Բանկերը թերագնահատում են կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման մակարդակի կարևորությունը: Որո՞նք են լինելու այժմ IB-ում եկամտի հիմնական աղբյուրները:

Raiffeisenbank-ի Կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ներդրումային բանկային գործառնությունների տնօրինության ղեկավար Նիկիտա Պատրախինը խոսեց Dengi-ի հետ այն մասին, թե ինչպես կարելի է այժմ պայքարել հաճախորդների համար և ինչու է անհրաժեշտ թվայնացումը կորպորատիվ բիզնեսում:

— Պատմե՛ք 2018 թվականի Ձեր առաջնահերթությունների մասին։ Պատժամիջոցների նոր ալիքն ազդե՞լ է CIB-ի ռազմավարության վրա։

- Հիմա մենք երկու հիմնական շեշտադրում ունենք. Նախ, մենք կենտրոնացած ենք պորտֆելի աճի վրա բոլոր ոլորտներում և զգալիորեն ավելի արագ, քան շուկան: 2017 թվականին մենք արդեն հասցրել ենք տպավորիչ արդյունքներ ցույց տալ։ Ընդհանուր պորտֆելը աճել է 10%-ով, և մենք երկու անգամ գերազանցել ենք ոլորտին։ Սա մեծապես ապահովել է միջին բիզնեսի սեգմենտի 54 տոկոս աճ։ Մենք կանգ չենք առնելու. 2018-ին էլ ավելի հավակնոտ նպատակներ ունենք։

Երկրորդ, մենք նախատեսում ենք արմատապես փոխել մեր արտադրանքի զարգացման մոտեցումը և առաջիկա մեկ-երկու տարում զգալիորեն բարձրացնել բոլոր ապրանքների թվայնացման մակարդակը կորպորատիվ հաճախորդների համար:

ԱՄՆ պատժամիջոցները չեն ազդի Raiffeisenbank-ի բիզնեսի և Ռուսաստանում աճի ծրագրերի վրա։ Նոր պատժամիջոցների ցանկում ընդգրկված ընկերություններին բաժին է ընկնում RBI-ի ընդհանուր ակտիվների ընդամենը մոտ 0,1%-ը։ Միաժամանակ մենք ունենք հուսալի և կայուն բիզնես մոդել՝ հարմարեցված ցանկացած արտաքին ցնցումներին։

-Գնանք կարգով։ Վարկավորումը չի աճում, և շուկայում առկա է որակյալ վարկառուների պակաս։ Ինչպե՞ս աճել:

- Դու ճիշտ ես. Այնուամենայնիվ, տնտեսության բավականին մեծ հատվածը լավ է աշխատում և աճում է միջինից բարձր տեմպերով։ Դրանք առաջին հերթին արտահանող ընկերություններ են, ինչպես նաև ներքին սպառման վրա կենտրոնացած ձեռնարկություններ։ Վերջիններիս մեջ, ի դեպ, մեծ է արտասահմանյան դուստր ձեռնարկությունները, որոնք, իհարկե, մեր թիրախային հաճախորդներն են։

Բացի այդ, մենք տեսնում ենք մեծ թվով միջին ընկերություններ (տարեկան մինչև 5 միլիարդ ռուբլի եկամուտով) կայուն աճող բիզնեսով: Մենք կենտրոնացած ենք այս հատվածի արագացված աճի վրա՝ ակտիվորեն ներգրավելով նոր հաճախորդներ: Այդ նպատակով մենք ուժեղացրել ենք թիմերը մարզերում՝ հաճախորդների հետ ավելի մոտ լինելու և նրանց հետ աճելու համար, որպեսզի լինենք «տնային» բանկ միջին բիզնեսի համար, որը ծածկում է յուրաքանչյուր կոնկրետ ընկերության բոլոր կարիքները:

Շատ կարևոր է, որ մենք մեր առաջ նպատակ չդնենք շուկայի որևէ մասնաբաժին զբաղեցնելու։ Կորպորատիվ բիզնեսի, ինչպես նաև ամբողջ բանկի բիզնեսի համար, որպես ամբողջություն, հիմնական նպատակը մեր գործառնությունների շահութաբերությունն է: Ներկա պայմաններում մենք մեզ համար հնարավորություններ ենք տեսնում հետագա աճի համար՝ պահպանելով շահութաբերության կայուն բարձր մակարդակ:

— Այսինքն՝ դուք ակնկալում եք, որ կարող եք աճել առանց վարկերի տոկոսադրույքների նվազեցման։

— Աճի մասին խոսելիս նկատի ունեմ ոչ միայն վարկային պորտֆելի չափը։ Մեր հաճախորդների գրեթե 60%-ն ընդհանրապես չի օգտվում վարկային պրոդուկտներից, ևս 10%-ը օգտվում է միայն կարճաժամկետ օվերդրաֆտներից կամ գանձապետական ​​վարկերից:

Ոչ վարկային հաճախորդների թվի աճի համար տոկոսադրույքը կարևոր չէ։ Նման հաճախորդներին առաջին հերթին հետաքրքրում է մեր ընթացակարգերի և գործընթացների սպասարկման մակարդակը, արագությունը և հարմարավետությունը: Հետևաբար, մենք ավելի ու ավելի ենք ներգրավված մեր արտադրանքի տեխնոլոգիական զարգացման մեջ:

Իհարկե, չեմ կարող ասել, որ վարկերի տոկոսադրույքները բացարձակապես անկարևոր են։ Իհարկե, դրանք կարևոր են։ Վարկը մնում է հիմնական կամ առաջնային բանկային պրոդուկտը շատ հաճախորդների համար, ուստի մենք պետք է մրցակցենք վարկի արժեքի հարցում: Մենք շատ լավ ենք պատրաստված նման մրցակցությանը։

Մեր եզակի առավելությունը պասիվ բազայի կառուցվածքն է։ Ռայֆայզենբանկը ռուսական բանկերի մեջ ունի ընթացիկ հաշիվների ամենաբարձր մասնաբաժինը ինչպես մանրածախ, այնպես էլ կորպորատիվ բիզնեսում: Սա մեզ տալիս է ֆինանսավորման ցածր ծախսեր և ռուբլու վարկերի տոկոսադրույքներով մրցելու հնարավորություն նույնիսկ պետական ​​բանկերի հետ:

Ահա թե ինչու շատ կարևոր է կենտրոնանալ ոչ միայն վարկային պորտֆելի մեծության, այլև ոչ վարկային հաճախորդների ներգրավման վրա, և մենք ակտիվորեն աշխատում ենք ոչ վարկային պրոդուկտների զարգացման վրա:

- Ինչպե՞ս և ի՞նչ միջոցներով կարող ենք պայքարել այս հաճախորդների համար:

- Հաճախորդները գնահատում են հարմարավետությունն ու արագությունը: Հաճախորդը պետք է զգա, որ բանկը հասանելի է և աշխատում է հատուկ իր համար: Իրավիճակը, երբ հաճախորդը զգում է, որ ինքը շատերից մեկն է և պետք է սպասի, որ ինչ-որ մեկը հասնի իրեն, բացարձակապես անընդունելի է:

Ինձ թվում է, որ շատ բանկեր թերագնահատում են կորպորատիվ հատվածում սպասարկման մակարդակի կարևորությունը՝ թյուրիմացաբար համարելով, որ վարկը կարող է կապել ընկերությանը բանկի հետ և այն կդիմանա բանկային անհարմար ընթացակարգերին և գործընթացներին: Այս մոտեցումը ավելի ու ավելի քիչ է աշխատում: Մենք վաղուց սկսել ենք հատուկ կենտրոնանալ մեր ծառայության որակի և արագության վրա՝ գիտակցելով, որ երբեք չենք մրցակցելու վարկի չափի առումով: Եվ սա մեր հերթական առավելությունն է։

Մենք ակտիվորեն օգտագործում ենք կորպորատիվ արտադրանքներում NPS-ի չափման մեթոդներ: Սա օգնում է մեզ բացահայտել այն խնդիրները, որոնք առավել հրատապ են մեր հաճախորդների համար: Ի վերջո, փոխվում են և՛ շուկան, և՛ մեր հաճախորդների առաջնահերթությունները։ Ըստ այդմ, մենք պետք է փոխվենք նրանց հետ։

Մենք անընդհատ բարելավում ենք մեր արտադրանքի գիծը, պլանավորում ենք զգալիորեն օպտիմիզացնել վարկավորման գործընթացը և բարելավել մեր հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարման (CRM) համակարգերը, որպեսզի հաճախորդներն իրենց հարմարավետ զգան մեզ հետ:

— CIB ո՞ր ապրանքներն եք տեսնում աճի ներուժ:

— Այժմ մենք տեսնում ենք, որ սինդիկացված վարկավորման շուկան ակտիվանում է։ Ռայֆայզենբանկը գործարքների քանակով սինդիկացված վարկերի 5 լավագույն կազմակերպիչներից մեկն է, և սա է և կլինի մեր եկամտի հիմնական աղբյուրներից մեկը։ Մենք կազմակերպում ենք բանտապահ գործարքներ՝ խորհրդատվությունից մինչև վարկի տրամադրում, հանդես գալով որպես վճարող գործակալ, գրավի գործակալ և փաստաթղթերի գործակալ:

Մենք ունենք շատ ուժեղ ապրանքային գիծ առևտրի ֆինանսավորման ոլորտում ինչպես խոշոր, այնպես էլ միջին բիզնեսի համար, և այդ ապրանքները պահանջարկ ունեն աճող թվով ընկերությունների շրջանում: Մենք առաջարկում ենք ոչ միայն դասական առևտրի ֆինանսավորման պրոդուկտներ, այլ նաև համալիր և ոչ ստանդարտ լուծումներ՝ կոնկրետ հաճախորդի պահանջներին անհատական ​​մոտեցմամբ: Որպես RBI միջազգային խմբի մաս՝ Raiffeisenbank-ն ունի շուկայում առևտրի ֆինանսավորման գործարքների ամենալայն աշխարհագրական ծածկույթը և ունի իրավասություններ, որոնք տեղական բանկերը միշտ չէ, որ ունեն:

Փաստագրական բիզնեսը թվայինին փոխանցելու հարցում մենք ակտիվորեն և մրցակիցներից առաջ ենք: Անցյալ տարի Raiffeisenbank-ն առաջիններից էր ռուսական շուկայում, որը սկսեց էլեկտրոնային երաշխիքներ տրամադրել պետական ​​կառույցների օգտին: Նոր տեխնոլոգիաները զգալիորեն խնայում են հաճախորդների ժամանակը և մեծապես պարզեցնում են նրանց փաստաթղթերի հոսքն ու ընթացակարգերը:

Նույնը վերաբերում է նաև այլ ապրանքների, որտեղ մենք ավանդաբար ակտիվ ենք, և որտեղ ակնհայտ անհրաժեշտություն կա նոր տեխնոլոգիաներ ներդնելու և հաճախորդի հետ հեռահար հաղորդակցությունը պարզեցնելու համար. իրացվելիության կառավարման գործիքներ, վճարումներ, արժույթի վերահսկում և այլն: Բանկ-հաճախորդ համակարգի թարմացում, Հաճախորդի միջերեսի և համակարգի ֆունկցիոնալության բարելավումը մեր հիմնական առաջնահերթություններից մեկն է առաջիկա տարիների համար:

— Դեռ կա՞ն հեռանկարային հատվածներ, որտեղ բանկը կարող է ընդլայնվել նոր պրոդուկտներով։

— Վերջերս մենք գործարկեցինք ֆակտորինգային բիզնես, որն անցյալ տարի հսկայական թռիչք կատարեց։ Նա մեծ ներուժ ունի։ Ֆակտորինգային բիզնեսի գործունեության առաջին տարում Ռայֆայզենբանկը դարձավ շուկայի խոշորագույն մասնակիցներից մեկը պորտֆելի չափերով։

Մենք բացարձակապես կենտրոնացած ենք այս ոլորտի հետագա աճի վրա թե՛ ֆակտորինգի նոր տեսակների գործարկման, թե՛ նոր տեխնոլոգիաների ներդրման միջոցով։ Արդեն այժմ մեր հաճախորդներին հասանելի են ոչ միայն դասական ֆակտորինգային ապրանքները՝ առանց ռեսուրսով և առանց օգնության, այլ նաև հակադարձ ֆակտորինգ և երկու գործոն միջազգային ֆակտորինգ միջազգային FCI ցանցի միջոցով:

Լիզինգի շուկայում մենք միանշանակ լավ հեռանկարներ ենք տեսնում. այս ծառայությունները դեռևս ունեն շատ ցածր ներթափանցման մակարդակ Ռուսաստանում՝ համեմատած Արևելյան Եվրոպայի այլ երկրների հետ, և մենք, անկասկած, աճելու տեղ ունենք։

Ընդհանուր առմամբ, ստանդարտ գծում չներառված ապրանքների համար՝ վարկեր, ավանդներ, արժույթի վերահսկում, աճի տեղ ենք տեսնում միջին բիզնեսի հատվածում, հատկապես մարզերում։ Մարզերը մնում են խիստ թերապահովված նման ծառայությունների առումով և արժե ներդրումներ կատարել:

— Ինչո՞ւ եք անհրաժեշտ ներդրումներ կատարել կորպորատիվ ապրանքների թվայնացման մեջ, որոնք ավանդաբար ավելի պահպանողական են եղել, քան մանրածախ:

— Ընդհանուր առմամբ, հաճախորդները մեր ծառայությունները գնահատում են որպես շատ բարձր որակ: Այնուամենայնիվ, պետք է խոստովանենք, որ դա հաճախ ձեռք է բերվում արտադրանքի մասնագետների և հաճախորդների մենեջերների անհատական ​​մոտեցման միջոցով: Իհարկե, սա շատ արժեքավոր է։ Բայց հաճախորդներն էլ ավելի կգնահատեն մեզ, եթե մեզ հետ շփումը դառնա ավելի հարմար և հնարավորինս պարզ:

Մենք վստահ ենք, որ կորպորատիվ բիզնեսն անխուսափելիորեն կհասնի թվայնացման նույն մակարդակին, ինչ մանրածախ բիզնեսը: Բայց թվայնացումն այժմ պարտադիր չէ, որ ենթադրի էկոհամակարգեր, API-ներ և շատ այլ խոսակցություններ:

Մեր հասկացողությամբ այս գործընթացը երկու կողմ ունի. Առաջինն այն է, ինչ հաճախորդը տեսնում է. նա կարող է կատարել բոլոր անհրաժեշտ գործողությունները հեռակա կարգով, առանց բանկ գալու անհրաժեշտության: Շատ հաճախ բանկերը այս մի մասի իրականացումն անվանում են թվայնացում։

Բայց կա երկրորդ, անբաժանելի և նույնիսկ ավելի կարևոր մասը. ահա թե ինչպես են փոխվում բանկը և նրա գործառնությունները ներքուստ, ինչպես է փոխակերպվում արտադրանքի մշակման մոտեցումը: Այն դառնում է շատ արագ և շարունակական։ Մենք ցանկանում ենք, որ հաճախորդները տեսնեն, որ մենք իսկապես մշտապես բարելավում ենք մեր ծառայությունները:

Կենտրոնացեք հաճախորդի վրա

Նոր միջազգային հաճախորդ

Ռայֆայզենբանկը Virgin Group ընկերությունների միջազգային կոնգլոմերատի մաս հանդիսացող հեռահաղորդակցության օպերատորի նոր ֆինանսական գործընկերն է:

Բանկը Virgin Connect-ին տրամադրել է 800 միլիոն ռուբլու վարկ: իր ներդրումային ծրագրերի և վարկային պորտֆելի վերաֆինանսավորման համար։

«Մեզ համար շատ արժեքավոր է, որ մեր գործընկեր բանկը շահագրգռված է օգնելու մեր զարգացման ռազմավարության իրականացմանը և հավատարիմ է մշտապես ընդլայնելու համագործակցությունը», - ասաց Virgin Connect-ի գլխավոր ֆինանսական տնօրեն Անդրաշ Կովաչը:

Միջին բիզնեսի զարգացում

Որպես միջին բիզնեսի զարգացման ռազմավարության մաս՝ Ռայֆայզենբանկը սկսեց համագործակցել տեքստիլի վերամշակման և վարձակալության ծառայությունների ոլորտում առաջատար օպերատոր Blesk InCare ընկերությունների խմբի հետ։

Raiffeisenbank-ի և Blesk InCare-ի միջև կնքվել են մի քանի վարկային պայմանագրեր՝ 800 միլիոն ռուբլու ընդհանուր գումարով:

«Քանի որ մենք արագ զարգացող բիզնես ենք, մեզ համար ամենաարժեքավորը վարկավորման գործընթացն ավարտելու համար պահանջվող նվազագույն ժամանակն է՝ սկզբնական հայտից մինչև գումարի ստացում, առաջարկվող բանկային պրոդուկտների լայն տեսականի և արդյունավետ լուծելու բանկի կարողությունը։ առաջացող ոչ ստանդարտ իրավիճակներ: Raiffeisenbank-ը լիովին բավարարում է մեր բիզնեսի այս բոլոր կարիքները»,- ասել է խմբի ֆինանսական տնօրեն Ռուսլան Ֆելցինգը:

Անհատականացված ծառայություններ

Raiffeisenbank-ն ընդլայնել է իր ապրանքների էքվեյրինգի հնարավորությունները՝ ընդունելով բանկային քարտերով վճարումներ Cafe+co սուրճի մեքենաների վաճառքով և տեղադրմամբ միջազգային ընկերության ավտոմատներում:

Բանկը ռազմավարական առումով նպատակահարմար է համարում ծառայությունների շրջանակի ընդլայնումը` հաշվի առնելով ընկերության կարիքները արժեքավոր հաճախորդի հետ փոխշահավետ համագործակցությունը շարունակելու համար:

«Մենք երկարաժամկետ համագործակցություն ենք պահպանում Raiffeisenbank-ի հետ և միշտ գոհ ենք համատեղ աշխատանքի արդյունքներից, սպասարկման որակից և բանկի ճկունությունից», - ասաց Cafe+Co Rus-ի ֆինանսական տնօրեն Տատյանա Բուգաևան:

Արդյունաբերության ամենամեծ գործարքը

Raiffeisen Bank International AG-ն և Raiffeisenbank JSC-ը հանդես են եկել որպես սինդիկացված վարկի կազմակերպիչներ և համակարգողներ Ilim Group JSC-ի համար, որը հանդիսանում է Ցելյուլոզայի և թղթի արդյունաբերության (PPI) շուկայում առաջատարը:

500 միլիոն դոլարի գործարքը կազմված է որպես չորս տարվա վարկ, որը ստորագրվել է անգլիական օրենսդրության համաձայն և սինդիկացվել է միջազգային ներդրողների միջև:

Գործարքը դարձել է խոշորագույնը կորպորատիվ պարտքի շուկայում Արևելյան Եվրոպայի, Ռուսաստանի և ԱՊՀ երկրների ցելյուլոզայի և թղթի արդյունաբերության ոլորտում, հայտնում է Dealogic-ը:

Երկարաժամկետ գործընկերություն

Ռայֆայզենբանկը հանդես է եկել որպես խողովակների արտադրանքների առաջատար արտադրող PJSC ChTPZ-ի սինդիկացված վարկի կազմակերպիչ և գործակալ:

Ռուսական օրենսդրությամբ չորս տարի ժամկետով պայմանագիր է ստորագրվել մինչև 150 միլիոն եվրոյի չափով, գործարքի պայմանները, որոնք կառուցված են որպես երկարժութային վարկային գիծ, ​​նախատեսում են ավելացման տարբերակ:

«Raiffeisenbank-ը ChelPipe Group-ի լավագույն ֆինանսական գործընկերներից մեկն է: Հարմարավետ պայմանների համաձայնագիրը մեզ թույլ տվեց օպտիմալացնել պարտքի սպասարկման ծախսերը և ամրապնդել մեր դիրքերը միջազգային կապիտալի շուկայում», - մեկնաբանեց ChelPipe PJSC-ի ֆինանսների և էկոնոմիկայի տնօրեն Վալերի Բորիսովը:

Լավագույն նախագծեր

Ռայֆայզենբանկը ֆինանսավորել է դեղագործական արդյունաբերության ազգային առաջատար Գերոֆարմ ՍՊԸ-ին 11 մլն եվրոյի չափով:

Պուշկին քաղաքում ընկերության գործարանը վերազինելու համար սարքավորումների մատակարարման համար կնքվել է մինչև 2021 թվականը գործող լիզինգային պայմանագիր։

Նոր արտադրական օբյեկտի գործարկումը լիովին կբավարարի Ռուսաստանի բնակիչների ինսուլինի կարիքները։

Նիկիտա Պատրախինը խոսեց նոր ծառայությունների և այն մասին, թե ինչպես է բանկը զարգացնելու վարկավորումը

Մոսկվա. օգոստոսի 7. կայք - Տարեսկզբին Raiffeisenbank-ը միավորեց իր կորպորատիվ և ներդրումային բանկային բիզնեսները: Համատեղ տնօրինության աշխատանքում նախատեսվում է կիրառել ներդրումային բանկային բիզնեսի բարձր մրցակցային միջավայրում և նոր տեխնոլոգիաների՝ մեծ տվյալների առկայության փորձը, որպեսզի առաջիկա 3-5 տարում, երբ տոկոսադրույքները ռուս. Ֆեդերացիան նվազում է, վարկային կազմակերպությունը կունենա մրցակցային առավելություն. Raiffeisenbank-ի կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ներդրումային բանկային գործառնությունների տնօրինության ղեկավար Նիկիտա Պատրախինը Interfax-ին տված հարցազրույցում խոսել է այն մասին, թե ինչպես է բանկը զարգացնելու վարկավորումը, ինչպես նաև նոր ծառայությունների մասին:

Մարտին Raiffeisenbank-ը միավորեց կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման տնօրինությունը և ներդրումային բանկային գործառնությունների տնօրինությունը, և դուք ղեկավարեցիք նոր բաժինը: Խնդրում եմ պատմեք բիզնեսի միավորման նպատակների և առաջին արդյունքների մասին, տեսնու՞մ եք սիներգետիկ էֆեկտ։

