Орчин үеийн боловсон хүчний менежмент: Каскадын зорилго эсвэл ажилтан бүрт стратегийг хэрхэн хүргэх вэ? Каскадын зорилго эсвэл стратегийг ажилтан бүрт хэрхэн хүргэх вэ? (1-р хэсэг) Каскадын зарчим

BSC нь танай байгууллагын бүх түвшинд стратегийн талаарх мэдээллийг орчуулах, түгээхэд ихээхэн хувь нэмэр оруулдаг бөгөөд ингэснээр стратегийн талаарх ойлголтыг өргөн утгаар нь бэхжүүлж, мэдлэгийг бүх талаар хөгжүүлэхэд тусалдаг гэдгийг бид мэднэ. Гэхдээ байгууллагын бүх түвшний ажилтнуудын хувь хүний хувь нэмрийг баталгаажуулах механизмыг бодитоор хэрэгжүүлэхийн тулд хүмүүст өдөр тутмын үйл ажиллагаа нь хэрхэн өөрчлөгдөж, компанийн стратегийн зорилгод хүрэхэд хувь нэмрээ оруулдгийг харуулах боломжийг олгох хэрэгтэй. Үүнд хүрэх батлагдсан арга бол BSC каскад юм.

Каскад гэдэг нь байгууллагын түвшин бүрт тэнцвэртэй системийг хөгжүүлэх үйл явц юм. Эдгээр системүүд нь стратегийн зорилго, хэмжүүрийг тодорхойлох замаар байгууллагын дээд түвшний онооны карттай нийцдэг бөгөөд доод түвшний хэлтэс, багууд компанийн ерөнхий зорилгод оруулсан хувь нэмрийг хянахад ашигладаг. Хэдийгээр ашигласан хэмжүүрүүдийн зарим нь байгууллага даяар хэрэглэгдэж байгаатай ижил байх боловч ихэнх доод түвшний системүүд өөрсдийн түвшинд тодорхой боломж, сорилтуудыг тусгасан хэмжүүрүүдийг агуулж болно. Харанхуй өрөөнд хөшгөө онгойлгоход л өнцөг булан бүр нь нарны гэрлээр дүүрдэг гэдгийг та мэднэ. Үүний нэгэн адил, шат дараалал нь стратегийн бүх талыг гэрэлтүүлж, үүнийг ахлах удирдлагын тогтоосон тодорхой бус баримт бичгээс ажилтан би байгууллагынхаа амжилтанд хэрхэн шууд хувь нэмрээ оруулж болохыг тайлбарлах энгийн хэмжүүр, зорилго болгон хувиргадаг.

Дараах хуудсуудад бид шатлалын үр нөлөөг нарийвчлан авч үзэх, каскадыг үр дүнтэй болгох арга замууд болон шаталсан онооны картыг үнэлэхдээ юуг анхаарах талаар судлах болно. Үүнийг анхаарч үзэх шаардлагатай олон хүчин зүйл, шийдвэр гаргах шаардлагатай зэргээс шалтгаалан энэ үйл явц нэлээд төвөгтэй мэт санагдаж магадгүй юм. Гэсэн хэдий ч таны хүчин чармайлт хүүгийн үр дүнд хүрэх болно. Үнэн хэрэгтээ, Каплан, Нортон нар BSC Алдрын танхимын байгууллагууд болон бусад бүх компаниудын хоорондох чухал ялгаа нь стратеги хэрэгжүүлэхэд эв нэгдлийг бий болгох чадвар гэдгийг олж мэдсэн. "Энэ нь байгууллагын үр дүнтэй нэгдмэл байдал нь хэдийгээр хүрэхэд хэцүү ч удирдлагын аливаа практикийн үндсэн үр дүн гэдгийг баталж байна." Та эв нэгдлээр дамжуулан хүний мэддэг хамгийн агуу нөөц болох ажилчдынхаа зүрх сэтгэл, оюун ухааныг ашиглах чадвартай байдаг гэдгийг бодоход гайхах зүйл алга.

Амжилттай каскадын хэрэгжүүлэх зарчмуудыг боловсруулах

Олон жилийн турш би "алтан гарт"-ын эзэн гэж хэлж болохгүйг гашуун туршлагаасаа ойлгосон. Үүнийг жишээ нь Нивен овгийн амьдралын нэгэн алдартай үйл явдлаар баталж болно, тэр үед ах бид хоёр түүний машины тоормосны гэрлийн чийдэнг солих гэж оролдсон бөгөөд үүний үр дүнд бидний нэг нь (би хийхгүй. алийг нь зааж өгөөч!) эмнэлэгт оёдол тавих ёстой байсан! Миний мэдэж байгаагаар энэ машиныг дараа нь тоормосны гэрэл эвдэрсэн тул бараг үнэгүйгээр зарсан. Хэрэв бид тэр үед зааврыг уншиж, үйлдлээ урьдчилан төлөвлөсөн бол цус урсахаас зайлсхийх боломжтой байсан. Аливаа төслийг эхлүүлэхийн өмнө таныг ажилдаа чиглүүлэх төлөвлөгөө гаргахыг хичээ. Каскадын талаар ижил зөвлөгөөг өгч болно: эхлээд төлөвлөгөөгөө итгэлтэйгээр дагаж мөрдөхийн тулд та үйлдлээ төлөвлөх хэрэгтэй.

Танай дээд түвшний BSC-ийг бүхэл бүтэн байгууллагын онцлогийг тусгасан бүтээгдэхүүнийг бий болгохын тулд өөр өөр үзэл бодлыг нэгтгэн нэгтгэхийг эрэлхийлсэн олон чиг үүрэг бүхий баг бий болгосон байх магадлалтай. Каскадын системтэй бол бүхэл бүтэн баг каскадын систем бүр дээр ажиллах магадлал бага байдаг. Энэ нь логикгүй бөгөөд үүнээс гадна хэтэрхий их цаг хугацаа шаардах болно. Илүү үнэмшилтэй хувилбар бол танай багийн хүчин чармайлт одоо байгууллагын хэмжээнд тархаж, багийн гишүүн бүр өөрийн хэлтэс эсвэл бүлэгт шаталсан онооны карт боловсруулах үйл ажиллагааг удирдан явуулах болно. Энэ арга нь илүү үр дүнтэй боловч хэлтэс бүр өөрийн гэсэн арга, арга барилыг ашиглах боломжийг үгүйсгэхгүй бөгөөд энэ нь BSC боловсруулах, хэрэглэх явцад огт хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй юм. Хэрэв та үнэхээр нэгдмэл стратегийн төвлөрлөөс ашиг хүртэхийг хүсвэл байгууллагынхаа бүх түвшинд системийг хэрэгжүүлэхэд тууштай байх нь зайлшгүй шаардлагатай. Хэрэв бүлэг бүр тухайн үзэл баримтлалын талаархи өөрийн тайлбар дээр үндэслэн онооны картыг боловсруулбал ийм байдлаар бий болсон олон систем нь таны дээд түвшний онооны карттай бага зэрэг төстэй байх магадлалтай бөгөөд энэ нь төөрөгдөл, бухимдал, хамгийн чухал нь бүх нийтийн нэгдмэл байдал байхгүй.нийтлэг зорилгод хүрэх. Үүнээс урьдчилан сэргийлэхийн тулд BSC каскадын төлөвлөгөөг гаргахдаа дараах зүйлсийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Тэнцвэртэй үнэлгээний картын бүрэлдэхүүн хэсгүүд. Бүх бүлгүүдэд санхүүгийн, үйлчлүүлэгч, дотоод үйл явц, сургалт, боловсон хүчний хөгжил гэсэн тэнцвэртэй тогтолцооны дөрвөн бүрэлдэхүүн хэсэг хэрэгтэй юу? Эсвэл бие даасан бүлгүүд өөрсдийн үзэмжээр өөрсдийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг бий болгож, тэдэнд шинэ нэр өгч болох уу? Тэнцвэртэй тогтолцоог хувийн болгох нь орон нутгийн дэмжлэг, ойлголцлыг бэхжүүлэх ач холбогдолтой. Гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн компанийн янз бүрийн хэлтэст хэрэглэгддэг нэр томъёоны олон янз байдал нь төөрөгдөлд хүргэж болзошгүй юм.
Зорилго, үзүүлэлтүүдийн тоо. Бүлэг өөрийн тэнцвэртэй тогтолцоонд оруулах зорилго, шалгуур үзүүлэлтийн тоонд хязгаарлалт байх ёстой юу? Системийг каскад болгож эхлэхэд байгууллагын гүйцэтгэлийн шалгуур үзүүлэлтийн тоог гэнэт хэдэн арав, бүр хэдэн зуу хүртэл нэмэгдүүлэх боломжтой гэдгийг бүү мартаарай.
Байгууллагын зорилгыг дурдах. Тэнцвэртэй системээ хөгжүүлж буй багууд нь корпорацийн хэмжээний тодорхой зорилтуудыг багтаах ёстой юу, эсвэл стратегиа харуулахын тулд өөрсдийн тусгай зорилгыг боловсруулах эрх чөлөөтэй байх ёстой юу? Зарим байгууллагын бизнесийн нэгж, хэлтэсүүд өөрсдийн системд (боломжоор) компанийн BSC-д дурдсан зорилтуудыг тусгасан байх ёстой. Энд тулгарч буй бэрхшээл бол компаний хэмжээнд уялдаа холбоо, тууштай байдлыг хангах явдал юм. Энэ аргын сул тал нь компанийн зорилго болон гүйцэтгэлийн ерөнхий хэмжүүрт хүрэхэд хэрхэн хамгийн их нөлөө үзүүлж болохыг бие даан тодорхойлохыг хүсдэг багуудын бүтээлч байдлыг боомилдог явдал юм. Буултын үүднээс байгууллагууд бүлэг тус бүрийн зорилгын тоог хязгаарладаг бөгөөд үүний зэрэгцээ харилцан хамааралтай бүлгүүд тэнцвэртэй системдээ нийтлэг болон өөрсдийн зорилтуудыг багтаах ёстой.

Дээд түвшний тэнцвэртэй онооны картын тухай ойлголт

Дээд түвшний BSC (ихэвчлэн аж ахуйн нэгжийн хэмжээнд BSC гэж нэрлэдэг) үндсэн элементүүдийг ойлгох нь үр дүнтэй каскадын үндэс суурь болдог. Стратегийн төлөвлөгөөг бүрдүүлдэг зорилго, хэмжүүрүүдийг сайтар ойлгохгүй бол ажилтнууд байгууллагын амжилтанд тэдний оруулсан хувь нэмрийг тусгасан утга учиртай, тэнцвэртэй тогтолцоог бий болгохын тулд харанхуйд тэмтрэх болно. Тэнцвэртэй тогтолцооны каскадын тухай уулзалтыг төсөөлөөд үз дээ. Оролцогчид ширээний ард суугаад системээ хөгжүүлж эхлэх хүсэлтэй байгаа бөгөөд компанийн хэмжээнд тэнцвэртэй тогтолцоо бий болгох зорилтыг "хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж" гэж үздэг. Тухайн зорилго нь ямар нөхцөлд, яагаад, хэрхэн боловсруулагдсаныг мэдэхгүй бол уулзалтад оролцогчид энэ нь тэдний хувьд ямар утгатай болохыг, мөн түүнд хүрэхэд хэрхэн хувь нэмрээ оруулж болохыг (хэрэв тийм бол?) ойлгохгүй байх болно.

Энэ номын туршид би BSC-ийн гайхалтай хүчийг мэдээлэл түгээх хэрэгсэл гэж байнга дурддаг боловч системийн архитекторуудын хамгийн их хүчин чармайлтыг үл харгалзан энэ хэрэгсэлд нуугдаж буй мэдлэг нь өнгөцхөн шалгахад тэр бүр тодорхой байдаггүй. Тэнцвэртэй тогтолцоог ажилчиддаа хүргэх, тодорхой зорилго, хэмжүүрүүд нь юу гэсэн үг, яагаад тэдгээрийг сонгосон, компанийн стратеги төлөвлөгөөнд хэрхэн хувь нэмэр оруулах талаар ярилцах зэрэг харилцаа холбоо, боловсролын үйл ажиллагаа зайлшгүй чухал. Ажилчдад янз бүрийн аргаар мэдээлэл өгөх боломжтой. Үүнд компанийн удирдлагуудтай хийсэн хэвлэлийн бага хурал, индикаторын системийн талаар ярих, видео бичлэг, дотоод сүлжээн дэх системд зориулсан хуудсууд, түүнчлэн тэнцвэртэй системийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх багийн төлөөлөгчдийн хийсэн илтгэлүүд багтана. систем . Зорилгодоо хэрхэн хүрэх нь таны балансыг бүрдүүлдэг элементүүдийг ойлгохын тулд бүх ажилчдад стратегийг таниулах, хүргэх бодит ажилтай адил чухал биш юм. Дээд түвшний системийн үндсэн талуудыг ойлгосноор байгууллагын хүмүүс үүнийг компанийн ерөнхий стратегид үзүүлэх нөлөөллийг тодорхойлж, өдөр тутмын үйл ажиллагаа нь стратегийн зорилгодоо хүрэхэд хэрхэн хувь нэмрээ оруулдгийг харуулах өөрсдийн хэмжүүр болгон хувиргаж чадна.

Нөлөөлөл нь каскадын суурь болох

Каскадын зорилго нь байгууллагын бүх бүлгүүдэд өөрсдийн үйл ажиллагаа нь нийт амжилтанд хэрхэн нөлөөлж байгааг харуулах боломжийг олгох явдал юм. Үүнийг хийхийн тулд бүлэг бүр дээд түвшний БСК-д багтсан зорилгодоо хүрэхэд гишүүд нь хэрхэн нөлөөлж байгааг өөрөөсөө асуух ёстой. Энэ үзэл баримтлалыг судлахын тулд бид Зураг дээр ашиглах болно. 6.1.

Пол Р.Нивенийн номноос Алхам алхмаар тэнцвэржүүлсэн онооны карт: Гүйцэтгэлийг нэмэгдүүлэх, үр дүнг хадгалах(Нью-Йорк: John Wiley & Sons, Inc., 2002) (“The Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Sustaining Үр дүн”).

Цагаан будаа. 6.1. Каскадын үйл явц

Энэ бүхэн нь корпорацийн эсвэл байгууллагын хэмжээний онооны карт гэж нэрлэгддэг хамгийн дээд түвшний BSC-ээс эхэлдэг. Энэхүү системд агуулагдах зорилго, шалгуур үзүүлэлтүүд нь байгууллагын амжилтыг тодорхойлдог чухал хувьсагчдыг тусгасан болно. Иймээс байгууллагын аль ч түвшинд дараа нь бий болсон аливаа BSC нь энэ баримт бичигтэй холбоотой байх ёстой.

Бизнесийн нэгжүүд (Зураг 6.1-ийн дагуу та өөрийн нэр томъёог ашиглаж болно) шалгуур үзүүлэлтийн системийг дээд түвшинд харж, "Бид ямар зорилгод хүрэхийн тулд нөлөөлж чадах вэ?" Үүний хариултууд нь эдгээр бизнесийн нэгжүүдийн өөрийн гэсэн шалгуур үзүүлэлтүүдийн тогтолцооны үндэс суурь болно. Тэд хамгийн дээд түвшний шалгуур үзүүлэлтийн системд байгаа бүх зорилгод нөлөөлж чадахгүй байх. Эцсийн эцэст байгууллагууд функциональ нэгжид ажиллаж байгаа бүх ажилчдын олон төрлийн ур чадварыг нэгтгэснээр үнэ цэнийг бий болгодог. Тиймээс бүлэг бүр нөлөөлж болох зорилго, үзүүлэлтүүд дээр шууд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй. Гэсэн хэдий ч хэрэв бүлэг эдгээр зорилгын аль нэгтэй нь холбоотой байж чадахгүй бол энэ нь тухайн байгууллагад бүхэлдээ ямар нэмүү өртөг (үнэ цэнэ) бий болгож байгааг нухацтай авч үзэх хэрэгтэй. Байгууллага нь дээд түвшний BSC-д ашигласан нэр томъёог ашиглах эсвэл тухайн бүлэг байгууллага дахь үнэ цэнийг бий болгоход хэрхэн хувь нэмрээ оруулж байгааг илүү нарийвчлалтай тусгасан зорилго, хэмжигдэхүүнийг бий болгохоор сонгож болно.

Бизнесийн нэгжүүд BSC-ээ боловсруулсны дараа тэднээс нэг түвшний доорх бүлгүүд үйл явцад оролцоход бэлэн байна. Одоо тодорхой хэлтэсүүд хариуцаж буй бизнесийн нэгжийнхээ шалгуур үзүүлэлтүүдийн тогтолцоог судалж, тавьсан зорилтуудын алинд нь нөлөөлж болохыг тодорхойлох шаардлагатай болно. Энэ бол чухал цэг юм; Бизнесийн тодорхой нэгжид тайлагнадаг хэлтэсүүд шат дамжлагийн явцад корпорацийн ерөнхий системд биш, харин тухайн дээд түвшний нэгжийн тэнцвэртэй тогтолцоонд тулгуурладаг. Эв нэгдэлд хүрэхийн тулд тэд шууд хамааралтай бизнесийн нэгжийнхээ стратегийн ач холбогдолтой зорилго, үзүүлэлтүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой.

Дээр дурдсанчлан тэд зорилго, шалгуур үзүүлэлтүүдийн ижил мэдэгдлийг ашиглаж эсвэл системд оруулах элементүүдийн өвөрмөц нэрийг боловсруулж болно.

Хуурамч таксины компанийн жишээн дээр каскадыг авч үзье. Зураг дээр. 6.2. Энэ байгууллагын гурван түвшний BSC-ийн хэсгүүдийг дүрсэлсэн бөгөөд энэ нь дээр дурдсан шатлалын зарчмуудыг тусгасан болно.

Үйлчлүүлэгчийн бүрэлдэхүүн хэсэгт үйлчлүүлэгчдийн тээврийн аюулгүй байдал, тав тухтай байдлыг хангах зорилгоор сонголт хийсэн. Энэхүү зорилгод хүрэх үр нөлөөг үнэлэхийн тулд зорчигч тээврийн дундаж хэмжээ нэмэгдсэн үзүүлэлтийг ашигладаг. Тогтсон норм нь энэ үзүүлэлтийг жилд 10% -иар нэмэгдүүлэх явдал юм.

Флотын засвар үйлчилгээний хэлтэс нь компанийн хэд хэдэн бизнесийн нэгжийн нэг юм. Тус хэлтсийн ажилтнууд өөрсдийн системийг боловсруулахдаа тухайн системд заасан зорилтуудын алинд нь нөлөөлж чадахаа тодорхойлохын тулд компанийн хэмжээнд балансыг сайтар судалж эхэлсэн. Флотын засвар үйлчилгээний хэлтсийн ажилтнууд компанийн бусад бизнесийн нэгжүүдийн нэгэн адил өөрсдийн чухал ажил нь компанийн ерөнхий зорилгод хүрэхтэй хэрхэн холбогдож байгааг харуулахыг эрмэлздэг. Хотын хэмжээнд тэнцвэржүүлсэн системийн хэрэглэгчийн талыг авч үзэхдээ тэд үйлчлүүлэгчдийг аюулгүй, тав тухтай тээвэрлэлтээр хангах зорилгод анхаарлаа хандуулж, зорилгодоо хүрэхэд чухал нөлөө үзүүлж байгаагаа ойлгосон. Флотын засвар үйлчилгээний хэлтэс нь ийм зорилготой тул тус хэлтсийн өөрийн үнэлгээний картанд оруулсан болно. Гэсэн хэдий ч зорчигчдын урсгал нэмэгдсэн нь флотын засвар үйлчилгээний хэлтэст хамааралгүй байв. Энэ бол эгзэгтэй үзүүлэлт боловч зорчигчдын урсгалыг нэмэгдүүлэхэд флотын засвар үйлчилгээний алба хэрхэн нөлөөлж байгааг харуулсан үзүүлэлтийг боловсруулах шаардлагатай байв. Зорчигч тээвэрлэх боломжтой тээврийн хэрэгсэл байгаа эсэхийг өдөр бүр анхаарч, үүнийг хийдэг. Тиймээс тус хэлтэс нь тээврийн хэмжээг нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг. Иймд үнэлгээнд зориулж сонгосон үзүүлэлт нь таксины парк дахь үйлчилгээний боломжтой тээврийн хэрэгслийн эзлэх хувь байв.

Цагаан будаа. 6.2. Каскадын BSC
(Зураг дээр дарж томруулна уу)

Флотын засвар үйлчилгээний хэлтэс нь хэд хэдэн бүлгээс бүрддэг бөгөөд тэдгээрийн нэг нь засвар юм. Түүний олон үүрэг хариуцлагад таксины паркийг үр ашигтай засвар үйлчилгээ хийх явдал багтдаг. Өөрсдийн BSC-ийг боловсруулахдаа ажилтнууд засварын бүлгийн тайлагнадаг бизнесийн нэгжийн үзүүлэлтүүдийн системийг судалж эхэлсэн - тээврийн хэрэгслийн парк засвар үйлчилгээний хэлтэс. Үүний үр дүнд тус групп аюулгүй, тав тухтай тээвэрлэлтийг хангах зорилтод анхаарлаа хандуулж, энэ зорилгод хүрэхэд ихээхэн нөлөөлсөн гэдгээ ойлгосон тул өөрсдийн шалгуур үзүүлэлтийн системд тусгах ажлыг сонгосон. Засвар хийх боломжтой тээврийн хэрэгслийн бэлэн байдалд хэрхэн нөлөөлсөн бэ гэдгийг ажилчид өөрөөсөө асууснаар засварыг цаг тухайд нь хийж чадвал тус компани илүү олон тээврийн хэрэгсэлтэй болж, такси үйлчилгээ шаардлагатай үйлчлүүлэгчид удаан хүлээх шаардлагагүй болно гэдгийг ойлгосон. Засварын баг 24 цагийн дотор автомашины засварын ажлын 75-аас доошгүй хувийг дуусгахыг эрмэлздэг.

Хэдийгээр энэ жишээнд тайлбарласан БХБ бүр нэг нийтлэг зорилготой боловч түвшин тус бүр дээр сонгосон үзүүлэлт нь тухайн бүлэг нийт амжилтад хувь нэмрээ оруулахын тулд юу хийх ёстойг тусгадаг. Эдгээр харилцан уялдаатай үзүүлэлтүүд нь компанийн бүх хэлтсийн эв нэгдлийг хангах гол хүчин зүйл болдог. Засвар үйлчилгээний багийн ажилтнууд өөрсдийн ажил нь компанийн хамгийн чухал зорилгод хүрэхтэй хэрхэн холбогдож байгааг тодорхой харуулж чадна. Түүнчлэн, флотын үйлчилгээний хэлтсийн анхаарал нь компанийн үйлчлүүлэгчдэд үнэ цэнийг бий болгоход шаардлагатай элементүүдэд төвлөрч байгаа гэдэгт ахлах удирдлага итгэлтэй байж болно.

Каскадын тэнцвэржүүлсэн онооны картын үнэлгээ

Ерөнхий BSC-ийн хөгжүүлэлтийн нэгэн адил каскад нь танай байгууллагын хэмжээ, тэнцвэртэй системийн хэрэгжилтийн цар хүрээнээс хамааран хэдэн долоо хоног эсвэл хэдэн сарын дотор хийгдэж болно. Хүчтэй үйл ажиллагаа нь нийтлэг зорилгын төлөө хүмүүсийг нэгтгэдэг тул би хатуу, хурдацтай хэрэгжүүлэх хуваарийн дагуу тогтоосон эрч хүчийг хадгалахыг дэмжиж байна. Гэсэн хэдий ч онооны картыг хурдан шаталсан нь ихээхэн далд эрсдэл дагуулдаг. Аль болох хурдан эв нэгдэлд хүрэхийн тулд зарим байгууллагууд шаталсан хэмжүүрүүдийг үнэлж, тэдгээр нь ерөнхий стратегитай үнэхээр нийцэж байгаа эсэхийг тодорхойлох, байгууллагын бүх хүмүүсийг нэг чиглэлд шилжүүлэх ажлыг үл тоомсорлодог. Ийм чухал ажлыг үл тоомсорлох нь ихэвчлэн компаний хэмжээнд санамсаргүй тархсан BSC-ийн өвөрмөц хослолыг бий болгох шаталсан үйл ажиллагаанд хүргэдэг. Энэ нь ажилчдын хүчин чармайлтыг нэгдмэл стратегийн зорилгын төлөө нэгтгэхэд саад учруулаад зогсохгүй хамтарсан үйл ажиллагаанд саад учруулж, нөөцийн хуваарилалтын шийдвэрийг эрсдэлд оруулж, ерөнхийдөө үйл явцын дунд төөрөгдөл, дайсагналыг бий болгож болзошгүй юм.

Эмчтэй хийсэн энгийн зөвлөгөө нь дараа нь зовлон шаналал, өвдөлтийг мэдрэх магадлалыг бууруулдагтай адил шаталсан онооны картын үнэлгээ нь анхаарал төвлөрүүлэх, эв нэгдэлтэй байх, компанийн ерөнхий стратегийг ойлгох зэрэг үр өгөөжийг өгөх оношлогоо юм. Үнэлгээний эхлэлийн цэг болгон өөрийн BSC багийг холбогдох бизнесийн нэгж эсвэл хэлтсүүдийн боловсруулсан системүүдийг хянаж үз. Багийн гишүүдийн нарийн мэргэжлийн мэдлэг, тэнцвэртэй тогтолцооны туршлага хосолсон нь тус тусын багуудын боловсруулсан онооны картуудад шүүмжлэлтэй мэдээлэл өгөх боломжийг олгодог. Багтаа шаталсан онооны картыг үнэлэхэд нь туслахын тулд дараах элементүүдийг анхаарч үзээрэй.

Каскадын зарчмуудыг дагаж мөрдөх.Оношилгооны эхний бөгөөд хамгийн энгийн арга бол индикаторын систем нь таны боловсруулсан шатлалын дүрэм, зарчимд нийцэж байгаа эсэхийг шалгах явдал юм. Жишээлбэл, тууштай нэр томъёог ашиглах, тодорхой зорилтуудыг заавал оруулахад анхаарлаа хандуулаарай.
Зорилгодоо нөлөөлөх.Каскадын гол зорилго нь нэгдмэл байдлыг бий болгоход оршдог тул бүх каскадын үзүүлэлтийн систем нь дараагийн түвшний үзүүлэлтийн системд нөлөөлөх зорилго, үзүүлэлтүүдийг агуулсан байх ёстой. Зөвхөн санаачилсан хүмүүст ойлгомжтой зорилтууд, мөн системийн үзүүлэлтүүдтэй нэг түвшнээс дээш илт хамааралгүй үзүүлэлтүүдийг багтаасан аливаа каскадын системд онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй. Эдгээр үзүүлэлтүүдийн зарим нь тухайн нэгжийг амжилттай гүйцэтгэхэд шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэдэг байж магадгүй юм. Гэхдээ тэд байгууллагыг хүссэн чиглэлд нь шилжүүлэхгүй бол тэдний жинхэнэ стратегийн үнэ цэнэ юу вэ?
Хүлээн зөвшөөрөгдсөн тооны зорилго, шалгуур үзүүлэлт.Каскад нь индикаторуудын тоог хэдэн зуу хүртэл хурдацтай өсгөхөд хүргэдэг бөгөөд маш нарийн төвөгтэй програм хангамжийн системүүд бий болсноор олон мянган гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд, ялангуяа томоохон байгууллагуудад ч бий. BSC-ийн мөн чанар нь гол зүйл дээр анхаарлаа төвлөрүүлэх явдал гэдгийг мартаж болохгүй. Би хэмжигдэхүүн боловсруулах хэсэгт иш татсан Чарльз Хэндигийн хэлсэн үгийг санаарай: "Илүү ихийг хэмжих нь амархан, илүү сайн хэмжих нь хэцүү". Тийм ээ, энэ нь хэцүү, гэхдээ стратегийг шууд дагаж мөрддөг хязгаарлагдмал тооны гүйцэтгэлийн хэмжүүрүүд нь стратегид хамааралтай эсэх нь эргэлзээтэй үйл ажиллагааны олон арга хэмжээнүүдээс илүү таны чиглэлийг тодорхойлоход илүү үнэ цэнэтэй байдаг тул хүчин чармайлт гаргах нь үнэ цэнэтэй юм.
Холбогдох стандартууд. 5-р бүлэгт дурдсанчлан норм тогтоох нь ихэнх байгууллагын үндсэн чадвар биш юм. Тохиромжтой стандартуудыг бий болгохын тулд хүрээлэн буй орчны нөхцөл байдал, одоогийн гүйцэтгэл, ирээдүйн төсөөлөл гэх мэт нарийн үнэлгээг хийх шаардлагатай. Шалгарсан онооны картанд багтсан стандартууд нь хүсэл эрмэлзэлтэй, өндөр эрсдэлтэй зорилтууд болон бодит ертөнцийн зорилгууд хоорондын зохистой тэнцвэрийг тусгасан эсэхийг баталгаажуулах. Түүнчлэн, математикийн үүднээс авч үзвэл холбогдох нормуудын нийлбэр нь корпорацийн тогтоосон нормтой тэнцүү байх шаардлагатай. Жишээлбэл, аж ахуйн нэгжийн түвшинд BSC нь жилд 1 сая долларын зардлыг бууруулах зорилтыг багтааж болно. Шалгуур үзүүлэлтүүдийн системийн дагуу тогтоосон холбогдох стандартын хэмжээ нь дор хаяж 1 сая доллар байх ёстой бөгөөд энэ нь бүхэл бүтэн аж ахуйн нэгжийн хэмжээнд энэхүү стандартыг дагаж мөрдөх боломжийг олгодог.
Бүх зорилтыг бүрэн хамрах.Байгууллагын хэмжээнд хүрсэн онооны карт нь таны стратегид шууд хөрвүүлэх зорилго, хэмжүүрүүдийг агуулдаг. Эдгээр нь таны амжилтыг хэмжихэд ашиглагдах болно. Тэд ширүүн мэтгэлцээн, мэтгэлцээний явцад сонгогдсон бөгөөд тодорхой асуудлаар таны хамгийн сайн дүгнэлтийг төлөөлдөг. Стратегийг хэрэгжүүлэхэд зорилгын илэрхий ач холбогдлыг харгалзан үзээд макро түвшинд судалж үзэхэд каскадын шалгуур үзүүлэлтийн систем нь компанийн бүх зорилгыг бүрэн хамарч өгөх нь нэн чухал юм. Хэрэв та шаталсан тэнцвэртэй системийг үнэлсний үр дүнд корпорацийн түвшний зорилтууд доод түвшинд тусгагдаагүй байгааг олж харвал доод түвшний төлөөлөгчид эдгээр зорилгыг амжилтанд хүрэхэд чухал ач холбогдолтой гэж үзэхгүй байна гэсэн үг юм. Энэ үед та зорилгоо компанийг хамарсан тогтолцоонд оруулах хэрэгцээг дахин үнэлэх, эсвэл байгууллагын амжилтанд хүрэхэд зорилгын чухал үүргийн талаар ажилтнуудад нэмэлт сургалт, харилцаа холбоог хангах арга хэмжээ авах хэрэгтэй. .
Тэргүүлэх болон хоцрогдсон үзүүлэлтүүдийн хослол.Шалгуур үзүүлэлтүүдийн систем нь зөвхөн хоцрогдсон эсвэл тэргүүлэх үзүүлэлтүүдийг агуулсан байх ёстой, гэхдээ бизнесийн нэгжийн зорилгод хүрэхэд хувь нэмрээ оруулдаг эдгээр хоёр төрлийн параметрийн найдвартай хослолд суурилсан байх ёстой.

Та хэзээ нэгэн цагт баг бүрдүүлэх арга хэмжээнд оролцож ширүүн өрсөлдөөн, оролцогчдын дунд жинхэнэ зодоон болж байгааг харж байсан уу? Хэрэв тийм бол та энэ тэмцэлд гашуун бүтэлгүйтлийг амсаж, эцэст нь хэтрүүлээгүй гэдэгт би чин сэтгэлээсээ найдаж байна. Ийм өрсөлдөөнөөс "хуурай, цэвэр" гарахын тулд танд хүчтэй "зангуу" хэрэгтэй, өөрөөр хэлбэл таны найдаж болох, ичгүүртэй ялагдал хүлээхээс зайлсхийхэд туслах хүн хэрэгтэй. Гэхдээ гайхалтай хүч чадалтай хүн ч гэсэн олсны нөгөө үзүүрийг татахын тулд нэгдэж, нэгдсэн хүмүүсийн нэг багийг дийлэхгүй. Каскадын хувьд ижил зүйлийг хэлж болно. Таны тулгуур цэг нь дээд түвшний BSC байх ёстой бөгөөд энэ нь бүхэлдээ аж ахуйн нэгжийн стратегийн бүрэн дүрслэл юм. Гэхдээ энэ түүх хичнээн сэтгэл хөдөлгөм байсан ч материаллаг амжилтанд хүрэхийн тулд компанийн бүх түвшинд эв нэгдэлтэй ажиллаж байгаа ажилтан бүрийн үүрэг хариуцлага, хүчин чармайлтгүйгээр үүнийг хийж чадахгүй. Тэнцвэртэй системтэй байх нь үйл явцын туршид нэмэлт хүч, мэдлэгийг бий болгох боломжийг олгодог бөгөөд эцсийн дүндээ байгууллагыг нэг зорилгод нэгтгэж, стратегийг үр дүнтэй хэрэгжүүлэхийн төлөө бүх ажилчдыг нэгтгэхэд тусалдаг.

Өөрийгөө шалгах асуултууд

1. BSC-ийн шатлалыг эхлүүлэхийн өмнө бид дараахь зүйлийг анхаарч хэрэгжүүлэх зарчмуудыг боловсруулж чадсан уу?

- бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн нэр томъёо;
– зорилго, шалгуур үзүүлэлтийн тоо;
– компанийн ерөнхий зорилгоор ашиглах уу?

2. Бид байгууллагын ажилчдын дунд дээд түвшний БСК-ийн агуулгын талаарх мэдээллийг түгээх талаар хангалттай хүчин чармайлт гаргасан уу? Тэд каскадын системийг хөгжүүлэхээс өмнө системийн талаар ойлголттой болж чадсан уу?

3. Бид дараахь элементүүдийг харгалзан каскадын тэнцвэржүүлсэн онооны картыг үнэлэх үйл явцыг боловсруулсан уу: - тохиролцсон шатлалын зарчмуудыг дагаж мөрдөх, - доод түвшний тэнцвэртэй системд зорилгын нөлөөлөл, - хүлээн зөвшөөрөгдөх хэмжээний зорилго, шалгуур үзүүлэлт, - тохиромжтой корпорацийн зорилтуудын хамрах хүрээ, - тэргүүлэгч болон хоцрогдсон үзүүлэлтүүдийн хослол уу?

Тэмдэглэл

1. Пол Р.Нивен, Алхам алхмаар тэнцвэртэй онооны карт: Гүйцэтгэлийг нэмэгдүүлэх, үр дүнг хадгалах s (Нью-Йорк, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. Дэвид П.Нортон, Рэндалл Х.Рассел, Стратегийн хэрэгжилтийг удирдах шилдэг туршлага, Тэнцвэртэй онооны картын тайлан, 2004 оны 7-8-р сар, х.3

3. Энэ хэсгийн зарим хэсгийг: Пол Р.Нивен, Төрийн болон ашгийн бус агентлагуудад зориулсан тэнцвэржүүлсэн онооны карт(Нью-Йорк, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).

Одоогийн байдлаар компаниудын өрсөлдөх чадвар, үр ашгийг нэмэгдүүлэх, төлөвлөсөн стратегийг хэрэгжүүлэх арга хэрэгсэл, үйл ажиллагааны талаар илүү олон эзэд, топ менежерүүд бодож байна.

Энэхүү нийтлэлд "Тоёота Центр Днепропетровск" компаниудын жишээн дээр тодорхой ажилтны эцсийн үр дүнг компанийн стратегийн зорилго, зорилтуудтай холбох боломжийг олгодог хэрэгслийг ашиглан удирдлагын тогтолцоог хэрэгжүүлэх төслүүдийг хэрэгжүүлэх туршлагыг авч үзэх болно. болон "Лексус Днепропетровск төв".

Эдгээр стратегийг хэрэгжүүлэх хэрэгслийн нэг нь профессор Р.Каплан, Д.Нортон нарын боловсруулсан, сайн мэддэг Тэнцвэртэй онооны карт юм. Энэхүү систем нь менежерүүдэд компанийн стратегийн зорилгыг хэлтэс, үндсэн ажилтнуудын үйл ажиллагааны тодорхой төлөвлөгөө болгон хувиргах, түүнчлэн үйл ажиллагааны үр дүнг стратегийн хэрэгжилтийн хувьд KPI ашиглан үнэлэх боломжийг олгодог.

Өөр нэг алдартай хэрэгсэл бол 50-аад онд Питер Дракерын санал болгосон Зорилгооор менежментийн систем юм. Ийм менежментийн мөн чанар нь үйл ажиллагааны түвшинд ажилтан бүрийн бизнесийн зорилгыг задлах явдал юм.

Задаргаа гэдэг нь компанийн стратеги, зорилгыг дээд түвшнээс хамгийн доод түвшинд хүргэх шат дамжлага (задаргаа) үйл явц юм. Каскадын үйл явц нь стратегийн зорилго, үйл ажиллагааны үүссэн модыг байгууллагын хэлтэс бүрт (хэвтээ ба босоо чиглэлд) дараалан шилжүүлэх явдал юм. Үүний үр дүнд компанийн бие даасан бүтцийн хэлтэс болон албан тушаалын хувьд (босоо интеграл) "зорилгын газрын зураг" -ыг бий болгосон. Мөн "зорилго газрын зураг" -ын талаархи мэдээллийг зохицуулах үйл явц, ижил шаталсан түвшний хэлтэс хоорондын үйл ажиллагаа (хэвтээ интеграци). Компанийн зохион байгуулалтын бүтцийг каскадын үндэс болгон авдаг.

Зорилтот удирдлагын тогтолцоог бий болгох, хэрэгжүүлэх төсөл нь хэд хэдэн үе шатыг агуулна.

1. Стратегийн зорилгын модыг бүрдүүлэх.

Компани бүр нэг хэлбэрээр стратегийн зорилготой байдаг. Шаардлагатай нөхцөл бол тэдгээрийн тодорхой албан ёсны байдал, зөрчилдөөн байхгүй байх явдал юм. Байгууллагын зорилгыг тодорхойлох хамгийн сайн арга бол стратегийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай бизнесийн чиглэлийн дагуу тэдгээрийг томъёолох явдал юм. Энэ тохиолдолд Д.Нортон, Р.Каплан нарын санал болгосон схемийг "Санхүү", "Хэрэглэгч ба маркетинг", "Бизнесийн үйл явц", "Боловсон хүчин ба систем" гэсэн дөрвөн бүрэлдэхүүн хэсэгт ашиглах нь зүйтэй (Зураг 2). Хэтийн төлөв тус бүрийн асуултанд хариулснаар зорилго, холбогдох үйл ажиллагаа, үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох боломжтой болно.

Жишээлбэл, Тоёота төв компанид (Алмаз Мотор, Алмаз Систем) стратегийн зураглалыг боловсруулахдаа топ менежерүүд болон шугамын менежерүүдийн баг ирээдүйн 20 орчим зорилтыг тодорхойлсон (газрын зургийн хэсгийг хүснэгтээс үзнэ үү).

2. Стратегийн зорилтуудыг шат дараалсан.

Стратегийн зорилгын модыг бүрдүүлсний дараа - "Юу?", заасан зорилгод хүрэхэд чиглэсэн даалгавар, үйл ажиллагааны талаар нэмэлт тодруулга хийх болно - "Яаж?", тэдгээрийг хэрэгжүүлэхэд оролцдог хэлтсүүдийг мөн тодорхойлдог - "Хэн? ” (Зураг 3).

Тиймээс байгууллагын дээд түвшинд тодорхойлсон стратегийн зорилго, хэмжүүрийг доод түвшний хэлтэс, албан тушаалд компанийн ерөнхий зорилгод оруулсан хувь нэмрийг хянах зорилгоор ашигладаг. Зорилго бүрийг SMART технологийг ашиглан бүрдүүлдэг.

Нэгжүүдийн зорилгыг дээд зэрэглэлийн зорилтуудаас бүрдүүлдэг.

а) дараагийн түвшний хуваалт нь энэ зорилгыг хэрэгжүүлэхэд нөлөөлж байвал газрын зурагтаа дээд хэлтсийн зорилгыг оруулах (жишээлбэл, "Автомашины дилерийн дэлгүүрт X нэгж машин зарах төлөвлөгөөг биелүүлэх" нь салшгүй хэсэг юм. "Бүс нутагт Y нэгж автомашин борлуулах төлөвлөгөөг биелүүлэх" зорилго;

б) дээд түвшний хэлтсийн зорилгыг давтах, гэхдээ өөрийн гэсэн зорилтот утгатай (жишээлбэл, "Идэвхтэй хэрэглэгчийн баазыг өнгөрсөн жилтэй харьцуулахад 20% -иар нэмэгдүүлэх", "... 10% -иар нэмэгдүүлэх");

в) стратегийн зорилттой холбоотой, түүний хэрэгжилтэд шууд болон шууд бусаар нөлөөлдөг шинэ зорилтыг тодорхойлох (жишээлбэл, "Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн түвшинг сүлжээний дундажийн + 5% -иар хангах" гэсэн зорилтыг "Стандартыг дагаж мөрдөх" зорилт болгон хөрвүүлсэн. аж ахуйн нэгжид байгуулагдсан");

г) тухайн хэлтэс, албан тушаалд хамааралтай, дээд түвшний зорилгын үндсэн дээр томъёолох боломжгүй тухайн нэгж болон бие даасан зорилгуудаар дэмжигдсэн стратегийн зорилтуудын хослол.

Байгууллагын бүх түвшний зорилго, шалгуур үзүүлэлтийн тогтолцоог боловсруулахдаа албан тушаал бүр дээд түвшний тогтолцооны бүх зорилго, үзүүлэлтэд нөлөөлнө гэж найдаж болохгүй. Байгууллага нь бүх ажилчдын янз бүрийн ур чадварыг чиг үүрэг болгонд нэгтгэснээр өөрийн үнэ цэнийг бий болгодог.

Жишээлбэл, Lexus-ийн үүсгэн байгуулагчдын нэг зарчим бол "маш сайн сайхныг эрэлхийлэх" нь түүний чанартай автомашины санал болон үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээ юм. “Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх” стратегийн зорилтыг хэрэгжүүлэхийн тулд борлуулалтын алба нь өндөр чанартай үйлчилгээ үзүүлж, автомашинтай болсноор үйлчлүүлэгч авах бүх давуу талыг онцолж, үйлчилгээний хэлтэс нь борлуулалтын дараах өндөр чанартай үйлчилгээг үзүүлэх, асуудлыг шуурхай, ашигтай шийдлийг санал болгох. Гэсэн хэдий ч менежер мэргэжлийн багийг бүрдүүлж чадсан тохиолдолд л эдгээр бүх зорилгод хүрэх боломжтой. Мөн энэ үйл явц нь зөв хүн сонгохоос эхлээд тасралтгүй сургалт, хөгжлийг зохион байгуулах хүртэлх бүх үе шатыг агуулдаг. Гүйцэтгэлийн менежмент нь онцгой ач холбогдолтой: зорилго тодорхойлох, үнэлгээ, санал хүсэлт юм.

3. Зорилго, стандартыг тодорхойлох.

Стратегийн болон хувь хүний зорилго бүрийн биелэлтийн түвшинг тодорхой хугацаатай тоогоор илэрхийлсэн тодорхой утгуудаар хэмжих ёстой.

4. Зорилгодоо хүрэх арга хэмжээг боловсруулах.

Энэ үе шатанд зорилтот гүйцэтгэлийн стандартыг хангах, эерэг үр дүнд хүрэхэд шаардлагатай тодорхой хөтөлбөр, үйл ажиллагааг боловсруулж, тодорхойлох шаардлагатай.

5. Зорилтот удирдлагын тогтолцоог нэвтрүүлэх.

Боловсруулсан зорилгод үндэслэн хүний болон санхүүгийн нөөцийг хуваарилж, үүрэг даалгавар, үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх хариуцлагын бүсийг бий болгодог. Зорилго, шалгуур үзүүлэлтийн тогтолцоог байгууллагын төлөвлөлт, төсвийн систем, удирдлагын тайланд нэгтгэж, ажилчдад хэдий хэмжээний, хэзээ, юугаар, ямар шалгуураар цалин хөлс олгох материаллаг урамшууллын тогтолцоог боловсруулдаг. Үр дүн нь тодорхойлогдвол цалингийн тодорхой хувийг тооцож, олгодог.

Үүний зэрэгцээ стратеги боловсруулах нь түүнийг хэрэгжүүлэх гэсэн үг биш гэдгийг би онцгойлон тэмдэглэхийг хүсч байна, үүнийг Fortune сэтгүүлээс гаргасан статистик мэдээллээс харахад "үр дүнтэй боловсруулсан стратегийн 10 хүрэхгүй хувь нь хэрэгждэг."

Стратегийн "тунхаглал" нь ажилтан бүрийн хүсэл эрмэлзэл болж хувирахын тулд дараахь зүйлийг чиглэсэн цогц арга хэмжээг хэрэгжүүлэх шаардлагатай байна.

Байгууллагын ажилтнууд стратегийн талаар ойлголттой байх, түүнийг хэрэгжүүлэхэд өөрсдийн болон хамтран ажиллагсдынхаа оруулсан хувь нэмрийг мэддэг байх;

Тэдний хэлтэс, албан тушаалын хүрээнд зорилгодоо хүрэхэд шаардлагатай үйл ажиллагааг хөгжүүлэхэд ажилтнуудын шууд оролцоо;

Зорилгодоо хүрэх эрх мэдэл, нөөцөөр хангах;

Зорилтот үнэ цэнэд хүрэх урам зориг;

Үүсгэсэн "зорилго карт"-ын хэрэгжилтийг төлөвлөх, хянахад хялбар, хялбар болгодог автоматжуулалтын хэрэгслийг ашиглах.

Зорилгодоо хүрэх боломжтой гэдгийг зөвхөн ойлгох төдийгүй ажилтнуудад хүлээн зөвшөөрөх нь онцгой чухал юм. Хүмүүс бусдын зорилгыг хэрэгжүүлэх дургүй байдаг. Ажилтан зөвшөөрөх хүртэл эдгээр зорилго нь өөрийнх биш, харин түүнийг тавьсан менежер байх болно. Тиймээс, сорилттой зорилгыг бодитой үндэслэл болгохоос гадна компани нь ажилтнуудын зорилтуудыг хэлэлцэх, хүлээн авах журмыг заавал нэвтрүүлэх ёстой. Нэмж дурдахад эдгээр зорилгод хүрэх үр дүнгийн талаар санал хүсэлт өгөх журам зайлшгүй шаардлагатай, учир нь энэ нь ажилтанд ажлаа нэг чиглэлд бие даан тохируулах боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь менежертэй нөхөрлөлийг бий болгодог. Тиймээс энэ нь бизнесийн зорилгодоо хүрэх амжилтын түлхүүр юм.

Хүрч болохуйц зорилгоо тодорхойлох, ажилтны амжилтыг бодитойгоор үнэлэх, менежерийн эерэг санал хүсэлт нь урам зориг өгөх хүчтэй хүчин зүйлүүд юм.

Эцэст нь хэлэхэд, танай компанийг сайжруулах ажил дуусдаггүйтэй адил "зорилгын газрын зураг" боловсруулах ажил хэзээ ч "нэг шөнийн дотор" дуусдаггүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Бизнест гадаад зах зээлийн өөрчлөлт, өрсөлдөөний орчин, байгууллагын дотоод өөрчлөлтүүд нөлөөлж байгаа тул эдгээр нөхцөл байдал өөрчлөгдөхийн хэрээр одоо байгаа стратегийн зорилтуудыг туршиж, "өнгөлж", шинэ зорилтуудыг бий болгоно.

Цорын ганц асуулт бол боловсруулсан зорилтот удирдлагын тогтолцоо нь компанийн салшгүй хэсэг болсон үр дүнтэй, үр дүнтэй хэрэгсэл хэвээр үлдэхийг хэрхэн баталгаажуулах вэ? Хариулт нь төслүүдийг хэрэгжүүлсний үр дүнд бидний амжилтад хүрсэн гол хүчин зүйлүүд, тухайлбал:

Байгууллагын өөрчлөлт, хөгжилд бэлэн байх;

Компанид системийг дэмжихэд бэлэн баг байгаа эсэх;

Нягтлан бодох бүртгэлийн "эрүүл" тогтолцоо байгаа эсэх;

Мөн компанийн гүйцэтгэлийг удирдах, байгууллагын стратегийг хэрэгжүүлэх үндсэн хэрэгсэл болох системийг идэвхтэй ашиглаж, дэмжиж, хөгжлийг хангах чадвартай, эрч хүчтэй, мэдлэгтэй удирдах албан тушаалтны оролцоог орлох аргагүй нь мэдээж.

_________________________________________________

Энэ нийтлэлд Тоёота төв Днепропетровск, Лексус Днепропетровск төв компаниудын жишээн дээр тодорхой ажилтны эцсийн үр дүнг стратегийн зорилго, стратегитай холбох боломжийг олгодог хэрэгслийг ашиглан менежментийн системийг хэрэгжүүлэх төслүүдийг амжилттай хэрэгжүүлсэн туршлагыг авч үзэх болно. компанийн зорилго.

Ийм стратеги хэрэгжүүлэх хэрэгсэл бол олонд танигдсан байдаг Тэнцвэртэй онооны карт,профессор Р.Каплан, Д.Нортон нар боловсруулсан. Энэхүү систем нь менежерүүдэд компанийн стратегийн зорилгыг хэлтэс, үндсэн ажилтнуудын үйл ажиллагааны тодорхой төлөвлөгөө болгон хувиргах, түүнчлэн үйл ажиллагааны үр дүнг стратегийн хэрэгжилтийн хувьд гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг ашиглан үнэлэх боломжийг олгодог. Өөр нэг алдартай хэрэгсэл бол систем юм Зорилгын дагуу менежмент, 50-аад онд Питер Дракерын санал болгосон. Ийм менежментийн мөн чанар нь үйл ажиллагааны түвшинд ажилтан бүрийн бизнесийн зорилгыг задлах явдал юм. ЗадаргааБайгууллагын түвшин бүрийн хувьд компанийн стратеги, зорилгыг дээдээс хамгийн доод хүртэл шат дараалсан (задаргаа) үйл явц юм. Каскадын үйл явц нь стратегийн зорилго, үйл ажиллагааны үүссэн модыг (хэвтээ ба босоо чиглэлд) компанийн хэлтэс бүрт дараалан шилжүүлэх явдал юм. Үүний үр дүнд компанийн бие даасан бүтцийн хэлтэс болон албан тушаалын хувьд (босоо интеграл) "зорилгын газрын зураг" -ыг бий болгосон. Мөн "зорилго газрын зураг" -ын талаархи мэдээллийг зохицуулах үйл явц, ижил шаталсан түвшний хэлтэс хоорондын үйл ажиллагаа (хэвтээ интеграци). Компанийн зохион байгуулалтын бүтцийг каскадын үндэс болгон авдаг.

Зорилтот удирдлагын тогтолцоог бий болгох, хэрэгжүүлэх төсөлхэд хэдэн үе шатыг агуулдаг:

1. Стратегийн зорилгын модыг бүрдүүлэх.

Компани бүр нэг хэлбэрээр стратегийн зорилготой байдаг. Шаардлагатай нөхцөл бол тэдгээрийн тодорхой албан ёсны байдал, зөрчилдөөн байхгүй байх явдал юм. Байгууллагын зорилгыг тодорхойлох хамгийн сайн арга бол стратегийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай бизнесийн чиглэлийн дагуу тэдгээрийг томъёолох явдал юм. Энэ тохиолдолд Д.Нортон, Р.Каплан нарын санал болгосон схемийг “Санхүү”, “Хэрэглэгч ба маркетинг”, “Бизнесийн үйл явц”, “Боловсон хүчин ба систем” гэсэн 4 бүрэлдэхүүн хэсэгт ашиглах нь зүйтэй. . Хэтийн төлөв тус бүрийн асуултанд хариулснаар зорилго, холбогдох үйл ажиллагаа, үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох боломжтой болно.

Жишээлбэл, компанид стратегийн газрын зураг гаргахдаа Тоёота төв ("Алмаз мотор", "Алмаз систем"), шилдэг менежерүүд болон салбарын менежерүүдээс бүрдсэн баг ирээдүйн 20 орчим зорилтыг тодорхойлсон.

Санхүү:Компанийн ашгийг N%-иар нэмэгдүүлэх
Үйлчлүүлэгч ба маркетинг: Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг дилерийн сүлжээгээр N% ба дунджаас дээш түвшинд байлгах
Бизнесийн үйл явц: Хөдөлмөрийн бүтээмжийг Н коэффициентийн түвшинд хангана
Ажилтан ба систем: Удирдах албан тушаалд ажиллах боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх

2. Стратегийн зорилтуудыг шат дараалсан.

Стратегийн зорилгын мод - "ЮУ" -ыг бүрдүүлсний дараа заасан зорилгод хүрэхэд чиглэсэн ажил, үйл ажиллагааг "ХЭРХЭН" -ийг цаашид тодруулах шаардлагатай бөгөөд тэдгээрийг хэрэгжүүлэхэд оролцдог хэлтэсүүдийг тодорхойлсон - "ДЭМБ ”

Тиймээс байгууллагын дээд түвшинд тодорхойлсон стратегийн зорилго, хэмжүүрийг доод түвшний хэлтэс, албан тушаалтнууд компанийн ерөнхий зорилгод оруулсан хувь нэмрийг хянах зорилгоор ашигладаг. Зорилго бүрийг SMART технологийг ашиглан бүтээсэн.

Нэгжүүдийн зорилгыг дээд зэрэглэлийн зорилтуудаас бүрдүүлдэг.

A)Хэрэв дараагийн түвшний хуваагдал нь энэ зорилгыг хэрэгжүүлэхэд нөлөөлж байвал газрын зураг дээрх дээд хэлтсийн зорилгыг багтаасан болно (жишээлбэл, "Автомашины дилерт X нэгж машин зарах төлөвлөгөөг биелүүлэх" нь зорилгын салшгүй хэсэг юм. “Бүс нутагт Y нэгж автомашин борлуулах төлөвлөгөөг биелүүлнэ”);

б)дээд хэлтсийн зорилгыг давтах, гэхдээ өөрийн гэсэн зорилтот утгатай (жишээлбэл, "Идэвхтэй үйлчлүүлэгчдийн баазыг өнгөрсөн жилтэй харьцуулахад 20% -иар нэмэгдүүлэх", "... 10% -иар нэмэгдүүлэх");

V)Стратегийн зорилттой холбоотой, түүний хэрэгжилтэд шууд болон шууд бусаар нөлөөлдөг шинэ зорилтыг тодорхойлох (жишээлбэл, "Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн түвшинг сүлжээний дундажийн +5% -иар хангах" гэсэн зорилго нь "Стандартыг дагаж мөрдөх" гэсэн утгатай. аж ахуйн нэгжид байгуулагдсан");

G)Тухайн хэлтэс, албан тушаалд чухал ач холбогдолтой, дээд түвшний зорилгын үндсэн дээр томъёолох боломжгүй тухайн нэгж болон хувь хүний зорилгуудаар дэмжигдсэн стратегийн зорилтуудын хослол.

Жишээ нь, Lexus-ийн үндэслэсэн зарчмуудын нэг болох "сайн сайхныг эрэлхийлэх" нь чанартай автомашин үйлдвэрлэх, үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээнд ч илэрхий байдаг. “Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх” стратегийн зорилтыг хэрэгжүүлэхийн тулд борлуулалтын алба нь өндөр чанартай үйлчилгээ үзүүлж, автомашинтай болсноор үйлчлүүлэгч авах бүх давуу талыг онцолж, үйлчилгээний хэлтэс нь борлуулалтын дараах өндөр чанартай үйлчилгээг үзүүлэх, асуудлыг шуурхай, ашигтай шийдлийг санал болгох. Гэсэн хэдий ч менежер мэргэжлийн багийг бүрдүүлж чадсан тохиолдолд л эдгээр бүх зорилгод хүрэх боломжтой. Мөн энэ үйл явц нь зөв хүн сонгохоос эхлээд тасралтгүй сургалт, хөгжлийг зохион байгуулах хүртэлх бүх үе шатыг агуулдаг. Гүйцэтгэлийн менежмент нь онцгой ач холбогдолтой: зорилго тодорхойлох, үнэлгээ, санал хүсэлт.

Би хэнийг ч мэдэхгүй ч шинэ оны эхний долоо хоногийг өнгөрсөн оны үр дүнг дүгнэхэд зориулдаг уламжлалтай. төлөвлөлтийн зорилгоирэх жилийн хувьд. Би үүнийг бодолтой, удаанаар хийдэг, гэхдээ тэр үед зорилго тавихтай холбоотой бүх зүйлд мэдрэмтгий байдал нь өөрийн эрхгүй эрчимждэг :). Тийм ч учраас 1-р сарын 2-нд HBR сайтад нийтлэгдсэн менежментийн зөвлөх Дик Гроутын "Зорилго тодорхойлох гурван алдартай арга менежер зайлсхийх ёстой" гэсэн нийтлэл миний сонирхлыг их татсан.

Тэмдэглэл нь хувийн хэрэгцээнд (үр дүнтэй зорилго тодорхойлох бүх нийтийн зарчмуудыг агуулсан) болон бизнесийн зөвлөгөө өгөхөд (SMART, BSC, KPI-ийн зорилго тодорхойлох уламжлалт аргуудын шүүмжийг агуулсан) хоёуланд нь хамааралтай мэт санагдсан. Тийм учраас би орчуулсан ( үгчлэн биш - өөрчилсөн ;)) Энэ нь танд хэрэг болно гэж найдаж байна! Би энэ блогт зорилго тодорхойлох долоон гол алдааны талаар аль хэдийн бичсэн боловч Дик Гроутын санаанууд энэ нийтлэлийг маш сайн нөхөж байна.

уншина уу ==========>

* * *

2002 онд профессор Эдвин А.Локк, Гари П.Латхэм нар 35 жилийн судалгааныхаа хураангуйг нийтэлжээ.

Тэдний олдворуудын дунд зорилгоо зөв тодорхойлох талаар:

Тодорхой, сорилттой зорилго тавих нь хүмүүст зүгээр л "хамгийн сайнаараа хий" гэж хэлэхээс илүү өндөр гүйцэтгэлд хүргэдэг;
Өндөр зорилго нь бага зорилгоос илүү их хүчин чармайлт гаргадаг бөгөөд өндөр эсвэл хамгийн хэцүү зорилго нь хамгийн их хүчин чармайлт, гүйцэтгэлийг бий болгодог;
Хатуу (яг) эцсийн хугацаа нь сул (тодорхой хязгаарлагдмал биш) хугацаанаас илүү хурдан ажиллахыг дэмждэг;
Зорилгодоо хүрэх олон нийтийн амлалт нь түүнд хүрэх хувийн хариуцлага, хүчин чармайлтыг нэмэгдүүлдэг;
Зорилгодоо хүрэхэд түүнийг тавьсан арга нь нөлөөлдөггүй: үүнийг зөвхөн дарга тавьсан уу, эсвэл дарга, ажилтны хоорондын яриа хэлэлцээний явцад бий болсон эсэх.

Ийнхүү стратегийн зорилтуудыг тодорхойлохын ач холбогдол батлагдлаа. Тодорхой, гэхдээ хүрэхэд хэцүү ("өндөр") зорилтуудыг тавьж, түүндээ хүрэхийн тулд нарийн бөгөөд хатуу эцсийн хугацааг тавь. Зорилгоо тодорхойлох журамд хэт их анхаарал хандуулж болохгүй: үүнийг доод албан тушаалтантай хамт томъёолох эсэх нь хамаагүй, эсвэл захирагдагч нь менежерээс тодорхой шугам бүхий зорилго / даалгаврын жагсаалтыг хүлээн авах болно. Зорилгоо олон нийтэд ил болго - тэдний талаар хүн бүрт мэдэгдээрэй. Ийм зорилго тавихын урьдчилан таамаглах үр дүн: хүчин чармайлт, илүү хариуцлага, бүтээмж нэмэгдсэн.

Гэвч олон байгууллага Локк, Латхам нарын энгийн зөвлөгөөг дагадаггүй. Одоогоор маш их алдартай зорилго тодорхойлох гурван арга, профессоруудын дүгнэлттэй зөрчилдөж байгаа нь: 1) SMART-ийн дагуу зорилго/даалгаврыг тодорхойлох; 2) шаталсан зорилтууд; 3) зорилгын харьцангуй ач холбогдлыг харуулахын тулд хувийн жинг ашиглах.

* * *

1) УХААЛАГ зорилго

Өнөөдөр бараг ямар ч менежер SMART гэсэн товчлолыг мэддэг. Хэдийгээр энэ улиг болсон байдал нь маш их хуурмаг юм :)) зорилго тавих. Зорилго нь: Тодорхой, хэмжигдэхүйц, хүрч болохуйц, бодитой, хугацаатай байх ёстой. SMART-ийн кодыг тайлах, өөрчлөх олон сонголт байдаг боловч мөн чанар нь өөрчлөгддөггүй.

SMART аргачлалд хоёр гол асуудал бий. Нэгдүгээрт, энэ нь анхандаа зориулагдсан байсан зорилго тавихын тулд биш, харин шалгахын тулдхэр их аль хэдийн хүргэсэнзорилгыг маш сайн тодорхойлсон. Энгийн зүйрлэл: зөв бичгийн дүрэм нь алдаатай үгсийг илрүүлэхэд тусалдаг боловч текстийг өөрөө зохиоход тусалдаггүй. SMART-тай адилхан: техник нь зорилго тодорхойлох чанарыг үнэлэхэд тусалдаг боловч зорилго нь өөрөө сайн, зөв гэдгийг баталгаажуулдаггүй. Энгийнээр хэлбэл, зорилгоо SMART-ийн дагуу гайхалтайгаар томъёолж болох боловч тэр үед энэ нь бүрэн тэнэг байж болно :).

Хоёр дахь асуудал бол SMART аргачлал нь хүмүүсийг урамшуулдаг "бага", хэтэрхий энгийн, энгийн зорилго тавь. Хэн ч биелэх боломжгүй (A) болон бодит бус (R) мэт зорилго тавихгүй. Нэмж дурдахад, аливаа хангалтгүй урам зоригтой ба/эсвэл чадварлаг менежер эдгээр шалгуурын дагуу зорилгоо ухамсартайгаар (эсвэл өөрийн эрхгүй) "бууруулах" болно - тэгвэл баталгаатай "амжилтад" хүрэхэд хялбар байх болно. Өөрөөр хэлбэл, "өндөр" зорилго тавих дүрмийг зөрчих болно - хэцүү, урам зоригтой, өргөжүүлэх боломжтой гэх мэт. - хамгийн их хүчин чармайлт, гүйцэтгэлийг бий болгодог.

Зөвлөмж: "Өндөр" зорилтуудыг аль хэдийн тавьсан найрлагын чанарыг шалгахын тулд зөвхөн SMART ашиглана уу.

* * *

2) Давхардсан зорилтууд

Зорилго тодорхойлох нь ихэвчлэн дээрээс доошоо шаталсан байдлаар ойлгогддог. Дарга нь байгууллагын зорилгоо тодорхойлох ёстой. Түүний орлогч нарт даргын зорилгын дагуу зорилго тавьдаг; орлогч нарын зорилго нь тэдэнд харьяалагддаг аж ахуйн нэгжийн дарга нарын зорилгод хуваагддаг. Гэх мэтээр жирийн ажилчид хүртэл. ( Ялангуяа энэ аргыг BSC-ийн стратегийн удирдлагын арга зүй - тэнцвэржүүлсэн онооны карт, мөн төслийн менежментэд ашигладаг - S.K.)

Шаталсан (дээрээс доош) зорилго тодорхойлох санаа нь тийм ч муу биш боловч асуудал байна. Зорилго тодорхойлох үйл явц болдог хэтэрхий урт: Дарга нь зорилгоо боловсруулж дуустал хэн ч зорилго тодорхойлох үйл явцыг эхлүүлж чадахгүй. Энэ үйл явц эцэс төгсгөлгүй үргэлжилж, хүн бүр удаашралд "нэг түвшний залуу"-ыг буруутгадаг.

Өөр нэг асуудал бол зохион байгуулалтын тодорхой түвшинд/албан тушаал зорилго нь өвөрмөц байж болнодээд менежерийн зорилготой шууд бөгөөд тодорхой холбоогүй.

Зөвлөмж: зөвхөн менежерийн зорилго ба түүний харьяа ажилтнуудын зорилго хоёрын хооронд шууд холбоо байгаа хэлтэст л шаталсан зорилгыг сонгон хэрэглээрэй. Менежерийн зорилго (олон нийтийн, нээлттэй) нь түүний харьяа ажилтнуудад хэрэгтэй мэдээллийн эх сурвалж (жишээ нь, жишээ) байж болох ч хувийн зорилгоо тодорхойлоход хязгаарлалт тавих ёсгүй.

* * *

3) Зорилгын ач холбогдлыг илэрхийлэхийн тулд хувь хэмжээг ашиглах

Мэдээжийн хэрэг, зарим зорилго нь бусдаас илүү чухал боловч зорилтуудын харьцангуй ач холбогдлыг хувиар илэрхийлэх нь сөрөг үр дагавартай байдаг. Яагаад?

Нарийвчлалтай тодорхойлох боломжгүй зорилгын харьцангуй ач холбогдолжишээлбэл, 5% нарийвчлалтай. Нэг хувийн зорилгыг бүх зорилгын нийт жингийн 20 эсвэл 25 хувиар үнэлж болох уу? Тэгээд энэ таван хувийн зөрүү юу вэ? Хэрэв зорилгын ач холбогдол / жинг өөрчлөх шаардлагатай бол нэмэлт хүүг хаанаас, өөр ямар зорилгоос зээлэх ёстой вэ? ( Зарим компаниудын KPI систем дэх зорилгын нэлээд хачирхалтай "хувь" хэмжигдэхүүнтэй байнга тулгардаг гэдгийг би нэмж хэлмээр байна - S.K.)

Та "зорилгын ач холбогдлын хувь"-ыг тооцоолох алгоритмыг төвөгтэй болгохыг оролдож болно, гэхдээ ерөнхийдөө энэ арга нь зохиомол математикийн заль мэх юм. Зорилгын тоон үнэлгээ нь тэдний ойлголтыг хүндрүүлж, гол зүйлээс сатааруулдаг: зорилго бий. удирдлагын шийдвэрийн үр дүн, энэ нь үнэн эсвэл худал бөгөөд хэрэгжүүлэхэд тодорхой ач холбогдолтой.

Зөвлөмж: Зорилгын жинг хувиар оноох нь утгагүй юм! Үүний оронд зорилгын тэргүүлэх чиглэлийг (өндөр, дунд, бага) зааж өгөхөд хангалттай; эсвэл зүгээр л чухал ач холбогдлынхоо дарааллаар зорилгын жагсаалтыг гарга (хамгийн чухалаас бага чухал).

* * *

Дүгнэж хэлэхэд, зорилгоо хялбар бөгөөд хялбархан тодорхойлох боломжийг олгодог найдвартай арга зүй байхгүй гэдгийг хэлэх хэрэгтэй. Гэсэн хэдий ч, Локк, Латхам хоёрын хийсэн судалгаагаар зорилгоо тодорхойлоход цаг хугацаа, бодолтой байх нь үнэ цэнэтэй бөгөөд зайлшгүй шаардлагатай гэдгийг баталсан. Гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн SMART зорилго шалгах аргыг зөв ашиглах; Зорилгуудыг дээрээс доош буулгахдаа болгоомжтой байгаарай (каскад); Зорилгын ач холбогдлыг үнэлэхийн тулд хувь хэмжээг бүү ашигла (энгийн эрэмбийн системээр солих).

Хэрэв танд энэ текст таалагдсан / хэрэгтэй гэж үзсэн бол "Зөвлөмж" -ийг заавал үзээрэй!

Стратегийн талаар мэдээлэл өгөх нь ажилчдад урам зориг өгдөг ("Бид хаашаа явж байгаагаа, гурван жилийн дараа компанид юу тохиолдохыг би ойлгож байна"). Ажилтан нийтлэг зорилгодоо хүрэхийн тулд юу хийх ёстойгоо мэддэг бол нэмэлт урам зориг гарч ирдэг. Компанийн стратегийг хүн бүрт хүргэхэд туслах хэрэгсэл нь Тэнцвэртэй онооны картын систем дэх шаталсан зорилтууд байж болно.

Стратегийн менежментийн нийтлэг асуудал бол стратегийг хэрэгжүүлэхээр дуудагдсан хүмүүс үүнийг мэдэхгүй байх явдал юм. Мэдээжийн хэрэг, зөвхөн ухамсартай байх нь ажилтан бүр өөрийн үйлдлийг нийтлэг шалтгааны үр ашгийн үүднээс үнэлнэ гэсэн үг биш юм. Хэрэв та компанийн стратегийн зорилгод хүрэхэд чиглэсэн үйл ажиллагааг хөгжүүлэхэд ажилтнуудыг татан оролцуулж, стратегийн зорилгодоо хүрэхийн тулд материаллаг болон материаллаг бус урам зоригийг холбовол стратегийг хэрэгжүүлэхэд оролцох хүслийг нэмэгдүүлэх боломжтой. . Өөрөөр хэлбэл, ажилтан дараахь тохиолдолд компанийн стратегийг хэрэгжүүлэхэд анхаарлаа төвлөрүүлэх болно.

Компанийн стратегийг бүхэлд нь мэддэг, ойлгодог;
стратегийг хэрэгжүүлэхэд оруулсан хувь нэмрийг нь хардаг;
стратегийг хэрэгжүүлэхэд хамтран ажиллагсдынхаа оруулсан хувь нэмрийг илэрхийлдэг;
стратегийн зорилгод хүрэхэд шаардлагатай үйл ажиллагааг хөгжүүлэхэд оролцсон;
өөрийн бүтцийн нэгж (албан тушаал)-ын зорилго, шалгуур үзүүлэлтийн тогтолцоог боловсруулахад оролцсон;
Хүлээн зөвшөөрөгдсөн үзүүлэлтүүдийн зорилтот түвшинд хүрэхийн тулд хүсэл эрмэлзэлтэй (санхүүгийн болон / эсвэл материаллаг бус);
зорилгодоо хүрэхэд шаардлагатай нөөц, мэдлэг, ур чадвар, дэд бүтэцтэй.

Balanced Scorecard (BSC) системийг профессор Каплан, Нортон нар стратеги хэрэгжүүлэх хэрэгсэл болгон тусгайлан боловсруулсан. "Санхүү", "үйлчлүүлэгч", "бизнесийн үйл явц", "дэд бүтэц/боловсон хүчин" гэсэн үндсэн зорилтуудыг тодорхойлсны дараа тэдгээрийн биелэлтийг хянах шалгуур үзүүлэлтүүдийг боловсруулж, эдгээр үзүүлэлтүүдийн зорилтот утгыг тогтоодог. Дараа нь тэд зорилгодоо хүрэхэд чиглэсэн үндсэн үйл ажиллагааны талаар бодож үздэг. BSS системийн үндсэн хувилбарыг хүснэгтэд үзүүлэв. 1. Өргөтгөсөн нэг нь зөвхөн зорилгын хувьд төдийгүй үйл ажиллагааны шалгуур үзүүлэлтүүдийг багтаасан бөгөөд тэдгээрийг хэрэгжүүлэхэд оролцсон нэгжүүд, түүнчлэн тэдгээрийг хэрэгжүүлэх төсөв, цаг хугацааг тусгасан болно (Хүснэгт 2).

Энэ эсвэл бусад зорилгод (жишээлбэл, "шинэ үйлчлүүлэгчдийн шилжилт хөдөлгөөнийг хангах") зөвхөн онцгой үйл явдлуудаар дамждаггүй гэдгийг санах нь зүйтэй. Мөн ижил төсөөллийн бусад зорилтууд болон бусад төсөөллийн зорилтуудтай холбоотой үйл ажиллагааны үр нөлөөг харгалзан үзэх шаардлагатай (жишээлбэл, "бизнесийн үйл явц", "дэд бүтэц/боловсон хүчин"). Үүний зэрэгцээ, ерөнхий жагсаалтад тодорхой үйл явдлыг өөр өөр зорилгын хүрээнд давтан дурдах нь BSC системийг бий болгох гол зарчмуудын нэг болох авсаархан байдлын зарчмыг зөрчиж байна. Тиймээс, энэ эсвэл тэр үйл явдлыг нэг зорилгод - энэ нь хамгийн их хувь нэмэр оруулдаг зорилготой холбохыг зөвлөж байна.

BSC системийн сонголтыг хүснэгтэд үзүүлэв. 2, стратегийн зорилгодоо хүрэхийн тулд яг ямар үйл ажиллагаанд оролцох, эдгээр үйл ажиллагааны үр дүнг ямар үзүүлэлтээр үнэлэх талаар бүтцийн нэгжүүдэд тайлбарлана. Мөн бие даасан үйл ажиллагааны төсөв, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх цаг хугацааны талаархи мэдээллийг агуулдаг.

Гэсэн хэдий ч, BSC-ийн илүү нарийвчилсан хувилбар байдаг бөгөөд үүнд бие даасан бүтцийн нэгжүүдэд зориулсан зорилго, шалгуур үзүүлэлт, үйл ажиллагааны тогтолцоог бий болгох (өөрөөр хэлбэл, шаталсан) орно. Үүний үр дүнд компанийн бүтцийн нэгж (газар, салбар, хэлтэс гэх мэт) тус бүр өөрийн гэсэн BSC системтэй ("газрын зураг") байдаг бөгөөд эдгээр нэгжийн гол зорилго, тэдгээрийн үзүүлэлтүүд, түүнд хүрэхэд шаардлагатай үйл ажиллагааг тусгасан болно. "Газрын зураг" нь ажилтнуудад компанийн стратегийг хэрэгжүүлэхэд тэдний оролцоог тайлбарлаж, удирдлагад ажилтан (хэлтэс) бүрийн ажлыг үнэлэхэд тусалдаг бөгөөд урам зоригийн тогтолцооны үндэс суурь болдог.