Ռազմավարությունը նշանակում է ցանկացած գործունեության ծրագիր կամ մեթոդ, որը ընդհանուր ժամկետով ներկայացված է երկար ժամանակահատվածի համար:

Ռազմավարությունը մշակվում է ցանկացած ուղղությամբ `հիմնական նպատակին հասնելու համար առկա ռեսուրսների օգտագործումը առավելագույնի հասցնելու համար:

Շուկայավարման ռազմավարությունը ընկերության ընդհանուր կորպորատիվ ռազմավարության մաս է և նպատակ ունի նկարագրել, թե ինչպես պետք է ընկերությունն օգտագործի իր սահմանափակ ռեսուրսները, որպեսզի երկարաժամկետ աճի: Այն ընկերության մարկետինգային ծրագրի տարր է և ավելի նկարագրական է ՝ առաջարկելով ոչ թե հատուկ գործողություններ, այլ միայն նրանց ուղղությունը:

Շուկայավարման ռազմավարությունների հայեցակարգը, նպատակները և կիրառումը

Շուկայավարման ռազմավարությունը պետք է ընկալվի որպես կազմակերպության մարքեթինգային ոլորտում տարբեր գործողությունների պլանավորման և հետագա իրականացման գործընթաց, որոնք ուղղված են ընկերության համար սահմանված նպատակների իրականացմանը:

Քանի որ շուկայավարման ռազմավարությունը ներառված է որպես ընկերության ընդհանուր ռազմավարության բաղկացուցիչ տարր, այդ իսկ պատճառով նրա օգնությամբ ուրվագծվում են շուկայական տարածքում կազմակերպության գործունեության հիմնական ուղղությունները սպառողների և մրցակիցների նկատմամբ:

Շուկայավարման ռազմավարության մշակման վրա կանդրադառնան ընկերության հիմնական նպատակները, ներկայիս շուկայում նրա դիրքը, կազմակերպության ռեսուրսային ներուժը, դրա շուկայի հեռանկարների գնահատումը և մրցակիցների հնարավոր գործողությունները:

Հիմնական նպատակները շուկայավարման ռազմավարություններին սովորաբար պաշտպանում են.

• վաճառքների աճ, որը կարող է տեղի ունենալ երկու եղանակով. հաճախորդների հոսքը կամ պատվերների քանակը մեծացնելով.
• ընկերության խոշորացում;
• որոշակի թիրախային լսարանի համար ապրանքների գրավչության ապահովումը.
• շուկայական տարածքի ավելի մեծ բաժին նվաճելը.
• իր շուկայական հատվածում առաջատարի դիրքի նվաճում:

Շուկայավարման ռազմավարության նպատակները չպետք է հակասեն ընկերության հիմնական առաքելությանը և ընդհանուր առմամբ բիզնեսի ռազմավարական նպատակներին: Ընկերության բոլոր մարքեթինգային գործողությունները (գովազդային, հասարակայնության հետ կապերի, վաճառքի կազմակերպություն և այլն) ենթակա են շուկայավարման ռազմավարության:

Դա գործնական մակարդակի ռազմավարությունների փոխկապակցված մի շարք աստիճանական իրականացումն է, որոնք ներառում են վաճառք, գովազդ, գնագոյացում և այլն: Ժամանակակից աշխարհում ընկերությունները հաճախ ոչ միայն չեն պահպանում կամ ավելացնում իրենց առկա շուկայական մասնաբաժինը, այլ փնտրում են նոր շուկաներ:

Քանի որ շուկայի իրավիճակը միշտ դինամիկ է, շուկայավարման ռազմավարությունը բնութագրվում է ճկունությամբ, շարժունությամբ և անընդհատ ճշգրտման ենթարկվելու ունակությամբ: Մարկետինգային միասնական ռազմավարություն գոյություն չունի, որն աշխատում է բոլոր տեսակի ընկերությունների և ապրանքների համար: Որոշակի ընկերության վաճառքը մեծացնելու կամ որոշակի տեսակի արտադրանքի խթանման համար անհրաժեշտ է գործունեության առանձին զարգացում:

Տեսակները

Շուկայավարման ռազմավարությունների դասակարգումը կարող է հիմնված լինել տարբեր բնութագրերի վրա:

Ամենատարածվածը հայտնի մարքեթինգային ռազմավարությունների բաժանումն է ռազմավարության հետևյալ խմբերի համար:

1. Խիտ աճ: Ենթադրվում է, որ փոխվում է ապրանքների վաճառքի շուկան կամ ինքնուրույն կբարելավվի (արդիականացվի): Ամենից հաճախ, նման ռազմավարությունները ուղղված են մրցակիցների դեմ պայքարին ընդլայնված շուկայի մասնաբաժնի («հորիզոնական զարգացում»), գոյություն ունեցող ապրանքների շուկաների որոնման և հենց իրենք ապրանքների բարելավման համար:
2. Ինտեգրված աճ: «Ուղղահայաց զարգացման» միջոցով ձեռնարկության կառուցվածքի ընդլայնման նպատակը `նոր ապրանքների կամ ծառայությունների արտադրության սկիզբը: Որպես այս տեսակի ռազմավարության իրականացման մաս, նախատեսվում է վերահսկել ընկերության մասնաճյուղերը, մատակարարները և դիլերները, ինչպես նաև ազդել ապրանքների վերջնական գնորդների վրա:
3. Դիվերսիֆիկացված աճը: Դրանք օգտագործվում են, եթե ընկերությունը հնարավորություն չունի ներկայիս շուկայական պայմաններում զարգացնել որոշակի տեսակի արտադրանք: Ընկերությունը կարող է կենտրոնանալ նոր արտադրանքի արտադրության վրա, բայց հին, արդեն առկա ռեսուրսների հաշվին, մինչդեռ ապրանքը կարող է փոքր-ինչ տարբերվել արդեն արտադրվածներից կամ էականորեն նոր լինել:
4. Կրճատումներ: Նպատակը `ձեռնարկության արդյունավետության բարձրացմանը` դրա զարգացման երկար ժամանակահատվածից հետո: Այս դեպքում կարող են իրականացվել ինչպես ընկերության վերակազմակերպումը (օրինակ ՝ անհատական \u200b\u200bբաժինների կրճատումը), այնպես էլ դրա լուծարումը (օրինակ ՝ գործունեության աստիճանական իջեցումը զրոյին `առավելագույն հնարավոր եկամտի միաժամանակյա ստացման միջոցով):

Նաև ձեռնարկության շուկայավարման ռազմավարությունը կարող է կենտրոնանալ ինչպես ամբողջ շուկայում, այնպես էլ նրա անհատական \u200b\u200bնպատակային հատվածների վրա: Այս դեպքում, ռազմավարական երեք հիմնական ուղղություններ:

Բացի այդ, տարբերակելու համար ընդունելի է շուկայավարման ռազմավարությունը շուկայավարման միջոցովորին ավելի շատ կենտրոնացած է ձեռնարկությունը.

• Ապրանք;
• Գնագոյացում;
• Բրենդավորված;
• Գովազդ:

Եթե \u200b\u200bդեռ կազմակերպություն չեք գրանցել, ապա ամենահեշտ Դա կարելի է անել առցանց ծառայությունների միջոցով, որոնք կօգնեն ձեզ անվճար առաջացնել բոլոր անհրաժեշտ փաստաթղթերը. Եթե դուք արդեն ունեք կազմակերպություն և մտածում եք, թե ինչպես հեշտացնել և ավտոմատացնել հաշվապահությունն ու հաշվետվությունը, ապա օգնության են գալիս հետևյալ առցանց ծառայությունները, որոնք ամբողջովին կփոխարինեն հաշվապահին ձեր ընկերությունում և ձեզ շատ գումար և ժամանակ կխնայի: Բոլոր զեկույցները ստեղծվում են ինքնաբերաբար, ստորագրվում են էլեկտրոնային ստորագրությամբ և ինքնաբերաբար ուղարկվում են առցանց: Այն իդեալական է անհատ ձեռնարկատերերի կամ ՍՊԸ-ների վրա ՝ USN, UTII, PSN, TS, OSNO:
Ամեն ինչ տեղի է ունենում մի քանի կտտոցով ՝ առանց հերթերի և սթրեսի: Փորձեք և կզարմանաքորքան հեշտ դարձավ:

Ձևավորման և զարգացման փուլեր

Կազմում շուկայավարման ռազմավարությունը տեղի է ունենում 4 փուլով.

• Կազմակերպության շուկայավարման հնարավորությունների վերլուծության փուլը: Այն գնահատում է ձեռնարկության գործունեության ուժեղ և թույլ կողմերի, որոշակի շուկայում դրա առավելությունների և հնարավոր ռիսկերի գնահատումը.
• Գործելու շուկաների ընտրության փուլը: Այն ներառում է առաջարկի և պահանջարկի վերլուծություն, որոշակի տեսակի շուկայի, դրա կողմնակի և դեմ պայքարի, սպառողի կազմի, ինչպես նաև արտադրանքի անհրաժեշտության մասին, որոնք ընկերությունը արտադրում է.
• Մարկետինգային ծրագրի մշակում փուլը: Այն բաղկացած է գնագոյացման քաղաքականության առանձնահատկությունների որոշման, շուկայում որոշակի ապրանքի տեղակայման մեթոդների, գովազդային արշավ անցկացնելու, ինչպես նաև ապրանքների վաճառքի վերահսկման վերաբերյալ.
• Շուկայավարման ծրագրերի հաստատման և իրականացման փուլը: Այն ենթադրում է դրանց ողջամիտ վերլուծություն `կազմակերպության ընդհանուր ռազմավարության և հակաճգնաժամային կառավարման դրույթների համատեքստում:

Նրանք ի վիճակի են ձևավորել շուկայավարման ռազմավարություն ազդել հետևյալ գործողությունների վրա:

• շուկայի վիճակի մանրամասն վերլուծություն ՝ կարևորելով դրա հիմնական հատվածները.
• ընկերության ընթացիկ ֆինանսական վիճակի գնահատում.
• ընկերության գործունեության մրցակցային միջավայրում վերլուծություն, ինչպես նաև մրցակիցների գործողությունները.
• ռազմավարական այլընտրանքների վերլուծություն և շուկայավարման ռազմավարության ընտրություն;
• ընտրված ռազմավարության կոպիտ տնտեսական գնահատում;
• շուկայավարման ռազմավարության իրականացման նկատմամբ վերահսկողության մեթոդների որոշում:

Կառուցվածքը և բովանդակությունը

Շուկայավարման ռազմավարության հետևյալ կառուցվածքը կարելի է առանձնացնել.

Սահմանում շուկայավարման տարբեր ռազմավարություններ.

Մարկետինգային ռազմավարության առանձնահատկությունները տարբեր ուղղություններով

Մարկետինգային ռազմավարություններ առևտրում ենթադրում են շուկայի կարիքների շարունակական համակարգված վերլուծություն, ինչը կնպաստի այն ապրանքների զարգացմանը, որոնք անհրաժեշտ են հատուկ թիրախային խմբերի կողմից: Այս ապրանքներն ունեն հատուկ հատկություններ, որոնք տարբերակում են դրանք մրցակիցներից և նրանց տալիս անհերքելի մրցակցային առավելություն:

Մարկետինգային ռազմավարություններ շինարարության մեջ ենթադրում են արտադրության ռացիոնալ կազմակերպման ապահովում, կրճատում, ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործում, ավելացում, շուկային հարմարվելու կարողություն ՝ աճող մրցակցության պայմաններում: Այս ռազմավարությունները սահմանում են շուկայում կազմակերպության գործունեության ուղղությունը, նպաստում են շինարարական կազմակերպության յուրաքանչյուր բաժնի մարկետինգային բաղադրիչների համակարգմանը և թույլ են տալիս մատչելի ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործում:

Մարկետինգային ռազմավարություններ ֆինանսական ոլորտում ապահովել ոչ միայն ֆինանսական արտադրանքի իրականացման արդյունավետ ուղղությունների և մեթոդների որոնում, այլև ընկերության ծառայությունների դիվերսիֆիկացման ուղիների սահմանում, ինչպես նաև կազմակերպության հակաճգնաժամային քաղաքականության ձևավորում

Արդյունավետության գնահատում և վերլուծություն

Արդյունավետության նշան ձեռնարկության շուկայավարման ռազմավարությունը թույլ է տալիս հասկանալ, թե արդյոք դրա հայեցակարգը ճիշտ է ընտրվել, ինչպես նաև վերահսկել սահմանված նպատակների իրականացումը:

Սա պահանջում է իրականացնել մանրամասն վերլուծություն շուկայավարման ռազմավարության մի քանի բաղադրիչ.

Շուկայավարման աուդիտ հնարավորություն կտա տեսեք ծրագրվածից ռազմավարական շուկայավարման արդյունքների շեղման աստիճանը: Եթե \u200b\u200bդրանք զգալիորեն տարբերվում են, իմաստ ունի վերանայել ռազմավարությունը, կամ ամբողջությամբ հրաժարվել դրանից և ընտրել այլընտրանքային: Եթե \u200b\u200bդիզայնը հաջողությամբ իրականացվում է, դա հնարավորություն է տալիս ընկերությանը երկարաժամկետ հեռանկարում հասնել բարձր արդյունքների և զբաղեցնել առաջատար շուկայի դիրք:

Marketingգնաժամային կառավարման մարքեթինգային ռազմավարություններ

Շուկայում կազմակերպություն վարելու համար մշակում է շուկայավարման ռազմավարություն ՝ ի դեմս շրջակա միջավայրի բացասական գործոնների կոշտ հակադրության: Այն իրականացվում է հակաճգնաժամային կառավարման շրջանակներում, երբ ընկերությունը կողմնորոշում է ստանում շուկայի ժամանակակից պայմաններում լավագույն դիրքի հասնելու համար:

Շուկայավարման ռազմավարությունը կազմող միջոցառումների ամբողջ շրջանակի իրականացումը կօգնի կազմակերպությանը դուրս գալ ճգնաժամից ամենացածր վարչական և ֆինանսական ծախսերով: Մարկետինգի բնագավառում ռազմավարությունը, որպես ձեռնարկության հակաճգնաժամային զարգացման ընդհանուր ռազմավարության կարևոր մաս, առաջնային տեղ է գրավում ճգնաժամի հաղթահարման տարբեր մեթոդների որոշման մեջ: Դրա համար մշակվում են նախաճգնաժամային, ճգնաժամային և հետճգնաժամային կառավարման մարկետինգային ռազմավարություններ:

Շուկայավարման ռազմավարության մշակման կանոնների համար տե՛ս հաջորդ վիդեո ձեռնարկը:
Մաս 1:

Գործ ՝ շուկայավարման ռազմավարության վերաբերյալ

Աղյուսակում ներկայացված են ապրանքների (ծառայությունների) պահանջարկի վիճակի տարբեր տարբերակներ, ինչպես նաև շուկայավարման ռազմավարության հետ կապված անհամապատասխան տարբերակներ, որոնք չեն համապատասխանում պահանջարկի հատուկ վիճակին.

1. Համապատասխանեցեք (նետերի հետ կապեք) պահանջարկի սցենարներին և շուկայավարման ռազմավարությանը:

2. Բացատրեք համապատասխան շուկայավարման ռազմավարության բնութագրերը:

Demarketing- ը - մարկետինգը, որն օգտագործվում է ավելորդ պահանջարկի պայմաններում: Դեմարկետինգի խնդիրն է գտնել ժամանակավոր կամ մշտապես պահանջարկի կրճատման եղանակներ `շուկայի մի շարք բացասական երևույթները վերացնելու համար: Հիմնական նպատակն է նվազեցնել ավելորդ պահանջարկը: Ծրագիրն իրականացվում է գների բարձրացման, գովազդի կրճատման կամ դադարեցման, ապրանքների արտադրության իրավունքի լիցենզիայի վաճառքի միջոցով: Հաշվի առնելով, որ շուկայավարման գործունեությունը կարևոր է ոչ միայն այն ապրանքատեսակների համար, որոնք արտադրում կամ վաճառում են ապրանքներ, այլև հումանիտար հաստատություններ կամ ոչ առևտրային կազմակերպություններ, մենք օրինակ բերելու ենք պետական \u200b\u200bինստիտուտների գործունեության ոլորտի դեմարկետինգի օրինակ:
Դիմում. Իմաստ ունի կիրառել դեմարկետինգը ռազմական արդյունաբերության մեջ: Օրինակ, ներքին տնտեսության մեջ կա ուժեղացված ռազմականացում, ինչը, ամեն դեպքում, հրահրում է հատուկ օբյեկտների շինարարության մեծ պահանջարկ: Այս երևույթի պատճառը հաճախ կարող է լինել ոչ թե երկրի ռազմական ներուժի ստեղծումը, այլ առկաի պահպանումը:

Synchromarketing- ը - շուկայավարություն, որն օգտագործվում է սեզոնային ապրանքների վաճառքի մեջ անկանոն պահանջարկի պայմաններում կամ ենթակա է այլ ցիկլային կամ անկանխատեսելի անկումների: Synchromarketing- ի նպատակն է գտնել ճկուն գնագոյացման, խթանման տեխնիկայի և շուկայավարման այլ գործիքների միջոցով պահանջարկի տատանումները մեղմելու եղանակներ: Սինխրոմարկետինգի արդյունավետ միջոցը տարբեր աշխարհագրական և շուկայի այլ հատվածների այլընտրանքային անցումն է:

Դիմում synchromarketing- ը կարող է օգտագործվել ագրոարդյունաբերության ոլորտում ներդրումների համար, որտեղ, որպես կանոն, գործունեության սեզոնային տատանումները բավականին ուժեղ են:

Հակահարկետինգ - մարկետինգը, որն օգտագործվում է արտադրանքի իռացիոնալ պահանջարկի պայմաններում.

Վնասակար է առողջությանը;

Իրատեսական է սոցիալական տեսանկյունից:

Հիմնական նպատակը պահանջարկը չեղարկելն է, որը հակասում է հասարակության շահերին: Ձեռնարկությունները դադարեցնում են նման ապրանքների արտադրությունը, վերահսկող մարմինները դրանք հետ են մղում առևտրից և լրատվամիջոցների միջոցով ապրանքների սպառման դեմ ուղղված արշավներ: Նման ապրանքների շարքում առաջին տեղն են գրավում ալկոհոլային խմիչքները, ծխախոտային ապրանքները և այլն: Հակահամաճարակային շուկայավարման գործիքներն են. Գների բարձրացում, վնասակար ապրանքների մատչելիության սահմանափակումներ և զրպարտչական տեղեկատվություն:

Դիմում հակակարկետը սովորաբար իմաստ չունի կապիտալ շինարարության մեջ: Չնայած շատերը ենթադրաբար ընդունում են դա, քանի որ իռացիոնալ նախագծեր իրականացնելիս և մշակելիս ավելի լավ է ամբողջությամբ վերացնել դրանց նկատմամբ ընդհանուր պահանջարկը:

Փոխակերպման շուկայավարում - մարկետինգը, որը կիրառվում է բացասական պահանջարկի պայմաններում, երբ շուկայի զգալի մասը չի ընդունում արտադրանքը, և նույնիսկ կարող է վճարել որոշակի գին `այն օգտագործելուց հրաժարվելու համար: Փոխարկումների շուկայավարման նպատակն է փոխել սպառողների բացասական վերաբերմունքը ապրանքի նկատմամբ: Փոխակերպման շուկայավարման գործիքներն են. Արտադրանքի վերափոխում, գների իջեցում և առավել արդյունավետ խթանում: Եթե \u200b\u200bբացասական պահանջարկի հիմքը այն առավելությունն է, որը սպառողները մատուցում են ներմուծված ապրանքներ կամ մրցակիցների ապրանքներ, ապա գովազդում տեղին կլիներ դիմել ընկերության արտադրանքը օգտագործող հեղինակավոր հաճախորդներին, կամ իրենց ապրանքները համեմատել մրցակցային ապրանքների հետ (ներքին կամ ներմուծվող):

Դիմում փոխակերպման շուկայավարումը կիրառելի է ժամանակակից շինարարական շուկայում, քանի որ դրա ընդհանուր պահանջարկը բավականին բացասական է հիմնական արտադրական ներդրումների թույլ գործունեության պատճառով:

Վերանայում - շուկայավարում, որն օգտագործվում է պահանջարկի անկման համատեքստում: Վերաներկայացման նպատակը պահանջարկը վերականգնելն է ՝ նախկինում օգտագործված մարքեթինգային մոտեցումը վերանայելով: Վերանայման մասին խոսքը գնում է պահանջարկի վերականգնման նոր հնարավորությունների մասին: Հիմնական նպատակը պահանջարկի վերականգնումն է, որը նվազել է: Մեթոդներ. Ապրանքը շուկայի նորույթով ապահովելը: Ձեռնարկության վերափոխումը դեպի նոր շուկաներ:

Դիմում գովազդազերծումը հաջողությամբ կարող է օգտագործվել սոցիալական և մշակութային կյանքի հատուկ օբյեկտների վրա: Նրանց կառուցապատման պահանջարկը մեծացնելու համար `երկրի առավել հստակ ներդրումային քաղաքականության և հատուկ սոցիալական ուղղվածության պատճառով:

Օժանդակ շուկայավարում - մարկետինգը կիրառվում է ամբողջ պահանջարկի պայմաններում, երբ կազմակերպությունը գոհ է վաճառքի ծավալից: Օժանդակ շուկայավարման խնդիրն է պահպանել պահանջարկի առկա մակարդակը ՝ հաշվի առնելով սպառողների նախասիրությունների համակարգի փոփոխությունները և մրցակցության աճը: Շուկայավարման գործիքներ միևնույն ժամանակ. Մտածված գնային քաղաքականություն վարելը, գովազդը, ինչպես նաև վերահսկելը շուկայավարման ծախսերը:

Դիմում օժանդակ շուկայավարումը կարող է կիրառվել բնակարանային շուկայում: Անկեղծ ասած, այս պահին լայնածավալ աճի հնարավորությունները գրեթե ամբողջությամբ սպառված են: Բայց վերջերս հետաքրքիր միտում է նկատվում `կենտրոնացումը ավելի թանկ բնակարան տեղափոխելու համար:

Զարգացման շուկայավարում - շուկայավարումը կիրառվում է լատենտ պահանջարկի պայմաններում, երբ շատ սպառողներ գոհ չեն առկա արտադրանքներից: Զարգացման շուկայավարման խնդիրն է գնահատել պոտենցիալ շուկայի չափը և զարգացնել արդյունավետ ապրանքներ, որոնք կարող են պահանջարկը վերածել իրականի: Մենք խոսում ենք նոր ապրանքների նոր որակի մակարդակի ստեղծման և սպառման նոր ոլորտներում ապրանքների մասին:

Զարգացման շուկայավարման գործիքներն են.

- նոր կարիքներ բավարարող արտադրանքի մշակում.

- կարիքների բավարարման նոր որակական մակարդակի անցում;

- գովազդի օգտագործումը,

- որոշակի սպառողական խմբերի վրա կենտրոնացած արտադրանքի պատկերի ստեղծում:

Խթանող շուկայավարում - մարկետինգը կիրառվում է պահանջարկի բացակայության դեպքում: Խթանող շուկայավարման մարտահրավերն այն է, որ գտնեն ուղիներ ՝ ապրանքի բնածին առավելությունները համապատասխանեցնելու հնարավոր սպառողների կարիքներին և հետաքրքրություններին, որպեսզի փոխեն իրենց անտարբերությունը ապրանքի նկատմամբ: Շուկայավարման հիմնական խթանող գործիքներն են. Կտրուկ գների իջեցում, գովազդի բարձրացում և արտադրանքի խթանման այլ մեթոդներ

Դիմում խթանող շուկայավարումը կիրառելի է արդյունաբերական շինարարության համար `պահանջարկի գրեթե լիակատար բացակայության պատճառով` ոչ արդյունավետ կառավարության քաղաքականության պատճառով:

3. Մարկետինգային ռազմավարության տարբեր օրինակների օրինակներ բերեք:

Դեմարկետինգի օրինակ:
Հոնկոնգյան Կառավարության ծառայությունները նշում են, որ 6 միլիոնանոց քաղաքը վերածվելու է մեկ հսկա տրանսպորտային շնչերակ և կայանատեղի, եթե ընդունվի մեքենայական դիլերների և վարորդների ասոցիացիաների առաջարկը `ավելի թռիչքներ, թունելներ և բազմահարկ ավտոտնակներ կառուցելու համար: Փոխարենը, առաջարկվում է տարեկան քվոտա սահմանել այն մեքենաների քանակի համար, որոնք տեղի բնակիչները կարող են գնել: Ընդհանուր առմամբ, նախատեսվում է հատկացնել մինչև 24 հազար թույլտվություն ավտոմեքենաների ձեռքբերման համար: Trueիշտ է, կան լուրջ կասկածներ այս նախագծի իրագործելիության վերաբերյալ:
Եվ երկարաժամկետ հեռանկարում առաջարկվեց ներմուծել ERP համակարգը `էլեկտրոնային հսկողություն վարորդների նկատմամբ: Համաձայն այս համակարգի, առջևի ապակու վրա կցվում է «տուփ», որի վրա մուտքագրվելու են տեղեկատվություն ավանդի վճարման մասին այն տարածքներում, որտեղ կա ամենամեծ խցանումները: Հսկիչ անցակետում տեղադրված էլեկտրոնային սարքը յուրաքանչյուր պահի, երբ մեքենան հատում է սահմանային գիծը, պահում է որոշակի գումար: Ավանդի չափը գերազանցելը սեփականատիրոջը կհանգեցնի տուգանքի:

(Ռուսաստանում հրուշակեղենի արտադրություն (մեծ պահանջարկ, ցածր սպասարկման մշակույթ)

Սինխրոմարկետինգի օրինակ:

Ձմռանը տուրիստական \u200b\u200bվաուչերների վաճառքի անկումը տուրիստական \u200b\u200bընկերություններին հուշում է արտոնյալ գների քաղաքականություն մտցնել: Հենց այս ժամանակ էր, որ Լոնդոնում և Քեմբրիջում անգլերենի արագ և հեշտ ուսումնասիրության առաջարկները գալիս են ՝ փոխելու համար Ադրիատիկի ափերին արձակուրդի հրավիրելու հրավերները, առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում ուսանողական արձակուրդների ընթացքում ճանապարհորդելուն և այլն:

(Նախատոնական գնումներ, վաղ բանջարեղեն և այլն)

Հակակարկետացման օրինակ:

Բրնձի վերափոխումը Կրասնոդարի երկրամասի հարավում գտնվող մոնոկուլտուրայի կամ ծխախոտային ապրանքների և ալկոհոլային խմիչքների օգտագործումը:

Փոխակերպման շուկայավարման օրինակ:

Ազգային ավանդույթների ազդեցությունը տվյալ ապրանքի սպառման վրա և այլն: Այստեղ շուկայավարման կառավարման խնդիրն է մշակել պլան, որը կնպաստի համապատասխան ապրանքների պահանջարկի առաջացմանը և երկարաժամկետ հեռանկարում դրա զարգացմանը `ապրանքների համաչափ մատակարարման մակարդակի:

(Բելառուսից կարտոֆիլ գնելու դժկամություն, նույնիսկ եթե դրա պակասը կա Ռուսաստանի հեռավոր Արևելքում և Արկտիկական շրջաններում, գնել ոչխարի կաշվից պակասություն ունեցող տեխնոլոգիապես անսահմանափակ եղևնիների մաշկի բծեր):

Վերանայման օրինակ:

Գաղտնիք չէ, որ Թուրքիայում զբոսաշրջիկների դեմ իրականացված ահաբեկչական գործողությունների դեպքերը մեծ մասամբ հետ են շեղվել գերմանացի զբոսաշրջիկների մշտական \u200b\u200bհանգստի այս վայրից: Զբոսաշրջության պետական \u200b\u200bիշխանությունների կողմից իրականացվող գովազդային արշավը, որն իրականացվել է թուրքական մասնավոր ընկերությունների գրավիչ առաջարկների միջոցով, հնարավորություն է տվել հաջողությամբ լրացնել թափուր տեղերը մեր հայրենակիցների հետ:
Համաշխարհային շուկան գիտի շուկայական նորամուծության ապրանքներ ստեղծելու բազմաթիվ օրինակներ ՝ որպես լիտրետման հատուկ մարմնավորում:
Որպես «պատերազմի նվազման դեմ պայքարի» արձագանք ՝ ensենսեն-Սմիթի «կրակված ջինսերը» հայտնվել են ամերիկյան շուկայում դեռևս 90-ականների սկզբին: Այս գտածոն արմատավորեց և լրացրեց արդեն հագեցած ջինսերի շուկան. «Լևիս» -ը, որի կտրումը չի փոխվել 1843 թվականից ի վեր, Mustang - Marlboro ծխախոտի կովբոյների ոճը, Բարձր հասարակությունը - նույնիսկ ջինս վաճառողների սիրված ջինսերը, ջինսե նորաձև երիտասարդների համար Giorgորջիո Արմանին:

Ժամանակակից տնտեսությունը բնութագրվում է ռիսկերի և անորոշության բարձրացմամբ `որոշումներ կայացնելու պայմաններում: Այս իրավիճակում շահույթի և շուկայի մասնաբաժնի բարձրացումը անհնար է միայն բաշխումը օպտիմալացնելով և արտադրական ռեսուրսները խնայելով: Ինչպես նշում է I. Ansoff- ը, գործառնական (ռեսուրսների բաշխում) և կառավարման խնդիրներին (ռեսուրսների ձեռքբերման և բաշխման կազմակերպում) ավելացվել է ռազմավարական մեկը (ապրանքների և շուկաների ընտրություն և դրանց վրա ռեսուրսների բաշխում):

Ներկայումս «ռազմավարության» հայեցակարգը օգտագործվում է տարբեր ոլորտներում ՝ ներառյալ տնտեսական, շուկայավարման, ֆինանսական, նորարարության և այլն:

Ֆ. Կոտլերը սահմանում է շուկայավարման ռազմավարություն որպես «ռացիոնալ, տրամաբանական կառուցվածք, որի առաջնորդությամբ կազմակերպչական միավորը ակնկալում է լուծել իր մարքեթինգային խնդիրները: Այն ներառում է հատուկ ռազմավարություններ թիրախային շուկաների, շուկայավարման խառնուրդի և շուկայավարման ծախսերի մակարդակի համար»:

Շուկայավարման ռազմավարության գլոբալ ուղղությունները են:

• o միջազգայնացման ռազմավարություն. նոր արտաքին շուկաների զարգացում, ներառյալ ոչ միայն ապրանքների արտահանման ընդլայնումը, այլ նաև կապիտալի արտահանումը, երբ ձեռնարկություններ, գործարաններ և գործարաններ են ստեղծվում արտերկրում, որոնք արտադրում են տեղական, նախկին ներմուծող երկրներում ՝ շրջանցելով սահմանափակող առևտրի խոչընդոտները և օգտվելով էժան աշխատուժ և տեղական հումքի հարստություն.
• o դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն. նոր ապրանքների, ապրանքային շուկաների, ինչպես նաև ապրանքային ծառայությունների արտադրության յուրացում, ներառյալ ոչ միայն ապրանքային խմբերի տարբերակումը, այլև ձեռնարկատիրական գործունեության տարածումը ՝ ամբողջովին նոր և չկապված տարածաշրջանի ձեռնարկության հիմնական գործունեության հետ.
• o բաժանման ռազմավարություն. սպառողների բոլոր խմբերի համար առաջարկվող ապրանքների և ծառայությունների հագեցվածության աստիճանի խորացում, շուկայի պահանջարկի առավելագույն խորության ընտրություն, ներառյալ դրա ամենափոքր ստվերները:

Եթե \u200b\u200bմենք համատեղենք շուկայավարող F. Kotler- ի և տնտեսագետ Մ. Պորտերի առաջարկած մարքեթինգային ռազմավարության հիմնական ուղղությունները, որոնք իրենց մոդելն են ստեղծում մարկետինգային գործունեության պլանավորման երկու հայեցակարգի հիման վրա `նպատակային շուկայի ընտրություն (արդյունաբերության կամ առանձին հատվածների շրջանակներում) և ռազմավարական առավելության (արտադրանքի եզակիությունը կամ դրա գինը) ), - ձեռնարկության հետևյալ հիմնական ռազմավարությունները կարելի է առանձնացնել:

Չտարբերակված (զանգվածային կամ ստանդարտացված) շուկայավարման ռազմավարություն կապված արտադրության ծախսերի առավելությունների հետ: Այս դեպքում վաճառող ձեռնարկությունը անտեսում է հատվածների տարբերությունները և միանգամից դիմում է ամբողջ շուկային նույն արտադրանքի հետ, այսինքն. զբաղվում է նույն արտադրանքի զանգվածային արտադրությամբ և վաճառքով միանգամից բոլոր գնորդներին:

Նման ռազմավարության էական առավելությունն է ցածր գների մակարդակը `զանգվածային արտադրության (նվազագույն միավորի և ցածր գների) պատճառով և մարկետինգի միասնական հայեցակարգի շնորհիվ: Ընկերությունը ձգտում է ստեղծել ապրանքատեսակ, որը նախատեսված է շուկայի խոշորագույն հատվածների համար:

Տարբերակված շուկայավարման ռազմավարություն ընկերությունը արտադրում է մեկ ապրանքատեսակի տարբեր տեսակներ ՝ տարբերելով սպառողական հատկություններով, որակով, դիզայնով, փաթեթավորմամբ և այլն: և նախատեսված է շուկայում սպառողների տարբեր խմբերի համար, այսինքն. շատ հատվածների համար: Ընկերությունը որոշում է աշխատել բազմաթիվ հատվածների վրա և դրանցից յուրաքանչյուրի համար առանձին առաջարկ է մշակում:

Այս ռազմավարությունը ծախսատար է և ուղղված է մեծ շուկայում `առաջարկելով մի շարք անհատականացված, հստակ ապրանքային գծեր, որոնք նախատեսված են շուկայի բազմաթիվ հատվածների սպասարկման համար:

Կենտրոնացված (նպատակային) շուկայավարման ռազմավարություն վաճառող ընկերությունը իր ջանքերը կենտրոնացնում է շուկայի մեկ կամ մի քանի սեգմենտների վրա, մշակում մարքեթինգային մոտեցումներ և ապրանքներ արտադրում, որպեսզի բավարարի գնորդների այս որոշակի խմբերի կարիքները:

Համաձայն այս ռազմավարության ՝ արտադրանքը պետք է հնարավորինս բավարարի գնորդների համապատասխան խմբի կարիքները: Ընկերությունը մշակում է առանձին շուկայավարման ծրագիր շուկայի յուրաքանչյուր հատվածի համար, չնայած դա կապված է երկարաժամկետ ռազմավարական նպատակների և ծախսերի ավելացման հետ:

Կենտրոնացված շուկայավարման ռազմավարությունը բավականին գրավիչ է սահմանափակ ռեսուրսներով ձեռնարկությունների համար ՝ փոքր բիզնեսի համար, երբ փոխարենը ջանքեր գործադրեն մեծ շուկայի փոքր մասնաբաժնի վրա, ընկերությունը գերադասում է ուշադրություն դարձնել շուկայի մեկ կամ մի քանի հատվածների մեծ մասնաբաժնի վրա:

Այնուամենայնիվ, նման ռազմավարությունը խոցելի է և ռիսկային, քանի որ այն կենտրոնացած է մի փոքր հատվածի կամ մեկ հատվածի վրա, որոնք կարող են չհամապատասխանել ձեռնարկության ակնկալիքներին և սպասումներին կամ ենթակա լինել մրցակցի նմանատիպ քաղաքականության:

Ձեռնարկության ռազմավարական զարգացման մեջ առանձնահատուկ տեղ է գրավում Ֆ. Կոտլերի առաջարկած աճի ռազմավարության իրականացումը: Այն կարող է մշակվել եռաստիճան վերլուծության հիման վրա:

Վրա առաջին մակարդակը սահմանել հնարավորությունները, որոնցից ձեռնարկությունը կարող է օգտվել գործող գործող մասշտաբներից `ինտենսիվ աճի հնարավորություններ: Ինտենսիվ աճը հիմնավորված է այն դեպքում, երբ ձեռնարկությունը ամբողջությամբ չի օգտագործել իր առկա ապրանքների և շուկաների բնորոշ հնարավորությունները: Դրանք հայտնաբերելու համար I. Ansoff- ն առաջարկել է օգտագործել «արտադրանքի և շուկայի զարգացման ցանցը» ՝ նշելով ինտենսիվ աճի հնարավորությունների երեք հիմնական տեսակ.

• o շուկայի խորքային ներթափանցում. առկա շուկաներում իրենց արտադրանքի վաճառքի ավելացում ավելի ագրեսիվ շուկայավարման միջոցով.
• o շուկայի սահմանների ընդլայնում. վաճառքների ավելացում `առկա ապրանքատեսակները նոր շուկաներ (տարածաշրջանային, ազգային կամ միջազգային) կամ նոր սեգմենտներ մտցնելով.
• o ապրանքների բարելավում. վաճառքների ավելացում `գոյություն ունեցող շուկաների համար ստեղծելով նոր կամ բարելավված ապրանքներ:

Վրա երկրորդ մակարդակ նույնացնում է արդյունաբերության շուկայավարման համակարգի այլ տարրերի հետ ինտեգրվելու հնարավորությունները `ինտեգրման աճի հնարավորություններ: Ինտեգրման աճը հիմնավորված է այն դեպքում, երբ ձեռնարկությունը կարող է քաղել լրացուցիչ օգուտներ ՝ տեղափոխվելով արդյունաբերության մեջ: Ինտեգրման աճի երեք տեսակ կա.

• o ռեգրեսիվ ինտեգրումը ենթադրում է նրանց մատակարարներին տիրապետելու կամ խստորեն վերահսկելու հնարավորություն.
• o առաջադիմական ինտեգրումը վերաբերում է բաշխման համակարգի խստագույն հսկողության տակ կամ ձեռնարկության ձեռնարկության ձեռնարկության կարողությանը.
• o հորիզոնական ինտեգրումը ձեռնարկության սեփականություն ձեռք բերելու կամ մի շարք մրցակցող ձեռնարկությունների ավելի խիստ հսկողության տակ գտնվելու հնարավորությունն է:

Պ երրորդ մակարդակ նույնացնում է արդյունաբերության սահմաններից դուրս ձեռնարկության հնարավորությունները, դիվերսիֆիկացված աճի հնարավորությունները: Դիվերսիֆիկացիայի աճը հիմնավորված է, երբ արդյունաբերությունը ձեռնարկությանը չի տրամադրում հետագա աճի հնարավորություններ, կամ երբ արդյունաբերության սահմաններից դուրս աճի հնարավորությունները զգալիորեն ավելի գրավիչ են:

Համակենտրոնացման դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն կատարվում է որոնում նոր ապրանքների համար, որոնք տեխնոլոգիական և շուկայական տեսանկյունից «համահունչ» կլինեն ձեռնարկության կողմից արդեն իսկ արտադրված արտադրանքներին և կներգրավեն նոր գնորդներ:

Հորիզոնական դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն նոր արտադրանքը արդեն իսկ արտադրված «շարունակությունն» է, որը նախատեսված է գնորդների ձևավորված շրջանակի համար, դրա արտադրությունն իրականացվում է առանց ձեռնարկությունում ընդունված տեխնոլոգիայի խոշոր փոփոխությունների:

Համագումարի դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն ձեռնարկվում է նոր արտադրանքի թողարկումը, որը կապ չունի մինչ այժմ արտադրված ձեռնարկությունների հետ, հետևաբար անհրաժեշտ է նոր տեխնոլոգիաների մշակում և նոր շուկաների զարգացում: Սա առավել ժամանակատար ռազմավարություն է, որը պահանջում է զգալի ռեսուրսներ:

Ապրանքային շուկաներում մրցակցային ռազմավարությունների շատ դասակարգումներ կան: Այսպես կոչված դասական դասակարգումները, հիմնվելով Մ.Պորտերի կողմից մշակված մոտեցման վրա, առանձնացնում են մրցակցային ռազմավարությունների հինգ հիմնական տեսակները.

• o ծախսերի ղեկավարման ռազմավարություն;
• o տարբերակման լայն ռազմավարություն;
• օպտիմալ ծախսերի ռազմավարություն;
• o կենտրոնացված ռազմավարություն ՝ հիմնված ցածր ծախսերի վրա (շուկայի նիշ ռազմավարություն);
• o կենտրոնացված ռազմավարություն ՝ հիմնված արտադրանքի տարբերակման վրա:

Արժեքի առաջնորդության ռազմավարություն հիմնված է ապրանքների կամ ծառայությունների արտադրության ընդհանուր գնի իջեցման վրա, և դրա հիման վրա `ցածր գներ օգտագործելով:

Տարբերակման ռազմավարություն նպատակ ունի արտադրանք տալ առանձնահատկություններ, որոնք տարբերակում են դրանք մրցակիցների արտադրանքներից, ինչը նպաստում է մեծ թվով գնորդների ներգրավմանը:

Օպտիմալ ծախսերի ռազմավարություն թույլ է տալիս գնորդներին ավելի մեծ արժեք ստանալ իրենց փողի համար `ցածր ծախսերի և արտադրանքի լայն տարբերակման միջոցով: Մարտահրավերն այն է, որ ապահովեն օպտիմալ (ամենացածր) ծախսերն ու գները, համեմատած նման հատկություններով և որակով ապրանքների արտադրողների հետ:

Կենտրոնացած ռազմավարություն, կամ շուկայի նիշ ռազմավարությունը, հիմնված ցածր ծախսերի վրա, այն կենտրոնացած է գնորդների նեղ հատվածի վրա, որտեղ արտադրության ավելի ցածր ծախսերի պատճառով ընկերությունը գերազանցում է իր մրցակիցներին:

Կենտրոնացած ռազմավարություն, ապրանքի տարբերակման հիման վրա, նպատակ ունի ընտրված հատվածի սպառողներին տրամադրել այնպիսի ապրանքներ կամ ծառայություններ, որոնք լավագույնս բավարարում են իրենց կարիքները:

Տնտեսական գրականությունը առանձնացնում է նաև վիրավորական և պաշտպանողական մրցակցային ռազմավարությունները: Այս դեպքում մրցակցային առավելությունների ստեղծումը հասնում է հաջող հարձակողական ռազմավարական գործողությունների միջոցով: Երբ վիրավորական ռազմավարություն մրցակցային առավելություն ստեղծելու ժամանակը կախված է արդյունաբերության մեջ մրցակցության բնույթից:

Տնտեսական գրականության մեջ վիրավորական ռազմավարության վեց հիմնական տեսակ կա.

• o ընկերության գործողությունները ուղղված են մրցակցին ուժեղ կողմերին հակադրելուն.
• o մրցակիցների թույլ կողմերը շահագործելուն ուղղված գործողություններ.
• o միաժամանակյա հարձակումը մի քանի ուղղություններով.
• o չկապված շուկայի հատվածների գրավում.
• o կուսակցական պատերազմ;
• o կանխարգելիչ գործադուլների համակարգ:

Առաջին տիպը ռազմավարությունը ներառում է հետևյալ գործողությունները: Շուկայական մասնաբաժինը գրավվում է թույլ հակառակորդներից, և ուժեղ հակառակորդի մրցակցային առավելությունը վերացվում է: Գործողության հաջողությունը չափվում է այն բանի շնորհիվ, թե որքանով է մոտ շահույթի բացը: Հաջողության հասնելու համար ձեռնարկությանը անհրաժեշտ են բավարար ռեսուրսներ ՝ շուկայի գոնե մի մասը մրցակիցներից խլելու համար: Մրցակցի ուժեղ կողմերի վրա հարձակումը կարող է իրականացվել ցանկացած ուղղությամբ. Գների իջեցում. նմանատիպ գովազդային արշավ իրականացնելը. արտադրանքին տալով նոր բնութագրեր, որոնք կարող են գրավել մրցակիցների գնորդներին և այլն: Դասական դեպքը մրցակիցների հարձակումն է այն ձեռնարկության կողմից, որն առաջարկում է նմանատիպ ապրանք ավելի ցածր գնով: Սա կարող է ապահովել շուկայի մասնաբաժնի շահույթ, եթե թիրախային հակառակորդը հիմնավորված պատճառ ունի գները իջեցնելու համար, և եթե մարտահրավերը կարող է համոզել սպառողներին, որ իր արտադրանքը նույնն է, ինչ մրցակիցը:

Գների մարտահրավերը բարձրացնելու ևս մեկ միջոց `ծախսերի առավելություն ձեռք բերելն է, այնուհետև ցածր գները շահագործելը: Costsածր ծախսերի հիման վրա ավելի ցածր ծախսերը շղթայական հարձակման համար առավել ամուր հիմք են:

Երկրորդ տեսակը վիրավորական ռազմավարությունն իրականացվում է մի քանի վարկածով.

• o կենտրոնանալ աշխարհագրական այն տարածքների վրա, որտեղ մրցակիցը վերահսկում է շուկայի փոքր մասնաբաժինը և մրցակցելու համար լուրջ ջանքեր չի գործադրում.
• o կենտրոնանալ հաճախորդների այն սեգմենտների վրա, որոնք մրցակիցը անտեսում կամ ի վիճակի չէ ծառայել.
• o աշխատել մրցակիցների սպառողների հետ, որոնց արտադրանքը ցածր որակի է.
• o մրցակիցների այն հատվածները գրավում, որոնք քիչ են գովազդում իրենց արտադրանքը և չունեն հայտնի ապրանքային նշաններ.
• o տիրապետում է նոր մոդելներին կամ արտադրանքի փոփոխություններին, այդպիսով գրավելով հիմնական մրցակիցների ապրանքների պարամետրային շարքում առկա բացերը:

Միաժամանակյա վիրավորանք մի քանի ուղղություններով `գների իջեցում, գովազդի ավելացում, շուկա նոր ապրանքների ներմուծում, զեղչեր կիրառելը և այլն: Լայնածավալ հարձակումը հաջողության հասնելու հնարավորություն ունի, երբ հարձակվողը, առաջարկելով գրավիչ ապրանք կամ ծառայություն, ունի բավարար ֆինանսական ռեսուրսներ `շուկան նվաճելու համար մրցակիցներին հասնելու համար:

Անօգտագործված շուկայի հատվածների գրավումը իրականացվում է բաց մրցակցությունից խուսափելու համար, այսինքն. ագրեսիվ գների իջեցում, գովազդի բարձրացում կամ տարբերակման ոլորտում մրցակցին գերազանցելու ծախսատար փորձեր: Փոխարենը, առաջարկվում է մանևրել մրցակիցների շուրջ և աշխատել անօգուտ շուկայի նիշում:

Ռազմավարությունը ներառում է հետևյալ գործողությունները. Տեղափոխվել աշխարհագրական տարածք, որտեղ մոտակա մրցակիցները չեն աշխատում; նոր սեգմենտներ ստեղծելու փորձեր `առաջարկելով արտադրողականություն ունեցող բնութագրեր ունեցող արտադրանք, որոնք ավելի լավ են բավարարում սպառողների խմբերի կարիքները. վերափոխումը հաջորդ սերնդի տեխնոլոգիայի:

Պարտիզանական պատերազմը օգտակար է փոքր բիզնեսի համար, որոնք չունեն ռեսուրսներ ՝ լայնածավալ հարձակում գործելու արդյունաբերության ղեկավարների վրա:

Գերլայական պատերազմի հետևյալ մեթոդները կան.

• o գնորդների մի հատվածի զբաղմունք, որը չի հետաքրքրում հիմնական մրցակիցներին.
• o մրցակիցների արտադրանքներին թույլ հավատարմություն ունեցող գնորդներ ներգրավելը.
• o շուկայական հատվածների զարգացում, որոնք չափազանց լայն են մրցակիցի համար և, հետևաբար, ունեն դրա ռեսուրսների ամենացածր կենտրոնացումը.
• o մի փոքր գների իջեցման մարտավարությունը օգտագործող մրցակիցների դիրքերի վրա փոքր, առանձին, ժամանակավոր գրոհների իրականացում (մեծ պատվեր շահելու կամ հեռանկարը գայթակղելու համար);
• o հիմնական մրցակիցներին գործունեության մեկ, բայց ինտենսիվ աճով ճնշելու փորձ, բայց ապրանքների շուկա առաջ բերելը `գնորդներ ներգրավելու համար, որոնք այլ կերպ կարող էին դառնալ մրցակիցների հաճախորդներ:

Նախաձեռնող գործադուլի ռազմավարություն շուկայում բարենպաստ մրցակցային դիրքի պահպանմանն ուղղված միջոցառում է ՝ մրցակիցներին խոչընդոտելով ընկերության ռազմավարությունը պատճենելուց: Հայտնի են այս ռազմավարության հետևյալ մեթոդները.

• o հաղորդակցություն հաստատել հումքի լավագույն մատակարարների հետ, նրանց հետ երկարաժամկետ պայմանագրեր կնքել, ուղղահայաց ինտեգրում իրականացնել;
• o պահպանել լավագույն աշխարհագրական դիրքը;
• o ինքներդ ձեզ ապահովելով հեղինակավոր և մշտական \u200b\u200bհաճախորդների համար;
• o սպառողի համար ձեռնարկության ուժեղ հոգեբանական պատկերի ստեղծում, որը դժվար է պատճենել, ինչը ուժեղ հուզական ազդեցություն ունի.
• o տարածաշրջանի լավագույն դիստրիբյուտորների հետ աշխատելու բացառիկ կամ կանխարգելիչ իրավունքի պահպանում:

Օգտագործելով պաշտպանական ռազմավարություններ Շուկայական տնտեսության մեջ մրցակցային առավելությունը պաշտպանելու համար բոլոր ձեռնարկությունները կարող են հարձակվել մրցակիցների կողմից, և՛ նորեկները, ովքեր ցանկանում են շուկա մտնել, և՛ արդեն գործող գործող ձեռնարկությունները, որոնք ձգտում են ուժեղացնել իրենց շուկայական դիրքերը: Պաշտպանական ռազմավարության նպատակը մրցակիցներից հարձակման ռիսկի նվազեցումն է: Իր հերթին, բիզնեսը պետք է անընդհատ ճնշում գործադրի դժվար մրցակիցների վրա `նրանց վերակենդանացնելու մյուս մրցակիցների դեմ մրցելու համար: Պաշտպանական ռազմավարությունը չի բարձրացնում մրցակցային առավելությունը, բայց թույլ է տալիս պահպանել առկա մրցակցային դիրքը:

Ձեր մրցակցային դիրքը պաշտպանելու մի քանի եղանակ կա: Դրանց մի մասի օգնությամբ դուք կարող եք փորձել կանխել մրցակիցներին վիրավորական գործողություններ սկսելու մասին և կատարել հետևյալ գործողությունները.

• o ընդլայնել արտադրված ապրանքների շրջանակը, ամեն օր `հնարավոր մրցակիցներից անվճար շուկայի նամակներ լրացնելու համար.
• o Մշակել այն արտադրանքների մոդելներ և դասարաններ, որոնց բնութագրերը ունեն մրցակիցներն արդեն կամ կարող են ունենալ.
• o առաջարկել մոդելներ, որոնք իրենց բնութագրերով ամենամոտ են մրցակիցների արտադրանքներին, բայց ավելի ցածր գներով.
• o երաշխավորել դիլերներին և դիստրիբյուտորներին շոշափելի զեղչեր.
• o առաջարկեք անվճար դասընթացներ օգտագործողների համար.
• o մեծացնել վաճառքի ծավալը ապառիկ վարկերով դիլերների կամ գնորդների համար.
• արտոնագրային այլընտրանքային տեխնոլոգիաներ.
• o պաշտպանել իրենց սեփական նոու-հաուն ապրանքների, տեխնոլոգիաների և այլնի զարգացման գործում.
• o հումք գնել ավելի մեծ քանակությամբ, քան անհրաժեշտ է, որպեսզի մրցակիցները գնեն դրանք:
• o հրաժարվել մրցակիցների հետ աշխատող մատակարարներից.
• o պահպանել մշտական \u200b\u200bվերահսկողություն մրցակիցների ապրանքների և գործողությունների նկատմամբ:

Պաշտպանական ռազմավարությունը ենթադրում է արդյունաբերության փոփոխվող իրավիճակին արագ հարմարվելու ունակություն և, հնարավորության դեպքում, ակտիվորեն արգելափակել կամ կանխել մրցակիցների հարձակողական գործողությունները:

Պաշտպանական ռազմավարության առաջին մոտեցումը մրցակիցներին տեղեկացնելն է, որ նրանց գործողությունները անպատասխան չեն անցնի, և որ ձեռնարկությունը պատրաստ է հարձակման ՝ ղեկավարության հրապարակային հայտարարությունների հիման վրա, ղեկավարության կողմից հրապարակված հայտարարությունների հիման վրա, առկա շուկայի մասնաբաժինը պահպանելու պարտավորության վերաբերյալ. նոր ապրանքների, տեխնոլոգիական առաջխաղացումների մասին տեղեկատվության նախօրոք տարածում, նոր մոդելների և ապրանքների տեսակների պլանավորված մշակում; «ռազմական» գործողություններ իրականացնելու, ինչպես նաև ոչ շատ ուժեղ մրցակիցների դեմ կտրուկ հակահարվածներ իրականացնելու համար կանխիկ և խիստ հեղուկ ակտիվների պահուստի ստեղծում ՝ պաշտպանված ձեռնարկության իմիջը ստեղծելու համար:

Մեկ այլ մոտեցում է մրցակիցների վիրավորական գործողություններին հակազդելը `նրանց շահույթը նվազեցնելու համար: Այս դեպքում ձեռնարկության ռազմավարական մոտեցումները կարող են լինել հետևյալը.

• o շարունակական զարգացում, արտադրանքի նորացում;
• շուկայավարման ծառայության կազմակերպչական կառուցվածքը.
• ընդհանուր առմամբ բյուջեի և մարկետինգային պլանի կազմումը.
• o շուկայավարման վերահսկողություն:

Մարկետինգը նույնը չէ, ինչ վաճառքի կառավարումը: Դրա էությունը կայանում է նրանում, որ այն իրականացվում է հիմնականում որպես շուկայավարման կառավարում և ունի համակարգային և ինտեգրացիոն հատկություններ: Մարկետինգ օգտագործելով ՝ կարելի է նվազեցնել փոխանակման էնտոպիան, իսկ շուկայավարման ազդեցության միջոցով ազդել շուկայի և սպառողի վրա: Այն թույլ է տալիս ձեզ հետ կապ հաստատել շուկայի հետ ՝ կառավարման օբյեկտին տալով ազդանշան կոնյուկտուրայի վիճակի, ձեռնարկության և մրցակիցների գործունեության արդյունքների մասին: Կարգավորողների օգնությամբ կառավարման ապարատը կայացնում է արդյունավետ մարքեթինգային որոշումներ, և ընկերությունը մեծացնում է արտաքին միջավայրում կատարված փոփոխություններին հարմարվելու արագությունը և արագացնում է կապիտալի շրջանառությունը:

Կախված ընկերության գործունեության առանձնահատուկ պայմաններից ՝ շուկայի շուկաները առաջարկում են ռազմավարության տարբեր ուղղություններ ձեռնարկատիրական, արտադրական և վաճառքի և գիտատեխնիկական գործունեության համար: Եկեք անդրադառնանք հիմնականներին:

Ընկերությունների շուկայական գործունեության ընդլայնման ռազմավարությունները ներառում են շուկայի գործողությունների չորրորդ չափը `այս գործընթացների ռիթմը (դրանք, արագությունը): Բնականաբար, ավելի արագ, բոլոր մյուս բաները հավասար լինելը, ավելի մեծ արդյունքներ է տալիս և բերում էական հաջողությունների:

Ձեռնարկատիրական գործունեության ընդլայնման, այսպես կոչված, վեկտորները տարբերվում են (Նկար 4.2):

Նկ. 4.2.

Օգտագործելով շուկայի խորքային ներթափանցման ռազմավարություններ («հին շուկա - հին ապրանք») ձեռնարկատիրական գործունեության ընդլայնման հարաբերական նվազագույնը ենթադրվում է, երբ հայտնի, յուրացված արտադրանքը շարունակում է վաճառվել գոյություն ունեցող անփոփոխ շուկայի շրջանակներում: Այս պարագայում նախատեսվում է ավելացնել շուկայի մասնաբաժինը `նվազեցնելով արտադրության և բաշխման ծախսերը, ակտիվացնելով գովազդային արշավները, փոփոխելով գնային քաղաքականությունը և այլն, ինչպես նաև ընդլայնել արտադրված ապրանքների օգտագործման ոլորտները. Ավելացնելով դրա սպառման հաճախականությունը և ծավալը, նույնականացնել դրա օգտագործման նոր եղանակները, ընդլայնել հարակից բարդույթը ապրանքների և ծառայությունների վաճառք:

Արտադրանքի զարգացման նոր ռազմավարություն («հին շուկան` նոր արտադրանք ») ենթադրում է ձեռնարկատիրական գործունեության ընդլայնում հիմնականում ապրանքային քաղաքականության շնորհիվ` նախկին, հայտնի վաճառքի շուկայի շրջանակներում, այսինքն. բարելավելով, արդիականացնելով արտադրված արտադրանքը, բարելավել դրա սպառողական հատկությունները, ընդլայնել արտադրված արտադրանքի տեսականին, ստեղծել նոր մոդելներ և տեսակի ապրանքատեսակներ, զարգացնել, տիրապետել և թողարկել որակապես նոր ապրանքատեսակներ այս շուկայի համար:

Շուկայի ընդարձակման ռազմավարություն («նոր շուկա - հին արտադրանք») նախատեսում է ձեռնարկատիրական գործունեության ակտիվացումը հիմնականում վաճառքի նոր շուկաների զարգացման միջոցով, նոր շուկաների ներգրավումը ֆիրմայի գործունեության ոլորտում `ինչպես տանը, այնպես էլ արտերկրում, թեև վաճառված արտադրանքը մնում է նույնը: Անընդհատ որոնում կա ոչ միայն նոր շուկաների համար ՝ աշխարհագրական իմաստով, այլ նաև շուկայի նոր հատվածների համար, այսինքն. իրականացվում է այս ապրանքի սպառողների խմբերի խորացումը, ինչը նաև հնարավորություն է տալիս էապես ապահովել ընկերության վաճառքի աճը:

Ակտիվ ընդլայնման ռազմավարություն կամ դիվերսիֆիկացման ռազմավարություն («նոր շուկա - նոր ապրանք») - առավել դինամիկ և բարդ, քանի որ այն պահանջում է զգալի ջանքեր ընկերության ղեկավարության և անձնակազմի կողմից, ինչպես նաև իրականացման համար ֆինանսական ռեսուրսների զգալի գումարներ:

Այն թույլ է տալիս որոնել նոր մարզերի շուկաներ, որոնք ունեն պահանջարկի նոր ապրանքատեսակներ, դրանց տեսակներ և մոդելներ, ապրանքների նոր տեսականի, որոնել նոր սեգմենտներ հին շուկաներում, որոնք նույնպես ներկայացնում են պահանջարկ նոր ապրանքների, մոդելների, ապրանքների նոր տեսականի: Այս ռազմավարությունը մեծապես կապված է նորարար սպառողների խմբերի, բարդ և ռիսկային նորամուծությունների հետ:

Մ.Պորտերի մոդելի համաձայն, շուկայի մասնաբաժնի և եկամտաբերության միջև կապը «U- ձևավորված» է (Նկար 4.3):

Փոքր շուկայի մասնաբաժին ունեցող ընկերությունը կարող է հաջողության հասնել հստակ կենտրոնացած ռազմավարությամբ և իր ջանքերը կենտրոնացնել մեկ հատուկ «խորշի վրա», նույնիսկ եթե դրա ընդհանուր շուկայի մասնաբաժինը աննշան է (սա առանձնացնում է Մ. Պորտերի մոդելը Բոստոնի խորհրդատվական խմբի (BCG) մատրիցայի եզրակացություններից):

Շուկայական մեծ մասնաբաժին ունեցող ընկերությունը կարող է հաջողակ լինել ընդհանուր արժեքի առավելության կամ տարբերակված ռազմավարության արդյունքում:

Շուկայական մասնաբաժնի հիման վրա հայտնի է երեք շուկայավարման ռազմավարություն.

