Planificarea nevoilor întreprinderii în personal

Introducere ....................................................... .................................................. ........... 3

1. Cadrul metodologic pentru planificarea nevoilor întreprinderii din personal 5

1.1. Obiectivele, obiectivele, funcțiile și locul de planificare a necesității personalului din sistemul de planificare internă a întreprinderii ……………………………. ............. 5

1.2. Factorii care afectează necesitatea personalului, sarcinile și elementele de bază ale identificării acestuia, indicatori planificați …………………………. .................................................. 9

1.3. Evaluarea cerințelor cantitative de personal ....................................... 11

1.4. Planificarea nevoilor de personal de calitate ........................... 15

2. Analiza practicii de planificare a nevoii de personal la LLC „Komplekt” 19

2.1. Caracteristicile SRL Komplekt, analiza și evaluarea principalilor indicatori economici ai activităților sale .................................... ....................................... 19

2.2. Analiza sistemului de planificare internă și planificare a personalului, indicatori ai cerințelor de personal ....................................... ....................... 23

2.3. Analiza metodelor de planificare a nevoii cantitative pentru personalul de la LLC Komplekt ………………………………. .................................................. ............... 26

2.4. Analiza metodelor de planificare a nevoilor de calitate (compoziția calității) la personalul de la LLC Komplekt …………………………. ..................................... 29

2.5. Concluzii ale analizei: evaluarea eficacității practicii de planificare a necesității personalului existent la întreprindere .................................... ...... 33

3. Propuneri de restructurare a practicii cerințelor personalului de planificare pentru OOO Komplekt ................................... .................................................. ......... 34

Concluzie ............................................................... .................................................. ..... 40

Referințe ....................................................... ....................................... 43

introducere

Activitatea eficientă a întreprinderilor dintr-o economie de piață devine posibilă numai prin elaborarea de planuri de dezvoltare socială și economică care contribuie la o distribuție mai rațională a resurselor, stimulează angajații să își pună în aplicare deciziile în activitatea viitoare și să îmbunătățească coordonarea activităților din organizație.

Structura sistemului de planificare a întreprinderii include planificarea nevoilor întreprinderii în personal.

Eficiența producției depinde de calificările angajaților întreprinderii și de activitatea lor profesională, ceea ce afectează volumul și rata de creștere a produselor fabricate, utilizarea materialelor și mijloacelor tehnice. Creșterea productivității muncii este o condiție esențială pentru dezvoltarea forțelor productive ale țării și

principala sursă de creștere a veniturilor naționale. Sistemul existent de remunerare afectează creșterea productivității muncii într-o anumită întreprindere, deoarece plata este un factor stimulant pentru creșterea calificărilor de muncă și îmbunătățirea nivelului tehnic al muncii prestate.

Planificarea forței de muncă și a salariilor la întreprinderi include planificarea indicatorilor productivității muncii, calcularea numărului de angajați pe categorii de lucrători, planificarea fondului de salarii al lucrătorilor.

Scopul lucrării de curs este de a lua în considerare procesul de planificare a nevoilor întreprinderii din personal.

Pentru atingerea acestui obiectiv este necesară rezolvarea următoarelor sarcini:

1. Să ia în considerare obiectivele, obiectivele, funcțiile și locul de planificare necesitatea personalului din sistemul de planificare internă a întreprinderii;

2. Studierea factorilor care afectează nevoia companiei de personal, sarcini și elementele de bază ale identificării acesteia;

3. Studierea metodologiei de planificare a cerințelor cantitative și calitative pentru personal;

4. Oferiți o scurtă descriere a obiectului de studiu al lucrării de curs, pentru a analiza principalii indicatori economici ai activităților sale;

5. Pentru a analiza sistemul de planificare internă și planificarea personalului utilizat la întreprindere, personalul are nevoie de indicatori.

6. Evaluarea metodelor utilizate în întreprindere pentru planificarea cerințelor calitative și cantitative pentru personal.

7. Pe baza unei evaluări a eficienței practicii de planificare a nevoii de personal, existent la întreprindere, face sugestii pentru îmbunătățirea acesteia.

Obiectul de studiu al lucrării cursului este compania SRL „Set”.

Obiectul lucrării de curs este procesul de planificare a nevoilor întreprinderii în personal.

Baza teoretică și metodologică a lucrării de curs este activitatea economiștilor de frunte publicată în literatura de învățământ economică și în publicațiile periodice.

Din punct de vedere structural, lucrarea de curs constă în introducere, trei capitole, concluzii și bibliografie.

1. Principii metodologice de planificare a nevoilor întreprinderii în personal

1.1. Obiectivele, obiectivele, funcțiile și locul de planificare a necesității personalului din sistemul de planificare internă a întreprinderii

Forța de muncă, așa cum este interpretată în cursul economiei, este o combinație între abilitățile fizice și mentale ale unei persoane, capacitatea sa de a lucra. Într-o economie de piață, „capacitatea de a lucra” face ca munca să fie o marfă. Dar acesta nu este un produs obișnuit. Diferența sa față de alte bunuri este că, în primul rând, creează valoare mai mult decât costă ea însăși, în al doilea rând, fără implicarea sa nu este posibil să se efectueze nicio producție și, în al treilea rând, gradul (eficiența) de utilizare a principalului și active de producție rotative.

Planificarea cerințelor personalului ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

· Câți lucrători și ce nivel de calificare, când și unde va fi nevoie (planificarea cerințelor personalului);

· Cum poți să atragi personalul necesar și să reduci personalul concediat, ținând cont de aspectele sociale (planificând atragerea sau reducerea personalului);

· Cum pot fi utilizați angajații în conformitate cu abilitățile lor (planificarea utilizării personalului);

· Cum este posibil să promovezi în mod corespunzător dezvoltarea personalului și să adaptezi cunoștințele lor la cerințele în schimbare (planificarea dezvoltării personalului);

· Ce costuri vor fi necesare prin măsurile de personal planificate (cheltuieli pentru întreținerea și atragerea personalului).

Sarcinile principale ale planificării cerințelor personalului:

· Dezvoltarea unei proceduri de planificare a personalului în concordanță cu alte tipuri de planificare;

· Legarea planificării personalului cu planificarea strategică a organizației;

· Organizarea unei interacțiuni efective între grupul de planificare a serviciului de personal și departamentul de planificare al organizației,

· Implementarea deciziilor care să conducă la implementarea cu succes a strategiei organizației,

· Asistență pentru organizație în identificarea principalelor probleme și nevoi de personal în planificarea strategică,

· Îmbunătățirea schimbului de informații despre personal între toate departamentele organizației.

Planificarea cerințelor de personal include:

· Prognozarea nevoilor viitoare ale organizației în personal (în categoriile sale individuale);

· Studiul pieței muncii (piața muncii calificate) și programul de măsuri pentru „dezvoltarea” acesteia;

· Analiza sistemului de locuri de muncă ale organizației;

· Dezvoltarea de programe și evenimente pentru dezvoltarea personalului.

Planificarea nevoilor de personal trebuie să se bazeze în mod necesar pe planurile pe termen lung ale organizației și inclusă în sistemul de planificare internă.

Cea mai frecventă greșeală în planificarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi este dorința de a se concentra pe obiectivele pe termen scurt ale activității și lipsa de disponibilitate de a le coordona cu planurile pe termen lung ale organizației.

Problemele de planificare a personalului sunt cauzate de:

1. Dificultatea procesului de planificare a personalului, datorită complexității prognozei comportamentului muncii, posibilității de conflicte ș.a. Posibilitățile de utilizare a personalului pe viitor și atitudinea viitoare a acestuia față de muncă sunt prevăzute, dacă este posibil, cu un grad ridicat de incertitudine.

2. dualitatea sistemului de obiective economice în politica de personal. Dacă atunci când planificați în domeniul marketingului, investițiilor și așa mai departe, obiectivele de planificare afectează aspecte economice, atunci când planificați personalul, se adaugă componente ale eficienței sociale. Dacă în alte domenii este posibil să se opereze cu cantități cantitative (sume, unități), atunci datele din planificarea personalului sunt în principal de natură calitativă (date despre abilități, evaluarea activității depuse).

Planificarea forței de muncă include următoarele etape:

Prima etapă: o evaluare a resurselor de muncă disponibile, care face posibilă aprecierea modificărilor necesare ale numărului de angajați, se bazează atât pe datele privind volumul de muncă prestat, cât și pe o analiză a conținutului acesteia. Scopul acestei analize este de a clarifica sarcinile pentru grupuri individuale de performanți și de a formula cerințe de calificare adecvate, precum și identificarea rezervelor pentru creșterea productivității muncii în fiecare domeniu de muncă specific.

În practica economică, sunt utilizate mai multe metode de analiză a conținutului muncii. Aceasta este o fotografie a timpului de lucru, în timpul căruia sarcinile și acțiunile efectuate de angajat sunt determinate și înregistrate la timp și ale căror rezultate pot fi utilizate pentru a evalua suficient gradul de promptitudine și rolul semnificației acțiunilor individuale de muncă.

O altă metodă implică colectarea informațiilor necesare prin intervievarea angajaților sau a supraveghetorilor lor imediați. De asemenea, este posibil să utilizați un chestionar atunci când angajații completează un chestionar standard sau oferă în formă gratuită o descriere scrisă a conținutului activității pe care o realizează.

A doua etapă: nevoia potențială de forță de muncă este determinată prin prezicerea numărului de personal necesar pentru atingerea obiectivelor viitoare ale întreprinderii. Aceste obiective pot fi asociate cu extinderea pieței pentru produsele companiei, cu diversificarea producției, cu schimbări organizaționale, cu schimbări în mediul economic extern. În toate aceste cazuri, este prevăzută o posibilă modificare a conținutului și a volumului de muncă în cadrul întreprinderii, iar piața externă a muncii și forța de muncă disponibilă sunt estimate.

A doua etapă implică determinarea volumului total de muncă al întreprinderii și distribuirea acesteia în contextul grupurilor individuale de interpreți. De exemplu, la întreprinderile comerciale, volumul total de muncă prestat este determinat, în primul rând, de volumul și compoziția planificată a cifrei de afaceri cu amănuntul, precum și de gama și volumul serviciilor suplimentare prestate de către aceștia clienților. Mărimea zonei de tranzacționare și tehnologiile de tranzacționare utilizate (în primul rând metoda aplicată de vânzare a mărfurilor) au, de asemenea, un anumit efect asupra volumului de muncă format.

Suma totală de lucrări efectuate ar trebui să fie distribuită grupurilor individuale de interpreți. Această distribuție se bazează pe diviziunea muncii, adică. privind izolarea relativă a diferitelor activități ale unei societăți comerciale.

Apoi, la a treia etapă, în conformitate cu cererea planificată de resurse de muncă, compania recrutează angajați, care constă în crearea numărului rezidual de candidați pentru toate posturile și specialitățile. Suficiența în fiecare caz este determinată de gradul de rigiditate a cerințelor de calificare. Recrutarea se realizează din surse de muncă externe și interne.

1.2. Factori care afectează necesitatea personalului, sarcinile și elementele de bază ale identificării acestuia, indicatori planificați

Scopul principal al gestionării numărului și componenței personalului (precum și identificarea nevoilor întreprinderii pentru personal) este de a optimiza costul forței de muncă pentru implementarea principalelor tipuri de muncă asociate cu activitățile întreprinderii și de a asigura că locurile de muncă necesare sunt ocupate de angajații profesiilor, specialităților și nivelurilor de calificare relevante. Implementarea acestei funcții de gestionare a personalului în cea mai mare măsură ar trebui să fie legată de strategia generală de management potențialul de muncă format la întreprindere va asigura implementarea tuturor obiectivelor și direcțiilor strategice ale activităților sale.

O definiție specifică a nevoii de personal este calcularea numărului necesar de angajați în funcție de numărul lor, calificări, timp, angajare și plasament în conformitate cu sarcinile actuale și viitoare ale dezvoltării întreprinderii. Calculul se bazează pe o comparație între cerințele de muncă estimate și starea reală de securitate la o anumită dată și reprezintă o bază informațională pentru luarea deciziilor de conducere în domeniul atragerii, formării și recalificării personalului.

Putem distinge următorii factori care afectează nevoile întreprinderii în personal (tabelul 1.1).

Tabelul 1.1

Factori care afectează nevoia companiei de personal

Influența lor asupra

Metode de determinare

Analiza tendințelor, evaluarea

Analiza pieței

Analiza pieței

Analiza datelor și proceselor economice

Prognoza consecințelor, analiza acordurilor acceptate

2.1. Vânzări planificate

Luarea deciziilor de afaceri în conformitate cu evaluarea factorilor enumerați la alineatul (1).

2.2. Inginerie, tehnologie, organizarea producției și a forței de muncă

Indicatori pe baza datelor empirice de natură organizațională și știința muncii

2.3. Cifra de afaceri a personalului

Contabilitatea pierderilor

2.4. nefuncționare

Determinarea ponderii cifrei de afaceri și a timpului de oprire a personalului

2.5. Strategia Uniunii

Negocierile

1. Factorii existenți în afara întreprinderii.
1.1. Schimbarea condițiilor de piață		Oportunități de vânzare companie Costul vânzărilor
1.2. Schimbarea structurii pieței
1.3. Relație competitivă
1.4. Date privind politica economică
1.5. Acord tarifar
2. Factorii existenți la întreprindere (intern)
Cerințe de personal cantitative și calitative (cerere nouă sau cerere redusă)
Numărul de personal necesar Volumul și calitatea produselor finite
Necesitatea suplimentară a lucrătorilor pentru a înlocui pensionarii
Utilizarea greșită a personalului Reducerea producției
Politica de resurse umane

1.3. Evaluarea cerințelor cantitative de personal

Prin metoda econometrică, nevoia de forță de muncă este derivată din nivelurile estimate ale cererii finale de bunuri și servicii din economie pentru un an în viitor.

Metoda de proiectare a tendințelor presupune transferul tendințelor trecute, modificări ale valorii forței de muncă totale și a structurii acesteia pentru anul prognozat.

Metoda normativă poate fi ilustrată prin următoarea formulă:

P i \u003d K i OF s (1 + K de),

unde P i - necesitatea celei de-a doua categorii de lucrători;

K i este coeficientul de absorbție;

OF s - active fixe în perioada de bază;

Până la - rata de creștere prevăzută a activelor fixe.

În plus, pot fi utilizate metode pentru determinarea numărului de angajați, precum metoda „întreprinderii tipice”, estimări ale experților și metode probabilistice.

Raționarea costurilor forței de muncă pentru executarea lucrărilor individuale prevede dezvoltarea și utilizarea anumitor sisteme de standarde de muncă la întreprinderile comerciale. Acest sistem poate include: numere, timp, rate de producție, rate de servicii.

Standardele de număr determină numărul de angajați necesari pentru a efectua o anumită cantitate de muncă. Astfel de norme se recomandă a fi dezvoltate la marile întreprinderi comerciale care au o rețea regională de magazine larg diversificată cu aceeași specializare a produsului. Principalul criteriu pentru diferențierea normelor numerelor în acest caz poate fi volumul comerțului sau dimensiunea zonei de tranzacționare.

Standardele de timp determină timpul necesar de unul sau un grup de lucrători pentru executarea anumitor tipuri de muncă (pe unitatea de muncă). În cadrul întreprinderilor comerciale, astfel de norme sunt de obicei stabilite pe operațiuni ale procesului comercial și tehnologic auxiliar (ambalarea anumitor grupuri de mărfuri, descărcarea anumitor tipuri de transport etc.) Aceste norme sunt exprimate în ore-man sau minute-om.

Standardele de producție determină volumul de muncă în valoare sau unități de măsură în natură care trebuie efectuate de unul sau un grup de lucrători într-o anumită perioadă de timp. Ratele de producție la întreprinderile comerciale sunt, de obicei, stabilite pentru principalele profesii ale angajaților personalului de tranzacționare și operațional (vânzători, controlori de casieri etc.).

Standardele de servicii determină numărul necesar de unități de echipament, zonă, locuri de muncă, care trebuie să fie deservite de unul sau un grup de lucrători în timpul unei ture sau al unei alte perioade de timp. La întreprinderile comerciale, acestea sunt de obicei instalate pentru anumite profesii ale lucrătorilor auxiliari (pentru mecanici de echipamente comerciale, curățători etc.).

Sarcina principală de analiză a dinamicii personalului este de a stabili tendințe în schimbarea compoziției cantitative și calitative a acestuia din punctul de vedere al respectării ritmului de dezvoltare a activității economice a unei întreprinderi comerciale. În aceste scopuri, ritmul de dezvoltare a anumitor categorii de lucrători este comparat cu ritmul de dezvoltare a comerțului, volumul serviciilor plătite, venitul brut, profitul și alți alți indicatori. O atenție deosebită în această secțiune a analizei ar trebui acordată studierii tendințelor compoziției profesionale și de calificare a angajaților, conformității acesteia cu volumele și complexitatea anumitor tipuri de muncă prestate la întreprindere.

Calculul numărului de angajați planificat poate fi efectuat pe baza standardelor dezvoltate sau pe baza numărului de locuri de muncă și a echilibrului planificat al timpului de lucru. A doua metodă este utilizată de obicei pentru a determina nevoia de vânzători, controlori de casieri, casierii etajului de tranzacționare, adică. personal care furnizează servicii directe pentru clienți. La calcularea numărului lor, acestea provin din numărul de locuri de muncă ale angajaților din anumite profesii și din programul de lucru al magazinului stabilit în zona de vânzare.

La planificarea numărului necesar de lucrători din aceste profesii, se determină numărul de persoane și numărul mediu. Numărul aparent este numărul de angajați care trebuie să lucreze zilnic pentru a se asigura că toate locurile de muncă furnizate sunt ocupate pe parcursul activității magazinului, ținând cont de timpul petrecut în operațiunile pregătitoare și finale (depunerea mărfurilor, calcularea veniturilor etc.).

Calculul numărului aparent de angajați din aceste profesii se realizează după următoarea formulă:

Chi - numărul aparent de angajați, oameni .;

Rm - numărul locurilor de muncă ale lucrătorilor dintr-o profesie dată, astfel cum este prevăzut în planul de tranzacționare, este unul;

Vm este volumul de activitate al magazinului pe săptămână, ore;

VPZ - cantitatea de timp petrecută în operațiunile pregătitoare și finale pe săptămână, ore;

Vr - fondul planificat de timp de lucru pe lucrător pe săptămână, ore.

Numărul mediu de număr este numărul total de angajați de care magazinul are nevoie, ținând cont de înlocuirea angajaților aflați în vacanță, absenți din cauza bolilor sau din alte motive. Se determină prin înmulțirea numărului aparent cu rata de înlocuire pentru angajații absenți temporar. Acest coeficient este calculat prin împărțirea fondului nominal al timpului de lucru într-o perioadă (adică numărul total de zile lucrătoare într-o perioadă) la numărul planificat de lucrători, zile ale unui angajat în aceeași perioadă (ținând cont de absența planificată din motive valabile prevăzute de legea aplicabilă a muncii contract colectiv sau termenii contractelor individuale de muncă). Numărul mediu de angajați din aceste profesii este calculat după următoarea formulă:

Hs - numărul mediu de angajați, oameni; Chi - numărul aparent de angajați, oameni .; RP - numărul total de zile lucrătoare din perioada de planificare; PP - numărul planificat de zile lucrătoare ale unui angajat.

Numărul mediu planificat calculat de vânzători, casieri, controlori de casierii poate fi redus ținând cont de performanța unei părți din munca lor de către angajații din alte funcții și profesii (dacă o astfel de practică s-a dezvoltat la întreprindere).

Pe baza rezultatelor calculului nevoilor planificate pentru angajații de posturi individuale, profesii și niveluri de calificare, este întocmit un tabel de personal pentru întreprinderi. De asemenea, aceasta reflectă lucrătorii angajați cu normă parțială sau cu jumătate de normă (pentru astfel de posturi și profesii, se arată ponderea corespunzătoare a personalului)

Formarea personalului întreprinderii prevede un set de măsuri pentru selectarea lucrătorilor necesari pe piața muncii, pregătirea lor în instituțiile de învățământ relevante, precum și pentru îmbunătățirea competențelor propriilor angajați. Acest lucru asigură înlocuirea lucrătorilor în retragere.

La rezolvarea sarcinilor de control al circulației personalului, trebuie acordată o atenție deosebită prevenirii cifrei de afaceri. Rata cifrei de afaceri a personalului este estimată după formula:

Utp - cifra de afaceri a personalului în perioada,%; RS - numărul de angajați care au plecat în perioada analizată la cererea lor, persoane; Ria - numărul angajaților disponibilizați în perioada de raportare la inițiativa administrației, persoane; Hs - numărul mediu de angajați din perioadă, oameni.

Prevenirea concedierii angajaților din liberul arbitru este asigurată de identificarea și satisfacția motivației lor de muncă, precum și de asigurarea adaptării lucrătorilor nou angajați (în special în primele șase luni de muncă).

1.4. Planificarea nevoilor de personal de calitate

O dificultate deosebită este evaluarea necesității personalului de conducere. În acest caz, este necesar să se țină seama, cel puțin, de capacitățile personalului de a determina obiective operaționale și strategice raționale ale funcționării întreprinderii și de a forma decizii manageriale optime care să asigure atingerea acestor obiective.

Compoziția calitativă a angajaților se caracterizează prin niveluri generale de educație, vocațională și de calificare, vârstă, sex și structuri de producție.

Mulți cercetători consideră că productivitatea muncii a lucrătorilor calificați, comparativ cu lucrătorii necalificați, este mai mare cu o medie de 15 ... 25%.

Planificarea unei necesități calitative de personal începe cu o analiză a nivelului profesional și de calificare a angajaților (prin compararea personalului disponibil din specialități cu cel necesar pentru executarea fiecărui tip de muncă în sectoare, echipe și întreprindere în ansamblu). În acest caz, este dezvăluit un exces sau o penurie de lucrători în fiecare profesie (1.2).

Tabelul 1.2

Analiza schimbărilor în structura resurselor de muncă

Semnificația socială a compoziției optime a personalului în funcție de sex, vârstă și calificări constă în realizarea celor mai bune condiții demografice, creând satisfacție în relațiile de echipă dintre performanți și manageri.

Atunci când formăm colectivi de muncă stabili și eficienți, trebuie luate în considerare toate aceste caracteristici calitative.

În plus, pe baza rezultatelor analizei, se formează cerințele de calificare planificate pentru viitorii angajați ai organizației și structura estimată a angajaților pe nivel profesional.

Selecția se face de obicei pe baza informațiilor despre educația de bază și specială a candidatului, nivelul de competențe profesionale, experiența de muncă în specialitate, vârsta etc.

Cel mai adesea, astfel de metode sunt utilizate în procesul de selecție ca interviuri, teste și ecranizare a candidaților la centrele de evaluare.

Cea mai utilizată metodă este interviul. În ceea ce privește testele, există destul de multe dintre tipurile lor. Unul dintre ei vă permite să stabiliți capacitatea candidatului de a efectua lucrarea propusă prin demonstrarea directă a abilităților, cealaltă este testarea, care vă permite să evaluați nivelul de inteligență, stabilitatea emoțională, sinceritatea, încrederea în sine etc.

Astfel de teste sunt recomandate numai dacă există o relație semnificativă între evaluările obținute în timpul testelor și performanța reală.

Candidații sunt verificați la centrele de evaluare în trei cazuri când aceste centre există ca elemente ale pieței muncii. În astfel de centre, capacitatea de a îndeplini sarcini legate de muncă este stabilită prin metode de modelare, folosind teste psihologice și interviuri.

Selecția candidaților în centrele de evaluare este destul de costisitoare, de aceea este utilizată mai ales pentru candidații pentru funcții de conducere.

2. Analiza practicii de planificare a necesității personalului la LLC „Komplekt”

2.1. Caracteristicile SRL „Komplekt”, analiza și evaluarea principalilor indicatori economici ai activităților sale

Obiectul de studiu al lucrării cursului este o companie cu răspundere limitată „Set”.

Komplekt LLC a fost înființată în octombrie 2001, principala activitate a companiei este producția și vânzarea de mobilier, ferestre din plastic, uși. Prețurile pentru produsele fabricate și vândute ale LLC Komplekt sunt similare cu prețurile firmelor concurente.

Compania este o persoană juridică, are un cont bancar, un sigiliu și o ștampilă cu numele său. Principalul indicator general al rezultatelor financiare ale activității economice a SRL Komplekt este profitul net.

Komplekt LLC este o entitate de afaceri independentă care operează în conformitate cu Carta și legislația Federației Ruse.

Organul suprem de conducere al Komplekt LLC este întâlnirea participanților. Este în competența sa să determine principalele domenii ale activității antreprenoriale, să ia în considerare și să aprobe estimări, rapoarte și solduri, să aleagă și să recheme organul executiv și comisia de audit, să determine condițiile de remunerare a funcționarilor, să distribuie profiturile și să determine procedura de acoperire a pierderilor etc.

Munca întreprinderii are ca scop organizarea serviciilor complete pentru clienți și contribuirea la formarea unei baze de clienți stabile și extinse, precum și atragerea de noi clienți pentru a servi. Compania are propria sa rețea de distribuție cu amănuntul.

Scopul activității SRL Komplekt este de a face profit în procesul de producție și vânzare a produselor de mobilier și de a satisface cererea existentă pentru aceasta pe piață.

Diagrama de structură a Komplekt LLC este prezentată în figura 2.1.

Fig. 2.1. Structura organizatorică a SRL „Komplekt”

Capitalul autorizat al întreprinderii este format în procesul de formare a companiei în valoare de 10.000 de ruble și constă în contribuții egale din partea celor doi fondatori ai companiei.

În 2004, personalul companiei era format din 41 de angajați.

În LLC Komplekt, contabilitatea este menținută de contabilul principal al întreprinderii. Contabilul-șef este numit de directorul general, are drepturile și îndatoririle specificate în Legea Federală „Contabilitate” din 21 noiembrie 1996 nr. 129-FZ și rezumată în fișa postului.

Contabilul șef determină împreună cu șeful întreprinderii politica contabilă a companiei pentru anul în curs, asigură contabilitatea și întocmirea în timp util a situațiilor financiare, menține departamentul de personal al organizației și în conformitate cu ordinul șefului organizației este un casier (efectuează tranzacții cu numerar).

Principalii indicatori economici ai activității financiare și economice, prezentați în tabelul 2.1, ne permit să concluzionăm despre o creștere constantă a veniturilor din vânzările de produse și a profiturilor din vânzări (în 2002, veniturile din vânzările de produse au crescut de mai mult de 6 ori față de 2000 și s-au ridicat la 75 578 mii ruble).

Tabelul 2.1

Principalii indicatori economici ai activității financiare și economice a SRL „Komplekt” pentru 2002-2004.

Principalul document contabil reprezentând rezultatele întreprinderii pentru o anumită perioadă este Declarația de profit și pierdere (formularul nr. 2). Să analizăm dinamica veniturilor din vânzările produselor LLC Komplekt pentru 2002-2004. (tabelul 2.2).

Tabelul 2.2

Analiza dinamicii veniturilor din vânzările SRL „Komplekt”

pentru 2002-2004

1. Venituri din vânzări de produse, mii de ruble

(la prețuri comparabile)

2. Creșterea absolută, mii de ruble

2. Rata de creștere, în%

a) cu anul precedent (comparație în lanț)

b) până în 2002 (comparație de bază)

3. Rata de creștere, în%

a) cu anul precedent (comparație în lanț)

b) până în 2002 (comparație de bază)

Indicatorii

Fig. 2.2. Dinamica veniturilor din vânzările de produse

Komplekt LLC pentru 2002-2004

Pe baza datelor prezentate în tabelul 2.2 și figura 2.2, putem concluziona că valoarea veniturilor din vânzările de produse „Komplekt” SRL pentru 2002-2004. a crescut cu 64 189 mii de ruble. (de la 11 389 mii ruble în 2002 la 75 578 mii ruble în 2004), adică. cu 564%, în timp ce principala creștere a veniturilor s-a produs în perioada 2002-2003. (veniturile au crescut cu 41.880 mii ruble, sau cu 368%). În comparație cu 2003, vânzările au crescut cu 22 309 mii de ruble.

2.2. Analiza sistemului de planificare internă și planificare a personalului, indicatori ai cerințelor de personal

La OOO Komplekt, bugetarea este utilizată pentru planificarea indicatorilor de performanță.

Șeful fiecărei unități este responsabil pentru veniturile primite în timpul producției și activităților comerciale ale unității și adecvarea costurilor suportate.

Pentru fiecare unitate, sunt elaborate bugete de venituri și cheltuieli planificate, în cadrul cărora șefii centrelor de responsabilitate au posibilitatea de a lua decizii în mod independent. Eficiența unității este evaluată prin compararea performanței planificate și efective a bugetelor.

Procesul de dezvoltare a bugetului este organizat în Komplekt LLC după cum urmează: șefii centrelor de responsabilitate dezvoltă bugetele de vânzări, cheltuieli și venituri și cheltuieli consolidate pentru o lună, un sfert în următorii termeni:

Înainte de a 30-a zi a ultimei luni a trimestrului, bugetele sunt dezvoltate pentru trimestrul următor (de exemplu, bugetele pentru trimestrul 2 al anului curent sunt dezvoltate până pe 30 martie);

Până la cea de-a 30-a zi a fiecărei luni curente, bugetele pentru luna următoare sunt elaborate (de exemplu, la 30 ianuarie se formează bugetele pentru februarie).

Directorul examinează bugetele stabilite ale centrelor de responsabilitate în termen de 5 zile, face modificările necesare și le aprobă. Bugetele de vânzări aprobate, bugetele de venituri și bugetele de venituri și cheltuieli consolidate ale tuturor unităților LLC Komplekt sunt principalele pentru planificarea veniturilor totale ale SRL Komplekt, formând un plan de achiziții, solduri de stoc și cheltuieli ale întreprinderii.

Volumul vânzărilor viitoare (volumul mărfurilor vândute), aprobat în bugetul de vânzări, oferă șefului unității un ghid în lucrare, o idee a cotei de piață pe care unitatea ar trebui să se străduiască să o obțină.

Un buget de vânzări este un buget de exploatare care conține informații despre volumul de vânzări planificat, prețul și veniturile preconizate din vânzarea fiecărui tip de mărfuri (produse).

Bugetele de vânzări sunt exprimate atât în \u200b\u200bunități monetare, cât și în unități fizice și ajută la determinarea efectului prețului, producției și inflației asupra fluxurilor de numerar ale întreprinderii.

În viitor, bugetul de vânzări va deveni principalul pentru planificarea bugetului de achiziții la întreprindere.

Volumul cheltuielilor viitoare pentru vânzarea produselor este rezumat în bugetul cheltuielilor unității. Un buget de cheltuieli este un buget de exploatare care conține informații despre cheltuielile planificate ale centrului de responsabilitate în perioada curentă de raportare.

Următorul buget pentru șeful centrului de responsabilitate este bugetul consolidat de venituri și cheltuieli, care rezumă veniturile și cheltuielile unității și oferă o idee despre valoarea profitului primit în cursul unității. În acest caz, bugetul de venituri și cheltuieli servește ca ghid al șefului unității LLC Komplekt în calitate de șef al centrului de profit.

Procesul de bugetare la Komplekt LLC constă nu numai în bugetare, ci și în monitorizarea implementării acestora și determinarea motivelor pentru abaterile de la indicatorii planificați.

Controlul bugetar este procesul de comparare a rezultatelor reale cu cele bugetare, analizarea abaterilor și efectuarea ajustărilor necesare.

Pentru a face acest lucru, șefii centrelor de responsabilitate, până în a 5-a zi a lunii următoare celui raportat, trebuie să pună la dispoziția directorului bugetul real de vânzări pentru articolele de stoc (poate fi generat pe baza raportului „Analiza vânzărilor” generat în programul „1-C: Enterprise”), bugetul real al cheltuielilor și bugetul real pentru venituri și cheltuieli.

Șeful fiecăreia dintre unitățile Komplekt LLC, în calitate de șef al centrului de venituri, are capacitatea de a controla volumul vânzărilor de mărfuri pentru a crește veniturile din vânzări, ceea ce reprezintă un mijloc eficient de stimulare a personalului unității și de concentrare asupra rezultatului.

Performanțele fiecărui centru de venit al Komplekt LLC sunt evaluate pe baza cifrei de afaceri realizate de vânzări de bunuri.

Șeful fiecăreia dintre subdiviziunile Komplekt LLC, în calitate de șef al centrului de costuri, are capacitatea de a controla nivelul costurilor din subdiviziune pentru a le minimiza pentru a obține un profit maxim.

Șeful fiecărui centru de responsabilitate, care se străduiește să crească veniturile din vânzarea de bunuri, să reducă cheltuielile pentru activitățile curente și să crească profitul unității, are un interes pentru rezultatele muncii sale, devine mai proactiv, ajută conducerea superioară a companiei să vadă zonele „problematice” ale activității companiei și să sugereze modalități de soluționare a problemelor .

Sistemul actual de planificare la Komplekt LLC nu are un sistem clar definit pentru planificarea nevoilor de personal ale companiei, numărul angajaților este planificat pe termen scurt, pe baza numărului mediu de angajați la momentul constituirii bugetelor pentru venituri, cheltuieli și bugetul pentru venituri și cheltuieli pentru lunile și trimestrul următor.

2.3. Analiza metodelor de planificare a nevoii cantitative pentru personalul SRL „Komplekt”

Komplekt LLC formează independent o forță de muncă capabilă să obțină rezultate finale ridicate pe baza autoguvernării pe baza autogestionării, autofinanțării, asigură respectarea personalului cu cerințele producției moderne și dezvoltă eficiența și responsabilitatea angajaților pentru soluționarea problemelor de producție.

Disponibilitatea resurselor de muncă ale economiei este suma numărului real de lucrători permanenți, sezonieri și temporari, manageri și specialiști.

În prezent, 41 de persoane lucrează la Komplekt LLC. Vârsta medie a lucrătorilor este de 37 de ani (tabelul 2.3.).

Tabelul 2.3

Disponibilitatea și disponibilitatea resurselor de muncă

Komplekt LLC pentru 2002-2004

În general, numărul mediu anual de angajați în 2004 a crescut cu 52% față de 2002, care este de 14 persoane (Fig. 2.3).

Fig. 2.3. Dinamica numărului mediu anual de angajați ai SRL Komplekt pentru 2002-2004, persoane

De o importanță decisivă sunt caracteristicile compoziției calitative a forței de muncă a unui studiu sistematic al mișcării și fluidității acestora. Componența constantă a personalului este o condiție prealabilă importantă pentru utilizarea mai completă a timpului de lucru, creșterea productivității muncii.

Analiza circulației muncii se realizează conform unui anumit sistem de indicatori legat de angajarea și concedierea lucrătorilor (tabelul 2.4).

Tabelul 2.4

Dinamica indicatorilor de forță de muncă ai SRL „Komplekt”

pentru 2002-2004

Intensitatea intrării sau ieșirii forței de muncă este determinată de raportul dintre numărul de sosiri și plecări pentru perioada analizată și numărul mediu anual total de angajați.

În OOO Komplekt, rata de intrare în 2004 este de 10%, iar coeficientul de ieșire este de 2%, ceea ce caracterizează favorabil modificările numărului de angajați ai întreprinderii. Toți angajații SRL „Komplekt” sunt concediați de liber arbitru, nu au existat concedieri pentru încălcarea disciplinei muncii.

Pentru a ține cont de exhaustivitatea utilizării resurselor de muncă la întreprindere, este necesar să se țină evidența timpului de lucru și să se evalueze eficacitatea utilizării acesteia.

Pentru a ține cont de timpul de lucru, sunt utilizate programele de lucru în care zilele și durata de muncă a fiecărui angajat sunt marcate individual. O comparație a timpului maxim de lucru posibil și a timpului lucrat caracterizează gradul de utilizare a acestuia. Luați în considerare acest indicator în tabelul 2.5.

Tabelul 2.5

Completarea utilizării resurselor de muncă ale SRL „Komplekt”

pentru 2002-2004

După cum se poate observa din tabelul 2.6. pentru 2002-2004 utilizarea fondului de timp de lucru este eficientă și este în medie de 98%.

Pentru 2002-2004 a existat o creștere a valorii ratei de utilizare a fondului anual de muncă (cu 2%).

Planificarea necesității cantitative de personal are loc la LLC Komplekt prin metoda de proiectare.

Pe baza tendințelor din perioada anterioară (de obicei anul trecut), directorul financiar al Komplekt LLC planifică cerințele de personal pentru trimestrul următor.

În același timp, numărul mediu de întreprinderi pentru 2002-2004. practic nu s-a schimbat, prin urmare, planificarea necesității de personal apare doar pentru a înlocui angajații care se pensionează.

Prevenirea concedierii angajaților din propria voință este asigurată de identificarea și satisfacția motivației lor de muncă, precum și de asigurarea adaptării lucrătorilor nou angajați (în special în primele șase luni de muncă).

2.4. Analiza metodelor de planificare a nevoilor de calitate (compoziția calității) la personalul de la LLC Komplekt

La LLC Komplekt în 2002-2004 se observă compoziția optimă a personalului în funcție de sex și vârstă (Fig. 2.4.), ceea ce afectează formarea unui climat favorabil în echipă și crearea satisfacției relației dintre performanți și manageri.

Fig. 2.4. Structura numărului mediu anual de personal

Komplekt LLC în 2002-2004 după sex

Dezvoltarea producției este determinată în cele din urmă de faptul că i se asigură forță de muncă pentru fiecare categorie, profesie, care este calificarea ei. Luați în considerare numărul de angajați pe categorii din ultimii 3 ani (tabelul 2.6).

Tabelul 2.6

Analiza schimbărilor în structura resurselor de muncă

După cum se poate observa din tabelul 2.6, cea mai mare pondere în structura de personal a Komplekt LLC o ocupă lucrătorii (în 2004, ponderea lor a fost de 61%), apoi personalul de conducere (în 2004 a reprezentat 27% din numărul total de angajați) și personalul de întreținere (în 2004 - 12%, Fig. 2.5.).

Analiza din tabelul 2.7 arată că numărul de angajați ai LLC Komplekt a crescut în 2004 comparativ cu 2002 cu 14 persoane (52%), în timp ce numărul de lucrători a crescut în 2004 comparativ cu 2002 cu 10 persoane (cu 67%) , numărul personalului de conducere - cu 2 persoane (cu 22%) și numărul personalului de serviciu cu 2 persoane (cu 67%).

În ceea ce privește personalul LLC Komplekt pe nivel de învățământ, aproximativ 68% dintre angajați au studii superioare (în 2004, din 41 de persoane, 28 au studii superioare, Tabelul 2.8). Acesta este un indicator foarte bun, întrucât productivitatea muncii a lucrătorilor calificați, comparativ cu lucrătorii fără calificări, este mai mare cu o medie de 15%.

Tabelul 2.8

Compoziția personaluluiLLC „Komplekt” după nivelul de învățământ

pentru 2002-2004

Directorul financiar începe să planifice necesitățile calitative de personal la LLC Komplekt prin analizarea nivelului profesional și al calificării angajaților.

La LLC Komplekt, ei preferă să angajeze lucrători cu studii superioare profesionale și cu cel puțin trei ani de experiență în specialitate.

Atunci când formează un personal de înaltă calitate și planifică recrutarea, preferă să angajeze specialiști cu vârsta sub 40 de ani.

O atenție deosebită în planificarea nevoilor de personal de calitate este acordată dezvoltării competențelor propriilor angajați. Pentru aceasta, lucrătorii sunt trimiși la seminarii și cursuri speciale.

2.5. Concluzii ale analizei: evaluarea eficacității practicii de planificare a nevoilor personalului din întreprindere

Așa cum se arată în al doilea capitol al analizei lucrărilor de curs, SRL „Komplekt” nu există un sistem de planificare a cerințelor cantitative și calitative pentru personal.

Planificarea comisioanelor la Komplekt LLC are loc pe termen scurt, pe baza numărului mediu la momentul constituirii bugetelor pentru venituri, cheltuieli și bugetul pentru venituri și cheltuieli pentru lunile și trimestrul următor.

Lipsa unui sistem de planificare a cerințelor personalului la LLC Komplekt se datorează personalului relativ constant al întreprinderii și absenței unor schimbări drastice în activitățile financiare și economice ale organizației.

3. Propuneri de restructurare a practicii cerințelor personalului de planificare la LLC Komplekt

Analiza utilizării resurselor de muncă ale LLC Komplekt pentru 2002-2004. ne permite să concluzionăm că compania utilizează eficient resursele de muncă, a creat o structură optimă a personalului în funcție de sex, vârstă și nivel de educație, ceea ce afectează formarea unui climat favorabil în echipă și crearea satisfacției relației dintre performanți și manageri.

Pentru o reglementare clară a obiectivelor pe termen lung, este necesar, pe lângă cele pe termen scurt, să formulăm planuri de dezvoltare pe termen lung pentru Komplekt LLC pentru o perioadă de trei ani și un an.

În sistemul de planificare pe termen lung al OOO Komplekt, este necesar să se includă planificarea nevoilor întreprinderii în personal.

O atenție deosebită trebuie acordată creșterii productivității lucrătorilor.

Creșterea productivității muncii este principalul factor în creșterea eficienței economice a producției. Productivitatea muncii exprimă gradul de eficiență al procesului de muncă. Creșterea sa se manifestă printr-o creștere a numărului de produse elaborate la 1 angajat mediu pe unitatea de timp sau în economisirea timpului petrecut pentru o unitate de producție.

Imaginează-ți dinamica productivității medii anuale a SRL „Komplekt” în 2002-2004. (tabelul 3.1).

Tabelul 3.1.

Dinamica productivității medii anuale a SRL „Komplekt”

în 2002-2004

Datele din tabelul 3.1. indică o creștere pentru 2002-2004. în Komplekt LLC, productivitatea medie anuală a muncii este de 1.421,55 mii ruble, ceea ce caracterizează pozitiv activitatea întreprinderii și arată că rata producției simple este mult mai mare decât rata de creștere a numărului de angajați.

Fig. 3.1. Dinamica creșterii productivității medii anuale de muncă

Komplekt LLC pentru 2002-2004

Un punct important în evaluarea personalului este elaborarea de planuri de personal organizațional și financiar, inclusiv: · elaborarea unui program de măsuri pentru atragerea personalului; · dezvoltarea sau adaptarea metodelor de evaluare a candidaților; · calcularea costurilor financiare pentru atragerea și evaluarea personalului; · implementarea măsurilor de evaluare · dezvoltarea programelor de dezvoltare a personalului; ; · O evaluare a costurilor implementării programelor de dezvoltare a personalului.

Determinarea numărului necesar de angajați ai unei întreprinderi comerciale și componența lor profesională și calificativă permit: programul de producție pentru dezvoltarea întreprinderii (volumul planificat al cifrei de afaceri), creșterea planificată în creșterea productivității muncii și structura muncii.

Puteți asigura o altă direcție de planificare a nevoilor întreprinderii în personal și de a crește productivitatea produselor „Komplekt” SRL - stimulente materiale pentru angajați sub formă de bonusuri. În prezent, compania are o formă de remunerare bazată pe timp, conform căreia salariile sunt determinate în funcție de perioada de timp lucrată și de ratele tarifare sau salariile stabilite.

Pentru a asigura o creștere stabilă a productivității muncii, astfel încât salariile să își îndeplinească funcția de stimulare, conducerea ar trebui să coreleze clar salariile, promoțiile cu indicatorii de productivitate a muncii, randament, pentru care poate fi introdus un sistem de bonusuri.

Se pot distinge următoarele caracteristici ale utilizării efective a sistemului bonus:

Bonusurile nu trebuie răspândite, deoarece acestea vor fi percepute doar ca făcând parte din salariul obișnuit în condiții obișnuite.

Bonusul ar trebui să fie legat de contribuția personală a salariatului la producție.

Trebuie să existe o metodă acceptabilă pentru calcularea mărimii primei.

Muncitorii ar trebui să creadă că bonusul depinde de efortul suplimentar.

Este necesară o abordare corectă a bonusurilor angajaților (de exemplu, introducerea unui sistem de bonusuri la o întreprindere doar pentru managerii de vânzări care se angajează să găsească clienți și să crească volumul vânzărilor de produse, este ilegal, întrucât tot personalul companiei participă la producerea acestor produse).

Există următoarele modalități de stimulare economică pentru angajați:

-vânzări comandate;

- bonus pentru contribuție la profitul total;

- sistem de partajare a profitului;

- premii pentru ore suplimentare, etc.

Sarcina principală a distribuției veniturilor este de a ține cont în mod corect de contribuția fiecărui angajat la rezultatele generale ale întreprinderii.

Problemele de mai sus pot fi rezolvate prin aplicarea unui sistem de salarii fără tarife. Sistemul de salarii netarifare este unul în care salariile tuturor angajaților reprezintă ponderea fiecărui salariat din fondul de salarii.

Sistemul de salarii fără tarife este utilizat într-o economie de piață, cel mai important indicator pentru fiecare întreprindere fiind volumul de produse și servicii vândute. Cu cât volumul de produse vândute este mai mare, cu atât această întreprindere funcționează mai eficient. În consecință, salariile sunt ajustate în funcție de volumul producției. Acest sistem este utilizat pentru lucrătorii cu salarii pe timp.

Mecanismul de calcul al salariilor efective prin sistemul de salarii fără tarife include următoarele etape:

1) se calculează nivelul de calificare al salariatului întreprinderii, scorul se stabilește ca cotul divizării salariilor efective ale salariatului pentru perioada anterioară și nivelul salariului minim;

2) este furnizat numărul de ore lucrate;

3) coeficientul de participare la muncă (KTU) este calculat, KTU este stabilit pentru toți angajații, inclusiv directorii, o dată pe an, pe trimestru;

4) se calculează numărul de puncte câștigate de toți angajații unității. Numărul de puncte este egal cu suma totală a punctelor câștigate de toți angajații;

5) ponderea salariilor pe un punct se calculează ca coeficientul fondului de salarii pentru întreprindere și numărul de puncte pentru întreaga întreprindere;

6) salariul real este determinat prin înmulțirea ponderii salariilor cu numărul de puncte al fiecărui angajat.

În plus, trebuie menționat că banii nu sunt întotdeauna cel mai eficient instrument de motivare. Enumerăm cele mai importante moduri de motivație:

- Promovarea sentimentului de proprietate.

- Selectarea lucrărilor pentru interpreți.

- Motivația economică.

- Motivarea lucrătorilor în retard.

- Oportunitate de formare.

În prezent, există multe dezbateri cu privire la care dintre recompensele posibile pentru un loc de muncă bun este cea mai importantă. Nu este deloc evident că satisfacția duce la o performanță mai bună. Perspectiva de satisfacție viitoare se poate dovedi a fi un factor motivant mult mai puternic. Există dovezi copleșitoare că o motivație intensă îmbunătățește productivitatea..

Încurajarea sentimentului de proprietate este că o persoană este o ființă socială, iar una dintre cele mai puternice satisfacții psihologice pe care munca le aduce este un sentiment de apartenență la ceva . De asemenea, mulți oameni consideră că munca le permite să conștientizeze ei înșiși ca indivizi. Aceste nevoi pot fi îndeplinite cel mai bine într-o atmosferă creată de un stil de conducere orientat către angajați.

Sentimentul de implicare a angajaților în procesele care au loc în companie nu este doar o chestiune de organizare, ci este și o reacție emoțională. Pentru cei care lucrează de multă vreme la această întreprindere, această legătură va fi, de asemenea, ceva istoric, caracterizând un segment semnificativ din propria lor viață.

Pentru a susține pe deplin aceste emoții pozitive și, în același timp, pentru a compensa posibilele negative, este necesar să se străduiască să crească rolul social pe care munca îl joacă în viața lucrătorilor. De exemplu, pentru a încuraja crearea diferitelor cluburi sportive (de exemplu, o echipă de fotbal), pentru a organiza și sprijini sărbătorirea zilelor de naștere ale angajaților și diverse sărbători etc.

concluzie

Principalul obiectiv al gestionării numărului și componenței personalului este de a optimiza costul forței de muncă pentru implementarea principalelor tipuri de muncă asociate cu activitățile întreprinderii și de a garanta că locurile de muncă necesare sunt ocupate de angajații profesiilor, specialităților și nivelurilor de calificare relevante. Implementarea acestei funcții de gestionare a personalului în cea mai mare măsură ar trebui să fie legată de strategia generală de management potențialul de muncă format la întreprindere va asigura implementarea tuturor obiectivelor și direcțiilor strategice ale activităților sale.

Planificarea nevoilor întreprinderii în personal este o activitate direcționată a organizației în formarea personalului, asigurând dezvoltarea proporțională și dinamică a personalului, calculând structura profesională și calificativă, determinând nevoile generale și suplimentare și monitorizând utilizarea acesteia.

Planificarea nevoilor de personal trebuie să se bazeze în mod necesar pe planurile pe termen lung ale organizației și inclusă în sistemul de planificare internă.

Planificarea nevoilor calitative și cantitative ale întreprinderii în personal include următoarele etape:

1. Evaluarea resurselor de muncă disponibile. Echipa este evaluată prin indicatori cantitativi și calitativi.

2. Evaluarea nevoilor viitoare (bazate pe obiectivele strategice ale întreprinderii, precum și pe sarcinile pe termen scurt).

3. Dezvoltarea unui program pentru dezvoltarea resurselor de muncă, măsuri pentru angajarea, formarea și promovarea personalului.

Evaluarea nevoii cantitative viitoare de forță de muncă se realizează prin diferite metode.

Cele mai frecvente metode de construire a modelelor pentru prognozarea cerințelor forței de muncă includ metoda econometrică și metoda de proiectare a tendințelor.

Metodele normative sunt utilizate pe scară largă atunci când se calculează indicii speciali care caracterizează cererea de forță de muncă, în funcție de producție, active fixe etc.

Planificarea unei necesități calitative pentru personal este cel mai dificil tip de prognoză, deoarece orientările valorice, nivelul de cultură și educația, abilitățile profesionale ale personalului necesar de organizație ar trebui să fie luate în considerare.

Planificarea unei necesități calitative de personal începe cu o analiză a nivelului profesional și de calificare a angajaților pentru a identifica surplusul sau deficitul de lucrători pentru fiecare profesie. În plus, pe baza rezultatelor analizei, se formează cerințele de calificare planificate pentru viitorii angajați ai organizației și structura estimată a angajaților pe nivel profesional.

Structura rezultată este ajustată ținând cont de introducerea unei noi tehnologii, restructurarea planificată a producției, modificări ale specializării întreprinderii în producție.

Dezvoltarea acestor cerințe de calificare permite selectarea suplimentară a angajaților care au cele mai bune calificări și experiență suficientă pentru a efectua munca într-o anumită poziție.

Analiza utilizării resurselor de muncă ale obiectului de studiu al lucrării de curs (LLC „Komplekt”) pentru 2002-2004 ne permite să concluzionăm că compania utilizează eficient resursele de muncă, a creat o structură optimă a personalului în funcție de sex, vârstă și nivel de educație, ceea ce afectează formarea unui climat favorabil în echipă și crearea satisfacției relației dintre performanți și manageri.

Cu toate acestea, OOO Komplekt nu are un sistem de planificare clar pentru cerințele de personal cantitative și calitative, ceea ce afectează negativ dezvoltarea pe termen lung a întreprinderii.

Restructurarea sistemului de planificare a nevoilor de personal existent la întreprindere trebuie să înceapă cu restructurarea sistemului general de planificare internă pentru Komplekt LLC.

În OOO Komplekt, construcția planurilor și bugetelor se realizează pentru o perioadă de timp egală cu o lună și un sfert, compania nu are o planificare pe termen mediu și lung.

În prezent, în fața concurenței acerbe, organizația trebuie să se afle într-o continuă dezvoltare și să caute modalități de a crește producția și vânzările și de a cuceri noi piețe.

Pentru o reglementare clară a obiectivelor pe termen lung, este necesar să se formuleze planuri de dezvoltare pe termen lung pentru Komplekt LLC pentru o perioadă de trei ani și un an.

În sistemul de planificare pe termen lung al LLC Komplekt, este necesară includerea planificării nevoilor întreprinderii în personal, cu o atenție deosebită pentru a crește productivitatea lucrătorilor.

Este posibil să notăm încă o direcție de planificare a nevoilor companiei de personal și creșterea productivității produselor LLC Komplekt - stimulente materiale pentru angajați sub formă de bonusuri.

Referințe

1. Ageeva I.Yu., Khalevinskaya E.D. Analiză financiară în audit // Audit și analiză financiară. - 1999. - Nr. 1. - p. 18-96.2. Analiza rentabilității produsului. - M .: Afaceri, 1996.3. Analiza activității economice în industrie: manual pentru universități - M., 1998. - 234 p. 4. Artemenko V.G. Analiza financiară: manual. Alocație. - M .: Dia, 2001 .-- 128 s. 5. Balabanov I.T., Stepanov V.N., Eibshits E.V. Analiza calculului rentabilității produselor // Contabilitate. - 2003. - Nr. 3. - p.30-34.6. Bernstein E., Leopold A. Analiza situațiilor financiare: Teorie, practică și interpretare / Per. din engleză Sokolov. - M.: Finanțe și statistici, 1996, 624 p. 7. Breslavtseva N.A. Gestionarea rezultatelor financiare și impozitarea cu bilanțuri // Finanțe. - 2002. - Nr.12. - p. 52-54.8. Vasin F.P. Contabilitate de gestiune: manual. Alocație. M. - Editura Academiei Financiare sub guvernul Federației Ruse, 1996. - 98 p. 9. Gusev A.V., Glebova O.P., Sycheva I.V. Principii și metode pentru modelarea întreruperii întreprinderii // Audit și analiză financiară. - 2003. - Nr. 2. - p. 19-23.10. Dontsova L.V., Nikiforova N.A. Analiza situațiilor financiare. - M .: Editura „DIS”, 2002. - 208 p.11. Drury K. Introducere în gestiunea și contabilitatea producției: Per. din engleză / Ed. SA Tabalina, -M .: Audit: UNITI, 2001.12. Efimova E.K. Analiza financiară, ediția a III-a, revizuită. și completat, M .: Contabilitate, 1999. - 352 p.13. Zaitsev G.G. și altele. "Managementul personalului în întreprindere (management personal)." Sankt Petersburg, 1999. 14. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analiza stării economice a întreprinderii. -Izd. 3a. - M.: Centrul pentru Economie și Marketing, 1999. - 216 p.15. Kreinina M.N. Management financiar / manual. indemnizație - M .: Editura „Afaceri și servicii”, 1998. - 304 p.16. Ladanov I.D. „Management practic. Partea 3. Managementul resurselor umane. " Moscova, 1999. 17. Lipatova I.V. Analiza rentabilității întreprinderii // Finanțe. - 1997. - Nr. 12. - p. 17-20.18. Markaryan E.A., Gerasimenko G.P. Analiza financiară. - M .: „Prior”, 2003. -158 p. 19. Minaev E.S. Gestionarea personalului: funcții și metode. - M., 1993.20. Nikolaeva S.A. Caracteristici ale contabilității costurilor de producție într-un mediu de piață: sistem de costuri directe. - M., 1993.21. Savitskaya G.V. „Analiza activității economice a întreprinderii” - Minsk LLC „Noi cunoștințe”, 2003. - 686p.22. Analiza financiară a companiei. - M .: East-Service, 1995 .-- 240 p.23. Management financiar: manual. pentru universități / G.B. Pol, I.A. Akodis, T.A. Kraeva și colab., Ed. G. B. Pol. - M .: Finanțe, UNITI, 2004 .-- 518 p.24. Șerkunov V.P., Chistyakov Yu.V. Rezultatele financiare ale întreprinderii // Audit și analiză financiară. - 2003. - Nr. 1. - p. 122-138.25. Șișkin P.R. Contabilitate și analiză financiară într-o întreprindere comercială - M., Editura Finanțelor și Statisticilor, 2002.

2.4.5 nevoia de personal și salariu

Compania angajează personal direct implicat în procesul de producție, personal de administrare și întreținere

Durează 2 ore pentru modelare, 1 oră pentru tăiere, 1 oră pentru basting, 40 minute pentru cusut (în funcție de performanțele mașinii de cusut), 5 minute pentru prelucrare excesivă, 1 oră pentru călcare. În total, este necesar să petrecem 6 ore pe aceste procese, adică. 1 zi lucrătoare. Pe baza volumelor de producție planificate, este necesară o persoană pentru aceste operațiuni.

Munca suplimentară durează 14 ore, 2 zile lucrătoare. Prin urmare, pentru ca procesul de producție să fie constant, sunt necesare 2 persoane pentru această operație.

Fondul anual al timpului de lucru al fiecărei croitorești este cel de 360 \u200b\u200bde ore. Salariul este pe oră. Ora \u003d 150 rub. Costurile salariale se ridică la 162.000 de ruble.

Fondul anual de ore de lucru al unui produs de curățenie este de 240 de ore, tariful tarifar pe oră este de 100 de ruble. Costul salariului - 24.000 de ruble.

2 vânzători lucrează în fiecare zi, schimbându-se reciproc. 1 oră de lucru costă 120 de ruble. Ei lucrează 7 zile pe săptămână, 10 ore pe zi. Salariul lor este de 7000, adică. fiecare dintre ele primește 8400 de ruble pe lună, costul anual al salariului - 100800 de ruble.

Salariul directorului și contabilului depinde de profitul întreprinderii (ei sunt fondatorii). În medie, salariul lor lunar este de 15.000 de ruble.

Tabelul 8. Necesitatea personalului și a salariilor

muncitorii	2006				2007		2008
	Nevoie, oameni	Salariul mediu anual	Costul s / n	Taxe pe salariu	Costul s / n	Taxe pe salariu	Costul s / n	Taxe pe salariu
director	1	180000	180000	64080	190000	67640	195000	69420
contabil	1	180000	180000	64080	190000	67640	195000	69420
croitoreasă	3	162000	162000	57672	162000	57672	162000	57672
vânzător	12

Datele auxiliare sunt calculate în anexa din tabelul D.

2.4.6 Costare

Tabelul 9

indicatorii	2006, producția V \u003d 1300		2007, Vproducts \u003d 1365		2008, Vproducts \u003d 1365
	Per unitate de producție	numai	Per unitate de producție	numai	Per unitate de producție	numai
1. Venituri, venituri din vânzări (fără TVA)	2000	2600000	2000	2720000	2000	2750000
2. Costul vânzărilor
Materii prime	314,8	409290	1539,6	500372	1601,4	536473
apă	0,53	138	0,58	151,5	0,48	163,2
Energie electrică	10,09	2640	8,39	2728	8,46	2835
Costuri de muncă	2487,69	646800	2051,69	666800	2020,3	676800
Taxe pe salariu	885,62	230261	730,4	237381	719,23	240941
amortizare	61,54	16000	49,23	16000	47,76	16000
Costuri de publicitate	19,23	5000	14,15	4600	13,43	4500
chirie	461,54	120000	369,23	120000	358,21	120000
TOTAL secțiunea 2	1100	1430129	4763,2	1548033	4769,29	1597712
3. Impozite atribuite rezultatului financiar
Impozitul pe proprietate (2,2%)	2,5	3256	2,3	3256	2,4	3256
Taxa de publicitate (5%)	0,188	245	0,168	230	0,0,165	225
TOTAL secțiunea 3	2,7	3510	2,55	3486	2,55	3481
4. Venituri păstrate	897,2	1166361	856,03	1168481	4218,61	1148807
5. impozitul pe venit (24%)	215,3	279927	206,9	280435	202	275714
6. Profit net	682	886434	650,6	888046	639,6	873093

  2.5 plan de marketing

Această secțiune descrie strategia de marketing, care constă în alinierea capabilităților întreprinderii cu situația pieței.

Analiza politicii de preț este prezentată în tabelul 10.

