Ինչն է արդյունավետ հետադարձ կապ: Աշխատակիցներին հետադարձ կապ ներկայացնելու առաջարկություններ: Հետադարձ կապ. Ինչպիսի ազդանշան է

HRTimes թիվ 29

Ըստ հոգեբանների, հետադարձ կապը (ՕՀ) մարդու զարգացման ամենաարդյունավետ գործիքներից մեկն է: Անհնար է առաջ գնալ, եթե չկա հասկացողություն, թե դուք ճիշտ ուղղությամբ եք շարժվում: Ժամանակակից կազմակերպություններում շատ դեպքերում հետադարձ կապը կանոնավոր կառավարման հիմնական պրակտիկայից մեկն է: Այնուամենայնիվ, այս ընթացակարգից առավելագույն օգուտ քաղելու ցանկությունն անխուսափելիորեն առաջացնում է մի շարք հարցեր: Ո՞վ պետք է արձագանք տա, երբ: Ինչպե՞ս կառուցել զրույց: Վերջապես, արժե՞ արդյոք բացել ձեր շրջապատին ստացված արձագանքները: Այս հարցերին պատասխանել են ECOPSY Consulting- ի փորձագետները, ինչպես նաև Ռուսաստանի խոշորագույն ընկերությունների HR գերատեսչությունների ղեկավարները:

Պավել Բեզրուչկո, Գործադիր գործընկեր, ԷԿՈՊՍ Խորհրդատվություն.

«Ինչպե՞ս դարձնել հետադարձ կապը իսկական գործիք մարդկանց զարգացման համար: Շատ ընկերություններ այսօր աշխատակիցների հետ աշխատանքում օգտագործում են «Z60 աստիճան» կարգը: Սա խոստումնալից տեխնիկա է, բայց հաճախ այն մնում է միայն աշխատատար և հոգնեցուցիչ ձևականություն, որը չի տալիս ակնկալվող էֆեկտը `ազդակ ինքնազարգացման համար: Դա այն է, որ մենեջերները, և հաճախ Մարդկանց կադրերը, չգիտեն, թե ինչպես կարելի է աշխատել արդյունքների հետ. Զեկույց է տրվել, բայց «360 աստիճանի» հիման վրա հիմնված անհատական \u200b\u200bզարգացման երկար պաշտոնական ծրագրերը (IPR) գրեթե երբեք «նորմալ չեն թռչում» որևէ տեղ:

HR & TrainingingsEXPO2015 ցուցահանդեսում ես պատահականորեն խոսեցի այն մասին, թե ինչպես եմ օգտագործում «360 աստիճան» ինքնազարգացման համար: Եվ իմ մոտեցումը անսպասելիորեն մեծ հետաքրքրություն առաջացրեց կադրերի մասնագետների շրջանում:

Տեխնիկապես, ամեն ինչ շատ պարզ է. Ձեր 360 զեկույցը կարդալուց հետո անհրաժեշտ է մտածել և գրել A4 էջի չորս հարցերի պատասխանները, այնուհետև ուղարկել այս թերթիկը նրանց, ովքեր ձեզ հետադարձ կապ են տվել: Դժվարությունն այն է, որ պատասխանները պետք է լինեն անկեղծ և լավ մտածված:

Ես կկիսվեմ հատվածներ իմ վերջին նամակից:

1 - ին հարց: ինչ ես շարունակելու եմ անել / ցույց տալ (իմ 360 կետերում նշված իմ ուժեղ կողմերը):
Պատասխան. իմաստալից խորհուրդ տվեք գործընկերներին, օգնեք նրանց, ովքեր օգնության համար դիմում են ինձ:

Հարց 2: Ի՞նչ կփորձեմ այլ կերպ վարվել և երախտապարտ կլինեմ հիշեցման և հետադարձ կապի համար («360» -ի այդ թույլ կողմերը / զարգացման ոլորտները, որոնք ես ուզում եմ փոխել ինքս):
Պատասխան. ավելի լավ է լսել; փորձեք հասկանալ զրուցակիցը, նույնիսկ եթե նա չի կարող մեկ րոպեի ընթացքում արտահայտել իր գաղափարը և «առանց ջրի»:

Հարց 3: որ ես չեմ փոխվի իմ մեջ, չնայած քննադատությանը:
Պատասխան. Անկեղծորեն հարգում են ամենադաժան աշխատակիցներին և թիմի անդամներին:

Մի փոքր կբացատրեմ: Եվ ես և, ընդհանուր առմամբ, բոլորս պետք է համոզվենք, որ ընկերությունում ավելի քիչ են միջակ մարդիկ, և ավելի տաղանդավոր և արդյունավետ մարդիկ: Միջին աշխատողները պետք է գտնեն իրենց տաղանդը և կցեն այն բիզնեսին - կամ հեռանան:

Հարց 4: Ինչ եմ ուզում փոխել, բայց ես չեմ հասկանում, թե ինչպես դա անել, կամ դա ինձ համար լավ չի ստացվում (ձեր խորհուրդը կամ այլ օգնությունը օգտակար կլինեն ինձ համար):
Պատասխան.ավելի մեծ ուշադրություն դարձնել թիմում տիրող մթնոլորտին:

Առաջին անգամ խորհրդատուները և ՄՌ-ն կարող են օգնել աշխատակիցներին գրել այս «զարգացման արտացոլումը» (այս գործընթացը շատ ավելի արագ և հետաքրքիր է, քան ավանդական ՄՍԻ-ն կազմելը): Իդեալում, նման վարժությունն իրականացվում է որոշակի ստորաբաժանման թիմի բոլոր անդամների կողմից: Այնուհետև, ստանալով միմյանց «զարգացող արտացոլումը», նրանք պարբերաբար իրենց գործընկերներին հետադարձ կապ են տալիս, որպեսզի օգնեն զարգանալ իրենց կողմից նշանակված գոտիներում: Օրինակ ՝ իմ դեպքում գուցե հիշեցում լինի նույնիսկ այն մարդկանց լսելու անհրաժեշտության մասին, որոնք լուռ ձևակերպում են իրենց մտքերը, կամ գովերգում, եթե ես իսկապես կատարում եմ իմ խոստումը:

Աստիճանաբար ձևավորվում է մի միջավայր, որտեղ մարդիկ զարգանում են միմյանց, և որտեղ զարգացումը առանձնացված չէ աշխատանքից: Մեկ այլ կարևոր հետևանք. Քանի որ մարդիկ ուղղակիորեն խոսում են միմյանց հետ այն մասին, թե որ հարցերը չեն փոխվի, հարաբերությունների մեջ ավելի քիչ են ապարդյուն սպասումները, հիասթափությունները և ուղեկցող լարվածությունը:

Իհարկե, այս մոտեցումը պանկեր չէ: Դրա իրականացումը պահանջում է որոշակի մակարդակի վստահություն թիմի նկատմամբ, բայց, ինչպես պարզվեց, դա ոչ մի դեպքում դրանից դուրս չէ: «Մեր հաճախորդներից ոմանց նույնպես դուր եկավ հետադարձ կապով աշխատելու այս եղանակը. Դա իսկապես օգնում է»:

Անդրեյ Օնուչին, Խորհրդատվական տնօրեն, Գործընկեր, Գործնական վարքի, Բիզնեսի Սոցիոլոգիա, ECOPSY Խորհրդատվություն.

«Առանց հետադարձ կապի անհնար է շտկել ձեր սխալները, այնպես որ մենեջերի հիմնական հմտությունն է աշխատողներին որակյալ ՕՀ տրամադրելը ՝ օգնելով նրանց դառնալ ավելի արդյունավետ:

Հետադարձ կապի ընդհանուր տարբերակն է PerformanceAppraisal- ը, երբ մենեջերը գնահատում է աշխատողի արդյունքները: Բացի այդ, այժմ գնալով ավելի ու ավելի տարածված է դառնում ՕՀ-ը հաճախորդներից (այն դեպքերում, երբ հաճախորդներ կան): Հնարավոր է, որ խորհրդատուները տրամադրեն հետադարձ կապ, օրինակ `գնահատումից հետո:

Երբեմն այս կամ այն \u200b\u200bպատճառաբանությամբ հետադարձ կապի «ավանդական» ձևերը բավարար չեն, և այդ դեպքում ընկերությունը ներկայացնում է կանոնավոր ընթացակարգեր ՝ ՕՀ-ն առավել օբյեկտիվ և զարգացող դարձնելու համար: Գնահատման ամենատարածված մեթոդաբանությունը «360 աստիճան» է, երբ աշխատողը գնահատվում է գործընկերների, ենթակաների և ղեկավարի կողմից: Սա շատ կենտրոնացված ՕՀ է, այն ընդգրկում է մարդու գործունեության բոլոր հիմնական ասպեկտները:

Բայց ընթացակարգերը ընթացակարգեր են, և հիմնական հարցն այն է, թե ինչպես են մարդիկ օգտվելու հետադարձ կապից, արդյո՞ք նրանք կկարողանան օգտագործել նոր գիտելիքները: Ես հիշում եմ մի դեպք իմ պրակտիկայից, երբ ղեկավարը, «360 աստիճանի» արդյունքները ստանալուց հետո, նույնիսկ չսկսեց ծրարը բացել: Նա բարդ անձնավորություն էր, նա բացահայտորեն հակասում էր ընկերությանը շատերի հետ, և նա պարզապես համարձակություն չուներ ծանոթանալու թիմի կարծքին:

Մարդկանց ճնշող մեծամասնությունը, որը կազմաձևված է իրենց իսկ զարգացման համար, ընդունում և ուսումնասիրում է ՕՀ-ն: Իրականում, հետադարձ կապի հետ աշխատելը որոշակի մշակույթ է, ինչպես նաև մարդու ֆիզիկական առողջության մասին հոգալը: Նորմալ առողջ մենեջերը, որը հակված է արտացոլման, կուտակում է սկանավորման փորձը, որ նա ավելի լավ, վատ է անում և, ի վերջո, սկսում է նախապես հասկանալ, թե ինչպես կարող են ուրիշները գնահատել նրան: Բայց անկանխատեսելի ռեակցիաներ հնարավոր են: Ես պարբերաբար հանդիպում եմ մարդկանց, ովքեր գիտեն իրենց «ցավերի կետերի» մասին, բայց մինչև վերջին հույսը, որ նրանց մասին չի ասվի այդ մասին: Նման մարդիկ ի սկզբանե վրդովված են գնահատման արդյունքներից, և որոշ ժամանակ անց դրանք ճանաչում են ՝ ավելացնելով, որ իրենց հասցեին քննադատություն լսելն այնքան էլ հաճելի չէ: Մեկ այլ տարբերակ `մարդը հրաժարվում է գնահատել իրեն (« 360 աստիճանի »մեթոդաբանությամբ, ինքնագնահատումը պարտադիր է): Եվ առաջ քաշված փաստարկներն են. «Ես չեմ ուզում ինքս ինձ գնահատել, թող մյուսները գովաբերեն ինձ, ես գոհ կլինեմ»: Կամ ՝ «Ես չեմ ուզում ինքս գովաբանեմ»:

Գործընկերներին բացելու կամ չհամընկնելու համար նրանց «360 աստիճանի» գնահատման արդյունքները վիճահարույց հարց են: Առաջին հերթին, դուք պետք է հասկանաք, թե ինչու է դա արվում: Աշխատակիցները, ովքեր քննարկում են ուրիշների հետ ձեռք բերված գնահատականները, կամ փորձում է պարզել, թե ինչն է կանգնած այս կետերի հետևում, ինչն է իր գործողությունները խանգարում գործընկերներին, կամ փորձում է հուզական աջակցություն ստանալ, ազատվել սթրեսից: Երկրորդը արդյունքների ավելի քիչ կառուցողական օգտագործումն է, բայց մարդկայնորեն միանգամայն հասկանալի: Սովորաբար, մարդը հեշտությամբ պատմում է ուրիշներին, թե ինչպես են գնահատվում, եթե ուրիշների կարծիքը համընկնում է հետագա զարգացման վերաբերյալ իր տեսակետների հետ: Բացի այդ, նա պետք է ունենա բարձր ինքնասիրություն, ինչը հետադարձ կապ չի քանդի: Իմ կարծիքով, միայն հասուն մարդը պատրաստ է ընդունել այն փաստը, որ նա կատարյալ չէ և պետք չէ կատարյալ լինել: Բայց շատ բան կախված է կազմակերպության ներսում տիրող մթնոլորտից: Որոշ ընկերություններ (հիմնականում եվրոպական) օգտագործում են մեր օգնությունը `գնահատելու« 360 աստիճանը »և անմիջապես ղեկավարելու համար նիստ կազմակերպելու համար, որպեսզի ղեկավարները քննարկեն արդյունքները աշխատողների հետ, որտեղ մենեջերը հարցնում է ենթականերին` առաջարկություններ տալու մասին, թե ինչ են փոխելու իրենց մեջ և ինչպես դառնալ առավել արդյունավետ: Քանի որ քննարկումը կազմակերպվում և անցկացվում է անվտանգ միջավայրում, ղեկավարները հանգիստ համաձայն են դրան: Բայց նման պրակտիկան շատ հազվադեպ է ռուսական ընկերություններում. Ես գիտեմ միայն երկու օրինակ »:

Մարիա Մակարուշկինա, գործընկեր, ECOPSY Consulting- ում VIP խորհրդատվության պրակտիկայի ղեկավար.

«Վերջերս ես խորհուրդ տվեցի բավականին բարձր մակարդակի մի քանի ղեկավարների: Եվ ամեն անգամ, երբ նույն բանն էր պատահում. Ես եկել էի հանդիպման, և ես տեսնում եմ, որ կանայք թաց տեղում ունեն, իսկ տղամարդիկ ընկճված տեսք ունեն: Այս լուրջ և պատասխանատու մարդիկ ստացան իրենց «360 աստիճանի» արդյունքները և զգացին ուժեղ հույզեր: Նրանք վրդովված էին, քանի որ հանդիպեցին տհաճ տեղեկատվության. Ինչ-որ մեկը նրանց գնահատեց շատ ավելի ցածր, քան իրենք իրենց գնահատեցին: Բացի այդ, ղեկավարները ապամոնտաժվել են ՝ ոմանք այն աստիճանի, որ սկսեցին մտածել ընկերությունից հեռանալու մասին:

Նման փորձառությունները հետադարձ կապի առաջնային արձագանքն են, երբ այն շեղվում է մարդու ինքնազբաղվածությունից: Նախ `դիմադրություն է առաջանում, փորձ է արվում մեղադրել այլ մարդկանց, ովքեր պարզապես չեն տեսնում ամեն ինչ ձեր գործերում: Հաջորդ փուլում մարդը սովորաբար հետադարձ կապ է ունենում, սկսում է մտածել իրավիճակի մասին և իսկապես փոխվում է: Բայց իմ այդ հաճախորդները լրջորեն վիրավորված էին: Դեռևս նրանցից լսում եմ, որ նրանք ավելի սառն են դարձել իրենց գործընկերների նկատմամբ:

Իրականում, նրանց «360 աստիճանի» արդյունքները վատ չէին. Պարզապես մարդիկ ստացան զեկույց և ինքնուրույն ուսումնասիրեցին այն, և ոչ ոք չօգնեց նրանց մեկնաբանել գնահատականները: Եվ մեկ կամ երկու ոչ այնքան հաջող ձևակերպումները բավարար են, որպեսզի հետադարձ կապը հասցնի մարդուն: Դա անհանգստացնում է զգայուն մարդկանց, նրանց վերքը երկար ժամանակ չի բուժվում: Եվ նման հուզական ռեակցիաները մեկուսացված չեն:

Հետադարձ կապը զարգացման գործիք դառնալու համար անհրաժեշտ են մի քանի պայմաններ:

Նախ և առաջ, այն պետք է ուշադիր տրվի: Պետք չէ պարզապես լռելյայն հանձնել զեկույցը. Գործընթացը պետք է ուղեկցվի խորհրդատուի կամ ՄՌ ներկայացուցիչ: Հաշվետվության ձևը նույնպես կարևոր է: Նույնիսկ բացասականը կարող է փաթաթվել այնպիսի փաթաթվածով, որ այն չի առաջացնի դիմադրություն մարդու մեջ: Դատելով արժեքային դատողություններ ՝ անհրաժեշտ է առանձնահատուկ օրինակներ բերել: Իմ հաճախորդներից մեկը մեղադրվում էր, որ նա չունի համակարգային մտածողություն, բայց չի տրամադրել որևէ օժանդակ փաստ: Եվ տղամարդը շատ անհանգստացավ. Նա ինչ-որ կերպ հավատում էր, որ ամեն ինչ լավ է իր մտածելակերպով (իմ կարծիքով, այդպես էր): Բնականաբար, նա այդպիսի արձագանքն անվանել է անարդար:

Երկրորդ, ամենալավն է, եթե հետադարձ կապը տրվի անձի համար նշանակալի մարդկանց կողմից: Օրինակ ՝ որոշ ռուսական ընկերություններում աշխատակիցները խոնարհվում են հիերարխիայի վրա, և ղեկավարից գնահատումը նրանց համար ավելի նշանակալի է, քան ենթակաները:

Ի վերջո, հետադարձ կապը զարգացման գործիք կլինի, եթե այն ընկնում է պատրաստված հողի վրա, այսինքն ՝ երբ մարդը տեսնում է իր սեփական թերությունները և գիտակցում է, որ իր վարքի որոշ առանձնահատկություններ պետք է հետագայում մշակվեն: Մեծահասակների հասուն մարդիկ պատրաստ են փոխել, եթե իսկապես հավատում են, որ իրենց մոտ առկա է այնպիսի թերություն, որը նրանց անհանգստացնում է: Եվ հետո մարդուց կախված է այն բանից, թե նա ինչով է զբաղվելու ստացված տեղեկատվության հետ. Ինքն ինքն ինքնուրույն ինչ-որ քայլեր կձեռնարկի ինքն իրեն կատարելագործելու կամ մարզչի օգնությունից օգտվելու համար:

Արժե՞ արդյոք գործընկերներին ցույց տալ իրենց գնահատման արդյունքները, բացահայտ խոսել իրենց թերությունների մասին: Համաձայնություն չկա, ամեն ինչ կախված է ընկերության մշակույթից: Խոշոր ընկերությունների մեծ մասում ոչ ոք չի բացի գնահատման արդյունքները, իսկ ղեկավարները ՝ առաջին հերթին: Շատ կազմակերպություններում կարևոր է պահպանել դեմքը և ցույց չտալ ձեր թույլ կողմերը: Մարդիկ արդեն տեսնում են ձեր թերությունները, և դրանց վրա շեշտելը միշտ չէ, որ խորհուրդ է տրվում: Ավելին, ռուսական մշակույթում բաց լինելը կարող է շրջվել անձի դեմ, հետո նրանք կարող են հիշել դա »:

Նատալյա Յամշչիկովան, SIBUR կորպորատիվ համալսարանի տնօրեն.

«Մեր ընկերության համար հետադարձ կապը պարզապես բառեր չեն: Մենք խորը իմաստ ենք դնում այս հայեցակարգի վրա: Ավելի քան հինգ տարի առաջ SIBUR- ն սկսեց ներդնել արտադրական համակարգ, և դրա հիմնական տարրերից մեկը մենեջերի աշխատանքի ստանդարտն է (СРР): Հետադարձ կապը ներառված է այս ստանդարտում (պատվիրակության, գծային գծերի և այլ պրակտիկայի հետ միասին), և բոլոր ղեկավարները, սկսած առաջին անձանց հետ միասին, ակտիվորեն օգտագործում են այն:

Արդյունքների կառավարման մեր համակարգը ենթադրում է, որ աշխատողը ղեկավարից ստանում է հետադարձ կապ ՝ ըստ աշխատանքի արդյունքների և «360 աստիճանի» գնահատման արդյունքների: Կախված անձնակազմի կարգերից, դա տեղի է ունենում տարեկան 1-2 անգամ: Բայց այսօր աշխարհում բոլոր գործընթացներն արագանում են, ուստի մարդու գործողությունների և հետադարձ կապ ստանալու միջև ընկած ժամանակահատվածները պետք է հնարավորինս նվազեցվեն: Այս պատասխանատուությունը դառնում է մրցակցային առավելություն: Ես կբացատրեմ իմ օրինակով: Ես շաբաթական մեկ անգամ իմ բաժնի հիմնական աշխատակիցներին հետադարձ կապ եմ տալիս. Եթե ինչ-որ բան ինձ դուր է եկել, ես նշում եմ, որ այդ մարդը լավ բան է արել, ես ինձ դրդում եմ շարունակել նույն վարույթում. Ես ձեզ նույն ձևով էլ տեղեկացնում եմ, եթե ինչ-որ բան ձեզ չի համապատասխանում:

Գաղտնիք չէ, որ հետադարձ կապը նուրբ գործիք է: Հետևաբար, մենք մարզում ենք ղեկավարներին, թե ինչպես կարելի է խոսել աշխատակիցների հետ: Ավելի լավ է սկսել կոնկրետ իրավիճակի վերլուծությունից `աշխատողին տալ խոսքեր և եզրակացություններ անել: Թվում է, թե այստեղ բարդ բան չկա, բայց շատ առաջնորդներ ստիպված են զսպել իրենց, որպեսզի չսկսեն խոսել ինքնուրույն: Երկար ժամանակ Ռուսաստանում զարգանում է ռեժիսորական կառավարման ոճը, ուստի երկխոսություն կառուցելը շատ կարևոր է, մանավանդ, երբ ընկերությունում աշխատում են 25 հազար մարդ: Մարդիկ արտադրողականության բարձրացման մեր հիմնական պահուստն են, ուստի մեր խնդիրն է նրանց մեջ ճիշտ վերաբերմունք սերմանել:

Հետադարձ կապը փոխում է ոչ միայն աշխատակիցները, այլև այն ղեկավարները, ովքեր տալիս են այն: Եթե \u200b\u200bնախկինում առաջնորդը օգտագործում էր միայն կառավարման մեկ ոճ, ապա այժմ նա տիրապետում է ոճերի պալիտրա և տեսնում է, որ արդյունքի կարելի է հասնել տարբեր եղանակներով: Սա իսկական առաջընթաց է արտադրողների համար: Տեղացի աշխատողների կողմից բանական առաջարկների թիվը տարեցտարի աճում է, ինչը ևս մեկ անգամ համոզում է մեզ, որ երկխոսության մշակույթը պտուղ է տալիս:

Արդյո՞ք գործընկերները պետք է կիսեն իրենց հետադարձ կապի արդյունքները: Ամեն ինչ կախված է թիմի հասունությունից: Իմ թիմում բոլոր աշխատակիցները ուժեղ և ինքնաբավ են, ուստի ես կարող եմ նրանց հետ քննարկել այդպիսի բաները `ներառյալ տհաճ պահերը: Եթե \u200b\u200bընկերությունները բոլոր մակարդակներում խոսում են երկխոսության պահպանման մասին, ապա մարդկանց համար կարևոր է հասկացնել, որ լսել են իրենց կարծիքը: Այնուհետև, սկսելով ինքս ինձից և հրապարակայնորեն խոստանալով աշխատել իմ թերությունների վրա, ես, որպես առաջնորդ, իրավունք ունեմ ուրիշներից փոփոխություններ պահանջել: Այնուամենայնիվ, այս ամենը վերաբերում է կորպորատիվ կանոններին և գործադիր կարգապահության խնդիրներին: Եթե \u200b\u200bմենք խոսում ենք «փափուկ հարցերի» մասին. Օրինակ ՝ վարքի անհատական \u200b\u200bոճը կամ խառնվածքի առանձնահատկությունները, որոնք չեն խանգարում աշխատանքին, ապա, օրինակ, ես չեմ կարծում, որ տեղին է փոխել և ազնիվ հայտարարել այդ մասին: Կարծում եմ, որ իմ գործընկերները հասկանում են ինձ »:

Մարինա Դերլևա, վերապատրաստման և զարգացման տնօրեն, X5 Retail Group:

«Իմ կարծիքով, հետադարձ կապը հանդիսանում է ընկերության զարգացման և դրա մշակույթի ձևավորման կարևոր գործիքներից մեկը, ինչպես նաև բարձր արդյունավետության պահպանման կարևոր միջոց: Այնպես որ, ես շատ չեմ սխալվում, եթե ասեմ, որ կանոնավոր արձագանքները առաջնորդի աշխատանք են:

Մեր ընկերությունում ղեկավարները պարբերաբար շփվում են իրենց աշխատողների հետ, ոմանք ավելի հաճախ, ոմանք ավելի հաճախ: Ամենօրյա հանդիպումները, շաբաթական հանդիպումները և ամսական ամփոփագրերը միշտ ուղեկցվում են հետադարձ կապով, և որպես Performance Management տարեկան փուլի մի մաս `տարվա արդյունքների ամփոփման և նպատակների կիսամյակային ստուգման ընթացքում, ղեկավարները հետադարձ կապ են տալիս իրենց յուրաքանչյուր ենթականին, և սա արդեն ընկերության պաշտոնական գործընթացն է:

Դա այնպես է պատահել, որ որքան բարձր է առաջնորդը, այնքան պակաս արձագանք է ստանում ուրիշներից, ուստի շատ կարևոր է, որ ղեկավարները ստեղծեն այնպիսի միջավայր, որի ենթակաները նրանց հետադարձ կապ են տալիս, և հնարավոր է `պահանջեն տեղեկություններ իրենց աշխատակիցներից: X5 Retail Group- ի ղեկավարները շատ հաճախ իրենց նախաձեռնությամբ հետադարձ կապ են խնդրում: Օրինակ ՝ ես պարբերաբար հետաքրքրվում եմ, թե արդյոք տեղեկատվությունը ճշգրիտ է փոխանցվել իմ աշխատակիցներին, արդյոք նրանք իսկապես ինձ հասկացե՞լ են: Բացի այդ, ես կարող եմ ուղղակիորեն հարցնել իմ գործընկերներին, թե արդյոք իմ կարծիքները չափազանց կոշտ և անզիջում են, քանի որ նրանք ընկալում էին այս կամ այն \u200b\u200bիմ արձագանքը: Եթե \u200b\u200bիմ գործընկերները հայտնում են, որ ես չափազանց կատեգորիկ էի և չէի լսում այլ տեսակետներ, ես փորձում եմ ինչ-որ կերպ վերականգնել ինքս ինձ, ես խորհուրդ եմ տալիս խորհուրդներ այն մասին, թե ինչպես կարող էի այլ կերպ վարվել: Մարդիկ պատրաստակամորեն հետադարձ կապ են տալիս այն ժամանակ, երբ գիտակցում են, որ անկեղծությունը չի դառնա իրենց դեմ:

Հետադարձ կապ ստանալու լավ միջոց է 360 աստիճանի հետազոտությունը: Այս գործիքի մեջ մենք տեսնում ենք աշխատողների զարգացման մեծ ներուժ: Իմ կարծիքով, «360 աստիճանի» արդյունքները ավելի մեծ վստահություն են առաջացնում մարդկանց մոտ, քան, ասենք, գնահատման կենտրոնի տվյալները: Գնահատման կենտրոնից հետո մարդը կարող է հեշտությամբ հեռացնել հետադարձ կապը, եթե դա իրեն չի հարիր. Ասում են, որ դիտորդներն առաջին անգամ են տեսնում նրան և սխալ են մեկնաբանել ամեն ինչ: Բայց եթե հետադարձ կապը գալիս է անմիջական միջավայրից, մարդիկ պատրաստակամորեն կամ ոչ լսում են: Իմ նախորդ ընկերություններում ոչ մի աշխատող երբևէ չի ասել, որ ստացել է «360 աստիճանի» ցածր միավորներ և կտրականապես համաձայն չէ նրանց հետ:

Ուրիշների արձագանքը կարող է իսկապես մղել մարդուն աշխատել իր վրա: Իմ պրակտիկայում տեղի է ունեցել դեպք, երբ ընկերությունն իրականացրել է մենեջերների պարզեցված գնահատական. Պորտալում տեղադրվել է բոլոր մենեջերների ցուցակը, և աշխատակիցներին առաջարկվել է տեղադրել բոլոր կողմերն ու կողմերը բոլորի համար, որոնք կարող են ինչ-որ կերպ գնահատել: Այն մենեջերը, ով առավելագույնը վաստակեց մինուսները, շատ ընկճված էր և եկավ ինձ խորհրդատվության համար: Ես խորհուրդ տվեցի, որ նա խոսի մարդկանց հետ, հնարավորինս շատ փաստեր հավաքի և եզրակացություններ անի: Կարծում եմ, որ նա այդպես էլ արեց:

Բացի այդ, ղեկավարների համար երբեմն օգտակար է գործընկերների հետ կիսել իրենց հետադարձ կապի արդյունքները `և՛ դրական, և՛ բացասական (չնայած որ շատ բան կախված է ընկերության հասունության մշակույթից և մակարդակից): Այսպիսով, նրանք իրենց շրջապատին ազդարարելու են, որ իդեալական մասնագետներ գոյություն չունեն, գլխավորը սեփական սխալներից հետևություններ անելն է »:

Julուլիա Կրիլովան, Սբերբանկի կարիերայի զարգացման բաժնի ղեկավար.

«Սբերբանկում մշտական \u200b\u200bև ժամանակին հետադարձ կապը մասնագիտական, անձնական և կառավարչական որակների զարգացման և կատարելագործման գերակայություններից է: Հետադարձ կապի կարևորությունը բազմիցս շեշտվել է Նախագահի և Սբերբանկի խորհրդի նախագահ գերմանացի Գրեֆի կողմից:

Մեր HR ցիկլը ներառում է վարձույթից մինչև թոշակառու աշխատողների հետ աշխատելու տարբեր փուլեր (աշխատանքի ընդունվելուց մինչև աշխատանքից ազատելը): Յուրաքանչյուր մենեջեր եռամսյակային կտրվածքով հանդիպում է ենթակաների հետ `ամփոփելու միջանկյալ արդյունքները և տրամադրել հետադարձ կապ. Սա աշխատանքի մեջ արժեքային իրավասությունների արդյունավետության և դրսևորման գնահատումն է (« Ես առաջնորդ եմ »,« Մենք թիմ ենք »,« Ամեն ինչ հաճախորդի համար »): Այս հանդիպումների արդյունքների հիման վրա աշխատողը լրացնում կամ ճշգրտում է իր զարգացման անհատական \u200b\u200bծրագիրը:

Բարձրագույն ղեկավարների (մոտ 800 մարդ) համար մենք տարեկան կատարում ենք «360 աստիճան» կարգը: Գնահատման գործընթացում ներգրավված է գրեթե 12 հազար մարդ. Սրանք տարբեր մակարդակների ղեկավարներ են և հաճախորդներ: Արդյունքները ներկայացվում են կառավարման թիմերին խմբային ձևաչափով, ինչպես նաև անհատական \u200b\u200bզրույցի բարձրագույն ղեկավարներին:

Եվ իհարկե, մենք տարեկան ամփոփում ենք մենեջերների աշխատանքը: Մենք գնահատում ենք նպատակների իրական նվաճումը, քննարկում ենք հաջողությունները, նախատեսված նպատակներից շեղումների պատճառները, որոշում ենք յուրաքանչյուր ղեկավարի ուժեղ և աճի ոլորտները: Այս կարգը, կադրերի հանձնաժողովը, ընդգրկում է կառավարման բոլոր կատեգորիաները ՝ գծայինից մինչև բարձր մակարդակ: 2015-ին Ռուսաստանում ավելի քան 20 հազար ղեկավարներ մասնակցեցին կադրային հանձնաժողովների աշխատանքներին: Աշխատանքի արդյունքների հիման վրա մենք առանձնացնում ենք կադրերի ռեզերվի հավանական թեկնածուներին, ինչպես նաև ձևավորում ենք աշխատողների խումբ, որի զարգացումը պահանջում է լրացուցիչ ուշադրություն: Կադրերի հանձնաժողովի աշխատանքների արդյունքները աշխատողներին փոխանցվում են իրենց անմիջական ղեկավարների կողմից:

Հետադարձ կապ ստանալուց հետո մարդիկ որոշում են, թե ինչպես են հետագա զարգանում: Դրա համար կան առցանց դասընթացներ: Կա նաև զարգացման պլան կազմելու եզակի դասընթաց `այն կապված է իրավասության մոդելի հետ և թույլ է տալիս Ձեզ ընտրել դասընթացների միջոցառումներ` դասընթացների, դասընթացների, ուսումնական կենտրոնի ծրագրերի և Սբերբանկի կորպորատիվ համալսարանի ընդարձակ գրադարաններից, այսինքն `ցանկացած աշխատող կարող է մկնիկի մի քանի կտտոցով ստեղծել համապարփակ զարգացման ծրագիր:

Մենք տեղադրում ենք մեր գծի մենեջերների և բարձրագույն ղեկավարների իրավասությունների գնահատման արդյունքները SAP համակարգում. Տեղեկատվությունը հասանելի է անմիջական ղեկավարին, ինչպես նաև ֆունկցիոնալ և խաչ ֆունկցիոնալ ղեկավարներին: Սա օգնում է մեզ ստեղծել բարձր արդյունավետ կառավարման թիմեր `բանկի առջև ծառացած նոր մարտահրավերները լուծելու համար: Մենք նաև թիմային նստաշրջաններ ենք կազմակերպում ՝ հիմնվելով «360 աստիճանի» գնահատման արդյունքների վրա, որտեղ ղեկավարները քննարկում են զարգացման առաջնահերթությունները (ինչպես անձնական, այնպես էլ թիմային): Եվ այժմ Սբերբանկը ընտրում է տեղեկատվական տեխնոլոգիաների միասնական պլատֆորմ `աշխատողների կարիերան կառավարելու համար. Այս համակարգում ղեկավարները հնարավորություն կունենան օգտվել աշխատողների վարկանիշների վերաբերյալ բոլոր տեղեկություններից, ներառյալ 360 աստիճան»:

Ես խոսեցի յոթ կարևոր կանոնների մասին, որոնք հաջողակ ղեկավարներն օգտագործում են աշխատակիցներին հետադարձ կապ տալիս: Այս հոդվածում մենք գործ կունենանք մի քանի մոդելների հետ, որոնք թույլ են տալիս արդյունավետորեն կառուցել այդպիսի խոսակցություն: Հարմարության համար մենք կօգտագործենք օրինակներ:

Հետադարձ կապի սենդվիչ

Առավել հայտնի մոդելը և լայնորեն կիրառված: Հեշտ է հասկանալի, հեշտ է հիշել, օգտագործման համար դյուրին:

Նկարագիրը: զարգացման հետադարձ կապի բլոկը տեղակայված է դրական հետադարձ կապի երկու բլոկների միջև: Հետևաբար «սենդվիչ» անվանումը: Այն օգտագործվում է խոսակցություններում նպատակներ դնելու, արդյունքների ճշգրտման և աշխատողների զարգացման վրա: Սովորաբար չի կիրառվում կարգապահական խոսակցությունների, խախտումների հետ կապված իրավիճակների, պարտականությունների չկատարման դեպքում, երբ պահանջվում է աշխատողի վարքագիծը շտկելը:

Իրավիճակը.Վաճառքի բաժնի աշխատակից Սերգեյը իրականացրեց երկու ցուցանիշների պլանը (վաճառքի ծավալը և ակտիվ հաճախորդների քանակը): Այնուամենայնիվ, նոր ապրանքատեսակ վաճառելու նպատակը միայն 50% -ով ավարտված է:

Օրինակ:

Սկսեք դրական գնահատականից: «Սերգեյ, հաճելի է նշել, որ այս ամիս մուտք գործեցիք ամենալավ վաճառողների խմբում, որոնք կատարեցին պլանը 100% վաճառքի համար: Ես տեսնում եմ, որ դուք պետք է շատ աշխատեք և շատ հաճախորդների հետ հարաբերություններ հաստատեիք, դուք նաև առաջատար եք ակտիվ հաճախորդների քանակով »: Նման հաստատող խոսքերից հետո աշխատողը պատրաստ կլինի քննարկել աշխատանքի ոլորտները, որոնք պահանջում են կատարելագործում:


Քննարկեք, թե ինչն է բարելավման և փոփոխման կարիք ունենում, համաձայնեցեք գործողությունների ծրագրի վերաբերյալ: «Միևնույն ժամանակ, դեռ աճելու տեղ կա: Ուշադրություն դարձրեք նոր ապրանքանիշի վաճառքին: Այս ամիս դուք ավարտեցիք նախատեսվածի միայն կեսը: Այժմ ընկերության համար կարևոր է այս արտադրանքը շուկա բերելը: Եկեք քննարկենք, թե ինչ կարող եք անել այս ցուցանիշը հաջորդ ամիս բարելավելու համար »: Նկատի ունեցեք, որ քննադատություն չկա: Կա երկխոսություն և կառուցողական քննարկում:


Ավարտեք խոսակցությունը դրական: «Դե, ծրագիրը համաձայնեցված է, հիմա մենք գործում ենք: Վստահ եմ, որ հաճախորդների հետ աշխատելու ձեր ունակությամբ դուք կարող եք կատարել այս առաջադրանքը: Հիշեք. Եթե մեծացնում եք նոր ապրանքանիշի վաճառքը, դուք կկարողանաք մտնել առաջին եռյակի մեջ այն մրցույթի մեջ, որն այժմ ընթանում է: Եթե \u200b\u200bօգնության կարիք ունեք, ներս եկեք »:

B.O.F.F.

Նկարագիրը: Մոդելի չորս քայլերի անգլերեն անվանումի սկզբնական տառերի կարճացումը: Վարք - Արդյունք - Զգացողություններ - Ապագա:

Իրավիճակը. հաճախորդների սպասարկման բաժնի նոր աշխատակից Իրինան պարբերաբար խախտում է որակի սպասարկման ստանդարտները, մասնավորապես. նա չի ողջունում հաճախորդներին, կոպիտ է, անտեսում է հաճախորդների հարցումները, չի պատասխանում հեռախոսազանգերին, հետաձգվում է ընդմիջման ժամանակ:

Օրինակ:

Վարք (վարք): Ներկայացրեք Իրինային ձեր նկատառումները նրա աշխատանքի վերաբերյալ: Մասնավորապես, փաստերի լեզվով, գերադասելի է մանրամասներով, դիտումների ամսաթվով: Քննարկեք պատճառները: Երբեմն պատահում է, որ աշխատողը ամբողջովին տեղյակ չէ, թե ինչ է սպասվում իրենից:


Արդյունք (արդյունք): Քննարկեք Իրինայի հետ, թե ինչպես է իր պահվածքը (գրգռում և կոպտություն հաճախորդների հետ աշխատելիս, հայցերը անտեսելը, ընդմիջումից հետո աշխատավայրում երկարատև բացակայությունը) ազդում բիզնեսի արդյունքների, հաճախորդների կողմից բողոքների քանակի, սպասարկված հաճախորդների քանակի վրա:


Զգացմունքները. Ասացեք մեզ այն մասին, թե ինչպես եք զգում ՝ իմանալով, որ Իրինան այսպես է գործում: Դուք նեղված եք, նեղված եք, ոչ այնքան ուրախ, ձեզ համար տհաճ է տեղեկացված լինելը: Քննարկեք, թե ինչպես են այլ աշխատակիցներ զգում, երբ Իրինան երկար ժամանակ հեռու է իր աշխատավայրից, և նրանք ստիպված են աշխատել լրացուցիչ ծանրաբեռնվածությամբ: Այսպիսով, դուք կօգնեք Իրինային գիտակցել իր պահվածքի անընդունելիությունը:


Ապագա: Քննարկեք Իրինայի հետ, թե ինչ կարող է անել ապագայում, բացառելու նման պահվածքը: Լավագույնն է հարցեր տալ և պատասխաններ ստանալ աշխատողից: Դա թույլ կտա նրան հետագայում պատասխանատվություն վերցնել որոշումների և գործողությունների համար: Զրույցի վերջում համաձայնեցեք որոշակի գործողությունների և պայմանների մասին. Ուրվագծեք ապագայի գործողությունների պլանը: Եվ շատ նպատակահարմար է պլանավորել հանդիպման ամսաթիվը, որի ընթացքում դուք կամփոփեք այն աշխատանքները, որոնք կատարելու են Իրինան:

Նկարագիրը: Ստանդարտ - Դիտարկում - Արդյունք:

Իրավիճակը. Տեխնիկական աջակցության կենտրոնի աշխատակից Անդրեյը չի պատասխանել բիզնեսի զարգացման բաժնի կողմից խնդիրների լուծման խնդրանքին:

Օրինակ:

Ստանդարտ Հիշեցված ստանդարտների մասին: «Արդեն երկրորդ տարին է, որ մեր ստորաբաժանման մեջ գործում է արագ արձագանքման ստանդարտը. Ցանկացած դիմումի համար պատասխանը պետք է տրվի 15 րոպեի ընթացքում: Սա չի նշանակում, որ այս 15 րոպեի ընթացքում անսարքությունը անպայման կվերացվի, բայց մեր հաճախորդը կստանա պատասխան, որ դիմումը ընդունվել է, և մենք սկսել ենք աշխատել »:


Դիտարկում (դիտում): Պետական \u200b\u200bփաստեր և դիտարկումներ: «Համաձայն այն դիմումի, որը երեկ ձեզ է ներկայացվել բիզնեսի զարգացման վարչությունից 10: 25-ին, հաճախորդը մինչև այսօր չի ստացել պատասխան: Անսարքությունը չի լուծվում. Համակարգ մուտք դեռ չկա »:


Արդյունք Քննարկեք վարքի ազդեցությունը բիզնեսի, թիմի, հաճախորդի, աշխատողի վրա: «Արդյունքում, բիզնեսի զարգացման վարչությունը երեկ ստիպված է եղել հետաձգել բանակցությունները մեծ հաճախորդի հետ, նրանք չեն կարողացել ստանալ նախապատրաստման համար անհրաժեշտ տեղեկատվությունը: Սա ընկերության համար կարևոր հաճախորդ է, և մենք որևէ երաշխիք չունենք, որ նրանք չեն դնելու բանակցություններ մրցակիցների հետ ՝ մեր դանդաղության պատճառով »:

Տրամաբանական է, որ հաջորդ քայլը կլինի աշխատողի կողմից սեփական վարքը փոխելու պարտավորությունների ընդունումը:

Նկարագիրը: Հաջողություն (հաջողություններ) - Դասեր (Սովորեք) - Փոփոխություն (փոփոխություն): Հետադարձ կապի այս մոդելը լավ տեղավորվում է թիմային աշխատանքի մեջ. Նախագծերի թիմերի աշխատանքը `վերջնական կամ միջանկյալ արդյունքների ամփոփման և թիմային հանդիպումների ամփոփման մեջ:

Իրավիճակը. Ծրագրի թիմն ավարտեց նոր համակարգի մշակման առաջին փուլը:

Օրինակ:

Նախագծի թիմի յուրաքանչյուր անդամին խնդրեք նշել ծրագրի 2 կարևորագույն անձնական ձեռքբերումները, իրենց սովորած 1 կարևորագույն դասը և 1 փոփոխությունը, որը պետք է արվի ծրագրի երկրորդ փուլում: Հետո թող բոլորը իրենց կարծիքը հայտնեն: Ստեղծեք ցուցակներ և ընտրեք 5 ամենակարևոր նվաճումները, 2 դասերը և 1 ամենակարևոր փոփոխությունը: Listանկում դիրքի քանակը կարող է տարբեր լինել `կախված իրավիճակից, ծրագրի թիմի չափից:

Իհարկե, շատ այլ եղանակներ կան աշխատողի հետ խոսակցություն ձևավորելու համար: Այս հոդվածում ներկայացված է հետադարձ կապ ամենահայտնի և հաջողությամբ կիրառված հետադարձ կապի մոդելները:

Վլադիմիր Բելաևը
Ըստ նյութերի«Բ-մարզում»

• Առաջնորդություն, կառավարում, Ընկերության կառավարում

Հետադարձ կապ (հետադարձ կապ) - տեղեկատվություն, որը աշխատողը ստանում է այն մասին, թե ինչպես է կառավարիչը ընկալում և գնահատում իր գործողությունները:

Ինչու է անհրաժեշտ հետադարձ կապ.

1. Իր օգնությամբ առաջնորդը ղեկավարում է իր ենթակաների գործունեությունը, այսինքն ՝ խրախուսում է ցանկալի պահվածքը և սահմանափակում է այն, ինչ չի ցանկանում: Գովաբանելով աշխատակցին ՝ նա դրանով հաստատում է ղեկավարի իր գործողությունների, համապատասխանության, պլանի, գաղափարների ճիշտությունը: Եթե \u200b\u200bանհրաժեշտ է փոխել ենթակաների գործողությունները, կառավարիչը տալիս է ուղղիչ արձագանք: Այսպիսով, ձեռք է բերվում հիմնականը `ապահովվում է ենթակաների գործողությունների արդյունավետությունը:
2. Հետադարձ կապը կատարում է ուսուցման գործառույթ: Այն թույլ է տալիս աշխատակցին պարզել, թե ինչ է սպասվում իրենից, որո՞նք են նրա աշխատանքը գնահատելու չափանիշները, որքանով են նրա գործողությունները համապատասխանում կատարման աշխատանքների ճիշտ տեխնոլոգիային:
3. Այն կատարում է դրդիչ գործառույթ: Առաջնորդը բարձր է գնահատում, խրախուսում է աշխատակցին և ճանաչում է իր նվաճումները ՝ դրանով իսկ ձևավորելով հետագա աշխատանքի համար դրդապատճառ: Ուղղիչ հետադարձ կապի միջոցով առաջնորդը ձևավորում է իրավիճակը շտկելու ցանկություն:
4. Մանրամասն հետադարձ կապ տրամադրելը ղեկավարի կողմից աշխատողի ուշադրության դրսևորումն է, ինչը բարենպաստ ազդեցություն է ունենում միասին աշխատող մարդկանց հարաբերությունների վրա:

Այսպիսով, հետադարձ կապը կառավարման այնպիսի գործընթացների էական բաղադրիչն է, ինչպիսիք են վերահսկողությունը, մենթորումը, դրդապատճառը, ունի հզոր ներուժ, որպես կառավարման ազդեցության գործիք: Որպեսզի այդ ներուժն իրականացվի, պետք է պահպանվեն հետևյալ պայմանները: Հետադարձ կապը պետք է լինի.

1. Հատուկ Առաջնորդը չպետք է ընդհանրացնի և եզրակացություն տա գլոբալ եզրակացությունների, ինչպիսիք են. «Դուք միշտ ուշ եք մնում աշխատանքի համար»ավելի լավ է ասել . Հետադարձ կապի համար անհրաժեշտ է գործել հատուկ փաստերով, ոչ թե ընդհանուր դատողություններով:
2. Գործողությունների մասին, ոչ թե անձի մասին: Վավեր հայտարարություն «Դուք այսօր 15 րոպե ուշացումով եք», բայց չէ «Դուք չբացահայտված անձնավորություն եք». Գործը կարող է շտկվել, և կերպարը շտկել գրեթե անհնար է: Հետևաբար, մարդը պատրաստ է ընդունել տեղեկատվություն այդ արարքի մասին, բայց պատրաստ չէ ընդունել, որ ինքն ինչ-որ տարբեր անձնավորություն է և կպաշտպանի իրեն և վիճարկի:
3. Ժամանակին: Հետադարձ կապը պետք է տրվի այն գործողությունից անմիջապես հետո, որը ցանկանում եք խրախուսել կամ փոխել: Սա կոչվում է նաև «տաք ափսեի կանոն» (եթե դիպչում ես, այրումը տեղի է ունենում անմիջապես, և ոչ ավելի ուշ):
4. Զարգանում է: Հետադարձ կապի առաջադրանքներից մեկը `աշխատողի ներհոսքի կարողության զարգացումն է, նրանց հաջողությունների և թերությունների ինքնորոշումը, դրանց պատճառների ճիշտ որոնումը: Դրա համար առաջնորդն օգտագործում է բացերը ՝ օգնելով ենթականերին ճիշտ ձևակերպել իր աշխատանքների վերաբերյալ: Ինքնուրույն եզրակացությունները ընդունվում և հիշվում են շատ ավելի լավ, քան մեկ այլ անձի ասածները:
5. Հարմարեցված: Բոլոր մարդիկ տարբեր են իրենց քննադատության նկատմամբ զգայունությամբ և ինքնազարգացման պատրաստակամությամբ: Առաջնորդին անհրաժեշտ է հարմարեցնել իր հետադարձ կապը ենթակաների հասկացողության մակարդակի հետ. Միանգամից մի տվեք շատ ուղղիչ տեղեկատվություն, եթե մարդը կարող է իրականացնել միայն մի մասը:

Հետադարձ կապի կառուցման մի քանի մոդելներ կան, որոնցից առավել հաճախ օգտագործվում են հետևյալները.

