กลไกในการจัดการประสิทธิภาพขององค์กร การจัดการประสิทธิภาพขององค์กร หลักการกำกับดูแลกิจการ

“ ปัญหาขององค์กรส่วนใหญ่ไม่ใช่
สิ่งที่พวกเขารู้เพียงเล็กน้อย แต่สิ่งที่พวกเขาไม่รู้
พวกเขารู้อะไรกันแน่ "

K. Nordström, J. Ridderstrale

การเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมและด้วยเหตุนี้ความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท จึงเป็นงานที่กำหนดความสำเร็จของการพัฒนาในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด การวัดและวิเคราะห์ประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการตัดสินใจของผู้บริหารในทุกระดับของเศรษฐกิจ

แนวคิดเรื่องประสิทธิภาพที่พิจารณาในเอกสารนี้มีลักษณะทั่วไปเป็นสากลและใช้ได้กับทุกองค์กรไม่ว่าจะเป็น องค์กรอุตสาหกรรม; บริษัท ผู้ให้บริการ; หน่วยงานของรัฐ.

การจัดองค์กรเป็นระบบ

องค์กรใด ๆ ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันเป็นองค์กรเปิดที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมภายนอก มีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าซัพพลายเออร์คู่แข่งสมาชิกสภานิติบัญญัติและ องค์กรสาธารณะ... องค์กรเช่นเดียวกับทุกองค์ประกอบของมัน สภาพแวดล้อมภายนอกมีผลประโยชน์ของตัวเอง หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องทำให้พวกเขากลมกลืนกันและเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะต้องดำเนินการโดยคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดและให้ความสำคัญกับสังคมในผลลัพธ์ของกิจกรรม ในเงื่อนไขเหล่านี้แนวคิดเช่นการเป็นหุ้นส่วนซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นไปที่การ "ชนะสำหรับแต่ละฝ่าย" ของทั้งสองฝ่ายจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง

ความสมบูรณ์ของระบบมีคุณค่าอย่างยิ่ง - เป็นหลักการพื้นฐานของการจัดการสมัยใหม่ “ ไม่มีองค์ประกอบโครงสร้างขององค์กรหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งไม่มีความหมายในตัวเอง สิ่งเหล่านี้มีความสำคัญโดยรวมเท่านั้นโดยรวม " ดังนั้นจากมุมมองของประสิทธิภาพองค์กรควรได้รับการพิจารณาในแง่มุมต่างๆของการทำงานในการเชื่อมต่อโครงข่ายและการพึ่งพาซึ่งกันและกันของส่วนประกอบต่างๆ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงว่าการเพิ่มประสิทธิภาพในองค์ประกอบเฉพาะใด ๆ ของระบบโดยไม่คำนึงถึงผลที่ตามมาของผู้อื่นอาจเป็นอันตรายต่อระบบโดยรวม

ด้วยวิธีการที่เป็นระบบในองค์กรสถานที่สำคัญจะจ่ายให้กับปรัชญาของการจัดการบนพื้นฐานของการมีส่วนร่วมของบุคลากรในกระบวนการตัดสินใจเพื่อมีส่วนร่วมในการจัดการ ปรัชญานี้เป็นเรื่องปกติสำหรับ บริษัท ขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ในโลกประกอบด้วยส่วนประกอบต่างๆดังนี้

• ประสิทธิภาพของกิจกรรมของ บริษัท ยังพิจารณาจากคุณภาพของทรัพยากรการสร้างบรรยากาศแห่งความเคารพและความสนใจและการสนับสนุนความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งสำคัญและเป็นคุณค่าหลัก
• การต่อสู้เพื่อการแข่งขันกำลังกลายเป็นการต่อสู้ที่ไม่ใช้ทรัพยากร แต่เป็นกลยุทธ์ บริษัท ต่างๆลงทุนมากขึ้นในการสร้างความสามารถหลักและสร้างความมั่นใจในโอกาสในการพัฒนา บทบาทสำคัญเกิดจากศักยภาพด้านนวัตกรรมของ บริษัท ความสามารถในการพัฒนากลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นและมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องปรับปรุงโครงสร้างและกระบวนการทางธุรกิจชั้นนำเพื่อตอบสนองต่อความท้าทายของสภาพแวดล้อมภายนอก
• ความสำคัญอย่างยิ่งคือการทำงานเป็นทีมการทำงานเป็นกลุ่ม ตรงข้ามกับ "ปัจเจกนิยม" ดังนั้นประเด็นการกระจายอำนาจและการมอบหมายความรับผิดชอบไปยังผู้บริหารระดับล่างการปฏิเสธรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการโดยเฉพาะจึงถือเป็นความสนใจของผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท ในการเพิ่มประสิทธิภาพของกลุ่ม
• การแก้ไข ระบบดั้งเดิม ค่าตอบแทนของบุคลากรการแนะนำแผนการให้พนักงานได้รับส่วนแบ่งผลกำไรของ บริษัท ที่ได้รับจากการปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมในปัจจุบัน
• องค์กรถูกสร้างขึ้นเป็นระบบไดนามิกซึ่งการเปลี่ยนแปลงเป็นส่วนสำคัญของการพัฒนา ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับระดับของการมีส่วนร่วมและแรงจูงใจของพนักงาน

ความยั่งยืนของการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกกำลังกลายเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นในกลยุทธ์การพัฒนาของ บริษัท ในขณะที่ประสิทธิภาพเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้กิจกรรมของ บริษัท

ปัจจัยด้านประสิทธิภาพ

ประสิทธิภาพเป็นตัวชี้วัดทั้งเศรษฐกิจและประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากรเช่นแรงงานทุนที่ดินวัสดุพลังงานเวลาข้อมูล ฯลฯ - ในการผลิตสินค้าและบริการที่ตรงตามความต้องการและความต้องการของผู้บริโภค การวัดผลสามารถกระตุ้นการปรับปรุงกิจกรรมปัจจุบันของ บริษัท การนำไปใช้และการดำเนินการสามารถเพิ่มผลิตภาพแรงงานได้ 5-10% โดยไม่ต้องแนะนำเพิ่มเติม การเปลี่ยนแปลงองค์กร... เมตริกประสิทธิภาพช่วยให้คุณกำหนดเป้าหมายและเกณฑ์มาตรฐานที่เป็นจริงสำหรับการวิเคราะห์ประสิทธิภาพในขณะที่องค์กรของคุณพัฒนาขึ้น

บริษัท ทั้งหมดมีโครงสร้างเพื่อสะท้อนให้เห็นถึงหน้าที่ผลิตภัณฑ์หรือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่แตกต่างกัน ความเชี่ยวชาญพิเศษของเป้าหมายแสดงให้เห็นว่าใครและส่วนใดขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อทรัพยากรแต่ละอย่าง ในการตัดสินใจด้านการจัดการอย่างชาญฉลาดในด้านการปรับปรุงประสิทธิภาพสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการจำแนกปัจจัยประสิทธิภาพทั้งหมดออกเป็นกลุ่มและกลุ่มย่อย สิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถหา "น้ำหนัก" และลำดับความสำคัญของแต่ละคนรวมทั้งกำหนดผู้รับผิดชอบและหน่วยงานใน บริษัท

องค์กรสมัยใหม่สามารถมีงานและกลยุทธ์หลายมิติสำหรับการนำไปใช้ซึ่งหมายความว่าการจำแนกประเภทของปัจจัยประสิทธิภาพการผลิตควรมีหลายมิติและสอดคล้องกับโครงสร้างขององค์กรและ / หรือวงจรการผลิตให้มากที่สุด การจัดตำแหน่งนี้สามารถทำได้: ผ่านการจำแนกปัจจัยที่แม่นยำยิ่งขึ้นและโดยการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กรเพื่อให้ใช้ปัจจัยเหล่านี้ได้ดีขึ้น ในทฤษฎีการจัดการมีแบบจำลองที่แตกต่างกันสำหรับการจำแนกปัจจัยด้านประสิทธิภาพ

หนึ่งในรูปแบบสำหรับการจำแนกปัจจัยด้านประสิทธิภาพช่วยในการแบ่งปัจจัยออกเป็นปัจจัยภายนอก: จากมุมมองของการบริการลูกค้าและความพึงพอใจต่อความต้องการและปัจจัยภายใน - การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ บริษัท ปัจจัยภายนอก - ปัจจัยที่ในระยะสั้นไม่สามารถเป็นวัตถุควบคุมหรือมีอิทธิพลต่อส่วนของฝ่ายบริหารของ บริษัท และภายใน - ปัจจัยที่อยู่ภายใต้การควบคุมของฝ่ายบริหารของ บริษัท และสิ่งที่ควรมีอิทธิพล สิ่งสำคัญคือต้องรู้และเข้าใจความหมายและวิธีการปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยภายนอกและภายใน

ผลการศึกษาของ บริษัท ที่ปรึกษา McKinsey พบว่า 85% ของพารามิเตอร์เชิงปริมาณที่มีผลต่อผลการดำเนินงานของ บริษัท ทั่วโลกเป็นปัจจัยภายในและอยู่ภายใต้การควบคุมของฝ่ายบริหารและมีเพียง 15% เท่านั้นที่เป็นปัจจัยภายนอกที่อยู่นอกเหนือการควบคุม อย่างไรก็ตามแม้ว่าองค์กรจะไม่สามารถควบคุมปัจจัยภายนอกได้ แต่ก็ควรให้ความสนใจกับผู้บริหาร: ความเข้าใจปัจจัยภายนอกสามารถกระตุ้นการดำเนินการบางอย่างที่มุ่งหวังในระยะยาวเพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมขององค์กรและประสิทธิภาพของการทำงาน

พิจารณากลุ่มปัจจัยทั่วไปที่ควรศึกษาตั้งแต่แรกซึ่งเป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายใน บริษัท ที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม

ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมในแต่ละกลุ่มของปัจจัย

ปัจจัยด้านประสิทธิภาพภายใน

1. ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิต

กระบวนการผลิตเป็นระบบที่ซับซ้อน การปรับปรุงประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับว่าเราระบุและใช้ปัจจัยสำคัญของระบบได้สำเร็จเพียงใด

ขึ้นอยู่กับแบบจำลอง "อินพุต - เอาต์พุต" - องค์ประกอบหลักที่สอดคล้องกันอย่างมีเหตุผลของกระบวนการผลิตใด ๆ คือปัจจัยด้านประสิทธิภาพการผลิตซึ่งแบ่งได้เป็นสี่กลุ่ม:

• อินพุตกระบวนการ (ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรนำเข้า);
• กระบวนการ (การเปลี่ยนทรัพยากรนำเข้าเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป);
• ผลลัพธ์ (ผลิตภัณฑ์และบริการที่ถือไว้เพื่อขาย);
• ข้อเสนอแนะ (การวัดผล)

กลุ่มปัจจัยเหล่านี้ต้องมีความสมดุลและประสานกัน คำติชม (ในกรณีของเราคือการวัดและวิเคราะห์ประสิทธิภาพ) เป็นเกณฑ์ที่ดีที่สุดสำหรับการประเมินความสมดุลและการประสานงานของปัจจัยที่มีผลต่อกระบวนการและผลลัพธ์

หากผู้บริหารของ บริษัท เรียนรู้ที่จะวางแผนและใช้ในทางปฏิบัติระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับปัจจัยกระตุ้นที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตผลลัพธ์ถาวรจะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ

คำติชมสามารถมองได้ว่าเป็นวิธีการวัดและติดตามผลการดำเนินงานของ บริษัท ในระดับองค์กรจำเป็นต้องควบคุมอัตราส่วนของต้นทุนในการซื้อทรัพยากรป้อนเข้าและต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การวัดผลนี้คำนึงถึงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจระดับราคาความเชี่ยวชาญในการผลิตของ บริษัท ระดับการแทรกแซงของรัฐบาลในระบบเศรษฐกิจเป็นต้น การใช้ผลการวัดผลการปฏิบัติงานมีความสำคัญเพื่อให้การตัดสินใจในการบริหารมีประสิทธิผล