Դեռ վաղ է խոսել սիներգիստական ​​էֆեկտի մասին՝ շատ քիչ ժամանակ է անցել, որպեսզի այն արտահայտվի փողով։ Շուկայական տեսակետն այն է, որ բանկերը միավորում են իրենց կորպորատիվ և ներդրումային բանկային ստորաբաժանումները՝ ավելի շատ ներդրումային բանկային պրոդուկտներ վաճառելու համար, որոնք ավելի քիչ կապիտալ են սպառում և ավելի շատ միջնորդավճարներ, հետևաբար ավելի գրավիչ են: Բայց իրականում դա գործում է միայն զարգացած շուկաներում, որտեղ ներդրումային բանկային ծառայությունների ծավալը կազմում է միլիարդավոր դոլարներ և համեմատելի է, կամ նույնիսկ գերազանցում է բանկերի եկամուտը ավանդական բանկային ծառայությունների մատուցումից՝ վարկավորում, կանխիկի կառավարման ծառայություններ, և այլն: Ռուսաստանում իրավիճակը բոլորովին այլ է. IB-ի արտադրանքի շուկան չի հասնում նույնիսկ կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկումից բանկերի եկամտի 10%-ին։ Ուստի մեր միավորումը տեղի ունեցավ այլ պատճառով։

Ավանդաբար, բանկերի կորպորատիվ բիզնեսը փոխվում է բավականին դանդաղ, չնայած բարձր մրցակցությանը: Ամբողջ մրցակցությունը կենտրոնացած էր վարկի արժեքի շուրջ: Փոփոխություններն այժմ արագանում են, քանի որ տեխնոլոգիական զարգացումները հասնում են կորպորատիվ բանկիրներին: Ավելի ու ավելի շատ բանկեր սկսում են աստիճանաբար հասկանալ, որ վարկավորումն, իհարկե, լավ պրոդուկտ է, բայց, այնուամենայնիվ, այն դադարում է լինել հիմնականը։

Ռուսաստանում, ի տարբերություն շատ երկրների, տոկոսադրույքները բարձր են, ուստի մեր բանկերը դեռ կարող են լավ գումար վաստակել իրենց վարկային պորտֆելի վրա: Բայց եթե նայենք դեպի ապագա, ապա 3-5 տարվա հորիզոնում ակնհայտ է, որ տոկոսադրույքները կնվազեն։ Ըստ այդմ, բանկերի տոկոսային եկամուտները կնվազեն, իսկ մրցակցության պատճառով մարժաները կնվազեն։ Այն բանկերը, որոնք այս պահին չեն կարող կառուցել գործարքային բիզնես մոդել, պարզապես ստիպված կլինեն լքել շուկան:

Ներդրումային բլոկում մենք սովորել ենք մրցակցել առանց վարկային աջակցության և ցանկանում ենք դա տարածել կորպորատիվ հաճախորդների հետ ամբողջ բիզնեսի վրա: Սա է հիմնական պատճառը, որ մենք համատեղեցինք ներդրումային և կորպորատիվ բիզնեսները: Մենք պատրաստվում ենք վերանայել մեր ներքին գործընթացները, և, իհարկե, պետք է փոխենք մեր արտադրանքի տեխնոլոգիական զարգացման մոտեցումը։ Մենք կկատարենք տվյալների վերլուծություն։ Կորպորատիվ հատվածում ոչ պակաս տվյալներ կան, քան մանրածախ հատվածում։ Տվյալների հետ ճիշտ աշխատանքը կարող է հսկայական արդյունքներ բերել բանկին։

Իհարկե, մենք չենք դադարեցնի վարկավորումը։ Ես նույնիսկ հույս ունեմ, որ այս տարի մենք կավելացնենք մեր վարկային պորտֆելը, չնայած դրա աճը փոքր կլինի՝ մոտ 5%։ Բայց մենք ցանկանում ենք փոխել դրա կառուցվածքը, և, օրինակ, նվազեցնել կոմերցիոն անշարժ գույքի մասնաբաժինը։ Այս ոլորտում հաճախորդներին, որպես կանոն, անհրաժեշտ է միայն մեկ բանկային պրոդուկտ՝ վարկ, և դա մեզ չի հետաքրքրում։

Բայց պորտֆելի աճը մեզ հետաքրքրող հատվածներում՝ FMCG (սպառողական ապրանքներ - ԵԹԵ), հեռահաղորդակցության, գյուղատնտեսության և արտահանող ընկերությունները կկազմեն 10-15 տոկոս։

- Ինչպե՞ս է տեխնոլոգիան օգտագործվելու կորպորատիվ բիզնեսում։

Մենք կզարգացնենք մեր համակարգերը, որոնց միջոցով կորպորատիվ հաճախորդները շփվում են բանկի հետ, և մեծ տվյալների վերլուծության հետ կապված տեխնոլոգիաները: Գոյություն ունեն երկու հիմնական նպատակ, որոնց համար դրանք օգտագործվում են՝ հաճախորդին անհրաժեշտ ապրանքների վերլուծություն և այդ ապրանքների գնագոյացում: Մենք արդեն սկսել ենք դա անել, և հուսով եմ այս տարի դրական արդյունքներ կտեսնենք լրացուցիչ եկամուտների տեսքով։ Որպես օրինակ՝ վերլուծելով մեր հաճախորդների վարքագիծը՝ մենք որոշում ենք, թե հաճախորդին ինչ գին սահմանել վճարումների համար, որպեսզի նա դրանք կատարի մեզ մոտ, այլ ոչ թե որևէ այլ բանկի։

Բանկերի մեծ մասի խնդիրն այն է, որ շատերը գինը համարում են միակ մրցակցային գործոնը: Բայց իրականում գինը միայն այն գործոններից մեկն է, որի հիման վրա հաճախորդը որոշում է կայացնում, և շատ հաճախ ոչ որոշիչ։ Կյանքն այնպես է կառուցված, որ դու՝ որպես սպառող, միշտ չէ, որ ընտրում ես, օրինակ, սուրճը՝ ելնելով գնից, և, ամենայն հավանականությամբ, երբեք դա չես անում։ Հազվագյուտ մարդը ռեստորանում սուրճ պատվիրելիս մենյուում նայում է դրա գնին։ Նույնը կարող է լինել շատ բանկային պրոդուկտների դեպքում: Կան բազմաթիվ պատճառներ, թե ինչու է հաճախորդը ընտրում որոշակի բանկ:

Խնդրում ենք նկատի ունենալ, երբ արձակուրդ եք գնում, հյուրանոցների գները, նույնիսկ նույնի համար, ամեն տարի բարձրանում են: Միգուցե ոչ շատ, բայց նրանք աճում են՝ երբեք չեն նվազում։ Հյուրանոցը կարող է զեղչ տալ, բայց ավելի բարձր գնից։ Արդյունքում մարդն ավելի ու ավելի է վճարում։

Բջջային կապի օպերատորները նույնպես դադարել են միմյանց հետ մրցել միայն մեկ րոպե զրույցի արժեքի հիման վրա։ Նույնը լինելու է բանկերի դեպքում. Բնականաբար, քանի որ մենք ունենք խաղացող, որը վերահսկում է շատ ապրանքների շուկայի ավելի քան 50%-ը, դա կարող է ավելի երկար տևել: Մյուս կողմից, Սբերբանկը գնային առաջատար է և կարող է ինքնին արագացնել այդ գործընթացը: Բայց առանց նրա մասնակցության էլ մեծ դաշտ կա գների հետ աշխատելու համար։

Ամենակարևորն այն է, որ խոսքը պարզապես այս կամ այն ​​ծառայության համար միջնորդավճարը բարձրացնելը կամ անտեսանելի դարձնելը չէ։ Ընդհանրապես. Գաղափարը կայանում է նրանում, որ գտնել այն, ինչ հաճախորդին իսկապես անհրաժեշտ է, և այն, ինչ նա տեսնում է որպես որոշակի ծառայության իրական արժեք: Հաճախորդին պետք է պարզ լինի, թե ինչի համար է նա վճարում:

Մենք պետք է հեռանանք այն մոդելից, որտեղ վարկը հանդիսանում է հիմնական ապրանքը, որը գրավում է ընկերությանը բանկ սպասարկման համար: Վարկը պետք է լինի 5-6 համարի ապրանքը մեր առաջարկած ապրանքների ցանկում: Եթե ​​մենք սովորենք դա անել մեր ողջ ներուժով, ապա չենք վախենա Ռուսաստանում տոկոսադրույքների իջեցումից, նույնիսկ մինչև 0:

- Ո՞ր ապրանքներն են լինելու առաջին տեղում:

Դա կախված է հաճախորդից՝ ինչ պետք է նրան: Ոմանք արժութային վերահսկողության կարիք ունեն, ոմանց ռուբլով վճարումներ, ոմանց երաշխիքներ, ոմանց էլ պարտատոմսեր։

Ճգնաժամի ընթացքում Raiffeisenbank-ի IB բիզնեսի եկամտի կարևոր աղբյուրը պարտքի վերակառուցումն էր: Ինչպիսի՞ն է իրավիճակը հիմա այս ուղղությամբ, նվազե՞լ է։

Այո, ցավոք, ճգնաժամն անցել է (ծիծաղում է - մոտավորապես ԵԹԵ). Վերակազմավորումից ստացված միջոցները ներդրումային բանկային ստորաբաժանման եկամտի մեծ մասն են կազմում: Այժմ տնտեսության վիճակը նկատելիորեն բարելավվել է, և, համապատասխանաբար, 2014-2015 թվականներին դժվարությունների հանդիպած ընկերություններն արդեն վերապրել են դրանք և բաժանվել են երկու մասի՝ իրենց խնդիրները լուծածների և նրանց, ում ոչ մի վերակառուցում չի օգնի։ Բայց մենք չենք տեսնում ընկերություններ, որոնք գտնվում են մեջտեղում և որոնք վերակառուցման կարիք ունեն:

- Հիմա որո՞նք են լինելու IB-ում եկամտի հիմնական աղբյուրները։

Սինդիկացված վարկերի շուկան այժմ նկատելիորեն ակտիվացել է։ Այս տարի հավանաբար սա կլինի եկամտի հիմնական աղբյուրը DCM-ից եկամտի հետ մեկտեղ։

-Այս տարի որքանո՞վ եք նախատեսում սինդիկացված վարկավորում կազմակերպել։

2017 թվականին ռուսական սինդիկացված վարկավորման շուկայի ծավալի մեր կանխատեսումը կազմում է մոտ 10-11 մլրդ դոլար, տարեսկզբից մենք մասնակցել ենք VimpelCom, RusAl, Metalloinvest և SUEK վարկերի կազմակերպմանը։ Ներկայումս մշակվում են ևս մի քանի խոշոր նախագծեր։

Որքա՞ն եկամուտ է ներառված այս տարվա ձեր գերատեսչության բիզնես ծրագրում, և ի՞նչ մասնաբաժին է սպասվում բիզնեսի տարբեր հատվածներից:

Բացարձակ թվեր չենք բացահայտում։ Եթե ​​համեմատենք տարեցտարի, ապա այժմ տնօրինության շահույթի արդյունքները զգալիորեն ավելի լավն են, քան 2016թ. Դա մեծապես պայմանավորված է անցյալ տարվա համեմատ պաշարների ավելի ցածր մակարդակով։ Եկամուտի մոտ 20%-ը գոյանալու է կապիտալի շուկայում սեփական գործառնություններից, իսկ մոտ 5%-ը՝ սպասարկող ֆինանսական հաստատությունների եկամուտներից։ Մնացած 75%-ը կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման հետ կապված եկամուտն է, որից մոտավորապես 30%-ը ստացվում է միջնորդավճարից, իսկ ակտիվների և պարտավորությունների տոկոսային եկամուտները կազմում են համապատասխանաբար 40% և 30%:

Խնդրում ենք պատմել մեզ ձեր նոր ուղղակի շուկայական մուտքի (DMA) նախագծի մասին: Շատ ռուս բրոքերներ առաջարկում են դա, ինչո՞վ կտարբերվի ձերը: Իսկապե՞ս կապահովվի ուղիղ մուտք դեպի բորսա՝ առանց բանկի մասնակցության։

Մենք առաջարկում ենք դասական DMA (Direct Market Access) և SMA (Sponsored Market Access), այսինքն՝ բորսայում առևտուր անելու հնարավորություն մեր՝ պրոֆեսիոնալ մասնակցի միջոցով: Դասական DMA-ով անհնար է հաճախորդին միացնել բորսային՝ շրջանցելով բանկը և համոզվելով, որ նա չի կրում բանկի ռիսկը:

Իհարկե, դուք կարող եք բորսայում առանձին հաշիվ բացել ձեր հաճախորդի համար, և նա ուղղակիորեն գումար կփոխանցի և կհանի դրանից: Բայց, այնուամենայնիվ, նա դեռ իրավական հարաբերություններ կունենա մեզ հետ, և ինքը կրելու է բանկի գործառնական և վարկային ռիսկը։

Մենք բանակցություններ ենք վարում այն ​​հաճախորդների հետ, ովքեր հետաքրքրված են ռուսական շուկայով, բայց ովքեր գործող բրոքերների վարկային ոչ բավարար որակի պատճառով չեն մտնում շուկա: Հուսով ենք, որ դրանք կգան Raiffeisen-ի միջոցով, և բացի այդ, մեր բրոքերային ծառայությունները կհետաքրքրեն տեղական խաղացողներին՝ կառավարող ընկերություններին, ֆոնդերին և այլոց:

- Առանձին հաշիվ բացելը ենթադրո՞ւմ է բրոքերի ռիսկի ստանձնում:

Անշուշտ։ Երբ ռուս բրոքերները վաճառում են DMA ծառայությունը, ասում են, որ ռիսկեր չկան կամ աննշան են։ Բայց միևնույն ժամանակ, եթե խոսեք արտասահմանյան խոշոր բանկերի հետ, կպարզեք, որ ռուսական բրոքերներից մեկի համար դրանց համապատասխանության ընթացակարգը կտևի երկու տարի։ Ոչ ոք նույնիսկ չի սկսի այս ընթացակարգը, քանի որ այն չափազանց երկար է:

Կան հաճախորդներ, որոնք ընդհանրապես չեն մտածում Ռուսաստանի իրավասության մեջ պայմանագիր կնքելու մասին։ Ռայֆայզենբանկը եվրոպական խոշոր խմբի ռուսական դուստր ընկերությունն է, և օտարերկրյա հաճախորդները կընտրեն պայմանագիր կնքել մեր գլխամասային գրասենյակի կամ մեզ հետ, և մենք կկատարենք բոլոր ծառայությունները, ներառյալ բորսայի միացումը:

-Կան ՎՏԲ-ն ու Սբերբանկը, երեւի նման ծառայություն ունեն...

Կա, բայց ՎՏԲ-ն և Սբերբանկը, իմ տեսանկյունից, ակտիվորեն DMA չեն առաջարկում հատկապես օտարերկրյա ներդրողներին։

Կդնե՞ք ձեր սերվերները փոխանակման վրա՝ ազդանշանի փոխանցումն արագացնելու համար: Ի՞նչ ՏՏ ներդրումներ կպահանջվեն այս նախագծի համար:

Մեր սերվերը միշտ գտնվել է Մոսկվայի բորսայի տվյալների կենտրոնում, ինչպես նաև Լոնդոնում: Սա առաջին հերթին անհրաժեշտ է մեր սեփական գործառնությունների համար: DMA հաճախորդները միանում են նույն սերվերների միջոցով: Մենք ունենք բոլոր ենթակառուցվածքները, մենք շատ բան ենք ներդրել դրա մեջ, երբ կառուցեցինք մեր սեփական էլեկտրոնային առևտրային համակարգը Forex շուկայում: Մենք միշտ հետևում ենք, թե ով կարող է ամենաարագ ինտերնետ կապ հաստատել Մոսկվայի և Լոնդոնի միջև, քանի որ վայրկյանների բաժանումը կարևոր է:

Տարբեր գլոբալ հարթակներում գործող խոշոր ներդրողները հաճախ օգտագործում են տարբեր տեխնոլոգիական լուծումներ և առևտրային համակարգեր: Դրանք հիմնականում Bloomberg-ը, Reuters-ը, FIDESSA-ն են։ Մենք կարող ենք հաճախորդին միացնել ցանկացած համակարգի միջոցով բավական արագ՝ արագությամբ չզիջելով ռուսական խոշոր բրոքերներից որևէ մեկին:

-Ո՞ր ներդրողներն են ցանկանում ուղիղ մուտք ունենալ ռուսական ֆոնդային բորսայում առևտուր իրականացնելու համար և ինչու հիմա:

Դրանք են միջազգային բանկեր, ներդրումային ընկերություններ, ֆոնդեր։ Միացման գործընթացը արագ չէ. մեծ հաճախորդի համար այն կարող է տևել 6-9 ամիս: Պայմանագիր կնքելը շատ հեշտ է, այնուհետև դուք պետք է միացնեք բոլոր լարերը, դրանց սերվերները մեր սերվերներին, այնուհետև անպայման պետք է կատարել ՏՏ բարելավումներ՝ համակարգերը ինտեգրելու համար, այնուհետև այս ամենը պետք է փորձարկվի: Թեստավորումը միշտ ցույց է տալիս որոշ խնդիրներ, որոնք պահանջում են բարելավումներ, այնուհետև նոր թեստավորում: Միայն սրանից հետո է սկսվում իրական աշխատանքը։

Տեղական հաճախորդների հետ գործընթացը շատ ավելի արագ է. նրանք քիչ թե շատ ստանդարտացված պահանջներ ունեն բրոքերի համար: Սա թույլ է տալիս կապն ավարտել 1-1,5 ամսվա ընթացքում:

Ինչու՞ մենք նախկինում չունեինք այս ապրանքը: Նախ, արտասահմանյան բանկերը շատ չեն, որոնք DMA են առաջարկում ռուսական շուկա: Նրանց, իմ կարծիքով, սա այնքան էլ չի հետաքրքրում։ Ինչպես գիտենք, շատ արտասահմանյան բանկեր նույնիսկ կրճատել են իրենց բիզնեսը Ռուսաստանում կամ ընդհանրապես փակել այն 2014 թվականից հետո։ Երեք-չորս ռուսաստանյան բրոքերներ ակտիվորեն զարգացնում են այս ոլորտը, բայց կա շուկա, որը նրանց կողմից չի ծածկվում։ Բացի այդ, խոշոր օտարերկրյա ներդրողները պատրաստ չէին 2014 թվականից հետո մուտք գործել ռուսական շուկա։ Մեր դիտարկումներով՝ միայն անցյալ տարի են սկսել մտածել այդ մասին։

- Ո՞ր շուկաներն են առավել հետաքրքիր մուտք գործելու ներդրողների համար և ինչու:

Արտարժույթի և արժեթղթերի շուկաներում (բաժնետոմսեր և դաշնային վարկային պարտատոմսեր): Մեր շուկան գրավիչ է իր ծավալով և անկայունությամբ։ Մեր արտարժույթի շուկայում ծավալները մեծ են, չնայած այն բանին, որ ռուբլին ազատ լողացող արժույթ է, սակայն դրա անկայունությունը դեռ բավական բարձր է։ Սա թույլ է տալիս կիրառել բազմաթիվ ալգորիթմներ և առևտրային ռազմավարություններ:

Նույնը վերաբերում է ֆոնդային բորսային։ Ինստիտուցիոնալ ներդրողներին հիմնականում գրավում է ռուսական շուկան, այն բավականին մեծ է։ Եթե ​​նրանք ցանկանում են ներդրումներ կատարել բաժնետոմսերում, ապա տեսականորեն կարող են գնել ցանկացած դիրք արտաբորսային շուկայում: Բայց իրական փողի ներդրողները նաև դառնում են տեխնոլոգիապես ավելի առաջադեմ, փնտրում են ավելի տեխնոլոգիապես առաջադեմ և էժան ուղիներ իրենց պորտֆելը ձևավորելու համար և ավելի բարձր պահանջներ են դնում գործառնությունների թափանցիկության մակարդակի վրա: Հետևաբար, DMA-ի հասանելիությունը հանրային շուկա լավ է նրանց համար:

Իսկ սպեկուլյատիվ ներդրողների համար, իհարկե, գրավիչ են բաժնետոմսերի մի փոքր շարք՝ «կապույտ չիպսեր»՝ Սբերբանկը, Գազպրոմը և այլն: Նրանք ունեն օրական հսկայական ծավալ և համեմատաբար նեղ սփրեդներ, ինչը թույլ է տալիս արագ բացել և փակել համեմատաբար մեծ դիրքերը և «որսալ» գների փոքր կարճաժամկետ տատանումները։

Պարտատոմսերը նույնպես հետաքրքրում են օտարերկրյա ներդրողներին, սակայն դրանք հիմնականում գրավում են OFZ շուկան: Եվ որքան էլ տարօրինակ է, մենք նույնիսկ վերջերս հայտնաբերեցինք, որ արտասահմանյան բանկերը OFZ-ների վրա կառուցվածքային թղթադրամներ են վաճառում իրենց առանձին հաճախորդներին և մեծ ծավալներով:

- Մեր ածանցյալների շուկան հետաքրքրու՞մ է ձեր հաճախորդների համար:

Որոշ հաճախորդների համար՝ այո: Եթե ​​խոսենք HFT-ի և ալգորիթմական թրեյդերների մասին, նրանք հետաքրքրված են, բայց ռազմավարական ներդրողներն ավելի քիչ են հետաքրքրված:

-Ի՞նչ ծավալի ներդրումներ, ըստ Ձեզ, կարող եք ռուսական շուկա ներգրավել DMA-ի միջոցով։

Մեր գնահատականներով, բանկի կողմից DMA-ի միջոցով ներգրավված հաճախորդների շրջանառությունը առաջիկա 2-3 տարիների ընթացքում կարող է կազմել տարեկան 200-230 մլրդ դոլար։

Խորհրդի անդամ, Ռայֆայզենբանկի կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ներդրումային բանկային գործառնությունների տնօրինության ղեկավար Նիկիտա Պատրախինը Vedomosti-ին տված հարցազրույցում խոսում է.

