Practica arată că, de obicei, oamenii nu știu exact ce anume în comportamentul lor îi enervează sau îi încântă pe ceilalți. Incapacitatea de a se vedea pe dinafară și diferența de comportament cu roluri sociale diferite și la niveluri diferite împiedică dezvoltarea nu numai a angajaților, ci și a managerilor. Șeful nu știe întotdeauna ce opinie despre subordonat s-a dezvoltat în echipă. Una dintre cele mai bune metode în managementul mondial și practicile de resurse umane care ne permite să rezolvăm aceste probleme este evaluarea angajaților de către metoda 360 grade.

Numele reflectă esența metodei: vă permite să evaluați angajatul din toate părțile (într-un cerc care reprezintă 360 de grade). În mod ideal, lista de rating arată astfel:

• angajatul însuși, care își stabilește notele pe criteriile și întrebările date;
• supervizorul direct al angajatului;
• colegi sau manageri, dar nu și supraveghetorul imediat;
• subordonați (dacă există).

Drept urmare, o persoană poate corela în mod clar stima de sine cu o evaluare externă, precum și poate compara rezultatele evaluării la diferite niveluri. Informații utile pot fi obținute de supraveghetorul său imediat.

obiectivul principal

Scopul nostru este să comparăm propria evaluare subiectivă cu evaluări subiective la diferite niveluri: să înțelegem cum ne văd din exterior. Acest lucru vă va permite să vă conștientizați punctele tari și punctele slabe prin compararea stimei de sine cu opiniile celorlalți. La urma urmei, dacă nu înțelegem ce tip de impresie asupra celorlalți este făcută prin acțiunile, obiceiurile noastre, trăsăturile de caracter, atitudinea față de lume, nu putem dezvolta eficient.

Reamintiți-vă impresiile când v-ați auzit prima dată vocea într-o înregistrare sau v-ați văzut într-un videoclip. Oamenii sunt în general șocați. Afișările sunt negative, nu ne place nouă. Totuși, ne-am uitat în mod repetat în oglindă și ne-am auzit vocea, dar cei din jurul nostru văd și aud altfel. Avem tendința de a ne vedea pe noi înșine așa cum ne dorim, de a nu observa ceva, de a concentra atenția pe ceva plăcut. Continuând tema înregistrării video sau vocale, putem spune că atunci când ai încetat să te enervezi în înregistrare, înseamnă că ai învățat să te vezi în mod adecvat din exterior.

Reguli de bază: cum să compilați și să efectuați un sondaj

Să începem de la sfârșit - cu un sondaj. Ar trebui complet garantează anonimatul respondenții, altfel răspunsurile lor pot fi nesinceri și poate apărea o altă problemă - căutarea celor care au dat evaluări negative. Experiența noastră sugerează că acest lucru se întâmplă des și se încheie în conflict. Este foarte important ca angajaților să li se ofere garanții de confidențialitate înainte de completarea chestionarului. Dacă nu se face acest lucru, răspunsurile pot fi false.

Atunci când efectuează un sondaj, oamenii ar trebui, de asemenea explicați obiectivele   evaluare similară. Este de dorit ca aceste obiective să fie cunoscute în avans și oamenii să poată pune întrebări clarificatoare. Iată un exemplu despre modul de transmitere a acestor informații.

Instrucțiuni pentru respondenți la chestionar

Acest sondaj îl va ajuta pe colegul dumneavoastră (evaluat) să înțeleagă mai bine punctele tari și punctele slabe ale acestora, să vadă potențialul unei creșteri și dezvoltări ulterioare. Nu se vor lua măsuri de încurajare sau pedepse în funcție de rezultatele studiului. Vi se garantează anonimatul și confidențialitatea răspunsurilor. Prin urmare, vă rugăm să dați cele mai veridice, sincere și mai atenți răspunsuri. Dacă, prin natura interacțiunii dvs. cu această persoană, nu vedeți manifestarea anumitor tipuri de comportament și nu puteți judeca modul în care această persoană se comportă în situațiile descrise, vă rugăm să alegeți răspunsul: „Nu am informații”. Aveți grijă, pentru că atunci când răspundeți la unele dintre întrebări, cea mai bună opțiune ar fi să alegeți răspunsul „Se afișează întotdeauna”, iar în unele altele - „Nu se afișează niciodată”. Există, de asemenea, câteva puncte care ne vor permite să evaluăm fiabilitatea rezultatului, în cazul fiabilității scăzute, sondajul va trebui să fie reexecutat.
În medie, completarea unui chestionar durează de la 30 la 45 de minute, vă recomandăm să alegeți ora și să completați imediat chestionarul de la început până la sfârșit, fără a fi distras. Astfel puteți economisi timp și crește nivelul de fiabilitate al rezultatelor.
Acum puteți oferi cu adevărat asistență semnificativă unui coleg în înțelegerea punctelor tari și a punctelor slabe și în planificarea dezvoltării și creșterii ulterioare. Vă mulțumim anticipat pentru răspunsuri atent și sincer.

Numărul de întrebări și timpul de completare   sunt un alt factor semnificativ în succesul aplicării metodologiei. Dacă există prea multe întrebări (mai mult de 50) sau sunt foarte greu de înțeles, oamenii se vor obosi rapid și vor reacționa la completarea formală. Acest lucru va reduce fiabilitatea rezultatelor.

Componența chestionarului

1. Formularea revendicărilor

Întrebările de aprobare ar trebui să acopere competențele de bază pe care doriți să le evaluați. Cu cât este mai importantă competența, cu atât mai multe probleme ar trebui dezvăluite. Este foarte important ca întrebările în sine să fie inteligibile, lipsite de ambiguitate și că nu au termeni complecși sau ambigue.

La întocmirea declarațiilor-întrebări, trebuie amintit că, în multe cazuri, este nedorit să ceri un răspuns de tip „alb / negru”, deoarece nu toate formulările pot implica răspunsuri oneste și obiective, cum ar fi „apar întotdeauna” sau „nu apar” niciodată, de exemplu: „Nu critică niciodată strategiile și deciziile de management ale companiei sub nicio formă”, „Sunt întotdeauna gata să-mi sacrific interesele de dragul celor comune” sau „Nu mă enervez niciodată, nu arată emoții negative”.

Cu alte cuvinte, la întocmirea întrebărilor-enunțuri, trebuie să respectăm următoarele reguli: evitați termenii și ambiguitățile, folosiți cuvinte clare, evitați extremele.

2. Scara de evaluare

Cu siguranță merită să evităm scara în cinci puncte, deoarece acest lucru duce la manifestarea stereotipurilor școlii-elevi. Într-adevăr, dacă o persoană în vârstă de 15-16 ani a fost investită în cap că 3 sunt proaste și 5 sunt bune, atunci este imposibil să ne dăm seama într-un timp scurt că 3 este norma (nu este perfectă, dar îndeplinește cerințele pentru angajați), iar 5 este excelent și este extrem de rar. Prin urmare, puteți trece de la puncte la caracteristici descriptive. O versiune descriptivă a scării de rating trebuie să includă în mod necesar secțiunea „Nu am informații”. Nu toți evaluatorii pot vedea manifestarea competențelor. Prin urmare, prin includerea acestei coloane în scară, creșteți puritatea și acuratețea evaluării. La calcularea scorurilor medii, aceste răspunsuri nu sunt luate în considerare.

3. Oferirea unei evaluări a fiabilității răspunsurilor

Scara sincerității.Prezența unei asemenea scări devine posibilă datorită prezenței formulărilor „extreme”. Iată câteva exemple:

• Nu face greșeli nici în lucruri mici.
• Niciodată părtinitoare, capabilă să evite aprecierile și neplăcerile personale.
• El ia pozitiv orice decizie a conducerii.

Dacă evaluatorul dă un răspuns „extrem” atunci când răspunde la aceste întrebări-întrebări, atunci aceasta indică fie nesimțirea lui (de regulă, supraestimarea notelor bine sensate), fie abordarea formală a chestionarului (el dă cele mai mari sau mai mici scoruri de pretutindeni). Dacă acest lucru se întâmplă de 1-2 ori, atunci când calculați puncte, trebuie doar să reduceți scorul estimat cu 1 unitate. Dacă există multe astfel de cazuri, atunci acest chestionar ar trebui exclus din analiza generală, deoarece există mari îndoieli cu privire la fiabilitatea răspunsurilor.

Întrebări de schimbare.Această metodă oferă o abordare mai atentă și mai informală din partea evaluatorilor. Cert este că unii oameni sunt înclinați să aleagă „nota medie” pentru ca colegii lor să o evalueze și să o pună peste tot sau aproape peste tot. Prin această abordare, evaluatorul nu citește în întrebări-enunțuri și oferă răspunsuri pur formale. Dacă o persoană este avertizată în prealabil cu privire la schimbătoare („Aveți grijă, pentru că atunci când răspundeți la unele dintre întrebări, cea mai bună opțiune ar fi să alegeți răspunsul„ Se afișează întotdeauna ”, iar în unele altele -„ Nu se afișează niciodată ”), atunci probabilitatea răspunsurilor corecte va crește semnificativ.

Întrebări duble.O altă opțiune care vă permite să evaluați obiectivitatea și fiabilitatea evaluării și să eliminați acele chestionare care ridică îndoieli cu privire la fiabilitate. Întrebările duplicate sugerează că sunt date două sau trei întrebări care au formulări verbale diferite, dar sunt complet identice la nivel de conținut. Este important să nu meargă la rând, deoarece într-o astfel de situație utilizarea instrumentului scade, deoarece o persoană, de regulă, își amintește ultimul răspuns sau pur și simplu poate compara întrebări. Ia în considerare următoarele exemple:

• Capabil să gestioneze un conflict de interese din poziția de „cooperare”, adică astfel încât toate părțile să primească câștigul maxim.
• De obicei, el nu caută să-și urmărească interesele doar într-un conflict.

Există un alt tip de întrebări de acest tip - acestea sunt întrebări legate. Nefiind duplicate complete, ele sugerează un decalaj în răspunsul de cel mult 1 punct, altfel rezultatul este apreciat ca fiind scăzut de încredere.

Ce să analizezi și la ce să fii atent?

Înainte de completarea chestionarului, este important să vă punem de acord asupra deciziilor care pot fi și nu pot fi luate pe baza rezultatelor. Merită să declarăm dinainte că o astfel de evaluare va fi subiectivă în orice caz, prin urmare, nu trebuie considerată ca bază pentru luarea deciziilor administrative - recompense, pedepse, promoții etc. Dacă respondenții sunt conștienți de natura consecințelor evaluării, atunci răspunsurile la chestionar fie exagerat (din lipsa de disponibilitate de a înlocui colegii), fie subestimat în cazul decontării conturilor. Conform rezultatelor evaluării și analizei sale, puteți determina:

1. Zonele de înaltă stima de sine în comparație cu cele ale altora.
2. Zonele de stimă de sine scăzută în comparație cu cele ale altora.
3. Zonele de grad înalt și scăzut.
4. Diferențe în evaluarea acelorași competențe asociate cu niveluri diferite de evaluatori.

În primul și al doilea caz, merită să vă gândiți, să vă analizați percepția despre lume și, eventual, să o discutați cu colegii și cu liderul pentru a înțelege motivele discrepanței. Concluzia principală este că o persoană se vede incorect din lateral. El cu siguranță ar trebui să inițieze adesea primirea de feedback de la alții, să compare comportamentul său cu comportamentul celor care sunt considerați standardul competențelor pozitive din această companie.

Al treilea ne oferă o idee despre punctele noastre forte și punctele slabe. Un mare plus în acest caz este că ne vedem din lateral, evaluăm corect reacția celorlalți față de noi înșine.