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพและความสามารถในการทำกำไรของ บริษัท อย่างเป็นระบบช่วยให้คุณสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงของผลกำไรของ บริษัท ได้โดยขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพของกิจกรรม

ในขณะเดียวกันงานของฝ่ายบริหารของ บริษัท คือการประเมินปัจจัยเหล่านั้นที่มีผลต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมและใช้มาตรการที่เหมาะสมเพื่อใช้ให้เกิดประโยชน์

2. ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรนำเข้า

ปัจจัยกลุ่มนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากส่วนใหญ่สอดคล้องกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการผลิตโดยเฉพาะเช่นผลิตภาพแรงงานและผลผลิตของทุน การวิเคราะห์อัตราส่วนเงินทุน / แรงงานและประสิทธิภาพให้ข้อมูลที่สำคัญสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการในด้านการปรับปรุงคุณภาพและการผสมผสานทรัพยากรที่เป็นไปได้ตลอดจนวิธีการใช้งาน

การปรับปรุงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของ บริษัท ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการเลือกวัตถุดิบและวัสดุที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ของตนเอง ประสิทธิภาพของวัสดุ (ผลผลิตต่อหน่วยของวัตถุดิบที่บริโภคหรือผู้ให้บริการพลังงาน) ขึ้นอยู่กับตัวเลือกที่ถูกต้องรวมถึงตัวบ่งชี้เช่นปริมาณการแบ่งประเภทคุณภาพราคาตลาด นอกจากนี้ยังต้องให้ความสนใจอย่างต่อเนื่องในการเพิ่มประสิทธิภาพสินค้าคงคลังลดต้นทุนค่าโสหุ้ยและประหยัดพลังงาน

นวัตกรรมทางเทคโนโลยีเป็นแหล่งที่สำคัญที่สุดของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การเพิ่มระดับระบบอัตโนมัติและการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศจะช่วยให้ บริษัท บรรลุความโปร่งใสทางธุรกิจสำหรับผู้จัดการและเจ้าของ บริษัท ปรับปรุงประสิทธิภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการเพิ่มปริมาณสินค้าและบริการปรับปรุงคุณภาพแนะนำวิธีการทางการตลาดใหม่ ๆ เป็นต้น

ปัจจัยมนุษย์เป็นทรัพยากรชั้นนำในแง่ของการเพิ่มประสิทธิภาพของ บริษัท ดังนั้น บริษัท ต่างๆจึงสนใจที่จะจ้างพนักงานที่มีการศึกษาดีมีทักษะและได้รับการฝึกฝนมาอย่างมืออาชีพซึ่งจะช่วยลดค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมภายในองค์กร

3. ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการออกผลิตภัณฑ์

ในกรณีนี้เราพิจารณาผลิตภัณฑ์จากมุมมองของมูลค่าผู้บริโภคสำหรับผู้ซื้อ การผสมผสานระหว่างการวิจัยการตลาดและการขายกลายเป็นปัจจัยด้านประสิทธิภาพที่สำคัญ: การมีผลิตภัณฑ์ในสถานที่ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมและในราคาที่เหมาะสมจะเป็นตัวกำหนดมูลค่าให้กับผู้บริโภค

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดของประสิทธิภาพในขั้นตอนการออกผลิตภัณฑ์ควรคำนึงถึงโดยฝ่ายบริหารของ บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการออกแบบการตลาดและการขายเพื่อเพิ่มการเจาะตลาดและปรับปรุงการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ให้กับผู้บริโภค เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้บริหารของ บริษัท ที่จะต้องคำนึงถึงข้อเสนอแนะจากผู้บริโภคและตอบสนองต่อข้อมูลที่ได้รับทันทีตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในสภาพแวดล้อมของตลาดซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในระยะยาว

4. ปัจจัยที่เป็นประโยชน์อื่น ๆ

ในหลายกรณีการจำแนกประเภทอื่น ๆ ที่เป็นไปได้ของปัจจัยประสิทธิภาพการผลิตมีประโยชน์เช่น:

• ปัจจัยที่ส่งผลเชิงบวกต่อประสิทธิภาพ
• ปัจจัยที่ส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพ (มักเรียกว่าอุปสรรคในการปรับปรุงประสิทธิภาพ)

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลกระทบของปัจจัยเชิงบวก (เช่นแรงจูงใจความกระตือรือร้นความพร้อมของเทคโนโลยี ฯลฯ ) และขจัดหรือลดผลกระทบของอุปสรรคต่อการเติบโตของประสิทธิภาพ (เช่นความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงความเสี่ยงด้านความปลอดภัยแรงจูงใจของพนักงานต่ำ ขาดแรงงานที่มีทักษะ ฯลฯ ) กระบวนการนี้มักเริ่มต้นด้วยการระดมความคิดและระบุอุปสรรคและความท้าทายในการปรับปรุงประสิทธิภาพ

ปัจจัยด้านประสิทธิภาพภายนอก

ปัจจัยด้านประสิทธิภาพภายนอก เป็นปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาคของประสิทธิภาพที่เร่งการเติบโตหรือขัดขวางมัน เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าประสิทธิภาพของ บริษัท นั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขทางเศรษฐกิจสังคมการเมืองและโครงสร้างพื้นฐานภายนอกที่มีผลต่อประสิทธิภาพและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารของ บริษัท ผู้บริหารของ บริษัท ต้องเข้าใจและคำนึงถึงปัจจัยภายนอกในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติการ สิ่งใดในระยะสั้นที่อยู่นอกขอบเขตการควบคุมของแต่ละ บริษัท อาจถูกควบคุมในระดับที่สูงขึ้นของโครงสร้างทางสังคมและสถาบันของรัฐ

1. วงจรธุรกิจและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่สำคัญที่สุดในสภาพแวดล้อมภายนอกคือการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและประชากรศาสตร์ จาก การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในระบบเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของการจ้างงานโครงสร้างเงินทุนเทคโนโลยีการประหยัดจากขนาดและความสามารถในการแข่งขัน การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างที่สำคัญในอดีตอีกประการหนึ่งในระบบเศรษฐกิจคือการเปลี่ยนจากอุตสาหกรรมไปสู่การบริการ - การค้าการเงินการประกันภัยอสังหาริมทรัพย์บริการสำหรับธุรกิจและบุคคลเป็นต้น

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเงินทุนความเข้มของเงินทุนสัมพัทธ์อายุและประเภทของสินทรัพย์ถาวร - ส่งผลต่อประสิทธิภาพ การเพิ่มทุนขึ้นอยู่กับการออมและการลงทุน อายุของสินทรัพย์ถาวรมีอิทธิพลต่อการเปิดตัวนวัตกรรมและขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่รวมอยู่ในวิธีการผลิต อย่างไรก็ตามรายจ่ายลงทุนต่อคนงานที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยไม่จำเป็นต้องเพิ่มผลผลิตต่อคนงาน

ความสามารถในการแข่งขันส่งผลต่อประสิทธิภาพของเศรษฐกิจโดยรวมและของแต่ละ บริษัท โดยเฉพาะ ในภาคการผลิตมักเกี่ยวข้องกับความสามารถและความสามารถของผู้ประกอบการในการพัฒนาผลิตและจำหน่ายสินค้าในตลาดของตนซึ่งมีราคาและคุณภาพที่น่าสนใจมากกว่าสินค้าที่คู่แข่งนำเสนอ

การเปลี่ยนแปลงทางสังคมและประชากร... การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในองค์ประกอบของบุคลากรของ บริษัท มีทั้งด้านประชากรและสังคม ตัวอย่างเช่น:

• การดูแลสุขภาพที่ดีขึ้นในโลกทำให้จำนวนโรคลดลงอายุขัยที่เพิ่มขึ้นและความมีชีวิตชีวาของประชากรเพิ่มขึ้น
• ในรัสเซียคนงานต้องแข่งขันกันไม่เพียง แต่ต้องแข่งขันกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการหลั่งไหลของแรงงานจากภูมิภาคอื่น ๆ และประเทศ CIS ด้วย
• ภายใต้ความกดดันของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจผู้สูงอายุบางคนอาจตัดสินใจไม่ออกจากงาน
• การว่างงานอาจเพิ่มขึ้นเนื่องจากการหลั่งไหลของคนหนุ่มสาวเข้าสู่ตลาดแรงงานมากขึ้น

2. ทรัพยากร

ทรัพยากรที่สำคัญที่สุด ได้แก่ แรงงานที่ดินวัตถุดิบและพลังงาน

แหล่งที่มาที่สำคัญของการเติบโตของ บริษัท คือบุคลากรที่มีคุณสมบัติระดับการศึกษาการฝึกอบรมวิชาชีพทัศนคติในการทำงานแรงจูงใจและความมุ่งมั่นในการพัฒนา ที่ดินเป็นทรัพยากรหลักอีกชนิดหนึ่งและการใช้ประโยชน์ต้องมีการจัดการที่เหมาะสม มูลค่าของที่ดินในเมืองมีผลต่อประสิทธิภาพการใช้งานตลอดจนสถาปัตยกรรมอุตสาหกรรมและที่อยู่อาศัย การเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของราคาวัตถุดิบและทรัพยากรพลังงานในทศวรรษที่ผ่านมากลายเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้การเติบโตทางเศรษฐกิจลดลง การลงทุนส่วนใหญ่ในทศวรรษนี้ไม่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพและมีจุดมุ่งหมายเพื่อฟื้นฟูเศรษฐกิจเพื่อรองรับราคาพลังงานที่สูงขึ้น

ราคาสินค้าโภคภัณฑ์ก็มีความผันผวนเช่นกัน เนื่องจากแหล่งแร่ที่อุดมสมบูรณ์และเข้าถึงได้ง่ายหมดลงจึงจำเป็นต้องย้ายไปพัฒนาแหล่งเงินฝากที่มีปริมาณแร่ต่ำกว่าซึ่งตั้งอยู่ในพื้นที่ห่างไกลมากขึ้นซึ่งส่งผลต่อการเพิ่มทุนและความเข้มข้นของแรงงาน กระบวนการผลิต... นั่นจะส่งผลเสียต่ออัตราการเติบโตของประสิทธิภาพของอุตสาหกรรมสกัด

เมื่อต้นทุนของวัสดุเพิ่มขึ้นความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจในการกู้คืนการนำกลับมาใช้ใหม่และการรีไซเคิลวัสดุจะมีความชัดเจนมากขึ้น จากมุมมองของผลประโยชน์ระยะยาวของสังคมแนวทางนี้มุ่งเป้าไปที่การรักษาที่อยู่อาศัยของมนุษย์ตามธรรมชาติที่มีคุณภาพสูงซึ่งประเด็นด้านสิ่งแวดล้อมมีบทบาทสำคัญ

3. บทบาทของรัฐ. นโยบายของรัฐบาล

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหลายอย่างที่ส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของ บริษัท เป็นผลมาจากกฎหมายข้อบังคับหรือแนวปฏิบัติของสถาบันของรัฐที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้ยังมีความสำคัญอย่างยิ่ง งานที่มีประสิทธิภาพ ร่างกายตัวเอง รัฐบาลควบคุม... แม้ว่าการควบคุมและการแทรกแซงของรัฐบาลเป็นสิ่งที่จำเป็น แต่จะมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อใช้ด้วยความระมัดระวังและมีความยืดหยุ่นในระดับหนึ่ง การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วการขาดงบประมาณและความไร้ประสิทธิภาพใน บริษัท ของรัฐได้กระตุ้นให้รัฐบาลหลายประเทศดำเนินมาตรการแก้ไขรวมถึงการยกเลิกกฎระเบียบและการแปรรูปรัฐวิสาหกิจและการก้าวไปสู่การพึ่งพากลไกตลาดมากขึ้น

เนื่องจากประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการที่อยู่หรืออยู่นอกการควบคุมของแต่ละ บริษัท หรือภาคส่วนของเศรษฐกิจจึงมีความจำเป็นที่สภาพเศรษฐกิจสังคมการเมืองกฎหมายและองค์กรที่จะนำไปสู่การปรับปรุง ปัจจัยที่ระบุไว้มีความสัมพันธ์กันการพัฒนาและการดำเนินโครงการระดับภูมิภาคหรือระดับรัฐเดียวเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพอาจมีผลเร่งปฏิกิริยาในโปรแกรมที่คล้ายคลึงกันในระดับของ บริษัท ที่เฉพาะเจาะจง

