โครงสร้างองค์กรประเภทใดที่ใช้ในอุตสาหกรรม ลักษณะโครงสร้างองค์กร หน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร

ธุรกิจสมัยใหม่มุ่งมั่นที่จะสมาคมองค์กร มีดังที่แสดงไว้ข้างต้นเหตุผลทางเศรษฐกิจที่ร้ายแรงสำหรับเรื่องนี้

โครงสร้างองค์กร -นี่คือความสัมพันธ์หรือความสัมพันธ์ตามสัญญาขององค์กรอิสระหลายแห่ง

โครงสร้างองค์กรไม่เพียง แต่มุ่งหวังทางเศรษฐกิจ แต่ยังรวมถึงเป้าหมายทางสังคมด้วย แม้ว่าในท้ายที่สุดแล้วควรสังเกตว่าเป้าหมายทางสังคมยังนำไปสู่ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจในเชิงบวก จากข้อมูลของนักวิจัยในธุรกิจระหว่างประเทศและการจัดการโครงสร้างองค์กรได้เปลี่ยนโฉมหน้าของสังคมสมัยใหม่

ดังนั้น, Peter Kestenbaum ใน The Soul of Business เขียนว่า“ บริษัท ในปัจจุบันมีความสำคัญต่อสังคมเท่าที่คริสตจักรเคยเป็น ในเรื่องนี้ภาระหลักของความรับผิดชอบทางศีลธรรมตกอยู่กับ บริษัท "

เป้าหมายทางเศรษฐกิจของบรรษัทต่างๆได้กล่าวไว้ข้างต้น ตอนนี้เรากำลังตรวจสอบบทบาททางสังคมของโครงสร้างองค์กรและเหนือภารกิจและวัตถุประสงค์ทั้งหมดของพวกเขา

พันธกิจของ บริษัท :

1. การสื่อสารของบุคคลกับสังคม ผ่านทางองค์กรการมีส่วนร่วมของบุคคลในสังคมได้รับการตระหนัก ก่อนหน้านี้ทำโดยครอบครัวชุมชนคริสตจักร

2. การดำเนินการตามความคิดของฉันทามติสาธารณะ การจัดแนวผลประโยชน์ของกลุ่มและบุคคลดำเนินการภายใต้อิทธิพลขององค์กร

3. การรับรู้ทางจิตวิทยาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง พลวัตที่สูงของโลกสมัยใหม่มีผลกระทบที่น่าหดหู่ต่อบุคคล ในทางกลับกัน บริษัท ต่างๆช่วยให้เขาปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ในแง่หนึ่ง บริษัท เองก็ให้ความรู้สึกถึงความมั่นคงที่สัมพันธ์กัน ในทางกลับกันการเปลี่ยนแปลงภายใน บริษัท ถือเป็นบรรทัดฐานและนำไปสู่ความเคยชินในการสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง

วัตถุประสงค์ทางสังคมของ บริษัท :

1. ความเชื่อมโยงของผลประโยชน์ส่วนตัวและส่วนรวม ผ่านกิจกรรมระดับมืออาชีพในองค์กรบุคคลจะคุ้นเคยกับค่านิยมของกลุ่มและสังคม เขายังแก้ปัญหาส่วนตัวหลายอย่างผ่านทีมผู้ผลิต

2. การสร้างโอกาสในการตระหนักรู้ในตนเอง พนักงานสามารถเติบโตอย่างมืออาชีพและเป็นมืออาชีพได้อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นเขาจึงพัฒนาเปลี่ยนแปลงสถานะทางสังคมและได้รับการยอมรับจากสาธารณชน

3. การดำเนินการตามนโยบายวัฒนธรรม. บริษัท ต่างๆมีความสนใจในการเติบโตทางวัฒนธรรมโดยรวมของภูมิภาค พวกเขาจัดการกับปัญหาเวลาว่างของพนักงานและครอบครัวของพวกเขา บริษัท จัดทำและดำเนินโครงการเพื่อจัดกิจกรรมสันทนาการการใช้จ่ายวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดพักผ่อนและการพักผ่อนหย่อนใจ

4. สำนึกในความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมในท้องถิ่น บริษัท ต่างๆมีความเชื่อมโยงทางสังคมมากกว่าแต่ละองค์กร พวกเขาดูแลสถานการณ์ทางศีลธรรมและจิตใจในด้านกิจกรรมและความสนใจของพวกเขา บริษัท ต่างๆใช้ความพยายามและทรัพยากรจำนวนมากเพื่อรักษาสภาพแวดล้อมตามธรรมชาติของมนุษย์

จากการพิจารณาเป้าหมายทางเศรษฐกิจและวัตถุประสงค์ทางสังคมขององค์กรเราสามารถเปรียบเทียบกับองค์กรต่างๆได้ การเปรียบเทียบองค์กรและองค์กรสำหรับตัวบ่งชี้ต่างๆแสดงไว้ในตาราง 1

ตารางที่ 1.

การทำแผนที่องค์กรกับองค์กร

ดังนั้นพนักงานจึงมีความเกี่ยวข้องกับ บริษัท ด้วยความสัมพันธ์มากมายทั้งทางเศรษฐกิจและสังคม - จิตวิทยา

ดังนั้น, Edgar Morinet กำหนดความคิดที่กลายเป็นคำพังเพย: "บริษัท สร้างคนและคนสร้าง บริษัท "

ตั้งแต่ครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 บริษัท ต่างๆได้กลายเป็นสถานที่หลักในการตระหนักรู้ในตนเองของผู้คน

โครงสร้างองค์กรมักจะรวมชุมชนมนุษย์ที่ค่อนข้างใหญ่ ให้เราระลึกถึง Fritz Schumacher นักวิทยาศาสตร์ชาวเยอรมันผู้ซึ่งตีพิมพ์หนังสือ The Beauty of Small ในปี 1973 ในนั้นผู้เขียนพิสูจน์ข้อดีขององค์กรขนาดเล็กมากกว่าองค์กรขนาดใหญ่ ชูมัคเกอร์ก็ใช่มั้ย?

การรวมธุรกิจสมัยใหม่เข้ากับโครงสร้างองค์กรไม่ขัดแย้งกับทฤษฎีของชูมัคเกอร์ บริษัท ต่างๆถูกสร้างขึ้นจาก บริษัท ขนาดเล็กที่คงไว้ซึ่งความเป็นอิสระ นอกจากนี้ยังไม่มีการลดทอนความเป็นส่วนตัวของพนักงานในองค์กร ในทางตรงกันข้าม บริษัท ต่าง ๆ นำบุคลิกภาพเป็นแนวหน้าของกิจกรรมของตน

กล่าวอีกนัยหนึ่งกลุ่ม (ทีม) บุคคลและ บริษัท ที่ค่อนข้างอิสระแยกกันเป็นพื้นฐานของโครงสร้างธุรกิจสมัยใหม่ขององค์กร

เมื่อเกิดขึ้นในช่วงกลางและได้รับการพัฒนาอย่างรวดเร็วในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่แล้ว บริษัท ระหว่างประเทศในช่วงต้นศตวรรษนี้ได้สร้างลักษณะเฉพาะของตนเองขึ้น มีสามหลัก คุณสมบัติของ บริษัท สมัยใหม่:

