Особливості управління інноваційними проектами у Росії. Інновації та проектне управління Сфера професійної діяльності випускників


Розглянемо сутність та зміст проектного підходу до управління інвестиційною діяльністю компанії в інноваційній сфері, а також варіант моделі впровадження та розвитку проектного підходу до управління інвестиційною діяльністю компанії.

Для сталого розвитку російської економіки в довгостроковій перспективі та її переходу від експортно-сировинної до інноваційної моделі необхідно вирішити низку проблем, пов'язаних із формуванням сприятливого та конкурентного інвестиційного клімату, стимулюванням інноваційної активності компаній, розвитком інфраструктури фінансування інноваційних проектів.

Інноваційна модель розвитку російської економіки характеризується одночасно і конкуренцією, і кооперацією, конкурентною співпрацею, у тому числі з іноземними компаніями, науково-освітніми центрами, а також мережевою структурою (організаційні структури органів державної влади та місцевого самоврядування у галузі модернізації, технологічного розвитку, освіти, науки та інновацій, компанії; інститути розвитку; організації Російської академії наук; дослідницькі центри; національні дослідницькі університети та інші провідні освітні установи вищої професійної освіти).

Зміна зовнішнього середовища компанії (невизначеність, турбулентність) призводить до зміни корпоративного управління інноваціями, спрямованого на створення споживчої цінності, зростання нематеріальних активів, а також на комерціалізацію інновацій, оптимізацію бізнес-моделей, бізнес-процесів та організаційної структури. Інноваційна економіка спрямовує компанії на клієнтоорієнтований- носг, на комбінацію інноваційних продуктів та послуг, що базуються на нових знаннях, вміннях та навичках (компетенціях), які важко імітувати конкурентам (патентний захист, бренди, торгові марки, ноу-хау).

Сучасні несприятливі зовнішні умови, пов'язані з нестабільністю світової економіки, можливим розвитком світової фінансової кризи, диктують компаніям необхідність активного впровадження та вдосконалення перспективних та апробованих на практиці підходів до управління для успішної реалізації їх стратегій розвитку. Одним із таких підходів є проектний підхід до управління в комплексному взаємозв'язку з процесним, системним, програмно-цільовим, ситуаційним, адаптивним, сценарним та іншими підходами.

Про особливу увагу органів державної влади та компаній до проектного підходу до управління інвестиційною діяльністю в інноваційній сфері свідчать такі факти щодо створення:

  • у вересні 2010 р. інноваційного центру «Сколково» (Федеральний закон РФ від 28.09.2010 № 244-ФЗ «Про інноваційний центр «Сколково»») з метою розвитку досліджень, розробок та комерціалізації їх результатів та наступних напрямків: енергоефективності та в тому числі розроблення інноваційних енергетичних технологій; ядерних технологій; космічних технологій, насамперед у галузі телекомунікацій та навігаційних систем (у тому числі створення відповідної наземної інфраструктури); медичних технологій у галузі розробки обладнання, лікарських засобів; стратегічних комп'ютерних технологій та програмного забезпечення;
  • у серпні 2011 р. Урядом РФ автономної некомерційної організації «Агентство стратегічних ініціатив щодо просування нових проектів» з метою підтримки унікальних суспільно значущих проектів та ініціатив середнього підприємництва;
  • у червні 2011 р. Урядом РФ Російського фонду прямих інвестицій (РФПІ) для інвестицій у лідируючі компанії найбільш швидко зростаючих секторів економіки;
  • у жовтні 2011 р. ВАТ «Російське агентство та страхування експортних кредитів та інвестицій» (ВАТ «ЕКСАР») з метою страхування підприємницьких (комерційних) та політичних ризиків російських експортерів та інвесторів (100%-на дочірня компанія Зовнішекономбанку) та ін.

Актуальність впровадження та розвитку проектного підходу до управління інвестиційною діяльністю компаній в інноваційній сфері обґрунтовується низкою факторів:

  • негативним впливом на інвестиційну діяльність компаній фінансово-економічної кризи 2008-2009 років. та його можливої ​​другої хвилі;
  • фокусуванням інвестиційної діяльності підприємств реалізації інноваційних проектів у Російській Федерації, зокрема з участю іноземних позик, вкладених у розвиток інновацій, експорту високотехнологічних російських товарів, робіт і послуг;
  • зростанням обсягу та складності завдань управління інвестиційною та інноваційною діяльністю компаній, спрямованої на реалізацію їх програм інноваційного розвитку на період 2011-2020 рр.;
  • загостренням конкуренції, зокрема недобросовісної, як у внутрішньому, і зовнішньому ринку високотехнологічних товарів та послуг;
  • введенням у дію з 1 вересня 2012 р. російських національних стандартів з управління проектом, програмою та портфелем проектів;
  • розвитком міжнародних та зарубіжних національних стандартів у галузі проектного управління (ІSO 21500 «Посібник з менеджменту проектів»; Оновлена ​​версія національного стандарту Великої Британії BS 7000-1:2008 «Design management systems - Part 1: Guide to managing innovation»(«Системи менеджменту проектування. Ч. 1: Посібник з менеджменту інновацій»));
  • впровадженням компаніями кращих практик формування та управління проектами.

Розвиток проектного підходу до управління у зарубіжних компаніях та корпораціях ґрунтується на впровадженні міжнародних (ІSO 10006 «Системи управління якістю. Керівні вказівки щодо менеджменту якості проектів»; та ін) та національних (РМВОК Guide).Посібник зведення знань з управління проектами. Інститут управління проектами PMI(США); та ін) стандартів у галузі управління проектами.

У російських компаніях впровадження та розвиток проектного підходу до управління засноване на використанні міжнародних, зарубіжних та російських (ГОСТ Р ІСО 10006-2005 «Системи менеджменту якості при проектуванні»; ГОСТ Р 52806-2007 «Менеджмент ризиків проектів. Загальні положення») галузі управління проектами.

Існує безліч визначень проектного підходу до управління, сутність яких зводиться до того, що під проектним підходом до управління розуміють управління на основі використання знань, умінь, навичок, методів, засобів (інструментів) та технологій при виконанні проекту з метою задоволення потреб та очікувань його учасників за мінімізації ризиків, їх страхування та відхилень.Проектному підходу властива певна обмеженість, яка визначає баланс між змістом проекту, його вартістю, часом реалізації та якістю.

Найважливішою сполучною ланкою між зовнішніми та внутрішніми проектами та програмами, між стратегічним та оперативним рівнем управління проектами, програмами та портфелем проектів є методологія системи збалансованих показників (ССП) та процесна модель опису діяльності з управління проектами, покладена в основу низки стандартів управління проектами та програмами ( РМВОК, ISO 10006, PRINCE"iy.

Введемо поняття проектного підходу до управління інвестиційною діяльністю підприємства в інноваційній сфері.

Проектний підхід до управління інвестиційною діяльністю компанії в інноваційній сфері- сукупність базових принципів, методів та засобів (інструментів) управління інвестиційними та інноваційними проектами, програмами та портфелем проектів компанії, що забезпечують ефективне управління та безперервну взаємодію різних видів інвестиційної та інноваційної діяльності як єдиної системи з метою реалізації стратегії розвитку компанії, забезпечення підвищення конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості на основі оптимізації бізнес-процесів проектів, програм та портфеля проектів компанії, організаційної структури проектного управління, розвитку людського капіталу, системи мотивації персоналу, корпоративної культури та етики.

Основні компоненти проектного підходи до управління інвестиційною діяльністю компанії в інноваційній сфері (далі - інвестиційною діяльністю) базуються та визначаються наступним науково-методичним апаратом.

Науково-методичний апарат (НМА) проектного підходу до управління інвестиційною діяльністю компанії- взаємопов'язана сукупність понять, закономірностей, принципів, моделей, форм, методів, методик та засобів (інструментів), прийнятих до широкого використання та апробованих на практиці, що призводять до здобуття наукових та практичних результатів, що мають високий рівень достовірності та спрямовані на системний розвиток інвестиційної діяльності компаній у інноваційній сфері.

НМА проектного підходу до управління інвестиційною діяльністю компанії включає такі елементи.