ภายในกรอบของโปรแกรมเหล่านี้ขอแนะนำให้พิจารณาประเด็นต่างๆเช่น:

• การพัฒนาระบบและวิธีการใหม่ในการกำหนดประสิทธิผลของกิจกรรมการรวบรวมข้อมูลและการประมวลผลข้อมูลทางสถิติ
• การทำวิจัยประยุกต์
• วาดขึ้น การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ตามคำร้องขอของ บริษัท ต่างๆ
• การเปรียบเทียบตัวชี้วัดประสิทธิภาพระหว่าง บริษัท และรายภาค
• การดำเนินโครงการจริงและการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับประสิทธิภาพของกิจกรรมของ บริษัท
• การให้บริการในด้านการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรของ บริษัท

บริษัท ต่างๆดำเนินการในปัจจุบันและปัจจุบันและปัญหาด้านประสิทธิภาพเป็นเรื่องที่น่ากังวลสำหรับพวกเขาในโหมดปัจจุบันและกลยุทธ์ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำของ บริษัท ในการพัฒนาและใช้ระบบเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงาน การมีระบบดังกล่าวจะช่วยให้ บริษัท สามารถสร้างและควบคุมกลยุทธ์การพัฒนาที่เพียงพอสำหรับ บริษัท

"Kadrovik.ru", 2012, N 3

การจัดการประสิทธิภาพขององค์กร

Performance Management หรือการจัดการประสิทธิภาพขององค์กรเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เป็นที่นิยม ขึ้นอยู่กับการตั้งเป้าหมายและการประเมินผลงาน จะจัดโครงสร้างกระบวนการนี้อย่างไรเพื่อไม่ให้กลายเป็นความผิดหวัง? ย้ายจากการประเมินอย่างเป็นทางการไปสู่รูปแบบการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง!

น่าแปลกที่เราจะเริ่มการสนทนาเกี่ยวกับการจัดการประสิทธิภาพด้วยเทพนิยาย เรื่องราวนี้เกิดขึ้นในองค์กรที่ประสบความสำเร็จแห่งหนึ่ง ...

เมื่อซีอีโอขององค์กรที่ประสบความสำเร็จเข้าเยี่ยมชมการประชุมขององค์กรที่ดีที่สุดและประสบความสำเร็จสูงสุดและได้ยินเกี่ยวกับแนวโน้มใหม่ในการบริหารงานบุคคล - การจัดการประสิทธิภาพหรือการจัดการประสิทธิภาพ เขาเรียนรู้ว่าในการพัฒนาธุรกิจจำเป็นต้องใช้ความอยากรู้อยากเห็นนี้เพื่อจัดระเบียบการตั้งเป้าหมายประจำปีสำหรับพนักงานและอย่าลืมเกี่ยวกับการรับรองประจำปีของพวกเขา ดังนั้นเขาจึงสงสัยว่า: พนักงานทุกคนจะได้รับเป้าหมายอย่างไรจากนั้นจึงประเมินและเปรียบเทียบค่าประมาณเหล่านี้เพื่อให้เป็นไปตามผลลัพธ์ผู้จัดการที่ยุ่งแต่ละคนจะจัดการพนักงานที่ทำงานหนักได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น? หัวหน้าผู้อำนวยการตัดสินใจมอบหมายงานนี้ให้กับฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีวินัยของเขา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่มีวินัยคิดและไตร่ตรองเป็นเวลาสามสิบสามวันและในที่สุดก็เขียนโครงการทั้งหมดเกี่ยวกับการจัดการผลการดำเนินงานขององค์กรที่ประสบความสำเร็จแม้กระทั่งเตรียมชุดเอกสารประกอบและกำหนดเวลาประชุมกับพนักงาน ผู้จัดการงานยุ่งและลูกน้องซึ่งเป็นพนักงานที่ทำงานหนักไปประชุม วันรุ่งขึ้นเป้าหมายถูกกำหนดและเติมเต็ม เอกสารที่จำเป็น... และเมื่อปีสิ้นสุดลงผู้จัดการที่ยุ่งและพนักงานที่ทำงานหนักได้พูดคุยกันอีกครั้งประเมินผลงานของพนักงานในรอบปีและส่งข้อมูลไปยัง HR ที่มีวินัย และสิ่งนั้น - ถึงหัวหน้าผู้อำนวยการ ซีอีโอยกย่องพนักงานของเขาที่มีผลการเรียนดีและให้คำแนะนำใหม่แก่ผู้จัดการที่ยุ่ง และเขาก็มีประสิทธิภาพมากขึ้นและช่วยให้องค์กรที่ประสบความสำเร็จสามารถประหยัดเงินได้มากและประสบความสำเร็จอย่างมาก

ดูเป็นแรงบันดาลใจใช่มั้ย? ใครในบรรดาผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้อำนวยการที่ไม่ได้รับการชี้นำโดยเจตนาที่ดีที่สุดเมื่อนำ Performance Management หรือการจัดการประสิทธิภาพมาใช้ในองค์กร? ในความเป็นจริงกระบวนการนี้อาจกลายเป็นความผิดหวังได้: ในกรณีส่วนใหญ่แม้จะเป็นโครงการที่คิดอย่างรอบคอบ แต่ก็ไม่ได้ผล คุณสร้างระบบเพื่อให้มันทำงานได้อย่างไร?

การดำเนินการตามขั้นตอนของการจัดการประสิทธิภาพ

พิจารณาการจัดการประสิทธิภาพจากมุมมองของผู้บริหาร ชุดของกระบวนการนี้ดำเนินการตามลำดับต่อไปนี้:

1) กำหนดเป้าหมายขององค์กรโดยผู้บริหาร

2) เป้าหมายเรียงซ้อนจากบนลงล่าง; กำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรและกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การปรับเป้าหมาย - ตัวอย่างเช่นในช่วงกลางปี

3) หลังจากช่วงเวลาที่กำหนด (ส่วนใหญ่มักจะเป็นปีปฏิทิน) - การอภิปรายที่สำคัญเกี่ยวกับเป้าหมายที่บรรลุและการประเมิน การส่งผลลัพธ์จากล่างขึ้นบน

4) การวิเคราะห์ผลการประเมินการตัดสินใจการเปลี่ยนแปลงหรือการกำหนดเป้าหมายใหม่ขององค์กร

ในระบบพิกัด "ผู้จัดการ - ลูกน้อง" หมายความว่าอย่างไร ในระดับนี้ขั้นตอนต่างๆจะคลี่ออกดังนี้:

1. การตั้งเป้าหมายที่แท้จริง - การประชุมระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาการอภิปราย ไม่น่าเป็นไปได้ที่ผู้นำคนใดในวันนี้จะมีคำถามว่าทำไมต้องเปรียบเทียบเป้าหมายขององค์กรกับเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน คำตอบนั้นชัดเจน: ดังนั้นพนักงานไม่เพียง แต่รู้ว่าทำไมองค์กรถึงต้องการเขา แต่ยังพยายามทำงานให้เสร็จโดยเร็วและดีที่สุดและการทำงานใน บริษัท ทำให้เขา "รู้สึกพึงพอใจอย่างสุดซึ้ง"

2. จำเป็นต้องประเมินขอบเขตที่บรรลุเป้าหมายและควรทำเป็นลายลักษณ์อักษร การประเมินเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะจัดทำรายงานฝ่ายบริหาร - จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์สถานการณ์โดยละเอียด รายงานที่เป็นระบบซึ่งรวมถึงการประเมินและข้อสรุปที่ชัดเจนเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของปีจะกลายเป็นหนึ่งในเอกสารที่ใช้ในการพัฒนากลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลสำหรับปีหน้า

3. จากผลการวิเคราะห์ผู้นำต้องเข้าใจวิธีดำเนินการ ในขั้นตอนนี้จะมีการตัดสินใจอย่างชาญฉลาดและกิจกรรมการจัดการช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สถานการณ์โดยละเอียดที่สุดเปิดโอกาสให้ผู้จัดการสามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วและตัดสินใจในการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด การดำเนินการนี้จะเสร็จสมบูรณ์และการจัดการประสิทธิภาพจะคุ้ม

ทำไมวงจรไม่ทำงาน

ดังนั้นการจัดการประสิทธิภาพจึงลดลงเป็นการกำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานและการประเมินของพวกเขานั่นคือการรับรองประจำปี เหตุใดกระบวนการนี้จึงมักไม่ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

ในขั้นต้นแต่ละองค์กรมีลักษณะและคุณลักษณะที่มั่นคงทั้งชุดซึ่งทำให้องค์กรมีลักษณะเฉพาะและกำหนดวัฒนธรรมองค์กร สิ่งนี้อำนวยความสะดวกทั้งจากสภาพภายนอกและภายใน ข้างต้นเราได้ตรวจสอบขั้นตอนของกิจกรรมการจัดการที่จะรวมอยู่ในแต่ละ บริษัท ในแบบของตัวเองขึ้นอยู่กับประเภทของวัฒนธรรมองค์กร การวิจัยแสดงให้เห็นว่าความเข้าใจผิดที่พบบ่อยที่สุดเมื่อใช้ระบบการจัดการประสิทธิภาพคือ:

1. โดยพื้นฐานแล้วฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบต่อกระบวนการและการกระทำของพนักงานและผู้จัดการจะกลายเป็นเบื้องหลัง

2. แผนกทรัพยากรบุคคลต้องการเกรดสุดท้ายสำหรับรายงานเท่านั้น

3. เป้าหมายที่ตั้งไว้ "ถูกต้อง" พนักงานจะบรรลุโดยอัตโนมัติ

ความเข้าใจผิดเหล่านี้มักเป็นสาเหตุที่ทำให้กระบวนการจัดการประสิทธิภาพที่นำไปใช้ไม่ได้ผล ลองพิจารณาตามลำดับ

สาเหตุแรกและสาเหตุหนึ่งที่พบบ่อยที่สุดคือความเห็นที่ว่าการตั้งเป้าหมายและการประเมินผลงานเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคล - สำหรับสถิติการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้การคำนวณเงินเดือนและกิจกรรมที่น่าสนใจอื่น ๆ นี่คือความประทับใจที่พนักงานทุกคนจะได้รับเมื่อสังเกตว่าผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลแม้จะทำงานในช่วงปลายชั่วโมงด้วยเหงื่อที่ขมวดคิ้วของเขาก็เขียนจดหมายข่าวซึ่งเป็นการเตือนความจำของการตั้งเป้าหมายสำหรับปีหรือเลื่อนเกรดออกไปหนึ่งสัปดาห์ ด้วยเหตุนี้จึงยังไม่ชัดเจนว่าทั้งผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับประโยชน์อะไรบ้าง แต่เห็นได้ชัดว่าผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่ในโครงการนี้และไม่ดูแลตัวเอง

เหตุผลประการที่สองคือการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญและทัศนคติที่ค่อนข้างเป็นทางการต่อกระบวนการในส่วนของพนักงาน ท้ายที่สุดแล้วทุกอย่างดูเป็นจริงอย่างไร? ตั้งแต่ต้นปีโปรเจ็กต์หลังโปรเจ็กต์งานเร่งด่วนเหตุสุดวิสัยเกิดขึ้นและอย่างดีที่สุดหกเดือนหลังจากตั้งเป้าหมายเราจะได้รับ: "ไฟล์นี้อยู่ที่ไหนโอ้นี่มัน แต่นี่ไม่เกี่ยวข้องเลย! คุณจะต้องเขียนงานทั้งหมดใหม่อย่างไร หาเวลาทำสิ่งนี้บ้างหรืออาจจะเป็นเรื่องดีสำหรับฝ่ายบุคคลอย่างไรก็ตามพวกเขาต้องการเกรดสุดท้ายจากเราเท่านั้น " จากนั้นบริการ HR จะได้รับสิ่งเดียวกันเช่นพิมพ์เขียวเป้าหมายที่กำหนดไว้และผลการรับรอง

