Cumpărați un sistem automatizat de management financiar al întreprinderii. Sistem automat de gestionare a finanțelor. Sistem de management financiar, automatizarea raportării de management

FSBEI HPE "Bryansk State Academy and Technology Academy"

Departamentul de Economie și Management

REZUMAT
disciplină: „Bugetare la întreprindere”
pe tema: „Reglementări bugetare: conținut, metodologie”

El a respectat:
student gr. EUS-402
Alyoshina I.V.

profesor:
Bashilov B.E.

Briansk
2011

CUPRINS

Introducere 3

1 Esența și elementele regulamentului bugetar ............................................... 4

2 Etapele elaborării reglementărilor bugetare ………………………… .7

3 Greșeli comise la pregătirea reglementărilor bugetare ... ..10

Concluzia 12

Lista de referințe și literatură 13

INTRODUCERE

Gestionarea întreprinderii este imposibilă fără planificarea financiară a întreprinderii, precum și monitorizarea implementării planurilor financiare dezvoltate. Prin urmare, planificarea și controlul rezultatului întreprinderii a devenit imposibilă fără formarea bugetului ca principal instrument de gestionare flexibilă și servire pentru a furniza informații fiabile. Acesta reflectă rezultatele planificării și controlului sub forma anumitor date financiare. Cu ajutorul acesteia, o strategie este dezvoltată pentru dezvoltarea eficientă a unei întreprinderi într-un mediu concurențial, precum și incertitudine într-o economie de piață și servește ca un instrument important pentru atingerea obiectivelor sale de formare.
Orice companie care implementează bugetarea ar trebui să elaboreze reglementări bugetare care stabilesc reguli de gestionare a bugetului pentru toate departamentele și, dacă este necesar, să le extindă la noi structuri.

1. Esența și elementele reglementărilor bugetare

Reglementări bugetare - aceasta este procedura stabilită de organizație pentru pregătirea (dezvoltarea), depunerea (transferul), coordonarea, procesarea, controlul operațional și evaluarea performanței (efectuarea unei analize a faptului planului) bugetelor de diferite tipuri și niveluri.
În multe companii rusești, regulamentul bugetar înlocuiește comanda, care stabilește condițiile de pregătire, aprobare și analiză a documentelor bugetare și o colecție de șabloane pentru astfel de documente. Regulile rămase (o listă a persoanelor responsabile, procedura de analiză a bugetelor etc.) care determină procesul bugetar sunt negociate oral. Cu toate acestea, cu această abordare, este destul de dificil să introducem noi angajați în curs, să monitorizăm respectarea normelor stabilite (conducerea nu are niciun motiv pentru sancțiunile formale din partea angajaților neexecutivi) etc. Prin urmare, majoritatea experților în buget recomandă ca toate procedurile bugetare să fie reglementate.

Elemente ale reglementării bugetare:

1. Norme generale de activitate bugetară.
Este necesar să se stabilească obiectivele pentru care va fi introdusă bugetarea, precum și obiectivele, ținând cont de ce se formează bugetele de venituri și cheltuieli. Acest lucru se realizează pentru a stabili regulile de generare a rapoartelor privind activitatea companiei, precum și procedura de analiză și ajustare a bugetelor.
2. Descrierea centrelor de responsabilitate.
Descrierea ar trebui să conțină principiile divizării centrelor de responsabilitate în districtul federal federal, instituția financiară centrală și centrul de costuri, formele de planuri și rapoarte anuale pe care le prezintă fiecare centru, precum și regulile de consolidare a acestor documente în rapoarte la nivelul întregii companii.
3. Determinarea perioadei bugetare.
Perioada bugetară este perioada pentru care sunt întocmite principalele bugete financiare. Datorită dificultăților întâmpinate în colectarea și prezentarea rapoartelor, inclusiv a rapoartelor de management, majoritatea companiilor rusești au o perioadă bugetară de un sfert, însă practicienii și consultanții consideră că bugetul lunar este cel mai bun moment. Întreprinderile cu un sistem de management dezvoltat întocmesc bugete lunar (sau la fiecare patru săptămâni). Bugetul pe termen mediu este format pentru un an, mai rar timp de trei și cinci ani.
Împreună cu perioada bugetară, este stabilit și ciclul bugetar - perioada după care sunt comparați indicatorii planificați și efectivi și se ajustează bugetele ulterioare. De exemplu, dacă compania a adoptat un plan anual cu o defalcare lunară, atunci abaterile pot fi ajustate o dată pe trimestru. Acest lucru se realizează nu numai pentru a crește exactitatea prognozei, ci și pentru a determina modul în care anumiți factori afectează rezultatele companiei, de exemplu, munca angajaților și piața în ansamblu. Deci, dacă există o situație favorabilă pe piață, creșterea vânzărilor pentru trimestru va fi asociată în primul rând cu acest factor, și nu cu eforturile managerilor de vânzări și, prin urmare, în viitor, vânzătorii ar putea fi obligați să dea randamente mai mari.
4. Bugetare.
În regulament este necesar să se determine condițiile de dezvoltare, coordonare, aprobare, consolidare și analiză a bugetelor de toate nivelurile. Acești termeni ar trebui să fie suficienți pentru formarea documentelor bugetare și aprobarea lor în cadrul comitetului bugetar al companiei. Pentru fiecare etapă a procesului bugetar, de la redactare până la aprobarea documentelor bugetare, sunt numiți persoane responsabile.
5. Analiza performanței și reguli de ajustare a bugetului.
Metodele și termenii analizei execuției bugetare trebuie aprobați, procedura de ajustare a documentelor bugetare este reglementată și se stabilește lista angajaților responsabili de analiză. Tehnica poate conține reguli pentru analiza abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați, analiza structurii producției și dinamica vânzărilor de produse etc.
6. Procedura de motivare a personalului în funcție de indicatorii bugetari.
Această parte a regulamentului nu există la toate companiile, dar mulți experți consideră că este aproape principală, deoarece leagă execuția bugetară și remunerarea angajaților companiei specifice.

2. Etapele elaborării reglementărilor bugetare

1. Întocmirea documentelor.
În această etapă, este necesar să se stabilească formatele tuturor documentelor necesare procesului bugetar, de la cererile de plăți pentru activități operaționale până la bugetele operaționale și financiare, precum și regulile de coordonare a bugetelor operaționale și financiare ale diferitelor CFD. Trebuie să se țină seama de faptul că sistemul de planificare existent la întreprindere ar trebui să permită, în conformitate cu regulile clare angajaților, și la momentul necesar, să prezinte formularele de planificare și rapoartele necesare procesului bugetar.
Pe baza analizei unui număr mare de întreprinderi ruse, putem spune că aproape toate întreprinderile fac față elaborării bugetelor de funcționare, inclusiv bugetul de venituri și cheltuieli. Însă odată cu pregătirea bugetelor financiare (bugetele de conturi plătibile și de primit, precum și bugetul fluxurilor de numerar și soldul prognozat), majoritatea companiilor, în special cele industriale, întâmpină dificultăți grave.
Acest lucru se poate datora faptului că, din moment ce BDR oferă managerului atât de importanți indicatori precum profitul marginal și net pentru perioadă, acest lucru este adesea suficient pentru un management eficient, iar bugetele financiare par să fie un balast inutil în ciclul bugetar al companiei. Totuși, acest lucru se întâmplă până când managerul se confruntă cu o situație în care compania are profit pentru perioadă, dar în același timp există o penurie constantă de fonduri. Este imposibilă gestionarea acestei situații pe baza BDR, deoarece acest buget nu oferă informații despre fluxul real de bani „vii” din cadrul companiei. Atunci apare nevoia de a întocmi bugetele financiare. Există și alte exemple de consecințe negative care pot rezulta din lipsa bugetelor financiare. Apariția lacunelor de numerar sau a cheltuielilor neplanificate, ceea ce duce la o supraestimare a costului mediu ponderat al capitalului, la o întrerupere a relațiilor contractuale cu furnizorii și antreprenorii (în absența unui buget pentru conturile plătibile), pierderea profitului financiar datorat întârzierii către furnizori, efectul de indatorare financiară imperativ, structura suboptimă și cifra de afaceri a creanțelor stocuri supraevaluate.
2. Instruirea personalului pentru a lucra cu documente bugetare.
După elaborarea unei metodologii pentru pregătirea și aprobarea formatelor bugetelor de exploatare și financiare, este necesară instruirea personalului în activitatea în cadrul reglementărilor bugetare. Fără aceasta, instituirea cu succes a unui sistem de gestionare a bugetului este imposibilă. Un exemplu este experiența auto-implementării bugetării într-o companie de telecomunicații cu multe sucursale la distanță. În timpul implementării, fără instruire prealabilă, administratorilor de filiale au fost trimiși formulare bugetare pentru completarea directorilor fără instruire prealabilă. Angajații contabili ai diferitelor sucursale au completat aceste formulare în felul lor. Drept urmare, nu a fost posibil să se obțină situații financiare fiabile consolidate pentru întreaga companie. În plus, din moment ce autoritățile locale nu au înțeles semnificația bugetelor completate, a apărut o atitudine negativă față de orice inițiative ale biroului central. Implementarea bugetării s-a finalizat abia după ce specialiștii sediului central, cu ajutorul consultanților, au pregătit documente care descriu procesul bugetar, au instruit angajații filialelor în baza contabilității manageriale și a bugetării și au format un buget al companiei de proces.
De obicei, un buget pentru proces este întocmit pentru o lună. În cele mai multe cazuri, indicatorii bugetului de încercare pot diferi semnificativ (până la 50%) de cei efectivi. În același timp, pregătirea unui buget de proces vă permite să instruiți o gamă largă de specialiști în activitatea din cadrul ciclului bugetar, pentru a face ajustările necesare la reglementările bugetare dezvoltate. Rezultatele execuției bugetului de încercare nu ar trebui să implice nicio măsură administrativă, deoarece face parte din procesul de adaptare a companiei la noul sistem de management.
Reglementările bugetare sunt întocmite separat pentru fiecare etapă a ciclului bugetar. Pentru a dezvolta reglementări bugetare, este necesar să se determine sistemul bugetar al companiei în conformitate cu structura financiară a acesteia sau cu responsabilitatea pentru întocmirea bugetelor specifice de unități structurale la diferite niveluri. La elaborarea reglementărilor bugetare, principalul lucru este să determinați setul de bugete (componența fluxului principal de documente), alte documente (componența fluxului de documente însoțitor) și executorii responsabili pentru pregătirea lor. Pentru fiecare etapă a ciclului bugetar sunt stabilite un set de forme ale fluxurilor de lucru principale și însoțitoare, precum și un set de operațiuni pentru îndeplinirea sarcinilor corespunzătoare (tabelul 1).

Tabelul 1 - etapele și operațiunile reglementărilor bugetare

Etapele ciclului bugetar	Un set de fluxuri de lucru primare și secundare	Set de operații (funcții)
Etapa de dezvoltare	Tipuri de bugete; Formulare memo	Pregătirea, aprobarea, procesarea, examinarea și aprobarea bugetului
Etapa de control operațional	Formulare de raportare curente, afișarea datelor de contabilitate primară	Colectarea și procesarea informațiilor cu privire la progresul executării bugetului (analiză plan-fapt)
Etapa de raportare a execuției bugetare	Formulare de raportare	Colectarea, procesarea și consolidarea informațiilor cu privire la evoluția execuției bugetare pentru ajustarea bugetelor pentru perioada următoare
Etapa de ajustare a bugetului	În conformitate cu formele stabilite anterior	Operațiile din prima etapă s-au repetat

3. Greșeli comise în pregătirea reglementărilor bugetare

1. Alocarea incorectă a responsabilităților.
Documentele bugetare aferente activităților de exploatare (cereri de plată, bugete de exploatare pentru vânzări, producție, costuri administrative, etc.) trebuie completate de către angajații responsabili de implementarea lor. Adesea această condiție nu este îndeplinită - bugetele sunt completate de angajații departamentului de planificare și economie, iar interpreții înșiși nici nu suspectează existența vreunui plan.
2. Fragmentarea ciclului bugetar.
Adesea, compania dezvoltă doar unele bugete care nu reflectă toate activitățile sale, de exemplu, bugetul de vânzări și BDR, fără a împărți indicatorii pe unități. În ciuda faptului că bugetarea fragmentată poate avea loc într-o anumită etapă în formarea bugetării, cu această abordare este destul de dificil să împărtășești responsabilitatea pentru rezultatul fiecărei unități, fără să mai vorbim de planificarea activităților și gestionarea costurilor.
etc .................

Regulamentul BDSDS (fluxul de numerar bugetat) pe exemplul de producție

Scopul oricărui regulament este acela de a simplifica activitățile participanților la procesul bugetar atunci când planifică, analizează și controlează execuția bugetului fluxului de numerar, precum și o descriere detaliată a tuturor componentelor semnificative ale sistemului. Acest articol va discuta despre reglementarea bugetului fluxurilor de numerar la întreprindere, în conformitate cu regulile metodologice uniforme stabilite.

Obiectivele regulamentului

Regulamentul stabilește componența datelor necesare bugetării, procedura de transmitere a acestora, principiile contabilității și procesării informațiilor de planificare și raportare, drepturile și obligațiile participanților la procesul bugetar.

Responsabilitatea pentru organizarea muncii, în conformitate cu prevederile regulamentelor, revine directorului financiar, asigurând implementarea riguroasă a procedurilor reglementate de către toate departamentele și serviciile, precum și angajații organizației.

Reglementarea procesului de afaceri „Bugetare” este obligatorie pentru executare de către toate serviciile indicate în aceasta, execuția sa poate servi drept criteriu pentru evaluarea eficacității unei unități.

Funcțiile sistemului de bugetare a fluxurilor de numerar

Principalele funcții ale sistemului de bugetare DDS includ:

Pentru a îmbunătăți eficiența sistemului de bugetare, este prevăzut principiul matricei de distribuție a responsabilității prin organizarea planificării pe orizontală (pe buget) și pe verticală (pe centre / sub-centre de responsabilitate).

Metodologia regulamentului

Lucrările Regulamentului sunt realizate în conformitate cu următoarele blocuri.

1. DDS pentru planificarea blocului (planul anual și planul lunii)
1.1 Completarea și păstrarea bugetelor districtului federal central (cu o lună: înainte de începerea lunii planificate în 5 zile; pentru anul: noiembrie).
1.2. Optimizarea planului DDS și eliminarea lacunelor de numerar (timp de o lună: înainte de începerea lunii planificate în 3 zile; timp de un an: prima săptămână a lunii decembrie).
1.3. Coordonarea planului DDS defalcat de districtul federal federal cu managerii acestora (timp de o lună: înainte de începerea lunii planificate în 2 zile; pentru anul: a doua și a treia săptămână din decembrie).
1.4. Aprobarea bugetelor generale, operaționale, ale districtului federal central (timp de o lună: înainte de începerea lunii planificate într-o zi; pentru anul: a 4-a săptămână din decembrie).

2. Blocul de plăți și controlul curent
2.1. Completarea și efectuarea registrului de plăți primite. În această etapă, respectarea plăților primite efectiv cu planul este, de asemenea, monitorizată în termeni zilnici și lunari.
2.2. Completarea registrului de plăți efectuate și implementarea acestuia. În această etapă, respectarea plăților efective cu planul este, de asemenea, monitorizată zilnic și lunar.

Formarea registrelor de plată ieșite se realizează pe baza cererilor de plată depuse în format electronic (pe hârtie)

3. Prognoză
Prognoza este un instrument de furnizare a datelor cu privire la perspectivele situației financiare la întreprindere pe baza planurilor și a tendințelor reale în primirea și cheltuielile fondurilor.

Cu alte cuvinte, este un proces de modelare a situației viitoare la o întreprindere sau o firmă, care se bazează atât pe indicatorii planificați cât și pe cei reali.

Mecanismul de prognoză se bazează pe alegerea perioadei de bază. Perioada de bază este perioada în care o selectați, datele de la începutul lunii (anului) până la data selectată (luna) sunt luate inclusiv pentru mișcări efective, apoi din ziua următoare datei de bază (lună) până la sfârșitul lunii (anului) - pentru mișcările planificate .

Cel mai eficient este să luați pentru data de bază ultima perioadă (data) până la care faptul a fost deja completat.
Sarcina principală de a prognoza o lună este de a anticipa în avans o posibilă reducere a soldurilor de numerar din plan sau de apariția unor lacune de numerar.

Prognoza anului trebuie să fie efectuată lunar la sfârșitul lunii.

4. Unitatea de control
Analiza planului de fapt a conformității plăților planificate și efective de TVA. Secvența, persoanele responsabile și calendarul operațiunilor de management specificate în tabelul 1:

Tabelul 1

operație	Persoană responsabilă	Termenul de	Documentul
Blocarea „Planificarea DDS”
Completarea și păstrarea bugetelor districtului federal federal	Persoană responsabilă a districtului federal federal (vezi secțiunea 2, punctul 2.1.)	Pentru luna: până în a 25-a zi a fiecărei luni, pentru anul: noiembrie.	Formularul "BDSDS pentru districtul federal federal"
Optimizarea planului DDS și eliminarea lacunelor de numerar	Serviciul economic	Pentru lună: până în a 27-a zi a fiecărei luni, pentru anul: 1 săptămână din decembrie	Formularul "consolidat BDSD"
Coordonarea planului DDS (familiarizarea cu planul) în contextul Districtului Federal Central cu liderii acestora	Serviciul economic	Timp de o lună: până în a 28-a zi a fiecărei luni; pentru anul: săptămâna 2 și 3 decembrie
Aprobarea bugetului general	director financiar	Timp de o lună: până la data de 30 a fiecărei luni; pentru anul: a 4-a săptămână din decembrie	Formulare de buget tipărite
Blocați „Plățile și controlul curent”
Completarea și menținerea registrului de plăți primite	Contabil, Departamentul Vânzări	Zilnic, până la 10.00	Formularul „Înregistrare”.
Furnizarea facturilor și a altor documente pentru plată (sau efectuarea cererilor de plată a districtului federal federal în formă electronică)	Persoană autorizată a districtului federal federal - contabil	Zilnic, până la ora 9.00	Cerere de plată
Completarea registrului de plăți efectuate	contabil	Zilnic, până la 10.00	Formular "Ref."
Aprobarea registrului de plăți care a ieșit	Serviciul economic; director financiar	Zilnic, până la ora 11.00
Blocați „Control”
Compararea plăților planificate și efective	Serviciul economic	Zilnic pe tot parcursul zilei
Solicitare către șeful districtului federal federal privind abaterile bugetare	Serviciul economic	După cum este necesar. Cu abateri de la bugetul curent mai mare de 5%.
Justificare pentru abaterile de la buget	Persoană responsabilă a districtului federal federal	În termen de 4 ore de la primirea cererii	Formular de cerere și justificare din apendicele 2 din regulament
prezicere
Prognoza lunară	Serviciul economic
Prognoza anului	Serviciul economic	Lunar, la închiderea planificării lunii

* se semnează o comandă pentru îndeplinirea obligațiilor de aprobare a registrului și pentru monitorizarea plăților în absența executorului principal (directorul general).

Lista bugetelor întreprinderii

Principalul buget care reglementează activitățile întreprinderii pe o lună este bugetul lunar al DDS (bugetul general al lunii).

Principalul buget care reglementează activitățile întreprinderii pentru anul este bugetul anual al DDS (bugetul general al anului.

Structura financiară a întreprinderii folosește șapte bugetele de exploatare.

1. Bugetul principal este bugetul general pentru fluxurile de numerar (pentru anul și luna), întocmit în două forme:

planul fluxului de numerar;
efectul fluxului de numerar

2. Bugete de exploatare:

Tabelul 2

Datele bugetelor operaționale sunt formate ca o combinație a datelor anumitor articole din DDS.

Ajustarea bugetului

În cazul unei schimbări semnificative a situației actuale de producție sau financiare la întreprindere, bugetul general al lunii (anului) poate fi ajustat pentru unul sau mai multe elemente.
Cererea este întocmită de șeful districtului federal central, care este responsabil de planificarea și cheltuirea fondurilor pentru elementele variabile.

Motivele pentru ajustarea bugetului:

transfer de fonduri de la un articol la altul;
modificări ale rezultatului fluxurilor de numerar din districtul Federal Central (modificări în componenta veniturilor sau cheltuielilor)

Planificarea de deschidere este realizată pentru perioada specificată în memo.

Optimizarea planului de flux de numerar

Optimizarea planului DDS poate fi de următoarele tipuri:

optimizarea primară efectuată în perioada de aprobare a planului DDS (blocul „Planificare”;
optimizări ulterioare efectuate după ajustarea planului DDS (blocul „Activități curente”).

Sarcinile principale ale optimizării planului DDS sunt:

Eliminarea lacunelor de numerar (lipsa fondurilor pentru plata facturilor și a altor datorii).
Planificarea soldurilor de numerar și creșterea eficienței utilizării acestora.
Finanțarea clară a proiectelor planificate pentru a îndeplini planurile strategice ale întreprinderii.

Optimizarea planului DDS este realizată de serviciul economic.

Analiza execuției bugetare a fluxurilor financiare

Dacă există un plan de fapt al abaterilor în bugetul lunii Districtului Federal Federal în cadrul unui articol care depășește 10%, persoana responsabilă (managerul) districtului federal federal furnizează un memoriu care descrie motivele abaterilor bugetului lunar.

O descriere a motivelor pentru abateri la depășirea procentului limită specificat se realizează atât la depășirea costurilor, cât și la economii în cadrul articolelor și se aplică atât articolelor de venit, cât și cheltuielilor.

O analiză generală a execuției bugetare este realizată prin analiza plan-fapt a DDS.

Orice companie care implementează bugetarea ar trebui să elaboreze un regulament care stabilește regulile de gestionare a bugetului pentru toate diviziunile și, dacă este necesar, să îl extindă la noi structuri. Luați în considerare principiile generale pentru elaborarea unor astfel de reglementări, precum și abordările diverșilor specialiști în această problemă.

Reglementări bugetare - un set de documente interne și comenzi care descriu bugetarea la întreprindere. În multe companii rusești, acesta este înlocuit cu o comandă care stabilește termenele pentru pregătirea, aprobarea și analiza documentelor bugetare și o colecție de șabloane pentru astfel de documente. Regulile rămase (o listă a persoanelor responsabile, procedura de analiză a bugetelor etc.) care determină procesul bugetar sunt negociate oral. Cu toate acestea, cu această abordare, este destul de dificil să introducem noi angajați la curs, să monitorizăm respectarea normelor stabilite (conducerea nu are motive pentru sancțiunile formale din partea angajaților neexecutivi) etc. Prin urmare, majoritatea specialiștilor în domeniul bugetării recomandă elaborarea unei reglementări a procesului bugetar.

Exemple de reglementări bugetare

În OJSC "Optima"Reglementările (Moscova) includ:

Regulamentul privind planificarea bugetului și aplicațiile care conțin formularele documentelor bugetare utilizate în companie (rapoarte bugetare, cereri de plată etc.), precum și diagrame ale proceselor de pregătire și aprobare a bugetului, o listă a bugetelor lunare, trimestriale și anuale și a celor responsabili pentru formarea acestora ;
Regulamentul privind motivația personalului;
Regulamentul privind procedura de planificare financiară operațională și execuția plăților;
Regulamentul Comisiei pentru buget.

Un exemplu de structură a reglementărilor de planificare bugetară

Obiectivele și obiectivele planificării bugetare a companiei.
Ordinea bugetării.
Componența participanților la procesul bugetar: de la șeful comitetului bugetar până la șefii tuturor departamentelor care compun cereri de cheltuieli.
Funcțiile și responsabilitățile persoanelor care participă la procesul bugetar.
Drepturile participanților la procesul bugetar (lista câmpurilor (documentelor) din bugetul pe care participantul procesului îl completează, procedura de verificare a completării și ajustării acestor câmpuri (documente), drepturile de aprobare a documentelor bugetare).
Procedura și metodologia pentru revizuirea și ajustarea bugetelor cu abateri semnificative ale obiectivelor planificate de la cele reale.
Analiza execuției bugetare.
Procedura de aprobare a raportului de execuție bugetară.

Cu amabilitatea lui Vladimir Novikov, manager de proiect Neumark

Elemente din regulamentul bugetar

Reguli generale de activitate bugetară. Este necesar să se stabilească obiectivele pentru care va fi introdusă bugetarea, precum și obiectivele, ținând cont de ce se formează articolele bugetare de venituri și cheltuieli. Acest lucru este realizat pentru a stabili regulile de generare a rapoartelor privind activitatea companiei, precum și procedura de analiză și ajustare a bugetelor.

Descrierea centrelor de responsabilitate. Descrierea trebuie să conțină principiile pentru împărțirea centrelor de responsabilitate în districtul federal federal, instituția financiară centrală și centrul de costuri, formele de planuri și rapoarte anuale pe care le prezintă fiecare centru, precum și regulile de consolidare a acestor documente în rapoarte la nivelul întregii companii.

Determinarea perioadei bugetare. Perioada bugetară este perioada pentru care sunt întocmite principalele bugete financiare. Datorită dificultăților întâmpinate în colectarea și prezentarea rapoartelor, inclusiv a rapoartelor de management, majoritatea companiilor rusești au o perioadă bugetară de un sfert, însă practicienii și consultanții consideră că bugetul lunar este cel mai bun moment. Întreprinderile cu un sistem de management dezvoltat întocmesc bugete lunar (sau la fiecare patru săptămâni). Bugetul pe termen mediu este format pentru un an, mai rar timp de trei și cinci ani.

Împreună cu perioada bugetară, este stabilit și ciclul bugetar - perioada după care sunt comparați indicatorii planificați și efectivi și se ajustează bugetele ulterioare. De exemplu, dacă compania a adoptat un plan anual cu o defalcare lunară, atunci abaterile pot fi ajustate o dată pe trimestru. Acest lucru se realizează nu numai pentru a crește exactitatea prognozei, ci și pentru a determina modul în care anumiți factori afectează rezultatele companiei, de exemplu, munca angajaților și piața în ansamblu. Deci, dacă există o situație favorabilă pe piață, creșterea vânzărilor pentru trimestru va fi asociată în primul rând cu acest factor, și nu cu eforturile managerilor de vânzări și, prin urmare, în viitor, vânzătorii ar putea fi obligați să dea randamente mai mari.

Elaborarea programului de buget. În regulament este necesar să se determine condițiile de dezvoltare, coordonare, aprobare, consolidare și analiză a bugetelor de toate nivelurile. Acești termeni ar trebui să fie suficienți pentru formarea documentelor bugetare și aprobarea lor în cadrul comitetului bugetar al companiei. Pentru fiecare etapă a procesului bugetar, de la redactare până la aprobarea documentelor bugetare, sunt numiți persoane responsabile.

Analiza performanței și regulile de ajustare a bugetului. Metodele și termenii analizei execuției bugetare trebuie aprobați, procedura de ajustare a documentelor bugetare este reglementată și se stabilește lista angajaților responsabili de analiză. Tehnica poate conține reguli pentru analiza abaterilor indicatorilor efectivi față de cei planificați, analiza structurii producției și dinamica vânzărilor de produse etc.

Procedura de motivare a personalului în funcție de indicatorii bugetari. Această parte a regulamentului nu există la toate companiile, însă mulți experți consideră că este aproape principală, deoarece leagă execuția bugetară și remunerarea angajaților companiei specifice.

Un exemplu. poziție privind planificarea bugetară a Optima OJSC (fragment)

3. Obiective aprobate

3.1. Țintele determină, în termeni cantitativi și costuri, obiectivele pe care acționarii și le-au stabilit înaintea conducerii executive a companiei pentru anul următor. În ceea ce privește aceste ținte, veniturile și structura de costuri ale întreprinderii sunt planificate și se iau deciziile necesare de gestionare.

3.2. Obiectivele sunt formulate în scris și comunicate șefilor de servicii și departamente în Ordinul privind elaborarea bugetului pentru anul următor. Obiectivele includ:

vânzări pe produse în termeni fizici;
venitul net din vânzări (net de reduceri și TVA) folosind metoda de expediere;
ponderea costurilor forței de muncă și salarizarea medie pe categorii;
mărimea fondului de reparații și a planului de reparații în ordinea priorității;
structura costurilor generale pentru articolele individuale;
profitul net și rentabilitatea capitalurilor proprii;
parametrii de distribuție a profitului net (pentru dividende, investiții, fonduri de dezvoltare socială, stimulente pentru managementul executiv etc.).

5. Procedura pentru întocmirea și aprobarea bugetului întreprinderii

5.1. director general cu cel mult 80 de zile înainte de începerea perioadei de planificare Prin ordinul companiei, acesta informează șefii serviciilor și departamentelor despre obiectivele pentru anul următor.

5.2. Cu cel mult 70 de zile înainte de începerea perioadei de planificare directorul comercial pe baza obiectivelor aprobate elaborează și înaintează spre aprobare departamentului economic Prognoza vânzărilor și veniturilor de la clienți.

5.3. Șefii de departamente - centre de responsabilitate pe baza planurilor și standardelor de producție, folosind date suplimentare despre costurile unităților subordonate și acorduri cu furnizorii și antreprenorii etc., elaborează proiecte de buget ale unităților și le depun spre aprobare departamentului economic cu cel mult 30 de zile înainte de începerea anului planificat.

5.4. Departamentul economic, pe baza bugetului convenit al unităților - centre de responsabilitate și al bugetului de vânzări, elaborează proiectul de buget al întreprinderii, pregătește o notă explicativă pentru aceasta și îl prezintă membrilor Comitetului bugetar pentru revizuire cu două zile înainte de următoarea ședință.

5.5. Comitetul bugetului ia în considerare proiectul de buget al întreprinderii și bugetele unităților individuale - centre de responsabilitate. Comitetul bugetului face recomandări privind ajustarea indicatorilor bugetari, pe baza cărora se fac modificări la bugetele unităților, în termen de cinci zile.

5.6. Versiunea finală a bugetului pentru întreprinderi trebuie să fie prezentată Consiliului de administrație pentru aprobare cu cel mult 15 zile înainte de începerea anului planificat.

7. Bugetele unităților - centre de responsabilitate și procedura de constituire a acestora

7.2. Centrul de responsabilitate este unitatea structurală a întreprinderii, al cărei șef este învestit cu dreptul de a lua decizii cu privire la utilizarea resurselor întreprinderii (materiale, muncii, financiare) și este responsabil pentru implementarea planurilor și a reperelor stabilite. Lista centrelor de responsabilitate și componența indicatorilor de planificare și control atribuite fiecărei divizii sunt determinate de decizia directorului general la propunerea Comitetului bugetar.

10. Rapoarte de performanță

10.1. Un raport privind execuția bugetului fluxurilor de numerar este întocmit zilnic / săptămânal de către departamentul financiar și este transmis directorului general, directorului economie și finanțelor, și șefului departamentului economic în dimineața zilei următoare / luni. Raportul oferă indicatori planificați și efectivi pentru ziua / săptămâna și cu acumulări de la începutul lunii pentru toate formele de așezări.

10.2. Rapoartele privind execuția bugetelor operaționale și bugetele diviziunilor sunt întocmite de către departamentul economic în fiecare lună în cel mult cinci zile de la sfârșitul perioadei de raportare. Raportul oferă indicatori planificați și efectivi pentru lună și cu acumulări de la începutul trimestrului.

10.3. Subdiviziunile structurale nu mai târziu de prima zi a fiecărei luni sunt solicitate, la cererea departamentului economic, să prezinte certificate privind implementarea planurilor de acțiune și toate informațiile necesare pentru a analiza cauzele abaterilor indicatorilor efectivi de la plan (a se vedea tabelul).

Procedura de transmitere a informațiilor în timpul procesului de buget al Optima OJSC (proiect)

№	Numele indicatorului / documentului	Responsabil cu pregătirea și prezentarea	Datele de depunere (cu câteva zile înainte de începutul anului)	Responsabil de aprobare și aprobare
1	Formularea principalelor sarcini și obiective ale companiei pentru anul următor	director general	80	Comitetul bugetar
	Formularea obiectivelor și a ipotezelor (inflație, tendințe, prețuri și tarife, costul împrumuturilor etc.)	Departamentul economic	70
2	Prognoza vânzărilor de produse în termeni fizici și de costuri, dezagregată de către consumatori specifici în trei versiuni: de bază, optimist, pesimist. O notă explicativă este atașată la prognoză.	Departamentul de marketing	70	Comitetul bugetar
3	Programul pentru producția de produse finite și produse intermediare în termeni fizici, defalcat pe unități (ateliere)	Departamentul Economic, ÎFP, OGE	60	Director de producție
	Standarde tehnologice, rate de consum de energie, limite generale		60
4	Bugetul pentru vânzările de produse se bazează pe prognoza de bază, separat pentru export și piața internă din punct de vedere fizic și valoric. Compilate separat de articol și clienți	Departamentul de vânzări	60	Director comercial
	Programul de plăți de la consumatori pentru produsele expediate în perioada de planificare, indicând valoarea creanțelor și forma de plată	Departamentul de finanțe	50
...	...	...	...	...
17	Declarație de profit și pierdere prognozată cu normă întreagă (adică distribuirea profitului pe fonduri de consum și dividende)	Departamentul economic	20	Comitetul bugetar
	Calculul venitului impozabil (inclusiv beneficiile) și impozitul pe venit	Grup fiscal	20	Contabil șef
18	Bugetele proiectelor de investiții, programele de dezvoltare	Principali specialiști	50	Director tehnic
	Lista proiectelor de investiții în ordinea priorității, care indică direcția investiției, calendarul, costul total și execuția	Director tehnic adjunct pentru dezvoltare	50	Comitetul bugetar
	Bugetul investițiilor pe zona de investiții		30
19	Calculul amortizării	contabilitate	25	Contabil șef
20	Bugetul împrumuturilor și împrumuturilor, separat pentru datoriile pe termen lung și cele curente, cu calcularea dobânzii la împrumuturi	Departamentul de finanțe	20
21	Calcularea diferențelor de schimb și sumă și cheltuieli pentru conversia valutară	Departamentul economic	20	Director economie și finanțe
22	Bugetul în numerar (Bugetul de decontare)	Departamentul de finanțe	15	Departamentul economic
23	Bilanțul de prognoză, calculul modificărilor capitalului de lucru, analiza indicatorilor financiari	Departamentul de finanțe	15	Departamentul economic
24	Analiza indicatorilor bugetari, pregătirea unei note explicative	Departamentul economic	15	Comitetul bugetar
	Distribuirea materialelor către membrii Comitetului bugetar		15
25	Armonizarea și adoptarea bugetului de către Comitetul bugetar	Comitetul bugetar	10	director general
	Modificări și ajustări convenite la opțiunile bugetare inițiale	Departamentul Economic	5	Directorii de teren
26	Aprobarea bugetului de către Consiliul de administrație al OJSC	director general	5	Consiliul de administrație

Etapele elaborării reglementărilor bugetare

Vladimir Novikov, Director de proiect, Neumark (Moscova)

Intocmirea documentelor. În această etapă, este necesar să se stabilească formatele tuturor documentelor necesare procesului bugetar, de la cererile de plăți pentru activități operaționale până la bugetele operaționale și financiare, precum și regulile de coordonare a bugetelor operaționale și financiare ale diferitelor CFD. Trebuie să se țină seama de faptul că sistemul de planificare existent la întreprindere ar trebui să permită, în conformitate cu regulile clare angajaților, și la momentul necesar, să prezinte formularele de planificare și rapoartele necesare procesului bugetar.

Pe baza analizei unui număr mare de întreprinderi ruse, putem spune că aproape toate întreprinderile fac față elaborării bugetelor de funcționare, inclusiv bugetul de venituri și cheltuieli. Însă, odată cu pregătirea bugetelor financiare (bugetele de conturi plătibile și de primit, precum și fluxurile de numerar și bilanțul de prognoză), majoritatea companiilor, în special cele industriale, întâmpină dificultăți grave.

Acest lucru se poate datora faptului că, din moment ce BDR oferă managerului atât de importanți indicatori precum profitul marginal și net pentru perioadă, acest lucru este adesea suficient pentru un management eficient, iar bugetele financiare par să fie un balast inutil în ciclul bugetar al companiei. Totuși, acest lucru se întâmplă până când managerul se confruntă cu o situație în care compania are profit pentru perioadă, dar în același timp există o penurie constantă de fonduri. Este imposibilă gestionarea acestei situații pe baza BDR, deoarece acest buget nu oferă informații despre fluxul real de bani „vii” din cadrul companiei. Atunci apare nevoia de a întocmi bugetele financiare. Există și alte exemple de consecințe negative care pot rezulta din lipsa bugetelor financiare. Apariția lacunelor de numerar sau a cheltuielilor neplanificate, ceea ce duce la o supraestimare a costului mediu ponderat al capitalului, la o întrerupere a relațiilor contractuale cu furnizorii și antreprenorii (în absența unui buget pentru conturile plătibile), pierderea profitului financiar datorat întârzierii către furnizori, efectul de indatorare financiară imperativ, structura suboptimă și cifra de afaceri a creanțelor stocuri supraevaluate.

Instruirea personalului pentru a lucra cu documente bugetare. După elaborarea unei metodologii pentru întocmirea și aprobarea formatelor bugetelor de exploatare și financiare, este necesară instruirea personalului în activitatea în cadrul reglementărilor bugetare. Fără aceasta, instituirea cu succes a unui sistem de gestionare a bugetului este imposibilă. Un exemplu este experiența auto-implementării bugetării într-o companie de telecomunicații cu multe sucursale la distanță. În timpul implementării, fără instruire prealabilă, administratorilor de filiale au fost trimiși formulare bugetare pentru completarea directorilor fără instruire prealabilă. Angajații contabili ai diferitelor sucursale au completat aceste formulare în felul lor. Drept urmare, nu a fost posibil să se obțină situații financiare fiabile consolidate pentru întreaga companie. În plus, din moment ce autoritățile locale nu au înțeles semnificația bugetelor completate, a apărut o atitudine negativă față de orice inițiative ale biroului central. Implementarea bugetării s-a finalizat abia după ce specialiștii sediului central, cu ajutorul consultanților, au pregătit documente care descriu procesul bugetar, au instruit angajații filialelor în baza contabilității manageriale și a bugetării și au format un buget al companiei de proces.

De obicei, un buget pentru proces este întocmit pentru o lună. În cele mai multe cazuri, indicatorii bugetului de încercare pot diferi semnificativ (până la 50%) de cei efectivi. În același timp, pregătirea unui buget de proces vă permite să instruiți o gamă largă de specialiști în activitatea din cadrul ciclului bugetar, pentru a face ajustările necesare la reglementările bugetare dezvoltate. Rezultatele execuției bugetului de încercare nu ar trebui să implice nicio măsură administrativă, deoarece face parte din procesul de adaptare a companiei la noul sistem de management.

Greșeli comise în pregătirea reglementărilor bugetare

Alocarea incorectă a responsabilității. Documentele bugetare aferente activităților de exploatare (cereri de plată, bugete de exploatare pentru vânzări, producție, costuri administrative, etc.) trebuie completate de către angajații responsabili de implementarea lor. Adesea această condiție nu este îndeplinită - bugetele sunt completate de angajații departamentului de planificare și economie, iar interpreții înșiși nici nu suspectează existența vreunui plan.

Fragmentarea ciclului bugetar. Adesea, compania dezvoltă doar unele bugete care nu reflectă toate activitățile sale, de exemplu, bugetul de vânzări și BDR, fără a împărți indicatorii pe unități. În ciuda faptului că bugetarea fragmentată poate avea loc într-o anumită etapă în formarea bugetării, cu această abordare este destul de dificil să împărtășești responsabilitatea pentru rezultatul fiecărei unități, fără să mai vorbim de planificarea activităților și gestionarea costurilor.

Incapacitatea de a obține rapid dovezi. Se întâmplă ca o companie să primească date efective cu privire la execuția bugetară pentru o anumită perioadă doar până la sfârșitul lunii următoare sfârșitului perioadei (și uneori trimestrul). Acest lucru se datorează de obicei faptului că compania nu a depanat procesele de colectare și procesare a informațiilor contabile, nu există un sistem automatizat de contabilitate de gestiune. Ca exemplu, putem cita o companie în care ajustarea indicatorilor planificați din cauza întârzierii datelor reale a fost posibilă numai după două luni (a se vedea figura).

Combinarea formularelor de raportare. Uneori, atunci când elaborează formulare bugetare, companiile care simplifică fluxul de lucru combină BDSD și BDR. Ca urmare, sunt posibile astfel de distorsiuni grave, cum ar fi, de exemplu, determinarea profitului sub forma diferenței dintre veniturile acumulate pentru perioada de venituri din activități de exploatare și fluxurile de numerar din activitățile de exploatare și de investiții. Drept urmare, compania nu primește integral nici un buget de venituri și cheltuieli (adică nu poate evalua eficacitatea activităților de exploatare), nici un buget al fluxurilor de numerar (adică nu poate analiza fluxurile de numerar viitoare).

În concluzie, observăm că, în practică, nu toate companiile acordă suficientă atenție reglementării scrise a procesului bugetar, iar multe reguli sunt stabilite oral. În acest sens, sunt posibile diferite probleme. De exemplu, un sistem de motivație a angajaților este adesea legat de execuția bugetară și, dacă de la bun început, un specialist nu înțelege de ce pot fi acordați sau lipsiți de bonusuri, pot să stabilească obiective greșite sau să se sustragă pur și simplu de responsabilitate.

Elaborarea reglementărilor bugetare în întreprinderile mici

Nikolay Pereverzev, Director financiar al MXM Supply LLC (Moscova)

Compania noastră are următoarele reguli pentru întocmirea și aprobarea bugetului. Compania de producție până în ziua de 25 a fiecărei luni depune un buget consolidat de costuri generale pentru uzină (se folosește o schemă de taxare, prin urmare, toate costurile fabricii sunt egale cu costul serviciilor de procesare, plus un profit planificat prestabilit pentru activitățile de exploatare). Este compilat în contextul articolelor de cost și a unităților de producție, adică prin scopul funcțional al costurilor și al districtului federal federal. Bugetul lunar este împărțit în cele zece zile - aceasta este perioada minimă pentru care este monitorizată execuția bugetară efectivă. Acest buget se adresează directorului financiar al societății de administrare și este verificat pentru respectarea bugetului anual. Apoi, este consolidat cu bugetul companiei de administrare, după care se întocmește și se aprobă un buget principal.

În perioada bugetară, departamentele fabricii depun cereri de cheltuieli în cadrul bugetului aprobat, care sunt controlate de directorul financiar al instalației, apoi sunt trimise spre control și execuție către societatea de administrare. Prin urmare, fluxul de numerar este calculat zilnic.

Directorul financiar al companiei de producție este responsabil pentru execuția bugetului general, iar directorul financiar al MXM Supply LLC este responsabil pentru bugetul corporativ. În înțelegerea noastră, bugetul nu este o dogmă și permitem abateri de la indicatorii planificați dacă sunt justificați și nu sunt critici.

Nu există reglementări stricte cu privire la analiza execuției bugetare, cu toate acestea, în activitatea noastră există anumite fluctuații sezoniere, de exemplu, în lunile de iarnă, consumul de gaze și electricitate crește brusc. Acești factori sunt analizați și bugetul pentru iarnă este ajustat în consecință. În plus, încercăm să realizăm în permanență analize end-to-end. Cu toate acestea, în timp ce compania există doar un an și jumătate, iar statisticile disponibile nu sunt suficiente. Nu putem aplica și de referință: compania noastră este cel mai mare producător de echipamente frigorifice din Europa și nu există analogi în cele mai apropiate regiuni. În acest sens, are loc acum un fel de „calibrare” a cheltuielilor.

Consider că regulamentul bugetar, ca document separat, este necesar dacă întreprinderea (deținerea) este formată din 3-4 societăți de producție, pentru fiecare dintre acestea ar trebui întocmit un buget. Există mai mulți directori financiari în astfel de exploatații și toată lumea înțelege procesul de bugetare în felul lor, prin urmare, un anumit document de reglementare permite stabilirea activității tuturor administratorilor. Dacă numărul de astfel de centre de responsabilitate nu este mai mare de trei, atunci necesitatea reglementărilor cad în fundal. În aceste condiții, este mult mai ușor să explici fiecărui șef al districtului federal federal ce i se cere de la el decât să descrie totul pe hârtie. În plus, structura noastră se schimbă constant, prin urmare, întocmirea regulilor procesului bugetar, întrucât un document va conduce la necesitatea unei descrieri detaliate a tuturor modificărilor posibile, în caz contrar, angajații vor pierde pur și simplu interesul pentru acesta.

Formarea reglementărilor bugetare. exemplu

Interviu cu directorul financiar al CJSC ZapSibGaz (Moscova) Olga Bychkova

- Cum a fost elaborarea reglementărilor bugetare în compania dumneavoastră?

Regulile care guvernează procesul nostru bugetar sunt în continuă îmbunătățire. Principala lucrare la formarea reglementărilor a fost realizată în 2003. În primul rând, au fost luate în considerare nevoile managerilor de diferite niveluri de conducere, precum și serviciile financiare. Consumatorii de informații de management au formulat ce date și în ce perioade ar dori să primească. Pe baza acestui lucru, au fost întocmite formulare de raportare bugetară și a fost stabilită frecvența pregătirii acestora. Desigur, la început a fost necesar să se stabilească anumite „reguli de joc”: pentru a evidenția principiile planificării financiare, a centrelor de responsabilitate financiară, explicați angajaților modul în care șeful districtului federal central diferă de directorul general al unei persoane juridice. Numai după aceea, a fost posibil să se creeze un sistem complet și transparent de planificare și raportare.

- Care sunt termenii pentru pregătirea bugetelor și perioada bugetară în compania dvs.?

Bugetele pentru luna următoare sunt formate din 25 până în 28 de zile ale fiecărei luni de raportare. Apoi se întocmește un sold prognozat, care este ulterior ajustat, deoarece în cinci zile fluctuațiile valutare ale soldului lunii curente pot ajunge la 10%. BDSDS și BDR sunt compilate lunar, BDSDS-ul fiind defalcat în zeci de ani.

Mai ales vreau să spun despre obținerea de dovezi. În primul rând, am împărțit raportarea pe sucursale și de compania de management, care se află la Moscova. Raportarea la fluxurile de numerar ale companiei de administrare este întocmită zilnic, iar raportarea sucursalelor datorită distanțelor și a canalelor de comunicare deficitare le primim o dată pe zece. Astăzi, în legătură cu punerea în funcțiune a noului sistem informațional, este planificat să primiți zilnic toate informațiile despre fluxul de numerar, iar BDDS-ul final va fi format în ultima zi a lunii. Rezultatul real al execuției BDR se formează în a 5-a zi a lunii următoare raportării. Acest lucru vă permite să introduceți în raport toate documentele primite pentru perioadă.

În plus, compania întocmește un plan de afaceri pentru fiecare CFD pentru anul cu o defalcare lunară; executarea sa este monitorizată trimestrial.

- Există o metodologie pentru analiza și ajustarea bugetelor?

Da, conform rezultatelor lucrărilor lunare, se realizează o analiză a execuției bugetare. Dacă există abateri ale datelor efective de la buget cu mai mult de 5%, șefii CFD respectivi justifică fiecare abatere din notele explicative. De asemenea, se realizează o analiză comparativă a execuției bugetare în raport cu perioadele anterioare. Conform rezultatelor trimestrului, Consiliul de Administrație al companiei controlează implementarea planului de afaceri anual în contextul fiecărui CFD. În același timp, nu se fac ajustări la planul de afaceri, deoarece modificarea este reflectată în planul operațional (orizont de planificare - 1 lună). Dacă Districtul Federal Central prezintă abateri negative ale indicatorilor efectivi față de cele mai mari de 5% planificate în trimestru, atunci șeful său trebuie să prezinte Consiliului de administrație un plan pentru corectarea situației.

Acum dezvoltăm standarde suplimentare pentru abaterile permise ale indicatorilor efectivi față de cei bugetari, pentru a diferenția responsabilitatea luării deciziilor între șefii districtului federal federal la diferite niveluri. Deci, șeful districtului federal federal al celui de-al patrulea nivel (cel mai mic din ierarhia companiei) poate lua decizii cu privire la sume care nu depășesc 5% din bugetul total al districtului său federal federal pentru perioada respectivă. O abatere pozitivă de la buget, atunci când CFD îmbunătățește performanța, se reflectă într-o creștere a plăților motivaționale.

- Cine este responsabil pentru pregătirea și execuția bugetelor?

Principala responsabilitate revine managerilor și directorilor financiari ai districtului federal federal. Nivelul mai redus de bugetare îl reprezintă managerii financiari sau alți executori ai districtului federal federal. Delegarea responsabilității pentru o anumită etapă a procesului bugetar în districtul Federal Federal este realizată de către supervizorul său imediat.

- Salariul managerilor companiei depinde de rezultatele districtului federal central?

Desigur, este împărțit în componente constante și variabile. Adevărat, abordările motivării managerilor s-au schimbat. Bonusurile pentru unele CFD-uri au fost legate de profiturile proiectelor la care au participat. În alte unități, baza remunerației ar putea fi, de exemplu, salariile anuale, în a treia cifră de afaceri. Acum CFD-urile, care sunt centre de costuri, sunt recompensate pe baza economiilor de costuri: cu cât sunt mai mici costurile pentru un anumit nivel de calitate a produselor / serviciilor (este controlat suplimentar), cu atât remunerația este mai mare. Centrele de profit sunt axate pe maximizarea profiturilor, centrele de investiții - pe un management eficient al investițiilor. Există, de asemenea, centre de contabilitate - unități care nu au fost încă alocate centrelor de responsabilitate financiară. Pentru ei, sistemul de motivație se bazează până acum doar pe gradul de îndeplinire a atribuțiilor funcționale. Acest lucru se datorează faptului că lucrările de includere a acestora în procesul bugetar general nu au fost încă finalizate.

Compania dvs. implementează în prezent un sistem automatizat de contabilitate de gestiune și bugetare. Nu vă este teamă că regulile prevăzute în acest sistem pot deveni depășite datorită ritmului rapid de dezvoltare a companiei?

La construirea acestui sistem, unul dintre criteriile importante a fost flexibilitatea, adică capacitatea de a-l personaliza în conformitate cu modificările în curs. Nu cred că principiile reglementărilor noastre bugetare se vor schimba dramatic. Unele forme de raportare, indicatori, reguli de calcul motivațional, structura sau personalul exploatației se pot schimba, dar nu și principiile generale ale muncii, cum ar fi gestionarea directă a costurilor, modul de împărțire în districtul Federal Central etc. Dar dacă aceste reguli se schimbă, Desigur, va trebui să refacem reglementările bugetare și să reconstruim serios sistemul automatizat de bugetare. Cu toate acestea, vreau să subliniez că, dacă astfel de modificări sunt necesare pentru a optimiza sistemul de management al afacerii în ansamblu, vom dezvolta măsurile necesare pentru acest lucru și vom face aceste modificări în sistem. Dar, deoarece aceste ajustări vor necesita o investiție semnificativă de timp și un sistem special pentru compararea datelor curente și cele vechi, este de dorit ca acestea să fie făcute din noua perioadă de raportare (anul). Începerea unei vieți noi este mai bună cu o nouă perioadă bugetară.

Material pregătit de o expertă a revistei Anna Netesova

Bugetarea necesită nu numai o soluție competentă la problemele metodologice și înțelegerea instrumentelor de planificare financiară necesare, dar și dezvoltarea unor proceduri organizaționale adecvate care guvernează toate problemele relației unităților structurale individuale cu managementul întreprinderii.

Reglementări bugetare - aceasta este procedura stabilită de organizație pentru pregătirea (dezvoltarea), prezentarea (transferul), coordonarea (observarea), consolidarea (procesarea), controlul operațional și evaluarea performanței (realizarea unei analize a faptului planului) bugetelor de diferite tipuri și niveluri. Elementele sale constitutive sunt:

- perioada bugetară adoptată de organizație;

- durata ciclului bugetar sau etapa planificării financiare - perioada după care sunt întocmite rapoarte privind execuția bugetelor dezvoltate anterior și aprobate, iar bugetele pentru restul perioadei bugetare sunt revizuite (ajustate);

- etapele ciclului bugetar sau periodizarea controlului bugetar (determinarea regulilor de efectuare a unei analize a faptului planului), adică alocarea unui sistem de control operațional intern (actual) și evaluare a execuției bugetare, care include întreaga structură a procedurilor formale și informale concepute pentru a analiza și evalua eficacitatea gestionării resurselor, a costurilor, a obligațiilor unităților structurale și ale companiei în ansamblu în perioada bugetară; monitorizarea periodică a activităților curente; termenii (programul) și procedura de întocmire a rapoartelor privind execuția bugetului de către centrele de responsabilitate, efectuarea unei analize a faptelor planului, întocmirea bugetelor ajustate, coordonarea, depunerea, consolidarea și aprobarea ulterioară a acestora;

- un set de funcții și sarcini care trebuie îndeplinite în procesul de bugetare;

- termene și proceduri pentru îndeplinirea funcțiilor și sarcinilor individuale în elaborarea, coordonarea, prezentarea, consolidarea și aprobarea bugetelor de diferite niveluri;

- componența și subordonarea (structura organizatorică a managementului) executanților responsabili pentru funcții și sarcini specifice în etapele ciclului bugetar;

- mecanismul de sancțiuni aplicate în cadrul companiei pentru a asigura respectarea reglementărilor bugetare, încurajarea și constrângerea executorilor responsabili să îndeplinească funcții și sarcini pentru care sunt responsabili.

Sarcina principală a reglementării bugetare este de a oferi capacitatea de a controla progresul executării bugetelor de diferite tipuri și niveluri de gestiune.

Astfel, Reglementări bugetare - Acesta este un set de proceduri, standarde, documente de reglementare și metodologice care determină organizarea proceselor de bugetare, gestionarea documentelor, intervalul de timp pentru elaborarea bugetelor și componența participanților la acest proces.

Reglementările bugetare includ:

- prevederile privind elaborarea bugetului consolidat, în unele cazuri, dispoziții individuale privind elaborarea bugetului consolidat și a bugetelor private;

- Regulamentul comitetului bugetar;

- materiale didactice privind bugetarea;

- Regulamentul privind controlul execuției bugetare;

- prevederile privind evaluarea activităților și promovarea indicatorilor bugetari;

- alte prevederi în funcție de specificul întreprinderii.

Reglementările bugetare împreună cu alte documente ar trebui să determine structura bugetelor consolidate, operaționale, de investiții și financiare.

Pentru gestionarea bugetului, coordonarea activităților serviciilor implicate în procesul bugetar, precum și elaborarea unui proiect de buget consolidat, se creează un comitet bugetar, condus de directorul pentru economie și finanțe sau de un alt manager principal. Cuprinde contabilul șef, șefii și specialiști de vârf ai departamentelor de marketing (comercial), planificare, financiar și producție, achiziții, forță de muncă și salarii și alte departamente.

Bugetele private separate incluse în bugetul consolidat sunt dezvoltate de serviciile responsabile de implementarea proceselor de afaceri relevante. În acest sens, ar trebui să ne ghidăm de dispoziții separate pentru pregătirea acestor bugete.

Elaborarea bugetului consolidat al unei întreprinderi poate fi considerată ca un proiect în care toate procesele sunt interconectate, perioada de implementare a acestora și proiectul în ansamblu sunt limitate. În astfel de circumstanțe, pentru a gestiona procesul bugetar, poate fi elaborat un program de rețea și determinate caracteristicile acestuia.

Rolul reglementărilor bugetare este deosebit de pronunțat în procesul de elaborare a unui buget consolidat, când lucrările privind formarea bugetelor private sunt distribuite între unitățile responsabile.

Dezvoltarea bugetului consolidat începe, de regulă, cu un plan de vânzări, adică. Departamentul de marketing (departamentul de vânzări, departamentul de vânzări) este primul care începe acest proces. Departamentul de marketing până la 1 octombrie a anului precedent planificat elaborează proiecte de buget pentru vânzări și stocuri de produse finite, apoi le transferă către departamentele tehnologice, producție, planificare și financiare.

Pe baza datelor obținute, departamentul de producție elaborează un plan de producție într-o nomenclatură cuprinzătoare, iar până pe 10 octombrie aduce aceste date departamentului de planificare, departamentelor de muncă și salarii. În același timp, departamentul tehnologic pe baza datelor privind producția actualizează hărțile tehnologice în funcție de tipul de produs și le transferă departamentului de planificare și departamentului muncii și salariilor.

Departamentul de planificare și departamentul de muncă și salarii formează bugete de costuri directe pentru materiale și forță de muncă, iar până la 20 octombrie, departamentul de planificare pregătește un buget de venituri și cheltuieli. Departamentul de finanțe pregătește un buget de trezorerie și îl transferă departamentului de planificare până la 10 noiembrie.

După ce a creat proiectul de buget consolidat înainte de 15 noiembrie, departamentul de planificare îl transmite comitetului bugetar, care examinează proiectul și, după ce a specificat parametrii, dacă este necesar, îl returna departamentului de planificare pentru revizuire până la 20 noiembrie.

Departamentul de planificare, împreună cu alte unități responsabile, finalizează bugetul și, până la 1 decembrie, va transfera al doilea proiect de opțiune bugetară comitetului bugetar.

Comitetul bugetar, având în vedere versiunea revizuită a proiectului de buget, îl trimite directorului general (consiliului de administrație) spre aprobare până la 10 decembrie.

În general, se poate remarca faptul că bugetul consolidat este elaborat în trei etape:

Unitățile responsabile dezvoltă bugete private, care sunt transferate comitetului bugetar și unităților corespunzătoare, unde prima versiune a bugetului complex este elaborată pe baza lor. În același timp, comitetul bugetar clarifică propunerile preliminare ale unităților, ținând cont de obiectivele întreprinderii în ceea ce privește vânzările, exploatarea și profitul net și alți indicatori. Indicatorii revizuiți pentru bugetele private sunt transferați spre aprobare unităților responsabile;

Unitățile responsabile își ajustează proiectele inițiale în conformitate cu țintele și transmit calculele relevante comitetului bugetar;

Comitetul bugetar coordonează datele primite, elaborează a doua versiune a proiectului de buget, care este supus spre aprobare directorului general (consiliului de administrație).

După aprobare, bugetul devine obligatoriu pentru toate departamentele (conform indicatorilor fixați).

- buget anual:

- buget trimestrial:

Etapa 1 - până în a zecea zi a lunii anterioare primei luni a trimestrului bugetar;

Etapa 2 - până în a 15-a zi a lunii anterioare primei luni a trimestrului bugetar;

Etapa 3 - până în prima zi a primei luni a trimestrului bugetar.

- buget lunar:

Etapa 1 - până în a 20-a zi a lunii anterioare lunii bugetare;

A doua etapă - până în prima zi a lunii bugetare.

Concepte de bugetare și reglementări bugetare

În procesul de introducere a funcționării sistemului, reglementările sunt de mare importanță, al căror scop este furnizarea unei descrieri detaliate a procesului bugetar.

Normele de buget determină componența, relația proceselor de afaceri și secvența acestora, precum și calendarul sarcinilor și al executanților responsabili pentru acestea. Acest regulament acoperă toate etapele bugetării, inclusiv determinarea formatului bugetului și controlul asupra execuției acestuia.

Clasificarea reglementărilor bugetare

În procesul dezvoltării unui sistem de bugetare, există multe opțiuni pentru construirea documentațiilor de reglementare. Cu toate acestea, documentația specificată trebuie reflectată elementele principale ale sistemului bugetar:

Obiectivele de gestionare a bugetului;
Subsisteme de gestiune alăturate;
Obiecte ale managementului bugetului;
Persoane responsabile pentru implementarea reglementărilor bugetare.

Normele de buget sunt de obicei împărțite în mai multe documente pentru o utilizare mai convenabilă. Componența standard a documentației de reglementare (reglementări bugetare):

Regulamentul privind bugetarea - reglementează parametrii de bază ai bugetării, servește ca principală reglementare în îndeplinirea funcțiilor de bugetare;
Regulamentul privind structura financiară - guvernează distribuirea responsabilității pentru execuția bugetară, servește ca un regulament cheie în determinarea fondurilor de stimulare financiară a centrelor de responsabilitate financiară;
Regulamentul comitetului bugetar - detaliază aprobarea planurilor și a bugetelor efective, determină procedura de coordonare și aprobare a bugetelor planificate și rezultatele unei analize a factorului de plan;
Regulamentul privind proiectele de dezvoltare - este utilizat pentru gestionarea investițiilor și determină ordinea de implementare a programului de investiții al organizației: ordinea proiectelor de dezvoltare, mecanismul de implementare a acestora, precum și regulile pentru finalizarea proiectelor, obiectivele și rezultatele proiectului, principalii lor indicatori financiari și economici. Astfel de proiecte pot fi, de exemplu, achiziția de echipamente noi sau lansarea unui nou produs pe piață;
Dispoziții privind procesele de afaceri - o descriere a principalelor procese de afaceri care afectează în mod direct rezultatele financiare (producție, furnizare, vânzare etc.), precum și procesele de afaceri manageriale;
Regulamentul privind direcția financiară - determină funcționalitatea și structura direcției financiare a întreprinderii, reflectă funcțiile de bugetare și funcțiile principalelor unități financiare și economice;
Dispoziții privind diviziunile - reglementează activitatea diviziunilor întreprinderii, conține o descriere a structurii fiecărei divizii și o descriere a funcțiilor acestora.

„Descrierea modelului de bugetare financiară” - principalul document al reglementării bugetare

Ca regulament de bugetare, poate fi utilizat un document numit „Descrierea modelului de bugetare financiară”, care va include metode de pregătire a bugetelor efective și planificate, precum și metode de analiză a execuției bugetare.

Descrierea modelului financiar include:

Organigramele de consolidare a bugetelor, care arată din surse care sunt luate informații pentru formarea fiecărui articol bugetar și conține, de asemenea, formule pentru calcularea articolelor bugetare planificate și reale;
Politica contabilă de gestiune, care explică principiile de bază ale recunoașterii și evaluării tranzacțiilor comerciale, clasificarea costurilor;
Câmpul de informare privind bugetul - descrie standardele pe baza cărora se calculează elementele variabile ale bugetelor, în funcție de indicatori variabili (costuri variabile, stocuri de materii prime etc.).