1. «Սենդվիչի կանոնը»: Հետադարձ կապը տրամադրվում է «Դրական - ուղղիչ - դրական» կառուցվածքի համաձայն: Նմանատիպ կառույց անհրաժեշտ է այն աշխատակիցների համար, ովքեր գուցե հուզականորեն պատրաստ չեն ընդունելու իրենց գործողությունները ճշգրտելու անհրաժեշտությունը: Որպեսզի աշխատողը չի ստանձնում պաշտպանական դիրքեր ղեկավարի հետ շփման մեջ, հետադարձ կապը սկսվում և ավարտվում է իր գործունեության դրական պահերով (ձեռքբերումներ, հաջողություններ, ուժեղություններ):

... Ընկերություններից մեկում վերահսկիչն իր կոշտ, տհաճ զրույցը ունեցավ վաճառքի ներկայացուցչի հետ `նախատեսված առաջադրանքների կատարման ոչ համոզիչ դինամիկայի վերաբերյալ: Զրույցի վերջում, հանկարծ հիշելով «սենդվիչի կանոնը», հսկիչը իջեցրեց ձայնը և ասաց. «Դե, ընդհանուր առմամբ, դուք հիանալի եք, մանրածախ առևտրի կետերում հաճախորդները լավ են խոսում ձեզնից: Գնալ աշխատանքի". Ինչին վաճառքի ներկայացուցիչը, հեռանալով, հայհոյեց. «Քեռի Ֆեդոր, դու մի տեսակ սխալ սենդվիչ ունես ...»:

1. Model BOFF (վարքագիծ - Արդյունք - Զգացմունքներ - ապագա), PRHB- ի ռուսերեն տարբերակում (վարքագիծ - Արդյունք - Զգացմունքներ - ապագա): Նախ, ղեկավարը նկարագրում է աշխատողի վարքագիծը և արդյունքը, որի արդյունքում հանգեցրել է այդ պահվածքը: Ավելին, ուժեղացնում է հուզական ազդեցությունը ՝ նշելով այն զգացողությունները, որոնք նա զգում է այս մասին (կամ աշխատողի գործընկերները, աշխատողն ինքը, այլ անձինք): Հետադարձ կապն ավարտվում է այն ցանկալի պահվածքի նկարագրությամբ, որը աշխատողը պետք է ապագայում ցուցադրի: Մոդելը օգտագործվում է, եթե մենեջերը կասկած ունի, որ այս աշխատողի համար սովորական արձագանքն արդյունավետ կլինի:
2. SOR մոդելը (Ստանդարտ - Դիտարկում - Արդյունք, Ստանդարտ - Դիտարկում - Արդյունք): Նախագծված է աշխատակցին կենտրոնացնելու գործողությունների ճիշտ տեխնոլոգիայի վրա: Առաջինը, ղեկավարը հիշեցնում է աշխատակցին ընկերությունում առկա գործողությունների մասին, այնուհետև աշխատողի հետ քննարկում է իր վարքագծի վերաբերյալ իր դիտարկումները, աշխատողի կողմից հասկանում է այն արդյունքների մասին, որոնց վարքագիծը կարող է հանգեցնել, և հասնում է աշխատողի պատրաստակամության հետագա ընթացքին:

Հետադարձ կապ տրամադրելու ունակությունից բացի, դուք նույնպես պետք է սովորեք ինքներդ ձեզ և ձեր ենթականերին սովորեցնեք ճիշտ ստանալ այն: Դա անելու համար անհրաժեշտ է պահպանել մի քանի կանոն.

1. Հետադարձ կապ ստանալիս մի՛ արեք արդարացումներ, խուսափեք պաշտպանական դիրքից:
2. Հարցեր տվեք պարզության համար, խնդրեք վարքի օրինակներ, ամփոփեք ստացված տեղեկատվությունը և ստացեք հաստատում, որ դա ճիշտ հասկացել եք:
3. Շնորհակալություն հետադարձ կապի համար:
4. Կազմեք գործողությունների պլան այն մասին, թե ինչ և ինչպես կարող է բարելավվել:

FMCG ոլորտում, ավանդաբար, մեծ ուշադրություն է դարձնվում ղեկավարների կողմից հետադարձ կապի տրամադրման և ստացման կանոնների պահպանմանը, որոնք կարող են ներառված լինել, և մի շարք այլ գործընթացներ: Օրինակ, հանդիպման գործառույթներից մեկը ամփոփումն է, այսինքն. թիմին հետադարձ կապ տրամադրելը, որը նույնպես պետք է ենթարկվի վերը նկարագրված կանոններին: Սա նշանակում է, որ հանդիպման ընթացքում նա պետք է գործի կոնկրետ, համապատասխան թվերի և փաստերի հետ («ճշտության», «ժամանակի» կանոնները), սկսվի թիմի դրական և նվաճումներից («սենդվիչի կանոն»), կենտրոնանա այն բանի վրա, թե ինչն է այսօր պետք է բարելավվի ( «Հարմարվողականության կանոն»): Միևնույն ժամանակ, նա երբեք չպետք է «կազմակերպի» առանձին ենթակաների բաշխումը մյուսների ներկայությամբ, այսինքն ՝ նա պետք է հրապարակայնորեն գովաբանի և քննադատի մեկ առ մեկ:

Ենթադրյալների հետ շփվելու և հետադարձ կապ տալու ունակությունը ավանդաբար վերագրվել է պրոֆեսիոնալ մենեջերի հիմնական հմտություններին: Managerանկացած ղեկավար պետք է կարողանա ճիշտ ժամանակ խոսել աշխատողի հետ: Եվ թվում է, թե որն է ավելի հեշտ, նա զանգահարեց և խոսեց: Հատկապես և գործով: Գովերգեց: Քննադատվեց: Ես դրեցի առաջադրանքը: Խնդիրներ չկան!

Այնուամենայնիվ, գործնականում ամեն ինչ հեռու է այդքան վարդագույնից: Մի քանի տասնյակ ընկերություններում անցկացրած ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ աշխատակիցների կողմից հետադարձ կապը ամենից հաճախ զգացվում է որպես խնդրի ոլորտ առաջնորդի հետ հարաբերություններում:

«Նա զանգեց ինձ և ասաց, որ ինձ բոնուս է տրվել: Եվ նա հանձնեց նամակ, որում ասվում է, որ մրցանակը նախագծի գերազանց իրականացման համար է: Փողերը շատ ողջունելի էին, բայց ես ուզում էի լսել իմ շնորհակալը իմ շեֆից »:

«Մենք սկսում ենք ամեն առավոտ ճիչով: Դռան ճոճանակները բացվում են, և նրա գրասենյակի ղեկավարը սկսում է հերթափոխով «բոլորը կարգավորել»: Նրանք նախկինում անհանգստանում էին, բայց հիմա արդեն սովոր էին: Դա չի ազդում աշխատանքի վրա: Նա իր հոգին կվերցնի, և մենք շարունակում ենք աշխատել »:

«Նա ամենևին էլ չի հետաքրքրում, թե ինչպես է ընթանում իմ աշխատանքը: Առաջադրանքներ է տալիս, հիմնականում էլ.փոստով: Ես անում եմ: Այնպիսի տպավորություն է, որ ես աշխատում եմ այլ քաղաքում, չնայած որ նրա գրասենյակը գտնվում է իմ գրասեղանից տասը մետր հեռավորության վրա »:

Հետադարձ կապի արժեքը

Հետադարձ կապի անհրաժեշտությունը բնական է ցանկացած անձի համար, լինի դա բարձրակարգ մենեջեր կամ սովորական աշխատող: Արդյո՞ք ընկերությունը պետք է: Ճիշտ կամ սխալ? Գիտե՞ն արդյոք իմ ջանքերը: Հետադարձ կապի բացակայությունը, ինչպես նաև դրա ներկայացման կանոնների կոպիտ խախտումը, մարդուն զրկում են կազմակերպությունում առաջնորդությունից և նվազեցնում աշխատելու ցանկությունը: Առաջնորդի համար հետադարձ կապը այնպիսի գործիք է, որը թույլ է տալիս.

• ճանաչել աշխատակցին և աջակցել նրա բարձր շարժառիթին.
• հասկանալ աշխատողի անցանկալի պահվածքի պատճառները.
• կարգաբերել աշխատողի վարքագիծը, որը շեղվում է ստանդարտներից;
• աշխատակցին կենտրոնացնել զարգացման վրա որոշակի ուղղությամբ:

Որակի հետադարձ կապի յոթ կանոն

Պատրաստվո՞ւմ եք զրուցել աշխատողի հետ, «ուզում է, որ այն աշխատի»: Հետո սկսեք նպատակներից: Հասկացեք, թե ինչ արդյունքի եք ուզում ստանալ աշխատողի հետ զրույցից: Այնուհետև շատ ավելի հեշտ կլինի զրույցը պատշաճ ձևավորել: Անկախ խոսակցության նպատակից ՝ օգտակար է հետևել հետևյալ կանոններին.

1. Խոսեք որոշակի իրադարձության մասին. «Դուք ժամանել եք աշխատանքի այսօր` ժամը 10: 45-ին: Մեկ շաբաթվա ընթացքում սա երկրորդ անգամն է, եկեք քննարկենք »: Մի իրադարձություն կա, և քննարկման թեմա կա: Եվ եթե այդպես է. «Դուք հավիտյան քնում եք մինչև տասնմեկը և միշտ ուշ եք»: Ընդհանրացում, ընդհանրացում - մանիպուլյատորների սիրված տեխնիկա և հակամարտության հավերժական թեմա: Որակի հետադարձ կապի համար լավը չէ:
2. Հետադարձ կապ տվեք այն իրադարձությունից հետո, որը դուք քննարկում եք աշխատողի հետ. Roadաշի գդալ ճաշի համար: «Դուք այսօր աշխատել եք այս VIP հաճախորդի հետ: Տեսնենք, թե ինչ է տեղի ունեցել այս անգամ »: Համեմատեք. «Հիշեք, որ մոտ երկու ամիս առաջ դուք ծառայել եք մեկ VIP հաճախորդի»: Եկեք նայենք, թե ինչ սխալ եք թույլ տվել այստեղ: Ի՞նչ է ասում Ո՞վ կհիշի հինը:
3. Օգտագործեք ապացուցված փաստեր. «Նկատեցի, որ դուք չեք օգտագործել նոր պրոֆիլը այս Հաճախորդի հետ աշխատելիս»: Ի՞նչ է լսում աշխատակիցը: Ղեկավարը ուշադիր հետևեց աշխատանքը, նկատեց և հիշեց. Նրա համար սա կարևոր է: Եվ եթե այդպես է. «Ասում են` դուք ամբողջովին դադարե՞լ եք օգտագործել պրոֆիլները »: Կառուցողական խոսակցությունը չի գործի: Կլինի հարձակման և պաշտպանության խաղ: Եվ սա այն չէ, ինչ անհրաժեշտ է առաջնորդին:
4. Ներառեք աշխատակցին քննարկման մեջ `թույլ տվեք խոսել: «Ի՞նչ եք կարծում, ինչ կկատարի Հաճախորդը, որը ցանկացել է հրատապ հրաման կատարել, բայց չի կարողացել մեզ հասնել ժամը 9: 30-ին»: Ի՞նչ կարելի է անել նման իրավիճակների կրկնությունը կանխելու համար: Թող նա դա ասի: Նախ և առաջ, սա լավ միջոց է աշխատանքային քննարկման ենթակա թեմայի վերաբերյալ աշխատողի ինքնուրույն մտածողությունը խթանելու և նրա պատասխանատվությունը այն որոշումների վերաբերյալ, որոնց շուրջ դուք համաձայն կլինեք քննարկման ընթացքում: Երկրորդ, առանց աշխատակցին խոսք ասելու, դուք կարող եք զրկել ձեզ կարևոր տեղեկատվությունից և նույնիսկ անհարմար դրության մեջ մտնել: Ես ականատես եղա մի իրավիճակի, երբ ղեկավարը նկատողություն արեց աշխատակցին `կանոնավոր հաշվետվություն ներկայացնելու ժամկետները խախտելու համար - պարզվեց, որ նա կարոտել է, որ երկու օր առաջ կազմակերպությանը ուղարկվել է նոր ընթացակարգ, որը փոխել է ոչ միայն ժամկետները, այլև հաշվետվության ձևաչափը. Տվյալներն այժմ մտել են կենտրոնացված համակարգ: Աշխատակիցը սկսեց գործել նոր հրահանգների համաձայն: Այնպես որ, որևէ բամբասանք չկա, բայց պետք էր գովաբանել:
5. Քննարկեք իրադարձությունները և գործողությունները: Անձը չէ. Մարդուն պիտակը կպչելը րոպեների հարց է: «Դուք եսասեր եք: Դու մտածում ես միայն քո մասին: Մի քանի անգամ ասեք այդպիսի աշխատակցին, և դուք այլևս չեք կարող սպասել նրանից, թե ինչպես է պետք օգնություն, փոխօգնություն և թիմային աշխատանքի ցանկություն: Ի վերջո, նա եսասեր է, և այս աստիճանի համար նրան բարձրացրե՞լ ես քեզ տրված ուժին: Ինչ-որ մեկը վիրավորված կլինի և կմտնի իրենց մեջ: Ինչ-որ մեկը կվերածվի ձեր հակառակորդի: Եվ ինչ-որ մեկը կսկսի թիմի այլ անդամներ ստեղծել ձեր դեմ: Անհատականությունը նուրբ գործ է, մի կատակիր դրա հետ: Գտեք այլ բառեր. «Ես բարձր եմ գնահատում ձեր ցանկությունը` օգտագործել հաճախորդի հետ աշխատելու յուրաքանչյուր հնարավորություն: Այնուամենայնիվ, պետք է լինեն ողջամիտ սահմաններ: Մտածեք ՝ հաճախորդների միջև ի՞նչ պատկեր կարող է ստեղծել ձեր գործողությունները մեր ընկերության համար »:
6. Խոսեք այն մասին, թե ինչ կարող է փոխվել. Սա վերաբերում է այն իրավիճակներին, երբ դուք աշխատակցին թիրախավորում եք վարքագիծը կարգավորելու և հմտություններ զարգացնելու համար: N- ն կաշխատի. «Այո, ես տեսնում եմ, որ մենք խնդիր ունենք, և այդպիսի հանգիստ ձայնով դժվար է հաճախորդների օգտին շահելը»: Եվ ինչի մասին էինք մենք մտածում, երբ վարձեցինք այս աշխատակցին: Եղե, եղբայր, հիմա պետք է օգնել նրան: «Եթե նստեք այս կողմում, Հաճախորդները ձեզ ավելի լավ կլսեն, փորձենք: Ի դեպ, կարո՞ղ ենք մտածել խոսափողի մասին »:
7. Կարող եք գովաբանել հասարակության մեջ և քննադատել ավելի լավ դեմ առ դեմ. Մի քանի պատճառ կա: Հասարակական քննադատությունը կտրականապես դեմոտիվացնում է: Ժամանակը: Մենք Ռուսաստանում ունենք ուժեղ ավանդույթներ ՝ վիրավորվածներին աջակցելու համար: Ուստի մի զարմացեք, եթե թիմում հրապարակային նկատողություն անելուց հետո ձեր դաշնակիցները կնվազեն: Երկու Եթե \u200b\u200bսխալ եք (գուցե սա է, տե՛ս 4-րդ կետում վերը նշվածը), դուք սխալ կլինեք բոլորի համար: Ձեզ դա պետք է: Երեքը: Մեկ այլ բան `գովաբանելու համար: Եվ սա մի ամբողջ արվեստ է: «Իհարկե, լավ է, որ այդքան արագ վստահեցիք Հաճախորդին, բայց ինչու՞ չխոսեցիք նոր ապրանքի մասին»: Դա գովեստ է, թե քննադատություն: Շատ պարզ չէ: «Դուք կարողացաք այդքան արագ վստահեցնել հաճախորդին. Կիսվեք գաղտնիքը, ինչպե՞ս եք դա անում»: Եվ շատ ավելի լավ: Գովասանքի խոսքեր, հաճոյախոսություններ, բարձրացրին ինքնասիրություն և մոտիվացիա: Որ պահանջվում էր:

Սկսելով օգտագործել այս կանոնները, դուք կնկատեք, թե որքան ավելի արդյունավետ են դարձել ձեր հանդիպումները աշխատակիցների հետ:

Պատահում է, որ կարևոր աշխատողը կամ հին հավատարիմ հաճախորդը հանկարծ հեռանում են, և դուք չեք հասկանում, թե ինչու: Դուք չեք հասկանում, քանի որ բավարար արձագանք չկա, ձեր միջև երկխոսություն չկա: Եթե \u200b\u200bճիշտ եք աշխատում հետադարձ կապի հետ, կարող եք խուսափել նման իրավիճակներից:

Ինչի համար է հետադարձ կապը:

Հետադարձ կապը տալիս է լրացուցիչ տեղեկատվություն և օգնում է ավելի լավ հասկանալ միմյանց `անակնկալներից և անակնկալներից խուսափելու համար: Առանց դրա ամեն ինչ խզվում է:

Նրանք կարծում էին, որ աշխատակիցը հասկանում է ձեզ, բայց սխալ գործ արեց և ստիպված կլինի այն վերափոխել: Նրանք ուզում էին վաղը գրել հաճախորդին, բայց նա այսօր հարցնում է պատասխանը, և կոնֆլիկտը պարզվեց: Նրանք կայքում հարցում են թողել և սպասում են հաստատման, բայց նամակը մտել է սպամի մեջ, և մայրիկն Ամանորին նվեր չի ստանա:

Հետադարձ կապը ցանկացած իրադարձության կամ գործողության ցանկացած արձագանք է: Նա ներկա է ամենուրեք. Նրանք սեղմել են կոճակը - նրանք լսել են բնորոշ սեղմում, խախտել են կանոնները - տուգանք են ստացել, հաճախորդին իջնել են, կորցրել, կատվել վիրավորվել, - հողաթափերի մեջ անակնկալ է գտել: Հարցի պատասխանը նույնպես հետադարձ կապի օրինակ է: Նրանք հարց ուղղեցին, ստացան անհրաժեշտ տեղեկատվությունը ՝ պարզաբանելով հարցը կամ կոշտությունը ի պատասխան: Ընտրանքներից որևէ մեկը հետադարձ կապ է, որի հետ կարող եք աշխատել: Հոդվածում մենք համարում ենք, որ աշխատում ենք հաճախորդների, ենթակաների և կառավարման հետ:

Հետադարձ կապի սկզբունքները

Հետադարձ կապը գործադիրի և առաջնորդի ձեռքին է: Եթե \u200b\u200bգործիքը սխալ եք օգտագործում, լավագույն դեպքում ոչինչ չի փոխվի, բայց կարող եք շատ վնաս պատճառել: Հետևաբար, նախքան հետադարձ կապ տալը և ընդունելը, նայեք դրա հետ աշխատելու սկզբունքներին: Օգուտ Հետադարձ կապի հիմքում ընկած է այն նպատակը, թե ինչ պետք է բարելավվի: Բոլոր մասնակիցները պետք է հասկանան դա նույն կերպ: Առանց գոլի ՝ դուք ժամանակ կխնայեք:

Հաճախորդը հարցում է թողել `ցույց տալ, որ հարցումը հասել է, և կվերամշակվի:

Առանձնահատկություն Երկխոսությունը չի գործի, եթե մասնակիցները ինչ-որ բան չեն հասկանում, կամ տեղեկատվությունը չի հաստատվում: Հետևաբար, հետադարձ կապը պետք է լինի պարզ և ճշգրիտ:

Հաճախորդը պարզ հարց է տվել, և մենեջերը պատասխանում է տեխնիկական պայմաններով և հասկացություններով. Տեղեկատվությունը ճշգրիտ է, բայց երկխոսությունը չի գործի:

Արտադրողականություն Դա նպատակը հասկանալու համար բավարար չէ, դուք պետք է ձգտեք դրան և հեռացնեք շեղող, հակադրողական գործոնները: Դրանցից երկուսը կան ՝ անցում դեպի անհատականություն և հույզեր: Ժամանակին Եթե \u200b\u200bշտապում եք կամ ուշանում եք հետադարձ կապով, կարող եք զեղչել այն: Ընդհանուր կանոն չկա, թե երբ պետք է տալ, դա կախված է իրավիճակից, այն կարող է լինել անընդհատ, ակնթարթորեն, նախապես կամ ավելի ուշ:

1. Լուսացույցի տակ անընդհատ անհրաժեշտ է կանաչ ազդանշանի հաշվարկը:
2. Եթե \u200b\u200bծրագիրը վարում եք սմարթֆոնի միջոցով, այն պետք է անմիջապես բացվի:
3. Նախապես բացատրեք ձեր երեխային, որ գողությունը վատն է, 30-ին արդեն շատ ուշ կլինի:
4. Մի շտապեք պատժել աշխատակցին. Դուք պետք է հասկանաք իրավիճակը, ստուգեք փաստերը և սպասեք, մինչև մենակ մնաք:

Կանոնավորություն Հետադարձ կապը չի գործում, եթե ժամանակ առ ժամանակ զբաղվում եք դրանով: Որպեսզի դա արդյունք տա, մարդիկ պետք է զարգացնեն ստանալու և հետադարձ կապ տալու սովորությունը:

Վերապատրաստման դասընթացավարը 10 սխալ թույլ տվեց, դուք քննարկեցիք և վերացրեցիք ընդամենը երկուսը `ութը գրված:

Մարատ Ախմետանով տեխնիկական աջակցության ղեկավար

Նա անցել է տեխնիկական աջակցության առցանց PBX ճանապարհով ՝ պարզ մասնագետից մինչև գլուխ: Նա աշխատել է առաջին և երկրորդ տողերում, եղել է ավագ մասնագետ, և վերջին երկու տարիներին ես ղեկավարել եմ բաժինը: 2015 թվականից նա թեկնածուների հետ անցկացրեց հարյուրավոր հարցազրույցներ, մասնակցեց ուսումնական ծրագրի ստեղծմանը, կառուցեց որակի վերահսկողություն և իրականացրեց KPI: vk.com/another_generation

Հետադարձ կապի հինգ կանոն

Սկզբունքները պատասխանում են «Ինչը պետք է լինի հետադարձ կապը» հարցին, այս գլխում մենք վերլուծելու ենք, թե ինչպես տալ դրանց հիմնական կանոնները: 1. Ստուգեք տեղեկությունները Հետադարձ կապ տալուց առաջ ստուգեք աղբյուրի կողմից տեղեկատվության ճշգրտությունը, ստուգեք փաստերը, վերահաշվարկեք համարները: Վստահությունը դժվար է վաստակել և հեշտ է կորցնել: 2. Վերահսկեք ձեր հույզերը Կարևոր է վերահսկել ձեր հույզերը և չմտնել անձնական, ինչպես նաև հոգ տանել այն մասին, թե ում եք հետադարձ կապ տալիս: Մի վազիր և մի՛ ստիպիր ուրիշներին հիմարություն զգալ, սթրեսի մեջ մարդը դադարում է ընկալել տեղեկատվությունը: 3. Հարցեր տվեք Հետադարձ կապը երկխոսություն է, դուք պետք է զրուցակցին ներգրավեք զրույցի մեջ: Զրույցի ընթացքում անընդհատ ստուգեք. Նրանք դեռ հասկանում են ձեզ, համաձայնեք ձեզ հետ, թե ինչ է մտածում զրուցակիցը: Գուցե նրանք ինչ-որ բան բաց են թողել, և դուք պետք է վերադառնաք: 4. Առաջարկեք հաջորդ քայլը: Հիշեք նպատակը և այն, ինչը ցանկանում եք բարելավել: Հետևաբար, հետադարձ կապի արդյունքը հաջորդ գործողությունների կամ լուծման տարբերակների նպատակն է: Եթե \u200b\u200bդա չի արվել, անորոշություն է առաջանում: 5. Ամփոփեք Այնպես, որ բոլորն ունենան նույն հասկացողությունը, ամփոփեք. Ո՞րն էր նպատակը, ինչն էր քննարկվում, ո՞րն էր հաջորդ գործողությունը: Պատահում է, որ մենք միասին քննարկեցինք, բայց այլ կերպ հասկացանք, վերջում հակիրճ հակիրճը կօգնի խուսափել նման իրավիճակներից: Հիմա մենք փորձելու ենք հետադարձ կապ տրամադրել Ժաննայի հաճախորդին, Իգորի աշխատակցին և Անատոլի Բորիսովիչի առաջնորդին: Դիտարկենք արձագանքն ստացողի տեսանկյունից. Մենք կտեսնենք, թե որն է կարևոր իր համար, ինչպես է նա մտածում և ինչ է ակնկալում:

Հաճախորդների հետադարձ կապ

Ժաննան կորցրել է ինտերնետը, և նա զանգում է մատակարարին: Նրան պետք է անցկացնել քաշի կորստի վեբինար, ուստի կարևոր է հնարավորինս արագ շտկել ինտերնետը:

1. Ստուգեք տեղեկությունները

Տեխնիկական աջակցության մասնագետը նախ պետք է իր մասով ստուգի իր վթարները, նախքան նրան խորհուրդ տալով վերագործարկել երթուղիչը: Մի վատնեք ժամանակ և նյարդայնացրեք նրան անգիր արտահայտություններով:

2. Վերահսկեք ձեր հույզերը

Եթե \u200b\u200bերթուղիչը դեռ պետք է վերագործարկվի, մասնագետը պետք է համբերատար և մանրամասնորեն բացատրի, թե ինչպես դա անել: Հնարավոր է, որ ստիպված լինեք բազմիցս կրկնել նույն բանը, մի նեղվեք: Ժաննան ամեն ինչ գիտի նիհարելու մասին և չպետք է որևէ բան իմանա թեքված զույգի, DHCP հեռարձակման պահանջների և երթուղղիչի որոնվածի տարբերակի մասին:

3. Հարցեր տվեք

Գործընթացում դուք պետք է բացատրեք ձեր գործողությունները և հարցեր ուղղեք: Ի՞նչ ես արել, ինչ է տեսնում Ժաննան ձեր առջև, կանաչ լույսերը դուրս են գալիս, թե ոչ ՝ իշխանությունն անջատելուց հետո: Սա օգնում է խնդիրը հետևողականորեն լուծել, ոչ մի բանի բաց չթողնել և հաճախորդին տեղեկացնել:

4. Առաջարկեք հաջորդ քայլը:

Ժաննայի համար կարևոր է, որ նրա խնդիրը լուծվի և հետագա լուծում ստանա: Եթե \u200b\u200bմասնագետը չի տեսնում ձախողումներ, անհրաժեշտ է առաջարկել reboot: Եթե \u200b\u200bդա չի օգնում, առաջարկեք հրաշագործ զանգահարել: Եթե \u200b\u200bխնդիրը չի կարող լուծվել այստեղ և այժմ, ապա ձեզ հարկավոր է այլընտրանք առաջարկել ՝ գնալ հարևաններ, այցելել կամ սրճարան:

5. Ամփոփեք

Զրույցի վերջում մասնագետը պետք է ամփոփի. Ասել, թե ինչ են արել լուծելու համար, ինչու հնարավոր չէ հեռախոսով լուծել, հիշեցնել, թե երբ է գալիս վարպետը և ինչով է զբաղվելու հիմա: Եթե \u200b\u200bԺանն դեռ դժբախտ է, նա չի կարող նախատել մասնագետին - նա փորձեց օգնել, օգտակար էր և հոգ էր տանում նրա մասին:

Աշխատակիցների հետադարձ կապ

Դիզայներ Իգորը կայքի դասավորությունը պատրաստեց ոչ թե բրենդի գրքի համաձայն, այլ պետք է այն վերափոխել: Եթե \u200b\u200bխստացնում եք, թիմը ժամանակ չունի նախագիծը ժամանակին հասցնելու և մրցանակը կորցնելու համար: Առաջնորդին պետք է «խոսել» այդ մասին Իգորի հետ:

1. Ստուգեք տեղեկությունները

Խոսակցությունից առաջ առաջնորդը պետք է մեկ անգամ ևս ստուգի բոլոր բրենդային գրքերը, ոճային ուղեցույցները և ոճային ոճերը ինտերֆեյսի համար: Գրեք ամենաքննարկվող սխալները: Իգորին հարկավոր է բացատրել կոնկրետ օրինակներով, հակառակ դեպքում դժվար կլինի համոզել:

2. Վերահսկեք ձեր հույզերը

Իգորը փորձառու և հարգված դիզայներ է, չնայած նրան սխալվեց: Որպեսզի չկորցնեք արժեքավոր մասնագետը, դուք պետք է նախապես մտածեք նրա զգացմունքների մասին: Առաջնորդը պետք է իր հետ առանձնազրույցով խոսի, հայտնի չէ, թե ինչպես նա կարձագանքի, եթե քննադատվի գործընկերների հետ, նա կարող է վիրավորված լինել և մեկնել մեկ այլ բաժին կամ ընկերություն:

3. Հարցեր տվեք

Հետադարձ կապի խնդիրն է հասկանալ սխալի պատճառները և դրանք վերացնել, և ոչ թե դիզայներին զեկուցել «հակեր»: Եթե \u200b\u200bԻգորին հարցնեք պատճառների մասին, ապա ստացվում է, որ նա ծանրաբեռնված է նախագծերով, և չկա բավարար ժամանակ ամեն ինչ ստուգելու համար: Գերմարդի համախտանիշը նախկինում թույլ չէր տալիս դա ասել:

4. Առաջարկեք հաջորդ քայլը:

Իրավիճակը լուծելու և նախագիծը ժամանակին հասցնելու համար կան շատ տարբերակներ ՝ աշխատել արտաժամյա աշխատանք, ներգրավել մեկ այլ դիզայներ, պատվիրել աշխատանք արտագնա աշխատանքի վրա, հրաժարվել ոչ առաջնահերթ խնդիրներից և հաճախորդի հետ հաշտեցնել պայմանները: Առաջնորդը և Իգորը պետք է ընտրեն համապատասխան լուծում և համաձայնեցնեն հաջորդ քայլին:

5. Ամփոփեք

Եզրափակելով, ղեկավարը պետք է քննարկի երկու խնդիր `դիզայներների ծանրաբեռնվածությունը և դասավորությունը համաձայն ապրանքանիշի գրքի չեն: Կրկնեք որոշումները դրանցից յուրաքանչյուրի համար և հիշեք հաջորդ քայլը `ի՞նչ պետք է անի դիզայները, երբ նա դուրս կգա գրասենյակից: Այսպիսով, Իգորն ունի երկու տարբերակ ՝ հաստատել համաձայնագրերը և գնալ աշխատանքի կամ կրկին քննարկել դրանք:

Հետադարձ կապ ղեկավարներին

Տնօրեն Անատոլի Բորիսովիչը չեղյալ է հայտարարել ամենամյա մրցանակը `ընկերության ցածր կատարողականի պատճառով: Բայց մի աշխատող ունի հիփոթեքային վարկ, և մի որդի վերջերս է ծնվել, ուստի նա եկել է տնօրենին ՝ բացառության համաձայնության գալու համար:

1. Ստուգեք տեղեկությունները

Անատոլի Բորիսովիչը փորձառու գործարար է, նա աշխատակիցների հետ խոսում է գործիչների և փաստերի լեզվով: Հետևաբար պետք է պատրաստվել խոսակցությանը. Ընտրել ճիշտ ժամանակ, բարձրացնել բաժնի աշխատանքը և հաշվարկել ընկերության շահույթում ունեցած ներդրումը, հիշել վերամշակման և լրացուցիչ առաջադրանքների մասին: