หนังสือ: การให้คำปรึกษาด้านบุคลากรและการตรวจสอบ คุณสมบัติของที่ปรึกษาโครงการ การนำระบบการจัดการโครงการขององค์กรไปใช้ในองค์กร

บริการให้คำปรึกษาในการจัดการโครงการประกอบด้วยการดำเนินการตามกลยุทธ์ ผลงานและ การจัดการโครงการในองค์กรตลอดจนการตรวจสอบโครงการ Project Services มีบริการให้คำปรึกษาด้านการจัดการโครงการดังต่อไปนี้:

การสร้างระบบการจัดการองค์กรตามโครงการ

วัตถุประสงค์ของการสร้างระบบการจัดการเชิงโครงการในองค์กรคือการสร้างระบบการจัดการในองค์กรตามหลักการของโครงการ บูรณาการการจัดการโครงการเข้ากับกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

ในระบบการจัดการขององค์กร การจัดการ 4 ระดับมีความโดดเด่น: กลยุทธ์ ยุทธวิธี การปฏิบัติงาน และการปฏิบัติงาน ระดับการจัดการแต่ละระดับมีขอบเขตการวางแผนและความถี่ในการควบคุมของตนเอง:

1. ระดับยุทธศาสตร์- วางแผนเป็นระยะเวลา 5 ปี ควบคุมอย่างน้อยปีละ 1 ครั้ง
2. ระดับยุทธวิธี - วางแผนเป็นระยะเวลา 1 ถึง 5 ปี ควบคุมอย่างน้อย 1 ครั้งต่อไตรมาส
3. ระดับปฏิบัติการ - วางแผนระยะเวลาตั้งแต่ 3 เดือน ถึง 1 ปี ควบคุมอย่างน้อย 1 ครั้งต่อเดือน
4. ระดับปฏิบัติการ - วางแผนระยะเวลาตั้งแต่ 1 วัน ถึง 3 เดือน ควบคุมอย่างน้อย 1 ครั้งต่อสัปดาห์ ...

การจัดพอร์ตโครงการและการจัดการโปรแกรมในองค์กร

วัตถุประสงค์ของการจัดการยุทธวิธี (ระดับการจัดการเชิงกลยุทธ์) เมื่อนำไปใช้ในองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยการกำหนดพอร์ตโครงการ โครงการ โครงการ กระบวนการ เหตุการณ์สำคัญ ตัวชี้วัดองค์กรสำหรับช่วงระยะกลาง (จาก 1 ถึง 5 ปี) และติดตามผลสำเร็จเป็นระยะ ๆ น้อยกว่าไตรมาสละครั้ง ...

การนำระบบการจัดการโครงการขององค์กรไปใช้ในองค์กร

หนึ่งในบริการให้คำปรึกษาที่มีความต้องการมากที่สุดในด้านการจัดการโครงการคือการนำไปปฏิบัติ ระบบองค์กรการจัดการโครงการในองค์กรที่เรียกร้องให้ดำเนินการตามโครงการในระดับปฏิบัติการของการจัดการ ระบบการจัดการโครงการขององค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบต่างๆ เช่น วิธีการจัดการโครงการ เนื้อหาและหน่วยของการจัดการโครงการ (คณะกรรมการโครงการและ สำนักงานโครงการ) ระบบแรงจูงใจของโครงการ ระบบข้อมูลการจัดการโครงการ ...

การพัฒนาและดำเนินการตามวิธีการจัดการโครงการ

นอกเหนือจากการนำระบบการจัดการโครงการขององค์กรไปใช้แล้ว ภายในกรอบของการให้คำปรึกษา องค์ประกอบแต่ละอย่างสามารถพัฒนาและดำเนินการได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วิธีการจัดการโครงการ เมื่อพัฒนาและดำเนินการตามวิธีการจัดการโครงการจะใช้มาตรฐานและวิธีการที่มีอยู่ในด้านการจัดการโครงการ (GOST R 54869-2011 " การจัดการโครงการ", ISO 21500, คู่มือ PMBOK®, วิธีการจัดการโครงการแบบ Agile) และหลักปฏิบัติที่ดีที่สุดและข้อบังคับในด้านการจัดการโครงการ องค์กรที่ใหญ่ที่สุดตลาดรัสเซียและต่างประเทศ ...

การดำเนินการตามระบบแรงจูงใจของโครงการ

เป้าหมายของการจัดการแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมโครงการคือการปรับปรุงคุณภาพของการดำเนินโครงการโดยเพิ่มประสิทธิภาพของผู้เข้าร่วมโครงการ องค์กรสามารถเลือกระบบใดระบบหนึ่งในการจูงใจผู้เข้าร่วมโครงการ:

ระบบแรงจูงใจของโครงการที่นำไปใช้นอกเหนือจากระบบแรงจูงใจที่มีอยู่สำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร
ระบบแรงจูงใจแบบบูรณาการที่ใช้หลักการสร้างแรงจูงใจที่สม่ำเสมอสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร ...

การสร้างและพัฒนาสำนักงานโครงการ

เมื่อดำเนินการจัดการโครงการปัญหาของการสนับสนุนองค์กรสำหรับการทำงานของกระบวนการของการจัดการกลยุทธ์พอร์ตโฟลิโอและโครงการโดยการสร้างความเชี่ยวชาญ บทบาทของโครงการ, หน่วยโครงสร้างและ หน่วยงานของวิทยาลัยการจัดการในองค์กร เครื่องมือสนับสนุนองค์กรเหล่านี้ ได้แก่ สำนักงานโครงการและคณะกรรมการโครงการ ...

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิด เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาด้านการตลาด ความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นของโครงการ ขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ ศึกษาประสบการณ์ความสำเร็จในการดำเนินโครงการให้คำปรึกษาเพื่อสร้างแผนกขายใน บริษัทการค้าเมืองโตกลิอาตี

ทดสอบเพิ่ม 11/23/2010


บทบาทของพนักงานเภสัชกรรมในระบบบริการสุขภาพ มาตรฐานจริยธรรมในความสัมพันธ์ของพนักงานเภสัชกรรมกับผู้บริโภค ความรับผิดชอบต่อหน้าที่เภสัชกร. การให้คำปรึกษาด้านเภสัชกรรมในร้านขายยาและอัลกอริธึมการได้มาซึ่งลูกค้า

เพิ่มกระดาษภาคเรียนเมื่อ 11/06/2016


วัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษาข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสมัคร โครงสร้างองค์กรและหน้าที่ของการตลาด มีปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่น ๆ ขององค์กร ด้านการตรวจสอบวิธีวิจัยตลาดและส่งเสริมผลิตภัณฑ์ การพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาด

เพิ่มบทคัดย่อเมื่อ 04/16/2014


แนวคิดและสาระสำคัญของกระบวนการทางธุรกิจ ขั้นตอนหลักลักษณะและความสัมพันธ์ การปรับรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจผ่านการนำไปปฏิบัติ เทคโนโลยีสารสนเทศวี ธุรกิจร้านอาหาร... ปรับปรุงระบบการจัดการตามแนวทางกระบวนการ

ทดสอบเพิ่ม 02/17/2016


ภารกิจและหลักการตรวจสินค้าที่ไม่ใช่อาหาร ขั้นตอนการพัฒนางานวิจัยสินค้าโภคภัณฑ์ การปรับปรุงกิจกรรมการขายสินค้าและการขยายบริการสำหรับการตรวจสอบผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่อาหารโดย ANO "Altai Expert and Legal Center"

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 06/14/2015


แนวคิดหลักการตลาด ขั้นตอนหลักของการพัฒนาการตลาด เป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ พื้นฐานของกลไกการตัดสินใจ วิธีพัฒนางบประมาณโฆษณา ฟีเจอร์การวางแผนสื่อ ดำเนินการสำรวจตลาดเครื่องพิมพ์ในยูเครน

ทดสอบเพิ่ม 07/09/2014


การพัฒนาโครงการแนะนำสินค้าแบรนด์ของเราเองสำหรับซูเปอร์มาร์เก็ต ดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์และระบุจุดแข็งและ จุดอ่อน: สวท. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการสื่อสาร กลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์ประกอบที่ซับซ้อนของการส่งเสริมการขายและผู้ให้บริการ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 10/21/2010

สัญญา (ข้อตกลง ข้อตกลง) สำหรับบริการให้คำปรึกษาเป็นรูปแบบการรวม (เอกสารส่วนใหญ่มักเป็นลายลักษณ์อักษร) ของหุ้นส่วน สัญญาแก้ไขข้อตกลงที่ยอมรับสิทธิร่วมกันและ

ภาระผูกพันของพันธมิตรตลอดจนผลที่ตามมาของการละเมิดข้อตกลง

แบบฟอร์มที่เป็นลายลักษณ์อักษรเป็นพื้นฐานสำหรับการพิจารณาการเรียกร้องที่เกิดขึ้นใหม่

สัญญาบริการให้คำปรึกษาเป็นการแสดงเจตจำนงของคู่สัญญา (ลูกค้าและองค์กรที่ปรึกษา) เกี่ยวกับการดำเนินการตามกระบวนการให้คำปรึกษา ซึ่งไม่ได้หมายความถึงการรวมของคู่สัญญาไว้ในรูปแบบองค์กรและกฎหมายใดๆ

ข้อตกลงสำหรับบริการให้คำปรึกษาเป็นการประนีประนอมระหว่างคู่สัญญา เพื่อรักษาภาระหน้าที่ที่แต่ละฝ่ายต้องรับเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่อยู่ภายใต้การทำธุรกรรม

ในทางปฏิบัติของโลก มีสองรูปแบบของการแก้ไขหุ้นส่วนระหว่างลูกค้าและที่ปรึกษา: ข้อตกลงปากเปล่า; สัญญาเป็นลายลักษณ์อักษร

ในการเริ่มดำเนินการตามโครงการให้คำปรึกษา ก็เพียงพอแล้วที่จะมีการจัดทำตารางเวลาโดยคู่กรณี

สัญญาเป็นลายลักษณ์อักษรประเภทหนึ่งคือสัญญาบริการบอกรับสมาชิก แบบฟอร์มการสมัครสมาชิกช่วยรักษาความสัมพันธ์ระหว่างการให้คำปรึกษากับลูกค้าในระยะยาว ที่ปรึกษาให้คำแนะนำเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างระยะเวลาการสมัครรับข้อมูลหรือประเด็นปัญหาที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

บริการสมัครสมาชิกแพร่หลายในรัสเซีย เป็นที่นิยมโดยเฉพาะในธุรกิจขนาดเล็ก เหตุผลคือผลประโยชน์ร่วมกัน:

สำหรับลูกค้า - การรับประกันการแก้ปัญหาที่รวมอยู่ในข้อตกลงบริการสมัครสมาชิก

สำหรับที่ปรึกษา - รับประกันปริมาณงานที่มั่นคงตลอดทั้งปี

ค่าใช้จ่ายในการสมัครสมาชิกคำนวณโดยการสรุปค่าใช้จ่ายของที่ปรึกษาสำหรับข้อมูลและบริการให้คำปรึกษา

บริการด้านบัญชีครบวงจรสำหรับธุรกิจขนาดเล็กกำลังเป็นที่นิยมมากขึ้นเรื่อยๆ สัญญาบริการรับประกันความปลอดภัยของเอกสารและการรักษาความลับของข้อมูลที่ได้รับจากลูกค้า ข้อดีของรูปแบบการทำงานนี้ชัดเจน: บริษัทไม่จำเป็นต้องดูแลหัวหน้าฝ่ายบัญชี ซื้อซอฟต์แวร์บัญชี ความเสี่ยงทางการเงินจากการจ่ายค่าปรับให้กับหน่วยงานด้านภาษีมีน้อยมาก ขอบเขตของบริการบัญชีช่วยให้ลูกค้าเป็นอิสระจากปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารกับหน่วยงานด้านภาษีและกองทุนพิเศษที่มีงบประมาณสูง

การดำเนินการทั้งหมดอยู่ภายใต้การตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎหมาย

สัญญาฉบับย่อเป็นหนังสือสัญญา

เป็นไปได้ในคำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญ ตัวอย่างเช่น ลูกค้าต้องการความเห็นของที่ปรึกษาอิสระ (ทนายความ นักการเงิน ผู้เชี่ยวชาญด้านภาษี) เพื่อตัดสินใจควบรวมกิจการหรือซื้อธุรกิจใหม่

หลักการทั่วไปในการร่างสัญญาถูกกำหนดโดยประมวลกฎหมายแพ่งของรัฐ ในสัญญา คุณสามารถเขียนเงื่อนไขทั้งหมดที่ตกลงกันโดยคู่สัญญาที่ไม่ขัดต่อกฎหมายของประเทศ

โครงสร้างและเนื้อหาของสัญญา

เนื่องจากสัญญาเป็นการประนีประนอมระหว่างคู่สัญญาจึงไม่สามารถมีรูปแบบมาตรฐานได้ (แม้ว่ารูปแบบสัญญามาตรฐานจะได้รับการพัฒนา แต่ไม่มีผลผูกพัน) อย่างไรก็ตาม มีข้อกำหนดบางประการที่องค์กรลูกค้าและบริษัทที่ปรึกษา (ที่ปรึกษา) ต้องปฏิบัติตามเมื่อเตรียมและลงนามในสัญญา

หมายถึงโครงสร้างของสัญญา ซึ่งโดยไม่คำนึงถึงประเภทของสัญญา (ข้อตกลงในการให้บริการให้คำปรึกษา สัญญามูลนิธิ สัญญาเช่า สัญญาจ้างงาน ฯลฯ) ประกอบด้วยสามส่วน: คำนำ (บทนำสู่ข้อตกลง) ส่วนสำคัญ; ส่วนสุดท้าย

รูปแบบการให้คำปรึกษา

ในทางปฏิบัติของการให้คำปรึกษา ได้มีการพัฒนารูปแบบต่างๆ ของการจัดระเบียบความสัมพันธ์ระหว่างการให้คำปรึกษาลูกค้าและลูกค้า ซึ่งสะท้อนถึงบทบาททางพฤติกรรมของพวกเขา

ปฏิสัมพันธ์ของลูกค้าและที่ปรึกษา ความรับผิดชอบและสิทธิ ลักษณะของการตัดสินใจ และประเด็นอื่นๆ สะท้อนให้เห็นในรูปแบบการให้คำปรึกษาแบบใดแบบหนึ่ง - ผู้เชี่ยวชาญ โครงการและกระบวนการ

การเลือกรูปแบบจะดำเนินการโดยคำนึงถึงธรรมชาติของปัญหาที่จะแก้ไข ลักษณะเฉพาะขององค์กรลูกค้า (ขนาด อุตสาหกรรม ความเต็มใจที่จะทำงานร่วมกับที่ปรึกษาและการเปลี่ยนแปลง) คุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของที่ปรึกษา ในทุกกรณี องค์กรลูกค้าต้องจัดเตรียมเงื่อนไขสำหรับการทำงานของที่ปรึกษา (สำนักงาน, อุปกรณ์, การทำสำเนา, การพิมพ์)

คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ

ในการให้คำปรึกษาโดยผู้เชี่ยวชาญ ที่ปรึกษาจะตอบคำถามของลูกค้าโดยไม่วิเคราะห์สถานการณ์ขององค์กรลูกค้า

ผู้เชี่ยวชาญมักจะเป็นที่ปรึกษาเฉพาะทาง (ทนายความ ผู้เชี่ยวชาญด้านภาษี เงินเดือน) ซึ่งเสนอแผนการดำเนินการเพื่อแก้ไขปัญหาที่ลูกค้ากำหนด

ข้อเสียเปรียบหลักของรูปแบบการแทรกแซงของผู้เชี่ยวชาญคือลูกค้ากำหนดปัญหา ที่ปรึกษาเสนอแผนการดำเนินงานและการดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงองค์กรให้กับลูกค้าเอง คุณภาพของแต่ละขั้นตอนของวงจรการให้คำปรึกษาขึ้นอยู่กับความสามารถของลูกค้า ดังนั้น อาจมีความคลาดเคลื่อนที่เกี่ยวข้องกับคำจำกัดความของปัญหา ความครบถ้วนของข้อมูล ความพร้อมขององค์กรในการเปลี่ยนแปลง วิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของผลที่ตามมา ความสามารถในการนำคำแนะนำที่พัฒนาขึ้นไปใช้

ที่ปรึกษาโครงการ

การทำงานในช่วงหลังการแปรรูป, การปรับโครงสร้างองค์กร, ปัญหาการล้มละลาย (ล้มละลาย) ได้นำไปสู่ความต้องการบริการให้คำปรึกษารูปแบบใหม่ที่เพิ่มขึ้น, บทบัญญัติที่เป็นไปไม่ได้หากไม่มีการศึกษาวินิจฉัยสถานะขององค์กรลูกค้า, การพัฒนา ของทักษะและความสามารถใหม่เพิ่มเติมในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในลูกค้า และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการเปิดโอกาสสำหรับการพัฒนารูปแบบการให้คำปรึกษาอื่นๆ อีกทางเลือกหนึ่งสำหรับการสร้างความสัมพันธ์ในการให้คำปรึกษากับลูกค้าคือการให้คำปรึกษาโครงการ เช่นเดียวกับการให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญ มุ่งเน้นที่การซื้อโซลูชันสำเร็จรูปโดยลูกค้า ลูกค้ามอบหมายให้ที่ปรึกษาอย่างสมบูรณ์ในประเด็นของการกำหนด (ชี้แจง) ปัญหาการพัฒนาคำแนะนำและเข้ารับหน้าที่ในการจัดระเบียบการดำเนินการตามข้อเสนอ เงื่อนไขนี้ทำให้โมเดลมีช่องโหว่ ข้อเสียของมันคือความคิดของที่ปรึกษายังคงเป็นสิ่งแปลกปลอมแนะนำจากภายนอกและการจัดการขององค์กรลูกค้าอาจไม่สอดคล้องกันในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร - ทั้งเนื่องจากขาดประสบการณ์ในการดำเนินการดังกล่าวและเนื่องจากความกลัว ของการทำลายความหวังทางเศรษฐกิจและสังคมความคาดหวังของผู้ใต้บังคับบัญชาและของตนเอง