1. มูลค่าที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ

2. การกระจายอำนาจ;

3. ความคิดสร้างสรรค์เป็นบรรทัดฐานในการทำงาน

บริษัท ระหว่างประเทศสมัยใหม่ได้นำจำนวน นวัตกรรม ... มีสามตัวหลัก ๆ

1. องค์กรที่ทันสมัยของแรงงานคุณสมบัติที่โดดเด่นขององค์กรด้านแรงงาน ได้แก่ :

- เทคโนโลยีใหม่ล่าสุด

- แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในธุรกิจและการจัดการ

- กิจกรรมสร้างสรรค์

- องค์กรการทำงานเป็นทีม

2. วิธีการทำงานร่วมกับบุคลากรที่ทันสมัยสิ่งเหล่านี้ ได้แก่ :

- สนับสนุนความเป็นอิสระและความคิดสร้างสรรค์

- ส่งเสริมการเติบโตทางวิชาชีพรวมถึงการเรียนทางไกลและหลักสูตรต่างๆ

- การใช้วิธีการกระตุ้น - กระตุ้นที่ทันสมัย

- ความกังวลเกี่ยวกับการผสมผสานระหว่างผลประโยชน์ขององค์กรและส่วนบุคคล

3. ทำงานร่วมกับสาธารณะ ในรูปแบบของงานดังกล่าว ได้แก่ :

- การแสดงให้เห็นถึงการดูแลผู้บริโภคในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องและลดต้นทุน

- เทคโนโลยีการประชาสัมพันธ์มุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงชื่อเสียงของ บริษัท สร้างภาพลักษณ์ที่ดีของผู้จัดการระดับสูงสร้างแบรนด์ของ บริษัท

การรวมกลุ่มกันในโครงสร้างองค์กรทำให้โอกาสทางเศรษฐกิจเพิ่มขึ้นอย่างมาก ศักยภาพขององค์กร มีดังนี้:

1. ความเป็นไปได้ การระดมทรัพยากร บริษัท ทั้งหมดของ บริษัท ในสายงานหลักโดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุความสำเร็จที่สำคัญ

2. การเปิดเผยข้อมูล ความคิดสร้างสรรค์และความเป็นอิสระพนักงานด้วยวิธีการทางเศรษฐกิจและจิตวิทยาในการจูงใจบุคลากร

เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับศักยภาพ ข้อดีของ บริษัท หลัก ๆ สามารถสรุปได้ดังนี้:

1. การประสานยุทธศาสตร์การพัฒนา สิ่งนี้ช่วยให้คุณสามารถใช้จุดแข็งของกันและกันจัดทำทรัพยากรและลดความเสี่ยง

2. คำสั่งซื้อร่วมกัน ทำให้สามารถมีลูกค้าประจำการผลิตที่ยั่งยืนการขายที่เชื่อถือได้

3. จิตวิญญาณของพนักงาน ความภาคภูมิใจใน บริษัท ของเราความรักชาติที่มีต่อ บริษัท ความสามัคคีในผลประโยชน์ทางวิชาชีพของพนักงาน

รูปแบบขององค์กร ในธุรกิจระหว่างประเทศสมัยใหม่มีความหลากหลายมาก ลองพิจารณาคนหลัก ๆ

บริษัท ข้ามชาติ (MNC) -เป็นสมาคมของ บริษัท ที่ตั้งอยู่ในประเทศต่างๆ แต่มีผู้จัดการและเจ้าของร่วมกัน

International Strategic Alliance (ISA) - ข้อตกลงระยะยาวระหว่าง บริษัท จากประเทศต่างๆเกี่ยวกับความร่วมมือในขณะที่รักษาเอกราชอย่างสมบูรณ์

กิจการร่วมค้า (JV)- บริษัท ที่สร้างขึ้นโดยการรวมเมืองหลวงจากสองประเทศขึ้นไป

โฮลดิ้ง (บริษัท โฮลดิ้ง - HC) -เป็นชุมชนของ บริษัท หลายแห่งรวมถึง บริษัท ที่แตกต่างกัน แต่มีเจ้าของร่วมกัน (เจ้าของ)

กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม (FIG)- เป็นความเชื่อมโยงของ บริษัท หลายแห่งรวมถึงการผลิตและการเงินโดยมีผู้จัดการและเจ้าของร่วมกัน

นอกจากสมาคมองค์กรแล้วยังมีอื่น ๆ รูปแบบของการผสมผสาน ในธุรกิจระหว่างประเทศ

ร่วมผลิต -การผลิตชิ้นส่วนของผลิตภัณฑ์โดย บริษัท ต่างๆ

สัญญา -ข้อตกลงทางธุรกิจระหว่าง บริษัท

ข้อตกลงใบอนุญาต - การโอนการใช้ลิขสิทธิ์สิทธิบัตรเครื่องหมายการค้าจาก บริษัท หนึ่งไปยังอีก บริษัท หนึ่ง

แฟรนไชส์ - การโอนใบอนุญาตสำหรับกิจกรรมบางอย่างจาก บริษัท หนึ่งไปยังอีก บริษัท หนึ่งพร้อมกับการให้การสนับสนุนเพิ่มเติม - เทคโนโลยีการตลาดการบริหารจัดการหรืออื่น ๆ

รูปแบบที่พบมากที่สุดของสมาคมองค์กรสมัยใหม่ ได้แก่ MNCs, FIGs, Holdings และ ISAs

ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากไม่ได้อยู่ถึงรุ่นที่สี่ แต่บางแห่งสามารถเติบโตเป็นกลุ่ม บริษัท ระหว่างประเทศขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในการค้าขายในตลาดระหว่างประเทศหนึ่งแห่งขึ้นไป ความอยู่รอดในระยะยาวของธุรกิจครอบครัวขึ้นอยู่กับการสร้างสมดุลและความสมดุลของธุรกิจการเป็นเจ้าของและความสัมพันธ์ในครอบครัว เพื่อความอยู่รอดจำเป็นต้องเปลี่ยนธุรกิจให้เป็นโครงสร้างองค์กรด้วยทีมผู้จัดการที่มีคุณสมบัติคณะกรรมการและผู้จัดการที่มีความสามารถ

โลกขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาและการประเมินโครงสร้างองค์กรคืออะไรและตำแหน่งผู้บริหารที่มีอยู่ในนั้นยากขึ้นเรื่อย ๆ เป็นเรื่องยากพอ ๆ กับที่จะต้องตระหนักอยู่ตลอดเวลาว่าบุคคลใดมีหน้าที่รับผิดชอบต่อสิ่งใดและสิ่งที่พวกเขามีอิทธิพลต่อ บริษัท

ชื่อที่ทันสมัยสำหรับตำแหน่งบริหารสามารถผลักดันให้นักลงทุนทั่วไปคลั่งไคล้ ตำแหน่งต่างๆมักเรียกว่า“ กลุ่ม C”: ประธานเจ้าหน้าที่บริหารซีอีโอประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน CFO ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการซีโอโอประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายสารสนเทศ CIO หัวหน้าเจ้าหน้าที่กลยุทธ์ CSO และอื่น ๆ ตำแหน่งอื่น ๆ เช่น VP President และ VP อาจสร้างความสับสนได้แม้กระทั่งสำหรับพนักงาน บริษัท เพื่อให้เกิดความสับสนมากขึ้น บริษัท ต่างๆโดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัท ที่เพิ่งเริ่มต้นให้ใช้ชื่อเหล่านี้ทั้งหมดในจำนวนมากและในความหมายโดยประมาณไม่ว่าจะเพื่อสร้างภาพลักษณ์ของ บริษัท ที่จริงจังหรือเพื่อหลอกล่อผู้จัดการที่มีความสามารถด้วยตำแหน่งงานที่สวยงาม

เนื่องจากมีความเชื่อมโยงที่แข็งแกร่งระหว่างผลการดำเนินงานขององค์กรและส่วนแบ่งการตลาดนักลงทุนควรให้ความสนใจกับข่าวเกี่ยวกับผู้บริหารรวมถึงซีอีโอ CFO และรองประธาน คำแนะนำที่ผ่านมาของผู้จัดการเหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในแง่ของการสร้างมูลค่าระยะสั้นระยะกลางและระยะยาว

ในการสร้างองค์กรที่ปกป้องผลประโยชน์ของเจ้าของ บริษัท หลายแห่งได้ดำเนินการตามเส้นทางของการสร้างลำดับชั้นขององค์กรสองชั้น ระดับแรกคือคณะกรรมการ: ประกอบด้วยบุคคลที่ได้รับเลือกจากเจ้าของหุ้นใน บริษัท ระดับที่สองคือการจัดการการบริหาร: หัวหน้าคือ CEO ทีมประกอบด้วยคนที่ได้รับคัดเลือกจากกรรมการหรือ CEO

หน้าที่ของคณะกรรมการคือดูแลการจัดการของ บริษัท เพื่อให้หลักสูตรอยู่ในผลประโยชน์ของเจ้าของ โดยทั่วไปคณะกรรมการ บริษัท ควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าผลประโยชน์ของเจ้าของได้รับการคุ้มครองและได้รับการดูแลผลประโยชน์เหล่านั้น สมาชิกในคณะกรรมการได้รับการเลือกตั้งจากเจ้าของ บริษัท และคณะกรรมการเองประกอบด้วยสองกลุ่ม: กลุ่มแรกประกอบด้วยทีมผู้บริหารจากพนักงานของ บริษัท

กลุ่มนี้อาจรวมถึง CEO, CFO, VP หรือผู้จัดการเต็มเวลาอื่น ๆ ที่ทำงานให้กับ บริษัท กลุ่มที่สองได้รับการคัดเลือกจากพนักงานภายนอก บริษัท จะถือว่าเป็นอิสระจาก บริษัท

สมาชิกคณะกรรมการสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภท:

(ก) หัวหน้าคณะกรรมการ เขามีหน้าที่ดูแลให้งานของสภาดำเนินไปอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ในความเป็นจริงเขาเป็นผู้นำขององค์กร งานของเขามักจะเกี่ยวข้องกับการรักษาความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับ CEO และผู้จัดการคนอื่น ๆ การพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจของ บริษัท การนำเสนอ บริษัท ต่อสาธารณะและกับเจ้าของและการรักษาเอกภาพขององค์กร หัวหน้าได้รับการแต่งตั้งจากสมาชิกของคณะกรรมการ

(B) กรรมการบริหาร พวกเขาอนุมัติแผนงานและงบประมาณที่จัดทำโดยทีมผู้บริหารตลอดจนความคิดริเริ่มและโครงการสำคัญขององค์กร กรรมการสามารถเป็นได้ทั้งเจ้าของ บริษัท หรือผู้จัดการที่คัดเลือกมาจากพนักงาน พวกเขาแจ้งให้สมาชิกในคณะกรรมการคนอื่น ๆ ทราบว่าเกิดอะไรขึ้นภายใน บริษัท เรียกอีกอย่างว่า“ กรรมการภายใน” เมื่อเป็นส่วนหนึ่งของทีมบริหารภายใน บริษัท

(B) กรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร ในแง่ของทิศทางเชิงกลยุทธ์และนโยบายองค์กรพวกเขามีความรับผิดชอบเช่นเดียวกับซีอีโอ ความแตกต่างคือพวกเขาไม่ได้มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับทีมผู้บริหารใน บริษัท วัตถุประสงค์หลักของการมีบุคคลดังกล่าวอยู่ในคณะกรรมการคือการได้รับวิสัยทัศน์ที่สมดุลและเป็นกลางเกี่ยวกับโอกาสของ บริษัท

ทีมผู้บริหารฝ่ายบริหารมีหน้าที่รับผิดชอบโดยตรงในการบริหารจัดการประจำวันของ บริษัท รวมทั้งดูแลผลกำไรของธุรกิจและการดำเนินกลยุทธ์ทางธุรกิจ

1) ตามกฎแล้ว CEO จะรายงานโดยตรงต่อคณะกรรมการสำหรับทุกสิ่งที่เกิดขึ้นใน บริษัท ความรับผิดชอบของเขารวมถึงการดำเนินการตามการตัดสินใจของคณะกรรมการตลอดจนดูแลการดำเนินงานที่ราบรื่นของ บริษัท ทีมผู้บริหารช่วยเขาในเรื่องนี้ ซีอีโอมักจะเป็นทั้งประธานของ บริษัท และเป็นหนึ่งในผู้จัดการบริหารในคณะกรรมการ (เว้นแต่เขาจะเป็นหัวหน้าคณะกรรมการ)

2) COO ซึ่งมักเรียกกันว่ารองประธานอาวุโสมีหน้าที่รับผิดชอบด้านการตลาดการผลิตการขายและทรัพยากรบุคคล ตามกฎแล้วเขา“ ใกล้ชิด” กับธุรกิจจริงของ บริษัท มากกว่าซีอีโอ COO ตรวจสอบสิ่งที่เกิดขึ้นใน บริษัท เป็นประจำทุกวันและรายงานกลับไปยัง CEO

3) CFO ซึ่งบางครั้งเรียกว่ารองประธานรายงานโดยตรงต่อ CEO เขาติดตามสถานะทางการเงินขององค์กรวิเคราะห์และตรวจสอบข้อมูลทางการเงินจัดทำรายงานเกี่ยวกับผลการดำเนินงานทางการเงินของ บริษัท จัดทำงบประมาณติดตามต้นทุนและค่าใช้จ่าย CFO รายงานเรื่องเหล่านี้ต่อคณะกรรมการอย่างสม่ำเสมอและให้ข้อมูลแก่เจ้าของและหน่วยงานกำกับดูแล เขาทบทวนความมั่นคงทางการเงินและความซื่อสัตย์ของ บริษัท เป็นประจำ

การดำเนินงานใน บริษัท มหาชนตั้งแต่คณะกรรมการไปจนถึงผู้จัดการผู้บริหารส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มผลกำไรสูงสุดให้กับเจ้าของ ตามทฤษฎีแล้วผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินงานประจำวันของ บริษัท และการจัดการธุรกิจและหน้าที่ของคณะกรรมการคือการแสดงผลประโยชน์ของเจ้าของอย่างเพียงพอ อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติปรากฎว่าคณะกรรมการหลายคนประกอบด้วยผู้จัดการทั้งหมด

เมื่อนักลงทุนกำลังประเมิน บริษัท เป็นความคิดที่ดีที่จะตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีความสมดุลระหว่างนักแสดงและผู้ที่ไม่ใช่นักแสดงบนกระดาน การแบ่งบทบาทระหว่างซีอีโอและหัวหน้าคณะกรรมการถือเป็นสัญญาณที่ดีตลอดจนความพร้อมของการสนับสนุนผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพที่ครอบคลุมจากทนายความนักบัญชีและผู้บริหาร

เนื่องจากสถานะของธุรกิจในประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่เป็นเรื่องปกติที่คณะกรรมการจะไม่มีผู้จัดการระดับสูง (เช่นซีอีโอและซีเอฟโอ) แต่เป็นสมาชิกในครอบครัวหรือบุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งจากเจ้าของ นี่ไม่ได้หมายความว่าการลงทุนใน บริษัท ดังกล่าวจะไม่ได้ผลตอบแทน แต่นักลงทุนควรพิจารณาว่าโครงสร้างองค์กรดังกล่าวจะได้ผลประโยชน์จริงหรือไม่

29 ม.ค. 2559

สาระสำคัญเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการกำกับดูแลกิจการ

เพื่อให้เข้าใจถึงสาระสำคัญของการกำกับดูแลกิจการจำเป็นต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่า บริษัท คืออะไรคุณสมบัติและลักษณะเฉพาะของ บริษัท คืออะไร

บริษัท เป็นรูปแบบพิเศษของการจัดกิจกรรมของผู้ประกอบการซึ่งพบมากที่สุดในประเทศที่มีเศรษฐกิจในตลาดที่พัฒนาแล้วซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างนิติบุคคลบางประเภท

คุณสมบัติของรูปแบบการจัดการองค์กร ได้แก่ :

• สถานะทางกฎหมายที่เป็นอิสระ (ส่วนใหญ่มักเป็น บริษัท ร่วมทุน);
• การเป็นเจ้าของร่วมกันของผู้เข้าร่วม (การแบ่งทุนจดทะเบียนเป็นหุ้นและการกระจายของพวกเขาในหมู่นักลงทุน)
• ความเข้มข้นของหน้าที่การจัดการที่อยู่ในมือของผู้มีอำนาจสูงสุด (ผู้จัดการมืออาชีพในบทบาทที่ผู้จัดการทำหน้าที่)

หมายเหตุ 1

ตามกฎหมายที่บังคับใช้ในรัสเซีย บริษัท ต่างๆควรเข้าใจว่าเป็นนิติบุคคลที่สมาชิกมีสิทธิในการเป็นสมาชิกและจัดตั้งองค์กรสูงสุดของพวกเขา

การศึกษาขององค์กรเป็นโครงสร้างลำดับชั้นที่ซับซ้อนซึ่งต้องมีการจัดการอย่างสม่ำเสมอ สำหรับองค์กรผลกระทบดังกล่าวมี 2 รูปแบบหลัก ได้แก่ การจัดการองค์กรและการกำกับดูแลกิจการ

ประการแรกเกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการและการพัฒนาธุรกิจ ประการที่สองมุ่งเน้นโดยตรงไปที่การจัดตั้งกลไกเพื่อให้แน่ใจว่ามีความรับผิดชอบและความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในความสัมพันธ์ขององค์กร

ผู้มีส่วนร่วมในความสัมพันธ์ขององค์กรคือบุคคลและนิติบุคคลที่สนใจในกิจกรรมของ บริษัท ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

รายชื่อผู้เข้าร่วมในความสัมพันธ์ขององค์กรค่อนข้างกว้างขวาง (รูปที่ 1)

รูปที่ 1. ผู้มีส่วนร่วมในองค์กรสัมพันธ์ Author24 - แลกเปลี่ยนเอกสารนักเรียนออนไลน์

ผู้เข้าร่วมทุกคนในความสัมพันธ์ขององค์กรมีข้อกำหนดและความคาดหวังบางประการสำหรับองค์กรซึ่งมักจะเทียบเคียงกันไม่ได้ นั่นคือเหตุผลที่มีการกำหนดบทบาทพิเศษในการจัดการโครงสร้างองค์กรให้กับการพัฒนาและปรับปรุงแนวทางการกำกับดูแลกิจการ

การกำกับดูแลกิจการเป็นชุดของกฎเกณฑ์ทั้งหมดที่ส่งเสริมความต่อเนื่องในการประกันผลประโยชน์ขององค์กรซึ่งสะท้อนให้เห็นในการควบคุมองค์กร ในทางเทคนิคสามารถต้มได้ถึงสามส่วนประกอบ:

• การจัดการทรัพย์สินและทุน
• การควบคุมกระบวนการทางเทคโนโลยี
• การจัดการกระแสเงินสดหนี้สินและเงินทุนหมุนเวียน

เป้าหมายหลักของการกำกับดูแลกิจการคือการสร้างความสมดุลของผลประโยชน์ระหว่างผู้ถือหุ้นฝ่ายบริหารและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่น ๆ

งานของมันจะลดลงเหลือสองทิศทางพื้นฐาน ประการแรกเกี่ยวข้องกับการสร้างระบบสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีประสิทธิผลและประการที่สองมีเป้าหมายโดยตรงในการสร้างระบบควบคุมที่มีประสิทธิภาพ

โครงสร้างการกำกับดูแลกิจการขั้นพื้นฐาน

ตามแนวทางสากลของธนาคารโลกการกำกับดูแลกิจการควรมีองค์ประกอบพื้นฐานสามประการ (รูปที่ 2)

รูปที่ 2. องค์ประกอบพื้นฐานของการกำกับดูแลกิจการ Author24 - แลกเปลี่ยนเอกสารนักเรียนออนไลน์

หมายเหตุ 2

การรวมกันขององค์ประกอบข้างต้นช่วยให้ บริษัท สามารถดึงดูดทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรบุคคลดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพและสะสมมูลค่าทางเศรษฐกิจในระยะยาวผ่านการเติบโตของมูลค่าของทุนในขณะเดียวกันก็เคารพผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและสังคมโดยรวม

โครงสร้างของการกำกับดูแลกิจการถูกกำหนดโดยการมีอยู่ของอาสาสมัครและวัตถุที่มีอิทธิพลต่อการจัดการ

ในอดีตรวมถึงหน่วยงานที่กำกับดูแลของ บริษัท : ผู้ถือหุ้นคณะกรรมการผู้อำนวยการทั่วไปและผู้จัดการ บทบาทที่สองคือโครงสร้างความเป็นเจ้าของสิทธิของผู้ถือหุ้นโครงสร้างและประสิทธิภาพของคณะกรรมการความโปร่งใสในการเปิดเผยข้อมูลและการตรวจสอบ - กล่าวอีกนัยหนึ่งคือความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างเรื่องของการกำกับดูแลกิจการ

ดังนั้นองค์ประกอบโครงสร้างหลักของการกำกับดูแลกิจการคือ:

• สิทธิของเจ้าของ;
• การปกครอง;
• การเปิดเผยข้อมูล
• ความรับผิดชอบต่อสังคม.

กลไกทั่วไปในการจัดระเบียบการกำกับดูแลกิจการนั้นค่อนข้างง่าย

ที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้นถือเป็นหน่วยงานบริหารสูงสุด ในนั้นเจ้าของ บริษัท (ผู้ถือหุ้น) บนพื้นฐานของหลักการของการเลือกตั้งจะสร้างองค์ประกอบของคณะกรรมการซึ่งต่อมาแสดงถึงผลประโยชน์ของพวกเขา สมาชิก (กรรมการ) ตัดสินใจโดยการลงคะแนนเสียงในประเด็นสำคัญของ บริษัท ร่วมหุ้นและรายงานผลการดำเนินกิจกรรมของตนให้ผู้ถือหุ้นทราบ ข้อกำหนดเบื้องต้นในการประกันประสิทธิภาพของการกำกับดูแลกิจการคือการปฏิบัติตามสิทธิของผู้ถือหุ้นและความโปร่งใสในการตัดสินใจของพวกเขา

บริษัท ใช้มาตรฐานการบัญชีสำหรับการผลิตข้อมูลที่ต้องการโดยคณะกรรมการผู้จัดการเจ้าของและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่น ๆ และยังมุ่งมั่นที่จะพัฒนาแนวปฏิบัติด้านความรับผิดชอบต่อสังคม นอกจากนี้ยังมีหน้าที่ที่จะให้การเข้าถึงข้อมูลนี้แก่บุคคลที่สนใจ

องค์ประกอบโครงสร้างของการกำกับดูแลกิจการควรจัดทำขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปฏิบัติตามหน้าที่พื้นฐาน

หน้าที่และหลักการของโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการ

การกำกับดูแลกิจการมีบทบาทสำคัญในการดำรงอยู่และพัฒนาสถาบันองค์กร ฟังก์ชันพื้นฐานได้รับการพิจารณาเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานของ บริษัท เพื่อผลประโยชน์ของเจ้าของซึ่งจัดหาทรัพยากรทางการเงินให้กับ บริษัท

นอกจากนี้การสร้างระบบการกำกับดูแลกิจการที่มีประสิทธิภาพสามารถรับประกันความยั่งยืนของการพัฒนาของ บริษัท ในบริบทของการลดความขัดแย้งระหว่างผู้เข้าร่วมในความสัมพันธ์ขององค์กรและเพิ่มระดับความพึงพอใจสูงสุดของผลประโยชน์และการบรรลุเป้าหมายของแต่ละองค์กร

เป็นที่เชื่อกันว่าการก่อตัวของโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการควรเป็นไปตามหลักการซึ่งกำหนดโดยแนวปฏิบัติระหว่างประเทศและระดับชาติในการทำงานของสถาบันองค์กร สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการปฏิบัติตามความเท่าเทียมกันในสิทธิของผู้ถือหุ้นความรับผิดชอบความซื่อสัตย์ความโปร่งใสและความรับผิดชอบ

การปฏิบัติตามหน้าที่ที่อธิบายไว้ข้างต้นและหลักการกำกับดูแลกิจการเป็นหลักประกันในการสร้างความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของผู้มีส่วนร่วมในความสัมพันธ์ขององค์กร

ในบรรดาระบบเศรษฐกิจที่ซับซ้อนหลายระบบที่แพร่หลายที่สุดในรัสเซียคือ บริษัท แบบบูรณาการที่เน้นกิจกรรมทางการเงินและอุตสาหกรรม เนื่องจากลักษณะเฉพาะของโครงสร้างพื้นฐานทางธุรกิจของอุตสาหกรรมพื้นฐานคุณลักษณะเฉพาะ ได้แก่ การใช้ทรัพยากรและพลังงานในการผลิตและความต้องการทรัพยากรทางการเงินที่สำคัญ ในภาคพื้นฐานของเศรษฐกิจพวกเขามีบทบาทชี้ขาดในการสร้างตัวบ่งชี้เศรษฐกิจมหภาคหลัก

ตามกฎแล้ววรรณกรรมจะแยกความแตกต่างระหว่างกลุ่มสมาคมธุรกิจประเภทนี้สามกลุ่ม

ไปยังกลุ่มแรก สัมพันธ์ การถือครองทางการเงิน... ในกรณีนี้การถือครองรวมถึงวิสาหกิจ (การถือครองย่อย) จากอุตสาหกรรมต่างๆ ในบางส่วนอาจมี "โซ่" ที่แยกจากกันในแนวตั้งซึ่งจะแสดงลำดับของการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

กลุ่มที่สอง - การถือครองสาขา... การถือครองประกอบด้วยองค์กรในอุตสาหกรรมเดียวและ / หรือรวมถึง บริษัท ที่รวมระบบในแนวตั้ง

ถึง กลุ่มที่สาม สัมพันธ์ การถือครองแบบผสม... ซึ่งรวมถึงวิสาหกิจ (การถือครองย่อย) จากอุตสาหกรรมต่างๆที่ไม่ได้รวมกันเป็น "ห่วงโซ่" แบบแนวตั้งเดียว

ในทำนองเดียวกันมีความแตกต่างพื้นฐานในวิธีการประเมินประสิทธิผลของการถือครอง ลำดับความสำคัญทางการเงิน (พร้อมกับต้นทุนของโครงสร้างพื้นฐาน) คือการใช้ทุนของวิสาหกิจ (หรือการถือครองย่อย) สำหรับระดับอุตสาหกรรม - ตัวชี้วัดการผลิตและการเงินขององค์กร ในที่สุดพื้นฐานของทรัพยากรการจัดการของการถือครองทางการเงินประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญในด้านการลงทุนร่วมทุนและผู้ถือหุ้นในอุตสาหกรรม - ผู้จัดการระดับสูงของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

ลองพิจารณากระบวนการรวมพื้นฐาน

การควบรวมและซื้อกิจการ การเปลี่ยนแปลงในการใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่ซึ่งเป็นผลมาจากการควบรวม / ซื้อกิจการขึ้นอยู่กับคุณภาพของการประมวลผลธุรกรรม ในขณะเดียวกันจำนวนธุรกรรมของแต่ละสาขาที่ถือแยกกันมักมีจำนวนน้อย นอกจากนี้การทำธุรกรรมเพื่อการถือครองอุตสาหกรรมไม่ได้ดำเนินการเป็นประจำ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญด้านการควบรวมกิจการสำหรับแต่ละอุตสาหกรรมที่ถือครองเป็นกรณี ๆ ไป ในขณะเดียวกันก็เป็นทรัพยากรที่มีราคาแพง ดังนั้นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมประเภทนี้ภายในโฮลดิ้งแบบผสมคือการแยกผู้เชี่ยวชาญด้านการควบรวมกิจการออกเป็น บริษัท ผู้ให้บริการแยกต่างหากซึ่งให้บริการในการจัดระเบียบธุรกรรมดังกล่าวไปยังผู้ถือหุ้นในอุตสาหกรรม

การพัฒนากลยุทธ์ เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าการใช้ตัวพิมพ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมขึ้นอยู่กับคุณภาพของกลยุทธ์ การพัฒนากลยุทธ์ (เช่นเดียวกับการควบรวมและซื้อกิจการ) ของการถือครองอุตสาหกรรมนั้นดำเนินไปอย่างผิดปกติและผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนากลยุทธ์ก็เป็นทรัพยากรที่มีราคาแพงเช่นกัน ดังนั้นนักกลยุทธ์ควรแยกออกเป็น บริษัท บริการแยกต่างหากเช่นเดียวกับผู้เชี่ยวชาญด้านการควบรวมกิจการ

การดึงดูดทรัพยากรทางการเงินจากภายนอก ศักยภาพของการถือครองแต่ละภาคในการดึงดูดทรัพยากรทางการเงินจากภายนอกโดยแยกจากกันนั้นน้อยกว่าศักยภาพของการถือครองรายภาคทั้งหมด ดังนั้นการสร้างฟังก์ชั่นการดึงดูดทรัพยากรทางการเงินสำหรับแต่ละสาขาที่แยกกันถือเป็นเรื่องที่ไม่มีความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ นอกจากนี้นักลงทุนที่มีศักยภาพต้องการจากการถือครองเพื่อสร้างโครงสร้างการจัดการที่จะทำให้เกิดความโปร่งใสและคุณภาพของการตัดสินใจ ดังนั้นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพพื้นที่นี้คือการมอบหมายอำนาจในการดึงดูดทรัพยากรภายนอกไปยังระดับการถือครองทางการเงินซึ่งทำหน้าที่เกี่ยวข้องกับการถือครองอุตสาหกรรมในรูปแบบของกองทุนร่วมลงทุน

ตามตัวอย่างทั่วไปของโครงสร้างดังกล่าวให้พิจารณา บริษัท ในรูปแบบของการถือครองแบบผสมซึ่งมีโครงสร้างดังแสดงในรูปที่ 2.21

รูปที่. 2.21 โครงสร้างที่เป็นไปได้ของการถือครองแบบผสม

ยิ่งไปกว่านั้นแต่ละหน่วยโครงสร้างมีหน้าที่ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและมีบทบาทในการจัดการการถือครองแบบผสม

ระดับบนของโครงการแสดงโดยผู้ถือหุ้นของการถือครอง ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติที่มีอยู่ใน บริษัท ผู้ถือหุ้นสามารถมีส่วนร่วมโดยตรงในการจัดการถอนตัวจากการบริหารมอบอำนาจการจัดการให้กับผู้จัดการเมื่อธุรกิจมีความหลากหลาย

รูปแบบที่ดีที่สุดของการมีส่วนร่วมของผู้ถือหุ้นภายในโครงร่างการจัดการคือคำจำกัดความของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

คณะกรรมการบริหารจัดการงานเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น: การเข้าสู่ธุรกิจใหม่การกระจายธุรกิจการควบรวมและการซื้อกิจการควบคุมการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดโดยผู้ถือหุ้น เมื่อเร็ว ๆ นี้ได้กลายเป็นแนวทางปฏิบัติทั่วไปในการดึงดูดสมาชิกจากภายนอกที่เรียกว่าอิสระซึ่งทำให้ได้รับการประเมินตามวัตถุประสงค์และส่งผลให้เกิดการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

อำนาจบริหารในการถือครองแบบผสมใช้อำนาจโดยประธานาธิบดี เขาจัดระเบียบการทำงานทั้งหมดรวมถึงกระบวนการทางการเงินและการควบคุม

คณะกรรมการถือทางการเงิน พัฒนากลยุทธ์การถือครองทางการเงินและควบคุมการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์พัฒนาข้อเสนอเพื่อจัดหาเงินลงทุนข้อเสนอการถือครองอุตสาหกรรมและติดตามการดำเนินการ

คณะกรรมการบริหารอุตสาหกรรมโฮลดิ้ง ที่นี่มีการพัฒนากลยุทธ์การถือครองข้อเสนอการลงทุนและการตรวจสอบการดำเนินการของพวกเขา กำลังมีการจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ในการดำเนินงานขององค์กรต่างๆ

แผนกสำหรับการจัดการสินทรัพย์และการควบคุมธุรกิจ บทบาทของพวกเขาในระบบการกำกับดูแลกิจการคือการให้บริการสำหรับการพัฒนากลยุทธ์และการตัดสินใจลงทุนที่เพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมช่วยในการควบรวมและซื้อกิจการให้บริการแก่ผู้ถือหุ้นในการควบคุมทางการเงินและการตรวจสอบกิจกรรมของแต่ละองค์ประกอบของโครงสร้าง

เครื่องมือการจัดการหลักใน บริษัท คือการควบคุมกระแสการเงิน เป็นปัจจัยที่ทำให้สามารถรับประกันการรวมศูนย์การจัดการเพื่อรวมเกณฑ์สำหรับการประเมินประสิทธิภาพของกิจกรรมการผลิตในอุตสาหกรรมต่างๆและท้ายที่สุดเพื่อนำไปสู่การเติบโตของเงินทุน

การสร้างโครงสร้างองค์กรที่สามารถทำงานได้เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งประกอบด้วยลำดับของการดำเนินการเช่น:

การวิเคราะห์อย่างละเอียดเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรของผู้มีส่วนร่วมในสมาคม

การจัดทำยุทธศาสตร์การพัฒนาของสมาคม

การเลือกรูปแบบการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์การผสมผสาน

การกำหนดส่วนแบ่งที่ยุติธรรมของคู่สัญญา

การก่อตัวของโครงสร้างองค์กรและกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญที่ช่วยให้สามารถใช้กลยุทธ์ได้อย่างดีที่สุด

การพัฒนาหลักการและกลไกในการบริหารสมาคม

การรักษาความสามารถในการแข่งขันและความมีชีวิตขององค์กรแม้ในการควบรวมกิจการควรเป็นเป้าหมายหลัก หน้าที่ของการจัดการคือการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันและเป็นมืออาชีพในกระบวนการสร้างโครงสร้างแบบบูรณาการและตระหนักถึงโอกาสใหม่ ๆ อย่างเต็มที่เพื่อปกป้ององค์กรจากภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นจากการควบรวมกิจการ การสร้างโครงสร้างที่มีประสิทธิผลเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีการกำหนดตำแหน่งที่ชัดเจนของกลยุทธ์การพัฒนาที่มุ่งเน้นไปที่ปัจจัยสำคัญของกระบวนการจัดการของโครงสร้างแบบบูรณาการเช่น บริษัท ในหลาย ๆ กลยุทธ์สามารถใช้ได้ดังต่อไปนี้

กลยุทธ์การพัฒนาตามความสามารถหลัก การศึกษาจำนวนมากในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงให้เห็นว่าความสำเร็จขององค์กรในการแข่งขันขึ้นอยู่กับปัจจัยพื้นฐานสามกลุ่ม (รูปที่ 2.22):

