Що є кадровий резерв і як його формувати? Формування кадрового резерву на підприємстві та робота з ним Підготовка кадрового резерву складається з

На сьогоднішній день у сфері забезпеченості господарських суб'єктів кваліфікованими фахівцями склалася подвійна ситуація. З одного боку, інтерес претендентів на роботу набагато більше, ніж обсяг вакантних посад, які можуть запропонувати різні російські компанії. З іншого боку, HR-фахівцям досить складно знайти відповідних за всіма критеріями працівників, оскільки справді кваліфікованих кадрів менше, ніж малодосвідчених та непрофесійних. Якщо ж їм це вдається, велика ймовірність, що через деякий час подібний працівник звільниться, зживши себе на цьому робочому місці. Вирішити ці та інші проблеми допоможе формування кадрового резерву організації. Що воно дає управлінцю, які мети переслідує, з чого починається і як здійснюється на практиці? Ці та інші питання розглянуто далі.

Зміст поняття «кадровий резерв», актуальність та цілі його формування

У сучасних ринкових реаліях формування кадрового резерву (далі – ФКР) є ефективним інструментом своєчасного вирішення питання якісного заміщення вакантних посад. Втім, багато управлінців досі не знайомі не лише з цим процесом, а й із самим терміном «кадровий резерв».

Кадровий резерв — це відібрана в ході спеціального оцінювання група менеджерів вищої та середньої ланки, які мають необхідні навички та знання, що необхідні для реалізації управлінської діяльності, і цілеспрямовано підготовлених для грамотного виконання поставленого ним функціоналу в разі потреби. Найчастіше вона формується у великих комерційних організаціях. Втім, багато некомерційних та суспільно-політичних установ також застосовують цей інструмент у вирішенні кадрових питань.

До нього вдаються у таких випадках:

Бізнес-суб'єкт успішно функціонує та розвивається, створюються нові структурні підрозділи та робочі місця. Наявність заздалегідь відібраної команди компетентних управлінців дозволить розпочати оперативну роботу із завоювання нових ринкових ніш і досягти в цьому хороших результатів без витрачання додаткових тимчасових та фінансових ресурсів на кандидатів, що підходять для цієї роботи.
У госпсуб'єкті, діяльність якого досить специфічна, спостерігається плинність кадрів, унаслідок чого багато посад довгий час залишаються вакантними. Власна команда фахівців дозволить оперативно ліквідувати прогалини у штатному розкладі та забезпечити безперебійну роботу.
Компанія потребує залучення молодих та амбітних працівників. Знайти таких досить важко. Виходом із стану стане їхній відбір серед членів колективу та спецпідготовка.
Ринкова ніша, у якій функціонує організація, досить мінлива і потребує оперативного реагування. Забезпечити його може власна команда грамотних спеціалістів.

Цільова спрямованість ФКР наступна:

Створення та підтримка позитивного іміджу компанії;
Попередження виникнення кризової ситуації, що є наслідком звільнення керівної штатної одиниці;
Оперативне забезпечення бізнес-суб'єкта високопрофесійними та результативними співробітниками, які готові працювати на реалізацію певної внутрішньої стратегії;
Мотивація потенційних професійних управлінців, підвищення їхньої відповідальності та лояльності до компанії;
Мінімізація витрат на оцінювання та опромінення нового співробітника.

Принципи формування кадрового резерву, його класифікація

Як і будь-яке інше важливе рішення щодо штату співробітників, ФКР здійснюється з дотриманням таких принципів:

Класифікують кадровий резерв наступним чином:

З урахуванням підходу для її формування – зовнішній і внутрішній.

Внутрішній резерв набирається із членів колективу бізнес-суб'єкта. У свою чергу, він поділяється на:

запас ключових фахівців (високопрофесійних працівників з унікальними знаннями та навичками, здатними до керівництва та професійного зростання у горизонтальному векторі);
адміністративний резерв - підлеглі, здатні продемонструвати зростання у вертикальному напрямку;
оперативний – підготовлені керівники, здатні негайно розпочати свої обов'язки;
стратегічний – потенційні керівники.

Зовнішній резерв формують перспективні практиканти, які випустили з профільних навчальних закладів, відповідні претенденти, які з різних причин не потрапили на співбесіду, працівники сторонніх компаній, які показали блискучі результати в ході моніторингу їх досягнень та кар'єрного зростання.

Переваги першого виду:

краща поінформованість відібраної штатної одиниці про діяльність компанії, її організаційно-правову форму, культуру;
налагоджені соціальні та робочі зв'язки між членами колективу та підлеглим, що потрапили в резерв;
лояльність резервіста до компанії-наймача.

Недоліком є обмежена штатом хозсубъекта варіативність вибору підлеглих у резерв.

Широкі межі вибору притаманні другого виду резерву, тобто зовнішнього. Це є його незаперечною перевагою. Негативною рисою є тривала адаптація суб'єкта до умов компанії, значні витрати на його добір та оцінювання.

Залежно від виду діяльності – резерв розвитку та функціонування.

Співробітники, включені до складу резерву розвитку, проходять підготовку, зумовлену наявністю перспективних змін у діяльності господарчої суб'єкта (виробничою диверсифікацією, запуском нових товарів, впровадженням інноваційних технологій).

Функціональний запас складають працівники, яким зобов'язаний забезпечувати ефективне функціонування бізнес-суб'єкта надалі.

Залежно від часу залучення до роботи – групи А (основна) та В (стратегічна, учасників якої буде залучено до виконання обов'язків у найближчі 12-36 міс.).

Алгоритм формування резерву кадрів

Результативне та ефективне ФКР має певну послідовність, яка передбачає наступні етапи.

Визначення потреби у кадровому запасі.

Підготовчий етап, на якому виявляється:

Підбір співробітників, що становлять резерв

Етап передбачає реалізацію наступних взаємодоповнюваних процедур:

ознайомлення з інформацією із документальних джерел (особистих справ підлеглих, їх автобіографій, характеристик та резюме, атестаційних сертифікатів тощо);
особиста розмова з потенційним резервістом для уточнення питань, що виникли;
моделювання різних ситуацій та спостереження за поведінкою в них штатної одиниці;
оцінювання робочих підсумків (ефективності роботи та її якості, індикаторів роботи довіреного підпорядкованому підрозділу) за певний термін (на практиці, як його обираються попередній та поточний роки);
порівняння відповідності якостей працівника посадовим вимогам.

Так, відбір співробітників у резерв починається із співбесіди, що проводиться, найчастіше, співробітником кадрової служби разом із безпосереднім начальником працівника. Під час нього визначаються:

прагнення підлеглого працювати на управлінській посаді;
наявність у нього відповідних навичок (планування, оперативного вирішення проблем, виявлення та використання резервів), його підготовленість та освіченість.

Бажано працівника заздалегідь поінформувати про інтерв'ю та про всі вимоги, які будуть пред'являтися до нього.

Якщо буде потрібно, до розмови можуть залучатися інші члени колективу, із якими опитуваного, у його роботи у компанії, були налагоджені робочі та соціальні связи.

У ході визначення його перспективності слід враховувати термін, що залишився до пенсії, стаж і стан здоров'я, прихований потенціал.

p align="justify"> Серед важливих критеріїв, які враховуються при формуванні системи якостей підлеглого, необхідно виділити основні:

його мотивованість, зацікавленість у вирішенні робочих питань та усуненні конфліктів усередині колективу, уміння творчо мислити та ризикувати в межах розумного;
компетентність, управлінські здібності (здобута освіта, практичні навички, стаж, гнучкість, самостійність);
індивідуальні людські якості та наявні можливості (чуйність, емоційна стійкість, уважність комунікабельність, тактовність).

На практиці етап завершує різного роду оцінка запасних співробітників. Набір методик та інструментарій оцінювання широкі та застосовуються залежно від поставлених завдань, а також наявного бюджету. Найбільш затребуваними є:

психологічне;
центр оцінки.

Тестування проводиться дистанційно, що зумовлює наявність таких переваг:

працівники беруть у ньому участь у зручний для них час;
пройти тестування одночасно може велика кількість підлеглих;
дуже результативна та доступна методика.

Насправді застосовується після проходження кадрами всіх стадій оцінки. У ході нього моделюються різні робочі ситуації, що дозволяє глибоко оцінити дії кандидатів у резерв співробітників та продемонструвати наявний у них рівень розвитку компетенцій. Він існує з 1954 року. Вперше його включила до своєї дослідницької програми корпорація AT&T. Через деякий час центри оцінки стали невід'ємною частиною практики управління працівниками.

Проведення асесменту регламентується стандартами. Вони розроблені в багатьох країнах, таких як Великобританія, Німеччина, ПАР. Національний стандарт є й у Росії. Його ухвалили у 2013 р.

Ассессмент-центр – досить затребуваний метод оцінки персоналу, що дозволяє підбирати оптимальних кандидатів ті чи інші посади, продумувати програми підвищення їх кваліфікації, забезпечувати їм кар'єрне зростання, формувати дієву систему мотиваторів.

Формування списку кадрового резерву

Після оцінювання кожного відібраного співробітника та його порівняння формується попередній резервний список. Для оптимізації кадрової роботи він має включати дві такі частини:

Перелік працівників, включених до оперативного резерву. Вони відібрані для заміщення ключових посад і готові розпочати роботу або негайно, або незабаром (найближчого місяця-кварталу).
Коло осіб, які становлять стратегічний запас. Здебільшого це – молоді професіонали, наділені задатками лідерів, які зможуть обіймати керівні посади за кілька років.

Одна й та сама особа може бути внесена в обидва списки відразу.

Для того, щоб уникнути формального підходу до складання списку, слід дотримуватися таких вимог:

посади, що заміщуються, визначаються відповідно до внутрішньої номенклатури посад та штатного розкладу та розподіляються з урахуванням ієрархії управлінських рівнів;
обов'язково вказується особиста інформація штатної одиниці (починаючи з її П.І.Б. та закінчуючи наявністю вченого звання);
має бути зазначено точний час перебування у резерві (дата зарахування до нього);
бажано відзначити результати оцінки професійних, ділових та особистих якостей підлеглого, а також його потенціалу; на практиці також у документі фіксуються рекомендації та пропозиції щодо його самовдосконалення;

Список складається працівниками кадрової служби на кілька років (в ідеалі – 24 місяці) при взаємодії із керівництвом структурних підрозділів, після чого затверджується відповідним наказом управлінця компанії.

Керівник господарчого суб'єкта має право на свій розсуд, викреслити зі списку неугодного кандидата, якщо вважатиме, що той не підходить за будь-якими критеріями.

У міру необхідності, а також після закінчення зазначеного у списку періоду, склад резерву кадрів переглядається та коригується з урахуванням наведеного вище алгоритму дій.

Спецпідготовка відібраних кадрів

На формуванні списку ВКР не закінчується. Насправді часто потрібна подальша підготовка і навіть навчання відібраних співробітників. Для цього підбираються оптимальні методики, серед яких виділяють:

персональне навчання під кураторством чинного начальника;
стажування на посаді в компанії-роботодавці або сторонньому бізнес-суб'єкті;
проходження курсів перепідготовки або у профільному навчальному закладі;
виробнича практика.

Залежно від рівня охоплення розрізняють такі підготовчі програми:

загальні - навчання управлінським навичкам, оновлення теоретичної бази;
спеціальна – навчання, створюване окремо кожної сфери діяльності, у яких функціонують працівники;
персональна – навчання, розраховане конкретного працівника. що враховує його особливості, наявну теоретичну основу.

У рамках персональної підготовки співробітнику пропонуються такі форми роботи:

проходження курсів;
отримання допосвіти;
відвідування лекцій, семінарів, вебінарів, тренінгів, інших навчальних заходів;
професійне стажування.

Положення про формування резерву кадрів

В ідеалі основні напрями роботи з каровим резервом повинні регламентуватися спеціальним внутрішнім Положенням.

Традиційно він включає такі розділи:

Загальний, де наводиться перелік питань, регульованих документом, і навіть перераховуються основні завдання роботи із запасом, зазначається, що таке резерв, сутність роботи з ним, вирішувані у вигляді формування питання, джерела відбору кадрів у резерв.
Порядок утворення резерву – встановлює методологію створення резерву працівників у бізнес-суб'єкті.
Методична організація роботи зі створення резерву.

У ньому повинні знайти відображення такі питання:

Розрахунок резерву.
Відбір та оцінка претендентів.
Аналіз підсумків оцінки. Якщо вони негативні, повинно бути виняток з резерву або направлення на додаткову підготовку; якщо позитивні – клопотання про висування посаду, якщо вона вакантна.
Розробка та апробація програм підготовки кадрів, що знаходяться в резерві.

Крім цього, Положення може містити всілякі додатки (перелік прав та обов'язків стажистів, необхідних для формування особової справи підлеглого документів тощо).

Вигоди від формування кадрового резерву

Переваг роботи із кадровим резервом кілька.

По-перше, це фінансовий зиск, зумовлений мінімізацією витрат на підбір, оцінку та адаптацію нових співробітників.

По-друге, суттєва тимчасова економія, оскільки вакантні посади закриваються досить оперативно.

По-третє, гарантована наявність кваліфікованого персоналу, відібраного та навченого за програмою, що враховує специфіку конкретного бізнес-суб'єкта.

По-четверте, надання сприяння в кар'єрному зростанні підлеглих, за рахунок чого досягається їхня лояльність до наймача і зниження плинності кадрів – трудящі не хочуть звільнятися з компанії, яка обіцяє подібні перспективи.

По-п'яте, гарантія конкурентоспроможності та стабільності бізнес-суб'єкта. збільшення продуктивності та результативності його діяльності.

Приклади кадрового резерву

Молодіжний кадровий резерв

Складається з ініціативних та перспективних студентів ВНЗ, які застосовують отримані знання та навички на практиці з метою покращення економічної ситуації на мікро- та макрорівнях. Їм надається можливість відвідувати різноманітні заходи (тренінги, конференції, майстер-класи та інші) з метою акумулювання інтелектуальних навичок, а також стажуватися в органах державної влади, банківських установах, інших державних та недержавних структурах. Це дозволяє в стислий термін отримати працездатних і висококласних фахівців.

Державний резерв

До нього також входять обдаровані молоді росіяни, але вони перебувають під повним патронажем Адміністрації та безпосередньо Президента РФ. Він не менш перспективний та дозволяє сформувати професійну команду професіоналів. Перелік якостей та навичок залежить від вакансії та законодавства.

Кадровий резерв цивільних службовців

Його формування регламентується профільним ФЗ № 79 від 27.07.2004 р. У ході нього особлива увага приділяється дотриманню демократичних принципів призначення на посаду суб'єкта (залежно від його якостей, а не особистої симпатії), своєчасної кадрової ротації, стимулювання кар'єрного зростання управлінського персоналу, неупередженого оцінювання його роботи.

Урядовий резерв

Його складають креативні, мотивовані професіонали, які мають чітку громадянську позицію і мають інші позитивні характеристики, здатні працювати в регіональних держапаратах управління, або в Уряді.

Підсумовуючи вищенаписане, можна впевнено заявити, що кадрові резерви — це високоефективний і доступний інструмент управління штатом підлеглих, що дозволяє оперативно вирішувати різнорівневі кадрові питання та успішно реалізовувати кадрову політику. Робота з кадровим резервом націлена на задоволення великої кількості тактичних і стратегічних потреб бізнес-суб'єкта.

Основні принципи формування кадрового резерву зводяться до таких аспектів:

актуальність кадрового резерву – потреба у кандидатах із кадрового резерву має бути об'єктивно обґрунтована та відображати потреби підприємства;
відповідність кандидата з резерву майбутньої посади – до кваліфікації кандидата на посаду повинні бути чітко визначені професійні та компетентні вимоги;
перспективність кандидата з кадрового резерву - орієнтація на професійне зростання та розвиток, визначення загальних вимог до кандидата.

Особливо під час використання організаційно-управлінської моделі відбір кандидатів у кадровий резерв має враховувати як загальні вимоги, а й професійні вимоги, і навіть передбачувану оцінку компетентності майбутнього управлінця нової посади.

Основними джерелами на формування кадрового резерву у створенні виступають:

керівні працівники (для просування нагору по управлінській ієрархії);
головні та провідні фахівці (для зайняття управлінських посад);
фахівці, які мають відповідну освіту та продемонстрували високу ефективність своєї роботи;
молоді фахівці, які успішно пройшли стажування (для довгострокового розвитку з наступним заміщенням на вищих посадах).

Формування кадрового резерву

Формування кадрового резерву є системний підхід до відбору конкретних співробітників організації їхнього подальшого просування усередині цієї організації.

Концепція формування кадрового резерву

Ця концепція передбачає висування на управлінські посади таких співробітників, які мають професійні компетенції, демонструють хороші результати роботи і мають певні лідерські якості. Відповідно до цього працівники, які мають позитивні критеріальні оцінки тільки за одним або двома напрямками, не потрапляють у кадровий резерв, навіть якщо є, наприклад, високопрофесійними та результативними працівниками або можуть грамотно організувати роботу своїх підлеглих.

Залежно від прийнятої концепції роботи з кадровим резервом, проведеної роботи з оцінки реальних потреб компанії в резервістах, а також регламенту та вимог до резервістів, компанія може вдатися до однієї з двох моделей. Формування резерву у будь-якому разі здійснюється шляхом оцінки кандидатів та їх розвитку з наступним призначенням на певні посади відповідно до поточних потреб та існуючих резервів.

За прямої моделі формування кадрового резерву відбувається формування списку кандидатів у кадровий резерв без урахування критеріального відбору. Замість попередньої оцінки резервістів, вона провадиться у момент виникнення потреби у заміщенні конкретної посади. Після перевірки кандидатів із кадрового резерву на заміщення вакантних посад, обраний резервіст проходить стажування у процесі заміщення вакантної посади, потім слідує випробувальний термін, за підсумками якого він затверджується на посаді, або його кандидатура визнається не доцільною до затвердження на посаді.

Згідно з трирівневою моделлю, кадровий резерв повинен створюватися на основі певних компетенцій, яким повинні задовольняти працівники, що відбираються в кадровий резерв, що, у свою чергу, має підтверджуватись результатами оцінки резервістів. Використання кадрового резерву передбачає підвищення професійного рівня та розвиток управлінських компетенцій у резервістів досі, коли в них з'явиться потреба. Результативність розвитку резервістів визначається підсумковою оцінкою, згідно з отриманими результатами формуються цільові групи резервістів, готових до призначення на посаду, що заміщується. Щодо інших резервістів, які пройшли підсумкову оцінку, реалізується програма розвитку кадрового резерву за аналогією з попереднім етапом, яка знову закінчується підсумковою оцінкою.

Моделі формування кадрового резерву застосовують у рамках системи розвитку персоналу. Виявляється даний аспект у принципах актуальності кадрового резерву, відповідності резервіста вимогам до майбутньої посади та перспективність резервіста до майбутнього розвитку у професійному та управлінському плані. Як результуючий результат роботи з реалізації моделі кадрового резерву є формалізація програми роботи з кадровим резервом, що включає оцінку потреби у кадровому резерві, регламент вимог до резервістів, оцінку кандидатів, розвиток резервістів та його наступне призначення певні посади.

У сучасних умовах компанії виходять із двонаправленої стратегії формування та розвитку кадрового резерву на основі оперативної та стратегічної потреби в резервістах з урахуванням оптимізації чисельності кадрового резерву. У частині оцінки компетенцій застосовуються процедури асессменту, результатом яких є визначення рівня розвитку у співробітника компетенцій, що оцінюються. У результаті виходить достовірне відображення рівня успішності резервіста у межах тієї посади, де він оцінюється. Актуальним є застосування типових методів навчання та розвитку кадрового резерву на робочому місці та поза робочим місцем, у тому числі з використанням систем дистанційного навчання.

Порядок формування кадрового резерву

Основним напрямом на формування кадрового резерву виступає вертикальне просування у внутрішній ієрархії організації. В рамках цього проводиться висування та подальше просування по управлінській вертикалі співробітників, які мають певні професійні навички та здібності, які дозволять їм ефективно виконувати управлінські завдання та приймати об'єктивні рішення. Рідше формування кадрового резерву застосовується для горизонтальних ротацій під час заміщення співробітників у різних філіях чи відокремлених підрозділах одного підприємства.

Залежно від цілей формування кадрового резерву є дві моделі:

Організаційно-структурна.
Організаційно-управлінська.

Кожна з них може бути як простою, так і трирівневою.

В рамках організаційно-структурної моделі кадровий резерв формується виходячи з запланованих змін, які будуть здійснені в рамках існуючої оргструктури організації та відповідно до штатного розкладу. Фактично кадровий резерв створюється виходячи з конкретних потреб організації, які виникають внаслідок змін у рамках основної діяльності або запланованого заміщення вакантних посад. Відповідно до даної моделі кадровий резерв формується на конкретний певний період часу і після його закінчення повинен бути повністю використаний для повного укомплектування штату підприємства.

Організаційно-управлінська модель формування кадрового резерву полягає в тому, що у компанії визначається реєстр управлінських посад, мають ключове значення для основний діяльності організації. Відповідно до цього реєстру для кожної з цих посад формується кадровий резерв незалежно від того, планується заміщення співробітників, що їх займають, або в найближчій перспективі явна потреба в цьому відсутня.

Якщо організаційно-структурної моделі кадровий резерв формується як із внутрішніх співробітників, і із сторонніх кандидатів, які відбираються на співбесідах заздалегідь, то організаційно-управлінська модель передбачає орієнтацію виключно власний персонал. Принциповою відмінністю також і той факт, що організаційно-структурна модель дозволяє керувати кадровим резервом для посад будь-якого рівня та сфери діяльності організації, а організаційно-управлінська модель передбачає створення кадрового резерву тільки для адміністративно-управлінських посад.

Вибір моделі формування кадрового резерву практично складає основі тих завдань, що стоять перед підприємством, і навіть залежно від наявних фінансових і тимчасових ресурсів. За своїм змістом організаційно-структурна модель апріорі є оперативнішою за термінами реалізації і менш витратною в плані витрати фінансових ресурсів. Організаційно-управлінська модель є більш надійною та комплексною, дозволяючи підготувати та сформувати управлінський резерв заздалегідь та розвинути у майбутніх управлінців необхідні професійні навички та якості.

З погляду свого призначення, моделі формування кадрового резерву спрямовані створення умов для об'єктивного заміщення персоналу, як рядового, і адміністративного.

p align="justify"> Організаційно-структурна модель використовується при виникненні разових потреб у підприємства в заміщенні персоналу, а організаційно-управлінська модель більшою мірою орієнтована на підвищення якості управління внутрішньофірмовими процесами в цілому. Проте, організаційно-управлінська модель формування кадрового резерву не виключає складання комплексної програми, заснованої на прогнозі можливих змін виходячи з тенденцій, що склалися на підприємстві, у сфері заміщення управлінських кадрів.

Основними недоліками даних моделей, що склалися через об'єктивні особливості формування кадрового резерву, можна вважати наступні:

низький професійний рівень призначених резервістів;
тривалий характер програм роботи з кадровим резервом, що принципово обмежує можливості організації;
відмова від визнання залежності формування кадрового резерву від існуючих виробничих та організаційних потреб;
формалізм формування кадрового резерву.

Фактично, зазначені недоліки виявляються у тому випадку, якщо модель формування кадрового резерву як така відсутня. Одним із проявів такої ситуації є наявність безлічі документів, що регламентують процес, але цілі не визначені. Таким чином, в організації об'єктивно не може бути сформований кадровий резерв.

Робота з кадровим резервом організації

Результатом реалізації моделей кадрового резерву в організації виступає програма роботи з кадровим резервом, що включає такі елементи:

розвиток співробітників, включених у кадровий резерв;

Існує два основні підходи до роботи з кадровим резервом.

Перший підхід ґрунтується на плануванні наступності посади. Цей принцип орієнтований те що, що всіх ключових посад резервісти мають бути заздалегідь підготовлені, відповідати встановленим критеріям, які професійний рівень має підвищуватися відповідно до стратегією розвитку персоналу.

Другий підхід орієнтований працювати з групою співробітників із найвищим професійним потенціалом. У цьому випадку програма роботи з кадровим резервом спрямована виключно на просування найбільш талановитих, компетентних, відповідальних та кваліфікованих співробітників. При цьому кадровий резерв вони включаються без прив'язки до конкретної посади.

Основні цілі роботи з кадровим резервом:

створення умов для швидкого заміщення ключових позицій в організаційній структурі підготовленими, кваліфікованими та лояльними до компанії працівниками;
мотивація співробітників компанії на основі створення чітких перспектив для професійного розвитку та кар'єрного зростання в даній компанії для грамотних та талановитих працівників.

Таким чином, можна дійти невтішного висновку, що програма роботи з кадровим резервом тісно пов'язана з системою оцінки і всередині компанії. Разом з тим розробка програми роботи з кадровим резервом дозволяє скоротити загальну кількість ключових позицій, на які заздалегідь повинні готуватися резервісти, перевести роботу з кадровим резервом у прикладну площину та скоротити горизонт планування до середньострокового періоду.

Попередні процедури перед формуванням кадрового резерву:

спрогнозувати зміну структури керівного апарату;
удосконалити просування працівників по службі;
визначити ступінь насиченості резерву з кожної посади чи групі однакових посад (скільки кандидатур із резерву посідає кожну посаду чи його групу);
визначити рівень забезпеченості резервом номенклатурних посад.

Після цього слід визначити оперативну та стратегічну потребу в резерві.

Показники визначення оптимальної чисельності кадрового резерву

У контексті застосування методів розвитку персоналу кадровий резерв дає змогу відібрати цільових співробітників, які стануть кандидатами першої черги на заміщення ключових управлінських посад у разі об'єктивної наявності в організації такої потреби. Підготовка кадрового резерву дозволяє найефективніше використовувати персонал, оптимізувати добір та переміщення керівних кадрів, забезпечити наступність керівництва. Доцільно використовувати ці умови для забезпечення успішної роботи компанії в довгостроковій перспективі.

У сучасних умовах стандартні методи, які забезпечують компаніям лояльних співробітників, наприклад бонуси, преміальні виплати, відшкодування соціально значущих витрат тощо. практично не діють, оскільки за своєю суттю нічим не відрізняються від аналогічних пропозицій конкурентів. Складним завданням стає формування у співробітників корпоративного інтересу у подальшому розвитку, кар'єрному зростанні та кадровому просуванні саме у цій компанії.

При цьому потенційні майбутні адміністративні працівники зі сформованим корпоративним інтересом, зацікавлені в кар'єрному зростанні та подальшому просуванні в компанії є великим потенціалом для компаній, які у своєму прагненні до його використання розробляють спеціалізовані програми, спрямовані на стимулювання інтересу та мотивації працівників.

Використання внутрішнього кадрового резерву на підготовку управлінських працівників можливе за дотримання двох умов:

Наявність чинної процедури ділової оцінки;
Організація навчання працівників.

Технологія роботи з кадровим резервом:

оцінка управлінських здібностей кандидатів у резерв;
конкретна процедура зарахування працівників до кадрового резерву;
яким чином здійснюється підготовка резервістів до майбутньої управлінської діяльності, що передбачає більш високий рівень відповідальності та керівної роботи;
терміни проведення підготовки резервістів до призначення посаду;
питання відповідальності за роботу з кадровим резервом щодо підготовки управлінських кадрів.

Управління кадровим резервом

Управління кадровим резервомозначає застосування в організації соціально-управлінських технологій для формування та використання кадрового резерву на основі комплексної системи та формалізації.

Інтегрувати застосовувані соціальні технології до ефективно діючої системи роботи з резервом кадрів здатні лише соціально-управлінські технології, які поєднують у єдиний комплекс технології соціальної діагностики процесів стану кадрової роботи, технології скоординованого впливу на ці процеси, технології визначення ефективності управлінського впливу та прогнозування очікуваних наслідків.

Управління кадровим резервом передбачає розробку та впровадження у практику роботи організації технологій соціологічної діагностики, організаційно-управлінського впливу та оцінки ефективності резервістів. Слід зазначити, що управління кадровим резервом ґрунтується на принципі актуальності резерву, тобто потреба у заміщенні посад має бути реальною.

Включення до резерву здійснюється на основі трьох критеріїв:

наявність відповідної освіти;
прояв позитивних професійних якостей у процесі роботи;
успішне вирішення управлінських завдань своєму рівні.

Згідно зі стандартною структурою, програма роботи з кадровим резервом повинна включати такі елементи:

Виявлення та аналіз потреби у створенні кадрового резерву, з урахуванням характеру та природи виникнення потреби;
Регламентація вимог до працівників, які включаються до кадрового резерву;
Оцінка кандидатів у кадровий резерв;
із числа включених у кадровий резерв;
Призначення резервістів на певні посади відповідно до потреб організації у створенні кадрового резерву.

Формалізація роботи з кадровим резервом включає три комплексні етапи:

I. Аналіз потреби у резерві;

ІІ. формування резерву;

ІІІ. Підготовка резервістів.

Відповідно до даних етапів управління з кадровим резервом буде відповідати схемі.

Етап I. Аналіз потреби у резерві.

Проаналізувати потребу за посадами, спрогнозувавши зміну у штаті;
Запланувати оптимальний резерв за рахунок визначення ступеня забезпеченості резервом за ключовими посадами;
Здійснити профільування цільових компетенцій, які відповідають моделі компетенцій, що діє у компанії, відповідно до вимог ключових посад.

Додатково цьому етапі управління кадровим резервом необхідно визначити ступінь насиченості резерву з кожної ключової посади і групам ключових посад, тобто. скільки кандидатур із резерву має припадати на кожну посаду та загалом по групі. Завдяки цьому за підсумками першого етапу буде достовірно визначено поточну та перспективну потребу в резерві.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів слід опрацювати такі аспекти:

потреба у кадрах управління на найближчу та середньострокову перспективу, запланувавши також більш тривалий обрій до п'яти років;
фактичну чисельність підготовленого на даний момент резерву з кожної з ключових посад, незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований до резерву;
приблизний та допустимий відсоток вибуття з кадрового резерву окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки у зв'язку з виїздом до іншого регіону та ін.;
загальна кількість ключових посад, що заміщуються.

При складанні списків резерву необхідно враховувати такі моменти:

категорії посад, що є базовими для створення резерву, диференціацію резерву залежно від особливостей структурного та критеріального характеру переліку посад;
передбачити можливість завчасного підбору заступників на ключові посади у разі виникнення надзвичайних ситуацій, у яких буде потрібне термінове заміщення;
визначальними факторами повинні бути результативність роботи та професійний рівень, а також рівень освіти, що має значення для оцінки перспективності подальшого зростання службовими сходами за всіма оцінюваними якостями.

Етап ІІ. Формування резерву.

Регламентувати вимоги до резервістів на основі чинних формалізованих переліків компетенцій та кваліфікаційних вимог до ключових посад;
Здійснити оцінку та відбір резервістів, сформувавши остаточний список кандидатів у резерв, на основі діючих формалізованих методів оцінки та методики конкретного працівника;
Перевірити резервістів, які плануються до перспективного заміщення на ключові посади, щодо відповідності компетенціям.

У процесі формування резерву необхідно визначити низку факторів:

кого можна і необхідно включити до списків кандидатів у резерв;
хто із включених до списків кандидатів у резерв має пройти навчання;
яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей та перспективи використання на керівній посаді.

Для формування резерву пропонується використовувати такі методи:

аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів оцінок працівників та інших документів;
бесіда з перспективним резервістом для виявлення цікавих відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки тощо);
спостереження за поведінкою працівника у різних робочих ситуаціях;
оцінка результатів трудової діяльності – продуктивність праці, якості виконуваної роботи тощо;
процедури асессменту.

У використанні даних методів буде сформовано три види інформаційних масивів:

критеріальні оцінки резервістів;
фактографічні дані;
результуючі оцінки якостей спеціалістів.

Додатково можуть враховуватися такі фактори:

професійна характеристика спеціаліста;
перелік посад, які можуть бути відправною точкою для резервістів;
граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи тощо) резервістів;
результати оцінки формалізованих компетенцій конкретного резервіста;
думка керівників та колег щодо конкретного резервіста;
результати оцінки наявного у резервіста потенціалу (управлінські навички, здатність до навчання, вміння швидко опановувати теорію та практичні навички).

За допомогою методики конкретного працівника на даному етапі роботи з кадровим резервом вирішуються такі завдання:

оцінка кандидатів у кадровий резерв;
зіставлення якостей окремих кандидатів, з урахуванням тих вимог, які необхідні для посади, що резервується;
оцінка резервістів та вибір найбільш перспективного з погляду потенціалу розвитку людського капіталу та доцільності заміщення на ключові посади.

За результатами оцінки та порівняння кандидатів уточнюється та коригується реєстр кадрового резерву.

Етап ІІІ. Підготовка резервістів.

Підготовка та розвиток резервістів відповідно до стратегії розвитку персоналу, методів навчання та розвитку персоналу;
Загальна оцінка компетенцій резервістів;
Прийняття відповідного рішення щодо доцільності заміщення ключових посад чи необхідності подальшого розвитку.

Суть даного етапу управління кадровим резервом полягає в тому, що для перспективного заміщення ключових посад недостатньо відібрати здатних до просування співробітників – важливо правильно підготувати їх до посади та організувати їх розвиток у професійному та управлінському плані.

Усього у розвиток персоналу, зарахованого у кадровий резерв, зокрема перспективного заміщення ключових посад, потрібно сформувати три виду програм безпосереднього розвитку:

загальна програма розвитку – фундаментальна підготовка резервістів, у тому числі поповнення знань з окремих питань науки та практики управління; навчання спеціальним управлінським навичкам, необхідним для підвищення ефективності управління;
спеціальна програма розвитку – розподілена підготовка резервістів, у тому числі залежно від проекції перспективи кадрового зростання, професійного підвищення та цільових управлінських установок;
індивідуальна програма розвитку – опрацювання конкретних управлінських завдань та розвитку навичок управління з допомогою процедур ассессмента, соціально-психологічна підготовка.

Ціль управління кадровим резервом- Заміщення ключових посад. Процес формування та структура кадрового резерву мають відповідати показникам оперативного заміщення вакантних посад, особливо управлінських.

Управління кадровим резервом може бути представлено структурною схемою.

Залежно від специфіки організації та переліку ключових посад джерела резерву кадрів змінюються відповідним чином.

Виявлення кращих кадрів проводиться на основі формалізованих та методики конкретного працівника.

Крім того, в рамках використання процедур асесменту можна застосовувати такі формати:

структуроване інтерв'ю;
рішення кейсів;
групові дискусії;
рольові ігри;
інтерв'ю для перевірки спеціальних знань;
письмові завдання, створені задля виявлення спеціальних знань;
психодіагностичні випробування;
методики діагностики здібностей, характеристик особистості, мотивації.

Програма розвитку резервістів, які плануються до заміщення на ключові управлінські посади, передбачає три основні варіанти:

диференційована програма навчання на базі фундаментальних та прикладних аспектів управлінської діяльності у формі польового навчання та наставництва;
практична програма навчання управлінським та комунікативним навичкам;
дистанційна програма навчання з урахуванням діючої системи дистанційного навчання із застосуванням телекомунікаційних технологій.

Результати формування кадрового резерву та розвитку резервістів, орієнтованих заміщення ключових посад можна оцінити за підсумками дворічного періоду за показниками, що у таблиці.

Показники оцінки кадрового резерву

	найменування показника	Значення
	Частка вакансій на ключові посади, заміщені резервістами.
	Кількість закритих вакансій на ключові посади
	Загальна кількість вакансій на ключові посади
	Загальна кількість позицій щодо ключових посад за період
	У тому числі ключові посади, на які підготовлені резервісти
	Загальна кількість резервістів
	У тому числі резервісти, спрямовані на заміщення ключових посад
	Показник плинності серед резервістів
	Кількість резервістів, які звільнилися за власним бажанням
	Загальна кількість резервістів

Формалізація управління кадровим резервом дозволить ефективно реалізувати процеси заміщення ключових управлінських посад співробітниками, які підготовлені до роботи саме на цих посадах. В результаті формалізації роботи з кадровим резервом, впровадження моделі формування кадрового резерву та з урахуванням цільової орієнтації розвитку персоналу створюватиметься додатковий актив, який можна буде оцінювати якісно та кількісно за допомогою методики оцінки людського капіталу.

Російський бізнес «війну за таланти»воліє вести за рахунок пошуку та залучення кваліфікованих фахівців з ринку праці. Інвестиції в підбір персоналу, розвиток HR-бренду в деяких компаніях переважають над витратами на утримання та розвиток наявного персоналу. Якщо в ситуації економічного зростання конкуренція за талановитих співробітників визначалася розміром пропонованого компенсаційного пакету, то зараз можливості «перекуповувати» кадри у конкурентів значно скоротилися. Закривати вакансії стає дедалі складніше: на тлі скорочення чисельності працездатного населення зростає частка кваліфікованих фахівців, які відносять себе до категорії «самозайнятих» чи «фрілансерів». Близький уже той день, коли «рейди» та «битви» за таланти перейдуть із ринку праці в тил, на територію самого підприємства. Тоді бізнесу знадобиться внутрішня система підготовки та розвитку співробітників. Купити та інсталювати її як виробничий модуль не вийде: на її створення потрібен час. Щоб бути готовими до майбутніх викликів, компаніям починати будувати таку систему потрібно вже зараз.

Цілеспрямована підготовка високоефективних керівників, які знають особливості роботи організації, що поділяють цінності та корпоративну культуру компанії – необхідна умова функціонування сучасної організації.

Незважаючи на те що кадровий резервлише один із елементів циклу управління талантамиВін виконує відразу кілька важливих HR-функцій. Наявність кадрового резерву для підприємства як знижує кадрові ризики, сприяє безперебійному функціонуванню компанії та розвитку бізнесу за умов дефіциту кадрів ринку праці, а й підвищує лояльність, залученість і рівень мотивації персоналу.

Формування кадрового резерву починається із визначення списку ключових посад. Ключові посади - це посади, що надають особливий вплив бізнес-результати компанії. Співробітник, який обіймає цю посаду, має низку цінних компетенцій і має значний вплив на досягнення цілей підприємства. Як правило, знайти заміну на ринку праці в короткий термін такому співробітнику буває складно чи неможливо.

Включення до кадрового резерву на такі посади передбачає наявність у кандидатів певних особистісних якостей та дотримання формальної процедури. Кадровий резерв – це співробітники з високим потенціалом, які мають потрібні ділові якості та компетенції, пройшли необхідну професійну підготовку і здатні в короткостроковій перспективі зайняти позицію на ключовій посаді.

Кадровий резерв називають ще пулом талантівабо «Talent pool». Створюють пули талантів, щоб випереджати потребу у співробітниках потрібної кваліфікації відповідно до прогнозованої ротації та стратегічних планів підприємства. Кадровий резерв діє як HR-конвеєр, оскільки передбачає завчасну підготовку фахівців, які найкраще відповідають потребам підприємства.

Оптимально, якщо 80% вакансій закривається за рахунок просування та ротації резерву кадрів усередині організації та 20% – за рахунок залучення нових співробітників з ринку праці. Таке співвідношення дозволяє зберегти корпоративні цінності та знання, і водночас забезпечує «вливання» свіжих знань та оновлення колективу.

Завдяки новим технологіям створення кадрового резерву вимагає значно менше ресурсів. Ця робота складається з виявлення високопотенційних співробітників, оцінки їх сильних та слабких сторін, а також необхідних компетенцій для зайняття ключової посади. Кадровий резерв - це частина HR-стратегії компанії в галузі управління талантами, яка реалізується послідовністю кроків:

Таким чином, кадровий резерв – один із елементів стратегії «управління талантами» у компанії, яка є проекцією спільної бізнес-стратегії.

КРОКИ З ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВУ

1. Визначення ключових посад для резерву

Принципи виділення ключових посад:

критичність позиції – високий вплив на бізнес-результати;

кандидата з необхідним набором компетенцій складно знайти ринку праці, і потрібен значний час підготовку співробітника у складі внутрішніх резервістів;

Для того, щоб виявити які саме посади можуть стати вакантними найближчим часом, необхідно провести аналіз за декількома напрямками:

оцінити укомплектованість структурних підрозділів компанії, щоб уникнути вакансій на керівних посадах;

проаналізувати ризики щодо співробітників на ключових посадах (передпенсійний вік, низька лояльність, невідповідність моделі компетенцій тощо);

врахувати плани компанії щодо розширення бізнесу з точки зору створення нових підрозділів та посад;

Необхідно визначити оптимальну кількість резервістів на кожну посаду з урахуванням ризику вибуття, звільнення резервіста тощо. Зазвичай це 2-3 особи на позицію.

2. Розробка профілю ключових посад (моделі компетенцій для позиції)

Складання профілю посади є першим кроком у доборі необхідного кандидата. Профіль посади включає:

докладний опис функціоналу та ключових показників ефективності;

корпоративні компетенції (загальні підприємствам);

професійні компетенції та необхідні навички;

поведінкові особливості та особисті компетенції (обумовлені специфікою даної посади);

формальні та спеціальні вимоги.

У розробці профілю, поряд з HR-фахівцем, повинні брати участь керівники підрозділів та фахівці у конкретній галузі, оскільки ця модель використовуватиметься як для кандидатів при прийомі на роботу, так і для оцінки існуючого персоналу, планування розвитку та формування кар'єрних планів.

Застосування профілів посад (моделей компетенцій) в управлінні персоналом сприяє тому, що кадрова розстановка буде проведена відповідно до професійних та особистісних якостей співробітників, а як наслідок, це позитивно вплине на зростання бізнес-результатів.

3. Оцінка персоналу та відбір резервістів

При проведенні процедури оцінки персоналу для відбору кандидатів у кадровий резерв критерієм, як правило, є наявність та прояв необхідних базових корпоративних компетенцій (наприклад: лідерство, орієнтація на результат, клієнторієнтованість тощо). Оцінка працівників проводиться також з метою виявити їх потенціал, наявні компетенції та навички, а також визначити готовність до розвитку та проходження програми підготовки.

Ця методика дає змогу оцінити ефективність кандидата.

Процедура Performance appraisalбазується на методі цільового управління. Вона передбачає відстеження результатів щодо поставлених та виконаних цілей/завдань, виконання кількісних показників, з коментарями керівника чи експерта. На основі матриці показників співробітника розраховується коефіцієнт персональної результативності.

Потенціал (від латинського potentia – сила, міць, можливість) – це набір характеристик людини, її внутрішні резерви, які прогнозують її успішність у вирішенні нових професійних завдань.

Співробітник з високим потенціалом, або талановитий співробітник, постійно демонструє високі результати роботи та виявляє готовність до розвитку та навчання, і, відповідно, потенційно – це співробітник кадрового резерву.

У практиці менеджменту існує достатньо методик оцінки потенціалу співробітників. Ассесмент-центри, тести на профпридатність, опитування та інтерв'ю, тести на IQ, особисті тести, оцінка керівником, метод 360 градусів. Для об'єктивного результату можна скористатися кількома методиками.

Поряд з цим, хорошим способом виявлення потенціалу працівника залишається спостереження за ним та оцінка його якостей у відповідній виробничій обстановці та на новому робочому місці. Йдеться про ротація кандидатів по підрозділам фірми, тимчасове заміщення, що дозволяє оцінити здібності до конкретних видів праці. З цією ж метою практикується нетривале підключення оцінюваного співробітника до роботи в інноваційній проектній групі.

Після закінчення процедури оцінки персоналу для висування кандидатів у резерв можна використати методики рейтингування співробітниківна підставі одного або кількох критеріїв, що спростить ухвалення остаточного рішення щодо затвердження списку резервістів. Універсальними критеріями будуть «результативність» співробітника та його «потенціал розвитку». Це допоможе визначити тих співробітників, хто зростатиме і здатний стати наступником.

Таким чином, поняття «потенціал», «компетенції» та «талант» переходять у область вимірюваних величин. За наявності автоматизованого інструменту з'являється можливість повноцінно керувати процесом виявлення та розвитку талантів.

Автоматизація оцінки персоналу та управління кадровим резервом

4. Підготовка резервістів

Етап включає розробку індивідуальних планів підготовки для кожного співробітника з урахуванням недостатньо розвинених навичок та компетенцій відповідно до профілю ключової посади.

Загальна програма може містити підготовку універсальних (корпоративних) компетенцій, важливих на будь-якій посаді. Форми підготовки можуть бути будь-якими: у вигляді семінарів, майстер-класів, тренінгів тощо.

Індивідуальний план розвиткуповинен бути націлений на розвиток резервіста з урахуванням його особливостей, слабких та сильних якостей та вимог цільової посади. Форми підготовки:

отримання досвіду робочому місці;

доручення нових робочих завдань, спрямованих на розвиток працівника;

участь у проектах, що розвивають;

робота з наставником;

тимчасові заміщення резервістом вищого керівника тощо.

Протягом цього етапу важливо проводити моніторинг ефективності підготовки та своєчасне коригування програми. Розвивайте ваших талановитих співробітників так, щоб їхній потенціал міг бути використаний відповідно до потреб вашого бізнесу.

Зазвичай програма підготовки розрахована на рік.

5. Оцінка результатів

Для визначення ступеня готовності резервіста до призначення на нову посаду потрібне проведення додаткової оцінки. Така оцінка має проводитись у комплексі:

оцінка виробничих результатів кожного резервіста;

зміна професійних та управлінських компетенцій у порівнянні з показниками при відборі;

результати проектної роботи

За підсумками оцінки приймається рішення, хто залишається у кадровому резерві та має бути заохочений, а хто – вибуває. Така оцінка може бути проведена у рамках регулярної оцінки персоналу, яка проводиться на етапі включення до кадрового резерву.

6. Подальша робота з кадровим резервом (пулом талантів)

За наявності цільових вакансій:

розгляд кандидатів із успішних резервістів;

заходи щодо входження співробітника на нову посаду.

За відсутності вакансійнеобхідно оцінити кадрові ризики та вжити комплекс заходів щодо утримання резервістів. Факт успішного проходження підготовки та неможливості застосування збільшеного потенціалу на колишній посаді може знизити мотивацію і спричинити звільнення співробітника, на якого витрачено стільки ресурсів, з компанії.

Методи утримання:

доручення керівництва будь-яким проектом;

надбавка до заробітної плати;

надання додаткових пільг;

призначення наставником для менш досвідчених працівників;

тимчасове виконання обов'язків керівника, на час його відсутності, наприклад.

Досить сильною формою утримання резервістів можуть бути програми навчання та розвитку співробітників, які може запропонувати компанія, зокрема включення до кадрового резерву інші ключові посади.

Також мотивуючий вплив має підтримка керівництва, зустрічі у неформальній обстановці для обговорення поточних та стратегічних завдань.

Робота з кадровим резервом торкається всієї компанії. Автоматизація описаних вище процесів дозволяє зробити її регулярною, прозорою, легко контрольованою та низьковитратною. Автоматизована система «ТопФактор: Управління талантами» на базі 1Сдозволяє проводити:

розширення зони відповідальності співробітника, його функціональних обов'язків та рівня прийняття рішень;

управління кадровим резервом підприємства;

виявлення високоефективних працівників;

формування планів наступності;

підвищення кваліфікації працівників підприємства через індивідуальні плани розвитку.

Високопотенційні талановиті співробітники є визначальною умовою успіху на ринку. Завдання бізнес-лідерів полягає не лише у виявленні таких співробітників, створенні умов для розкриття їхнього потенціалу, а й включення їх у процес підготовки новачків.

Ефективність співробітника, його мотивація, залученість і лояльність, зрештою, визначається умовами, які створює йому компанія. Рушійними мотивами для таких людей виступають прагнення до професійного розвитку та самореалізації, виконання складних завдань та самостійності у прийнятті рішень. Забезпечити це можна лише за рахунок узгодженого управління талантами, що є необхідною умовою реалізації стратегічних цілей для будь-якого підприємства.

Консультант

У жорсткій конкурентній боротьбі, яка властива практичному будь-якому виду бізнесу, фору має той, хто має потужний управлінський ресурс. Справді, талановиті начальники здатні приймати вірні рішення та розробляти інноваційні стратегічні плани. Тому компанії повинні приділяти велику увагу особливій групі посад – керівному складу.

Цей процес передбачає формування кадрового резерву керівників та невпинну роботу з ним.

Підприємства - це:

Резерв потенційних керівників (працівників на висування) - це деяка кількість співробітників, які за своїми професійними та особистісними якостями в будь-який момент можуть бути переведені на заплановану керівну посаду.

Формування кадрового резервукерівного складу- Це один найважливіших стратегічних видів діяльності компанії, що представляє собою комплекс заходів щодо відбору та навчання потенційно можливих керівників.

Хто може бути частиною кадрового резерву організації?

Співробітники компанії, які успішно пройшли атестацію та рекомендовані безпосереднім начальством на висування
До кадрового резерву підприємства можуть входити молоді фахівці, які встигли чудово показати себе у справі.
Працюючі на підприємстві співробітники, які віддалено здобувають освіту у вищих або профільних середньо-спеціальних навчальних закладах
Заступники чинних керівників

Тренінги з основ менеджменту та залучення молодих фахівців проводить Олексій Широкопояс, Експерт з розвитку управлінських компетенцій. Тренер-консультант. Головний редактор журналу.

8-926-210-84-19. [email protected]

Формувати кадровий резерв організації можна двома способами: традиційно чи по-сучасному

Традиційне баченняформування кадрового резерву підприємства передбачає підготовку конкретної заміни конкретної посади. Наприклад, акціонери регіональної великої виробничої компанії, ухвалюють рішення поміняти «прийшлих» топ-менеджерів на місцевих працівників. Для цього останні проходять належну підготовку та навчання.

Сучасна системаформування кадрового резерву організації є кропітку «роботу з талантами». Серед співробітників підприємства виявляються найперспективніші та найталановитіші, здійснюється їх розвиток на нинішньому робочому місці. При цьому виявляються їх найбільш сильні сторони, після чого вирішується, на якій керівній посаді вони принесуть найбільшу користь.

У переважній більшості випадків компанії використовують традиційний метод створення керівного кадрового резерву, оскільки він менш трудомісткий та витратний.

Однак хоч би яким методом ви вирішили скористатися, обов'язковим є дотримання наступного ряду принципів:

Принцип плановості– необхідно враховувати об'єктивну потребу компанії у нових керівниках за умов постійної зміни економічних умов діяльності.
Принцип єдності– однаково якісно має відбуватися підготовка керівників для всіх посад.
Принцип безперервності– розвиток фахівця, який стане гідним керівником, має бути тривалим та безперервним. У деяких випадках це триває кілька років. Передбачається постійна самоосвіта, відточування навичок на місці, а також відвідування корисних заходів (курсів, тренінгів тощо) з відривом від виробництва.
Принцип «чим більше, тим краще»— не бійтеся включити до кадрового резерву організації «непотрібних» працівників, остерігайтеся пропустити по-справжньому талановитого підлеглого. Проте є й певні кількісні рамки: на одну «середньо-керівну» посаду варто записувати трохи більше трьох осіб.
Принцип прозорості та відкритого списку– надайте можливість будь-якому бажаючому працівникові стати частиною керівного кадрового резерву підприємства, якщо він справді задовольняє формальним критеріям. Також має залишатись можливість «повернутися» до списку кандидатів тим, хто вибув з нього.
Принцип «не створення касти недоторканних» - Входження до керівного кадрового резерву організації не повинно бути приводом для особливих преференцій. Цим людям не варто влаштовувати пільговий чи привілейований режим роботи. Йдеться виключно про сприятливі умови для професійного зростання.
Принцип участі вищого керівництва– чинні начальники повинні обов'язково працювати з «підростаючим» поколінням.
Принцип конфіденційності та етичності– будьте уважні за призначенням керівника з кадрового резерву підприємства. Члени, що залишилися в ньому, не повинні відчути себе не біля справ.
Принцип загальної гласності– припускає, що громадськість компанії може будь-якої миті перевірити, наскільки якості організації, що перебувають у кадровому резерві, відповідають критеріям відбору.

У процесі формування кадрового резерву майбутніх керівників вирішуються такі важливі завдання:

Підбір кадрів для заміни керівників та створення плану для цих процедур
Позначення необхідних вимог до майбутніх начальників
Виявлення потенційно підходящих працівників для кадрового резерву підприємства
Створення індивідуального плану професійного зростання та розвитку для кожного працівника у кадровому резерві організації
Безпосереднє навчання та підвищення рівня відібраних фахівців
Аналіз прогресу кожного працівника у кадровому резерві підприємства
Переведення працівника на нову посаду та допомогу в адаптаційний період.
Визначення фактичної вартості всіх перерахованих вище заходів.

На початку виявляються об'єктивно найважливіші посади, які серйозно впливають діяльність компанії та її результати. Як правило, до них відносять головного керівника, його заступників, начальників відділів та інших підрозділів. Також може йтися про вузьких фахівців нижчого рангу, але не менш важливих для підприємства.

Кількість важливих посад, котрим необхідно складати кадровий резерв, відрізняється залежно від розміру та особливостей підприємства. Наприклад, у великих транснаціональних компаніях кількість резервістів коливається від 30 до 200 чоловік.

З урахуванням чого має здійснюватись управління кадровим резервом організації?

Кількість необхідних фахівців, яка може знадобитися вам у найближчі 2-5 років
Фактична кількість резервістів, наявних на даний момент
Приблизний відсоток можливого вибуття учасників кадрового резерву підприємства через виявлену під час роботи невідповідність
Число діючих керівників, які залишивши свою посаду, зможуть бути корисними на іншій ділянці.

Якщо ви правильно розрахуєте необхідну і достатньо резервістів, вам вдасться уникнути непотрібних витрат.

Пам'ятайте, за час перебування у кадровому резерві керівників співробітник проходить колосальну професійну та психологічну підготовку. В ідеалі він має бути призначеним на передбачувану посаду та принести компанії велику користь. Деякі залишаються у кадровому резерві організації терміном більший, ніж стандартні 2-5 років. З огляду на те, що серед формальних вимог до резервістів немає даних про вік, може скластися ситуація, коли потенційний кандидат «переростає» свою мету.

Якщо людина, яка перебуває у кадровому резерві підприємства, не бачить реальних перспектив протягом багатьох років перебування в ньому, вона може втратити інтерес до роботи та зменшити самовіддачу.

p align="justify"> При формуванні кадрового резерву організації необхідно уникати жорсткого поділу майбутніх посад: краще, якщо він буде максимально мобільним. У цьому випадку ви зможете обрати найдостойнішого кандидата з усіх при звільненні керівної посади. Також можна буде застосувати хороший фахівець навіть у тому випадку, якщо запланована йому вакансія так і не відкриється. Існують певні складнощі у створенні коректного кадрового резерву підприємства: необхідно не лише визначити ключові посади, а й передбачити, які з них будуть потрібні об'єктивно через 2-5 років. Використовуйте для цього прогнозні показники по галузі, а також дані спостереження за конкурентами, які «старші» за вас.

Існують необхідні критерії для відбору кандидата в кадровий резерв підприємства

Мобільність співробітника (його готовність у будь-який момент змінити місце роботи та місце проживання)
Здатність витримувати серйозні психологічні та фізичні навантаження.
Готовність звільнитися від виконуваних раніше функцій.

Якщо жодна з умов не виконується, кандидат не може бути прийнятий до кадрового резерву організації.

Далі настає другий етап – створення плану вивільнення керівних вакансій. Для цього аналізується сукупність таких показників, як вік керівників, що діють, стан здоров'я, особисті інтереси, професійні перспективи. Отриманий план стане підґрунтям для підготовки кадрового резерву підприємства.

На етапі позначаються необхідні вимоги до потенційним керівникам. Визначається список особистих та професійних якостей, якими в обов'язковому порядку має мати майбутній резервіст. Можна використовувати у роботі приклад діючого керівника.

Приступаючи до безпосереднього відбору, пам'ятайте, процес має відбуватися за умов конфіденційності. Аналізуючи кожну конкретну посаду, застосовуйте до кандидатів такі критерії відбору:

Критерії відбору до кадрового резерву організації

Відповідність сукупності індивідуальних характеристик кожного претендента образу ідеального керівника цієї ділянки. Краще застосовувати такі інструменти, як глибоке різнобічне індивідуальне тестування, оскільки метод суб'єктивної оцінки який завжди ефективний, а метод експертної оцінки порушить принцип конфіденційності.
Наявні результати поточної діяльності. Для цього використовуйте інформацію з особистої справи співробітника та дані оцінки його роботи.
Ступінь готовності кандидата вступити на керівну посаду. Цей процес має відбуватися з використанням інтуїції та досвіду працівників кадрової служби, інші методи – малоефективні.

Усі потенційні резервісти проходять двоетапний жорсткий відбір. На кожному етапі претендентів оцінюють із різних точок зору.

Спочатку відсівають явно невідповідних кандидатур. Для їх виявлення проводять складні тести, здатні визначити, наскільки людина готова до подальшого розвитку та особистісного зростання.
На другому етапі з кандидатів, що залишилися після першого, відбирають найкращих. Ще глибше аналізують його здібності, навички, таланти та потенціал розвитку.

Усі відібрані резервісти умовно діляться за таким принципом:

Ті, які об'єктивно можуть стати керівниками через наявні якості та професійні якості.
Ті, які мають колосальний потенціал для розвитку.

Якщо людина потрапляє під обидві категорії, то вона зараховується до так званого «ближнього кадрового резерву підприємства». Ті ж, хто має лише одну з даних характеристик — у «далекий кадровий резерв організації», який є для компанії дорожчим через необхідність проведення різноманітних навчальних програм та заходів.

У процесі формування кадрового резерву можуть відбуватися такі помилки:

Недостатня збалансованість структури кадрового резерву (відсутні деякі рівні управління серед зарахованих до резерву)
Відсутність гідних проектів, які дозволять резервістам продемонструвати свої якості.
Неправильна мотивація кандидатів у кадровий резерв організації.

У процесі роботи з відібраними найкращими резервістами вони розвиваються у трьох напрямках: підвищують професійні та галузеві навички, набувають менеджерських знань, напрацьовують необхідний ситуативний досвід.

Людина, якій випала честь полягати в повинен постійно відчувати на собі увагу керівництва до процесу свого зростання. Розвиток усіх резервістів має бути комплексним та всебічним.

У суспільстві однією з найголовніших спрямованостей у системі управління персоналом є підготовка та організація кадрових резервів. Цей напрямок є дуже важливим в організації. Кадрові резерви - це ключова ланка та важлива складова у будь-якій кадровій діяльності. В даний час дуже важливим є проведення відповідної роботи для вдосконалення та забезпечення надійності підприємства. Що являє собою це поняття, яка його роль у принципи та види, в чому полягає управління кадровим резервом?

Розкриття суті поняття

Кадрові резерви - це формування певного складу співробітників, які пройшли підготовчий відбір (оцінку) і мають необхідний потенціал для виконання прямих обов'язків на новому місці роботи у встановлені терміни. Такий захід в основному застосовується в комерційних структурах, при цьому численні державні, суспільно-політичні та соціальні установи також створюють його для вирішення власних проблем із персоналом.

Іншими словами, кадрові резерви – це певні потенційні працівники компанії, які плануються для переведення на необхідні посади.

Такий запас кандидатур має умовну структуру. Кадровий резерв (професійний запас) може бути як внутрішнім, і зовнішнім. Що ж до внутрішнього резерву, він складається з працівників підприємства міста і розподіляється на оперативний і перспективний. Оперативний - це співробітники, які вже замінюють вищих керівників і готові поза будь-якими додатковими навчальними заходами обійняти певні посади. Перспективний - це працівники з великим потенціалом, але мають потребу у додаткових навчальних заходах. Формування зовнішнього резерву може відбуватися з визначення керівної ланки, т. е. на вакантні місця підприємством розумно залучатимуться претенденти із боку. Крім цього, зовнішній резерв може організовуватися вимушено, якщо на підприємстві з будь-яких чинників високий показник непостійності співробітників.

Формування кадрового резерву сприяє розкриттю потенціалу персоналу, і навіть допоможе у разі термінової потреби під час закриття кадрових «пробілів». Який саме професійний запас організовуватиметься - зовнішній, внутрішній чи обидва одночасно - вирішує керівник підприємства.

Цілі

Формування кадрового резерву має такі:

Попередження ймовірності кризової ситуації у разі відходу працівників, які займають першорядні позиції.
Постачання підприємства запасом високопрофесійних та результативних співробітників, готових удосконалювати бізнес відповідно до встановленої стратегії та культури.
Утримання та мотивація професійних лідерів-керуючих.
Підтримка позитивної репутації роботодавця.
Зниження витрат за добір і адаптацію нового працівника.

Таким чином, кадровий резерв організації має дуже велике значення як у становленні, так і надалі розвитку будь-якої освіти. Кадрові резерви – це розвиток та перспективи всього підприємства.

Програма роботи

Формування кадрового резерву як системи цілеспрямованих процесів зазвичай охоплює такі этапы:

Визначення посад, що у зоні ризику, - відбувається з допомогою конкретних заходів, наприклад: розгляду ринку праці районі; оцінки чисельності претендентів для зайняття звільнених посад; аналізу значення цієї позиції для підприємства; оцінки ситуації з персоналом дільниці.
Формування профілю посади – встановлює рівень розвитку компетенцій кандидата, щоб він вдало справлявся із встановленими перед ним завданнями. Традиційно проводиться і після розбору даних виводиться спецпрофіль, якому має відповідати кандидатура на вакансію.
Оцінка та подальший підбір претендентів – ведуться із застосуванням деяких характеристик продуктивності працівника. У більшості випадків зіставляються дані, придбані за допомогою оціночних заходів щодо діяльності та інформації, підібраної шляхом оцінювання потенціалу, знань та інших критеріїв, які має кандидатура на даний час.
Організація персональних планів розвитку - ведеться з урахуванням наявних потреб та стратегії підприємства. Цей захід може допомогти резервісту розподілити короткочасні ресурси та осмислити, як досягти встановленої мети. Перебіг навчання планується те щоб, беручи участь у різноманітних семінарах, виконуючи непрості проекти, стажуючись, працівник, зарахований до кадрового резерву, зумів розвинути саме ті знання й уміння, які необхідні під час переходу нового пост.
Призначення на місце.

p align="justify"> Робота з кадровим резервом може проводитися і за спеціальними моделями, які виробляються самим підприємством або запозичуються з більш вдалих варіантів формування.

Технологія роботи

Існує кілька джерел інформації:

інтерв'ю при прийомі на службу, де надається основне поняття про кадровий резерв, основи та можливі шляхи кар'єрного становлення;
інформаційний листок компанії, в якому інформується про вакантні посади, вимоги до претендентів, про те, на який час призначено конкурс у кадровий резерв;
персональне консультування;
у всіх підрозділах є Положення про кадровий резерв, доступне всім співробітників.

Що ж до Положення, слід пояснити трохи докладніше, оскільки саме цим важливим документом регламентуються основні напрями діяльності.
Документ переслідує та досягає мети, якими є грамотна розстановка та виховання, навчання кадрового складу на випадок заміщення посад різного рівня у муніципальних та інших владних утвореннях. Для цього програма передбачає системне підвищення професійного рівня кандидатів на заміщення посад.

Цей акт традиційно складається з наступних розділів:

Загальні становища, де вказуються регульовані питання Положенням, визначаються основні установки роботи із запасом сотрудников. Також наводяться роз'яснення головних завдань системи роботи із запасом співробітників, зокрема:
- Що таке резерв співробітників;
- сутність системи роботи з резервним штатом;
- які питання вирішує факт резерву працівників;
- навіщо необхідне проектування резерву кадров;
- Які джерела організації резерву співробітників.
Порядок освіти. Цим розділом встановлює, як і основі якого підходу створюється резерв співробітників у організації.
Організація безпосередньої діяльності.

Передбачаються основні завдання:

Розрахунок резерву співробітників.
Позначення претендентів.
Оцінка претендентів.
Розбирання підсумків оцінки претендентів у резерв.
Організація резерву співробітників та встановлення переліку начальством підприємства.
Створення та впровадження програм для підготовки резерву.
по співробітникам: характеристика, доповіді про виконання доручень; експертна розцінка; аналіз результатів оцінки. Результати: негативна оцінка - виключення з резерву, буде потрібна додаткова підготовленість - планування персональної підготовки, позитивна - встановлення рішення про висування на вищу посаду.

Крім основних моментів, в Положення можуть вноситись додатки, що складаються з стандартів документів, необхідні складення особового справи співробітника, переліків прямих обов'язків стажера і керівника стажування, інших необхідних доповнень.

При формування резерву передбачаються такі критерії:

Досвід роботи за фахом.
Професійна характеристика від конкретного начальника, яка включає оцінку підсумків діяльності, якості служби, рівня майстерності та компетентності працівника, описує його дії у критичні моменти.
Рекомендації товаришів по службі, які характеризують комунікативні дані особи, ступінь авторитетності у службовців.
Проведення різних психологічних тестувань з метою встановлення можливих здібностей: організаторських схильностей, нервово-психічної та емоційної стійкості, даних до лідерства, прихованих ймовірних потенціалів, стресостійкості та інших. Результати подібних досліджень безпосередньо впливають на визначення особистих і професійних якостей претендента на місце.

При доборі кадрів перевага віддається найбільше значним групам фахівців. У цих групах представлені співробітники різних кваліфікацій від складу керуючого до звичайних працівників. Щоб встановити коло необхідних резервних працівників, є багато різноманітних методик.

Основні принципи

Організація та розвиток кадрового резерву базується на таких положеннях:

актуальність - необхідність у заміщенні посад має бути дійсною;
відповідності кандидатів посади та типу резерву - на конкретній посаді;
високоперспективності кандидата — вимоги до високопрофесійного розвитку, відповідності освіти передбачуваної посади, вікових критеріїв, трудового стажу в галузі, що цікавить, динамічності кар'єри в єдиному, стан здоров'я.

Позитивні сторони

З погляду переваг, вигоди роботи з кадровим резервом очевидні. Проведення подібних заходів буде необхідним завжди, і кожна організація повинна враховувати цей напрямок при формуванні власних стратегій управління.

Ось тільки деякі позитивні сторони цього напряму:

фінансовий зиск (не потрібно витрачати кошти на відбір та підготовку нових фахівців);
економія часу (закриття посад у найкоротші терміни);
висококваліфікований штат (службовець взятий зі своїх лав і навчений за своєю ж програмою перепідготовки);
сприяння та просування власного персоналу - політика цінності співробітників (діє також і як мотиваційний фактор: працівники не бажають залишати компанію, де видно чіткі можливості службового зростання);
м'якше адаптування в колективі (співробітник не змінюється, а змінюється лише його становище по службі);
фахівець практично «відточений» під організацію, добре розуміє політику та характерні риси відносин і швидше пристосовується до нової посади;
перспективи стабільності та конкурентоспроможності будь-якого підприємства;
підвищення продуктивності та результативності.

Молодіжний резерв

МКР (Молодіжний кадровий резерв) є функціональною системою формування у молоді знань, практики та досвіду, що потрібні на ринку праці. Для накопичення інтелектуальних та практичних навичок студентам вишів надається можливість здобувати знання та необхідні навички шляхом участі у тренінгах, майстер-класах та інших заходах. Зокрема, накопичувати практичний досвід під час проходження стажувань органів держ. влади, банки, інші важливі державні та недержавні структури.

Ті, хто виявив пересічні здібності, зараховуються до кадрового резерву, створеного, наприклад, при уряді Москви. Молодіжний кадровий резерв як напрямок є дуже актуальним і, звичайно ж, перспективним як для молодих спеціалістів, так і роботодавців. Можливість проходження практики та здобуття всіх необхідних знань у періоди стажування дозволяє у короткий термін отримати працездатних та висококласних фахівців.

Поняття державного резерву

Державний кадровий резерв - це цільова підготовка групи молодих перспективних людей, які перебувають під повним патронажем Адміністрації та самого Президента Російської Федерації.

Даний напрямок не менш перспективний і також дозволяє досягти дієвих результатів шляхом формування професійної команди з кандидатів. Перелік необхідних якостей та навичок визначається індивідуально та завжди залежить від вакансії та законодавства.

Особливості резерву на цивільній службі

Кадровий резерв формується на основі профільного Федерального Закону, який був прийнятий у липні 2007 року за № 79-ФЗ. Це відбувається на основі демократичних принципів призначення, на посади людей за їх практичними та діловими якостями, заслуг на тій чи іншій керівній посаді.
У цій справі головним є своєчасне створення умов для професійного зростання управлінського персоналу, неупереджена оцінка службової роботи, що виводиться під час атестаційних випробувань чи складання профільних іспитів.

Муніципальний резерв

Муніципальний кадровий резерв в ідеальному тлумаченні виявляє список фізичних осіб, які відповідають пред'явленим їм критеріям за інтелектуальним, професійним та практичним рівнем, що дозволяє ефективно виконувати в майбутньому покладені на них обов'язки. До його складу також входять фахівці, які втратили роботу при повній або ліквідації самоврядного органу. Вони напрацювали досвід і втрачати цінних фахівців ніхто не буде.

Основні пріоритетні спрямованості утворення резерву:

призначення на посади кваліфікованих професіоналів з урахуванням їх професійних переваг та компетентності;
сприяння просуванню службовими сходами;
робота щодо підвищення кваліфікаційних якостей;
створення професійного резерву та його дієве використання;
оцінка результатів діяльності муніципальних службовців шляхом проведення атестацій;
використання передових технологій при доборі співробітників під час вступу.

Створення такого запасу кадрів має на меті раціональне розміщення кадрів на звільнених посадах у меріях, постійної ротації талановитих людей у кадровому реєстрі.

Особливості резерву уряду

Не менш значущий напрямок. Кадровий резерв уряду складають фахівці високої кваліфікації, креативні, з мотивованою громадянською позицією та іншими позитивними характеристиками. Усі вони можуть працювати в державному апараті управління в регіонах на різних посадах або безпосередньо в Уряді, обіймаючи посади завідувачів відділів, секторів тощо. Якщо чиновник, наприклад, працюючи на периферії в ранзі губернатора області, виявив неабиякі здібності реалізовувати соціальні та економічні проекти, то, звичайно, його буде помічено в урядових колах. Його кандидатуру, найімовірніше, внесуть у кадровий резерв і з появою необхідності та звільнення відповідного місця призначать на вищу посаду.

Висновок

Підсумовуючи, можна з упевненістю сказати, що кадрові резерви - це потужний і високоефективний інструмент у всій системі управління персоналом, що дозволяє вирішувати питання у найширших масштабах та проводити політику на належному рівні.

Саме правильна та добре організована робота здатна принести відповідні результати. Кадрові резерви - це одна з найсильніших ланок в організації та управлінні будь-якою структурою чи освітою. Недаремно кажуть, що кадри вирішують усе. p align="justify"> Робота з кадровим резервом - перш за все спрямованість на потреби компанії, необхідності керівництва і службовців і грамотне формування резерву для подальшого вдосконалення діяльності та професіоналізму.