การให้คำปรึกษาด้านกระบวนการ

แนวทางที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะขึ้นอยู่กับหลักการของความร่วมมือระหว่างลูกค้าและที่ปรึกษาในทุกขั้นตอนของกระบวนการให้คำปรึกษา โมเดลนี้ถือเป็นการวางแนวของฝ่ายบริหารและทีมขององค์กรลูกค้าไปสู่การทำงานร่วมกันแบบเปิด ที่ปรึกษา ประสานงานกิจกรรม สอนลูกค้าเกี่ยวกับทักษะในการวินิจฉัยปัญหา กระตุ้นการพัฒนาโซลูชันทางเลือก และการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ ประสิทธิภาพสูงของแบบจำลองนี้เกี่ยวข้องกับการใช้งานฟังก์ชั่นการให้คำปรึกษาอย่างเต็มรูปแบบเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งเชื่อมโยงถึงกันของการวิจัย การฝึกอบรม และการให้คำปรึกษา

การแพร่กระจายของโมเดลนี้ถูกจำกัดด้วยปัญหา - ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของที่ปรึกษาและบริษัทต่างๆ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าวิธีที่ดีที่สุดจากสถานการณ์นี้คือสมาคมรูปแบบต่างๆ ความร่วมมือของที่ปรึกษาและองค์กรที่ปรึกษา (เครือข่ายผู้ประกอบการ บริษัทเสมือนจริง พันธมิตร ฯลฯ)

โอกาสของความสำเร็จจะเพิ่มขึ้นตามประสบการณ์ของลูกค้ากับที่ปรึกษาและการเปลี่ยนแปลงองค์กร ที่ปรึกษาเริ่มกำหนดชุดวิธีการเพื่อให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในกระบวนการ

ส่วนทางทฤษฎีเกี่ยวข้องกับการทำแบบสำรวจด่วนเกี่ยวกับคำถามเพื่อการศึกษาต่อไปนี้:

1. รูปแบบของข้อตกลง

2. คำจำกัดความของสัญญา

3. โครงสร้างและเนื้อหาของสัญญา

4. รูปแบบการให้คำปรึกษา

5. ฟังก์ชั่นที่เป็นไปได้ที่ลูกค้าทำในรูปแบบการให้คำปรึกษาแบบต่างๆ

ส่วนที่ใช้งานได้จริงออกแบบมาเพื่อทดสอบความรู้ที่เหลืออยู่ของหัวข้อที่ศึกษา การสร้างคู่แข่งขันและกลุ่มเพื่อรับมือกับสถานการณ์

สถานการณ์ "สูตรสู่ความสำเร็จ" ผู้ริเริ่ม (บริษัทแปรรูปอาหาร) ที่ติดต่อกับที่ปรึกษาครั้งแรกคือลูกค้าที่เป็นลูกค้า สันนิษฐานว่าที่ปรึกษาจะทำการวิเคราะห์ ฐานะการเงินและ ผลลัพธ์ทางการเงินกิจกรรมขององค์กร ระบุสาเหตุของผลลัพธ์ที่ได้รับ สำรองเพื่อเพิ่มผลกำไรและลดต้นทุน และลูกค้าจะเข้าร่วมงานในขั้นตอนการดำเนินการตามคำแนะนำ

อย่างไรก็ตาม ในการประชุมครั้งแรก ที่ปรึกษาได้เสนอให้เปลี่ยนแนวทางการจัดโครงการ หัวหน้าบริษัท "Audit-Science" ยืนยันว่าจำเป็นต้องสร้างทีมผู้เชี่ยวชาญเพียงทีมเดียวจากบริการด้านเศรษฐกิจและที่ปรึกษาภายนอกเพื่อทำงานร่วมกันในโครงการ

สำหรับการประชุมครั้งที่สอง ที่ปรึกษาได้เตรียมข้อเสนอซึ่งรวมถึงความเฉพาะเจาะจง (ความเป็นต้นฉบับ เอกลักษณ์) ของบริการ โครงการควรจะแล้วเสร็จภายในสามเดือน จำนวนงานทั้งหมดประมาณ 120 ชั่วโมงการทำงาน

ทีมงานร่วมต้องเผชิญกับงานดังต่อไปนี้: เพื่อพัฒนาข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงองค์กรของการบัญชีการปฏิบัติงานและเวิร์กโฟลว์ ให้เหตุผลในการเลือกนโยบายการบัญชีที่เหมาะสมที่สุด วิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรและระบุสาเหตุของผลลัพธ์ที่มีอยู่ วิเคราะห์และประเมินผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กร ระบุเงินสำรองสำหรับการเติบโตของกำไรและการลดต้นทุน ช่วยเหลือในการจัดทำงบการเงินประจำปีและการจัดทำรายงานสำหรับการประชุมผู้ถือหุ้น ฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรในการบัญชีการเงินและ การวิเคราะห์ทางการเงินกิจกรรมขององค์กร ตามงานนี้ ที่ปรึกษาต้องพัฒนา วิธีการประเมินสภาพทางการเงินอย่างครอบคลุม ระบบตารางวิเคราะห์สำหรับวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรเพื่อใช้ในการปฏิบัติงานจริงของบริการที่เกี่ยวข้องขององค์กร

สัญญาจำเป็นต้องมีเหตุผลในรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับราคาและหลักการชำระเงิน มีการตัดสินใจที่จะชำระเงินล่วงหน้ารายเดือนตามอัตราค่าจ้างรายวันต่อที่ปรึกษา - US $ 35 นี่คือราคาเฉลี่ยของเมืองในขณะนั้น ดังนั้นจึงไม่มีความขัดแย้งในเรื่องนี้ หนึ่งในเงื่อนไขของสัญญาคือที่ปรึกษานำข้อเสนอแนะไปสู่ระดับการปฏิบัติจริง

โดยรวมแล้ว ขั้นตอนก่อนการออกแบบใช้เวลาหนึ่งเดือนตามปฏิทิน

ขั้นตอนที่ทะเยอทะยานที่สุด (ในแง่ของเวลาและปริมาณของข้อมูลที่ใช้) ซึ่งให้ภาพที่สมบูรณ์ของสภาพทางการเงินและผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กรลูกค้าคือขั้นตอนการวินิจฉัย - การวินิจฉัยสองครั้งสำหรับพื้นที่สำคัญต่อไปนี้: การวิเคราะห์ของจริง อสังหาริมทรัพย์ สินทรัพย์งบดุลปัจจุบัน ทุนและกองทุนที่ยืมมา นโยบายการบัญชี การวิเคราะห์ลูกหนี้และเจ้าหนี้ องค์ประกอบและลักษณะของการใช้กองทุนเพื่อวัตถุประสงค์พิเศษ การวิเคราะห์กำไรขาดทุน

ลูกค้าไม่รับ การมีส่วนร่วมโดยตรงในการพัฒนาตัวชี้วัดเพื่อประเมินสถานะทางการเงินขององค์กรและการใช้กองทุนพิเศษ ตัวชี้วัดการวิเคราะห์ปัจจัย อัลกอริธึมและโปรแกรมสำหรับแก้ปัญหาการวิเคราะห์ปัจจัยในคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล ชุดของตารางวิเคราะห์ (ประมาณ 15) ทีมร่วมดำเนินการวิเคราะห์วินิจฉัย ระบุข้อบกพร่อง ปัญหาคอขวดโดยใช้เครื่องมือวิธีการข้างต้น จากผลการวินิจฉัยที่ได้รับ ที่ปรึกษาได้เตรียมข้อเสนอเฉพาะภายในหนึ่งสัปดาห์

การดำเนินการตามข้อเสนอที่พัฒนาโดยที่ปรึกษาจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างสำหรับลูกค้า สองสัปดาห์ถูกอุทิศให้กับ: การกระจายหน้าที่ความรับผิดชอบสำหรับการวิเคราะห์ระหว่างบริการทางเศรษฐกิจ ร่างโดยความพยายามร่วมกันของโปรแกรมเมอร์ของศูนย์คอมพิวเตอร์ของลูกค้าและที่ปรึกษาภายนอกของโปรแกรมเพื่อแก้ปัญหาการวิเคราะห์ทางการเงิน การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงที่เสนอได้รับการอำนวยความสะดวกโดยการอนุมัติจากคณะกรรมการและการรวมตามคำสั่ง อธิบดี AO มีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการสำหรับหัวหน้าฝ่ายบริการทางเศรษฐกิจ

ในตอนท้ายของไตรมาสแรกที่ปรึกษาร่วมกับผู้บริหารมีโอกาสตรวจสอบระดับของการรวมทักษะที่ได้รับ: ที่ปรึกษามอบหมายให้ผู้เชี่ยวชาญทำการทดสอบวิธีการสังเกตการกระทำของพวกเขาอย่างต่อเนื่องเพื่อช่วยในกรณีที่จำเป็น .