ความสามารถภายใน

ความสามารถภายนอก

ความสามารถแบบไดนามิก

รูปที่. 2.22 ความสัมพันธ์ของปัจจัยการแข่งขัน

อ่อนแอ พลศาสตร์ กระบวนการพัฒนาของทิศทางเชิงกลยุทธ์ (ตัวอย่างเช่นศักยภาพด้านนวัตกรรมต่ำไม่สามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและจัดการความรู้ได้อย่างรวดเร็ว) เป็นหนึ่งในสาเหตุที่สำคัญที่สุดสำหรับสถานะการแข่งขันที่อ่อนแอขององค์กรรัสเซีย

ภายใต้ ความสามารถภายในและภายนอก เข้าใจปัจจัยที่ทำให้องค์กรมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญและเป็นเกณฑ์ ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยการสร้างซึ่งต้องใช้ระยะเวลาและประสบการณ์ที่สำคัญในอุตสาหกรรมหนึ่ง ๆ ตัวอย่างเช่นความสามารถภายใน ได้แก่ :

R&D (ความรู้เทคโนโลยีความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้)

ความพร้อมของกระบวนการทำงานทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการโครงการการขายการตลาดการวางแผนการจัดทำงบประมาณแรงจูงใจของพนักงาน

ความพร้อมใช้งานของเทคโนโลยีเฉพาะที่คู่แข่งไม่มี

ความพร้อมของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งไม่มีในตลาดและต้องใช้เวลานานในการฝึกอบรม

ความสามารถภายนอก ได้แก่ :

ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค (ตัวแทนตัวแทนจำหน่ายและผู้จัดจำหน่าย);

โอกาสในการล็อบบี้ (ความสัมพันธ์กับรัฐบาล - สำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรต่างๆ);

ความสามารถในการจัดหาเงินทุนในจำนวนที่ต้องการในเวลาที่สั้นที่สุดและด้วยต้นทุนที่เหมาะสม (เชื่อมโยงกับสถาบันการเงินและนักลงทุน)

ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญเช่นปัจจัยที่ส่งผลกระทบอย่างแน่นอนต่อตำแหน่งทางการแข่งขันขององค์กรและความเป็นอยู่ที่ดีในอนาคต ได้แก่ :

โรงเรียนวิทยาศาสตร์ชั้นนำของตลาดเป็นเจ้าของหรือเชื่อมต่อเชิงกลยุทธ์

ความพร้อมใช้งานของสินทรัพย์การผลิตพิเศษ (เทคโนโลยีพิเศษ) ที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์พิเศษ

ความรู้อย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับตลาดความเข้าใจในความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของผู้ใช้ผลิตภัณฑ์

ความสามารถในการตอบสนองอย่างรวดเร็วและยืดหยุ่นต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ในขณะที่รักษาความยั่งยืน

ความสามารถในการจัดหาเงินทุนให้กับองค์กรค้นหาและเพิ่มทุนของการเป็นเจ้าของรูปแบบต่างๆ

สร้างความมั่นใจในระบบการรักษาความลับขององค์กรและรัฐ

ดังนั้นกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่มุ่งเป้าไปที่การเป็นผู้นำตลาดควรเป็นกลไกที่มุ่งเน้นไปที่การเสริมสร้างความสามารถหลักการพัฒนาความสามารถแบบไดนามิกและทำให้จุดอ่อนขององค์กรเป็นกลาง

การสร้างโครงสร้างองค์กรก่อให้เกิดภัยคุกคามที่ค่อนข้างร้ายแรง ดังที่คุณทราบในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา บริษัท ระหว่างประเทศที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดได้ปรับโครงสร้างธุรกิจของตนตามหลักการขององค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง (องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง - ในสหรัฐอเมริกาและยุโรป kei tsu - ในญี่ปุ่น) ซึ่งในทางปฏิบัติได้พิสูจน์แล้วว่ามีข้อดีเหนือโครงสร้างแบบดั้งเดิม

หลักการสำคัญของระบบดังกล่าวคือ:

การวางแนวหน่วยการผลิตให้กับผู้บริโภค

การมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบที่เหมาะสมที่สุดในระดับบริหาร

การปรับปรุงโครงสร้างการจัดการให้ทันสมัยโดยการลดสำนักงานใหญ่

การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจโดยอาศัยการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศอย่างแพร่หลาย

การมีเกณฑ์ที่กำหนดไว้อย่างดีสำหรับการประเมินประสิทธิภาพ

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าตามกฎแล้วโครงสร้างขององค์กรที่ควบคุมอย่างเข้มงวดจากศูนย์กลางนั้นด้อยกว่าระบบกระจายอย่างมีนัยสำคัญ ความสามารถแบบไดนามิก... การสร้างโครงสร้างดังกล่าวอาจนำไปสู่การสูญเสียความสามารถในการแข่งขันเนื่องจากการตั้งเป้าหมายที่ไม่ถูกต้องการกระจายหน้าที่และอำนาจอย่างไม่ลงตัวทรัพยากรการจัดการข้อมูล ฯลฯ

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าบ่อยครั้งอำนาจจะกระจุกตัวอยู่ที่ศูนย์กลางและไม่มีใครรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมในบางกรณี - คนงานระดับกลางที่ไม่มีโอกาสตัดสินใจอย่างมีความรับผิดชอบ โครงสร้างแบบกระจายซึ่งมอบอำนาจและความรับผิดชอบให้กับระดับของนักแสดงที่ดำเนินการโดยตรงและกระบวนการทางธุรกิจได้รับการปรับให้เหมาะสมช่วยให้คุณสามารถสร้างระบบธุรกิจที่ยืดหยุ่นและมีพลวัตซึ่งสามารถเป็นผู้นำในสภาพแวดล้อมที่มีความไม่แน่นอนและการแข่งขันที่รุนแรง

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิผลคือการสร้างวัตถุประสงค์ที่เฉพาะเจาะจงวัดผลได้และบรรลุได้ ตัวชี้วัดเป้าหมายควรมีความสมดุลโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด เป็นความขัดแย้งของเป้าหมายที่เป็นหนึ่งในสาเหตุหลักที่ทำให้การจัดการมีประสิทธิภาพต่ำในโครงสร้างที่มีรัฐเป็นเจ้าของ

องค์กรที่เต็มเปี่ยมจะต้องมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์การเงินและการดำเนินงานที่ชัดเจนและสามารถวัดผลได้ซึ่งสามารถใช้ในกระบวนการจัดการเป็นเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลการจัดการ

ในสภาวะสมัยใหม่สามารถแยกแยะกิจกรรมได้สามด้านโดยไม่มีตำแหน่งที่แข็งแกร่งซึ่งองค์กรไม่มีโอกาสประสบความสำเร็จในการต่อสู้แข่งขันดังนั้นจึงอยู่รอดในระยะยาว:

ความเป็นผู้นำทางการตลาด

ความเป็นผู้นำด้านนวัตกรรม

การผลิตที่มีประสิทธิภาพ (ต้นทุนต่ำและคุณภาพสูง)

การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของ บริษัท ที่มีความหลากหลายที่ใหญ่ที่สุดซึ่งมอบให้ในการทำงานทำให้สามารถสำรวจลักษณะการทำงานของโครงสร้างและเน้นหลักการขององค์ประกอบหลักของโครงสร้างในชีวิตของ บริษัท หน้าที่เหล่านี้ของศูนย์องค์กรและกลไกการทำงานรวมถึงคอมเพล็กซ์ต่อไปนี้:

การสร้างผลงานทางธุรกิจขององค์กร

การเพิ่มประสิทธิภาพและผลตอบแทนจากผลงานขององค์กร

การจัดการต้นทุนและแหล่งเงินทุน

การสร้างความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก (รัฐบาลคู่ค้าลูกค้า ฯลฯ )

หน้าที่บางอย่างดำเนินการในลักษณะเดียวกันสำหรับโครงสร้างองค์กรประเภทต่างๆ (เช่นการจัดหาเงินทุนและการจัดการความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก) อย่างไรก็ตามกิจกรรมเพื่อสร้างผลงานทางธุรกิจและเพิ่มผลตอบแทนสามารถใช้รูปแบบตามอำเภอใจภายใต้กรอบรูปแบบต่างๆของการจัดศูนย์องค์กร (ตารางที่ 2.5, 2.6)

ตารางที่ 2.5 หน้าที่ของโครงสร้างองค์กรสำหรับการสร้างผลงานทางธุรกิจ

ตารางที่ 2.6 โมเดลของ Corporate Center

ตัวอย่างเช่นศูนย์ขององค์กรซึ่งทำงานตามแบบจำลองของสถาปนิกเชิงกลยุทธ์ทำหน้าที่หลักสองประการ: เป็นแนวคิดทั่วไปสำหรับการพัฒนาหน่วยธุรกิจ ตรวจสอบธุรกิจ สำนักงานใหญ่ซึ่งมีบทบาทเป็นผู้ควบคุมเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์การทำงานของกลยุทธ์หน่วยธุรกิจและรวมบริการที่ใช้ร่วมกันกับทุกแผนก รูปแบบตัวควบคุมเชิงกลยุทธ์ชี้นำความพยายามในการปรับวัตถุประสงค์การทำงานที่เป็นรากฐานของกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจ

เกณฑ์ที่กำหนดในการระบุโครงสร้างที่มีประสิทธิผลของศูนย์องค์กรคือศักยภาพในการเพิ่มมูลค่าซึ่งจัดทำโดยการสร้างผลงานที่มีประสิทธิผลของทรัพย์สินของ บริษัท หรือโดยการใช้ปัจจัยที่เพิ่มขึ้นของประสิทธิผล (ตารางที่ 2.7)

ตารางที่ 2.7 วิธีการเพิ่มมูลค่าเพิ่มของ บริษัท

(วัสดุจะได้รับบนพื้นฐานของ: พื้นฐานการจัดการแก้ไขโดย A. I. Afonichkin - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550)

โครงสร้างองค์กรแบบคลาสสิก โดดเด่นด้วยการวาดภาพที่ชัดเจนของความเป็นเจ้าของและการจัดการการคัดค้านของเจ้าของ บริษัท กับพนักงาน ในกระบวนการพัฒนารูปแบบขององค์กรได้รับการปรับปรุง นี่คือองค์กรประเภทอุตสาหกรรมที่มีสินทรัพย์ถาวรที่สำคัญมีบุคลากรจำนวนมากที่ดำเนินงานในการผลิตผลิตภัณฑ์วัสดุ (Shevron, British Petroleum)

โครงสร้าง Etatist: เจ้าของหลักและผู้จัดงานของรัฐ เป้าหมายของ บริษัท ดังกล่าวไม่ใช่เพื่อให้ได้ประสิทธิภาพการผลิตสูงสุด แต่เพื่อบรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมาย มันดำรงอยู่ภายใต้ระบอบเผด็จการหรือถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ปัญหาในระดับเศรษฐกิจของประเทศ

โครงสร้างสร้างสรรค์: กิจกรรมนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ตระหนักถึงแรงบันดาลใจและอุดมคติภายในของผู้สร้างและอาจไม่มีความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ ถูกสร้างขึ้นโดยบุคคลที่มีความคิดสร้างสรรค์อย่างน้อยหนึ่งคนและดำเนินการในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการอัจฉริยะที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีสารสนเทศ (Microsoft, Dell)

วัตถุประสงค์ของ บริษัท

โดยทั่วไป วัตถุประสงค์ของการสร้างและการดำรงอยู่ขององค์กร คือความเป็นอยู่ที่ดีของเจ้าของ ความเป็นอยู่ที่ดีนี้สามารถเปรียบเทียบได้กับหลักในทฤษฎีเศรษฐศาสตร์และยากที่จะทำให้เป็นทางการตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของเศรษฐกิจของประเทศเช่นเดียวกับ CEB (ความเป็นอยู่ทางเศรษฐกิจสุทธิ)

มูลค่าของ บริษัท (ลดลงเป็นมูลค่าตลาดของหุ้น) เป็นหนึ่งในการกำหนดสวัสดิการของเจ้าของอย่างเป็นทางการ แต่ตัวบ่งชี้นี้ดูดซับเฉพาะข้อเท็จจริงเกี่ยวกับภูมิหลังของ บริษัท เท่านั้น ในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกสมัยใหม่ผลที่ตามมา (อิทธิพลของเหตุการณ์ในอดีตที่มีต่อเหตุการณ์ในอนาคต) จะลดลงและการคาดการณ์และสัญชาตญาณของผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถจะกลายเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้นความนิยมของแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์เช่น Balanced Scorecard - BSC (Balanced Scorecard - BSC) จึงเพิ่มขึ้นซึ่งรวมตัวชี้วัดทางการเงิน (เป็นภาพสะท้อนของสิ่งที่ได้รับ) และสิ่งที่ไม่ใช่ทางการเงินซึ่งในความเห็นของผู้บริหารของ บริษัท มีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายในอนาคต

มูลค่าของ บริษัท เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดเนื่องจากการลดทอนความเป็นส่วนตัวของเจ้าของและการแยกเจ้าของออกจากผู้บริหาร ตามที่ McKinsey & Company ด้านการเงินกลยุทธ์และองค์กรเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการแสวงหาคุณค่า

เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าส่วนประกอบหกส่วนมีความสำคัญต่อ "การคิดเชิงคุณค่า":

1. กำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัด

2. การจัดการผลงานธุรกิจ

3. การพัฒนาโครงสร้างองค์กร

4. การกำหนดปัจจัยการสร้างมูลค่า

5. การจัดการประสิทธิภาพทางธุรกิจ

6. การบริหารงานบุคคล.

บริษัท ต่างๆสามารถจัดกระบวนการจัดการที่สร้างมูลค่าได้สำเร็จ

เมื่อพิจารณาถึงคุณสมบัติขององค์กรการเงินขององค์กรควรระลึกไว้เสมอว่านี่คือการเงิน:

1. หุ้นส่วนทางธุรกิจและ บริษัท - ส่วนใหญ่ขององค์กรในสหพันธรัฐรัสเซีย

2. สมาคมขนาดใหญ่และสหภาพแรงงานของวิสาหกิจ