Program razvoja željezničkog konkretnog kadra. Strategija razvoja osoblja u poduzeću. Odjel za ljudske resurse utvrđuje zaposlenike koji moraju proći obuku, nakon čega su odabrani zaposlenici o tome obaviješteni


Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste baze znanja u svojim studijama i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

    Izrada strategije upravljanja osobljem; stvaranje "Odjela za prilagodbu i razvoj" u tvrtki "Mostotrest": načela kadrovske politike; ciljeve voditelja Odjela; program prilagodbe za novog zaposlenika, standardi za rad mentora s osobljem.

    objavljen radni rad 22.04.2013

    Analiza domaćeg i stranog iskustva u upravljanju ženskim osobljem. Uloga žena vođa u modernim ekonomskim uvjetima. Faze razvoja "ženskog" poslovanja u Rusiji. Opis posla ekonomista odjela za planiranje i ekonomiju.

    test, dodano 26.12.2010

    Uvjeti za radno mjesto voditelja odjela za planiranje i gospodarstvo, njegove radne dužnosti i kvalifikacije (obrazovanje i radno iskustvo iz specijalnosti). Opis posla voditelja odjela, njegova prava, profesionalna odgovornost.

    sažetak, dodano 19.12.2012

    Struktura, ciljevi i ciljevi odjela za upravljanje osobljem JSC "Ruske željeznice". Glavne funkcije i aktivnosti glavnog stručnjaka odjela za upravljanje osobljem. Djelatnost poduzeća. Analiza aktivnosti odjela za upravljanje osobljem.

    izvješće o praksi, dodano 05.12.2015

    Opis posla stručnjaka u odjelu za upravljanje osobljem poduzeća. Funkcionalna analiza glavnih i pomoćnih funkcija PMO-a i troškova njihove provedbe. Utvrđivanje stupnja njihove važnosti. Preporuke za optimizaciju vašeg tijeka rada.

    objavljen radni rad 19.04.2015

    Koncept strateškog upravljanja. Suština, svrha i glavni ciljevi strategije upravljanja osobljem. Izrada strategije upravljanja osobljem. Organizacija kadrovske strategije. Metode izgradnje sustava upravljanja osobljem u organizaciji.

    test, dodano 27.06.2013

    Studija strukture osoblja u poduzeću i studija sustava upravljanja osobljem. Analiza sustava upravljanja osobljem Virma LLC i procjena njegove učinkovitosti. Automatizacija upravljanja osobljem i planiranje pokazatelja upotrebe osoblja tvrtke.

    teza, dodana 17.09.2013

    Teorijski temelji projektiranja sustava upravljanja osobljem. Radni potencijal tvrtke Glamour LLC. Analiza upravljanja osobljem u okviru strategije upravljanja poduzećem. Izrada strategije i izračunavanje socijalno-ekonomskog učinka njene primjene.

    pojam objavljen 05/06/2011

U tržišnom gospodarstvu poduzeća posluju u konkurentnom okruženju i glavna im je konkurentska prednost visoko kvalificirano osoblje, kao jedan od potencijalnih resursa za razvoj. Ovo predodređuje potrebu za stalnom procjenom i nadgledanjem usklađenosti radnog potencijala zaposlenika, odjela i poduzeća u cjelini sa zahtjevima tržišta.

Provedba strateških ciljeva poduzeća uvelike je predodređena učinkovitom uporabom kadrovskog potencijala i stupnjem njegovog razvoja. I tu odlučujuću ulogu igra strategija tvrtke u razvoju osoblja.

Razvoj osoblja podrazumijeva poboljšanje kvalifikacija stručnjaka u području njihove profesionalne djelatnosti, kao i širenje njihovih općih horizonata i mogućnosti općenito. Razvoj osoblja podrazumijeva se i kao smjer socijalnih programa poduzeća, koji se provode u okviru poslovne strategije, u cilju privlačenja i zadržavanja profesionalnih i kvalificiranih zaposlenika. Poslovna strategija određuje tržišne i financijske prioritete, kao i smjer razvoja poduzeća.

U tržišnom okruženju postaje sve jasnije da su produktivnost, motivacija i kreativnost osoblja najvažnije konkurentske prednosti koje uvelike određuju uspjeh strategije usmjerene na povećanje vrijednosti poduzeća. U tom pogledu, strategija razvoja osoblja predstavlja poseban skup prioritetnih područja za ulaganje u ljudski kapital.

Strateški pristup razvoju zaposlenika tvrtke je osigurati održivu konkurentsku prednost poduzeća povećanjem konkurentnosti osoblja i dugoročnim jamstvom njegovog profesionalnog rasta i razvoja.

Strategija razvoja kadrova općenito je model akcija usmjerenih na formiranje niza zahtjeva za osobljem i razine njihove radne učinkovitosti koja je potrebna da poduzeće postigne svoje poslovne ciljeve.

Strateški aspekt razvoja osoblja određuje mjesto strategije razvoja u sustavu upravljanja osobljem poduzeća (Sl. 2).

Slika 2 - Mjesto razvojne strategije u sustavu upravljanja osobljem poduzeća

Strateški aspekt razvoja osoblja podrazumijeva:

Upravljanje osobljem kojemu je cilj povećati prilagodljive sposobnosti poduzeća u promjenjivom okruženju;

Proceduralne funkcije, uključujući prepoznavanje potreba za osobljem, zapošljavanje, razvoj, izgradnju kapaciteta i učinkovito korištenje osoblja;

Profilne funkcije - kontrola, marketing, informacijske usluge i organizacija upravljanja razvojem osoblja.

Sam odnos prema osobljem posljednjih desetljeća značajno se promijenio. Raširena upotreba takvih koncepata kao što su upravljanje osobljem, upravljanje osobljem, strategija razvoja kadrova pokazuje da su kadrovski problemi uključeni u opći sustav organizacijskog upravljanja poduzećem i čvrsto povezani s drugim elementima upravljanja (postavljanje poslovnih ciljeva poduzeća, razvoj strategije, planiranje, organiziranje, kontrola i tako dalje.). Očigledno je da je strategija razvoja osoblja određena osobinama složene strategije poduzeća:

Strateški ciljevi razvoja i osiguranja konkurentnosti poduzeća preduvjet su za planiranje razvoja osoblja za stratešku perspektivu;

Formiranje opće strategije razvoja poduzeća, omogućuje procjenu, analizu i odabir potrebnog sustava utjecaja na osoblje za njegovu uspješnu primjenu u praksi;

Strategija poduzeća određuje proizvodne ciljeve i zadatke s kojima se suočavaju zaposlenici na temelju kojih se osoblje procjenjuje kako bi se otkrile kvalifikacije, proizvodne vještine, sposobnosti i sposobnosti zaposlenika poduzeća;

Strategija razvoja poduzeća postavlja dinamiku potreba za osobljem s obzirom na njihov razvoj. U ovom slučaju zahtjevi za osoblje podrazumijevaju, prije svega, poslovne kvalitete, kao i one značajke u radu koje diktiraju određenim položajem (obrazovanje i njegov profil, dob, radno iskustvo).

Zauzvrat, izrada skupa zahtjeva za osobljem je obavezan i nužan uvjet za formiranje strategije za razvoj osoblja osoblja. Na temelju prethodnog, istina je da strategija razvoja i povećanja konkurentnosti poduzeća određuje glavne pravce razvoja osoblja, izračunato dugoročno i uzimajući u obzir strateške ciljeve i smjernice poduzeća.

Prema tome, strategija razvoja i konkurentnosti poduzeća i strategija razvoja njegovog osoblja međusobno su međusobno ovisne i međusobno se prožimaju. U skladu s tim, promjena strateških smjernica za razvoj poduzeća povlači za sobom promjenu strategije razvoja osoblja i obrnuto - kvalitativne i kvantitativne promjene u strukturi osoblja povlače za sobom potrebe za prilagodbama i promjenama strateških razvojnih planova poduzeća u cjelini (Dodatak 3).

Dakle, upravljanje osobljem, kao jedna od funkcija upravljanja organizacijom, smatra se dijelom strateškog upravljanja organizacijom.

Strateško upravljanje osobljem organizacije je upravljanje formiranjem konkurentskog radnog potencijala organizacije, uzimajući u obzir tekuće i nadolazeće promjene u njezinom vanjskom i unutarnjem okruženju, omogućujući organizaciji da opstane, razvije se i ostvari svoje ciljeve u dugoročnom razdoblju.

Uspjeh bilo kojeg poduzeća ovisi o sposobnosti zaposlenika da asimiliraju i koriste nova znanja i vještine. U tim uvjetima strategija razvoja osoblja trebala bi biti usmjerena na pripremu zaposlenika za obavljanje novih proizvodnih funkcija, zauzimanje novih pozicija.

Pošaljite svoje dobro djelo u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste baze znanja u svojim studijama i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno http://www.allbest.ru/

Federalna agencija za obrazovanje

Državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

Iževsko državno tehničko sveučilište

Odjel za "Menadžment"

BILJEŠKE S PREDAVANJA

o disciplini "STRATEGIJA RAZVOJA STANJA"

Nazarova N.M.

1. Strateško upravljanje osobljem organizacije

Strateški konceptkorporativno upravljanje

Razumijevanje strateškog upravljanja osobljem organizacije nemoguće je bez definiranja pojma "strateško upravljanje organizacijom". Nadalje, strateško upravljanje organizacijom početni je preduvjet za strateško upravljanje svojim osobljem.