เหตุผลที่สามคือการตั้งเป้าหมายสำคัญเกินไป เมื่อพิจารณาว่าพนักงานจะบรรลุทุกสิ่งได้อย่างสมบูรณ์แบบด้วยตัวเองหากตั้งเป้าหมายไว้อย่างถูกต้องผู้จัดการจะปล่อยใจให้รับผิดชอบส่วนแบ่งของสิงโต เป็นผลให้เขาไม่ทำการปรับเปลี่ยนรูปแบบการจัดการตามปกติไม่ให้ความสนใจที่จำเป็นกับเขตพัฒนาของผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งมักเป็นผลมาจากการขาดทักษะในการฝึกสอน ในขณะเดียวกันเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างสวยงามในช่วงต้นปีสามารถสร้างแรงจูงใจให้ใครก็ได้ - อาจจะเป็นเวลาสองสามเดือน หากไม่มีการสนับสนุนและการฝึกสอนจากผู้นำอีกต่อไปการตั้งเป้าหมายก็ถือว่าไร้ประโยชน์

โดยทั่วไปความไม่มีประสิทธิภาพและปัญหาของการจัดการประสิทธิภาพแบบเดิมจะสะท้อนให้เห็นจากการลดลงของตัวชี้วัดทางธุรกิจ มันเหมือนกับเครื่องยนต์ที่ทำงานด้วยน้ำมันเชื้อเพลิงและระดับน้ำมันต่ำ เป็นเรื่องง่ายที่จะเห็นว่าเหตุผลทั้งหมดข้างต้นมีรากฐานมาจากลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรประการแรกในแนวความคิดของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับโครงสร้างของกระบวนการรับรองกิจกรรมและทัศนคติของพวกเขาที่มีต่อสิ่งนั้น

การเปลี่ยนไปสู่รูปแบบการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง

ดังนั้นเราจึงพบว่าโดยทั่วไปกระบวนการจัดการประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับเป้าหมายแบบเรียงซ้อนและวิเคราะห์จากล่างขึ้นบน หากธุรกิจต้องการไปถึงจุดสูงสุดใหม่เรากำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กร จากนั้นเราจะย้ายจากบนลงล่างและเป้าหมายขององค์กรจะแสดงออกมาในเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน และคาดว่าพนักงานจะปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่เรารู้ว่าจะไม่มีอะไรเกิดขึ้นเองโดยอัตโนมัติคุณไม่สามารถปล่อยให้กระบวนการต่างๆดำเนินไปตามครรลองของมันได้

การใช้รูปแบบการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่องเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่ออกแบบมาเพื่อปรับปรุงกระบวนการบริหารผลงาน ภารกิจสำคัญคือ:

1. การสร้างทัศนคติของผู้นำต่อการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา

การพัฒนาพนักงานควรถูกมองว่าเป็นกระบวนการต่อเนื่องไม่ จำกัด เพียงการประชุมทางธุรกิจสองครั้งในช่วงต้นและปลายปี การมีส่วนร่วมของแผนกทรัพยากรบุคคลจะมีความสำคัญมากที่สุดที่นี่ ความท้าทายหลักในขั้นตอนนี้คือการบรรลุความสัมพันธ์ที่เหมาะสมกับการพัฒนาเป็นกระบวนการทั่วทั้งองค์กร เมื่อได้รับการยอมรับในวัฒนธรรมองค์กรทัศนคติที่มีต่อบางสิ่งบางอย่างแทบจะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วและเราต้องเตรียมพร้อมสำหรับข้อเท็จจริงที่ว่าจะใช้เวลานาน คุณสามารถเลือกใช้เครื่องมือต่างๆเช่นจดหมายข่าวโปสเตอร์ในสำนักงานวิดีโอประกาศบนเว็บไซต์ขององค์กรตลอดจนการประชุมการประชุมและกิจกรรมที่จัดขึ้นเป็นพิเศษเป็นต้น

2. การกำหนดความสามารถหรือทักษะที่พนักงานต้องใช้ในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายในตำแหน่งนี้

รายการนี้จะช่วยพิจารณาว่าทักษะใดที่พนักงานมีอยู่แล้วและทักษะใดที่ต้องการการพัฒนาเพิ่มเติม แม้แต่รูปแบบความสามารถที่ง่ายที่สุดก็ยังช่วยให้คุณทำสิ่งต่อไปนี้:

สร้างบทสนทนาระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาระบุพื้นที่ของการพัฒนาพนักงานที่ต้องการความเอาใจใส่เป็นพิเศษ

เปรียบเทียบผลการประเมินกิจกรรมของพนักงานซึ่งกันและกันและวิเคราะห์สถานการณ์

ได้รับคำแนะนำจากรายการข้อกำหนดเฉพาะเมื่อจ้างพนักงานใหม่

ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะเชื่อมต่อกระบวนการทางธุรกิจในด้านการสรรหาการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากรกับการจัดการประสิทธิภาพ

3. การสร้าง แผนส่วนบุคคล การพัฒนาพนักงานขององค์กร

วันนี้มีหลายประเภทและชื่อของเอกสารดังกล่าว: แผนพัฒนาแผน การเติบโตในอาชีพ, แผนการฝึกอบรม ฯลฯ ในองค์กรที่มุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำในตลาดเป็นเรื่องปกติที่จะต้องใช้เอกสารรวมบางอย่างที่รวมฟังก์ชันทั้งหมดข้างต้น จุดประสงค์หลักของแผนพัฒนาคือเพื่อแสดงให้เห็นว่าพนักงานมีทักษะอะไรในขณะนี้สิ่งที่ต้องพัฒนาและวิธีการทำอย่างแท้จริง โดยทั่วไปเครื่องมือในการพัฒนา ได้แก่ การฝึกอบรมทางธุรกิจการประชุมการฝึกสอนและการให้คำปรึกษาการพัฒนาข้ามสายงานการมีส่วนร่วมในสมาคมที่ไม่เป็นทางการเช่นทีมฟุตบอล โปรแกรมอิเล็กทรอนิกส์ต่างๆใช้ในการจัดเก็บและวิเคราะห์แผนการพัฒนาพนักงานเพื่อลดความซับซ้อนในการนำไปใช้และการรายงาน

4. ฝึกอบรมผู้จัดการเพื่อดำเนินการฝึกสอน

การวิจัยแสดงให้เห็นว่าการฝึกสอนดีกว่าการจัดการประสิทธิภาพแบบเดิมมาก ในกระบวนการฝึกสอนผู้จัดการไม่ได้บอกผู้ใต้บังคับบัญชาว่าควรปฏิบัติตัวอย่างไร แต่ให้คำแนะนำและข้อเสนอแนะซึ่งจะช่วยให้พนักงานบรรลุเป้าหมาย การโค้ชทำให้กระบวนการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชามีความต่อเนื่อง ข้อเสนอแนะทำหน้าที่เป็นตัวกระตุ้นที่มีประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนาทักษะทางวิชาชีพสำหรับทั้งพนักงานและผู้จัดการของเขา คนหนึ่งรู้ว่ามันทำงานอย่างไรและทำไมคนที่สองเรียนรู้ที่จะจัดการผู้คนอย่างมีประสิทธิภาพ พวกเขาได้รับการฝึกอบรมด้านการสื่อสารทางธุรกิจและการวิเคราะห์กรณีธุรกิจโดยละเอียดร่วมกัน

5. การสร้างวัฒนธรรมการพูดคุยเกี่ยวกับกิจกรรมของพนักงาน

หากคุณต้องการให้นวัตกรรมได้รับการยอมรับให้เปิดโอกาสให้พนักงานพูดคุยเกี่ยวกับพวกเขา แผนกทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องวางแผนงานที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการซึ่งจะช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับเป้าหมายและกิจกรรมปัจจุบัน กิจกรรมดังกล่าวจัดขึ้นเป็นประจำช่วยรักษาความสนใจในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและอำนวยความสะดวกในการแลกเปลี่ยนความประทับใจและประสบการณ์ ดังนั้นกิจกรรมที่เป็นทางการสามารถอุทิศให้กับประเด็นต่อไปนี้:

การกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลและการประเมินการนำไปปฏิบัติ

สถานะของแผนพัฒนารายบุคคล

ทำการประเมิน 360 องศา

การดำเนินการประเมินภายในหรือการประเมินตนเองของกิจกรรมโดยพนักงาน

คำแนะนำในการดำเนินการ

ครั้งหนึ่งอัศวินเดินผ่านทะเลทราย ฉันเดินมานานเหนื่อยมากและฝันว่าได้ลงน้ำ เขาสูญเสียม้าและชุดเกราะระหว่างทางมีเพียงดาบ ทันใดนั้นทะเลสาบก็ปรากฏขึ้นข้างหน้า แต่ที่ทะเลสาบแห่งนี้มีมังกรสามหัวที่น่ากลัวอยู่ อัศวินหยิบดาบออกมาและเริ่มต่อสู้กับมังกรด้วยพลังสุดท้ายของเขา เขาต่อสู้เพื่อวันที่สองต่อสู้ ... เขาสับหัวสองหัว เมื่อมังกรที่เหนื่อยล้าล้มลงกับพื้นอัศวินที่เหนื่อยล้าก็ล้มลงใกล้ ๆ และมังกรถามว่า:

อัศวินคุณต้องการอะไร?

ดื่มน้ำ.

ฉันจะดื่ม ...

ไม่ว่ากลยุทธ์จะดูดีเพียงใดการนำไปใช้ในทางปฏิบัติไม่เพียง แต่ต้องให้ความสนใจกับเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกลไกการดำเนินการด้วย รูปแบบการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเป็นประโยชน์สำหรับทุกคน - องค์กรบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจที่ดีที่สุดและพนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการ คุณสามารถให้แนวทางต่อไปนี้เพื่อช่วยในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงของคุณ:

1. นวัตกรรมที่สำคัญจะใช้เวลานาน การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการที่นำเสนอไม่เพียง แต่เกี่ยวกับกระบวนการ HR และ HR เท่านั้น แต่จะครอบคลุมทั้งองค์กร

2. เริ่มต้นเล็ก ๆ ความสำเร็จก่อให้เกิดความสำเร็จ - พยายามดำเนินการเปลี่ยนแปลงก่อนในแผนกเดียวหรือในกลุ่มนำร่องจากนั้นไปที่ระดับขององค์กรโดยรวม

3. จัดระเบียบการสื่อสาร ไม่มีการสื่อสารที่มีคุณภาพมากเกินไปเมื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร ใช้วิธีการสื่อสารที่แตกต่างกันและกระตุ้นความคิดเห็นของพนักงาน

-1

การวิเคราะห์การพัฒนา IS ที่ทำให้การดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรเป็นไปโดยอัตโนมัติซึ่งนำเสนอในการวิจัยแสดงให้เห็น (รูปที่ 2.8) ในอดีตสิ่งแรกที่ปรากฏในองค์กรคือระบบสำหรับกระบวนการทำงานหลังสำนักงานโดยอัตโนมัติโดยเฉพาะการผลิตและการบัญชี จากนั้นระบบต่างๆก็เริ่มปรากฏว่าทำให้กระบวนการทำงานส่วนหน้าเป็นไปโดยอัตโนมัติ: การขายการให้บริการการตลาด ในช่วงกลางทศวรรษที่ 1990 ระบบอัตโนมัติของกระบวนการตัดขวางซึ่งส่งผลกระทบต่อการทำงานของหลายแผนกเริ่มขึ้นเทคโนโลยีการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ - CRM และเทคโนโลยีการจัดการซัพพลายเชน - SCM ถูกนำมาใช้ มุมมองของการกำกับดูแลกิจการมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ หากก่อนหน้านี้ขอบเขตของการจัดการสอดคล้องกับขอบเขตขององค์กรและทุกสิ่งที่อยู่ต่างประเทศถือว่าเป็นสภาพแวดล้อมภายนอกตอนนี้ธุรกิจได้กำหนดภารกิจในการจัดการห่วงโซ่คุณค่าโดยบรรลุ ความได้เปรียบในการแข่งขัน, การพัฒนาธุรกิจเชิงกลยุทธ์ในตลาดที่มีการแข่งขันสูงและการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ในทางปฏิบัติจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้การแก้ปัญหาของงานเชิงกลยุทธ์ถูก จำกัด ด้วยความสามารถของระบบสารสนเทศขององค์กรที่มีอยู่ซึ่งไม่เพียงพอแบบเปิดบูรณาการมุ่งเน้นไปที่การดำเนินกระบวนการทางธุรกิจและการแก้ปัญหาในการดำเนินงานและไม่อนุญาตให้ได้รับข้อมูลในรูปแบบที่สะดวกเพียงพอสำหรับการตัดสินใจ ดังที่คุณเห็นในรูป 2.8 มีการเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปจากระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจในระดับปฏิบัติการไปสู่ข้อมูลและการสนับสนุนเชิงวิเคราะห์ของกระบวนการ ระดับกลยุทธ์... ในขณะเดียวกันกระบวนการของระดับการจัดการที่สูงขึ้นควรจะตรวจสอบการดำเนินการของกระบวนการในระดับที่ต่ำกว่า กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เริ่มเป็นแบบอัตโนมัติเมื่อไม่นานมานี้ กระบวนการเหล่านี้สอดคล้องกับ IS ที่ทันสมัยสำหรับการจัดการประสิทธิภาพขององค์กรในคลาส BPM (Business Performance Management)

การเสริมสร้างกระบวนการบูรณาการและการพัฒนาองค์กร I C แบบบูรณาการนำไปสู่ความจริงที่ว่าข้อมูลจำนวนมากขึ้นที่มาจากส่วนต่างๆของระบบสารสนเทศขององค์กรพร้อมสำหรับการวิเคราะห์และการตัดสินใจด้านการจัดการ ในปี 1990 นี่เป็นแรงผลักดันในการพัฒนาข้อมูลและเทคโนโลยีการวิเคราะห์และระบบธุรกิจอัจฉริยะ (BI) อย่างเข้มข้น ในขั้นตอนหนึ่งความต้องการเกิดขึ้นสำหรับการรวมระเบียบวิธีและเทคโนโลยีกับคลาส IS ของ ERP ซึ่งกลายเป็นแรงผลักดันให้เกิดทิศทางใหม่ที่เรียกว่า Business Performance Management ในวรรณคดีภาษารัสเซียคำนี้มักแปลว่า "การจัดการประสิทธิภาพทางธุรกิจ" จากนั้นจึงใช้คำศัพท์ "การจัดการประสิทธิภาพขององค์กร"

รูป: 2.8.

ดังนั้นระบบ BPM จึงทำให้กระบวนการต่างๆเป็นไปโดยอัตโนมัติ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาธุรกิจและให้การสนับสนุนทั้งทางยุทธวิธีและ การจัดการการปฏิบัติงาน กระบวนการทางธุรกิจในระดับต่างๆ ภารกิจหลักของระบบ BPM คือการช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจในสภาพจริง ในการทำเช่นนี้พวกเขาต้องให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้จัดการเพื่อจัดการการดำเนินงานและบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ทางออกเดียวในสภาพปัจจุบันคือการจัดการบนพื้นฐานของความร่วมมือซึ่งการมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบจะรวมเข้าด้วยกันโดยมุ่งเน้นที่การบรรลุเป้าหมายหลักของ บริษัท ข้อได้เปรียบพื้นฐานของระบบ BPM เกี่ยวข้องกับการที่ผู้นำของหน่วยงานต่างๆขององค์กรเริ่มมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างกลมกลืนประสานงานและรวมความพยายามเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

การก่อตัวของแนวคิดและการเกิดขึ้นของระบบการจัดการประสิทธิภาพสำหรับองค์กรนั้นเกิดจากสาเหตุหลายประการ ประการแรกคือความผันผวนของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่มาพร้อมกับโลกาภิวัตน์ของเศรษฐกิจโลกการเพิ่มขึ้นของพลวัตทางธุรกิจและการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น กฎการตัดสินใจที่ใช้มานานหลายทศวรรษกำลังเปลี่ยนไประดับความต้องการของลูกค้าสำหรับคุณภาพของสินค้าและบริการกำลังเติบโตขึ้นคู่แข่งรายใหม่กำลังเสนอโซลูชั่นใหม่ ๆ นอกจากนี้เศรษฐกิจยังโดดเด่นด้วยความไร้เสถียรภาพและความไม่มั่นคงซึ่งเป็นความจริงที่ต้องทำงาน บริษัท ที่ทันสมัย. ธุรกิจสมัยใหม่ ต้องสามารถตัดสินใจและเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว การใช้วิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือในการพัฒนาการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จ

การเกิดขึ้นของแนวคิดในการจัดการประสิทธิภาพขององค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิธีการจัดการใหม่ ๆ และความเป็นไปได้ในการประยุกต์ใช้ใน IS ขององค์กร ในบรรดาแนวทางที่มีแนวโน้มที่ผู้บริหารสมัยใหม่จะเชี่ยวชาญคือการจัดการโดยอาศัยการวิเคราะห์ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (แทนที่จะใช้ตัวชี้วัดทางการเงินแบบเดิม) การจัดการตามหน้าที่และต้นทุน (การวิเคราะห์ที่ยืดหยุ่นมากขึ้นและการจัดการต้นทุน) ทฤษฎีข้อ จำกัด (การระบุและ "ลบปัญหาคอขวด" ป้องกันการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร) และอื่น ๆ อีกมากมาย

ในระบบ BPM หลักทันสมัยดังต่อไปนี้ เทคนิคการจัดการ:

• ดัชนีชี้วัดที่สมดุล (การวิเคราะห์ BSC);
• Six Sigma (ลดโอกาสที่จะเกิดข้อบกพร่องในการปฏิบัติงาน);
• มูลค่าเพิ่มแบบบูรณาการ
• รูปแบบความเป็นเลิศของ European Foundation for Quality Management;
• รูปแบบการจัดการคุณภาพกระบวนการ ISO 9000;
• โปรแกรมเป้าหมายวิธีการแนวคิดการจัดการตามเป้าหมายโดย Peter Drucker เป็นต้น

สิ่งสำคัญคือไม่เพียง แต่จะต้องใช้วิธีการจัดการเท่านั้นประสิทธิผลที่ได้รับการยอมรับและได้รับการพิสูจน์ซ้ำแล้วซ้ำเล่าจากประชาคมโลก แต่ยังต้องได้รับการสนับสนุนเครื่องมือเพื่อรวมเข้าด้วยกันเป็นกลไกแบบองค์รวมในการจัดการองค์กร การเกิดขึ้นของแนวคิด BPM เป็นผลมาจากวิวัฒนาการของทั้งทฤษฎีการจัดการและเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อการจัดการ ความสามารถทางเทคโนโลยีใหม่ของ NAS สมัยใหม่ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการบริหารจัดการขององค์กร เทคโนโลยีสารสนเทศและวิทยาการจัดการสมัยใหม่นำเสนอโซลูชันที่สามารถสนับสนุนหลักการและแนวปฏิบัติด้านการจัดการที่ทันสมัยที่สุด แนวคิดของระบบ BPM สามารถใช้ได้ในสองความหมาย: เป็นแนวคิดการจัดการ (แนวทางบางอย่างในการตัดสินใจด้านการจัดการและ การนำไปใช้จริง) และเป็น IS (ชุดซอฟต์แวร์และเครื่องมือฮาร์ดแวร์ที่สนับสนุนอุดมการณ์ของ BPM และทำให้มั่นใจได้ว่าจะนำไปใช้ได้จริง)

กรอบการจัดการประสิทธิภาพขององค์กรนำเสนอวิธีการแบบองค์รวมที่เน้นกระบวนการในการตัดสินใจของผู้บริหารโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงความสามารถของ บริษัท ในการประเมินสภาพและจัดการผลการปฏิบัติงานในทุกระดับโดยนำเจ้าของผู้จัดการพนักงานและคู่สัญญาภายนอกมารวมกันภายในสภาพแวดล้อมการจัดการแบบบูรณาการร่วมกัน

สาระสำคัญของ BPM ในฐานะแนวคิดการจัดการอยู่ที่ความจริงที่ว่ามันให้แนวทางแบบบูรณาการในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานของการจัดการองค์กร ภายในกรอบของโซลูชัน BPM งานของระดับกลยุทธ์ยุทธวิธีและการปฏิบัติจะเชื่อมโยงกันทั้งทางตรรกะและทางเทคโนโลยีเข้าไว้ในคอมเพล็กซ์เดียว "ความโปร่งใส" ขององค์กรเพิ่มมากขึ้นผู้จัดการระดับบริหารต่างๆเริ่มเข้าใจดีขึ้นว่าปัจจัยสำคัญใดที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ ทำให้สามารถประยุกต์ใช้แนวปฏิบัติในการมอบหมายอำนาจได้อย่างกว้างขวางมากขึ้น แนวคิดในการจัดการประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับการมุ่งเน้นขององค์กรไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายซึ่งสามารถทำได้โดยการเปลี่ยนกลยุทธ์และเป้าหมายเป็นการกระทำที่เฉพาะเจาะจงตามด้วยการแต่งตั้งผู้ปฏิบัติงานเฉพาะสำหรับการนำไปปฏิบัติ ในระบบการจัดการประสิทธิภาพขององค์กรสถานะปัจจุบันขององค์กรจะถูกบันทึกแบบเรียลไทม์และการดำเนินการที่กำลังจะเกิดขึ้นจะถูกจำลองขึ้นเนื่องจากองค์กรมีความสามารถในการปรับตัวสูงต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง เนื่องจากการทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดของระบบ BPM กับระบบการจัดการระดับปฏิบัติการเช่น ERP, CRM ทำให้เกิดการบูรณาการอย่างเต็มรูปแบบในการจัดการขององค์กร

แนวคิดของ BPM ตั้งอยู่บนแนวคิดของวงจรการควบคุมอย่างต่อเนื่องซึ่งรวมถึง:

• ความหมายของเป้าหมายการพัฒนา
• การสร้างแบบจำลองปัจจัยที่กำหนดความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้ภายใต้ข้อ จำกัด ที่มีอยู่
• การจัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด
• การตรวจสอบสถานะของตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลักและความเบี่ยงเบนจากแผน
• การวิเคราะห์ผลการดำเนินงานทำให้สามารถระบุปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อประสิทธิภาพ
• ร่างการเงินและ การรายงานการจัดการ เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจที่ดีทางเศรษฐกิจโดยผู้จัดการระดับต่างๆ

ดังที่เห็นในรูปที่ 2.9 สามขั้นตอนสามารถแยกแยะได้ในวงจรการจัดการ: การสร้างกลยุทธ์การวางแผนการควบคุมและการวิเคราะห์การดำเนินการตามแผน ในขั้นตอนแรกจะมีการกำหนดกลยุทธ์และเป้าหมายของกิจกรรมตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักขององค์กร ในการประเมินปัจจัยที่มีผลต่อการทำงานขององค์กรกระบวนการของกิจกรรมจะถูกจำลองขึ้น ในขั้นตอนที่สองกลยุทธ์และเป้าหมายจะเปลี่ยนเป็นการปฏิบัติจริงซึ่งเป็นผลมาจากการกำหนดแผนและงบประมาณระบบสำหรับการตรวจสอบผลการปฏิบัติงานจึงถูกสร้างขึ้น ในขั้นตอนที่สามการวิเคราะห์กิจกรรมการก่อตัวของการรายงานประเภทต่างๆตลอดจนการเปรียบเทียบผลสำเร็จกับตัวชี้วัดเป้าหมายที่เกิดขึ้นในขั้นตอนแรกจะเกิดขึ้น จากผลของขั้นตอนที่สามกลยุทธ์และเป้าหมายสามารถแก้ไขได้กิจกรรมปัจจุบันขององค์กรจะถูกปรับเปลี่ยน วงจรควบคุมซ้ำแล้วซ้ำอีก

ในวรรณคดีมีคำศัพท์ต่างๆที่แสดงถึงการจัดการประสิทธิภาพขององค์กร:

• การจัดการประสิทธิภาพทางธุรกิจ (BPM);
• การจัดการประสิทธิภาพองค์กร (EPM);
• การบริหารผลการปฏิบัติงานขององค์กร (CPM);
• การจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์ (SEM)

รูป: 2.9.