1) հարձակողական, ստեղծագործական ռազմավարություն, կամ վիրավորական ռազմավարություն, ստանձնում է ֆիրմայի ակտիվ, ագրեսիվ դիրքը շուկայում և հետամուտ է շուկայի մասնաբաժնի ձեռքբերման և ընդլայնման նպատակին: Համարվում է, որ կա այսպես կոչված

Նկ. 4.3.

շուկայի օպտիմալ մասնաբաժինը ՝ ապահովելով ընկերության արդյունավետ գործունեության և գոյության համար անհրաժեշտ շահույթի դրույքաչափը և զանգվածը: Օրինակ, օպտիմալ հատվածը համարվում է այն դեպքում, երբ ներկա են տվյալ շուկայի գնորդների 20% -ը, ովքեր գնում են այս ընկերության առաջարկած ապրանքների մոտավորապես 80% -ը:

Այնուամենայնիվ, եթե բաժնեմասը ընկնում է օպտիմալ մակարդակից ցածր, ձեռնարկությունը բախվում է երկընտրանքի առջև. Կա՛մ միջոցներ ձեռնարկել այն ընդլայնելու համար, կա՛մ դուրս գալ շուկայից:

Ընկերությունը կարող է ընտրել հարձակողական ռազմավարություն մի քանի դեպքերում. Եթե շուկայի մասնաբաժինը ցածր է պահանջվող նվազագույնից կամ կտրուկ նվազել է մրցակիցների գործողությունների արդյունքում և չի ապահովում շահույթի բավարար մակարդակ. եթե այն շուկայում նոր ապրանք է թողարկում. եթե այն ընդլայնում է արտադրությունը, որը կվճարվի միայն վաճառքի զգալի աճով. եթե մրցակցող ընկերությունները կորցնեն իրենց դիրքերը, և ստեղծվում է իրական հնարավորություն `շուկայի մասնաբաժինը համեմատաբար ցածր գնով ընդլայնելու համար:

Պրակտիկան ցույց է տալիս, որ շուկայի մասնաբաժնի ընդլայնումը և մոնոպոլիզացիայի բարձր աստիճան ունեցող շուկաներում ագրեսիվ մարքեթինգային ռազմավարության վարումը և շուկաները, որոնց արտադրանքը դժվար է տարբերակել, շատ դժվար է.

2) պաշտպանական կամ զսպող ռազմավարություն ենթադրում է, որ ֆիրման պահպանում է առկա շուկայական մասնաբաժինը և պահպանում է իր դիրքերը շուկայում: Նման ռազմավարությունն ընտրվում է, եթե ֆիրմայի շուկայական դիրքը գոհացուցիչ է, կամ եթե այն չունի բավարար միջոցներ ակտիվ ագրեսիվ քաղաքականություն վարելու համար, կամ եթե ընկերությունը վախենում է իրականացնել այն `ուժեղ մրցակիցների կամ պետության կողմից պատժիչ միջոցների ոչ ցանկալի պատասխան գործողությունների պատճառով: Այս քաղաքականությունը հաճախ իրականացվում է իրենց համար հայտնի շուկաներում գործող խոշոր ձեռնարկությունների կողմից:

Այս տեսակի ռազմավարությունը բավականին վտանգավոր է և պահանջում է առավելագույն ուշադրություն այն ընկերության կողմից, որն իրականացնում է այն գիտական \u200b\u200bև տեխնոլոգիական առաջընթացի զարգացմանը և մրցակցող ընկերությունների գործողություններին և այլն: Ընկերությունը կարող է հայտնվել փլուզման եզրին և ստիպված կլինի լքել շուկան, քանի որ մրցակիցների գիտական \u200b\u200bև տեխնիկական գյուտը ժամանակին աննկատելիորեն կհանգեցնի դրանց արտադրության ծախսերի նվազմանը և կխաթարի պաշտպանող ընկերության դիրքը.

• 3) նահանջի ռազմավարություն, որպես կանոն, հարկադրված, չընտրված: Որոշ դեպքերում, որոշ ապրանքների համար, օրինակ ՝ տեխնոլոգիական և կառուցվածքային հնացած, ընկերությունը միտումնավոր գնում է իր շուկայի մասնաբաժինը նվազեցնելու համար: Այս ռազմավարությունը ներառում է.
  • o գործողությունների աստիճանական կրճատում: Այս դեպքում կարևոր է չխանգարել բիզնեսում հաղորդակցությունն ու գործարար կապերը, հարված հասցնել նախկին գործընկերներին, ապահովել ընկերության աշխատողների զբաղվածությունը.
  • o բիզնեսի լուծարում: Նման իրավիճակում դուք պետք է փորձեք կանխել բիզնեսի առաջիկա դադարեցման մասին տեղեկատվության արտահոսքը:

Նահանջի ռազմավարությունը ենթադրում է, որպես կանոն, շուկայական մասնաբաժնի կրճատում հնարավորինս կարճ ժամանակահատվածում ՝ շահույթների կտրուկ բարձրացման նպատակով (դրանց դրույքաչափերը և զանգվածը): Ընկերությունը կարող է հայտնվել այնպիսի իրավիճակում, երբ շտապ հարկավոր է զգալի միջոցներ (պարտքերը ծածկելու, շահաբաժիններ վճարելու համար), և իր շուկայի մասնաբաժնի մի մասը վաճառում է մրցակիցներին: Ըստ Բորդոյի բիզնես դպրոցի ֆրանսիացի շուկայավարողների, վիրավորական և պաշտպանողական ռազմավարությունները ներառում են ինը տիպի ռազմավարական տարբերակներ `կենտրոնացված և ցրված շուկա մուտքի առկայության դեպքում (Աղյուսակ 4.1):

Շուկա մտնելիս ընկերությունները նախընտրում են անցնել թափանցելիության և կիրառման պարզ մեթոդներից ավելի մատչելի կամ զարգացած շուկայում,

Աղյուսակ 4.1.

և այնուհետև դուրս գալ դժվար և դժվար մուտքի համար: Մասնավորապես, խորհուրդ է տրվում նախ աշխատել ներքին շուկայում, այնուհետև ներթափանցել չեզոք բնույթ ունեցող արտաքին շուկաներ, որտեղ այս արտադրանքի տեղական արտադրողների միջև չկա բարձր մրցակցություն, և միայն դրանից հետո մուտք գործել շուկաներ, որոնք ունեն բարձր մրցակցություն ազգային ֆիրմաների կողմից: Այս կանոնը հետևում է ինչպես կենտրոնացված, այնպես էլ ցրված շուկայի մուտքի համար:

Շուկայավարողների շրջանում բիզնեսի ընդլայնման այս ռազմավարական գիծը կոչվում է «լազերային ճառագայթների ռազմավարություն»:

Շուկայական օպտիմալ հատվածի կամ շուկայի նիշի որոնման ժամանակ առաջարկվում է օգտագործել երկու եղանակ ՝ կենտրոնացված կամ «մրջյուն» մեթոդ (Նկար 4.4), երբ հաջորդականություն կա, մի հատվածից մյուսը, շուկաների շուկայի որոնման աշխատանքները:

Այս մեթոդը այնքան էլ արագ չէ, բայց չի պահանջում միջոցների զգալի ներդրում: Մեկ շուկայական հատվածը յուրացված է, ապա հաջորդը և այլն: ցրված կամ «վիշապի եղանակ» (Նկար 4.5), Ռադիո նետելու մեթոդը, որը փորձարկման և սխալի մեթոդ է:

Նկ. 4.4. Օպտիմալ շուկա գտնելու կենտրոնացված մեթոդ («մրջյունային մեթոդ»)

Նկ. 4,5. Տարածված օպտիմալ շուկայի որոնման ցրված մեթոդ («վիշապի եղանակ»)

Օպտիմալ շուկայի որոնման ցրված մեթոդը ենթադրում է, որ ձեռնարկությունն անհապաղ հասնում է շուկայի առավելագույն քանակի սեգմենտների առավելագույն քանակին, որպեսզի հետագայում աստիճանաբար ընտրի շուկայի առավել շահավետ, «պտղաբեր» հատվածները:

Կենտրոնացված հարձակողական ռազմավարություններ վարելիս ընկերությունները կարող են օգտագործել երեք տեսակի ռազմավարություն հետևյալ հաջորդականությամբ.

• օ «մարտական \u200b\u200bտեխնիկայի կուտակում» - օտարերկրյա շուկաներում հարձակման նախապատրաստում, սպասողական վերաբերմունք և «առևտրային տեխնոլոգիաների» զարգացում տիրապետող ներքին շուկայում ՝ դրա վրա կենտրոնացնելով նրանց ձեռնարկատիրական բոլոր ջանքերը.
• օ «հենակետը նվաճելու» համար շուկայում հետագա գործողությունների համար. ընկերությունը աստիճանաբար տիրապետում է այն երկրների չեզոք շուկային, որտեղ մրցակցություն չկա տեղական, ազգային ֆիրմաների կողմից (օրինակ ՝ ավտոմեքենաներով արևմտաեվրոպական շուկա ներթափանցելու համար նախընտրելի է առևտրային հարձակում սկսել Հյուսիսային Եվրոպայի չեզոք շուկաներում, որտեղ չկա ազգային ակտիվ մեքենաների արտադրություն);
• օ «հարձակումը», «հարձակումը» - անհասանելի շուկաների սահմանների խախտում ազգային ֆիրմաների ակտիվ մրցակցությամբ, շուկայական պայքարի կոշտ մեթոդների կիրառմամբ. խոշոր ներդրումներ ՝ պայմանով, որ ներթափանցման շուկան չի պահպանվում կոշտ պաշտպանական ռազմավարություն (նման ռազմավարության օրինակներ են ամերիկյան «Վեստ» ֆրանսիական ձեռնարկության և ֆրանսիական «Մեծ» ֆիրմայի միջև առևտրային պատերազմը կամ ԱՄՆ շուկայում ճապոնական ավտոարտադրողների գործողությունները):

Ընկերությունների շուկայական գործունեության մեջ կենտրոնացած պաշտպանական ռազմավարության առկայության դեպքում հնարավոր է երկու ռազմավարական ուղղություն.

• օ «բերդի պաշտպանություն», ենթադրելով տեղական արտադրության միջազգայնացման փոքր մակարդակ և պաշտպանողականության միջոցների ակտիվ օգտագործում, որպես տեղական շուկայի պաշտպանություն օտարերկրյա ֆիրմաների ներթափանցմամբ ինչպես ապրանքների, այնպես էլ կապիտալի, ինչը սովորաբար բնորոշ է զարգացող երկրների համար.
• օ «անցկացնելով պաշտպանական պարագիծը» - ֆիրմայի միջազգային տնտեսական հարաբերությունների որոշակի մակարդակ այլ երկրների հետ և սեփական երկրի շուկայից դուրս պաշտպանական գործողությունների ընդլայնում դեպի այսպես կոչված չեզոք սահմաններ հիմնական մրցակիցների շուկաների հետ, որտեղ այս ֆիրման արդեն ամրապնդել է իր դիրքերը և ակտիվորեն աշխատում է, այսինքն. չեզոք շուկան վերածվում է մի տեսակ կապարի սանիտարականի (օրինակ, Ֆրանսիայի համար սրանք աֆրիկյան երկրների շուկաներն են, նրա նախկին գաղութները, որտեղ ոչ ֆրանսիական ընկերությունների համար դժվար է ներթափանցել):

Շուկայի ցրված տիպի ներթափանցմամբ վիրավորական ռազմավարությունը նախատեսում է հետևյալ տեսակները.

• օ «տեղակալ» - ձեռնարկությունն իր հիմնական մրցակիցների շուկաների ճանապարհին միաժամանակ մեծ թվով շուկաների միաժամանակ կատարում է հարձակողական գործողություններ: Այս ռազմավարությունը ենթադրում է իր գործունեության միջազգայնացման համեմատաբար բարձր մակարդակ.
• օ "փոցխ" - ձեռնարկության ակտիվ հարձակողական և ագրեսիվ գործողությունները իր հիմնական մրցակիցների շուկաներում: Այս ռազմավարությունը կարելի է անվանել նաև համաշխարհային առաջնորդության ռազմավարություն ՝ ամենատարածվածը ձեռնարկությունների մեծ մասում:

Պաշտպանական ռազմավարության ցրված տեսակի շուկայական գործողություններով կարելի է առանձնացնել հետևյալ ենթատեսակները.