Tabelul 10. Analiza politicii de stabilire a prețurilor

întrebarea	Descrierea stării reale de fapt	situaţia meteo
1. cât de mult reflectă prețurile costurile întreprinderii, competitivitatea produsului, cererea pentru acesta?	Prețurile mărfurilor sunt medii, ceea ce face posibilă concurența cu alte firme, prețurile satisfacând cererea	Prețurile sunt planificate să rămână la același nivel.
2. Care este reacția probabilă a cumpărătorilor la prețuri mai mari (mai mici)?	Prețurile mai mari vor reduce cererea de bunuri, dar nu cu mult, și invers	Creșterea prețului nu este de așteptat
3. Cum evaluează clienții nivelul prețurilor pentru bunurile companiei dvs.?	Cumpărătorii sunt mulțumiți pentru că pentru un preț accesibil pentru ei, ei pot cumpăra bunuri de înaltă calitate	Prețurile la același nivel
4. Utilizează compania politicile de stabilire a prețurilor?	da	Utilizare continuă
5. Cum acționează compania atunci când concurenții modifică prețurile?	De asemenea, se schimbă, dar în limite rezonabile
6. Sunt cunoscuți potențialii cumpărători prețurile pentru produsele companiei dvs.? 7. Cum se simt clienții cu privire la prețurile pe care le setați? 8. Folosește compania o politică de preț standard?	pozitiv

Prețul planificat este determinat după cum urmează:

C \u003d (C s + P) + TVA,

C cu - costul complet al unei unități de producție, frecați

P - profitul planificat pe unitatea de producție

TVA - taxa pe valoarea adăugată

C \u003d 1100 + 682 + 220 \u003d 2922 ruble.

Coeficient de elasticitate \u003d,

Q1, Q2 - volumele de vânzări ale întreprinderii planificate și ale principalului concurent

P1, P2 - prețurile unitare ale întreprinderii planificate și ale principalului concurent.

0,3<1, следовательно спрос неэластичен по цене, то есть изменение цены единицы продукции на 1% повлечет изменение объема продаж в натуральных единицах меньше чем на 1%.

La fel de importantă este alegerea strategiei de stabilire a prețurilor. Întrucât compania există de câțiva ani pe piață, respectă o strategie de înaltă calitate și preț ridicat.

Metodele de promovare a vânzărilor, formarea cererii și organizarea serviciului post-vânzare sunt prezentate în tabelul 11.

Tabelul 11. Analiza sistemului de formare a cererii și promovării vânzărilor

întrebarea	Descrierea și evaluarea stării reale de fapt	perspectivă
Există un program FOSSTIS?	da	da
Care sunt rezultatele implementării sale?	Cererea crescută de bunuri	îmbunătățire
Ce tehnici FOSSTIS sunt utilizate	reduceri	reduceri
Care este eficacitatea fiecărei admiteri	mediu	creștere
Folosești rate și alte tipuri de împrumuturi?	nu	nu
Treci probe de produse pentru încercare?	nu	nu
Ce canale de distribuție utilizați?	Presă, Radio, Televiziune	expoziții
Care canale sunt cele mai eficiente?	televizor	televizor
Ce tehnici utilizați pentru a motiva personalul de vânzări?	Promoții, bonusuri	suprataxe
Folosești tranzacționarea premium?	nu	da
Rețeaua de distribuție îndeplinește obiectivele firmei?	da	da
Personalul este specializat pe piețe și produse?	da	da
Cum sunt determinate vânzările estimate?		Pe baza cererii estimate pentru mărfuri
Cum sunt evaluate performanțele personalului de vânzări?	Pe baza numărului de vânzări	Pe baza numărului de vânzări
Care sunt obiectivele pentru publicitate?		Atrage potențiali cumpărători
Cum evaluează clienții calitatea textelor dvs. publicitare?	secundar	foarte
Ce criterii utilizați atunci când alegeți canale de distribuție publicitară	Cel mai eficient	Cel mai eficient
Există o relație între activitatea de publicitate și vânzări, profit?	da	da
Compania dvs. are un stil?	nu	da
Marca dvs. este clar vizibilă în rândul celor concurente?	da	da
Cum ajută ambalajul să crească vânzările?	Ambalajele nu contează	Ambalajele nu contează
Ambalajul protejează produsul de daune?	da	da
Ambalarea face munca vânzătorului mai ușoară?	nu	nu
Este posibil să folosiți ambalajul după îndepărtarea mărfurilor din acesta?	da	da
Este recunoscut produsul printre altele?	da	da
Opțiunile de lot corespund cerințelor acestei piețe?	da	da

  2.6 Planul de organizare

Forma de proprietate - Societate cu răspundere limitată.

Structura organizațională este următoarea:

director

Contabilă croitoreasă 1 croitoreasă 2 croitoreasă 3 doamnă de curățare

Lista lucrătorilor:

Director general –Perpelkin Sergey Alexandrovich. Vârsta 37 ani Educație economică superioară. Experiență de muncă în structuri comerciale - 15 ani, inclusiv 5 ani în conducere superioară.

Contabil șef - Khmelnitskaya Olga Andreevna. Vârsta 36 ani. Educație economică superioară. Experiență de muncă - 10 ani.

croitoreasa:

1. Ivanova Anna Mikhailovna. Vârsta de 25 de ani. Învățământ secundar specializat, specialitate - croitor croitor. Experiență de muncă - 5 ani.

2. Popova Svetlana Ivanovna. Vârsta de 33 de ani Învățământ secundar specializat, specialitate - croitor croitor. Experiență de muncă - 10 ani.

3. Greshchuk Tatyana Alexandrovna. Vârsta 35 de ani. Educație - specialitate secundară, specialitate - tăietor croitorie. Experiență de muncă - 10 ani.

Vanzatorii:

1. Vrunova Valentina Alekseevna. Vârsta de 27 de ani. Educație economică superioară.

2. Pestrekova Maria Stepanosna. Vârsta de 23 de ani. Învățământ - pedagogic superior.

Doamna de curățenie - Milyukova Maria Mikhailovna. Vârsta 46 ani

Eficacitatea structurii organizaționale este determinată de formula:

З - costuri de administrare pe angajat.

L - proporția numărului de lucrători manageri din total

Fo - returnarea activelor

Fv - raport capital-muncă

K \u003d 1-   \u003d 1-0,002 \u003d 0,992, ceea ce indică eficacitatea structurii organizaționale.

  2.7 Riscuri financiare și economice

Această secțiune oferă o listă de riscuri dintre care sunt selectate cele mai importante.

Tabelul 12 Riscuri financiare și economice

Riscul este calculat după cum urmează:

1. În ultimii 6 ani, profitabilitatea a fost: 7, 11, 13, 10, 6, 8%.

2. nivelul de rentabilitate planificat - 10%

3. Rentabilitate medie ponderată \u003d 1/6 · 7 + 1/6 · 11 + 1/6 · 13 + 1/6 · 10 + 1/6 · 6 + 1/6 · 8 \u003d 9.17

4. Dispersiune \u003d (7-9.17) 2 · 1/6 + (11-9.17) 2 · 1/6 + (13-9.17) 2 · 1/6 + (10-9.17) 2 · 1/6 + (6-9.17) 2 · 1/6 + (8-9.17) 2 · 1/6 \u003d 5.91

5. Abaterea standard \u003d \u003d \u003d 2.4

Aceasta înseamnă că abaterea probabilă a rentabilității produsului de valoarea medie este de ± 2,4, adică. conform prognozei pesimiste, se poate aștepta ca rentabilitatea să fie de 7,6%, iar în funcție de prognoza optimistă - 12,4%. Există un ușor risc, ca atare nivelul de rentabilitate planificat este de 10%.

  2.8 Planul financiar

Această secțiune prezintă toate materialele secțiunii precedente și le prezintă în termeni valorici.

Tabelul 13. Distribuția profitului net (planificarea acumulării fondurilor și a fondurilor de consum)

№	indicatorii	2006	2007	2008
Fond de acumulare
1	Profit net	886434	888046	873093
2	Surse de fonduri de fonduri de acumulare
2.1	Soldurile fondului mediu la începutul perioadei	2650	29911	52292
2.2	Taxa de amortizare	16000	16000	16000
2.3	Deducții de profit net	279927	280435	275714
2.4	Creșterea datoriilor stabile	5000	3000	2000
3	Surse totale	303577	329346	346006
4.	Instrucțiuni pentru utilizarea fondurilor fondului de acumulare
4.1	Plata% pentru utilizarea unui împrumut
4.2	Costuri de achiziție a mijloacelor fixe	174000	174000	174000
4.3	Câștiguri de capital de lucru	50000	60000	80000
4.4	Rambursarea unui împrumut pe termen lung
5	Cost total	224000	234000	254000
6	Surplus de fonduri	79577	95346	92006
7	Lipsa de fonduri
Fond de consum
1	Profit net	886434	888046	873093
2	Surse de formare a mijloacelor de consum
2.2	Deducții de profit net	279927	280435	275714
2.3	Alte venituri
	fondului de salarii Soldurile fondurilor	650000
3	Surse totale	929927	1023896	1034756
4	Instrucțiuni de utilizare a fondului de consum
4.1	compensare	646800	666800	676800
4.2	Echitate în construcția unei clădiri rezidențiale
4.3	Beneficii sociale și de muncă pentru angajați	50000	70000	80000
4.4	bonusuri	100000	150000	170000
5	Cost total	796800	886800	926800
6	Surplus de fonduri	133127	137096	107956
7	Lipsa de fonduri

Tabelul 14. Soldul numerarului

№	indicatorii	La 01/01/06	În data de 1.01.07	La 01/01/08
1	Numerar la începutul perioadei	213148	377551	860211
2	Venit din numerar
	Venituri din vânzări	2600000	2720000	2750000
	credite
	Creșterea datoriilor stabile	5000	3000	2000
3	Venituri totale	2300000	2958000	3017000
4	Plăți către petrecere
	Costuri de producție (fără amortizare)	1387425	1532033	1581712
	Plata impozitelor atribuite rezultatului financiar	3510	3486	3481
	Plata% pentru împrumut
	Creșterea capitalului de lucru	50000	60000	80000
	Rambursarea împrumutului
	Plata TVA	413100	526500	542700
	Impozitul pe venit	279927	280435	275714
5	Total plăți	2133962	2402454	2483307
6	Soldul numerarului la sfârșitul perioadei	379186	933097	1393904

Tabelul 15. Venituri și costuri

№	indicatorii	2006	2007	2008
1	Venituri (venituri) din vânzări	2600000	2720000	2750000
2	Cost total	1430129	1548033	1597712
	Costuri variabile condiționate	409290	500372	536473
	Costuri fixe condiționate	1020839	1047661	10612399
3	Impozite atribuite rezultatului financiar	3510	3486	3481
4	Venituri păstrate	1166361	1168481	1148807
5	Impozitul pe venit	279927	280435	275714
6	Profit net	886434	888046	873093
7	Rentabilitatea produsului,%	61,98	57,37	54,6
8	Randamentul vânzărilor,%	34,1	32,6	31,7

Profitabilitatea produsului \u003d net Profit / complet pret cost * 100% \u003d 886434/1430129 * 100% \u003d 61,98%

Rentabilitate din vânzări \u003d profit net / venit * 100% \u003d 886434/2600000 * 100% \u003d 34,1%

Producție critică:

V cr \u003d UPZ / C - UPPZ,

unde UPZ - valoarea costurilor fixe (RUB)

C - preț unitar, ruble

UPPZ - suma costurilor variabile condiționat pe unitatea de ieșire, rub

2004: V cr \u003d 606, adică odată cu lansarea a 606 de costume pe an, compania nu va suporta pierderi, dar nu va fi nici un profit.

Perioada de rambursare:

T \u003d ZPF / (V / 360)

Unde ZPF - marja de forță financiară

FZP \u003d V - V cr

V este volumul de producție planificat pentru primul an.

T \u003d \u003d 192,8 zi sau 6,4 luni.

Tabelul 16. Bilanțul prognozat al activelor și pasivelor întreprinderii

activ	2006	2007	2008	răspundere	2006	2007	2008
1. Active imobilizate mijloace fixe amortizare active fixe reziduale				4. Capital și rezerve 4.1 fond legal 4.2 medii speciale 4.3 Profit nedistribuitor
în total,	158000	142000	126000	în total,	500577	938001	1411138
2. Active circulante conturi de primit fonduri		933097	1393904	5. datorii de împrumut
în total,	310492			în total,
3. Pierderi				6. pasive pe termen scurt 6.1 datorii 6.2 fond de consum	133127	137096	107956
Total pe secțiuni	633704	1075097	1519094	Total pe secțiuni	633704	1075097	1519094
echilibru	633704	1075097	1519094	echilibru	633704	1075097	1519094

  cerere

Tabelul A. Calculul masei necesare a materiei prime

Tabelul B. Calculul necesarului total de echipamente pe ani

№	Denumirea echipamentului	Masa necesară a materiei prime			Coeficientul tehnologic (K t)	Fondul anual pentru timp efectiv de lucru (GFRV)	Productivitate m / h (P t)	Număr de echipamente (K)
		2006	2007	2008				2006	2007	2008
	Masina de cusut

Tabelul B. Costul mijloacelor fixe

Valoarea totală a activelor fixe pentru 2006 a fost de 174.000 de ruble. În anii următori, achiziția de mijloace fixe nu este planificată.

Tabelul D. Costul materialelor auxiliare pentru materiile prime

Tabelul D. Numărul planificat și nivelul costurilor pentru salarii

  Lista referințelor

1. Planificare de afaceri: manual editat de V.M. Popova și S.I. Lyapunova.-M.: Finanțe și statistici, 2000.-672 p.

2. Planificarea afacerilor: un ghid complet / Colin Barrow, Paul Barrow, Robert Brown.-M .: FAIR-PRESS, 2003-400.

3. Planificarea afacerilor. Un ghid practic. V.G Polyakov, V.D. Markova.-Novosibirsk, Ekor, 1993.-79s.

4. Planuri de afaceri. Ghid complet de referință. / Ed. IM Stepanova –M .: Laborator de cunoștințe de bază, 2001.-240

5. Ciuperci V. D., Gruzinov V. P. Economie de afaceri: manual. Atelier.-M.: Finanțe și statistici, 2004.-336с.

6. David G. Bangs. Ghid pentru pregătirea unui plan de afaceri. Ed. Makarevich L.M.- M.: Editura Finpress, 1998.-256s.

7. Orlova E.R. Planul de afaceri: principalele probleme și erori care apar la scrierea lui .- M: Omega-L, 2004.-160s.

8. Atelier pentru elaborarea unui plan de afaceri și analiza financiară a întreprinderii: manual. - M.: Finanțe și statistici, 2003.-160.

9. Economie de afaceri: manual. Atelier.-Ediția a III-a, revizuită., Adăugare ..- M: Finanțe și statistici, 2004.-336с.

Aceasta a redus valoarea veniturilor din vânzări. 7.4 Analiza economică a indicatorilor financiari ai activității economice a Integro-Trading LLC Activitățile financiare ale organizației se caracterizează printr-un sistem de indicatori care reflectă prezența, plasarea și utilizarea resurselor financiare ale organizației. Starea financiară este rezultatul interacțiunii tuturor elementelor sistemului de relații financiare ...

Atașamente. Rezumând activitățile propuse, acestea pot fi sistematizate într-o schemă (cerere). Diagrama prezintă principalele direcții de îmbunătățire a activității economice a Edelweiss LLC. Pentru a îmbunătăți activitatea întreprinderii, este necesar să se selecteze persoane calificate cu educația corespunzătoare. Dezvoltarea abilităților de comunicare în rândul personalului va contribui la mai mult ...

tarife

Planul de producție

Program de producție și vânzări.

Cerințe pentru active fixe

	unitate de măsură	Numărul - în	Preț unitar, mii de ruble	Cost, mii de ruble
Active fixe
clădiri
structuri
Utilaje și echipamente
transport
Instrumente, inventar.
Active circulante

Necesitatea fondului de rulment - ___________________ ruble.

Necesitate TOTALĂ pentru investiții _________________ руб.

Nevoia de materii prime, produse

Denumirea materiilor prime, a produselor	Cheltuieli pe unitatea de producție, servicii în natură	Preț unitar în natură	Publicarea produselor, furnizarea de servicii în termeni fizici	Necesitatea calculului fizic 2 * 4	Cost pentru problema generală 2 * 3 * 4

Calculul nevoilor companiei în resurse pentru programul de producție în anul planificat.

Apa rece și canalizare

Populație (inclusiv TVA) 24,40

Alți consumatori (fără TVA) 44.11

Apa caldă 198,81 rub / mⁿ

Electricitate, inclusiv TVA pe kWh 3,08

Gaz natural - 3 785 rub. la 1000 de metri cubi m.

Energie termică - 1235,03 ruble. per Gcal (inclusiv TVA).

Sarcina principală în organizarea producției este de a asigura implementarea bugetului de producție, reducând în același timp costurile și realizând indicatorii de calitate planificați.

indică ce mijloace, spații și resurse intenționezi să folosești pentru a-ți desfășura afacerea: în clădirea pe care intenționezi să lucrezi, ce mobilă, utilaje și echipamente sunt necesare pentru afacerea ta și, de asemenea, ce materii prime și materiale vor fi utilizate pentru a produce bunuri sau a oferi servicii.

Va trebui să vă studiați nevoile materiale la fel cum ați făcut cu echipamentul de care aveți nevoie. Pentru a face acest lucru corect, trebuie să pregătiți desene detaliate ale produselor pe care intenționați să le produceți (veți avea nevoie de aceste desene în orice caz). Pe baza acestor desene, în viitor veți putea compila o listă de materiale pentru fiecare produs, adică. o listă de materiale care indică cantitatea necesară pentru un produs (rate de consum). Apoi, veți avea nevoie de aceste liste pentru a calcula toate cerințele materiale.

De asemenea, trebuie să știți cu ce furnizori veți face comenzi, formularul de comandă, ciclul de livrare, condițiile de returnare a mărfurilor defecte.

Indicați obiectivele pentru anul de planificare

Pentru anul de planificare, sunt stabilite două obiective principale:

crește vânzările cu cel puțin 20%;

obține cel puțin 50% rentabilitate a vânzărilor la export.

Principalele active de producție ale întreprinderii sunt mijloacele de muncă implicate în multe cicluri de producție, păstrându-și forma naturală și transferând costul produsului fabricat în piese, pe măsură ce se uzează. Legea reproducerii capitalului fix este exprimată prin faptul că, în condiții economice normale, valoarea sa introdusă în producție este restabilită complet, oferind posibilitatea actualizării tehnice constante a mijloacelor de muncă. În cazul unei reproducții simple în detrimentul fondurilor de depreciere, întreprinderile întreprinderilor formează un nou sistem de instrumente cu valoare egală cu cele uzate. Pentru extinderea producției: sunt necesare noi investiții, atrase suplimentar de profit, contribuții ale fondatorilor, emisiune de valori mobiliare, credit etc.

În gestionarea activelor fixe se utilizează un sistem de evaluare diferențiat, care este determinat de stabilirea țintei pentru măsurarea valorii capitalului fix: pentru activități de producție internă și evaluare a rezultatelor, pentru calcularea deprecierii și calcularea impozitelor, pentru vânzare și leasing, tranzacții colaterale, etc. Tipuri de bază de evaluări ale mijloacelor fixe sunt: \u200b\u200bvaloarea inițială, înlocuirea și valoarea reziduală.

Costul inițial complet al mijloacelor fixe este suma costurilor reale ale prețurilor curente pentru: achiziția sau crearea mijloacelor de muncă: construcția clădirilor și structurilor, achiziționarea, transportul, instalarea și instalarea de mașini și echipamente, etc. În timp, dezechilibre și acumulări în costul inițial al mijloacelor fixe. contradicții.

Costul de înlocuire exprimă o estimare a reproducerii mijloacelor fixe în condiții moderne la momentul reevaluării.

Lecția 7. Planificarea numărului de angajați ai organizației și a salarizării acestora. Planificarea costurilor produsului

d / z determinarea numărului de personal, salarizare. Planificarea principalilor indicatori care caracterizează programul de producție al organizației.

Personalul companiei

Personalul (personalul de muncă) al întreprinderii - compoziția de bază a angajaților calificați ai întreprinderii, companiei, organizației.

De obicei, personalul unei întreprinderi este împărțit în personal de producție și personal angajat în unități care nu sunt de producție.

Cea mai mare și de bază categorie de personal de producție o reprezintă întreprinderile muncitoare (firmele) - persoane (lucrători) implicați direct în crearea de active materiale sau în furnizarea de servicii de producție și circulația mărfurilor. Muncitorii sunt împărțiți în principali și auxiliari.

Principalii lucrători includ lucrătorii care creează în mod direct produse de marfă (brute) ale întreprinderilor și angajați în implementarea proceselor tehnologice, adică. o modificare a formelor, dimensiunilor, poziției, stării, structurii, proprietăților fizice, chimice și a altor proprietăți ale obiectelor de muncă.

Printre cei auxiliari se numără lucrătorii angajați în deservirea de echipamente și locuri de muncă în magazinele de producție, precum și toți lucrătorii din magazinele și fermele auxiliare.

Muncitorii de sprijin pot fi împărțiți în grupuri funcționale: transport și încărcare, control, reparații, scule, gospodărie, depozit etc.

Manageri - angajați care dețin funcții de manageri de întreprindere (directori, meșteri, specialiști șefi etc.).

Specialiști - angajați cu studii superioare sau secundare de specialitate, precum și angajați care nu au studii speciale, dar care dețin o anumită funcție.

Angajați - angajați implicați în pregătirea și execuția documentelor, contabilitate și control, servicii de afaceri (agenți, casieri, grefieri, secretari, statisticieni etc.).

Personalul de juniori - persoane care ocupă posturi în îngrijirea spațiului de birouri (menajere, curățători etc.), precum și în întreținerea lucrătorilor și angajaților (curieri, livrători etc.).

Raportul dintre diferitele categorii de lucrători în numărul lor total caracterizează structura personalului (personalului) întreprinderii, atelierului, șantierului. Structura personalului poate fi, de asemenea, determinată prin criterii precum vârsta, sexul, nivelul de educație, experiența de muncă, calificările, gradul de conformitate cu standardele etc.

Personalul de producție - lucrătorii angajați în producție și întreținerea acesteia - constituie cea mai mare parte a forței de muncă a întreprinderii. Planificarea forței de muncă se realizează prin determinarea nevoilor lucrătorilor, specialiștilor și angajaților pe categorii. În aceste scopuri, o masă de personal pentru lucrători și angajați separat.

Programul lucrătorilor

La calcularea populației, estimările preliminare sunt făcute mai întâi ținând cont de stocul de timp și de îndeplinirea standardelor de producție. Numărul lucrătorilor auxiliari și auxiliari este calculat separat. Numărul de specialiști, angajați și alte categorii de personal de conducere este determinat de personal.

Lista personalului de specialiști și angajațix

Numele categoriei	an
Nevoie, oameni	Med. zpl, freca	Taxe pe salariu, frecați.	cheltuieli
Lucrători principali de producție
strungar
operator de frezat
în total,				?
Lucrători auxiliari de producție
încărcător
magazioner
în total,				?
Specialiști și angajați
contabil
Manager
în total,				?

Vă trimiteți munca bună la baza de cunoștințe. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Planificarea resurselor umane

Planificarea nevoilor companiei de personal necesar pentru implementarea planului de producție și vânzarea de produse se realizează în planul forței de muncă și personal (figura 6.1).

Figura 1 Structura planului pentru forța de muncă și personal

Importanța și rolul planului pentru forța de muncă și personalul companiei sunt determinate de următoarele puncte:

Costurile de întreținere a personalului constituie o parte semnificativă din costurile întreprinderii, determină prețul vânzărilor și competitivitatea acesteia;

Personalul companiei este un factor critic în producție. Depinde de el cât de eficient sunt utilizate mijloacele și obiectele de muncă la întreprindere, cât de cu succes întreprinderea în ansamblul său. Prin urmare, la fiecare întreprindere, ar trebui elaborată și pusă în aplicare o politică de personal, care servește ca bază pentru planificarea personalului;

În prezent, natura colectivă și investițională a forței de muncă este în creștere. Acest lucru este exprimat în dezvoltarea și implementarea la întreprindere a unui număr semnificativ de proiecte inovatoare în care sunt implicați un număr mare de angajați. Eficacitatea acestor proiecte depinde în mare măsură de coordonarea eforturilor executanților, care nu poate fi asigurată decât pe o bază planificată.

Scopul elaborării unui plan pentru forța de muncă și personal este de a determina nevoile raționale (fezabile din punct de vedere economic) ale companiei de personal și de a asigura utilizarea efectivă a acesteia în perioada planificată de timp.

Principalele sarcini care sunt rezolvate în procesul de planificare a muncii includ următoarele:

Crearea unui colectiv de muncă sănătos și eficient, capabil să îndeplinească obiectivele stabilite prin planul tactic;

Formarea structurii optime de sex, vârstă și calificare a colectivului de muncă al companiei;

Instruire, recalificare și formare avansată a personalului companiei;

Îmbunătățirea organizării muncii;

Stimularea forței de muncă;

Crearea condițiilor favorabile de muncă și odihnă pentru personal;

Îmbunătățirea productivității și a calității muncii;

Asigurarea raportului optim între numărul de personal, salariile și productivitatea muncii în perioada de planificare;

Rotirea personalului (primire, concediere, transfer la un alt loc de muncă);

Optimizarea fondurilor pentru sprijinul personalului etc.

Procesul de planificare a muncii este o parte integrantă a planificării tactice. Planificarea personalului este cea mai dificilă. Acest lucru se datorează faptului că fiecare membru al colectivului de muncă al companiei are propriile sale oportunități de muncă potențiale, trăsături de caracter și în acest sens este unic. Prin urmare, colectivul de muncă ca obiect al planificării tactice nu reprezintă suma angajaților companiei, ci se caracterizează printr-un efect sinergic, extrem de dificil de evaluat.

În conformitate cu structura planului tactic, planificarea personalului acoperă planificarea forței de muncă și planificarea salariilor. Pentru aceasta, planul forței de muncă și personal sunt împărțite în trei secțiuni: planul forței de muncă; plan de personal și plan de salarizare.

Planul forței de muncă și numărul de firme au calculat indicatori ai productivității muncii; complexitatea producerii unei unități de producție și volumul planificat al producției de mărfuri, numărul de angajați în contextul diferitelor categorii de personal, costul planificat pentru întreținerea personalului companiei și diviziunile structurale ale acesteia, numărul de lucrători eliberați (concediați) și angajați sunt determinați; sunt planificate măsuri de îmbunătățire a organizării muncii, formare profesională, recalificare și formare avansată a personalului, formarea și pregătirea datelor de bază pentru planificarea fondului salarial și a fondului de salarii, salariul mediu al angajaților etc.

Planul de forță de muncă și personal este asociat cu secțiunile principale ale planului tactic: un plan pentru producția și vânzarea de produse; norme și standarde; plan de inovare; plan de costuri; plan financiar; eficiența economică a producției; plan de fond etc.

Planul de forță de muncă și personal este elaborat pe baza planului de producție și vânzare a produselor, deoarece numărul de personal este direct legat de volumul de produse și servicii prestate. În același timp, nevoia de personal depinde de gradul de validitate al normelor și standardelor aplicate la întreprindere de timp, serviciu, număr, gestionabilitate și eficiență, care se reflectă în secțiunea corespunzătoare a planului tactic.

Planul financiar și planul pentru fonduri caracterizează oportunitățile economice și eficacitatea activității economice, determină valoarea fondurilor alocate pentru remunerarea forței de muncă și afectează costurile de întreținere a personalului companiei. La rândul său, costul întreținerii personalului afectează nivelul costurilor companiei și se reflectă în planul de costuri.

Planul de inovație al firmei conține măsuri pentru îmbunătățirea organizării muncii, precum și alte inovații (inovații) care sunt asociate direct sau indirect cu o scădere sau o creștere a numărului de personal și a costurilor de întreținere a acestuia în perioada de planificare. Pe baza acestei secțiuni a planului tactic, se formează cerințe pentru calificarea și nivelul profesional al personalului companiei pe baza schimbărilor planificate în tehnologie, tehnologie, organizare a producției, forță de muncă și management.

În conformitate cu cerințele specificate, un plan de dezvoltare a personalului este elaborat în planul forței de muncă și personal, care stabilește sarcini pentru angajarea de noi angajați, reducerea sau transferul angajaților la un alt loc de muncă, formare, recalificare și formare avansată a personalului companiei. Luând în considerare planul de dezvoltare a personalului și obiectivele tactice ale companiei, funcțiile, puterile și responsabilitățile diviziunilor structurale ale companiei, producția și structura organizațională, se întocmește un nou tabel de personal și sunt planificate alte măsuri de restructurare. În procesul de planificare a dezvoltării personalului, se formează o rezervă de personal pentru angajați pentru promovarea în funcții superioare (registrul personalului companiei). Principalul obiectiv al planificării dezvoltării personalului este creșterea eficienței utilizării potențialului de muncă al companiei.

Procesul tehnologic al muncii și planificării numărului este o succesiune de proceduri interrelaționate care au un anumit set de date inițiale, un algoritm pentru calcularea indicatorilor și un rezultat final, în procesul de planificare sunt efectuate următoarele calcule planificate:

Se analizează punerea în aplicare a planului forței de muncă și a numărului pentru perioada precedentă;

Se calculează indicatorii planificați ai productivității muncii;

Complexitatea normativă a fabricării unei unități de producție, a muncii și a mărfurilor este determinată;

Soldul planificat al programului de lucru al unui lucrător este calculat;

Se calculează nevoia de personal, structura și mișcarea planificată;

Dezvoltarea personalului este planificată.

2. Planificarea productivității muncii

În pregătirea planurilor de muncă, ar trebui acordată o atenție specială identificării și utilizării rezervelor disponibile pentru creșterea productivității muncii și minimizarea necesității de resurse de muncă suplimentare.

În planificarea creșterii productivității muncii, sunt folosiți indicatori absoluti care caracterizează nivelul productivității muncii și indicatori relative care determină dinamica creșterii sale. Pentru a evalua nivelul productivității muncii în calculele planificate, se utilizează trei metode: naturale (condițional naturale); forță de muncă și valoare. În acest caz, se folosesc cel mai des doi indicatori: producția și intensitatea muncii.

Producția (B) se calculează după următoarea formulă:

unde OP este volumul de producție calculat în indicatori fizici (în natură condiționată), costuri sau forță de muncă pentru produse realizate, brute, nete (condiționate curat) pentru o anumită perioadă de timp (an, trimestru, lună, zi); ST - costuri ale forței de muncă pentru un volum de producție dat.

În practica de planificare, indicatorii utilizați cel mai des sunt producțiile anuale, lunare, zilnice și pe oră, calculate pe produse comercializabile în termeni de valoare.

Producția anuală (lunară) se calculează împărțind volumul de producție planificat la numărul mediu planificat de personal industrial și de producție pentru perioada planificată (an, lună). Pentru analize și calcule mai exacte ale productivității muncii, atunci când planificați măsuri inovatoare, se poate calcula producția per lucrător și un lucrător de producție. Producția anuală (lunară) caracterizează utilizarea timpului de lucru pentru un an, o lună.

Producția zilnică se calculează prin împărțirea volumului estimat al producției în perioada de planificare (an, trimestru, lună) la numărul de zile de persoană care trebuie prelucrate de personalul industrial și de producție în această perioadă de planificare. Caracterizează eficacitatea utilizării zilei de lucru.

Producția pe oră este determinată prin împărțirea volumului de producție la fondul total de timp planificat al personalului de producție industrială. Caracterizează eficiența în muncă pe oră.

În planificarea internă, în special în industrie, sunt folosiți pe scară largă indicatori intensivi în forță de muncă.

Complexitatea (T) este calculată după formulă

Calculul complexității planificate a produselor de fabricație (unități, producție) se realizează în trei etape:

Analiza nivelului și structurii intensității efective a forței de muncă a produselor din bază și perioadele de raportare pentru a identifica rezervele pentru reducerea acestuia;

Determinarea unei eventuale reduceri a complexității produselor de fabricație în perioada de planificare, ținând cont de factorii și sursele de economii de forță de muncă identificate în procesul de analiză;

Calcularea nivelului și structurii planificate a complexității de fabricație a unei unități de producție (lucrare) și a producției planificate de mărfuri.

I. Prima etapă a planificării intensității forței de muncă este analiza nivelului și structurii sale în perioadele de bază și raportare. În procesul unei astfel de analize, este necesar să se identifice toți factorii principali sub influența cărora s-a dezvoltat nivelul și structura costurilor forței de muncă în perioada de bază.

Analiza se realizează în următoarele domenii.

1. Studiul organizării și întreținerii locurilor de muncă în toate diviziunile structurale ale companiei. Organizarea și întreținerea locurilor de muncă include: furnizarea de locuri de muncă cu energie, materii prime, materiale, semifabricate, scule și aparate; ajustarea, reajustarea și repararea echipamentelor; controlul calității produselor; condiții sanitare și igienice ale lucrătorilor.

2. Divizarea și cooperarea muncii. Această direcție implică analiza eficienței construcției proceselor de muncă în funcție de caracteristicile funcționale, profesionale și calificate. Criteriul pentru eficacitatea acestei separații este reducerea costului total al forței de muncă.

3. Eficiența tehnicilor și metodelor de muncă. Această direcție oferă o analiză a eficienței compartimentării procesului de producție în operații, tehnici, mișcări și micromotiune, care este obiectul standardelor de muncă.

Un indicator cantitativ al progresivității tehnicilor aplicate și a metodelor de muncă este volumul implementării unor standarde tehnice solide.

4. Motivația muncii. Analiza eficienței sistemului de stimulente materiale și morale din cadrul companiei este o problemă relativ independentă. În această etapă, este important să se identifice modul în care sunt stimulate îndeplinirea standardelor de producție și întreținere, introducerea unor standarde tehnice solide, efectul supraumplirilor asupra calității produselor și a muncii. Îmbunătățirea sistemului de stimulare este o rezervă importantă pentru reducerea intensității forței de muncă. Indicatorii cu care puteți evalua eficacitatea sistemului de stimulare sunt rata de rotație a personalului, salariul mediu, ponderea plăților de la fondul de consum în salariul mediu al unui angajat, numărul absenței, cantitatea de timp pierdut de muncă etc.

5. Calificarea personalului. Calificarea personalului este caracterizată de mulți parametri: rangul mediu al lucrătorilor, durata serviciului la această întreprindere, gravitatea specifică a personalului cu studii superioare și secundare de specialitate în numărul de membri ai personalului, suma cheltuielilor pentru pregătirea și pregătirea avansată a personalului în costurile întreprinderii etc.

6. Condiții de muncă.

7. Disciplina muncii.

II. În a doua etapă a planificării intensității forței de muncă, determinarea posibilă a acesteia în perioada de planificare este determinată. O atenție deosebită trebuie acordată acelei părți a rezervelor care pot fi realizate fără investiții majore, de exemplu, prin reducerea timpilor de întrerupere și a costurilor iraționale ale timpului de lucru, datorită unei îmbunătățiri a planificării și coordonării proceselor de afaceri. Apoi, sunt analizate toate activitățile planului de dezvoltare tehnică și organizațională. Pentru fiecare eveniment, factorii și sursele de economisire a forței de muncă sunt scrise din calculele eficienței economice. Luând în considerare timpul necesar pentru implementarea măsurilor, se determină o posibilă scădere a intensității forței de muncă în perioada de planificare.

Baza pentru planificarea reducerii intensității forței de muncă este complexitatea tehnologică, deoarece principalele tipuri de intensitate a forței de muncă, de regulă, sunt calculate în raport cu valoarea sa. Calculul unei eventuale reduceri a complexității tehnologice se realizează în contextul principalilor factori tehnici și economici adoptați în calculul productivității muncii.

III. La a treia etapă, este determinată complexitatea planificată a fabricării unui produs și a lansării unui produs. Calculul se efectuează în următoarea secvență:

1. Complexitatea tehnologică planificată a produsului este calculată;

2. Calculați complexitatea planificată a serviciului, complexitatea producției;

3. Se determină forța de muncă planificată a producției de mărfuri;

4. Se determină indicatorii finali ai complexității producției în întreaga companie.

În practica planificării interne se folosesc următoarele metode de planificare a productivității muncii:

Corectări ale productivității de bază a muncii, ținând cont de modificările sale din anul planificat din cauza factorilor tehnici și economici;

Conturi directe bazate pe complexitatea programului de producție;

Metodele extinse.

Fiecare dintre ele are propria acuratețe și sfera de aplicare. Astfel, metodele de planificare pentru factorii tehnici și economici și intensitatea forței de muncă au o precizie ridicată și valabilitatea indicatorilor planificați, cu toate acestea, acestea au o complexitate ridicată a calculelor. Prin urmare, acestea sunt aplicate în etapa planificării finale și în planificarea proiectelor și activităților individuale inovatoare.

În stadiul de pregătire, metodele extinse de planificare a productivității muncii s-au răspândit, de exemplu, pe baza modelelor economice și matematice sau a dinamicii existente (extrapolare). Metodele indicate au o laboriozitate nesemnificativă a punerii în aplicare și se caracterizează printr-o precizie relativ scăzută a calculelor. Prin urmare, în calculele preliminare, acestea sunt destul de eficiente.

3. Calculul nevoii de personal

Atunci când se calculează nevoile întreprinderii de personal, este necesar să se asigure utilizarea cea mai rațională a resurselor de muncă, raportul optim al diferitelor categorii de personal, eliberarea maximă posibilă a lucrătorilor pentru a le utiliza pentru dezvoltarea de noi activități.

Calculul necesității de personal trebuie făcut în contextul categoriilor de lucrători. În prezent, planificarea a adoptat următoarea clasificare a personalului.

Toți angajații întreprinderii sunt împărțiți în două grupuri:

* personal de producție industrială (personal de afaceri de bază);

* personalul organizațiilor neindustriale din bilanțul companiei (personal al activităților non-core).

Numărul personalului de producție industrială include lucrători:

Ateliere principale și auxiliare;

Industrii auxiliare: exploatare forestieră, exploatare de turbă, cariere, magazine de tara, lucrători de imprimare, etc .;

Deservirea rețelelor electrice și de încălzire, a stațiilor;

Ateliere de transport, care servesc în principal producție;

Angajat în manipularea materialelor, inclusiv servicii pentru clienți;

Cercetări, proiectare, organizații tehnologice în bilanțul companiei;

laboratoare;

Angajat în producerea și punerea în funcțiune a probelor experimentale de produse noi, punerea în funcțiune etc.

Structura personalului de producție industrială (PPP) include următoarele categorii de lucrători:

Muncitori (principali și auxiliari);

Angajați (manageri, specialiști și directori tehnici);

elevi;

Ofițeri de pompieri și securitate;

Însoțitorii.

Personalul neindustrial include lucrătorii angajați în instituții și organizații care se află în bilanțul întreprinderii, dar nu produc produse, lucrări legate de activitatea principală: lucrători în locuințe și servicii comunale, instituții medicale, instituții de învățământ, revizuiri de clădiri și structuri angajați în întreprinderi subsidiare și agricole.

Numărul total planificat de angajați este definit ca suma personalului industrial și de producție și a personalului angajat în întreprinderi neindustriale și organizații de companii.

La planificarea numărului de angajați, este necesar să se facă distincția între participarea, salarizarea și salarizarea medie.

Numărul aparent este determinat la planificarea numărului de lucrători. Reprezintă numărul de lucrători care trebuie să fie la muncă în fiecare zi pentru a asigura cursul normal al producției.

Numărul total de angajați ai companiei (permanent, sezonier, temporar), inclusiv angajații care lucrează efectiv, se află în călătorii de afaceri, în vacanțe, care nu au mers la muncă din cauza îndeplinirii îndatoririlor de stat și din cauza bolii, precum și cu permisiunea administrației care au făcut absenteism etc.

Angajații nu sunt incluși în salarizare:

Efectuarea lucrărilor în baza contractelor de drept civil încheiate (inclusiv a unui contract), implicate în lucrări unice;

Angajat part-time de la alte companii;

Atras să lucreze în conformitate cu acordurile speciale cu organizațiile de stat pentru furnizarea de forță de muncă;

Șomeri, angajați în servicii comunitare;

Îndrumat temporar să lucreze la o altă întreprindere, dacă nu păstrează salariile la locul de muncă principal;

Îndrumat de către companie să studieze în instituții de învățământ special superior și secundar, cu o separare de la locul de muncă, primind o bursă în detrimentul companiei;

Tineri profesioniști în concediu după absolvire;

Depunerea unei cereri și încetarea lucrului înainte de expirarea perioadei de avertizare sau încetarea activității fără avertizarea angajatorului, precum și angajații concediați pentru absentism. Aceștia sunt excluși de pe lista angajaților din prima zi de absentism.

Pe parcursul anului, salariile sunt în continuă schimbare. Prin urmare, la planificare, numerele sunt determinate de numărul mediu. La determinarea numărului mediu de captare, se ia în considerare suma pentru toate zilele calendaristice. Se determină prin împărțirea totalului de salarizare pentru toate zilele lunii la numărul total de zile calendaristice din lună. Numărul mediu pentru un sfert este determinat prin însumarea numărului mediu lunar de angajați pentru toate lunile de funcționare a întreprinderii în trimestru și împărțirea sumei primite la trei.

Pentru a aduce cifra aparentă (QW) la valoarea medie a mediului (HR) în calculele planificate, se utilizează un coeficient special (Kcc), care caracterizează raportul dintre numărul de participanți și numărul mediu din perioada de raportare sau raportul dintre fondul nominal de timp de lucru și utilul din perioada de planificare:

Frecvența cardiacă \u003d CHA-KSS.

Baza pentru calcularea numărului planificat de PPP este volumul de producție planificat, creșterea productivității muncii, complexitatea producerii unui produs și a unei producții de mărfuri (brute), precum și un fond util de timp de lucru. În funcție de compoziția datelor sursă, se disting următoarele metode de planificare a populației:

* metoda de ajustare a populației de bază;

* bazat pe complexitatea programului de producție;

* bazat pe productivitatea muncii.

Metoda de planificare a numărului de angajați prin ajustarea numărului de bază de angajați este lărgită și se aplică în etapele muncii planificate. Este relativ simplu, are o laboriozitate nesemnificativă a calculelor planificate, necesită o cantitate mică de informații. Cu toate acestea, precizia calculelor este scăzută. Utilizarea acestei metode este justificată în întreprinderile cu producție omogenă, de exemplu, în industria ușoară și alimentară, în industriile extractive etc. Folosind metoda de ajustare a numărului de bază, este posibil să se determine numărul planificat de angajați din întreprindere în ansamblu, prin unități structurale și diverse categorii de angajați.

În acele întreprinderi în care productivitatea muncii este utilizată în calculele planificate (producția pe lucrător industrial), numărul planificat poate fi determinat pe baza volumului producției de mărfuri, a produselor brute, nete, la prețurile de gros ale întreprinderii și a producției planificate pe angajat.

Condițiile de utilizare a acestei metode sunt similare cu metoda de planificare a numărului prin ajustarea populației de bază.

Pentru calcule mai precise ale numărului de angajați ai companiei ar trebui să utilizeze o metodă bazată pe complexitatea programului de producție. În acest caz, numărul este determinat prin împărțirea complexității programului de producție la fondul util de timp de lucru al unui angajat.

Numărul principalilor lucrători de producție este determinat prin împărțirea complexității tehnologice a programului de producție la fondul util de timp de lucru per lucrător. Numărul principalilor lucrători în producție poate fi, de asemenea, determinat folosind un calcul mai integrat pe baza datelor privind volumul producției și al ratelor de producție.

Numărul lucrătorilor auxiliari se calculează în funcție de numărul de locuri de muncă sau se împarte complexitatea serviciului la fondul util de timp de lucru al unui lucrător.

Numărul total de PPP este calculat prin însumarea numărului de lucrători principali și auxiliari, angajații aparatului de management și alte categorii de PPP.

Planificarea salarizării

1. Obiectivele, obiectivele și tehnologia fondurilor de planificare pentru remunerare

Planificarea fondurilor pentru remunerare este un element esențial al mecanismului de stimulare a angajaților. Suma fondurilor alocate pentru remunerarea forței de muncă determină nivelul salariilor lucrătorilor, care, la rândul său, constituie un interes pentru muncă și rezultatele acesteia.

Scopul planificării fondurilor pentru remunerare este de a determina dimensiunea optimă a fondului de salarii pe baza performanțelor planificate ale companiei. În procesul de realizare a acestui obiectiv, se rezolvă următoarele sarcini:

Alegerea formelor și sistemelor de remunerare care sunt cele mai în concordanță cu strategia și tactica dezvoltării companiei;

Determinarea cantității standardizate a costurilor forței de muncă, incluse în costul de producție;

Calculul valorii profitului net alocat plății;

Calculul salariului mediu al angajaților companiei;

Determinarea și menținerea la nivelul planificat al relației dintre salarii, productivitate și raportul capital-muncă;

Calcularea impozitelor și deducerilor stabilite în funcție de mărimea salarizării;

Asigurarea participării angajaților la capital și profiturile obținute din rezultatele activității economice etc.