ผู้เชี่ยวชาญขององค์กรลูกค้า หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรมสามเดือนที่เกี่ยวข้องและเข้าใจวิธีการวิเคราะห์แล้ว ได้ทำการวิเคราะห์สภาพทางการเงินอย่างครอบคลุมโดยพิจารณาจากผลของกิจกรรมของ JSC ในช่วงไตรมาสแรกของปีโดยอิสระ งานของพวกเขาได้รับการประเมินในเชิงบวกโดยที่ปรึกษา ดังนั้นองค์กรลูกค้าต่อหน้าที่ปรึกษาจึงตรวจสอบคุณภาพของการพัฒนาที่เสนอ ใช้เวลาสองสัปดาห์ ในสัปดาห์สุดท้ายของเดือนที่สี่ ผู้จัดการโครงการและผู้บริหารของบริษัทร่วมทุนได้สรุปผลการทำงานร่วมกันของทั้งสองฝ่าย ได้คำนวณภาระผูกพันทั้งหมดแล้ว ทั้งสองฝ่ายพอใจกับงานที่ทำและระบุขอบเขตความร่วมมือที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นไปได้

ประเด็นสำหรับการอภิปราย:

1. เน้นขั้นตอนการทำงานขององค์กรลูกค้าและที่ปรึกษา

2. เหตุใดหัวหน้าที่ปรึกษาจึงพบว่าแนวทางขององค์กรลูกค้าในการจัดการงานในโครงการไม่ได้ผล?

3. บทบาทและเนื้อหาขององค์กรลูกค้าหลังจากทำสัญญากับบริษัทที่ปรึกษาคืออะไร?

บริการลูกค้าสัมพันธ์ - ให้คำปรึกษาโครงการ เช่นเดียวกับการให้คำปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญ มุ่งเน้นที่การซื้อโซลูชันสำเร็จรูปโดยลูกค้า ลูกค้ามอบหมายให้ที่ปรึกษาอย่างสมบูรณ์ในประเด็นของการกำหนด (ชี้แจง) ปัญหาการพัฒนาคำแนะนำและเข้ารับหน้าที่ในการจัดระเบียบการดำเนินการตามข้อเสนอ เงื่อนไขนี้ทำให้โมเดลมีช่องโหว่ ข้อเสียของมันคือความคิดของที่ปรึกษายังคงเป็นสิ่งแปลกปลอมแนะนำจากภายนอกและการจัดการขององค์กรลูกค้าอาจไม่สอดคล้องกันในการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร - ทั้งเนื่องจากขาดประสบการณ์ในการดำเนินการดังกล่าวและเนื่องจากความกลัว ของการทำลายความหวังทางเศรษฐกิจและสังคมความคาดหวังของผู้ใต้บังคับบัญชาและของตนเอง 7.6. การให้คำปรึกษาในกระบวนการ วิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะขึ้นอยู่กับหลักการของความร่วมมือระหว่างลูกค้าและที่ปรึกษาในทุกขั้นตอนของกระบวนการให้คำปรึกษา โมเดลนี้ถือเป็นการวางแนวของฝ่ายบริหารและทีมขององค์กรลูกค้าไปสู่การทำงานร่วมกันแบบเปิด ที่ปรึกษา ประสานงานกิจกรรม สอนลูกค้าเกี่ยวกับทักษะในการวินิจฉัยปัญหา กระตุ้นการพัฒนาโซลูชันทางเลือก และการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ ประสิทธิภาพสูงของแบบจำลองนี้เกี่ยวข้องกับการใช้งานฟังก์ชั่นการให้คำปรึกษาอย่างเต็มรูปแบบเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งเชื่อมโยงถึงกันของการวิจัย การฝึกอบรม และการให้คำปรึกษา การแพร่กระจายของโมเดลนี้ถูกจำกัดด้วยปัญหา - ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของที่ปรึกษาและบริษัทต่างๆ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าวิธีที่ดีที่สุดจากสถานการณ์นี้คือสมาคมรูปแบบต่างๆ ความร่วมมือของที่ปรึกษาและองค์กรที่ปรึกษา (เครือข่ายผู้ประกอบการ บริษัทเสมือนจริง พันธมิตร ฯลฯ) โอกาสของความสำเร็จจะเพิ่มขึ้นตามประสบการณ์ของลูกค้ากับที่ปรึกษาและการเปลี่ยนแปลงองค์กร ที่ปรึกษาเริ่มกำหนดชุดวิธีการที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าในกระบวนการ (ดูรูปที่ 2) ส่วนทางทฤษฎีเกี่ยวข้องกับการทำแบบสำรวจด่วนในประเด็นด้านการศึกษาดังต่อไปนี้ 1. รูปแบบของข้อตกลง 2. คำจำกัดความของสัญญา 3. โครงสร้างและเนื้อหาของสัญญา 4. รูปแบบการให้คำปรึกษา 5. ฟังก์ชั่นที่เป็นไปได้ที่ลูกค้าทำในรูปแบบการให้คำปรึกษาแบบต่างๆ 41 42 รูปที่ 2 แบบจำลอง "การให้คำปรึกษาในกระบวนการ" หัวข้อที่ 8 กระบวนการให้คำปรึกษาและการจัดการประสิทธิภาพการทำงาน 8.1. กระบวนการให้คำปรึกษา โครงสร้างของโครงการให้คำปรึกษาและขั้นตอนหลักของกระบวนการให้คำปรึกษา ปัจจัยความสำเร็จของกระบวนการให้คำปรึกษา เงื่อนไขสำหรับที่ปรึกษาด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ กระบวนการให้คำปรึกษาเป็นห่วงโซ่ตรรกะของขั้นตอนดำเนินการร่วมกันโดยที่ปรึกษาและ ลูกค้าในการแก้ปัญหาและดำเนินการเปลี่ยนแปลงในองค์กรลูกค้า กระบวนการให้คำปรึกษาต้องผ่านขั้นตอนก่อนสัญญา สัญญา และหลังการทำสัญญาอย่างสม่ำเสมอ ในขั้นแรก ขั้นเบื้องต้น ลูกค้ากำหนดสถานะของปัญหาและความจำเป็นในการให้ที่ปรึกษาช่วยแก้ปัญหา ซึ่งขึ้นอยู่กับผลการวินิจฉัยเบื้องต้น ยื่นข้อเสนอให้กับลูกค้าเกี่ยวกับงาน หน้าที่ของลูกค้าคือการสนับสนุนที่ปรึกษาในการชี้แจงถ้อยคำของปัญหาในการจัดการสนับสนุนข้อมูลสำหรับงาน (เอกสาร สัมภาษณ์ การสำรวจ การประชุมกับผู้บริหารและพนักงาน) ขั้นตอนนี้สิ้นสุดลงด้วยการสรุปสัญญา จุดประสงค์ของขั้นตอนนี้คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสอดคล้องในการทำความเข้าใจสาระสำคัญของโครงการให้คำปรึกษาระหว่างลูกค้าและที่ปรึกษา ขั้นตอนที่สองประกอบด้วยขั้นตอนหลักจำนวนหนึ่ง (การวินิจฉัย การพัฒนา และการนำคำแนะนำไปใช้) ซึ่งแบ่งออกเป็นขั้นตอนบางอย่าง เป้าหมายหลักของระยะสัญญาคือ: เพื่อกำหนดผลลัพธ์และทิศทางการทำงานที่เฉพาะเจาะจง เพื่อให้แน่ใจว่ามีการพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาและกลไกในการดำเนินการตามข้อเสนอแนะ ดำเนินการตามแผนอย่างสมบูรณ์ การเลือกขั้นตอนในกระบวนการให้คำปรึกษามีความสำคัญในทางปฏิบัติอย่างยิ่งสำหรับทั้งลูกค้าและองค์กรที่ปรึกษา เนื่องจากมีโครงสร้างดังนี้: พื้นฐานที่มีโครงสร้างสำหรับการตัดสินใจ การสื่อสารประสานงาน องค์กรโครงการที่มีแรงจูงใจ ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม ความคาดเดาไม่ได้ลดลง และในที่สุดสิ่งนี้จะช่วยให้คุณมีโครงการที่มีการจัดการที่ดี รูปแบบกระบวนการให้คำปรึกษา ขั้นตอนและขั้นตอนของกระบวนการ ขั้นตอนที่ปรึกษา ขั้นตอนก่อนทำสัญญา 1. สัญญาแรก - การเตรียมการ ลูกค้าติดต่อกับที่ปรึกษา ที่ปรึกษากำหนดการติดต่อกับลูกค้า 2. การวินิจฉัยเบื้องต้นของปัญหา 3. กำหนดการมอบหมาย 4. ข้อเสนอ ให้กับลูกค้า 5. สัญญาให้คำปรึกษา 43 เสร็จสิ้นตาราง ขั้นตอนและขั้นตอนกระบวนการ ขั้นตอนให้คำปรึกษา ระยะสัญญา 6. การค้นหาข้อเท็จจริง - การวินิจฉัย 7. การวิเคราะห์ข้อเท็จจริง 8. การสร้างคำติชมของลูกค้า 9. รายงานการวินิจฉัย - การวางแผนปฏิบัติการ 10. การตัดสินใจ 11. การประเมิน ทางเลือก 12. ข้อเสนอเพื่อการเปลี่ยนแปลง 13. การดำเนินการวางแผนการดำเนินการของโซลูชัน - การดำเนินการ 14. ความช่วยเหลือในการดำเนินการแก้ไข (การวางแผนและการควบคุม) 15. การแก้ไขข้อเสนอ 16. การฝึกอบรมพนักงาน ระยะหลังทำสัญญา 17. การประเมินผลลัพธ์ - ความสมบูรณ์ 18. รอบชิงชนะเลิศ รายงาน 19. การชำระภาระผูกพัน 20. แผนสำหรับพนักงานในอนาคต ออกเดินทาง 21. การจากไปของที่ปรึกษา การประสานงานของงานและการจัดการโครงการในองค์กรลูกค้าดำเนินการโดยพนักงานที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นพิเศษขององค์กรลูกค้าซึ่งมีอำนาจโครงการ (รับผิดชอบ) เขาจัดทำเอกสารโครงการ ประกอบด้วยเอกสารดังต่อไปนี้: การมอบหมายทางเทคนิค เอกสารเกี่ยวกับขั้นตอนการเลือก บริษัท ที่ปรึกษา (ที่ปรึกษา) สัญญา (ฉบับร่างและฉบับสุดท้าย); แผนการทำงาน; ผลการติดตาม การประเมินระหว่างกาล กำหนดการชำระเงินและสำเนาเอกสารการชำระเงิน วิธีที่มีประสิทธิภาพในการโต้ตอบกับที่ปรึกษาและจัดทำข้อเสนอแนะ ได้แก่ 1. แผนงานและรายงาน: - การวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนงาน - รายงานชั่วคราว; - รายงานสรุปประเด็นสำคัญ - รายงานโครงการฉบับสมบูรณ์ (แนวคิด การวิเคราะห์ ข้อสรุป ข้อเสนอแนะ); - ประวัติย่อสำหรับผู้บริหารผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ - รายงานการตีพิมพ์; 2. การนำเสนอโดยที่ปรึกษาเกี่ยวกับผลการดำเนินการตามขั้นตอนของโครงการ ตลอดระยะเวลาของสัญญา ลูกค้าและที่ปรึกษาจะทำหน้าที่เป็นทีมเดียวกัน ดังนั้นความสัมพันธ์ที่เปิดกว้าง การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน และ ข้อเสนอแนะ... การประชุมปกติเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการทำงานร่วมกัน ตามกฎแล้วการประชุมกับที่ปรึกษาในโครงการที่สำคัญต่อองค์กรลูกค้าควรดำเนินการโดยมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง 44 ตัวอย่างการจัดองค์กรในการทำงานในกระบวนการให้คำปรึกษา ขั้นตอนของการให้คำปรึกษา ขั้นตอน ผู้รับเหมาเกี่ยวกับกระบวนการ การวินิจฉัย การวิเคราะห์สภาพการเงิน ผู้จัดการฝ่ายต่อต้านวิกฤต การระบุปัญหาขององค์กรและที่ปรึกษา การวางแผน การพัฒนาทางเลือกอื่น การจัดการองค์กรและการดำเนินการเพื่อแก้ไขปัญหาภายนอก ที่ปรึกษา การประเมินทางเลือก การเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด การพัฒนาแผนการดำเนินงาน การฝึกอบรมของกลุ่มต่อต้านวิกฤต การจัดการขององค์กรและพนักงานขององค์กรที่ปรึกษาภายนอก การดำเนินการตามข้อเสนอ การจัดการต่อต้านวิกฤต - ข้อเสนอที่พัฒนาโดยต่อต้านวิกฤต กลุ่มต่อต้านวิกฤต ที่ปรึกษาภายนอกกลุ่ม การตรวจสอบ การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการฝ่ายต่อต้านวิกฤต (หลังจาก 3 เดือน) การปรับแผนปฏิบัติการ ที่ปรึกษาภายนอก การฝึกอบรมเพิ่มเติมของกลุ่มต่อต้านวิกฤต มักมีการประชุมเพื่อวัตถุประสงค์ในการควบคุม ตัดสินใจแล้วในประเด็นสำคัญของโครงการตลอดจนเท่าที่จำเป็น พวกเขาหารือเกี่ยวกับรายงาน อุปสรรคจะถูกลบออก; วิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ ข้อมูลถูกตรวจสอบ; ขั้นตอนต่อไปจะได้รับการตกลง; กำหนดวันเป้าหมาย; ผลลัพธ์จะถูกประเมิน กำลังดำเนินการจัดทำแผนสำหรับการดำเนินการตามคำแนะนำ ตัวอย่างการกระจายงานตามระยะของโครงการและระยะเวลา ระยะโครงการ ดำเนินการต่อ ขอบเขตของงาน การเตรียมการ 2-4 วัน การประชุมครั้งแรก คำชี้แจงปัญหา บทสรุปของสัญญา การวินิจฉัย 2-3 สัปดาห์ การวิเคราะห์ด่วน รายงานการดำเนินการ ปัญหา การเลือกปัญหา และ 1.5- 2 สัปดาห์ การเลือกปัญหาที่มีลำดับความสำคัญร่วมกับการสร้างปัญหาของลูกค้า การก่อตัวของโครงสร้างสำหรับการพัฒนาและโครงสร้างองค์กรของการดำเนินการตามโปรแกรม การพัฒนาและ 8-10 เดือน การพัฒนาโปรแกรมและกำหนดการโดยละเอียดสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรม การฝึกอบรม การดำเนินการตามโปรแกรมและกำหนดการ ความคืบหน้าของการดำเนินการ การปรับปรุง เสร็จสิ้น 1 เดือน การประเมินร่วมกันของผลลัพธ์ รายงานขั้นสุดท้าย ออกจากที่ปรึกษาหรือทำสัญญาใหม่ 45 สำหรับคำแนะนำการพัฒนาและการวางแผนการดำเนินการ คุณสามารถใช้เทคนิคต่อไปนี้ 1. ปัญหาหลัก ( วัตถุประสงค์หลัก) ต้องมีโครงสร้างหลายตำแหน่ง (คำถาม) การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าจำนวนของพวกเขาไม่ควรเกินห้า 2. ในทางกลับกัน คำถามสามารถแบ่งออกเป็นห้าคำถามย่อยได้เช่นกัน ดังนั้น ปัญหาจึงมีโครงสร้างโดยมีคำถามย่อยไม่เกิน 25 คำถาม (ไม่ว่าที่ปรึกษาจะสามารถตอบคำถามได้ในขณะนี้หรือไม่) 3. ขั้นตอนต่อไปคือการแก้ปัญหาเบื้องต้นโดยกำหนดคำตอบที่เป็นไปได้ (สมมติฐาน) สำหรับคำถามที่ตั้งไว้ 4. หลังจากเสร็จสิ้นงานนี้คุณสามารถดำเนินการตามคำจำกัดความของข้อมูลที่จำเป็นและการวิเคราะห์เพื่อทดสอบความถูกต้องของสมมติฐานเพื่อระบุการขาดข้อมูลที่จำเป็นความรู้ของที่ปรึกษาเพื่อกำหนดวิธีการวิเคราะห์ . วิธีการนี้มีจำนวนของ แง่บวก เพราะมันช่วยให้คุณ: เริ่มทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ; เพื่อสร้างแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับขั้นตอนการพัฒนาและการดำเนินการตามคำแนะนำสำหรับลูกค้าและที่ปรึกษา มีกรอบการรายงานที่ดี การเปลี่ยนแปลงที่ยากที่สุดคือความรู้ จิตวิทยาของบุคลากรและผู้จัดการ เนื่องจากผู้คนมักระมัดระวังการเปลี่ยนแปลง ผู้คนตกลงที่จะใช้นวัตกรรมหากพวกเขาเข้าใจถึงประโยชน์ของตนอย่างชัดเจน ดังนั้น การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมีสาเหตุหลักมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงมักจะส่งผลต่อความสนใจส่วนบุคคลหรือของกลุ่ม และยังเกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการที่ไม่น่าพอใจในส่วนของการจัดการและที่ปรึกษาขององค์กรลูกค้า ตลอดจนกลยุทธ์และวิธีการดำเนินการที่พัฒนาไม่ดี การมีแผนล่วงหน้าจะอำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามข้อเสนออย่างมีประสิทธิภาพ กลไกการดำเนินการรวมถึง: การอภิปรายกับฝ่ายบริหารของข้อเสนอแนะและการสนับสนุน การก่อตัว (ด้วยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษา) ทีมงานที่มีอำนาจพิเศษจากผู้เชี่ยวชาญขององค์กรลูกค้าในการดำเนินการตามข้อเสนอที่ตกลงและอนุมัติโดยฝ่ายบริหาร ส่วนทฤษฎีเกี่ยวข้องกับการดำเนินการสำรวจด่วนในประเด็นการศึกษาต่อไปนี้: 1. กระบวนการให้คำปรึกษาและโครงสร้างของโครงการให้คำปรึกษา 2. ขั้นตอนหลักของกระบวนการให้คำปรึกษา 3. ปัจจัยความสำเร็จของกระบวนการปรึกษาหารือ 4. เงื่อนไขการเป็นที่ปรึกษาการจัดการที่มีประสิทธิภาพ 5. รูปแบบกระบวนการให้คำปรึกษา 46 หัวข้อ 9. การควบคุมความคืบหน้าโครงการให้คำปรึกษา 9.1. รูปแบบของกระบวนการควบคุม 9.2 ทิศทางหลักของการควบคุม 9.1 รูปแบบของกระบวนการควบคุม ทั้งลูกค้าและที่ปรึกษาอาจไม่พอใจกับผลความร่วมมือ ลูกค้ารู้สึกผิดหวังเนื่องจาก: ทักษะในการสื่อสารทางธุรกิจไม่ดี (ที่ปรึกษาไม่สามารถเข้าถึงได้ การเอาใจใส่ไม่เพียงพอและการไม่เคารพต่อพนักงานขององค์กรลูกค้า การไม่เต็มใจและไม่สามารถฟังความคิดเห็นของผู้อื่น การใช้ศัพท์เฉพาะทางวิชาชีพ ฯลฯ) คุณสมบัติต่ำของที่ปรึกษา (สัญญาไม่ชัดเจน, การละเมิดตารางการทำงาน, การตัดสินใจโดยด่วน, การทำงานที่ไม่สอดคล้องกับความสามารถของพวกเขา, ไม่สามารถให้คำตอบที่ชัดเจนและอธิบายการกระทำของพวกเขา, ความรู้ที่ไม่ดีเกี่ยวกับอุตสาหกรรมของลูกค้า, มุมมองที่แคบ); การกระทำของที่ปรึกษา "ปิด" (ขาดข้อมูลปกติเกี่ยวกับความคืบหน้าของงานการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน); ขาดความคิดสร้างสรรค์ในข้อเสนอแนะที่เสนอ ไม่สามารถถ่ายทอดความรู้ไปยังผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญ ความคาดหวังของที่ปรึกษาถูกทำลายโดย: ขาดความสนใจในการจัดการขององค์กรลูกค้า; ความไม่สอดคล้องกันของระดับความสามารถของบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับโครงการขององค์กรลูกค้ากับลักษณะของงานที่กำลังแก้ไข กิจกรรมต่ำของบุคลากรขององค์กรลูกค้าที่เกี่ยวข้องกับโครงการ, ไม่เต็มใจและ (หรือ) ลูกค้าไม่สามารถเรียนรู้; ขาดการตอบรับ; การเพิ่มเวลาและความพยายามของที่ปรึกษาที่เกี่ยวข้องกับงานที่ไม่มีประสิทธิภาพของลูกค้า ปฏิบัติงานให้กับลูกค้า ปัญหาทางการเงินของลูกค้า ข้อมูลที่ลูกค้าให้มาโดยไม่ทันเวลาและไม่สมบูรณ์ ที่ปรึกษาอาจไม่พอใจกับผลลัพธ์ของโครงการที่เสร็จสมบูรณ์แม้ว่าผลลัพธ์ทางการเงินของพวกเขาจะต่ำกว่าที่วางแผนไว้: ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ผลกำไรที่ลดลงและความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ สาเหตุที่เป็นไปได้สำหรับสิ่งนี้: ขอบเขตของงานที่จะทำ ระดับความสามารถหรือ ขนาดทีมที่ปรึกษาไม่ได้กำหนดอย่างถูกต้องไม่สอดคล้องกับความซับซ้อนของงาน คุณภาพของโครงการให้คำปรึกษาโดยรวมถูกกำหนดโดยการสร้างความสัมพันธ์ที่มีความสามารถระหว่างลูกค้า (แสดงโดยผู้อำนวยการ) และที่ปรึกษาในทุกขั้นตอนของการทำงาน เนื่องจากโครงการให้คำปรึกษาขึ้นอยู่กับการกระทำร่วมกันของลูกค้าและที่ปรึกษา การไม่ร่วมมือจึงลดโอกาสความสำเร็จลงอย่างมาก 47 การควบคุมควรเป็นกระบวนการต่อเนื่องในเวลาและเป็นวัฏจักรของการเปรียบเทียบโดยลูกค้าและที่ปรึกษาในแต่ละขั้นตอนของโครงการให้คำปรึกษาของผลลัพธ์ที่ได้กับผลลัพธ์ที่ต้องการ (ดูรูปที่ 3) รูปที่ 3 รูปแบบของกระบวนการควบคุม 9.2 ทิศทางหลักของการควบคุม ทิศทางหลักของการควบคุม: เวลา; การเงิน; คุณภาพ; ข้อมูล; องค์กรของกระบวนการให้คำปรึกษา ทิศทางและวัตถุประสงค์ของการควบคุม ทิศทางของการควบคุม วัตถุประสงค์ของการควบคุม 1. เวลา ตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงการเสร็จสิ้นและบรรลุผลตรงเวลา 2. การเงิน อนุญาตให้ลูกค้าและที่ปรึกษาจัดการค่าใช้จ่าย 3. ข้อมูล บันทึกผลลัพธ์ของแต่ละขั้นตอนและ โครงการโดยรวม นำผลลัพธ์ไปยังแผนกที่เกี่ยวข้อง บริการ นักแสดง 4. คุณภาพ เปรียบเทียบผลลัพธ์ขั้นกลางและขั้นสุดท้ายของโครงการกับสิ่งที่วางแผนไว้ 5. การจัดกระบวนการ ประเมินความถูกต้องของคำจำกัดความของงาน คำแนะนำความรับผิดชอบ , หลักการทำงานร่วมกันระหว่างลูกค้าและที่ปรึกษา 48 ยิ่งใช้แหล่งข้อมูลมากเท่าไร การประเมินก็จะยิ่งมีวัตถุประสงค์มากขึ้น พวกเขาสามารถ: ข้อมูลการรายงานขององค์กรลูกค้า; เอกสารการประชุมและสัมมนา คำแนะนำที่เป็นลายลักษณ์อักษรและด้วยวาจาของที่ปรึกษา รายงานที่ปรึกษา รายงานระหว่างกาลเป็นเครื่องมือในการติดตามความคืบหน้าของงานตามสัญญา ผลลัพธ์ที่ได้รับจะถูกประเมินตามรายงานขั้นสุดท้าย ประเภทหลักและเนื้อหาของรายงานการให้คำปรึกษา ประเภทรายงาน เนื้อหา ชั่วคราว (มักจะเป็นรายงานการใช้เงินเป็นรายเดือน) การปรับแผนงาน คำอธิบายของปัญหาที่พบและแนวทางแก้ไขที่เสนอ ขั้นสุดท้าย ผลลัพธ์ที่ได้ปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไข แผนสำหรับอนาคต วัสดุเพิ่มเติม แผนธุรกิจ ผลการวิจัย โปรแกรม คำแนะนำเกี่ยวกับขั้นตอน ฯลฯ ส่วนทางทฤษฎีเกี่ยวข้องกับการทำแบบสำรวจด่วนเกี่ยวกับคำถามเพื่อการศึกษาต่อไปนี้ 1. แบบจำลองของกระบวนการควบคุม 2. ทิศทางหลักของการควบคุม 3. ทิศทางและวัตถุประสงค์ของการควบคุม 4. ประเภทหลักและเนื้อหาของรายงานการให้คำปรึกษา 49 หัวข้อ 10. ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการให้คำปรึกษา 10.1. การประเมินผลประโยชน์ที่ลูกค้าได้รับ 10.2 ผลลัพธ์ทางตรงและทางอ้อม 10.3 การประเมินกระบวนการให้คำปรึกษา 10.4 การประเมินผลประโยชน์ที่ที่ปรึกษาได้รับ 10.5. ระบบการวัดและประเมินผลในองค์กรลูกค้า 10.1 การประเมินผลประโยชน์ของลูกค้า ประสิทธิผลของการให้คำปรึกษาสะท้อนถึงประสิทธิผลในการบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ในข้อตกลงการให้คำปรึกษา ประสิทธิภาพเป็นที่เข้าใจกันไม่เพียงแค่เชิงปริมาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแง่มุมเชิงคุณภาพของกิจกรรมนี้ด้วย กิจกรรมให้คำปรึกษาไม่ได้มีผลเชิงปริมาณที่ชัดเจนเสมอไป นี่เป็นเพราะความเฉพาะเจาะจงโดยเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติในการจัดสรรการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาและลูกค้าโดยมีเวลาล่าช้าระหว่างการให้คำปรึกษาและการได้รับผลลัพธ์ เนื่องจากการให้คำปรึกษาเป็นกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างสองฝ่าย - ลูกค้าและที่ปรึกษา สถานการณ์นี้กำหนดทิศทางหลายประการสำหรับการประเมินผลลัพธ์ล่วงหน้าด้วยชุดตัวบ่งชี้เฉพาะสำหรับแต่ละฝ่าย การประเมินผลประโยชน์ที่ลูกค้าได้รับ ผลของความร่วมมือภายใต้สัญญาที่ปรึกษาสามารถแบ่งคร่าวๆ ได้เป็น 2 กลุ่ม คือ ทางตรงและทางอ้อม ในทางกลับกันพวกเขาจะแบ่งออกเป็นเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างบางส่วน 10.2. ผลลัพธ์โดยตรงและโดยอ้อม ผลลัพธ์โดยตรง: ก) เชิงปริมาณ - ลดต้นทุน เพิ่มความสามารถในการทำกำไร เชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ ฯลฯ บรรลุผลสำเร็จได้ด้วยคำแนะนำสำหรับการกำจัดข้อบกพร่องในการผลิตและการจัดการ และมีผลทันที: การปรับภาษีให้เหมาะสม การปิดและปิดโรงงานผลิตที่ไม่ได้ผลกำไร การกำจัดอุปกรณ์ส่วนเกิน การเร่งความเร็ว วงจรการผลิต, การแต่งงานลดลง ฯลฯ ; b) เชิงคุณภาพ - การเปลี่ยนรูปแบบและวิธีการทำงาน การสร้าง ปรับปรุง เปลี่ยนแปลงโครงสร้างการผลิตและการจัดการ ความพร้อมของกลยุทธ์การพัฒนาที่พัฒนาแล้ว แผนธุรกิจ ฯลฯ ผลลัพธ์ทางอ้อม: ก) เชิงปริมาณ - การดึงดูดเงินทุนภายนอก การได้มาซึ่งหุ้นส่วนธุรกิจหรือผู้ถือหุ้นรายใหม่ การเพิ่มขึ้นของราคาหุ้น (หากไม่ใช่วัตถุประสงค์ของการให้คำปรึกษา) 50

วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการประสานงานของโครงการโดยที่ปรึกษาตั้งแต่ต้นจนจบ (หรือบรรลุแนวโน้มที่มั่นคงของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ) สามารถใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ โครงสร้างองค์กรวิสาหกิจ (ที่นี่เขามีประสิทธิภาพมากที่สุด), การตรวจสอบโครงการธุรกิจ, การแสดงการตลาด, การพัฒนา แคมเปญโฆษณา... ในการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร การค้นหาหรือตรวจสอบโอกาสทางการตลาดสามารถทำได้ตามโครงการ

ในตัวเลือกแรก ข้อมูลจะถูกเก็บรวบรวม แต่ไม่เปิดเผย ผลการวิจัยจะถูกส่งไปยังลูกค้าโดยตรง ซึ่งจะเป็นผู้ตัดสินใจว่าจะใช้ข้อมูลเหล่านี้อย่างไร ในสถานการณ์ที่มีปัญหา เป้าหมายที่ประกาศไว้ของงานที่ปรึกษาถูกกำหนดขึ้นในลักษณะที่เป็นกลาง (เช่น เมื่อทำงานในโครงการเพื่อปรับโครงสร้างองค์กรให้เหมาะสม พนักงานจะได้รับการประกาศให้ค้นหาโอกาสทางการตลาดที่รบกวนพวกเขาในระดับที่น้อยกว่า) ด้วยเหตุนี้ ข้อมูลที่เป็นสถิตขององค์กรเป็นหลัก ความสมดุลของความสัมพันธ์และความคิดที่มีอยู่จึงถูกลบออกไป

ในตัวเลือกที่สอง ที่ปรึกษาจะหารือเกี่ยวกับแนวคิดและสมมติฐานระดับกลางกับเจ้าหน้าที่ขององค์กร โดยดำเนินการตามเป้าหมายที่ประกาศไว้จริง อยู่ในขั้นตอนของการวินิจฉัย บริษัท ได้รับการเปลี่ยนแปลงแนะนำแนวคิดใหม่ทดสอบความสัมพันธ์ใหม่ บุคลากรมีความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงซึ่งเกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างองค์กรและการตัดสินใจ (แต่ในขณะเดียวกัน ความคาดหวังก็เพิ่มขึ้น และความเป็นไปได้ของการต่อสู้เพื่อ "พายชิ้นใหม่" ก็ถูกกระตุ้น) ด้วยเหตุนี้ ข้อมูลแบบไดนามิกจึงถูกลบ แม่นยำยิ่งขึ้น คาดการณ์ถึงความเป็นไปได้ในการดำเนินการปฏิรูปที่จำเป็น

ผลลัพธ์ของการวินิจฉัยเป็นสมมติฐานที่มีพื้นฐานที่ดี (ยืนยันโดยประสบการณ์ของที่ปรึกษาและข้อเท็จจริงที่เปิดเผยเป็นรายบุคคล) เกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมายและวิธีการแก้ปัญหาที่ตั้งไว้ ข้อสรุปจะร่างขึ้นในรายงานการวิเคราะห์ซึ่งออกให้ลูกค้าตรวจสอบแล้วนำเสนอ (มีการป้องกัน)

หน่วยงานที่ปรึกษามักจะรับผิดชอบงานส่วนใหญ่ โดยได้ความเร็วในการพัฒนาแต่สูญเสียคุณภาพในการนำไปปฏิบัติ (แม้แต่เทคโนโลยีที่พนักงานนำมาใช้ก็แทบจะไม่ปรับให้เข้ากับสถานการณ์หากได้รับแบบสำเร็จรูป)

ที่ปรึกษาส่วนบุคคลต้องการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรขององค์กรให้มากที่สุด งานของพวกเขาคือการกระจายงานโครงการในหมู่ผู้สนับสนุนการปฏิรูป ความช่วยเหลือด้านระเบียบวิธีและผู้เชี่ยวชาญแก่ผู้จัดการในประเด็นใหม่ๆ สำหรับพวกเขา การควบคุมคุณภาพของการพัฒนา แนวทางนี้ทำให้ได้รับคุณภาพของการดำเนินการและต้นทุนของโครงการ แต่สูญเสียความเร็ว

ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้ไม่ใช่รายงานของที่ปรึกษามากเท่ากับแบบแผน ขั้นตอน เทคโนโลยีที่พนักงานนำมาใช้และนำไปปฏิบัติ การจำกัด "ทางออก" ไว้ในรายงานเพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินการในภายหลังนั้นมักจะทำไม่ได้ (การดำเนินการอาจไม่เกิดขึ้นง่ายๆ) ขั้นตอนนี้เสร็จสิ้นโครงการ (งานทั้งหมดเกี่ยวกับปัญหามีการวางแผนและเสร็จสมบูรณ์บางส่วนสำหรับส่วนที่เหลือมีแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับผู้จัดการที่รับผิดชอบว่าจะทำอย่างไรและจะทำอย่างไร) ในอนาคตสามารถให้คำปรึกษาสนับสนุนการพัฒนาระยะยาวได้

ในบางกรณี วิธีการให้คำปรึกษาของโครงการอาจรวมถึงการเชิญที่ปรึกษาไปยังพนักงานขององค์กร ตัวอย่างเช่น การสร้างโครงสร้างองค์กรทางการตลาด "ตั้งแต่เริ่มต้น" ต้องการ งานประจำบริษัทมีผู้จัดการฝ่ายการตลาดที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ในตำแหน่งนี้ที่ปรึกษาสามารถทำหน้าที่แทนตำแหน่งว่างของผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดชั่วคราว (ที่นี่เช่นเดียวกับ "Varangian" จำเป็นต้องวางแผนวาระการดำรงตำแหน่งที่สำคัญเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยั่งยืน)

แม้ว่าวิธีการของโครงการจะจัดให้มีการประสานงานของทั้งโครงการโดยที่ปรึกษา แต่การกำจัดตนเองของลูกค้าจากการมีส่วนร่วมในโครงการนั้นเป็นไปไม่ได้ ในบางกรณีเขาอาจจำกัดตัวเองให้ช่วยเหลือที่ปรึกษาในการรับข้อมูลจากบุคลากรขององค์กร โดยพื้นฐานแล้วเขาต้องเลือกทางเลือกมากมายในกระบวนการวิจัย ใช้อำนาจในการประสานงาน หากที่ปรึกษาเกี่ยวข้องกับบุคลากรขององค์กร ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือการจัดการโดยตรงของโครงการของลูกค้า

โดยทั่วไป วิธีการออกแบบให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด เนื่องจาก ให้แนวทางที่เป็นระบบในการแก้ปัญหาขององค์กร ข้อเสียคือราคาค่อนข้างสูง อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้ถูกใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ที่มีทรัพยากรสำคัญและโดยองค์กรขนาดเล็ก ส่วนใหญ่ใช้ที่ปรึกษาเพื่อตรวจสอบโครงการธุรกิจและค้นหาโอกาสทางการตลาด

วิธีการให้คำปรึกษาโครงการเกี่ยวข้องกับการประสานงานของโครงการโดยที่ปรึกษาตั้งแต่ต้นจนจบ (หรือบรรลุแนวโน้มที่มั่นคงต่อ การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น). สามารถใช้เพื่อปรับโครงสร้างองค์กรขององค์กรให้เหมาะสม (ในที่นี้มีประสิทธิภาพสูงสุด) การตรวจสอบแผนธุรกิจ การจัดเตรียมการตลาด และการพัฒนาแคมเปญโฆษณา ในการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร การค้นหาหรือตรวจสอบโอกาสทางการตลาดสามารถทำได้ตามโครงการ

โครงการมักจะเริ่มต้นด้วยการวินิจฉัยซึ่งสามารถทำได้โดยมีที่ปรึกษาน้อยที่สุดในกิจกรรมขององค์กรหรือในโหมดการใช้งานแบบคู่ขนาน

ในตัวเลือกแรก ข้อมูลจะถูกเก็บรวบรวม แต่ไม่เปิดเผย ผลการวิจัยจะถูกส่งไปยังลูกค้าโดยตรง ซึ่งจะเป็นผู้ตัดสินใจว่าจะใช้ข้อมูลเหล่านี้อย่างไร ในสถานการณ์ที่มีปัญหา เป้าหมายที่ประกาศไว้ของงานที่ปรึกษาถูกกำหนดขึ้นในลักษณะที่เป็นกลาง (เช่น เมื่อทำงานในโครงการเพื่อปรับโครงสร้างองค์กรให้เหมาะสม พนักงานจะได้รับการประกาศให้ค้นหาโอกาสทางการตลาดที่รบกวนพวกเขาในระดับที่น้อยกว่า)

เป็นผลให้ส่วนใหญ่ คงที่ข้อมูล องค์กร ความสมดุลที่มีอยู่ของความสัมพันธ์และความคิด

ในตัวเลือกที่สอง ที่ปรึกษาจะหารือเกี่ยวกับแนวคิดและสมมติฐานระดับกลางกับเจ้าหน้าที่ขององค์กร โดยดำเนินการตามเป้าหมายที่ประกาศไว้จริง อยู่ในขั้นตอนของการวินิจฉัย บริษัท ได้รับการเปลี่ยนแปลงแนะนำแนวคิดใหม่ทดสอบความสัมพันธ์ใหม่ บุคลากรมีความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงซึ่งเกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างองค์กรและการตัดสินใจ (แต่ในขณะเดียวกันความคาดหวังก็เพิ่มขึ้น ความเป็นไปได้ของการต่อสู้ในองค์กรก็ถูกกระตุ้น) ด้วยเหตุนี้ ข้อมูลไดนามิกจะถูกลบออก , ความเป็นไปได้ในการดำเนินการปฏิรูปที่จำเป็นนั้นคาดการณ์ได้แม่นยำยิ่งขึ้น

ผลลัพธ์ของการวินิจฉัยเป็นสมมติฐานที่มีพื้นฐานที่ดี ยืนยันโดยประสบการณ์ของที่ปรึกษาและบุคคลเปิดเผยข้อเท็จจริงเกี่ยวกับ วิธีที่เป็นไปได้บรรลุเป้าหมายและวิธีการแก้ปัญหา ข้อสรุปจะร่างขึ้นในรายงานการวิเคราะห์ซึ่งออกให้ลูกค้าตรวจสอบแล้วนำเสนอ (มีการป้องกัน)

หลังจากที่ลูกค้ายอมรับรายงาน ขั้นตอนหลักจะดำเนินการ นี่คือการพัฒนาโดยละเอียดและการดำเนินการตามแผนงาน ขั้นตอน แผนงาน เทคโนโลยีเฉพาะ มีการกระจายงานโครงการระหว่างที่ปรึกษาและพนักงานของลูกค้า

หน่วยงานที่ปรึกษามักจะรับผิดชอบงานส่วนใหญ่ โดยได้ความเร็วในการพัฒนาแต่สูญเสียคุณภาพในการนำไปปฏิบัติ แม้แต่เทคโนโลยีที่พนักงานยอมรับก็ยังยากที่จะปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์หากได้รับพร้อม

ที่ปรึกษาส่วนบุคคลต้องการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรขององค์กรให้มากที่สุด งานของพวกเขาคือการกระจายงานโครงการในหมู่ผู้สนับสนุนการปฏิรูป ระเบียบวิธีและความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญแก่ผู้จัดการในประเด็นใหม่ๆ สำหรับพวกเขา การควบคุมคุณภาพของการพัฒนา แนวทางนี้ทำให้ได้รับคุณภาพของการดำเนินการและต้นทุนของโครงการ แต่สูญเสียความเร็ว

ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้ไม่ใช่รายงานของที่ปรึกษามากเท่ากับแบบแผน ขั้นตอน เทคโนโลยีที่พนักงานนำมาใช้และนำไปปฏิบัติ การจำกัด "การออก" ของรายงานเพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินการในภายหลังมักไม่สามารถทำได้ (การดำเนินการอาจไม่เกิดขึ้นเลย) ขั้นตอนนี้ทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ ในอนาคตสามารถให้คำปรึกษาสนับสนุนการพัฒนาระยะยาวได้

ในบางกรณี วิธีการให้คำปรึกษาของโครงการอาจรวมถึงการเชิญที่ปรึกษาไปยังพนักงานขององค์กร ตัวอย่างเช่น การสร้างโครงสร้างองค์กรสำหรับการตลาด "ตั้งแต่เริ่มต้น" จำเป็นต้องมีงานถาวรในบริษัทของผู้จัดการฝ่ายการตลาดที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ในลักษณะนี้ ที่ปรึกษาสามารถทำหน้าที่แทนตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดได้ชั่วคราว มีความจำเป็นต้องวางแผนสำหรับวาระการดำรงตำแหน่งที่สำคัญเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยั่งยืน

แม้ว่าวิธีการของโครงการจะจัดให้มีการประสานงานของทั้งโครงการโดยที่ปรึกษา แต่การกำจัดตนเองของลูกค้าจากการมีส่วนร่วมในโครงการนั้นเป็นไปไม่ได้ ในบางกรณีเขาอาจจำกัดตัวเองให้ช่วยเหลือที่ปรึกษาในการรับข้อมูลจากบุคลากรขององค์กร โดยพื้นฐานแล้ว เขาต้องเลือก "จากทางเลือกมากมายในกระบวนการวิจัย เพื่อใช้อำนาจในการประสานงานหากที่ปรึกษาเกี่ยวข้องกับบุคลากรขององค์กร การจัดการโดยตรงของโครงการของลูกค้าจะมีประสิทธิภาพสูงสุด

คุณลักษณะอีกประการหนึ่งคือลักษณะของวิธีการออกแบบ: ลูกค้าไม่สามารถดำเนินการตามที่ที่ปรึกษาปฏิเสธโดยการตัดสินใจเพียงผู้เดียวของเขา มิฉะนั้น นี่อาจหมายถึงการสิ้นสุดโครงการก่อนกำหนด (เมื่อคุณจ้างผู้เชี่ยวชาญ คุณต้องปฏิบัติตามคำแนะนำของเขาหรือไล่เขาออก) ต้องเลือกวิธีแก้ปัญหาจากทางเลือกที่ตกลงกันไว้ สำหรับผู้นำประเภทเผด็จการ นี่อาจเป็นปัจจัยจำกัดในการใช้วิธีให้คำปรึกษาตามโครงการ

โดยทั่วไป วิธีการออกแบบให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด เนื่องจากเป็นแนวทางที่เป็นระบบในการแก้ปัญหาขององค์กร ข้อเสียคือราคาค่อนข้างสูง อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้ถูกใช้โดยองค์กรขนาดใหญ่ที่มีทรัพยากรสำคัญและโดยองค์กรขนาดเล็ก

ส่วนใหญ่ใช้ที่ปรึกษาเพื่อตรวจสอบโครงการธุรกิจและค้นหาโอกาสทางการตลาด

การให้คำปรึกษาประเภทนี้มีจุดมุ่งหมาย เป็นการสร้างโครงการเฉพาะในพื้นที่ภายในบริษัทเฉพาะ เช่น โครงการการตลาดสำหรับบริษัทที่จะเข้าสู่ตลาดด้วยการสร้างเครือข่ายร้านค้าหรือโครงการสำหรับอุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ขององค์กร

การให้คำปรึกษาโครงการช่วยให้คุณสามารถสะสมทรัพยากรในทิศทางเดียว ดำเนินการให้คำปรึกษาที่ตรงเป้าหมาย วางแผนผลลัพธ์ และรับประกันความสำเร็จในขอบเขตสูงสุด

การให้คำปรึกษาโครงการเป็นหลักรวมถึง งานออกแบบและจากนั้น - ให้คำปรึกษาแก่ลูกค้าในขั้นตอนการพัฒนาและดำเนินการโครงการ

แนะนำให้ใช้การให้คำปรึกษาโครงการในกรณีต่อไปนี้: เมื่อมีการวางงานสำหรับการดำเนินการซึ่งในแง่ของเป้าหมายจำนวนทรัพยากรที่จำเป็นความซับซ้อนระยะเวลาในการดำเนินการเป็นโครงการ - การลงทุน นวัตกรรม การตลาด การผลิต ฯลฯ หรือเมื่อบริษัทไม่มีประสบการณ์ในการดำเนินโครงการดังกล่าว ไม่มี ผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็น, การสนับสนุนข้อมูล ฯลฯ

จำเป็นต้องคำนึงว่าการให้คำปรึกษาโครงการจะเกี่ยวข้องกับการจัดการก็ต่อเมื่อมีองค์ประกอบการจัดการเท่านั้น

สะท้อนและวิจารณ์มีความโดดเด่นเป็นทิศทางใหม่ของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