  • 1. Поняття: проектний підхід до управління; науково-методичний апарат; інвестиційна та інноваційна діяльність; інновації; бізнес процеси; збалансована система показників та ін.
  • 2. Закономірність.
  • формування системи управління інвестиційною діяльністю компанії складає основі кращої світової практики, обліку особливостей її діяльності, пріоритетів розвитку, галузевої власності;
  • оптимізація бізнес-процесів інвестиційної діяльності та відповідної організаційної структури компанії проводиться на довгостроковій, безперервній, системній та адаптивній основі, а також на первинності бізнес-процесів та вторинності організаційної структури;
  • копіювання організаційної структури призводить, як правило, до негативних результатів та ін.
  • 3. Принципи : законність, економічна ефективність, комерціалізація інновацій, соціальна спрямованість, екологічна відповідальність, публічність, підзвітність та ін.
  • 4. Моделі, стратегічної картки; дорожніх карток; бізнес-процесів; державно-приватного партнерства при реалізації інвестиційних проектів модернізації виробництва та впровадження інновацій; відбору, експертизи, структурування та реалізації інноваційних проектів; та ін.
  • 5. Форми, стратегії (концепції, політики) інвестиційної діяльності в інноваційній сфері та програми їх реалізації; проекту, програми та портфеля проектів; положень, інструкцій, регламентів; та ін.
  • 6. Методи, проектного та процесного підходів до управління та організації інвестиційної діяльності; розроблення збалансованої системи показників, дорожніх карт; та ін.
  • 7. Методики: запровадження проектного підходу до корпоративного управління інвестиційною діяльністю; обґрунтування організаційної структури інвестиційного блоку компанії; та ін.
  • 8. Інструменти (засоби): інструменти фінансування інвестиційних проектів; аналізу; планування; організації, координації, взаємодії, забезпечення, обліку, звітності, моніторингу, контролю та аудиту.

Наприклад, до основних інструментів фінансування проектів зазвичай відносять:

  • надання кредитів, позик, здійснення лізингових операцій та фінансування на поворотній основі в інших формах;
  • видача гарантій та поручительств;
  • участь у статутних капіталах господарських товариств;
  • придбання часток у венчурних фондах;
  • страхування експортних кредитів та інвестицій від підприємницьких (комерційних) та політичних ризиків (ВАТ «ЕКСАР»);
  • гарантійна підтримка експорту, зокрема високотехнологічної продукції.

Розглянемо методику впровадження проектного підходу до управління інвестиційною діяльністю компаній на основі найкращих практик формування та управління проектами. Найважливішими етапами даної методики є:

1) розробка стратегії управління інвестиціями та стратегії інноваційної діяльності компанії.

Наприклад, у стратегії управління інвестиціями компанії формулюють:

  • стратегічну мету та завдання щодо даного напряму діяльності, основні форми участі компанії у фінансуванні інвестиційних проектів, цільові показники зростання обсягу інвестиційного портфеля, зростання частки інноваційних проектів у структурі інвестиційного портфеля, пріоритетні інвестиційні проекти, основні джерела фондування інвестиційної діяльності, обсяг та умови участі приватного капіталу ініціатора чи оператора проекту;
  • пріоритетні напрями: побудови ефективної системи формування інвестиційних проектів, їх відбору, експертизи, фінансування та моніторингу реалізації; розробки та реалізації ефективних механізмів фінансування проектів на засадах державно-приватного партнерства (ДПП); та ін.

Процес формування стратегії інноваційної діяльності компанії, як правило, включає:

  • аналіз інноваційної ситуації, що склалася в компанії (основні цілі та завдання в даній сфері діяльності; аналіз та оцінка ринкового становища компанії; опис інноваційного потенціалу кожного товару (послуги) або груп товарів (послуг); опис застосовуваної на сучасному етапі інноваційної стратегії та тактики; оцінка специфічних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, аналіз та оцінка позицій та дій конкурентів);
  • виявлення інноваційних можливостей та недоліків в інноваційному розвитку (прогноз змін економічної та фінансової ситуації в компанії у процесі реалізації інноваційного планування; використання специфічних, інноваційних переваг інформаційних технологій);
  • формулювання основних проблем та завдань інноваційного розвитку на плановану перспективу;
  • 2) обґрунтування та затвердження показників та критеріїв оцінки результативності та ефективності управління інвестиційною та інноваційною діяльністю.

Результативність та ефективність управління інвестиційною та інноваційною діяльністю (ІІД) компанії оцінюють за допомогою збалансованої системи показників, що включає такі блоки: (1) перспектива вкладу компанії у сталий інноваційний та соціально-економічний розвиток РФ; (2) фінансова перспектива; (3) клієнтська та партнерська перспектива; (4) перспектива бізнес-процесів та технологій; (5) перспектива навчання та розвитку людського капіталу, організаційного розвитку;

  • 3) розробка моделі бізнес-процесів системи управління МЗС компанії;
  • 4) розробка моделей бізнес-процесів інвестиційної діяльності: відбору, експертизи, структурування та реалізації інвестиційних проектових програм та портфеля проектів;
  • 5) розробка процесних моделей управління проектом, програмою та портфелем проектів;
  • 6) визначення ролей посадових осіб при організації управління:
    • проектом (замовника проекту; керівника проекту; куратора проекту; команди проекту),
    • програмою (замовника проекту; керівника програми; куратора програми; керівника проекту програми),
    • портфелем проектів (комітету управління портфелем проектів; керівника портфеля; офісу управління портфелем проектів);
  • 7) обґрунтування моделі організаційної структури системи управління інвестиційною діяльністю компанії;
  • 8) розробка методик, положень, регламентів моніторингу та оцінки результативності та ефективності управління проектами, програмами та портфелем проектів",
  • 9) реалізація заходу щодо розвитку системи постійних поліпшень у галузі проектного підходу до управління.Ключовими є заходи щодо підвищення рівня зрілості проектного управління. Під рівнем зрілості проектного управління розуміють здатність компанії відбирати проекти та керувати ними таким чином, щоб це максимально ефективно підтримувало досягнення стратегічних цілей.

Реалізація проектного підходу до управління інвестиційною діяльністю компаній в інноваційній сфері дозволяє отримати такі результати:

  • 1) створення системи цілей, завдань, функцій, бізнес-процесів, показників та критеріїв оцінки результативності та ефективності інвестиційної діяльності компаній в інноваційній сфері;
  • 2) підвищення керованості та прозорості інвестиційної діяльності;
  • 3) збільшення продуктивності праці працівників підрозділів інвестиційного та інноваційного блоків компанії;
  • 4) раціональний розподіл повноважень, відповідальності та функцій між підрозділами та посадовими особами інвестиційного та інноваційного блоків компанії;
  • 5) оптимізація бізнес-процесів управління, розвитку, основної та підтримуючої інвестиційної та інноваційної діяльності;
  • 6) підвищення продуктивності праці працівників інвестиційного та інноваційного блоків компанії.

Російські компанії накопичили великий практичний досвід інвестиційної діяльності в інноваційній сфері. Наприклад, державна корпорація «Банк розвитку та зовнішньоекономічної діяльності (Зовнішекономбанк)» здійснює інвестиційну діяльність з метою забезпечення підвищення конкурентоспроможності економіки РФ, її диверсифікації, стимулювання інвестиційної діяльності. При прийнятті рішень про надання кредитів, позик, гарантій та поруок, а також про здійснення фінансування на зворотній основі Зовнішекономбанк організовує та проводить експертизу інвестиційних проектів, включаючи експертизу інженерно-технічних рішень.

Високий професіоналізм та унікальний досвід співробітників Зовнішекономбанку дозволяють застосовувати ефективні та складні механізми організації фінансування інвестиційних проектів. За підсумками 2010 р. два проекти, в яких брав участь Зовнішекономбанк, - модернізація Хабаровського НПЗ та будівництво комплексу та виробництва поліпропілену в Тобольську - отримали премію «Угода року» журналу Trade Finance, що входить до видавничої групи Euromoney pic.Дані проекти були реалізовані на принципах експортно-імпортного та проектного фінансування із залученням довгострокового (до 10 та 13 років відповідно) фінансування від синдикату іноземних банків під покриття закордонних експортних страхових агенцій.

Сьогодні Зовнішекономбанк бере участь у реалізації 66 проектів, спрямованих на розвиток інновацій. Станом на вересень 2015 р. колегіальні органи Зовнішекономбанку ухвалили рішення про фінансування 47 інноваційних проектів загальною вартістю близько 1,3 трлн руб., розмір участі ВЕБу – понад 605,2 млрд руб.

Таким чином, за рахунок впровадження та розвитку проектного підходу до управління можна підвищити результативність та ефективність управління інвестиційною діяльністю компаній в інноваційній сфері за рахунок оптимізації бізнес-процесів та організаційної структури управління проектами, програмами та портфелем проектів, удосконалення взаємодії та розвитку людського капіталу.

  • Абрамов В. С., Артяков В. В., Абрамов С. В. Проектний підхід до управління інвестиційною діяльністю в інноваційній сфері// Вісник Академії військових наук. 2014. №4.

Було б спрощенням проблеми пояснювати економічні труднощі підприємств і організацій виключно відсутністю в їх діяльності інновацій. Практика дозволяє виявити значну кількість прикладів, коли навіть здійснюючи інноваційну діяльність організації терпіли невдачу, намагаючись забезпечити прибутковість бізнесу, заснованого на результатах науково-технічного розвитку. Отже, проблема над наявності нововведень, а ефективному, орієнтованому з прибутку управлінні ними.