Mecanismul de planificare a salarizării ar trebui să ofere soluția următoarelor sarcini:

Reproducerea muncii;

Crearea de stimulente pentru creșterea cantității și calității forței de muncă în perioada de planificare;

Asigurarea creșterii salariilor medii și a calității vieții angajaților;

Asigurarea unui raport rațional în remunerarea lucrătorilor din diferite categorii;

Reducerea cifrei de afaceri a personalului.

Figura 3 prezintă algoritmul pentru planificarea fondurilor pentru remunerare, care constă din șase blocuri de calcule planificate.

Figura 3 Algoritmul fondurilor de planificare pentru remunerare

Salariile conform materialelor de reglementare actuale includ nu numai fondul de salarizare (partea standardizată), care este atribuită costurilor întreprinderii, dar și plăți din fondurile de protecție socială și profitul net care rămâne la dispoziția companiei. Prin urmare, planificarea fondurilor pentru remunerarea forței de muncă constă în calcularea fondului de salarizare (PAY), calcularea plăților din fondul de consum, care este format din profitul net, precum și calcularea plăților sociale (beneficii pentru familiile care cresc copii, prestații temporare de invaliditate, costul voucherelor pentru recuperare etc). Cea mai mare pondere în componența fondurilor alocate pentru remunerarea forței de muncă este plătită de salarizare, care este inclusă în costul de producție. Prin urmare, cerințele pentru justificarea sa sunt cele mai stricte.

2. Planificarea salarizării

În procesul de planificare a fondului de salarii, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Alegeți formele și sistemele de salarii care sunt cele mai în concordanță cu planul strategic și tactic;

Alegeți metodele de determinare a fondului de salarii planificat;

Atunci când se determină costurile totale ale forței de muncă, pe lângă costurile pentru salariile pe oră și salariile lunare, este necesar să se țină seama și de:

Plata concediului anual, a concediilor medicale și a concediilor de studiu, care reduc numărul de zile efective de muncă;

Cheltuieli de securitate socială, plăți suplimentare și cheltuieli sociale și culturale care cresc costurile în numerar pentru forța de muncă;

Indemnizații de ridicare, indemnizație de subzistență zilnică și cheltuieli similare în numerar legate de angajarea și utilizarea forței de muncă etc.

În prezent, standardele de muncă și sistemul tarifar nu mai determină procedura de calcul a salariilor. Ele reprezintă doar baza pentru determinarea mărimii salariilor. Pentru utilizarea lor practică, este necesar un algoritm clar pentru dependența salariilor de standardele de muncă, de elementele sistemului tarifar și de indicatorii care caracterizează cantitatea și calitatea forței de muncă cheltuite. Această dependență este determinată de formele și sistemele de remunerare - elementele prin care se realizează conexiunea remunerației cu rezultatele sale cantitative și calitative. Există două forme de remunerare - timp și lucrări. Atunci când alegem o formă de remunerare a muncii, trebuie să ținem seama de caracteristicile echipamentelor, tehnologiei, organizării producției și a muncii, cerințele pentru calitatea muncii, necesitatea de a combina interesele personale și colective. Așadar, lucrările de piese sunt mai bune de aplicat dacă producția depinde în principal de angajat, adică. lucrări manuale, mecanizate-manuale și mecanizate; dacă este necesară interesarea angajatului în creșterea numărului de produse.

Forma de remunerare a forței de muncă vă permite să setați salariul unui angajat în funcție de cantitatea de muncă prestată, care poate fi măsurată în numărul de operațiuni, produse etc.

Pe baza formei de salarizare a pieselor s-au dezvoltat următoarele sisteme: lucrare directă, bonus pentru lucrări, progresiv pentru lucrări, lucrări indirecte, lucrări acord. În plus, dacă forța de muncă a lucrătorilor este organizată în conformitate cu o formă colectivă (brigadă), cu plată în funcție de o singură ținută, atunci se utilizează sistemul colectiv de salarii pentru lucrări.

Sistemul de piese directe vă permite să stabiliți o dependență directă proporțională a veniturilor angajaților de producția sa.

Cel mai răspândit este sistemul de bonusuri pe bază de salarii, care permite mai mult să realizeze funcția de stimulare, deoarece pe lângă salariul tarifar oferă un bonus pentru îndeplinirea indicatorilor de bonus stabiliti. Acești indicatori pot fi: creșterea productivității muncii, economisirea resurselor materiale, îmbunătățirea calității produselor și altele

Pentru a determina câștigul lucrătorilor auxiliari, este utilizat un sistem indirect de piese.

Un sistem de salarizare în funcție de acorduri în varianta acorduri-bonus, care este de obicei o formă colectivă de plată, este utilizat atunci când este necesar pentru a consolida interesul material al lucrătorilor în reducerea timpului pentru finalizarea unei cantități specifice de muncă, punând obiectul în funcțiune. În acest scop, este instituit un fond de salarii pentru întregul volum de muncă. O plată în avans este plătită lucrătorilor, iar decontarea finală se efectuează după finalizarea instalației (finalizarea sumei stabilite de muncă). Bonusul este plătit, de obicei, pentru prestația de calitate a lucrului și livrarea obiectului până la termenul specificat în contract.

Sistemul colectiv (de brigadă) de remunerare. Organizația muncii prevede o organizație specifică de producție, planificare, raționare și remunerare. Cel mai eficient din punct de vedere al interesului material și obținerea celor mai bune indicatori de performanță a producției este calculul salariilor pe baza unei singure comenzi în funcție de rezultatele finale ale activității echipei sau de numărul de unități de producție planificate atribuite echipei. Dacă salariile sunt menținute în funcție de sistemul bonus-bonus, atunci pentru calcularea salariilor, se calculează o rată complexă de lucru pentru o unitate de planificare și contabilitate.

Distribuția fondurilor câștigate între membrii brigăzii se poate efectua prin următoarele metode:

1. Metoda tradițională - în funcție de timpul lucrat și de calificări (rata tarifară corespunzătoare categoriei de lucrători).

2. Utilizarea coeficientului de participare la muncă (KTU), care este o evaluare cantitativă generalizată a contribuției personale a fiecărui angajat la rezultatele finale ale muncii echipei.

La multe întreprinderi, al căror obiect este furnizarea de diverse tipuri de servicii, așa-numita „rată de remunerare a muncii” s-a răspândit. Pentru angajații care prestează direct servicii, rata poate fi stabilită sub forma unui procent fix din valoarea plăților primite de către companie de la omologii acesteia ca urmare a activității efectuate de un anumit antreprenor.

Utilizarea diferitelor forme de salarizare necesită respectarea mai multor condiții care sunt diferențiate și depind de multe circumstanțe. Condițiile care asigură adecvarea utilizării salariilor de piese sunt:

Prezența unor indicatori cantitativi de producție sau de muncă, care reflectă corect costurile de muncă ale salariatului;

Faptul că lucrătorii au o oportunitate reală de a crește producția sau volumul de muncă în conformitate cu norma stabilită în condiții tehnice și organizatorice reale de producție;

Necesitatea stimulării creșterii producției, creșterea volumului de muncă și reducerea numărului de lucrători datorită intensificării muncii;

Posibilitatea și fezabilitatea economică a dezvoltării standardelor de muncă și a contabilității pentru producția angajaților;

Lipsa unui impact negativ al plății lucrărilor pe piese asupra nivelului calității produsului (muncii), gradului de respectare a regimurilor tehnologice și a cerințelor de siguranță, raționalitatea cheltuielilor de materii prime, materiale și energie.

Dacă condițiile de mai sus lipsesc, se recomandă aplicarea formei de remunerare bazată pe timp.

Formularul pe timp se caracterizează prin faptul că salariile angajatului sunt acumulate în funcție de perioada de timp lucrată în conformitate cu registrele de personal și rata tarifară sau salariul stabilit.

Forma de salarii bazată pe timp include următoarele sisteme: simplă bazată pe timp, bonus timp și bonus timp, cu o sarcină normativă.

Cu un sistem simplu bazat pe timp, câștigurile lucrătorului sunt determinate în același mod ca și în cazul unui sistem de salarii bazat pe timp. Domeniul său de aplicare este nesemnificativ datorită funcției stimulatoare insuficient pronunțate. Este utilizat în principal pentru determinarea câștigurilor tarifare ale lucrătorilor din echipe cu plată pe o singură ținută.

Utilizarea sistemului de bonus de timp este posibilă numai dacă indicatorii bonus sunt selectați corect. În plus, este necesară justificarea economică a prevederilor de bonus dezvoltate, în caz contrar, utilizarea sistemului de salarii selectat poate fi nerentabilă pentru întreprindere.

Sistemul de remunerare cu bonus de timp cu o sarcină normativă este utilizat atunci când funcțiile lucrătorilor sunt clar reglementate și se poate calcula rata de timp pentru fiecare operațiune. Acest sistem combină elementele atât ale lucrărilor de piese, cât și ale formelor de salariu în timp.

În condiții moderne, se acordă o atenție deosebită dezvoltării și aplicării sistemelor premium (a se vedea figura 4).

Figura 4 Elemente ale sistemului premium

Procedura de calcul a primelor prevede:

Baza de calcul a primelor;

Evaluarea muncii prestate sau a serviciilor prestate;

Stabilirea primelor (de obicei în%).

Baza fondului de salarii este fondul de salarii. Pe lângă acesta, fondul de salarii include plăți din fondul de consum, format din profitul net. Indicatorii planificați pentru salarii sunt înscriși sub forma planului „Salariu” constând în următorii indicatori:

1. Numărul mediu de angajați

2. Salarizarea

3. Plăți din fondul de consum

4. Salarizare

5. Salariul mediu al unui lucrător

6. Dezvoltarea produselor pe lucrător

7. Numărul IFR

8. PPP din fondul de salarizare

9. Plăți din fondul de consum PPP

10. PPP salarizare

11. Salariul mediu al unui PPP lucrător, total

inclusiv:

a. de lucru

b. angajați

12. Produse de bază

13. Costul salariilor la 1 rubla din producția de mărfuri

14. Raportul dintre rata de creștere a salariilor și productivitatea muncii.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Planificarea cerințelor personalului, sursele de angajare. Analiza sistemului de planificare a personalului pentru Legion LLC: caracteristici generale ale întreprinderii, evaluarea performanței și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a planificării și selecției personalului.

rezumat, adăugat 11.08.2013


Caracteristici ale planificării nevoii de personal din întreprindere. Caracteristici generale ale SRL "NOU IMPULSE-50". Analiza politicii de personal la întreprindere. Elaborarea de recomandări practice privind utilizarea unor forme și metode eficiente de planificare a personalului.

teză, adăugată la 04.07.2012


Esența, obiectivele și obiectivele planificării personalului la întreprindere, metodele și principiile pentru implementarea acestui proces, cerințele și semnificația acestuia. Analiza compoziției, evaluarea nevoilor viitoare. Planificarea nevoilor de personal, asigurarea și eliberarea.

termen de hârtie, adăugat 27.09.2013


Planificarea strategică, sarcinile, obiectivele și etapele sale. Planificarea nevoii de personal și creșterea productivității muncii pe exemplul SA Avtoagregat. Formarea unei matrice a analizei SWOT. Elaborarea unui plan strategic de dezvoltare pentru întreprindere.

termen de hârtie, adăugat 17.08.2011


Conceptul și esența personalului are nevoie de planificare, rolul său în sistemul de planificare internă. Tipuri și factori de planificare a personalului. Metoda intensivă a forței de muncă (fotografia unui loc de muncă). Metoda de calcul în conformitate cu standardele de service și estimările experților.

examen, adăugat 20.06.2014


Esența, obiectivele, obiectivele și metodele de planificare a cerințelor personalului. Cerințe de bază pentru calificare. Domenii de îmbunătățire și recomandări pentru îmbunătățirea eficienței muncii în domeniul politicii de personal la întreprinderea CCS Zelenstroy.

termen de hârtie adăugat 29/03/2011


Esența și sarcinile planificării personalului. Conceptul unei politici de personal pe termen lung, orientat spre viitor. Identificarea cerințelor de personal. Caracteristicile recrutării în Omsk. Dezvoltarea metodelor de căutare și selecție de specialiști pentru întreprindere.

termen de hârtie, adăugat 18/12/2009


Descrierea metodelor de bază ale planificării personalului. Conceptul de nevoi de personal și tipurile acestuia. Nevoia reală de personal și previziuni. Surse de recrutare. Definirea cerințelor pentru candidații pentru o funcție vacantă.

termen de hârtie, adăugat 04/07/2010


Descrierea principalilor indicatori tehnici și economici ai unei întreprinderi moderne. Analiza compoziției și structurii personalului LLC TD Shkurenko. Sugestii și recomandări pentru îmbunătățirea situației în domeniul planificării și previziunilor cerințelor personalului.

termen de hârtie, adăugat la 12/11/2014


Studiul procesului de determinare a nevoilor organizației pentru personal, precum și dezvoltarea de măsuri pentru a satisface această nevoie cu costuri optime. Caracterizarea dinamicii, structurii, numărului de personal, productivității muncii.

Calcularea cerințelor de resurse pentru programul de producție

Necesitatea mijloacelor fixe

Calcul programat al volumului producției

3. Necesitatea mijloacelor fixe (tabelul 14.4).

Creșterea capacității de producție a întreprinderii poate fi realizată atât prin utilizarea rezervelor interne, cât și prin introducerea de mijloace fixe suplimentare, și anume, datorită:

§ reechipare tehnică;

§ reconstrucție.

Tabelul 14.4

4. Calculul cerințelor de resurse pentru programul de producție (tabelul 14.5).

Tabelul 14.5

Necesitatea resurselor materiale este determinată prin calcul direct, adică. prin înmulțirea ratei de consum a materialelor cu indicatorii volumetrici planificați corespunzători. Această nevoie este determinată în termeni fizici și valorici în funcție de tipurile de resurse (ținând cont de indicele de creștere a prețurilor).

Valoarea stocului de producție este justificată de norma sa, care este stocul mediu de materiale pe parcursul anului în zile ale consumului său mediu zilnic și este calculat la sfârșitul anului ca stoc reportat. Mărimea materialului de transport pe materialul I (în zile):

T \u003d Q ∙ M / D,

unde T este mărimea materialului contabil;

Î - nevoia de materiale, naturi adecvate. U.;

M - norma stocului contabil, zile;

D este numărul de zile din perioada de planificare.

Rata reportului este determinată de suma stocurilor medii, curente și de asigurare.

5. Calculul cerințelor și salariilor de personal. Numărul de angajați este împărțit în personalul principal de activitate (lucrătorii din sectorul producției) și non-core (lucrătorii care servesc producția principală) (tabelul 14.6).

Tabelul 14.6

6. Estimări și costuri (sumar). Costul estimat al produselor fabricate este un calcul al costurilor pentru articolele de calcul separat pentru tipurile de produse, lucrări, servicii (pentru produsul final). Costul poate fi realizat extins, pe baza standardelor de costuri acceptate la întreprindere pe unitatea de ieșire sau prin costul direct al calculelor bazate pe standardele de resurse (tabelul 14.7).