«Կորպորատիվ բիզնեսը թերներդրված է տեխնոլոգիական առումով»

– Ձեր գրասենյակում շատ բաներ ունեք, որոնք ասում են՝ արագաշարժ: Որքա՞ն ժամանակ է ձեզ հետաքրքրում այս մոտեցումը:

– Մոտավորապես բոլորի պես, ֆինանսական շուկայում նույնպես նորաձեւություն է: Մենք ակտիվորեն սկսել ենք օգտագործել agile-ը երկու տարի առաջ: Մենք սկսել ենք թրեյնինգներ անցկացնելով, մարդկանց մարզելով և խրախուսելով արագաշարժ և սքրամ թիմերի առաջացումը: Մեզ համար կարևոր է, որ աշխատակիցներն իրենք ներծծվեն և ընդունեն արագաշարժությունը որպես արդյունավետ աշխատելու միջոց, որպեսզի փոփոխությունները տեղի ունենան սեփական նախաձեռնությամբ: Շուտով մենք ունեցանք շատ նման թիմեր մեր բանկում:

Նիկիտա Պատրախին

Խորհրդի անդամ, Ռայֆայզենբանկի կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ներդրումային բանկային գործառնությունների տնօրինության ղեկավար

Ավարտել է Նովոսիբիրսկի պետական ​​համալսարանը տնտեսագիտության մաթեմատիկական մեթոդների և գործառնությունների հետազոտության ոլորտում, այնուհետև ստացել է մագիստրոսի կոչում Տնտեսագիտության բարձրագույն դպրոցում (NRU HSE):
Նա իր կարիերան սկսել է Raiffeisenbank-ում 2001թ.-ին: 2006թ. մայիսին զբաղեցրել է կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ֆինանսավորման տնօրինության կորպորատիվ ֆինանսների և ներդրումային բանկային գործառնությունների բաժնի ղեկավարի պաշտոնը, իսկ 2010թ.-ի հուլիսից ղեկավարել է նույն բաժինը: անունը գանձապետական ​​տնօրինությունում։ 2012 թվականի փետրվարին նա միացավ Raiffeisenbank-ի խորհրդին, իսկ սեպտեմբերին նշանակվեց կորպորատիվ ֆինանսների և ներդրումային բանկային գործառնությունների տնօրինության ղեկավար։ 2017 թվականի փետրվարից նա ղեկավարում է կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ֆինանսավորման և ներդրումային բանկային ծառայությունների միասնական տնօրինությունը։

-Իսկ ի՞նչ ազդեցություն ունի:

– Որոշ դեպքերում դրական արդյունքներն անմիջապես նկատելի էին, բայց որոշ ապրանքների դեպքում պարզ չէր՝ կա՞ բարելավում, և եթե այո, ապա երբ այն կդառնա նկատելի կամ չափելի։ Մոտ վեց ամիս անց մենք որոշեցինք մանրամասն ուսումնասիրել յուրաքանչյուր թիմ, կատարել ախտորոշում. ինչպես է այն գործում, որքան լավ և ճիշտ են մարդիկ կիրառում արագաշարժ/scrum սկզբունքները և այլն: Մենք բացահայտեցինք, որ նույնիսկ հաջողակ թիմերում այս հաջողության պատճառները նրանք շատ տարբեր են, և միշտ չէ, որ այս Արագաշարժն է մեղավոր: Թերևս մեր գլխավոր բացահայտումն այն էր, որ մարդիկ, օգտագործելով նույն տերմինները, տարբեր կերպ էին հասկանում դրանք։ Հարևան գերատեսչություններում աշխատակիցները բոլորովին այլ պատկերացումներ ունեին, ասենք, թե ինչ է ապրանքի սեփականատերը: Սա սխալ է, և մեծ կազմակերպության համար դա կարող է շատ վնասակար լինել։ Այնուհետև մենք որոշեցինք արագացնել agile-ի իրականացումը և սկսել պայմանների համաձայնեցմամբ: Բայց դժվար ստացվեց։ Հիշում եմ, որ խորհրդի նիստում երեք-չորս ժամվա ընթացքում կարողացանք միայն մեկ հարց քննարկել. Մենք հասկացանք, որ առաջադրանքը շատ ավելի բարդ է, բայց արժեր: Մենք այժմ շատ ավելի լավ ենք հասկանում, թե ինչ պետք է անել և ավելի արդյունավետ ենք փոփոխություններ իրականացնելու հարցում:

– Խոշոր ընկերությունների կառավարման կառուցվածքի ցանկացած փոփոխություն միշտ էլ մեծ ռիսկ է։ Արդյո՞ք իմաստ ունի արագաշարժ մոտեցումներ տարածել կազմակերպությունում:

– Ամբողջ կազմակերպության վրա արագաշարժություն տարածելու գաղափար չկա: Դա անհրաժեշտ չէ. Սա առաջին հերթին պահանջվում է ՏՏ բաղադրիչի մեծ մասնաբաժին ունեցող ապրանքների մշակման համար, և տրամաբանական է այն կիրառել այն ապրանքատեսակներում և հատվածներում, որոնք առավել կախված են ՏՏ-ից, որտեղ իսկապես իմաստ ունի հավաքել բազմաֆունկցիոնալ թիմեր: Միևնույն ժամանակ, կան բազմաթիվ ներքին համակարգեր, որոնց համար նման մոտեցումը կարող է նույնիսկ վնասակար լինել։

Արագաշարժը կրոն չէ: Կան չորս շատ պարզ և հստակ սկզբունքներ, որոնք նկարագրում են ամբողջ մոտեցումը: Ինչի հիմնական կետն այն է, որ ողջախոհությունն ավելի կարևոր է, քան ընթացակարգերին և կանոններին անմիտ հետևելը: Ավաղ, այսօր, երբ ասում են. «Մենք աշխատում ենք ըստ արագաշարժի», նրանք առաջին հերթին նկատի ունեն այլ բան՝ մի տախտակ, որի վրա փակցված են բազմագույն կպչուն պիտակներ, բոլորը հագնում են սպորտային շապիկներ և ջինսեր։ (Ծիծաղում է):

– Մեկ այլ նորաձև թեմա բլոկչեյնն է: Սեպտեմբերին ձեր բանկը, առաջին անգամ ռուսական շուկայում, թողարկեց էլեկտրոնային հիփոթեքային վարկ՝ օգտագործելով MasterChain ազգային հարթակը: Կընդլայնե՞ք ձեր աշխատանքը բլոկչեյն տեխնոլոգիաների հետ:

– Այս պահին արդյունաբերությունը բավականին փորձարկում է այն հարցում, թե որտեղ կարող է կիրառվել բլոկչեյնը: Ինչպես, օրինակ, այս հիփոթեքի դեպքում։ Անցյալ տարի ընկերությունը և ես Մեգաֆոն» նրանց համար կատարել է բլոկչեյնի վրա պարտատոմսերի տեղաբաշխում։ Կարող են տրվել երաշխիքներ և ակրեդիտիվներ:

Բայց դեռևս չկա ընդհանուր պատկերացում, թե ինչպես կարելի է չափելի օգուտներ ստանալ այս տեխնոլոգիայից: Միգուցե, երբ այն սկսի կիրառվել արդյունաբերական մասշտաբով, և այն սկսի մեծ ազդեցություն ունենալ բիզնեսի վրա, ամեն ինչ կփոխվի, բայց դեռ պարզ չէ, թե դա երբ կարող է տեղի ունենալ։

Այնպես չէ, որ տեխնոլոգիայի հետ կապված խնդիրներ կան: Ե՛վ բանկերը, և՛ նրանց հաճախորդները պետք է փոխվեն և պատրաստ լինեն բլոկչեյնին։ Մասնավորապես, նույն հիփոթեքին. հաճախորդը պետք է համաձայնի, որ իր հիփոթեքը գոյություն ունի բլոկչեյն հարթակի վրա, այլ ոչ թե թղթի վրա, որը նա կարող է պահել տանը:

– Կարծիք կա, որ կորպորատիվ ֆինանսական հատվածում բլոկչեյնի խնդիրը կայանում է նրանում, որ ռուսական ընկերությունների 99%-ը թափանցիկության համար պատրաստ չեն, օրինակ՝ հաշվետվությունների մեջ. տնտեսության զգալի մասը գործում է գորշ գոտում: Տեսնու՞մ եք այս արգելքը:

– Ոչ բոլոր գործընթացները պետք է տեղափոխվեն բլոկչեյն: Օրինակ, դրա վրա կարող է լինել վավերագրական բիզնես: Սրա մեջ տրամաբանություն կա. Հնարավոր է արժեթղթերի վարկավորում և թողարկում: Բայց երբ դա տեղի կունենա, հայտնի չէ։ Սա կարող է տեղի ունենալ մի քանի տարի հետո, կամ դա տեղի չունենա հինգ տարի հետո:

Միևնույն ժամանակ, կարծիք կա, որ տեղեկատվության պահպանումն ու այս եղանակով գործարքներ իրականացնելն ավելի արդյունավետ և անվտանգ է։ Բայց դեռ ակնհայտ չէ, որ բլոկչեյնին անցնելը հանկարծ կտրուկ կնվազեցնի բանկերի և հաճախորդների ծախսերը: Ավելի շուտ, ընդհակառակը, իրականացումը բոլորից լրացուցիչ ներդրումներ կպահանջի։

Բացի այդ, կանոնակարգումն ու օրենսդրությունը պետք է էապես փոխվեն: Ուստի կարծում եմ, որ այս գործընթացում գլխավոր դերը կունենա Կենտրոնական բանկը, և դրանով կորոշվի բլոկչեյնին անցնելու արագությունը։

– Մեկ այլ նորաձև առանձնահատկություն շուկայում, որի մասին բոլորը խոսում են, մեծ տվյալներն են: Որքանո՞վ է ակտիվ Raiffeisenbank-ն աշխատում մեծ տվյալների հետ:

– Մենք վաղուց ենք գնահատել մեծ տվյալների առավելությունները մանրածախ բիզնեսում և կապիտալի շուկաների հատվածում: Բայց կորպորատիվ բիզնեսում մենք այն գրեթե չենք օգտագործել մինչև վերջերս։

-Ինչո՞ւ:

– Ինձ թվում է, որ այն խնդիրները, որոնք կարելի է լուծել կորպորատիվ բիզնեսում` օգտագործելով մեծ տվյալները, շատ ավելի քիչ ակնհայտ են: Հետևաբար, իրականացումն ի սկզբանե տեղի չի ունենում: Այժմ, հիմնվելով այլ հատվածների մեր փորձի վրա, մենք կարծում ենք, որ կորպորատիվ բիզնեսում մեծ տվյալների ներուժ կա: Մենք սկսում ենք ակտիվորեն զբաղվել դրանով։

«Բացարձակապես ցանկացած հատվածում աճելու հնարավորություն կա»

– Ինչպե՞ս եք գնահատում Raiffeisenbank-ի կորպորատիվ բլոկի այս տարվա արդյունքները:

– Ֆինանսական արդյունքների տեսանկյունից այս տարի շատ լավ է։

Գուցե սա տարօրինակ է հնչում, քանի որ երկրի տնտեսությունը շատ դանդաղ է աճում, և գործնականում նոր բիզնեսներ չեն ի հայտ գալիս։ Բայց Raiffeisenbank-ի մասնաբաժինը փոքր է, և մենք հնարավորություն ունենք աճել բացարձակապես ցանկացած հատվածում։ Երկրում կան շատ լավ ընկերություններ, որոնք բանկային ծառայությունների կարիք ունեն։

Ռայֆայզենբանկ ԲԲԸ

Առևտրային բանկ

Բաժնետերեր (բանկի տվյալները 2018թ. հոկտեմբերի 3-ի դրությամբ). Raiffeisen Bank International AG (99.97%), Raiffeisen-Invest-Gesellschaft m.b.H. (0.03%):
Ֆինանսական ցուցանիշներ (IFRS, 2018 թվականի առաջին կիսամյակ).
ակտիվներ – 934,7 միլիարդ ռուբլի,
կապիտալ - 129,2 միլիարդ ռուբլի,
զուտ շահույթ - 17,4 միլիարդ ռուբլի:
Այն ակտիվների քանակով զբաղեցնում է 10-րդ տեղը Interfax-CEA-ի կողմից կազմված ռուսական բանկերի վարկանիշում (2018թ. հոկտեմբերի 1-ի դրությամբ):

1862 թվականին Գերմանիայի Վեստերվալդի շրջանի մի քանի գյուղերի քաղաքապետ Ֆրիդրիխ Վիլհելմ Ռայֆայզենը ստեղծեց առաջին բանկային կոոպերատիվը, որը դարձավ Raiffeisen բանկերի նախատիպը։ 1886 թվականին Ավստրիայում բացվեց առաջին Raiffeisen բանկը։ 80-ական թթ XX դար Raiffeisen խումբը սկսեց դուստր բանկեր բացել Կենտրոնական և Արևելյան Եվրոպայում: 1996 թվականից Ռայֆայզեն բանկը գործում է Ռուսաստանում։

– Որոշ ժամանակ առաջ ամբողջ կորպորատիվ հատվածի շարժիչ ուժը վարկավորումն էր։ Ո՞ր ոլորտների վրա եք այժմ կենտրոնանում:

– Վարկավորումը միշտ կլինի: Ընդհանրապես, ինձ թվում է, որ անհնար է և ճիշտ չէ ասել, որ բոլոր բանկերը կդառնան էկոհամակարգեր։ Բանկի հիմնական իրավասությունը ռիսկերի գնահատումն է: Առաջին հերթին վարկային ռիսկերը. Մինչ այժմ դա եղել է բանկերի հաջողությունն ու արդյունավետությունը որոշող հիմնական գործոնը։ Այն բանկերը, որոնք գիտեն, թե ինչպես գնահատել ռիսկերը, իրենց հիանալի են զգում և ցույց են տալիս գերազանց ֆինանսական արդյունքներ, մինչդեռ նրանք, որոնք անընդհատ վատ արդյունքներ չեն ցույց տալիս: Սա տարրական բան է, և կարծում եմ, որ վարկային կազմակերպությունները երկար տարիներ չեն հեռանա դրանից։ Նույնիսկ այն փաստը, որ վարկային պորտֆելի չափը հանդիսանում է բանկի բիզնեսի որոշիչ ցուցիչ, հուշում է, որ վարկը որպես արտադրանք տեղին է: Միևնույն ժամանակ, ես համաձայն եմ, որ բանկերը պետք է դառնան տեխնոլոգիական ընկերություններ՝ այն առումով, որ ծառայությունները պետք է դառնան տեխնոլոգիապես ավելի առաջադեմ և հարմարավետ հաճախորդների համար։

Մեր վարկային եկամուտը կազմում է կորպորատիվ բիզնեսի ընդհանուր եկամտի մոտ 35%-ը: Մնացած 65%-ը ոչ վարկային եկամուտ է, որը մոտավորապես հավասարապես բաժանված է երկու բլոկի՝ միջնորդավճարներ և պարտավորություններից եկամուտ: Բայց, ի դեպ, ոչ բոլոր ապրանքներն են մեզ եկամուտ բերում։

-Ի՞նչ ունես մտքում։

– Մեզ համար ամենադժվար ապրանքը ձեռքբերումն է: Սբերբանկ, ունենալով անհատ հաճախորդների ամենամեծ բազան, կարող է առաջարկել ամենացածր գները՝ գներ, որոնք կլինեն եկամտաբերության եզրին կամ անշահավետ այլ բանկերի համար: Հետևաբար, մենք կարող ենք դիտարկել միայն որպես մեր մյուս ապրանքների համար լրացուցիչ ծառայության մի տեսակ՝ նույն կանխիկացման կամ այլ լուծումներ, որոնք օգտագործում են մեր հաճախորդները: Եթե ​​ձեռքբերման շնորհիվ հաճախորդը օգտվում է նաև այլ ապրանքներից և, ընդհանուր առմամբ, դա մեզ համար ձեռնտու է, ապա մենք պատրաստ ենք ընդունել կորուստը ձեռքբերման դեպքում:

«Ոչ բոլոր ընկերություններն են հետաքրքրված պետական ​​բանկերով».

– Ո՞ր հատվածներում է բանկը ամենաարագ աճում:

– Այս տարի մենք ամենաարագ աճում ենք միջին բիզնեսում և ֆինանսական հաստատությունների բիզնեսում: Հաջորդ տարի, ես վստահ եմ, որ դա կշարունակվի: Մենք նաև մեծ ընկերությունների հետ ենք զարգանում բիզնեսում, բայց մի փոքր ավելի դանդաղ, քանի որ այնտեղ մեր բիզնեսը շատ ավելի մեծ է։

– Ինչու՞ է աճում միջին բիզնեսի սեգմենտը:

– 3-5 տարի առաջ այս բիզնեսի մասնաբաժինը մեր պորտֆելում շատ ցածր էր՝ ընդհանուր կորպորատիվ բիզնեսի մոտավորապես 5%-ը: Մեր միջին բիզնեսը տարեկան աճում էր 15–20%-ով, բայց դա բոլորովին չէր համապատասխանում Ռուսաստանում այս հատվածի ներուժին։

Այս տարի մենք կարողացանք կրկնապատկել այս բիզնեսը, ինչը վարկային պորտֆելի առումով նշանակում է, որ այն արդեն գերազանցում է 55 միլիարդ ռուբլին։ Միևնույն ժամանակ, Raiffeisenbank-ի ընդհանուր վարկային պորտֆելը կազմում է մոտ 430 միլիարդ ռուբլի: Վարկավորման տեսանկյունից միջին բիզնեսն ավելի մեծ մարժան ունի, քան խոշորը։

– Միջին բիզնեսի համար թիրախներ ունե՞ք։ Ասենք հնգամյա հեռանկարի համար։

- Ես չէի խոսի հնգամյա հեռանկարի մասին։ Դա շատ հեռու է: Մեր ռազմավարությունն այն է, որ որպես ունիվերսալ բանկ՝ մենք ցանկանում ենք ներկա լինել հաճախորդների բոլոր հատվածներում: Մենք ունենք ռազմավարություն և հստակ պատկերացում, թե ինչպես ենք մենք ցանկանում զարգացնել մեր յուրաքանչյուր ապրանքը առաջիկա 2-3 տարիների ընթացքում, բայց մենք չգիտենք, թե ինչ մասնաբաժին կզբաղեցնենք հաճախորդների որոշակի հատվածում: Մենք նման թիրախ չունենք։ Մենք միշտ նայում ենք, թե որտեղ պետք է ավելի շատ ջանք գործադրենք մեր շահույթն ավելացնելու համար:

Մեր բաժնետերերն իրականում մեզ գնահատում են երկու ցուցանիշների հիման վրա՝ ծախս/եկամուտ հարաբերակցություն և կապիտալի վերադարձ:

Այսպես ենք մենք մոտենում մեր բիզնեսի գնահատմանը առանձին հատվածներում։ Առաջիկայում մենք տեսնում ենք, որ միջին բիզնեսի աճն ավելի շահավետ է, քան խոշորների մոտ, և այնտեղ ավելի շատ հնարավորություններ ունենք, մրցակցությունն էլ ավելի քիչ է։ Դրա համար մենք գնում ենք այնտեղ և շատ ավելի արագ աճում այնտեղ:

- Ինչո՞ւ է ցածր մրցակցությունը: Պետական ​​բանկերը հետաքրքրվա՞ծ չեն այս հատվածով։

- Հետաքրքիր է: Բայց ոչ բոլոր ընկերություններն են հետաքրքրված պետական ​​բանկերով։ Իսկ շուկայում շատ քիչ այլընտրանքներ են մնացել։

– Որքանո՞վ է այսօր միջին բիզնեսը հետաքրքրված ներդրումներով և լրացուցիչ ֆինանսավորմամբ։

– Տնտեսությունը գրեթե չի աճում, իսկ ընկերությունների ներդրումային ակտիվությունը՝ թե միջին, թե խոշոր, շատ ցածր է։ Դրա ավելացման պոտենցիալ դեռ չեմ տեսնում.

Ընկերությունների հիմնական կարիքը հիմնական միջոցների նորացման հետ կապված շրջանառու միջոցների և ներդրումների ավելացումն է։ Բանկային շուկան հեշտությամբ կարող է ծածկել այս բոլոր կարիքները։

– Ձեր հաճախորդները միջին բիզնեսում ունե՞ն տարածաշրջանային առանձնահատկություններ:

– Մոսկվայի հաճախորդների վարկային պորտֆելը կազմում է հատվածի ընդհանուր պորտֆելի մոտ 30%-ը: Օրինակ, խոշոր բիզնեսում մոսկովյան պորտֆելի մասնաբաժինը կազմում է մոտ 65%: Կարծում եմ, որ սա լավ է արտացոլում մեր երկրում բիզնեսի ընդհանուր բաշխվածությունը։ Միակ առանձնահատկությունը, որը կարելի է նկատել, այն է, որ մոսկովյան միջին ընկերությունները ավելի քիչ պարտք ունեն, քան մարզերի նմանատիպ ընկերությունները։ Մոսկվայի շատ հաճախորդներ ընդհանրապես վարկերի կարիք չունեն։

- Ինչպե՞ս են նրանք մարում վարկերը:

– Միջին բիզնեսի ռեզերվների վերաբերյալ մեր վիճակագրությունը շատ ավելի լավն է, քան խոշորներինը։ Սա հակասում է տնտեսական տեսությանը: (Ծիծաղում է:) Բայց գաղտնիքը պարզ է. մենք խիստ պահանջներ ունենք փոխառու ընկերությունների համար: Մի կողմից՝ մենք ցանկանում ենք լինել ժողովրդավարական բանկ այն առումով, որ պատրաստ ենք աշխատել ցանկացած չափի ընկերությունների հետ։ Բայց մենք շատ ենք մտածում վարկային ռիսկի մասին: Այս մոտեցումը, կարծում եմ, հաճախ օգնում է մեր հաճախորդներին այլ կերպ նայել իրենց բիզնեսին: Նրանք սկսում են հասկանալ, թե ինչն է կարևոր բանկերի համար, ինչը մենք ռիսկային ենք համարում և ինչը ոչ։ Սա օգնում է նրանց կայացնել իրենց բիզնես որոշումները և գուցե ավելի լավ գնահատել իրենց բիզնեսի ռիսկերը:

Փաստ կա, որ խելացի հաճախորդի հետ սակարկելն ավելի դժվար է։ Բացի այդ, նա սովորաբար ավելի բարձր պահանջներ ունի բանկի նկատմամբ: Բայց այստեղ մենք կարող ենք ինքներս մեզ ապացուցել, քանի որ ծառայությունների և տեխնոլոգիաների զարգացման առումով մենք շատ առումներով ավելի առաջադեմ ենք, քան մյուս բանկերը։ Եվ լավ է, երբ հաճախորդը կարող է գնահատել դա և համագործակցում է մեզ հետ ոչ թե այն պատճառով, որ մենք նրան վարկ ենք տվել, այլ այն պատճառով, որ նա լրացուցիչ արժեք է տեսնում մեզ հետ աշխատելու մեջ։

– Միջին հաշվով քանի՞ ապրանք ունեք մեկ հաճախորդի համար:

– Խոշոր բիզնեսներում մենք ունենք ընդամենը մի քանի հաճախորդ, ովքեր օգտագործում են միայն մեկ ապրանք: Նման հաճախորդներին մենք անվանում ենք պորտֆելի հաճախորդներ: Միջին հաշվով, յուրաքանչյուր ակտիվ հաճախորդի համար մենք ունենք մոտ վեց ապրանք:

– Անցյալ տարի Ռայֆայզենբանկը միացավ Ֆակտորինգային ընկերությունների ասոցիացիային: Ինչու է այս բիզնեսը հետաքրքիր ձեզ համար:

– Սա հենց այն ապրանքն է, որում մենք շատ ենք ուզում աճել: Դա մեզ թույլ է տալիս վարկային ռիսկի ենթարկել այն ընկերությունները, որոնք ի սկզբանե վարկեր չէին վերցնի: Ի դեպ, սրանք շատ բարձրակարգ վարկառուներ են, հաճախ միջազգային։

Ֆակտորինգը մեզ թույլ է տալիս ֆինանսավորել հաճախորդներին, որոնց մենք չէինք ցանկանա ուղղակիորեն վարկ տալ: Եվ բոլորը երջանիկ են: Եվ մենք փող ենք աշխատում ցածր ռիսկերով:

-Ինչպե՞ս եք զարգացնում այս բիզնեսը:

– Սա համեմատաբար նոր արտադրանք է մեզ համար: Մենք այն ակտիվորեն առաջարկում ենք հաճախորդներին ընդամենը մոտ մեկ տարի: Մենք ի սկզբանե սկսել ենք ֆակտորինգի կառուցումը որպես տեխնոլոգիական պրոդուկտ՝ ավտոմատացման և թվայնացման առավելագույն մակարդակով: Հուսով եմ, որ այս տարվա վերջին կամ հաջորդ տարվա սկզբին հաճախորդները կսկսեն օգտագործել դրա թարմացված տարբերակը, և ես հույս ունեմ wow էֆեկտի վրա:

Սա իսկապես հարմար և լավ պրոդուկտ է մեծ թվային բաղադրիչով` նվազագույն փոխգործակցություն բանկի, մարդկանց հետ, թղթի կտորների հետ: Մենք շուկայում կլինենք առաջինը, ով հաճախորդներին կառաջարկի արագության և հարմարավետության նոր մակարդակ՝ մատակարարումները հեռակա ֆինանսավորելիս:

-Իսկ լիզինգի մասին ի՞նչ կասեք: Դուք վերջերս հետաքրքիր անշարժ գույքի լիզինգային գործարք եք ունեցել:

-Այո, ես էի: Մենք վարձով շենք ենք տվել Գերմանիայի Առևտրի պալատի համար։ Սա եզակի գործարք է. անշարժ գույքի լիզինգը պահանջում է խորը փորձաքննություն և անհատական ​​մոտեցում առաջարկը մշակելու համար: Գործարքը շատ լավ է, թեև մասշտաբով համեստ է: Երանի սրանք ավելի շատ լինեին:

Չեմ կարծում, որ շենքերի լիզինգն այժմ ակտիվորեն կզարգանա։ Ամենայն հավանականությամբ, կլինեն առանձին գործարքներ։ Մենք շուկայում գտնում ենք այնպիսի հատկանիշներ, որտեղ ամեն ինչ կարծես պարզ է, և մենք կարող ենք դրանք իրականացնել։ Ընդհանուր առմամբ, մեր լիզինգային պորտֆելը դեռ շատ փոքր է՝ մոտ 11 միլիարդ ռուբլի։ Բայց մենք պարտավոր ենք ունենալ այս ապրանքը, քանի որ կան հաճախորդներ, ովքեր դրա կարիքն ունեն և հետաքրքրված են դրանով։ Առաջիկա 2-3 տարում լիզինգային աճ ենք ակնկալում, բայց դեռ չգիտեմ՝ դա համեմատելի կլինի՞ միջին բիզնեսի աճի հետ։ Մի բան հաստատ է. այս բիզնես սեգմենտը կաճի ավելի արագ, քան շուկայում միջին կորպորատիվ պորտֆելը։

– Ինձ թվում է, որ հատուկ խոչընդոտներ չկան, և դա վերաբերում է ոչ միայն միջին բիզնեսին։ Իհարկե, ռուսական տնտեսության մեջ կան ընդհանուր խնդիրներ, որոնց մասին կարելի է երկար խոսել, բայց կարող ենք աշխատել դրանց հետ։ Ցանկացած բիզնեսի համար խոչընդոտների մեծ մասը պայմանավորված է բացառապես սեփական սահմանափակումներով: Սեփականատերերի համար սահմանափակ ժամանակով, որը նրանք պատրաստ են կամ, ընդհակառակը, ստիպված են ծախսել բիզնեսի վրա, իրենց բիզնեսի ապագայի և հեռանկարների սահմանափակ տեսլականով, ղեկավարների որակավորումներով:

Կան ձեռնարկատերեր, ովքեր սկսում են ինչ-որ հատվածով զբաղվել բիզնեսով։ Եվ կարծես թե շուկան զբաղված է, և տեսականորեն նոր բան չեն կարող բերել այնտեղ։ Եվ հանկարծ նրանց ընկերությունը հաջողակ է դառնում: Շատ հաճախ դա պայմանավորված չէ նրանով, որ նրանք ինչ-որ սուպերմթերք են հորինել։ Նրանք պարզապես սկսել են ճիշտ վարել իրենց բիզնեսը: Նրանք կանգ չեն առել այն սահմանափակումների վրա, որոնք հետ են պահում իրենց մրցակիցներին։

Նայեք միջազգային ընկերություններին, որոնք բիզնես ունեն Ռուսաստանում: Եթե ​​խոսեք այս ընկերությունների գործադիր տնօրենի/ֆինանսական տնօրենի հետ, ապա շատ հազվադեպ եք դժգոհություն լսել նրանց ռուսական բիզնեսից: Ընդհակառակը, ասում են, որ սիրում են այստեղ աշխատել, այստեղ բիզնեսը շատ հաջողված է։

Այսինքն, ընդհանուր առմամբ, մեր երկրում և հատկապես միջին ընկերությունների համար շատ հնարավորություններ կան։ Բնականաբար, կարելի է խոսել դժվարությունների մասին։ Բայց այսպես թե այնպես նրանք ամենուր են։ Իսկ սահմանափակումներն առաջին հերթին անձնական են։ Ինչ է կոչվում, գլուխներում:

Սեպտեմբերին Կենտրոնական բանկը չորս տարվա ընթացքում առաջին անգամ բարձրացրեց հիմնական տոկոսադրույքը։ Սա փոխե՞լ է ձեր հաճախորդների ֆինանսական պայմանները:

«Ինձ թվում է, որ սա համեմատաբար աննկատ մնաց հաճախորդների համար: Իհարկե, վարկերի տոկոսադրույքներն աճել են, բայց 0,5 տոկոսային կետի սահմաններում, Եվ քանի որ նախորդ երկու տարիներին բոլորն ապրում էին անընդհատ անկումային տոկոսադրույքների միջավայրում, 0,5% աճի պատճառով սարսափելի բան տեղի չունեցավ։ Ես դեռ չեմ տեսնում այս իրադարձության շոշափելի ազդեցությունը թե միջին, թե խոշոր բիզնեսի վրա:

Բայց եթե իրավիճակի մասին խոսենք ավելի լայն իմաստով, ապա, իհարկե, կան հետեւանքներ։ Օրինակ, մենք տեսնում ենք ավելի քիչ պարտատոմսերի թողարկումներ, քանի որ ընկերությունների համար շատ ավելի ձեռնտու է պարտք վերցնել, քան պարտատոմսեր թողարկել: Բայց սա ժամանակավոր երեւույթ է։

- Բայց շուկան սպասու՞մ է ավելի կոշտ պատժամիջոցների:

– Կարծում եմ, որ այժմ նոր պատժամիջոցներն արդեն ներառված են գնի մեջ։ Կարո՞ղ են պատժամիջոցներն ավելի կոշտ լինել, քան սպասվում էր: Նրանք կարող են. Սա աղետ կլինի՞: Կարծում եմ ոչ. Կարևոր է, որ ոչ ոք չակնկալի, որ պատժամիջոցները հանկարծակի կվերանան, բոլորը հասկանում են, որ նրանք այստեղ են մնալու։ Բնականաբար, ժամանակ առ ժամանակ, քանի որ քաղաքական գործիչները բարձրացնում են նոր պատժամիջոցների մասին քննարկումների մակարդակը, մենք շուկայում ավելի մեծ անկայունություն ենք տեսնելու։ Բայց դրանք ժամանակավոր երեւույթներ են լինելու։ Շուկան շատ արագ հարմարվում է։

Նույնիսկ ամենաուժեղ պատժամիջոցների դեպքում, որ կարելի է պատկերացնել, ռուսական շուկան, լինելով բավական մեծ, կկարողանա գործել մեկուսացված։ Այո, սա կլինի փոխարժեքների նոր մակարդակ՝ ռուբլու փոխարժեք, բայց շուկան կզարգանա, դրա հետ մեկտեղ՝ բանկային համակարգը։ &

Տեքստը՝ Տատյանա Տերնովսկայա, Անֆիսա Վորոնինա

Սվետլանա Սագաիդակը լքել է Ղազախստանի Սբերբանկի տնօրենների խորհրդի նախագահի պաշտոնը.

2017 թվականի փետրվարի 21-ին Սբերբանկ Ղազախստանի տնօրենների խորհրդի նախագահ Սվետլանա Սագաիդակի լիազորությունները ժամկետից շուտ դադարեցվել են։

Սբերբանկի Դիտորդ խորհուրդը որոշել է Սբերբանկի խմբում Սվետլանա Սագայդակին ազատել իր զբաղեցրած պաշտոններից՝ իր անձնական նախաձեռնությամբ և միջազգային Սբերբանկ խմբի հետ պայմանագրի ժամկետը լրանալու 2017 թվականի մարտի 1-ին։

Սվետլանա Սագաիդակը ինը տարի աշխատել է Սբերբանկի կառուցվածքում։ Սբերբանկի խորհրդի նախագահի տեղակալ, Սբերբանկի միջազգային բլոկի ղեկավար Սվետլանա Սագաիդակը 2016 թվականի դեկտեմբերի 28-ից մինչև 2017 թվականի փետրվարի 21-ը գլխավորել է Սբերբանկ Ղազախստանի տնօրենների խորհուրդը: Սբերբանկ Ղազախստանի տնօրենների խորհրդի որոշման համաձայն՝ Նատալյա Լազարևան ընտրվել է տնօրենների խորհրդի նախագահ։

Ռոստիսլավ Յանիկինը գլխավորել է Russian Standard-ի քարտային բիզնեսը

Այն, որ Russian Standard-ի քարտային բիզնեսը կգլխավորի Սբերբանկի քարտային բիզնեսի նախկին ղեկավար Ռոստիսլավ Յանիկինը, փետրվարի 26-ին հայտնել է Vedomosti թերթը՝ վկայակոչելով մանրածախ բանկիրներից մեկին։ Դա հաստատել է բանկի ներկայացուցիչը։ Յանիկինը պարզաբանել է, որ ինքը փետրվարի 1-ից աշխատում է Russian Standard-ում որպես կրեդիտ քարտերի բիզնեսի գործադիր տնօրեն. «Իմ առաջադրանքները ներառում են բանկի քարտային բիզնեսի նոր ռազմավարության մշակումը»։

«Բացի այդ, Ռոստիսլավի պատասխանատվության ոլորտը ներառում է հիմնական գործընկերների և վճարային համակարգերի հետ երկարաժամկետ հարաբերությունների ստեղծումը», - ասաց Իլյա Զիբարևը բանկի տնօրենների խորհրդի մամուլի ծառայության միջոցով: «Հիմնական ուշադրությունը վարկային քարտերի բիզնեսի վրա է: բաժինը լինելու է քարտային պորտֆելի կայունացման և դրա աճի պայմանների ապահովման ուղղությամբ։ Հաշվի առնելով բանկային բիզնեսի դինամիկայի փոփոխությունները՝ հատկապես կարևոր է վարկային քարտերի բիզնեսի նորացումն ու զարգացումը, ասվում է նրա պատասխանում։

«Վեդոմոստի»-ի զրուցակիցը նշել է, որ ժամանակի ընթացքում Յանիկինը կարող է անդամագրվել խորհրդին, քանի որ քարտային բիզնեսը բանկի համար առանցքայիններից մեկն է։ Այս մասին մամուլի ծառայությունը չի մեկնաբանում։

Binbank-ի տնօրենների խորհուրդը վերընտրվեց, նախագահ դարձավ Միխայիլ Գուցերիևը.