Izraz "strateški menadžment" uveden je 60-ih i 70-ih godina 20. stoljeća radi razlikovanja trenutnog upravljanja na razini poslovnih jedinica od menadžmenta na najvišoj menadžerskoj razini. U procesu svog razvoja, menadžment kao praktična aktivnost tijekom 80-ih prešao je u novu fazu, čija je karakteristična značajka pomak pozornosti najvišeg menadžmenta prema vanjskom okruženju, koji vam omogućava da pravovremeno i na adekvatan način reagirate na promjene koje se u njemu događaju i pružite organizaciji prednost u odnosu na konkurente.

Strateški menadžment je takvo upravljanje organizacijom koje se oslanja na ljudski potencijal kao osnovu organizacije, fleksibilno reagira na izazove iz vanjskog okruženja, vrši pravovremene promjene u organizaciji koje mu omogućuju postizanje konkurentskih prednosti, fokusirajući se na potrebe kupaca u svojim aktivnostima, što zajedno omogućuje organizacije za dugoročno opstanak, istodobno ostvarujući svoje ciljeve (prema O. Vikhansky).

Odnosno, strateško upravljanje je proces koji obuhvaća akcije lidera organizacije na razvoju, provedbi i ispravljanju strategije.

Glavna načela strateškog upravljanja su:

q dugoročno procijenjeni izgledi i donesene odluke,

q fokus menadžmenta utječe na promjenu potencijala objekta upravljanja (proizvodnja proizvoda, usluga, tehnologije, osoblja itd.) i stvaranje mogućnosti za učinkovitiju provedbu ovog potencijala;

q prioritetno razmatranje stanja i mogućih promjena u vanjskom okruženju pri izradi i donošenju odluka uprave;

q alternativni izbor upravljačkih odluka ovisno o stanju unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije;

q primjena stalne kontrole nad stanjem i dinamikom vanjskog okruženja i pravovremeno uvođenje promjena u upravljačke odluke.

Proces strateškog upravljanja uključuje 5 međusobno povezanih faza. Logično slijede jedni od drugih. Istodobno, postoje stabilne povratne informacije i povratne informacije o svim fazama na sve ostale.

1. Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja obično se smatra početnom fazom strateškog upravljanja jer služi kao osnova za definiranje misije i ciljeva organizacije i za izradu strategije ponašanja u okruženju konkurentnog okruženja, omogućavajući ostvarenje misije i ciljeva.

2. Utvrđivanje misije (svrhe) organizacije, strateški ciljevi i ciljevi njihove provedbe

3. Izrada i odabir strategije za postizanje zacrtanih ciljeva i rezultata aktivnosti

4. Učinkovita provedba strategija, provedba zacrtanog strateškog plana

5. Evaluacija i kontrola napretka strategije koja se provodi, prilagođavanje smjerova aktivnosti i načina njezine provedbe.

Strateško upravljanje osobljem temelji se na istim principima i temeljima kao i strateško upravljanje cijelom organizacijom u cjelini jer je njezin sastavni dio.

2. Strateški sustav upravljanja osobljem

Strateško upravljanje osobljem je upravljanje stvaranjem konkurentskog radnog potencijala organizacije, uzimajući u obzir tekuće i nadolazeće promjene u svom vanjskom i unutarnjem okruženju, što omogućuje dugogodišnjem preživljavanju, razvoju i postizanju ciljeva organizacije.

Svrha strateškog upravljanja osobljem je osigurati koordinirano i adekvatno formiranje radnog potencijala organizacije, adekvatnog stanju vanjskog i unutarnjeg okruženja, u pogledu narednog dugog razdoblja.

Podkonkurentni radni potencijal organizacije treba shvatiti kao sposobnost svojih zaposlenika da izdrže konkurenciju u usporedbi sa zaposlenicima (i njihovim radnim potencijalom) sličnih organizacija. Konkurentnost se osigurava visokom razinom profesionalnosti i kompetentnosti, osobnih kvaliteta, inovativnog i motivacijskog potencijala zaposlenika.

Strateško upravljanje kadrom omogućava rješavanje sljedećih zadataka:

1. Osiguravanje organizacije potrebnim radnim potencijalom u skladu sa svojom strategijom.

2. Formiranje unutarnjeg okruženja organizacije na takav način da unutarorganizacijska kultura, vrijednosne orijentacije, prioriteti u potrebama stvaraju uvjete i potiču reprodukciju i provedbu radnog potencijala i samog strateškog upravljanja.

3. Polazeći od postavki strateškog upravljanja i krajnjih proizvoda aktivnosti koje je on formirao, moguće je riješiti probleme povezane s funkcionalnim organizacijskim strukturama upravljanja, uključujući upravljanje osobljem. Tehnike strateškog upravljanja pomažu u razvoju i održavanju fleksibilnosti organizacijskih struktura.

4. Mogućnost rješavanja proturječnosti u pitanjima centralizacije-decentralizacije upravljanja osobljem. Jedan od temelja strateškog upravljanja je razgraničenje ovlasti i zadataka kako u pogledu njihove strateške prirode, tako i hijerarhijske razine njihove primjene. Primjena načela strateškog upravljanja u upravljanju osobljem znači koncentraciju strateških pitanja u službama upravljanja osobljem i prijenos nekih operativnih i taktičkih ovlasti funkcionalnim i proizvodnim jedinicama organizacije.

Predmet strateškog upravljanja osobljem je služba za upravljanje osobljem organizacije i gornji linijski i funkcionalni menadžeri koji su uključeni prema vrsti aktivnosti.

Cilj strateškog upravljanja osobljem je ukupni radni potencijal organizacije, dinamika njenog razvoja, struktura i ciljni odnosi, kadrovska politika, kao i tehnologije i metode upravljanja zasnovane na načelima strateškog upravljanja, upravljanja kadrom i strateškog upravljanja osobljem.

Bit strateškog upravljanja osobljem je odgovoriti na tri kritična pitanja:

* gdje se organizacija i osoblje nalaze sada;

* u kojem bi smjeru, prema mišljenju višeg rukovodstva, trebalo uključiti osoblje u skladu sa strategijom tvrtke;

* kako se osoblje treba razvijati kako bi ispunilo zadatke tvrtke u budućnosti.

Strateško upravljanje osobljem može biti učinkovito samo u okviru sustava strateškog upravljanja osobljem. To znači uređeni i svrhovit skup međusobno povezanih i međuovisnih subjekata, predmeta i sredstava strateškog upravljanja osobljem, koji djeluju u procesu provođenja funkcije „strateškog upravljanja osobljem“. Glavni radni alat takvog sustava je strategija upravljanja osobljem.

Sastavni dijelovi HR strategije su:

· Uvjeti i zaštita rada, sigurnost osoblja;

· Oblici i metode regulacije radnih odnosa;

· Metode rješavanja industrijskih i socijalnih sukoba;

· Uspostavljanje normi i načela etičkih odnosa u timu, izrada kodeksa poslovne etike;

· Politika zapošljavanja u organizaciji, uključujući analizu tržišta rada, sustav zapošljavanja i korištenja osoblja, uspostavljanje načina rada i odmora;

· Profesionalno usmjeravanje i prilagođavanje osoblja;

· Mjere za izgradnju ljudskih resursa i njihovu bolju upotrebu;

· Poboljšanje metoda predviđanja i planiranja za potrebe osoblja utemeljeno na proučavanju novih potreba za zaposlenima i radnim mjestima;

· Razvijanje novih stručno osposobljenih kadrova zasnovanih na sustavnoj analizi i dizajnu rada na različitim položajima i radnim mjestima;

· Nove metode i oblici odabira, procjene poslovanja i certificiranja osoblja;

· Razrada koncepta razvoja kadrova, uključujući nove oblike obuke, planiranje poslovne karijere i promicanje struke i usluga, formiranje kadrovske rezerve s ciljem napredne primjene ovih događaja u odnosu na vrijeme nastanka potrebe za njima;

· Poboljšanje mehanizma upravljanja motivacijom osoblja;

· Razvoj novih sustava i oblika plaća, materijalnih i nematerijalnih poticaja za zaposlenike;

· Mjere za unaprjeđenje rješavanja pravnih pitanja radnih odnosa i gospodarske aktivnosti;

· Razvoj novih i korištenje postojećih mjera društvenog razvoja organizacije;

· Unapređenje informatičke podrške svim zaposlenicima u okviru odabrane strategije;

· Mjere za unaprjeđenje cjelokupnog sustava upravljanja osobljem i njegovih pojedinačnih podsustava i elemenata (organizacijska struktura, funkcije, proces upravljanja).

U svakom pojedinačnom slučaju, strategija upravljanja osobljem ne može obuhvatiti sve, već samo njegove pojedinačne komponente, a skup tih komponenti razlikovat će se ovisno o ciljevima i strategiji organizacije, ciljevima i strategiji upravljanja osobljem.

Strategija upravljanja ljudskim resursima može obuhvatiti različite aspekte upravljanja ljudskim resursima:

· Poboljšanje kadrovske strukture (prema dobi, kategoriji, zanimanju, kvalifikacijama);

· Optimizacija broja osoblja, uzimajući u obzir njezinu dinamiku; poboljšanje učinkovitosti troškova osoblja, uključujući troškove rada, plaće, troškove obuke i druge novčane troškove; razvoj osoblja (prilagodba, obuka, napredovanje u karijeri);

· Mjere socijalne zaštite, jamstva, socijalne sigurnosti (mirovinsko, medicinsko, socijalno osiguranje, naknade);

· Razvoj organizacijske kulture (norme, tradicije, pravila ponašanja u timu);

· Poboljšanje sustava upravljanja osobljem organizacije (sastav i sadržaj funkcija, organizacijska struktura, osoblje, informacijska podrška).