Високий інноваційний потенціал, підвищення інноваційної активності стає важливим фактором конкурентної боротьби, і ця обставина дозволяє розглядати будь-які зміни як проект, реалізація якого пов'язана з витратами часу та коштів. А процес цих змін за заздалегідь розробленими правилами в рамках бюджету та тимчасових обмежень називають проектним управлінням.

Метод розробки спеціального проекту використовується, зазвичай, у разі, якщо плановані зміни недоцільно чи неможливо здійснити під час звичайної виробничої чи підприємницької діяльності.

Нині у Росії дедалі активніше формуються умови широкого використання цього методу. До них можна віднести:

ліквідацію планово-розподільної системи та визнання різних форм власності

формування ринку інвестиційних проектів, нерухомості, цінних паперів, підрядних робіт

створення інвестиційних, інжинірингових та консалтингових організацій, орієнтованих на надання послуг у галузі економічної, управлінської, інформаційної підтримки реалізації проектів

зміни у психології управлінців

розвиток комп'ютерних програм, мереж та електронної пошти

створення нових ринкових структур, що працюють із проектами (різного роду фінансові установи)

залучення до реалізації інвестиційних проектів іноземних підрядників та інвесторів, які вже сьогодні широко використовують методи управління проектами.

Під проектами розуміється процес цілеспрямованої зміни технічної чи соціально-економічної системи, що реалізується у певні терміни та з певним бюджетом.

Проекти поділяються на:

мегапроекти - цільові програми, що передбачають виконання взаємозалежних проектів, об'єднаних єдиною метою, ресурсами та термінами виконання (зазвичай виконуються на вищих рівнях управління)

мультипроекти - конкретні програми, пов'язані з переходом організацій на ринкові механізми функціонування та вироблення концепції подальшого розвитку

монопроекти - проекти, котрим характерна постановка конкретної мети та досягнення її у жорстких часових та фінансових рамках.

Управління проектами - це мистецтво керівництва та координації людських та матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту, шляхом застосування системи сучасних методів та техніки управління, для досягнення визначених у проекті результатів за складом та обсягом робіт, вартістю, часом, якістю та задоволенню учасників проекту.

Існують певні відмінності між виробничим менеджментом та проектним управлінням:

управління проектами пов'язане зі створенням чогось нового чи покращенням існуючого. Воно орієнтоване на нововведення або зміни і є одноразовою діяльністю. Коли дослідження виконано, нову продукцію розроблено, новий процес освоєно, ця робота вже рідко повторюється. У свою чергу, виробниче управління має справу з більш передбачуваними, добре визначеними завданнями. Наголос робиться на шаблонах, надійних планах і процедурах, що періодично повторюються, і абсолютно неприйнятною є непередбачувана поведінка машин і людей. І, навпаки, управління проектами передбачає створення атмосфери, що сприяє творчим змін та впровадженням. На відміну від управління проектами, що шукає зміни, оперативне управління шукає однаковість, повторюваність.

Ціна або вартість одноразової діяльності визначається з великими труднощами, тоді як ціни на повторні дії можуть бути передбачені на основі попередніх даних. Різним є підхід до визначення ресурсів, необхідні реалізації діяльності. У виробництві зростання продукції може бути забезпечено пропорційною зміною ресурсів. При реалізації проекту нестача людей може бути більш ефективною, ніж їх надлишок.

Методологія управління проектом полягає у зосередженні прав та відповідальності за досягнення цілей проекту на одній людині або невеликій групі.

Ці функції здійснює проектний менеджер, в основному концентруючи свої зусилля на наступних функціях:

складання та контроль кошторису витрат

складання та контроль графіків робіт

розподіл ресурсів

управління якістю

управління ризиком

взаємини та зв'язку з навколишнім світом.

В даний час сформувалися дві протилежні точки зору на ті якості, якими повинен мати керівник проекту.

Відповідно до першої точки зору вважається, що визначальними для керівника є професійна кваліфікація та технічні знання у конкретній галузі. Згідно з другою – головним фактором є поєднання лідерства та спеціальних навичок управління тимчасовими творчими колективами.

Прихильники другої точки зору виходять з того, що недолік організаційних і управлінських навичок є найбільш поширеною причиною невдач проектів.

Для забезпечення ефективного управління проектом американські дослідники виділяють низку важливих елементів, які мають бути реалізовані ще під час підготовки проекту: по-перше, розуміння на всіх рівнях організаційної структури суті проектного управління, по-друге, зацікавленість та підтримка проекту вищим керівництвом організації; третіх, здатність підрозділів та служб організації адаптуватися до роботи в умовах проектного управління, по-четверте, відповідність керівника проекту критеріям відбору (чітка орієнтація на отримання конкретних результатів до певного терміну, повне розуміння організаційних цілей, прагнення зробити особистий внесок у їх досягнення, навички роботи з людьми), і по-п'яте, наявність у керівника якостей справжнього лідера (авторитетність, відповідальність, вміння налагоджувати та підтримувати ділові контакти).

Робота над проектом складається із трьох етапів:

підготовчий етап включає визначення цілей проекту та формування його структури

організаційний етап включає виконання робіт, координацію дій та виконавців

завершальний етап - спрямовано забезпечення відповідності результатів поставленим цілям.

Проектне управління передбачає обов'язкове проведення детального аналізу внутрішніх та зовнішніх умов його реалізації, аналіз ризику та вироблення проектного мислення у команди, яка реалізує проект, планування проектних робіт, що здійснюються керівником проекту та особами, відповідальними за виконання його окремих етапів.

Для координації дій і контролю за здійсненням проекту потрібна певна структура, яка включає групу з управління, проектну та робочу групи.

Завдання групи управління полягають у наступному:

визначення стратегічних цілей

розробка принципів управління

затвердження керівників проектів

вирішення питань внутрішньої та зовнішньої політики організації

підтримка та надання допомоги керівникам проектів у ході реалізації проекту.

Завдання проектних груп:

виконання затверджених планів робіт з проекту

оцінка результатів, що досягаються в ході проектів

оцінка витрат та зекономлених коштів

запобігання конфліктам та протиріччям у колективі

реакція на труднощі.

Функції робочої групи полягають у виконанні завдань та цілей, поставлених проектною та управлінськими групами.

Залежно від цілей, завдань, масштабності та інших параметрів проекту, можуть застосовуватися два основних види структури проектної команди.

Матрична структура команди застосовується, як правило, для малих та середніх проектів із тривалістю життєвого циклу до двох років.

Проектна структура команди є якісною новою схемою взаємодії між підрозділами та виконавцями проекту та використовується для управління великомасштабними проектами протягом тривалого терміну (більше двох років).

Створення проектної команди зазвичай переживає п'ять стадій:

формування - основні проблеми цьому етапі зумовлені особистими відчуттями, взаємовідносинами у команді, визначенням місця проектної команди всередині організації

період спрацьовуваності учасників команди характеризується такими проблемами, як труднощі роботи команди (НПР, перекладання повноважень), прояв характерів (НПР, наявність неформального лідера), обговорення проблем (суперечки з будь-якого приводу), помилки керівництва (слабкий контроль, раптові зміни настрою, помилки в планування та розподіл ресурсів), взаємовідносини (конфлікти, відсутність взаємопідтримки та довіри)

період нормального функціонування є найбільш тривалим і найрезультативнішим для проекту, тому що кожен член відчув свою роль і своє місце в колективі, з яким він має працювати протягом усього життєвого циклу проекту

реорганізація полягає у кількісній та якісній зміні обсягу та видів робіт, залученні нових фахівців, перерозподілі посадових обов'язків, зумовлених внутрішнім та зовнішнім оточенням проекту

основним завданням періоду розформування команди є те, щоб члени команди відчували задоволення своєї роботи та готові були працювати разом і надалі (зазвичай менеджер, приступаючи до нового проекту, запрошує до команди тих людей, з якими успішно реалізував попередній проект).

Мотивами інвестиційної діяльності виступають потреби розвитку та санації бізнесу. Проте інвестиції є природною, самоорганизующейся формою діяльності підприємства. Ця обставина викликає потребу дій, іменованих як управління інвестиціями. Одним з найважливіших об'єктів управління є інвестиційні проекти, які, у свою чергу, займають левову частку всіх проектних заходів організації. Процеси управління інвестиціями та проектами, інтегровані загальну систему управління, у сучасному бізнесі починають займати домінуючу позицію.