Al patrulea este foarte important atât pentru cei mai apreciați, cât și pentru liderul său. Este necesar să se stabilească în mod clar motivul acestor discrepanțe și să vă ajustați comportamentul la acele niveluri în care ratingul este mai mic. Liderul, dacă nivelul său de evaluare este semnificativ diferit de nivelul de evaluare egal sau subordonat, ar trebui să monitorizați cu atenție comportamentul angajatului: acordați mai multă atenție meritelor (dacă evaluarea liderului a fost mai mică) sau aflați cum să filtrați comportamentul dezirabil social (dacă ratingul liderului a fost mai mare).

Exemplu de aplicare

Să încercăm să ne verificăm și să evidențiem:

• competențele verificate prin acest sondaj;
• întrebări care au legătură cu scala de sinceritate;
• întrebări schimbătoare;
• întrebări (pot exista 2 sau mai multe), discrepanța dintre răspunsurile la care nu trebuie să depășească 1 punct (exemplu de întrebări duplicate).

Cu caractere inclinate   sunt evidențiate întrebările cu scalare inversă (cu scoruri medii de 4-5 în răspunsurile rămase, răspunsurile adecvate ar trebui să fie de 1-2 puncte; dacă răspunsurile sunt de 4-5 puncte în două sau mai multe cazuri, valabilitatea este considerată scăzută).

Îndrăzneţ   fontul indică întrebările, răspunsuri pozitive fără echivoc la care în mai mult de două cazuri indică un grad ridicat de probabilitate de răspunsuri dezirabile social. Dacă există mai mult de două astfel de răspunsuri, vă recomand să nu numărați rezultatele și să completați din nou chestionarul.

Răspunsuri la întrebările 10 și 12; 18, 22, 25, 43 și 44; 34, 38,40 și 41; 39 și 45 ar trebui să dea o discrepanță de cel mult un punct. Două discrepanțe ne permit să considerăm valabilitatea ca fiind scăzută.

1. Capacitatea de a lua și apăra decizii nepopulare, dacă este necesar.



În cazul problemelor cu clienții, el decide întotdeauna totul singur, caută să rezolve cât mai repede o problemă specifică.




El înțelege că performanța subordonaților depinde de liderul lor și, în caz de eșec, încearcă să rectifice situația imediat și să o prevină în viitor.

2. La fundamentarea inițiativei, are în vedere atât avantajele cât și contra contra soluției, calculează corect resursele pentru îmbunătățirea situației.
3. Îmbunătățește calificările numai atunci când este oferit fie de către conducere, fie de departamentul de dezvoltare a personalului.



Atunci când stabilește priorități, el înțelege că ceea ce este important este fundamental pentru afaceri și dificil de implementat, așa că încearcă să-l facă singur și delegă restul subordonaților săi.

4. Atunci când apar probleme, el caută să le rezolve independent, găsește mai multe soluții, este capabil să argumenteze pro și contra de fiecare dintre ele.



În caz de stres prelungit, el este capabil să găsească descărcarea de gestiune și să mențină o formă bună.

5. Dacă apare o problemă, ea analizează în detaliu cauza apariției sale și îi identifică pe cei responsabili de apariția ei.
6. Colegii și subordonații apelează adesea la el pentru sfaturi și ajutor, atunci când se ocupă de el, se simt confortabil din punct de vedere psihologic.
7. În cazul problemelor cu clienții care au apărut din vina altor persoane sau departamente, clientul este transmis imediat vinovat de problemă.
8. În situații comunicative dificile, este ușor iritat, poate fi ascuțit în comunicare.
9. Acesta urmărește să obțină cele mai complete informații despre piață, domenii conexe și folosește eficient aceste informații.



Capabil să acționeze eficient în fața incertitudinii.




Nu face greșeli nici măcar în detalii mici.




Caracterizează pozitiv compania și valorile sale în conversațiile cu alte persoane.

10. Capabil să-și admită greșelile și să-și asume responsabilitatea pentru ele.
11. Niciodată supărat, nu arată emoții negative.



El încearcă să găsească interese comune și un limbaj comun cu colegii în cazul rezolvării problemelor comune.




Își recunoaște responsabilitatea pentru rezultat.

12. Prezintă concentrarea clienților, dorința de a rezolva problemele clienților, își asumă responsabilitatea în situații dificile.
13. Niciodată nu critică sub nici o formă deciziile conducerii și strategiei companiei.
14. Nu salută schimbările, preferă soluțiile dovedite confirmate de experiența îndelungată.
15. Întotdeauna gata să-și sacrifice interesele de dragul comunului.
16. În stres, nu este pierdută, caută și găsește soluții.
17. Dacă au apărut probleme cu clientul din cauza acțiunilor incorecte ale subordonaților, el încearcă să-i implice în decizie, să învețe cum să evite o astfel de situație în viitor.
18. Proactiv, ajustează în prealabil activitatea unității sale la strategiile companiei în schimbare.
19. El vede că interconectarea și interdependența diferitelor unități și funcții din organizație, înțelege interesele organizației în ansamblu.
20. Capabil să analizeze oportunități, amenințări și, de asemenea, să calculeze și să planifice resursele.



Nu caută niciodată să-și apere doar interesele într-un conflict.

21. Motivează oamenii pe baza rezultatelor lor.
22. El consideră că angajații ar trebui să fie profesioniști pregătiți și să acționeze clar în cadrul sarcinilor lor, în alte cazuri, oamenii ar trebui să fie despărțiți.



El nu este niciodată părtinitor față de oameni, știe să evite plăcerile personale și nu-i place.

23. Capabil să determine și să țină seama de individualitatea subordonaților în interacțiune și motivație.
24. Sistemic, vede interesele organizației în ansamblu, știe să vadă interesele diferitelor funcții și unități.



Utilizează în principal funcțiile de control, consideră că controlul, cenzura și pedeapsa sunt cele mai eficiente metode de lucru cu oamenii.




Carismatic, folosește puterea personalității sale pentru a-și motiva oamenii.

25. Subordonații acestei persoane au progresat vizibil de la intrarea în companie.
26. Formulează corect și în avans personalul, determină nevoia de recrutare.
27. Configurat pentru a motiva personalul, alege în mod competent raportul de încurajare și cenzură.



Capabil să gestioneze un conflict de interese din poziția de „cooperare”, astfel încât toate părțile să primească câștigul maxim.

28. Organizează instruire și antrenori în relația cu angajații săi, dezvoltă oameni.
29. Capabil să se concentreze bine pe sarcină, atent la lucrurile mici.
30. Cunoaște mediul extern al organizației, concurenții.
31. El insistă asupra poziției sale, dacă inițial părerea interlocutorului părea greșită, încearcă să scurteze conversația.



El ia inițiativa atunci când procesul are într-adevăr nevoie de îmbunătățiri.

32. În comportament și luarea deciziilor, acesta urmărește valorile companiei și interesele acesteia.
33. Întotdeauna ia inițiativa, face propuneri de raționalizare.



Ține cont doar de interesele propriei unități, concurează pentru resurse.




El încearcă să rezolve problema cât mai rapid și eficient și nu o face întotdeauna de unul singur, dacă este necesar, atrage experți.

Distribuția grupurilor de competențe

Motivație, respectarea valorilor corporative - întrebările 1–29, 43–50

• Focus pe client - 11, 21, 26.
• Loialitate pentru companie, patriotism - 16, 22, 47.
• Concentrați-vă pe rezultat, responsabilitatea pentru rezultatul -17, 20, 24, 49, 50.
• Inițiativă - 23, 46, 48.
• Adaptabilitate, deschidere la nou - 27.
• Independență și abilități de luare a deciziilor - 14, 29.
• Înțelegerea mediului de afaceri - 13, 19, 28, 44.
• Rezistența la proceduri și lucrări detaliate - 15, 43.
• Rezistența la stres - 25.
• Dorința de abilități de comunicare și comunicare cu oamenii din organizație - 12, 18, 19, 45.



Aptitudini manageriale - Întrebări 26–42

• Managementul lucrărilor curente - 30, 35, 41.
• Managementul echipei - 28, 33, 34.
• Planificare - 27, 29, 39.
• Instruire - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivație - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Numărul de creanțe pentru anumite competențe este determinat de semnificația lor. De asemenea, trebuie menționat că un set de competențe corporative ale unei anumite companii este luat ca exemplu, prin urmare nu poate fi considerat ca fiind universal, potrivit pentru nicio organizație.

Practică pentru chestionar

Iată câteva exemple de utilizare reușită și nereușită a sondajului la 360 de grade, precum și evenimentele care au urmat.

Vânătoare de vrăjitoare.Într-o companie, atunci când efectuează un sondaj „la 360 de grade”, nu au ținut cont de faptul că, cu două sau trei subordonați, managerul își poate da seama cu ușurință de cine a răspuns ceea ce sau a iniția un „interogatoriu cu prejudecăți”. Și așa s-a întâmplat: liderul, o femeie destul de narcisistă, care nu tolerează criticile, a făcut o adevărată anchetă, care nu a îmbunătățit atmosfera din echipă. Prin urmare, recomandăm ca subordonații să fie identificați într-o secțiune separată (adică să-și arate răspunsurile separat de răspunsurile cu statut egal) doar dacă există mai mult de trei.

Principiul „nu-i bate pe cei slabi”Pentru unul dintre șefii de departamente, rezultatele sondajului au fost o revelație și un semnal că trebuie să schimbăm ceva în comportamentul nostru la locul de muncă. Rezultatele evaluării de către subordonați s-au dovedit a fi foarte mari, supraveghetorul imediat a evaluat-o ca medie, iar colegii foarte mici. Când au început să analizeze motivele, s-a dovedit că liderul, care avea un caracter rigid, avea o regulă de fier - nu jigni pe cei slabi și, prin urmare, a fost extrem de corect în comunicarea cu subordonații săi, înfrânându-se, dar cu cei egali ... Pe baza rezultatelor sondajului, omul a reușit să tragă concluziile corecte. încât un astfel de negativ intervine din partea colegilor în luarea deciziilor și în lucrul în echipă și a început treptat să se schimbe.

A fi sau a părea.A fost o surpriză pentru unul dintre managerii de vârf că l-a evaluat pe unul dintre subordonații săi, managerul de mijloc, cu o medie cu 1,5 puncte mai mare decât colegii și subordonații săi. Observarea mai atentă și filtrarea comportamentului și comunicării dezirabile social l-au dus la anumite concluzii. Drept urmare, managerul de top a încetat să-și răspundă animalelor de companie, evaluându-și munca mai obiectiv.

Nu văd din lateral.Acest lucru este foarte tipic. Pentru mulți, rezultatele sondajului sunt neașteptate, iar ceea ce este surprinzător nu este ceea ce se notează mai bine sau mai rău, ci ceea ce se remarcă de alții. Acest lucru semnalează că este necesar să inițiați și să primiți feedback mai des, acordând atenție nu ceea ce ați dorit să arătați, ci modul în care au văzut-o alții. În același timp, este absolut inutil să discutăm sau să analizăm dacă ceilalți au dreptate. Evaluarea externă este aceeași realitate obiectivă ca orice altceva.

Ispita este mare.Într-o companie în care un astfel de sondaj era o tradiție corporativă, s-a observat că chiar și persoane foarte decente și adecvate au adesea dorința de a-și da seama cine a scris ce. Așa că, din nou, am devenit convinși de necesitatea unui anonimat strict.

Nu insista.Pentru mulți, a nu da cea mai bună notă unui coleg înseamnă „a-l atinge” pe el. Deci, într-o companie mică, au fost estimate aproximativ 20 de persoane, dintre care 18 au primit un scor mediu de 4,9 dintr-un posibil 5.0. Convingeți oamenii că spunându-le colegilor adevărul, îi ajută să se dezvolte și, oferindu-i feedback fals, împiedică o persoană să cunoască zonele de dezvoltare și să le poată corecta.