Prilikom izrade strategije upravljanja osobljem treba uzeti u obzir postignutu, prevladavajuću razinu u svim naznačenim područjima i uzimajući u obzir analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije čimbenika koji utječu na njihovu promjenu, kao i uzimajući u obzir strategiju organizacije u cjelini, treba utvrditi razinu, čije će postizanje omogućiti provedbu strategije organizacijama.

Općenito, izbor strategije temelji se na jačini i razvoju aktivnosti koje jačaju sposobnosti organizacije u konkurentnom okruženju kroz prednosti na polju osoblja.

3. Metodološki temelji za izradu strategije razvoja kadrova

Provedba HR strategije važna je faza u procesu strateškog upravljanja. Za svoj uspješan tijek uprava mora poštivati \u200b\u200bsljedeća pravila:

1) Ciljevi, strategije, zadaci upravljanja osobljem trebaju se temeljito i pravodobno priopćiti svim zaposlenicima organizacije kako bi se postiglo ne samo razumijevanje onoga što organizacija i služba za upravljanje osobljem radi, već i neformalna uključenost u proces provedbe strategija, posebno razvoj obveza zaposlenika prema organizaciji za provedbu strategije;

2) Opće rukovodstvo organizacije i voditelji službe za upravljanje osobljem ne moraju samo osigurati pravovremeno primanje svih resursa potrebnih za implementaciju (materijal, uredska oprema, oprema, financijska sredstva itd.). ali imaju i plan za provedbu strategije u obliku ciljeva za stanje i razvoj radnog potencijala i bilježe postizanje svakog cilja.

Svrha procesa provedbe strategije je osigurati koordinirani razvoj i provedbu strateških planova strukturnih jedinica organizacije u cjelini i sustava upravljanja osobljem.

Tijekom provedbe strategije rješavaju se 3 zadatka:

q Prvo se postavlja prioriteta među administrativnim zadacima (zadacima općeg menadžmenta) tako da njihova relativna važnost odgovara strategiji ljudskih resursa koju će implementirati organizacija i strateški sustav upravljanja ljudskim resursima.

q Drugo, uspostavlja se korespondencija između odabrane strategije upravljanja osobljem i unutarorganizacijskih procesa, procesa unutar samog sustava upravljanja osobljem. Kako bi se aktivnosti organizacije usredotočile na provedbu odabrane strategije. Takva korespondencija trebala bi se odvijati u skladu sa sljedećim karakteristikama organizacije: struktura, sustav motivacije i poticaja, norme i pravila ponašanja, vjerovanja i vrijednosti itd.

q Treće, to je izbor potrebne i odgovarajuće strategije za upravljanje osobljem, stil upravljanja organizacijom u cjelini i u pojedinim odjelima.

Alati za provedbu strategije upravljanja osobljem su planiranje kadrova, planovi razvoja osoblja, uključujući njegovu obuku i promociju karijere, rješavanje socijalnih problema, motivaciju i naknadu.

Provedba HR strategije uključuje dvije faze: provedbu strategije i stratešku kontrolu nad njenom provedbom i koordinaciju svih radnji na temelju rezultata kontrole.

Faza implementacije uključuje:

q izrada plana za provedbu strategije upravljanja osobljem;

q razvoj strateških planova za potpodjele u sustavu upravljanja osobljem u cjelini;

q aktiviranje start-up aktivnosti za provedbu strategije.

Svrha faze strateške kontrole je utvrđivanje podudarnosti ili razlike provedene strategije upravljanja osobljem stanja vanjskog i unutarnjeg okruženja; ocrtaju pravce promjena u strateškom planiranju, izbor alternativnih strategija. Strateška kontrola je ostvarenje trostrukog cilja:

· Praćenje stanja sustava strateškog upravljanja osobljem i upravljanja osobljem;

· Kontrola usklađenosti strategije sa vanjskim okruženjem;

· Kontrola usklađenosti strategije s unutarnjim ekonomskim okruženjem.

Strateška kontrola provodi se: odabirom faktora; njihova analiza i procjena; nakupljanje potrebnih podataka; ciljanje zaključaka.

Odnos HR strategije i strategije razvoja organizacije

Postoji nekoliko mogućnosti za razvrstavanje vrsta strategija organizacijskog razvoja. Razmotrimo jedan od njih. Uključuje:

* strategija poduzetništva;

* strategija dinamičnog rasta;

* strategija profita (racionalnost);

* likvidacijska strategija (smanjenje ulaganja u određenim područjima);

* strategija nagle promjene kursa.

Svaka od navedenih opcija strategije za razvoj organizacije pretpostavlja svoju (odgovarajuću) verziju strategije upravljanja osobljem.

Strategija poduzetništva. Ova je strategija tipična za organizacije koje prihvaćaju projekte s visokim stupnjem financijskog rizika, s minimalnim brojem aktivnosti. Te organizacije samo razvijaju nova područja djelovanja. To su ili poduzeća koja tek započinju svoj život na tržištu (imaju mnogo projekata, ali malo su sredstava za njihovu provedbu); ili tvrtke koje si mogu priuštiti ulaganje u područja s visokim udjelom financijskog rizika. Fokus je na brzoj provedbi neposrednih mjera, čak i bez odgovarajuće razrade.

Za provođenje ove strategije, organizaciji je potreban inovativan kadar fleksibilnog razmišljanja, dugoročne orijentacije, spreman da preuzme odgovornost za upravljačke rizike, spreman da radi 14 sati dnevno i sposoban je za rad u skupinama. Istodobno je važno da se vodeći stručnjaci ne mijenjaju.

Uspjeh ove strategije u velikoj se mjeri temelji na potencijalu zaposlenika organizacije ili odjela koji su odlučili primijeniti bitno novu ideju i dobili podršku vodstva organizacije. Zbog činjenice da se okosnica onih koji implementiraju novi sastoji od malog broja ljudi, povećava se važnost svakog zaposlenika koji je uključen u provedbu strategije. Menadžeri osoblja takve organizacije moraju imati znatnu fleksibilnost u razmišljanju i djelovanju i osigurati razvoj pojedinaca, visok stupanj njihovog sudjelovanja u upravljanju projektima.

Zapošljavanje se provodi uglavnom među mladima, inovatorima visokog potencijala i kompetencija. Vrednovanje aktivnosti provodi se uglavnom na temelju pojedinačnih rezultata i nije vrlo formalizirano.

Naknada se provodi prilično često u obliku privlačenja zaposlenika da izravno sudjeluju u provedbi strategije poduzeća, u razvoju upravljačkih odluka. Organizacija stvara visoku razinu motiviranosti zaposlenika svim oblicima sudjelovanja u provedbi strategije poduzeća, jer postoji velik stupanj ovisnosti primjene ove strategije o takvom sudjelovanju tijekom cijelog razdoblja razvoja novih proizvoda.

Prilike za rast i razvoj pojedinca vrlo su važne, jer se sama strategija temelji na visokim individualnim sposobnostima pojedinca. Daljnja obuka se potiče na sve načine.

Unutar dinamičke strategije rasta očekuju se promjene u ciljevima i strukturi organizacije. Izazov je pronaći ravnotežu između potrebnih promjena i stabilnosti. Za ovu strategiju kvalifikacije i posvećenost stručnjaka su također čimbenici koji određuju uspjeh. Pored toga, zaposlenici se moraju moći prilagoditi promjenama, brzo steći kompetenciju koja nedostaje u rješavanju relevantnih problema.

Zapošljavanje stručnjaka provodi se među najsposobnijim zaposlenicima (ako tvrtka ima dovoljno mogućnosti za to). To nije dovoljno formalizirano, glavno je privući visoko kompetentne stručnjake, što tvrtki stvarno treba.

Naknada se temelji na procjeni individualnog rada i učinkovitog rada u grupi, na analizi ponašanja u grupi. Postupci ocjenjivanja primijenjeni na datu strategiju su formaliziraniji, ali faktor odanosti tvrtki daleko je od posljednjeg kada se uzmu u obzir aktivnosti pojedinog stručnjaka.

Razvoj kompetencije zaposlenih osigurava se stalnim usavršavanjem njihovih kvalifikacija. U vezi s širenjem sfera djelovanja organizacije, postoji prava prilika za profesionalno promicanje stručnjaka.

Praksa usavršavanja, napredovanja zaposlenika jasno je strukturirana i formalizirana kako bi razvoj osoblja odgovarao razvojnim ciljevima tvrtke.

Organizacije koje se prijavljuju profitna strategija, nalaze se u fazi zrelosti i očekuju da će dobiti konstantnu dobit uz pomoć dobro provjerenog proizvoda, ovladanih tehnologija i moderne proizvodnje. Glavni zadatak organizacije u ovoj situaciji je proizvesti više proizvoda i minimizirati troškove.

Sustav upravljanja takvim područjem aktivnosti sastoji se od jasnih postupaka i pravila orijentiranih na redovitu i strogu kontrolu radi uklanjanja nesigurnosti i nesigurnosti. Birokratski pristup prevladava u svemu.

Prijem specijalista provodi se standardnim postupcima i pravilima; biraju se samo oni stručnjaci čija je nadležnost organizacija trenutno zainteresirana (usko ciljani izbor). Za provedbu ove strategije važno je zaposliti osoblje koje je već spremno izvršavati svoje dužnosti. Sudjelovanje u upravljanju nije potrebno i nije se posebno poticalo, ali ako dođe do smanjenja dobiti ili pogoršanja kvalitete proizvoda, tada je moguće koristiti različite oblike uključivanja radnika u rješavanje nastalog problema.