Binbank-ի բաժնետերերի արտահերթ ընդհանուր ժողովում, որը տեղի է ունեցել 2017 թվականի փետրվարի 28-ին, ընտրվել է բանկի նոր տնօրենների խորհուրդը։ Դրանում ընդգրկված էին Միխայիլ Գուցերիևը, Անժելիկա Անշակովան, Գեորգի Առաքելյանը, Սաիտ-Սալամ Գուցերիևը, Սաիդ Գուցերիևը, Ալեքսանդր Լուկինը, Կիրիլ Լյուբենցովը, Սերգեյ Մարինը, Ավետ Միրաքյանը, Պետր Մորսինը, Սերգեյ Պոպովը, Ալեքսանդր Ֆիլատովը և Միքայիլ Շիշխանովը։

Փետրվարի 28-ին նույնպես տեղի է ունեցել տնօրենների խորհրդի նիստ, որում Միխայիլ Գուցերիևն ընտրվել է B&N բանկի տնօրենների խորհրդի նախագահ, իսկ Սերգեյ Մարինը՝ փոխնախագահ։

«Սա բնական գործընթաց է B&N բանկի զարգացման գործում: Միխայիլ Գուցերիևը Binbank-ի հիմնադիրն ու հիմնական բաժնետերն է, և սա այն մարդն է, ով ապահովում և կտրամադրի բանկին հիմնական աջակցությունը։ Նաև Սաիտ-Սալամ Գուցերիևը և Սաիդ Գուցերիևը միացան Binbank-ի տնօրենների խորհրդին, սա միանգամայն տրամաբանական է ընտանեկան բիզնեսի կառուցվածքի շրջանակներում։ B&N բանկի գործառնական կառավարման մեջ ոչինչ չի փոխվի. ես կշարունակեմ ղեկավարել բանկը որպես նախագահ և խորհրդի նախագահ»,- մեկնաբանել է B&N բանկի համասեփականատեր Միքայիլ Շիշխանովը: Տնօրենների խորհրդի նոր անդամներ են դարձել նաև Գեորգի Առաքելյանը, Ալեքսանդր Լուկինը, Ավետ Միրաքյանը, Պետր Մորսինը և Սերգեյ Պոպովը (Սլավկալի ՍՊԸ-ի ֆինանսական տնօրեն)։

Նիկիտա Պատրախինը կգլխավորի Raiffeisenbank-ի կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ֆինանսավորման տնօրինությունը, Օքսանա Պանչենկոն լքեց Raiffeisen խումբը:

Ռայֆայզենբանկի խորհրդի անդամ Նիկիտա Պատրախինը ստանձնում է վարկային հաստատության կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ֆինանսավորման տնօրինության ղեկավարի պաշտոնը։ Ինչպես հայտնել է բանկի մամուլի ծառայությունը, նշանակումն ուժի մեջ կմտնի այն բանից հետո, երբ Ռուսաստանի բանկը կհաստատի նրա թեկնածությունը։

Կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ֆինանսավորման տնօրինությունը միավորվում է Ներդրումային բանկային ծառայությունների տնօրինության հետ մեկ կառույցի մեջ:

Նիկիտա Պատրախինը բանկում աշխատում է 2001 թվականից, իսկ 2012 թվականից հանդիսանում է խորհրդի անդամ, կապիտալի շուկայի գործառնությունների և ներդրումային բանկային ծառայությունների տնօրինության ղեկավար։ Ղեկավարելով կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ֆինանսավորման տնօրինությունը՝ նա կմնա Raiffeisenbank-ի ներդրումային բանկային բիզնեսի ղեկավարը։

Raiffeisenbank-ի խորհրդի անդամ, կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ֆինանսավորման տնօրինության ղեկավար Օքսանա Պանչենկոն տեղեկացրել է Raiffeisenbank-ի խորհրդին և վերահսկիչ խորհրդին Raiffeisen-ի խմբից դուրս հետագա կարիերա զարգացնելու իր որոշման մասին:

Օքսանա Պանչենկոն իր կարիերան սկսել է Raiffeisenbank-ում 1997 թվականին՝ որպես կորպորատիվ հաճախորդների մենեջեր: 2008 թվականին նա միացել է խորհրդին և ղեկավարել կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ֆինանսավորման տնօրինությունը:

Իվան Գլազաչովը գլխավորել է Yandex.Money-ը

Մարտի 1-ին Yandex.Money-ի գործադիր տնօրեն է դարձել Իվան Գլազաչովը, ով նախկինում եղել է «Ռուսական Ստանդարտ Բանկի» խորհրդի անդամ և գործադիր տնօրեն։ Ներկայիս գլխավոր տնօրեն Մարիա Գրաչևան կշարունակի աշխատել ընկերությունում՝ որպես զարգացման տնօրեն։ Նա կկենտրոնանա ֆինտեխ նոր նախագծերի և նոր շուկաների ուսումնասիրման վրա:

Բացի այդ, փոխվել է Yandex.Money-ի տնօրենների խորհրդի կազմը։ Այժմ Սբերբանկի կողմից այն ներառում է Լև Խասիսը, Ելենա Բատուրովան, Վլադիսլավ Կրեյնինը, Իրինա Շվակմանը, իսկ Յանդեքսի կողմից՝ Ալեքսանդր Շուլգինը, Եվգենյա Զավալիշինան և Միխայիլ Պարախինը։

Իվան Գլազաչևը ավելի քան 13 տարի աշխատում է առևտրական էքվեյրինգի և վճարային ծառայությունների ոլորտում։ Վերջին տասը տարիներին նա աշխատել է Russian Standard Bank-ում, իսկ խորհրդի անդամ է 2012 թվականից։ Որպես գործադիր տնօրեն, նա վերահսկում էր ձեռքբերման և գործարքների բիզնես բլոկը: Բանկի թիմը Իվանի ղեկավարությամբ ստեղծեց Ռուսաստանում երրորդ խոշորագույն էքվայրինգային ցանցը, մշակեց և ներդրեց քարտից քարտ դրամական փոխանցումների ամենամեծ whitelabel հարթակը, որն օգտագործվում է Ռուսաստանի բազմաթիվ առևտրային կազմակերպությունների կողմից: Բացի այդ, բջջային և առցանց բանկինգը հաջողությամբ վերագործարկվեցին: Իվանը MBA է ստացել Տորոնտոյի Յորքի համալսարանի Շուլիչ բիզնեսի դպրոցից՝ մասնագիտանալով ներդրումների և կորպորատիվ ֆինանսների ոլորտում, և բակալավրի կոչում Մոսկվայի պետական ​​առևտրի համալսարանից՝ մասնագիտանալով համաշխարհային տնտեսագիտության մեջ:

Օլգա Մախովան դարձել է DeltaCredit հիփոթեքային բանկի խորհրդի անդամ

Ռիսկերի կառավարման ծառայության ղեկավար Օլգա Մախովան նշանակվել է «ԴելտաԿրեդիտ» հիփոթեքային բանկի խորհրդի անդամ։ Տնօրենների խորհրդի համապատասխան որոշումը կայացվել է Ռուսաստանի Բանկի կողմից հաստատվելուց հետո։ Այս մասին մարտի 7-ին հայտնել է վարկային հաստատության մամուլի ծառայությունը։

Օլգա Մախովան ունի մանրածախ բիզնեսի և ռիսկերի կառավարման 14 տարվա փորձ: Նա իր կարիերան սկսել է Societe Generale Group-ում 2005 թվականին BSGV բանկում: 2016 թվականի հուլիսին, որպես Ռոսբանկի մանրածախ վարկային ռիսկերի բաժնի ղեկավար, նա միացավ «Դելտակրեդիտ» թիմին և գլխավորեց ռիսկերի կառավարման ծառայությունը։ 2017 թվականի փետրվարի վերջից նշանակվել է խորհրդի անդամ։

Օլգան Նիժնի Նովգորոդի պետական ​​համալսարանի շրջանավարտ է մաթեմատիկայի, կիբեռնետիկայի և տնտեսագիտության ոլորտում:

Կրթություն

Նա իր առաջին բարձրագույն կրթությունը ստացել է Նովոսիբիրսկի պետական ​​համալսարանում, որտեղ 1998 թվականին ավարտել է տնտեսագիտության մաթեմատիկական մեթոդների և գործառնությունների հետազոտության որակավորումը։ Տնտեսագետ-մաթեմատիկոսի որակավորում։

2000 թվականին ավարտել է ուսումը Մոսկվայի Տնտեսագիտության բարձրագույն դպրոցում (NRU HSE)՝ ստանալով տնտեսագիտության մագիստրոսի կոչում։

Աշխատանքային գործունեություն

Նա իր կարիերան սկսել է Raiffeisenbank-ում 2001 թվականին։ 2006 թվականի մայիսից զբաղեցրել է կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկման և ֆինանսավորման տնօրինության կորպորատիվ ֆինանսների և ներդրումային բանկային գործառնությունների բաժնի պետի պաշտոնը, իսկ 2010 թվականի հուլիսից ղեկավարել է գանձապետական ​​տնօրինության համանուն բաժինը։

2012 թվականի փետրվարի 1-ից ընդգրկվել է վարկային հաստատության տնօրենների խորհրդի կազմում, իսկ սեպտեմբերին նշանակվել կորպորատիվ ֆինանսների և ներդրումային բանկային գործառնությունների տնօրինության ղեկավար։

2013 թվականի սեպտեմբերի 4-ին ղեկավարել է Կապիտալի շուկաներում գործառնությունների և ներդրումային բանկային ծառայությունների տնօրինությունը։

2017 թվականի փետրվարի 22-ին Raiffeisenbank կայքում տեղեկություն հայտնվեց, որ երկու տնօրինություններ՝ 1) կորպորատիվ հաճախորդների սպասարկում և ֆինանսավորում և 2) ներդրումային բանկային ծառայություններ միավորվում են մեկ կառույցի մեջ, և ղեկավարի պաշտոնում առաջարկվել է Նիկիտա Պատրախինը։ Միաժամանակ նա մնում է Raiffeisenbank-ի ներդրումային բանկային բիզնեսի ղեկավարը։