Elena Mikhaylova

6. Obiectivele și limitele aplicabilității metodei 360 grade.
Scopul evaluării este de a ajuta un coleg (subordonat, manager) să-și vadă punctele tari și punctele slabe, astfel încât după ce să-și poată consolida „competențele înclinate” sau să-și folosească mai încrezător punctele forte.

6.1. Ce sarcini poate rezolva o organizație cu evaluarea 360:

și. Planificați mai bine pregătirea angajaților.
De exemplu, pentru a înțelege ce fel de traininguri au nevoie într-adevăr participanții rezervării de personal.

b. Îmbunătățirea performanței angajaților prin creșterea respectului de sine.
De exemplu, o persoană crede în mod nedrept că nu are înclinații de conducere și nu riscă să-și asume responsabilitatea pentru proiecte. După ce colegii recunosc calitățile de conducere, el poate câștiga încredere în sine și își poate asuma sarcini mai responsabile.

la. Alegeți o echipă de proiect, identificați angajații care pot lucra la proiecte complexe.
g. Îmbunătățirea eficienței managerilor, eliminarea conflictelor.

Exemplu.
Supraveghetorul a acordat subordonatelor note superioare în metoda 360 decât toată lumea. Folosind verificări suplimentare, managerul a aflat că a supraestimat calitățile de afaceri ale angajatului în virtutea afecțiunii personale, oferindu-i preferințe neloiale pentru angajații mai competenți și că echipa a fost demotivată de prezența unui „favorit” și unii angajați urmau să își schimbe locul de muncă.

Liderul a început să ia decizii mai informate și să ofere tuturor oportunități egale. Climatul psihologic a fost corectat, toți angajații au fost salvați.

Alt exemplu.
Managerii inferiori au fost incluși în rezerva de personal pentru a se pregăti pentru o poziție managerială superioară.

Pentru a întocmi un plan individual de dezvoltare, am efectuat un sondaj la 360 de grade.
Printre altele, au fost probleme legate de dezvoltarea și sprijinul subordonaților. Managerul însuși, colegii și managerii și-au lăudat calitățile în acest domeniu.

Opinia subordonaților a fost o surpriză pentru „rezerviști”: aproape toți subordonații au ales opțiunile „liderul meu nu îmi susține niciodată inițiativele și angajamentele”, „liderul nu mă protejează niciodată în fața conducerii”.

Un specialist în resurse umane a discutat rezultatele cu un „rezervist”. S-a dovedit că managerul evaluat a pus în practică setul popular de „protejați-vă angajații în fața altor departamente și superiori, apărați-le interesele, dar fiți stricți și exigenți cu angajații înșiși”. La toate întâlnirile, el a perfecționat condiții bune, oportunități, beneficii, „lumină verde” pentru subordonații săi. Iar în comunicarea personală cu acești subordonați, el i-a lăudat extrem de rar și nu a exprimat pașii făcuți în interesul lor; dar nu a ratat ocazia de a face o remarcă, mustrare pentru cele mai mici defecte.
Drept urmare, angajații au văzut în el doar un „șef picant”, iar rezultatele eforturilor sale au fost considerate pur și simplu o combinație favorabilă de circumstanțe.

Managerul a fost foarte supărat și a fost de acord că este necesar să se schimbe scenariul comunicării cu subordonații. Mai multe cursuri de comunicare vizate au fost incluse în programul său de dezvoltare. Șase luni mai târziu, un al doilea sondaj 360 a arătat o atitudine mult mai pozitivă a subordonaților; Grupul KPI sub conducerea sa în această perioadă a crescut cu 16%.

Al treilea exemplu (citat de Svetlana Ivanova la unul dintre seminarii web).
Subordonații și colegii au acordat calificative ridicate managerului de nivel mediu; directorii superiori au evaluat calitățile de afaceri ale acestei doamne.

Expertul în domeniul resurselor umane a fost capabil să „tragă la suprafață” o atitudine psihologică importantă a acestui angajat: nu-i plăceau cu adevărat oamenii care „făceau față peste superiorii lor” și „sugeau”. În această privință, ea a vorbit adesea brusc cu managerii cu o notă de nepoliticos, ceea ce i-a afectat negativ imaginea profesională. Cu colegii și subordonații, în același timp, ea s-a comportat corect.

Cu ajutorul instruirilor, a fost posibilă eliminarea acestei caracteristici a comportamentului angajatului, care a influențat pozitiv cariera ei.

6.2. În ce scopuri scorul 360 NU ESTE ADECUT:
și.   Selecție pentru rezerva de personal.
b.   Evaluarea pentru luarea deciziilor cu privire la modificările personalului, modificările salariilor.
la.   Certificare.
În aceste scopuri, trebuie să utilizați metode de evaluare obiectivă: examene pentru a evalua abilitățile profesionale (abilități dure), testare, evaluări pentru a evalua abilitățile „supra-profesionale” (soft skills).
Aplicând metoda de evaluare 360 \u200b\u200bpentru schimburi de personal, evaluatorul primește date inexacte, deoarece angajații încep să denatureze răspunsurile:
✓ Obțineți note superioare care încearcă să ajute un coleg să avanseze sau să își păstreze un loc de muncă,
✓ subestimează, împiedicând un coleg, căruia nu-i place, să avanseze în serviciu,
✓ subestimează, reduce scorurile personale,
✓ supraestimează la cererea unui coleg, astfel încât să i se ridice salariul.
Rezultatele evaluării devin nesigure.

Relevanța cercetării. În mintea majorității oamenilor, fiecare persoană are un anumit set de calități care îi determină personalitatea. În psihologia modernă a afacerilor, o abordare diferită este comună: aici este mai important să nu avem calitate, ci eficiență profesională. Este important ca, pe lângă faptul că posedă calități, abilități, abilități și abilități, o persoană să știe să le direcționeze către rezolvarea problemelor cu care se confruntă compania. Și în acest context sunt utilizate toate metodele moderne de evaluare a personalului.

Unul dintre conceptele centrale în psihologia afacerilor folosește conceptul de „competență” - abilitatea, calitatea sau abilitatea unei persoane, afectând semnificativ eficacitatea acesteia în muncă. În Occident, folosesc competențe de la mijlocul anilor 70, au ajuns în țara noastră relativ recent. De obicei, companiile folosesc mai multe competențe pentru a evalua personalul dintr-o companie care este selectat astfel încât să creeze un sistem (model) - adică conțin tocmai acele calități, abilități, abilități și abilități importante pentru lucrul în această companie.

Aplicarea fiecărei competențe ar trebui să fie justificată de cerințele obiective ale companiei pentru angajat. De obicei, astfel de sisteme de competență sunt compilate pe baza unei analize a experienței celor mai de succes angajați și a celor care nu pot face față muncii.

Puteți evalua competențele în mai multe moduri diferite: metode de testare, interviuri, jocuri de afaceri, monitorizarea activității unei persoane pentru câteva zile lucrătoare și așa mai departe. Orice companie care utilizează un sistem de competențe pentru evaluarea și selectarea personalului are în stoc un întreg arsenal de tehnici care vă permit să obțineți informații din diferite surse, să comparați și să separați evaluările obiective de opiniile subiective. Cu toate acestea, o caracteristică distinctivă a majorității metodelor de evaluare a competențelor este prezența unei „componente subiective”. Un angajat este evaluat de o persoană care nu este în măsură să-și observe munca timp îndelungat - de către un serviciu de personal specializat sau de un consultant extern. Estimările sunt făcute de consultant pe baza observațiilor pe care le interpretează în măsura înțelegerii specificului muncii efectuate.

Desigur, astfel de estimări sunt adesea supuse distorsiunilor subiective și, desigur, există multe modalități de a minimiza aceste distorsiuni. Consultanții de evaluare învață în mod special cum să conducă în mod corespunzător interviuri pe competențe, ce să caute atunci când observi un angajat la locul de muncă sau în timpul unui joc de afaceri. Cu toate acestea, în ciuda a tot, doar prin prezența lor, acestea modifică comportamentul persoanei pe care o evaluează, „ele fac parte din stimul”, după cum spun psihologii.

O metodă lipsită de aceste neajunsuri este o evaluare încrucișată de 360 \u200b\u200bde grade. În timpul studiului „360 de grade”, angajații care urmează procedura de evaluare sunt rugați să răspundă la o serie de întrebări despre ei înșiși, colegii lor, subordonații, conducerea și să evalueze fiecare în funcție de mai multe criterii. Istoric, această metodă a început cu o evaluare a simpatiilor reciproce și a antipatiilor într-o echipă (sociometrie), apoi au început să o folosească pentru a rezolva sarcinile de evaluare a personalului.

Scopul studiului este de a lua în considerare posibilitățile tehnicii „360 de grade”.

Obiectivele cercetării:

1. Să efectueze o revizuire a sistemelor, metodelor și tehnicilor de evaluare a personalului.

2. Studierea domeniului metodologiei „360 de grade”. Pro și contra tehnicii.

3. Efectuați un studiu al unui angajat al companiei conform metodei „360 de grade”.

Obiectul studiului îl reprezintă metodele de evaluare a personalului.

Obiectul studiului este o evaluare încrucișată de 360 \u200b\u200bde grade.

Baza teoretică a acestei lucrări a fost opera unor autori precum: Birli U., Kozub T., Konovalova V.G. si altii.

Structura lucrării: lucrarea constă în introducere, două capitole, concluzii și listă de referințe.

Capitolul 1. Tehnica „360 de grade”: sfera de aplicare și posibilitățile de evaluare

1.1 Prezentare generală a sistemelor, metodelor și tehnicilor de evaluare a personalului

Multe companii mai devreme sau mai târziu se confruntă cu problema evaluării personalului. Într-adevăr, pentru o dezvoltare reușită, orice structură trebuie să se îmbunătățească constant, să-și cunoască perspectivele și să corecteze erorile.

Evaluarea personalului permite managerilor sau serviciilor personalului să efectueze mai eficient o politică de personal, să îmbunătățească, să atragă noi angajați în locul celor care nu pot face față îndatoririlor și, prin urmare, să muncească mai bine.

Evaluarea personalului este un sistem de identificare a anumitor caracteristici ale angajaților, care apoi ajută managerul în luarea deciziilor manageriale care vizează creșterea performanței subordonaților.

De obicei, evaluarea personalului se realizează în trei domenii:

· Evaluarea calificărilor angajaților - atunci când caracteristicile standardului sunt identificate și comparate cu o persoană specifică;

· Analiza rezultatelor muncii - aici evaluează calitatea muncii efectuate;

· Evaluarea angajatului ca persoană - caracteristicile personalității sunt identificate și comparate cu cele ideale pentru un anumit loc.

Dacă vorbim despre construirea unui sistem de evaluare într-o companie, este foarte important să ne amintim trei caracteristici principale, izolarea de care nu va da rezultatul dorit.

În primul rând, o evaluare ar trebui să fie efectuată în mod regulat.

În al doilea rând, ar trebui să aibă un obiectiv clar definit.

Și în al treilea rând, sistemul de evaluare ar trebui să fie transparent pentru toți și bazat pe criterii înțelese în general.

Sistemul de evaluare a personalului în sine este o serie de acțiuni și activități destinate evaluării angajaților și sunt în desfășurare.

Pentru a fi eficient, acest sistem ar trebui să se bazeze pe schema de bază și universală pentru efectuarea acestei evaluări.

Primul lucru care trebuie făcut este să identifice nevoia companiei de evaluare a personalului și, pe baza acestora, să formulezi obiective clare care vor fi urmărite în timpul evaluării angajaților. Printre principalele obiective, monitorizarea climatului social în echipă, evaluarea calității muncii și a gradului în care sunt deținute calificările persoanei, se disting de obicei.

Al doilea pas este de a determina obiectul evaluării, adică pe cine să evalueze. În funcție de obiective, publicul țintă este determinat, informațiile despre care compania are nevoie în primul rând.