ปัจจุบันกลุ่มมาตรฐาน BPM ระหว่างประเทศยอมรับข้อกำหนด BPM, CPM และ EPM เทียบเท่า

แนวคิด BPM ได้รับการยอมรับจากประชาคมโลกรวมถึงหน่วยงานวิเคราะห์ที่มีชื่อเสียงเช่น IDC, Gartner และ META Group ในฤดูใบไม้ผลิของปี 2546 นักวิเคราะห์ของ META Group ได้เผยแพร่การจัดอันดับระบบ BPM ครั้งแรกในช่วงฤดูร้อนฟอรัม BPM ได้ก่อตั้งขึ้นซึ่งเป็นองค์กรมืออาชีพที่รวบรวมนักวิเคราะห์จาก บริษัท ชั้นนำของโลกและซัพพลายเออร์ของระบบ BPM และในช่วงฤดูใบไม้ร่วง Gartner หน่วยงานวิเคราะห์ได้เผยแพร่ "Magic Quadrant" ชุดแรกของโซลูชัน BPM ซึ่งจะแสดงผู้เล่นหลักในตลาดระบบ BPM ในปี 2547 กลุ่มระหว่างประเทศเพื่อการพัฒนามาตรฐาน BPM (BPM Standards Group) ได้ถูกสร้างขึ้นซึ่งพัฒนามาตรฐานอุตสาหกรรม (Industry Framework

Document) ซึ่งรวมถึงคำจำกัดความของ BPM ลักษณะของกระบวนการจัดการหลักตลอดจนสถาปัตยกรรมทั่วไปของระบบ BPM

International BPM Standard Development Group ได้กำหนดสาระสำคัญของแนวคิดนี้ไว้ดังนี้:

• BPM เป็นกระบวนการจัดการและการวิเคราะห์ที่ซับซ้อนและมีเทคโนโลยีสารสนเทศที่สนับสนุนพวกเขา
• BPM ช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จากนั้นวัดผลการดำเนินงานเทียบกับเป้าหมายเหล่านั้นและจัดการกระบวนการบรรลุเป้าหมาย

กระบวนการ BPM ที่สำคัญเกี่ยวข้องกับการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กรและรวมถึงการวางแผนทางการเงินและการดำเนินงานการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจการรวมข้อมูลจากแหล่งต่างๆและการรายงานการวิเคราะห์และการตรวจสอบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

คุณสมบัติที่สำคัญของ BPM คือการใช้เมตริกและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการใช้และการผสมผสานวิธีการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพตลอดจนมุ่งเน้นไปที่การใช้ IS ที่ทันสมัย

• International Data Warehousing Institute (TDWI), Best Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies รายงาน
• Isaev D.V. ระบบสารสนเทศเชิงวิเคราะห์: หนังสือเรียน. M .: สำนักพิมพ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐ - เศรษฐศาสตร์ชั้นสูง, 2010
• URL: http://www.bpmstandardsgroup.org.
• Isaev D.V. ระบบสารสนเทศเชิงวิเคราะห์: หนังสือเรียน. M .: สำนักพิมพ์ของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐ - เศรษฐศาสตร์ชั้นสูง, 2010

ประสิทธิภาพการจัดการ - แนวคิดที่ซับซ้อนและหลากหลายซึ่งความหมายอยู่ที่ความจริงที่ว่ากระบวนการจัดการทั้งหมดตั้งแต่การกำหนดเป้าหมายไปจนถึงผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมควรดำเนินการด้วยต้นทุนต่ำสุดหรืออย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

แนวคิดเรื่องประสิทธิภาพการจัดการส่วนใหญ่เกิดขึ้นพร้อมกับแนวคิดประสิทธิผลของกิจกรรมการผลิตขององค์กร อย่างไรก็ตามการจัดการการผลิตมีลักษณะเฉพาะทางเศรษฐกิจของตนเอง เกณฑ์หลักสำหรับประสิทธิผลของการจัดการคือ ระดับประสิทธิภาพของวัตถุควบคุมปัญหาด้านประสิทธิภาพการจัดการเป็นส่วนสำคัญของเศรษฐศาสตร์การจัดการซึ่งรวมถึงการพิจารณา:

ศักยภาพในการจัดการนั่นคือผลรวมของทรัพยากรทั้งหมดที่ระบบควบคุมมีและใช้ ศักยภาพในการบริหารจัดการปรากฏในรูปแบบทางวัตถุและทางปัญญา

ต้นทุนและค่าใช้จ่ายในการจัดการซึ่งกำหนดโดยเนื้อหาองค์กรเทคโนโลยีและขอบเขตของงานเพื่อใช้ฟังก์ชันการจัดการที่เกี่ยวข้อง

ลักษณะของงานบริหาร

ประสิทธิภาพการจัดการนั่นคือประสิทธิผลของการกระทำของผู้คนในระหว่างกิจกรรมขององค์กรในกระบวนการตระหนักถึงผลประโยชน์ในการบรรลุเป้าหมายบางอย่าง ประสิทธิภาพคือประสิทธิผลของการทำงานของระบบและกระบวนการควบคุมซึ่งเป็นปฏิสัมพันธ์ของระบบควบคุมและระบบควบคุมนั่นคือผลรวมของการทำงานร่วมกันของส่วนประกอบควบคุม ประสิทธิภาพแสดงให้เห็นถึงขอบเขตที่องค์กรปกครองสามารถบรรลุเป้าหมายบรรลุผลตามแผน ประสิทธิภาพการจัดการเป็นที่ประจักษ์ในประสิทธิภาพการผลิตเป็นส่วนหนึ่งของประสิทธิภาพการผลิต ผลลัพธ์ของการดำเนินการซึ่งสัมพันธ์กับเป้าหมายและต้นทุนเป็นเนื้อหาของประสิทธิภาพในฐานะหมวดการจัดการ

ปัจจัยหลายประการที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของกิจกรรมของผู้จัดการ: ศักยภาพของพนักงานความสามารถในการทำงานบางอย่าง วิธีการผลิต ด้านสังคมของกิจกรรมของบุคลากรและทีมงานโดยรวม วัฒนธรรมขององค์กร ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ทำงานร่วมกันในความสามัคคีแบบบูรณาการ

ดังนั้นประสิทธิภาพการจัดการจึงเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้หลักของการปรับปรุงการจัดการซึ่งพิจารณาจากการเปรียบเทียบผลการจัดการและทรัพยากรที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมาย ประสิทธิผลของการจัดการสามารถประเมินได้โดยเปรียบเทียบกำไรและต้นทุนการจัดการ แต่การประมาณแบบง่ายนั้นไม่ถูกต้องเสมอไปเนื่องจาก:

1) ผลลัพธ์ของการบริหารไม่ใช่ผลกำไรเสมอไป

2) การประเมินดังกล่าวนำไปสู่ผลลัพธ์ในทันทีและโดยอ้อมซึ่งซ่อนบทบาทของการจัดการในการบรรลุผล กำไรมักเป็นผลทางอ้อม

3) ผลของการจัดการไม่เพียง แต่เป็นทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสังคมเศรษฐกิจสังคมด้วย

4) ต้นทุนการจัดการไม่สามารถระบุได้ชัดเจนเสมอไป

การจัดการที่มีประสิทธิภาพ สอดคล้องกับวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์กร หากกิจกรรมการจัดการแก้ไขงานที่ตั้งไว้ได้ทั้งหมดหรือบางส่วนถูกรวมอยู่ในผลลัพธ์ที่คาดหวังและรับรองความสำเร็จตามการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างเหมาะสมที่สุดก็ถือว่ามีประสิทธิผล ในกรณีแรก มันมา เกี่ยวกับประสิทธิภาพภายนอกในครั้งที่สอง - เกี่ยวกับภายใน ประสิทธิภาพภายนอกเรียกอีกอย่างว่าความสามารถในการทำกำไรและประสิทธิภาพภายในซึ่งแสดงราคาที่ต้องจ่ายสำหรับผลลัพธ์ที่ได้รับ (สำหรับสิ่งนี้จะเกี่ยวข้องกับจำนวนต้นทุน) ยิ่งผลลัพธ์เกินต้นทุนกิจกรรมก็ยิ่งประหยัดประสิทธิภาพการจัดการยังสามารถพูดได้ว่าเป็นไปได้หรือจริง ประสิทธิภาพที่เป็นไปได้จะได้รับการประเมินล่วงหน้าในขณะที่ของจริงจะถูกกำหนดโดยระดับความสำเร็จของเป้าหมายเองผลที่ได้รับในทางปฏิบัติ เนื่องจากมีการใช้วิธีการที่แตกต่างกันในการจัดการจึงเป็นเรื่องที่ถูกต้องในการประเมินประสิทธิผลเช่นกัน

การพึ่งพาระดับประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรในระดับเฉพาะของทั้งสององค์ประกอบสามารถแสดงได้คร่าวๆดังนี้ E \u003d E1 * E2 โดยที่ E คือระดับของประสิทธิภาพโดยรวม

E1 - ระดับประสิทธิภาพภายนอก (ระดับการใช้โอกาสทางการตลาด)

E2 - ระดับประสิทธิภาพภายใน (ระดับการใช้ความสามารถภายใน)

เมื่อพูดถึงประสิทธิภาพโดยรวมจากการรวมกันของสององค์ประกอบ E1 และ E2 เราจึงเน้นที่ลักษณะคู่ของมัน เห็นได้ชัดว่าระดับสูงขององค์ประกอบ E1 ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของ E โดยรวม ดังนั้นข้อสรุป: เพื่อให้องค์กรได้รับผลลัพธ์ที่เป็นไปได้สูงสุดจำเป็นต้องตระหนักถึงโอกาสทางการตลาดอย่างเต็มที่และเพียงพอที่จะทำให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพภายในในระดับสูงสุดการผลิตสินค้าไม่เป็นที่ต้องการของตลาดอย่างเห็นได้ชัดทำให้ความพยายามใด ๆ ในการเพิ่มประสิทธิภาพของการผลิตนี้ไร้เหตุผล ในทางกลับกันการผลิตสินค้าที่เป็นที่ต้องการและมีประสิทธิภาพต่ำ (ต้นทุนการผลิตสูงต้นทุนสูง) จะทำให้ความต้องการลดลงและส่วนแบ่งการตลาดลดลง ไม่ว่าในกรณีใดระดับของประสิทธิภาพโดยรวมยังคงต่ำกว่าค่าสูงสุดที่เป็นไปได้อย่างมีนัยสำคัญตามสูตรสำหรับประสิทธิภาพทั่วไปเป็นที่ชัดเจนว่าความพยายามทั้งหมดของผู้จัดการในการเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์เพื่อให้บรรลุความสำเร็จขององค์กรจะถูกลบล้างไปเสมอหากความพยายามของเขาในด้านการบริหารใน ในทางกลับกันจะไม่นำไปสู่ประสิทธิภาพภายในที่สูงขององค์กร ดังนั้นประสิทธิภาพของการจัดการจึงได้รับการรับรองผ่านกิจกรรมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพในทุกด้านของการจัดการ:

ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์

ในการจัดการการผลิตหรือเมื่อสร้างระบบปฏิบัติการ

เมื่อกำหนดวิธีการและโครงสร้างการจัดการ

(ศัพท์ภาษาอังกฤษ CPM, BPM, EPM) คือชุดของกระบวนการจัดการ (การวางแผนการดำเนินการการควบคุมและการวิเคราะห์) ที่ช่วยให้ธุรกิจสามารถกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จากนั้นประเมินและจัดการกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ในขณะที่ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด นี่คือระบบการจัดการที่สร้างขึ้นจากหลักการบริหารมูลค่าทางธุรกิจ

การจัดการประสิทธิภาพ ครอบคลุมงานทั้งหมดในด้านกลยุทธ์การเงินการตลาดและ การจัดการการปฏิบัติงาน บริษัท และรวมถึงการใช้เทคโนโลยีการจัดการเช่นการสร้างแบบจำลองกลยุทธ์ดัชนีชี้วัดที่สมดุลการวางแผนที่มุ่งเน้นกระบวนการการวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่การจัดทำงบประมาณและการสร้างแบบจำลองทางธุรกิจการรายงานและการวิเคราะห์การจัดการแบบรวมการตรวจสอบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ ...

การจัดการประสิทธิภาพ ประกอบด้วยสามกิจกรรมหลัก (ในทุกด้านของการจัดการโดยไม่มีข้อยกเว้น):

1. การตั้งเป้าหมาย

2. การวิเคราะห์คุณค่าของตัวชี้วัดที่แสดงลักษณะการบรรลุเป้าหมายขององค์กรและ

3. การดำเนินการควบคุมของผู้จัดการตามผลของการวิเคราะห์โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงกิจกรรมในอนาคตขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด

ด้วยการใช้เทคนิคการจัดการประสิทธิภาพเจ้าของพยายามสื่อสารกลยุทธ์ไปยังทุกระดับขององค์กรเปลี่ยนกลยุทธ์เป็นการกระทำและเมตริกที่วัดการกระทำเหล่านั้นและใช้การวิเคราะห์เพื่อค้นหาความสัมพันธ์เชิงสาเหตุซึ่งเมื่อมีความหมายจะช่วยในการตัดสินใจอย่างมีข้อมูล

บทบาทที่เพิ่มขึ้นของการจัดการในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดอันเป็นผลมาจากการที่องค์กรได้รับอิสรภาพทางเศรษฐกิจและความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์นำไปสู่การมีส่วนร่วมของทรัพยากรเพิ่มเติม (แรงงานการเงินวัสดุ) ในขอบเขตการจัดการ สำหรับเจ้าขององค์กรสิ่งสำคัญไม่เพียง แต่การใช้จ่ายทรัพยากรเพื่อการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขอบเขตที่ฝ่ายบริหารให้ข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์แก่องค์กรในตลาดเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและรักษาความสำคัญทางสังคมขององค์กร ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันผู้จัดการต้องคำนึงถึงผลผลิตและประสิทธิภาพ

อิทธิพลของการกำกับดูแลกิจการที่มีต่อประสิทธิภาพของ บริษัท

คำอธิบายประกอบ วันนี้ตัวอย่างจากต่างประเทศแสดงให้เราเห็นว่าการกำกับดูแลกิจการมีบทบาทอย่างมากในการพัฒนาองค์กรและการปรับปรุงผลการดำเนินงานและการบูรณาการระหว่างประเทศก่อให้เกิดการดึงดูดมาตรฐานการกำกับดูแลกิจการที่เป็นประโยชน์และทันสมัยในประเทศอื่น ๆ บทความกล่าวถึงประเด็นผลกระทบของการจัดการองค์กรที่มีต่อองค์กรโดยรวม มีตัวชี้วัดหลายประเภทที่สามารถประเมินความสำคัญของการจัดอันดับการกำกับดูแลกิจการสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลของ บริษัท การจัดอันดับที่สามารถสะท้อนข้อดีและข้อเสียทั้งหมดของ บริษัท ต่อหน้าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่างไรก็ตามตัวบ่งชี้เหล่านี้ไม่สามารถประเมินการพึ่งพาได้อย่างถูกต้องเนื่องจากมีหลายปัจจัยที่ไม่สามารถนำมาพิจารณาได้ เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ผู้เขียนเสนอให้อาศัยทฤษฎีคะแนนสมดุล

คำหลัก: การกำกับดูแลกิจการ, ประสิทธิภาพ, การประเมินประสิทธิภาพ, การประเมินมูลค่า บริษัท , การจัดอันดับองค์กร, องค์กร, ดัชนีชี้วัดที่สมดุล, การจัดการที่มุ่งเน้นคุณค่า, การปกป้องสิทธิของผู้ถือหุ้น

Ansar Makov ผลกระทบของการจัดการองค์กร

ต่อประสิทธิภาพของ บริษัท

คำอธิบายประกอบ ตัวอย่างในปัจจุบันแสดงให้เราเห็นว่าการจัดการองค์กรมีบทบาทสำคัญในการพัฒนา บริษัท และการรวมกลุ่มระหว่างประเทศดึงดูดมาตรฐานที่เป็นประโยชน์และมีประสิทธิผลของการจัดการองค์กรของประเทศอื่น ๆ ในบทความแนวคิดหลักเกี่ยวกับอิทธิพลของการบริหารองค์กรเพื่อประสิทธิภาพขององค์กรในทุกๆด้าน มีตัวบ่งชี้ไม่กี่ประเภทที่สามารถประเมินความสำคัญของการจัดอันดับการกำกับดูแลกิจการสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของ บริษัท การจัดอันดับซึ่งสามารถสะท้อนถึงข้อดีและข้อเสียทั้งหมดของ บริษัท ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อย่างไรก็ตามตัวชี้วัดเหล่านั้นไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ถูกต้องเนื่องจากมีหลายเหตุผลที่ควรชี้ให้เห็นนั่นคือเหตุผลที่ผู้เขียนเสนอให้ใช้แบบจำลองที่เรียกว่า "Balanced Scorecard" คำสำคัญ: การกำกับดูแลกิจการ, ประสิทธิภาพ, การประเมินผลการดำเนินงาน, การประเมินมูลค่าของ บริษัท , การจัดอันดับองค์กร, องค์กร, ดัชนีชี้วัดที่สมดุล, การจัดการตามมูลค่า, การปกป้องสิทธิของผู้ถือหุ้น

ตลาดต่างประเทศเป็นสาขาหลักสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการขยายตัวของ บริษัท รัสเซียขนาดใหญ่ เขาเป็นผู้ที่ส่งเสริมการบูรณาการที่มีประสิทธิผลและเป็นรากฐานในการสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจ บริษัท ต่างชาติ และเป็นสิ่งสำคัญสำหรับแต่ละบุคคลที่จะสามารถเข้าถึงข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับองค์กรที่พวกเขาร่วมมือด้วย คุณต้องรู้ว่าหุ้นส่วนของพวกเขาคือใครเป้าหมายอะไรที่คณะกรรมการของ บริษัท ตั้งไว้สำหรับตัวเององค์กรตั้งอยู่บนพื้นฐานของอะไร โครงสร้างองค์กรวิธีที่เธอแสดงตัวตนในประเทศของเธอและแผนการที่เธอทำเพื่อการพัฒนาภายนอกการเปิดกว้างของ บริษัท และความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่พวกเขาให้

เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป มาตรฐานสากล ต้องปฏิบัติตามแนวปฏิบัติด้านบรรษัทภิบาล (CG) ขององค์กรในปัจจุบัน แนวทางปฏิบัติทางธุรกิจผลักดันให้ดำเนินการอย่างเป็นรูปธรรมเพื่อปรับปรุงระดับการกำกับดูแลกิจการ ด้วยวิธีนี้โครงสร้างองค์กรเท่านั้นที่สามารถปกป้องผู้ถือหุ้นและนักลงทุนจากความเสี่ยงทางการเงินปกป้องผลประโยชน์และปฏิบัติตามความรับผิดชอบของ บริษัท ที่มีต่อพวกเขา การจัดอันดับเป็นการประเมินคุณภาพการกำกับดูแลกิจการที่ครอบคลุมมากที่สุดโดยสามารถสะท้อนข้อดีและข้อเสียทั้งหมดของ บริษัท ต่อหน้าผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เครื่องมือนี้มีวัตถุประสงค์หลักในการวัดผลการปฏิบัติงานจริงและไม่ปฏิบัติตามกฎการกำกับดูแลกิจการที่เป็นทางการทั้งหมดที่มีอยู่ในเอกสาร ข้างหลัง -

© Makov A.G. , 2015

UDC 338 เอ. มาคอฟ

University Bulletin # 3, 2015

ในขณะนี้มีตัวบ่งชี้สองประเภทหลักที่ประเมินประสิทธิภาพของ บริษัท :

ตัวบ่งชี้การดำเนินงาน;

ตัวชี้วัดต้นทุน

หากเราพิจารณาตัวบ่งชี้การดำเนินงานดังนั้นในการวัดค่าก่อนอื่นจะใช้ซีรีส์ อัตราส่วนทางการเงิน การทำกำไร:

ผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้น

ผลตอบแทนจากสินทรัพย์

ผลตอบแทนจากการขาย

การวิจัยเกี่ยวกับปัญหานี้ดำเนินการโดยห้องปฏิบัติการด้านการเงินด้านการศึกษาและวิทยาศาสตร์ของ National Research University Higher School of Economics (ต่อไปนี้คือ NRU HSE) ผลการศึกษาเหล่านี้ไม่สามารถยืนยันผลกระทบโดยตรงของการจัดอันดับการกำกับดูแลกิจการที่มีต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรได้

ปัจจุบันผู้นำของ บริษัท ชั้นนำให้ความสำคัญกับเป้าหมายระยะสั้นมากกว่างานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ซึ่งนำไปสู่ประสิทธิผลเชิงกลยุทธ์โดยรวมที่ลดลง นอกจากนี้การตัดสินใจทั้งหมดของคณะกรรมการของ บริษัท ยังมีความล่าช้าเนื่องจากหลายคนไม่สามารถดำเนินการได้ในเวลาที่สั้นที่สุดเนื่องจากการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจเหล่านี้อย่างแท้จริงสามารถให้ได้ตามแนวโน้มในอนาคตเท่านั้น ดังนั้นจึงค่อนข้างยากที่จะเชื่อมโยงอันดับการกำกับดูแลกิจการกับกิจกรรมการดำเนินงานของ บริษัท ในการนี้เป็นการสมควรอย่างยิ่งที่จะประเมินค่าใช้จ่ายอย่างแม่นยำสำหรับการตัดสินใจโดยเฉพาะบนพื้นฐานที่มีการกำหนดอันดับการกำกับดูแลกิจการไว้แล้ว

การประเมินค่า เป็นไปตามทฤษฎีการจัดการตามมูลค่า (VBM) ในทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการภาษารัสเซียแนวคิดนี้เรียกว่าการจัดการตามคุณค่าหรือการจัดการตามคุณค่า VBM เป็นแนวคิดการจัดการที่มุ่งปรับปรุงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานในทุกระดับขององค์กรโดยมุ่งเน้นที่ตัวขับเคลื่อนคุณค่าหลัก แนวคิดนี้มีพื้นฐานมาจากสมมุติฐาน: มูลค่าของ บริษัท จะถูกกำหนดโดยรายได้เงินสดในอนาคตของเจ้าของและมูลค่าใหม่จะถูกสร้างขึ้นก็ต่อเมื่อ บริษัท ต่างๆได้รับผลตอบแทนจากเงินลงทุนที่สูงกว่าต้นทุนทั้งหมดรวมถึงต้นทุนในการดึงดูดด้วย [S]

หลังจากวิเคราะห์ทฤษฎี VBM แล้วอาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าการกำกับดูแลกิจการเป็นชุดวิธีการที่อนุญาตให้ทำหน้าที่สำคัญเช่นการควบคุมและการจัดการองค์กรและการวางแผนดังนั้นคุณลักษณะเหล่านี้จึงมีบทบาทสำคัญที่สุดในการจัดอันดับการกำกับดูแลกิจการ มีเมตริกจำนวนมากที่เข้าสู่ทฤษฎี VBM ตัวชี้วัดเหล่านี้ประเมินผลกระทบของการจัดอันดับ KU ต่อการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพของ บริษัท : มูลค่าเงินสดมูลค่าทางเศรษฐกิจและมูลค่าผู้ถือหุ้น เมื่อพิจารณาตัวบ่งชี้เหล่านี้ของ บริษัท แล้วเราสามารถสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ซึ่งประกอบด้วยค่าสัมประสิทธิ์ทั้งชุดตัวชี้วัดอื่น ๆ (รวมถึงการปฏิบัติงาน) บนพื้นฐานที่เราสามารถประเมินผลกระทบของการจัดอันดับการกำกับดูแลกิจการที่มีต่อมูลค่าของ บริษัท บทบาทสำคัญในวิธีการประเมินทางคณิตศาสตร์คือความเกี่ยวข้องของข้อมูลทั้งหมดตลอดจนคุณภาพและการเพิ่มประสิทธิภาพของการรวบรวมข้อมูลโดยทั่วไป อนิจจาในรัสเซียเป็นไปได้ที่จะวิเคราะห์พลวัตของมูลค่าของ บริษัท ในช่วงเวลาสั้น ๆ เท่านั้นดังนั้นการใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์จากการประเมินมูลค่าจึงไม่ใช่วิธีการวิจัยที่เหมาะสมที่สุด เมื่ออยู่ในอนาคตทางการรัสเซีย

องค์กรต่างๆจะสามารถให้ข้อมูลทางสถิติได้อย่างน่าเชื่อถือและเปิดเผยทั้งกับหน่วยงานภายในและเพื่อเปิดช่องทางการเข้าถึงแบบจำลองการวิเคราะห์และประเมินผลจะมีบทบาทสำคัญ

ปัจจุบันปัญหาด้านประสิทธิภาพการจัดการความสามารถในการทำกำไรและการเปิดกว้างของ บริษัท การรับประกันการปกป้องสิทธิของผู้ถือหุ้นมีความสำคัญมากขึ้นในการประเมินความน่าดึงดูดใจของแต่ละองค์กรและการแก้ไขปัญหาการลงทุนในเศรษฐกิจของรัสเซียโดยรวม การใช้ข้อมูลการดำเนินงานหรือแบบจำลองมูลค่าเพียงอย่างเดียวจึงไม่สามารถประเมินผลกระทบของการจัดอันดับการกำกับดูแลกิจการที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างถูกต้องดังนั้นผู้เขียนจึงเสนอให้ประเมินการพึ่งพาอาศัยกันบนพื้นฐานของการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

เพื่อรักษาสมดุลของผลประโยชน์ภายในองค์กรและเข้าสู่ตลาดต่างประเทศจำเป็นต้องกำหนดงานทั้งหมดที่ต้องเผชิญกับผู้บริหารระดับสูงและบรรลุตามช่วงเวลาที่กำหนด ไม่มีความลับใด ๆ ที่ยิ่งอันดับของ บริษัท ในตลาดสูงขึ้นเท่าไหร่ผลงานที่มีประสิทธิผลในระดับสูงสุดของ บริษัท ก็จะยิ่งพัฒนามากขึ้นเท่านั้นซึ่งแน่นอนว่าจะเพิ่มโอกาสในการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์การเงินและยุทธวิธีที่กำหนดไว้ในตลาดใหม่ เป้าหมายที่สำคัญที่สุดประการเดียวในการเข้าสู่ตลาดใหม่คือการเพิ่มผลกำไรให้สูงสุดและยังเป็นสิ่งสำคัญสำหรับ บริษัท ในการปรับปรุงผลผลิตความสามารถในการทำกำไรภาพลักษณ์และข้อมูลอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพ ทั้งหมดนี้แสดงออกอย่างชัดเจนในมิติการปฏิบัติงาน อย่าลืมว่าการเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้ข้างต้นไม่ปรากฏในทันที แต่จะค่อยๆเป็นเวลาหนึ่งปีขึ้นไป ดังนั้นจึงไม่สามารถบอกล่วงหน้าอย่างชัดเจนว่าการกำกับดูแลกิจการมีประสิทธิผลหรือไม่

เพื่อปรับปรุงคุณภาพและเพิ่มประสิทธิผลของการกำกับดูแลกิจการในองค์กรขนาดใหญ่ที่มุ่งมั่นที่จะไปถึงระดับใหม่เช่นเดียวกับธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็กจำเป็นต้องพิจารณาทฤษฎีของ R. Kaplan และ D. Norton "Balanced Scorecard" (balanced scorecard) ซึ่งมีเป้าหมายหลักคือ การรวมตัวบ่งชี้ของ บริษัท ที่สำคัญทั้งหมดไว้ในรูปแบบทั่วไปเดียว Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานที่ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงกลยุทธ์ของ บริษัท กับกระบวนการทางธุรกิจและการดำเนินการของพนักงานในระดับการจัดการแต่ละระดับรวมทั้งติดตามการปฏิบัติตามกลยุทธ์ สาระสำคัญของทฤษฎีคือการนำเสนอต่อผู้บริหารด้วยวิธีที่กะทัดรัดและให้ข้อมูลมากที่สุดซึ่งจะใช้ในอนาคตในการตัดสินใจด้านการจัดการที่เฉพาะเจาะจง

การเงินกระบวนการทางธุรกิจตลาดพนักงาน - สี่ช่วงหลักที่รวมอยู่ในบาลานซ์สกอร์การ์ด "บาลานซ์สกอร์การ์ด" และสะท้อนข้อมูลพื้นฐานสำหรับกิจกรรมการจัดการ บ่อยครั้งในการเลือกเส้นทางที่ถูกต้องทีมผู้นำจะใช้การระดมความคิดซึ่งเป็นวิธีการจัดเรียงข้อมูลบีบอัดความคิดที่ไร้สาระที่หลากหลายมักจะนำเสนอซึ่งในตอนท้ายของการอภิปรายพวกเขาจะตัดสินใจอย่างมีเหตุผลและน่าเชื่อถือที่สุด คุณสมบัติที่น่าสนใจ แบบจำลองนี้คือข้อมูลทางการเงินเป็นการดำเนินการในอดีตและด้วยเหตุนี้ตัวบ่งชี้เหล่านี้จึงจำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมายระยะสั้น ดังนั้นเพื่อประเมินประสิทธิภาพขององค์กรในอนาคตทั้งในตลาดในประเทศและต่างประเทศจึงจำเป็นต้องใช้หลักการ "ที่ บริษัท อยู่ในปัจจุบัน" และ "ที่ที่ บริษัท จะอยู่ในวันพรุ่งนี้" ดังนั้นจึงสามารถระบุปัจจัยหลักสามประการที่นำไปสู่ความสำเร็จของ บริษัท :

การพัฒนาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และความสำเร็จ

การกำกับดูแลกิจการที่มีประสิทธิผล

ความสามารถในการตอบสนองต่อสภาวะที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ดัชนีชี้วัดที่สมดุลจะถือว่าสำหรับลำดับชั้นของการจัดการที่แน่นอน

แถลงการณ์มหาวิทยาลัย "3, 2558

พวกเขาได้กำหนดตัวชี้วัดประสิทธิภาพของตนเอง วิธีนี้ช่วยให้คุณระบุปัญหาที่สำคัญที่สุดได้อย่างถูกต้องที่สุดและดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงเพื่อแก้ไข วิธี Balanced Scorecard ช่วยให้เราสามารถระบุเกณฑ์ทั้งหมดที่มีผลต่อประสิทธิผลของการกำกับดูแลกิจการได้ในรูปแบบเดียวและด้วยเหตุนี้ผู้บริหารจะกำหนดแนวทางในการปรับปรุงตัวชี้วัดที่สำคัญเช่นความสามารถในการทำกำไรผลผลิตของเงินทุนภาพลักษณ์ของ บริษัท กำไรสุทธิ ฯลฯ เราต้องไม่ลืม เกี่ยวกับผลการทำงานร่วมกันตามที่ บริษัท จะทำงานก็ต่อเมื่อลิงก์ทั้งหมดทำงานเพื่อประโยชน์ของงานเดียว ดังนั้นสิ่งนี้จะนำไปสู่การก่อตัวของการสร้างที่ดี โครงสร้างองค์กรซึ่งจะเป็นรากฐานในการส่งเสริมและขยายองค์กรต่อไป ความต่อเนื่องของการวิจัยในพื้นที่นี้เกิดจากความจำเป็นในการสร้างรูปแบบใหม่ของความร่วมมือระหว่างองค์กรและรัฐเพื่อเป็นเครื่องมือในการพัฒนาอุตสาหกรรมเดียวและเศรษฐกิจทั้งหมดของประเทศโดยรวม

สรุปแล้วเราสามารถสรุปได้ว่าความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการกำกับดูแลกิจการจะช่วยให้ บริษัท สามารถขยายและก้าวไปในทิศทางใหม่กระตุ้นกิจกรรมการลงทุนและขยายขนาดความร่วมมือพัฒนาทั้งในประเทศและต่างประเทศพิชิตกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ห่างไกลออกไปมากขึ้น ... ทั้งหมดนี้จะสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรได้อย่างไม่ต้องสงสัย วันนี้เพื่อให้เข้าใจว่าการกำกับดูแลกิจการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดจึงไม่เพียงพอที่จะพึ่งพาตัวชี้วัดทางการเงินเพียงอย่างเดียว สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นเพียงพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและการใช้งานที่มีความสามารถซึ่งจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์อย่างละเอียดเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ทั้งหมดขององค์กรรวมถึงตัวบ่งชี้ภายในซึ่งไม่คงที่ใน บริษัท ขนาดใหญ่... เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ถูกต้องคำถามเกิดจากการใช้บาลานซ์สกอร์การ์ดเพื่อระบุการเปลี่ยนแปลงในชุดของปัจจัยหลายอย่างที่มีผลกระทบโดยตรงต่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กร

รายการบรรณานุกรม

1. Boboshko D.Yu. การกำหนดมูลค่าสำหรับผู้ถือหุ้นของ บริษัท ที่ไม่ใช่ บริษัท มหาชนในแนวคิดของการจัดการที่เน้นคุณค่า // การวิจัยสมัยใหม่ ปัญหาสังคม... - 2555. - ครั้งที่ 8 (16). -จาก. 21-33.

2. บรูชานอฟ D.Yu. อิทธิพลของการปฏิบัติ (คุณภาพ) ของการกำกับดูแลกิจการที่มีต่อการดึงดูดการลงทุน // แง่มุมเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ - 2547. - ครั้งที่ 5. - ส. 7-11.

3. Vagina KS การพัฒนากลไกการบริหารจัดการที่ทันสมัย บริษัท รัสเซีย // แถลงการณ์ของ Samara State Economic University - 2554. - ครั้งที่ 2. - ส. 13-17.

5. Krasovsky Yu.D. รากฐานทางสังคมและวัฒนธรรมของการจัดการองค์กรธุรกิจ: กวดวิชา / ย. คราซอฟสกี - M .: Unity-Dana, 2555 .--394 น.

6. ลาริโอโนว่าไอ. เค. ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์: หนังสือเรียนสำหรับผู้สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรี / I.K. Larionov. - M .: Dashkov และ K, 2012 .-- 408 p.

7. มาคอฟเอจี การมีส่วนร่วมของ บริษัท ต่างๆในการพัฒนาการท่องเที่ยวในรัสเซียตามตัวอย่างของ Sochi-2014 // สถานะและโอกาสของการพัฒนาเศรษฐกิจในสภาวะที่ไม่แน่นอน: การรวบรวมบทความ บทความ - Ufa: RITs Bash GU, 2014. -S. 143-146.

8. Patrusheva E.G. ทบทวนแนวคิดเชิงทฤษฎีของการจัดการเชิงกลยุทธ์ตามการเติบโตของมูลค่าของ บริษัท // การจัดการทางการเงิน... -2008. - ครั้งที่ 1. - ส. 144-154.

9. Seleznev V.A. การจัดการองค์กร: ตำรา / V.A. Seleznev, S.A. โอเรคอฟ, N.V. Tikhomirov. - ม.: Dashkov IK. - 2555. - 440 น.

10. Tabachnikas B.I. Balanced Scorecard: บทบาทในการจัดการองค์กรวิธีปรับปรุง // ปัญหาของเศรษฐกิจสมัยใหม่ - 2549. - ครั้งที่ 3/4 (19/20). - อส. 134-138.

11. เทปแมนแอล. เอ็น. การกำกับดูแลกิจการ: หนังสือเรียน / L.N. เทปแมน. - ม.: Unity-Dana, 2555 .-- 243 น.