Діяльність фірми за умов кризи. Управління персоналом за умов кризи. управління криза економічна ринкова

Федеральне агентство з освіти

ЧИТИНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Енергетичний інститут

Кафедра економіки та управління на енергетичних підприємствах

Дипломна робота

Тема: «Удосконалення діяльності підприємства будівельної галузі в умовах економічної кризи»

з прикладу: ТОВ «АСК»

Виконала: студентка гр. ЕУЕ – 05-2

Єлгіна В. В.

Перевірив: Малишев Є.А.

Вступ

1.Сучасні проблеми управління будівельними підприємствами у період кризи

1.1. Приклади кризового стану підприємств у національній економіці Росії

1.2. Закордонний досвід антикризового управління

2. Дослідження діяльності ТОВ "АСК" за умов кризи розробка заходів стабілізації

2.1. Дослідження причин кризового стану ТОВ "АСК"

2.2. Розробка методики стабілізації та шляхів виходу будівельного підприємства з кризи

3. Удосконалення діяльності підприємства будівельної галузі в умовах кризи на прикладі ТОВ "АСК"

Висновок

Список використаної літератури

Будівництво є інвестиційно залежною галуззю народного господарства, яка однією з перших відчула на собі вплив світової фінансової кризи. Ринок будівельного підряду в тривозі та сум'ятті - інвестиції скорочуються, програми будівництва зсуваються на пізніші терміни, фінансування поточних проектів припиняється або суттєво скорочено, попит на послуги будівельного ринку завмер. Все це говорить про те, що російській будівельній галузі в кризу доведеться не просто вижити, а й кардинально змінити модель існування.

У умовах головним стратегічним завданням майже всіх будівельних підприємств стає підвищення прибутковості від реалізації проектів, а збереження своїх компетенцій та його носіїв до роботи у майбутньому. При цьому масштабне скорочення непродуктивних витрат та призупинення інвестиційних програм є здебільшого нормою такої стратегії.

Безумовно, найбільше постраждали від впливу кризових деформацій в економіці стали великі будівельні холдинги, що мають серйозні основні фонди на будівельних майданчиках, девелоперські проекти та суттєвий обсяг позикових коштів для фінансування поточних операцій. В умовах кризи найбільше виживання забезпечене таким будівельним холдингам, у яких керівництво надає великого значення наявності структуйованої та вивіреної стратегії реструктуризації не тільки на випадок кризи, а й будь-яких суттєвих змін на ринку. У рамках цієї статті буде зроблено спробу висвітлити деякі аспекти стратегії реструктуризації будівельних холдингів з метою підвищення їхньої життєздатності в умовах кризи.

Західноєвропейськими фахівцями антикризовий менеджмент визначається як "діяльність, необхідна для подолання стану, що загрожує існуванню підприємства, за якого основним питанням стає виживання". Ця діяльність характеризується " підвищенням інтенсивності застосування засобів і методів для підприємства, необхідні подолання загрозливої ​​існуванню підприємства ситуації " . При цьому, на думку Неухольда, відбувається перенесення всієї уваги на нагальні, короткострокові проблеми, одночасно пов'язані з проведенням жорстких і швидких вирішальних заходів.

Антикризове управління – це цілеспрямований вплив на підприємство з метою недопущення кризи, а у разі виникнення кризи з метою її локалізації за певний (не безкінечний) період часу.

Поняття неспроможного підприємства

Поняття "неспроможне підприємство" та поняття "управління неспроможними підприємствами" нерозривно пов'язані між собою. Управління неспроможними підприємствами одна із головних проблем економіки та законодавства як економічно розвинених країн, а й країн із перехідною економікою, яких нині належить і Росія. У федеральному законодавстві запроваджено деякі поняття для однозначного визначення учасників процедури банкрутства. Надалі у дипломній роботі будуть використовуватися такі терміни та поняття.

Кризове підприємство – підприємство, що має невиконані фінансові зобов'язання перед кредиторами, але з визнане банкрутом в судовому порядку.

Неспроможне підприємство (банкрут) – підприємство, що у стані банкрутства.

Банкрутство підприємства (юридичної особи) – визнана арбітражним судом або оголошена боржником нездатність боржника у повному обсязі задовольнити вимоги кредиторів щодо грошових зобов'язань та (або) виконати обов'язок щодо сплати обов'язкових платежів.

Боржник – підприємство, нездатне задовольнити вимоги кредиторів з фінансових зобов'язань та (або) виконати обов'язок зі сплати обов'язкових платежів протягом терміну, встановленого Федеральним законом №6-ФЗ від 01.01.1998 р. "Про неспроможність (банкрутство)".

Механізм неспроможності – судова процедура визнання боржника банкрутом.

Конкурсне провадження – процедура банкрутства, що застосовується до боржника, визнаного банкрутом, з метою пропорційного задоволення вимог кредиторів.

Слід визнати, що на різних етапах економічних відносин неспроможність підприємств та пов'язані з нею процедури регулярно застосовувалися для вирішення боргових суперечок між кредиторами та позичальниками. Як показує аналіз, економічні аспекти антикризового управління дуже тісно переплетені з юридичними аспектами. У зв'язку з цим нам доцільно докладно розглянути основні моменти російського законодавства про банкрутство.

Положення федерального законодавства про банкрутство

У своїй основі російське законодавство про банкрутство ґрунтується на світовому досвіді. Як відомо, можливість визнання підприємства неспроможним з'явилася Росії досить недавно, з середини 1992 р., коли вийшов перший Указ Президента, який уперше запровадив процедуру банкрутства. Трохи пізніше, 19 листопада 1992 р., було прийнято Закон Російської Федерації №3929-1 "Про неспроможність (банкрутство) підприємств", який став основою для подальшого регулювання у цій галузі. Однак у зв'язку з економіко-політичною ситуацією, що змінилася, був прийнятий новий Федеральний закон від 8 січня 1998 р. №6-ФЗ "Про неспроможність (банкрутство)". Таким чином, цей закон та його підзаконні акти є, по суті, правовою основою застосування заходів щодо реорганізації в даний час.

Слід зазначити, що закон робить різниці щодо того, чи є підприємство державним чи приватним, він всім застосовує однакові критерії, процедури і вимоги. Інша важлива риса цього закону у тому, що долю підприємства, зрештою, вирішує арбітражний суд. Тільки він правомочний приймати рішення про проведення реорганізаційних заходів або їх скасування. Жодні рішення інших органів (як, наприклад, зборів кредиторів чи засновників) з цього питання немає юридичної сили і породжують юридичних наслідків.

Крім введених федеральним законодавством основних понять, пов'язаних безпосередньо з банкрутством, законодавством визначаються й основні ознаки банкрутства, що визначають умови початку процедури банкрутства. Так, юридична особа вважається нездатною задовольнити вимоги кредиторів щодо грошових зобов'язань та (або) виконати обов'язок зі сплати обов'язкових платежів, якщо відповідні зобов'язання та (або) обов'язки не виконані ним протягом трьох місяців з моменту настання дати їх виконання. Тобто, основою визначення ознак банкрутства юридичних покладено принцип " неплатоспроможності " . Істота цього принципу полягає в наступному: якщо боржник тривалий час (понад три місяці) не розплачується з кредиторами за зобов'язаннями і не вносить обов'язкові платежі до бюджету та позабюджетних фондів, передбачається, що він не може цього зробити, тобто є неплатоспроможним.

Проте слід зазначити, що у Державній Думі РФ розглядаються поправки до закону, якими може бути значно скоригований порядок порушення справ банкрутство. Зокрема, за новою редакцією справу про банкрутство порушують, якщо до підприємства пред'явлено вимоги на суму не менше 5 000 мінімальних зарплат. Також збільшено термін зовнішнього управління з 12 до 18 місяців, а продовжувати його тепер можна одразу на 12 місяців. Можуть бути прийняті й інші поправки, які суттєво змінюють саму суть процедури банкрутства.

Аналіз російського законодавства про банкрутство у світлі зарубіжного досвіду та рекомендацій

На думку західних юристів у тому, щоб федеральний закон про банкрутство відповідав вимогам ринково орієнтованого законодавства, він має, як та інші сучасні нормативно-правові акти, містити можливості реорганізації та ліквідації підприємств-боржників у межах процедури банкрутства. Процедура ліквідації має бути ясно структурована та відповідати сучасним уявленням. Покладання відповідальності за процедуру банкрутства на суди та навчання (ліцензування) зовнішніх керуючих Державним органом з питань банкрутства має дозволити у порівняно короткий час ознайомити людей, які керують і юристів з новим законодавством про банкрутство, що спеціалізуються на цих питаннях. Єдині процедури банкрутства слугують тому, щоб уникнути можливих порушень інтересів учасників процесу при застосуванні різних процедур, як, наприклад, мирової угоди чи ліквідації. Крім того, ця одноманітність дозволяє продати бізнес підприємства.

Як вважають західні експерти, ухвалений Федеральний закон "Про банкрутство (неспроможність)" відповідає основним моментам законодавства про банкрутство Канади, США, Великобританії та інших країн і чинним міжнародним правовим нормам у сфері банкрутства та неспроможності. Як прийнято в цих країнах, процедури проходять під загальним наглядом суду та під постійним керівництвом та наглядом арбітражного керуючого на кожній окремій стадії. Водночас основною проблемою справ про банкрутство, які слухаються в Росії, є недостатня кількість арбітражних суддів. Так було в 1999 р. було подано 581 729 позовів, а суддів було лише 2 354 чол., тобто одного суддю припадало від 28 до 45 справ на місяць.

Для вирішення цієї проблеми в 2000 р. указом виконуючого обов'язки Президента РФ кількість арбітражних суддів збільшено на 500 осіб, а персоналу судів - на 2000 осіб.

Основні поняття та визначення антикризового управління

Процес управління неспроможними підприємствами має бути ефективним, тобто повинен здійснюватися таким чином, щоб витрати на проведення процедури банкрутства не перевищували доходів, одержаних від процесу управління. Для цього в процесі управління необхідно застосовувати набір прийомів управління, які в сукупності складають методологію управління неспроможними підприємствами в перехідній економіці.

Таким чином, методологія управління неспроможними підприємствами є системою загальних правил (принципів), а також спеціальних прийомів і методів антикризового управління. Загальні правила антикризового управління виходять із положень соціально-економічної теорії та принципу діалектичного методу пізнання. Вони становлять теоретичну основу управління як науки.

Теоретичний (якісний) аналіз об'єкта управління, заснований на соціально-економічних науках, завжди передує його детальному вивченню та є необхідною умовою правильної організації процесу управління та безпомилкового тлумачення його фінансових результатів. Необхідною умовою успішного управління неспроможним підприємством є розуміння сутності об'єкта управління чи технологічного процесу, знання причин розвитку та особливостей конкретної обстановки. Так, перш ніж виробити керуючий вплив та оцінити наскільки ефективні наслідки прийнятих рішень, необхідно виявити вплив окремих факторів на зміну фінансових результатів об'єкта управління – неспроможного підприємства, необхідно обґрунтувати метод розрахунку ефективності заходів щодо виведення з кризи або окремого підприємства, або сукупності підприємств, тобто визначити склад факторів, що впливають, і характер їх впливу. Вирішення цих питань потребує відповідних знань економіки тієї галузі, у якій функціонує підприємство.

На наш погляд, для здійснення процедури управління кризовим будівельним підприємством в умовах перехідної економіки повинні бути введені деякі поняття та визначення, які по суті впливають на розробку та прийняття управлінських рішень при проведенні процедури банкрутства.

До таких понять та визначень належать: кредитний портфель, коефіцієнт важливості боргу, якість фінансового стану підприємства, ступінь якості фінансового стану підприємства, ознаки неспроможності.

Кредитний портфель

Як відомо, будь-яке підприємство здійснює позики не в одного кредитора, а намагається диверсифікувати фінансові джерела, використовуючи всі можливі варіанти залучення коштів. У зв'язку з цим, у будівельного підприємства формується кредитний портфель, що є сукупністю коштів, залучених на фінансовому ринку. Таким чином, розглядаючи кожну складову кредитного портфеля як окремий елемент, можна охарактеризувати цей елемент, використовуючи кілька кількісних показників, таких як:

сума кредиту;

à кількість днів до погашення кредиту;

à ставка штрафу за прострочення погашення кредиту.

Тут, слід зазначити, що як кредитів підприємству розглядаються всі позикові кошти, отримані у кредитних організаціях, а й, наприклад, як відстрочок з платежів до бюджету і позабюджетні фонди, як авансів постачальників тощо. буд., навіть якщо вони видаються досить тривалий термін і відсотків за їх використання.

З значень цих показників можна сформувати певний показник важливості кредиту – коефіцієнт важливості боргу .

Коефіцієнт важливості боргу

p align="justify"> Коефіцієнт важливості боргу - інтегральний показник, що розраховується за значеннями характеристик елемента кредитного портфеля, що дозволяє ранжувати всі кредити за ступенем важливості, тобто визначити пріоритети при здійсненні контролю за їх погашенням. Коефіцієнт важливості i-того боргу (До ВАЖХ i) обчислюється з використанням мультиплікативної моделі виду:

До ВАЖЛИВО i = A i * X i ,

A i – вектор-рядок, що складається з ваги відповідних значень показників i-того кредиту;

X i – вектор-стовпець, що складається із значень відповідних показників i-того кредиту.

Ваги показників визначаються, виходячи з управлінської концепції керівництва підприємства, і залежать від того, якому показнику при оцінці кредиту надається більшого значення, а також від того, як впливає цей показник на важливість боргу: якщо вплив прямо пропорційний, вага більша за одиницю, якщо вплив назад пропорційно – менше одиниці.

Якість фінансового становища. Ступінь якості фінансового стану підприємства

Оцінюючи фінансового становища підприємства необхідно використовувати певний вимірник, що дозволяє якісному рівні оцінити підприємство і дійти невтішного висновку про його спроможність, чи неспроможність. Для цих цілей у роботі використовується термін якість фінансового стану. Якість фінансового стану – комплексна якісна характеристика будівельного підприємства, що свідчить про його спроможність на момент аналізу. Вимірювання якості фінансового становища ми пропонуємо проводити за фінансової звітності, лише на підставі аналізу договорів підприємства міста і зіставлення графіка платежів за кредитами з календарем.

Для того щоб визначити якість фінансового стану, ми пропонуємо використовувати декілька ступенів якості:

à заможне підприємство;

à передкризове підприємство;

à кризове підприємство;

à неспроможне підприємство (після рішення Арбітражного Судна).

Критерієм віднесення до певної міри якості є такі якісні умови (табл. 1).

Таблиця 1

Критерії ступенів якості фінансового стану підприємства

Найчастіше буває важливо визначити глибину неспроможності підприємства. На етапі попереднього аналізу можна користуватися якісним та кількісним вимірювачем (рис. 1). Якісний вимірювач дозволяє визначити – наскільки борги підприємства заважають ефективно працювати. Кількісний вимірник свідчить, скільки кредиторам із загальної кількості підприємство прострочило виплати за боргами.

Мал. 2. Процес виходу підприємства із кризи

Відповідно до причин, виявлених у процесі аналізу, проводяться заходи щодо фіксації та мінімізації неспроможності, мета яких вивести підприємство на рівень нормально функціонуючого. У процесі виведення підприємства з кризи необхідно усунути економічні передумови для потрапляння в кризу надалі, тому програма виведення підприємства з кризи має ґрунтуватися на принципах розумного поєднання ризику та надійності, ліквідності та прибутковості та інших.

Від того, наскільки правильно буде обрано стратегію та тактику заходів щодо виведення підприємства з кризи, залежить її перспектива і потенціал у майбутньому. Схематично процес виведення підприємства із кризи представлений на рис. 2.

Процес виведення підприємства з кризи є набір заходів спрямованих на поступове поліпшення якості фінансового стану та переведення підприємства з розряду кризових у розряд заможних. Це досягається в ході реалізації процесу управління неспроможним підприємством в умовах перехідної економіки, структура якого представлена ​​на рис. 3.

Мал. 3. Комплекс заходів фінансового оздоровлення підприємства

Як видно з малюнка, процес складається з декількох етапів, які коротко можуть бути охарактеризовані таким чином:

à аналіз якості фінансового стану підприємства – етап виявлення причин кризи;

à фінансова стабілізація неспроможного підприємства – етап посилення фінансової політики підприємства для пошуку виходу із ситуації;

à аналіз можливостей фінансового оздоровлення – етап пошуку альтернатив, їх техніко-економічного обґрунтування, вибору найкращого способу виведення підприємства із кризи;

à розробка інвестиційної програми для виведення підприємства з кризи – етап реалізації заходів щодо підготовки підприємства до фінансового оздоровлення;

à висновок підприємства із кризового стану – етап поліпшення якості фінансового становища та доведення підприємства до спроможності.

Таким чином, антикризове управління підприємствами у перехідній економіці має мати системну основу. Це викликано тим, що, крім внутрішньої кризи на підприємстві, існує ще макроекономічна криза економіки в цілому, яка накладає певний відбиток на заходи антикризового управління. Проте, існують деякі стандартні функції антикризового управління, розгляд яких доцільно проводити, з погляду, на прикладах із зарубіжного досвіду антикризового управління.

1.2 Зарубіжний досвід антикризового управління

Державні органи з банкрутства у країнах із розвиненою ринковою економікою

Як показує практика більшості зарубіжних країн (США, Канада, Великобританія, Австралія, Швеція, Нідерланди та ін.), одним із ключових, елементів сучасної системи неспроможності є наявність спеціальної урядової установи з конкретними обов'язками з питань банкрутства, здатної контролювати дії законодавства та представляти відповідні рекомендації щодо дій уряду у цій галузі (іншими ключовими елементами системи неспроможності є законодавство, інститут фахівців, судова система та розуміння необхідності банкрутства у суспільстві).

Можна виділити кілька функцій, що часто зустрічаються, і повноважень державних органів з банкрутства зарубіжних країн (рис. 4).

Як правило, компетенція та функції державних органів з банкрутства встановлені законом. Водночас, державні органи з питань банкрутства багатьох країн мають свої специфічні особливості. Так, державні органи з питань банкрутства країн Європейського Союзу мають повноваження подавати до Суду ЄС запити щодо постанов Суду про тлумачення положень Європейської Конвенції з питань банкрутства.

В Австралії державним органом з питань банкрутства є державна Комісія з корпоративних справ, яка має повноваження:

à аналізувати фінансовий стан підприємств, що піддаються процедурам неспроможності,

à забезпечувати, адекватність інформації про боржника,

робити висновки про міру відповідальності директорів боржника за доведення підприємства до банкрутства,

à дискваліфікувати винних директорів самостійно, або клопотати про таку дискваліфікацію до суду”.

Мал. 4. Функції органів з банкрутства у країнах

У Великій Британії роль Державного органу з питань банкрутства виконує Служба неспроможності, що входить до системи Міністерства торгівлі та промисловості та налічує 1800 постійних співробітників. Функції цієї служби такі:

à ліцензування спеціалістів з банкрутства, контроль за процесом видачі ліцензій фахівцям з банкрутства та за відповідністю діяльності арбітражних та конкурсних керуючих професійно-етичному кодексу та законодавству про банкрутство;

à одержання статистичних даних від судів та від призначених арбітражних та конкурсних керуючих для складання бази даних не лише за кількістю та галузевою належністю банкрутств, але також за результатами вирішення справ про банкрутство для того, щоб рішення, які прийматимуться в майбутньому, були краще обґрунтовані та підкріплені відповідною інформацією;

a) здійснення функцій конкурсного керуючого у разі нестачі активів банкрутства підприємства, що піддається процедурі, для оплати конкурсного керуючого з числа незалежних професіоналів;

à виявлення можливих причин банкрутства боржника та заподіяння їм збитків;

à виявлення причин незаяви про банкрутство директорами боржника, як тільки стало зрозуміло, що порятунок бізнесу неможливий;

à перевірка документації будь-якої компанії у разі надходження скарг від клієнтів, партнерів чи громадськості;

à припис неблагополучним компаніям пройти аудиторську перевірку та призначення певних аудиторів за рахунок компанії;

à домагатися ліквідації будь-якої компанії у разі, якщо Служба неспроможності дійшла висновку, що це відповідає інтересам суспільства; на такі випадки припадає приблизно 1% всіх банкрутств у Великій Британії (кілька сотень на рік);

à після кожного випадку банкрутства вимагати та отримувати від конкурсного керуючого звіт про діяльність – колишніх керівників підприємства-боржника; у разі виявлення зловживань та злісної некомпетентності звертатися до суду щодо дискваліфікації такого директора на строк до 15 років;

à порушувати у судах справи про судове переслідування боржників.

У Канаді існує спеціалізований державний орган у справах про банкрутство, підпорядкований Уряду країни і називається "Інститутом суперінтендантів з неспроможності". До компетенції цього органу входить:

à законодавча ініціатива з питань неспроможності;

à узагальнення досвіду та практики банкрутств у країні;

à розробка та контроль дотримання єдиного професійного стандарту арбітражних та конкурсних керуючих;

à ліцензування, контроль діяльності та відкликання ліцензій у фахівців з банкрутства;

à порушення справ про банкрутство в судах».

Багаторічний багатий досвід державного регулювання банкрутств існує у Сполучених Штатах Америки. З 1934 р. роль державного органу з банкрутства почала виконувати Комісія з бірж та цінних паперів (КБЦБ) Уряду США. З 1938 р. її функції, зафіксовані у Законі про банкрутство, були такими:

à виступати як експерт-консультант судів з банкрутства;

бути стороною у судочинстві у справах про банкрутство з правом давати обов'язкові висновки щодо планів реорганізації неспроможних підприємств;

У реформованому 1978 р. американському Законі про банкрутство КБЦБ має три функції:

à виступати в суді та бути заслуханою з будь-якого питання справи про банкрутство, зокрема, щодо призначення конкурсного керуючого, призначення комісій кредиторів та акціонерів, рівня оплати конкурсних керуючих, використання, продажу та оренди власності;

à контролювати та забезпечувати адекватність, заяви підприємства-боржника про свій фінансовий стан та наявність активів;

à заперечувати проти затвердження судом плану реорганізації з мотивів зловживань із боку боржника.

У ряді випадків КБЦБ втручалася в умови продажу діючих неплатоспроможних підприємств, наполягаючи та домагаючись інших умов продажу. У 1983 р. на додаток до КБЦБ як до Державного органу з банкрутства в США з'явилися Державні Федеральні Конкурсні Управляючі, завдання яких, серед іншого, полягає у контролі діяльності та оплати незалежних конкурсних керуючих, а також у запобіганні шахрайству, нечесності та порушення законності при здійсненні процедур банкрутства

Державний орган з питань банкрутства Швеції перебуває у єдиній системі з податковою службою та органами судового виконання і полягає у спільній компетенції Міністерства фінансів та Міністерства юстиції. Цей орган, що має відділення у всіх провінціях країни, контролює та регулює здійснення процедур неспроможності. Повноваження його такі:

a вироблення та контроль здійснення державної політики у сфері банкрутств;

à консультування судів, які займаються процедурами неспроможності;

à підготовка, ліцензування, консультування конкурсних керуючих;

а) здійснення функцій конкурсних керуючих у разі банкрутства підприємства з малими активами;

à консультування кредиторів під час здійснення процедур банкрутства;

контроль рівня оплати конкурсних керуючих; доплата за послуги цих спеціалістів у разі недоліків ресурсів у підприємства-боржника;

контроль за дотриманням інтересів забезпечених кредиторів;

à здійснення публікацій про визнання підприємств банкрутами.

Порівняльний аналіз функцій та повноважень Державних органів з банкрутства деяких країн наведено у табл. 2.

Співвідношення судових та позасудових процедур банкрутства (неспроможності)

У країнах досить широко застосовуються позасудові процедури неспроможності, здійснювані з ініціативи як боржників, і кредиторів.

У деяких країнах вважають за краще заохочувати саме позасудові процедури реструктурування боргів як форми реорганізації неспроможного підприємства – досить м'які, добровільні форми. У Законі про банкрутство Німеччини передбачено, що основні рішення в ході провадження щодо неспроможності приймаються не суддею у справах про банкрутство, а зборами кредиторів, на яких голоси розподіляються відповідно до реальної вартості прав вимоги.

Таблиця 2

Функції та повноваження Державних органів з банкрутства

Найменування функцій та повноважень Державного органу у справах про банкрутство	Великобританія	США	Швеція	Росія
1. Державний орган з питань банкрутства та державна політика у цій сфері
Державний контроль за виконанням законодавства про банкрутство	+	+	+	+
Розробка законодавства з питань банкрутства та право законодавчої ініціативи	+	+
Розробка рекомендацій уряду країни щодо державної політики у сфері неспроможності	+	+	+
Надання роз'яснень щодо застосування законодавства про банкрутство	+	+	+
Аналіз та надання уряду статистичної інформації у справах про неспроможність	+	+
Збір та аналіз результатів здійснення конкретних рішень у справах про банкрутство та розробка рекомендацій уряду, судам та спеціалістам з банкрутства	+	+	+
Консультування державних службовців, суддів, юристів та спеціалістів з банкрутства	+	+	+
2. Державний орган з питань банкрутства та неспроможні підприємства
Отримання будь-якої інформації про неблагополучні у фінансовому відношенні підприємства, у тому числі з правом вільного входу на такі підприємства	+	+
Пред'явлення обов'язкових для виконання вимог щодо проведення аудиторської перевірки боржника, а також проведення оцінки вартості активів	+	+	+
Ведення реєстру юридичних осіб, які підлягають обліку відповідно до законодавства про банкрутство	+	+	+	+
Попередження неправомірних дій під час банкрутства, виявлення ознак навмисного та фіктивного банкрутства	+	+	+	+
Виявлення неправомірних дій керуючих (менеджерів) будь-яких чинних підприємств	+	+	+
Подання менеджеру боржника вимог щодо усунення порушень законодавства про банкрутство	+	+	+	+
Направлення до суду клопотання про дискваліфікацію менеджера боржника	+	+	+	+
3. Державний орган з питань банкрутства та процедури неспроможності
Звернення до суду із заявою про визнання боржника неспроможним (банкрутом) у випадках, передбачених законом	+	+	+
Експертиза справ про банкрутство (неспроможність)	+	+	+	+
Забезпечення реалізації процедури банкрутства підприємства з недостатніми засобами для здійснення ліквідаційних процедур (відсутнього боржника)	+	+	+
Захист інтересів великих груп дрібних кредиторів під час здійснення процедур банкрутства	+	+	+
Забезпечення виплат заборгованості із зарплати та вихідної допомоги співробітника у разі неспроможності та нестачі конкурсної маси	+
4. Державний орган з банкрутства та фахівці з неспроможності
Організація системи підготовки фахівців із банкрутства	+	+
Затвердження вимог до осіб, які здійснюють професійну діяльність у сфері антикризового управління	+	+	+	+
Організація контролю діяльності арбітражних та конкурсних керуючих	+	+	+
Ліцензування діяльності фахівців з банкрутства як арбітражних керуючих	+	+	+
Контроль за дотриманням професійних та етичних стандартів діяльності фахівців з банкрутства.	+	+	+
Розробка та контроль дотримання шкали та правил винагороди арбітражних та конкурсних керуючих	+	+	+

Загалом добровільне позасудове врегулювання проблем між боржником і кредиторами використовується повсюдно, хоча воно тільки заохочується, але в жодному разі не нав'язується.

Використання процедури добровільного визнання неспроможності притаманно країн із загальним (прецедентним) правом (Великобританія та інших.). У цих країнах близько 60% визнань підприємств неспроможними (банкрутами) відбувається за процедурою добровільного рішення кредиторів про ліквідацію компанії боржника відповідно до статуту компанії.

Англійський закон містить безліч різних процедур визнання неспроможності боржника, зокрема широко використовувані позасудові процедури, коли кредитори ліквідують кампанію з власної волі. У Великій Британії ліквідація підприємства за рішенням кредиторів здійснюється у разі, якщо за це проголосувала більшість акціонерів (не менше 75%), і після цього було винесено рішення суду. Проте будь-який кредитор має право подати прохання до суду та домогтися примусової ліквідації підприємства-боржника. Це часто трапляється тоді, коли кредитори мають підстави підозрювати, що перевірку діяльності боржника проведено несумлінно. За своєю структурою позасудове визнання неспроможності та примусова ліквідація по суду ідентичні та однаково забезпечують права кредиторів.

У цій же країні деякі функції органу з банкрутства щодо здійснення позасудових процедур виконують також банки. За законом, будь-який англійський банк, якщо він дійшов висновку про неплатоспроможність свого клієнта, має право призначити на таке підприємство зовнішнього управляючого. Банк може призначити підприємство аудитора з допомогою самого підприємства. Цей аудитор може підготувати звіт банку як про фінансовий стан боржника, а й компетенції його керівництва. Таким чином, англійський банк не може ліквідувати підприємство-боржника у позасудовому порядку, але може ініціювати його реорганізацію.

Законодавством Канади передбачено наявність превентивних реорганізаційних заходів, що застосовуються до боржника з метою недопущення його банкрутства, причому проведення таких заходів може прямо вказуватися в договорі, з якого випливають зобов'язання боржника (судові процедури виникають тільки з моменту появи предмета спору щодо реалізації зазначених процедур).

На думку провідних західних фахівців з неспроможності, при існуючому стані речей у країнах з перехідною економікою, до яких належить і Росія, коли не вистачає знань і досвіду в галузі судових розглядів з комерційних питань, доцільно залучати судові органи до вирішення проблем неспроможності тільки в крайніх випадках, і набагато ширше практикувати позасудові процедури банкрутства.

Співвідношення реорганізаційних та ліквідаційних процедур, а також норм, що захищають боржника та кредитора, у закордонному законодавстві.

За останні роки ставлення законодавців, практиків з банкрутства та громадської думки більшості зарубіжних країн до проблеми вибору між реорганізаційними та ліквідаційними процедурами неспроможних підприємств зазнало значних змін.

Найбільш типовим прикладом законодавства про банкрутство, що віддає перевагу реорганізації неспроможного підприємства перед його ліквідацією та продажем новому власнику, був Закон про банкрутство США, а саме, гол. 11. Під впливом цього закону після Другої Світової Війни аналогічні Положення були введені до законодавства деяких інших країн, зокрема Німеччини та Франції.

Однак форми реорганізації неспроможних підприємств у цих країнах виявилися на практиці не такими успішними, як спочатку передбачалося, частково через негативний вплив на бізнес оприлюднення інформації про фінансові труднощі підприємства-боржника, частково через відсутність подальшого фінансування. Тому в більшості західних країн законодавче закріплення пріоритету реорганізаційних процедур над ліквідаційними було скасовано (навіть у США найвідоміша ст. 11 Закону про банкрутство була радикально переглянута у 1994 р.), і в даний час єдиною країною, в якій принцип збереження підприємств та робочих місць пріоритетним у порівнянні з принципом банкрутства є Франція, де дотримання цього принципу призвело до негативних наслідків у вигляді втрати конкурентоспроможності на світових ринках багатьох французьких підприємств і навіть галузей. Деякі західні юристи вважають, що цей принцип настільки далекий від ідеї банкрутства, що інші країни не повинні визнавати французьке законодавство правомірним законодавством про банкрутство взагалі.

Згідно з загальноприйнятою зараз на Заході думкою, будь-яке становище в законодавстві, що віддає перевагу порятунку бізнесу в порівнянні із забезпеченням відшкодування кредиторам, може означати, що неспроможні та нежиттєздатні підприємства продовжуватимуть свою діяльність на шкоду кредиторам, що призводить до недостатньої підтримки підприємства, що зазнає труднощів. сторони кредиторів і ускладнює отримання нових кредитів. Збереження робочих місць як пріоритетне спрямування проти віддачею боргів ускладнює отримання кредиту підприємствами передусім трудомістких галузей.

Такі проблеми виникли у Франції, при цьому рівень порятунку бізнесу там залишився надзвичайно низьким. Вимоги пріоритетного збереження робочих місць проти оголошенням підприємства банкрутом як контрпродуктивні, а й потрібні, оскільки у більшості випадків робочі місця зберігаються при реорганізації неспроможних підприємств, а під час продажу їх діючого бізнесу. До того ж, за цієї форми банкрутства кредитори одержують найбільше відшкодування.

Відповідно до практики, що склалася на Заході, банкрутство – це ефективний засіб для перерозподілу ресурсів незалежно від того, чи представлені ці ресурси основними фондами або кваліфікованою робочою силою. Жодна економіка не може виграти від того, що на непрацюючому підприємстві будуть зайняті кваліфіковані кадри, які могли б бути залучені до успіху на підприємстві. Якщо прибуток – нагорода підприємця за успіх, то банкрутство – це невдачі. Загальновизнано той факт, що той, хто не витримує конкуренції, зрештою ліквідується – інакше не буде достатніх стимулів для конкуренції. Спроба уникнути банкрутств за будь-яку ціну гарною альтернативою не є.

Останніми роками у країнах спостерігається рух до реформи законодавства про неспроможність, що, зокрема, вказує на пошук шляхів підвищення ефективності процедур реорганізації неспроможних підприємств. Законодавством про банкрутство Канади встановлено, що Закон і процедури неспроможності повинні переглядатися кожні три роки з метою приведення їх у відповідність до економічних реалій, що змінюються. Особливе судочинство, спрямоване на захист підприємств-боржників або на стимулювання мирової угоди між ними та кредиторами, що проводиться окремо від процедур визнання підприємства банкрутом, було скасовано у країнах Заходу (Франція, США, Німеччина) внаслідок реформ законодавства про банкрутство. Таке судочинство виявилося нездатним у сучасних фінансових умовах допомогти в порятунку підприємств, що терплять труднощі. У Німеччині, наприклад, лише у 1% випадків такого погоджувального судочинства було досягнуто згоди між боржником та незабезпеченими кредиторами. Крім того, умови таких угод недостатньо враховують положення забезпечених кредиторів.

На думку німецьких юристів, найпрактичнішим і найчастіше використовуваним способом порятунку підприємств-боржників є повний продаж активів таких підприємств новому власнику. У 1989 р. Федеральне Міністерство юстиції Німеччини опублікувало реформований Закон про банкрутство, в якому метою провадження за неспроможністю заявлено максимальне збільшення вартості активів боржника та розподіл цієї вартості серед різних претендентів на неї відповідно до відносної черговості прав фінансових вимог. Німецький підхід полягає в тому, що потрібно надати ринковим силам вирішувати, що найкраще підходить для максимального збільшення вартості активів чинного підприємства: реорганізація боржника або продаж його бізнесу та активів після ліквідації. Виходячи з цієї мети, німецьке законодавство про банкрутство не віддає перевагу продовженню діяльності існуючого підприємства-боржника в порівнянні з продажем підприємства іншому суб'єкту або навіть розчленування активів боржника з подальшим більш ефективним розподілом. Іншими словами, сучасна мета процедур неспроможності в Німеччині – ефективне використання активів, а не захист фірм, що потрапили у скрутне становище, від дії ринкових сил.

Як вважають провідні західні фахівці з неспроможності, якщо принцип пріоритетності збереження підприємства та робочих місць, а не задоволення позовів кредиторів візьме гору в Росії, то ні у російських, ні у західних інвесторів не буде стимулу вкладати кошти в російські підприємства або надавати їм кредити, бо не буде гарантії хоча б часткового повернення вкладених коштів у разі їхнього неефективного використання.

За підсумками аналізу зарубіжного досвіду можна дійти невтішного висновку у тому, що застосування позасудових, наприклад, економіко-підприємницьких процедур антикризового управління більш доцільно. У цьому нам доцільним розглянути деякі аспекти антикризового управління, зокрема, оперативне управління, як його основу.

Нестеров А.К. Розвиток підприємств за умов кризи // Енциклопедія Нестерових

Економічна криза – це дуже болісний стан для економіки та суб'єктів господарської діяльності. Від кризи та її наслідків, насамперед, страждає населення країни та підприємства. Якщо криза торкнеться підприємство, воно втрачає можливість стабільно розвиватися і виробляти продукцію та послуги.

Поняття кризи

Під кризою слід розуміти різке порушення рівноваги, руйнування економічних відносин або їх поганий стан і критичне становище більшої частини населення країни і промисловості.

Відмінна риса кризи – брак часу прийняття рішень. Таке обмеження накладають негативний стан підприємства в умовах кризи і необхідність термінового вирішення будь-якої проблеми. Інакше кризове становище посилюється.

Зрозуміло, що управління підприємством у стані кризи може закінчитися лише успішним подоланням кризи, або крахом підприємства.

У мікроекономіці широко використовується поняття "криза підприємства" (або "криза на підприємстві"). У загальноприйнятому значенні воно позначає такі процеси, які ставлять під загрозу подальше існування фірми над ринком. Цими процесами можуть і просто невеликі перешкоди у виробничому циклі, і з контрагентами, які можуть призвести у результаті ліквідації підприємства.

За своєю суттю криза є незапланованим і небажаним процесом, який, хоч і не може тривати вічно, здатний загальмувати діяльність фірми або навіть призвести до банкрутства. Останнє залежить від того, що саме постраждало усередині компанії від кризи. У разі заподіяння серйозної шкоди основному, що профілює напряму діяльності підприємства, подальша його доля буде, швидше за все, зумовлена.

Але криза не призводить до ліквідації фірми відразу, як тільки виникне. Він може розвиватися швидко чи повільно, але у разі від початку кризи до її логічного завершення, тобто. подолання чи банкрутства, проходить якийсь відрізок часу. Щоправда, слід розрізняти початок кризи та момент, коли її виявили на підприємстві. Адже між цими моментами може пройти не один день або навіть кілька тижнів.

Тому кризу зазвичай поділяють кілька частин – стадій, які характеризують різну ступінь поразки фірми, і у яких необхідно вживати різні заходи щодо її подолання. Загалом кризу можна розділити на чотири стадії. Ось їх коротка характеристика:

1. Потенційна криза:

Якщо криза виявлено на цій стадії, то це найбільш сприятливий для підприємства варіант, тому що це ще не реальна криза, а передбачуваний у майбутньому. У цьому випадку підприємство отримує унікальний шанс на запобігання безпосередній кризі, за рахунок вжиття заходів щодо її запобігання. Для того, щоб визначати можливість настання кризи заздалегідь, потрібно принаймні постійно вести жорсткий контроль доходів і витрат і оперативно знижувати побічні витрати, які перестали бути необхідними для продовження виробничого процесу.

2. Прихована криза:

На цій стадії всередині фірми кризові процеси вже існують або почнуться у найближчому майбутньому. При цьому вони протікають повільно і не можуть бути визначені стандартним набором управлінських заходів щодо їх виявлення. Для з'ясування природи кризи, можливих заходів для її подолання та складання плану реалізації цих заходів необхідно застосування спеціальних методик та експертних оцінок. Іншими словами, на підприємствах слід застосовувати спеціальні методики раннього розпізнавання кризових ситуацій.

3. Гостра переборна криза:

Ця стадія характеризується вже реальним відчуттям підприємством негативних наслідків кризового процесу та катастрофічної нестачі часу для вжиття заходів щодо їх ліквідації. З часом арсенал можливих заходів вичерпується, як і запас часу. При цьому постійно підвищуються вимоги до ефективності заходів, що вживаються. На цій стадії відбувається мобілізація всіх внутрішніх резервів підприємства по спіралі, що наростає: спочатку в хід пускаються найменш задіяні у виробництві галузі (цехи, відділи, ресурси і т.д.), потім приходить черга основних сил компанії. Зрештою, всі наявні резерви з подолання кризи вичерпуються. На цій стадії є можливість впоратися з кризою, т.к. внутрішніх резервів має вистачати подолання кризи. Але через те, що всі заходи повинні бути вжиті в дуже обмежений відрізок часу, дія заходів, що проводяться, може виявитися недостатньою, і тоді криза не буде подолана і вступить у свою останню стадію.

4. Гостра непереборна криза:

Якщо гостру кризу не вдалося подолати, настає її завершальна частина, яка закінчиться ліквідацією підприємства. На цьому етапі вимоги для подолання кризи значно перевищують можливості підприємства, і подолати кризу вже неможливо. Така ситуація виникає через відсутність або недостатню кількість проведених заходів, відсутність часу на те, щоб проведені заходи мали ефект або різко посилилися негативні кризові впливи.

Приблизно в такий спосіб криза розвивається більшості підприємств. Але є достатньо прикладів, коли стадій кризи було більше через різні проміжні стадії. Наприклад, на багатьох підприємствах після завершення третьої стадії кризи виникала тимчасова ілюзія її подолання, яка могла тривати кілька місяців, але потім відбувалося настільки різке погіршення справ, що за кілька днів підприємство ставало банкрутом.

Чи повториться сценарій кризи 1998 року?

Росія завжди відрізнялася від більшості країн практично за всіма показниками.

Останні 16 років стратегічна орієнтація розвитку російської національної економічної системи полягає у підвищенні рівня та якості життя кожного громадянина, кожної сім'ї. Сьогодні можна об'єктивно говорити про виконання заявленої стратегічної мети: зростання рівня життя оцінюється приблизно 10-кратним рівнем.

Іншим напрямом за той же період було підвищення конкурентоспроможності виробництва як на внутрішньому, так і на світовому ринках. Це питання продовжує залишатися пріоритетним завданням, оскільки є ще куди прагнути.

Якщо порівняти сучасну ситуацію з кризою 1998 року, необхідно відзначити два аспекти, характерних для кризи 1998 року, які відсутні сьогодні.

1. Дефіцитний бюджет та зростання заборгованості держави. Свою роль зіграла і велика залежність від вкладень у високоприбуткові державні боргові зобов'язання, тобто спекуляція грошима.

2. Криза неплатежів. Відсутність грошових коштів на підприємствах призвела до появи великих заборгованостей з податків, а це – до невдачі спроб стабілізації фінансового становища урядом. Але набагато більше значення мав витік капіталу за кордон. Адже якщо гроші у великих кількостях постійно йдуть із країни, то звідки їм взятися у підприємств. Тому держава має жорстко протидіяти відтоку капіталу, залучати правоохоронні органи, щоби наша економіка могла стабільно розвиватися. Тут важливе рішуче зміцнення фінансового, валютного, податкового та митного контролю.

3. Використання бартеру під час розрахунків за зобов'язаннями. Це було викликано скороченням ринку коштів платежу 1993–1997 гг. через відволікання грошей від виробництва ринку ДКО–ОФЗ. Природно, брак ліквідних коштів для платежу відшкодовувалась використанням менш ліквідних. При цьому господарські зв'язки, що виникли ще в радянський період, уможливили існування бартеру протягом такого довгого проміжку часу і забезпечили стійкість його застосування. Ніде у світі бартер не застосовувався у такому обсязі, як у Росії. При бартерній угоді вартість обмінюваних товарів значно перевищує їхню реальну вартість. Якщо вартість будь-якого товару дуже висока, то підприємству вигідніше придбати його шляхом обміну, завищивши у своїй ціну свого товару те щоб домогтися бажаного співвідношення ціни.

4. Структурна криза. За період реформ 90-х Росія зазнала величезний промисловий спад. У 1993–1994 роках. спад був дуже сильним і сповільнився лише у 1995 р., у 1996–1997 роках. падіння рівня виробництва відбувалося досить повільними темпами, але у 1998 р. через фінансову кризу спад різко посилився. Але це відбувалося неоднаково у різних галузях. Основним напрямом спаду було скорочення виробництва високого ступеня переробки. У той самий час був явний зростання промисловості низького ступеня переробки, переважно, добувної промисловості, орієнтованої експорту. При цьому різниця між цінами на світовому ринку та внутрішніми цінами була дуже великою, і на цьому було збито не один стан.

5. Криза в аграрному секторі. Аграрний сектор, здобувши незалежність, не зміг конкурувати на ринку через застарілу техніку. Але відмова держави від фінансування сільського господарства відіграла ще більшу роль: якби фінансування тривало, хоча б деякий час, то колгоспи та радгоспи, отримавши право самостійно виходити на ринок, могли б закупити нове обладнання та підвищити якість продукції, що виробляється.

Серед причин структурного зсуву економіки можна виділити, як на мене, такі:

1. Зниження оборонних замовлень держави приблизно на 70% за повної відсутності налагоджених конверсійних програм для різних підприємств ВПК, що викликало близько чверті всього зниження виробництва. Фактично це можна уявити так: держава сказала "виробляйте продукцію для народного споживання, а як ви це зможете зробити, нас не хвилює". Виробляти якісні товари народного споживання на обладнанні для зброї не можна.

2. Скорочення інвестиційної програми дало близько 15% всього зниження виробництва. Капітальні вкладення економіки в 1992–1993гг. знизилися на 60%.

3. Через розпад СРСР відбулося різке скорочення поставок продукції в колишні соціалістичні країни та колишні республіки Радянського Союзу. Це сталося частково через те, що ці країни дуже захотіли почуватися незалежними від "великого брата".

4. Через деяке падіння рівня життя знизилася платоспроможність населення, і виникла складність зі збутом готової продукції.

5. Економіко-адміністративні причини, що виникли через аварію командно-адміністративної системи: розрив господарських зв'язків, неправильну поведінку підприємств та їх керівництва в нових ринкових умовах, відсутність нового досконалого законодавства тощо.

Макроекономічна криза, що вибухнула в Росії, справив серйозний вплив на населення на суб'єкти господарювання.

Порівнюючи попередню кризу із сучасною ситуацією, очевидно, що до сьогоднішньої кризи Росія підійшла набагато більш підготовленою та стійкою: відсутня велика заборгованість держави, кошти у підприємств є, а бартер не використовується, у плані структури економіки відбулися суттєві зміни («У 2014 році частка несировинної експорту (разом з експортом послуг) склала понад половину всього експорту – 51,5%».), сільськогосподарські підприємства продемонстрували вражаюче зростання, імпорт продовольства не потрібний. Відповідно, сьогоднішню кризу далеко не можна порівняти за масштабами з кризою 1998 року. Отже, повторення сценарію 1998 року не є об'єктивно обґрунтованим.

Специфіка розвитку підприємств за умов кризи.

Ситуація, що склалася економіки Росії, – дуже складна і суперечлива. Але це лише закономірний процес, який характерний для капіталістичної економічної системи. Кризи повторюються регулярно - за ними щоразу слідує пожвавлення економіки та економічне зростання. Це закон.

У цілому нині, оцінка ретроспективи показує, що згорнувши 1917 року з " проторенной дороги " капіталістичного розвитку, Росії знову доводиться неї повертатися. У метафоричному сенсі ця дорога вже порядком заросла і перетворилася на невелику і вузьку стежку, яку тепер доведеться знову розчищати. Не факт, що вона призведе нас до того хижого капіталізму, який сьогодні сформувався в західних країнах. Можлива і зміна вектора розвитку, зміна цільових орієнтацій, і перехід до іншої економічної системи. Загалом, дуже доречна давня китайська мудрість: "не дай Бог жити в епоху змін".

До середини другого десятиліття XXI століття у розвитку російської економіки було досягнуто певного успіху. Найважливішим вважається те, що модернізація національної економічної системи відбувається досить швидко. Російська економічна система набула двох фундаментальних ознак, які вигідно її відрізняють.

По-перше, сформувалася достатньо ринкова інфраструктура, державні структури ефективно займаються її регулюванням, а економічні суб'єкти ефективніше використовують можливості виробництва затребуваних товарів, робіт і послуг. По-друге, було сформовано важелі державного макроекономічного регулювання, які дають можливість державі регулювати діяльність окремих економічних суб'єктів та галузей.

Також дуже важливо і те, що зараз у нашій країні виникли всі основні ринкові економічні інститути. Не можна назвати такого інституту, який не існував би у Росії. Хоча говорити про остаточний їх розвиток ще зарано.

В.В. Путін, прийшовши до влади, одразу розпочав рішучу діяльність: він зміцнив державну владу, натиснув на губернаторів та олігархів, провів модернізацію життєво важливих галузей економіки. Все це не може не мати позитивного ефекту. У Росії з'явилася реальна можливість подолати будь-яку кризу, зовнішні проблеми та розпочати динамічний розвиток.

Ринковий механізм є найефективнішим методом координації підприємств. Він допомагає "розібратися" у складних господарських зв'язках, отримати достовірну інформацію про велике різноманіття потреб, товарів та послуг. Без узгодження попиту та пропозиції діяльність підприємства суттєво ускладнюється. Ринок змушує постійно відповідати за прийняті рішення, за їх необхідність і якість. Якщо ринкові ціни складаються під впливом попиту та пропозиції, то виробники отримують найбільш повну інформацію про те, що робити і в якій кількості. Ринок вводить елементи конкурсу у розподілі ресурсів та у питаннях інвестиційної політики як усередині одного підприємства, так і всередині всієї країни.

Але ринок має й негативні сторони. Так як він є непрогнозованою системою, то він не може забезпечити вирішення довгострокових соціальних та інших завдань, породжує жадібність у підприємців, прагнення до постійного збагачення, нерідко на шкоду споживачам. Підприємці часто починають з метою збільшення прибутку маніпулювати цінами, а чи не покращують якість товарів чи знижують витрати. Підробка товарів, їх якість, штучний дефіцит тощо. - Це теж характерні риси ринку. І неписьменний споживач може відрізнити підробку від цього товару. До того ж неправильна координація ринкових відносин може призвести до надвиробництва, частим банкрутствам, що виникають з низки причин таких, як непередбачувані зміни споживчого попиту, різка зміна платоспроможності контрагентів тощо. По суті ринок породжує некеровані процеси всередині економіки, посилюючи негативні наслідки великих і малих криз.

Після кризи серпня 1998 року Росія досить швидко подолала його наслідки. У 1999 році вже почалося економічне зростання, яке тривало і в наступні роки. До 2015 року значно зросла конкурентоспроможність російських підприємств, покращився їхній фінансовий стан, значно зріс попит на продукцію вітчизняного виробництва, що зумовлює подальше зростання імпортозаміщення.

Ситуація, що склалася в Росії, має важливі наслідки для економічної політики.

По-перше, економіка нашої країни адекватно реагує на макроекономічне регулювання, тому його можна використовувати регулювання багатьох економічних проблем. При ринкової економіки макроекономічна незбалансованість неприпустима, а криза вкотре довів, що ми є частиною світової економічної системи, тобто. невідповідності на макрорівні можуть призвести до нової важкої кризи.

По-друге, головне завдання держави – звільнити економіку від адміністративних пут, що сковують її. Сьогодні значно спрощено процедури, пов'язані з відкриттям нового підприємства або реєстрації індивідуального підприємця.

По-третє, держава має розвивати соціально-економічні інститути, використовуючи важелі регулювання.

По-четверте, виникає вимога підтримки балансу між підтримкою вітчизняних виробників та залученням капіталу взагалі, зокрема й іноземного. Іншими словами, необхідне створення максимально сприятливого середовища вітчизняного та іноземного бізнесу. У сучасному світі капітал став дуже мобільним, і країнам доводиться "змагатися" за нього.

У світовій економіці склалася ситуація, коли всі копіюють у всіх, починаючи з іноземців, закінчуючи своїми конкурентами. Але це створює не асортимент товарів, а величезну масу. Тому для того, щоб вітчизняний споживач став більше купувати продукцію вітчизняного виробництва, підприємствам потрібно створювати власні проектні та дизайнерські ідеї.

Але, незважаючи на хорошу динаміку, на багатьох підприємствах виникають кризи, які сильно шкодять їм і зачату призводять до їхнього банкрутства. Криза підприємства чи криза для підприємства – дуже поширене явище у ринковій економіці. З одного боку, вони відсівають із реального сектора неефективні підприємства, але з іншого – вони залишають безліч людей без робочих місць.

Управління підприємством за умов кризи.

Існує кілька точок зору те що, як керувати підприємством за умов кризи. Деякі вважають, що вживати антикризових заходів слід лише тоді, коли загроза банкрутства стає реальною, тобто. на останніх стадіях кризи При цьому вони виключають його діагностику на ранніх стадіях, і всю увагу приділяють "лікування" кризи. У принципі такий підхід має право на існування. Адже на дуже невеликих підприємствах його дуже легко втілити в життя. Тут важливо лише не прогаяти момент, придатний для проведення заходів щодо порятунку підприємства. Як простий приклад таких заходів може служити тимчасове згортання всіх справ підприємства, якщо йдеться про якісь зовнішні причини виникнення кризи, які не залежать від керівництва.

Але здебільшого такий підхід вважається неприйнятним. Так, наприклад, у своїй книзі професор Уткін О.О. писав: "Подібний підхід - це все одно, що "ставити віз попереду коня". Головне в антикризовому управлінні - забезпечення умов, коли фінансові труднощі не можуть мати постійний стабільний характер. Про банкрутство при такому підході бути не повинно, оскільки повинен бути налагоджений управлінський механізм усунення проблем доти, доки вони не набули незворотного характеру».

Але запровадження для підприємства постійного антикризового управління – багато в чому результат поганого " ефективного управління " . Але існує низка причин, які безпосередньо не залежать від керівництва. Саме на них слід звертати велику увагу і запобігати розвитку кризи на ранніх стадіях, якщо вона все-таки торкнулася підприємства. Якщо "кризу" перекласти з грецької як "хвороба", то найдієвішим методом з охорони "здоров'я" підприємства буде застосування на ньому спеціальних методик прогнозування кризи задовго до її безпосередньої загрози.

Основні принципи управління підприємством за умов кризи полягають у наступному.

Рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства. Виходячи з того, що криза на підприємстві – це загроза самому її існуванню, то рання діагностика стає пріоритетним завданням. Чим швидше криза або можливість її виникнення буде виявлена, тим швидше можна буде вживати заходів щодо її запобігання.

Терміновість реагування на кризові явища. Кожне таке явище постійно розростається як ракова пухлина з моменту свого виникнення, торкаючись все більшу частину підприємства, тому на ранніх стадіях його розвитку фірма матиме великі можливості щодо його знищення.

Адекватність реагування на ступінь загрози фінансовій рівновазі. Практично завжди при нейтралізації кризових процесів підприємство вкладає у це свої кошти. При цьому кількість вкладених коштів чи витрат має відповідати рівню загрози. В іншому випадку нейтралізувати процес не вдасться, якщо було вжито недостатні заходи, або підприємство зазнає надмірних збитків, якщо було вкладено більше коштів, ніж потрібно.

Повна реалізація внутрішніх можливостей підприємства для виходу із кризи. Іншими словами, у боротьбі з кризою треба покладатися лише на власні сили, інших союзників немає.

Чинники, що впливають на кризу підприємства.

Криза на підприємстві відбувається через невідповідність його параметрів різним факторам довкілля. Ці чинники можна розділити на великі групи: зовнішні, тобто. що не залежать від діяльності підприємства, та внутрішні, що мають пряму залежність від його діяльності.

Зовнішні фактори можна розділити на такі категорії:

1. соціально-економічні чинники загального розвитку

Зростання інфляції;

нестабільність податкової системи;

нестабільність регулюючого законодавства;

зниження рівня доходів населення;

Зростання безробіття.

2. інші зовнішні чинники

Політична нестабільність;

Стихійні лиха;

Погіршення криміногенної ситуації.

Внутрішні чинники виникнення кризи:

1. управлінські:

високий рівень комерційного ризику;

Недостатнє знання кон'юнктури ринку;

Неефективний фінансовий менеджмент

Погане управління витратами виробництва;

Відсутність гнучкості в управлінні;

Недостатньо якісна система бухгалтерського обліку та звітності.

2. виробничі:

Незабезпеченість єдності підприємства як майнового комплексу;

Застарілі та зношені основні фонди;

Низька продуктивність праці;

Високі енерговитрати;

Переобтяженість об'єктами соціальної сфери.

3. ринкові:

Низька конкурентоспроможність продукції;

Залежність від обмеженого кола постачальників та покупців.

Звичайно, всі перелічені вище фактори можуть спричинити кризу на підприємстві, але основний вплив часто надають управлінські. Саме неефективність управління слід зарахувати до причини неефективної діяльності підприємств за умов ринку. Це пов'язано з тим, що з багатьох підприємств відсутня стратегія розвитку та воно орієнтоване на короткострокові цілі, і навіть низькою кваліфікацією менеджерів. Свою роль відіграє і низька відповідальність керівників перед власниками за прийняті рішення та їх результати. Керівник підприємства має бути утворений у фінансовій галузі, мати організаційні здібності та підкорятися дії правових норм, які покладають на нього відповідальність за діяльність підприємства.

Основні напрями роботи підприємства за умов кризи.

В умовах кризи політика підприємства повинна включати такі основні напрямки: фінансовий аналіз, аналіз виробництва, підбір кадрів. Після всебічно проведеного аналізу складається план подальшого розвитку підприємства, де розкриваються шляхи вирішення всіх виявлених проблем.

Фінансовий стан характеризується кількома показниками, що відбивають наявність, розміщення та використання фінансових ресурсів підприємством. Оскільки будь-які операції з матеріальними цінностями і трудовими ресурсами завжди супроводжуються витрачанням коштів, то аналіз фінансового становища підприємства виявляє всі боку своєї діяльності і є найважливішою характеристикою своєї діяльності, визначаючи також його конкурентоспроможність.

Фінансовий аналіз включає наступне:

Структура активів та пасивів;

Аналіз майнового стану;

Експрес-аналіз фінансового становища;

Ліквідність активів;

Фінансова стійкість;

Аналіз ділової активності, а також оборотності коштів підприємства;

Рентабельність капіталу та продажів;

Ефект фінансового важеля;

Ефект виробничого важеля.

При аналізі з цих розділів порівнюються економічні та фінансові показники кілька кварталів чи років, тобто. досліджується їх зміна з часом, обчислюються темпи зростання показників останній період.

Крім фінансового аналізу, досліджується і весь виробничий цикл. При цьому, аналізуючи виробництво продукції, потрібно ще дослідити стан обладнання, його виробника технологію, знос, якість обслуговування, потенційні можливості вдосконалення. Потім необхідно аналізувати питання, пов'язані лише з використанням обладнання. Це і види сировини, що використовується на підприємстві, та стан складів, нерухомості, обліку та звітності, організації управління тощо.

Одним із найважливіших питань сьогодні є кадрове. Часто буває так, що майже весь кадровий склад не має потрібної кваліфікації, необхідної на сучасному етапі. Сюди також можна віднести роботу з вивчення контрагентів, цін на сировину та обладнання, можливості їх безперебійного постачання, відстрочок платежів, готовності постачальників працювати і надалі. Також важливим питанням є дослідження питань щодо постачання підприємства енергією.

Після того, як буде проведено такий детальний аналіз діяльності підприємства, необхідне складання плану чи програми з виведення підприємства із кризи. Але щоб полегшити собі роботу над цим аналізом під час кризи, подібний аналіз діяльності підприємства необхідно проводити щокварталу. Іншими словами, постійно вести повний аналіз усієї діяльності всього підприємства. Тоді у разі кризи на руках у директора буде детальний виклад усіх внутрішніх справ фірми. До того ж в умовах нестачі часу при кризі не потрібно буде витрачати даремно.

До плану обов'язково мають бути включені фактори, дія яких призвела до кризи, саме їх необхідно буде нейтралізувати насамперед. Також до нього включається комплекс заходів щодо подальшого виведення підприємства із кризи. Саме тут і починається відмінність управління у звичайному режимі від управління за умов кризи. Якщо нормальних умовах у довгострокових цілях лежить розвиток підприємства, а короткострокових максимізація прибутку, то кризових умовах довгостроковою метою ставати відновлення фінансової стабілізації, а короткостроковою економія коштів чи його максимізація. Всі заходи щодо управління фірмою в умовах кризи мають бути націлені "на мобілізацію внутрішніх ресурсів підприємства-боржника, запровадження найжорстокішого внутрішньофірмового контролю та обліку, особливо за грошовими потоками".

Грошові потоки – це власне гроші та еквівалентні їм кошти, оскільки зараз близько двох третин усіх операцій здійснюється взаємозаліковими операціями та бартером. У принципі наявність грошових коштів або їх відсутність є головним показником стану підприємства. Еквівалентні коштам кошти – це величина покриття потреб підприємства у грошових коштах за певний період будь-якими негрошовими видами інших ресурсів підприємства.

Першим кроком до стабілізації фінансового стану в умовах кризи є відновлення платоспроможності, згодом фінансової стійкості. І встановлення фінансової рівноваги на тривалий період. При цьому усунення неплатоспроможності досягається жорсткими заходами, які ніколи не застосовуються у нормальних умовах. Насамперед, це продаж активів підприємства. Спочатку найменш важливих, а потім безпосередньо відносяться до виробничого циклу. Це служить задоволення поточної фінансової потреби, тобто. суми необхідних певний момент боргів і відсотків із них. Вона покривається грошима та прийнятними для кредиторів взаємозаліковими та бартерними операціями.

Хоча неплатоспроможність підприємства може бути усунена протягом невеликого відрізка часу, але причини, що призвели до неї, можуть залишитися. Тому необхідно відновлювати фінансову стійкість підприємства. Першим кроком цьому шляху стає ліквідація нерентабельних виробництв, крім тих випадків, коли це призведе до зупинки всього підприємства. Щоправда, іноді буває неможливо ліквідувати якесь виробництво, тому що для цього немає коштів, а продаж його є досить тривалою процедурою. На великому підприємстві можливе також виведення окремих виробництв з його складу шляхом створення дочірніх організацій. При цьому фінансування новостворених підприємств припиняється, що стимулює підприємницьку активність останніх та сприяє підвищенню рентабельності виробництва та конкурентоспроможності.

Також ефективним способом може стати зменшення поточної фінансової потреби. Цього можна досягти шляхом реструктуризації боргів підприємства. Також для цього можна використати продаж боргів підприємству. Оскільки довгострокові боргові зобов'язання підприємства, що перебуває в умовах кризи, втрачають для нього свою цінність за перспективи банкрутства, їх можна продати з певним дисконтом, щоб отримати по них хоч щось.

Ще одним кроком відновлення фінансової стійкості є скорочення кадрового складу. Але це необхідно проводити обережно, тому що надмірне скорочення персоналу може призвести до того, що у працівників, що залишилися, різко зросте обсяг обов'язків і це викличе серед них невдоволення і зниження мотивації праці, адже зарплата їх залишатиметься тією ж. Зниження будь-яких пільг також призведе до падіння зацікавленості в якісному виконанні своїх обов'язків. У той самий час зниження зарплати, але з умовою її регулярної виплати може помітно знизити такі ризики.

У нормальних умовах або у разі, якщо виявлено можливість виникнення кризи у майбутньому, потрібно підвищувати зацікавленість персоналу у якісному виконанні своїх обов'язків. У статті Д. Денисової "Продавець щастя" наводиться своєрідна три ступінчаста піраміда підвищення зацікавленості працівників у якісній праці. "Мотивувати співробітників - значить надати їм можливість реалізувати їх життєві цінності, працюючи на благо компанії". Перший ступінь піраміди – це безпосередньо гроші. Велика зарплата який завжди є достатнім стимулом. Будь-який працівник до неї швидко звикає та перестає сприймати її як достатню винагороду за свою роботу. Тут корисною є система преміальних винагород. Але регулярно платити премії не можна, тоді вони починають сприйматися як частину зарплати. Премії краще використовувати як альтернативу штрафам, тобто. винагороджується хороша праця, а не карається поганою. Наприклад, премія за постійний прихід на роботу, за певний час роботи без помилок тощо. Другий ступінь піраміди – це нематеріальні заохочення працівників за хорошу роботу. Як приклад, автор статті наводить компанію "Mirantis", в якій ввели систему під назвою "Кафетерій". Після закінчення певного терміну, відповідно до спеціального табеля, кожному співробітнику присвоюється деяка кількість балів, на які він може вибрати щось із списку запропонованих пільг: оплата мобільного телефону, заняття у спортзалі, страховки тощо. Ця програма може модифікуватися для виключення певних недоліків, що виникають на окремому підприємстві, але загальна суть залишиться незмінною. Третій ступінь піраміди: не залежить від грошей підвищення зацікавленості співробітника в якісній праці. Це може бути реалізацією будь-яких його якостей, які безпосередньо не впливають на виконання його обов'язків, створення сприятливої ​​атмосфери праці на підприємстві, підвищення кваліфікації співробітників за рахунок компанії також суттєво покращить якість праці.

Основне завдання управління підприємством за умов кризи – це його реабілітація. Тому забезпечення фінансової рівноваги у тривалому періоді є дуже важливим завданням. Тут основним є виконання таких завдань: підвищення конкурентних переваг продукції, збільшення грошового компонента у розрахунках, збільшення оборотності активів. Насамперед необхідно приділити увагу маркетинговій програмі. Іншими словами, вже в умовах кризи з'ясувати, як зробити продукцію привабливішою для споживача. Перетворивши вироблену продукцію на товар, що продається, підприємство забезпечить собі більш високий дохід. Як наслідок цього збільшиться потік коштів. Останнім у цьому ланцюзі природно стане збільшення швидкості товарообігу. Якщо є попит, то має бути пропозиція.

Якщо ж усі заходи щодо виведення підприємства з кризи зазнали краху, то настає логічне завершення кризи підприємства та його існування: підприємство ліквідують.

Визначення банкрутства закріплено у ст. 2. Федерального закону №127-ФЗ "Про неспроможність (банкрутство)": "визнана арбітражним судом нездатність боржника в повному обсязі задовольнити вимоги кредиторів щодо грошових зобов'язань, про виплату вихідної допомоги та (або) про оплату праці осіб, які працюють або працювали по трудовому договору, та (або) виконати обов'язок щодо сплати обов'язкових платежів". У статті 65 Цивільного кодексу РФ сказано, що визнання юридичної особи судом банкрутом тягне за собою його ліквідацію.

Висновки

Майже 25 років тому наша країна перейшла до ринкової економіки з усіма її плюсами та мінусами. За минулий час стало ясно, що ми йдемо правильним шляхом, але шлях цей довгий і тернистий.

Ринок може бути самоціллю. Суспільству потрібен не просто ринок, а високоефективна соціально орієнтована економіка, сприйнятлива до інновацій та науково-технічних нововведень, здатна забезпечити високий рівень та якість життя всіх верств населення. Саме це і є зараз метою всіх реформ у Росії.

Досягнення цієї мети, з одного боку, суттєво ускладнила серпнева криза 1998 року, не обійшла стороною і світова криза 2008 року (є думка, що сьогоднішня світова криза - це лише наслідки невирішених проблем 2008 року). Але, з іншого боку, після них багато підприємств змогли суттєво покращити свою продукцію, підвищити її конкурентоспроможність. З'явилися компанії, які успішно конкурують з іноземними фірмами. Вони існують у смутні часи. Це змушує багатьох заздалегідь готуватися до нього, щоб зменшити можливі збитки.

Робота підприємства в умовах кризи або за наявності її загрози набагато складніша, ніж у звичайних умовах. Вона накладає велику відповідальність керівництво підприємства, вимагає високої кваліфікації всього персоналу.

Перехід російської економіки від планової до ринкової показав, що остання краща для споживача. Адже вся та продукція, яка вироблялася вітчизняними підприємствами одразу після розпаду СРСР, не знаходила попиту у споживачів, які надавали перевагу імпортним товарам. Після декількох років наші виробники стали конкурувати із зарубіжними, більше того, вони змогли витягнути країну з серйозної кризи. По суті, криза стала тим поштовхом, який був потрібний нашій економіці для початку розвитку.

Історія економічних криз виразно доводить, що сам собою ринок не вирішить всіх проблем, що постали перед країною. Криза підштовхує підприємства до вдосконалення управління, виробництва.

У цьому полягає головна особливість ринкової економіки: вона знищує все хворе в собі, залишаючи тільки здорові життєздатні підприємства, здатні розвиватися і виробляти те, що справді має попит. Життя підприємства в умовах кризи – це боротьба за саме це життя.

Література

2. Довідник кризового управляючого. / За ред. проф. Уткіна Е.А. - М: ЕКМОС, 1999.

3. Д. Денісова. "Продавець щастя"//"Експерт", №34, 2003. с. 39.

Зміст
Вступ

1. Теоретичні аспекти організації управління підприємством за умов кризи

1.1 Поняття "криза" з погляду управління підприємством, ознаки його прояву в організації

1.3 Необхідність зміни принципів управління підприємством за умов кризи

2. Аналіз ефективності діяльності з управління підприємством ВАТ "Балаковорезинотехніка" в умовах кризи

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства ВАТ "БРТ"

2.2 Аналіз ймовірності кризи в управлінському середовищі підприємства ВАТ "БРТ"

2.3 Оцінка ймовірності кризи у фінансовому середовищі підприємства ВАТ "БРТ"

3. Розробка заходів щодо вдосконалення системи управління ВАТ "Балаковорезинотехніка" для виходу з кризи

3.1 Можливі напрямки вдосконалення

3.2 Реструктуризація системи управління та формування структури управління підприємством стійкою до сучасної кризи

Висновок

Список використаних джерел

Програми
Вступ
Терміни "антикризова політика", "антикризове управління" виникли порівняно недавно. Вважається, що причина їхньої появи це реформування російської економіки та виникнення великої кількості підприємств, що перебувають на межі банкрутства. Криза деяких підприємств - це нормальне явище ринкової економіки, в якій, за аналогією з теорією д арвіна, виживають найсильніші. Підприємство ж, яке відповідає " навколишньому середовищі " , має або пристосуватися, і використовувати свої сильні сторони, або зникнути.

Сучасна економічна реальність змушує керівників підприємств постійно приймати рішення за умов невизначеності. В умовах фінансової та політичної нестабільності, комерційна діяльність загрожує різними кризовими ситуаціями, результатом яких може стати неспроможність або банкрутство.

Термін "антикризове управління" стає все більш популярним і актуальним серед менеджерів. Все більше керівників різного рангу розуміють необхідність, важливість знань та навичок у галузі діагностики кризових явищ з метою своєчасної розробки заходів щодо запобігання негативним явищам.

Теорія та практика антикризового управління в Росії динамічно розвивається, про що свідчить пильну увагу до цієї проблематики фахівців у галузі антикризового управління, юристів, економістів, науковців, органів влади.

На сучасному етапі соціально-економічного розвитку країни, як і раніше, виявляється необхідність у підготовці фахівців, які володіють сучасною методологією та знаннями механізмів антикризового управління підприємством на основі системного та комплексного підходу, заснованого на діагностиці, виявленні, запобіганні чи усуненні несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки та реалізації для підприємства спеціальної програми, має стратегічний характер.

Причиною банкрутства російських підприємств у період загальної кризи є надто несприятливі макроекономічні умови: порушення традиційних господарських зв'язків, спад попиту, різкі прогнозовані зміни економічної політики уряду, нестабільність фінансового ринку. Це вкотре підтвердилося 17 серпня 1998 р. (у зв'язку з дефолтом на фондових ринках). У зв'язку з цим особливо актуальною стає проблема управління неспроможними підприємствами саме в умовах перехідної економіки.

Тільки застосування комплексу методів із різних розділів економіки може дати сьогодні той необхідний економічний ефект і вивести російські підприємства з кризового стану, в якому вони знаходяться.

Загальним проблемам управління, присвячені роботи таких російських та зарубіжних вчених як Ансоффа І., Астахова В., Гітельмана Л., Ковальова А., Уткіна Е. та багатьох інших.

Але робіт, присвячених організації процесу управління підприємствами, що у кризовому стані, нині дуже мало. Окремі публікації основну увагу приділяють кризі як такій, інші публікації переважно стосуються проблем описово, без чітких алгоритмів та розрахунків. Практично відсутні джерела, у яких алгоритми антикризового управління описувалися з погляду системного аналізу.

Тому виникла необхідність написання даного проекту, присвяченого узагальненню теоретичних досліджень та практичних напрацювань антикризового управління у сучасних економічних умовах.

Все вищевикладене спричиняє актуальність обраної теми дипломного проекту.

Мета дослідження - розробка теоретичних основ та практичних рекомендацій щодо управління промисловим підприємством в умовах перехідної економіки Росії. Для досягнення поставленої мети у дипломному проекті вирішуються такі завдання:

1.Узагальнення існуючих теоретичних підходів до управління підприємством за умов кризи.

2. Необхідність зміни принципів управління підприємством за умов кризи.

3. Аналіз ефективності діяльності з управління підприємством за умов кризи.

4.Розробка заходів удосконалення системи управління підприємством для виходу із кризи.

Об'єктом дослідження виступає антикризове управління підприємствам ВАТ "Балаковорезінотехніка" у перехідний період розвитку економіки країни.

Предмет дослідження - теоретичні та практичні питання застосування антикризового управління підприємством ВАТ "Балаковорезинотехніка" (ВАТ "БРТ") у перехідний період розвитку економіки Росії.

1. 
   Теоретичні аспекти організації управління підприємством за умов кризи

1. 
   Поняття "криза" з погляду управління підприємством в умовах кризи

У сучасній літературі ще встановилося загальновизнаного ставлення до кризи у розвитку соціально- економічної системи. Існувала точка зору, що кризи є характерною рисою капіталістичного способу виробництва і повинні бути відсутніми при соціалістичному. У минулому існували навіть такі теоретичні становища, що з соціалізмі немає криз, є лише " труднощі зростання " . Багато років у нашій країні саме це поняття було швидше ідеологічним, ніж реальним чинником розробки економічної політики розвитку.

Поняття "криза" найтіснішим чином пов'язане і з поняттям "ризик", яке тією чи іншою мірою впливає на методологію розробки будь-якого управлінського рішення. Виключіть з нього очікування кризи, і зникне гострота сприйняття ризику, стануть несподіваними і від цього ще важчими не лише кризові ситуації, а й цілком звичайні помилки.

Криза- це крайнє загострення протиріч у соціально- економічної системі (організації), що загрожує її життєстійкості у навколишньому середовищі.

Причини кризи можуть бути різними. Вони поділяються на об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації та реструктуризації, і суб'єктивні, що відображають помилки в управлінні, а також природні, що характеризують явища клімату, землетрусу та ін.

Причини кризи можуть бути зовнішніми та внутрішніми.

Перші пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку і навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією країни, другі- з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками у створенні, недосконалістю управління, інноваційної та інвестиційної політикою.

Якщо розуміти кризу таким чином, можна констатувати та обставина, що небезпека кризи існує завжди і її необхідно передбачати та прогнозувати.

Наслідки кризи можуть призвести до різких змін або м'якого тривалого та послідовного виходу, і післякризові зміни у розвитку організації бувають довгостроковими та короткостроковими, якісними та кількісними, оборотними та незворотними.

Різні наслідки кризи визначаються не лише її характером, а й антикризовим управлінням, яке може або пом'якшувати кризу або загострювати її. Можливості управління цьому плані залежить від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності.

З погляду кризового управління криза - це: і припинення нормального процесу, і непередбачена подія, що ставить під загрозу стабільність підприємства, і раптова серйозна подія, що має потенціал пошкодити або навіть зруйнувати репутацію кампанії.

М. Реджестер, один із провідних фахівців у галузі управління кризами, дає таке визначення: "Криза – це подія, з вини якої компанія потрапляє до центру не завжди доброзичливої ​​уваги ЗМІ та інших зовнішніх цільових аудиторій, у тому числі акціонерів, профспілкових організацій, рухів на захист довкілля, яке з тієї чи іншої причини цілком законно цікавляться діями організації". Тут представлені всі істотні аспекти кризової ситуації: подія відбулася, її вже не змінити; слід негайно зайнятися "лікуванням" інформаційного подання події; інформаційне уявлення події сильно починає розвиватися в незалежній від нас площині.

Існує наступна типологія криз та можливих сценаріїв їх розвитку:

1. 
   Раптові кризи, коли немає часу для підготовки та планування. Сюди підпадає аварія літака, землетрус, пожежа, загибель першої особи, що вимагає заздалегідь узгоджених між провідними управлінцями дій, щоб не дати розвинутися нерозумінню, конфлікту, затримці реакції.
2. 
   Виникаюча криза дає час для дослідження та планування, де завданням стає проведення корекції до того, як криза перейде в критичну фазу.
3. 
   Постійні кризи, які можуть тривати місяцями чи роками, незважаючи на зусилля щодо їх припинення. Під це визначення, наприклад, підпадають чутки.

Дослідники виділяють ще одну типологію криз:

1. 
   Кризи – обставини. Сюди входять кризи екологічного характеру, пов'язані з діяльністю підприємств, що несуть шкоду та загрозу навколишньому середовищу та життєдіяльності людини; кризи, спричинені помилками у процесі виробництва продукту; кризи через прямі загрози підприємству у формі шантажу.
2. 
   Соціальні кризи Це кризові ситуації, зумовлені соціальної структурою та соціально-виробничими зв'язками підприємств у суспільстві. Наприклад, страйки.
3. 
   Економічні чи фінансові кризи. Це кризи, пов'язані із діяльністю компаній на фінансовому ринку. Наслідки таких криз можуть призвести до повного зникнення фірм або їх поглинання іншими. Проте вважається, що вищеперелічені типології потребують суттєвого доповнення, що безпосередньо позначатиметься на процесі управління кризовою ситуацією.

Поняття " криза для підприємства " описує у сучасної економічної літературі різні феномени у житті підприємства, від просто перешкод у функціонуванні через різні конфлікти до знищення підприємства.

Далі кризу підприємства можна розуміти як незапланований і небажаний, обмежений за часом процес, який може істотно перешкодити або навіть унеможливити функціонування підприємства. Вид перебувають під загрозою основних цілей підприємства та розмір цієї загрози визначає силу кризи.

Криза підприємства є переломний момент у послідовності процесів подій та дій. Типовим для кризової ситуації є два варіанти виходу з неї, чи це ліквідація підприємства як екстремальна форма, чи успішне подолання кризи.

Проміжки між початком та завершенням кризи бувають різною тривалістю. З одного боку є тривалі кризові процеси, що слабко прискорюються, з іншого боку існують несподівано виникаючі кризові процеси, високої інтенсивності і з коротким терміном розвитку. Криза може абсолютно несподівано проявитися під час гармонійного розвитку підприємства та мати характер непереборної катастрофи або виникнути відповідно до припущень та розрахунків. Але в окремих випадках криза виникає несподівано, тобто. без будь-якого попередження для фахівців підприємства.

При кризі панує брак часу та рішень. Оцінка обмеженого часу прийняття рішень залежить від стану кризи і визначає цим брак часу чи терміновість вирішення проблем.

За кризи важливою є проблема управління. Висока комплексність управління в умовах кризи дозволяє, з одного боку, впливати на розвиток автономних процесів і охоплює, з іншого боку, специфічну проблематику керівництва: необхідність її високої якості та наявність двох варіантів кінцевого результату дій менеджменту, тобто. можливе або банкрутство, або успішне подолання кризи.

Зниження прибутковості підприємства означає зниження його ціни. Ціна підприємства – це наведені на сьогодні потоки виплат кредиторам та акціонерам. Ціна може впасти нижче за суму зобов'язань кредиторам. Це означає, що акціонерний капітал зникає, отже, настає повне банкрутство.

Отже, процес, першою ознакою якого є відносне зниження прибутковості, може призвести підприємство до банкрутства.

Падіння прибутковості підприємства рівня нижче вартості його капіталу слід як наслідок прояви низки чинників.

Банкрутство підприємства є результатом одночасного спільного негативного дії зовнішніх і внутрішніх чинників, частка " вкладу " яких може бути різною. Так, за наявними оцінками, у розвинених країнах із стійкою політичною та економічною системою до банкрутства на 1/3 причетні зовнішні чинники та на 2/3 – внутрішні. Зовнішні фактори можуть бути міжнародними та національного характеру.

Найбільш сильним зовнішнім чинником банкрутства є звані технологічні розриви – великі науково – технічні зрушення, у яких за оцінками фахівців у семи випадках із десяти колишні підприємства, лідери у сфері на певному ринку, стають відстаючими.

Не менш численні й внутрішні чинники, що визначають розвиток підприємства та є результатом його діяльності. У найзагальнішому вигляді їх можна згрупувати за п'ятьма основними групами:

Конкурентне середовище та позиція підприємства;

принципи діяльності;

Ресурси та їх використання;

Застосовувані маркетингові стратегії та політики;

Якість та рівень фінансового менеджменту.

Іншим важливим фактором можливої ​​невдачі підприємства є надмірні витрати виробництва продукції через значну частку непродуктивних витрат. Шляхи скорочення їх досить докладно досліджено в економічній літературі та відомі практикам: скорочення застарілих та зайвих виробничих потужностей, здешевлення технологічних процесів, їх інтенсифікація, усунення шлюбу, втрат від нераціонального використання робочого часу, скорочення управлінських витрат за рахунок раціоналізації організаційної ліквідація збиткових виробництв, освоєння виробництва високорентабельної продукции.З цими заходами найчастіше пов'язують підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства. Однак тут необхідно враховувати і кон'юнктурні процеси, що відбуваються над ринком.

У літературних джерелах останніх років зазначається, що дуже ефективною є участь підприємства у раціональному поділі праці, зокрема субпідрядним способом виробництва на основі договірних відносин по окремих виробах або комплектуючим на дрібних та середніх фірмах, а також створення так званих ризикових підприємств, здатних швидше впроваджувати та відпрацьовувати нові технології, реагувати зміни вимог ринку.

Для російських підприємств є дуже складним виділити пріоритетність всіх зазначених факторів. І все-таки нині, навіть з урахуванням низької ділової активності, на фінансове становище підприємств більшою мірою впливають зовнішні чинники (на відміну західних фірм, де ними припадає 1/3). З них головний фактор-політична, економічна та фінансова нестабільність, викликає невпевненість підприємців у успішності (і навіть, мабуть, можливості) діяльності, відбивається на всіх складових організації виробництва, матеріально-технічного забезпечення, збуту продукції.

До цієї пріоритетної групи чинників слід, очевидно, зарахувати і високі темпи інфляції у Росії. Незважаючи на деяке уповільнення її темпів останнім часом, постійні інфляційні очікування аж ніяк не сприяють реалізації підприємствами своїх стратегічних цілей. Поєднані з недостатньо гнучкою, а часто просто руйнівною, особливо для підприємств, що диверсифікуються, податковою системою держави, кредитною політикою, високі для кінцевого споживача ціни стимулюють не розширення виробництва, а його скорочення. Високі ціни, що призначаються підприємствами на свою продукцію, часто спричиняють не так необґрунтовану цінову політику цих підприємств, як зовнішні ціноутворюючі чинники. А це веде у свою чергу до падіння конкурентоспроможності товарів та зниження споживчого попиту.

Наслідки негативного впливу тих чи інших факторів можна передбачити, а значить своєчасно вжити відповідних заходів щодо їх усунення чи ослаблення, якщо постійно відстежувати ознаки можливого погіршення фінансового стану підприємства. Ці ознаки, зрозуміло, немає абсолютної сили і мають розглядатися разом із іншими показниками господарську діяльність. Вони є приводом до ретельного дослідження фінансового стану як з боку керівників та акціонерів, так і замовників та кредиторів. Джерелом інформації для подібної діагностики може бути офіційна бухгалтерська звітність, особливо якщо її зіставити з даними за кілька звітних періодів.

Криза в Росії, безумовно, існує, її симптоми стали очевидними вже влітку 2008 року. Світова фінансова криза лише спонукала незворотні процеси в російській економіці. Ще до того, як заговорили про фінансову катастрофу, що насувається із заходу, наша економіка зіткнулася з низкою проблем, які вимагали вирішення давно, але стали критичними в останні місяці. У промисловості значно зросли витрати на електроенергію та трудові витрати. Розвиток переважної більшості підприємств став відбуватися виключно з допомогою інвестування додаткових коштів, а чи не завдяки оптимізації виробничого процесу. Трагізм ситуації у тому, що, маючи внутрішні ресурси та можливість залучити інвестиції, російські підприємства не вийшли якісно новий рівень організації виробництва та управління. Новий перспективний проект під керівництвом команди талановитих професіоналів може мати успіху, якщо він реалізується з урахуванням підприємства, де схема виробничого процесу неефективна і технологічне забезпечення відповідає сучасним вимогам. Саме таку історію ми спостерігали та продовжуємо спостерігати на російському ринку. Інфраструктура та засоби виробництва на підприємствах застаріли, сучасні управлінські, інформаційні та промислові технології лише починають запроваджуватися.
1.2 Методи ідентифікації кризових явищ в організації
Своєчасне розпізнавання ознак та природи кризи, її локалізація, використання елементів дослідження як заходи превентивної санації та відновлення платоспроможності становлять суть цілей діагностики в антикризовому управлінні. Проблема діагностики в антикризовому управлінні належить до малодосліджених у вітчизняній економічній та управлінській науці. Разом з тим, завдяки дослідженням у галузі теорії штучного інтелекту та інформації, експертних систем, теорії ігор, ймовірностей та статистичних рішень, математичної статистики, статистичної теорії розпізнавання, а також накопиченого досвіду діагностичної діяльності у медико-біологічних та технічних науках діагностика вивчалася самостійно як особливий пізнавальний процес.

Будь-яке підприємство є система тому, що складається з взаємозалежних елементів, зв'язків, відносин і є їх цілісністю. Система може бути у стійкому чи нестійкому стані. p align="justify"> Процеси розвитку систем циклічні і не всі процеси керовані. Наростання складності організації та виробництва потребує реконструкції управління, його випереджального розвитку.

Управління складними системами апріорі є антикризовим на всіх етапах функціонування та розвитку, а вміння передбачати, розпізнати кризу, що наближається, яку теж не можна розглядати як статичний стан, має визначати ефективність управлінських рішень. Таким чином, антикризове управління можна визначити як систему управлінських заходів та рішень з діагностики, попередження, нейтралізації та подолання кризових явищ та їх причин на всіх рівнях економіки. Воно має охоплювати всі стадії розвитку кризового процесу, у тому числі його профілактику, попередження.

Однією із суттєвих особливостей кризи та, відповідно, суб'єктивної реакції є фактор часу. Час, як відомо, завжди має економічну ціну, особливо значущу під час кризи.

На необхідність урахування тимчасових параметрів при діагностиці ступеня неплатоспроможності підприємства звернено увагу і на ряд нормативних документів. Відповідно до цих актів, на практиці серед абсолютних показників фінансового стану підприємства використовується коефіцієнт відновлення (втрати) платоспроможності. Цей коефіцієнт, на відміну коефіцієнтів поточної ліквідності та забезпечення власними засобами, має чіткі факторні часові параметри, тобто. початок та кінець звітного періоду в місяцях року. Таким чином, особливістю антикризового управління є дефіцит часу на ухвалення управлінського рішення та на реалізацію антикризових процедур.

Система антикризового управління має властивості, які надають особливий механізм управлінню: гнучкість та адаптивність, здатність до диверсифікації та своєчасного ситуаційного реагування, а також ефективно використовувати потенціал підприємства та неформальні методи управління. Ці особливості механізму антикризового управління зумовлені і завданнями, які вирішує діагностика: своєчасне розпізнавання симптомів, факторів і причин кризи, що наближається, класифікація його і вироблення заходів, які необхідно вжити. Об'єктом діагностики крім самої соціально-економічної системи може бути її елементи.

Залежно від цілей існують різні стратегії антикризового управління, але для кожної з них важливим є своєчасне розпізнавання кризової ситуації, визначення причин, симптомів та факторів кризи.

Антикризове управління актуалізує функціональні аспекти щодо виявлення та подолання причин, що перешкоджають оздоровленню підприємства, та радикалізації заходів, що відновлюють його платоспроможність. На думку деяких авторів, для підприємств, які досягли стадії розвитку та підйому у своєму життєвому циклі, економічна сторона кризи і, отже, необхідність діагностики виявляється у дефіциті коштів, необхідних для ведення виробництва та розрахунків із кредиторами. Але цей підхід, на думку автора, страждає на абстрактність, тому що не враховує індивідуальні особливості життєвого циклу підприємства, в якому можливі кризи, зумовлені процесом розвитку і зростання, віком і розмірами організації.

Реструктуризація підприємства та програма стабілізації фінансово-економічного стану вимагають екстрених заходів щодо пошуку коштів для їх здійснення. У разі неприйняття таких оперативних заходів настає криза ліквідності та банкрутство (результат регресії четвертої стадії). Особливість діагностики на цій стадії полягає у розрахунку діагностичної цінності ознак, що характеризують кризу та рівень ризику при прийнятті управлінських рішень для екстреного варіанта знаходження оборотних коштів. Наприклад, реалізація частини виробничих запасів, матеріалів, незавершеного виробництва нижче собівартості в інший період була б не виправдана, а в даній ситуації дієва, екстрена міра. Аналіз умов та факторів підвищення ефективності антикризового управління підприємством призводить до необхідності запровадження класифікації типів та видів діагностики в антикризовому управлінні (рис.1)

Проблема вдосконалення антикризового управління підприємством належить до основних в теорії та практиці менеджменту. Істотні прогалини в управлінні підприємством за умов кризи викликають необхідність розробки стратегії оздоровлення підприємства. Саме стратегічне планування, на думку багатьох економістів, слід розглядати як ключовий фактор успіху підприємства та подолання кризових ситуацій. Розглядаючи підприємство, як відкриту систему, успіх на ринку якої залежить від її здатності адаптувати внутрішні резерви до умов зовнішнього середовища, що динамічно змінюються, очевидною стає необхідність впровадження системи стратегічного планування з метою забезпечення ефективності функціонування підприємства в умовах ринку. Стратегічний план, що є динамічним процесом, дає можливість належним чином враховувати зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, з тим, щоб, пристосовуючись, відповідно адаптувати внутрішні фактори виробництва для подолання кризових ситуацій.

На сьогоднішній момент у Казахстані міцно затверджується думка про необхідність системи планування у господарській діяльності підприємств усіх форм та власності. Розглядаючи ситуацію, що склалася на більшості казахстанських підприємств, слід зазначити, що питанням планування та, зокрема, системі стратегічного планування, на жаль, приділяється недостатньо належна увага: застосовується “залишковий підхід” або відсутній зовсім. Так, підприємства, орієнтовані переважно на масовий випускати продукцію, застосовують виключно позамовний метод планування, тобто. планування своєї діяльності ведеться з урахуванням наявних замовлень, що зумовлює лише незначної завантаження наявних виробничих потужностей, отже, до виникнення кризових ситуацій.

Підприємства, здійснюючи маркетингові дослідження з пошуку споживачів своєї продукції, та ринків збуту, найчастіше розглядають даний вид дій як стратегічне управління своєю організацією. Дослідження також показало, що планування в тому вигляді, в якому воно сьогодні ведеться на підприємстві, не сприяє підвищенню конкурентоспроможності продукції, що випускається і досягненню, тим самим, оптимального рівня гнучкості функціонування організації, а, навпаки, відіграє роль якогось бар'єру на шляху досягнення даних намічених цілей та сприяє виникненню фінансових труднощів. Це підтверджується тим, що на більшості вітчизняних підприємств практично відбулася підміна процесу стратегічного планування розробкою бізнес-планів.

У плануванні діяльності окремих виробничих підрозділів великих підприємств не простежується ув'язування із загальною стратегією всього підприємства загалом. Планування йде, з одного боку, старою второваною доріжкою, з іншого - кожен підрозділ намагається знайти свій бізнес. Отже, складається ситуація, коли відсутня загальна стратегія розвитку, немає єдиного плану з маркетингової орієнтацією. В результаті зростають збитки, заборгованість до бюджетів усіх рівнів, втрачається можливість не тільки поповнювати обсяги оборотних коштів, відсутність яких виступає як якийсь “бич” для підприємства, але в умовах, що склалися, починає йти про оздоровлення, збереження дієздатності підприємства, захисту його від розвалу та наступної ліквідації.

Стратегічне планування відповідає потребам підприємства, якщо:

а) потрібен аналіз у межах часу виробництва та реалізації виробу або тривалішого періоду;

б) є ​​тенденція вирішення проблем сьогодення та майбутнього періодів, пов'язаних з науково-технічним прогресом або соціально-політичними факторами;

в) спостерігається нестабільність чи навіть кризовий стан у діяльності підприємства.

На малюнку 1 представлені основні напрямки стратегічного планування при антикризовому менеджменті, яке враховує не тільки аналіз та стан вітчизняного ринку, але й на підставі певних можливостей компаній, що включають виробничі потужності, економічні та фінансові ресурси, можливості комерційної діяльності, дає формулювання та розробку. цілей розвитку по виходу із кризового стану. Велике значення для ефективного функціонування компаній має розробка стратегічного та тактичного антикризового плану. Стратегічне та тактичне планування взаємопов'язані. Тактичне планування здійснюється у межах обраної стратегії. Якщо оперативні заходи здійснюються у відриві від стратегічних цілей, це може призвести до короткочасного покращення фінансового стану підприємства, але не дозволить усунути глибинні причини кризових явищ.

При аналізі аспектів планування у центрі уваги підприємства має бути продуктова політика. Тому початком аналізу, з погляду, стає визначення як галузі, у якій працює підприємство, а й численних видів діяльності, якими підприємство може займатися. Це вимагає зміни ставлення до планування перспектив розвитку підприємства, оскільки передбачає розгляд проблем, що цікавлять, не тільки зсередини, а й зовні (вивчення оточення підприємства – небезпек, можливостей, ризиків, що випливають зі стану навколишніх фірм та вимог, що пред'являються до їх діяльності). Для цього необхідний пошук критеріїв, що оцінюють роботу підприємства з погляду зовнішніх та внутрішніх факторів.

Рисунок 1 – Основні напрями стратегічного планування у створенні

Шуканими критеріями аналізу діяльності підприємства мають стати:

• оцінка перспектив із погляду конкурентного статусу;
• норма прибутку чи прибутковості;
• стабільність та технології.

Таким чином, до основних завдань стратегічного планування, на наш погляд, можна віднести:

1. Вивчення базових проблем гнучкого розвитку підприємства;

2. Діагностику поточного періоду підприємства;

3. Прийняття рішень на основі діагностики та довгострокових прогнозів, формування довгострокових цілей;

4. Формування витрат та використання різноманітних видів ресурсів.

Існує ієрархія цілей та завдань стратегічного плану: базові цілі, цілі продуктових та ринкових стратегій, цілі за структурою чи ресурсами, завдання щодо продуктивності. Розглянемо лише базові цілі та завдання щодо моделі антикризового розвитку підприємства, які ми пропонуємо розділити на три підгрупи.

Перша підгрупа – основні межі розвитку:

• об'єм продажу;
• прибуток, чистий прибуток (зокрема прибуток оновлення);
• рентабельність продажів, активів, власних коштів;
• оборотність активів.

Друга підгрупа – розвиток над ринком:

• фактори, що описують становище товару над ринком (зокрема за типами товарів), та його тимчасові характеристики.

Третя підгрупа – розвиток усередині підприємства:

• ступінь відповідності здатності підприємства до оновлення вимог зовнішнього середовища (зокрема щодо груп планування).

На малюнку 2 показано модель антикризового управління, що характеризує взаємозв'язок стратегії та тактики для підприємства, розроблена нами з урахуванням зарубіжного досвіду. Якщо підприємство своєчасно відслідковує появу зовнішньої загрози і має у своєму розпорядженні час, достатній для вироблення продуманої стратегії і тактики, то воно може послідовно вирішити проблеми, що виникають. У кризовій ситуації реалізацію необхідних змін треба здійснювати у досить короткий термін. Тому при плануванні антикризової стратегії та тактики необхідно прагнути максимальної паралельності робіт. Впровадження антикризової стратегії та тактики в компаніях буде найефективніше, якщо вони поєднуються з вже адаптованою структурою управління та підпорядковуються збалансованій системі цілей.

Цілі підприємства мають бути реально описані, мати реальне наповнення та значення, з яких мають визначатися поведінка та внутрішня філософія підприємства. Залежно від цього, якому рівні організаційної структури виникає базова ідея, де розглядаються плани, і хто їх виконує, планування на підприємствах здійснюється за однією з наступних схем: внизу (децентралізовано) та інтерактивно (у взаємодії).

Малюнок 2 – Модель антикризового управління, що характеризує взаємозв'язок стратегічного та тактичного планування

Стратегічні та тактичні плани антикризового управління формуються у процесі взаємодії по вертикалі. У цьому існує розподіл праці з вертикалі. Деякі напрямки, такі як придбання, участь у спільних підприємствах та нових проектах, які не можна доручити якомусь одному підрозділу, виробляються службами розвитку та планування підприємства та здійснюються на рівні підприємства в цілому. Внутрішньозаводські підрозділи дотримуються директив вищого керівництва і формують плани для себе.

У США та Великій Британії сильніша тенденція формувати плани у кризових ситуаціях у відділеннях, тобто, використовуючи принципи планування знизу вгору. Вихідний матеріал частіше готується відділенням чи його керівництвом, а загальна інформація накопичується плановим відділом штаб-квартири, він виробляє директиви. Останні надходять у лінійний відділ, який і складає вихідний план (у США близько 2/3 планування здійснюється знизу нагору, 1/3 – інтерактивно, а планування зверху донизу немає). Плани у часто розробляються оперативними одиницями і розглядаються плановим відділом, відділом праці та дирекцією (зборами керівників всіх відділень і відділів головного управляючого). Остаточне рішення приймається зазвичай головними управліннями та радами директорів.

У Японії плановий відділ грає найважливішу роль кризових ситуаціях. Часто, особливо у спеціалізованих компаніях, стратегія та тактика антикризового управління розробляються плановим відділом штаб-квартири за певної участі лінійних підрозділів та відділу праці. Ініціатива належить зазвичай плановому відділу, складена ним програма антикризового розвитку розглядається комітетом з управління, а остаточне рішення приймається комітетом з управління та президентом, який є головним керуючим. Планування згори донизу чи інтерактивно пояснюється швидкими темпами зміни середовища проживання і тим, що японські корпорації змушені вводити нововведення зверху донизу. Крім того, у японських компаній нижче ступінь диверсифікації виробництва та менше відділень.

У Казахстані за умов ринкової моделі господарювання у діяльності комерційних організацій намітилася тенденція усунення інтерактивного планування. У світовій практиці антикризового управління спостерігається перехід від планування знизу нагору до планування зверху донизу або інтерактивного. Однак за загальної тенденції зближення казахстанських та світових напрямів у системах стратегічного планування є й відмінності, пов'язані з роботою підприємств у різні періоди їх розвитку, що базується на:

• що склалася спеціалізації підприємств;
• розширення асортименту, не пов'язаних один з одним виробів.

Різні періоди розвитку підприємства впливають на процеси планування та мають низку специфічних моментів. З метою забезпечення виживання підприємства, а надалі нарощування економічної потужності підприємства, управлінський персонал підприємства необхідно, перш за все, навчитися реально оцінювати фінансовий стан, як свого підприємства, так і його існуючих та потенційних контрагентів. Для цього, на наш погляд, необхідно:

• опанувати методику оцінки ступеня стійкості розвитку підприємства;
• використати відповідне інформаційне забезпечення;
• мати, кваліфікований персонал, здатний реалізувати цю методику практично.

У зв'язку з цим ми пропонуємо для компаній модель антикризового управління, спрямовану на розробку стратегії для виведення підприємства із кризової ситуації (рисунок 3). По суті, запропонована модель для підприємства є тим базисом, який дає можливість підприємству побудувати та реалізувати ефективну стратегію та фінансову політику для виведення із кризи.

Використання алгоритму розробки та впровадження стратегії антикризового управління дозволить компаніям не тільки виявити комплекс причин, через які воно потрапило в кризову ситуацію, а й запобігти їх. Пропонована модель складається з трьох основних стратегічних розривів.

Першим стратегічним розривом, що приводить підприємство до кризи, є відсутність стратегії розвитку виробництва, оновлення асортименту продукції та розвитку операційної системи.

Другим стратегічним розривом – відсутність проектування та коригування системи цілей, спрямованих на подолання кризових ситуацій.

Ліквідація третього стратегічного розриву передбачає впровадження системи планування та контролю, заснованої на розробці нової стратегії виходу підприємства із кризи.

З початком впровадження нової стратегії, призначеної для виходу з кризової ситуації, підприємство стикається з проявом стратегічного розриву між новою стратегією і колишнім потенціалом управління. Якщо підприємство своєчасно відстежило появу зовнішньої загрози і має у своєму розпорядженні час, достатній для вироблення ефективної реакції, воно може послідовно ліквідувати всі стратегічні розриви шляхом поступової адаптації.

Але у кризовій ситуації реалізацію всіх нововведень треба здійснювати у жорстко обмежений термін. Тому при плануванні антикризових заходів необхідно прагнути максимальної паралельності робіт. У рамках загального комплексу заходів впровадження нової стратегії виявляється найбільш ефективним, коли вона поєднується з вже адаптованою структурою та підпорядковується несуперечливій системі цілей.

Рисунок 3 – Модель антикризового управління з виведення підприємства із кризи

Але якщо часу на підготовку бази для стратегічних нововведень не залишається, то доводиться рішуче змінювати систему діяльності, що склалася, і ліквідувати всі стратегічні розриви одночасно, що дуже болісно для персоналу.

Основна особливість моделі антикризового управління для казахстанських компаній визначається наявністю у розпорядженні керівництва підприємства порівняно великого терміну для реалізації інновацій, завдяки чому ліквідацію стратегічних розривів вдається вибудувати послідовно і, зрештою, призвести до виходу з кризи. На сприятливій кон'юнктурній хвилі підприємству легше сприйняти нову логіку роботи та повною мірою використати можливості подолання кризової ситуації.

Найбільш безболісним варіантом ліквідації другого стратегічного розриву є зниження впливу прийняття управлінських рішень із боку постачальників і підвищення значимості адміністрації підприємства. Це досягається шляхом оптимізації та формалізації системи оперативного планування та контролю.

Запропонований алгоритм побудови системи стратегічного та оперативного планування діяльності підприємства, безумовно, вимагатиме певних доповнень, в силу специфічності становища підприємства у кожний конкретний момент часу та ступеня його залежності від внутрішніх та зовнішніх факторів. Однак безперечною перевагою розглянутої моделі є те, що вона може бути взята в якості першооснови того базису, продумане використання якого дозволить підприємствам створити ефективну систему стратегічного планування і, зрештою, антикризового управління організацією в умовах кризи.

Список використаної литературы:

1. Гельманова З.С. Формування стратегій управління підприємством у конкурентному середовищі. – Алмати, 2007. – 96с.

2. Видельман Х. Стратегія розвитку підприємства – М., 2006. – 142с.

3. Магай Т.П. Стратегічний аналіз у системі менеджменту // Матеріали Міжнародного наукового семінару КазЕУ ім. Т. Рискулова «Структурні перетворення фінансового ринку Казахстану: сучасні тенденції та перспективи розвитку». - Алмати. економіка. 2012. – С.224-230

4. Самочкін В.І. Гнучкий розвиток підприємства, аналіз та планування. – М, 2007. – 336с.

5. Канчавеллі А. Стратегічне управління організаційно-економічної стійкістю фірми. – М., 2008. – 321с.

6. Архіпова О. Стратегія управління підприємством в нових інвестиційних умовах. / О. Архіпова, Л. Єфремов / / Транзитна економіка.

7. Румянцева З. Загальне управління організацією: принципи та процеси. – М., 2007. – 288с.

студентка гр. АВ-41 ІЕАУ

Управління персоналом за умов кризи

1. Управління персоналом підприємства як елемент антикризових програм

Підвищення рівня конкурентоспроможності організації, зокрема й за умов кризи, вирішальною мірою визначається якістю наявного персоналу: його кваліфікацією, потенціалом, ступенем згуртованості, лояльністю до організації та мотивацією до високопродуктивної праці. Зрозуміло, якості окремих керівників відіграють важливу роль для ефективної діяльності підприємства, проте його стабільність та ступінь «виживання» залежать передусім від якостей «середнього» персоналу, які, у свою чергу, визначаються системою управління працею.

Як правило, однією з базисних причин кризового стану вітчизняних підприємств, поряд із мікро- та макроекономічними причинами є невідповідність принципів та методів управління персоналом сучасним умовам ринкової економіки.

У керівників підприємства надто сильні стереотипи адміністративної системи управління, для якої персонал є допоміжним ресурсом, а кожен працівник розглядається лише як легко замінний «гвинтик» механізму.

Правильне використання співробітників організації, відповідно до їх здібностей, є однією з головних причин її успішної роботи. І навпаки, незнання здібностей людей, отже, та його потенційних робочих можливостей одна із можливих причин кризи організації. Як показує практика, вітчизняне підприємство, що перебуває у системній кризі, найчастіше стикається не лише з проблемами технологічного чи фінансового характеру, а й із проблемами у сфері управління персоналом, основні з них:

· Надмірна жорсткість та ієрархічність організаційних структур;

· монополізація інформації, повноважень та відповідальності в рамках керівництва підприємства;

· Відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між підрозділами, дублювання робіт;

· Відсутність загальних для всього персоналу традицій і норм поведінки;

· Низька трудова дисципліна;

· Надмірна чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства;

· Низька продуктивність і т.п.

Усі вищезгадані явища обумовлені, насамперед, недоліками існуючої для підприємства системи управління працею. Таким чином, удосконалення системи управління персоналом є одним із напрямків антикризової стратегії підприємства, що має бути відображено в антикризовій програмі.

Ця програма має передбачати переорієнтацію на принципово нові цілі та методи роботи з персоналом.

До них відносяться:

· Орієнтація на найбільш повне використання наявного на підприємстві кадрового потенціалу;

· Зменшення ієрархічних рівнів управління, спрощення організаційних структур за рахунок децентралізації повноважень та відповідальності в масштабах підприємства;

· Розробка об'єктивних критеріїв оцінки результативності діяльності працівників;

· Удосконалення стимулювання працівників, перехід до гранично гнучким системам оплати праці, що орієнтує працівника на ефективну працю не тільки на його робочому місці, а й на досягнення кінцевих цілей діяльності підприємства в цілому;

· Створення ефективної системи вдосконалення кадрового потенціалу підприємства на основі програм розвитку персоналу;

· Вироблення корпоративної культури підприємства, що забезпечує високі соціально-економічні показники.

Слід зазначити, що згідно з концепцією організаційної культури, прийнятої в сучасному менеджменті, організація розглядається як живий організм, здатний за рахунок власних ресурсів до постійного оновлення. Адаптація до змін довкілля розцінюється нині як норма діяльності підприємства у ринковій економіці. Успіх цієї адаптації визначається тим, наскільки працівники інтегровані в систему цінностей підприємства, наскільки вони готові до постійних новацій, чи існує на підприємстві єдина організаційна культура чи кожна соціальна група живе за власними правилами.

1.1. Діагностика системи управління персоналом підприємства

Розробка антикризової програми проводиться на основі діагностування системи управління персоналом, що склалася на підприємстві. З допомогою діагностики виявляються особливості персоналу, його мобілізаційні та адаптивні можливості, ступінь інноваційної спрямованості, тобто. фактори, що сприяють та перешкоджають ефективній реалізації завдань виведення підприємства з кризи.

До формальних оціночних методів, що найчастіше використовуються, відноситься аналіз статистичних даних. Як правило, такий аналіз є першим етапом дослідження системи керування працею. На цьому етапі виявляється виявлення основних характеристик сукупної робочої сили підприємства.

У ході аналізу визначаються:

	Оцінюється те, наскільки персонал відповідає поточній потребі організації. Яка питома вага працівників апарату управління у загальній чисельності персоналу
Статево-вікова структура	Визначається шляхом угруповання працівників за статтю та віком
Освітня структура	Персонал організації аналізується з погляду здобутої освіти
Професійно-кваліфікаційна структура	Виявляється ступінь відповідності професійного та кваліфікаційного рівня працівників потребам організації
Показники стажу	Визначається середня тривалість роботи співробітників у цій організації. Цей критерій є одним із найважливіших показників для визначення ступеня лояльності персоналу
Плинність кадрів	Визначається як відношення числа працівників, які залишили організацію за певний період до середньої кількості працівників за той самий період. Важливим є не сам показник плинності, а й виявлення причин, що її викликають.
Абсентеїзм	Розраховується як відношення втрат робочого часу за певний період до загальної кількості за той же період. Коефіцієнт абсентеїзму показує, який % виробничого часу втрачається через відсутність працівників робочому місці. Важливо також провести детальний аналіз причин неявки працівників
Внутрішня мобільність персоналу	Визначається стосовно кількості працівників, що змінили робочі місця в рамках організації та певний період до загальної кількості працівників за той же період. Занадто тривале чи надто коротке перебування працівників на одному місці свідчить про недоробки у сфері кадрової політики та вимагає втручання з боку керівника
Ступінь укомплектованості підрозділів кваліфікованими фахівцями	Визначається на основі специфікації робочих місць та результатів атестації робітників
Рівень травматизму	Високий рівень травматизму свідчить про низьку якість конструювання робітників і становить значну загрозу мотивації працівників.

Класичним показником рівня ефективності системи управління персоналом є продуктивність праці працівників. Постійне підтримання високої продуктивності - свідчення відповідності системи стимулювання як цілям, а й специфіці наявного персоналу.

Серед показників, що визначають ефективність системи управління персоналом, а отже, і будь-якого кадрового процесу видаються дуже складними:

· Стан соціально-психологічного клімату в колективі;

· Ступінь задоволеності працівників;

· Готовність персоналу до інноваційної діяльності;

· Ступінь згуртованості персоналу та розвитку корпоративної культури та ряд інших.

1.2. Особливості проведення антикризових заходів у галузі управління персоналом

При реалізації антикризових програм необхідно на увазі, що сфера трудових відносин відноситься до найбільш консервативним в системі управління підприємством. Впровадження нових технологій і освоєння нових видів продукції вимагають від персоналу набагато менше інтелектуальних витрат і супроводжуються меншим емоційним сплеском, ніж будь-які зміни в галузі управління персоналом, які практично всіма категоріями працівників сприйматимуться як загроза усталеним традиціям.

У зв'язку з цим на підготовку антикризової програми необхідно провести діагностику стану системи управління персоналом. З урахуванням її результатів необхідно визначити, якого роду керівництво необхідне для планування та реалізації передбачуваних змін.

Для розробки планів антикризових заходів зазвичай створюється спеціальна управлінська команда, здатна робити кваліфіковані прогнози розвитку ситуації, оперативно збирати та обробляти інформацію, ефективно поповнювати та своєчасно вносити коригування до плану антикризових заходів.

Обов'язковими елементами плану антикризових заходів у галузі управління персоналом має стати залучення персоналу, профспілкових та громадських організацій до розробки та реалізації цих заходів.

Необхідно провести обговорення цієї частини програми на загальних зборах чи конференції трудового колективу. У працівників має бути сформовано позитивне ставлення до реформування, що відбувається, на основі розуміння необхідності та неминучості змін та усвідомлення тієї обставини, що їх особиста доля залежить від того, чи зможе вижити їх підприємство.

Створення справді ефективної системи управління працею на підприємстві - процес тривалий, що вимагає постійних зусиль та неослабної уваги з боку адміністрації на основі створення висококваліфікованих служб управління персоналом та забезпечення їхнього високого статусу у структурі управління підприємством. Необхідна зміна пріоритетів управління у бік людських ресурсів, які нині вважаються головним надбанням підприємства, основним чинником його стабільності та ефективності.

2. Удосконалення складу та структури персоналу

Складовою частиною будь-якої антикризової програми є вдосконалення структури персоналу з метою забезпечення її відповідності поточним та стратегічним потребам організації, а також удосконалення складу персоналу: оптимізація чисельності, досягнення високої кваліфікації та маневреності більшості працівників.

Заходи щодо вдосконалення складу та структури персоналу становлять найважливіший зміст сучасних систем управління працею та здійснюються безперервно. Для цього на підприємстві ведеться кадрове прогнозування та планування, виробляється найм, рух та вивільнення кадрів, створюється система ротації, реалізуються програми розвитку персоналу тощо.

Підприємство, що знаходиться в умовах кризи, як правило, не має достатнього запасу часу для поетапного, еволюційного вдосконалення характеристик персоналу.

Йому необхідно в стислий термін домогтися якісно іншого стану структури персоналу, здебільшого і натомість необхідності різкого скорочення чисельності співробітників.

Заходи щодо вдосконалення складу та структури персоналу потрібно детально планувати. Першим етапом такого планування має стати аналіз наявного кадрового потенціалу.

Важливим елементом оцінки кадрового потенціалу є перевірка компетентності керівних співробітників. Оцінюються не лише їхні професійні знання та практичний досвід роботи в екстремальних ситуаціях, організаторські здібності, навички роботи у команді, а й інноваційний досвід. Однією з критеріїв оцінки керівників служить результативність (рівень рентабельності) підрозділів, що під їх керівництвом.

Наступним етапом планування мають стати аналіз та конструювання робочих місць, які проводяться з урахуванням наявних планів розвитку підприємства. Проведення такого аналізу дозволить:

· Раціонально перерозподілити функції як у масштабах всього підприємства, як і всередині підрозділів;

· Визначити потрібну чисельність працівників, достатню для того, щоб після реорганізації виконати намічені плани;

· Виявити та скасувати нераціональні підрозділи, визначити шляхи оптимізації організаційної структури; ліквідувати дублювання робіт;

· Визначити режим роботи, доцільний для даного підрозділу, для даного робочого місця;

· Конкретизувати професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників на конкретних робочих місцях;

· Реконструювати робочі місця на підприємстві з точки зору вдосконалення організаційної структури, а також оптимізації набору функцій, властивих даному робочому місцю, його організаційно-технічної оснащеності, а, отже, підвищить ефективність діяльності працівника при одночасному зниженні ступеня стомлюваності.

Потім проводиться класифікація робочих місць та їх типізація за сукупністю виконуваних операцій. При плануванні заходів щодо вивільнення персоналу необхідно прорахувати їх економічні та соціальні наслідки, ступінь їхньої відповідальності довгострокової стратегії розвитку організації.

На багатьох російських підприємствах в даний час адміністрація створює можливість маневру чисельністю персоналу на випадок сезонних коливань або кризових явищ за рахунок створення так званої буферної групи, тобто працівників, що працюють за терміновими трудовими контрактами. У разі потреби саме за їх рахунок із мінімальними економічними втратами скорочується чисельність персоналу. Великий резерв у плані маневру чисельністю представляють і працюючі пенсіонери, частка у структурі персоналу російських підприємств постійно збільшується.

У випадку, якщо шансів на поліпшення ситуації в найближчій перспективі не передбачається і масове вивільнення працівників стає неминучим, необхідно ретельно розробити процедури такого вивільнення і провести їх коректно як з правової точки зору, так і з точки зору соціально-економічної ефективності для підприємства.

Російським трудовим законодавством вивільнення працівників з ініціативи роботодавця досить чітко регламентовано. Воно допускається під час ліквідації організації, скорочення чисельності чи штату співробітників.

Заходи щодо вивільнення персоналу досить дорогі, оскільки законодавством передбачені компенсації та інші пільги працівникам, що вивільняються. При реорганізації або ліквідації підприємства працівникам виплачується вихідна допомога та на період працевлаштування, але не більше ніж на три місяці, за працівниками за колишнім місцем зберігається середня заробітна плата. Заходи щодо вивільнення персоналу можуть бути ефективними з економічної точки зору лише у тому випадку, якщо персонал скорочується на тих місцях, де відчувається його надлишок.

Звільнення працівників необхідно проводити в «щадному» режимі, даючи їм можливість для пошуку нової роботи, виплачуючи підвищену, порівняно з вимогами Закону, компенсацію, організовуючи заняття з профорієнтації співробітників, що вивільняються, допомагаючи їм у працевлаштуванні.

Подібні заходи не тільки дозволяють організації зберегти добрі відносини з його колишніми співробітниками, а й надзвичайно сприятливо позначаються на зовнішньому іміджі фірми, на підвищенні лояльності до організації персоналу, що залишився, його мобілізаційних можливостей для вирішення завдань виходу з кризи.

2.1. Наймання персоналу в умовах кризи

Процеси скорочення чисельності персоналу, які у рамках антикризових програм, не означають припинення найму працівників. Завдання вдосконалення якісних параметрів персоналу найчастіше нерозв'язне без припливу нових кваліфікованих працівників, особливо у життєво важливі та пріоритетні для підприємства галузі діяльності.

Проте принципи підбору кадрів за умов кризи для підприємства дещо видозмінюються. Частина керівників має бути замінена кандидатами «ззовні», це пов'язано з необхідністю ґрунтовної ломки наявних стереотипів діяльності того чи іншого підрозділу, які не відповідають цілям організації. Так, наприклад, у Німеччині, під час проведення санації підприємства, зміна менеджерів, що особливо займають провідну роль в органах управління, вважається обов'язковою. Вважається, що старі управлінські структури не в змозі усвідомити помилковість курсу, що проводиться, і радикально змінити його.

Як правило, на вакантні керівні посади набирають молодих кваліфікованих досить честолюбних працівників, для яких найбільш привабливим моментом роботи стає можливість зробити кар'єру. Таким керівникам властива велика працездатність, прагнення самоствердження через досягнення поставленої мети, через перетворення свого підрозділи на зразкове.

При відборі кандидатів на такі посади враховуються насамперед їхні професійно-кваліфікаційні характеристики, вольові та адаптивні якості, організаторський потенціал та стан здоров'я.

Щоб знизити ризик прийому працювати нових співробітників, доцільно укладати з ним договір з максимально допустимим законом випробувальним терміном. Це дає керівнику скласти думку про кваліфікацію працівника про його фактичну результативність, а у разі незадовільних результатів – розірвати трудовий договір у спрощеному порядку без погодження з профспілковим органом та виплати вихідної допомоги.

Під час укладання трудових контрактів із молодими керівниками необхідно передбачити максимальний випробувальний термін (до трьох місяців, а за погодженням із профспілковою організацією до шести місяців).

2.2. Адаптація персоналу до нових умов

Одним з найважливіших етапів реалізації програми вдосконалення складу та структури персоналу є адаптація персоналу, що залишився, до нових умов діяльності. Проведення реорганізації тягне у себе як позитивні, і негативні наслідки для персоналу. До останніх можна віднести зростання навантаження на співробітників, стресовий стан, як рядових працівників, так і керівників різних рівнів, необхідність освоєння працівниками нових посадових функцій, суміщення робіт і т.п.

Антикризові програми в галузі управління персоналом повинні передбачати своєчасну постановку перед трудовим колективом нових пріоритетних цілей та завдань, передбачати залучення стимулювання працівників до вироблення рішень та участі в управлінні на різних рівнях, їх згуртування.

Одним із позитивних моментів реорганізації є злам соціальної інерції персоналу, зміна формальних та неформальних відносин усередині колективу. Ця обставина дозволяє зробити оптимізацію проектування трудових колективів, сформувати команди, у яких потенціал кожного працівника використовуватиметься найпродуктивніше.

Якісний підбір команд дозволить суттєво покращити морально-психологічний клімат у малих групах та підвищити ефективність їх діяльності. З іншого боку, у новому соціальному оточенні у працівника швидше відбувається зламування старих стереотипів трудової поведінки, легше протікає переорієнтація на інноваційні зміни в організації.

Було б корисним організовувати у різних формах навчання для персоналу.

Важливо розуміти, що ступінь ефективності адаптації залежить не тільки від того, наскільки успішно опанували працівники новими робочими місцями, новими функціями, а й наскільки добре вони орієнтуються в соціальному середовищі, що змінилося. Успіх адаптації визначається, передусім, тим, чи вдалося сформувати нові стереотипи трудового поведінки працівників, дозволяють організації вийти із кризового стану.

3. Проблеми стимулювання працівників за умов кризи

Стимулювання праці працівників одна із ключових функцій сучасних систем управління персоналом. Під стимулюванням праці розуміється комплекс заходів для впливу на свідомість працівників, що мають на меті формування у них стійкої мотивації до підвищення продуктивності та якості праці.

Стимулювання працівника пройшло тривалий еволюційний шлях. Разом зі змінами поглядів на місце та роль працівника у виробничому процесі змінювалися і форми та методи стимулювання. Від запровадження норм та прямої відрядної оплати праці на початку ХХ століття до витончених систем стимулювання, які враховують національні, вікові та професійні особливості співробітників, ірраціональність та парадоксальність людської поведінки тощо.

Стимулюючий ефект на працівників нічого очікувати достатнім, якщо знайдено раціональне поєднання економічних пріоритетів і неекономічних стимулів. Справді, значна частина потреб працівника лежить поза зоною прямого впливу економічних стимулів.

Чим краща система економічного стимулювання, тим тонше вона повинна диференціювати працівників залежно від їх трудової результативності, з одного боку, а з іншого - вона повинна бути досить гнучкою, щоб здійснювати цю диференціацію і за умови серйозних структурних змін або за функціональної ротації, без якої неможлива організація сучасного виробництва.

Значне зростання ефективності діяльності організації можливе за рахунок формування у працівників почуття причетності до змін, що відбуваються.

Резюмуючи вищевикладене, можна виділити такі ознаки ефективних систем стимулювання працівників до продуктивної праці:

· Опора на продумані об'єктивні критерії зміни та оцінки трудового вкладу працівників.

· Раціональне поєднання економічного та неекономічного стимулювання, позитивних та негативних стимулів, при перевазі позитивних.

· Оперативність стимулювання. Працівник повинен одержати ті чи інші блага залежно від свого трудового внеску без будь-яких серйозних тимчасових затримок.

· Простота та ясність системи для всіх без винятку працівників.

· Визнання працівниками справедливості цієї системи.

· Відкритість системи для контролю з боку працівників за нормативами та можливість їх перегляду.

4. Антикризовий керуючий у системі управління персоналом

В антикризовому управлінні особливе чільне значення має якість керівництва, здатність основних менеджерів підприємства вирішувати, здавалося б, нерозв'язні проблеми бізнесу, використовуючи весь сучасний управлінський інструментарій на основі новаторських методів і прийомів. Звідси необхідно докладніше зупинитись на характеристиці вимог до менеджера кінця XX століття. Від нього, зокрема, вимагається:

а) наявність глибоких знань у галузі управління підприємством;

б) висока компетентність у питанні технології виробництва у галузі виробництва, до якої належить фірма за видом і характером своєї діяльності;

в) володіння як навичками адміністрування, а й підприємництва, вміння контролювати ситуацію на ринках, проявляти ініціативу і активно перерозподіляти ресурси фірми на найбільш вигідні сфери застосування;

г) здатність приймати обґрунтовані та компетентні рішення на основі погодження з нижчими керівниками та працівниками, а також у сфері розподілу та оцінки результатів участі кожного у їх виконанні.

Конструктивна взаємодія співробітників підприємства з виведення з кризи може бути заснована насамперед на авторитеті керівника, що координує цю діяльність.

Успіх його діяльності залежить від вирішення взаємопов'язаних проблем, зумовлених його відносинами із трудовим колективом кризового підприємства:

· Проблеми своєї власної адаптації до нової посади і, у зв'язку з цим, до нової професійної діяльності, до нового соціального оточення;

· Проблеми мобілізації кадрового потенціалу підприємства на реалізацію антикризової програми.

Для працівників підприємства, яке опинилося в умовах системної кризи, велике значення має демонстрація керівником своєї близькості до колективу. Зрозуміло, важливе значення для мобілізації колективу має довіру до професійної компетентності та соціальної відповідальності керівника, віра в те, що він досить твердий, щоб реалізувати задумане, і досить кваліфікований, щоб зробити це з найменшими втратами для колективу. Іншими словами, вкрай бажано наявність у антикризового керівника деяких особистісних характеристик, які дозволяють йому згуртувати колектив навколо себе і мобілізувати його на реалізацію антикризової програми.

Створення справді ефективної системи управління працею на підприємстві процес тривалий, що вимагає постійних зусиль та неослабленої уваги з боку адміністрації на основі створення висококваліфікованих служб управління персоналом та забезпечення їхнього високого статусу у структурі підприємства.

Необхідна зміна пріоритетів управління у бік людських ресурсів, які нині вважаються головним надбанням підприємства, основним чинником його стабільності та ефективності.

Список літератури

1. Ряховська О.М. Файншмідт Є. А. Порівняльний аналіз зарубіжного законодавства про банкрутство / Економічні аспекти функціонування підприємств. Міжнародна практика (Збірник наукових праць). М: ІЕАУ. 2005 (0,31/0,155 д.а.)

2. Ряховська О.М. Актуальні проблеми економіки, фінансової політики та антикризового управління / Матеріали щорічної міжвузівської науково-практичної конференції М.: ІЕАУ, 2004. (1,3 д.а.)

3. Ряховська О.М. Тагі-Заде Ф.Г. Приватний бізнес у ЖКГ / Реформа ЖКГ. - 2004. - №5. (0,25/0,125 д.а.)

4. Ряховська О.М. Базаров Т.Ю. - Ефективні команди в антикризовому управлінні/Ефективне антикризове управління. – М., 2001. Спецвипуск. (0,2/0,1 д.а.)

5. Ряховська О.М. Організаційно-правові та економічні аспекти антикризового управління підприємствами / Державне та муніципальне управління: Доповіді науково-практичної конференції до 30-річчя ІПКдержслужби. Агро - принт, М.: ІПКдержслужби, 1998 (0,3 д.а.)

6. Ряховська О.М. Планування в умовах ринку / ВНІІНТПІ, Бібліографічний покажчик депонування рукописів, №1,1994 (0,3 д.а.)

7. Кудрявцев В.В. Підвищення конкурентоспроможності підприємств за допомогою комунікаційних впливів/«Харчова промисловість» - №7. - 2006р. - 1 стор.

8. Павлова І.В. Салієно Н.В. Організаційно-економічні проблеми формування фінансово-промислових груп / М. РосЗІТЛП, 1996, Міжвузівська збірка наукових праць «Управління науково-технічним розвитком та якістю продукції» (0,2/0,1 д.а.)

9. Павлова І.В. Проблеми формування фінансово-промислових груп / М. Машинобудівник, 1998 № 4 (1,0 д.а.)

10. Ряховська О.М. Стратегія антикризового управління в муніципальних утвореннях / ГУП ЦРП "Москва - Санкт-Петербург", 2000. (11,5 д.а.)

11. Ряховська О.М. Актуальні питання антикризового управління підприємствами / Збірник доповідей та виступів на науково-практичній конференції «Актуальні проблеми АУ: практика та перспективи розвитку», ч.2, М.: ІПК держслужби, 2001 (0,7 д.а.)

12. Ряховська О.М. Проблеми управління муніципальною власністю та банкрутство МУП/Збірник праць «Актуальні питання АУ підприємствами», М.: ІПК ДС. 2001, (0,3 д.а.)

13. Ряховська О.М. Проблеми антикризового управління комунальним господарством у муніципальних утвореннях / М.: ІПК ГС, Друкарня ПЕМ, 2001. (10,25 д.а.)

14. Ряховська О.М. Суще лихо для муніципальних утворень / Ефективне антикризове управління. М., 2002. - № 1. (0,3 д.а.)

15. Ряховська О.М. Тагі-Заде Ф.Г. Досвід розвинених країн / «Житлово-комунальне господарство. – М., 2003. –», №2. (0,5/0,25 д.а.)

16. Рахівський Д.І. Антикризове управління містоутворюючими підприємствами /-М.: ІЕАУ, 2003. – 31с. Тираж 500 екз. (1,94 д.а.)

17. Рахівський Д.І. Особливості державного протекціонізму в інвестиційній сфері /-М.: ІЕАУ,2006. -120С. Тираж 300 екз. (7,5 д.а.)

18. Халімова Н.А. Ряховська О.М., Димова О.Д. Про деякі проблеми практики антикризового управління / М.: ІПК держслужби, 1999. Збірник доповідей та виступів на семінарі ІПК держслужби у м. Ханти - Мансійську з 10 по 13 вересня 1999 р. з проблем антикризового управління, випуск 2 «Економіко-правові питання практичної діяльності арбітражних керуючих» (2,75/0,09 д.а.)

19. Халімова Н.А. Писаренков О. С. Загальні рекомендації щодо попередження кризових процесів на підприємстві / М., ІЕАУ, 2003 р. Доповіді та виступи на міжвузівській студентській науково-практичній конференції 24.04.2003 р. «Актуальні проблеми антикризового управління», м. Москва 8,25/0,07 д.а.)

20. Акулова Н.Г. Хорев А.І. Внутрішні механізми забезпечення економічної безпеки підприємства / Проблеми економічної безпеки в умовах ринку: Збірник матеріалів Міжнародної науково-практичної конференції – Пенза: ПЗД,2001. (0,15/0,1 д.а.)

21. Акулова Н.Г Хорев А.І. Про класифікацію факторів, що забезпечують фінансове становище підприємства / Людина та суспільство: на рубежі тисячоліть: Міжнародна збірка наукових праць. - Випуск 4. - Воронеж: ВДПУ,2000 (0,35/0,2 д.а.)

22. Акулова Н.Г. Хорев А.І. Проблеми управління фінансовим станом на промислових підприємствах Білгородської області / Людина та суспільство: на рубежі тисячоліть: Міжнародна збірка наукових праць. - Випуск 6-7. - Воронеж: ВДПУ,2001 (0,2/0,1 д.а.)

23. Акулова Н.Г. Хорев А.І. Управління фінансово-економічною спроможністю харчових підприємств (на прикладі Білгородської області) / Старий Оскол: Тонкі наукомісткі технології, 2001 (5,36/4,0 д.а.)

24. Акулова Н.Г. Роль безперервної освіти у кадровому забезпеченні фінансово-економічної спроможності господарських систем регіону / Проектування та реалізація моделі коледжу як багаторівневої професійної освітньої установи: матеріали регіон. науково – практ. конф., Воронеж/Воронезька держ. технол. акад. -Вороніж, 2003 (0,3 д.а.)

25. Акулова Н.Г Проблеми забезпечення еколого-економічної стійкості господарської системи регіону/Регіональні гігієнічні проблеми та стратегія охорони здоров'я населення. Наукові праці Федерального наукового центру гігієни ім. Ф.Ф. Ерісмана, вип. 10. М. 2004 (0,5 д.а.)

26. Кудрявцев В.В.Сідоряк А.А. Механізм формування конкурентних переваг м'ясопереробних підприємств. / «Харчова промисловість» №10. 2006р. 2 стор.

27. Кудрявцев В.В. Регулювання економічних процесів у м'ясопродуктовому підкомплексі АПК/Харчова промисловість №11. 2006р 2 стор.

28. Кудрявцев В.В. Інноваційний розвиток м'ясопереробних підприємств. / «Харчова промисловість» №12. 2006р. 2.стор.

29 Кудрявцев В.В. Підвищення конкурентного потенціалу м'ясопереробних підприємств. / «Зберігання та переробка сільгоспсировини» № 8-2006р. 2 стор.

30 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Поточний стан та короткострокові перспективи розвитку агропродовольчого сектору. / «Зберігання та переробка сільгоспсировини» № 9-2006р. 2 стор.

31 Кудрявцев В.В. Кластерні стратегії підвищення конкурентоспроможності / «Виноробство і виноградарство» №5, 2006г. 1 стор.

32 Кудрявцев В.В. Макроекономічне регулювання конкурентоспроможності. / «Виноробство та виноградарство» №6, 2006р. 2 стор.

33 Кудрявцев В.В. Залучення інвестицій у підприємства переробного сектора. / «Пиво та напої» №3, 2006р. 2 стор.

34 Кудрявцев В.В. Ринок продуктів свинарства та перспективи його розвитку у Російській Федерації. / «М'ясна промисловість» №8, 2006г. 4 стор.

35 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Сучасні тенденції розвитку ринку м'яса та м'ясних продуктів. / «М'ясна промисловість» №10, 2006г. 3 стор.

36 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Особливості розвитку ринку м'яса та м'ясних продуктів при вступі Росії до СОТ. / «М'ясна промисловість» №12/2006г. 4 стор.

37 Павлова І.В. Салієнко Н.В. Голутвіна Т.В. Аналіз розвитку підприємництва в умовах досягнення НТП/М. РосЗІТЛП, 1996, Міжвузівська збірка наукових праць «Управління науково-технічним розвитком та якістю продукції»

38 Павлова І.В. Ващенко В.К. Правове регулювання діяльності фінансово-промислових груп / М. РосЗІТЛП, 1998. Міжвузівська науково-технічна конференція «Сучасні проблеми текстильної та легкої промисловості» (0,3/0,2 д.а.)

39 Павлова І.В. Основні фінансові проблеми функціонування ФПГ/М. РосЗІТЛП, 1999 Тематична збірка наукових праць «Проблеми менеджменту та підприємництва» (0,4 д.а.)

40 Павлова І.В. Розвиток факторингу в РФ як особливої ​​форми кредитування / М, РГТУ-МАТІ ім.

41 Ряховська О.М. Джабелов С.М. Ярошенко Г.М. Проблеми розвитку соціального мислення управлінських кадрів / Матеріали міжвузівської науково-практичної конференції «Актуальні проблеми професіоналізації на порозі ХХІ століття». М.: Мінпраці, РАГС за Президента РФ, Військової Академія РВСН ім. Петра Великого, М.: 2000 (0,2/0,07 д.а.)

42 Ряховська О.М. Іванова Л.В.Про актуальність моделювання діяльності в системі професіоналізації фахівців / Матеріали науково-практичної конференції «Сучасні психотехнології в освіті, бізнесі, політиці», М: РАГС при Президентові РФ. 2001. (0,2/0,1 д.а.)

43 Кравцова Т.І. Мельников В.П. Пріоритетні напрями інноваційно-інвестиційної діяльності наукомістких виробництв / М., 2000 Збірник статей конференції «Інноваційне підприємництво як основний фактор розвитку інформаційної економіки Росії»

44 Кравцова Т.І. Грицюк Т.В. Вплив позитивних та негативних факторів на інвестиційно-будівельну діяльність у РФ / М.: ВІНІТІ, Зб. № 1, 2001

45 Кравцова Т.І Грицюк Т.В. Оптимізація процесу керування виробничими процесами. / М: ВІНІТІ, Зб. № 4, 2001

46 Кравцова Т.І Грицюк Т.В. Управління проектами в інвестиційній сфері/М.: ВІНІТІ, Зб. № 4, 2001

47. Кравцова Т.І. Мельников В.П. Комп'ютерні технології інноваційно-інвестиційної наукомісткої діяльності / Пенза, 2001, Збірник статей VII Міжнародної науково-технічної конференції «Комплексне забезпечення показників якості транспортних та технологічних машин»

48. Кравцова Т.І. Грицюк Т.В Міжнародна система фінансової звітності у фінансовому менеджменті / М., 2002, Збірник праць наукового семінару «Економіка, соціологія, управління»

49. Кравцова Т.І. Грицюк Т.Дослід інтернаціоналізації фінансової звітності в Росії / М., 2002, Збірник праць наукового семінару «Економіка, соціологія, управління»

50. Кравцова Т.І. Грицюк Т.В. Досвід інтернаціоналізації фінансової звітності у Росії / М., 2002, Збірник праць наукового семінару «Економіка, соціологія, управління»

51. Кравцова Т.І. Калькулювання собівартості при комплексному використанні мінеральної сировини / М., 2002, Збірник праць наукового семінару «Економіка, соціологія, управління»

52. Кравцова Т.І. Нові економічно ефективні галузі застосування рідкісних металів / Воронеж, 2002, Збірник наукових праць міжнародної конференції «Нетрадиційні методи обробки»

53. Кравцова Т.І. Маренков Н.Л. Внесок малого підприємництва в інвестиції Росії / М., 2002, Матеріали Всеросійської науково-практичної конференції «Інновації та інвестиції: сучасний стан та перспективи»

54. Кравцова Т.І. Грицюк Т.В. Аналіз тенденцій застосування МСФЗ у фінансовому менеджменті / М., 2002, Збірник доповідей та тез 1-ої Міжнародної конференції країн СНД «Фахівці - науці, технологіям та професійній освіті. Проблеми та нові рішення»

55. Кравцова Т.І. Грицюк Т.В. Проблеми інтернаціоналізації фінансової звітності / М., 2002, Збірник доповідей та тез 1-ої Міжнародної конференції країн СНД «Фахівці – науці, технологіям та професійній освіті. Проблеми та нові рішення»

56. Кравцова Т.І. Аналіз результатів попередніх досліджень у галузі калькулювання витрат на продукцію при комплексному використанні мінеральної сировини / М., 2002, Збірник доповідей та тез 1-ої Міжнародної конференції країн СНД «Фахівці – науці, технологіям та професійній освіті. Проблеми та нові рішення»

57. Кравцова Т.І. Розробка методу калькулювання витрат при комплексному використанні сировини / М., 2002, Збірник доповідей та тез 1-ої Міжнародної конференції країн СНД «Фахівці – науці, технологіям та професійній освіті. Проблеми та нові рішення»

58. Кравцова Т.І. Маренков Н.Л. Управління інвестиціями малого підприємництва в Росії / М., 2002, Збірник доповідей та тез 1-ої Міжнародної конференції країн СНД «Фахівці - науці, технологіям та професійній освіті. Проблеми та нові рішення»

59. Цебрикова Н.В.Калмиков О.П., Ляшенко А.Є. Безпека як передумова продуктивного творчого розвитку особистості/Проблеми формування культури безпечної життєдіяльності в умовах сучасної Росії. М.: МДСУ, 1998 (0,5 д.а.)

60. Цебрикова Н.В. Коломієць Н.О. Розвиток акмеологічної культури людини - важливий чинник підвищення її ролі у подоланні кризи російського суспільства/. Криза як політична константа сучасної російської дійсності/Матеріали міжвузівської науково-теоретичної конференції. М: МДСУ,1999 (0,3 п л.)

61. Цебрикова Н.В БодалевА.А Про актуальність взаємозв'язку соціально-перцептивних еталонів та особистісно-професійних якостей людини, що формується / Проблеми вдосконалення особистісно-професійного розвитку кадрів у системі вищої освіти/Матеріали міжвузівської науково-практичної конференції. М.: МЮІ, 1999 (0,5 д.а.)

62. Цебрикова Н.В. Снєгірьов Н.Є. Темнова Л.В. Про конструктивний підхід до дослідження особистісно-професійного розвитку учнів (стаття) / Проблеми вдосконалення особистісно-професійного розвитку кадрів у системі вищої освіти/Матеріали міжвузівської науково-практичної конференції. М.: МЮІ, 1999 (0,2 д.а.)

63. Цебрикова Н.В Бодальов А.А. Взаємозв'язки між соціально-перцептивними еталонами та особистісними якостями професіоналів, що формуються / Актуальні проблеми вдосконалення підготовки кадрів у системі освіти/Матеріали міжвузівської науково-практичної конференції. М.: РАГС, 1999 (0,5 д.а.)

64. Цебрикова Н.В Бодальов О.А Проблеми розвитку взаємозв'язку між професійними соціально-перцептивними еталонами та особистісними якостями професіоналів (стаття) / Актуальні проблеми професіоналізації на порозі ХХІ століття/Матеріали міжвузівської науково-практичної конференції. М.: КванТ, 2000 (0,26 д.а.)

65. Цебрикова Н.В. Професійно значущий досвід держслужбовця як основа формування професійних соціально-перцептивних еталонів / Актуальні проблеми професіоналізації на порозі ХХІ століття/Матеріали науково-практичної конференції міжвузів. М.: КванТ, 2000 (0,5 д.а.)

66. Цебрикова Н.В. Бодальов А.А. Взаємозв'язки між професійними соціально-перцептивними еталонами та особистісними якостями професіоналів як об'єкт дослідження та розвитку / Сучасні психотехнології в освіті, бізнесі, політиці/Матеріали міжнародної науково-практичної конференції. М.: РАГС, 2001 (0,5 д.а.)

67. Цебрикова Н.В. Професіоналізація персоналу як основа ефективної політичної комунікації/Політичні комунікації XXI століття: гуманістичні аспекти/Матеріали міжвузівської науково-практичної конференції. М.: РІЦ. «Москва-Санкт-Петербург», 2003 (0,3 д.а.)

68. Соколова О.М. Тенденції розвитку азіатсько-тихоокеанського сегмента світового страхового ринку (стаття) / Печ. У СБ: Сімнадцяті Міжнародні Плехановські читання (5-8 квітня 2004р.). Тези доповідей аспірантів, магістрів, докторантів та наукових співробітників. - М: Вид-во Ріс. екон. акад., 2004. 0,1

69. Соколова О.М. Поняття кон'юнктури страхового ринку/Печ. У СБ: Вісімнадцяті Міжнародні Плехановські читання (4-7 квітня 2005р.). Тези доповідей аспірантів, магістрів, докторантів та наукових співробітників. - М: Вид-во Ріс. екон. акад., 2005. 0,2

70. Соколова О.М. Економічна сутність страхування життя/Піч. У збірнику наукових праць: Актуальні проблеми розвитку сучасної Росії. Частина 2. М: Вид-во Ріс. екон. акад., 2005. 0,35

71. Соколова О.М. Значення та місце страхування життя у реалізації соціально-економічної політики держави (стаття) Печ. Вісник Російської економічної академії ім. Г.В. Плеханова. 2006. №3. М: Вид-во Ріс. екон. акад., 2006 0,8