Urmează apoi definirea criteriilor prin care va fi efectuată evaluarea.

Acest lucru necesită profesioniști din industrie care pot identifica caracteristicile cele mai potrivite pentru fiecare poziție.

După selectarea criteriilor, este necesar să se aleagă o metodă de evaluare pe baza acestora. Alegerea metodei în sine se realizează, de asemenea, în funcție de anumite criterii, printre care se numără respectarea obiectivelor stabilite la început, gradul de cost al unei anumite metode adecvate, obiectivitatea, care este cel mai bine exprimată în caracteristici cantitative, inteligibilitate pentru cei evaluați și relevanță, adică rezultatele ar trebui să fie cu adevărat necesar.

Următoarea etapă a sistemului de evaluare a personalului este denumită etapă pregătitoare. Aici este necesar să efectuați o serie de acțiuni care să ajute la evaluarea în sine.

· Crearea unui cadru de reglementare intern pentru evaluare - elaborarea reglementărilor;

· Instruirea personalului care va efectua direct evaluarea;

· Informarea personalului cu privire la viitoarea evaluare și pozitivele acesteia.

După aceea, sistemul de evaluare intră în etapa principală - desfășurarea propriu-zisă a evaluării, implementarea întregului proiect.

Apoi, este necesar să se analizeze toate informațiile colectate ca urmare a evaluării pentru relevanța și calitatea sistemului în sine.

Ultima etapă în implementarea sistemului de evaluare este luarea de decizii manageriale în acțiuni în raport cu persoanele care au fost evaluate - creștere, scădere, pregătire.

Să analizăm acum metodele în sine, care pot fi utilizate în evaluarea personalului.

Conform atenției lor, acestea sunt clasificate în trei grupe principale: calitativ, cantitativ și combinat.

Metodele calitative sunt metode care determină angajații fără a utiliza indicatori cantitativi. Se mai numesc metode descriptive.

· Metoda matricială - cea mai frecventă metodă, presupune compararea calităților unei anumite persoane cu caracteristici ideale pentru poziție;

· O metodă a unui sistem de caracteristici arbitrare - un serviciu de conducere sau de personal evidențiază pur și simplu cele mai frapante realizări și cele mai grave greșeli în activitatea unei persoane, iar compararea acestora face concluzii.

· Evaluarea implementării sarcinilor - o metodă elementară la evaluarea activității unui angajat în ansamblu;

· Metoda „360 de grade” - presupune evaluarea angajatului din toate părțile - manageri, colegi, subordonați, clienți și respect de sine;

· Discuție de grup - o metodă descriptivă - care prevede discuția angajatului cu liderii sau experții din industrie despre rezultatele muncii și perspectivele sale.

Metodele combinate sunt o colecție de metode descriptive care utilizează aspecte cantitative.

· Testarea este o evaluare bazată pe rezultatele rezolvării sarcinilor prestabilite;

· Metoda sumei estimărilor. Fiecare caracteristică a unei persoane este evaluată la o anumită scară și apoi este afișat un indicator mediu comparabil cu idealul;

· Un sistem de grupare în care toți angajații sunt împărțiți în mai multe grupuri - de la cei care lucrează perfect, și la cei a căror activitate este nesatisfăcătoare în comparație cu restul;

Metodele cantitative sunt cele mai obiective, deoarece toate rezultatele sunt fixate în număr;

· Metoda de clasare - mai mulți manageri fac o evaluare a angajaților, apoi toate evaluările sunt verificate și, de obicei, cele mai mici sunt reduse;

· Metoda de evaluare a punctelor - pentru fiecare realizare, personalul primește un număr prestabilit de puncte, care sunt însumate în funcție de rezultatele perioadei;

· Scor de minge gratuit - fiecare calitate a angajatului de către experți este evaluată pentru un anumit număr de puncte, care sunt rezumate și se afișează ratingul general.

Toate metodele de mai sus sunt capabile să evalueze în mod eficient doar un anumit aspect al muncii unei persoane sau a caracteristicilor sale socio-psihologice.

Prin urmare, nu este surprinzător faptul că în ultimii ani a fost folosită din ce în ce mai mult metoda integrată universală - metoda centrelor de evaluare, care a încorporat elemente din multe metode pentru a realiza cea mai obiectivă analiză a personalului.

Această metodă are până la 25 de criterii prin care o persoană este evaluată.

Printre ele: capacitatea de a studia, capacitatea de a face generalizări orale și scrise, contactul, percepția opiniilor celorlalți, flexibilitatea în comportament, standardele interne, caracteristicile creative, respectul de sine, nevoia de aprobare a superiorilor și colegilor, motivele carierei, realitatea gândurilor, fiabilitatea, o varietate de interese, stabilitate situații stresante, energie, organizare, abilități organizaționale și manageriale.

Toate criteriile de evaluare a personalului sunt de obicei împărțite în două categorii principale - criterii de performanță și criterii de competență.

Atunci când evaluați eficacitatea performanței obținute ale unei anumite persoane este comparată cu performanța planificată pentru o anumită perioadă de muncă. Pentru aceasta, sunt stabilite sarcini clar măsurabile înainte de începutul perioadei de raportare. Eficiența muncii este exprimată în indicatori specifici: volumul vânzărilor, numărul de proiecte finalizate, valoarea profitului, numărul de tranzacții.

Atunci când se evaluează competența unui angajat, se evaluează cunoștințele și capacitatea sa de a le aplica în practică, calitățile personale, comportamentul.

Unul dintre cele mai eficiente moduri ale unei astfel de evaluări este rezolvarea problemelor situaționale ținând cont de poziția deținută de angajat sau pentru care solicită.

Aceste sarcini sunt de două tipuri - descriptive și practice și diferă prin natura acțiunilor în rezolvarea unei probleme specifice.

Astfel, sistemul de evaluare a personalului este destul de complex și are multe nuanțe și aspecte care trebuie să li se acorde o atenție maximă. În caz contrar, toată forța de muncă investită în evaluare poate duce la o lipsă completă de informații necesare la rezultat.

1.2 Domeniul de aplicare al tehnicii „360 de grade”. Pro și contra tehnicii

O evaluare de 360 \u200b\u200bde grade este o evaluare a competențelor unui angajat de către un lider, subordonați, colegi, clienți (externi și interni), furnizori și angajat însuși.

Metoda în 360 de grade a fost propusă pentru prima dată de Peter Ward în 1987.

Prima definiție pe care a dat-o acestei metode:

O evaluare de 360 \u200b\u200bde grade este o colecție sistematică de informații despre activitatea unei persoane (sau a unui grup) obținute de la un număr de persoane interesate de activitatea sa și feedback-ul cu privire la aceasta. Potrivit autorului metodei, domeniul de aplicare al acesteia poate fi foarte larg:

· Dezvoltare de sine și consiliere individuală (primirea feedback-ului permite angajatului să-și ajusteze comportamentul și să contureze zonele de dezvoltare);

· Formare și dezvoltare corporativă (primirea feedback-ului înainte de formare permite participantului să înțeleagă nevoile sale de formare și îl ajută să se concentreze pe aspectele cursului care sunt cele mai relevante pentru nevoile sale);

· Construirea echipei (adică feedback-ul echipei, care vă permite să determinați punctele forte și punctele slabe ale echipei, înainte de începerea lucrului în echipă);

· Managementul eficienței muncii (feedback-ul regulat permite unei persoane să judece cât de mult s-a îmbunătățit eficiența sa în muncă);

· Dezvoltare strategică și organizațională (capacitatea de a determina puncte în care dezvoltarea este în special necesară, aplicarea metodei în 360 de grade în această venă se bazează pe faptul că schimbând comportamentul anumitor persoane, puteți schimba modul în care organizația în ansamblu este schimbată);

· Evaluarea eficacității instruirilor și a altor activități educaționale (desfășurate după instruire, întrebările vizează să stabilească la nivel de comportament ce schimbări au apărut în comportamentul angajatului după formare);

· Remunerație (nu se folosește 100% la determinarea valorii de plată).

Metoda în 360 de grade este utilizată atât independent, cât și ca metodă suplimentară pentru alte proceduri de evaluare.

Metoda de 360 \u200b\u200bde grade aplicată:

· Pentru a determina nevoia de pregătire a angajaților, acele competențe care trebuie dezvoltate, creează planuri individuale de dezvoltare;

· Evaluarea actuală a activității conform criteriilor specificate pentru îndeplinirea muncii la locul de muncă dat pentru o anumită perioadă de timp (de regulă, împreună cu o evaluare a obiectivelor sau evaluarea performanței);

· Să selecteze o echipă de proiect sau să identifice angajații care pot lucra la proiecte complexe;

· Pentru formarea unei rezerve de personal, este mai bine în combinație cu teste profesionale, cazuri de profil, un centru de evaluare (deoarece metodologia în 360 de grade evaluează calitățile arătate în trecut, iar pentru evaluarea unei rezerve de personal, este necesar să se prezice modul în care o persoană se va comporta în viitor într-o nouă poziție )

Pe baza rezultatelor unei evaluări de 360 \u200b\u200bde grade, putem concluziona:

· Natura interacțiunii dintre unități, identificarea situațiilor de conflict;

· Cât de mult se încadrează o persoană în cultura corporativă a organizației și a echipei existente;

· Cât de adecvată este stima de sine a persoanei.

Nu este folosit direct

· Dezvoltarea unui sistem de remunerare și încasare a bonusurilor (deoarece metodologia poate identifica numai calitățile personale și nu este potrivită pentru determinarea calificărilor specialiștilor și valoarea pe care o aduc companiei).

Condițiile de bază necesare pentru o evaluare reușită la 360 de grade:

· O echipă strânsă, cu relații de încredere între angajați;

· Lipsa cifrei de afaceri marcate (angajații au lucrat împreună timp de cel puțin 1 an);

· Asigurarea anonimatului evaluării (încrederea angajaților că estimările lor nu vor fi dezvăluite);

· Lucrări explicative preliminare cu angajații despre obiectivele evaluării (obiectivul trebuie formulat înainte de evaluare și comunicat angajaților,

· Conștientizarea va reduce stresul evaluării și vă va permite să obțineți mai multe date obiective);

· Feedback obligatoriu pe baza evaluării (trebuie efectuat în cel mult o lună după evaluare, în această perioadă rămâne relevant și semnificativ pentru angajat);

· Implementarea obligatorie a deciziilor pe baza rezultatelor evaluării (evaluarea în sensul evaluării în sine nu are sens, un control clar asupra punerii în aplicare a deciziilor va face din evaluare un instrument pentru dezvoltarea personalului);

· Rezultatele evaluării ar trebui să vizeze dezvoltarea (doar în acest fel va fi posibil să obțineți rezultate subestimate ale evaluării, în evaluarea la 360 de grade acesta este principalul dezavantaj cu care trebuie să faceți față, de regulă, 2-3 evaluări sunt finalizate înainte ca gândul să fie fixat în mintea angajaților, că 360 de grade poartă doar aspecte pozitive).