Сутність управління інвестиціями на підприємстві

На відміну від інвестиційних проектів (ІП), інвестиції у бізнесі сприймаються як кошти та інше майно, що вкладаються для отримання доходів, прибутку та інших корисних ефектів у об'єкти підприємницької діяльності. Це широке поняття, яке захоплює до складу своєї реалізації такий інструментальний засіб, як ІП. Інвестиційна діяльність підприємства – істотна частина її господарську діяльність, яка разом із операційним циклом вирішує завдання реалізації стратегії. Управління інвестиціями є одним із компонентів управління бізнесом, тісно пов'язаним із підсистемами стратегічного, фінансового та інноваційного управління.

Під управлінням інвестиціями слід розуміти діяльність, що включає процеси вибору напрямів та об'єктів інвестування, управління ІП, аналізу та регулювання ВД. У дані управлінські дії включаються також такі, що забезпечують процеси методичного, регламентаційного вдосконалення, автоматизації та управлінського обліку. Цілями управління інвестиціями є максимізація вартості бізнесу як капіталу та досягнення стратегічних цілей у встановлені терміни.

Ієрархія інвестиційного управління на підприємстві

Управління інвестиційним проектом – діяльність, що передбачає планування, організацію, мотивацію, контроль та регулювання ходу ІП, спрямовану на отримання результату інвестиційного завдання в умовах обмежень за терміном, бюджетом, рівнями ризиків та якості. Реалізація процесів управління інвестиціями має циклічну природу, що реалізується регулярно та поетапно. Основні етапи управління в інвестиційній сфері на корпоративному рівні представлені на схемі далі.

Схема послідовності етапів управління інвестиціями

З представленої схеми бачимо, що акцент у інвестиційному менеджменті виражений переважно на фінансової складової вибору, оцінки, контролю та аналізу ВД. Загальні управлінські акценти сфокусовані на етапах управління ІП та ризиками. Управління інвестиціями як явище з позиції його завдань та функцій докладніше розкрито у статті, присвяченій . На завершення цього розділу наводяться основні принципи, що застосовуються для налаштування управлінських кондицій для підвищення їх ефективності.

  1. Принцип відповідності стратегічним цілям розвитку.
  2. Принцип інтегрованості із загальною системою управління компанією.
  3. Принцип вибірковості під час виборів варіантів прийняття управлінські рішення.
  4. Принцип гнучкості у прийнятті коригувальних рішень з урахуванням зовнішніх і внутрішніх умов, що змінюються.
  5. Принцип універсальності використовуваних інвестиційних та аналітичних інструментів.
  6. Принцип стандартизації оформлення.
  7. Принцип персоналізації відповідальності за кожне інвестиційне рішення та його виконання.

Основні поняття управління інвестиційними проектами

Управлінська думка на інвестиційний проект передбачає його розгляд не тільки як об'єкт регламентованого впливу. Проект як комплекс заходів та робіт, що виконуються в умовах обмежень, має також інвестиційну складову. Насамперед, ІП приймається під управління як інвестиційна подія, із вкладеним у неї набором фінансових, матеріальних, інтелектуальних та трудових ресурсів. Дані ресурси плануються і управляються в моменти їх перетворення на нову речову або нематеріальну форму, а також у момент припинення ІП його виконанням.

Планування проекту передбачає певний фінансовий результат та досягнення цілей, включаючи матеріально-речові результати. Якщо проект значущий, планування ґрунтується на таких поняттях, як місія, стратегія та результат ІП. Місія проекту виражає його генеральну мету, кореневу причину його реалізації, лежить в основі формулювання основного завдання ІП з позиції його майбутніх продуктів (послуг, продукції, засобів виробництва, ринків та технологій). Стратегія ІП – основний контекст напрямів дій, що визначають успіх проекту відповідно до його місії. Як будь-яка управлінська стратегія, вона складається з:

  • стратегічний аналіз;
  • розроблення стратегії;
  • її реалізації.

Результатом проекту є його продукт та вторинні корисні ефекти. Системна сукупність управлінської діяльності передбачає взаємодію низки елементів, які також підлягають визначенню подальшого їх застосування.

  1. Проектна структуризація.
  2. Функції керування ІП.
  3. Підсистеми керування ІП.
  4. Життєвий цикл ІП.
  5. Методи керування ІП.

Схема управління ІП через проектування структурної моделі

Управління інвестиційними проектами виходить з прийнятої організаційної структурі з позиції реалізації проектної доктрини управління. Водночас, організаційний контекст – це лише частина комплексу заходів щодо структуризації ІП. Під нею ми розуміємо декомпозицію проектної моделі на структурні підсистеми, що дозволяють ефективніше керувати проектом загалом. Структурована модель перекладається з рівня проектування на реалізаційний рівень (дивіться схему, представлену вище). Процедура структуризації належить до розділів функції планування. Серед її результатів провідні місця займають матриця відповідальності та ієрархічна структура робіт. До функцій управління ІП ми відносимо дії:

  • аналізу;
  • планування та складання проектного бюджету;
  • організації виконання та прийняття рішень;
  • контролю та моніторингу;
  • оцінки та звітності;
  • експертизі, перевірці та прийманні;
  • обліку та адміністрування.

Параметри управління та життєвий цикл ІП

Інвестиційний проект має значну кількість показників, що піддаються плануванню, контролю та регулюванню в процесі управління. Розглянемо список параметрів, які відстежуються системою керування.

  1. Види та обсяги запланованих робіт.
  2. Трудомісткість та тривалість етапів ІП (терміни та тривалість фаз, етапів та операцій, резерви часу, рівень зв'язків між роботами).
  3. Бюджет ІП (відтоки, припливи коштів, супутні витрати).
  4. Потрібні для реалізації ІП ресурси (трудові, фінансові, матеріальні, виробничо-потужні та ін.).
  5. Якість рішень, техніки та технології, проміжних та вихідних продуктів.

Життєвий цикл ІП за методикою Світового банку

Період із моменту зародження задуму до оціненого досягнення запланованих результатів називається життєвим циклом проекту (ЖЦП). Найдокладнішу поетапну послідовність ЖЦП пропонує методика Світового банку. Її схема наведена вище. Кожна стадія має як подійної, а й управлінської специфікою, тому управління інвестиційними проектами будується з урахуванням особливостей циклу.

Для кожного з учасників ІП і початок, і закінчення проекту настають у різні моменти часу. У момент ініціації інвестор може ще й не знати про можливості, що відкриваються, а менеджер проекту за початок ІП приймає або первинну розмову з куратором, або момент підписання статуту проекту. У ході реалізації основних фаз ЖЦП виникають певні проблеми, які часто мають типовий характер. Склад типових проблем по стадіях пропонується до вашої уваги далі у візуальній формі.

Типові проблеми управління ІП зі стадій ЖЦ

Серед типових проблем не вказано труднощі рішення, пов'язаного із завершенням проекту виконанням та проблеми дострокового припинення ІП. Найпізніший термін завершення може бути обраний у момент, коли виробничу діяльність, пов'язану з виконаними інвестиційними вкладеннями, завершено. Усі отримані результати від ІП проаналізовано, виконано роботу над помилками, звіт за проектом прийнято, а справи передано до архіву. Виробництво продукції завершено, обладнання демонтовано та списано.

Мають місце випадки, коли проект визнається завершеним за фактом початку експлуатаційної фази та видання наказу про закриття. І, на жаль, виникають ситуації, в яких проект вимушено закінчується, хоча результату ІП не досягнуть повністю або частково. Прикладами таких завершень можуть бути:

  • внесення до проекту радикальних змін, не передбачених у початковій редакції плану, за яких простіше відкрити новий проект, а колишній закрити;
  • позаштатне виведення інвестиційного об'єкта з експлуатації;
  • зупинення фінансування проекту з різних причин;
  • переклад проектної групи, допоміжного персоналу, зайнятого на проекті, на інший об'єкт чи роботу.

Реалізація основних етапів ІП у будівництві за фазами його життєвого циклу

Процеси управління реалізацією інвестиційних проектів

Крім складу засобів, що включаються до системи управління ІП, істотне значення для підвищення його ефективності мають підходи до вибудовування процесів управління. Розрізняють три підходи: предметний, динамічний та функціональний. Керувати можна безпосередньо об'єктом інвестування та вироблюваними ними потужностями. Такий підхід називається предметним, він забезпечує зосередження на успіх ІП, локалізованого до одного об'єкта.

Візьмемо, наприклад, металургійне прокатне виробництво. Технічне переоснащення та реконструкція прокатного стану – досить складний інвестиційний проект закритого типу. Вся складність ІП у тому, що діє жорстке тимчасове обмеження реалізаційної фази – технологічний цикл всього підприємства Демшевського не дозволяє надовго зупиняти виробництво. Інфраструктура робіт, матеріали, комплектуючі, обладнання на заміну мають бути підготовлені заздалегідь. Система управління конкретним проектом вибудовується з урахуванням тривалості, організаційної, технічної та технологічної складності робіт. Задіяно багато управлінських підсистем: фінансова, логістична, маркетингова і т.д.