• օ «պայքարը վերազինման մեջ» նրանք: մոտակա թիկունքը, երբ առևտրային պաշտպանական պատերազմը մտնում է ամենամոտ, չեզոք տիպերը.
• օ «պարտիզանական պատերազմ» ներառելով առևտրի «ֆորումների» իրականացումը և մրցակիցների պլանավորված «խանգարումը» սեփական շուկաներում, այսինքն. նրանց թիկունքում ՝ դրանով իսկ նրանց մի տեսակ նախազգուշացնելով իրենց տնտեսական հզորության մասին, որպեսզի մրցակիցները ցանկություն չունեն հարձակվել չեզոք և ներքին շուկաների վրա, ինչը նրանց հուշում է գնալ համաձայնագրերի (փոխզիջումներ, առևտրի գործողությունների համաձայնեցում, վաճառքների շուկաների բաժանում):

Ռազմավարության ընտրությունը նույնպես կախված է շուկայի պահանջարկի վիճակից:

Փոխակերպման շուկայավարման ռազմավարություն ապահովված շուկայում արտադրանքի բացասական, բացասական պահանջարկի դեպքում: Շուկայավարողները պետք է բացասական պահանջարկը վերածեն դրական `մշակելով և կիրառելով այնպիսի միջոցներ, որոնք ուղղված են տվյալ ապրանքի նկատմամբ սպառողի բացասական վերաբերմունքի փոփոխմանը:

Ստեղծագործական (զարգացման) շուկայավարման ռազմավարություն և խթանող շուկայավարման ռազմավարություն օգտագործվում են այն դեպքում, երբ շուկայի պահանջարկը ցածր է և պետք է վերածնվի:

Վերանայման ռազմավարություն օգտագործվում է այն ժամանակ, երբ պահանջարկը նվազում է, և պետք է միջոցներ ձեռնարկվեն վերածնվելու և վերականգնելու համար:

Synchromarketing ռազմավարություն, կամ շուկայի կայունացումը տեղին է, եթե շուկայում պահանջարկը ենթակա է կտրուկ տատանումների, և անհրաժեշտ է միջոցներ ձեռնարկել կայունացման ուղղությամբ:

Օժանդակ շուկայավարման ռազմավարություն ներառում է շուկայում ձեռնարկության պահանջարկի օպտիմալ մակարդակի պահպանումը:

Դեմարկետինգի ռազմավարություն այն օգտագործվում է այն դեպքում, երբ շուկայում պահանջարկը չափազանց մեծ է, հիմնականում գերակշռում է առաջարկը: Շուկայավարողի խնդիրն է հասնել դրա նվազեցմանը, որի համար, մասնավորապես, նրանք օգտագործում են շղթայի ավելացման, սպասարկման մակարդակի իջեցման քաղաքականությունը և այլն:

Հակահարկետինգի ռազմավարություն ենթադրում է պահանջարկի վերացում, որը իռացիոնալ է հանրային, առողջապահական, իրավական կամ այլ տեսանկյունից:

Այսպիսով, շուկայավարման ռազմավարությունը պահանջարկի առաջացման գործողությունների համադրություն է մրցակցող ընկերություններին ճնշելու գործողությունների հետ:

Ընտրելով իր համար որոշակի ժամանակահատվածում գործունեության առաջնահերթ նպատակները ՝ ընկերությունը ձևավորում է ռազմավարություն ՝ կախված շուկայում արտադրանքի դիրքի, շուկայավարման ծախսերի մակարդակից, ներառյալ թիրախային շուկաներում դրանց բաշխման, ինչպես նաև ռազմավարության իրականացման համար մարկետինգային միջոցառումների մի շարք:

Ձեռնարկությունը փոխում է իր ռազմավարությունը, եթե.

• o մի քանի տարիների ընթացքում այն \u200b\u200bչի ապահովել վաճառքի և շահույթի բավարար ցուցանիշներ.
• o մրցակից ընկերությունները կտրուկ փոխել են իրենց ռազմավարությունը;
• o փոխել այլ արտաքին գործոններ ձեռնարկության գործունեության համար.
• o բացվել են միջոցներ ձեռնարկելու ուղղությամբ, որոնք կարող են էապես բարձրացնել շահույթը.
• o փոխվել կամ գնորդների նոր նախապատվությունները փոխվել են, կամ այս ոլորտում հնարավոր փոփոխությունների միտումներ կան.
• o ռազմավարության մեջ դրված խնդիրները արդեն լուծվել և ավարտվել են:

Ռազմավարությունը կարող է փոխվել շուկայի վերափոխման, նոր ապրանքների ստեղծման, մրցակցության նոր մեթոդների կիրառման պատճառով և այլն: Ձեռնարկությունը կարող է միաժամանակ հավատարիմ մնալ շուկայավարման տարբեր ռազմավարությունների ՝ կախված ապրանքների տեսակից, շուկայի իրավիճակից, մրցակիցների վարքից կամ շուկաների տեսակներից և դրանց հատվածներից:

Մարկետինգը `որպես կառավարման շուկայավարման հայեցակարգ, պայմանավորված է փոփոխվող իրավիճակին ձեռնարկության արագ արձագանքման անհրաժեշտությամբ: Միևնույն ժամանակ, ինչպես նշեց հին հույն փիլիսոփա Էպիկտեոսը, «մենք միշտ պետք է հիշենք, որ մենք չենք կարող վերահսկել իրադարձությունները, բայց պետք է հարմարվել դրանց»: Այս մոտեցումը պետք է օգտագործվի մարքեթինգային ռազմավարությունների և ծրագրերի մշակման գործընթացում, որոնք ընկերության մարկետինգային գործունեության հիմնական փուլերից են:

Մարկետինգային ռազմավարություններ– շուկայավարման նպատակներին հասնելու գործողությունների ուղիներ:

Շուկայավարման ռազմավարությունների մշակման հաջորդականությունը ներկայացված է Նկ. 7.1.

Նկ. 7.1. Հետևողականություն շուկայավարման ռազմավարությունների մշակման գործում

Ընկերության դիրքն այս պահին պարզելու և սահմանված նպատակներին հասնելու հնարավորությունը որոշելու համար իրավիճակային վերլուծություն է իրականացվում ՝ հաշվի առնելով հարաբերությունները շրջակա միջավայրի գործոնների հետ:

Աղյուսակ 7.1

Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերի վերլուծություն

Արտաքին իրավիճակային վերլուծություն– տնտեսության վիճակի մասին ընդհանուր առմամբ և ձեռնարկության տնտեսական իրավիճակի վերաբերյալ տեղեկատվության դիտարկումը:Այն ներառում է այնպիսի գործոնների ուսումնասիրություն, ինչպիսիք են երկրի տնտեսությունը և քաղաքականությունը, տեխնոլոգիաները, օրենսդրությունը, մրցակիցները, բաշխիչ ուղիները, գնորդները, գիտությունը, մշակույթը, մատակարարները, ենթակառուցվածքները:

Ներքին իրավիճակային վերլուծություն– հիմնական մրցակիցների արտաքին միջավայրի և ռեսուրսների առնչությամբ ձեռնարկության ռեսուրսների գնահատում:Այն ներառում է այնպիսի գործոնների ուսումնասիրություն, ինչպիսիք են ապրանքների և ծառայությունները, շուկայում ձեռնարկության տեղը, անձնակազմը, գնագոյացման քաղաքականությունը, շուկային առաջխաղացման ուղիները:

SWOT վերլուծությունկարճ փաստաթուղթ է, որում.

v- ն արտացոլում է ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը, որոնք բնութագրում են նրա ներքին միջավայրը: Ձեռնարկության ուժեղ և թույլ կողմերը վերլուծելու համար հնարավոր ձևի օրինակ ներկայացված է աղյուսակում: 7.1;

Վերլուծվում են իրական հնարավորությունները.

Բացահայտում է աշխատանքի արդյունավետության (կորստի) պատճառները.

Վերլուծվում է ձեռնարկության և մրցակիցների առավելությունների և թերությունների հարաբերակցությունը.

Որոշվում է շրջակա միջավայրի գործոններին հուսալիության աստիճանը:

SWOT- ի վերլուծության տվյալների հիման վրա կազմվում է SWOT մատրիցա (Աղյուսակ 7.2): Ձախ կողմում կան երկու բաժին ՝ ուժեղ և թույլ կողմեր, որոնք առանձնացված են սեղանի կազմման արդյունքներով: 7.1. Մատրիցայի վերևում կան երկու բաժին `հնարավորություններ և սպառնալիքներ:

Աղյուսակ 7.2

SWOT մատրից

Բաժինների խաչմերուկում ձևավորվում են չորս դաշտեր, որոնց համար պետք է հաշվի առնվեն բոլոր հնարավոր զուգակցված համատեղումները, և դրանք, որոնք ձեռնարկության ռազմավարությունը մշակելիս պետք է հաշվի առնել.

-\u003e «SIV» - ուժ և հնարավորություններ: Նման զույգերի համար պետք է մշակվի ռազմավարություն ձեռնարկության ուժեղ կողմն օգտագործելու համար `արտաքին միջավայրում նշված հնարավորություններից օգտվելու համար.

-\u003e «SIU» - ուժ և սպառնալիքներ: Ռազմավարությունը պետք է ներառի ձեռնարկության ուժեղ կողմերի լծակումը սպառնալիքները վերացնելու համար.

-\u003e «SLV» - թուլություն և հնարավորություններ: Ռազմավարությունը պետք է կառուցված լինի այնպես, որ ընկերությունը կարողանա օգտագործել առկա հնարավորությունները հաղթահարելու առկա թույլ կողմերը.

-\u003e «SLU» - թուլություն և սպառնալիքներ: Ռազմավարությունը պետք է կառուցվի այնպես, որ ընկերությունը ազատվի թույլ կողմերից և հաղթահարի գոյություն ունեցող սպառնալիքը:

Հնարավորությունները գնահատելու համար օգտագործվում է հնարավորության մատրիցի վրա յուրաքանչյուր հատուկ հնարավորության դիրքավորման եղանակը (Աղյուսակ 7.3): Այս մատրիցայի տվյալների վերաբերյալ առաջարկություններ.

Աղյուսակ 7.3

Հնարավորության մատրից

-\u003e հնարավորությունները, որոնք ընկնում են «BC», «VU», «CC» դաշտերում, մեծ նշանակություն ունեն ձեռնարկության համար, և դրանք պետք է օգտագործվեն.

-\u003e «CM», «OU», «NM» դաշտերում ընկած հնարավորությունները գործնականում ուշադրության արժանի չեն.

-\u003e մնացած հնարավորությունների դեպքում ղեկավարությունը պետք է դրական որոշում կայացնի դրանց օգտագործման վերաբերյալ ՝ հաշվի առնելով բավարար ռեսուրսներ:

Նմանատիպ մատրիցան կազմվում է սպառնալիքները գնահատելու համար (Աղյուսակ 7.4): Ըստ այս մատրիցի, կարելի է առաջարկել հետևյալը.

- «Սպառնալիքները, որոնք ընկնում են« VR »,« VK »,« SR »դաշտերում, լուրջ վտանգ են ներկայացնում ձեռնարկության համար և պահանջում են պարտադիր վերացում.

-\u003e սպառնալիքները, որոնք հարվածել են «ՎՏ», «ՍԿ», «HP» դաշտերը, պետք է լինեն ձեռնարկության կառավարման տեսլականի ոլորտում և վերացվեն որպես գերակայության խնդիր.

-\u003e սպառնալիքները, որոնք հարվածել են «ԼՂ», «ST», «VL» դաշտերին, պահանջում են ուշադիր և պատասխանատու մոտեցում դրանց վերացմանը:

Աղյուսակ 7.4

Սպառնալիքների մատրից

Մարկետինգային ռազմավարություններթույլ են տալիս որոշել շուկայավարման հիմնական ուղղությունները և հատուկ շուկայավարման ծրագրերը:

Շուկայավարման ռազմավարությունները ձևավորվում են շուկայավարման համալիրի շրջանակներում իրականացվող գործունեության համադրությունների հիման վրա `արտադրանք, վաճառքի վայր, գին, բաշխում, անձնակազմ: Ձևավորված շուկայավարման ռազմավարությունների օրինակները ներկայացված են աղյուսակում: 7,5:

Աղյուսակ 7.5

Ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարություններ

Շուկայավարման ռազմավարության համար կան որոշակի պահանջներ: Դրանք պետք է լինեն.

Հստակ ձևակերպված, հատուկ, հետևողական;

Նախագծված է բավարարելու շուկայի պահանջները.

Բաժանված է երկարաժամկետ և կարճաժամկետ;

Նախագծված է մտքի սահմանափակ ռեսուրսներով:

7.2. Շուկայավարման ռազմավարության ընդհանուր բնութագրերը

Ձեռնարկությունների կառավարման տարբեր մակարդակներ ներկայացված են աղյուսակում: 7.6.

Աղյուսակ 7.6

Ձեռնարկությունների կառավարման մակարդակները

Կառավարման տարբեր մակարդակների շուկայավարման ռազմավարությունների համակարգը ներկայացված է աղյուսակում: 7,7.

Աղյուսակ 7.7

Ձեռնարկությունների շուկայավարման ռազմավարության համակարգ

7.3. Պորտֆոլիոյի ռազմավարություններ

Պորտֆոլիո- անկախ ձեռնարկությունների մի շարք, մեկ ընկերության ռազմավարական միավորներ:

Պորտֆոլիոյի ռազմավարություններ- ձեռնարկության ձեռնարկատիրական միավորների միջև սահմանափակ ռեսուրսների բաշխման եղանակներ `օգտագործելով չափանիշներ շուկայի հատվածների գրավչության և յուրաքանչյուր ձեռնարկության հնարավոր հնարավորությունների համար:

Ձեռնարկությունների ռեսուրսների կառավարումը, որը հիմնված է շուկայի գործունեության տնտեսական ուղղությունների վրա, իրականացվում է Բոստոնի խորհրդատվական խմբի (BCG) և G.I. Mackenzie մատրիցների միջոցով:

1. Բոստոնի խորհրդատվական խմբի (BCG) մատրիցամշակվել է 1960-ականների վերջին:

Նկ. Ներկայացված են 7.2 ցուցանիշներ.

– շուկայի գրավչությունը- օգտագործվում է ընկերության արտադրանքի պահանջարկի փոփոխության տեմպը: Աճի տեմպերը հաշվարկվում են շուկայի հատվածում ապրանքի վաճառքի հիման վրա (կարող է լինել միջին կշռված)

– մրցունակություն և եկամտաբերություն- օգտագործվում է ընկերության համեմատական \u200b\u200bբաժնեմասի ցուցիչը: Շուկայական մասնաբաժինը (Dpr) որոշվում է առավել վտանգավոր մրցակիցների կամ շուկայի առաջնորդի (Dkonk) հետ:

Նկ. 7.2. Երկչափ աճի / բաժնետոմսերի մատրից

Մատրիցը նկարագրում է մի իրավիճակ, որը պահանջում է առանձին մոտեցում ՝ ներդրումների և շուկայավարման ռազմավարության առումով:

Հնարավոր ռազմավարություններ.

-\u003e «աստղեր» - ղեկավարության պահպանում;

-\u003e «կանխիկ կովեր» - առավելագույն շահույթ ստանալը.

-\u003e «դժվար երեխաներ» `ներդրում, ընտրողական զարգացում;

-\u003e «շներ» - շուկայից դուրս գալը:

Ընկերության կառավարման խնդիրն է ապահովել պորտֆելի ռազմավարական հավասարակշռությունը `զարգացնելով տնտեսական գոտիներ, որոնք կարող են անվճար կանխիկ դրամ տրամադրել, և այն գոտիները, որոնք ապահովում են ձեռնարկության երկարաժամկետ ռազմավարական շահերը:

BCG մատրիցի առավելությունները.

Մատրիցան թույլ է տալիս որոշել ձեռնարկության դիրքը, որպես մեկ պորտֆելի մաս, և առանձնացնել զարգացման առավել հեռանկարային ռազմավարությունները (արագ զարգացող ոլորտներին անհրաժեշտ է կապիտալ ներդրումներ, դանդաղ աճողներն ունեն միջոցների ավելցուկ);

Օգտագործվում են քանակական ցուցանիշներ.

Տեղեկատվությունը տեսողական և արտահայտիչ է:

BCG մատրիցայի թերությունները.

Անհնար է հաշվի առնել փոփոխվող իրավիճակը, շուկայավարման ծախսերի փոփոխությունը, արտադրանքի որակը.