Avantajele metodei:

· Primirea unei evaluări cuprinzătoare pentru un angajat (salariatul primește o evaluare de la persoane care se confruntă direct în îndeplinirea activității sale, spre deosebire de alte metode, cercul evaluatorilor este extins semnificativ);

· Metoda democratică (nu numai liderul își evaluează subordonații, dar subordonații săi o pot evalua, aceasta crește loialitatea angajaților față de organizație, pentru ei este un indicator că ascultă părerea lor);

· Crearea și consolidarea relațiilor de încredere cu clienții (aceasta este o oportunitate pentru a arăta încă o dată că organizația lucrează pentru îmbunătățirea serviciului pentru clienți);

· Modelarea criteriilor de evaluare a cerințelor standardelor corporative (competențele dezvoltate pentru o organizație specifică sunt criteriile)

Fiecare metodă are propriile limite de aplicare, aceasta trebuie luată în considerare atunci când alegem o metodă de evaluare. Deci, dezavantajele metodei la 360 de grade:

Nu este folosit direct pentru deciziile de bază ale personalului: transfer în altă poziție, concediere, creștere salarială;

Evaluează doar competențele, nu realizările angajaților;

Eliminarea acestor 2 dezavantaje - folosind metoda ca o completare a altor metode de evaluare

Este necesar un grad ridicat de confidențialitate. Pentru a rezolva această problemă, puteți implica organizații externe care colectează informații și oferă rezultate de evaluare. Sau luați în considerare o metodologie de colectare a datelor într-o organizație care ține cont de principiul confidențialității. Sunt utilizate din ce în ce mai des sisteme automate de evaluare a personalului, datorită cărora procesul de colectare și prelucrare a informațiilor este foarte ușor facilitat.

Este dificil să obțineți informații sincere de la colegi în evaluare (în special opinia subordonaților despre lider).

De regulă, subordonații își apreciază foarte mult liderii, chiar dacă principiul confidențialității este respectat cu strictețe. Această situație poate fi corectată cu ajutorul ponderii evaluării subordonate. Prin reducerea greutății notelor subordonaților în raport cu gradele notelor unui manager sau colegi, puteți ajusta serios rezultatul final.

Rezultatele de autoevaluare ridicate sau mici influențează rezultatul evaluării generale.

Soluția este aceeași ca în paragraful anterior.

Efect stresant asupra unui angajat.

Reduceți stresul asupra angajatului poate fi un PR-eveniment competent.

Este necesar să transmite angajatului scopul evaluării și natura utilizării rezultatelor evaluării.

Complexitatea procesării rezultatelor.

Această problemă este acum rezolvată cu ajutorul sistemelor automate de evaluare. Câțiva producători de astfel de sisteme sunt reprezentați pe piața rusă. De regulă, acestea au funcții de bază pentru colectarea și procesarea rezultatelor, rapoartele și prezentarea rezultatelor care sunt necesare pentru o anumită organizație sunt adăugate de dezvoltatorii programului sau de departamentul IT al organizației.

1.3 Procesul de obținere a feedback-ului angajaților

În primul rând, scopul evaluării este determinat. Depinde de cerințele personalului. De exemplu, este important ca compania să crească nivelul de servicii pentru clienți și să aibă specialiști calificați. Aceasta înseamnă că serviciul de resurse umane ar trebui să afle gradul de dezvoltare a competențelor angajaților și, pe baza rezultatelor evaluării, să formuleze recomandări de formare.

Acest obiectiv este explicat angajaților, iar principalul lucru este că toată lumea înțelege: evenimentul vizează dezvoltarea lor și, în funcție de rezultatele evaluării, nimeni nu va fi concediat. În plus, angajații trebuie să fie conștienți de faptul că datele obținute în timpul studiului sunt confidențiale, toate informațiile sunt furnizate numai subiectului evaluării și supraveghetorului său imediat, iar numele participanților la sondaj nu au fost dezvăluite. Aceste reguli trebuie comunicate personalului prin intermediul managerilor, precum și prin intermediul site-ului corporativ, al forumului, prin buletine informative prin e-mail și alte materiale (pliante, buletine informative, articole dintr-un ziar corporativ etc.).

După aceea, puteți implementa o campanie de PR pentru următorul eveniment. Este necesar să se înceapă cu cel mult trei luni înainte de începerea evaluării. Transparența informațională facilitează activitatea serviciului de resurse umane, face posibilă deja în faza pregătitoare să înțeleagă atitudinea angajaților față de eveniment, să afle temerile lor și să verifice așteptările. Este important să raportăm toate etapele preliminare ale evenimentului (descrierea competențelor, compilarea listelor de participanți). Implicarea treptată a managerilor și subordonaților în procedură, înțelegerea structurii sale și a secvenței de etape, implicarea în pregătire - toate acestea reduc riscul de rezistență la inovație.

Documente care însoțesc campania de PR: reglementare privind evaluarea, descrierea criteriilor de evaluare (competențe), reguli pentru calcularea punctelor finale, plan de acțiune.

Luați în considerare regulile de bază pentru a oferi feedback după o evaluare folosind metoda "360 grade":

1. Feedbackul trebuie făcut în cel mult două săptămâni după evaluare. Doar în această perioadă datele rămân relevante.

2. Informațiile ar trebui să fie pozitive. Este mai bine să începeți cu o descriere a rezultatelor bune ale evaluării și abia după aceea vorbim despre competențele pentru care se acordă scoruri scăzute, însoțind aceste informații cu un comentariu potrivit căruia compania oferă angajatului posibilitatea de a se dezvolta și de a crește. În acest caz, ne putem aștepta la dorința unei persoane de a-și îmbunătăți calitățile.

Să vorbim mai detaliat despre cum să întocmim un raport scris.

Pentru a crea un raport de feedback scris, puteți utiliza următorul plan:

1. Apel la participantul la evaluare.

2. Condiții de evaluare.

3. Obiectivele evenimentului.

4. Informarea despre anonimatul evaluării.

5. Criterii de evaluare. O scurtă descriere a competențelor pentru o anumită poziție.

6. Descrierea baremelor prin care s-a făcut evaluarea. Dacă se utilizează valori numerice, se oferă descrierea calitativă a acestora.

7. Rezultatele evaluării și interpretarea acestora. Acest articol este conținutul principal al raportului. Toate datele ar trebui să fie suficient de detaliate, dar prezentate într-o formă ușor de citit. La sfârșitul acestei părți a raportului, evaluatorului i se oferă 2-3 întrebări care vizează dezvoltarea competențelor sale. De exemplu: „Ce credeți că a determinat liderul să vă aprecieze foarte mult competența de„ informare în timp util, feedback de la membrii echipei ”și colegii dvs. cu un nivel scăzut?”

Un astfel de chestionar îl va ajuta pe angajat să se concentreze asupra datelor primite și să le relaționeze cu comportamentul său.

8. Concluzii generale, o descriere a rezultatelor aproximative care sunt așteptate de la angajat în următoarea evaluare.

Pentru a scrie un raport, puteți pregăti în prealabil un șablon și îl puteți folosi pentru a oferi feedback.

Atunci când compilați conținutul raportului, este important să rețineți că informațiile sunt percepute cel mai bine atunci când sunt prezentate atât sub formă numerică, grafică (tabele, diagrame), cât și verbal (text).

De exemplu, diagramele sunt foarte vizuale și ușor de citit. Deci, în figura 1, graficul reflectă scorurile medii. Aceste date vor permite angajatului să înțeleagă imaginea de ansamblu: pentru ce competențe a primit scoruri mari și pentru care - scăzute.

Figura 1. Media scorurilor de competență

Pentru ca evaluatorul să își dea seama de ce a primit un scor scăzut pentru o anumită competență și să-și poată ajusta activitatea, ar trebui să descriem indicatorii de comportament care compun această competență. De exemplu, „calitatea muncii” poate include următorii indicatori:

· Realizează lucrări la timp;

· Efectuează munca eficient, fără erori;

· La efectuarea lucrărilor, respectă standardele companiei.

Aceste informații pot fi, de asemenea, prezentate sub forma unui grafic de evaluări a indicatorilor specifici care compun competența (a se vedea Fig. 2).

Figura 2. Evaluări medii pentru indicatori (competența „calitatea muncii”)

Datorită acestei prezentări de date, este mai ușor pentru un angajat să-și dea seama ce manifestări comportamentale specifice a primit un rating scăzut și să-și ajusteze activitățile. În special, diagrama din figura 2 arată că respectă standardele companiei și își face munca fără greșeli, dar nu respectă întotdeauna termenele.

Când lucrați cu informații grafice și numerice atunci când pregătiți conținutul raportului, este important să vă amintiți că, în ciuda avantajelor acestei forme de prezentare a materialului, nu trebuie să îl supraîncărcați cu tabele și diagrame și să respectați următoarele reguli:

· Folosiți elemente grafice numai pentru a explica competențele pentru care angajatul a primit un scor scăzut;

· Supliment cu text (de preferință), care cuprinde aproximativ 2/3 din fiecare tabel sau diagramă în volum.

După cum am menționat mai sus, o explicație ar trebui să urmeze fiecare diagramă. Merită să fiți atenți la scoruri mari și mici și să comentați ce ar fi putut provoca astfel de estimări sau să întrebați angajatul despre acest lucru.

Capitolul 2. Evaluarea angajatului prin metoda „360 de grade”

2.1 Descrierea studiului

În al doilea capitol al acestei lucrări, am efectuat o evaluare individuală a unui angajat al companiei, conform metodologiei „360 de grade”.

Evaluarea a fost realizată pentru compania Millennium, la momentul redactării raportului, 82 de persoane au luat parte la acesta.

Evaluarea a fost realizată pe internet utilizând sistemul BSS Around. Fiecare participant a primit o invitație de participare prin e-mail împreună cu un link pentru a intra în sistemul de rating.

Rezultatele noastre se bazează pe evaluările a 18 persoane din mediul de afaceri ale subiectului sub 4 competențe, precum și propriile evaluări ale subiectului (până la crearea raportului, persoana avea aproximativ 30 de angajați).

Conform rezultatelor evaluării, sunt disponibile doar estimări medii, iar răspunsurile la întrebările în sine nu sunt disponibile pentru nimeni. Astfel, obiectivitatea și confidențialitatea sunt asigurate.

În raport puteți afla evaluările subiectului pentru competențele cheie, punctele forte și punctele slabe (în funcție de mediu), puteți afla care dintre colegii pe care subiectul a fost înclinat să-l supraestimeze sau să o subestimeze.

În evaluări au fost utilizați doi indicatori: o scară estimată în cinci puncte (1 - scorul cel mai mic, 5 - scorul cel mai mare), cu rotunjirea la zecimi și un scor (procentul de angajați care au arătat un rezultat mai mic decât indicatorul subiectului pentru acest indicator). De exemplu, un scor de 90% înseamnă că subiectul testului a fost înainte de 90% dintre colegii săi și a fost printre primii 10%, iar un scor de 10% înseamnă că subiectul a fost înainte de doar 10% și a rămas în spatele celor 90% restanți. Un scor de 50% înseamnă că subiectul se află exact la mijlocul ratingului pentru acest indicator.

Rezultatele studiului sunt prezentate sub forma unui raport pregătit pentru revizuire pentru subiectul însuși.

2.2 Puncte de rating și semnificația rezultatelor

Toate estimările date în raport se bazează pe unul dintre cei doi indicatori: un rating de 5 puncte și un punct de rating.

EVALUARE 5-SCORE

Evaluare tradițională în 5 puncte, de la 1 (scorul cel mai mic) la 5 (cel mai mare). Evaluarea pe o scară de 5 puncte este absolută, doar rezultatele dvs. personale îi afectează valoarea.

Scorul de evaluare este un indicator special utilizat pentru a prezenta rezultatele unei evaluări. Punctele de evaluare sunt exprimate în procente și vă permit să comparați eficient rezultatele obținute de diferiți participanți. Scorul dvs. pentru orice competență indică procentul de participanți la proiectul de evaluare care au primit calificative mai mici pentru această competență decât dvs. înșivă. În literatura de specialitate, acest indicator este adesea denumit „percentilă” (cu accent pe „I”).

Să presupunem că, atunci când ați evaluat pe o scară de 5 puncte, ați primit un scor de 4,2 la una dintre competențe. Cum să stabilim dacă acesta este un rezultat bun sau nu? Este imposibil să determinați acest lucru numai prin scor - trebuie să știți ce puncte au primit alți participanți la proiect pentru această competență. Dacă rezultatele majorității participanților sunt în jur de 4,5, rezultatul dvs. nu este prea bun. Pentru a înțelege cât de „bun” este un anumit rezultat, este necesar să folosiți conceptele de „punctaj de rating” și „nivel de semnificație”.