Динамічний підхідвраховує тимчасовий чинник під час проектування процесів та робіт здійснення інвестиційного задуму. Проектні події вибудовуються у логічно обумовленому взаємозв'язку з розкладкою робіт за часом початку, закінчення та тривалості. Цей підхід вимагає особливого ставлення до використання таких управлінських засобів, як:

  • структуризація організації та процедур ІП;
  • система роботи з інформацією про проходження проектних етапів (її збирання, обробка та зберігання);
  • методи управління рішеннями, операціями та подіями ІП.

При функціональному підходіуправління інвестиціями будується на регламентних функціях управління, послідовно виконуваних у реалізації проекту. Традиційна методологія циклу Демінга модифікується на дещо змінений склад функцій, перелічених у другому розділі цієї статті. Ми зупинимо увагу лише на функції планування, як найскладнішої та найоб'ємнішої в проектному менеджменті.

Особливістю функції планування і те, що вона реалізується циклічно, присутні на основних стадіях життєвого циклу ІП. Технології планування відрізняються залежно від виду проекту та від стадії його реалізації. У першому випадку відмінності становлять об'єкти планування, тоді як у другому – їх глибина. У зв'язку з цим виділяють концептуальний, стратегічний та детальні поопераційні плани реалізації ІП. Серед інструментів планування розрізняють:

  • план-графік робіт чи календарний план ІП;
  • мережеву структуру графіка виконання;
  • лінійні графіки виконання робіт (графіки Ганта).

Підсистеми управління інвестиційним проектом

Управління інвестиційними проектами, як ми вже з вами переконалися, є складноорганізованою системою послідовно застосовуваних засобів управлінського впливу та регулювання, специфічний набір управлінських функцій. Ця система має ще одну декомпозицію на підсистеми управління. Вони локально відпрацьовують процедури приватних управлінських завдань, склавши результати яких ми отримуємо єдиний сприятливий результат. За рахунок локалізації досягається більш висока управлінська якість. Цей підхід знайшов широке застосування у міжнародних стандартах проектного управління (інститут PMI). Склади завдань і методичні моделі, що відповідають кожній з підсистем, представлені нижче в табличній формі. Їх список складається з блоків керування:

  • змістом та обсягами робіт;
  • тривалістю робіт;
  • вартістю;
  • якістю;
  • ресурсами;
  • людськими ресурсами;
  • змінами;
  • ризиками;
  • інформацією та комунікаціями;
  • координаційним (інтеграційним) керуванням.

Зведення завдань та моделей підсистем менеджменту ІП

При управлінні ІП виділяються чотири базові елементи, які є основними об'єктами управління.

  1. Роботи.
  2. Ресурси.
  3. Результати.
  4. Ризики.

Кожна з названих підсистем тією чи іншою мірою взаємодіє з даними об'єктами, вкладаючи свою частку участі у загальний результат. Дія підсистем пов'язана зі створенням та використанням певних моделей управління, які є їх реалізаційними та контролюючими засобами. І керівництво компанії, і менеджер проекту активно використовують дані інструменти для прийняття рішень, безпосередньої постановки оперативних завдань, моніторингу та контролю ходу реалізації ІП.

У цій статті ми намітили основні методологічні контури систем управління інвестиціями та інвестиційними проектами. Система інвестиційного менеджменту як елемент включає управління ІП. У свою чергу, дочірня система декомпозується за напрямками предметності, динамічності, функціональності, системної локалізації, використовуючи методично та практично відпрацьовані керуючі моделі. Даний матеріал дає оглядову картину і дозволить нам надалі розгорнути кожен з його пунктів в окремі статті, що переводять загальне розуміння предметні прикладні методи, що мають практичну цінність.

УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЙНИМ ПРОЕКТОМ (ІП)

Теоретична розробка інноваційного проекту, його обґрунтування, складання технічної, фінансової та іншої документації, безпосередня розробка проекту та його здійснення викликають потребу адекватного управління процесами його реалізації.

Цілі та завдання управління інноваційним проектом схематично показані на рис. 2.1. Серед названих на мал. 2.1 шести блоків управління важко виділити пріоритетність якогось одного з них. Всі вони знаходяться в нерозривному зв'язку та взаємодії один з одним. При цьому кожен блок відображає конкретні напрямки реалізації проекту, що включають цілі та завдання управління проектами.

Важливе місце серед блоків керування займає контроль. Як завершальна ланка в управлінні інноваційним проектом, він дозволяє відслідковувати найменші відхилення фактичних результатів впровадження проекту від технічних, фінансових та інших планових показників.

Роль інструменту контролю можуть виконувати різні види бюджетів:

  • виробничий бюджет;
  • бюджет продажів;
  • бюджет доходів та видатків;
  • бюджет комерційних видатків;
  • бюджет управлінських витрат та ін.

Рис.

В останні роки все частіше в економічній літературі стали застосовувати поняття «фінансовий моніторинг» (від англ. monitoring- Контроль, спостереження, стежить система) при розгляді такої функції управління, як контроль. Іноді моніторинг трактується як процес спостереження з боку інвесторів за діями керівництва по досягненню цілей, пов'язаних із угодою з викупу компанії, наприклад, за обслуговуванням заборгованості та дотриманням термінів її погашення.

Моніторинг можна використовувати на всіх стадіях здійснення інноваційного проекту. Він стосується всіх аспектів управління проектами, що реалізуються.

Особливого значення мають показники моніторингу. Вони повинні бути легко оцінюваними і служити для керуючих компанії орієнтирами у їхній повсякденній діяльності. Керівники самі мають вибрати із планових кількісних показників лише ті, які справді є пріоритетними.

Вибір конкретних показників для фінансового, технічного, технологічного, організаційного та соціального моніторингу залежить від сфери виробництва, унікальності проекту, внутрішнього та зовнішнього середовища, структури та інтелектуального потенціалу колективу фірми. Для кожного виду моніторингу мають бути визначені свої специфічні показники, які можна буде виміряти кількісно.

Управління інноваційними проектами – багатогранний процес, що має кілька важливих аспектів:

  • економічний;
  • фінансовий;
  • технічний;
  • технологічний;
  • організаційний (зокрема координаційний);
  • маркетинговий;
  • соціальний (з погляду динаміки числа робочих місць, зайнятість населення, зростання доходів працівників, структури персоналу, рівня менеджменту, інтелектуального потенціалу фірми тощо);
  • екологічний (можливі зміни у стані навколишнього середовища від впровадження інноваційної ідеї та розробки проекту) та ін.

Усі перелічені аспекти управління інноваційною діяльністю підприємств відображають необхідність обліку цих аспектів розробки рекомендацій зростання ефективності реалізованих проектів.

Ефективність управління фінансами будь-якої фірми передбачає облік базових концепцій фінансового менеджменту та виявляється у співвідношенні результатів фінансово-господарської діяльності підприємства та сукупних витрат. Іншими словами, у різниці між сумою вхідних грошових потоків та понесених витрат (вихідних грошових потоків).

Відповідно, цілком логічним стає розгляд питання ефективності прийнятих рішень у зв'язку з визначенням цілей управління інноваційною діяльністю, грошима та фінансовими відносинами.

Первинною метоюуправління підприємством є максимізація його акціонерної власності та, відповідно, зростання добробуту (wealth) власників фірми

Вторинною метоюуправління є максимізація прибутку (profit maximization) або приріст капіталу. Ця цільова установка практично не завжди збігається з первинною метою.

Якщо максимізація добробуту (максимізація акціонерної власності) - довгострокова мета компанії та акціонери при досягненні цієї мети зацікавлені не тільки в сьогоднішніх прибутках, а й у майбутніх, то максимізація прибутку є одноразовим або короткостроковим завданням.

Наприклад, великі інноваційні витрати ( COF)спочатку не дозволять отримати очікувану від них прибутковість, але в перспективі вони можуть сприяти зростанню вартості компанії та підвищенню якості життя інвесторів. В ім'я ж отримання короткострокового прибутку фірма може відкласти додаткове залучення інвестицій або проведення, наприклад, ремонтних робіт навіть у тих випадках, коли вони необхідні для вирішення довгострокових фінансових завдань.

Максимізація добробуту краща, оскільки вона враховує:

  • 1) зростання добробуту акціонерів у майбутньому;
  • 2) розподіл у часі надходження прибутку, що входять грошових потоків;
  • 3) ризики та невизначеність;
  • 4) прибутки акціонерів.

Виділені стратегічні цілі підприємства можуть доповнюватися іншими, дрібнішими цілями: забезпечення чіткої організації праці та виробництва; розширення ринків збуту; інформаційне забезпечення виробництва та ін.

Загальноприйнято вважати, що збільшення акціонерної власності та, відповідно, доходів акціонерів відображає, як правило, фінансову стійкість підприємства, його високу платоспроможність та ліквідність. Дані показники порівняно легко піддаються математичної обробки. Детально вони будуть викладені у гол. 4 даного навчального посібника.

Слід критично підходити до публікацій із проблем управління інноваційними проектами. Зрозуміло, що такі показники, як «здоровий колектив», «серйозне нововведення», «рівень інноваційності», науково-технічний заділ», «організаційна культура» та інші подібні «показники», не можуть через свою суб'єктивність та труднощі оцінки служити основою будь-якого моніторингу. Разом про те виділені показники можуть бути індикаторами розвитку колективу.

Отже, розглянувши види інноваційних проектів, етапи реалізації та процеси управління, можна перейти до розгляду інноваційних стратегій, дозволяють реалізовувати практично конкретні шляхи управління цими проектами.

ВИСНОВКИ

  • 1. Інноваційний проект є документ, який відбиває розроблені фірмою виробничі, дослідно-конструкторські, фінансові, комерційні, науково-дослідні заходи, створені задля впровадження певних інноваційних идей.
  • 2. Класифікація інноваційних проектів переважно збігається з класифікацією інвестиційних проектів. Основна відмінність – у ступені новизни проекту.
  • 3. Життєвий цикл проекту включає три фази: передінвестиційну (сюди належить, серед іншого, розробка інноваційної ідеї), інвестиційну та виробничу.
  • 4. У розділі «Фінансовий план» інноваційного бізнес-плану підприємства можуть бути відображені інноваційні ризики та шляхи їх мінімізації.
  • 5. Управління інноваційним проектом передбачає його аналіз, розробку планових інноваційних заходів, організацію, контроль, оцінку.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

  • 1. Назвіть критерії та види інноваційних проектів, наведіть їхню класифікацію.
  • 2. Охарактеризуйте основні фази життєвого циклу проекту.
  • 3. Дайте загальну структуру бізнес-плану фірми, яка розробляє інноваційний проект.
  • 4. Які підрозділи включаються до фінансового плану бізнес-плану?
  • 5. Назвіть головні розділи ТЕО інноваційного проекту.
  • 6. Із яких елементів складається процес управління інноваційним проектом?
  • Докладно це розглядається щодо дисципліни «фінансовий менеджмент».Рамки нашого навчального посібника, його цілі не передбачають детальний розгляд показників моніторингу. Тим паче, що вони часто носять дискусійний характер.

На підставі проведеного в розділі 1 дослідження процесу управління інноваційним розвитком галузі, аналізу підходів та концепцій можна зробити висновок, що інноваційний шлях розвитку галузі визначається стійко вираженою стадійністю етапів здійснення інновацій, узгодженістю за цілями та ресурсами у нерозривному зв'язку з проектним підходом.

Функціонування системи управління інноваціями у галузі створює необхідне середовище для ініціювання та реалізації інноваційних проектів, які забезпечують вирішення не всіх, але найважливіших та пріоритетних завдань інноваційного розвитку та підвищення її конкурентоспроможності. У зв'язку з цим інноваційні проекти мають бути пов'язані з механізмом підвищення конкурентоспроможності галузі.

Таким чином, механізм управління інноваційною діяльністю сам по собі є процесом цілеспрямованої зміни або генерування нової властивості галузі, основною ланкою в якій є «інноваційний проект» як форма організації та управління інноваціями.

Проектний підхід в управлінні отримав останні десятиліття значний розвиток. Його переваги виявляються в тих випадках, коли потрібне швидке вирішення нестандартної ситуації, якесь головне завдання, коли існує певна нестійкість зовнішнього середовища. Проектний підхід дозволяє забезпечити більшу концентрацію ресурсів на пріоритетних напрямах, зменшити адміністративно-бюрократичні перепони під час прийняття рішень. Проектний підхід доповнює традиційну систему управління, але не замінює її. У зв'язку з цим важливо в процесі управління визначити ті завдання, які більш ефективно вирішуються на основі проектного підходу і не поширювати його на сфери діяльності галузі, де успіх цілком може бути досягнутий у звичайних умовах.

У сфері інноваційного розвитку проектний підхід має особливе значення з огляду на сам характер інноваційних процесів, особливості життєвого циклу інновацій. Проектний підхід дозволяє більш точно визначити конкретні потреби галузі в інноваціях, прискорює процес створення та впровадження інновацій, і нарешті націлює інновації на вирішення головного завдання – підвищення конкурентоспроможності галузі. Водночас його слід розглядати як складову частину загальної системи управління інноваційним розвитком галузі. Ця система включає такі сфери, як прогнозування та планування науково-технічного розвитку на основі обраної стратегії галузі, створення у галузі необхідних умов для інноваційного розвитку.

Інноваційний проект як поняття трактується більшістю дослідників із різними інтерпретаціями, але, по суті, однаково. Його можна визначити як систему організаційних, фінансових, дослідницьких, виробничо-технічних та маркетингових заходів, спрямованих на створення та впровадження в умовах ринку нових продуктів, робіт, послуг, технологій, що не мають аналогів у виробничій практиці та забезпечують суттєве підвищення ефективності та якості результатів діяльності підприємства.

П.М. Завлін визначив інноваційний проект як систему взаємопов'язаних цілей та завдань їх досягнення, що є комплексом науково-дослідних, виробничих, організаційних, фінансових, комерційних та інших заходів, відповідним чином пов'язаних за ресурсами, термінами та виконавцями, оформленими комплектом проектної документації та забезпечують ефективне вирішення конкретної науково-технічного завдання 1 .

За версією Федоркова О.Д. управління проектами представляє розділ теорії управління соціально-економічними системами, що вивчає методи, форми, засоби найефективнішого та раціонального управління змінами 2 .

Ефективне управління інноваційними проектами вимагає врахування їх галузевих та функціональних особливостей, умов ініціювання та реалізації 3,4. З огляду на це можна розглянути різні типи інноваційних проектів з метою управління. Типологію доцільно проводити за кількома критеріями.

"Основи інноваційного менеджменту: Теорія та практика: навчань, посібник/за ред. П.М. Завліна. - М.: ВАТ «НВО» Економіка, 2000. - 475 с.

  • 2 Федорков, О.Д. Дослідження процесів управління інноваційними проектами освіти. Монографія [Текст] / Є. Д. Федорков, А. В. Мочалов. - Іркутськ: Вид-во ІнвестРегіон, 2007
  • 3 Єлін І.А. Ініціації проекту щодо впровадження методології «ощадливе проїз- водство» / І.А. Єлін, В.А. Васильєв, С.В. Александрова / / Науково-практичний журнал «Якість. інновації. Освіта". М: Видавничий дім «Європейський центр за якістю», 2015. 72 с. З. 15-19.
  • 4 Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Fourth Edition. -2008. PP. 23-27,44-46.

По-перше, це інституційний критерій, що характеризує суб'єкт інноваційного проектування. Тут можна виділити інноваційні проекти, що здійснюються державними структурами, великими корпораціями, малими інноваційними підприємствами, інноваційними фірмами при наукових організаціях та вишах, проекти, що реалізуються на принципах приватно-державного партнерства та за міжнародними ініціативами 1,2.

Залежно від сфери застосування, можна запропонувати галузеву типологію інноваційних проектів. Нарешті, залежно від функціональної спрямованості інноваційних проектів, їх можна розділити на проекти, націлені такі види інновацій як процесні, технологічні, продуктові, маркетингові, організаційні, екологічні, освітньо-кадрові.

Під проектом, на думку ряду авторів, розуміється «система сформульованих у його рамках цілей, створюваних або модернізованих для їх реалізації фізичних об'єктів, технічних процесів, технічної та організаційної документації для них, матеріальних, фінансових, трудових та інших ресурсів, а також управлінських рішень та заходів щодо їх виконання» 3 .

Слід зазначити, що досить часто в цей термін вкладають два різні сенси і розуміють його або як документацію, або як діяльність. Але, на нашу думку, найбільш коректним є розуміння проекту як поєднання цих двох смислів.

Існує три різні підходи щодо сутності інноваційних проектів 4 . Вони можуть розглядатися:

  • як форма управління інноваційною діяльністю;
  • як процес здійснення інновацій;
  • як набір документів.

Згідно з першою точкою зору, інноваційний проект - це складна система різних заходів, які залежать і пов'язані з ресурсами, виконавцями, термінами, а також мають спрямованість на дос-

тижение конкретних цілей (завдань) на пріоритетних напрямах розвитку науки і техніки.

У другому випадку інноваційний проект – це сукупність різних заходів, виконання яких призводить до інновацій. Слід зазначити, що ці заходи можуть мати науковий, виробничий технологічний, організаційний, комерційний, фінансовий характер, і найчастіше виконуються у певній послідовності.

Третій варіант має на увазі, що інноваційний проект - це сукупність усієї технічної, організаційно-планової, а також розрахунково-фінансової документації, яка є невід'ємною частиною під час реалізації проекту.

Якщо об'єднати всі вищезгадані точки зору, то ми отримаємо визначення інноваційного проекту в ширшому сенсі, і саме воно, на наш погляд, є найточнішим і найповнішим.

Інноваційний проект - це система взаємопов'язаних цілей та програм їх досягнення, що являють собою комплекс науково-дослідних, дослідно-конструкторських, виробничих, організаційних, фінансових, комерційних та інших заходів, відповідним чином організованих (пов'язаних за ресурсами, термінами та виконавцями), оформлених комплектом проектної документації та забезпечення ефективного вирішення конкретної науково-технічної задачі (проблеми), вираженої в кількісних показниках і що призводить до інновації. Слід зазначити, що будь-який інноваційний проект є інвестиційним, оскільки потребує фінансових вливань.

Специфічними характеристиками, властивими інноваційним проектам, є:

  • Реалізація інноваційних проектів, зазвичай, потребує підвищеного обсягу початкових вкладень.
  • Інноваційні проекти характеризуються тривалішим терміном окупності.
  • Інноваційний проект здатний значною мірою максимізувати грошові потоки, або з урахуванням можливості реалізації продукції за вищими цінами (у разі запровадження радикальних інновацій), або з урахуванням мінімізації собівартості (з урахуванням впровадження процесних інновацій). Багато в чому саме цей аспект визначає внесок інноваційного проекту у вартість компанії.
  • Інноваційні проекти характеризуються вищим рівнем ризику, що призводить до необхідності використовувати вищу ставку дисконтування інвестиційних розрахунках. Це зумовлює певну обережність підприємств під час ініціювання та впровадження інноваційних проектів.

Різноманітність цілей та завдань інноваційного розвитку визначає безліч різновидів інноваційних проектів. Так, Поляков Н.А. виділяє такі класифікаційні ознаки інноваційних проектів 1:

  • предметно-змістовна структура та характер інноваційної діяльності;
  • рівень прийняття рішень щодо проекту;
  • характер цілей проекту;
  • період реалізації проекту;
  • тип інновацій, створюваних під час реалізації проекту;
  • масштаб та значимість проекту.

Валдайцев С.В. класифікує проект з погляду впливу на максимізацію вартості компанії та виділяє наступні:

  • проект із розробки та впровадження інкрементальних інновацій;
  • проект із розробки та впровадження радикальних інновацій. Вочевидь, що з аналізі інноваційного проекту необхідно використовувати відразу кілька класифікаційних ознак.

При застосуванні інвестиційних рішень необхідно аналізувати як інноваційний проект, а й проводити його порівняння з альтернативними проектами. У даному ракурсі аналізу існує така класифікація проектів:

  • Незалежні (прийняття рішень про інвестування в один із яких не впливає на прийняття інших проектів);
  • Залежні (прийняття однієї з яких веде обов'язковому прийняттю пов'язаного з ним проекту);
  • Взаємовиключні (є різновидом залежних, прийняття одного проекту веде до відхилення іншого).

Саме за виборі однієї з взаємовиключних актуальним стає питання аналізу ефективності кожному з розглянутих проектів, оскільки порівняння показників ефективності дозволяє інвестору прийняти грамотне рішення про вкладення коштів.

Очевидно, що з метою ефективного управління інноваційними проектами необхідне вичленування досить великої кількості їх типів, враховуючи масштаби народного господарства країни, складну та розгалужену функціонально та за рівнями структуру управління економікою, а також велику кількість самих об'єктів інноваційної сфери.

Інноваційні проекти характеризуються такими ознаками:

  • динамічні вимоги до кінцевого продукту;
  • проект передбачає використання нових технологій та нових методів;
  • стислі терміни виконання проекту;
  • очікування щодо результату проекту можуть бути змінені в ході проекту;
  • оточення проекту можна описати як мінливе та непередбачуване.

Традиційні підходи спрямовані на управління відомим, тоді як інноваційні проекти - невідомі. Класичні проекти розвиваються рівномірно та стабільно, їх планування відбувається методично відповідно до заздалегідь відомого алгоритму. Інноваційні проекти мають непередбачуваний характер, а швидкість інновацій має вирішальне значення.

Інноваційні проекти вимагають уміння керувати невідомим (ринкові, економіко-політичні, соціальні зміни). Головною відмінністю традиційних проектів від інноваційних, з погляду управління, є рівень їх передбачуваності. Так як інноваційні проекти існують у динамічному оточенні, яке характеризується швидкими змінами та високим ступенем невизначеності, вимоги до проекту постійно змінюються відповідно до змін внутрішніх та зовнішніх факторів, таких як дії конкурентів, нові технології, зміни потреб замовника, зміни в законодавстві та спільній економіці. -Політичної ситуації.

Інноваційні проекти потребують високої швидкості реагування. Інноваційні проекти вимагають високої швидкості реагування, що пов'язано з постійно мінливими вимогами, технологіями, що все швидше розвиваються, і перманентною варіативністю конкурентного середовища.

Професійні менеджери таких проектів розуміють, що приділяючи час ретельному плануванню кожного кроку, проект, найімовірніше, втратить свою актуальність до завершення. Протягом цього часу предмет розробки та очікування від нього може змінитися до невпізнання.

Інноваційні проекти постійно переорієнтуються та переплануються. Процес розробки інноваційного продукту передбачає проведення безлічі апробацій, більшість з яких призводять до незадовільних результатів у короткостроковій перспективі, при цьому допомагаючи знайти правильне рішення у довгостроковій. Цей процес є самокоректним явищем, і менеджер проекту не завжди має час на затвердження кожного рішення у керівництва, тому їм доводиться приймати негайні рішення під натиском стрімких змін вимог і обставин 1,2 .

Отже, управління інноваційним розвитком галузі необхідно розглядати через призму управління проектами, що реалізуються. Ефективність інноваційного розвитку при цьому може бути представлена ​​у двох видах: 1) у використанні споживчих властивостей інноваційного проекту/ів, що виявляються в економічних кінцевих результатах, які можна визначити кількісними показниками (приріст вартості, рентабельність інвестицій і т. д.), і 2 ) у зміні якісних сторін виробництва та соціального життя, які безпосередньо кількісним вимірам не піддаються. Причому кількісне обчислення ефекту, а через нього і економічна ефективність інноваційної діяльності за окремими етапами виконання визначити все ж таки легше, ніж ефективність інноваційної діяльності в цілому. Тому вимір економічної ефективності окремо взятого інноваційного проекту (продукту) та інноваційного розвитку всієї галузі в цілому має проводитись у єдності їх різноманіття та взаємозалежності.

Очевидно, що різні інноваційні проекти необхідно оцінювати як з урахуванням специфіки самого проекту, так і з урахуванням специфіки інновацій, що реалізуються. Для подальшого вивчення інноваційних проектів розглянемо питання їх класифікації.

Вітчизняні автори П.Н.Завлін та А.К.Казанцев поділяють інноваційні проекти за такими ознаками, як характер цілей проекту, період реалізації проекту, тип інновації, вид потреби, що задовольняється, і рівень прийнятих рішень 3 . У цілому нині в економічній літературі питання класифікації інноваційних проектів приділяється недостатньо уваги, що підтверджується нечисленними публікаціями.

Необхідно відзначити, що пропонований вище поділ інноваційних проектів на кшталт інновацій є однією з основних класифікаційних ознак, однак існує безліч різних підходів до класифікації самих інновацій. Питання диференціації інновацій вже розглядалося в дисертаційній роботі, і, як зазначалося вище, до основних недоліків існуючих класифікацій інновацій можна віднести відсутність чітких меж між видами інновацій, що виділяються авторами класифікацій, і відносну несуттєвість окремих класифікаційних ознак. Градація інноваційних проектів за характером цілей на кінцеві та проміжні також далеко не безперечною, оскільки інноваційний проект націлений на кінцевий результат - інновацію, і проекти, спрямовані на проміжні результати, не є інноваційними проектами.

Для практичного використання класифікації інноваційних проектів необхідно, на наш погляд, в її основу покласти такі класифікаційні ознаки: джерело фінансування проекту, витратність проекту, рівень ризику проекту, характеристику передбачуваної інновації, період реалізації проекту, результативність проекту та охоплення стадій інноваційного процесу.

За ознакою джерел фінансування інноваційні проекти доцільно поділити на фінансовані за рахунок: спонсорських та держбюджетних коштів, коштів на зворотній основі та власних коштів. Також можна виділити комбіноване фінансування інноваційних проектів, коли є кілька джерел фінансування. Цей спосіб диференціації інноваційних проектів дозволяє під час оцінки реалізованості врахувати певні фінансові зобов'язання.

Також пропонується класифікувати інноваційні проекти за обсягом інвестицій та рівнем ризику, при цьому розділяти їх рекомендується на три групи – високі (великі), середні та низькі.

Залежно від ступеня новизни передбачуваної реалізації інновації, доцільно поділяти на проекти, орієнтовані реалізацію абсолютних, поліпшують і елементарних інновацій. Необхідність подібної класифікації обумовлена ​​тим, що в залежності від ступеня новизни (відповідно та радикальності) передбачуваної інновації, інноваційні проекти будуть характеризуватись різним рівнем витрат, ступенем невизначеності та ризику, тривалістю та рівнем прибутку. Як правило, чим радикальніша реалізована інновація, тим вищі ці показники.

Відповідно, необхідні класифікації за часом реалізації проекту та результативності проекту, які рекомендується обмежувати трьома групами (класами) у кожній.

Так як інноваційний проект може і не включати проведення науково-дослідних робіт (НДР), наприклад, впровадження вже розроблених нововведень, результатом якого є інновація, то слід розділяти інноваційні проекти з охоплення стадій інноваційного процесу. Така необхідність обумовлена ​​різними рівнями невизначеності проектів та різними методиками оцінки реалізованості інноваційних проектів залежно від охоплення стадій інноваційного процесу.

Таким чином, запропонований варіант класифікації інноваційних проектів дозволяє враховувати їх особливості в ході проведення оцінки реалізації цих проектів, а також поліпшувати систему управління інноваційною діяльністю в цілому. Такий варіант класифікації має як теоретичну новизну, а й практичну спрямованість.

Однак для того, щоб визначити послідовність робіт і побудувати систему вирішення окремих завдань щодо досягнення цілей, класифікації інноваційних проектів недостатньо. Необхідно розглянути питання щодо поділу комплексу робіт з реалізації інноваційного проекту на окремі етапи.

Ця проблема у вітчизняній літературі стала торкатися відносно недавно, тому через її недостатнє опрацювання питання відсутня традиційна точка зору.

Так П.М. Завлін та А.К.Казанцев виділяють такі основні етапи реалізації інноваційного проекту: задум (формування інноваційної ідеї), розробка проекту, реалізація проекту, завершення проекту.

Проте цей підхід поділу інноваційних проектів на етапи має низку істотних недоліків та недоглядів:

  • 1.не розглядається питання оцінки реалізованості інноваційних проектів. Цей етап є невід'ємною частиною інноваційного проекту, оскільки останній пов'язаний з високою невизначеністю реалізації кінцевих результатів;
  • 2. інноваційний проект може включати і не включати проведення науково-дослідних робіт (НДР), наприклад, впровадження вже розроблених нововведень, результатом якого є інновація. Таким чином, комплекс робіт за своїм характером і змістом сильно відрізнятиметься в різних випадках;
  • 3. у разі прогнозу незадовільної комерційної ефективності проекту чи виявлення технічної нездійсненності проекту передбачається можливість його припинення. Ще Б.Твісс свого часу зазначав, що «оцінка проекту має стати безперервним процесом, передбачаючи будь-якої миті зупинку робіт у світлі додаткової інформації» 1 .

Інший варіант поділу інноваційного проекту на етапи запропонували спеціалісти Організації об'єднаних націй з промислового розвитку (ЮНІДО). Відповідно до запропонованої ними класифікацією виділяється три етапи: передінвестиційний, інвестиційний та експлуатаційний, які поділяються на підетапи, що включають певний перелік робіт. Однак цей поділ так само не позбавлений низки недоліків.

Прийняття рішень у проектній діяльності пов'язане з високим рівнем ризику, у зв'язку з чим аналіз причин та факторів, що зумовлюють їх виникнення у проектно-орієнтованому управлінні, вимагає глибокого дослідження, оскільки саме недостатньо ретельний аналіз ризиків призводить до розбіжності прогнозів та реальних результатів, що часто веде до провалу проектів.

При аналізі системи управління ризиками доцільно використовувати як основний методологічний інструмент системний підхід, який є всебічний підхід, що фокусує увагу не тільки на організації, але і на навколишньому середовищі.

Виходячи з цього, випливає, що система управління ризиками є сукупністю взаємозалежних і взаємозалежних елементів, кінцевою метою яких є мінімізація ризиків. Її можна охарактеризувати як сукупність методів, прийомів та заходів, що дозволяють певною мірою спрогнозувати настання ризикових подій та вживати заходів до виключення чи зниження негативних наслідків наступу таких подій. У системі управління ризиком інноваційних проектів можна зустріти такі види.

1. Специфічні ризики

В основі інновацій лежить можливість адаптуватися до змін, тобто розглядати зміни як можливість, а не загрозу 1,2. Однак при цьому важливо не ризикувати, а ефективно управляти ризиками від початку проекту 3 . Деякі дослідження свідчать, що з 40% до 90% невдач проектів пов'язані з неприйняттям нового продукту споживачами 4 .

Дослідники в галузі проектного управління зробили великий внесок у розробку нових параметрів, за якими можна ідентифікувати ризики та керувати ними. Зокрема, Сергій Флорцел та Міхаї Ібанеску запропонували концепцію динамічного ризику як детермінанта портфеля інноваційних процесів управління, стверджуючи, що різні види навколишнього середовища та його динаміки по-різному впливають на конкурентні переваги компаній та їх здатність до форсайту, тим самим спонукаючи ці компанії впроваджувати різні системи управління процесами на вирішення що виникають під впливом середовища задач 5 .

С. Сіткін запропонував інший параметр - рівень контролю 6 . Даний параметр відображає здатність робочої групи інноваційного проекту впливати на хід проекту так, щоб рішення, що відповідає проектним вимогам, могло бути реалізоване в рамках запланованих ресурсів. Також було запропоновано враховувати «швидкість атаки» - параметр, який відображатиме час, протягом якого певний ризик почне впливати на бізнес.

Управління ризиками в інноваційних проектах безпосередньо корелює зі здатністю проектної команди досягати поставленої мети. Такі цілі, як правило, розглядаються як критерії успіху проекту.

Таким чином, можна виділити основні положення, що свідчать про успішність інноваційного проекту.

Інноваційний проект має бути реалізований у рамках запланованих термінів.

Ефективність

Результати інноваційного проекту мають відповідати потребам та вимогам організації та інших заінтересованих сторін.

Вартість

Проект має бути реалізований у рамках запланованого бюджету.

У результаті кожен критерій успішності проекту асоційований з певними ризиками: розповзання масштабу проекту, дисонанс із вимогами споживачів, перевищення запланованого бюджету.

На основі описаних вище макро ризиків інноваційних проектів можна виділити 2 окремі кластери ризиків: зовнішні та внутрішні ризики. Зовнішні ризики поєднують у собі ризики, які можуть повністю контролюватись окремо взятої компанією. Внутрішні ризики є ризиками, що виникають у зв'язку з інноваційною діяльністю в рамках проекту або компанії, тому в даній роботі основний акцент ставиться саме на внутрішніх ризиках.

2. Внутрішні ризики

Ризики інноваційних проектів вимагають окремого вивчення, оскільки в більшості випадків ці ризики невідомі або важко ідентифікуються на момент початку проекту. А. Кадарея провів дослідження, у межах якого опитувані компанії мали виділити основні ризики успішних і неуспішних проектів.

3. Зовнішні ризики

Незважаючи на важливість внутрішніх ризиків інноваційних проектів, не варто недооцінювати і зовнішні ризики, такі як: фінансові та економічні ризики, ризики низького попиту, ризики високої конкуренції, ризики, пов'язані з державним регулюванням тощо. Нижче наведено список потенційних джерел зовнішніх ризиків, що негативно впливають на результати інноваційних проектів:

Економічні ризики - виникнення збитків у результаті вкладення капіталу;

  • - низький попит – невизначений попит на інноваційні товари чи послуги;
  • - ринкові ризики – домінування існуючих підприємств;
  • - витрати на інновації – ризик понести високі прямі витрати на інноваційні розробки;
  • - інформаційні ризики – ризик відсутності інформації;
  • - фінансові ризики – ризик мінливих фінансових витрат під час інноваційного проекту;
  • - бренд - ризик вплинути на результат інноваційного проекту через погану або нерелевантну репутацію торговою маркою;
  • - надзвичайні ситуації – ризик виникнення надзвичайних ситуацій;
  • - конкурентний тиск – ризик високої конкуренції;
  • - Торгова марка/інтелектуальна власність - ризик, пов'язаний із торговою маркою чи проблемами авторського права;
  • - Державне регулювання – необхідність відповідності державним стандартам.
  • 4. Ризики інноваційних проектів з різним рівнем науково-технічної значущості

Насправді, згадані вище ризики, можуть мати різний рівень впливу на проект залежно від рівня їх науково-технічної значущості:

Модернізаційний