Եզրակացությունները օբյեկտիվ են միայն շուկայի կայուն պայմանների հետ կապված:

2. G-E-Mackenzie Matrix(Շուկայական գրավչություն / ռազմավարական տեղորոշում) ուժեղացված BCG մատրիցա է, որը հանձնարարել է McKinsey- ը General Electric- ից: Մատրիցան թույլ է տալիս ավելի շատ տարբերակված ռազմավարական մարքեթինգային որոշումներ կայացնել ձեռնարկության ներուժի արդյունավետ օգտագործման համար ՝ կախված շուկայի գրավչության մակարդակից (Նկար 7.3):

Նկ. 7.3. Երկչափ G-E-Mackenzie մատրից

Աղյուսակ 7.8

Mac-E-MacKenzie մատրիցի տարրերը

Մատրիցային տարրերը դիտարկվում են աղյուսակում: 7.8.

Շուկայի գրավչության արժեքը (PRP) կարող է հաշվարկվել ՝ օգտագործելով բանաձևը.

PRR \u003d PR x Pr x PS,

որտեղ PR- ն աճի հեռանկարն է: Այն գնահատվում է ՝ օգտագործելով տնտեսական, սոցիալական, տեխնիկական, քաղաքական շուկայի պայմանների կանխատեսումը: Օգտագործվում են կանխատեսման տարբեր մեթոդներ: Կանխատեսման օբյեկտը պահանջարկն է. Pr - շահութաբերության աճի հեռանկարը: Այն գնահատվում է փորձագիտական \u200b\u200b(վերլուծվում են պահանջարկի փոփոխությունները, մրցակիցների ագրեսիվությունը և այլն); Հ.Գ. - ձեռնարկության կայունության հեռանկար:

Քանակականորեն, ռազմավարական դիրքի (SPP) արժեքը կարող է որոշվել բանաձևով.

SPP \u003d IP x RP x SP,

որտեղ IP- ն ձեռնարկության ներդրումային դիրքն է: Այն սահմանվում է որպես ձեռնարկության աճի ապահովման համար ներդրումների իրական և օպտիմալ քանակի հարաբերակցությունը (ներդրումներ արտադրության մեջ, R&D- ում, վաճառքում); RP - շուկայի դիրքը: Այն սահմանվում է որպես փաստացի գործող շուկայի ռազմավարության հարաբերակցությունը օպտիմալ ռազմավարության; SP- ն ձեռնարկության ներուժի վիճակն է: Այն սահմանվում է որպես ձեռնարկության իրական վիճակի հարաբերակցությունը օպտիմալին `ֆինանսների, շուկայավարման, անձնակազմի և արտադրության արդյունավետ կառավարման տեսանկյունից:

Եթե \u200b\u200bերեք տարրերից որևէ մեկը (IP, RP, JV) հավասար է 1-ին, ընկերությունը շուկայում ունի բարձր ռազմավարական դիրք:

Եթե \u200b\u200bնույնիսկ մեկ տարր 0 է, ապա բիզնեսը հաջողության հասնելու քիչ հնարավորություն ունի:

G-E-Mackenzie մատրիցա օգտագործելիս դրա թերությունները պետք է հաշվի առնել.

Շատ տեղեկություններ;

Գնահատման տարբեր մոտեցումներ:

Կարելի է առանձնացնել շուկայական գրավչության միջին մակարդակը և ձեռնարկության ռազմավարական դիրքը և օգտագործել այս դեպքում բազմաչափ G-E-Mackenzie մատրիցը (Նկար 7.4):

Նկ. 7.4. Բազմաստիճան G-E-Mackenzie մատրից

Օգտագործելով Նկ. 7.4, երեք ռազմավարական ուղղություններ կարող են սահմանվել (Աղյուսակ 7.9):

Այսպիսով, ռազմավարական շուկայավարման որոշումների մշակման վերաբերյալ պորտֆոլիոյի մոտեցումը հիմնված է.

Գործողությունների հստակ կառուցվածքը ըստ շուկաների, ապրանքների, բաժինների.

Ուղղությունների ռազմավարական արժեքը համեմատելու համար հատուկ ցուցիչների մշակում;

Ռազմավարական պլանավորման արդյունքների մատրիցային ներկայացում:

Աղյուսակ 7.9

Ձեռնարկության զարգացման հիմնական ռազմավարական ուղղությունները, որոնք հայտնաբերվել են G-I-Mackenzie մատրիցայի հիման վրա

7.4. Աճման ռազմավարություններ

Ձեռնարկությունների աճ- ձեռնարկության բիզնես գործունեության տեսակների դրսևորում, որը հիմնված է հետևյալ հնարավորությունների վրա.

Սահմանափակ աճ - ինտենսիվ զարգացում ՝ սեփական ռեսուրսների հաշվին.

Այլ բիզնեսի ձեռքբերում կամ ուղղահայաց և հորիզոնական ինտեգրացիա ներառող ինտեգրված զարգացում.

Դիվերսիֆիկացում `գործունեության այլ ոլորտների կազմակերպում:

Աճման ռազմավարություններ- ձեռնարկության կառավարման մոդել `ընտրելով իր բիզնեսի գործունեության տեսակները` հաշվի առնելով ներքին և արտաքին հնարավորությունները:

Աճի ռազմավարությունները սահմանվում են Ansoff մատրիցով, արտաքին ձեռքբերումների մատրիցով և BCG նոր մատրիցով:

1. Ansoff- ի մատրիցաթույլ է տալիս դասակարգել ապրանքներն ու շուկաները ՝ կախված ապրանքը վաճառելու հեռանկարների կամ այդ ապրանքների հատուկ շուկա ներթափանցման հնարավորությունների վերաբերյալ (Նկար 7.5):

Նկար 7.5: Ansoff- ի մատրիցա

«Ներթափանցման» ռազմավարության համար հաջողության հասնելու հավանականությունը. Յուրաքանչյուր երկրորդ փորձ կարող է լինել հաջողակ:

«Դիվերսիֆիկացում» ռազմավարության համար հաջողության հասնելու հավանականությունը. Քսաներորդ փորձը կարող է հաջողակ լինել:

Աճման ռազմավարության մարկետինգային բողոքարկումը գնահատվում է.

Վաճառք ( Վկաթսա): Այն հաշվարկվում է որպես տվյալ շուկայական հատվածի կարողություն.

Հավանական ռիսկի մեծությունը (R):Հիմնադրվել է փորձագիտական \u200b\u200bև չափվել որպես տոկոս:

Վաճառքի կանխատեսված արժեքը (Pprogn) կարելի է որոշել բանաձևով.

Theուցանիշների ստացված արժեքները կապված են ռազմավարության իրականացման ակնկալվող ծախսերի արժեքի հետ:

Աղյուսակ 7.10

Ansoff մատրիցով օգտագործող ձեռնարկության մարկետինգային գործունեության ուղղություններ

2. Արտաքին ձեռքբերումների մատրիցա(գործունեության ոլորտը / ռազմավարության տեսակը) թույլ է տալիս.

Ձեռնարկությունների աճի ինտեգրված կամ դիվերսիֆիկացված եղանակ ընտրելը.

Ձեռնարկության տեղը արտադրության շղթայում գնահատելը, կախված նրանից, թե շուկայի տարբեր ոլորտները որքանով են համապատասխանում իր հավանական հնարավորություններին (Նկար 7.6):

Նկ. 7.6. Արտաքին ձեռքբերումների մատրից

Դիվերսիֆիկացումարդարացված, եթե ձեռնարկությունը աճի քիչ արտադրական հնարավորություններ ունի: Այն թույլ է տալիս լուծել Նկարում նշված խնդիրները: 7,7.

Նկ. 7,7. «Դիվերսիֆիկացում» ռազմավարությամբ լուծվելիք առաջադրանքները

Նկար 7.8: Դիվերսիֆիկացման համար ձեռքբերումների տեսակները

Ինտեգրումարդարացված է, եթե ձեռնարկությունը մտադիր է մեծացնել շահույթը ՝ ավելացնելով վերահսկողությունը արտադրության ռազմավարական կարևոր տարրերի վրա ՝ թույլ տալով լուծել Նկարում նշված խնդիրները: 7.9.

Նկ. 7.9. «Ինտեգրացիա» ռազմավարությամբ լուծված առաջադրանքները

Ինտեգրման աճի դեպքում հաշվի են առնվում երկու հնարավոր տարբերակ (Նկար 7.10):

Նկ. 7.10: Ինտեգրված ձեռնարկության աճի տեսակները

3. Նոր BCG մատրից(Նկար 7.11) թույլ է տալիս հաշվի առնել ձեռնարկության աճի հնարավորությունները `կայացված ռազմավարական որոշումների հիման վրա` հաշվի առնելով երկու ցուցանիշ:

Նկ. 7.11. Նոր BCG մատրից

Արժեք / ծավալի էֆեկտ - «փորձի կորի» հիման վրա (արտադրության տոկոսադրույքի կրկնապատկումը նվազեցնում է ծախսերը 20% -ով);

Արտադրանքի տարբերակման ազդեցությունը հիմնված է «արտադրանքի կյանքի ցիկլը» հաշվի առնելու վրա, երբ արտադրանքը պետք է ենթարկվի մշտական \u200b\u200bփոփոխությունների և կատարելագործումների:

Մասնագիտացված ռազմավարությունհիմնված է երկու էֆեկտի ուժեղ դրսևորման վրա: Հնարավոր է շահույթ ստանալ `ավելացնելով ստանդարտացված արտադրանքի արտադրանքը և միևնույն ժամանակ տարբերակելով դիզայնը և դիզայնը: Այս ռազմավարությունը բնորոշ է ավտոմոբիլային արդյունաբերության համար, որը բնութագրվում է հիմնական մեխանիզմների առավելագույն ստանդարտացումով և արտաքին դիզայնի տարբերակմամբ:

Կենտրոնացած ռազմավարությունհաշվի է առնում բարձր ինքնարժեքի / ծավալի ազդեցությունը `արտադրանքի տարբերակման էֆեկտի ցածր մակարդակով: Այս դեպքում հնարավոր է երկու ռազմավարական որոշում.

Արտադրական կարողությունների մեծացում և մրցակիցների ստանձնում;

Մասնագիտացման անցում կայուն տարբերակման հասնելու համար:

Հատված ռազմավարությունհաշվի է առնում ուժեղ տարբերակման էֆեկտի հնարավորությունը: Օգտագործվում է երկու դեպքում.

Հնարավոր խոստումնալից մթերքների արտադրության սկզբում, օրինակ ՝ կենսատեխնոլոգիայի, գերհաղորդականության և այլն:

Պատվերները կատարելիս կենտրոնացել են խիստ տարբերակված ապրանքների մշակման վրա:

Այս ռազմավարությունը բնորոշ է անհատական \u200b\u200bխորհրդատվություն, ինժեներա-տեխնիկական, ծրագրային ապահովման և առևտրի ժամանակակից ձևերի կազմակերպման ժամանակ:

Անզիջում ռազմավարությունհիմնված է երկու էֆեկտի թույլ դրսևորման վրա: Իրավիճակի բարելավումը հնարավոր է ձեռնարկության բնույթի փոփոխությամբ, նրա աշխատանքում նոր ուղղությունների մշակմամբ:

7,5: Մրցակցային ռազմավարություններ

Մրցակցային ռազմավարությունների խնդիրն է ստեղծել ձեռնարկության կամ դրա արտադրանքի մրցակցային առավելությունը և գերակայության պահպանման ուղիներ որոշել:

Մրցակցային առավելություն- ձեռնարկության շուկայական գործունեության այդ բնութագրերը, որոնք մրցակիցների նկատմամբ ստեղծում են որոշակի գերակայություն, ինչը ձեռք է բերվում մրցակցային ռազմավարությունների օգնությամբ, որոնք ձեռնարկությանը օգնում են պահպանել որոշակի շուկայական բաժնեմաս:

Ստորև բերված ռազմավարությունները օգտագործվում են այս առաջադրանքի իրականացման համար:

1. Համաձայն Մ. Պորտերի ընդհանուր մրցակցային մատրիցը,շուկայում ձեռնարկության մրցակցային առավելությունը կարելի է ապահովել երեք եղանակով (Նկար 7.12):

Նկ. 7.12. Ընդհանուր մրցակցային մատրից

Ապրանքի ղեկավարությունապրանքի տարբերակման հիման վրա: Առանձնահատուկ ուշադրություն է դարձվում բրենդային ապրանքների վաճառքին, ձևավորման, սպասարկման և երաշխիքային ծառայության վրա: Միևնույն ժամանակ, գնի բարձրացումը պետք է ընդունելի լինի գնորդի համար և գերազանցի ծախսերի աճը: Այսպես է ձևավորվում արտադրանքի «շուկայական ուժը»: Մարկետինգը մեծ դեր է խաղում այս ռազմավարության մեջ:

Գների առաջնորդություննախատեսված է ձեռնարկության իրական հնարավորության դեպքում `նվազեցնել արտադրության արժեքը: Հատուկ ուշադրություն է դարձվում ներդրումների կայունությանը, ստանդարտացմանը, ծախսերի խիստ կառավարմանը: Արժեքի իջեցումը հիմնված է «փորձի կորի» օգտագործման վրա (արտադրության մեկ միավորի արժեքը ընկնում է 20% -ով, երբ արտադրության արագությունը կրկնապատկվում է): Այս ռազմավարությամբ արտադրությունը մեծ դեր է խաղում:

Niche Leadership- ըկապված շուկայի նեղ հատվածի վրա ապրանքի կամ գների առավելության վրա կենտրոնանալու հետ: Այս հատվածը չպետք է մեծ ուշադրություն դարձնի ուժեղ մրցակիցներից. Այս ղեկավարությունն ամենից հաճախ օգտագործվում է փոքր բիզնեսի կողմից:

2. Մրցակցային առավելությունը կարելի է հասնել `օգտագործելով մրցակցային ուժերի վերլուծությունը մրցակցային ուժերի մոդել,առաջարկված է Մ. Պորտերի կողմից (նկ. 7.13):

Նկ. 7.13. Մրցակցային ուժերի մոդել

Մրցակցություն գործող ընկերությունների միջևուղղված է շուկայում առավել շահեկան դիրքի հասնելուն ՝ հաշվի առնելով տեսականին, փաթեթավորումը, գինը, գովազդը և այլն:

Ռազմավարական գործողություններ կանխելու համար սպառնալիքները նոր մրցակիցներիցենթադրել, որ դրանց համար տարբեր խոչընդոտների ստեղծում է. ծախսերի կրճատում, քանի որ աճում են արտադրության ծավալները, արտադրանքի տարբերակումը, միջնորդների համար խթաններ, արտոնագրերի օգտագործումը:

Մրցակից արտադրանքների տեսքի սպառնալիքկարող է հակադրվել «շուկայական նորույթ» ապրանքների ապրանքների գաղափարների անընդհատ որոնմանն ու իրականացմանը, նոր տեխնոլոգիաների կիրառմանը, R&D- ի ընդլայնմանը, ծառայությանը և այլն:

Սպառողի սպառնալիքդրսևորվում է մրցակցության մակարդակի վրա ազդելու իրենց ունակությամբ `ապրանքների, գների, առևտրի ծառայությունների պահանջները փոփոխելու միջոցով:

Մատակարարի հնարավորություններըազդել մրցակցության մակարդակի վրա, որն արտահայտվում է գների բարձրացման կամ մատակարարվող նյութերի որակի իջեցմամբ:

3. Ներկայացված են շուկայում ձեռնարկության մրցակցային առավելության հասնելու և պահպանելու հնարավոր ռազմավարությունները մրցակցային առավելության մատրից(Աղյուսակ 7.11):

Աղյուսակ 7.11

Մրցակցային առավելության մատրից

Ընտրված ռազմավարության տեսակը կախված է ձեռնարկության դիրքից շուկայում և նրա գործողությունների բնույթից:

Շուկայի առաջատարգերիշխող դիրք է գրավում ռազմավարական նշանակալի հնարավորություններով:

Շուկայի առաջատար հետապնդողներըներկայումս գերիշխող դիրք չեն զբաղեցնում, բայց ցանկանում են առաջնորդին մոտիկ տեղ զբաղեցնել և հնարավորության դեպքում բռնել նրան, քանի որ դրանք կուտակում են մրցակցային առավելություններ:

Ուղղակի մրցակցությունից խուսափելըձեռնարկությունները համաձայն են շուկայում իրենց դիրքի հետ և հանգիստ ապրում են առաջատարի հետ:

Ձեռնարկությունները, շուկայում որոշակի դիրք զբաղեցնելով, կարող են ընտրել պրակտիկ կամ պասիվ ռազմավարություն `իրենց մրցակցային առավելությունները ապահովելու համար (Աղյուսակ 7.12):

Աղյուսակ 7.12

Պրոակտիվ և պասիվ ռազմավարությունների բնութագրերը

4. Մրցակիցների արձագանքը ձեռնարկության գործողություններին կարող է գնահատվել օգտագործելով մրցակիցների արձագանքի մոդելը,առաջարկված Մ.Պորտերի կողմից և հաշվի առնելով Նկ. 7.14.

