Cilj je taktički. Ciljevi, oblici i metode taktičkog planiranja. Pogledajte što je "taktički cilj" u drugim rječnicima


Izraz "strateško upravljanje" pojavio se u svakodnevnom životu na prijelazu 1960-ih i 1970-ih. Označio je razlike između trenutnog upravljanja na razini proizvodnje i upravljanja provedenih na razini korporacije u cjelini.

Strateško upravljanje - sustav je namjernih akcija organizacije koje vode dugoročno premašiti razinu uspješnosti organizacije u odnosu na razinu uspješnosti konkurenata.

Zadaća strateškog menadžmenta je pripremiti organizaciju za moguće promjene na tržišnoj situaciji, kako bi se dugoročno suprotstavili štetnim utjecajima vanjskog okruženja.

Proces strateškog upravljanja otkriva se kroz međusobno povezane upravljačke funkcije: osnovne i specifične. Ali sadržaj nekih osnovnih funkcija se mijenja i pojavljuju se nove specifične funkcije upravljanja.

Tako planiranje postaje strateško planiranje i pojavljuju se nove funkcije poput marketinga, upravljanja inovacijama, odnosa s javnošću, logistike, upravljanja ljudskim resursima itd.

Proces planiranja započinje postavljanjem ciljeva. Obavljaju organizirajuće, motivirajuće i kontrolirajuće funkcije. Cilj je željeno, moguće i potrebno stanje upravljanog objekta.

Organizacija postavlja mnogo različitih ciljeva. Ti se ciljevi razlikuju u razinama, područjima, razdobljima. Postoje četiri glavne razine ciljeva u organizaciji: misija, strateški, taktički i operativni ciljevi. Vrh u hijerarhiji ciljeva je misija.

Misija - temeljni, jedinstven, kvalitetan cilj koji naglašava specifičnosti poslovanja tvrtke, njezinu razliku od ostalih poduzeća u industriji.

Misija se može definirati rasponom potreba koje treba udovoljiti; skup potrošača; proizvedeni proizvodi; konkurentska prednost; tehnologije koje se koriste; politike rasta i financiranja; kultura organizacije, koja određuje odnos unutar tvrtke, zahtjeve za zaposlenicima.

Strateški ciljevi.To su opći dugoročni ciljevi koji određuju buduće stanje organizacije u cjelini i ukazuju na vrijeme njihovog postizanja.

Taktičke metedefinirati rezultate koje moraju postići glavni odjeli organizacije kako bi se osigurala provedba strateških ciljeva Tako su taktički ciljevi sredstvo za postizanje strateških ciljeva.

Operativni (proizvodni) ciljevi.To su specifični, mjerljivi rezultati aktivnosti odjela, radnih grupa, pojedinačnih zaposlenika u organizaciji. Oni su sredstvo za postizanje taktičkih ciljeva.

Glavna područja postavljanja ciljeva su: profitabilnost, tržišta, produktivnost, proizvodi, financijska sredstva, proizvodni kapacitet, istraživanje i inovacije, organizacija (restrukturiranje), ljudski resursi, društvena odgovornost.

Razmik Aydinyan, Doktor filozofije, profesor, Državno sveučilište željeznica u Sankt Peterburgu
Tatjana Shipunova, Doktorat sociologije, viši predavač, Državno sveučilište St.

O strategiji se puno govori i piše, ali malo ih objašnjava o čemu se radi, u što se ulaže u opseg i sadržaj ovog koncepta.

Izraz "strategija" počeo se koristiti u menadžmentu u 1960-ima, očito pod utjecajem knjige I. Ansoffa.

U ovom se radu strategija odnosi na način korištenja resursa. Autor jedne od najboljih knjiga o upravljanju, J. O. „Shaughnessy, slaže se s ovom interpretacijom.

Budući da je način korištenja resursa postavljen u proračunu organizacije, u mjeri u kojoj se ispostavlja da je strategija planiranje proračuna. P. Doyle definira ovaj koncept na sličan način: "Strategija je kompleks odluka koje donosi uprava o raspodjeli resursa poduzeća."

Međutim, ovo je razumijevanje protivno praksi korištenja ove riječi i u upravljanju i u svakodnevnom jeziku. Postoji mnogo strateških pitanja koja nisu izravno povezana s raspodjelom resursa.

Još jednu definiciju ovog koncepta daje A. Chandler: „Strategija je definiranje glavnih dugoročnih ciljeva poduzeća, tijeka djelovanja i raspodjele resursa“.

Ali ako se strategija tiče postavljanja ciljeva, što je onda postavljanje ciljeva? R. Oldkorn ne daje jasnu definiciju, ali iz konteksta njegove knjige postaje jasno što on pod strategijom shvaća kao "način za postizanje naših ciljeva".

Ali to je više taktika nego strategija. Prema općenito prihvaćenoj upotrebi riječi, strategija određuje gdje se, u kojem smjeru treba kretati, kamo zadržati tečaj. A taktika određuje kako, na koji način se kretati, koje konkretne akcije treba poduzeti.