Strategija eliminacije odaberite organizacije u kojima su sva ili glavna područja aktivnosti u padu u smislu profita, tržišnog položaja, kvalitete proizvoda. Osoblje tvrtke izrazito je negativno glede ideje o uvođenju takvog programa zbog nadolazećih otpuštanja. Provedbom strategije likvidacije mjere socijalne zaštite za zaposlenike tvrtke dobivaju veliku važnost u obliku pronalaženja naj bezbolnijih načina smanjenja zaposlenika (prelazak na radni tjedan s nepunim radnim vremenom, kraći radni dan, zapošljavanje otpuštenih radnika u drugim poduzećima na štetu ove organizacije, unutarnje raseljavanje). Ne očekuje se sudjelovanje osoblja u razvoju i primjeni rješenja. Pod tim uvjetima, organizacija ne zapošljava stručnjake.

Naknada zaposlenika provodi se isključivo u skladu s službenim plaćama, ne primjenjuju se drugi oblici poticaja.

Procjena stručnjaka temelji se na kriterijima razvijenim uzimajući u obzir potrebu za smanjenjem čitavih područja aktivnosti; biraju se najkvalificiraniji radnici za održavanje proizvodnje preostalih proizvoda.

Profesionalni razvoj postaje važan ako organizacija preuzme obvezu zapošljavanja otpuštenih stručnjaka. Za značajan dio zaposlenika odlazak iz tvrtke povezan je s potrebom promjene specijalnosti.

Strategija promjene tečaja primjenjivo u organizacijama koje se bore za brzo povećanje dobiti, za razvoj novog ili širenje postojećeg tržišta. Prepoznavanje ove strategije za tvrtku znači promjenu u cjelokupnom sustavu upravljanja odnosima u organizaciji. Sudjelovanje svakog zaposlenika u traženju novih rješenja postaje važno.

Zapošljavanje u organizaciji ne prestaje, kao što je tipično za prethodnu strategiju, u tijeku je potraga za kompetentnim stručnjacima za glavne (u skladu s postavljenim ciljevima) poslovima. Istodobno, organizacija uglavnom traži potrebne radnike među svojim zaposlenicima, ocjenjujući i razvijajući njihove potencijale. Dovoljno formalizirana praksa internog zapošljavanja omogućava svima da sudjeluju u razvoju novih područja djelovanja, barem pokušavajući to učiniti.

Razvoj novih kompetencija i usavršavanje od velikog su značaja za provedbu ove strategije zbog činjenice da organizacija planira temeljito promijeniti tečaj na temelju unutarnjih resursa. Stvaranje novih područja aktivnosti omogućava organizaciji zaposlenicima da ponude nove promocije, nove pozicije i razvoj karijere.

Glavna stvar u provedbi strategije promjene tečaja je organiziranje sudjelovanja osoblja u upravljačkim aktivnostima. Bez entuzijazma, aktivnog sudjelovanja većine zaposlenika, nije moguće brzo ovu strategiju provesti u praksi. Treba imati na umu da značajna materijalna naknada zaposlenika u skoroj budućnosti nije realna.

Razne teorije upravljanja kadrom.

U 80-ima prošlog stoljeća postalo je jasno da su se menadžeri mnogih tvrtki prestali uspješno nositi sa sve većim poteškoćama. Vodeći istraživači problema upravljanja skrenuli su pozornost na krizu brojnih teorija upravljanja koje su se razvile do tog doba, uključujući koncepte upravljanja osobljem. Poznati američki stručnjak za oblast menadžmenta P. Drucker primjećuje da su specifični uvjeti u kojima menadžer djeluje toliko raznoliki da su se moderne teorije upravljanja pokazale nezadovoljavajućim s gledišta praktičara koji traže teorijsko praktično usmjeravanje.

Istraživanja o problemima upravljanja osobljem u budućnosti nisu bila dovoljno duboka. S jedne strane postojali su pojmovi koji se nisu temeljili na empirijskim podacima, a s druge, akumulirajući empirijski materijal nije bio podložan teorijskom razumijevanju. Zbog uske specijalizacije koja vlada u znanosti, znanstvenici nisu mogli sveobuhvatno proučavati problem upravljanja osobljem, uzimajući u obzir različite čimbenike, uključujući međukulturne razlike.

Postoje četiri glavna nedostatka modernih teorija upravljanja osobljem:

· Većina koncepata ne uzima u obzir razlike u uvjetima u kojima se primjenjuju te teorije;

· Svi su pristupi u pravilu jednostrano usmjereni na interese top menadžera, zanemarujući interese drugih skupina zaposlenika;

· Prevladavaju mehanički koncepti strateškog planiranja; problemi se razmatraju samo sa stanovišta vlasnika poduzeća. Interesi drugih društvenih skupina, kao i okoliš, gotovo se zanemaruju.

Ova je situacija poslužila kao poticaj za razvoj novih pristupa upravljanju tvrtkom, a posebno osobljem od strane vodećih teoretičara menadžmenta R. Waternena, T. Peters-a, I. Ansoff-a, P. Druckera, M. Hilba, F. Heisea i drugih američkih i europskih znanstvenika. U Rusiji su znanstvenici s Moskovskog državnog sveučilišta Lomonosov, Ruske akademije javne uprave pod predsjednikom Ruske Federacije, Državnog sveučilišta za upravljanje i Ruske ekonomske akademije nazvane G. V. Plekhanov dali veliki doprinos u razvoju novih koncepata upravljanja osobljem.

Znanstvenici su identificirali tri glavna pristupa - ekonomski, organski i humanistički, unutar kojih su razvijena četiri koncepta upravljanja osobljem. Temeljna razlika između njih nalazi se u procjeni uloge osobe u poduzeću i u razumijevanju prirode organizacije.

Ekonomski pristup ogledao se u tejarizmu (kraj 19. - početak 20. stoljeća). Njegovo značenje je da se osoba smatra objektom upravljanja, a glavni interes je njegova funkcija - rad, mjeren troškom radnog vremena i plaćom. Organizaciji je dodijeljena uloga mehanizma: njegove se funkcije moraju obavljati algoritamski, učinkovito, pouzdano i predvidljivo.

Organski pristup preuzima poseban interes za osobu, proširivši sam koncept upravljanja osobljem, prelazeći ga izvan tradicionalnih funkcija organiziranja rada i plaća. Kadrovska funkcija s funkcije registracije i kontrole postupno se razvijala i proširila na potragu i odabir zaposlenika, planiranje karijere, procjenu rukovodećeg osoblja i poboljšanje njihove kvalifikacije.

U okviru organskog pristupa razvili su se koncepti upravljanja osobljem (u SAD-u i Francuskoj to se često razumijeva kao operativno upravljanje) i ljudskih resursa (ili strateški rad s osobljem). Brojni europski autori izjednačavaju oba, vjerujući da govorimo o skupu ciljeva, strategija i alata koji utječu na ponašanje menadžera i zaposlenika.

Također se promijenilo razumijevanje organizacije. Počela se doživljavati kao živi sustav koji postoji u okruženju. Stoga je posebna pozornost na ekologiju unutar- i međuorganizacijskih interakcija.

Humanistički pristup počeo se razvijati u 90-ima dvadesetog stoljeća. u raznim državama svijeta, kao najradikalniji pokušaj prevladavanja pogoršane krize upravljanja kompanijama i osobljem. Novi pristup temelji se na konceptu upravljanja osobom (a ne samo zaposlenikom!) I ideji organizacije kao kulturnog fenomena. Ako ekonomski i organski pristupi naglašavaju strukturalnu stranu organizacije, tada humanistički (može se nazvati i organizacijsko-kulturni) pokazuje kako možete stvoriti organizacijsku stvarnost i utjecati na nju jezikom, normama, folklorom, ceremonijama itd. Istovremeno, razvoj strategije organizacije može se pretvoriti u aktivnu izgradnju i transformaciju okolne stvarnosti.

Suština nove paradigme je udaljavanje od tehnokratskog mišljenja koje se temelji na racionalizmu, tj. od stava prema uspjehu tvrtke prvenstveno kroz racionalnu organizaciju proizvodnje, smanjenje troškova, razvoj specijalizacije i druge tradicionalne mjere. Glavna stvar je prijelaz na upravljanje usmjeren prema budućnosti, odobravanje prioriteta usmjerenog na strateško upravljanje. U ovom slučaju, razne organizacijske kulture postaju predmetom upravljačke aktivnosti, a ne procesa, ljudi, njihovih aktivnosti itd.

Nesumnjivo je zanimljivo stajalište njemačkih autora, koje se razlikuje od gornje definicije suštine nove paradigme upravljanja. G. Wächter (Njemačka) bilježi tri nove točke:

* upravljanje osobljem treba se provoditi na temelju strateških ciljeva tvrtke, a ne biti samo akcija koja odgovara na nastale probleme;

* osoba je najvrjedniji resurs poduzeća, a ne samo neizbježni faktor troškova (otuda i sam koncept „upravljanja ljudskim resursima“, umjesto „upravljanja osobljem“);

* funkcije povezane s upravljanjem osobljem trebaju se smatrati glavnim zadacima uprave, a ne kao funkcijama specijaliziranih odjela. (Ovdje se radi o prebacivanju kadrovske politike na gornju razinu menadžmenta.)

4. Kompetentnost osoblja organizacije

Kompetencija osoblja je racionalna kombinacija znanja i sposobnosti koja se razmatra kroz najduže vremensko razdoblje, a koju posjeduju zaposlenici određene organizacije.

S tim u vezi upravljanje osobljem može se predstaviti kao upravljanje kompetencijom poduzeća uz primjenu prakse njegovog stjecanja, poticanja i razvoja.

Slika - Komponente kompetencije

Upravljanje kompetencijama je postupak usporedbe potreba poduzeća s raspoloživim resursima i odabirom oblika utjecaja koji će ih uskladiti s potrebama poduzeća.

Potreba organizacije razumijeva se kao potreban kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja, određen u skladu s odabranom razvojnom strategijom poduzeća.

Pod resursima se podrazumijevaju zaposlenici tvrtke s ostvarenom razinom kompetencije, želja, motivacije, težnji.

Usporedba potreba i resursa organizacije može rezultirati:

Pokret,

Obuka itd.

Predviđanje kompetencija je postupak utvrđivanja, u trenutnom vremenskom trenutku, potrebnog broja osoblja i razine njihove kompetencije koju tvrtka zahtijeva u skladu s ciljevima svojih aktivnosti.

Slika - Predviđanje kompetencije

Upravljanje kompetencijama može se odvijati kako na razini poduzeća, tako i na razini pojedinaca.

Na razini tvrtke to su:

1. Procjena dostupnih resursa (po komponentama kompetencije), sposobnosti, znanja, vještina osoblja koje radi u firmi;

2. Usporedba resursa - potreba;

3. Donošenje odluke o broju zaposlenih koji će se morati prihvatiti (otpustiti) radi uspješne provedbe zadataka.

Upravljanje kompetencijama na razini ličnosti sastoji se u procjeni pojedinca njegovih sposobnosti u skladu sa zahtjevima položaja.

5. Izrada strategije razvoja kadrova

Iz stajališta sastava, kvalitete osoblja i njegovog daljnjeg razvoja, čini se da su posebno važna tri fragmenta strategije organizacije:

1. - Kvaliteta proizvoda (usluga, radova);

2. - Inovacijska politika;

3. - Tehničko-tehnološka strategija u smislu faktora povezanih s promjenama u tehnologiji proizvodnje profila.

1. Ako se odabere strategija maksimalne kvalitete proizvoda, zaposlenici su na ključnim pozicijama, a broj u cjelini mora imati maksimalnu profesionalnu razinu i kompetencije koje im omogućuju da postignu razinu kvalitete bez obzira na troškove proizvodnje i tehnološke propuste.

2. Inovativni strateški plan, koji uključuje uvođenje najnaprednijih tehnologija, zahtijeva da zaposleni maks

fleksibilnost;

Široka erudicija;

Spremnost na prihvaćanje novih tehnologija i vrsta opreme.

3. Tehničko-tehnološka strategija temelji se uglavnom na unutarnjem znanstvenom i tehničkom potencijalu proizvodne organizacije. Ova strategija zahtijeva od zaposlenika inicijativu, kreativnost, aktivno sudjelovanje u tekućem istraživačkom i razvojnom radu.

Međusobna povezanost elemenata sustava razvoja osoblja

RP - razvoj osoblja;

RM je radno mjesto.

Zauzvrat je razvoj zahtjeva za budućim zahtjevima za osobljem obavezan i nužan uvjet za formiranje strategije za razvoj osoblja osoblja organizacije. A to je, pak, određeno integriranom razvojnom strategijom organizacije (njenim društvenim i upravljačkim komponentama).

Faze izrade strategije razvoja osoblja

Pri izradi strategije razvoja osoblja najučinkovitiji je sljedeći niz akcija:

1. Analiza društveno-ekonomskog potencijala organizacije, identifikacija unutarnjih točaka generacije - (lat.) Rođenje, a) generacija, b) rođenje, reprodukcija, proizvodnja)) moguće konkurentske prednosti.

2. Analiza tržišta proizvoda i identifikacija ekonomskih zona.

3. Formiranje tržišta roba, tržišta resursa i strategija integracije proizvodne organizacije.

4. Formiranje financijske i investicijske strategije.

5. Formiranje socijalne strategije.

6. Razvoj perspektivnih zahtjeva za osobljem organizacije, specificiranih uključujući odjeljenja (korporativna kultura, socio-psihološka klima, odnos između zaposlenika i organizacije, itd.).

7. Izrada strategije razvoja osoblja osoblja organizacije.

8. Razvoj sustava upravljanja kadrovskim razvojem, koji uključuje:

metodičan;

Tehnička;

Informativni;

Organizacijska podrška.

Jedan od najvažnijih ciljeva procesa razvoja osoblja je povećati kreativnost zaposlenika, probuditi u njima ukus i interes za inovativne aktivnosti, proaktivno i prema redoslijedu izvršavanja njihovih dužnosti.

Karakteristike radnih kolektiva u pogledu njihove inovativnosti

Grupisanjem radnih kolektiva u smislu "stupnja njihove inovativnosti" mogu se razlikovati tri glavne vrste radnih kolektiva:

1) „rana industrijska“ - koju karakterizira disciplinski mehanizam provedbe, fokus na suradnju napora radnika, koju provodi linearni (hijerarhijski) menadžer.

2) "tehnokratski" - karakteriziran administrativnim i ekonomskim mehanizmom, usmjeren na osiguranje funkcioniranja društveno-tehničkih sustava i ostvarivanje linearno-funkcionalnog hijerarhijskog vodstva koristeći kombinaciju:

Ekonomska;

Upravni;

Motivacijske metode.

Za takve sociotehničke sustave od presudne je važnosti ispravna organizacija ne samo međuljudskih, već i ergonomskih interakcija čovjeka i stroja.

3) „Inovativni tip“ radnog kolektiva, karakteriziran konkurentnošću radnika na čelu sa vođom. Napori voditelja usmjereni su na pružanje tri glavne komponente ove vrste upravljanja:

a) interakcija radnika i grupa u svakodnevnom procesu rada;

b) aktiviranje njihovog kreativnog, osobnog i organizacijskog potencijala;

c) integracija napora zaposlenika, mikrokolekcija, orijentacija osoblja na postizanje ciljeva organizacije i postizanje konačnih rezultata.

Izrada strategije razvoja osoblja i sustava upravljanja razvojem kadra moguća je ako su ispunjeni sljedeći osnovni preduvjeti:

1) utvrđivanje strateških ciljeva organizacije, koji su preduvjet za planiranje razvoja osoblja za naredne godine;

2) formiranje opće strategije za razvoj organizacije koja omogućuje procjenu, analizu i odabir potrebnog sustava utjecaja na osoblje za njegovu uspješnu primjenu u praksi;

3) procjene osoblja radi otkrivanja trenutnih sposobnosti i sposobnosti zaposlenika organizacije;

4) pojašnjenje ciljeva i ciljeva zaposlenika;

5) utvrđivanje dinamike zahtjeva za osobljem organizacije.

U ovom slučaju, zahtjevi za osoblje prije svega znače: poslovne kvalitete, kao i one značajke u radu koje diktiraju određeni položaj:

Obrazovanje i njegov profil;

Dob;

Radno iskustvo itd.

6. Razvoj radnog potencijala

Profesionalni razvoj osoblja je profesionalna obuka zaposlenika za obavljanje novih proizvodnih zadataka, zauzimanje novih pozicija i rješavanje novih problema.

Organizacije stvaraju posebne metode i sustave za upravljanje profesionalnim razvojem:

Upravljanje učenjem;

Priprema rezerve menadžera;

Razvoj karijere itd.

Ciljni zadaci profesionalnog razvoja uključuju:

1. Rast profesionalne razine zaposlenika, koji odgovara modernim zahtjevima tržišne ekonomije, radi ispred svojih konkurenata.

2. Osposobljavanje pridošlica, imenovanih na novo radno mjesto, vodećih stručnjaka, menadžera.

3. Poboljšanje profesionalne kulture zaposlenih (strani jezik, računalo, rad s klijentima, uredski rad).

4. Priprema kadrovske rezerve.

5. Poboljšanje kvalifikacija menadžera menadžera i vodećih stručnjaka.

7. Procjena znanja zaposlenika tijekom certifikacije.

Sustav razvoja osoblja treba razumjeti kao ciljani kompleks informativnih, obrazovnih i radnih specifičnih elemenata koji doprinose poboljšanju kvalifikacija zaposlenika organizacije u skladu s razvojnim ciljevima same organizacije, njenim potencijalom i sklonostima zaposlenika.

Prije svega, riječ je o:

1. podaci o osoblju (profesionalna podobnost i sposobnost zaposlenika).

2. o organizacijskim jedinicama (zahtjevi za RM i tipične situacije za njih u procesu rada).

3. kao i tržišta rada i obrazovanja.

U tom su smislu važni elementi razvoja osoblja:

Planiranje i upravljanje procesom zapošljavanja radnika (horizontalno kretanje);

Planiranje i upravljanje premještanjem zaposlenika na viši položaj (vertikalni transfer);

Reguliranje pokreta povezanih s privremenom zamjenom određenog položaja (okomite, vodoravne i miješane opcije)

Načela, metode, oblici i vrste treninga

Načela organiziranja obuke i kvalifikacije osoblja

1. povezivanje obuke s rješavanjem općih proizvodnih i kadrovskih problema;

2. načelo individualizacije programa obuke;

3. Temeljito metodološko proučavanje programa;

4. primjena aktivnih metoda i skraćivanje vremena treninga;

5. stvaranje mreže specijaliziranih trening centara za naprednu obuku;

6. osposobljavanje za prijenos znanja, vještina i sposobnosti s menadžera na podređenog i između kolega

7.drugi principi

U praksi usavršavanja osoblja koristi se sljedećenastavne metode:

1) poslovne igre

3) rješavanje konkretnih praktičnih problema

4) korištenje rasprava kao alata za stjecanje novih znanja i rješenja

5) inovativne igre

6) treninzi

7) brainstorming

8) osposobljavanje za primjenu znanstvenih dostignuća na temelju izuma i otkrića

9) natjecanja u profesionalnim vještinama

10) analiza grešaka i njihovih uzroka itd.

Glavne metode teorijskog usavršavanja osoblja su predavanja (predavanja - prezentacije, audio - predavanja, itd.)

Vrste treninga:

1) osnovno usavršavanje (kada se prijavljuje za posao);

2) napredna obuka;

3) prekvalifikacija (za novi specijalnost, za novu opremu i tehnologiju)

kadrovski potencijal strateškog upravljanja

primjena 1

Tablica 1 - Karakteristike dva pristupa konceptu osoblja

Tablica 2 - Moguće formulacije ciljeva organizacije

Tablica 3 - Kriteriji za ocjenu strategije

Interni kriteriji

Vanjski kriteriji

povećanje produktivnosti rada

povećanje dobiti

poboljšanje psihološke klime

smanjenje kamatne stope

poboljšati kvalitetu proizvoda i usluga

stabilnost položaja konkurenata na tržištu

povećanje dividendi po dionici

relativno smanjenje troškova sirovina

povećanje tržišnog udjela

složenost početnog ulaska proizvedenog proizvoda na tržište

savladavanje izdavanja novih vrsta proizvoda

Tablica 4 - Oblici obrazovanja

Obuka na radnom mjestu

Obuka izvan terena

"Kopiranje" - zaposlenik je vezan za stručnjaka, uči kopiranjem radnji ove osobe. (U stara vremena se zvalo "dati kao pripravnik")

Poslovne igre - kolektivna igra (obično s računalom), uključujući analizu slučaja, tijekom koje sudionici igre dobivaju uloge u poslovnoj situaciji u igrama i razmatraju posljedice donesenih odluka

Mentorstvo - osposobljavanje menadžera sa svojim osobljem tijekom svakodnevnog rada

Studijske situacije - stvarna ili izmišljena situacija upravljanja s pitanjima za analizu. Ovo eliminira kruti vremenski okvir koji opsjeda misao u proizvodnom okruženju.

Delegiranje je prijenos jasno definiranog područja zadataka na zaposlenike s ovlastima donošenja odluka o dogovorenom rasponu pitanja. U isto vrijeme menadžer tijekom rada osposobljava podređene.

Simulacija - reprodukcija stvarnih radnih uvjeta (na primjer, upotreba simulatora, modela itd.)

Način kompliciranja zadataka poseban je program radnih aktivnosti, izgrađen prema stupnju njihove važnosti, proširujući opseg zadatka i povećavajući složenost. Završna faza - neovisno dovršavanje zadatka

Trening osjetljivosti - sudjelovanje u grupi s ciljem povećanja ljudske osjetljivosti i poboljšanja sposobnosti interakcije s drugima. Provedeno u nazočnosti psihologa

Rotacija - zaposlenik je premješten na novo radno mjesto ili radno mjesto radi stjecanja dodatnih profesionalnih kvalifikacija i proširenja iskustva. Obično u trajanju od nekoliko dana do nekoliko mjeseci

Igre u ulogama (modeliranje ponašanja uloga) - zaposlenik se stavlja na neko drugo mjesto kako bi stekao praktično iskustvo (obično u međuljudskoj komunikaciji) i dobio potvrdu ispravnosti svog ponašanja (obično kroz filmove).

Korištenje metoda obuke, upute (na primjer: kako raditi sa određenim strojem, itd.)

Tablica 5 - Prednosti i nedostaci oblika obrazovanja

Obuka na radnom mjestu

Obuka izvan terena

Teško zadovoljava potrebe organizacije

Dostupnost i učestalost obično postavlja vanjska organizacija

Sudionici se susreću samo sa zaposlenicima iste organizacije

Sudionici mogu razmjenjivati \u200b\u200binformacije, razmjenjivati \u200b\u200bprobleme i iskustva u rješavanju istih sa zaposlenicima drugih organizacija

Sudionici se mogu opozvati jednostavnim upozorenjem zbog operativnih potreba za rješavanjem problema na poslu.

Sudionici se ne mogu opozvati jednostavnim upozorenjem da trebaju riješiti probleme na poslu

Može se koristiti stvarna procesna oprema dostupna u vašoj organizaciji, kao i postupci i / ili metode izvođenja radova.

Može se koristiti skupa oprema za obuku koja možda nije dostupna unutar zidova vaše organizacije

Sudionici mogu biti odvraćeni od obuke jednostavnom obavijesti nego ako se vanjski tečajevi plaćaju pomoću nepovratnog oblika plaćanja

Ako se polaznici povuku sa tečajeva, naknade se ne mogu vratiti

To može biti isplativo ako postoji dovoljno radnika s istim potrebama za obukom, potrebnim sredstvima i trenera koji mogu pružiti obuku u poduzeću.

Može biti isplativije ako imate mali broj zaposlenika s istim potrebama obuke.

Kvalificirano osoblje za obuku može biti dostupno izvan vaše organizacije, a ne unutar vaše organizacije.

Sudionici možda oklijevaju razgovarati o određenim pitanjima otvoreno i pošteno među svojim kolegama ili u nazočnosti vođe

U relativno sigurnom, neutralnom okruženju, sudionici mogu biti spremniji razgovarati o problemima

Lakše je preći iz nastave na primjeru na izravno obavljanje djela ako je gradivo za učenje izravno s njim

Problemi mogu nastati pri prelasku iz nastave (na primjeru obrazovnih situacija) u izravno provođenje stvarnog rada

Legenda: + prednosti, - nedostaci

Tablica 6 - Problemi u radu sustava upravljanja osobljem u fazi tržišnih transformacija.

Problemi i njihovo mjesto

Uzroci problema

Lijek u poduzeću

U predmetu upravljanja osobljem.

Razumijevanje uloge i mjesta CJS u sustavu upravljanja ne odgovara stvarnom obimu i strateškoj prirodi zadataka koji zahtijevaju rješenje

Zastarelost znanja osoblja osoblja upravljačkog aparata Nedovoljna razina stručne i kvalifikacijske izobrazbe administrativnog i rukovodećeg osoblja.

Korištenje skupih („osoblje - troškovi“) pristupa osoblju koje ne odgovaraju modernim tehnologijama upravljanja (strateški menadžment, upravljanje znanjem)

Prekvalifikacija na sveučilištima i upravnim školama, u drugim specijaliziranim obrazovnim ustanovama Trening.

Proučavanje i primjena pristupa osoblju, uzimajući u obzir dugoročnu prirodu njegove upotrebe i reprodukcije.

U pogonu za upravljanje osobljem.

Problemi u socijalnom okruženju.

Zastarelost znanja visokokvalificiranih stručnjaka.

Nedostatak analize i računovodstva promjena u društvenom okruženju i njihov utjecaj na odluke u području upravljanja osobljem. Mehanički pristup upravljanju osobljem.

Dugo odsustvo posla po specijalnosti. Promjena u proizvodnim i upravljačkim tehnologijama.

Korištenje prakse savjetovanja profesionalnih sociologa i psihologa.

Korištenje sustava upravljanja osobljem koji uzimaju u obzir multifaktorijske ovisnosti i usmjereni su na strateško upravljanje.

Prekvalifikacija, rotacija, zapošljavanje i obuka osoblja. Smanjenje i priprema internog tržišta rada.

U strukturi tržišta rada(PPC).

Nedostatak metodološke osnove za formiranje internog RRS-a

Nedostatak informacija o stanju vanjskog RRS-a

Pojava oskudnih kategorija osoblja

Dobne "razlike" u strukturama RRS-a za određene kategorije radnika

Profesionalni uski profil mladosti

Nedostatak stručnjaka za strateški menadžment

Nisu postavljeni zadaci za razvoj i formiranje internog RRS-a

Nedostatak iskustva u pretraživanju i zapošljavanju osoblja; nesavršenost primijenjenih metoda marketinga osoblja.

Nedostatak prestiža i nedostatak određenih kategorija rada u prethodnih 5-8 godina.

Nedostaci sustava strukovnog obrazovanja

Novost smjera Nedostatak metodološke osnove.

Formiranje internog RRS-a; uvođenje funkcije marketinga osoblja

Stvaranje financijske rezerve za hitno sticanje, obrazovanje ili obuku potrebnog osoblja

Dugoročno poboljšati veze sa školama, fakultetima, sveučilištima

Prekvalifikacija postojećeg (unutarnji RRS) u skladu s potrebama;

Stvaranje vlastite obrazovne baze. Izrada ili kupnja paketa dokumentacije za formiranje sustava strateškog upravljanja poduzeća

U poduzeću u cjelini.

Nedostatak strateškog sustava upravljanja poduzećem.

Podcjenjivanje strateških sposobnosti upravljanja.

Priprema, prekvalifikacija, osposobljavanje administrativnog i rukovodećeg osoblja poduzeća;

Formiranje "strateškog načina razmišljanja"; formiranje odgovarajuće korporativne kulture.

Dodatak 2

Slika 1. - Faze izrade strategije organizacije

Slika 2 - Model strateškog upravljanja organizacijom

Slika 3 - Faze strateškog upravljanja osobljem (ljudski resursi)

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

    Glavni zadaci pri izradi strategije poduzeća; proces planiranja kadrova kao dio strateškog plana poduzeća. Ocjena kadrovskih podjela, trenutnih problema i obećavajući upute za izradu strategije upravljanja osobljem.

    pojam, dodano 18.12.2009

    Uloga i mjesto upravljanja osobljem u organizaciji. Analiza i procjena učinkovitosti sustava upravljanja osobljem LLC "Rusklimat", identifikacija problema i načina poboljšanja. Izrada strategije za budući razvoj osoblja osoblja organizacije.

    pojam objavljen 30.04.2014

    Teorijski temelji projektiranja sustava upravljanja osobljem. Radni potencijal tvrtke Glamour LLC. Analiza upravljanja osobljem u okviru strategije upravljanja poduzećem. Izrada strategije i izračunavanje socijalno-ekonomskog učinka njene primjene.

    pojam objavljen 05/06/2011

    Pojam, glavne komponente i značajke strategije upravljanja osobljem u poduzeću u kontekstu ekonomske krize. Formiranje kadrovske politike poduzeća. Razvoj pitanja organizacijskog ponašanja kao metode upravljanja osobljem.

    teza, dodano 26.09.2014

    Koncept strateškog upravljanja. Suština, svrha i glavni ciljevi strategije upravljanja osobljem. Izrada strategije upravljanja osobljem. Organizacija kadrovske strategije. Metode izgradnje sustava upravljanja osobljem u organizaciji.

    test, dodano 27.06.2013

    Suština, ciljevi i ciljevi upravljanja osobljem, njezine vrste, smjerovi. Strateško upravljanje kadrovima, kadrovska politika kao temelj za njegovo formiranje. Kriteriji za odabir i značajke primjene strategije upravljanja osobljem u modernom poduzeću.

    zbornik radova, dodan 17.06.2011

    Povijest razvoja upravljanja osobljem. Karakteristike djelatnosti LLC "ALUSTEM". Pojam i suština strategije upravljanja osobljem u organizaciji. Primjer njegove organizacije je ALUSTEM LLC. Izrada strategije upravljanja osobljem.

    zbornik radova, dodan 17.02.2010

    Koncept upravljanja osobljem. Organizacijski i ekonomski temelji za formiranje i razvoj radnog potencijala prometnog poduzeća. Razvoj mjera usmjerenih na osiguranje učinkovitog funkcioniranja sustava upravljanja osobljem.

    test, dodano 12.5.2009

    Upravljanje osobljem kao funkcionalno područje. Strateški razvoj organizacije. Model strateškog upravljanja osobljem i njegovo formiranje. Međusobna povezanost pojmova „strategija-osoblje“. Učinkovitost u korištenju svakog pojedinog radnika.

    sažetak, dodano 02.09.2009

    Pravila i postupak izrade strategije. Izgradnja strateške piramide. Strateško upravljanje organizacijom. Strateško planiranje. Koncept višerazinskog razvoja poduzeća. Poboljšanje razvoja strategije


SADRŽAJ

Uvod 3
Poglavlje 1. Teoretski aspekti koncepta izrade strategije razvoja osoblja 5
1.1. Strategija razvoja osoblja: koncept, suština, glavni elementi. .pet
1.2. Glavne faze izrade strategije za profesionalni razvoj osoblja u organizaciji ……………………………………………………… .7
Poglavlje 2. Analiza organizacije kao objekta upravljanja u izradi strategije razvoja osoblja 13
2.1. Karakteristike konzultantske tvrtke "Alt" 13
2.2. Analiza sustava upravljanja osobljem u poduzeću Alt… 19
2.3. Izrada i analiza nove strategije za razvoj osoblja u poduzeću
Zaključak 34
Popis rabljene literature 36

Uvod

Uoči jake konkurencije i situacije koja se brzo mijenja, organizacije se moraju ne samo usredotočiti na unutarnje stanje stvari, već i oblikovati dugoročnu strategiju ponašanja koja će im omogućiti da budu u korak s promjenama koje se događaju u njihovom okruženju. U prošlosti su organizacije uspjele uspješno raditi ako su obraćale pažnju samo na svakodnevni rad, na unutarnje probleme povezane s povećanjem učinkovitosti korištenja resursa u ovoj aktivnosti. Sada je važno implementirati takvo upravljanje koje osigurava prilagođavanje organizacije brzim promjenama tržišnih uvjeta.
Ne postoji jedinstvena strategija za sve organizacije. Svaka je tvrtka na svoj način jedinstvena, uslijed čega je tijek procesa oblikovanja strategije za svaku, praktički, organizaciju jedinstven, jer ovisi o položaju na tržištu, ponašanju konkurenata, dinamici njegova razvoja, njegovim mogućnostima, karakteristikama usluga koje pruža, stanju gospodarstva i mnogo više faktora. U isto vrijeme, postoje glavne točke koje nam omogućuju da razgovaramo o nekim načelima razvoja strategije ponašanja i primjene strateškog upravljanja.
U uvjetima kad postoji stalna promjena faktora vanjskog okruženja i unutarnjih uvjeta za provedbu aktivnosti, povećava se mogućnost krize u organizaciji koja može imati različite oblike.
S povećanjem broja osoblja, stvaranjem novih odjela, složenošću proizvodnih funkcija, menadžeri imaju potrebu za detaljnijim informacijama o tome što se događa s njihovom organizacijom i što će se s njom dogoditi u bliskoj budućnosti, koje ciljeve treba postići i na temelju kojih resursa. Kako bi spriječio da organizacija uđe u periodičnu krizu i izgubi svoje mjesto na tržištu, menadžer donosi odluke o profesionalnom razvoju svog osoblja, jer profesionalnost osoblja ima važnu ulogu u životu organizacije.
Svrha kurseva je proučiti strategiju profesionalnog razvoja osoblja, kao i proučiti teoriju i praksu izrade strategije na razini prosječne organizacije.
Da bih postigao cilj kolegija, ne mogu riješiti probleme:
1. istražiti strategije razvoja osoblja;
2. proučiti koncept izrade strategije razvoja osoblja;
3. analizirati strategije profesionalnog razvoja osoblja organizacije;
4. prepoznati značajke ?? izrada strategije za profesionalni razvoj osoblja u organizaciji.
Predmet? kolegijski rad: s: izrada strategije za profesionalni razvoj osoblja.
Objekt? predmeta: s: analiza organizacije u izradi strategije za profesionalni razvoj osoblja.
Itd? na ?? san ?? posao? je bio? Koriste se sljedeće metode: s »dubokom analizom, s« uats? on? pristupom, funkcionalnim? pristupom, općenito znanstvenim metodama? analni? za, metoda jesi puna? Imam zajedničke uralne funkcije.

Poglavlje 1. Teoretski aspekti koncepta izrade strategije razvoja osoblja
1.1. Strategija razvoja osoblja: koncept, suština, glavni elementi

Strategija u najširem smislu je glavni plan djelovanja koji određuje prioritete strateških ciljeva, resurse i redoslijed koraka za njihovo postizanje.
Sastavni dio upravljanja osobljem organizacije je formiranje i primjena strategije za profesionalni razvoj osoblja.
Za organizaciju, strategija znači skup pravila i metoda pomoću kojih se postiže cilj i rješavaju specifični problemi.
Formiranje strategije za određenu organizaciju jedinstven je i individualan proces koji ovisi o brojnim čimbenicima.
Izrada strategije u organizaciji ovisi o situaciji u kojoj se određeno poduzeće nađe. Strategija bi trebala biti usko usklađena s ciljevima i idejama za njihovo postizanje.
Izrada strategije je dugotrajan i mukotrpan postupak. Različite tvrtke različito prihvaćaju ovaj zadatak. Stoga velike tvrtke žele strategiju učiniti što detaljnijom i detaljnijom, dok su mala poduzeća ograničena glavnim načelima strateškog planiranja.
U pripremnom razdoblju analiziraju se pojedinačne sposobnosti društava za upravljanje i njihov interes za istraživanje ove strategije.
Prognoza se smatra jezgrom svakog složenog koncepta.
Proces istraživanja strategije razvoja osoblja u poduzeću sastoji se od nekoliko faza.
Ovo je formiranje dobro koordiniranih pozicija uprave tvrtke i angažiranih savjetnika koji rade na strategiji razvoja osoblja. Tada se provodi duboka dijagnostika upravljanja osobljem. Istovremeno se mogu primijeniti metode anketnog upitnika, u istoj količini u skladu s upitnikom Strategije razvoja poduzeća.
Druga faza sadrži stvaranje radnih skupina organizacije koje će se baviti pripremom formiranja strateških alternativa za izradu strategije razvoja osoblja. Kada rade na jedinstvenom projektu za razvoj osoblja, organizacije, grupe radnika formiraju se u glavnim područjima:
· Ekonomski;
· Odnosi s osobljem;
· Društvene;
· Ekološki.
Glavni cilj zaposlenika tvrtke je stvaranje i procjena alternativa, raspravljanje o njima sa stručnjacima, koji su uključeni stručnjaci i rukovodstvo tvrtke.
U trećoj fazi potrebno je rangirati formirane strateške alternative i utvrditi aspekte njihove selekcije. U ovoj fazi postaje posebno važna prisutnost postojećih u poduzeću ili mogućnosti ili strategije za razvoj osoblja.
Ove faze u pravilu provode stručnjaci iz različitih multifunkcionalnih odjela i razmatraju se sa različitih stajališta:
· Realizacija sposobnosti tima;
· Socijalna (razina profesionalnog razvoja osoblja u ovoj fazi).
Glavni čimbenici u oblikovanju strategije razvoja osoblja osoblja su:
· Vremenski faktor;
· organizacijska struktura;
· Kvalifikacija zaposlenika;
· Proces razvoja i primjene odluka upravljanja;
· Specifičnosti organizacije;
Glavni zadaci izrade razvojne strategije za osoblje organizacije:
· Poboljšanje profesionalnog razvoja osoblja;
· Predviđanje zahtjeva iz vanjskog okruženja za ljudske resurse organizacije;
· Profesionalnost zaposlenika;
· Osiguravanje razvoja osoblja;
· Uspostavljanje razine razvoja strategije razvoja osoblja, uzimajući u obzir konkurenciju;
· Ugled i imidž tvrtke.

1.2. Glavne faze izrade strategije za profesionalni razvoj osoblja u organizaciji

Nedovoljna pozornost visokokvalitetnog razvoja osoblja dovodi do smanjenja vještina i kompetentnosti osoblja, što po vlastitom redu povlači za sobom komplikacije u učinkovitosti i produktivnosti osoblja i tvrtke u cjelini.
Povezanost visokokvalitetne formacije osoblja s ostalim višenamjenskim podsustavima koncepta upravljanja osobljem organizacije prikazana je na slici 1.
Aktualna znanstvena teorija visokokvalitetnog kadrovskog razvoja pokazuje koncept međusobno ovisnih i međusobno povezanih komponenti usmjeren u razvojnu misiju tvrtke, kao što su: misije i problemi, politika i strategija visokokvalitetnog formiranja kadrova tvrtke, temelji, načini formiranja, tehnološki procesi formiranja, koji s jedne strane, omjer visokokvalitetne razine osoblja prema uvjetima tvrtke / radnih mjesta, a s druge, sposobnost da se zadovolje potrebe samih zaposlenika u profesionalnoj samo-realizaciji.
Važnom sastavnicom strategije smatra se zadatak visokokvalitetnog formiranja kadrova - pružanje tvrtke visoko kvalificiranim i motiviranim zaposlenicima u skladu s ciljevima i strategijom koordinacije. Misije se ostvaruju primjenom određene koordinacije ........

Popis rabljene literature
1. Savezni zakon br. 214 "O društvima s ograničenom odgovornošću" od 28.12.95.
2. Strategija razvoja kadrova tvrtke Alt do 2020. godine.
3. Deineka A.V. Strategija upravljanja osobljem organizacije: udžbenik. dodatak, 2010. - 88-92s.
4. Bugayan I. R., Kaimachnikova N. V. Strategija razvoja sustava upravljanja kadrovima // Znanost i obrazovanje: ekonomija i ekonomija; poduzetništvo; pravo i upravljanje “. - 2012., br. 2;
5. Zaitsev LG, Sokolova MI Strateško upravljanje: Udžbenik. - M .: Yurist, 2008 .-- 416 str.
6. Kaimakova MV Analiza uporabe ljudskih resursa: UlSTU, 2008. - 248 str.
7. Kibanov, A. Ya. Upravljanje osobljem organizacije: stvarne tehnologije zapošljavanja, prilagodbe i certificiranja: Udžbenik / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova. - M .: KnoRus, 2012 .-- 368 str.
8. Maslova, V.M. Upravljanje osobljem: Udžbenik za prvostupnike / V.M. Maslova. - M .: Yurayt, 2013.. - 492 str.
9. Medžidov AI Analiza glavnih pokazatelja i procjena parametara razvoja kadrova u organizacijama // Pitanja inovativne ekonomije. - 2011. - br. 3;
10. Mitrofanova, E.A. Upravljanje osobljem: teorija i praksa. Organizacija obuke, dodatnog stručnog obrazovanja osoblja: Vodič za studije / E.A. Mitrofanov. - M .: Prospekt, 2012. - 72 str.
11. Morgunov, E.B. Upravljanje osobljem: istraživanje, evaluacija, obuka: Udžbenik za prvostupnike / E.B. Morgunov. - M .: Yurayt, 2011 .-- 561 str.
12. Polyakova, ON. Upravljanje osobljem: Udžbenik / I.B. Durakova, L.P. Volkova, E.N. Kobtseva, O.N. Polyakova. - M .: INFRA-M, 2013. .-- 570 str.
13. Tebekin, A.V. Upravljanje osobljem: Udžbenik / A.V. Tebekin. - M .: KnoRus, 2013.. - 624 str.
14. Fedorova, N.V. Upravljanje osobljem: Udžbenik / N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkov. - M .: KnoRus, 2013. .-- 432 str.
15. Yakhontova, E.S. Strateško upravljanje osobljem: udžbenik / E.S. Yakhontova. - M .: ID Delo RANEPA, 2013. .-- 384 str.
16. Okrugli stol "Izrada strategije za profesionalni i intelektualni razvoj osoblja u organizacijama: procjena, problemi, značajke, perspektive"
17. Upravljanje ekonomskim sustavima // Internet - časopis „Science of Science“ br. 5.-2013. - [Elektronski resurs] - URL: 18. Službena stranica tvrtke Alt - URL:\u003e

U brojevima postoji sigurnost ...

Čak je i mudrom vođi potreban snažan, visoko kvalificiran i kohezivan tim kako bi se izborio s izazovima koji su pred vama.

Svaka tvrtka provodi svoje aktivnosti u bilo koju svrhu, na primjer, može se stvoriti komercijalno rudarsko poduzeće za razvoj mineralnog ležišta, neprofitna organizacija - za postizanje javnih dobara, vladina institucija - za pružanje različitih usluga stanovništvu.

No da bi aktivnosti organizacije bile učinkovite, nije dovoljno samo zaposliti zaposlenike, već je potrebno redovito uključiti u usavršavanje osoblja, organizirati aktivnosti zaposlenika kako bi sveukupno bilo što efikasnije. U tom je smislu potrebno dati važnost strategiji upravljanja osobljem.

HR strategija i strateški ciljevi upravljanja

Strategija upravljanja osobljem je alat za upravljanje usmjeren na utvrđivanje glavnih razvojnih blokova za provedbu strateških ciljeva organizacije, uzimajući u obzir buduće promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju.

Razmotrite glavne ciljeve strateškog upravljanja osobljem:

  1. Osiguravanje izmjenjivosti osoblja, formiranje kadrovske rezerve.
  2. Uspostavljanje plaća koje mogu zadržati i motivirati osoblje za učinkovit rad.
  3. Razvoj potrebnih vještina i kompetencija zaposlenih.
  4. Razvoj učinkovitih komunikacijskih alata između strukturnih jedinica.
  5. Osiguravanje korporativne kulture.
  6. Određivanje metoda za prepoznavanje i reguliranje "psihološkog vremena" u organizaciji.

Vrste HR strategije

  • Inovacijska strategija.Ova vrsta strategije je tipična za one tvrtke koje su usmjerene na pružanje novih usluga ili proizvodnju inovativne robe. Stoga su glavni ciljevi strategije: zaposliti mlade, ambiciozne stručnjake koji su u stanju generirati nove ideje i primijeniti ih; poticaji za zaposlenike; razvoj profesionalnih vještina specijalista.
  • Strategija rastaOva strategija usmjerena je na profesionalne zaposlenike koji su spremni raditi na rezultatima.
  • Profitna strategija.Tvrtka sa profitnom strategijom treba posvetiti veliku pažnju kontroli rada osoblja i održavanju discipline.
  • Strategija eliminacije Tvrtke odabiru strategiju likvidacije kad naglo padnu i troškovi porastu. U ovom slučaju uprava donosi odluku o reorganizaciji poduzeća: smanjenje broja zaposlenih, smanjenje radnog vremena itd.

Glavne komponente strategije upravljanja

Pri korištenju strateškog upravljanja potrebno je razmotriti opće strukturne komponente upravljanja poduzećem.

komponente Opis
Strateški ciljŠto organizacija želi postići
Strateški ciljeviNeophodni događaji koji utječu na postizanje strateškog cilja
Aktivnosti za postizanje zadatkaSpecifične aktivnosti na koje su usmjereni napori: proizvod koji će se stvoriti, usluge koje će se pružiti
Organizacijski resursiSve vrste resursa (ljudski, materijalni, oprema, materijali itd.)
Pokazatelj uspjeha (KPI)Standardizirani indikator koji postavlja uprava koji odražava kvalitetu zadatka

Faze razvoja HR strategije

1. faza Analiza

Da biste razumjeli što bi trebalo uključiti u strategiju, morate odgovoriti na 5 pitanja:

  • Koje su slabosti organizacije u pogledu upravljanja osobljem? Da biste odgovorili na pitanje, možete primijeniti SWOT analizu (alat za analizu strateških faktora, prepoznavanje prijetnji i prilika u vanjskom okruženju, određivanje prednosti i slabosti organizacije).
  • Koji je cilj riješiti identificirane probleme?
  • Koji će vam zadaci pomoći u postizanju cilja?
  • Što osoblje očekuje od nas?
  • Koje korake treba poduzeti kako bi zaposlenici uspjeli uspješno dovršiti nove zadatke organizacije?

Nakon što ste dobili ili dobili odgovore na postavljena pitanja, već imate jasnu sliku "što i s čime" morate raditi.

2. pozornica Planiranje

Svaki strateški cilj mora biti povezan sa određenim strateškim ciljem (za jedan strateški cilj može biti nekoliko strateških ciljeva). Kako bi se utvrdilo koje su mjere potrebne za postizanje cilja, određuju se zahtjevi zainteresiranih strana. Za HR strategiju moramo uskladiti očekivanja s očekivanjima zaposlenika tvrtke.

3. faza Mjerljivost

Ali kako znati da je neka aktivnost pravilno izvedena? Za to se za svaki događaj uspostavlja KPI (ciljna vrijednost) temeljen na razumijevanju strategije i željenih rezultata.

Primjer HR strategije

Prije nego što je spremna primjer, razmislite koja područja se mogu uključiti u strategiju upravljanja osobljem:

  • Prilagođavanje osoblja, profesionalno usmjeravanje, sustavi napredovanja u karijeri;
  • Razvoj osobnih i profesionalnih vještina osoblja redovitim usavršavanjem, izradom matrice sposobnosti, itd .;
  • Stvaranje alata za materijalnu i moralnu motivaciju osoblja;
  • Poboljšanje informacijskih resursa u kontekstu upravljanja osobljem.

Za bolju asimilaciju informacija nudimo stvarni primjer strategije upravljanja osobljem (naziv organizacije je skriven zbog ograničenja u korištenju informacija).