Pentru a determina nivelul de semnificație al unei evaluări, trebuie să analizați cât de departe este participantul de la mijlocul evaluării. Cu cât o persoană este mai îndepărtată de la mijloc, cu atât sunt mai semnificative estimările sale.

Punctajul de rating al unui participant la un proiect de evaluare a unei competențe este un număr care arată procentul de alți participanți care au punctat mai puțin decât competența lor pentru această competență. Punctajul de rating indică locul participantului în rating și este un rating relativ. Analizând-o, spre deosebire de nota medie, putem spune dacă participantul a primit un punctaj mare (și cât de mare).

Punctajul de rating al unui participant care se află la mijlocul ratingului este de 50. Cei care sunt mai aproape de începutul ratingului (cu scoruri mai mici) - întotdeauna mai puțin de 50, care se află la capătul drept al ratingului (cu note mari) - sunt aproape de 100.

Așadar, pentru fiecare competență, vă veți recunoaște cele două calificative - absolute (pe o scară de 5 puncte) și relative (punctaj de rating), în comparație cu ratingurile altor persoane.

Un scor mai mare nu înseamnă întotdeauna un rezultat mai bun. De exemplu, atunci când se evaluează nivelul de critică, cele mai bune rezultate (obținute de participanții care nu au arătat nici o critică excesivă, nici o loialitate excesivă față de colegi) se află în mijlocul ratingului - în regiunea unui scor de 50.

Pentru confortul dvs., punctele de rating extrem de mari (85%) și extrem de scăzute (sub 15%) (ca fiind cele mai semnificative rating) sunt marcate cu "" și "".

Un triunghi albastru indică rezultate semnificativ bune. Acestea sunt cazuri în care rezultatul dvs. este de 85% din cele mai bune rezultate dintre angajații organizației dvs.

Un triunghi roșu indică rezultate slabe. Acestea sunt cazurile în care rezultatul dvs. este în procentul de 15% din cele mai mici rate dintre angajații companiei dvs.

Două triunghiuri negre indică acei indicatori în care respectul dvs. de sine depășește semnificativ ratingul mediu stabilit de colegii dvs.

2.3. Cum ați evaluat

În această secțiune, vă oferim o descriere detaliată a evaluărilor dvs. Ce note și cât de des v-au dat colegii dvs. când ați răspuns la întrebările chestionarului. Veți putea vedea cu privire la ce probleme este convenită opinia colegilor dvs. despre dvs. și asupra căreia - diverge.

masa 2

Evaluarea angajaților

	Răspuns posibil
Deviază de la regulile acceptate pentru a oferi clientului cea mai bună soluție	Dificil de răspuns
Pierde vederea celor mai recente științe și practici care pot îmbunătăți procesele de afaceri ale unei companii	Dificil de răspuns
Persistă în atingerea obiectivelor dificile	Dificil de răspuns
Creează standarde de conduită pentru angajații companiei	Dificil de răspuns
Este un lider în ochii angajaților	Dificil de răspuns
Îl interesează progresul subordonaților săi.	Dificil de răspuns
Oferă planuri de acțiune specifice subordonate	Dificil de răspuns
Selectează și oferă clientului o alegere a mai multor soluții	Dificil de răspuns
Utilizează cele mai bune practici ale altor companii pentru a îmbunătăți eficiența muncii	Dificil de răspuns
Stabilește obiective ușor realizabile pentru el și subordonații săi.	Dificil de răspuns
Încurajează subordonații să respecte principiile culturii corporative în activitatea lor	Dificil de răspuns
Reprezintă o companie destinată clienților, partenerilor, jurnaliștilor etc.	Dificil de răspuns
Determină corect nivelul de abilități și calificări ale subordonaților	Dificil de răspuns
Notifică clienții obișnuiți despre modificările companiei	Dificil de răspuns
Permite clientului să controleze progresul muncii	Dificil de răspuns
Împrumută cele mai eficiente practici de afaceri (cele mai bune practici) ale altor companii	Dificil de răspuns
Satisfăcut de rezultatele medii ale subordonaților lor	Dificil de răspuns
Explică subordonaților importanța sarcinilor pe care le rezolvă.	Dificil de răspuns
Distribuie sarcinile fără a ține cont de caracteristicile individuale ale subordonaților	Dificil de răspuns
Stabilește relații informale cu clienții	Dificil de răspuns
Identifică incorect nevoile clienților	Dificil de răspuns
Continuă să folosească aceeași metodă de lucru, chiar dacă mai multe încercări anterioare au eșuat	Dificil de răspuns
Când rezolvați orice problemă, căutați să obțineți rezultate maxime.	Dificil de răspuns
Nu sărbătorește realizarea subordonaților	Dificil de răspuns
Delegați autoritatea și responsabilitatea din subordine	Dificil de răspuns
Opriți comunicarea cu clientul după ce lucrul cu acesta este încheiat	Dificil de răspuns
Interesat activ de nevoile clienților	Dificil de răspuns
Față de obstacole, depune eforturi suplimentare pentru a le depăși	Dificil de răspuns
Stabiliți obiective ambițioase pentru angajații din domeniul său	Dificil de răspuns
Promovează valorile corporative de exemplu	Dificil de răspuns
Creează o atmosferă în care toți angajații se străduiesc să obțină rezultate maxime.	Dificil de răspuns
Prea adesea controlează activitatea subordonaților	Dificil de răspuns
Formulează cu precizie sarcini pentru subordonați și termene pentru finalizarea acestora	Dificil de răspuns
Optimizează oferta în funcție de solicitarea clientului	Dificil de răspuns
Dacă planul inițial nu reușește, găsește modalități alternative de obținere a rezultatului.	Dificil de răspuns
Ochii orbiți asupra încălcării principiilor culturii corporative de către subordonații săi	Dificil de răspuns
Se limitează numai la îndeplinirea îndatoririlor sale funcționale imediate	Dificil de răspuns
Verifică modul în care rezultatele muncii subordonaților corespund obiectivelor	Dificil de răspuns
Pune sarcini ambițioase subordonate, a căror soluție permite companiei să aibă succes	Dificil de răspuns

2.4 Rezultate ale competenței

Competență - abilitatea, calitatea sau abilitatea unei persoane, afectând semnificativ eficacitatea acesteia în muncă. Evaluarea la 360 de grade permite participanților să fie evaluați pe baza mai multor competențe predefinite bazate pe evaluări încrucișate. În textul raportului, numele competențelor sunt cu majuscule.

Un tabel sumar al rezultatelor testelor în funcție de competența de bază. Iată stima de sine, evaluarea medie a altor oameni, precum și o evaluare a subordonaților, colegilor și managerilor.

Vă rugăm să rețineți că evaluarea se bazează pe punctele dvs. de rating. Acestea sunt note relative pentru a compara rezultatele cu cele ale colegilor.

Tabelul 3

Rezultate de competență

Conducerea oamenilor		Auto-evaluare Potrivit altora Potrivit subordonaților Conform evaluărilor clienților
Conducere corporativă		Auto-evaluare Potrivit altora Potrivit subordonaților Conform evaluărilor clienților
Asigurarea succesului		Auto-evaluare Potrivit altora Potrivit subordonaților Conform evaluărilor clienților
Orientarea către client		Auto-evaluare Potrivit altora Potrivit subordonaților Conform evaluărilor clienților

„Roza vântului” după competență sau „harta” competențelor tale. Această ilustrare ilustrează punctele tale forte și punctele slabe, precum și posibilele diferențe între gradele diferitelor grupuri ale colegilor.

Figura 3. „Harta” competențelor subiectului

2.5 Rezultatele indicatorului

Fiecare competență conține mai mulți indicatori (indicatori mai detaliate).

Un indicator este o parte integrantă a competenței. Indicatorul descrie o manifestare specifică a capacității, calității sau abilității în comportament a unei persoane. Pentru a face deosebirea de competențe, numele indicatorilor din textul raportului se introduc cu litere mici.

Vă prezentăm evaluarea dvs. de indicatori.

Conducerea oamenilor

Tabelul 4

Conducerea oamenilor

Capacitatea de a formula cu precizie sarcini și de a stabili termene adecvate pentru implementarea lor, capacitatea de a distribui responsabilitățile și de a controla procesul și rezultatul.

· Stabilirea obiectivelor

· Delegare a autorității

· Control

Datele obținute sunt prezentate grafic.

Figura 4. Rezultatele indicatorilor „Setarea sarcinilor”

Figura 5. Rezultatele indicatorilor „Delegarea autorității”

Figura 6. Rezultatele indicatorilor de control

Tabelul 5

Conducere corporativă

Capacitatea de a câștiga o reputație de lider recunoscut în companie, de a inspira și motiva angajații, de a crea și implementa valori corporative.

Charisma

· Inspirarea altora

· Crearea valorilor corporative

Datele referitoare la acești indicatori vor fi, de asemenea, prezentate grafic.

Figura 7. Charisma

Figura 8. Inspirarea altora

Figura 9. Crearea valorilor corporative

Tabelul 6

Asigurarea succesului

Dorința internă pentru soluția de succes a problemelor complexe, persistența soluției lor, o căutare activă a noilor resurse, atât externe cât și interne.

· Nevoie de realizare

· Concentrați-vă pe rezultate

· Căutare resurse

Figura 10. Nevoie de realizare

Figura 11. Concentrați-vă pe rezultate

Figura 12. Căutare resurse

Tabelul 7

Orientarea către client

Capacitatea de a privi o problemă prin ochii unui client, găsind cea mai bună soluție pentru el, menținând relații reciproc avantajoase cu clienții.

· Înțelegerea nevoilor clienților

· Soluție optimă

· Construirea de relații pe termen lung

Figura 13. Înțelegerea nevoilor clienților

Figura 14. Soluția optimă

Figura 15. Construirea unei relații pe termen lung

2.6 Puncte tari și puncte slabe

Sau „ochelari roz și negri” - în această secțiune vă atragem atenția asupra acelor competențe și indicatori pentru care respectul dvs. de sine este vizibil diferit de cel al altor persoane. Aceasta se poate datora autocriticii excesive sau, dimpotrivă, autoamăgirii și (care este mult mai puțin obișnuită) lipsei de conștientizare a colegilor cu privire la contribuția dvs. la cauza comună. În orice caz, acestea sunt informații importante pentru reflecție, deoarece abaterile accentuate ale stimei de sine față de cele ale altora, oricare ar fi acestea, pot interfera cu cariera ta.

Pentru fiecare competență și indicator, am acordat scoruri medii pe o scară de 5 puncte și scoruri de evaluare în funcție de evaluările altor persoane, în comparație cu aceiași indicatori pentru stima de sine.

Aici enumerăm acele competențe și indicatori prin care colegii tăi te-au evaluat mai bine decât tine:

Tabelul 8

Punctele forte și punctele slabe ale subiectului

Concluzie

Astfel, metoda de evaluare în 360 de grade, Evaluarea în 360 de grade este un sistem de evaluare a angajaților, care presupune colectarea informațiilor despre activitățile lor dintr-o serie de surse. Grafic, un astfel de sistem este exprimat sub forma unui cerc care reprezintă persoana testată, iar sursele de informații sunt situate în jurul acestui cerc.

În mod tradițional, aceste surse sunt:

· Șefii persoanei de testare;

· Colegi testati;

· Subordonați ai testului;

· Testeul însuși;

· Furnizori ai companiei;

· Clienți ai companiei.

Obținerea de informații de la persoanele care interacționează cu evaluatorii de locuri de muncă face ca evaluarea la 360 de grade să fie un instrument destul de fiabil. Un candidat pentru funcție poate fi, de asemenea, implicat în calitate de expert: i se cere să-și evalueze comportamentul de lucru și calitățile profesionale, pentru a utiliza în continuare aceste date pentru a-și corecta stima de sine și pentru a crea cu el un plan individual de dezvoltare.

Metoda „360 de grade” poate fi folosită pentru a rezolva o gamă largă de sarcini legate în principal de dezvoltarea profesională a angajatului. Este utilizat pentru formarea prealabilă a unei rezerve de personal, identificarea nevoilor de instruire, evaluarea rezultatelor acesteia, crearea planurilor individuale de dezvoltare.

La formarea rezervei de personal a unei companii, trebuie avut în vedere faptul că nu toate calitățile cerute într-o nouă poziție pot fi aplicate la locul de muncă actual, astfel încât pe baza „360 de grade” nu este întotdeauna posibil să se stabilească cu exactitate modul în care o persoană se va comporta într-o nouă poziție. Într-o astfel de situație, ar trebui utilizate teste profesionale, cazuri de afaceri specializate, centre de evaluare, adică pentru a crea un analog al situației profesionale viitoare și pentru a evalua comportamentul uman.

Metoda de evaluare încrucișată a „360 de grade”, cu o abordare competentă, are un potențial mare și poate ajuta la rezolvarea unei game largi de probleme. Metoda poate fi utilă pentru determinarea cercului de contacte de afaceri ale angajaților și pentru formarea unei echipe de performanți și pentru distribuirea de bonusuri sau bonusuri. Dar, desigur, metoda nu este un panaceu. El are serioase limitări.

Oamenii care se evaluează reciproc conform metodei „360 de grade” ar trebui să se cunoască bine, să aibă o istorie de interacțiune în situații de lucru, de rezolvare a problemelor comune. În acest fel, în majoritatea cazurilor puteți evalua doar angajații care s-au alăturat deja echipei, despre care colegii lor au ceva de spus. Metoda nu este deloc potrivită pentru rezolvarea problemei selecției personalului, pentru evaluarea nou-veniților, nu va ajuta la evaluarea nuanțelor subtile ale cunoștințelor profesionale ale angajaților, există și alte metode pentru astfel de sarcini.

În plus, atunci când se efectuează un studiu, trebuie amintit că studiul în sine și rezultatele procesate sunt de obicei stres suplimentar pentru angajați. Prin urmare, controlul psihologilor este obligatoriu. Energia eliberată sub influența acestor factori stresanți trebuie direcționată către obiective constructive, altfel, în loc de beneficiile cercetării, puteți obține efectul opus.

Un raport scris folosind metodologia „360 de grade” pregătește angajatul pentru comunicarea personală ulterioară - îi permite să își formeze opinia cu privire la rezultate, să tragă concluziile necesare și să formuleze întrebări.

De regulă, primește feedback verbal de la un angajat al departamentului de evaluare sau de la un consultant implicat, un lider poate fi prezent la întâlnire.

Pentru profesioniștii în domeniul resurselor umane, acest document este, de asemenea, un instrument de pregătire pentru comunicarea personală cu un angajat evaluat. În plus, datorită raportului, informațiile despre fiecare angajat obținut în urma procedurii sunt salvate.

În general, un raport bine scris servește ca mijloc de a crea o atitudine pozitivă a personalului față de evaluare, folosind metoda „360 de grade”, care este foarte important pentru activitățile de evaluare ulterioară din cadrul companiei.

Ca orice metodă, evaluarea a 360 de grade are avantajele și dezavantajele sale.

Utilizarea corectă a metodei vă va permite să obțineți rezultate mai fiabile și să luați decizii corecte de management pe baza lor.

Lista de referinte

1. Antsupov A.Ya., Kovalev VV Evaluarea socio-psihologică a personalului. - M.: Unity-Dana, 2008.

2. Birli U., Kozub T. grad 360 grade. Strategii, tactici și tehnici pentru educarea liderilor. - M .: Eksmo, 2009.

3. Vuchkovich-Stadnik A. Evaluarea personalului. Un algoritm clar de acțiuni și soluții practice de înaltă calitate. - M .: Eksmo, 2008.

4. Vyazigin A. Evaluarea managerilor superiori și mijlocii. - M .: Vârful, 2006.

5. Darinskaya V.M., Chaplygin I.N. Evaluarea și dezvoltarea personalului prin metoda „Centrul de evaluare”. - SPb .: Discurs, 2008.

6. Konovalova V.G. Organizarea selecției și evaluării personalului. - M.: Examen, 2007.

7. Cooper D., Robertson IT, Tinlayn G. Selectarea și angajarea personalului. Tehnologii de testare și evaluare. - M.: Top, 2009.

8. Lukash Yu.A. Personalul companiei. Selectarea, controlul, evaluarea, prevenirea negativității. - M .: Finpress, 2007.

9. Motovilin O.G., Motovilina I.A. Evaluarea personalului din organizațiile moderne. Tehnologia de evaluare. Profiography. - M.: Școala superioară de psihologie, Institutul de consultanță și soluții sistemice, 2009.

10. Paponova N.E. Construirea unui sistem de evaluare a personalului. - M.: Finpress, 2009.

11. Soshnikov A., Pelenitsyn A. Evaluarea personalului. Metode psihologice și psihofizice. - M .: Eksmo, 2009.

12. Ward P. Metoda 360 grade. - M .: Hippo Publishing LTD, 2006.

13. Hruțki V.E., Tolmașev R.A. Evaluarea personalului: sisteme și tehnologii moderne. - M.: Finanțe și statistici, 2004.

14. Schmidt V.R. Probleme și tehnologii de evaluare a personalului. - SPb .: Discurs, 2008.

Cooper D., Robertson I.T., Tinline G. Selecția și angajarea personalului. Tehnologii de testare și evaluare. - M .: Vârful, 2009 .-- p. 35.    Birli U., Kozub T. Grad 360 grade. Strategii, tactici și tehnici pentru educarea liderilor. - M .: Eksmo, 2009 .-- p. 45.

Metoda de evaluare a personalului la 360 de grade este foarte des utilizată de managerii de resurse umane pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale angajaților, pentru a îmbunătăți pe cineva în funcție sau pentru a scrie un bonus. Este demn de remarcat faptul că această metodă a apărut în Rusia nu cu mult timp în urmă, și chiar acum nu toate companiile au început deja să o aplice. Cu toate acestea, deja câștigă popularitate și, în același timp, ridică multe întrebări.

Nuante

Un obstacol foarte important pentru creșterea carierei este acela că o persoană pur și simplu nu se poate privi pe sine din exterior și își poate evalua sobru capacitățile. Se dovedește că a călcat apa într-un loc de ani de zile și pur și simplu nu se poate mișca. Este metoda „360 de grade” care va putea evalua un angajat din toate părțile cât mai obiectiv și adecvat posibil. Evaluatorii includ:

• Angajatul însuși, el trebuie să-și dea o evaluare. Adică să te gândești la cum se vede pe sine.
• Colegi.
• Director direct.
• Subordonați, dacă sunt disponibili pentru angajat.

Experții consideră că succesul metodei este determinat de chestionar și de numărul de întrebări din acesta. Acestea ar trebui să fie suficiente pentru a oferi o evaluare obiectivă a afacerii personalului, dar nu ar trebui să fie prea mulți, altfel respondenții se vor obosi pur și simplu. În mod ideal, nu ar trebui să fie mai mult de 50 de întrebări. În timp, sondajul nu ar trebui să ademenească mai mult de 45 de minute. Un volum mai mare va duce în cele din urmă la faptul că participanții nu vor fi atenți la ultimele probleme, ceea ce înseamnă că vor avea o cantitate minimă de obiectivitate.

Întrebări de aprobare

Ar trebui să se acorde atenție maximă chestionarului, astfel încât să fie întocmit corect. Dacă întrebările nu sunt alese așa cum ar trebui, atunci aceasta va conduce pur și simplu la faptul că rezultatul nu va fi corect. Întrebările ar trebui să acopere cu exactitate competențe importante și, de asemenea, să nu conțină termeni complexi care nu pot fi clar pentru nimeni. Folosiți cea mai simplă formulare posibilă. Nu este nevoie să o complici, altfel o persoană se va obosi repede dacă trebuie să citească foarte atent fiecare propunere. Răspunsurile nu ar trebui să folosească cuvântul extrem „da” și „nu” sau „niciodată” și „întotdeauna”. O astfel de restricție poate duce la o evaluare nu foarte obiectivă.

Scara de grad

Trebuie evitată o scară de evaluare în cinci puncte. Cert este că mulți oameni vor evita „2” și „5”. Acest lucru se datorează asociațiilor, deoarece două sunt întotdeauna foarte rele, iar cinci sunt excelente, ceea ce înseamnă că este foarte rar. De asemenea, va duce la prejudecăți. Un sistem cu 10 puncte ar fi ideal. Nu uitați că oamenilor trebuie să li se ofere șansa de a răspunde că dețin informațiile. Nu toți colegii sau subordonații au posibilitatea de a observa o altă persoană mereu și în toate situațiile. Dacă respondenții au doar o scară de evaluare, atunci aceasta va conduce la o părtinire.

Verifica

Pentru a afla cât de sincer răspund oamenii la întrebări, trebuie să le verificați. Pentru aceasta, este necesar să introduceți mai multe întrebări în chestionar, la care pur și simplu nu se poate răspunde „întotdeauna” și „niciodată”. Ele pot fi foarte diferite. Următoarele sunt exemple pentru a clarifica:

• Fără greșeli chiar și în cele mai mici detalii.
• El acceptă toate deciziile conducerii doar cu un aspect pozitiv.
• Nu are dependențe personale - le place sau nu le place.

Uneori, oamenii răspund nesincer din cauza simpatiei față de o altă persoană, ridicând în mod specific scorul. Dacă există doar două pentru întregul chestionar, atunci ar trebui să scădeați scorul general cu 2 puncte. Dacă lucrurile stau astfel încât evaluarea personalului este supraestimată foarte des, atunci este mai bine să excludem chestionarul atunci când rezultatele sunt rezumate, deoarece acestea vor strica rezultatele finale cu părtinirea sa.

Important! Puteți verifica atenția chestionarelor folosind schimbătoare de întrebări. Adică li se pun din nou întrebări care erau deja în chestionar înainte, dar sunt formulate într-un mod ușor diferit. Dacă o persoană completează neatentiv un chestionar sau răspunde în mod nesincer la întrebări, este probabil să facă o greșeală. Aici vor fi, de asemenea, necesare întrebări duplicate, de asemenea, este necesar să verificați atenția.

rezultate

Este de remarcat faptul că evaluarea prin metoda „360 de grade” este încă subiectivă și nu va putea da rezultate 100% corecte. Această metodă poate fi suplimentară în timpul verificării, dar nu cea principală, deoarece nu este practică, adică munca oamenilor nu este dezvăluită în practică. De exemplu, nu se poate evalua productivitatea sau independența. Pentru aceasta, sunt deja utilizate alte metode dovedite. Cu toate acestea, pe baza rezultatelor, pot fi identificate câteva puncte problematice:

• Autoestima excesivă. În acest caz, angajatul însuși se evaluează cu mult mai bine decât alții.
• Stima de sine scăzută a angajatului evaluat.
• Categorii cu note mici și mari.
• Discrepanța estimărilor între diferite grupuri.
• În unele cazuri, chiar determinați comportamentul angajatului în anumite situații.

Drept urmare, unele probleme pot fi rezolvate. De exemplu, dacă o persoană era sigură că face totul bine, iar acum i-au indicat erori. El va putea să le corecteze și să lucreze în direcția corectă. Uneori se întâmplă ca un angajat să nu aibă încredere pentru a avansa, dar s-a dovedit că colegii săi l-au evaluat mult mai sus decât se așteptase el însuși.

După analizarea rezultatelor, puteți îmbunătăți semnificativ activitatea întreprinderii. Cu toate acestea, merită să ne amintim că această metodă nu este potrivită pentru a recompensa sau amenda angajații, deoarece se bazează exclusiv pe opiniile altor persoane. El nu va arăta o imagine reală completă. Pentru a evalua calitățile de lucru în acțiune, este mai bine să folosiți metoda de clasare, unde angajații vor îndeplini anumite sarcini și vor primi puncte pentru aceasta. În acest fel, puteți evalua cât de disciplinat, independent și productiv, de exemplu. Acest lucru va arăta calitățile sale reale. Pe baza rezultatelor unor angajați, va fi posibilă recompensarea sau chiar promovarea.

Este important ca întrebările pentru metodologia „360 de grade” să fie compuse de specialiști competenți, altfel chestionarul completat nu va avea niciun sens. Întrebările trebuie să privească doar cele mai importante competențe ale angajatului. În acest caz, trebuie să acordați prioritate. Adică, cu cât este mai importantă competența, cu atât sunt mai multe întrebări în acest chestionar. Nu acordați prea multă atenție lucrurilor lipsite de importanță, înfundând chestionarul. Ar trebui să fie extrem de util și compilat cât mai competent și succint posibil. Atunci când se efectuează un sondaj este necesar să se acorde atenție chiar și fleacurilor, întrebările ar trebui să fie:

Metoda „360 de grade” constă în achiziția de date cu privire la acțiunile unei persoane în situații de muncă reale și asupra calităților sale de afaceri. Informațiile sunt obținute de la persoane care comunică cu această persoană la diferite niveluri: șef, colegi, subcontractant, subordonat, clienți. Un candidat pentru funcție poate fi, de asemenea, implicat în calitate de expert: i se cere să-și evalueze comportamentul de lucru și calitățile profesionale, pentru a utiliza în continuare aceste date pentru a-și corecta stima de sine și pentru a crea cu el un plan individual de dezvoltare.
  Metoda de evaluare la 360 de grade este o metodă de evaluare a competențelor. Competențele sunt experiența, cunoștințele și abilitățile angajatului, pe care le manifestă în comportamentul de muncă. Iar acest lucru este fundamental important. Este puțin probabil să plătiți angajatului doar pentru faptul că știe ceva, dar nu folosește în munca sa, să zicem o limbă străină. Un alt lucru este dacă un angajat îl folosește activ în activitatea sa, cunoașterea acestei limbi este o necesitate, de fapt - o cerință oficială.

Metoda de evaluare a personalului, numită „360 de grade”, vă permite să faceți o imagine cât se poate de completă a angajatului, să identificați nevoia lui de creștere profesională și să determinați modalități de creștere a eficienței sale în muncă.

Beneficiile metodei de evaluare la 360 de grade
  Metoda în 360 de grade este utilizată de obicei pentru a rezolva problemele în următoarele domenii:
  1. Identificarea angajaților pentru includerea în rezerva de personal. Dacă organizația este suficient de mare, de exemplu, este un lanț mare de magazine în care lucrează mii de angajați, este dificil să identifice potențiali lideri doar prin feedback-ul managerilor de filiale, întrucât, cel mai probabil, nu se vor lăuda cu „stelele” lor - nu vor dori să piardă subordonații aduși de munca grea. Atunci când efectuați o evaluare în masă folosind metoda 360, probabilitatea identificării angajaților cu potențial în organizație devine foarte mare.
  2. Planificarea nevoilor de instruire.
  Evaluarea la 360 de grade, fiind o metodă de evaluare a competențelor, ajută la determinarea activităților de dezvoltare care trebuie „înregistrate” pentru care angajat.
  3. Mișcarea angajaților în cadrul organizației.
Rezultatele evaluării în 360 de grade vor ajuta la identificarea competențelor prea dezvoltate în comparație cu ceea ce este necesar în această poziție. Cert este că dezvoltarea „excesivă” a competențelor pentru orice poziție nu este doar un potențial nerealizat, ci și o zonă de risc. Un angajat care și-a depășit poziția va căuta cel mai probabil să găsească o poziție în care să își poată realiza potențialul. Inclusiv poziții în organizații concurente.
  4. Obținerea de informații pentru evenimente individuale de dezvoltare, în special coaching.
  Având programe disponibile cu o evaluare a manifestării de către angajat a unui anumit comportament, devine mult mai ușor pentru formator să identifice zonele și să recomande modalități de îmbunătățire.
  5. Colectarea informațiilor pentru evaluare prin metoda centrului de evaluare.

Centrul de evaluare oferă informații despre:
  - de la participantul însuși ca rezultat al testării, performanțelor;
  - observatorii care lucrează în centrul de evaluare.
  Aplicarea metodei 360 ne permite să facem imaginea mult mai completă și mai bogată obținând feedback nu numai de la observatorii centrului de evaluare, ci și de la colegii de muncă care nu participă la activitatea centrului de evaluare sau a căror opinie nu poate fi obținută în cursul său.
  6. Ajustarea culturii guvernanței corporative, în special stilul de conducere.
  Întrucât evaluarea 360 presupune participarea subordonaților la evaluarea managerului direct, acest lucru lasă o anumită amprentă asupra culturii corporative a companiei și în special a stilului de conducere al liderului. Stilul de conducere autoritar are nu numai multe avantaje, dar și dezavantaje. Pentru a dezvolta un stil de leadership situațional, care este în prezent cel mai eficient în opinia experților occidentali, metoda de evaluare la 360 de grade oferă informații valoroase. Chiar și când subordonații dau răspunsuri exemplare sub deviza: „Totul este în regulă cu noi”. Sau chiar și atunci când dau un minim de răspunsuri.
  7. Stabilirea feedback-ului.
Evaluarea personalului folosind metoda în 360 de grade face posibilă utilizarea indicatorilor de comportament nu numai pentru a evalua comportamentul arătat, ci, în consecință, pentru a-l seta. Managerul, care lucrează pe comportamentul angajaților, are ocazia de a da feedback, nu numai cu concepte generalizate, de exemplu, „slab, fără inițiativă”, ci și prin utilizarea unor exemple de comportament (indicatori) pentru a vă descifra clar așteptările - „în situații de criză nu acționați singuri, fără o indicație " Adesea, rezultatele unei evaluări la 360 de grade îi determină pe cei evaluați la un așa-numit șoc. De exemplu, un angajat care este foarte încrezător în el însuși vede pe grafic că se dovedește a fi singurul care crede că este pozitiv în anumite situații. Adesea acest lucru duce la o regândire reală a sinelui. Spre deosebire de situația în care acestei persoane i se spune despre aceeași problemă de către supraveghetorul sau testul său imediat, ei sunt pur și simplu evaluați ca fiind chestionați - testul este rău, managerul este inadecvat etc.
  8. Obținerea de date pentru o evaluare de către experți a calităților personale „moi”. Această metodă ajută la determinarea obiectivă a conformității comportamentului angajaților cu standardele corporative. În special, dacă sistemul de plăți se bazează, inclusiv pe evaluarea respectării de către angajați a acestor standarde. Să zicem, fișa dvs. de evaluare conține parametri precum comunicativitate, inițiativă, disciplină, fiabilitate, calități de conducere etc. Adesea, ca urmare a evaluării subiective unice a unui angajat de către supraveghetorul imediat pentru astfel de calități „moi”, obiectivitatea este încălcată, rezultatul căruia, în majoritatea cazurilor, părăsirea, demotivarea sau cel puțin o atitudine comportamentală incorectă a angajatului. Metoda de evaluare 360 \u200b\u200bpentru a evita subiectivitatea și a interveni în timp.
  Etapele evaluării personalului prin metoda 360 grade.
  Definirea obiectivelor, obiectivelor, procedurilor de proces - cine are ce drepturi de acces la informații, câți respondenți, ce categorii etc.
  Dezvoltarea de competențe și exemple comportamentale (indicatori) pentru fiecare poziție.
  Determinarea listei angajaților participanți la evaluarea 360.
Atunci când alegeți angajații pentru evaluare, trebuie să aveți grijă ca acești angajați să poată fi evaluați de respondenții lor. De exemplu, pentru a include într-o evaluare 360 \u200b\u200bun angajat care a lucrat în companie timp de mai puțin de 3 luni, nu este aproape deloc meritat, este puțin probabil ca respondenții săi, inclusiv chiar supraveghetorul său imediat, să poată răspunde la întrebări despre comportamentul acestui angajat.
  Angajații sunt potriviți pentru evaluarea folosind metoda de 360 \u200b\u200bde grade în ordine descrescătoare, pornind de la cele mai „de vârf” poziții - directorii companiei care îndeplinesc funcții strategice până la personalul administrativ și tehnic. Nu este o coincidență, deoarece comportamentul de lucru este esențial pentru astfel de posturi. Chiar și atunci când pentru o poziție de chelner puteți afirma în mod clar toate funcțiile din instrucțiuni, nu aveți întotdeauna posibilitatea de a influența astfel de caracteristici personale, cum ar fi capacitatea de a lucra în echipă, luând inițiativa, responsabilitatea, prin instrucțiuni formale.
  Identificarea respondenților - cei care vor evalua acești angajați. Numărul evaluatorilor trebuie să fie de cel puțin cinci persoane. Angajații ar trebui să se cunoască bine (să lucreze împreună timp de cel puțin trei luni, de preferință de la șase luni).
  Nu numiți prea mulți respondenți. Imaginați-vă că trebuie să răspundeți la 25 de chestionare, pentru care trebuie să petreceți un anumit număr de minute. Cel mai probabil răspunsurile dvs. vor fi foarte pripite - va trebui să economisiți timpul deja lipsit. Nu mai vorbim de faptul că în procesul de interogare pentru a da răspunsuri detaliate, ceea ce este foarte binevenit.
  Respondenții nu trebuie să lucreze în aceeași unitate ca și evaluatorul. Respondenții ar trebui să aibă o bună cunoaștere a persoanei care este evaluată în procesul de interacțiune activă.
  Respondenții nu trebuie să iubească persoana evaluată. Adesea, învățăm multe lucruri utile despre noi înșine de la dușmani și concurenți.
  Cu cât mai mulți respondenți vor fi interesați să dea o evaluare obiectivă, cu atât mai bine. De regulă, rudele și prietenii apropiați nu au o astfel de calitate.
  Înmânează chestionarele respondenților cu exemple comportamentale și roagă-i să le evalueze pe o scară.
  Desfășurarea de activități de comunicare pentru a transmite evaluatilor și respondenților esența și scopul procesului.
  Chestionarul în sine, culegerea de răspunsuri.
  Analiza răspunsurilor primite - rezultatele evaluării sunt prezentate, de regulă, sub formă de grafice și rapoarte text.
O varietate mare este posibilă aici, deoarece ar fi dificil să vină cu o formă unificată. Motivul pentru aceasta este imposibilitatea unei interpretări uniforme a rezultatelor cu rezultate vizibile identice pe grafice. Să presupunem că cineva a dat un rating semnificativ mai mic pentru manifestarea unui anumit comportament. Pot fi mai multe motive, acestea fiind identificate, de regulă, ca urmare a unei conversații între un manager și un subordonat:
  - respondentul este în conflict cu evaluatul;
  - respondentul este slab versat în esența problemei și evaluarea sa este inadecvată;
  - evaluatorul are o stimă de sine supraestimată în ceea ce privește calitatea comportamentului său
  Raportarea rezultatelor sub formă de grafice și comentarii către manageri și angajați. Efectuarea de instruire în comunicare interpersonală sau cel puțin o prezentare tuturor șefilor participanți la evaluare.
  Discutarea rezultatelor managerilor cu un angajat, implicând, eventual, consultanți externi, crearea de planuri de dezvoltare a angajaților, aprobarea acestora și transferul acestora către serviciul de personal pentru execuție.