Նկ. 7.14: Մրցակիցների արձագանքի մոդելը

7.6. Շուկայի բաժանման ռազմավարություն

Շուկայի բաժանման ֆունկցիոնալ ռազմավարության մեջ կա երեք ուղղություն.

Ռազմավարական սեգմենտացիա;

Ապրանքի բաժանում;

Մրցակցային սեգմենտացիա:

Հիմքը ռազմավարական սեգմենտացիակորպորատիվ մակարդակում ռազմավարական տնտեսական գոտիների (SZZ) բաշխումն է, որի արդյունքում որոշվում են հիմնական շուկաները, որոնցում ընկերությունը մտադիր է աշխատել:

Ռազմավարական սեգմենտացիան թույլ է տալիս ձեռնարկության տնտեսական, տեխնոլոգիական և ռազմավարական աճը:

Գյուղատնտեսական գործարանի տնտեսական աճը որոշվում է.

- գյուղատնտեսական գործարանի գրավչությունը (վաճառքի ավելացման և շահույթների ավելացման հնարավորությունը).

- շուկայավարման համակարգի մուտքային և ելքային պարամետրերը (ծախսերը, ձեռնարկության կայունությունը շուկայում):

Տեխնոլոգիական աճը կապված է գյուղատնտեսական գործարանի կարիքների բավարարման համար ժամանակակից տեխնոլոգիաների օգտագործման հետ: Միևնույն ժամանակ առանձնանում են տեխնոլոգիայի երեք տեսակ.

-\u003e կայուն - արտադրվում են նույն տիպի ապրանքներ, որոնք երկար ժամանակ բավարարում են շուկայի կարիքները (օրինակ ՝ մակարոնեղենի արտադրությունը «սեղմման» հիման վրա);

-\u003e արգասաբեր - երկար ժամանակահատվածում նոր սերունդների արտադրանքը հետևողականորեն փոխարինում է միմյանց (օրինակ ՝ ժամանակակից համակարգչային տեխնիկայի արտադրություն);

-\u003e փոփոխելի - որոշ տեխնոլոգիական պրոցեսներ փոխարինվում են այլոց կողմից, ինչը հանգեցնում է հիմնովին նոր ապրանքների առաջացման (օրինակ ՝ կենսատեխնոլոգիայի, լազերային տեխնոլոգիայի, էլեկտրոնային փոստի և այլն) ստեղծմանը:

Ռազմավարական աճը որոշվում է ձեռնարկության հնարավոր հնարավորությունների օգտագործման մակարդակից և կախված է.

Ներդրումներ գյուղատնտեսական գործարանում.

SHZ մրցակցային ռազմավարություն;

Ձեռնարկության մոբիլիզացման հնարավորությունները:

Հիմքը արտադրանքի բաժանումշուկայական հատվածների բաշխումն է սպառողի, արտադրանքի և մրցակցային բնութագրերի հիման վրա, որն ընդգծված է 3.4 պարագրաֆում:

Հիմքը մրցակցային սեգմենտացիանորամուծություն օգտագործելիս առավելություններ ձեռք բերելու համար է գտնում շուկայական նիշ, որը չի զբաղեցնում մրցակիցները:

Մնացած ֆունկցիոնալ և գործիքային ռազմավարությունների բնութագրերը տրված են ձեռնարկի համապատասխան գլուխներում:

Վերլուծության իրավիճակներ

1. Որոշեք, թե ինչի հիման վրա է ձեռնարկության ձեռնարկատիրական գործունեությունը հետևյալ իրավիճակներում.

- Կոմուսը կենտրոնացած է զարգացման վրա ՝ առանց արտաքին պարտատերերի ներգրավելու.

- «Նովայա Զարիա» գործարանը կազմակերպեց դիլերային ցանցերի ձեռքբերում.

- Լուկոիլը կազմակերպել է այլ գործողություններ:

2. Որոշեք, թե ինչպիսի ինտեգրացիա է տեղի ունենում հետևյալ օրինակներում.

- Ռուսաստանի գարեջրի արտադրողները քննարկում են շշերի և պիտակների արտադրողների հետ ուղղահայաց դաշինքներ ստեղծելու հնարավորությունը ՝ ի պատասխան հարկային բեռի;

- Ռուսաստանի գարեջրի արտադրողները քննարկում են հորիզոնական դաշինքներ ստեղծելու հնարավորությունը «չհիմնավորված» արտադրողների հետ ՝ բարերի և ռեստորանների տերեր, աղի խորտիկների արտադրողներ և այլն:

3. Ժամանակին Bytkhim արտադրական ասոցիացիան, որը ներկեր է արտադրում, կենտրոնացած էր միայն մասնագիտական \u200b\u200bշուկայի վրա ՝ ներկ վաճառելով 5-լիտր տարաներով: Ավելի ուշ, ռազմավարական որոշում կայացվեց սպառման շուկայի համար ապրանքներ արտադրել, ներկ վաճառել լիտր տարաներում և տարբեր ապրանքանիշի անվան տակ `ձեռնարկության հետագա աճն ապահովելու համար:

Որոշել, օգտագործելով Ansoff մատրիցը, ձեռնարկության նախորդ և նոր ռազմավարությունները: Մշակել գործառնական և գործիքային բնույթի ռազմավարական որոշումներ ձեռնարկության նոր ուղղության վերաբերյալ:

4. Մրցակցային սպառնալիքների վերլուծությունը հայտնաբերեց հավանական սպառնալիք նոր ապրանքատեսակի կողմից, որը մտնում է արտադրանքի շուկա: Որո՞նք են շուկա մուտք գործելու դրդապատճառները:

5. Մշակել ռազմավարական մարկետինգային պլան որոշակի ձեռնարկության համար ՝ օգտագործելով ռազմավարության սահմանման մատրիցային մոտեցում:

«Կիրառական շուկայավարման» ստեղծող Jոն Յանցշը իր ամենավաճառվող մարկետինգի վերջին դիպլոմում ցույց է տալիս, թե ինչպես մշակել և իրականացնել մարքեթինգային պլան, որը կբերի նոր հաճախորդներ և շահույթ կբերի ընկերությանը: Ահա շուկայավարման ռազմավարության մշակման երեք կանոն:

Շուկայավարման ռազմավարությունը հստակ բացատրություն է այն մասին, թե ինչպես եք պատրաստվում ստանալ A կետից B կետ, ոչ թե այն բանի, թե որտեղ եք փորձում ձեռք բերել կամ որտեղ գտնվում է B կետը: Արդյունավետ մարքեթինգային ռազմավարության էությունը նպատակներին հասնելու համար հաստատված գործողությունների ծրագրի հակիրճ բացատրությունն է:

Նպատակները, նպատակներն ու առաքելությունը հիանալի են: Բայց կարևորն այն է, թե որքանով եք նախատեսում իրականացնել դրանք: Սա ռազմավարություն է: Երբ մարտավարության տրամաբանական փաթեթը զուգակցվելով, այն ձեզ կտրամադրի հաջողության ուղի:

Թերևս շուկայի առաջնորդ դառնալու լավագույն միջոցը շատ նեղ խորշ ընտրելն ու դրանում գերիշխելն է: Ձեր հաճախորդներին պատվով և արժանապատվությամբ ծառայելու համար լավագույն ռազմավարությունն այն է, որ սկսեք հավաքագրվելուց: Նոր հաճախորդների թիվը կրկնապատկելու համար ավելի արդյունավետ է ռազմավարական ուղղորդման գործընկերների պաշտոնական ցանց ստեղծել:

Այս ռազմավարություններից յուրաքանչյուրը ունի տակտիկական քայլերի իր ցանկը: Բայց բոլոր ծրագրերի և արշավների համար հաստատված ռազմավարությունը կդառնա որոշումների կայացման և պլանավորման զտիչ:

Ելնելով փոքր բիզնեսի հազարավոր սեփականատերերի հետ աշխատելու իմ փորձից ՝ ես մշակել եմ եռաստիճան գործընթաց ՝ շուկայավարման ռազմավարություն ստեղծելու համար: Բայց ես պետք է նախազգուշացնեմ ձեզ, որ շուկայի պայմանները, մրցակցային միջավայրը և նոր հնարավորությունները կարող են այդ գործընթացում «կատակ» դառնալ: Փորձառու խաղացողներով հասուն շուկայում իր շուկայավարման ռազմավարությունը վարող ընկերությունը շատ տարբեր դիրքում է, քան ընկերությունը, որը փորձում է շուկայում նոր տեխնոլոգիա ներմուծել դեռևս անավարտ կանոններով:

Խթանման ռազմավարություն մշակելիս պետք է հաշվի առնել հետևյալ գործոնները.

1. Որոշեք, թե ով է ձեզ համար կարևոր:

Ռազմավարության և դրա համապատասխան մարտավարական գործողությունների կատարման համար դրանք պետք է մասնավորապես ուղղված լինեն որևէ մեկին: Նախ պետք է որոշեք հասցեատիրոջը (երբեմն սա է գլխավորը): Ձեր մարկետինգային ռազմավարությունը պետք է կենտրոնանա հիմնականում իդեալական հաճախորդների նեղ նպատակային խմբի վրա (ավելին ՝ այս մասին հաջորդ գլուխներում): Նույնիսկ այս քայլը կարող է լինել ձեր ռազմավարությունը `որոշակի շուկայի խորքում լավագույնը դառնալու համար:

Օգտագործելով ձեր իդեալական հաճախորդի դիմանկարը ՝ որպես ձեր խթանման ռազմավարության հիմք, նաև թույլ է տալիս թիրախավորել այն հարցը, թե ինչպես եք ծառայելու մարդկանց և ինչ մարտավարություններ եք կիրառելու դրանց ներգրավման համար: Հակառակ դեպքում ձեր շուկայավարման ռազմավարությունը դուրս կգա ուշադրության կենտրոնում:

2. Մնացածից տարբերվեք:

Ձեր իդեալական հաճախորդին նույնականացնելուց հետո ժամանակն է գտնել նրանց գրավելու միջոց: Իմ փորձով, 100% միակ ճանապարհը `գտնել կամ ստեղծել մոտեցում կամ արտադրանք, որը ձեզ առանձնացնում է շուկայի մնացած մասից: Սպառողներին անհրաժեշտ են չափանիշներ համեմատելու և հակադրելու համար, և եթե դրանք չտրամադրեք, մարդիկ կընտրեն գնի հիման վրա:

Դուք պետք է ներսից ուսումնասիրեք իրավիճակը և գտնեք միջոց ՝ ամեն ինչ անելու այնպես, որ հաճախորդները գնահատեն դա: Ձեր մասնագիտական \u200b\u200bոլորտում ի՞նչն է վրդովեցնում և դժգոհ մարդկանցից: Ինչպե՞ս կարող եք ծանոթը վերածել նորամուծության հնարավորության: Երբեմն իսկապես եզակի բան եք անում, բայց չեք կարող արդյունավետորեն հասցնել ձեր շուկայավարման հաղորդագրությունը:

Եթե \u200b\u200bդուք լուրջ չգնաք այս քայլին, ապա բոլորն էլ շատ ավելի արդյունավետ կլինեն: Մնացածից տարբերվելը իսկապես կարևոր է:

3. Բոլորը միասին բերեք:

Վերջնական քայլն այն է, որ միասին կազմեք այն, ինչ մինչ այժմ արել եք և վերածել այն հաստատված ռազմավարության: Երբ ես մշակում էի կիրառական շուկայավարման հայեցակարգը, իմ ռազմավարությունն էր ՝ ստեղծել փոքր բիզնեսի համար ճանաչելի շուկայավարման ապրանքանիշ ՝ փոքր բիզնեսի շուկայավարումը վերածելով համակարգի և արտադրանքի: Իդեալական հաճախորդը և առանձնահատկությունը հստակ սահմանված էին:

Ես նպատակ ունեի հիմնարար կերպով փոխել այն ճանապարհը, որը փոքր բիզնեսի սեփականատերերը մտածում են շուկայավարման մասին, և իմ մարկետինգը, որպես համակարգային ռազմավարություն, այն պատասխանն էր, թե ինչպես դա անել: Ինչպես շատ դեպքերում, նախադասությունների և դիրքավորման բացերը դառնում էին ակնհայտ հնարավորություն: Ձեր ռազմավարությունը պետք է ներառի, ի թիվս այլ բաների, մրցակցային միջավայրի մանրակրկիտ ուսումնասիրություն `ձեր մասնագիտական \u200b\u200bոլորտում և դրա սահմաններից դուրս գտնվող այլոց: Դուք պետք է բավարարեք առկա անհրաժեշտությունը `նորարարական գաղափարի կամ տարբերակիչ առանձնահատկության հետ:

Նորից մեջբերելու Սուն uզուի «Պատերազմի արվեստը». «Բոլոր մարտիկները գիտեն [ուժերի] ձևը, որի շնորհիվ մենք հասնում ենք հաղթանակի, բայց ոչ ոք չգիտի այն ուժերի [ձևը], որի հետ մենք վերահսկում ենք հաղթանակը»:

Այսպիսով, նախքան որոշեք, թե որն է լավագույնը ձեր բիզնեսի համար `Facebook- ը կամ LinkedIn- ը (կամ գուցե ավելի հեշտ է օգտագործել ուղղակի փոստը), սկսեք ամենակարևորը` ռազմավարությունը: