การจัดการความผูกพัน ความผูกพันของพนักงาน: มันคืออะไรสิ่งที่ส่งผลกระทบและวิธีการประเมิน ซึ่งรวมถึงการกระทำดังกล่าวของฝ่ายบริหารของ บริษัท

ความผูกพันของพนักงานไม่ได้เกิดขึ้นตั้งแต่เริ่มต้น เพื่อให้พนักงานมีความสนใจในความสำเร็จของธุรกิจเพื่อให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิผลสูงสุดและมีความคิดสร้างสรรค์ตามความเชื่อมั่นภายใน หน้าที่แรงงานนายจ้างต้องจัดเตรียมเงื่อนไขที่เหมาะสมสร้างบรรยากาศที่พนักงานต้องการและสามารถตระหนักถึงศักยภาพที่มีอยู่ของเขา เต็ม... เราจะบอกคุณว่าวิธีดั้งเดิมในการเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานที่ บริษัท รัสเซียใช้ในการปฏิบัติของพวกเขาอย่างไร

ความผูกพันของพนักงานคืออะไร

ในตอนแรกเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของนายจ้างและ พนักงาน ไม่เข้ากัน. งานเชิงกลยุทธ์ของนายจ้างคือการได้รับผลกำไรสูงสุดในต้นทุนขั้นต่ำและพนักงานคือการขายแรงงานของเขาในราคาที่สูงขึ้นนั่นคือการได้รับเงินเดือนสูงสุดสำหรับความพยายามจำนวนเท่ากัน เป็นเวลานานสภาพของเหตุการณ์นี้ถือว่าค่อนข้างเป็นธรรมชาติและเป็นพื้นฐานของวิธีการและทฤษฎีมากมาย การจัดการองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพหรือเป็นจริง

แนวทางนี้ไม่รวมการใช้เครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจที่ทรงพลังเช่น การมีส่วนร่วมของพนักงาน - ความสนใจของพนักงานในผลลัพธ์ของการทำงานและการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท

การมีส่วนร่วมของพนักงานไม่เพียง แต่แสดงให้เห็นว่าพวกเขาสนใจในความสำเร็จของ บริษัท เท่านั้น แต่ยังมีความภักดีและพอใจกับเนื้อหาในงานของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังมีส่วนร่วมในเชิงรุกและในขณะเดียวกันพวกเขาก็มีโอกาสเติบโตในส่วนบุคคลและในวิชาชีพด้วย สิ่งนี้ทำให้พวกเขายอมรับและมีส่วนร่วมในการสร้างและพัฒนา วัฒนธรรมองค์กรรักษาจิตวิญญาณของทีมและความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงานใน บริษัท

ความผูกพันของพนักงานที่มีต่อ บริษัท มีประโยชน์อย่างไร

สถิติเป็นพยานถึงความจริงที่ว่าการมีส่วนร่วมของบุคลากรเป็นเงื่อนไขสำหรับความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพที่สูงขององค์กร ตามที่หน่วยงาน Gallup โดยเฉลี่ยจำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท ที่กำลังพัฒนาอย่างต่อเนื่องอยู่ที่ประมาณ 60% ในขณะที่ใน บริษัท ที่ครองตำแหน่งผู้นำในตลาดตัวเลขนี้อย่างน้อย 90%

ข้อค้นพบที่สำคัญ

การเพิ่มจำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องทำให้ บริษัท :

เพิ่มผลผลิต;

การแนะนำวิธีการและแนวคิดใหม่โดยอาศัยความรู้เกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของการผลิตเฉพาะ

ดึงดูดลูกค้าใหม่และขยายตลาดการขาย

พนักงานผู้ภักดีที่ไม่ต้องการเปลี่ยนงาน

ประหยัดในการค้นหาการคัดเลือกการปรับตัวและการฝึกอบรมบุคลากร

HR สามารถจัดการความผูกพันของพนักงานได้อย่างไร

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการมีส่วนร่วมของบุคลากรค่อนข้างเอื้อต่อการประเมินและการบริหาร แต่เพื่อที่จะจัดการการมีส่วนร่วมของบุคลากรได้อย่างประสบความสำเร็จจำเป็นต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขหลายประการซึ่งหลัก ๆ คือความไว้วางใจในผู้บริหารของ บริษัท และความเข้าใจในทิศทางและเป้าหมายของการพัฒนา เนื่องจากตัวตนของ บริษัท เป็นหัวหน้าและตามกฎแล้วทีมงานทั้งหมดขององค์กรจึงเท่าเทียมกับเขาตั้งแต่หัวหน้าแผนกไปจนถึงนักแสดงทั่วไปการมีส่วนร่วมของเขาในการสร้างการมีส่วนร่วมของบุคลากรจึงไม่ใช่คำแนะนำ แต่เป็นหนึ่งในข้อกำหนด

นอกจากนี้เจ้าหน้าที่ต้องมองเห็นความสัมพันธ์ระหว่างสภาพการทำงานอาชีพการงานอย่างชัดเจน ค่าจ้าง และความสำเร็จของ บริษัท ความมั่นคงของตำแหน่งในตลาด ขอบเขตของการจัดการความผูกพันรวมถึงโอกาสในการพัฒนาดังนั้นโอกาสในการเติบโตในอาชีพและวิชาชีพสำหรับพนักงานซึ่งขึ้นอยู่กับระดับความผูกพันด้วย

ข้อค้นพบที่สำคัญ

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรคำนึงว่าการสร้างความผูกพันของพนักงานจะต้องดำเนินการโดยคำนึงถึงคุณลักษณะส่วนบุคคลคุณค่าชีวิตและความต้องการของแต่ละคน แต่มีคำแนะนำทั่วไป:

ระบบการจ่ายค่าตอบแทนและการกระจายสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินอย่างเป็นธรรมและเปิดกว้างจะช่วยให้พนักงานแต่ละคนเห็นความสัมพันธ์ระหว่างการมีส่วนร่วมของเขากับสาเหตุทั่วไปและค่าตอบแทนที่ได้รับอย่างชัดเจน

ระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินควรปรับให้เข้ากับความต้องการที่แท้จริงของพนักงานโดยคำนึงถึงความชอบของพวกเขา

โอกาสในการพัฒนาและการเติบโตการนำไปใช้ในองค์กร โปรแกรมการศึกษา และโปรแกรมการศึกษาต่อเนื่องเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

ในกรณีที่ไม่จำเป็นต้องมีลำดับชั้นและรูปแบบการบังคับบัญชาที่เข้มงวดประชาธิปไตยในการสื่อสารและการเคารพพนักงานทุกคนไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งใดก็มีผลในเชิงบวก

สี่กรณีสำหรับการเพิ่มความผูกพันของพนักงานซึ่งเสนอไว้ด้านล่างได้รับการทดสอบในทางปฏิบัติ พวกเขาจะช่วยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลในการเพิ่มความภักดีของพนักงานและผู้จัดการในการคิดและแก้ไขบรรทัดฐานและรูปแบบของการบริหาร

วิธีเพิ่มความผูกพันของพนักงาน: 4 กรณี

กรณีที่ 1: "ฉันรัก บริษัท ของฉัน"

สาระสำคัญของความคิด

บางครั้งผู้บริหารของ บริษัท ไม่ได้คำนึงถึงว่าการขาดความเข้าใจเกี่ยวกับเป้าหมายของ บริษัท งานเชิงกลยุทธ์ที่ต้องเผชิญโครงสร้างองค์กรและกิจกรรมของแต่ละแผนกอาจเป็นปัจจัยที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่แข็งแกร่ง ในสถานการณ์เช่นนี้พนักงานรู้สึกโดดเดี่ยวไม่ปลอดภัยเพราะเขาไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับเวกเตอร์ของการพัฒนาของ บริษัท

จำเป็นต้องดำเนินกิจกรรมที่จะช่วยให้พนักงานรู้สึกเหมือนเป็นทีมที่มีเป้าหมายร่วมกัน สิ่งนี้จะช่วยปรับปรุงบรรยากาศทางจิตใจในทีมเพิ่มแรงจูงใจและพนักงานแต่ละคนรู้สึกว่าตนมีความสำคัญต่อ บริษัท กิจกรรมเหล่านี้อาจรวมถึงการเรียนระดับปริญญาโทสำหรับผู้จัดการเช่นเดียวกับชั้นเรียนต้นแบบสำหรับพนักงานซึ่งจะมอบให้โดยหัวหน้างานทันที การประชุมเฉพาะเรื่องกับพนักงานของแผนกอื่น ๆ การแข่งขัน "ฉันรัก บริษัท ของฉัน"

มีตัวเลือกมากมายสำหรับการแข่งขันดังกล่าวสามารถพบได้บนอินเทอร์เน็ตและปรับให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของ บริษัท ใด บริษัท หนึ่ง ในกรณีของเราเราจะพิจารณาว่าเป็นงานที่ได้รับมอบหมายในภาพยนตร์สัมภาษณ์ซึ่งพนักงานจะพูดถึงวิธีที่พวกเขาเข้าใจการมีส่วนร่วมของพนักงานและแนะนำวิธีเพิ่ม

วิธีการจัดระเบียบกระบวนการ

กระบวนการส่งเสริม บริษัท เพื่อเพิ่มระดับความผูกพันของพนักงานไม่ควรปล่อยให้มีโอกาส

เพื่อให้การถ่ายทำภาพยนตร์สัมภาษณ์ประสบความสำเร็จคุณต้อง:

• รับการสนับสนุนจากหัวหน้าแผนกและมีส่วนร่วมในกระบวนการถ่ายทำ
• รวบรวมทีมและเชิญชวนให้แต่ละคนเลือกโฟกัสเฉพาะเรื่องของตัวเองเพื่อให้ภาพยนตร์ทุกเรื่องกลายเป็นเรื่องที่แตกต่างและเปิดเผยแนวคิดจากหลายมุมมอง
• มีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างภาพยนตร์ให้กับพนักงานให้มากที่สุดซึ่งสามารถทำหน้าที่ได้ไม่เพียง แต่เป็นผู้ให้สัมภาษณ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เขียนบทผู้ช่วยผู้กำกับผู้ดูแลระบบด้วย
• จัดหาอุปกรณ์และทรัพยากรที่จำเป็นให้กับพนักงานรวมถึงเวลาสถานที่การเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็น ฯลฯ

เนื่องจากไม่มีข้อกำหนดพิเศษสำหรับคุณภาพของการถ่ายภาพพนักงานจึงอาจใช้กล้องวิดีโอที่มีอยู่ในโทรศัพท์ของตนได้ แต่จะต้องมีซอฟต์แวร์พิเศษสำหรับการแก้ไข เพื่อช่วยพนักงานคุณสามารถดึงดูดบรรณาธิการมืออาชีพที่เชี่ยวชาญในการถ่ายทำวิดีโอภาพยนตร์โดยการทำข้อตกลงกับพวกเขา

ทำไมกรณี "ฉันรัก บริษัท ของฉัน" ถึงดี?

การทำงานร่วมกันในภาพยนตร์ที่มีธีมของความภักดีความพึงพอใจในงานและการมีส่วนร่วมไม่เพียง แต่เป็นกระบวนการที่น่าตื่นเต้นเท่านั้น แต่ยังเป็นปัจจัยกระตุ้นที่จับต้องไม่ได้สำหรับผู้เข้าร่วมทุกคนด้วย:

• สิ่งนี้จะช่วยให้พนักงานสามารถรวมตัวกันและทำความรู้จักกันได้ดีขึ้นเนื่องจากโดยปกติการสื่อสารอย่างใกล้ชิดจะถูกขัดขวางโดยการขาดหัวข้อการทำงานร่วมกัน
• จิตวิญญาณของการแข่งขันเป็นประจุพลังงานและอารมณ์เชิงบวกเสมอ
• หัวข้อความสำคัญของ บริษัท ในชีวิตของบุคลากรจะช่วยให้ทั้งพนักงานและผู้จัดการทั่วไปเข้าใจประเด็นนี้คิดเกี่ยวกับค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรที่รวมเข้าด้วยกันบรรทัดฐานที่เป็นที่ยอมรับและมาตรฐานของพฤติกรรมและรูปแบบการจัดการ
• กิจกรรมที่น่าจดจำสดใสสร้างแรงบันดาลใจและเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันคือการอภิปรายเกี่ยวกับวัสดุที่ถ่ายทำโดยทีมงานการคัดเลือกและการให้รางวัลแก่ผู้ชนะ

แผ่นโกงจากนิตยสารอิเล็กทรอนิกส์ "HR Director"

สุขสันต์วันเกิดพนักงานอย่างไรเพื่อเพิ่มความภักดีและความผูกพัน

กรณีที่ 2. การเพิ่มความผูกพันของพนักงานโดยผู้จัดการฝึกอบรม

จากการคลี่คลายคดีนี้ผู้จัดการทุกระดับจะสามารถพูดคุยกันอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับเครื่องมือการจัดการที่พวกเขาใช้ในการทำงาน พวกเขาจะสามารถหาแนวทางที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งจะช่วยเพิ่มระดับแรงจูงใจของพนักงานตามลำดับความสำคัญ

สาระสำคัญของความคิด

ความผูกพันของบุคลากรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับบรรยากาศทางจิตวิทยาในองค์กรและในทางกลับกันเขาก็ขึ้นอยู่กับผู้นำในทันทีและรูปแบบการจัดการของเขา ความสามารถของผู้จัดการรวมถึงการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานและแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของพวกเขาที่มีต่อ บริษัท

ชุดของมาตรการที่มุ่งปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงินวัฒนธรรมองค์กรและลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กร แต่การฝึกอบรมของผู้จัดการจะต้องดำเนินการก่อนอื่น: พวกเขาต้องเรียนรู้วิธีเพิ่มระดับแรงจูงใจของพนักงานจัดระเบียบข้อเสนอแนะอย่างมีความสามารถและนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด วิธีการที่มีประสิทธิภาพ และเครื่องมือการจัดการ

การฝึกอบรมพิเศษและการเรียนปริญญาโทเป็นรูปแบบดั้งเดิมของการฝึกอบรมความเป็นผู้นำ ค่าใช้จ่ายของพวกเขาอาจแตกต่างกัน แต่สามารถลดงบประมาณด้านทรัพยากรบุคคลได้มากซึ่งไม่เป็นที่พอใจของผู้บริหารเลย ดังนั้นจึงเป็นการดีที่สุดที่จะปรึกษาทำความคุ้นเคยกับวรรณกรรมพิเศษซึ่งสามารถพบได้บนอินเทอร์เน็ตและประหยัดเงินในการฝึกอบรมโดยการฝึกอบรมเหล่านี้ด้วยตัวเองโดยไม่ต้องเกี่ยวข้องกับผู้ให้บริการภายนอก

วิธีจัดการฝึกอบรมผู้บริหารเพื่อเพิ่มความผูกพันของพนักงาน

เหตุใดการฝึกอบรมผู้บริหารจึงดีในการเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน

ข้อดีของวิธีการฝึกอบรมนี้ไม่เพียง แต่การเผยแพร่แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของผู้นำที่มีประสิทธิผลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความจริงที่ว่าพวกเขาสามารถ“ ทำงานผิดพลาด” ได้และช่วยหลีกเลี่ยงไม่ให้พวกเขามีปฏิสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาต่อไป การอภิปรายปัญหาที่เกี่ยวข้องกับผู้นำแต่ละคนวิธีแก้ปัญหาที่เสนอโดยเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากกว่าทำให้การฝึกอบรมในรูปแบบนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุด

ในการรวบรวมเนื้อหาที่ได้รับและตรวจสอบว่ามีการนำความรู้ใหม่ ๆ มาใช้ในทางปฏิบัติมากน้อยเพียงใดจึงเป็นไปได้ที่จะจัดการแข่งขันระหว่างแผนกของแนวคิดที่นำไปใช้ซึ่งช่วยเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานและให้ความสนใจโดยตรงกับการพัฒนาองค์กร

กรณีที่ 3 เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานด้วยการจัดประกวดเรื่องราว

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ใช้กรณีศึกษานี้เพื่อเพิ่มอัตราการมีส่วนร่วมของพนักงานโปรดทราบว่านอกเหนือจากการบรรลุเป้าหมายแล้ว เป้าหมายหลัก สามารถปรับปรุงภาพลักษณ์ด้านทรัพยากรบุคคลขององค์กรได้อย่างมีนัยสำคัญ

สาระสำคัญของความคิด

ในองค์กรใด ๆ มีตัวอย่างเชิงบวกมากมายเมื่อผู้นำช่วยให้พนักงานตระหนักถึงความสำคัญของตน คำตอบคือความรู้สึกขอบคุณผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งทำให้ผลงานดีขึ้นและมีอิทธิพลต่อทัศนคติต่อนายจ้างโดยทั่วไป

กรณีและเรื่องราวดังกล่าวเป็นที่มาของกรณีสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล หากคุณแนะนำผู้มาใหม่ให้พวกเขาจะเพิ่มระดับความภักดีและการมีส่วนร่วมของพนักงานตามลำดับความสำคัญโดยไม่มีค่าใช้จ่ายทางการเงินใด ๆ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่เรื่องราวดังกล่าวมีอยู่ใน บริษัท และผู้เข้าร่วมของพวกเขาจะกลายเป็นตัวอย่างสำหรับพนักงานและผู้จัดการคนอื่น ๆ และนี่เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้จริงกับการประกวดเรื่องราวพิเศษ

วิธีจัดการประกวดเรื่องราวเพื่อเพิ่มความผูกพันของพนักงาน

ในการเลือกผู้ชนะคุณสามารถใช้วิธีการต่างๆ: โดยการลงคะแนนบนพอร์ทัล ในระหว่างการอภิปรายโดยคณะลูกขุนที่เลือก หรือคุณสามารถปฏิเสธที่จะให้รางวัลชัยชนะเพียงครั้งเดียวและให้รางวัลแก่ทุกคนที่เข้าร่วมการแข่งขัน

อย่างไรก็ตามจำเป็นต้องให้รางวัลแก่ผู้เข้าร่วมแต่ละคนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเลือกวิธีการให้กำลังใจควรให้รางวัลที่จับต้องไม่ได้ใช้ความกตัญญูสาธารณะเป็นรางวัลการกำหนดสถานะหรือผลประโยชน์บางอย่าง สิ่งนี้จะรักษาศักดิ์ศรีของการมีส่วนร่วมในการแข่งขันและขจัดสถานการณ์ที่ผู้เข้าร่วมในการแข่งขันครั้งต่อไปจะสนใจรางวัลมากขึ้นและไม่อยู่ในกระบวนการ

ตัวอย่างเช่นใน บริษัท แห่งหนึ่งที่มีการแข่งขันในลักษณะเดียวกันมีการเล่าให้ฟังว่าก่อนหน้านี้ในฝ่ายขายการเข้าทำงานของพนักงานใหม่มาพร้อมกับประกาศมาตรฐานในเครือข่ายขององค์กร เพียงระบุว่าเขาเป็นใครและเขาจะทำอะไร แต่เมื่อถึงจุดหนึ่งหัวหน้าแผนกได้แนะนำกฎใหม่: ผู้มาใหม่ที่เข้ามาในงานจะต้องเสนอตัวเองต่อเพื่อนร่วมงานของเขา หนึ่งในคนแรก ๆ ที่ลองนำเสนอด้วยตัวเองคือพนักงานใหม่จากคาซานซึ่งสามารถพูดคุยเกี่ยวกับสถานที่ดั้งเดิมและรากเหง้าวัฒนธรรมและประเพณีของผู้คนได้เมื่อสิ้นสุดการทำงานทั้งแผนกได้ไปชิมอาหารในร้านอาหารตาตาร์ การนำเสนอดังกล่าวกลายเป็นเหตุการณ์จริงช่วยให้ทีมเข้าใกล้และลดระยะเวลาการปรับตัวสำหรับพนักงานใหม่ เมื่อกรณีนี้เป็นที่รู้จักนอกแผนกประเพณีของการนำเสนอแบบนี้กลายเป็นองค์กรซึ่งไม่เพียง แต่ช่วยเพิ่มความผูกพันของพนักงาน แต่ยังช่วยให้พนักงานใหม่สามารถปรับตัวได้เร็วขึ้นซึ่งช่วยลดเวลาในการบรรลุตัวชี้วัดประสิทธิภาพมาตรฐาน

บันทึก!

ค่อนข้างเป็นไปได้ที่พนักงานในตอนแรกจะไม่แสดงความสนใจในการเข้าร่วมการแข่งขันมากนัก คนทั่วไปมักไม่มีแนวโน้มที่จะกระตือรือร้นและตอบสนองต่อคำสั่งซื้อ เพื่อให้พวกเขาออกจากเขตความสะดวกสบายผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องใช้ความคิดด้วยตัวเองอย่างกระตือรือร้นเป็นตัวอย่างของกิจกรรมและความคิดเชิงบวก เมื่อได้ผลลัพธ์แรกหลายคนจะดึงตัวเองขึ้นมาเนื่องจากกระบวนการนี้ค่อนข้างน่าตื่นเต้นและช่วยให้คุณไม่เพียงแสดงความเป็นมืออาชีพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการสื่อสารและองค์กรด้วย การยอมรับความสามารถเหล่านี้ของนายจ้างจะสร้างความรู้สึกขอบคุณและความปรารถนาที่จะปฏิบัติงานได้ดีในตัวพนักงาน

ประกวดเรื่องอะไรดี

การแข่งขันจะไม่เพียง แต่ช่วยเพิ่มความภักดีและแรงจูงใจของพนักงาน แต่ยังส่งผลดีต่อภาพลักษณ์ด้านทรัพยากรบุคคลของ บริษัท อีกด้วยหากมีการโพสต์เรื่องราวดังกล่าวทางออนไลน์แม้ว่าจะเผยแพร่เฉพาะในเว็บไซต์ขององค์กรก็ตาม ผู้สมัครและผู้ที่สนใจในตำแหน่งงานว่างของ บริษัท จะสามารถอ่านได้ สิ่งนี้จะช่วยให้ผู้สมัครเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรและลักษณะเฉพาะของตนได้ดีขึ้นรูปแบบของความเป็นผู้นำที่นำมาใช้ใน บริษัท และความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา ข้อมูลภายในองค์กรทำให้ตำแหน่งงานว่างของ บริษัท น่าสนใจยิ่งขึ้นซึ่งจะช่วยให้ค้นหาผู้สมัครที่เหมาะสมได้ง่ายและรวดเร็วขึ้น

กรณีที่ 4. ความผูกพันของพนักงานสามารถเพิ่มขึ้นได้โดยใช้จิตวิญญาณแห่งการแข่งขัน

เนื่องจากจิตวิญญาณของการแข่งขันเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดไม่เพียง แต่กระตุ้นให้บรรลุเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังเป็นปัจจัยในการรวมทีมด้วยจึงควรใช้เพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานด้วยการจัดเกมเป็นทีม

สาระสำคัญของเกม

มีตัวเลือกมากมายสำหรับเกมขององค์กรและการแข่งขัน เกม "บ้าน" เป็นเกมที่ค่อนข้างเรียบง่ายและมีประสิทธิภาพในเวลาเดียวกันซึ่งทีมที่ได้รับคัดเลือกจากตัวแทนของแผนกต่างๆจะต้องร่วมกันแก้ปัญหาที่พบบ่อยในเวลาที่สั้นที่สุด - เพื่อสร้างแบบจำลองของบ้านจากอิฐของเล่น

วิธีจัดระเบียบเกม "Home"

หากต้องการเล่นเกมให้ซื้อชุดก่อสร้างสำหรับเด็กหรือสั่งซื้อ "Young Builder's Kit" แบบพิเศษซึ่งมีรายละเอียดเพียงพอสำหรับสร้างแบบจำลองอาคารสำนักงานของ บริษัท ของคุณ

ขอการสนับสนุนจากผู้นำให้พวกเขาทำการรณรงค์แจ้งผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับการแข่งขันและรวบรวมผู้เข้าร่วมเป็นทีม ทำให้แต่ละทีมทราบถึงเงื่อนไขง่ายๆของเกม:

อิฐจะถูกส่งให้กับทีมสำหรับการมอบหมายงานขององค์กรให้เสร็จสิ้น - จัดงานที่ช่วยปรับปรุงบรรยากาศทางจิตใจหรือสภาพการทำงานช่วยเหลือพนักงานของหน่วยงานอื่น

ทีมจะได้รับอิฐเพิ่มอีกจำนวนหนึ่งหากสามารถดึงดูดทีมใหม่จากแผนกอื่นเพื่อร่วมกันทำงานให้สำเร็จและเข้าร่วมกับมัน

เหตุใด "บ้าน" จึงดี

เพื่อสร้างความแตกต่างของการมีส่วนร่วมของแต่ละทีมในการสร้างเลย์เอาต์อิฐจากทีมต่างๆสามารถทาสีด้วยสีที่ต่างกันหรือติดตามจำนวนชิ้นส่วนการก่อสร้างที่มอบให้กับแต่ละทีม แนวทางนี้จะช่วยรักษาสปิริตในการแข่งขันจนถึงรอบชิงชนะเลิศ

แม้ว่าแต่ละทีมจะหยั่งรากลึกเพื่อตัวเอง แต่ผลก็คือพวกเขาล้วนมีส่วนร่วมในสาเหตุร่วมกันและผลลัพธ์สุดท้ายคือบ้านที่สร้างขึ้น - เป็นสัญลักษณ์ของความสามัคคีมิตรภาพครอบครัวใหญ่ครอบครัวหนึ่ง แบบจำลองสำเร็จรูปสามารถกลายเป็นส่วนจัดแสดงหลักของพิพิธภัณฑ์ในอนาคตของ บริษัท หรือมอบรางวัลให้กับทีมที่ชนะการแข่งขัน

การสำรวจแสดงให้เห็นว่าพนักงานอายุน้อยขาดการสื่อสารและการสนับสนุนที่เป็นมิตร ในการแก้ไขปัญหานี้ได้สร้าง "ธนาคารแห่งความคิด"

Tatiana Markina หัวหน้าแผนกจัดหางานทั่วไป ManpowerGroup HR Corporation

เราขอให้พนักงานแบ่งปันแนวคิดเกี่ยวกับวิธีจัดระเบียบงานเพื่อให้เราสามารถสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานในหัวข้อวิชาชีพได้บ่อยขึ้น เราได้สร้าง "ธนาคารแห่งความคิด" ซึ่งพนักงานส่งข้อเสนอของพวกเขามาและเราพิจารณาแล้ว ดังนั้นผู้คนจึงแนะนำให้จัดหลักสูตรโยคะรวบรวมห้องสมุดสำหรับสอนผู้มาใหม่แนะนำระบบการฝึกอบรมขนาดเล็กเพื่อฝึกบุคลากรในลักษณะที่วัดได้และตรงเป้าหมาย พนักงานเองก็นำแนวคิดเหล่านี้ไปใช้ในเวลาว่าง ตัวอย่างเช่นพนักงานคนหนึ่งอาสาสอนหลักสูตรโยคะ ความเป็นผู้นำจำเป็นเพียงเพื่อรับฟังความต้องการของผู้คนเพื่อสนับสนุนพวกเขาในการดำเนินการ เป็นผลให้ประสิทธิภาพของพนักงานเพิ่มขึ้นตำแหน่งงานว่างเริ่มปิดเร็วขึ้นและลูกค้ามีแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญกับงานของพนักงานของเรา

ตรวจสอบตัวเอง

1. ความผูกพันของพนักงานคืออะไร?

• เมื่อพนักงานทำงานอย่างกระตือรือร้น
• ไวพจน์ภักดี;
• การมีส่วนร่วมเชิงรุกในกิจกรรมของ บริษัท และความสนใจในความสำเร็จร่วมกัน

2. HR จัดการความผูกพันของพนักงานอย่างไร?

• สัมภาษณ์พนักงานเกี่ยวกับความผูกพันของพวกเขา
• มีอิทธิพลอย่างครอบคลุม: รักษาการสื่อสารกับพนักงานบนหลักการของการเคารพซึ่งกันและกันและการช่วยเหลือในการบรรลุเป้าหมายให้โอกาสในการพัฒนาดูแลวัฒนธรรมองค์กร
• เชิญผู้รับเหมาที่เข้าใจเรื่องนี้

3. อะไรคือประโยชน์ของการมีส่วนร่วมสำหรับ บริษัท ?

• ผู้จัดการจะจัดการพนักงานได้ง่ายขึ้น
• บวกกับความภักดีแรงจูงใจและประสิทธิผลของพนักงาน
• ไม่มีข้อดีมีเพียงค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการใช้งานโปรแกรมเท่านั้น

4. อะไรคือหลักการของโปรแกรมความผูกพันของพนักงาน?

• การแข่งขันความสำเร็จผลประโยชน์ส่วนตัว
• ความคิดสร้างสรรค์แรงจูงใจในตนเองความอยากรู้อยากเห็น
• ความสามารถในการแข่งขันจิตวิญญาณของทีมขับเคลื่อนเพื่อการพัฒนา

5. จะกระตุ้นพนักงานให้เข้าร่วมการแข่งขันขององค์กรได้อย่างไร?

• ตามตัวอย่าง;
• ส่งคำขอผ่านผู้จัดการสายงาน
• ให้คำสั่งจาก CEO

การมีส่วนร่วมของบุคลากรขององค์กรในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมากลายเป็นตัวบ่งชี้ความสำเร็จของ บริษัท ที่สำคัญมากขึ้น หัวข้อของทฤษฎีการมีส่วนร่วมของพนักงานคือการค้นหาวิธีที่ บริษัท จะสามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และในขณะเดียวกันก็สร้างบรรยากาศพิเศษสำหรับพนักงานซึ่งทุกคน (ทั้งพนักงานธรรมดาผู้จัดการและหัวหน้า) จะสนใจผลตอบแทนสูงสุด

ทฤษฎีการมีส่วนร่วมคืออะไร

ในความเป็นจริงมันค่อนข้างยากที่จะให้คำจำกัดความที่แม่นยำหรือกำหนดสมมติฐานของทฤษฎีนี้อย่างชัดเจนเนื่องจากเป็นไปตามสามัญสำนึกเบื้องต้น ความซับซ้อนยังเกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงที่ว่ามักใช้วิธีการและทฤษฎีที่ไม่ถูกต้องและไม่มีประสิทธิผลมาเป็นเวลานานเพื่อจัดกิจกรรมการจัดการ ปัจจุบันการพัฒนาแนวปฏิบัติและทฤษฎีการมีส่วนร่วมในที่สุดก็ได้รับคำแนะนำจากความเป็นจริงและสามัญสำนึก

คำอธิบายสั้น ๆ ของทฤษฎีมีดังนี้ภารกิจหลักของผู้นำองค์กรคือการสร้างบรรยากาศในองค์กรที่พนักงานสามารถแสดงให้เห็นถึงผลผลิตสูงสุดนั่นคือพวกเขาจะอยู่ในที่ทำงานของพวกเขาไม่เพียงเพราะพวกเขามีภาระผูกพันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเจตจำนงเสรีของพวกเขาเองด้วย ความภักดีและความผูกพันของพนักงาน (HR) หมายถึงความสนใจของพนักงานในกระบวนการทำงานความทุ่มเทความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบของพนักงาน

สำหรับผู้นำทุกคนพนักงานมีประโยชน์อย่างยิ่งซึ่งปฏิบัติหน้าที่ของตนเช่นเดียวกับผู้ประกอบการในธุรกิจของตนหรือในฐานะบุคคลทุกคนในเรื่องส่วนตัว กล่าวอีกนัยหนึ่งการมีส่วนร่วมของบุคลากรจะแสดงถึงขอบเขตที่พนักงานมีความสนใจเป็นการส่วนตัวในกิจกรรมที่พวกเขาให้ความสนใจอย่างเต็มที่และพร้อมที่จะพยายามอย่างเต็มที่เพื่อนำไปปฏิบัติหรือไม่

เหตุใดจึงจำเป็นต้องมีทฤษฎีการมีส่วนร่วม

พนักงานในอุดมคติและมีประสิทธิผลเป็นที่ต้องการของนายจ้างเกือบทุกคน แต่มีเพียงไม่กี่คนที่รู้ว่าจะบรรลุผลได้อย่างไร ทฤษฎีที่อธิบายถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานและวิธีการปรับปรุงเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อเป็นเครื่องมือในการขจัดแนวทางการจัดการที่ไม่มีประสิทธิผลมานานหลายศตวรรษ

สถิติแสดงให้เห็นว่าพนักงานจำนวนน้อยมากที่มีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในกระบวนการทำงาน การวิจัยเกี่ยวกับความผูกพันของพนักงานใน Foggy Albion แสดงให้เห็นว่าโดยเฉลี่ยแล้วมีพนักงานเพียงสิบสองเปอร์เซ็นต์ใน บริษัท ส่วนใหญ่เท่านั้นที่สนใจกิจกรรมของพวกเขาอย่างแท้จริง เมื่อพูดถึง บริษัท ในยุโรปเปอร์เซ็นต์จะต่ำกว่าด้วยซ้ำ

นอกเหนือจากการกำหนดแนวคิดเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมแล้วทฤษฎียังช่วยให้เราระบุวิธีการและแนวทางในการเพิ่มตัวบ่งชี้นี้ ตามที่ผู้นำสมัยใหม่หลายคนกล่าวไว้ความสำเร็จขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการสร้างวัฒนธรรมองค์กร มันคือ เกี่ยวกับระบบที่การมีส่วนร่วมของบุคลากรในทุกระดับจะได้รับการดูแลโดยอัตโนมัติ

ความคุ้มค่า

เพื่อแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของเมตริกการมีส่วนร่วมของพนักงานองค์กรสามารถเปรียบได้กับทีมฟุตบอล ผลลัพธ์ของเกมที่มีการมีส่วนร่วมของผู้เล่น 12% จะเป็นอย่างไร? ไม่มีคำถามเกี่ยวกับความสำเร็จใด ๆ ในพื้นที่นี้หากผู้เล่นไม่ได้ยุ่งกับสิ่งที่เกิดขึ้นในสนาม แต่เป็นวันที่กำลังจะมาถึงวันหยุดที่กำลังจะมาถึงข่าวจากอินเทอร์เน็ตและสิ่งอื่น ๆ เป็นที่ชัดเจนว่าหลักการของการมีส่วนร่วมนั้นถูกนำไปใช้อย่างสม่ำเสมอในการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพของทีมฟุตบอลแม้ว่าจะมีชื่อต่างกันก็ตาม

ความผูกพันของพนักงานคืออะไร

การจัดการความผูกพันของบุคลากรเป็นชุดของหลักการกิจกรรมและเทคนิควิธีการชนิดหนึ่ง ด้วยความช่วยเหลือผู้บริหารของ บริษัท จะได้รับพนักงานที่มีความสามารถมีความรับผิดชอบทำงานเชิงรุกและกระตือรือร้น พนักงานแต่ละคนที่เกี่ยวข้องแสดงความห่วงใยอย่างแท้จริงต่อ บริษัท ที่พวกเขาทำงานอยู่ เขาทุ่มเทให้กับกระบวนการทำงานอย่างเต็มที่และพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้ได้มาซึ่งประสิทธิภาพของแรงงานที่สูง

คุณควรตระหนักถึงความจริงที่ว่าการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันเสมอผู้เข้าร่วมคือนายจ้างและลูกจ้าง ความสัมพันธ์ประเภทนี้เกิดขึ้นได้เมื่อมีความไว้วางใจและความเคารพระหว่างกัน หัวหน้าหรือผู้จัดการขององค์กรมีความมุ่งมั่นที่จะมีส่วนร่วมในการสร้างระบบการสื่อสารที่ชัดเจนและกว้างขวาง นอกจากนี้เขาควรระบุให้พนักงานทราบถึงงานของพวกเขาอย่างชัดเจนให้อำนาจที่สอดคล้องกับความสามารถของพวกเขา นอกจากนี้การเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานยังแยกไม่ออกจากสภาพการทำงานที่สะดวกสบายและวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม

ความแตกต่างระหว่างความพึงพอใจของ บริษัท และความผูกพัน

ตั้งแต่ทศวรรษที่ 70 ของศตวรรษที่ผ่านมามีการเติมเต็มอย่างต่อเนื่องด้วยการพัฒนาใหม่ ๆ ที่ออกแบบมาเพื่อปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการบริหารงานบุคคล ทฤษฎีที่น่าสนใจและแพร่หลายที่สุด ได้แก่

• พึงพอใจในงาน.
• ความภักดีของพนักงาน
• ข้อมูลประจำตัวของพนักงาน

แนวคิดหลักของพวกเขาคือแรงจูงใจและความสนใจของพนักงานใน บริษัท ใด บริษัท หนึ่ง บ่อยครั้งที่ทฤษฎีเหล่านี้สับสนกับทฤษฎี EP นี่ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาไม่มีอะไรเกี่ยวข้องกับเธอเลย เมื่อรวมกันเป็นหนึ่งเดียวและเสริมด้วยแนวคิดใหม่ ๆ เกี่ยวกับการจัดการพวกเขาสามารถเป็นองค์ประกอบของทฤษฎีการมีส่วนร่วมที่ค่อนข้างแข็งแกร่ง ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแนวคิดเหล่านี้คือในทางตรงกันข้ามกับความพึงพอใจที่สูงต่อ บริษัท ความภักดีและแรงจูงใจการมีส่วนร่วมของพนักงานที่เพิ่มขึ้นนำไปสู่การปรับปรุงตัวบ่งชี้ดังกล่าว:

• คุณภาพการบริการและการทำงานกับลูกค้า
• คุณภาพของผลิตภัณฑ์.
• ผลิตภาพแรงงาน

นอกจากนี้ยังมีการลดจำนวนการขาดงานความล่าช้าและการขาดงานโดยไม่ได้รับอนุญาตจากที่ทำงานนั่นคือการเพิ่มขึ้นของระดับการรักษาพนักงาน

พนักงานที่เกี่ยวข้อง: เขาคือใคร?

ดังนั้นการมีส่วนร่วมและแรงจูงใจของบุคลากรจึงทำให้พนักงานไม่ใช่แค่คนที่อยู่ในสถานที่ทำงาน แต่มีส่วนร่วมในกระบวนการทำงานอย่างมีสติและรับผิดชอบ พวกเขาชอบที่จะค้นหาวิธีการและแนวคิดใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของพวกเขามากกว่าที่จะรับรู้กฎที่มีอยู่และวิธีการทำงานที่กำหนดขึ้นเป็นวิธีเดียวที่เป็นไปได้

เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าพนักงานที่มีส่วนร่วมอย่างแท้จริงมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

• การดูดซึมโดยการทำงาน สำหรับเขาวันทำงานผ่านไปอย่างรวดเร็ว
• การรักษาความเข้มข้นในช่วงเวลาที่ยาวนาน
• ความรู้สึกเชื่อมโยงทางอารมณ์ที่แข็งแกร่งกับ บริษัท
• หลงใหล (กระตือรือร้น)
• มุ่งมั่นที่จะขยายขอบเขตของกิจกรรมของพวกเขา (ความยืดหยุ่น)
• ปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
• มุ่งมั่นพัฒนาทักษะการทำงาน
• ไม่จำเป็นต้องมีการแจ้งเตือนและคำสั่ง
• เสร็จทันเวลาของงาน
• ความขยันหมั่นเพียร
• ความคิดริเริ่ม
• มุ่งเน้นไปที่การดำเนินการตามแผนเป้าหมาย
• ความซื่อตรง
• ความรับผิดชอบและความมุ่งมั่น
• ความทุ่มเทในการทำงาน

ในหลาย ๆ ด้านการศึกษาของพนักงานที่มีคุณสมบัติดังกล่าวจะเกิดขึ้นได้ด้วยความช่วยเหลือของวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม

คุณจะวัดเมตริกการมีส่วนร่วมของพนักงานได้อย่างไร?

ในการปรับปรุงตัวบ่งชี้ใด ๆ จะต้องมีการวัดผลก่อน เมื่อประเมินปรากฏการณ์ที่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยมนุษย์อาจเป็นเรื่องยากมากที่จะได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้และมีวัตถุประสงค์

การประเมินความมีส่วนร่วมของบุคลากรดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญบนพื้นฐานของการศึกษาหลักการทั่วไปของการสร้างความผูกพัน เมื่อทราบว่าปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นได้อย่างไรจึงสามารถประเมินและคำนวณดัชนีการมีส่วนร่วม (II) ได้

เทคนิคนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่า IP มีส่วนประกอบสามส่วน:

ปัจจัยทั้งหมดนี้ของการมีส่วนร่วมของบุคลากรมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการคำนวณ IoT อย่างไรก็ตามของพวกเขา แรงดึงดูดเฉพาะ ในตัวบ่งชี้ตัวเลขที่คำนวณสำหรับ บริษัท ต่างๆจะแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่นสำหรับองค์กร IoT ที่มีวัตถุประสงค์ขององค์กรที่ทะเยอทะยานความสำคัญของปัจจัยแรกจะเป็นสิ่งที่เด็ดขาด เนื่องจากองค์กรดังกล่าวพยายามให้พนักงานส่วนใหญ่มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาที่พบบ่อย อย่างไรก็ตามความละเอียดอ่อนอยู่ที่ความจริงที่ว่ามูลค่าที่เหมาะสมที่สุดของปัจจัยนี้ใน IoT จะไม่เกิน 50 เปอร์เซ็นต์เนื่องจากพนักงานธรรมดาที่ดีมีส่วนร่วมในกระบวนการแรงงานของตนเอง

ตามกฎแล้วค่าของปัจจัยที่สามในการประเมิน EP มีน้อย แน่นอนมันถูกนำมาพิจารณา แต่แทบจะไม่เกิน 20 เปอร์เซ็นต์ ไม่น่าแปลกใจเนื่องจากประสิทธิภาพของนวัตกรรมขึ้นอยู่กับวิธีการนำไปใช้และใช้ในระหว่างขั้นตอนการทำงาน

การตั้งคำถาม: สาระสำคัญของการรับ

แหล่งข้อมูลหลักเกี่ยวกับระดับของ VP คือการสำรวจพนักงานของ บริษัท แต่อย่างใด มีการพิจารณาแบบสำรวจที่ให้ข้อมูลมากที่สุดซึ่งสามารถเปิดเผยหรือไม่ระบุชื่อได้ตามคำร้องขอของนายจ้าง

ขึ้นอยู่กับขนาดของ บริษัท และขอบเขตของการวิจัยแบบสอบถามอาจมีจำนวนรายการที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง คำถามถูกกำหนดขึ้นในรูปแบบดั้งเดิมหรือเสนอว่าเห็นด้วย / ไม่เห็นด้วยกับวิทยานิพนธ์

แบบฟอร์มคำตอบอาจมีตัวเลือก (แบบทดสอบ) หรือคำถามยังคงเปิดอยู่ ลักษณะของคำตอบจะบ่งบอกถึงระดับที่พนักงานมีความมุ่งมั่นต่อองค์กร

ตัวอย่างคำถามหลัก

มีคำถามสากลหลายข้อที่สามารถตอบได้ ข้อมูลทั่วไป เกี่ยวกับระดับ VP:

• คุณรู้หรือไม่ว่าผู้จัดการของคุณคาดหวังจะเห็นผลลัพธ์อะไร
• คุณมีวัสดุและอุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับงานของคุณหรือไม่?
• คุณมีโอกาสทำสิ่งที่คุณทำได้ดีทุกวันในระหว่างวันทำงานหรือไม่?
• ในช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมาคุณได้รับคำชมหรือรางวัลสำหรับผลงานคุณภาพของคุณหรือไม่?
• ผู้จัดการหรือพนักงานของคุณแสดงความกังวลต่อการเติบโตส่วนบุคคลของคุณหรือไม่?
• คุณมีเพื่อนร่วมงานที่สนับสนุนการเติบโตในวิชาชีพของคุณหรือไม่?
• พนักงานและหัวหน้างานของคุณพิจารณาความคิดเห็นอย่างมืออาชีพของคุณหรือไม่?
• คุณคิดว่าข้อความนั้นถูกต้อง: ขอบคุณเป้าหมายขององค์กรฉันเข้าใจถึงความสำคัญของงานของฉันหรือไม่?
• พนักงานของคุณมีแรงจูงใจในการทำงานที่มีคุณภาพสูงหรือไม่?
• คุณมีเพื่อนที่ทำงานหรือไม่?
• คุณได้พูดคุยเกี่ยวกับความคืบหน้าของคุณในช่วงหกเดือนที่ผ่านมากับใครในที่ทำงานหรือไม่?
• คุณสามารถเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ และเติบโตอย่างมืออาชีพในช่วงหกเดือนที่ผ่านมาหรือไม่?

หลังจากวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับแล้วผู้บริหารของ บริษัท จะทำการตัดสินใจในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและกำหนดว่าจะใช้วิธีการใดในการสร้างความผูกพันของบุคลากร (อย่างแม่นยำมากขึ้นการเพิ่มขึ้น)

สิ่งที่สามารถทำได้เพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วม

มีเทคนิคสากลหลายอย่างที่ช่วยให้คุณได้ผลลัพธ์ที่น่าประทับใจหลังการใช้งานไม่นาน:

วิธีการที่ระบุไว้เกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของบุคลากรยังห่างไกลจาก รายการทั้งหมดเนื่องจากแต่ละองค์กรเลือกกลยุทธ์โดยคำนึงถึงความสามารถและงานของตนเองเนื่องจากในแต่ละองค์กรระดับการมีส่วนร่วมของบุคลากรแตกต่างกัน

การวิจัยสมัยใหม่แสดงให้เห็นว่าการมีส่วนร่วมของพนักงานมีผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิภาพขององค์กรและระดับผลกำไร ไม่มีข้อสงสัยอีกต่อไปเกี่ยวกับข้อเท็จจริงที่ว่าการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นหนึ่งในเงื่อนไขหลักสำหรับความสำเร็จทางธุรกิจในทุกด้าน มีการพัฒนาทฤษฎีใหม่ ๆ มากขึ้นเกี่ยวกับวิธีการสร้างสภาพการทำงานเช่นนี้และบรรยากาศที่พนักงานไม่เพียงพอใจในตำแหน่งหน้าที่ของตนเท่านั้น แต่ยังทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดด้วย

ความผูกพันของพนักงานคืออะไรและมีความสำคัญต่อ บริษัท อย่างไร

การมีส่วนร่วมของพนักงาน แสดงถึงสภาวะทางจิตวิทยาของพนักงานที่พวกเขาสนใจในความสำเร็จขององค์กรที่พวกเขาทำงานอยู่และพร้อมที่จะลงทุนเวลาและพลังงานของพวกเขาในสาเหตุร่วมกัน ตัวบ่งชี้การมีส่วนร่วมของพนักงาน ได้แก่ ความคิดริเริ่มความกระตือรือร้นความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในชีวิตของทีมแผนพัฒนาการตัดสินใจ ฯลฯ
ใน ประเทศต่างๆ ผู้เชี่ยวชาญได้ทำการวิจัยเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของบุคลากรซึ่งพูดถึงผลกระทบอย่างมากของตัวบ่งชี้นี้ต่อผลลัพธ์ขององค์กร


ศึกษา แกลลัปดำเนินการเมื่อหลายปีก่อนเปิดเผยว่า:

• บริษัท ที่มีการมีส่วนร่วมของพนักงานสูงประสบปัญหาการหมุนเวียนของพนักงานน้อยลงการขาดงานอย่างเป็นระบบและการละเมิดวินัยอื่น ๆ
• ปัจจัยที่มีผลกระทบเชิงบวกต่อธุรกิจ (เช่นความสามารถในการทำกำไรขององค์กรความภักดีของลูกค้า) ใน บริษัท ดังกล่าวในทางตรงกันข้ามจะมีความชัดเจนมากขึ้น

น่าสนใจอย่างยิ่ง ศึกษา Aon Hewitt, ซึ่งอุทิศให้กับหนึ่งในตัวบ่งชี้หลักของความสำเร็จทางธุรกิจ - ความสามารถในการทำกำไร ผลลัพธ์แสดงให้เห็นถึงผลกระทบที่โดดเด่นของการมีส่วนร่วมของพนักงานใน บริษัท ต่างๆ ผลจากการมีส่วนร่วมเพิ่มขึ้น 1% กำไรเพิ่มขึ้น 20 ล้านดอลลาร์โดย 5% - เพิ่มขึ้น 100 ล้านดอลลาร์เพิ่มขึ้น 10% - 200 ล้านดอลลาร์
ไม่ว่า บริษัท จะมีขนาดเท่าใดหากการมีส่วนร่วมของพนักงานเพิ่มขึ้นผลกำไรก็เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ สำหรับ บริษัท ค้าปลีกการเติบโตอาจสูงถึง 100,000 ดอลลาร์และใหญ่ สำนักงานตัวแทนจัดการท่องเที่ยว - มากถึง 45 ล้าน
จากการศึกษาเหล่านี้สามารถสรุปได้ว่าการบริหารทรัพยากรบุคคลทำให้ บริษัท มีโอกาสมากมายในการเติบโตต่อไป ในขณะนี้พนักงานกว่า 80% ของสถานประกอบการทั่วโลกแทบไม่สนใจกระบวนการทำงานดังนั้นคุณภาพของงานจึงเป็นที่ต้องการอย่างมาก
ข้อดีของการมีส่วนร่วมของพนักงานสูงในขั้นตอนการทำงานนั้นชัดเจน ในขณะเดียวกันพนักงานแสดงให้เห็นถึงความขยันหมั่นเพียรความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาเร่งด่วนความสุภาพและความสนใจในการสื่อสารกับผู้บริโภค ทั้งหมดนี้มีผลดีต่อภาพลักษณ์ของ บริษัท ความภักดีของลูกค้าและในท้ายที่สุดระดับผลกำไร

สภาพที่สมบูรณ์ของทีมซึ่งพนักงานมีความสนใจในประสิทธิภาพของงานก็ส่งผลให้พนักงานมีการหมุนเวียนน้อยเช่นกัน หากจำเป็นต้องสร้างตำแหน่งใหม่พนักงานคนใดคนหนึ่งยินดีรับตำแหน่งนั้น และหากจำเป็นต้องจ้างพนักงานใหม่ผู้จัดการขององค์กรดังกล่าวจะไม่ถูก จำกัด ในทางเลือกของเขา ท้ายที่สุดพนักงานเองก็พยายามที่จะไปยังสถานที่ที่สร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการมีส่วนร่วมของบุคลากร ยิ่งไปกว่านั้นเหตุผลหลักที่นี่คือเงื่อนไขและบรรยากาศที่แม่นยำไม่ใช่ระดับค่าจ้าง - ตามกฎแล้วจะต้องไม่เกินค่าเฉลี่ยของตลาด
นักวิจัยยังให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าการมีส่วนร่วมของพนักงานที่ต่ำเป็นสาเหตุของ "ประสิทธิภาพ" ที่ไม่น่าพอใจของพนักงานคุณภาพของการให้บริการและการบริการลูกค้า และสิ่งนี้นำไปสู่การสูญเสียรายได้อย่างร้ายแรง

ซึ่งแสดงว่าคุณมีความผูกพันของพนักงานในองค์กรต่ำ

สิ่งนี้สามารถพิจารณาได้จากการปรากฏตัวของ "อาการ" ต่อไปนี้:

1. การละเมิดวินัยแรงงานอย่างเป็นระบบโดยพนักงาน: ความล่าช้าการขาดงานการไม่ปฏิบัติตามหน้าที่กิจกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องในที่ทำงาน การหมุนเวียนของพนักงานพนักงานมักจะออกจากองค์กรที่แข่งขันกัน
2. พนักงานล้มเหลวในการปฏิบัติหน้าที่ให้ตรงเวลา
3. ขาดข้อเสนอในการปรับปรุงขั้นตอนการทำงานจากพนักงาน (หากพนักงานสนใจในความสำเร็จเขาจะมีคำแนะนำสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพอย่างแน่นอน)
4. พนักงานไม่เต็มใจที่จะเข้าร่วมหลักสูตรทบทวนและมีส่วนร่วมในการพัฒนาวิชาชีพ

ข้อผิดพลาดสำคัญที่ลดความผูกพันของพนักงานใน บริษัท

ข้อผิดพลาด # 1 การมอบหมายปัญหาด้านทรัพยากรบุคคลให้กับบุคคลอื่น

สถานการณ์ทั่วไปคือเมื่อหัวหน้าองค์กรไม่ได้มีส่วนร่วมในการคัดเลือกบุคลากร ฟังก์ชันนี้ดำเนินการโดยแผนกทรัพยากรบุคคลหรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ด้วยเหตุนี้นักธุรกิจอาจเผชิญกับความจริงที่ว่าการทำงานของพนักงานไม่เป็นไปตามข้อกำหนดของเขาและความพยายามที่จะเพิ่มการมีส่วนร่วมก็ไม่ได้ผล
เพื่อไม่ให้เสียเวลาและความพยายามในการสร้างทีมที่เหนียวแน่นและกระตือรือร้น“ จากสิ่งที่เป็น” คุณต้องดูแลหลักการของการคัดเลือกบุคลากรล่วงหน้า ผู้นำต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเขาต้องการเห็นพนักงานประเภทใดใน บริษัท ของเขาและทำการตัดสินใจโดยส่วนตัวเกี่ยวกับการแต่งตั้งคนใหม่เข้าสู่ตำแหน่ง การจัดการที่มีประสิทธิภาพ การมีส่วนร่วมของพนักงานเริ่มตั้งแต่ขั้นตอนการจ้างงาน
เงื่อนไขหลักคือผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงานที่มีศักยภาพในการทำงานและการตระหนักรู้ในตนเองอย่างมืออาชีพใน บริษัท ของคุณ เพื่อให้การมีส่วนร่วมของพนักงานอยู่ในระดับสูงพนักงานจะต้องมีใจโอนเอียงไปก่อน

ข้อผิดพลาดหมายเลข 2 ไม่มีการอธิบายความสำคัญของงานของพนักงาน

แม้จะมีการคัดเลือกพนักงานอย่างระมัดระวัง แต่ความผิดพลาดนี้อาจส่งผลเสียต่อการทำงานของพนักงานที่มีส่วนร่วมในระดับสูงในตอนแรก
พนักงานคนใดคนหนึ่งจะเริ่ม "ลืม" หน้าที่ของตนหากไม่เข้าใจถึงความสำคัญของสิ่งที่ตนกำลังทำและการมีส่วนร่วมในผลลัพธ์โดยรวม พนักงานแต่ละคนของ บริษัท ต้องตระหนักถึงความสำคัญของตนอย่างเป็นกลางจากนั้นเขาจะมีแรงจูงใจในการลงทุนทรัพยากรมากขึ้น มิฉะนั้นมีความเป็นไปได้สูงที่พนักงานจะต้องการลาออก
นักธุรกิจต้องเข้าใจและอธิบายให้พนักงานทราบว่าความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของทุกคนที่ทำงานที่นั่นไม่ว่าเขาจะอยู่ในตำแหน่งใดก็ตาม แต่ละคนเปรียบเสมือนส่วนหนึ่งของกลไกขนาดใหญ่ที่ควรทำงานอย่างกลมกลืนเพื่อประโยชน์ร่วมกัน
สิ่งที่สำคัญที่สุด: การมีส่วนร่วมของบุคลากรไม่เพียงขึ้นอยู่กับความชัดเจนของเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับพนักงานเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับความตระหนักของแต่ละคนถึงความสำคัญของการมีส่วนร่วมในผลลัพธ์สุดท้ายของการผลิต

ข้อผิดพลาดประการที่ 3 แนวโน้มการพัฒนาของ บริษัท ไม่ชัดเจนสำหรับพนักงาน

ตัวบ่งชี้ระดับการมีส่วนร่วมอย่างหนึ่งคือแผนของพนักงานรวมถึงการจ้างงานระยะยาวที่ บริษัท ของคุณหรือไม่ ไม่น่าแปลกใจที่ถ้าคน ๆ หนึ่งมองว่าการเปลี่ยนสถานที่ทำงานเป็นโอกาสที่ดีที่สุดเขาก็ไม่ค่อยสนใจประสิทธิภาพของงานของเขา
การพัฒนาความผูกพันของพนักงานขึ้นอยู่กับการชี้แจงมุมมองที่มีอยู่ เพื่อให้พนักงานรู้สึกสบายใจเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาที่จะต้องเข้าใจไม่เพียง แต่ตำแหน่งปัจจุบันของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตำแหน่งที่พวกเขาจะครอบครองใน 5-10 ปีด้วย
เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องให้ข้อมูลที่มีค่าแก่พนักงานที่มีคุณค่าอย่างทันท่วงทีเกี่ยวกับประเภทของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าที่คุณยินดีจะให้ คน ๆ หนึ่งมักไม่เข้าใจโดยสัญชาตญาณว่าคุณให้ความสำคัญกับงานของเขาและกำลังจะเลื่อนตำแหน่งให้เขา สิ่งนี้สามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าคุณสูญเสียพนักงานที่มีประสิทธิภาพ

ข้อผิดพลาดประการที่ 4 พนักงานไม่หลงใหลในเป้าหมายของ บริษัท

ระดับความสนใจส่วนตัวของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรมีผลโดยตรงต่อคุณภาพงานของพวกเขา
นักธุรกิจทุกคนควรคิดว่าพนักงานคุ้นเคยกับเป้าหมายของ บริษัท หรือไม่และรู้สึกอย่างไรกับพวกเขา บ่อยครั้งที่ทีมงานไม่มีความคิดเดียวว่าพวกเขามุ่งเป้าไปที่อะไร งานทั่วไป... นอกจากนี้การรับรู้ของพนักงานอาจแตกต่างจากที่เป็นเจ้าของ บริษัท อย่างมาก เมื่อกำหนดระดับการรับรู้ของพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรแล้วคุณสามารถเริ่มเพิ่มได้
สิ่งนี้สำคัญมากเพราะหากไม่มีความรู้เกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรผู้คนก็ไม่สามารถมีความปรารถนาที่จะทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายได้ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าเป้าหมายของ บริษัท ได้รับการสื่อสารอย่างชัดเจนและสื่อสารกับพนักงานทุกคน สิ่งนี้ช่วยเพิ่มความผูกพันของพนักงานและแรงจูงใจในการทำงาน
สาเหตุของผลกระทบนี้คือความรู้สึกของพนักงานที่มีต่อการมีส่วนร่วมของเขาในสาเหตุทั่วไปซึ่งเป็นคุณค่าที่ไม่ต้องสงสัย

การมีส่วนร่วมและคุณภาพของบุคลากร

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการมีส่วนร่วมของบุคลากรควรถือเป็นแรงจูงใจระดับสูงสุด ซึ่งหมายความว่าพนักงานที่เกี่ยวข้องเปรียบเทียบในทางที่ดีกับพนักงานที่ไม่ได้รับการรับรองด้วยคุณสมบัติหลายประการ เขาสนใจที่จะทำงานที่มีคุณภาพสูงและตรงเวลาเขาพร้อมที่จะทุ่มเทเวลาให้กับมันมากเพื่อใช้ทรัพยากรทางปัญญาและอารมณ์ เขามีความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาพยายามตอบสนองผลประโยชน์ของลูกค้าและ บริษัท ให้มากที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด นอกเหนือจากแบบดั้งเดิมและเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปแล้วพนักงานคนดังกล่าวยังมีแนวโน้มที่จะใช้และปรับใช้แนวคิดและวิธีการทำงานใหม่ ๆ เพื่อทดลองใช้นวัตกรรมต่างๆในเวิร์กโฟลว์ พนักงานเช่นนี้ไม่เพียง แต่รอให้สิ้นสุดวันทำงาน แต่ยังมีความกระตือรือร้นในการทำงานและพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้บรรลุผล การมีส่วนร่วมยังแสดงถึงคุณสมบัติเช่นความสนใจของพนักงานในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิผลกับลูกค้าหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและบรรลุความภักดีสูงสุด

พนักงานที่เกี่ยวข้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง:

1. เขาหมกมุ่นอยู่กับงานอย่างเต็มที่ไม่ "เบื่อ" และไม่ฟุ้งซ่าน
2. มีสมาธิในการแก้ปัญหาได้นาน.
3. อารมณ์กังวลเกี่ยวกับสถานะของ บริษัท
4. แสดงให้เห็นถึงความสนใจและความกระตือรือร้น
5. แสดงความคิดริเริ่มไม่กลัวที่จะขยายขอบเขตความรับผิดชอบของเขาพร้อมที่จะจัดการกับกิจกรรมด้านต่างๆ
6. ฉันพร้อมที่จะยอมรับและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท
7. ฉันมีความสุขที่จะพัฒนาทักษะของฉัน
8. ปฏิบัติหน้าที่โดยไม่มีการกำกับดูแลอย่างสม่ำเสมอโดยฝ่ายบริหาร
9. เคารพกำหนดเวลาในการทำงานให้เสร็จ
10. แสดงความรับผิดชอบตรงต่อเวลา
11. ขยันหมั่นเพียร
12. มุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมาย

จากการศึกษาความผูกพันของพนักงานนักวิจัยสรุปว่าสำหรับการพัฒนาในหมู่พนักงานสิ่งเหล่านี้ คุณสมบัติที่เป็นประโยชน์ ผู้นำควรให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมความผูกพันของพนักงานในระดับสูง
แน่นอนประการแรกควรให้ความสำคัญกับหลักการคัดเลือกบุคลากร นี่เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากในตอนแรกผู้คนมีแนวโน้มที่แตกต่างกันในการพัฒนาการมีส่วนร่วมในสาเหตุทั่วไป ดังนั้นความผิดพลาดในการคัดเลือกพนักงานอาจนำไปสู่ความจริงที่ว่าแม้แต่มาตรการการมีส่วนร่วมของบุคลากรที่มีอำนาจมากที่สุดก็ไม่ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ งานหลักของผู้จัดการคือการคัดเลือกและรักษาพนักงานที่มีวินัยในตนเองและแรงจูงใจในตนเองในระดับสูงโดยธรรมชาติ
ในแง่นี้เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องเข้าใจ วิธีระบุพนักงานที่ไม่ได้รับการว่าจ้าง... ในความเป็นจริงลักษณะของเขาตรงข้ามกับที่อธิบายไว้ข้างต้นสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น:

1. พนักงานไม่สนใจที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กร
2. ให้ความสนใจเฉพาะในแง่มุมของงานที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อค่าจ้าง
3. ไม่พยายามที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนา บริษัท แม้กระทั่งอาจทำร้าย บริษัท ด้วยความไม่รู้หรือไม่ตั้งใจ
4. ฟุ้งซ่านจากกระบวนการทำงานอยู่ตลอดเวลามีส่วนร่วมในเรื่องที่ไม่เกี่ยวข้อง ฯลฯ

สิ่งเดียวที่สามารถคาดหวังได้จากพนักงานเช่นนี้คือการปฏิบัติตามหน้าที่โดยตรงของเขา สนใจในสถานะของกิจการใน บริษัท เสนอแนวคิดในการปรับกระบวนการทำงานให้เหมาะสมเพื่อ“ ใส่ใจ” ในการทำงานพยายามหาแนวทางให้กับลูกค้า - เขาจะไม่ทำเช่นนี้ มีสถานการณ์ที่การมีส่วนร่วมของพนักงานในระดับต่ำไม่ได้เป็นผลมาจากความไม่สนใจส่วนตัวของพนักงาน แต่เกิดจากการละเลยของผู้บริหารและบรรยากาศเชิงลบในองค์กร
จากพฤติกรรมของพวกเขาพนักงานที่ไม่ได้รับมอบหมายดูเหมือนจะแสดงการประท้วงต่อสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ในปัจจุบัน พวกเขาสามารถทำงานได้อย่างเป็นเรื่องเป็นราว - แต่ไม่มีอะไรเพิ่มเติม พวกเขาไม่สนใจการเติบโตอย่างมืออาชีพกลัวความรับผิดชอบใหม่ ๆ ใช้วิธีการแบบเดิม ๆ โดยเฉพาะไม่เข้าไปมีส่วนร่วมในการทำงานของทีม
สัญญาณหลักอย่างหนึ่งของการมีส่วนร่วมในระดับต่ำคือความจำเป็นในการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องเมื่อพนักงานทำงานไม่เสร็จโดยไม่มีการแจ้งเตือนและคำแนะนำ

ความผูกพันของพนักงานได้รับการประเมินอย่างไร?

ระดับความผูกพันของพนักงานในองค์กรควรวัดอย่างน้อยปีละสองครั้ง และในตอนท้ายของปีงบประมาณจะมีความรอบคอบในการวิเคราะห์ประสิทธิผลของมาตรการที่ใช้เพื่อเพิ่มตัวบ่งชี้นี้
เมื่อได้รับข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิผลของมาตรการที่ดำเนินการแล้วคุณสามารถจัดทำแผนใหม่สำหรับปีหน้าและพัฒนางบประมาณสำหรับการดำเนินการได้
การวิเคราะห์ซ้ำหลังจากหกเดือนมีวัตถุประสงค์เพื่อแสดงผลลัพธ์ระดับกลางและทำการปรับเปลี่ยนแผนที่มีอยู่

เกณฑ์หลักในการประเมินความผูกพันมีดังต่อไปนี้:

1. ความสนใจในขั้นตอนการทำงาน ในพนักงานที่มีส่วนร่วมมุ่งมั่นในการปฏิบัติงานที่มีคุณภาพสูงและทันเวลารวมทั้งเพื่อความสำเร็จใหม่ ๆ เมื่อความสนใจของสมาชิกในทีมในการทำงานมีมากพอพวกเขายังสามารถมีส่วนร่วมในเวลาว่างเพื่ออภิปรายปัญหาเร่งด่วนในการผลิตและวิธีแก้ไขได้ ความผูกพันของพนักงานช่วยกระตุ้นความสนใจในกิจกรรมต่างๆ อาชีวศึกษา, หลักสูตรทบทวนความรู้, การอ่านวรรณกรรมพิเศษ ผู้คนที่เกี่ยวข้องใช้เวลาและพลังงานอย่างมากในการทำงานไม่ใช่เพราะพวกเขาต้องทำ แต่เป็นเพราะพวกเขามีความสนใจอย่างแท้จริง
2. มีความเข้าใจเป้าหมายและการจัดลำดับความสำคัญเป็นอย่างดี พนักงานที่เกี่ยวข้องใช้เวลาทั้งวันในการทำกิจกรรมที่กระตือรือร้นและเป็นประโยชน์ต่อ บริษัท พวกเขารู้ขอบเขตความรับผิดชอบอย่างชัดเจนวางแผนอย่างอิสระและควบคุมการปฏิบัติตามเวลาที่เหมาะสม เมื่อทำงานปัจจุบันเสร็จแล้วพวกเขาสามารถเริ่มเตรียมตัวสำหรับเหตุการณ์ในอนาคตและหันไปศึกษาปัญหาที่ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับพวกเขา
3. ความคิดริเริ่มสูง ด้วยความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะแนะนำสิ่งใหม่ ๆ ในกระบวนการทำงานความสนใจของพนักงานในผลงานของเขาจะถูกถ่ายทอดออกไป

การประเมินความผูกพันของบุคลากร: 5 วิธี

ในการวิเคราะห์ระดับการมีส่วนร่วมคุณสามารถใช้วิธีการต่อไปนี้:

• การรวบรวมข้อมูลทางสถิติ
• การตรวจสอบกระบวนการทำงาน
• การทำแบบสำรวจ
• กรอกแบบสอบถาม

วิธีที่ 1 แบบสอบถามและแบบทดสอบ

วิธีนี้ค่อนข้างใช้งานง่ายจึงใช้กันมากในหลาย ๆ องค์กร
ในการทำแบบสำรวจคุณต้องสร้างแบบสอบถามความผูกพันของพนักงานล่วงหน้าซึ่งจะช่วยให้ทราบระดับความพึงพอใจของพนักงานที่มีต่องานของพวกเขา การระบุผลลัพธ์มีความเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์คำตอบที่ได้รับอย่างรอบคอบ
มีความแตกต่างเล็กน้อยในการใช้วิธีนี้ในกรณีกับ บริษัท ขนาดใหญ่และขนาดเล็ก
ประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานขนาดเล็กช่วยให้คุณสามารถทำแบบสำรวจทั่วไปได้และหากมีพนักงานจำนวนมากใน บริษัท ก็สมควรที่จะสร้างตัวอย่างพนักงานที่จะเข้าร่วมในการสำรวจ
แน่นอนว่าจุดประสงค์ของการสำรวจคือเพื่อระบุวิธีการที่เหมาะสมในการเพิ่มความผูกพันของพนักงานในองค์กร การมีส่วนร่วมของพนักงานสามารถมีลักษณะที่ดีที่สุดโดยการรวมข้อมูลการสำรวจกับข้อมูลที่ได้รับจากการสังเกตและสถิติ
ความสำคัญของงานเกิดจากความจริงที่ว่าในสถานประกอบการที่มีการมีส่วนร่วมของบุคลากรในระดับสูงรายได้จะสูงกว่าที่ระดับนี้ต่ำมาก

วิธีที่ 2 แบบสอบถาม Q12 พัฒนาโดยสถาบัน Gallup

วิธีนี้ใช้งานง่ายมากประกอบด้วยแบบสอบถาม 12 วิทยานิพนธ์
ข้อความนี้หรือข้อความนั้นสามารถเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับข้อมูลเฉพาะของธุรกิจ ข้อความของแบบสอบถามประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานแสดงความยินยอมหรือไม่เห็นด้วยกับวิทยานิพนธ์โดยตอบว่า "ใช่" หรือ "ไม่" ตามลำดับ
คำสั่งที่รวมอยู่ในแบบสอบถาม:

1. ฉันเป็นตัวแทนของงานที่ทำอย่างถูกต้อง
2. บริษัท จัดหาเครื่องมือและวัสดุทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับงานของฉันให้ฉัน
3. ทุกวันฉันทำงานที่ไม่ยากสำหรับฉัน
4. อย่างน้อยสัปดาห์ละครั้งที่ฉันได้ยิน ความคิดเห็นเชิงบวก เกี่ยวกับงานที่ทำ
5. ฉันรู้ว่าผู้บังคับบัญชากังวลเกี่ยวกับปัญหาส่วนตัวของฉัน
6. ฝ่ายบริหารส่งเสริมการเติบโตและการพัฒนาวิชาชีพของฉัน
7. ความคิดเห็นของฉันมีความสำคัญเมื่อทำการตัดสินใจขององค์กร
8. ฉันตระหนักถึงคุณค่าของงานของฉันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท และความเป็นอยู่ที่ดี
9. ทีมที่ฉันทำงานด้วยความรับผิดชอบเข้าใกล้หน้าที่ของมัน
10. ฉันมีความปรารถนาดีและความสัมพันธ์ฉันมิตรกับเพื่อนร่วมงานในที่ทำงาน
11. ในช่วงหกเดือนที่ผ่านมาฉันสังเกตเห็นการเติบโตทางอาชีพของฉันซึ่งเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชาสังเกตเห็นด้วยเช่นกัน
12. ในปีที่ผ่านมาฉันมีโอกาสพัฒนาทักษะของตัวเอง

จากผลการวิเคราะห์แบบสอบถามนี้ได้กำหนดดัชนีความผูกพันของบุคลากร ในการค้นหาคุณต้องนับจำนวนคำตอบ "ใช่" และ "ไม่ใช่"
จากนั้นจะคำนวณเปอร์เซ็นต์ซึ่งคำตอบที่เป็นบวกประกอบขึ้นจากผลรวม
ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดคือเมื่อดัชนี 70 เปอร์เซ็นต์ขึ้นไป ดัชนีนี้บ่งชี้ว่าการมีส่วนร่วมของบุคลากรใน บริษัท ค่อนข้างสูง ดัชนีน้อยกว่า 50% เป็นสาเหตุของความกังวล ด้วยตัวบ่งชี้ดังกล่าวผู้ประกอบการจะต้องเริ่มกิจกรรมอย่างเร่งด่วนเพื่อเพิ่มระดับความสนใจ
กฎสำหรับการรับข้อมูลวัตถุประสงค์ในระหว่างการสำรวจ:

1. ทำการสำรวจอย่างน้อยปีละครั้ง
2. ใช้แบบสอบถามเดียวกันเพื่อให้ได้ผลลัพธ์
3. ทำการสำรวจโดยไม่ระบุตัวตนโดยเฉพาะ
4. Realize การวิเคราะห์เปรียบเทียบ ผลการสำรวจและตัวชี้วัดผลการดำเนินงานพร้อมผลงานของปีก่อน
5. แยกวิเคราะห์การมีส่วนร่วมของบุคลากรทั้งใน บริษัท และในแต่ละแผนก
6. มีส่วนร่วมอย่างน้อยครึ่งหนึ่งของพนักงานทั้งหมดในการสำรวจ
7. จัดเตรียมองค์ประกอบที่แตกต่างกันของพนักงานที่สัมภาษณ์ตามเกณฑ์วัตถุประสงค์ต่างๆ: ตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งแผนกเพศอายุ ฯลฯ

นอกจากนี้ควรระลึกไว้เสมอว่าพนักงานที่มีอายุมากและผู้ที่อยู่ในตำแหน่งสูงมักจะแสดงความผูกพันในระดับที่สูงขึ้น
โดยทั่วไปผลการสำรวจจะช่วยในการค้นหาความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับพวกเขา ค่าจ้างบรรยากาศทั่วไปในองค์กรและประสิทธิผลของมาตรการสร้างแรงบันดาลใจที่มีอยู่

วิธีที่ 3 การตรวจสอบ

วัตถุประสงค์หลักของการติดตามตรวจสอบคือเพื่อค้นหาว่าแนวคิดของผู้จัดการเกี่ยวกับเป้าหมายของ บริษัท มีขอบเขตเพียงใดและจะบรรลุได้อย่างไรนั้นสอดคล้องกับความคิดเห็นของพนักงานคนอื่น ๆ
อะไรคือวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการพิจารณาว่าจุดสนใจของพนักงานตรงกับความคิดของหัวหน้ามากแค่ไหน?
จำเป็นต้องพยายามมองดูกระบวนการที่เกิดขึ้นในองค์กรผ่านสายตาของพนักงาน ในการทำเช่นนี้พวกเขาตรวจสอบความพึงพอใจของพนักงานต่อสถานการณ์ปัจจุบัน
หัวข้อการสำรวจขึ้นอยู่กับคำถามต่อไปนี้:

1. การเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมใดในเวิร์กโฟลว์ที่ตอบสนองในเชิงบวกและสิ่งใดที่เป็นลบ
2. ทัศนคติของพนักงานที่มีต่อ บริษัท ที่พวกเขาทำงานเป็นอย่างไร?
3. ผู้จัดการได้รับความไว้วางใจจากพนักงานหรือไม่?
4. อะไรคือสาเหตุที่ทำให้พนักงานลาออก?
5. พนักงานได้รับแจ้งเกี่ยวกับเป้าหมายของ บริษัท ในระดับใดทัศนคติส่วนตัวของพวกเขาต่อเป้าหมายเหล่านี้เป็นอย่างไร

เทคนิคการวิจัยมีดังนี้

1. การวิจัยจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของกลุ่มเป้าหมายที่ประกอบด้วยตัวแทนของบุคลากรกลุ่มต่างๆ
2. คำตอบสำหรับคำถามที่โพสต์จะได้รับโดยใช้การตั้งคำถามแบบโต้ตอบ (ไม่ค่อย - ตัวต่อตัว)
3. เป็นไปได้ที่จะดึงดูดข้อมูลจากเอกสารต่างๆซึ่งเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการวิจัย
4. ในตอนท้ายของการศึกษาผลลัพธ์จะถูกเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันที่ได้รับจากการสำรวจครั้งก่อน

วิธีที่ 4 โฟกัสกลุ่ม

เพื่อตรวจสอบการมีส่วนร่วมของบุคลากรในองค์กรมักใช้วิธีการโฟกัสกลุ่มสำหรับการวิจัย
ในศูนย์กลางของการวิจัยในกรณีนี้เป็นปัญหาเฉพาะขององค์กร วิธีการนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดเผยมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับสถานการณ์ความคิดเห็นเฉพาะข้อเสนอ ฯลฯ ที่มีอยู่ในทีม
กลุ่มสามารถประกอบด้วย 10-15 คน การอภิปรายจัดขึ้นในรูปแบบของการอภิปรายระหว่างที่พนักงานแต่ละคนแสดงความคิดเห็นและตอบคำถามในหัวข้อเฉพาะ
การอภิปรายควรนำโดยผู้ดูแลซึ่งมีหน้าที่รวมถึงการสร้างบรรยากาศในการทำงานการตรวจสอบการรับข้อมูลที่จำเป็นจากพนักงานแต่ละคนและประสิทธิผลขั้นสุดท้ายของการวิจัย
คุณลักษณะที่สำคัญของการสนทนากลุ่มคือการให้โอกาสเจ้าหน้าที่ในการแสดงความคิดเห็นและเหตุผลอย่างเปิดเผย
ตามกฎแล้วระยะเวลาของการอภิปรายคือไม่เกินสองชั่วโมง จากคำตอบที่ได้รับรายงานจะถูกจัดทำขึ้นโดยสรุปความคิดเห็นที่ได้รับ

วิธี # 5 ออกจากการสัมภาษณ์

วิธีนี้ใช้ในการสัมภาษณ์พนักงานที่ตัดสินใจลาออกจากงานแล้ว
หากพนักงานคนดังกล่าวพูดอย่างตรงไปตรงมาเกี่ยวกับสาเหตุของการจากไปผู้จัดการจะได้รับข้อมูลที่เป็นประโยชน์มากมายเกี่ยวกับงานและอารมณ์ของงานโดยรวม
ข้อดีของวิธีนี้คือช่วยให้คุณระบุประเด็นการมีส่วนร่วมได้อย่างรวดเร็วและง่ายดายซึ่งอาจไม่ชัดเจนนักสำหรับผู้นำ เมื่อทราบสาเหตุที่ผู้คนลาออกมีหลายขั้นตอนที่คุณสามารถดำเนินการเพื่อแก้ไขสาเหตุของการลาออกของพนักงานได้
หัวข้อคำถามที่เสนอให้กับพนักงานที่ลาออก:

1. คุณภาพของสภาพการทำงานที่ให้ไว้
2. การปรากฏตัวและเหตุผลของความขัดแย้งกับเจ้าหน้าที่
3. พอใจกับค่าจ้าง.
4. เหตุผลส่วนตัวครอบครัวและอื่น ๆ ที่ไม่ใช่การผลิตในการเลิกจ้าง
5. ความพึงพอใจของพนักงานต่อการเติบโตในอาชีพการงานในระหว่างการทำงาน
6. ลักษณะของบรรยากาศในทีมและความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน
7. ข้อมูลอื่น ๆ เกี่ยวกับเวิร์กโฟลว์ที่มีค่าสำหรับผู้จัดการ

ผลการสำรวจจะรวมกันเป็น ฐานเดียวการวิเคราะห์นี้ทำให้สามารถระบุรูปแบบทั่วไปในการเลิกจ้างพนักงานและพัฒนากลยุทธ์ที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่มความผูกพันของบุคลากร

เมตริกการมีส่วนร่วมของบุคลากรและความสำคัญ

หลังจากทำการศึกษาโดยใช้วิธีการเฉพาะแล้วจำเป็นต้องกำหนดระดับสุดท้ายของการมีส่วนร่วมของบุคลากร ในการทำเช่นนี้ผลการสำรวจสามารถแสดงเป็นเปอร์เซ็นต์หรือเป็นค่าสัมประสิทธิ์ตั้งแต่ -1 ถึง +1
สามารถประเมินผลลัพธ์ได้โดยใช้มาตราส่วนต่อไปนี้ซึ่งจะแสดงลักษณะการมีส่วนร่วมของบุคลากรในตัวบ่งชี้ต่างๆ:

1. ดัชนี น้อยกว่า 30% (หรือค่าสัมประสิทธิ์น้อยกว่า -0.4) เรียกว่าเขตการแตกหัก เป็นลักษณะของสถานการณ์เมื่อพนักงานส่วนใหญ่ไม่สนใจในการเติบโตอย่างมืออาชีพการทำงานที่มีประสิทธิผลและการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ในทางปฏิบัติสิ่งนี้แสดงออกในการหมุนเวียนของบุคลากรที่สูงผลิตภาพแรงงานต่ำ ฯลฯ ดังนั้นตัวบ่งชี้การมีส่วนร่วมของบุคลากรจึงบ่งบอกถึงความจำเป็นในการแก้ไขกลยุทธ์การทำงานของ บริษัท อย่างรุนแรง
2. ผลลัพธ์ อยู่ในช่วง 30 ถึง 45% (จาก -0.4 ถึง -0.1) เรียกอีกอย่างว่าโซนแห่งความไม่แน่นอน องค์กรที่มีตัวบ่งชี้ดังกล่าวมีโอกาสเท่าเทียมกันที่จะเข้าสู่เขตทำลายล้างและในทางกลับกันเพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วมของบุคลากร สามารถชี้แจงผลลัพธ์ได้โดยการวิเคราะห์การแพร่กระจายของผลลัพธ์ในกลุ่มคนงานประเภทต่างๆ ยิ่งสเปรดน้อยเท่าใดอัตราการมีส่วนร่วมโดยรวมก็จะยิ่งลดลง
3. ผลลัพธ์ จาก 45 เป็น 65% (จาก -0.1 ถึง 0.3) เรียกว่าโซนของความเฉยเมย สาเหตุของการเข้าสู่โซนนี้มักเป็นนโยบายด้านบุคลากรที่ไม่ดีในองค์กร การอยู่ในโซนนี้แสดงถึงความเป็นไปได้ในการแก้ไขปัญหาที่มีอยู่
4. หากการสำรวจแสดงผลลัพธ์ ที่ 65-80% (จาก 0.3 ถึง 0.6) แล้วนี่คือโซนประสิทธิภาพ ใน บริษัท ดังกล่าวประสิทธิภาพของแรงงานมักจะค่อนข้างสูง การเข้าสู่โซนการปฏิบัติงานบ่งบอกถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานในระดับสูง ผู้นำสามารถดำเนินการแก้ไขหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบเฉพาะของการมีส่วนร่วม
5. ผลลัพธ์ด้วย สูงกว่า 80% (สูงกว่า 0.6) แสดงลักษณะของโซนของการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพ การบรรลุความผูกพันของพนักงานในระดับนี้เป็นเรื่องยาก ตามกฎแล้วผลลัพธ์นี้ทำได้โดยการทำงาน นโยบายบุคลากร... ธุรกิจขนาดเล็กที่มีการจัดการแนวราบและแนวทางของแต่ละบุคคลมีโอกาสเข้าสู่โซนนี้มากที่สุด

การเพิ่มความผูกพันของพนักงาน: 3 ขั้นตอนสำคัญ

ระบบการมีส่วนร่วมของบุคลากรถูกสร้างขึ้นโดยใช้กิจกรรมที่สามารถรวมกันเป็นสามขั้นตอนหลัก:
ด่าน 1. การวางแผนงาน. ผู้จัดการ บริษัท และตัวแทนฝ่ายทรัพยากรบุคคลทำการสำรวจเพื่อกำหนดระดับการมีส่วนร่วมของบุคลากรและวิเคราะห์ผลลัพธ์ จากนั้นจึงจำเป็นสำหรับแต่ละแผนกหรือกลุ่มพนักงานในการพัฒนามาตรการที่เหมาะสมเพื่อเพิ่มตัวบ่งชี้นี้ หากข้อมูลไม่เพียงพอคุณสามารถทำการสำรวจเพิ่มเติมได้
ด่าน 2. การดำเนินการตามมาตรการที่กำหนดไว้ในแผน พนักงานควรได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบกิจกรรมการมีส่วนร่วมของพนักงาน เจ้าหน้าที่ควรได้รับแจ้งเกี่ยวกับแต่ละเหตุการณ์ล่วงหน้า
ด่าน 3. การวิเคราะห์ประสิทธิผลของมาตรการที่ดำเนินการ จากข้อมูลที่ได้รับจากการสำรวจซ้ำระดับการมีส่วนร่วมของบุคลากรที่ทำได้ในระหว่างเหตุการณ์จะถูกเปิดเผย หลังจากอัปเดตข้อมูลความพึงพอใจของพนักงานต่องานด้านต่างๆแล้วงานควรเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมต่อไป การสำรวจข้อมูลซ้ำจะช่วยระบุได้ จุดอ่อน โปรดักชั่นที่ควรค่าแก่การใส่ใจ

15 วิธีในการกระตุ้นการมีส่วนร่วมของพนักงาน

1. รักษาการมีส่วนร่วมในขั้นตอนของการสร้างทีม ในขั้นตอนของการสรรหาคุณควรให้ความสำคัญกับผู้สมัครที่ภักดีต่อ บริษัท ของคุณมากที่สุด พนักงานที่สนใจรับงานจากคุณในขั้นต้นจะมีส่วนร่วมในระดับสูง จะเป็นการดีที่สุดหากพนักงานที่มีศักยภาพได้ใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณและมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้
2. “ มวลวิกฤต”.ไม่ควรประเมินอิทธิพลของสมาชิกในทีมซึ่งกันและกัน เมื่อพนักงานส่วนใหญ่ไม่สนใจกระบวนการทำงานก็จะเป็นเรื่องยากสำหรับพนักงานที่มีส่วนร่วมสูงในองค์กรดังกล่าว ท้ายที่สุดเขาจะต้องทำงานผลิตหลายอย่างในสภาพจิตใจที่ไม่สบายใจ ในทางกลับกันถ้าเป็นไปได้ที่จะสร้างบรรยากาศของการมีส่วนร่วมและการมีส่วนร่วมในหมู่พนักงานอิทธิพลของมันจะค่อยๆแพร่กระจายไปยังผู้ปฏิบัติงานที่ไม่โต้ตอบ ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีบุคคลที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งผู้นำในแต่ละแผนก
3. การรับรู้และความกตัญญู มีรูปแบบการให้รางวัลแก่พนักงานที่มีประสิทธิผลเป็นที่รู้จักเช่นใบรับรองป้ายประกาศเกียรติคุณ ฯลฯ อันที่จริงควรใช้รูปแบบการแสดงความขอบคุณต่อพนักงานทุกรูปแบบโดยเริ่มจากการประเมินด้วยวาจาเบื้องต้น การตระหนักถึงคุณค่าของงานและการยกย่องจากผู้จัดการส่งผลดีต่อความผูกพันของพนักงาน
4. กำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและชัดเจน ไม่จำเป็นต้องย้ำอยู่เสมอว่าผลลัพธ์ของการทำงานของพนักงานจะต้องดีขึ้นจำเป็นที่จะต้องพยายามเพิ่มประสิทธิภาพของการผลิต ฯลฯ การใช้ถ้อยคำทั่วไปไม่มีผลอย่างเหมาะสมต่อการมีส่วนร่วมของบุคลากร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายจะต้องมีการกำหนดให้เป็นรูปธรรมมากที่สุดและต้องได้รับการอนุมัติมาตรฐานของกระบวนการทำงาน และเพื่อเพิ่มระดับแรงจูงใจคุณสามารถแนะนำสิทธิพิเศษสำหรับพนักงานและหน่วยงานที่บรรลุตัวชี้วัดที่กำหนด
5. ไม่เต็มใจที่จะมีส่วนร่วม เมื่อทำงานเพื่อเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมของบุคลากรในองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาของผู้คน จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องให้คุณค่าและสนับสนุนคนงานที่แสดงความเต็มใจที่จะมีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้ง กระบวนการผลิต... หากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าพนักงานคนใดคนหนึ่งโดยอาศัยการรับรู้ของเขาไม่สามารถนำเข้าสู่วัฒนธรรมองค์กรได้ก็ควรพิจารณาที่จะเปลี่ยนเขา
6. การมีส่วนร่วมเกิดขึ้นจากบนลงล่าง ก่อนอื่นคุณต้องประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานเหล่านั้นที่ทำงานเกี่ยวข้องกับส่วนที่เหลือ ในการมีอิทธิพลต่อบุคลากรผู้จัดการเองต้องมีความมุ่งมั่นในระดับสูงในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ความรู้สึกของ "ยอด" จะถูกส่งต่อไปเสมอและหากหัวหน้าทันทีไม่แสดงความกระตือรือร้นในการทำงานเจ้าหน้าที่จะดำเนินการตามความเหมาะสม
7. ให้กำลังใจทันเวลา. ไม่ต้องสงสัยเลยว่าเหตุผลที่สำคัญสำหรับการมีส่วนร่วมของบุคลากร - โบนัสโบนัสผลประโยชน์สำหรับงานที่มีคุณภาพที่ทำนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งในทุกองค์กร แต่สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญยังส่งผลดีต่อสถานะของพนักงานและกระบวนการทำงานโดยทั่วไป ผู้จัดการควรให้ความสำคัญกับความสำเร็จของพนักงานและยกย่องพวกเขาในเวลาที่เหมาะสม
8. มีความยืดหยุ่นในความสัมพันธ์กับบุคลากรคุณภาพของผู้นำนั้นมีมูลค่าสูงและช่วยในการสร้าง ทัศนคติเชิงบวก ในการทำงานและ บริษัท เมื่อได้รับโอกาสที่เหมาะสมจึงคุ้มค่าที่จะให้พนักงานมีอิสระสูงสุดในการจัดการเวลาทำงาน ตัวอย่างเช่นคุณสามารถเปิดโอกาสให้ผู้คนทำงานจากระยะไกลได้ตราบเท่าที่เป็นไปได้ในทางเทคนิคและไม่มีผลเสียต่อผลผลิต อีกตัวอย่างหนึ่งคือการลดสัปดาห์การทำงานสำหรับพนักงานที่ทำงานครบตามจำนวนที่กำหนด เงื่อนไขหลักสำหรับการแนะนำโอกาสดังกล่าวคือการรักษาประสิทธิภาพของบุคลากรให้อยู่ในระดับเดิม ด้วยเหตุนี้คุณจึงประหยัดทรัพยากรของ บริษัท และเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมได้
9. ให้โอกาสพนักงานแต่ละคนในการพัฒนา การมีส่วนร่วมของบุคลากรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับโอกาสในการพัฒนาวิชาชีพที่เสนอโดย บริษัท สำหรับพนักงานที่สนใจ การเติบโตในอาชีพ และการพัฒนาในฐานะผู้เชี่ยวชาญเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขาในเวลาที่เหมาะสมและทำความคุ้นเคยกับผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ และการพัฒนาในสาขาของตน
10. ค้นหาแนวคิดที่นำผู้คนมารวมตัวกันนอกที่ทำงาน กิจกรรมการกุศลสามารถใช้เป็นปัจจัยเสริมในการรวมทีมและเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน สิ่งนี้ช่วยปรับปรุงภาพลักษณ์ของ บริษัท ไม่เพียง แต่ในสายตาของลูกค้าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในสายตาของพนักงานด้วย คนส่วนใหญ่มีความสุขกับการมีส่วนร่วมในการทำสิ่งดีๆและการทำงานใน บริษัท ที่แสดงความห่วงใยต่อปัญหาของผู้อื่นอาจเป็นที่มาของความภาคภูมิใจสำหรับพวกเขา แม้ว่างานหลักของธุรกิจคือการทำกำไร แต่เหตุการณ์ดังกล่าวอาจส่งผลดีต่อบรรยากาศในทีม
11. ส่งเสริมให้คุณกล้าเสี่ยง หลาย บริษัท ไม่สนใจที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมและต้องการดำเนินการโดยใช้วิธีการและเทคนิคที่พิสูจน์แล้วเท่านั้น แต่ด้วยวิธีนี้คุณจะไม่สามารถไปถึงจุดสูงสุดของความสำเร็จได้ การพัฒนาที่ใช้งานต้องมีความเสี่ยงอย่างต่อเนื่องเนื่องจากเกี่ยวข้องกับความผิดพลาดที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และที่สำคัญที่สุดคือการต่ออายุอย่างต่อเนื่องและการค้นหาวิธีการใหม่ ๆ ในการแก้ปัญหาการผลิตช่วยกระตุ้นความฉลาดของคนงาน อนุญาตให้พนักงานพัฒนากลยุทธ์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพอุตสาหกรรมและส่วนประกอบการผลิตที่เฉพาะเจาะจง คุณยังสามารถจัดการแข่งขันระหว่าง ตามกลุ่มต่างๆเนื่องจากจิตวิญญาณแห่งการแข่งขันเป็นประโยชน์ต่อการมีส่วนร่วมของพนักงาน การทำงานร่วมกันทางปัญญาและโอกาสในการมีส่วนร่วมที่สำคัญในการพัฒนา บริษัท สามารถรวบรวมและกระตุ้นทีม
12. จะไม่ฟุ่มเฟือยที่จะคำนึงถึงสิ่งนั้น ระดับของการมีส่วนร่วมขึ้นอยู่กับช่วงของวงจรชีวิตของ บริษัท... เมื่อ บริษัท ถูกสร้างขึ้นความคิดริเริ่มของพนักงานและประสิทธิภาพในการทำงานจะสูงมาก ในช่วงที่ซบเซาอัตราการมีส่วนร่วมจะลดลงและพนักงานทำงานโดยยึดความรับผิดชอบเป็นหลัก การมีส่วนร่วมของพนักงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงวิกฤตในองค์กร การวิจัยแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างความผูกพันของพนักงานและสถานที่ที่ บริษัท อยู่
13. อย่าโทษฝ่ายบุคคลที่มีปัญหา การสำรวจผู้นำ บริษัท พบว่าส่วนใหญ่มอบหมายการแก้ปัญหาเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของบุคลากรให้กับแผนกทรัพยากรบุคคล ในขณะเดียวกันแผนกทรัพยากรบุคคลมักไม่มีสิทธิ์ในระดับเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่องและลองใช้กลยุทธ์ต่างๆเพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วม ยิ่งไปกว่านั้นพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลเองอาจไม่มีส่วนเกี่ยวข้องอย่างมาก ในสถานการณ์เช่นนี้ผลกระทบเชิงบวกต่อพนักงานโดยรวมจะน้อยมาก การทำให้การมีส่วนร่วมของพนักงานกลายเป็นหัวข้อสนทนาทั่วไปและรับความคิดเห็นของพนักงานในประเด็นนี้อาจเป็นประโยชน์มากกว่า และผู้ช่วยที่ดีที่สุดในเรื่องนี้จะเป็นพนักงานที่แสดงให้เห็นถึงความคิดริเริ่มและความกระตือรือร้นในการแก้ปัญหาขององค์กร
14. ความหลงใหลและการมีส่วนร่วม เป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การทำความเข้าใจความแตกต่างระหว่างความผูกพันทางอารมณ์และความผูกพันของพนักงานซึ่งเป็นส่วนที่ยั่งยืนของวัฒนธรรมองค์กร ผู้จัดการบางคนใช้วิธีปลุกปั่นกระตุ้นความกระตือรือร้นและความสนใจในพนักงานเพิ่มขึ้นชั่วคราว การมีส่วนร่วมก่อตัวได้ยากกว่ามากและต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการหยั่งรากลึกลงไปในจิตใจของพนักงาน อย่างไรก็ตามเธอเป็นผู้ที่ให้ผลลัพธ์ที่คุ้มค่าจริงๆในแง่ของประสิทธิภาพการผลิต
15. ฟังเจ้าหน้าที่. ใครจะให้ได้ คำแนะนำที่ดีที่สุด เกี่ยวกับความผูกพันของพนักงานมากกว่าตัวพนักงานเอง? ถามว่าด้านใดของเวิร์กโฟลว์ที่ส่งผลเสียต่อการมีส่วนร่วมและมาตรการใดที่สามารถเพิ่มได้ การที่คุณสนใจความคิดเห็นของพนักงานจะเพิ่มความภักดีต่อผู้บริหาร ในบรรดาวิธีการรวบรวมและวิเคราะห์ความคิดเห็นในทีมมักใช้การสำรวจความคิดเห็น ด้วยการวิเคราะห์การตอบสนองของพนักงานคุณสามารถวางแผนสำหรับการดำเนินการและการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท ที่จะช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน

เจ้าของธุรกิจใดสนใจที่จะเพิ่มพลังงานและความรู้ของบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้งาน ทรัพยากรแรงงาน บริษัท มีวิธีการและนโยบายต่างๆในการจัดการพนักงาน ทฤษฎีการมีส่วนร่วมของพนักงานได้รับความนิยมในช่วงนี้ สาระสำคัญอยู่ที่การมุ่งเน้นสูงสุดในการสร้างผลลัพธ์โดยรวมของพนักงานแต่ละคนของ บริษัท

สาระสำคัญของความผูกพันของพนักงาน

ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง หากก่อนหน้านี้มีการใช้ตัวบ่งชี้ความพึงพอใจในงานที่แยกจากกันมีการใช้ความภักดีต่อนายจ้างวิธีการต่างๆในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานสำหรับพนักงานได้รับการพัฒนาขณะนี้มีการใช้วิธีการที่ซับซ้อนในการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการทำงานเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์สุดท้าย

ความผูกพันของพนักงานคือระดับที่พนักงานแต่ละคนมีแรงจูงใจส่วนตัวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท นโยบายการจัดการพนักงานดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างระบบแรงจูงใจที่จำเป็นสำหรับพนักงานแต่ละคนในการทุ่มเทแรงกายและความรู้อย่างเต็มที่เพื่อประโยชน์ของ บริษัท ในทางกลับกันสิ่งนี้ก็แสดงให้เห็นถึงการเพิ่มผลผลิตของทั้งหน่วยงานหรือแผนกที่แยกจากกันและองค์กรโดยรวม

ตามหลักการแล้วตัวบ่งชี้การมีส่วนร่วมของพนักงานธรรมดาควรเท่ากับผลประโยชน์ในผลลัพธ์สุดท้ายของเจ้าของธุรกิจ อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติประสิทธิภาพดังกล่าวทำได้ยากอย่างไม่น่าเชื่อและทุกอย่างขึ้นอยู่กับขนาดของ บริษัท

ในการเริ่มต้นธุรกิจขนาดเล็กซึ่งพนักงานแต่ละคนเป็นผู้สร้างธุรกิจด้วยเช่นกันระดับของการมีส่วนร่วมนั้นเกือบจะเหมาะอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีอายุยืนยาวซึ่งมีพนักงานจำนวนมากจึงเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุอัตราการมีส่วนร่วมที่สูง

การศึกษาในประเทศตะวันตกแสดงให้เห็นว่ายิ่งอัตราการมีส่วนร่วมของพนักงานสูงขึ้นการพัฒนา บริษัท และผลทางการเงินก็จะมีประสิทธิผลมากขึ้น

ตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมที่สุดของการมีส่วนร่วมของพนักงานอยู่ในช่วง 60-90 คะแนน

ยิ่งต่ำเท่าไหร่พนักงานก็ยิ่งไม่ค่อยสนใจ หากคะแนนต่ำกว่า 30 คะแนนแสดงว่าใน บริษัท ดังกล่าวมีปัญหาร้ายแรงเกี่ยวกับบุคลากร

พนักงานที่เกี่ยวข้องมากที่สุด:

• มีส่วนร่วมในกิจกรรมของ บริษัท อย่างจริงจัง
• ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ เวลางาน โดยไม่ถูกรบกวนจากกรณีอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ราชการ
• ไม่จำเป็นต้องมีการตรวจสอบและวางแผนอย่างต่อเนื่องโดยการจัดการโดยตรง
• สามารถขยายฟังก์ชันการทำงานได้อย่างอิสระโดยไม่มีสิ่งจูงใจเพิ่มเติม

นอกจากนี้การมีส่วนร่วมของพนักงานที่เพิ่มขึ้นจะช่วยลดการหมุนเวียนของพนักงานเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและช่วยสร้างเงินสำรองภายในสำหรับผู้จัดการที่ "เติบโต" ในระดับต่างๆ ในขณะเดียวกันต้นทุนค่าตอบแทนแรงงานในองค์กรที่ใช้วิธีการบริหารงานบุคคลที่ได้รับการว่าจ้างนี้จะไม่สูงกว่าค่าเฉลี่ยสำหรับกลุ่มตลาดที่คล้ายคลึงกัน

ความแตกต่างระหว่างนโยบายการมีส่วนร่วมกับทฤษฎีการบริหารงานบุคคลอื่น ๆ

ในช่วงเวลาที่แตกต่างกันวิธีการต่างๆในการเพิ่มผลตอบแทนจากการจ้างบุคลากรได้รับความนิยม มัน:

• พึงพอใจในงาน;
• ความภักดีต่อนายจ้าง
• การสร้างระบบแรงจูงใจตามหลักการ "แครอทและไม้"

ความพึงพอใจในสถานที่ทำงานปัจจุบันของพนักงานแต่ละคนสามารถแสดงออกได้หลายวิธี ส่วนใหญ่เป็นระดับการชำระเงินและฟังก์ชันการทำงาน อย่างไรก็ตามเทคนิคนี้ไม่ได้ผลในระยะยาว ทันทีที่ บริษัท คู่แข่งเสนอเงินเดือนที่สูงขึ้นหรือให้ความสนใจกับเขาในโครงการที่คล้ายกัน แต่มีแนวโน้มมากกว่าเขาจะเปลี่ยนนายจ้างทันที

ข้อเสียของทฤษฎีความภักดีคือการบีบบังคับพนักงานการกำหนดความสำนึกในหน้าที่ต่อพนักงานต่อ บริษัท พนักงานปฏิบัติตามหน้าที่จริงเพราะต้องทำ ไม่มีผลประโยชน์ส่วนตัวในผลสุดท้ายระดับโลก

แน่นอนว่าระบบแรงจูงใจของพนักงานมีส่วนสำคัญต่อประสิทธิภาพของพนักงาน อย่างไรก็ตามไม่มีการตอบรับจากพนักงานถึงนายจ้าง ในความเป็นจริงแรงจูงใจเกิดขึ้นจากการสร้างโดยการจัดการเงื่อนไขของ บริษัท ตามกฎแล้วโดยมีลักษณะที่เป็นสาระสำคัญซึ่งพนักงานปฏิบัติตามหน้าที่การงานของตนอย่างมีมโนธรรมและแสดงผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ก่อนหน้านี้เพื่อรับรางวัลเพิ่มเติม พนักงานคนนี้ไม่สนใจสิ่งที่เกิดขึ้นในทีมโดยรวมเขาไม่สนใจที่จะขยายฟังก์ชันการทำงานของเขา

วิธีการสร้างความผูกพันของบุคลากรใช้เครื่องมือของทฤษฎีการบริหารงานบุคคลอื่น ๆ ที่พิสูจน์แล้วว่าได้ผลนอกจากนี้ยังสร้างข้อเสนอแนะจากพนักงานไปยังผู้จัดการ

นอกจากนี้ยังส่งเสริมความคิดริเริ่มของพนักงาน เขาสามารถนำเสนอเครื่องมือต่างๆเพื่อปรับปรุงไม่เพียง แต่ประสิทธิภาพของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึง บริษัท โดยรวมด้วย ท้ายที่สุดแล้วผู้เชี่ยวชาญที่มีลักษณะแคบจะเห็นดีกว่าผู้จัดการคนใดว่าขาดอะไรในการปรับปรุงประสิทธิภาพในทิศทางของเขา

นอกจากนี้การกระตุ้นการมีส่วนร่วมจะสร้างบรรยากาศที่จำเป็นในทีมช่วยให้คุณจัดการเวลาในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดและพัฒนาความคิดริเริ่มของพนักงาน

ในที่สุดการมีส่วนร่วมของพนักงานสามารถถือเป็นแรงจูงใจของพนักงานในระดับสูงสุด

วิธีการประเมินความผูกพันของบุคลากร

การประเมินความเกี่ยวข้องของพนักงานเป็นเรื่องส่วนตัว มันขึ้นอยู่กับวิธีการถามพนักงาน ขึ้นอยู่กับขนาดของพนักงานองค์กรต่างๆกำลังพิจารณาถึงความเป็นไปได้ในการดำเนินการสำรวจพนักงานอย่างต่อเนื่องหรือแบบคัดเลือก ในระหว่างการสำรวจตัวอย่างจำเป็นต้องสังเกตความเป็นตัวแทนของตัวอย่าง

หากทรัพยากรบุคคลอนุญาตตัวอย่างควรมีอย่างน้อยครึ่งหนึ่งของพนักงานและรวมถึงประเภทของคนงานที่มีอายุและประสบการณ์การทำงานที่แตกต่างกัน

คำถามควรถูกกำหนดกรอบในลักษณะที่เปิดเผยการมีส่วนร่วมของพนักงานในสามด้าน:

• ความสำเร็จของผลลัพธ์โดยรวมของ บริษัท
• กระบวนการทำงาน;
• เพิ่มประสิทธิภาพส่วนบุคคล

จากนั้นแต่ละพื้นที่จะถูกกำหนดค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลต่อตัวบ่งชี้การมีส่วนร่วมโดยรวม ที่สำคัญที่สุดคือผลการประเมินการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ขึ้นอยู่กับทิศทางของธุรกิจค่าสัมประสิทธิ์ที่มีอิทธิพลต่ออัตราการมีส่วนร่วมโดยรวมสามารถสูงถึง 50% ประสิทธิภาพส่วนบุคคลและการพัฒนาพนักงานมีผลกระทบน้อยที่สุด ตัวบ่งชี้นี้สามารถจัดสรรน้ำหนักได้ไม่เกิน 20%

การสำรวจดำเนินการในสองวิธี คำถามแรกหมายถึงคำถามที่พนักงานสัมภาษณ์ให้คำตอบที่ชัดเจนว่า "ใช่" หรือ "ไม่ใช่" ในกรณีที่สองพนักงานจะถูกขอให้ให้คะแนนคำถามแต่ละกลุ่มตามระดับของการไล่ระดับสีหลายระดับเช่นจาก“ ไม่รู้”“ ไม่สนใจ” ไปจนถึง“ รับทราบอย่างครบถ้วน” หรือ“ มีส่วนร่วม”

ในกรณีแรกคำตอบที่ถูกต้องประมาณ 1 คะแนนผิด - 0 คะแนน ในเทคนิคที่สองแต่ละคำตอบจะได้รับมอบหมาย จำนวนหนึ่ง คะแนนขึ้นอยู่กับความสนใจของผู้ตอบ 0 คะแนนหมายถึงความเฉยเมยต่อเกณฑ์การประเมินโดยสิ้นเชิงดอกเบี้ยสูงสุดจะถูกประมาณที่จำนวนคะแนนสูงสุดขึ้นอยู่กับความแปรปรวนของคำตอบที่เสนอ

นอกจากนี้แบบสอบถามสามารถปรับเปลี่ยนให้เหมาะกับแต่ละบุคคลหรือเฉพาะบุคคลได้ นั่นคือพนักงานสามารถตอบคำถามโดยไม่ระบุชื่อหรือภายใต้ชื่อของตนเอง

วิธีการสำรวจแต่ละวิธีมีข้อดีของตัวเองขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการวินิจฉัย

วิธีการที่ไม่มีตัวตนจะแสดงตัวบ่งชี้การมีส่วนร่วมในองค์กรโดยรวมอย่างเป็นกลางมากขึ้น สำหรับการประเมินพนักงานแต่ละคนแบบสอบถามส่วนบุคคลจะเหมาะสมกว่า

ผลการประเมินความผูกพันของบุคลากร

การสำรวจพนักงานดังกล่าวควรดำเนินการเป็นประจำ นอกเหนือจากการระบุปัญหาแล้วยังแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพของความพยายามในการเพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน แนวปฏิบัติที่กำหนดขึ้นแสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการสำรวจพนักงานประจำปีเป็นอย่างน้อย

หลังจากได้รับ การประเมินทั้งหมด การมีส่วนร่วมวิเคราะห์แต่ละด้านแยกกัน ในระดับต่ำของตัวบ่งชี้นี้หนึ่งในองค์ประกอบของการมีส่วนร่วมอาจมีระดับสูง

ตัวอย่างเช่นพนักงานสามารถมีความพึงพอใจอย่างสมบูรณ์กับองค์กรของกระบวนการทำงานและปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยโครงสร้างที่ปฏิบัติงานที่คล้ายคลึงกัน ในขณะเดียวกันพวกเขาอาจมีความสนใจต่ำในผลลัพธ์สุดท้ายเนื่องจากการรับรู้ไม่เพียงพอเกี่ยวกับผลกระทบต่อความสำเร็จ

หรือพนักงานชอบที่ความคิดของพวกเขาช่วยในการพัฒนา บริษัท โดยรวมพวกเขาเห็นผลตอบรับ แต่ไม่มีโอกาสในการพัฒนาตนเองและการพัฒนาวิชาชีพ

ด้วยการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้แต่ละตัวและชุดของการตอบสนองแผนกทรัพยากรบุคคลสามารถพัฒนากิจกรรมที่จะมีผลมากที่สุดในการเพิ่มความผูกพันของพนักงาน

เมื่อพัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานจำเป็นต้องดำเนินการในสองทิศทาง - การมีส่วนร่วมของผู้บริหารของ บริษัท และพนักงานธรรมดา

กิจกรรมการมีส่วนร่วมของพนักงาน

ความผูกพันของพนักงานในการบรรลุผลลัพธ์ระดับโลกจะต้องรักษาไว้ในระดับที่ยอมรับได้ตลอดเวลา เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุมูลค่าสูงในด้านใดด้านหนึ่งของการมีส่วนร่วมและในช่วงถัดไปปฏิเสธที่จะดำเนินกิจกรรมที่ส่งผลกระทบต่อตัวบ่งชี้นี้ สิ่งนี้จะนำไปสู่ผลกระทบเชิงลบทันทีและจะแก้ไขสถานการณ์ได้ยากมาก

ความสนใจในผลลัพธ์สุดท้ายต้องได้รับการบำรุงอย่างต่อเนื่องทำงานกับมันต้องเป็นระบบไม่ใช่เป็นระยะ

ก่อนอื่นจำเป็นต้องให้ความสนใจกับผู้บริหารระดับกลางและล่างในการเพิ่มการมีส่วนร่วมของบุคลากร ผู้นำต้องแสดงความสนใจในผลลัพธ์โดยรวมโดยยกตัวอย่าง

หากหัวหน้าแผนกไม่สนใจผลสำเร็จของประสิทธิภาพระดับโลกของ บริษัท ผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาจะไม่สนใจที่จะมีส่วนร่วมในผลลัพธ์โดยรวม

ผู้นำต้องแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นถึงตัวอย่างส่วนบุคคลที่น่าสนใจ

ด้วยเหตุนี้จึงมีการจัดสัมมนาการประชุมต่างๆของบุคลากรชั้นนำซึ่งส่วนใหญ่ ผู้นำที่มีประสิทธิผล แบ่งปันประสบการณ์เกี่ยวกับแรงจูงใจของพนักงาน

นอกจากนี้ด้วยความถี่อย่างน้อยเดือนละครั้งจำเป็นต้องมีการประชุม หน่วยโครงสร้างเพื่อให้มีข้อเสนอแนะระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บริหาร

ข้อเท็จจริงที่สำคัญก็คือในทุกทีมมีผู้นำที่ไม่เป็นทางการซึ่งความคิดเห็นหรือมุมมองเกี่ยวกับช่วงเวลาการทำงานเป็นสิ่งที่ชี้ขาดพฤติกรรมของพนักงานส่วนใหญ่

บริษัท จะโชคดีมากหากการทำหน้าที่ของผู้นำนอกระบบถูกดำเนินการโดยหัวหน้าหน่วย และเขากระตุ้นและจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างถูกต้องในผลลัพธ์สุดท้ายของงาน

อันที่จริงในกรณีที่พนักงานไม่สนใจซึ่งพฤติกรรมของสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ ได้รับคำแนะนำการดำเนินกิจกรรมเพื่อให้พนักงานมีส่วนร่วมจะไม่มีผลในทางปฏิบัติ

นายจ้างทุกคนคาดหวังให้ลูกจ้างทำงานด้วยความซื่อสัตย์สุจริต ความคาดหวังเหล่านี้ไม่ได้เป็นจริงเสมอไป แต่ในสภาวะการขาดแคลนบุคลากรคุณต้องทำงานร่วมกับพนักงานที่อยู่ในองค์กร

ดังนั้นบ่อยครั้งมากขึ้นที่ผู้นำ บริษัท เริ่มคิดถึงเครื่องมือการจัดการที่สามารถใช้เพื่อเพิ่มผลตอบแทนจากผู้ใต้บังคับบัญชาได้ การจัดการการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นหนึ่งในแนวคิดล่าสุดและทันสมัยที่ช่วยให้ผู้บริหารบรรลุเป้าหมาย

การศึกษาที่ดำเนินการโดย บริษัท ในต่างประเทศและในประเทศจำนวนมากแสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่มีส่วนร่วมในระดับสูงเมื่อเปรียบเทียบกับบุคคลภายนอกในตัวบ่งชี้นี้:

• มีราคาหุ้นที่สูงขึ้น 12%
• ปริมาณการขายต่อพนักงานสูงกว่า 27,000 เหรียญสหรัฐต่อปี
• ขนาดกำไรที่สูงขึ้น 3800 USD;
• ความพึงพอใจของลูกค้าสูงขึ้น 5-10%

บริษัท ECOPSY ของรัสเซียตามผลการศึกษาการถือครองอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ได้สร้างความสัมพันธ์ 82% ระหว่างดัชนีการมีส่วนร่วมและผลิตภาพแรงงาน (ยิ่งมีส่วนร่วมสูงผลผลิตแรงงานก็ยิ่งสูงขึ้น)

คำนิยาม

หากเราพูดถึงแนวคิดการมีส่วนร่วมของบุคลากรจะเข้าใจว่าเป็นความปรารถนาและความสามารถของพนักงานในการทำงานด้วย "ความทุ่มเทอย่างเต็มที่" พนักงานคนนี้ "ใส่ใจ" เขาไม่ได้ทำงาน "ด้วยความกลัว แต่เป็นเพราะมโนธรรม" มักจะทำเกินหน้าที่และใช้ความคิดริเริ่ม

สามัญสำนึกชี้ให้เห็นว่ามีความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างการมีส่วนร่วมและประสิทธิภาพ แต่เป็นที่น่าสังเกตว่านี่เป็นเพียงหนึ่งในแง่มุมของการจัดการธุรกิจที่มีความสามารถดังนั้นคุณไม่ควรคาดหวังผลลัพธ์ "วิเศษ" จากเครื่องมือนี้

แต่ความผูกพันไม่สามารถละเลยได้ ความจริงก็คือในองค์กรขนาดใหญ่ซึ่งขีด จำกัด ของบรรทัดฐานของความสามารถในการควบคุมหรือความแตกแยกในดินแดนบังคับให้ธุรกิจต้องสร้างโครงสร้างองค์กรหลายระดับบุคคลในฐานะบุคคลนั้น“ หลงทาง” ดังนั้นจึงจำเป็นต้องสร้างงานร่วมกับบุคลากรในลักษณะที่คำนึงถึงปัจจัยที่ก่อให้เกิดการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำงานของ บริษัท เป็นอย่างมาก

วิธีการวัดและประเมินผล (แนวทางของ Gallup Inc. )

ประการแรกวิธีการจะถูกเลือกโดยการศึกษาการมีส่วนร่วมของบุคลากรจะดำเนินการ ในวรรณกรรมคุณสามารถค้นหาตัวเลือกต่างๆสำหรับเทคนิคนี้ แต่ในบทความนี้เราจะเน้นไปที่สองตัวเลือกที่ใช้มานานและได้พิสูจน์ความน่าเชื่อถือแล้ว

วิธีการของ Gallup Inc. เป็นที่รู้จักและใช้กันอย่างแพร่หลายซึ่งเกี่ยวข้องกับการกรอกแบบสอบถาม 12 คำถาม แบบสอบถามนี้เรียกอีกอย่างว่า“ แบบสอบถาม Q12”

№	คำถาม		ตอบ
		ใช่	ไม่
1	คุณรู้ไหมว่านายจ้างของคุณคาดหวังอะไรจากคุณ?
2	คุณมีวัสดุและเครื่องมือที่จำเป็นในการทำงานของคุณอย่างถูกต้องหรือไม่?
3	คุณมีโอกาสทำสิ่งที่คุณทำได้ดีที่สุดในงานของคุณทุกวันหรือไม่?
4	ในเจ็ดวันที่ผ่านมาคุณได้รับการอนุมัติหรือคำชมว่างานทำได้ดีหรือไม่?
5	ผู้จัดการสายงานของคุณหรือคนอื่น ๆ ในที่ทำงานปฏิบัติต่อคุณในฐานะบุคคลหรือไม่?
6	ใครในงานของคุณมีส่วนช่วยในการพัฒนาวิชาชีพของคุณหรือไม่?
7	มุมมองของคุณถูกนำมาพิจารณาหรือไม่?
8	ภารกิจและกลยุทธ์ของ บริษัท ของคุณทำให้คุณรู้สึกถึงคุณค่าของงานที่คุณทำหรือไม่?
9	เพื่อนร่วมงานของคุณถือว่าเป็นหน้าที่ที่จะต้องทำผลงานให้ดีหรือไม่?
10	คุณมีเพื่อนแท้ในที่ทำงานหรือไม่?
11	ในช่วงหกเดือนที่ผ่านมามีใครพูดคุยกับคุณในที่ทำงานเกี่ยวกับความสำเร็จและความสำเร็จในอาชีพของคุณหรือไม่?
12	ในปีที่ผ่านมาคุณมีโอกาสในการทำงานเพื่อรับความรู้ใหม่ ๆ และการเติบโตทางวิชาชีพหรือไม่?

แนวทางของพวกเขาประเมินพนักงานโดยการตอบคำถามที่มีความสัมพันธ์อย่างชัดเจนกับตัวชี้วัดเช่นผลผลิตการเติบโตของยอดขายและความภักดีของลูกค้า:

1. ความต้องการขั้นพื้นฐานของพนักงาน (สองคำถาม)
2. การสนับสนุนด้านการจัดการ (สี่คำถาม)
3. การทำงานเป็นทีม (สี่คำถาม)
4. การพัฒนาพนักงาน (สองคำถาม)

เนื่องจากคำถามเกี่ยวข้องกับคำตอบแบบปิดเท่านั้น "ใช่" หรือ "ไม่ใช่" ผลของการสำรวจดังกล่าวจึงคำนวณและสรุปได้ง่าย หลังจากการคำนวณแล้ว "ดัชนีการมีส่วนร่วม" ทั่วไปจะแสดงขึ้นอย่างง่ายดาย

เชื่อกันว่าใน บริษัท ที่ดีที่สุดค่าของดัชนีนี้อยู่ในช่วง 95-100% ส่วนที่เหลือมีอีกมากที่ต้องดิ้นรน

ผลของการสำรวจดังกล่าวไม่เพียง แต่สามารถใช้เพื่อวัดดัชนีโดยรวมเท่านั้น แต่ยังสามารถกระจายพนักงานออกเป็นสามกลุ่ม:

• พนักงานที่เกี่ยวข้อง - ทำงานด้วยความ "ทุ่มเท" อย่างเต็มที่
• พนักงานที่ไม่ได้รับการว่าจ้าง - ทำในสิ่งที่พวกเขาสั่ง แต่ไม่ต้องทำอีกต่อไปโดยไม่ต้องใช้ความพยายามเพิ่มเติม
• ปิดการใช้งานพนักงาน - ไม่เพียง แต่ทำงานไม่เต็มความสามารถ แต่ยังกระจายตำแหน่งของตนให้กับพนักงานคนอื่น ๆ ด้วย

มีการรับรู้ว่าการศึกษา GI ไม่ได้วัดความผูกพันของพนักงานได้เป็นอย่างดี อย่างไรก็ตาม บริษัท นี้มีขนาดใหญ่ที่สุด ช่วงเวลานี้ ฐานข้อมูลการวิจัยการมีส่วนร่วม การวิจัยของพวกเขาครอบคลุมระยะเวลาประมาณ 30 ปีและพนักงาน 30 ล้านคน (ที่มา)

วิธีการวัดและประเมินผล (แนวทางการให้คำปรึกษา ECOPSY)

รัสเซียยังมีพัฒนาการและประสบการณ์ของตนเองในการวัดตัวบ่งชี้เช่นการมีส่วนร่วมของบุคลากร ตัวอย่างคือหนึ่งใน บริษัท ที่ปรึกษาชั้นนำ ECOPSY Consulting ทุกๆปีที่ปรึกษาของ บริษัท นี้จะทำการสำรวจและวิจัยในอุตสาหกรรมและการค้าขนาดใหญ่ของรัสเซีย ดังนั้นในปี 2014 บริษัท ได้ทำการสำรวจพนักงานมากกว่า 175,000 คนใน บริษัท มากกว่า 700 แห่ง สิ่งนี้ทำให้พวกเขาสามารถพัฒนารูปแบบของตนเองสำหรับการวิจัยและการประเมินความผูกพันของพนักงาน

ECOPSY ใช้แบบจำลองการประเมินความผูกพันตามคุณลักษณะของพนักงาน 3 ช่วง:

บริษัท ไม่เปิดเผยวิธีการวิจัยในรายละเอียดเพิ่มเติม แต่เป็นความรู้ภายในของพวกเขา แต่ให้ข้อมูลอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับปัจจัยที่สำคัญที่สุดสี่ประการที่ปรากฏอย่างต่อเนื่องตลอดการสำรวจทั้งหมดใน บริษัท ต่างๆและส่งผลโดยตรงต่อระดับการมีส่วนร่วม:

• ควบคุมชีวิตของคุณ พนักงานที่เกี่ยวข้องต้องการและต้องการให้ผู้บริหารของ บริษัท เข้าใจว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่ พวกเขาไม่ต้องการเป็น "ฟันเฟือง" และเป็นผู้ดำเนินการตามความประสงค์ของคนอื่น พวกเขาพร้อมที่จะริเริ่มเมื่อได้รับฟังและรับฟัง บทบาทของการสื่อสารที่เป็นที่ยอมรับมีความสำคัญทั้ง“ จากบนลงล่าง” และในทางกลับกัน
• อุดมการณ์ขององค์กร ค่านิยมของ บริษัท ต้องเป็นที่รู้จักและนำไปปฏิบัติอย่างเคร่งครัดก่อนอื่นโดยฝ่ายบริหาร พนักงานที่เกี่ยวข้องมักจะไว้วางใจและเชื่อมั่นในความเป็นผู้นำของตน สิ่งนี้ช่วยให้พวกเขาภาคภูมิใจในการทำงานและภักดีต่อ บริษัท
• สภาพแวดล้อมการทำงานที่มีประสิทธิภาพ กระบวนการทางธุรกิจใน บริษัท ไม่รบกวน แต่ช่วยกันทำงาน ผู้เชี่ยวชาญมีอำนาจตัดสินใจและความรับผิดชอบ แต่ทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นมีคุณภาพสูงตรงเวลาและในปริมาณที่เหมาะสม
• บูรณาการ ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ในทีมและเงื่อนไขที่แตกต่างกัน ต้องมี "ความบังเอิญ" ของค่านิยมมุมมองที่คล้ายกันเกี่ยวกับวิธีการทำงานและปัจจัยอื่น ๆ นั่นคือ บริษัท และบุคคลควร "พอดี" ซึ่งกันและกันไม่ว่ามันจะฟังดูคลุมเครือแค่ไหนก็ตาม

เมื่อใช้ข้อมูลนี้คุณสามารถจัดเตรียมและเขียนแบบสอบถามของคุณเองที่ช่วยให้คุณประเมินระดับการแสดงออกของปัจจัยเหล่านี้ทั้งสำหรับพนักงานแต่ละคนและสำหรับทีมงานขององค์กรหรือ บริษัท การทดสอบดังกล่าวสามารถแสดงผลลัพธ์ที่น่าสนใจ ด้านล่างนี้คือตัวอย่าง:

หนังสือพิมพ์ "Vedomosti" №120 (3382)
ความผูกพันของพนักงานลดลงจาก 71% เป็น 59% ภายในปีที่ 5 ของการทำงานใน บริษัท การศึกษาโดย ECOPSY Consulting ซึ่งมีผู้เข้าร่วม 34,000 คนจาก 166 บริษัท แสดงให้เห็นว่ามีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างระยะเวลาการให้บริการใน บริษัท และระดับความเกี่ยวข้องของพนักงาน ความผูกพันหมายถึงการผสมผสานระหว่างความภักดีต่อ บริษัท ความเต็มใจที่จะริเริ่มและความพึงพอใจในงาน

หาก“ ผู้มาใหม่” ที่ทำงานใน บริษัท น้อยกว่าหนึ่งปีแสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมที่ระดับ 71% ก็จะลดลงอย่างรวดเร็ว การลดลงมากที่สุดเกิดขึ้นในกลุ่มคนที่มีประสบการณ์ 1-3 ปีใน บริษัท - 8% ในครั้งเดียว แนวโน้มที่คล้ายกันคือความพึงพอใจในการทำงานที่ลดลง (จาก 73% ในปีแรกของการทำงานเป็น 66% ในสองปีถัดไป) และเพื่อสนับสนุนการริเริ่ม (จาก 62% ในปีแรกของการทำงานเป็น 54% ในสองปีถัดไป) อัตราการมีส่วนร่วมที่ต่ำที่สุดจะเห็นได้จากพนักงานที่มีประสบการณ์มากกว่า 5 ปีใน บริษัท - 59%

สมมติฐานที่อธิบายข้อมูลที่ได้รับ: ตามเนื้อผ้า บริษัท ต่างๆทำงานน้อยลงเพื่อรักษาการมีส่วนร่วมของพนักงาน "เก่า" โดยใช้ความพยายามมากขึ้นในการมีส่วนร่วมของ "ผู้มาใหม่" และพนักงานที่อยู่กับ บริษัท มานานกว่าห้าปีจะสูญเสียความกระตือรือร้นและเริ่มรู้สึกเหนื่อยหน่าย

จะทำอย่างไรกับมัน?

หลังจากประเมินความผูกพันของพนักงานแล้วสามารถทำได้หลายกิจกรรม

ประการแรก คุณสามารถใช้ผลลัพธ์เพื่อจำแนกพนักงานตามระดับการมีส่วนร่วม (ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้นเมื่ออธิบายถึงวิธีการประเมิน Q12) คุณสามารถเลือกวิธีอื่น ๆ ในการจัดลำดับบุคลากรได้เช่นตามกลุ่มคำถามหนึ่งหรือหลายปัจจัย

ข้อมูลนี้จะเป็นประโยชน์สำหรับพนักงาน บริการบุคลากร เมื่อขึ้นรูป กำลังพลสำรอง... ยิ่งระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานสูงขึ้นเท่าไหร่คุณก็จะสามารถวางเดิมพันกับเขาได้สูงขึ้นเมื่อวางแผนอาชีพ การเชื่อมต่อเป็นแบบโดยตรง

แต่เมื่อประเมินผลลัพธ์เราควรให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงเมื่อได้รับคะแนนค่อนข้างสูงในคำตอบสำหรับคำถามของการทดสอบการประเมินความผูกพัน สิ่งนี้บ่งบอกถึงความไม่น่าเชื่อถือของผลลัพธ์ โดยปกติคำตอบเหล่านี้จะได้รับในลักษณะ "ยอมรับได้ทางสังคม" หรือตามที่คาดหวัง ดังนั้นคำตอบที่น่าเชื่อถือที่สุดดูเหมือนจะมีการกระจายในการประมาณการ ข้อมูลที่น่าเชื่อถือที่สุดมาจากการสัมภาษณ์ ดังนั้นจึงต้องดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญภายนอกกับกองหนุนในอนาคต

ประการที่สอง ผลของการประเมินระดับของการมีส่วนร่วมจะทำหน้าที่เป็น“ ตัวบ่งชี้ปัญหา” ที่ดีโดยระบุทั้งร้านค้าที่เป็นปัญหาส่วนแผนกและพื้นที่ทำงานของปัญหา

ตัวอย่างเช่นความไม่พอใจโดยทั่วไปเกี่ยวกับสภาพการทำงานเป็นสัญญาณที่ร้ายแรงในการเปลี่ยนแนวทางในการทำงานในพื้นที่นี้ จนกว่าจะเกิดเหตุฉุกเฉินจนกว่าจะสายเกินไป

มีการระบุตัวเลือกที่ผิวเผินมากสำหรับการทำงานวิจัย หากผู้บริหารของ บริษัท คิดถึงการเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริงแนวทางก็เปลี่ยนไป บ่อยครั้งที่ บริษัท ทำการสำรวจดังกล่าวเพื่อ:

1. อินเทรนด์ "
2. ตอบสนองความอยากรู้อยากเห็นของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลส่งผลให้การนำเสนอการมีส่วนร่วมที่ยอดเยี่ยม🙂
3. ตามคำสั่งของผู้ถือหุ้นหรือสำนักงานที่เหนือกว่า

แต่ไม่สามารถกล่าวได้ภายในกรอบของบทความเดียว ยิ่งไปกว่านั้นเราไม่ควรคาดหวังว่าการจัดการการมีส่วนร่วมสามารถแก้ปัญหาของ บริษัท ในตลาดและการผลิตได้โดยไม่ต้องใช้มาตรการเพื่อปรับปรุงหรือพัฒนาธุรกิจ