Riječ "strateški" u modernom se menadžmentu koristi u dva značenja:

  1. strateško znači „imati dugoročnu perspektivu“; u tom se smislu ova riječ koristi u teoriji planiranja, kada se planovi dijele na strateške (ili obećavajuće) i taktičke (ili trenutne), kao i u teoriji odlučivanja, gdje se planovi dijele na strateške i operativno-taktičke;
  2. strateška sredstva koja se odnose na opći put kretanja do cilja ili postavljanje smjera (tijek, put) kretanja prema cilju; u tom se smislu ova riječ koristi u doktrini različitih strategija organizacije - neke se pridržavaju strategije formacije (u početnoj fazi svog razvoja), druge - strategije opstanka, itd.

Strategija je određivanje općeg puta (smjera, smjera) kretanja prema dugoročnom cilju. Ovo razumijevanje pojma obuhvaća oba značenja pridjeva „strateški“.

Taktika - Ovo je način kretanja općim putem do cilja, odnosno oblik provođenja strategije.

Donja tablica jasno prikazuje moguće vrste glavnog unutarnjeg cilja, odgovarajuće vrste strategija i vrste taktičkih zadataka, čije rješavanje osigurava provedbu strategije i postizanje cilja.

U literaturi, zbog zbrke pojmova „strategija“ i „taktika“, ne postoji jasna klasifikacija ovih pojava. Taktički zadaci "rast", "širenje" i "diverzifikacija" predstavljeni su kao neovisne strategije i bez jasnog razlikovanja i razdvajanja njihovih vrsta. A strategija širenja uopće se ne poziva. Ističu se samo vrste diverzifikacije. Ove taktike (ili taktičke zadatke) ne mogu se nazvati strategijama, makar samo zato što postoje tvrtke koje istodobno koriste širenje tržišta, širenje proizvodnje i rast. Ali u ovoj fazi razvoja tvrtke može postojati samo jedna strategija, jer, idejući prema cilju, nemoguće je krenuti u različitim smjerovima. Do cilja može postojati samo jedan opći put ili tijek kretanja. U isto vrijeme, dok se provodi jedna strategija širenja, može se istovremeno pribjeći različitim taktovima ili (što je ista stvar) istovremeno rješavati nekoliko različitih taktičkih zadataka.

Zaključno, napominjemo da dobro definirani cilj, dobra strategija i dobro osmišljene taktike pomažu organizaciji da se uspješno nosi s mnogim poteškoćama i problemima. fusnote

1 Ansoff I. Korporativna strategija. N.-Y., 1965.

2 O "Shaughnessy J. Načela organizacije upravljanja tvrtkama. M., 1999.

3 Doyle P. Management: strategija i taktike. SPb .: "Peter", 1999.

4 Cit. Citirano od: O „Shaughnessy J. Načela organizacije upravljanja tvrtkama.

5 Oldkorn R. Osnove upravljanja. Moskva: Finpress, 1999.

Može se razlikovati nekoliko razina cilja.

Najniža je objektivna ekspeditivnost; sljedeća je svrhovitost tehničkih i organizacijskih struktura koje su već usmjerene na postizanje viših društvenih ciljeva.

Prema njihovim izvorima, ciljevi se mogu podijeliti na ciljeve koji su postavljeni izvana i formirani u organizaciji. Prve, koje postavlja njezino službeno vodstvo, obično uzimaju u obzir potrebe šire društvene zajednice unutar koje ta organizacija djeluje. Unutarnji ciljevi su ciljevi samog tima, usmjereni na zadovoljavanje njegovih potreba. Oni su neformalne prirode i formiraju se ili kao rezultat ili kao podudarni dio individualnih ciljeva njegovih sudionika. Potonji je pogodniji za upravljanje, jer odražava opće težnje ljudi i olakšava utjecaj na njih.

S obzirom na složenost, možemo razgovarati o jednostavnim i složenim ciljevima; potonji se zauzvrat raščlanjuju na subgolove.

Prema stupnju važnosti, ciljevi su podijeljeni na strateške i taktičke.

Strateški su usmjereni na rješavanje obećavajućih problema velikih razmjera koji kvalitativno mijenjaju izgled organizacije, na primjer, postizanje superiornosti u njenom području djelovanja, ulazak na međunarodna tržišta, radikalno ažuriranje materijalne i proizvodne baze, osoblja itd.

Taktički ciljevi odražavaju pojedine faze postizanja strateških ciljeva, na primjer, remont. Oni su operativni (ciljevi godišnjeg plana) i operativni (tekući zadaci).

Ciljevi organizacije su raznoliki i postoji mnogo razloga za njihovo klasificiranje. Važno je da su svi ciljevi određene organizacije međusobno povezani, da se međusobno ne protive i udovoljavaju zahtjevima za njih.

Upravljanje ciljevima.

Način upravljanja ciljevima postao je široko rasprostranjen u svjetskoj praksi upravljanja u drugoj polovici XX. Stoljeća. Ova metoda upravljanja omogućuje značajno povećanje objektivnosti procjene osoblja, spašavajući je od subjektivnih čimbenika. S gledišta MBO-a, ovo je procjena osoblja koja se temelji ne na osobnim kvalitetama određenog izvođača, već na rezultatima njegovih aktivnosti: prema unaprijed određenim parametrima i korištenjem kvantitativnih metoda koje omogućuju jasno i točno izračunavanje visine materijalne naknade.

Definiranje konkretnih ciljeva pomaže prijeći s opće izjave misije na određene vrste rada kroz koje tvrtka može biti uspješna. Definiranju ciljeva prethodi ne samo izbor misije, već i, u pravilu, formulacija principa tvrtke.



Prednosti upravljanja ciljevima:

Izgrađena je hijerarhija ciljeva (od strateških ciljeva tvrtke do operativnih ciljeva zaposlenika);

Dosljednost ciljeva na svim razinama vlasti;

Objektivnost kriterija ocjene rada;

Kriteriji za ocjenjivanje njihovog rada koji su jasni i prihvaćeni od strane zaposlenika;

Neprestane povratne informacije i sposobnost brze procjene i prilagodbe aktivnosti zaposlenika, odjela, tvrtki.

"Slabe" strane u pravilu uključuju troškove razvoja UOC-a.

Usklađivanje ciljeva je drugi najteži izazov upravljanja, nakon usklađivanja vrijednosti. Međutim, dodatne prednosti ovog procesa su uspostava komunikacije između odjela i razumijevanje međusobnih utjecaja, što rezultira povećanjem brzine i kvalitete razmjene informacija, donošenja odluka, a povećava se odgovornost i kohezija tima.

Razvoj ciljeva provodi se silaznim redoslijedom, duž hijerarhije od najvišeg menadžmenta do sljedećih razina upravljanja. Ciljevi podređenog menadžera trebaju osigurati postizanje ciljeva nadređenog. U ovoj fazi razvijanja ciljeva, povratne informacije su obavezne, odnosno dvosmjerna razmjena informacija koja je nužna za njihovu koordinaciju i osiguravanje dosljednosti.

Cilj se shvaća kao idealno ili željeno stanje kontrolnog objekta, u ovom slučaju organizacije. Ponajprije je usmjereno na upravljačku aktivnost.

Prisutnost cilja osigurava stabilnost, ravnotežu, jedinstvo djelovanja sudionika. Velike organizacije imaju mnogo ciljeva na različitim razinama, obično se međusobno nadopunjuju i podržavaju. Oni se ili otvoreno proglašavaju poslovnim stavovima, periodičnim izjavama najvišeg rukovodstva, službenim ciljevima politike ili se podrazumijevaju putem standarda ponašanja, filozofije.



Postizanje ciljeva trebalo bi biti korisno organizaciji, svakom njenom članu pojedinačno, kao i onima koji s njim surađuju - poslovnim partnerima, vlastima i društvu u cjelini.

Istodobno, stvarni rezultat ljudske aktivnosti u pravilu se ne podudara s planiranim ciljem, jer se u procesu kretanja prema njemu uvijek mogu dogoditi različita odstupanja.

Ciljevi organizacije mijenjaju se pod utjecajem vanjskih uvjeta njezine aktivnosti, tehnologije i tehnologije, promjene u stavovima rukovodstva. Ovo preusmjeravanje uvelike osigurava njegov opstanak.

Organizacijske ciljeve oblikuju oni koji kontroliraju ključne resurse. Istovremeno, njihova formulacija nije proizvoljna, proizilazi ne samo iz osobnih pogleda menadžmenta, već i iz uloge koju organizacija ima u društvu, prirode proizvodnje i kadrovskog potencijala. Jasno je, na primjer, da tvornica obuće ne može imati cilj proizvoditi računala, a notarska služba ne može popraviti automobile. Za to nemaju potrebnu opremu, a zaposlenici nemaju odgovarajuće znanje i iskustvo. Ako je organizacija mala, ne može težiti da postane nacionalnim, a kamoli svjetskim liderom u svom polju - za to jednostavno nema dovoljno resursa. Konačno, organizacija ne može sebi postaviti cilj raditi ono što nikome ne treba.

Na formulaciju ciljeva značajno utječu i interesi subjekata povezanih s aktivnostima organizacije. Oni, osim svojih vlasnika ili menadžera, uključuju i zaposlenike kojima organizacija pruža sredstva za život; poslovni partneri, čije blagostanje u velikoj mjeri i ovisi o njoj; lokalne vlasti kojima organizacija pomaže u rješavanju mnogih socijalnih problema; društvo u cjelini.

Naravno, ponekad uvjeti aktivnosti organizacije percipiraju ne dovoljno primjereno, pa stoga nastaju pogreške prilikom postavljanja ciljeva i određivanja načina za njihovo postizanje, što dovodi do neučinkovitih odluka, rasipanja resursa.

U sustavu upravljanja organizacijom ciljevi obavljaju niz važnih funkcija:

1) ciljevi odražavaju filozofiju organizacije, koncept njezinih aktivnosti i razvoja. Budući da aktivnost i njeni pojedinačni pravci čine temelj opće i upravljačke strukture, ciljevi u konačnici određuju prirodu i karakteristike potonjeg;

2) ciljevi smanjuju neizvjesnost trenutnih aktivnosti i organizacije i pojedinca, postajući za njih smjernicama u okruženju; pomoći u prilagodbi na to, usredotočiti se na postizanje željenih rezultata; ograničiti se, oduprijeti se trenutnim nagonima i željama, regulirati vlastito ponašanje. To vam omogućuje da djelujete brže, s velikim učinkom, postižući ono što je zamišljeno uz minimalan trošak i ostvarite dodatne prednosti;

3) ciljevi su osnova kriterija za prepoznavanje problema, donošenje odluka, praćenje i ocjenu rezultata aktivnosti usmjerenih na njihovu provedbu, kao i materijalnih i moralnih poticaja za zaposlenike u organizaciji koji su se istodobno u najvećoj mjeri istakli;

4) ciljevi, posebno sjajni, bez obzira na to jesu li stvarni ili zamišljeni, okupljaju entuzijaste oko sebe, potiču ih da dobrovoljno preuzimaju teške odgovornosti i ulažu sve napore kako bi ih ispunili. Nadalje, složeni i teški ciljevi dovode do većih performansi u usporedbi s malim ili nikakvim ciljevima, njihovo postavljanje općenito. Stoga ciljevi moraju sadržavati izazov.

Ima dovoljno primjera za to, uključujući i u ruskoj povijesti. Nove zgrade prvih petogodišnjih planova, razvoj djevičanskih zemalja, izgradnja BAM-a bili su rezultat rada ne samo zatvorenika, već i pripadnika komsosa tih godina, nadahnutih snovima o svijetloj budućnosti, a nimalo krivim što su se ti snovi pokazali kao grozanča;

5) službeno deklarirani ciljevi opravdavaju u očima javnosti neophodnost i zakonitost postojanja ove organizacije, posebno ako njezine aktivnosti izazivaju štetne posljedice, na primjer, onečišćenje okoliša. Dakle, izgradnja nuklearne elektrane povezana je s mogućnošću sprečavanja energetske krize uzrokovane manjkom ugljičnog goriva, što bi moglo ugroziti postojanje civilizacije.

Uspješna provedba ovih i drugih funkcija moguća je pod uvjetom da ciljevi organizacije ispunjavaju određeni skup zahtjeva.

Mogu se razlikovati sljedeći zahtjevi za ciljevima:

Prvo, ciljevi moraju biti dostižni. Naravno, ciljevi moraju sadržavati određeni izazov za zaposlenike u organizaciji. To ne bi trebalo biti previše lako postići, ali ne bi smjeli biti nerealni, izvan maksimalno dopuštenih mogućnosti izvođača. Nerealan cilj dovodi do demotivacije zaposlenika, gubitka orijentacije, što negativno utječe na aktivnosti organizacije;

Drugo, ciljevi moraju biti fleksibilni. Ciljeve treba postaviti tako da ostave prostor za prilagodbu u skladu s promjenama koje se mogu dogoditi u okolini. Menadžeri to trebaju imati na umu i biti spremni unositi izmjene utvrđenih ciljeva, uzimajući u obzir nove zahtjeve koji se postavljaju organizaciji ili nove mogućnosti koje su se u njoj pojavile;

Treće, ciljevi moraju biti mjerljivi. To znači da ciljevi moraju biti formulirani na način da se mogu kvantificirati ili je moguće na neki drugi objektivan način procijeniti je li cilj postignut. Ako su ciljevi nemjerljivi, onda stvaraju zbunjenost, kompliciraju postupak procjene rezultata i izazivaju sukobe;

Četvrto, ciljevi trebaju biti specifični, s potrebnom specifičnošću koja pomaže da se nedvosmisleno utvrdi u kojem smjeru organizacija treba djelovati. Cilj bi trebao jasno navesti što treba dobiti kao rezultat aktivnosti, u kojem vremenskom okviru i koga treba postići. Što je cilj specifičniji, to je lakše izraziti strategiju za njegovo postizanje. Ako je cilj formuliran posebno, to vam omogućava da ga svi ili velika većina zaposlenika organizacije lako razumiju i, stoga, znate što ih čeka naprijed;

Peto, ciljevi se moraju podijeliti. Kompatibilnost pretpostavlja da su dugoročni ciljevi u skladu s misijom, a kratkoročni ciljevi usklađeni s dugoročnim ciljevima. Ali privremena kompatibilnost nije jedini način za uspostavljanje kompatibilnosti ciljeva. Važno je da se ciljevi koji se odnose na profitabilnost i konkurentno pozicioniranje ili ciljevi jačanja položaja na postojećem tržištu i ciljevi prodora na nova tržišta, profitabilnost i filantropijski ciljevi ne sukobljavaju jedan s drugim. Također je važno uvijek imati na umu da kompatibilnost zahtijeva cilj rasta i cilj održavanje stabilnosti;

Šesto, ciljevi moraju biti prihvatljivi glavnim akterima utjecaja koji određuju aktivnosti organizacije, a prije svega onima koji će ih morati ostvariti. Pri oblikovanju ciljeva vrlo je važno uzeti u obzir što žele i potrebe imaju zaposlenici. Uzimajući u obzir interese vlasnika, koji zauzimaju vodeću ulogu među subjektima utjecaja na organizaciju i koji su zainteresirani za ostvarivanje profita, menadžer bi se ipak trebao pokušati izbjeći usredotočiti na dobivanje velikih kratkoročnih profita tijekom razvoja ciljeva. Treba težiti za postavljanjem ciljeva koji će osigurati veliku dobit, ali po mogućnosti na duži rok. Također, prilikom postavljanja ciljeva potrebno je uzeti u obzir interese društva, kao što je, primjerice, razvoj uvjeta života na lokalnoj razini itd.

Dakle, u sustavu upravljanja organizacijom ciljevi obavljaju niz važnih funkcija, čija je uspješna provedba moguća pod uvjetom da ciljevi organizacije ispunjavaju određeni skup zahtjeva.

Zaključak

Upravljanje ciljevima igra važnu ulogu u modernom upravljanju organizacijom.

Upravljanje ciljevima je učinkovit alat za upravljanje koji zahtijeva preciznost, upornost i strpljenje. Za razvoj cjelovitog UOC sustava potrebno je puno vremena. Glavna stvar je donijeti razvoj sustava do njegovog logičnog zaključka, implementirati sustav u rad i pratiti ispravnost njegove uporabe. Važno je uvesti UOC sustav kad je to zaista potrebno za tvrtku i postoje svi potrebni uvjeti. Djelomična upotreba UOC-a ili uvođenje nedovršenog sustava samo ga diskreditira u očima menadžera i zaposlenika tvrtke. Pokušaj ponovne implementacije (kada je sustav tvrtki stvarno potreban) uzrokovat će prirodnu otpornost.

Vrijednost cilja u procesu upravljanja vrlo je velika. Određivanje cilja prva je i najodgovornija faza, a sam proces ovisi o izboru cilja: menadžment. Cilj menadžmenta je od velike važnosti u organizaciji i praktičnoj provedbi odluka menadžmenta. Odgovornosti rukovoditelja uključuju jasnu i jasnu komunikaciju izvođačima o suštini cilja, tako da je ona ispravno shvaćena, poticaj za vrlo produktivan rad.

Ciljevi su važni za dugoročno uspješno funkcioniranje i opstanak organizacije. Međutim, ako su ciljevi loše ili pogrešno definirani, to može dovesti do vrlo ozbiljnih negativnih posljedica za organizaciju. Čovječanstvo s velikim iskustvom u postavljanju ciljeva omogućava nam identificirati nekoliko ključnih zahtjeva koji moraju biti zadovoljeni ispravno formuliranim ciljevima. Sukladnost s tim zahtjevima postavlja ciljeve organizacije sustavno.

Postizanje ciljeva organizacije zahtijeva određene proizvodne i upravljačke aktivnosti zaposlenika organizacije, tj. skup radnji, aktivno ponašanje. Ako aktivnost u potpunosti ili djelomično dovede do postizanja postavljenih ciljeva, s aspekta menadžmenta, smatra se učinkovitom.

Značajno povećanje učinkovitosti proizvodnih i upravljačkih aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva organizacije moguće je kada njeni članovi prepoznaju te ciljeve kao svoje. To omogućuje korištenje takozvanog upravljanja ciljevima.

Popis referenci

1. Akimova T.A. Teorija organizacije. - M .: JEDINSTVO DANA, 2013 .-- 367 str.

2. Gaponenko A.L. Teorija upravljanja. - M .: Izdavačka kuća RAGS, 2013. - 558 str.

3. Korenchenko R.A. Opća teorija organizacije. - M .: JEDINSTVO DANA, 2013 .-- 286 str.

4. Mukhin V.I. Osnove teorije upravljanja. - M .: Ispitivanje, 2012. - 256 str.

5. Tarelkina T. Upravljanje ciljevima // Uprava danas. - 2014. - br. 1. S. 23 - 28.

Ciljevi taktičkog planiranja

S gledišta teorije financijskog upravljanja ne postavlja se pitanje kako bi sustav ciljeva trebao izgledati u općenitim uvjetima. Prvo, dioničari (ili top menadžeri) oblikuju viziju - ideju o imidžu tvrtke kojem teže. Strateški ciljevi su izravno povezani s njima: njihovo postizanje na kraju dopušta da odgovara toj slici. Strateški ciljevi su, naravno, dugoročni (postavljeni najmanje 10 godina unaprijed). Tek nakon njih slijede srednjoročni taktički ciljevi (uži, opisujući određene korake tvrtke), a potom i operativni zadaci za tekuću godinu.

U financijskom planiranju, obrazloženje odluka i prognoza očekivanih rezultata temelji se na teorijskim načelima i načelima, kao i praktičnim podacima i činjenicama. Teorija planiranja koristi pretpostavku da će svako poduzeće težiti povećanju ukupne dobiti, opravdava planove poduzeća za odabir vrste proizvodnje, zapošljavanje potrebne radne snage, kupovinu potrebnih resursa za organiziranje proizvodnje određene količine robe i maksimiziranje dobiti.

Ciljevi taktičkog planiranja određeni su rasponom zadataka koje poduzeće treba riješiti da bi moglo provesti učinkovite aktivnosti. Ovi se zadaci svode na sljedeće:

prepoznati rezerve i mobilizirati resurse za postizanje najučinkovitijih konačnih rezultata pri korištenju financijskog i kreditnog mehanizma u ove svrhe;

uspostaviti optimalne i ekonomski izvedive financijske dugoročne norme i standarde za obrtna sredstva i izvore njihovog formiranja, formiranja i korištenja dobiti;

osigurati planirano obrazovanje i korištenje novčanih sredstava;

utvrditi financijske odnose s vladinim agencijama, bankarskim strukturama i drugim organizacijama radi isplate i preraspodjele sredstava. Glavna stvar u rješavanju ovog problema je osigurati prioritetno plaćanje proračuna različitim razinama, odrediti optimalnu veličinu kredita u obrtnom kapitalu, financirati kapitalne investicije, mjere tehničkog napretka, itd .;

osigurati stabilan financijski položaj poduzeća (organizacije) uravnoteženim primanjem i trošenjem sredstava;

stvoriti metodološke uvjete za osiguranje kontinuiteta pokazatelja, njihove međusobne povezanosti;

uspostaviti financijsku kontrolu nad provedbom pokazatelja usvojenih u planu

Taktički plan mora odgovarati strateškom planu i olakšati njegovu provedbu. A mora to obaviti preciznim, izvedivim zadacima.

Dakle, ciljevi izrade taktičkih planova u poduzeću svode se na sljedeće:

Izrada sastava nadolazećih problema planiranja, određivanje sustava očekivanih opasnosti ili predviđenih mogućnosti za razvoj poduzeća;

Obrazloženje predloženih zadataka koje poduzeće planira obaviti u narednom razdoblju osmišljava željenu budućnost organizacije;

Planiranje glavnih sredstava za postizanje ciljeva, odabir ili stvaranje potrebnih sredstava za pristup željenoj budućnosti;

Utvrđivanje potrebe za resursima, planiranje obujma i strukture potrebnih resursa i vrijeme njihova primanja;

Izrada provedbe izrađenih planova i praćenje njihove provedbe.

Bit funkcije planiranja leži u činjenici da se uz njegovu pomoć u određenoj mjeri rješava problem neizvjesnosti u organizaciji. Planiranje pomaže menadžerima da se bolje nose s tim problemom i učinkovitije reagiraju na njega.

Zaključak gornje analize zadataka i preduvjeta za provođenje taktičkog planiranja može biti formulacija glavnog cilja ovog procesa, a to je uzastopna postupna provedba razvijene strategije kao najboljeg načina za povrat ulaganja i povećanje prihoda tvrtke. Za potrebe taktičkog planiranja, u klasičnoj se verziji najčešće sastavlja mjesečni proračun novčanog toka.

24.12.2011

Operativno, taktičko i strateško upravljanje. Tri koraka za vođu

U procesu rada bilo kojeg menadžera sigurno nastaju situacije kada je potrebno donijeti neke odluke. Možda ne znate kako se, znanstveno, nazivaju koraci upravljanja tvrtkom ili povjerenim odjelom, važnije je vješto primijeniti vještine, znanje i iskustvo u praksi.

U Rusiji i zemljama ZND-a na tržištu rada se razvila zanimljiva situacija, kada 80% top menadžera nema osnovno teorijsko obrazovanje, nisu završili sveučilišta i MBA škole, svoja „sveučilišta“ dobivaju u praksi, često „upisivanjem“.

Što znanje o koracima vodstva daje vođe bilo kojeg zvonjave? Struktura radnih ciljeva, mogućnost postavljanja zadataka podređenima i zaposlenicima za dan, tjedan, mjesec i duže. Kako odabrati najučinkovitije alate za upravljanje i prilagoditi ih za praktičnu upotrebu u vašoj tvrtki? Odgovor na ovo pitanje dan je u članku.

Operativno upravljanje: kakvo je danas?

Operativno upravljanje - rješavanje svakodnevnih, tekućih zadataka. Ovaj se ured sastoji od operativno planiranje, računovodstvo i kontrola... Podijeljena po djelatnostima i uslugama:

Operativno upravljanje organizacijom,

Proizvodnja,

Financije,

nabava,

Prodajni,

Zalihe itd.

Svrha operativnog upravljanja - formiranje neprekidnog rada povjerenog voditelju službe, koordiniran rad sa svim ostalim odjelima poduzeća. Tradicionalno je postalo tradicija da se operativno upravljanje oduvijek shvaća kao hitni ili kaotični proces implementacije rješenja. Moderni pristup ovoj vrsti upravljanja, koji uključuje jasne alate i kompleks informacijskih sustava, stavio je sve operativne procese "od glave do noge".

Sve primijenjene metode operativnog upravljanja dijele se na:

Operativno planiranje:

Izrada plana temeljenog na rezultatima;

Pronalaženje načina za smanjenje troškova za povećanje dobiti tvrtke;

Koordinacija interakcije svih struktura uključenih u planiranje;

Razvijanje kriterija za ocjenu učinkovitosti provedbe operativnog plana.

Operativno računovodstveno upravljanje:

Razni instrumenti za stvarno izvršenje planiranog plana;

Raspodjela funkcionalnih odgovornosti, prema stupnju odgovornosti rukovoditelja i izvršitelja za rezultat;

Sustav implementiranog protoka dokumenata.

Operativni nadzor:

Organizacija svakodnevnog rada sa podređenima;

Alati za mjerenje učinkovitog učinka obavljenog posla;

Korištenje pravila za postavljanje zadataka, provjeravanje njihove ispravne provedbe.

Operativno upravljanje je ono što svaki zaposlenik, svaki menadžer radi "ovdje i sada"... Ovo je rutina, svakodnevica, bez koje je nemoguće postići ozbiljne rezultate. To je potrebno raditi svaki dan, međutim, nerazumno je usredotočiti se samo na RAM-u: na taj način ne možete graditi karijeru, niti voditi tvrtku vodećem tržištu.

Taktička kontrola: izbor metoda i metoda

Često menadžeri ne vide razliku između taktičkog i strateškog upravljanja, zbunjuju taktiku s operativnim, svakodnevnim radom. Vojno upravljanje podrazumijeva oblik interakcije, način radne komunikacije unutar tvrtke, način postizanja velikog, dugoročnog strateškog cilja.

Najjednostavniji primjer: menadžer odlučuje stvoriti profesionalni odjel prodaje kako bi postao lider na tržištu i značajno povećao tok dobiti. Iz nekog razloga, takav se korak smatra strategijom, dok je, u stvari, to taktika - način postizanja ozbiljnog cilja (u ovom slučaju cilj je povećati udio na tržištu). Bilo koji način postizanja velikih ciljeva naziva se taktikom.

Taktičko upravljanje resursima: vremenom, financijama, ljudima, sirovinama i materijalima vrlo je korisno za one vođe koji imaju dugoročni strateški cilj. Za sve ostale koji ne poznaju osnove postavljanja ciljeva, koji ne znaju kako planirati i birati iz različitih odluka koje su u određenom trenutku potrebne i racionalne, taktičko upravljanje je slijepa ulica koja može dovesti tvrtku do propasti.

U poznatom djelu Lewisa Carrolla "Aliceove avanture u zemlji čuda", glavni lik pita češirsku mačku za upute: "Možete li mi reći kojim putem krenuti?" "Ovisi kamo želite ići", odgovorio je Cheshire Cat. Ovaj se dijalog nastavlja: "Pa, općenito, nije me briga ako samo dođem negdje", objasnila je Alice i odmah od Kote dobila najpametniji odgovor: "Onda nije važno kojim putem ići. Oh, sigurno ćete tamo doći, glavno je da idete dovoljno dugo i da se nigdje ne okrenete. "

Ovaj dijalog protagonista filozofske priče savršeno ilustrira rad taktičkog menadžera koji nema jasan kurs, koji ne zna gdje vodi tvrtku. Za takve su menadžere svaki dan svakidašnja svakodnevica, a ni jedan jota bliže ispunjavanju glavne misije poduzeća. Što je izlaz?

Taktičko upravljanje neophodno je u fazi uvođenja ključnih ideja, kada je potrebno tražiti načine i metode kako bi se postigao veliki, glavni cilj poduzeća. Međutim, kako biste pronašli taj vrlo „dlakavi“ cilj, morate savladati osnove strateškog upravljanja.

Strateško upravljanje: vidim cilj!

Budućnost svake organizacije oblikovana je na razini strateškog upravljanja... Rezultati koje tvrtka danas dobiva bili su osnova za jučer. U glavnoj knjizi svih vremena i naroda zapisano je: "Vrijeme je da se kamenje razbaci i vrijeme za njihovo sakupljanje." Kamenje se jednom raspršilo, sadašnjost i budućnost poduzeća nastali su odavno.

Strateško upravljanje - ovo je postavljanje ciljeva, planiranje i kretanje za godine unaprijed, kad je budućnost jasno vidljiva, kada je menadžeru jasno što želi dobiti u budućnosti.

Provedba strateških planova može se pratiti rezultati... Ako rezultat neke aktivnosti menadžera ne zadovoljava, jasno je da su u određenoj fazi rada napravljene ozbiljne pogreške. Ostaje ih pronaći i ispraviti, analizirati i krenuti dalje.

Važno je to razumjeti strateško upravljanje alat je TOP menadžera koji se ne može prepustiti linijskom osoblju kako ne bi sijali paniku ili nerazumijevanje. Danas strateško upravljanje nije luksuz, već sredstvo za postizanje stvarnog cilja. Mnoge tvrtke u Rusiji i zemljama ZND nemaju pisani strateški plan, ali to ne znači da ne mogu uspjeti. Nepostojanje strategije ne znači da takva poduzeća idu sa protokom. Njihova strategija je često u nedostatku uopće strategije.

Od čega se sastoji strateško upravljanje?

Proces strateškog upravljanja podijeljen je u tri međusobno tekuće faze:

1. Strateška analiza;

2. Izrada "nativne" strategije;

3. Praktična provedba strateškog plana u životu.

Strateška analiza neophodno je da menadžer ima najcjelovitije informacije za izradu "svoje", "izvorne" strategije. Međutim, na ruskom tržištu, u prvoj fazi strateškog upravljanja, u mnogim se tvrtkama postavlja isto pitanje - koje informacije treba prikupiti da bi se razvio kompetentan, provedljiv strateški plan.

Osnove za usvajanje strateške odluke je prikupljanje informacija, izbor metode i formata analize. U ovom prvom koraku strateškim upravljanjem, tvrtka kolektivno, uz sudjelovanje svih usluga, bira vlastiti put kretanja na tržištu, a prije svega određuje se s proizvodnom linijom. Na pitanje je potrebno odgovoriti sebi što je točnije moguće: koji je proizvod prodajni hit, na koji se treba fokusirati u budućnosti. Preporučuje se odabir alata koje rukovoditelj koristi u strateškoj analizi portfelja proizvoda Boston Matrix (matriks Boston Consulting Group), ili mcKinsey matrica (McKinsey), koji je nekada razvijen za General Electric. Obje ove matrice pomažu uvidjeti: koji je proizvod konkurentan danas, a koga treba rafinirati ili ukloniti iz roba ili usluga.

Odabirom nekoliko knjiga o strateškom upravljanju, lider bez osnovnog ekonomskog ili komercijalnog obrazovanja imat će mozak. Ogroman broj zapadnih i američkih metoda analize, s nerazumljivim grafovima i tablicama, može dovesti do ćorsokaka i paralizirati volju. U Rusiji su se ukorijenili nekoliko najjednostavnijih metoda prikupljanja podataka o položaju tvrtke na tržištu. Uz već spomenute matrice za analizu portfelja proizvoda, najčešće su metode strateške analize SWOT analizai PEST + M-analiza ... Više detalja o tome bilo je spomenuto.

Razvijanje "svoje" strategije temelji se na jedinstvenom materijalu koji je prikupljen u fazi strateške analize. To često zahtijeva više usredotočenih informacija o vanjskom okruženju, djelovanju konkurenata na tržištu i njihovim strateškim planovima. Jao, danas na ruskom tržištu ne postoji zajamčeni skup metoda koji bi mogli pokazati pravu sliku položaja tvrtke u tržišnim uvjetima.

Prikupljanje informacija ili strast za analizom ne bi trebali postati sam cilj menadžera: ove su tehnike potrebne samo za razvoj jedinstvenog, „vlastitog“ strateškog plana. Iz osobnog iskustva: u mljekarskoj tvrtki toliko su se oduševili analizom položaja tvrtke na tržištu da nikada nisu napravili dugoročni razvojni plan, puštajući da sve ide samo od sebe.

Najbolje je započeti razvijati strateški plan s minimalnim nizom metoda, formuliranjem misije tvrtke, postavljanjem određenih dugoročnih ciljeva izraženih u stvarnom broju i količinama, razvrstavajući ih u planove i ciljeve.

Nakon izrade strateškog plana, potrebno je odmah prijeći na najvažniji zadatak - praktična provedba strategije društvo za život. Ova faza može trajati mnogo duže nego što je planirano, pa pri postavljanju strateškog cilja treba odrediti i jasan vremenski okvir i druge resurse, odrediti odgovorne izvršitelje, rokove i posredne vektore pomoću kojih se može utvrditi ispravno kretanje duž staze.

Na što obratiti pažnju prilikom izrade strateškog plana?

Nemogućnost planiranja, nemogućnost postavljanja velikih ciljeva gnjava je mnogim kompanijama na ruskom tržištu. Pri izradi strategije poduzeća posebnu pozornost treba posvetiti ravnoteži prikupljanja, analiza i planiranja, ne zaokupljajući se samo teorijom, odmah pristupiti glavnom zadatku - praktičnoj primjeni planova, primjeni rješenja poduzeća.

Primjer iz osobnog iskustva: prilikom provođenja SWOT analize u velikom poduzeću za preradu mesa, većina top menadžera povukla se, preferirajući operativno upravljanje. Kao rezultat toga, linijsko osoblje ispunilo je tablice standardnog obrasca, bez poteškoća u razumijevanju onoga što se od njih traži. Kao rezultat toga, u polje "Snage" dodane su stavke poput "medijska podrška", "neiskorišteni proizvodni kapaciteti", a alarmi su se oglasili u stupcu "Slabosti":

Potpuni nedostatak strategije, misije, standarda kvalitete rada;

Nedostatak marketinga;

Nedostatak povratnih informacija iz proizvodnje;

Nedostatak kompetentno izgrađene logistike

i mnoge druge "izostanke". Istovremeno, poduzeće živi pet desetljeća, iako teško može izdržati snažnu konkurenciju malih privatnih tvrtki na ovom tržišnom segmentu.

Operativno, taktičko i strateško upravljanje bitno je za vođu bilo kojeg ranga. Međutim, oslanjanje na samo jednu polugu vrlo je nerazumno i vodi do brzog uništenja domaćeg poduzeća.