V současné socioekonomické situaci je potřeba zlepšit principy a priority v řízení státních unitárních podniků, využívat různé ekonomické páky ke zvýšení zisku a rentability a tyto činnosti regulovat.

V dnešní době je více než kdy jindy objektivní potřeba vytvořit ucelený, ekonomicky a logicky ověřený systém řízení státních unitárních podniků a právní podpory tohoto systému za účelem zvýšení efektivity veřejného sektoru ekonomiky k uspokojování veřejných potřeb.

Metody ekonomického řízení se uskutečňují vytvářením ekonomických podmínek, které povzbuzují pracovníky a pracovní kolektivy k tomu, aby jednali správným směrem a dosahovali řešení úkolů, které jim byly svěřeny v souladu s národními, kolektivními a osobními zájmy (GOST 24525.0-80).

Jedná se o využití nástrojů, jako je plánování, odměny a bonusy, zisk, ceny, půjčování, financování, daně, leasing, pokuty, pojištění, úroky ze služeb, odpisy, hotovost, cenné papíry, zásoby, základní kapitál, podíl (autorizovaný) kapitál, ekonomická analýza.

V nových ekonomických podmínkách se úloha plánování nesnižuje, ale naopak zvyšuje. Plánování je ústředním prvkem řízení; Toto je nejdůležitější část činností k dosažení cílů podniku. Při plánování výroby a prodeje produktů (služeb) se používá široká škála norem (výrobní normy a ceny, míra spotřeby osiva, krmiva, hnojiv, paliva, ceny atd.), z nichž každá má ekonomický obsah , má určitý dopad na efektivitu pracovníků . Plány podniku odrážejí různé faktory nejen ekonomického, ale i sociálního charakteru. Plánování proto nelze zcela připsat metodám ekonomického řízení. Plán je prostředkem administrativního vlivu.

Aby měl každý podnik, včetně rolnických (farmářských) podniků jasnou představu o hlavních strategických směrech své činnosti v tržních podmínkách, musí mít tzv. podnikatelský plán, od kterým v podstatě veškerá práce začíná . Měl by odrážet následující ustanovení: co podnik (farma) hodlá vyrábět; jak bude tento proces organizován; kdo to povede; proč se to všechno bude dělat; kdy a jak má být tato činnost dokončena.

Struktura a obsah podnikatelského plánu nejsou upraveny, ale obvykle obsahuje tyto části: cíle a záměry podniku; hlavní ukazatele a parametry plánu; charakteristiky vyráběných výrobků, zboží a služeb; hodnocení tržních podmínek, poptávky a objemu prodeje; akční plán (v oblasti výroby, prodeje atd.) a organizační opatření; požadované zdroje a zdroje jejich získávání; efektivnost podniku.

Materiální pobídky jsou jedním z nejdůležitějších prostředků, jak zaměstnance ovlivnit; Přední místo zde zaujímají základní mzdy. V současné době všechny zemědělské podniky stanovují tarifní sazby samostatně, stejně jako oficiální platy pro manažery, specialisty, zaměstnance a obsluhu. Výše základní mzdy závisí na úrovni ekonomického rozvoje podniku. Nesmí však být nižší než minimální velikost stanovená legislativou dané země.

Základní mzda by měla být stanovena především v závislosti na individuálních výsledcích, množství a kvalitě práce. Zároveň u kolektivních forem organizace práce do značné míry závisí na výsledcích práce týmu oddělení, objemu výroby a zisku z jeho prodeje.

Kromě základní mzdy podniky široce využívají různé příplatky a bonusy.

Doplatek je motivační formou materiální odměny spojenou s vyššími individuálními výsledky a kvalitou práce. Nezasloužená zvýšení vyvolávají protesty ostatních, takže jsou nepřijatelná. Bonusy k základní mzdě obvykle nepřesahují čtvrtinu tarifní sazby.

Bonus je složitější forma hmotné odměny; Od příplatku se liší v řadě funkcí. Za prvé, bonus je nestabilní (může se snížit, zvýšit nebo nebude udělen vůbec) a přímo souvisí s výsledky práce (jejich překročení nad základní hodnotou). Za druhé, bonus by neměl být přiznán za výkon zaměstnance, který je povinný a vyplácený jako hlavní příjem. Za třetí, vydávání odměn z důvodů nesouvisejících s pracovními výsledky (řekněme kvůli odchodu do důchodu, neuspokojivé finanční situaci atd.) nelze považovat za správné. Začtvrté, bonusy, které jsou malé co do velikosti, ale masivní co do pokrytí zaměstnanců a pravidelně vyplácené, se v podstatě mění v dodatečné platby a nemohou je účinně stimulovat.

Bonusy jsou účinné pouze při splnění určitých podmínek; Přijetí odměny zaměstnancem nebo týmem musí být odůvodněno především ekonomicky. Důležitým nástrojem pro ovlivňování manažerů a specialistů na řízený systém je ekonomická analýza. Umožňuje identifikovat výrobní rezervy, předcházet sankcím a racionálněji využívat zásoby, hotovost, fixní a akciový kapitál. Zvládnutím technik ekonomické analýzy může každý manažer a specialista aktivně ovlivňovat jednání svých podřízených.

V rukou manažerů a specialistů zemědělských podniků je tak velký soubor prostředků ekonomického ovlivňování, k jejichž využívání by se mělo přistupovat kreativně. Mnohé z nich však lze realizovat pouze ve spojení s metodami administrativního (organizačního a administrativního) řízení.

Abychom shrnuli, co bylo řečeno, reflektujme podstatu řízení výroby slovy A. Fayola: „Řídit znamená předvídat, organizovat, disponovat, koordinovat a kontrolovat: předvídat znamená brát v úvahu budoucnost a rozvíjet akční program; organizovat - to znamená budovat dvojitý, materiální a společenský organismus podniku; likvidovat – tedy donutit personál ke správné práci; koordinovat - to znamená spojovat, sjednocovat, harmonizovat všechny akce a snahy; kontrolovat – tedy zajistit, aby se vše dělo v souladu se stanovenými pravidly a danými příkazy.“

Podstatou řízení výroby je tedy zajistit cílené, systematické ovlivňování řídicího systému (předmětu řízení) na řízený (předmět řízení), prováděné různými metodami za použití určité technologie tak, aby byla zachována systém ve stabilní rovnováze nebo jej převést do nového (požadovaného) stavu.

ZPŮSOBY ZLEPŠENÍ PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ

ABSOLVENTSKÁ PRÁCE

rok 2005

ÚVOD

Kapitola I. Vznik a vývoj nauky o personálním managementu

1.1. School of Scientific Management: Frederick Taylor, Frank a Lilia Gilbert

1.2. Administrativní (klasická) škola managementu: Henri Fayol, Max Weber

1.3. Škola lidských vztahů (neoklasická škola managementu) Elton Mayo

1.4. Behaviorální škola (behavioristické teorie): „pyramida potřeb“ Abrahama Maslowa, teorie „X“ a „Y“ Douglase McGregora a teorie „Z“ Williama Ouchiho

1.5. School of Management Science (kvantitativní škola)

Kapitola II. Prvky systému personálního řízení

2.1. Přístupy k definování pojmu personální management

2.2. Objekt personálního řízení

2.3. Předmět personální management

2.4. Předmět personální management

2.5. Principy personálního managementu

2.6. Cíle a cíle personálního řízení

2.7. Funkce a metody personálního managementu

Kapitola III. Trendy ve vývoji personálního managementu v moderním Rusku

3.1. Stanovení personálních potřeb

3.2. Sestavení profesionálního profilu

3.3. Výběr personálu (nábor)

3.4. Adaptace personálu ve firmě

3.5. Místní předpisy jako nástroj personálního řízení

3.6. Motivace zaměstnanců

3.7. Optimalizace organizační struktury společnosti

IV. Systém personálního řízení společnosti ALUSTEM LLC

4.1. Obecné informace o podniku "ALUSTEM LLC"

4.2. Zaměstnanci společnosti ALUSTEM LLC

4.2.1. Personální struktura společnosti a styly řízení

4.2.2. Výběr a adaptace personálu

4.2.3. Místní předpisy ve společnosti

4.2.4. Motivace zaměstnanců ve společnosti ALUSTEM LLC

4.3. Cesta ke zlepšení personálního řízení ve společnosti ALUSTEM LLC

ZÁVĚR

Bibliografie

Aplikace

ÚVOD

Tématem této diplomové práce je cesta ke zlepšení personálního řízení. Volba tohoto tématu je dána tím, že v rozvíjejícím se tržním hospodářství se právě personál stává hlavní konkurenční výhodou mnoha organizací.

Ve skutečnosti téměř všechny společnosti používají nejmodernější vybavení, moderní technologie atd., ale pouze kvalita personálu a úroveň řízení činí společnost prosperující nebo nerentabilní.

Relevance tématu zvoleného autorem je zřejmá, protože personální management je v moderním Rusku poměrně novou oblastí řízení. Personální management se teprve formuje, nelze jej ještě nazvat systémem, o to je studium problematiky personálního managementu zajímavější. Toto téma je autorovi blízké, neboť se přímo dotýká profesních zájmů (autorem práce je personální manažer). Hlavní myšlenka práce, kterou bych chtěl předat: personální řízení je v podstatě stejná ekonomická činnost jako vše, co se dělá v podnikání. A činnost personálního manažera by měla být posuzována z pohledu příjmů, které společnost vytváří, stejně jako práce dodavatelů nebo obchodníků. Účelem této práce bylo představit teoretické i praktické otázky personálního managementu, byly detailně prozkoumány nejdůležitější etapy budování a zlepšování systému personálního managementu v organizaci. Práce také vyzdvihuje zkušenosti některých ruských společností se zlepšováním personálního řízení.

Při analýze způsobů, jak zlepšit personální management, se autor opírá o vědecké školy personálního managementu, jako jsou: škola vědeckého managementu, administrativní, škola lidských vztahů, behaviorální (teorie chování) a kvantitativní. Studium všech známých oblastí personálního managementu umožňuje následně se v praxi optimálně rozhodovat.

Jak bylo uvedeno výše, v moderním světě je zřejmé, že úspěch a prosperita podniku závisí na personálu, protože personál je hlavním ekonomickým zdrojem (nejobtížnějším). Téma této práce má proto velký praktický význam. Vyvinuté metody lze využít (autorkou) v každodenní práci pro zlepšení personálního řízení. Zejména tyto metody pomohly provést personální audit společnosti ALUSTEM sro s cílem na příkladu této společnosti zvážit různé prvky personálního řízení, vyvodit závěry a dát praktická doporučení pro optimální změny v personálním řízení v konkrétní společnosti.

Při své práci jsem vycházel z odborné literatury o personálním managementu, publikací v periodikách, materiálů z internetových zdrojů pro specialisty personálního managementu a také z vlastních zkušeností personálního manažera.

KAPITOLA já

VZNIK A VÝVOJ VĚDY PERSONÁLNÍHO MANAGEMENTU V PROCESU VÝVOJE TEorií MANAGEMENTU

1.1. School of Scientific Management: Frederick Taylor, Frank a Lilia Gilbert

Věda o „personálním managementu“ se začala formovat na přelomu 19. a 20. století. 100 let je působivá doba pro formování nejen teorie, ale i praxe.

Teoretickým základem tohoto vědeckého procesu byla škola vědeckého managementu, v jejímž rámci byla studována řada problémů, které se dnes obvykle připisují systému personálního řízení. Další rozvoj nauky o personálním managementu až do poloviny 80. let byl nerozlučně spjat s procesem evoluce základních teorií managementu a samotný personální management byl považován za jednu z funkcí obecného managementu.

Vraťme se však ke škole vědeckého managementu. Impulsem pro rozvoj vědeckého myšlení o procesech řízení byla tzv. „pátá revoluce managementu“ (konec 19. – počátek 20. století), jejímž hlavním výsledkem bylo: formování velkých hierarchických struktur, dělba manažerské práce, zavedení norem a standardů, stanovení pracovních povinností a odpovědností třída manažerů. V těchto dosti obtížných podmínkách vznikla první „seriózní“ škola managementu – Škola vědeckého managementu.

Ideologem a zakladatelem této školy je Frederick Taylor. Taylor založil svou teorii vědeckého řízení na třech základních principech: racionálně organizovaná práce pracovníků; existence formální struktury organizace; hledání mechanismů spolupráce mezi manažerem a řízeným.

Maximální úroveň produktivity pracovníků je hlavním předmětem výzkumu a Taylorovým cílem, k jehož dosažení vyvinul optimální metody pro provádění pracovních operací. Personální management podle Taylora v podstatě spočívá v řízení práce pracovníků s cílem maximalizovat jejich produktivitu pouze na základě zrychlení a zlepšení výrobního a technického procesu. Mzdový systém za těchto podmínek nabyl přísně individuálního, diferencovaného charakteru v závislosti na plnění stanovených norem (přímý systém práce na zakázku).

Právě tento aspekt Taylorova učení našel široké uplatnění v průmyslových podnicích. Ustanovení o spolupráci mezi administrativou a pracovníky a rovném rozdělení odpovědnosti mezi nimi, jak sám Taylor poznamenal, nebylo dosaženo.

Významně k rozvoji školy vědeckého managementu přispěla také hl Upřímný A Lilia Gilbreth, které na počátku 1900. začal studovat pracovní operace pomocí filmové kamery a mikrochronometru.

Významným přínosem této školy do teorie personálního managementu bylo systematické využívání motivačních technologií pro zajištění zájmu pracovníků o zvyšování produktivity jejich pracovních činností. Hlavní myšlenky představitelů této školy managementu ohledně personálního managementu jsou v ucelené podobě prezentovány v obecné principy řízení, formulované Taylor:

1) vývoj optimálních metod pro provádění práce na základě vědeckého studia času, migrace, úsilí a dalších faktorů;

2) přísné dodržování schválených norem;

3) zaměstnanec musí pracovat na pracovišti, kde bude přinášet největší užitek;

4) mzdy přímo závisí na výkonu pracovníků;

5) zapojení profesionálních manažerů do řízení, kteří vykonávají kontrolu ve specializovaných oblastech;

6) vytváření výhradně přátelských a zároveň profesionálních vztahů mezi manažery a pracovníky.

Teorii vědeckého řízení lze považovat za zlom, díky kterému mnozí aspekty personálního managementu: výběr kvalifikovaného personálu, vytváření přátelských vztahů v týmu, pracovní předpisy a mnoho dalšího.

1.2. Administrativní (klasická) škola managementu: Henri Fayol, Max Weber

Zakladatelem správní (klasické) školy managementu je francouzský sociolog Henri Fayol, který je někdy nazýván otcem managementu. Zastánci této teorie nahlíželi na organizaci ze široké perspektivy, snažili se určit její obecné charakteristiky a vzorce, ale ve skutečnosti se nestarali o sociální aspekty managementu, včetně personálního managementu.

Účel Klasickou školou managementu bylo vytváření funkcí a principů managementu, jejichž využití by podle jeho příznivců mělo vést organizaci k úspěchu.

Fayolův hlavní přínos k teorii managementu spočívá v tom, že považoval management za univerzální proces sestávající z následujících povinných a vzájemně propojených funkce: plánování, organizování, řízení, koordinace a kontrola .

Tyto funkce lze samozřejmě bez problémů přiřadit systému personálního řízení. V personálním řízení mohou vypadat například takto: personální plánování a personální marketing; organizace náboru, adaptace, školení, profes

povýšení a uvolnění personálu; řízení na úrovni ředitele služby personálního řízení; koordinace činností všech složek systému personálního řízení; kontrola nad hodnocením efektivity personálního řízení.

Kromě ovládacích funkcí vyvinul Fayol 14 zásad řízení. Vzhledem k tomu, že principy, které navrhoval jako univerzální, Fayol přesto věřil, že jejich aplikace v praxi by měla být flexibilní v závislosti na situaci, ve které se řízení provádí.

Pojďme si tyto zásady stručně představit.

1. Dělba práce, zlepšování kvality práce a zvyšování kvalifikace personálu.

2. Autorita, což znamená, že někdo musí mít právo dávat příkazy a nést odpovědnost za výsledky.

3. Disciplína.

4. Jednota velení, vysvětlovaná tím, že rozkaz by měl pocházet pouze od jednoho vůdce a kontrolu nad jeho provedením by měl vykonávat pouze jeden vůdce.

5. Jednota vedení.

6. Podřízení individuálních zájmů společným zájmům.

7. Odměňování zaměstnanců.

8. Centralizace, která je určena na základě kontextu konkrétní situace a je volena tak, aby poskytovala nejlepší výsledky.

9. Řetězce interakce, které odpovídají typům delegování pravomocí z vedení na podřízené a naopak.

10. Pořádek, protože každý by měl znát své místo v organizaci.

11. Rovnost.

12. Stabilita personálu, protože personál musí být ve stabilní situaci.

13. Iniciativa, která je motorem rozvoje organizace a ukazatelem přístupu zaměstnanců k jejich pracovním podmínkám.

14. Firemní duch.

K rozvoji teorie managementu v rámci klasické školy významně přispěl německý sociolog Max Weber, rozvinutý teorie budování byrokratické organizace, který by měl poskytovat rychlost, přesnost, pořádek, jistotu, kontinuitu a předvídatelnost. Základní Prvky Konstrukce takové organizace by podle Webera měla být následující:

1) dělba práce;

2) hierarchický systém distribuce moci;

3) systém pravidel a norem;

4) systém pravidel a postupů pro chování v konkrétních situacích;

5) nedostatek osobnosti v mezilidských vztazích;

6) přijetí do organizace na základě způsobilosti a potřeb organizace;

7) propagace v rámci organizace díky znalostem, dovednostem a zkušenostem;

8) celoživotní zaměstnání.

Klasická škola managementu zvažovala personální otázky výhradně z organizačních a administrativních pozic. Konkrétní zaměstnanec nebyl považován za samostatný objekt personálního řízení.

1.3. Škola lidských vztahů (neoklasická škola managementu) Elton Mayo

Před příchodem školy lidských vztahů jen málo lidí mluvilo vědeckým jazykem o „pracujícím člověku“ jako o jednotlivci, a ne jako o dělníkovi. Škola lidských vztahů vznikla jako reakce na neschopnost plně rozpoznat lidský prvek v organizacích. Protože vznikl jako reakce na nedostatky klasického přístupu k řízení, je často nazýván neoklasický.

Uznávanými autoritami školy lidských vztahů jsou Elton Mayo A Mary Parker Follett. Změnili důraz ve studiu managementu z úkolů a funkcí vykonávaných pracovníky na jednotlivce a jeho vztahy s ostatními.

Mayo k tomuto závěru vedly údaje získané jako výsledek speciálně provedené studie v průběhu několika let ve Western Electric Company (USA). Tyto studie ukázaly, že chování člověka v práci a výsledky jeho práce závisí nejen na materiálních odměnách, ale také na sociálních podmínkách, ve kterých se v práci nachází, jaké vztahy existují mezi pracovníky a mezi pracovníky a manažery. Mayo poznamenal, že manažeři musí pracovníkům důvěřovat a soustředit se na vytváření příznivých vztahů v týmu, tzn. vytvářet pozitivní sociálně psychologické klima, tvořit loajální pracovní kolektiv.

Teoretička managementu Mary Parker Follett zastávala podobný názor. Věřila, že pro úspěšné řízení musí manažer opustit formální vztah se zaměstnanci, založený na úřední moci, a být lídrem uznávaným týmem. Její interpretace managementu jako „umění dosahovat výsledků prostřednictvím jednání druhých“ zdůrazňovala flexibilitu a harmonii ve vztahu mezi manažery a pracovníky. Manažer musí vycházet z aktuální situace a hospodařit v souladu s tím, co situace velí, a ne s tím, co mu předepisuje řídící funkce.

Úspěchů představitelů této školy dnes velmi aktivně využívají specialisté na personální management, kteří dohlížejí především na tak důležitý proces v systému personálního řízení, jakým je formování firemní (organizační kultury). Stále častěji se firma začíná těmito problémy zabývat, včetně interních firemních PR specialistů.

1.4. Behaviorální škola (teorie chování): „pyramida potřeb Abrahama Maslowa“, teorie „X“ a „ Y "Douglas McGregor a teorie" Z » William Ouchi

Psycholog Abraham Maslow V návaznosti na teoretiky „lidských vztahů“ v této organizaci prokopal, jak se říká, ještě hlouběji a vyvinul teorii potřeb, známou jako „pyramida potřeb“. Podle této teorie se u každého zaměstnance při uspokojení prvních životních potřeb (bydlení, jídlo, mzda, pracovní podmínky) objevují potřeby vedení, uznání, komunikace, porozumění, prestiže, seberealizace a řízení organizace. Realizace těchto potřeb vyvolá u zaměstnance „efekt zapojení“ do řízení organizace a pomůže ho přesvědčit, že i přes najatý charakter práce se stává partnerem vlastníka.

Podle Maslowova učení má tedy člověk složitou strukturu hierarchicky umístěných potřeb. Proto by mělo být řízení prováděno na základě identifikace těchto potřeb a pomocí vhodných metod motivace, technik řízení mezilidských vztahů včetně konzultací se zaměstnanci a poskytování větších příležitostí v práci (pracovníci se začínají podílet na hodnocení svých mentorů , rozdělení odměn, analýza příčin škod, tarify za práci atd.). Hlavním rysem této manažerské teorie je za prvé uznání nevyhnutelnosti konfliktů mezi pracovníky a organizací, jehož úkolem je snížit negativní důsledky těchto konfliktů. Zástupci této školy činí tento závěr na základě toho, že potřeby člověka a potřeby organizace se neshodují. K uspokojení svých potřeb si člověk potřebuje zachovat nezávislost, rozvíjet a vyjadřovat své individuální schopnosti v naprosté svobodě. Povaha organizace klade určité překážky člověku do cesty, a proto je konflikt nevyhnutelný. Zadruhé, zastánci této teorie vycházeli z pozice, že manažerská práce je samostatný, specifický druh práce, profesní činnosti a manažer je profese .

Teorie managementu založené na sociálně-psychologických charakteristikách člověka se nazývají behavioristické teorie. Behaviorismus(doslova „chování“) je přední směr v psychologii, který studuje člověka a jeho reakce (chování) na vlivy (podněty) vnějšího prostředí.

Rozvoj věd jako psychologie a sociologie a zdokonalování výzkumných metod ve druhé polovině 20. století. zpřísnil studium lidského chování na pracovišti, což přispělo k vytvoření školy behaviorálních věd. Zastánci této školy studovali různé aspekty sociální interakce, motivaci, povahu moci a autority, organizační strukturu, komunikaci v organizacích, vedení, změny v náplni práce a kvality práce, akmeologii. Velmi obecně řečeno, hlavním cílem této školy bylo zlepšit efektivitu organizace zvýšením efektivity jejích lidských zdrojů.

Behaviorální přístup k managementu se stal natolik populárním, že v 60. letech téměř zcela převzal celou oblast managementu. Jeho hlavní zásadou bylo, že správná aplikace nauky o lidském chování vždy zlepší výkon jak jednotlivého zaměstnance, tak organizace jako celku.

Jedním z předních představitelů školy behaviorálních věd je Douglas McGregor který vyvinul teorie "X" a "Y". Podle jeho koncepce existují dva typy řízení, odrážející dva typy pohledů na pracovníky.

Předpoklady pro organizaci jako " X »	Předpoklady pro organizaci jako " Y »
1. Člověk má zděděnou nechuť k práci a snaží se jí vyhýbat, tzn. od přírody líný.	1. Člověk má vrozenou chuť pracovat, projev fyzického a emocionálního úsilí v práci je pro něj přirozený, kontrola a hrozba trestu nejsou jediným prostředkem motivace člověka k aktivitě.
2. Z tohoto důvodu musí být většina lidí nucena prostřednictvím příkazů, systémů kontroly a hrozeb trestů jednat tak, aby dosáhli cílů organizace.	2. Odpovědnost a závazky člověka k cílům organizace závisí na odměně za výsledky práce související především s uspokojováním jeho potřeb sebevyjádření.
3. Člověk se raději nechá ovládat, snaží se nenést odpovědnost, má relativně nízké ambice a chce být v bezpečné situaci.	3. Člověk vychovaný určitým způsobem je nejen připraven převzít odpovědnost, ale dokonce o ni usiluje.

McGregor dospěl k závěru, že řízení typu „Y“ je efektivnější, a doporučil, aby manažeři vytvořili podmínky, za kterých by pracovník při dosahování cílů organizace současně dosahoval svých osobních cílů.

teorie" X » popisuje pohled na dělníka v předindustriální éře. Podle ní má průměrný člověk k práci vrozenou nechuť a touhu se jí při první příležitosti vyhnout. Proto je nutné většinu lidí různými metodami včetně trestání přimět, aby plnila svěřené povinnosti a své jednání neustále sledovala. To vše ve světle této teorie ještě umocňuje skutečnost, že většina pracovníků o nic neusiluje, vyhýbá se převzetí odpovědnosti a chce se nechat vést. McGregor však poznamenává, že takové chování není způsobeno ani tak vlastnostmi lidské povahy, ale vnějšími podmínkami, ve kterých lidé musí žít a pracovat. Takové podmínky až do poloviny 20. století. byly i v nejvyspělejších zemích velmi daleko od ideálu: v podnicích často převládala těžká nekvalifikovaná fyzická práce, délka pracovního týdne daleko přesahovala 40 hodin, takže bylo těžké očekávat jiný přístup k práci.

Současná etapa vědeckotechnické revoluce situaci v mnoha ohledech změnila. Většinu druhů fyzické práce začaly vykonávat stroje, což podle McGregora nevyhnutelně vede ke změně postoje lidí k jejich práci, což se odráží v jeho druhé teorii – teorii „Y“, která je protiváhou teorie „ X". Druhá teorie je založena na vnímání zaměstnance jako člověka s intelektuálními schopnostmi, což je podle McGregora spojeno s růstem vědeckotechnického pokroku a z tohoto důvodu i přehodnocením postojů lidí k práci.

Podle teorie "Y":

Vynakládání lidských fyzických a intelektuálních sil v práci je zcela přirozené; nucená práce a hrozba trestu nejsou jedinými prostředky k dosažení cílů;

Pokud jsou lidé oddáni organizačním cílům, použijí v procesu činnosti samosprávu a sebekontrolu;

Zapojení je funkcí odměny spojené s dosažením cíle;

Obyčejný člověk je za vhodných podmínek nejen schopen přijmout odpovědnost, ale také vyhledává příležitosti k prokázání svých schopností.

Management v teorii „Y“ hraje kvalitativní roli: jeho úkolem je sjednocovat (integrovat), vytvářet podmínky příznivé pro rozvoj skutečných lidských schopností. Decentralizace řízení je zárukou efektivity její práce. Většina lidí má poměrně vysokou míru vynalézavosti a kreativity, kterou lze uplatnit ve prospěch organizace.

V roce 1981 americký profesor William Ouchi předložit teorie" Z », jako by tím doplňoval McGregorovy myšlenky, vyjádřené jím ve formě teorií „X“ a „Y“. Po prostudování japonských manažerských zkušeností dospěl Ouchi k závěru, že by bylo možné navrhnout efektivní typ japonského přístupu k managementu. Tato teorie znamenala pokus opustit situační přístup ve prospěch vytvoření zobecněného popisu managementu. Návrhem teorie „Z“ řízení lidských zdrojů se Ouchi pokusil formulovat nejlepší způsob řízení jakékoli organizace.

Výchozím bodem Ouchiho konceptu je to člověk je základem každé organizace a úspěch činnosti organizace závisí především na něm . Ouchi formuloval cíle teorie Z, které se ve zhuštěné podobě scvrkávaly na následující: dlouhodobé najímání pracovníků; skupinové rozhodování; individuální odpovědnost; postupné hodnocení personálu a jeho mírné povýšení; nespecializovaná kariéra; komplexní péče o pracovníky.

Hlavní zásluha behavioristů v oblasti personálního managementu spočívá v tom, že se jako první zcela úspěšně pokusili „nahlédnout do duše zaměstnance“ s cílem zvýšit efektivitu celé organizace.

1.5. School of Management Science (kvantitativní škola)

Konečnou teorií neboli školou managementu v klasifikaci, kterou uvažuji, je škola manažerské vědy, neboli kvantitativní škola, jejímž cílem je zavést do procesů řízení metody a aparát exaktních věd: matematiky, statistiky, inženýrství. a související obory znalostí. Kvantitativní metody se souhrnně nazývají „operační výzkum“ a představují v podstatě aplikaci metod vědeckého výzkumu na provozní problémy organizace.

Jakmile je problém uveden, specialisté na operační výzkum vytvoří model situace. Po vytvoření modelu jsou proměnným dány kvantitativní hodnoty. To umožňuje objektivně porovnávat a popisovat každou proměnnou a vztahy mezi nimi.

Základní rysem školy managementu(kvantitativní škola nebo operační výzkum) je nahrazení verbálního uvažování a deskriptivní povahy modely, symboly a kvantitativními hodnotami. Největší impuls pro rozvoj kvantitativních metod v managementu přineslo využití počítačů, které umožnily operačním výzkumníkům vyvíjet stále složitější modely, které byly bližší realitě, a proto přesnější, což umožnilo implementovat optimální a nejúčinnější manažerská rozhodnutí. .

Názornými příklady využití vývoje kvantitativní školy v systému personálního řízení jsou: modely pro hodnocení socioekonomické efektivity personálního řízení a motivační modely založené např. na neurolingvistickém programování, pravděpodobnosti a teoriích her.

KAPITOLA II

PŘÍSTUPY K VYMEZENÍ POJMU PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ. POJEM, OBJEKT, PŘEDMĚT A PŘEDMĚT PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ.

2.1. Přístupy k definování pojmu personální management

Personální řízení je jednou z nejdůležitějších oblastí strategie moderního podniku, neboť v podmínkách moderní výroby narůstá role člověka a na jeho schopnosti, úroveň znalostí a kvalifikace jsou kladeny stále vyšší nároky.

Aby bylo možné efektivně řídit personál a navíc vyhodnocovat jeho efektivitu, je nutné vědět, co je personální management a jaké jsou cíle tohoto procesu, a také určit podstatu kategorie „personální management“.

Výzkum, který jsem provedl v rámci přípravy na psaní své diplomové práce, ukázal, že v literatuře lze nalézt příklady různých výkladů pojmu „personální management“. Někteří autoři se v definici zaměřují na organizační stránku managementu, z hlediska cíle a metod, kterými lze těchto cílů dosáhnout, jiní se zaměřují na obsahovou část, odrážející funkční stránku managementu.

Přeložená literatura se svou odlišnou terminologií charakteristickou pro různé školy managementu má silný vliv na rozdílnost výkladů. Nejběžnější termíny jsou:

Personál správa- personální administrativa (nábor, kontrola, umístění, školení, využití personálu), vztahy mezi administrativou a podřízenými;

Personál řízení- personální řízení (včetně výběru, školení, pracovních podmínek, odměňování, otázky bezpečnosti), pracovněprávní vztahy, vztahy mezi administrativou a jednotlivými zaměstnanci;

Personál vztah- vztahy s personálem (včetně interního podnikového PR a řešení konfliktů).

Člověk zdroj řízení- Řízení lidských zdrojů. Tento pojem vychází z teorie lidského kapitálu, který je chápán jako potenciál znalostí, dovedností, schopností a talentů, kterými disponuje každý z nás.

Při snaze definovat a odhalit obsah konkrétního pojmu se autoři zaměřují na podle jejich názoru nejdůležitější aspekt problematiky.

Pozastavím se u některých definic uvedených v posledních letech v pracích domácích i zahraničních ekonomů.

Zdroj	Definice
Galenko V.P. Personální management a efektivita podniku. Petrohrad: SpbUEF, 1994. S.54	Personální management je komplex vzájemně propojených ekonomických, organizačních a sociálně psychologických metod, které zajišťují efektivitu pracovní činnosti a konkurenceschopnost podniku.
Organizační personální řízení/povodeň vyd. Kibanova A.Ya. M.: INFRA-M, 1998. S.62	Personální management- to je utváření a směřování motivačních postojů zaměstnance v souladu s úkoly, kterým organizace čelí.
Shekshnya SV. Personální management moderní organizace. M.: "Intel-Sintez", 1997. S.43	Personální management- je poskytnout organizaci potřebný počet pracovníků vykonávajících požadované výrobní funkce. Efektivita personálního řízení je dána mírou realizace celkových cílů organizace.
Ivancevič J. M. Lobanov A. A. Management lidských zdrojů. M.: Delo, 1993. S.11-22	Personální management- Jedná se o činnosti vykonávané v podnicích, které přispívají k co nejefektivnějšímu využití zaměstnanců k dosažení organizačních a osobních cílů. Efektivita personálního řízení je dána mírou a načasováním realizace konkrétních, ověřitelných úkolů stanovených řídícími strukturami
Marr R., Fliaster A. Slovník // Člověk a práce. 1994. č. 1. S.127.	Řízení personál- jedná se o oblast činnosti, jejíž nejdůležitějšími prvky jsou identifikace potřeb, přitažlivost, uvedení do práce, rozvoj, controlling, uvolnění personálu, jakož i strukturování práce, politika odměňování a sociálních služeb, řízení osobních nákladů a řízení zaměstnanců.
Maslov E.V. Personální management podniku. M.: INFRA-M, 1998. S.46	Řízení personál- jedná se o systémové, systematicky organizované působení pomocí vzájemně provázaných organizačních, ekonomických a sociálních opatření na proces formování a přerozdělování práce na úrovni podniku, na vytváření podmínek pro využití pracovních kvalit pracovníků s cílem zajistit efektivní fungování podniku a komplexní rozvoj pracovníků v něm zaměstnaných. Efektivita personálního řízení je dána co nejúplnějším plněním stanovených cílů při snižování osobních nákladů.

Personální management je nezbytnou součástí celkové strategie řízení podniku. Hlavním cílem takové strategie v kontextu přechodu na tržní vztahy je: získání předpokládané výše zisku, zvýšení produktivity práce, prodej výrobků nebo služeb v daném objemu a s daným rytmem, dosažení daného stupně uspokojování sociálních potřeb pracovníků. V moderní literatuře o personálním managementu lze nalézt minimálně čtyři nejrozvinutější přístupy k definování podstaty pojmu personální management:

1. Personální management jako „využívání pracovních zdrojů (práce). V rámci tohoto přístupu zaujímá přední místo technická příprava lidí. Místo člověka ve výrobě se uvažuje pouze jeho funkce – práce, měřená výdaji času a mzdy. Produktivita práce se stává hlavním kritériem pro hodnocení efektivity zaměstnance. Obecně je přístup založen na následujících ustanoveních: poskytování jednotného vedení; dodržování přísné vertikality; upevnění nutné a dostatečné kontroly; zachování jasného oddělení mezi ústředím a liniovými strukturami; dosažení rovnováhy mezi mocí a odpovědností; zajištění disciplíny; zajištění podřízenosti osobních zájmů obecným.

2. Personální management jako „personální management“. Rozvoj znalostí o organizaci, jejích funkcích a společenském významu vedl ke kvalitativnímu přechodu od modelu „využívání pracovních zdrojů“ k modelu „personálního managementu“. Organizace začala být chápána nejen jako produkční a marketingová forma společenského sdružování, ale také jako společenský systém řízený vedoucím a fungující díky určité skupině lidí – personálu. Tento přechod vedl k tomu, že se v rámci nauky o personálním managementu začali aktivně zabývat problematikou chování organizační skupiny - vztahy zaměstnanců uvnitř i vně organizace.

3. Personální management jako „řízení lidských zdrojů“ HR )». Trh, jak víme, je mocným regulátorem mikroekonomických systémů, z nichž jedním je specifická obchodní organizace – firma. Společnost existuje a rozvíjí se díky dvěma hlavním schopnostem:

1) přijímat zdroje z vnějšího prostředí pro určité hodnoty;

2) dávají finální produkty vnějšímu prostředí také za určité hodnoty. Zastánci modelu „řízení lidských zdrojů“ tedy věří, že personál je stejný zdroj jako suroviny, vybavení a informace.

4. Personální management jako „lidský management“. V Rusku začali o notoricky známém „lidském faktoru“ hovořit se zvláštním zájmem s počátkem procesů perestrojky. Psychologie osobnosti se k nám přitom dostala v celém svém rozsahu. Veškerá pozornost těch, kteří tento přístup dodržují, je zaměřena na konkrétního jedince v rámci organizačního pole, které sestává ze vzájemných závislostí jednotlivého pracovníka, týmu, organizace a jejího vedení.

2.2. Objekt personálního řízení

Autor této práce je již několik let specialistou na řízení lidských zdrojů. Komu a čemu je moje profesní činnost v této funkci zaměřena? Nejjednodušší odpověď je personál. Toto je sebevědomá a pevná „trojka“. Ale co konkrétní zaměstnanec; manažeři všech tří úrovní; bezprostřední nadřízený; personální rezerva; uchazeči a rekruti; náborové agentury a společnosti; státní a nestátní střediska zaměstnanosti; média a mnoho dalšího. Kam to všechno mám dát? Myslím - do systému objektů personálního řízení. U každého z nich se budu věnovat podrobněji.

Personál- jedná se o pracovní kolektiv organizace nebo jednoduchý soubor zaměstnanců společnosti, kteří nemají vlastnosti týmu, a to: neznají se ve dvojicích, zastávají práce, která jsou od sebe velmi vzdálená a dělají nerealizují fatickou funkci komunikace a neformální typy komunikace. Zde je pro výzkumníka hlavní chování pracovníků ve skupině. K tomu potřebují personalisté specializující se na skupinové vztahy ovládat a zavádět do praxe mnoho sociometrických technologií. Bylo by například dobré identifikovat tzv. „hvězdy“ v rámci určité skupiny zaměstnanců, vedoucích, „vrátných“, konfliktních jednotlivců atd. Personál je klíčovým objektem systému personálního řízení, který zahrnuje v samotném názvu tohoto oboru činnosti.

Individuální zaměstnanec je také objektem personálního řízení, neboť pracovní kolektiv či soubor pracovníků se nevytváří z nikoho, ale z konkrétních pracovníků. V pracovním týmu jsou často „obtížní jedinci“, kteří nezapadají do celkového organizačního obrazu, ale jsou vynikajícími specialisty ve svém oboru činnosti a člověk by se s nimi nechtěl rozloučit. V takové situaci musí specialista personálního managementu najít k takovému zaměstnanci individuální přístup a konfliktní situaci či napětí řešit pečlivým psychologickým působením na tohoto zaměstnance. Jeden ze zaměstnanců je například neustále v konfliktu s šéfem firmy. Přiměřeně moudré rozhodnutí personalisty by podle mě bylo následující: poradit manažerovi, aby konfliktního zaměstnance posílal častěji na služební cesty.

Zástupci nižšího, středního a vyššího managementu organizace jsou považovány za zvláštní druh objektů personálního řízení. Řídit svého přímého nadřízeného nebo manažery, kteří vám nepodléhají, je téměř nemožné. A ani jeden popis práce HR manažera neobsahuje povinnosti související s funkcemi řídících zástupců vedení organizace. Poradenství při výběru personálu, organizování vnitropodnikových akcí a zveřejňování volných míst v médiích však není nic jiného než forma manažerského ovlivňování manažera. V podstatě je to HR manažer, kdo určuje, kdo bude v organizaci pracovat na konkrétní pozici. I když konečné slovo stejně zůstane na lídrovi. Tento druh vlivu vyžaduje znalost různých technologií efektivního přesvědčování a skrytého psychologického vlivu. Takové technologie byly dostatečně podrobně rozpracovány v teorii a praxi neurolingvistického programování.

Uchazeči, rekruti a personální rezerva- objekty personálního řízení, s nimiž se pracuje na principech konkurence, selektivity, dokumentační podpory a potřeby školení. Konkurence znamená, že se na jedno volné místo uchází několik lidí; selektivita znamená projít určitým výběrovým řízením; dokumentační podpora je nezbytná pro řádnou organizaci postupu zpracování dokumentů pro přijetí do zaměstnání; potřeba školení se týká „nováčků“ a personální rezervy.

Personální agentury- organizace, jejichž hlavním cílem je vyhledávání volných pracovních míst a zaměstnání. Je vhodné, aby se společnosti obracely na personální agentury pouze v případě, že je provádění té či oné činnosti s cílem najít ty správné specialisty samy mnohem dražší a méně kvalitní. Úkolem specialisty na personální řízení je v tomto případě posoudit ekonomickou proveditelnost kontaktování náborových specialistů třetích stran a posoudit vlastní silné stránky a schopnosti.

Státní a nestátní střediska zaměstnanosti- velmi užitečné pro personalisty. Především kvůli jejich obrovským databázím co do objemu a obsahu, většinou zdarma.

Hromadné sdělovací prostředky působit jako objekty personálního řízení v případě, že se organizace rozhodla využít vlastní síly a prostředky při hledání potřebných specialistů a pracovníků. Informace o volných místech můžete zveřejňovat v novinách nebo časopisech, v rádiu nebo televizi, na webových stránkách nebo pomocí automatické distribuce e-mailem.

2.3. Předmět personální management

Předmětem personálního řízení jsou manažeři na různých úrovních vykonávající funkce personálního řízení a dále personalisté.

Jací jsou to personalisté? Podle kvalifikačního adresáře Ruské federace se rozlišují následující jména: pozice zaměstnanců vykonávajících funkce personálního řízení:

[HR] manažer (24063);

personální inspektor (22956);

vedoucí personálního oddělení (24696);

pedagogický psycholog (25484);

personalista (26583);

Ekonom práce (27755).

Základní požadavky na personalistu na trhu práce:

· přítomnost vysokoškolského vzdělání (jednoho nebo více);

· 2-3 roky praxe jako HR manažer;

· znalost pracovní legislativy;

· vlastnictví portfolia náborových technologií;

· znalost trhu práce a personální poradenství;

· schopnost vypracovat popisy práce, pracovní smlouvy, personální certifikace a školicí programy;

· vysoká úroveň v oblasti tvorby personální rezervy a práce s ní;

· znalost postupu propouštění personálu;

· schopnost strategicky myslet a obhajovat svůj názor, včetně otázek rozvoje organizace jako celku;

· komunikační schopnosti, iniciativa.

Další důležitou otázkou je, jaký styl řízení (vedení) preferuje HR manažer nebo v jakém stylu řízení se HR funkce v organizaci nachází.

Uvažujme Pět nejstudovanější ve vědecké literatuře klasifikace stylů řízení (vedení):

1) Klasické rozdělení stylů vedení na direktivní (autoritativní), demokratickou a liberální.

Přílišná centralizace řízení;

Jednoruční řešení nejen velkých, ale i malých problémů;

Vědomé omezení kontaktů s podřízenými;

Touha vůdce po autokracii, po velení lidem;

Dosahování výsledků hospodářské činnosti bez ohledu na prostředky.

Tento styl je v systému personálního řízení opodstatněný pouze v situaci silné krize, kdy jsou potřeba jasné směrnice z jednoho řídicího centra.

Demokratický (kolegiální) styl vyznačující se následujícími vlastnostmi:

Zajistit podřízeným nezávislost v jednání přiměřenou jejich schopnostem, kvalifikaci a vykonávaným funkcím;

Vysoká míra samosprávy v pracovních kolektivech;

Rozhodnutí manažera pouze o nejsložitějších a nejdůležitějších otázkách, zejména o otázkách koordinace a kontroly;

Neustálé informování podřízených o stavu věcí;

Realizace pravomocí manažera zpravidla přesvědčováním a návrhy, nikoli administrativními metodami;

Úcta k jednotlivci, k lidské důstojnosti.

Ruská asociace HR specialistů (RASP) považuje demokratický styl řízení za nejúspěšnější pro HR manažera.

Na liberálním (pasivním, smířlivým, lstivým) stylem vedoucí pracovníci mají téměř úplnou svobodu definovat své cíle a kontrolovat svou práci. Liberální vedení se vyznačuje minimální účastí vůdce, jeho nedostatkem iniciativy, čekáním na pokyny shora, pochybnostmi o sobě, neochotou přijímat odpovědnost za rozhodnutí a snadností vnímání jiných názorů. Tento styl lze uplatnit i v systému personálního řízení, zejména v oblasti neformálních vztahů v rámci firemní kultury.

2) Klasifikace v rámci situačního modelu vedení „Path-Goal“ od Roberta House a Terence Mitchella: podpůrný styl, instrumentální, participativní (podporující účast), orientovaný na úspěch.

Podpora stylu(podporující vedení) je založeno na přátelském, jednoduchém a rovném zacházení vůdce s podřízenými.

Instrumentální styl vedení(direktivní vedení) spočívá v tom, že se podřízeným říká, co se od nich chce, co a jak mají dělat, při dodržení stanovených norem, pravidel a postupů.

Participativní styl(participativní, neboli participativní vedení), se vyznačuje především skupinovým rozhodováním a neustálými konzultacemi.

Styl orientovaný na úspěch(vedení orientované na úspěch) se vyznačuje tím, že si pro podřízené stanoví poměrně náročný cíl a doufá, že budou a budou schopni na dosažení cíle efektivně pracovat. Autor považuje za možné využít všechny tyto styly vedení v kombinaci pro personalistu při jeho práci.

3) Klasifikace stylů vedení od Paula Herseyho a Kena Blancharda: ukazovat, přesvědčovat, účastnit se, delegovat.

Ukazovací styl se považuje za nejlepší, když je vyspělost výkonných umělců nízká, když je vedoucí nucen uplatňovat vysokou direktivitu a kontrolu nad zaměstnanci, čímž jim pomáhá eliminovat nejistotu, že dílo bude dokončeno.

Přesvědčovací styl používá se, když je vyspělost výkonných umělců středně nízká, aplikují se stejné míry direktivnosti a podpory nezávislosti a iniciativy na ty, kteří nechtějí pracovat. Manažer prostřednictvím vysvětlení vzbuzuje u zaměstnanců důvěru v možnost splnění úkolu.

Účastnický styl preferován, když je vyspělost výkonných umělců středně vysoká, když potřebují partnerství od vedoucího, aby byli motivováni k výkonu práce.

Delegování stylu dobré pro řízení vysoce vyspělých umělců a vyznačuje se malou direktivitou a podporou, což umožňuje umělcům převzít maximální odpovědnost za splnění úkolu a podporuje rozvoj kreativního přístupu k práci.

2.4. Předmět personální management

Předmět personální management- jedná se o oblasti průniku vztahu mezi objektem a předmětem personálního řízení podle určitých kritérií. Kritéria mohou být: personální, normativní a metodická, administrativní, organizační, informační, materiální a technická.

Personální kritérium zahrnuje tyto průnikové oblasti: personální plánování, personální marketing, nábor, výběr, najímání, školení, adaptace, kariérní a profesní povýšení, pobídky, hodnocení, přidělování, motivace, konfliktní vztahy, vnitřní firemní kultura, uvolňování zaměstnanců atd.

Normativní a metodologické kritérium se vysvětluje skutečností, že činnost specialisty personálního řízení v organizaci je založena na určitém souboru dokumentů organizační, technické, ekonomické povahy, jakož i na regulačních a referenčních materiálech, které se používají při řešení problémů organizace práce a řízení.

Kritérium kancelářské práce je zajistit personálnímu managementu náležité podmínky pro práci s dokumenty kolujícími v systému personálního managementu.

Organizační kritérium představuje jeden velký průsečík - organizační budování v oblasti personálního řízení, a to stanovení potřebného počtu HR specialistů, analyzování potřeby údržby vlastního oddělení nebo služby personálního řízení.

Informační kritérium- málo studováno v moderní literatuře o personálním managementu; je spojena se zajištěním informačních procesů v systému personálního managementu, informační bezpečnosti, komunikačních procesů uvnitř organizace, informační podpory rozhodování a image společnosti.

Logistické kritériumživotně důležité pro plné fungování celého systému personálního řízení. Toto kritérium zahrnuje následující průnikové oblasti: logistická podpora činností personálního řízení (vyplácení mezd prezenčním a externím specialistům, dostupnost speciálních technických prostředků, finanční podpora HR projektů, prostředky na bonusy a pobídky pro zaměstnance organizace).

Shrneme-li vše výše uvedené, definujme personální management následovně.

Personální management je oblast organizačního řízení zaměřená na maximalizaci efektivního využití zaměstnanců k dosažení obecných, specifických a individuálních cílů v rámci dané organizace.

2.5. Principy personálního managementu

Systém zpravidla podléhá požadavkům vnějšího i vnitřního prostředí. Vždy existují nějaké objektivní zákony a pravidla, podle kterých systém jedná v souladu s nimi nebo v rozporu s nimi.

Pod principy personálního řízení Měli byste rozumět hlavním pravidlům, základním ustanovením a normám chování, kterými se řídí personální služby a jednotliví HR manažeři v důsledku různých podmínek a okolností panujících ve společnosti.

Všechny principy řízení jsou rozděleny na obecné (univerzální-základní) a soukromé (speciálně orientované).

Obecné zásady krycí management obecně, vznikají pod vlivem působení celého systému ekonomických zákonů.

Konkrétní principy vznikají v důsledku řešení jakýchkoli místních problémů a mají vlastnost situační.

Uvažujme principy personálního managementu na základě tří hlavních klasifikací principů veškerého managementu. První vyvinul zakladatel vědeckého managementu Frederick Taylor (1856-1915). Druhým je V.I. Lenin (1870-1924) v rámci marxismu.

Třetí je od francouzského sociologa Henriho Fayola (1841-1925).

Principy personálního managementu v rámci klasifikace obecných principů managementu Fredericka Taylora:

1) vývoj optimálních metod pro vykonávání práce na základě vědeckého studia času, migrace, úsilí zaměstnanců a dalších faktorů;

2) otevřená a konkurenční náborová soutěž;

3) přísné dodržování schválených standardů a norem;

4) zaměstnanec musí pracovat na pracovišti, kde bude přinášet největší užitek;

5) mzdy přímo závisí na výkonu pracovníků;

6) zapojení profesionálních manažerů do managementu, kteří vykonávají kontrolu ve specializovaných oblastech;

7) vytváření výhradně přátelských a zároveň profesionálních vztahů mezi manažery a pracovníky.

Zásady personálního řízení v rámci klasifikace obecných zásad řízení V.I. Lenin:

1) demokratický centralismus, který je založen na kombinaci centralizovaného personálního řízení a nezávislosti jeho jednotlivých prvků;

2) jednota politického a ekonomického vedení, určující podřízenost cílům společnosti, realizovaných určitými politickými systémy a cílům ekonomických subjektů působících v rámci těchto politických systémů;

3) priorita plánovaných činností;

4) materiální a morální pobídky;

5) odpovědnost, to znamená vytvoření jasné organizační struktury;

6) záměrná rotace personálu;

7) hospodárnost a účinnost;

8) optimální kombinace sektorového a územního řízení.

Principy personálního managementu v rámci klasifikace obecných principů managementu Henriho Fayola:

1) dělba práce, zlepšování kvality práce a zvyšování kvalifikace personálu;

2) moc, to znamená, že někdo musí mít právo dávat příkazy a nést odpovědnost za výsledky;

3) disciplína;

4) jednota řízení, vysvětlovaná tím, že příkaz by měl pocházet pouze od jednoho manažera a kontrolu nad jeho prováděním by měl vykonávat pouze jeden manažer;

5) jednota vedení;

6) podřízení individuálních zájmů zájmům obecným;

7) odměňování personálu;

8) centralizace, která je určena na základě kontextu konkrétní situace a je volena tak, aby poskytovala nejlepší výsledky;

9) řetězce interakce, což odpovídá typům delegování pravomocí z vedení na podřízené a naopak;

10) pořádek, protože každý by měl znát své místo v organizaci;

11) rovnost;

12) stabilita personálu, protože personál musí být ve stabilní situaci;

13) iniciativa, která je motorem rozvoje organizace a ukazatelem přístupu zaměstnanců k jejich pracovním podmínkám;

14) firemní duch.

Výše uvedené zásady byly formulovány na počátku minulého století. Postupem času se mnoho z nich kvalitativně změnilo, ztratilo svou sílu nebo naopak - z druhořadých se staly dominantními. Přidáno ke „starým“ zásadám "Nový": systematičnost, virtualita, komplexnost, objektivita, specifičnost, hlavní článek, struktura matrice, závislost na úrovni reality a mnohé další.

2.6. Cíle a cíle personálního řízení

V předchozích odstavcích autor poznamenal, že v systému personálního řízení jsou dva nejdůležitější faktory: subjekt a objekt řízení. Předmět personální řízení řídí zařízení. Před zahájením samotného procesu řízení však subjekt vždy předpokládá určité změny týkající se jeho řídicího objektu. Hovoříme o perspektivním vidění nového žádoucího (ve vztahu k subjektu) stavu objektu. Je velmi důležité tento kýžený stav formulovat v podobě cíle hned na začátku.

NA hlavní cíle personálního řízení vztahovat se:

1) přispívat k dosažení cílů podniku tím, že organizaci poskytne nezbytný personál a efektivní využití jejich kvalifikace, praktických zkušeností, dovedností, výkonnosti a tvůrčího potenciálu;

2) vytvoření vnitřní firemní kultury, seznámení zaměstnanců s hodnotami organizace a firemní identitou; řešení konfliktních situací.

Prvním cílem je organizační a manažerský charakter, druhým jsou informace a komunikace.

Známky, podle kterých lze klasifikovat cíle managementu dost. Ale hlavní jsou následující:

1.Oblasti personálního managementu: personální plánování, školení personálu, personální hodnocení, pracovněprávní předpisy atd.

2.Rozsah akce: globální (na meziorganizační úrovni), vysoce specializované (ve vztahu k jednotlivým specialistům), obecné (na úrovni dané organizace).

3.Doba platnosti: krátkodobý, dlouhodobý, trvalý (sledování).

4.Vize budoucnosti: strategický, taktický, situační (momentový, operační).

5.Účinek úspěchu: efektivní (účinný), neúčinný (neúčinný).

6.Inovační kritérium: kvalitativní, kvantitativní, inerciální.

7.Pokyny pro manažerské akce: informování, změna postojů, změna chování, zajištění samotného procesu činnosti systému řízení.

Pro dosažení hlavních cílů personálního řízení je nutné realizovat následující úkoly:

1) organizovat systém personálního plánování, zvolit strategii personální politiky;

2) nabrat potřebný personál, vytvořit personální rezervu a odladit práci s ní;

3) vytvořit personální adaptační systém;

4) poskytnout zaměstnancům organizace vhodné podmínky pro motivaci, stimulaci a kariérní růst;

5) posuzovat osobní, obchodní a profesní kvality zaměstnanců;

6) řešení konfliktů.

2.7. Funkce a metody personálního řízení

HR funkce- jde o specializované typy řídících činností v rámci personální politiky organizace, vyznačující se jednotností obsahu vykonávané práce a jejich cílovým zaměřením; jde o relativně samostatné, specializované a samostatné oblasti řídící činnosti v oblasti zajišťování personální politiky.

Rozšířeným přístupem k definování funkcí řízení lidských zdrojů je systémový přístup.

Systém personálního řízení je soubor cílů, záměrů a hlavních oblastí činnosti, jakož i různých druhů, forem, metod a odpovídajících mechanismů řízení, směřujících k zajištění stálého zvyšování konkurenceschopnosti podniku v tržních podmínkách, zvyšování efektivnosti produktivity práce a kvalitu práce zajišťující vysokou sociální efektivitu fungování týmu.

V rámci tohoto přístupu se personální management jako systém skládá z několika subsystémů, které plní příslušné funkce. Uveďme si funkční subsystémy a hlavní funkce personálního řízení ve formě následujícího diagramu:

Subsystémy	Hlavní funkce
Legální služby	Řešení právních otázek pracovněprávních vztahů; Řešení právních otázek výrobního procesu; Koordinace administrativních dokumentů
Personální plánování, prognózování a marketing	Vývoj strategie personálního řízení; Analýza lidských zdrojů; Analýza trhu práce, plánování a prognózování personálních potřeb; Vztah k externím zdrojům poskytujícím personál organizaci; Hodnocení kandidátů na volnou pozici; Aktuální pravidelná personální certifikace
Evidence a účetnictví personálu	Evidence a evidence přijetí, propouštění a pohybu; Informační podpora systému personálního řízení; Kariérové ​​poradenství; Zajištění zaměstnání
Analýza a vývoj prostředků stimulace porodu	Řízení pracovní motivace; Vývoj systémů odměňování; Používání morálních pobídek; Rozvoj forem účasti na zisku a kapitálu; Vytváření „firemního ducha“
Pracovní podmínky	Soulad s požadavky psychofyziologie práce; Dodržování požadavků na ergonomii práce; Dodržování technických estetických požadavků; bezpečnost a ochrana zdraví při práci; Ochrana životního prostředí.
Rozvoj organizačních řídících struktur	Analýza stávající organizační struktury managementu; Návrh a výstavba nové organizační struktury řízení; Vývoj personálního plánu
Rozvoj zaměstnanců	Technická a ekonomická školení; Rekvalifikace a další vzdělávání; Práce s personální rezervou; Servis a profesní rozvoj; Profesní a sociálně psychologická adaptace nových zaměstnanců
Pracovní vztahy	Analýza a regulace skupinových a osobních vztahů; Analýza a regulace manažerských vztahů; Řízení průmyslových konfliktů a stresu; Sociální a psychologická diagnostika; Dodržování etických standardů vztahů
Rozvoj sociální infrastruktury	Organizace stravování; Správa bytových služeb; Rozvoj kultury a tělesné výchovy; Zajištění ochrany zdraví a rekreace; Poskytování zařízení péče o děti; Zvládání sociálních konfliktů a stresu

Všechny uvedené funkce personálního řízení jsou přítomny v nerozlučné jednotě v činnosti vedoucích pracovníků a útvarů na všech úrovních.

Je běžné definovat obecné řídící funkce podle hlavních zdrojů, které organizace při své činnosti využívá. Často existuje tabulka jako tato:

Zajímavý je však následující fakt: za všemi zdroji uvedenými v tabulce stojí konkrétní lidé. Ukazuje se, že specialista na personální management se musí zabývat novými výrobními technologiemi, image organizace, financemi firmy a vším ostatním. Rozhodně tomu tak není. Lidé v této souvislosti znamenají objekty personálního řízení, které jsem podrobně rozebral v předchozích odstavcích.

Shrneme-li výše uvedené, zvýrazněme konkrétní Funkce řízení lidských zdrojů:

1) sociální;

2) normativní a regulační;

3) kontrolní a monitorovací funkce;

4) informační a analytické;

5) motivační;

6) didaktické;

7) komunikativní;

8) axiologické.

Vždy je důležité vědět nejen to, co se v organizaci dělá, ale také jak a jakým způsobem se to dělá. Můžete například platit pracovníkovi na základě času nebo na základě kusové sazby.

Metody personálního řízení představují soubor technik a metod pro zavádění funkcí personálního řízení. Jsou tedy přímo závislé na povaze funkcí personálního řízení. Tento atribut (kritérium) tvořil základ nejběžnější klasifikace metod personálního řízení. Podle této klasifikace se rozlišují: metody personálního řízení:

1) ekonomické;

2) organizační a administrativní;

3) sociálně-psychologické;

4) sociologický;

5) cílené na program;

6) orientovaný na problém;

7) komunikativní;

8) obrázek.

Ekonomické metody- jedná se o metody ovlivňování založené na ekonomických vztazích a ekonomických zájmech lidí. Ekonomické zájmy se dělí do čtyř velkých skupin: státní, hospodářsko-průmyslové, organizační a individuální. Uměním manažera je regulovat proces uspokojování dohodnutých zájmů „bez urážky“. Mezi páky takové regulace patří: náklady, ziskovost, zisk, produktivita kapitálu, cena, mzdy, daňové odpočty, pobídky atd.

Organizační a administrativní metody- metody založené na síle a autoritě moci, tzn. vyhlášky, zákony, nařízení, příkazy, pokyny, pokyny, pokyny a jiné právní úkony. Takové metody regulují činnost celé organizace, její strukturální členění, pozice, funkce; poskytnout organizaci standardy; udržovat disciplínu.

Sociálně-psychologické metody- metody využívající individuální a sociální vědomí a psychologii, založené na společensky významných morálních a etických kategoriích, hodnotách a výchově. Při aplikaci tohoto způsobu personálního řízení je velmi důležité správně posoudit individuální kvality zaměstnance; správně vybírat, uspořádat a přidělovat pracovníky na pracovištích; vytvářet podmínky pro maximální projevení individuálních odborných kvalit zaměstnance.

Sociologické metody- metody sociologického výzkumu, včetně sociometrických.

Programově cílené metody- metody, které využívají speciální matici skládající se ze 4 sloupců (výkonní, zdroje, termíny, cíle) a neurčitého počtu řádků (činností) v závislosti na objemu odvedené práce.

Problémově orientované metody- metody, které se používají ve složitých mimořádných situacích (hospodářské krize, ztráty odbytových trhů, přírodní katastrofy, havárie, mimořádné události, konflikty). V takových situacích je hlavním kritickým zdrojem čas, do popředí se dostává schopnost rychle řídit čas. Speciální školení, shromáždění a školení umožňují koordinovat činnost jednotek a managementu v mimořádných situacích, identifikovat a analyzovat chyby v akcích reakce.

Komunikační metody- metody symetrické a asymetrické komunikace, jejichž účelem je vytvoření příznivého komunikačního prostředí v organizaci a oblastech její interakce se složkami vnějšího prostředí v otázkách personálního řízení.

Obrazové metody- metody založené na aktivním využívání integrovaných komunikačních technologií k vytváření pozitivního obrazu organizace v očích její vnější i vnitřní veřejnosti. Integrovaná komunikace zahrnuje: vztahy s veřejností, reklamu, marketing, branding, propagaci, direct mail, sponzorství, mýtický design atd.

Je třeba konstatovat, že metody personálního řízení jsou svou povahou různorodé, ale přesto musí být stále v neustálé dynamické rovnováze v závislosti na aktuálních podmínkách v jednotlivých fázích vývoje socioekonomického systému.

KAPITOLA III

SYSTÉM PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ V MODERNÍM RUSKU

V kapitole I jsem zkoumal teoretické základy obecného managementu, na kterých je personální management založen. A to je to, co dnes v Rusku máme. Systém personálního řízení moderní organizace zahrnuje následující fáze.

6. Posuzování a certifikace.

Bohužel formát práce neumožňuje podrobně prozkoumat každý z uvedených odkazů v systému personálního řízení, proto se autor zaměřil na některé z nich.

3.1. Stanovení personálních potřeb

Požadavky na personál - potřebný počet zaměstnanců s různou odbornou a kvalifikační strukturou pro zajištění výrobní činnosti podniku.

Počet zaměstnanců, jejich kvalifikace a mzdové náklady jsou dány především konstrukcí pracovního procesu, který musí být v souladu s výrobní technologií a požadavky společnosti na pracovní podmínky. Pro danou technologii je počet zaměstnanců požadovaný podnikem určen výrobním programem, normami pracovní doby a stanovenou délkou pracovního roku:

L je norma pro počet pracovníků dané skupiny (profese, úroveň dovedností);

R k - plánovaný roční objem výrobků k-tého typu;

N k je míra vynaložení pracovní doby personálu dané skupiny na jednotku výrobku k-tého typu;

F je roční časový fond jednoho zaměstnance této skupiny.

Počet zaměstnanců stanovený vzorcem se upravuje podle situace na trhu práce, tedy v souladu s poměrem nabídky a poptávky po různých skupinách zaměstnanců.

Personální plánování se neprovádí v podniku izolovaně, ale je součástí celkového plánování. Dlouhodobé strategie rozvoje podniku nelze realizovat bez plánovaných aktivit v oblasti personálního plánování a jeho cílů musí být dosahováno pouze pomocí dalekosáhlé koordinace všech typů plánování. Personální plánování se týká úkolů, které musí být prováděny na náklady personálu a vyplývají z plánování výroby, prodeje, investic a organizačního plánování. Kvalifikace personálu poskytuje výchozí data pro další oblasti plánování v podniku. Velký vliv na personální plánování má finanční plánování, které určuje, zda jsou mzdy financovány či nikoli a náklady na personální rozvoj. K vlivu finančního plánování na personální plány dochází prostřednictvím jiných typů plánů.

Personální plánování v podniku zahrnuje možnost

včasně reagovat na situace ovlivňující aktuální výrobní proces a plní úkol včas zajistit potřebnou pracovní sílu. Tento proces, i když je závislý na jiných oblastech plánování v podniku, zároveň přispívá svým vlastním plánem k celkovému plánování. Personální plánování musí být používáno ve spojení s ostatními oblastmi plánování a musí být s nimi v souladu.

Začlenit personální plánování do plánování výroby je v praxi velmi obtížné. Je to dáno nejen složitostí zadávaných úkolů, ale také různorodostí znalostí a dovedností zaměstnanců.

3.2. Sestavení profesionálního profilu

Vědecky podložený výběr personálu umožňuje vyhnout se hlavní a rozšířené chybě – subjektivnímu hodnocení kandidáta, silnému vlivu prvního dojmu člověka na následné rozhodnutí o jeho přijetí. Vědecké a metodologické zásady výběru personálu jsou následující:

Komplexnost - komplexní studium a posouzení jedince (biografické údaje, profesní kariéra, úroveň odborných znalostí, obchodní a osobní kvality, zdravotní stav atd.);

objektivnost- opakovatelnost výsledků hodnocení osobních kvalit kandidáta při opětovném výběru;

kontinuita- neustálá práce na výběru toho nejlepšího

specialisté, vytvoření personální rezervy pro vedoucí pozice;

vědecký charakter- využití nejnovějších vědeckých poznatků a nových technologií v procesu přípravy a výběru.

Před výběrem kandidáta na volné místo je nutné podrobně a přesně představit jeho model, tzn. sestavit profesiogram - seznam požadavků na kandidáta pro danou profesi, odbornost a pozici. K sestavení profesionogramu se používají metody profesionografie - technologie pro studium požadavků profese na osobnostní vlastnosti a psychofyziologické vlastnosti, sociálně-psychologické ukazatele, přirozené sklony a schopnosti, obchodní vlastnosti, odborné znalosti a dovednosti, stav lidského zdraví. . Existují informační, nápravné, diagnostické a formativní profese.

Informace profesionalita je zaměřena na poskytování kariérového poradenství, zahrnuje všechny charakteristiky, ale uvádí je stručně, shrnuje a popisně.

Nápravné profesionalita je zaměřena na zvyšování bezpečnosti odborné práce, podrobně a analyticky popisuje pouze ty vlastnosti, které jsou hlavními zdroji nebezpečného chování člověka v této profesi.

Diagnostický profesionalita slouží k organizaci odborné psychodiagnostiky, je zaměřena na studium technických, právních, technologických, hygienických, psychologických, psychofyziologických a sociálně psychologických charakteristik práce pouze v těch fázích práce, na kterých konečný výsledek do značné míry závisí a na kterých nejvyšší jsou vyžadovány reakční rychlosti, přesnost akcí a odpovědnost za dokončení úkolu.

Formativní profesionalita se používá v procesu odborného vzdělávání, zahrnuje socioekonomickou, historickou, právní charakteristiku profese obecně a podrobnou analytickou studii technických a technologických aspektů činnosti.

Profesní profil může být obecný nebo podrobný. Všeobecné Profesní profil musí obsahovat tyto obecné požadavky na osobnost kandidáta:

Pohlaví, věk, vzdělání, rozvoj pozornosti, paměti a procesů myšlení; stabilita emočního stavu (emocionální rovnováha, únava, sklon ke zvýšené úzkosti, agresivitě nebo depresi);

Psychofyziologické charakteristiky (temperament, rychlost reakce, potřeba komunikace atd.);

Osobnostní charakteristiky, projevující se stabilními charakterovými vlastnostmi, návyky chování, sklony a schopnostmi;

Obchodní charakterové vlastnosti;

Odborné a specializované znalosti;

Dovednosti a schopnosti;

Celkový zdravotní stav, odolnost vůči nemocem z povolání.

Příklad profesionalogramů je uveden v tabulce.

Profesionogram.

Nemovitost č.	profese
osobnosti	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Tolerance	+	+	+	0	+	+	+	+	++
Upřímnost	+	+	0	0	+	+	0	0	++
Sebeovládání	++	+	+	++	+	+	+	+	++
Puntičkářství	+	+	++	++	+	0	+	++	+
Vůle	++	++	+	+	++	+	+	+	+
Zvědavost	+	+	+	+	+	+	++	++	++
Intuice	++	++	+	++	++	++	++	+
Analytická mysl	+	+	+	++	+	+	++	++	+
Schopnost vykonávat rutinní práci	0	+	++	++	+	+	+	+	+
Ekonomický smysl	++	++	+	+	++	++	+	0	0
Schopnost vedení	++	+	++	+	+	0	0	0	0
Komunikační dovednosti	++	++	+	+	++	++	+	+	++
Sebeovládání	++	++	++	+	++	0	0	+	++
Pozornost	++	++	+	++	++	++	++	+	+
Paměť	+	+	+	++	+	+	++	++	++
Bohatství představivosti	+	+	0	0	+	++	+	++	+

Označení:

Přítomnost určitých osobnostních rysů je nezbytná ve výrazné formě,

Požadované

0 - není nutné

1 - vedoucí organizace,

2 - samostatný podnikatel,

3- vrchní státní úředník,

4- hlavní účetní,

5- specialista prodeje a prodeje,

7- manažerský konzultant,

8- vědecký pracovník,

9- učitel.

Profesionografie doporučuje v procesu personálního výběru posoudit základní individuální sociálně-psychologické vlastnosti člověka s cílem vytvořit psychologický portrét pro predikci chování kandidáta v určitém sociálním prostředí.

3.3. Výběr personálu (nábor)

Výběr personálu se provádí různými způsoby a zpravidla v několika fázích. Kromě profesního profilu je důležitý správný popis volného místa těmi manažery, v jejichž oddělení je to či ono volné místo otevřeno. HR manažer zpravidla pomáhá liniovému manažerovi určit požadavky na kandidáta na volnou pozici. Obvykle se nejprve vyplní žádost o výběr personálu (Příloha 1), poté se inzeruje v médiích a na internetu nebo/a zaměstnavatel kontaktuje personální agenturu. Dále probíhá soutěž o životopis, po které jsou uchazeči pozváni k pohovoru, kde vyplní speciální dotazníky (Příloha 2) a pohovor se zástupcem zaměstnavatele (zpravidla HR manažerem).

Níže bych rád uvedl přehled funkce „nábor“ na příkladu některých ruských společností.

Jedním z hlavních kvantitativních ukazatelů efektivity náboru je procento uzavřených pozic. Tento ukazatel je důležitý zejména pro hodnocení činnosti personálních agentur, navíc nepřímo charakterizuje situaci na trhu práce. Míry uzavírek v poslední době neustále klesají, což ukazuje na potíže, se kterými se zaměstnavatelé stále častěji potýkají při hledání nových zaměstnanců. Podle společnosti ANCOR tedy toto číslo, dříve rovné 60-70 %, nyní kleslo na 55 %. Pokud pozice není pro fungování podniku klíčová, pak se pro kompenzaci nepřítomnosti zaměstnance v něm využívají zdroje samotné firmy. S tím však nelze vždy počítat a užitečnost takového přístupu není zdaleka jasná. Vyvstává proto naléhavá otázka hledání interních příležitostí ke zvýšení efektivity náboru.

Za prvé, kvalitu náboru lze zlepšit optimálním využitím tradičních zdrojů, které má HR manažer k dispozici. Bohužel není neobvyklé, že společnosti, zejména ty, které mají značný náborový rozpočet, současně používají všechny strategie, které znají, v naději na „průlom“. Tato metoda se ukazuje jako nejdražší a v praxi ne nejúčinnější.

V úspěšných organizacích jsou metody získávání kandidátů přísně diferencované. „Využíváme všechny známé metody náboru – headhunting (přímé vyhledávání a lákání úspěšných specialistů z jiných společností), inzerci v tisku a na internetu, obchodní doporučení a pomoc personálních agentur,“ říká Světlana Ivanova, HR Director (HR - z angličtiny HumanResourceManagement - řízení lidských zdrojů) od Johnson & Johnson, - Vedu však srovnávací statistiky účinnosti všech těchto metod: účinnost konkrétního nástroje se u jednotlivých volných míst liší. Zatímco inzerce v tisku funguje skvěle pro prodejní pozice a pozice C-suite, nejlepší způsob, jak najít účetní, je zveřejnit inzerát online.

Podobné statistiky používá Evgenia Tolkacheva, HR manažerka společnosti Alcatel. Na základě svých zkušeností klasifikuje náborové nástroje následovně. Internetové stránky jsou nejvhodnější pro vyhledávání technických specialistů a aktivních uživatelů elektronických zdrojů. Při výběru obchodních manažerů má obracení se na personální agentury vysokou návratnost. Při zveřejňování volného místa na firemním webu byste měli být opatrní, protože tato metoda pomáhá při náboru zaměstnanců zaměřených na práci konkrétně v této organizaci. Oznámení o náboru sekretářek a systémových administrátorů na webu Alcatel proto nepřineslo kýžené výsledky. Naopak velký ohlas byl zaznamenán při výběru specialistů v oblasti telekomunikací. Využití vnitřních rezerv je podle zkušeností Evgenia Tolkacheva efektivní v případě potřeby k obsazení pozice na úrovni středního a vyššího managementu.

Dalším způsobem optimalizace náboru, který využívá většina HR manažerů, je výměna informací s kolegy z jiných společností. V tomto případě je však nutné kritické posouzení získaných informací. „Vzhledem ke specifikům naší činnosti se nikdy nebudu obracet na zkušenosti například bank, a to ani nadnárodních. Mnohem užitečnější je pro nás studovat praktiky ruských IT společností působících v podobném oboru,“ říká Evgenia Tolkacheva. V roce 2003 začal Alcatel využívat další způsob obsazování volných míst – soutěž mezi zaměstnanci. Je navržen tak, aby řešil nejen určité náborové problémy, ale i takové úkoly, jako je zvyšování motivace a aktivity personálu, udržování kompetencí. Přitom ekonomický přínos ze soutěží není tak vysoký, jak by se na první pohled mohlo zdát. Pokud je inženýr povýšen na pozici projektového manažera, pak jeho nahrazení zapojením externích zdrojů bude vyžadovat srovnatelné finanční a časové náklady. Je tedy v silách HR manažera zvýšit tok uchazečů o volná pracovní místa.

V další fázi vyvstává úkol správně zorganizovat výběr žadatelů. Vjačeslav Losev, náborový manažer společnosti British American Tobacco Russia, upozorňuje na účinnost vícefázového screeningového systému. – Rozhodnutí přijmout konkrétního kandidáta nikdy nečiní pouze jeden zaměstnanec naší společnosti. Kromě toho používáme formální metody hodnocení. V praxi to vypadá takto. Nejprve hovoří HR manažer s uchazečem, poté liniový manažer. Nakonec kandidát prochází formálním procesem hodnocení. Nástroje hodnocení používané v British American Tobacco Russia jsou různé – od jednorázových cvičení až po absolvování hodnotícího centra. Společnost přitom využívá jak vlastní metody, tak ty nakoupené od externích poskytovatelů. Podle Vjačeslava Loseva formalizované hodnocení nejen pomáhá při výběru nejlepších uchazečů, ale plní i další důležitou funkci. Poskytuje kandidátovi jasné pochopení požadavků na pozici. Proto každý žadatel dostává zpětnou vazbu od specialistů provádějících hodnocení.

Správně vybudovaný systém výběru umožňuje organizaci nejen vyrovnat se s okamžitými problémy, ale také řešit případné problémy dlouhodobě. Díky tomu společnost získává zaměstnance, který splňuje všechny současné požadavky a je schopen se do budoucna rozvíjet. V případě, kdy je zaměstnavatel omezen na jeden pohovor, je pravděpodobnější, že vyřeší naléhavý, nikoli však strategický problém. Speciální nástroje pro výběr kandidátů se stávají obzvláště důležitými, je-li nutné hromadné opotřebování. Alcatel čelil této situaci před rokem. V důsledku nezávislé náborové kampaně a činnosti personálních agentur společnost obdržela mnoho životopisů. Po jejich předběžném prověření bylo identifikováno 300 kandidátů. Právě z nich se muselo vybrat 30 zaměstnanců, tedy soutěž byla 10 lidí na místo. Především díky efektivní organizaci tohoto procesu a speciálně vyvinutým testovacím metodám bylo hodnocení kandidátů úspěšné.

Dalším důležitým aspektem při náboru personálu je stanovení efektivity tohoto procesu. Na jedné straně nám umožňuje neustále zdokonalovat používané metody. Na druhou stranu tím společnost optimalizuje náklady na nábor do budoucna. Vedení organizace navíc může hodnotit kvalitu práce HR oddělení.

Efektivita náboru se měří jak kvantitativními, tak kvalitativními ukazateli. Mezi první patří především rychlost a náklady na výběr zaměstnance na volné pracovní místo. Druhým je „míra přežití“ nového specialisty, kvalita a délka jeho práce ve společnosti. Navzdory zřejmým výhodám, které analýza těchto dat přináší, se v Rusku provádí velmi zřídka - především v organizacích se zahraničním kapitálem. Důvodem jsou jak poměrně složité mechanismy komplexního hodnocení, tak nedostatečné zkušenosti nashromážděné u nás. Ke studiu efektivity náboru lze přistupovat i z pohledu nákladů na chybné obsazování volných míst. Patří sem včasný výběr zaměstnanců, jejich nízká kvalifikace nebo rychlé propouštění z firmy. Takové statistiky mají také důležitý praktický význam pro optimalizaci náborových mechanismů. Díky tomu je na Západě velmi populární. V Rusku se takové výpočty teprve začínají dělat. Podle Vjačeslava Loseva tak ve společnosti British American Tobacco Russia vyvíjí personální oddělení společně s finančním oddělením takový model. Svetlana Ivanova odhaduje náklady na neúspěšný výběr v rozmezí od několika tisíc dolarů (plat zaměstnance a náklady na pracovní dobu těch, kteří ho školí) po několik desítek tisíc (ušlý zisk) nebo několik set tisíc (únik informací nebo nesprávná rozhodnutí). na strategické úrovni). Obecně platí, že cena chyby závisí jak na úrovni pozice zaměstnance, tak na typu podnikání. Někdy takové chyby vedou k vážným destruktivním důsledkům pro společnost. K tomu dochází, když nový zaměstnanec odebere z organizace klienty, sdílí strategické informace s konkurencí nebo udělá vážné daňové chyby. Při zjišťování efektivity náboru si firma musí především sama určit časové období, ve kterém se pod neúspěšný výběr může podepsat neprofesionální jednání zaměstnanců, jejich odchod z organizace a další negativní faktory. Nepřesnost a složitost takových hodnocení je zřejmá, ale ve většině případů má po roce práce člověka ve firmě smysl připisovat taková selhání spíše nedostatkům v jeho motivaci a rozvoji.

3.4. Adaptace personálu ve firmě

Fáze adaptace nového zaměstnance společnosti je neoddělitelně spjata s fází výběru, je jejím pokračováním, ukazatelem její efektivity a také ukazatelem provázanosti organizace, do které nový zaměstnanec nastoupil. Mnozí z nás (včetně autora této práce) se museli vypořádat s tím, že organizace vůbec neměla zavedený adaptační systém, kdy nováček zůstává sám se svými problémy a obtížemi a jen zřídka se mu v takových podmínkách podaří úspěšně adaptovat ve společnosti. Ale celá podstata je v tom, že organizace také utrpí škodu. Jak se to stane?

Je zřejmé, že náklady společnosti na nábor nových zaměstnanců jsou určovány potřebou náboru nových zaměstnanců. Kromě toho, čím vyšší je úroveň profesionality v této věci, tím více peněz bude vynaloženo na inzerci, pohovory a pečlivě vyvíjející metody pro výběr kandidátů na pozici. V každé statické společnosti, tedy takové, která se v současné době nerozšiřuje nebo nekontrahuje, bude částka vynaložená na nábor přímo úměrná fluktuaci zaměstnanců. To znamená, že čím vyšší je míra fluktuace práce, tím více peněz bude vynaloženo na nábor nových zaměstnanců. Manažeři budou moci vypočítat míru fluktuace zaměstnanců za dané časové období pomocí vzorce uvedeného v následující tabulce:

Pokud HR manažeři dokážou přesně zjistit, kolik utratí za reklamu a nábor za dané časové období, nebo pokud dokážou zjistit, kolik peněz bylo vynaloženo na nábor zaměstnanců, kteří nyní odešli, pak bude možné zjistit, jak mnoho Náklady společnosti za ztrátu zaměstnanců závisí na nákladech na jejich najímání. Pokud je mi známo, jen málo společností si dává práci s takovým srovnáním, možná proto, že je obtížné sbírat statistické údaje. Vedení společnosti se pravděpodobně domnívá, že takové problémy nelze vyřešit sběrem dat.

Navíc se často nevnímá souvislost mezi problémem fluktuace zaměstnanců a zaváděním nových zaměstnanců. Otázkou je, zda je toto spojení povinné. V mnoha případech může chybět, neboť důvody odchodu ze zaměstnání mohou být velmi různé: zaměstnání s vyšším platem, změna bydliště s rodinou, perspektivnější zaměstnání za lepších podmínek atd. Avšak do posuzuje se počet lidí, kteří odcházejí, stejně jako důvody jejich odchodu, nelze určit optimální způsob, jak se vyhnout fluktuaci zaměstnanců. Stále je však nesmírně obtížné skloubit skutečnost, že člověk dá výpověď, aby přešel do práce s vyšším platem, se skutečností, že zaměstnavatel nezajistil odpovídající zapracování, které by vyhovovalo potřebám zaměstnance a pomohlo vyhnout se odchodu ze zaměstnání. práce. Jednou z metod, jak určit, do jaké míry byl odchod zaměstnance způsoben tím, že jeho původní potřeby nebyly v novém zaměstnání naplněny, je analýza výstupního pohovoru. Pokud výstupní pohovory vedou kompetentní jednotlivci a jsou součástí vstupního programu a hodnocení HR, můžeme se přiblížit k vyřešení otázky, zda odchod zaměstnance není způsoben ztrátou důvěry v organizaci. Lidé zřídka přestanou studovat nebo pracovat bez konkrétního důvodu. Obvykle je důvodem zklamání, deziluze, hrubé zacházení nebo nepravdivé informace. A vždy je snazší vinit opouštějící zaměstnance za to, že se nesnaží zůstat ve svém zaměstnání, než vinit organizaci za to, že zaměstnancům nepomohla zůstat.

Pokud zaměstnanec řekne, že chce skončit, ať už po třech týdnech nebo po třech letech, musíte si položit otázku: „Proč? Co bylo třeba udělat, aby se tato osoba udržela v práci?" A ještě důležitější otázka zní: „Jaké činy z naší strany ho zklamaly? Byl jeho plat dostatečně vysoký? Dali jsme ti příležitost převzít iniciativu?" Samozřejmě se může ukázat, že zaměstnanec chce přejít na perspektivnější práci, ale takové podmínky mu vytvořit nemůžeme. Může to dopadnout tak, že člověk chce přejít do práce s vyšším platem, kterou mu nejsme schopni nabídnout.

Většina z toho, co bylo probráno výše, samozřejmě platí pro velké organizace, které neustále sledují míru fluktuace zaměstnanců. Velké i malé firmy však mohou stále finančně těžit z využití indukce. Odchod zaměstnance může být pro malou organizaci významný a způsobit značné finanční škody, zejména když kvalifikovaný zaměstnanec přechází do konkurenční společnosti. V publikacích věnovaných náboru personálu se v současné době diskutuje o možnosti přijetí zákona a připravují se zákonná opatření směřující k potírání nepoctivých způsobů dosažení konkurenčních výhod. Tato diskuse však pravděpodobně nebude mít skutečný výsledek, protože bez ohledu na vaše rozhodnutí, pokud zaměstnanec bude chtít skončit, udělá to. Organizace proto musí vytvořit takové podmínky, aby člověk chtěl zůstat pracovat. A plat není v této věci vždy rozhodujícím faktorem. Mezi motivační faktory patří dobré pracovní podmínky, příznivá atmosféra v týmu, kvalifikované vedení a uznání úspěchů zaměstnanců. Základ všech těchto podmínek musí být položen v indukčním procesu. Podíváme-li se na problém z finančního hlediska, musíme si položit otázku: „Přicházíme o peníze, protože nemáme úplný program povinného nástupu nových zaměstnanců?“

Správně organizovaný systém onboardingu nejen zvyšuje motivaci zaměstnance udržet si práci, ale také prokazuje zájem společnosti o tohoto zaměstnance. Onboardingový program pomůže identifikovat ty faktory, které brání úspěšnému vstupu nového zaměstnance do týmu. Indukce ukáže, že organizaci záleží na každém zaměstnanci. Jakmile přijmeme nové zaměstnance, musíme jim ukázat, že o jejich služby máme zájem a že uděláme vše pro to, aby zaměstnanec zůstal u naší firmy, pokud bude svou práci vykonávat kompetentně. Z finančního hlediska je to výhodné pro každou organizaci. Přínos může být přímý – prostřednictvím úspor na zaměstnaneckých benefitech, náborových a administrativních nákladech, nebo nepřímý – firma může získat pověst organizace, se kterou je výhodné spolupracovat.

V praxi prvotní uvedení na pozici provádí personální služba, která zároveň koordinuje veškeré následné činnosti pro adaptaci nových zaměstnanců. Personalista dva týdny před nástupem nového zaměstnance poskytne údaje o něm administrativní a ekonomické službě (pro přípravu pracoviště) a IT oddělení (instalace PC, příprava přístupových práv k obecnému informačnímu systému ), dále HR manažer na interním webu Společnost zveřejňuje stručné informace o novém zaměstnanci (jméno, pozice, datum uvolnění). V den nástupu nového zaměstnance do práce provede personální manažer vstupní školení, které zahrnuje následující:

· historii společnosti,

·Organizační struktura,

· poslání a hodnoty společnosti,

· hlavní ustanovení Kodexu společnosti,

· vnitřní pracovní předpisy,

·popis práce zaměstnance.

O měsíc později personální služba vede rozhovor s novým zaměstnancem, přičemž sleduje zaměstnance (jak se přizpůsobuje společnosti) a jeho přímého nadřízeného (jak zaměstnanec zvládá úkoly uložené ve zkušební době). Na konci zkušební doby se obvykle provádí certifikace.

Od 15. do 18. června 2004 se na webu www.hrm.ru (oficiální web specialistů na personální management) uskutečnila sedmá online konzultace věnovaná otázkám pracovněprávních vztahů ve společnosti. Na dotazy členů HRM klubu odpovídal Yuri Yudin, specialista s bohatými zkušenostmi s řízením personálního oddělení velkých společností. Poslední 4 roky vedl ředitelství pro personální politiku Moskevské akciové pojišťovny. Předtím pracoval více než 10 let jako zástupce ředitele pro lidské zdroje v klinickém centru Moskevské lékařské akademie pojmenované po I.M. Sechenov. Zde je jeho postoj k problematice adaptace ve firmě: „Proces adaptace nových zaměstnanců by měl být určitým systémem. Jeho první úrovní je analýza. V novém zaměstnání se člověk musí nejprve profesně adaptovat (někdy se této fázi říká profesionální adaptace). Zaměstnanec musí být seznámen s Vnitřním pracovním řádem, Předpisy o odměňování, Předpisy o (materiálních) pracovních pobídkách, Postupem pro práci s osobními údaji zaměstnanců a dalšími místními zákony přijatými společností. Obvykle to dělají HR manažeři a tato práce se někdy nazývá administrativní adaptace. Zaměstnanec se konečně ocitne v novém kolektivu, jeho úspěchy na novém působišti budou do značné míry záviset na tom, zda do nového kolektivu zapadne. Nesmíme zapomínat, že přechod do nového zaměstnání sám o sobě vede pro každého člověka k určitému stresu. Proto je potřeba nově příchozímu pomoci se sociálně a psychicky adaptovat. Pointa samozřejmě není ve jménech, ale v podstatě. Když pomáháme zaměstnanci adaptovat se na nové podmínky, musíme v každé fázi chápat smysl naší práce.

Při vytváření systému pro přijímání nových zaměstnanců je třeba mít na paměti klíčové body. Je zřejmé, že první fáze je seznamovací, hlavní roli zde hrají HR manažeři (HR). Hlavní břemeno v následujících fázích dopadá na manažery a zaměstnance oddělení, kam nováček přichází, i když kontrolu by měla vykonávat služba personálního řízení. Zde stojí za to připomenout mentoring, osobní plány, periodické zprávy a vyhodnocování výsledků testu (adaptoval se zaměstnanec na konec zkušební doby?). Zda má být adaptační období omezeno na zkušební dobu – se musíte rozhodnout na základě úkolů, které vám management stanoví.“

3.5. Místní předpisy jako nástroj personálního řízení

Regulace práce každého zaměstnance podniku je nesmírně důležitým a do jisté míry i zásadním úkolem. Kvalita realizace dalších souvisejících úkolů do značné míry závisí na kvalitě jeho řešení. V konečném důsledku by to mělo vést k optimalizaci vykonávané práce a v důsledku toho k optimalizaci odborné a kvalifikační struktury personálu.

V praxi se taková regulace provádí pomocí různých typů dokumentů, které lze rozdělit do dvou skupin.

Prvním jsou dokumenty generované v prostředí mimo podnik (regulativní právní akty pracovně právní úpravy, instruktážní a metodické materiály na průmyslové a regionální úrovni). Jejich kvantitativní a kvalitativní složení nezávisí na charakteristice činnosti konkrétního podniku a jeho personální služby. Tyto dokumenty mají státní, sektorové nebo regionální postavení a jejich ustanovení jsou zpravidla závazná. Považuji za nevhodné zabývat se touto skupinou dokumentů v této práci.

Druhá skupina zpracovávat dokumenty místního charakteru, zejména upravující činnost jednotlivých organizačních a strukturálních jednotek podniku a jejich personální obsazení. Naopak přímo souvisejí s podnikem a odrážejí rysy jeho fungování. Obsah a množství těchto dokumentů má přímý vliv na optimalizaci všech procesů řízení v podniku. Mezi ně patří především předpisy o strukturálních děleních (služby, oddělení atd.) a popis práce . V Rusku je navíc v posledních letech zvykem spojovat veškeré zkušenosti nasbírané firmou z hlediska personálního řízení do tzv. Firemní kodex . Navrhuji stručně zopakovat podstatu těchto dokumentů a podle toho zhodnotit jejich roli v personálním řízení.

Firemní kodex je navržen tak, aby reguloval vztahy mezi zaměstnanci společnosti, určoval etické standardy podnikání a dosáhl lepšího porozumění hodnotám a standardům chování akceptovaným mezi zaměstnanci a partnery společnosti. Informace v něm obsažené odrážejí vnitřní pravidla společnosti, nemohou však nahradit postupy, které určují její fungování.

Firemní kodex obsahuje:

Úvod, poslání a principy společnosti;

Struktura společnosti a principy řízení;

Firemní hodnoty;

Vnitřní pracovní předpisy;

Stimulující personál;

Etika obchodní spolupráce;

Nepřijatelné jednání ve firmě.

Význam firemního kodexu pro společnost nelze přeceňovat. Zpravidla se jedná o poměrně flexibilní dokument, který se mění spolu s růstem a rozvojem společnosti. Například v mé současné společnosti je firemní kodex umístěn na interních webových stránkách a je zaměstnancům společnosti vždy k dispozici. Obsahuje všechny zásady a postupy přijaté společností. Také tento dokument vnímám jako prvek nemateriální motivace zaměstnanců, protože tento dokument je vytvářen a upravován kolektivně, jsou to naše pravidla, jsou to pravidla, podle kterých žijeme a pracujeme ve firmě, což nám umožňuje cítit jako jedna rodina (a to je silný motivační faktor, prvek japonského modelu řízení).

Předpisy o konstrukční jednotce je také důležitým místním předpisem. Při jejich vývoji se opírají o strukturu organizace. Význam těchto ustanovení je vymezit cíle, cíle, odpovědnosti, interakce a odpovědnosti mezi odděleními. Při vytváření popisů práce se vychází z ustanovení o strukturálních jednotkách.

Pokud jde o popis práce , pak podle odborníků může být obsah použit pro následující účely:

1) racionální dělba práce;

2) správný výběr, umístění a využití personálu;

3) kontrola dodržování pracovní kázně;

4) vytváření organizačního a právního základu pro činnost zaměstnanců;

5) stimulace výkonu zaměstnanců;

6) sepisování pracovních smluv;

7) zajištění objektivity posuzování činností zaměstnanců v procesu jejich certifikace, povyšování nebo ukládání sankcí;

8) řešení pracovních sporů.

K výše uvedenému je třeba přidat také formulaci požadavků na volné pracovní místo, kontrolu shody žadatele s regulačními profesními kritérii, plánování postupu po „kariérním žebříčku“ a sestavení profilu pozice. Pracovní náplň je nejdůležitějším dokumentem upravujícím vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem.

Podle výsledků průzkumu Celoruského personálního kongresu jsou v 60 % dotazovaných společností popisy práce plodem společné kreativity personální služby a vedoucího strukturálního útvaru, pro jehož zaměstnance jsou tyto pokyny vytvořeny. To je celkem logické a opodstatněné, protože pro personalistu je obtížné přesně určit, co by měl například obchodník v obchodním oddělení dělat a čím se liší od nadřízeného. Obchodní ředitel ale umí jasně popsat jejich funkce, formulovat požadavky na odborné znalosti a dovednosti a nastínit kritéria pro hodnocení práce. Při práci na popisech práce se používají speciální dotazníky (příloha 3).

Popisy pracovních míst jsou obvykle vypracovány na základě „Pravidel o práci jednotky“ - dokumentu upravujícího postup vytváření a struktury jednotky, její úkoly, funkce, práva a odpovědnosti. Všechny funkce přidělené jednotce musí být rozděleny mezi její personál, tzn. Povinnosti zaměstnanců musí vyplývat z hlavních úkolů jednotky. Obsah DI, jeho hlavní části, obvykle závisí na potřebách a specifikách podniku. Schematicky může DI vypadat takto:

1.Název organizace, divize.

2. Obecná ustanovení, vymezení pozice.

3. Stručné informace o organizaci.

4.Schéma podřízenosti.

5.Možnosti substituce.

6. Stručný popis práce.

7. Účel práce, dílčí cíle, odpovědnost.

9. Pracovní povinnosti (náplň práce).

10.Požadované výsledky a kritéria hodnocení.

11.Nejčastější obchodní kontakty (interní, externí).

12.Schéma informačních toků mezi odděleními.

13.Vedení primární dokumentace.

14.Pracovní podmínky (bezpečnost, pracovní doba, mzda atd.).

15. Postup při registraci pracovněprávních vztahů.

Velkou pomoc při vyplňování uvedených oddílů DI mohou poskytnout informace obsažené v kvalifikačních příručkách schválených Ministerstvem práce a sociálního rozvoje Ruské federace. Kvalifikační charakteristiky pro každou pozici se skládají ze tří částí:

1. "Pracovní povinnosti." Sekce obsahuje hlavní funkce, které mohou být částečně nebo zcela svěřeny zaměstnanci zastávajícímu tuto pozici.

2. "Musím vědět." Tato část poskytuje základní požadavky na zaměstnance ve vztahu ke speciálním znalostem.

3. „Kvalifikační požadavky.“ Tato část vymezuje úroveň odborné přípravy zaměstnance potřebnou k plnění poskytovaných pracovních povinností.

Tyto sekce slouží jako základ pro vypracování popisů práce pro mnoho profesí.

Vztah mezi úkolem vypracování popisů práce a dalšími úkoly řízení lidských zdrojů je znázorněn v diagramu:

Některé informace z popisu práce tak lze využít při řešení problémů spojených s náborem a výběrem personálu. Hlavním účelem pokynů je současná regulace práce a certifikace personálu. Na základě výsledků posledně jmenovaného je možné řešit související problémy, např. postup na „kariérním žebříčku“, školení a rekvalifikace zaměstnanců podniku, organizační, strukturální, dočasné a kvalifikační přesuny zaměstnanců v podniku.

3.6. Motivace zaměstnanců

"Pokud jde o

společnost se posunula vpřed

Všechno je to o motivaci lidí."

L. Iacocca

Úkolem motivační funkce je zajistit, aby členové organizace vykonávali práci v souladu s povinnostmi, které jim byly svěřeny, a v souladu s plánem. Stávající teorie motivace jsem popsal v první kapitole své diplomové práce. Klíčovým bodem je zajistit kladný vztah zaměstnance k rozsahu jeho povinností a navrhovaným „pravidlům hry“, což vyžaduje kultivovat a podporovat správné sebeurčení zaměstnance. Když se často mluví o zájmu zaměstnance o vysokou produktivitu jeho práce, používají manažeři v praxi termíny „motivace“ a „stimulace“ jako významově blízká synonyma. Předpokládá se, že rozdíl mezi nimi je zanedbatelný, a nechte teoretiky „chytit“ nuance - mají více volného času na terminologické požitky. To je zásadně nesprávná a velmi destruktivní tradice pro moderní praktikující manažery. Toto chápání je často hlavní příčinou mnoha nedorozumění v personálním řízení. Pokusme se nejprve objasnit rozdíl mezi „stimulem“ a „motivem“. Zde jsou čtyři definice pobídek.

Podnětem byla špičatá hůl, která se používala k pohonu zvířat.

Stimulus (lat. stimul - goad driver) je vnější podnět k akci, popostrčení, motivační důvod.

Stimulus je fyzikální činidlo (dráždidlo) působící na smyslový orgán (receptor).

Podnět je motivační důvod, postrčení; zájem udělat něco pro rozvoj.

Stimulační schéma:

Z těchto definic je zřejmé, že podnět je něco vnějšího vůči osobě. Za druhé, stimul je charakterizován schopností „dráždit“ lidské smysly, to znamená, že účinek na funkci stimulu musí být proveden v rámci prahu lidské citlivosti. V širokém slova smyslu je tedy stimulem vliv jedné osoby na druhou, který ji podněcuje k nasměrování akce směrem k požadovanému iniciátorovi vlivu. Pokud vliv nezpůsobí pobídku k určité akci, pak lze takový podnět považovat za neúčinný. Shrňme: podnět dává člověku někdo zvenčí.

Nyní o „motivu“. Motiv je v člověku. Jinými slovy, motiv je ideální obraz ve vnitřní rovině lidského vědomí. Za druhé, nejde jen o ideální zobrazení, ale o energeticky nasycený obraz potřebného, ​​potřebou významného předmětu. Zdrojem hybné síly jsou potřeby. Teprve v důsledku setkání potřeby s předmětem, který na ni reaguje, se poprvé stává schopným řídit a regulovat činnost. Setkání potřeby s předmětem je aktem objektivizace potřeby – naplnění jejím obsahem, který je čerpán z okolního světa. Tím se potřeba přenáší do aktuální psychologické roviny, tedy do motivu. Tvorba motivace je tedy založena na systému potřeb člověka, jinými slovy, vychází zevnitř.

Systém lidských potřeb:

V moderním systému personálního řízení se motivační programy dělí na hmotné a nehmotné.

Mezi nemateriální pobídky patří to, čemu se běžně říká „sociální balíček“: zdravotní pojištění, obědy zdarma, sportovní klub, dárky k narozeninám, firemní akce atd. Do oblasti nemateriální motivace patří také uznání významu práce zaměstnance a zpětná vazba. Zpětná vazba znamená získání informací o výsledcích vlivu řídicího systému na řízený systém porovnáním skutečného stavu se zadaným. Smyslem zpětné vazby je stanovit závislost osobních, kolektivních a veřejných zájmů na výsledcích manažerských rozhodnutí. Zpětná vazba je motivačním, regulačním a zároveň ochranným prostředkem řízení.

Mezi hmotné pobídky patří prémie, variabilní část mzdy (v závislosti na osobních výsledcích zaměstnance), prémie a podíly na zisku.

Je zřejmé, že jakékoli systémy, včetně motivačního systému, jsou vyvíjeny a implementovány v souladu s celkovou strategií organizací. Je třeba mít na paměti, že samotná strategie je implementována na konkrétní pracovišť. Je vyžadována rovnováha mezi zájmy organizace jako celku a jednotlivých zaměstnanců. Rozhodnutí o metodách stimulace vlivu na zaměstnance závisí na oboru podnikání (jak důležité je pro společnost udržet zaměstnance), stejně jako na obratu organizace a finančním výsledku její činnosti. Velký význam má navíc manažerská gramotnost vrcholových manažerů společnosti.

Motivační systém musí být upraven a upozorněn na každého zaměstnance liniovými manažery. Zda se navrhovaný systém stane motivačním faktorem, do značné míry závisí na přístupu liniového manažera.

Každý manažer, který se stará o své zaměstnance, by si měl vždy pamatovat:

Nemůže existovat motivační systém, který motivuje všechny zaměstnance stejně;

Pro konkrétní osobu nebo konkrétní skupinu lidí s podobnými dominantními potřebami musí být vytvořen specifický motivační systém (nebo musí být obecný systém individualizován);

Sledování dominantních potřeb a motivace personálu je nezbytnou součástí činnosti a svatou povinností personálního ředitele (je jedno, zda to dělá „přísně vědeckými metodami“, individuálně hovoří se zaměstnanci, vstupuje s nimi do důvěrného kontaktu , nebo se dívá s otevřenýma očima, naladí svůj sluch na nejcitlivější rozsah a zachytí „emocionální výkyvy“ účastí na rozhovorech v kuřárně, bufetu apod.).

V zahraničí jsou podniky, kde se jim podařilo přejít z motivačního systému na motivační. Nejedná se o hru s koncepty, ale o jeden z ukazatelů velmi vysoké úrovně řízení: veškerá rozmanitost a originalita motivů zaměstnanců se odráží v odpovídajícím motivačním systému, který nahradil motivační systém. V tomto případě byla hlavní hodnotou a systémem vedení „pracující osoba“, nikoli „stimulující ruka“ zaměstnavatele.

3.7. Optimalizace organizační struktury společnosti

Pochopení problémů organizační struktury firmy nutí manažery firem hledat cesty, jak ji optimalizovat a shromažďovat relevantní praktické zkušenosti. V SNS již bylo v tomto směru realizováno několik úspěšných projektů. Obracet se na zkušenosti mezinárodních korporací působících na různých trzích je nejen užitečné, ale také nezbytné. Nemusíte znovu vynalézat kolo nebo šlapat na stejné hrábě – smysluplné studium osvědčených postupů bude přínosem pro manažery celé řady společností. V globální obchodní praxi se organizační struktury obvykle rozlišují podle typu. Zejména vynikají mechanistický A organické struktur. Jsou radikálně proti sobě. Určujícím faktorem pro každý typ je míra formalizace a centralizace/decentralizace.

Mechanická struktura obvykle zahrnuje vertikální diferenciaci, tedy víceúrovňový systém podřízenosti, přísnou kontrolu, dělbu práce a vysoký stupeň formalizace.

Organická struktura vyznačující se malým počtem úrovní, nízkou mírou formalizace a kolegiálního rozhodování.

Formalizace předpokládá standardizaci pracovních povinností a také jasnost předepsaných interních postupů, které je nutné důsledně dodržovat. Centralizace a decentralizace jsou pojmy, které odrážejí přístupy k rozhodování managementu. Centralizace zahrnuje koncentraci moci v rámci ústředí nebo konkrétního jednotlivce. Decentralizace znamená nezávislost oddělení a středních manažerů při taktickém rozhodování. V praxi je organizační struktura každé jednotlivé společnosti smíšená, tzn. Existují rysy mechanické i organické struktury. V konečném důsledku však převažují rysy charakteristické pro konkrétní strukturu. Vlastníci a manažeři se mohou svobodně rozhodnout, jaký typ organizační struktury bude pro jejich společnost optimální. Základní zásadou, kterou je nutné dodržet a která určuje složitost úkolu, je přesná shoda zvolené organizační struktury s podnikovou strategií. Organizační struktura tak může a měla by v průběhu života společnosti procházet významnými změnami způsobenými změnou strategie. Jinými slovy, optimalizace organizační struktury je neustálý proces, za který nese odpovědnost management, dokud firma existuje.

Pomocí výše popsané terminologie definujeme řadu otázek, které jsou standardní pro manažery mezinárodních společností a mohou být přizpůsobeny pro použití manažery domácích organizací:

1. Jakou strategii firma sleduje? Jakých strategických ukazatelů musí být dosaženo?

2. Má být společnost řízena centrálně nebo decentralizovaně?

3. Jaký by měl být stupeň formalizace podnikových procesů a funkcí?

4. Která struktura – mechanická nebo organická – by měla ve firmě převládat?

Práce na odpovědích na obtížné položené otázky a také periodické vracení se k nim je ve skutečnosti zahájením procesu zlepšování organizační struktury. Postupem času by se takový proces měl stát nedílnou součástí podnikového systému řízení rizik. Naše zkušenosti nám umožňují předvídat možné potíže, se kterými se mohou manažeři provozující podniky různých profilů v CIS setkat při výběru organizační struktury. Za prvé, nedostatek kompetentního strategického plánování a v důsledku toho jasně formulované strategické ukazatele (např. požadovaný podíl na trhu, úroveň ziskovosti) značně komplikuje diskusi a volbu organizační struktury. Navíc je tento problém typický jak pro podniky, které existovaly v podmínkách plánované ekonomiky, tak pro podniky organizované od nuly, již v přechodu na tržní hospodářství. Za druhé, manažeři mnoha společností stále nevěnují pozornost nepopiratelným výhodám decentralizace, jako je například rychlost taktických manažerských rozhodnutí a motivace středních manažerů. V důsledku toho je společnost vysoce centralizovaná, což ne vždy poskytuje konkurenční výhodu, zejména v konkurenčních odvětvích, jako jsou telekomunikace nebo spotřební zboží. Podobná situace je často pozorována u podniků, jejichž historie sahá více než deset let zpět do sovětské ekonomiky. Mezitím je většina mezinárodních korporací decentralizována. Za třetí, míra formalizace v některých společnostech je poměrně vysoká, ale neúčinná (postsovětské podniky) - organizace je byrokratická, což snižuje efektivitu podnikání. V jiných společnostech (obvykle v podnicích, které vyrostly od nuly) neexistuje vůbec žádná formalizace, což znemožňuje vidět a analyzovat příležitosti i rizika. Formalizace – popis podnikových procesů a funkcí, definování postupů pro personál, je v některých případech zejména ve velkých společnostech nezbytná, měla by však přispět k podnikání a vybudování efektivního vnitřního kontrolního systému. Stupeň formalizace by měl být v souladu se stejnou strategií a velikostí společnosti. Jaké rysy profilu společnosti by měli vzít v úvahu manažeři podniků, kteří se rozhodují, o jakou organizační strukturu – mechanistickou nebo organickou – usilovat? Co navrhuje „nejlepší praxe“? Podniky hromadné výroby, jejichž podnikání je zaměřeno na provozní efektivitu, preferují mechanickou strukturu. Obvykle pracují ve výrobním sektoru, mají malý sortiment a stabilní, zřídka se měnící poptávku po jejich produktech. Jde například o společnosti zabývající se rafinací ropy. Mechanistická struktura obvykle vyžaduje vysoký stupeň formalizace a také centralizovaný styl řízení. Pro společnosti strategicky zaměřené na inovace a vývoj nových produktů je výhodnější organická struktura. Například malé poradenské firmy nebo high-tech společnosti mají často organickou organizační strukturu. Existence organické struktury je řízena potřebou vytvářet jedinečné produkty a služby pro každého klienta. U nás to mohou být podniky, které vyrostly z družstev a skládají se z bývalých vědců. Všeobecně se uznává, že organická struktura je pružnější, vyžaduje méně formalizace a je lépe přizpůsobena jak vnitřním změnám, tak vnějším změnám v podnikatelském prostředí, především neustálým změnám požadavků zákazníků. Je-li současnou strategií firmy minimalizace nákladů (společnost se touto strategií obvykle řídí v době krize – při hospodářských poklesech) – je lepší zvolit mechanistickou strukturu.

Další možností je, že společnost vstoupí na rozvinutý, vyspělý trh, není průkopníkem a opakuje kroky jiných společností působících v tomto výklenku. V tomto případě je optimální kombinace organických a mechanistických struktur. Typickým příkladem jsou diskontní prodejny a supermarkety s potravinami, které se ve velkém množství objevují ve velkých městech Ruska a SNS.

Určitou roli při výběru organizační struktury může hrát kromě profilu činnosti i velikost firmy. Ačkoli neexistuje jasný vztah mezi velikostí a typem struktury, velké centralizované společnosti mají tendenci mít mechanickou strukturu.

Moderní podnikání funguje v podmínkách nejistoty a společnost, která má v tuto chvíli optimální organizační strukturu, schopná se měnit a přizpůsobovat se strategickým změnám, může dosáhnout úspěchu v konkurenci. Zkušenosti nejlepších nadnárodních společností ukazují, že proces neustálého zlepšování organizační struktury musí být pečlivě plánován, realizován manažery a řízen vlastníkem. Má sloužit jako katalyzátor při dosahování klíčových strategických ukazatelů.

KAPITOLA IV

SYSTÉM PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ LLC "ALUSTEM"

4.1. Obecné informace o podniku "ALUSTEM LLC"

Společnost s ručením omezeným „ALUSTEM“ byla založena v roce 1997. Oblast působnosti: okenní technologie, výroba a montáž konstrukcí z hliníkových profilů systémů VSMPO, Hartmann, New Tec, Provedal atd. (trh prosvětlovacích konstrukcí je samostatným odvětvím stavebnictví). Společnost je právnickou osobou a působí na základě Charty a právních předpisů Ruské federace.

Forma vlastnictví: soukromé. Základní kapitál vložili tři zakladatelé (dvě fyzické osoby a jedna právnická osoba)

Nejvyšším řídícím orgánem společnosti ALUSTEM LLC je valná hromada zakladatelů. Generální řízení činnosti společnosti, s výjimkou řešení otázek svěřených stanovami do výlučné působnosti valné hromady, jakož i řízení běžné činnosti vykonává generální ředitel. Generálního ředitele jmenuje a odvolává rozhodnutím valná hromada zakladatelů. Hlavním cílem společnosti ALUSTEM LLC je dosahování zisku, ke kterému se kombinují materiální, pracovní, intelektuální a finanční zdroje jejích účastníků.

Také cíle organizace jsou:

Přizpůsobení ekonomických činností a systému řízení společnosti měnícím se vnějším i vnitřním ekonomickým podmínkám;

Zachování týmu specialistů a manažerů dostupného ve společnosti a přilákání těch nejlepších zaměstnanců;

Poskytování podmínek nezbytných pro rozvoj tvůrčího potenciálu zaměstnanců a zvyšování míry spokojenosti a zájmu o práci;

Zajištění stabilní pozice společnosti na trhu;

Zachování a údržba všech typů finančních zdrojů na požadované úrovni;

Zajištění kvality výrobků za dobrou cenu.

Sortiment produktů:

· okna, dveře, příčky ze „studených“ a „teplých“ profilů včetně proti vloupání třídy B2 (certifikát č. ROSS.RU CA24.V00907);

· posuvné zasklení balkonu;

· kyvadlové dveře;

· protipožární průsvitné dveře, příčky a okna (třídy požární odolnosti IE15/30/45) (certifikát č. ССПБ.RU. UP001.В02705);

· průsvitné fasády jakékoli složitosti;

· zimní zahrady a střešní okna.

Všechny produkty podléhající certifikaci jsou certifikovány. Projekční práce jsou prováděny v souladu s licencí FLC č. 175196. Instalační práce jsou prováděny v souladu s licencí FLC č. 175195.

Společnost pronajímá: kancelářské prostory (ústředí společnosti) o ploše 200 m2. se nachází v jihovýchodní části Moskvy. Pobočka se nachází na území cvičiště Moskevské státní univerzity stavebního inženýrství v Mytišči: skladové prostory - 800 m2. m., prostory pro dílnu pro prosvětlovací konstrukce - 800 m2, prostory pro dílnu na výrobu dvojitých oken - 100 m2, kancelářské prostory - 100 m2. Činnost pobočky řídí ředitel pobočky, který jedná na základě licence.

Doplňkové služby:

· dodávka;

· instalace;

· design;

· vizualizace.

Společnost má zkušenosti s prováděním instalačních prací v mnoha městech Ruska: Anapa, Adler, Vologda, Moskva, Magnitogorsk, Mirnyj, Nižněvartovsk, Orel, Elista atd.

Další nejvýznamnější činností ALUSTEM LLC je obchod s hliníkovými profily (kupujícími jsou výrobci prosvětlovacích konstrukcí v Moskvě a Rusku). Poskytovatel -

JSC "Verkhnesalda Metallurgical Production Association" (jeden z největších ruských výrobců architektonických hliníkových profilových systémů). Výrobky VSMPO as jsou certifikovány Státním stavebním výborem Ruska (certifikát shody č. 4072766) a registrovány ve státní normě Ruské federace (TU 5271-001-47409512-00).

Přítomnost naší vlastní průmyslové lakovací linky (umístěné ve městě Zaraysk Moskevská oblast) nám umožňuje přidat do hliníkových profilů více než sto různých barev a odstínů, přičemž nárůst nákladů na výrobky zřídka přesahuje 10%.

Linka umožňuje lakovat profily až do délky 7 m (tj. hliníkové profily jakýchkoli ruských i zahraničních výrobců) s produktivitou až 3 tuny za směnu. Lakovat je možné v libovolné barvě dle stupnice RAL i v nestandardních barvách včetně metalických a antik.

Kromě výše popsaných činností je společnost ALUSTEM výhradním prodejcem italské společnosti v Rusku

CIEMME, součást skupiny EMME, je známý výrobce zařízení pro hliník a zařízení pro PVC.

4.2. Zaměstnanci společnosti ALUSTEM LLC

4.2.1. Personální struktura společnosti a styly řízení

Po pečlivém seznámení s činnostmi společnosti ALUSTEM LLC můžete vyvodit závěr o struktuře zaměstnanců společnosti. Tak, Hlavní kancelář :

· ředitelství

· Oddělení služeb pro zákazníky

· Technické oddělení

· instalační oddělení

Prodejní oddělení hliníkových profilů

· Obchodní oddělení strojů a zařízení

· personální služby

· účetnictví

· Správce systému.

Personální struktura pobočky :

· vedoucí pobočky

· Oddělení výroby:

1. vedoucí výroby

2. dílenská konstrukční kancelář

3. dozorčí směny

4. Vedoucí dílny na výrobu dvojskel

5. Vedoucí dílny kovových konstrukcí

6. inženýr pro údržbu strojů a zařízení

7. dílenští dělníci

· nákupní oddělení

1. vedoucí skladu

2. specialisté na skladové účetnictví

3. skladníci

4. jeřábník

5. skladníci.

· Oddělení dopravy.

Ústředí společnosti a její pobočka se liší svou strukturou, úkoly, personálním složením a jedná se tedy o dva různé typy firemní kultury. Styly řízení se také liší.

Generální ředitel je zastáncem demokraticko-liberálního stylu řízení: někdy demokratického, někdy lstivého, a když jeho výsledky vedou společnost ke smutným důsledkům, jsou náhle přijímána tvrdá autoritativní rozhodnutí. To se děje ve chvílích krize. Jakmile bouře utichne, vrátí se demokracie a liberalismus a tak dále až do nové krize.

Ředitel pobočky je naopak vždy autoritativní. Struktura řízení je lineární s přísnou centralizací moci. Typ firemní kultury je kult osobnosti, nesouhlas se trestá výpovědí. Někdy, pokud HR oddělení odhalí problém včas a „disidentský“ zaměstnanec je pro firmu cenný, je přeřazen do centrály.

4.2.2. Výběr a adaptace personálu

ALUSTEM LLC vznikla jako společnost přátel, jako společnost rodinného typu. V souladu s tím v něm od samého počátku pracovali příbuzní, přátelé, příbuzní přátel atd. Každý profesionální manažer chápe, k čemu tato situace vede. V okamžiku, kdy se situace s personální efektivitou stala kritickou, byl do společnosti přizván HR manažer (autor této práce). Byly stanoveny tyto úkoly:

1. Výběr určitých specialistů (když se blížila stavební sezóna, byli vyžadováni zkušení konstruktéři).

2. Personální audit.

1). Trh s průsvitnými konstrukcemi v Rusku je poměrně složitý, průmysl je relativně mladý (10–12 let), takže univerzity stále nevyškolují specialisty na navrhování a pevnostní výpočty průsvitných konstrukcí. Neexistuje žádná domácí škola takových specialistů, v této oblasti není dostatek zkušeností, neexistují prakticky žádné standardy (stejně jako ve výškovém stavebnictví). To znamená, že specialisté, které jsme potřebovali, k nám museli přijít z jiných podobných firem, kde byli vyškoleni v praxi (ALUSTEM nemá systém mentoringu).

2). Personální audit vedl ke zklamáním: v „rodinné“ firmě s povolným stylem řízení byli zaměstnanci demotivováni. Personalistovi bylo zřejmé, že několik nových designérů (i vysoce motivovaných) nebude schopno situaci napravit, navíc se sníží i jejich motivace.

V důsledku toho bylo rozhodnuto vytvořit inženýrské oddělení v ústředí (dříve zde bylo pouze dílenská konstrukční kancelář). Inženýrské oddělení bylo plně obsazeno novými, vysoce motivovanými specialisty, jejichž práce byla ohodnocena výše než práce konstruktérů dílenské projekční kanceláře. Plán byl tento: plánovalo se, jak se noví specialisté přizpůsobili firmě, postupně (jeden po druhém) převést zaměstnance „líné“ projekční kanceláře nebo je (v případě odmítnutí) propustit.

Ve skutečnosti to dopadlo následovně. Nové inženýrské oddělení pracovalo s plným nasazením na nejsložitějších projektech a „líná“ projekční kancelář (se souhlasem stylu řízení generálního ředitele) nadále dostávala svůj plat. V důsledku toho 2 roky od zahájení projektu na zvýšení motivace zaměstnanců téměř všechny „hvězdy“ inženýrského oddělení opustily společnost a „líní“ nadále pracují na 0,25 % svých schopností.

Obrázek je podobný i u jiných specialistů. Pomocí všech možných metod získávání personálu (reklama v médiích, internet, technologie přímého vyhledávání) se personálnímu servisu podařilo uspokojit potřebu společnosti po vysoce profesionálním a motivovaném personálu. Díky tomuto procesu společnost opustilo několik neefektivních zaměstnanců, kteří se báli změn (předtím byla fluktuace v centrále záporná).

Byl zaveden adaptační program pro nové zaměstnance (podobný tomu, o kterém jsem hovořil v kapitole III). Adaptace nových zaměstnanců byla celkem úspěšná. Tři dny před koncem zkušební doby (kdy byla „líná“ projekční kancelář jmenována novým šéfem, který z objektivních důvodů nedokázal zvrátit situaci na jemu svěřeném útvaru) došlo pouze k jednomu propuštění.

Negativní momenty v práci personální služby při plnění jí uložených úkolů nastaly za účasti vrcholového vedení (!) společnosti, které si tyto úkoly samo stanovilo. Problém byl v tom, že stejně jako dříve (mimo plán) do firmy přicházeli „vlastní“ lidé, kteří byli zpravidla neefektivní a neprofesionální, pobírali vysoké platy a tím demotivovali ostatní zaměstnance.

4.2.3 Místní předpisy ve společnosti

Výše byly popsány problémy demotivace a nízké úrovně odpovědnosti zaměstnanců společnosti ALUSTEM LLC. Aby bylo možné jasně vymezit úkoly, funkční odpovědnosti, stupně odpovědnosti a interakce mezi odděleními, bylo rozhodnuto vypracovat předpisy pro oddělení a popisy práce. Tento proces se zpočátku setkal se silným odporem liniových manažerů (ti byli zodpovědní za největší část práce na vývoji místních předpisů). Personální služba tento proces metodicky zajišťovala a koordinovala ve všech fázích vývoje a implementace.

Pravděpodobně byli v té době všichni ve společnosti unaveni z manažerského chaosu, takže vývoj a implementace prošly s hodnocením „dobrý“.

4.2.4. Motivace zaměstnanců ve společnosti ALUSTEM LLC

Pro autora této práce není snadné hovořit o firmě, ve které jsou téměř všechny známé metody práce s personálem zvrácené nebo postavené na hlavu. Ale bohužel taková je ruská realita. Na trhu je mnoho společností, které žijí a rozvíjejí se podle podivných zákonů; nějak přežít, vydělat, a hlavně v nich dál pracovat lidé.

V kapitole III bylo řečeno, že motivace může být materiální i nehmotná. Hmotná motivace předpokládá nějakou pevnou část mzdy (co zaměstnanec v každém případě dostává) a pohyblivou část (v závislosti na výsledku pracovní činnosti). V době, kdy se ve firmě objevila personální služba, se o výsledky své práce finančně zajímali pouze dělníci v obchodech a montážní pracovníci (měli kusovou formu platby), všichni ostatní měli fixní plat.

Stejně jako ve výše popsaných situacích se ledy prolomily, až když se situace stala kritickou. Všechna obchodní oddělení začala vyžadovat nové zaměstnance. Trh práce diktoval své podmínky pro prodejní specialisty: plat plus úrok. Všichni zkušení specialisté, kteří přišli na pohovor, oznámili určitou výši fixní části a procenta z osobního prodeje nebo z obratu oddělení. A vedení firmy ustoupilo požadavkům trhu.

Nemateriální motivací se nikdo nezabýval (jelikož je nemateriální jen pro zaměstnance, ale pro firmu dost materiální - i čestné vysvědčení stojí 20-30 rublů). Myslím si, že lidé zůstali a zůstávají ve firmě pracovat z několika důvodů:

· povolný styl vedení (můžete přijít pozdě, nikdo nesleduje absence);

· mzdy jsou vždy vypláceny včas;

· je dodržován zákoník práce.

Pokud jde o obor, hlavními pracovníky ve výrobě jsou občané Ukrajiny a Moldavska, kterým personální služba vydala pracovní povolení (motivační faktor pro migranty).

4.3 Cesta ke zlepšení personálního řízení ve společnosti ALUSTEM LLC

V části 3.1. Autor práce hovořil o oblastech činnosti společnosti. Průmysl je velmi zajímavý, mění podobu našich měst a umožňuje nám vytvářet nová konstruktivní řešení ve stavebnictví. Díky průsvitným konstrukcím vznikají moderní kanceláře plné slunce; zimní zahrady, ve kterých po celý rok kvetou světlomilné rostliny; útulné byty, jejichž okna nepropouštějí hluk a neprofukuje je vítr.

Ve skutečnosti je podnikání ve společnosti ALUSTEM LLC logické a dobře promyšlené. Firma ale měla a zůstává problém – personální řízení. A hlavní problém je bohužel u hlavního vlastníka firmy – jejího generálního ředitele. Je to velmi podnikavý, vzdělaný člověk s vysokým IQ (mysl je na hranici geniality), hluboce inteligentní a slušný. Ale věda o řízení lidí je mu vzdálená (a netouží po odpovídajícím vzdělání). Proto nebyl dokončen ani jeden projekt a lidé tím byli demotivováni.

Optimálním řešením pro společnost by bylo najmout najatého top manažera s obchodním vzděláním a úspěšnými manažerskými zkušenostmi. Takový manažer může řídit jako generální ředitel nebo výkonný ředitel (se všemi právy generálního ředitele). Poté budou všechny funkce personálního řízení vyváženy a implementovány.

Práce profesionálního manažera se skládá ze čtyř složek. Každý manažer ve svém systému myšlení a chování více inklinuje (nebo se vztahuje) k jednomu ze čtyř čtverců.

VÝSLEDEK. Toto je čtverec chování. V této oblasti existují manažeři, kteří jsou zaměřeni pouze na výsledky. Manažeři preferují teorii X , který říká: „Lidé sami jsou líní, Aže je třeba je neustále sledovat.“ Tito manažeři tráví většinu času nastavováním a sledováním plnění úkolů.

MOTIVACE. Toto je čtverec psychologie. V této oblasti existují manažeři, kteří jsou stoupenci teorie Y, která říká: „Lidé jsou zodpovědní za své výsledky sami.Většinu času věnují motivaci a rozvoji zaměstnanců při dosahování jejich cílů.

TÝM. Toto je čtverec firemního ducha. V této oblasti jsou manažeři, kteří většinu času tráví vytvářením týmového ducha. Věří, že klíčem k úspěchu organizace je tým.

SYSTÉM. Jedná se o náměstí, ve kterém se manažeři zaměřují na vytváření vysoce efektivní podnikové struktury – efektivní práce všech oddělení. Toto je svět popisů práce, které předepisují, jak se chovat v podnikovém systému.

VEDENÍ LIDÍ. Schopnost manažera vést vždy určuje úroveň efektivity a potenciálního dopadu na organizaci a lidi, které zaměstnává.

Hlavní chyby manažera:

Čtvercový VÝSLEDEK:

Manažeři, kteří jsou zaměřeni pouze na výsledky, se obvykle potýkají s problémem fluktuace zaměstnanců, protože zanedbávají motivaci zaměstnanců, která následně ovlivňuje dosahování výsledků.

Motivace na čtverec:

Manažeři, kteří se zaměřují na motivaci a rozvoj zaměstnanců, často ztrácejí ze zřetele výsledky. Personál může být motivován a rozvíjet se, ale nemusí zapadat do podnikového systému nebo být ve vzájemném konfliktu.

Čtvercový TÝM:

Manažeři, kteří se zaměřují pouze na budování esprit de corps, nemusí dosahovat výsledků.

Čtvercový SYSTÉM:

Manažeři, kteří se zaměřují na zlepšení fungování systému, mohou ztratit ze zřetele motivaci personálu, který bude v systému pracovat.

Profesionální manažer pracuje současně ve čtyřech polích a působí jako vedoucí.

O vedení existuje mnoho mylných představ. Když lidé slyší, že někdo má působivý titul nebo byl jmenován do vedoucí pozice, předpokládají, že tato osoba je vůdce. Někdy je to pravda. Ale tituly a pozice znamenají velmi málo, pokud jde o vedení lidí. Skutečné vedení nemůže být prezentováno jako odměna, svěřená, protože je přijímána jako výsledek jmenování do funkce. Pochází pouze z vlivu a vliv nelze získat příkazy někoho jiného.

Vedení znamená vliv – nic víc, nic méně.

Role manažera je:

Při vytváření cílů a záměrů;

Budování vysoce efektivní podnikové struktury;

Motivování zaměstnanců;

Vytvoření týmu pro dosažení jeho cílů.

Přesně takového top manažera ALUSTEM potřebuje. A to je primární úkol. Další fází by mělo být kompetentní vybudování systému personálního řízení, počínaje analýzou současného stavu věcí. Druhým krokem by mělo být pozvat do firmy profesionálního personalistu (HR manažera nebo HR ředitele). Poté by měl nový vrcholový manažer společným úsilím se zapojením liniových manažerů vybudovat systém řízení lidských zdrojů podle následujícího schématu:

1. Určení personálních potřeb a sestavení profilu „ideálního“ kandidáta (profesiogram).

2. Výběr personálu podle požadovaných kritérií.

3. Úvodní školení (adaptace).

4. Zásady a postupy pro práci s personálem nebo, vědecky řečeno, místní předpisy (popisy práce, předpisy o strukturálních divizích, personální předpisy, firemní kodex atd.)

5. Rozvoj motivačního systému (materiálního a nemateriálního).

6. Posuzování a certifikace.

7. Stanovení potřeb školení a v důsledku toho organizace školení personálu.

8. Zavádění a udržování určitého typu firemní kultury (včetně pořádání teambuildingových akcí).

9. Tvorba rozpočtu personální služby.

ZÁVĚR

Ve své diplomové práci jsem zkoumal vznik a vývoj nauky o personálním managementu a různých škol managementu. Speciální část zkoumá trendy ve vývoji řízení lidských zdrojů v moderním Rusku.

Kapitola IV je věnována analýze systému personálního řízení ve společnosti ALUSTEM LLC. Analýza ukázala, že společnost potřebuje změnu ve vrcholovém managementu – odchod majitele z řízení společnosti a převedení manažerských pravomocí na najatého manažera. Důvody pro tento neočekávaný závěr jsou následující.

Často jsem (při práci konzultanta v personální agentuře) musel jednat s řídícími vlastníky, vlastníky-řediteli, kteří nebyli spokojeni s výsledky svého podnikání. Vždy přitom najdou mnoho důvodů a vysvětlení neúspěchů a na tomto seznamu se zpravidla objevuje nespokojenost s prací manažerů. Majitelé těchto společností ale neberou v úvahu jeden důležitý fakt: místo toho, aby se snažili změnit jiné lidi, potřebují změnit něco ve své práci. Za prvé, na chvíli (nebo navždy) přestaňte být řediteli a věnujte se své hlavní, vlastníkově práci.

Majitel při výkonu funkce ředitele nemá právo zapomínat, že má i funkci majitele firmy! Majitel má dvě pozice „na částečný úvazek“ a je povinen je efektivně a kompetentně kombinovat. Jedná se však o různé typy práce, které zahrnují různé odpovědnosti, různé míry rozhodování a různá plánovací období. Pokud se tedy ředitel obává o současné zisky, pak se majitel obává i o budoucí zisky - na několik let dopředu. Pravděpodobně příležitost prodat podnik v případě potřeby. A možná i to, co zůstane dědicům. K efektivnímu řízení podniku navíc potřebujete speciální znalosti v oblasti ekonomiky, managementu a práva. Většina majitelů firem v Rusku má jiné vzdělání a pracovní zkušenosti (jak tomu bylo v ALUSTEM LLC), což jim neumožňuje efektivně řídit společnost.

Vlastnická a řídící práce nejsou jen různé druhy činností, ale také různé systémy myšlení. Proto je tak důležité naučit se správně oddělit pozice vlastníka a manažera a zafixovat toto rozdělení do konkrétních forem.

Po analýze výše uvedeného lze majitelům společnosti ALUSTEM LLC doporučit postupné převedení řízení společnosti na najatého manažera, který by se měl rekrutovat z volného trhu práce na konkurenčním základě.

BIBLIOGRAFIE

1. P.A. Maluev, Yu.E. Melikhov // Personální management // Moskva, ed. "ALFA-PRESS", 2005

2. N.P. Belyatsky, S.E. Velesko, Peter Reusch // Personální management // Minsk, ed. "Interpressservice", 2003

3. N.V. Fedosejev, S.N. Kapustin // Personální management organizace // Moskva, ed. "Zkouška", 2003

4. A.A. Krymov // Jste personální manažer. Profese? Řemeslo? Osud? // Moskva, ed. "Berator-Press", 2003

5. L.I. Lukicheva // Personální management / Moskva, ed. "OMEGA-L", 2004

6. R. Marr, A. Fliaster // Člověk a práce - slovník // Moskva, ed. Moskevská státní univerzita, 1994

7. E.V. Maslov // Personální management podniků // Moskva, ed. "INFRA-M", 1998

8. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina // Personální management // Moskva, ed. "JEDNOTA", 1998

9. K. Howard, E. Korotkov // Principy managementu: management v systému civilizovaného podnikání // Moskva, ed. "INFRA-M", 1996

10. Y. Dubeykovskaya // Stop. Personální!: Personální management pro chytré // Jekatěrinburg, ed. Uralská univerzita, 2000

11. A.V. Kovrov // Loajalita zaměstnanců // Moskva, ed. "Berator", 2004

13. Pierre Mornel // Efektivní náborové technologie: nový systém hodnocení a výběru personálu // Moskva, ed. "Dobrá kniha", 2002

14. V.I. Shkatulla // Příručka pro HR manažera // Moskva, ed. "NORMA-INFRA-M", 2000

15. Věra Kobzevová // Hraní podle pravidel: zavádění firemních standardů // Časopis „Personální záležitosti“, č. 2, 2004, s. 12 – 19.

16. Taťána Vasiljeva // Optimalizace organizační struktury společnosti // Časopis Personální management, č. 6, 2004, s. 57 – 59

17. Michail Murašov // Výběr personálu: Ruská praxe // Časopis personálního managementu, č. 2, 2004, s. 29 – 31.

18. S.V. Ivanova // Problematika delegování pravomocí // Časopis „Příručka personálního managementu“, č. 6, 2005, s. 66 – 72

19. Svetlana Ivanova // Je motivace vždy dobrá? // Časopis „Personální management“, č. 7, 2004, s. 51 – 53.

20. Internetový zdroj: www.hrm.ru

21. Internetový zdroj: www.Alustem.ru

PŘÍLOHA 1

ALUSTEM LLC Potvrzuji:_________________

výkonný ředitel

Romaněnko D.N.

Žádost o výběr personálu.

Pracovní pozice:

Odpovědnosti.

1.__________________________________________________________ 2.__________________________________________________________ 3.__________________________________________________________ 4.__________________________________________________________ 5.__________________________________________________________ 6.__________________________________________________________

Požadavky na kandidáta

Přihlášku podal _________________________________________________

(celé jméno, pozice)

Datum podpisu_________________

PŘÍLOHA 2

KANDIDÁTSKÝ DOTAZNÍK PRO ALUSTEM LLC NA VOLNÉ MÍSTO:___________________________________________________________

Vzdělávání v chronologickém pořadí (kromě školní). Uveďte také, kde aktuálně studujete.

Pracovní činnost ( uveďte vaše poslední 3 pracoviště)

Zpětná vazba od vedoucího oddělení

Odmítnuto z důvodu:

Úvod……………………………………………………………………………….…………..3

Kapitola 1. Systémový přístup………………………………………………………………..6

1.1.Utváření systematického přístupu k řízení……………………….………………………………………………… ............. ......6

1.2 Systémové koncepty…………………………. ………………………………….. 9

1.3. Proměnné a systémový přístup………………………………………...….12

Kapitola 2. Metody zkoumání systémového managementu………………………14 2.1. Obecná charakteristika metod………………………………………………………………... 14

2.2. Metody založené na využití znalostí a intuice specialistů……………………………………………………………………………………….....………... 16

2.3. Metody pro formalizovanou prezentaci systémů managementu………...20

2.4. Metody studia informačních toků…………………………………23

Kapitola 3. Způsoby, jak zlepšit správu systému………………………...28

3.1.Systémová analýza……….………………………………………………………………………...…..28

3.2. Zlepšení řízení systému……………………….…….31

Závěr……………………………………………………………………………………………….37

Seznam referencí………………………………………………………………...39

Přihlášky………………………………………………………………………………………………..40

ÚVOD

Management je samostatný druh profesionálně vykonávané činnosti směřující k dosahování stanovených cílů v tržních podmínkách racionálním využíváním materiálních a pracovních zdrojů s využitím principů a metod mechanismu ekonomického řízení Management - řízení v tržních podmínkách, tržní ekonomika znamená: · Orientace firmy na poptávku a potřeby trhu, na požadavky konkrétních spotřebitelů a organizace výroby těch druhů výrobků, které jsou žádané a mohou firmě přinést zamýšlený zisk, · Neustálá touha zvyšovat efektivitu výroby, získávat optimální výsledky při nižších nákladech · ekonomická nezávislost zajišťující svobodu rozhodování, kdo je odpovědný za konečné výsledky činnosti společnosti nebo jejích divizí · neustálé přizpůsobování cílů a programů v závislosti na stavu trhu · identifikace konečného výsledku činnosti společnosti nebo jejích ekonomicky samostatných divizí na trhu v procesu směny · potřeba využívat moderní informační základnu s výpočetní technikou pro vícerozměrné výpočty při informovaných a optimálních rozhodnutích Obsah koncepce managementu lze považovat za vědu a praxi managementu, za organizaci řízení podniku a za proces rozhodování managementu Vědecké základy managementu jsou chápány jako systém vědeckých poznatků, které tvoří teoretický základ managementu. praxe , poskytuje manažerské praxi vědecká doporučení. Věda o managementu byla rozvinuta v dílech domácích vědců - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin a v dílech zahraničních autorů - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant aj. První etapou metodologie vědeckého řízení je rozbor obsahu práce a stanovení jejích hlavních složek. Poté byla zdůvodněna potřeba systematického využívání pobídek, aby se pracovníci zajímali o zvyšování produktivity práce a zvyšování objemu výroby. Autoři prací o vědeckém managementu předložili a zdůvodnili následující vědecká stanoviska: využití vědecké analýzy k určení nejlepších způsobů k dosažení cílů a řešení konkrétních problémů; důležitost výběru pracovníků nejvhodnějších pro plnění konkrétních úkolů a jejich školení potřeba poskytnout pracovníkům zdroje potřebné pro efektivní plnění úkolů. V zahraniční manažerské vědě se objevily čtyři důležité pojmy, které významně přispěly k rozvoji moderní teorie a praxe řízení. Jedná se o pojmy: vědecký management, administrativní management, management z pohledu psychologie a lidských vztahů, management z pohledu behaviorální vědy V moderních podmínkách existují tři vědecké přístupy k managementu: přístup k managementu jako procesu; systémový přístup; situační přístup.Ve své práci v kurzu se podrobněji podívám na systémový přístup k řízení výroby Systémový přístup naznačuje, že manažeři by měli na organizaci nahlížet jako na soubor vzájemně závislých prvků, jako jsou lidé, struktura, úkoly a technologie, které jsou zaměřené na dosahování různých cílů v podmínkách měnících se vnější prostředí.Cíle kurzu jsou: 1. prohlubování, upevňování a rozšiřování znalostí v managementu;2. rozvoj dovedností a schopností samostatné práce se zdroji vědeckých informací;3. utváření a upevňování zkušeností při praktické aplikaci teoretických znalostí Cíle výzkumné práce předmětu jsou: 1. zdůvodnění systematického přístupu k řízení organizace;2. Význam systematického přístupu k řízení;3. Způsoby a prostředky zlepšování managementu Cíle výzkumu: 1. Identifikace podstaty, struktury, principů fungování systematického přístupu k řízení;2. zdůvodnění faktorů a podmínek pro efektivní fungování systémového přístupu;3. Vypracování vědeckých a praktických doporučení Metodologickým základem byly práce domácích i zahraničních specialistů v oblasti managementu, např. M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova a další .

1. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP.

1.1 Formování systematického přístupu k řízení

Posílení provázanosti všech aspektů činnosti organizace (výrobní, finanční, marketingové, sociální, environmentální atd.), stejně jako rozšiřování, komplexnost a zintenzivnění vnitřních i vnějších vztahů vedly ke vzniku v polovině 20. století tzv systematický přístup k vedení.

Organizaci považuje za ucelený soubor různých činností a prvků, které jsou v rozporuplné jednotě a ve vztahu k vnějšímu prostředí, zahrnuje zohlednění vlivu všech faktorů, které na ni působí, a zaměřuje se na vztahy mezi jejími prvky.

V souladu s ní na sebe manažerské akce pouze funkčně nenavazují (procesní přístup to zdůrazňoval), ale bez výjimky na sebe všechny přímo i nepřímo působí. Z tohoto důvodu změny v jedné části organizace nevyhnutelně způsobují změny v jiných a nakonec v organizaci jako celku.

Každý manažer proto musí při vlastním rozhodování brát v úvahu jejich dopad na celkové výsledky a hlavním cílem managementu je integrace prvků organizace a hledání mechanismů pro zachování její celistvosti.

Jedním z představitelů systémového přístupu, který jako první považoval podnik za sociální systém, byl americký výzkumník C. Barnard(1887-1961), který dvě desetiletí působil jako prezident New York Bell Telephone Company. Své myšlenky nastínil v knihách „Funkce správce“ (1938), „Organizace a řízení“ (1948) atd.

Fyzická a biologická omezení, která jsou lidem vlastní, je podle Barnarda nutí sjednocovat se k dosažení cílů v koordinovaných skupinách (sociálních systémech). Každý takový systém, jak věřil, lze rozdělit na dvě části: organizaci (systém vědomě koordinované činnosti dvou nebo více osob), která zahrnuje pouze interakci lidí, a další prvky.

Každá organizace je podle Barnarda hierarchická (to je její hlavní rys), sdružuje jednotlivce, kteří mají vědomý společný cíl a jsou připraveni spolupracovat

navzájem, přispívat ke společné věci, podřídit se jediné autoritě. Všechno

Barnard považoval organizace (s výjimkou státu a církve) za soukromé.

Organizace podle Barnarda mohou být formální nebo neformální. Každá formální organizace zahrnuje: a) fungující systém; b) systém pobídek, které povzbuzují lidi, aby přispívali ke skupinovým akcím; c) systém moci (autority), který přiměje členy skupiny souhlasit s rozhodnutími správy; d) systém logického rozhodování.

Vedoucí formální organizace musí zajistit činnost jejích nejdůležitějších vazeb, převzít plnou odpovědnost za jednání podřízených, udržovat interní komunikaci, formulovat cíle, najít rovnováhu mezi protichůdnými silami a událostmi, přínos lidí a uspokojení jejich potřeby. 1

Lidé budou s organizací efektivně spolupracovat, pokud z toho budou mít prospěch. Proto je první odpovědností vedoucího řídit pobídky k aktivitě, protože příkazy jsou vnímány pouze v určitých oblastech.

Účelem neformální organizace je podle Barnarda šíření

neoficiální informace; zachování udržitelnosti formální organizace; zajištění osobní bezpečnosti pracovníků, sebeúcta, nezávislost na úředním vedení.

Na základě systémového přístupu přišel s konceptem Barnard sociální

korporátní odpovědnost, podle kterého management musí brát v úvahu důsledky přijatých rozhodnutí a nést za ně odpovědnost vůči společnosti i jednotlivci.

V roce 1956 T. Pearson definoval organizaci jako komplexní sociální systém (souhrnné jednání a propojené chování subjektů), který je zaměřen na dosahování cílů a přispívá naopak k realizaci cílů větších organizací.

Subsystémy organizace jsou: formální a neformální struktury, statusy, role, fyzické prostředí. Jádrem je zde formální struktura.

Tyto prvky spojuje komunikace, balancování a rozhodování.

1. Komunikace se týká způsobu, kterým jsou v různých částech systému vyvolány akce, je zajištěna kontrola a koordinace. Komunikační systém tvoří konfiguraci a strukturu organizace.

2. Balancování je považováno za mechanismus stabilizace organizačního celku, jeho přizpůsobování měnícím se podmínkám za účelem harmonizace potřeb a postojů jednotlivců a požadavků organizace.

3 Rozhodování je důležitým prostředkem regulace a řízení.

Dohromady je to definováno jako organizační systém, jehož hlavním integrujícím faktorem je cíl a stabilizujícím faktorem jsou institucionální standardy, které definují role účastníků.

V rámci systémového přístupu mnoho kvantitativní teorieřízení. Impulsem k tomu byl vznik a rozsáhlé šíření kybernetiky, obecná teorie systémů, operační výzkum a další matematické metody. Zastánci těchto teorií, opírající se o formalizované popisy různé situace, snažil se najít pomocí matematického modelování optimální řešení problémů, kterým organizace čelí.

Jakákoli, i ta nejpokročilejší struktura řízení výroby je odsouzena ke změně a dalšímu zlepšování.

Čím dříve řídící orgány určí potřebu těchto změn, tím efektivnější bude proces řízení, tím méně bude hrozit stagnace a regrese systému.

Důvod nevyhnutelnosti nových organizačních vztahů a odpovídajících řídících struktur spočívá v neustálém rozvoji a přerozdělování funkcí mezi prvky systému řízení, zastarávání struktury a tak mocného katalyzátoru společenských, ekonomických a manažerských změn, jako je vědeckotechnický pokrok (výměna zařízení, vývoj nových produktů a technologií). Většina strukturálních změn však naráží na odpor zaměstnanců a tyto změny budou mít velkou šanci na úspěch, pokud se na nich bude aktivně podílet vrcholové vedení organizace. Je důležité, aby potřeba strukturálních změn byla každému jasná a aby každá inovace byla řádně odůvodněna. Manažeři podniků musí být psychicky připraveni na možné narušení práce a narušení obvyklého rytmu činnosti.

Zkušenosti předních ruských podniků a úspěšně fungujících zahraničních firem ukazují, že přetrvává tendence nahrazovat čistě inženýrskou, úzce funkční práci kreativnější, různorodější prací, která vyžaduje nezávislá manažerská rozhodnutí. Nižší strukturální úrovně se stále více zapojují do procesu řízení, zatímco vyšší hierarchické úrovně se soustředí na řešení nejsložitějších, strategických problémů. Tyto změny v obsahu manažerské práce vyžadují zjednodušení složitých hierarchických struktur. Je užitečné si připomenout, že světoznámý manažer Lee Iacocca začal s reorganizací Chrysler Corporation zjednodušením struktury řízení a snížením počtu středního managementu o 40 %!

Nárůst rozsahu výroby a její komplikace v souvislosti s používáním automatizovaných systémů pro sběr a zpracování informací určují vývoj nových organizačních řídících struktur. Jádrem tohoto vývoje je přechod na struktury, které poskytují rychlou reakci na změny, ke kterým dochází ve výrobě.

Většina firem neustále zlepšuje své organizační struktury

Hlavní směry pro zlepšení organizačních řídících struktur, forem a metod řízení jsou:

decentralizace výrobních a prodejních operací;

inovativní expanze; přechod od úzké specializace k integraci v obsahu a povaze samotných řídících činností, ve stylu řízení;

odmítnutí používat administrativní páky koordinace a kontroly.

Na závěr je důležité zdůraznit, že experimentování s vývojem a zaváděním nových řídících struktur se stalo charakteristickým rysem poslední dekády 20. století.

V průběhu těchto experimentů se často používá široká škála kombinací známých typů a typů struktur, přizpůsobených organizacemi konkrétním podmínkám jejich fungování. Hlavním trendem však stále je, že každá následující struktura se stává jednodušší a flexibilnější ve srovnání s dříve existujícími.

V tomto případě je pojmenováno následujících deset požadavků a charakteristik formování efektivních struktur řízení výroby:

1) snížení velikosti oddělení a jejich obsazení kvalifikovanějším personálem;

2) snížení počtu úrovní řízení;

3) skupinová organizace práce jako základ nové struktury řízení;

4) orientace aktuálních prací, včetně harmonogramů a postupů, na požadavky zákazníků;

5) vytváření podmínek pro flexibilní balení produktů;

6) minimalizace zásob;

7) rychlá reakce na změny;

8) flexibilní vybavení;

9) vysoká produktivita a nízké náklady;

10) dokonalá kvalita produktu a zaměření na silné spojení se spotřebitelem.

Není pochyb o tom, že v blízké budoucnosti se setkáme s širokou škálou struktur, z nichž každá bude vyhovovat potřebám konkrétní organizace.

Cílem vytvoření vylepšené struktury řízení podniku je zajistit úspěšné fungování v tržní ekonomice. Tohoto cíle lze dosáhnout transformací organizačních struktur řízení podniku, která spočívá v zavedení souboru opatření k uvedení provozních podmínek řídícího aparátu podniku do souladu s vyvinutým modelem.

Cíle navrhované struktury řízení podniku jsou:

1. Reflexe cílů a záměrů organizace, a proto být podřízena výrobě a jejím potřebám.

2. Dosažení optimální dělby práce mezi řídící orgány a jednotlivé pracovníky, zajištění tvůrčího charakteru práce a běžné pracovní náplně, jakož i náležité specializace.

3. Vytvoření řídící struktury by mělo být spojeno s určením pravomocí a odpovědností každého zaměstnance a řídícího orgánu, se zavedením systému vertikálních a horizontálních vazeb mezi nimi.

4. Mezi funkcemi a odpovědnostmi na jedné straně a pravomocemi a odpovědnostmi na straně druhé je nutné udržovat konzistenci, jejíž porušení vede k nefunkčnosti systému řízení jako celku.

5. Organizační struktura řízení je navržena tak, aby byla adekvátní sociokulturnímu prostředí organizace, což má významný vliv na rozhodování o míře centralizace a podrobnosti, rozdělení pravomocí a odpovědností, míře samostatnosti a rozsahu působnosti. řízení středních manažerů.

Úvod……………………………………………………………………………….…………..3

Kapitola 1. Systémový přístup………………………………………………………………..6

1.1.Utváření systematického přístupu k řízení……………………….………………………………………………… ............. ......6

1.2 Systémové koncepty…………………………. ………………………………….. 9

1.3. Proměnné a systémový přístup………………………………………...….12

Kapitola 2. Metody zkoumání systémového managementu………………………14 2.1. Obecná charakteristika metod………………………………………………………………... 14

2.2. Metody založené na využití znalostí a intuice specialistů……………………………………………………………………………………….....………... 16

2.3. Metody pro formalizovanou prezentaci systémů managementu………...20

2.4. Metody studia informačních toků…………………………………23

Kapitola 3. Způsoby, jak zlepšit správu systému………………………...28

3.1.Systémová analýza……….………………………………………………………………………...…..28

3.2. Zlepšení řízení systému……………………….…….31

Závěr……………………………………………………………………………………………….37

Seznam referencí………………………………………………………………...39

Přihlášky………………………………………………………………………………………………..40

ÚVOD

Management je samostatný druh profesionálně vykonávané činnosti směřující k dosahování stanovených cílů v tržních podmínkách racionálním využíváním materiálních a pracovních zdrojů s využitím principů a metod mechanismu ekonomického řízení Management - řízení v tržních podmínkách, tržní ekonomika znamená: · Orientace firmy na poptávku a potřeby trhu, na požadavky konkrétních spotřebitelů a organizace výroby těch druhů výrobků, které jsou žádané a mohou firmě přinést zamýšlený zisk, · Neustálá touha zvyšovat efektivitu výroby, získávat optimální výsledky při nižších nákladech · ekonomická nezávislost zajišťující svobodu rozhodování, kdo je odpovědný za konečné výsledky činnosti společnosti nebo jejích divizí · neustálé přizpůsobování cílů a programů v závislosti na stavu trhu · identifikace konečného výsledku činnosti společnosti nebo jejích ekonomicky samostatných divizí na trhu v procesu směny · potřeba využívat moderní informační základnu s výpočetní technikou pro vícerozměrné výpočty při informovaných a optimálních rozhodnutích Obsah koncepce managementu lze považovat za vědu a praxi managementu, za organizaci řízení podniku a za proces rozhodování managementu Vědecké základy managementu jsou chápány jako systém vědeckých poznatků, které tvoří teoretický základ managementu. praxe , poskytuje manažerské praxi vědecká doporučení. Věda o managementu byla rozvinuta v dílech domácích vědců - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin a v dílech zahraničních autorů - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant aj. První etapou metodologie vědeckého řízení je rozbor obsahu práce a stanovení jejích hlavních složek. Poté byla zdůvodněna potřeba systematického využívání pobídek, aby se pracovníci zajímali o zvyšování produktivity práce a zvyšování objemu výroby. Autoři prací o vědeckém managementu předložili a zdůvodnili následující vědecká stanoviska: využití vědecké analýzy k určení nejlepších způsobů k dosažení cílů a řešení konkrétních problémů; důležitost výběru pracovníků nejvhodnějších pro plnění konkrétních úkolů a jejich školení potřeba poskytnout pracovníkům zdroje potřebné pro efektivní plnění úkolů. V zahraniční manažerské vědě se objevily čtyři důležité pojmy, které významně přispěly k rozvoji moderní teorie a praxe řízení. Jedná se o pojmy: vědecký management; administrativní management; management z hlediska psychologie a mezilidských vztahů, management z hlediska behaviorální vědy V moderních podmínkách existují tři vědecké přístupy k managementu: přístup k managementu jako procesu, systémový přístup, systémový přístup. situační přístup.Ve své práci v kurzu se podrobněji podívám na systémový přístup k řízení výroby Systémový přístup naznačuje, že manažeři by měli na organizaci nahlížet jako na soubor vzájemně závislých prvků, jako jsou lidé, struktura, úkoly a technologie, které jsou zaměřené na dosahování různých cílů v podmínkách měnících se vnějšího prostředí. Cíle předmětu práce jsou: 1. prohloubení, upevnění a rozšíření znalostí v managementu; 2. rozvoj dovedností a schopností samostatné práce se zdroji vědeckých informací; 3. formování a upevňování zkušeností při praktické aplikaci teoretických znalostí. Cíle práce v kurzu jsou: 1. zdůvodnění systematického přístupu k řízení organizace;2. Význam systematického přístupu k řízení;3. Způsoby a prostředky zlepšování managementu. Cíle výzkumu: 1. Identifikace podstaty, struktury, principů fungování systematického přístupu k řízení;2. zdůvodnění faktorů a podmínek pro efektivní fungování systémového přístupu; 3. Vypracování vědeckých a praktických doporučení. Metodickým podkladem byly práce domácích i zahraničních specialistů v oblasti managementu, např. M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova a další.

1. SYSTÉMOVÝ PŘÍSTUP.

1.1 Formování systematického přístupu k řízení

Posílení provázanosti všech aspektů činnosti organizace (výrobní, finanční, marketingové, sociální, environmentální atd.), stejně jako rozšiřování, komplexnost a zintenzivnění vnitřních i vnějších vztahů vedly ke vzniku v polovině 20. století tzv systematický přístup k vedení.

Organizaci považuje za ucelený soubor různých činností a prvků, které jsou v rozporuplné jednotě a ve vztahu k vnějšímu prostředí, zahrnuje zohlednění vlivu všech faktorů, které na ni působí, a zaměřuje se na vztahy mezi jejími prvky.

V souladu s ní na sebe manažerské akce pouze funkčně nenavazují (procesní přístup to zdůrazňoval), ale bez výjimky na sebe všechny přímo i nepřímo působí. Z tohoto důvodu změny v jedné části organizace nevyhnutelně způsobují změny v jiných a nakonec v organizaci jako celku.

Každý manažer proto musí při vlastním rozhodování brát v úvahu jejich dopad na celkové výsledky a hlavním cílem managementu je integrace prvků organizace a hledání mechanismů pro zachování její celistvosti.

Jedním z představitelů systémového přístupu, který jako první považoval podnik za sociální systém, byl americký výzkumník C. Barnard(1887-1961), který dvě desetiletí působil jako prezident New York Bell Telephone Company. Své myšlenky nastínil v knihách „Funkce správce“ (1938), „Organizace a řízení“ (1948) atd.

Fyzická a biologická omezení, která jsou lidem vlastní, je podle Barnarda nutí sjednocovat se k dosažení cílů v koordinovaných skupinách (sociálních systémech). Každý takový systém, jak věřil, lze rozdělit na dvě části: organizaci (systém vědomě koordinované činnosti dvou nebo více osob), která zahrnuje pouze interakci lidí, a další prvky.

Každá organizace je podle Barnarda hierarchická (to je její hlavní rys), sdružuje jednotlivce, kteří mají vědomý společný cíl a jsou připraveni spolupracovat

navzájem, přispívat ke společné věci, podřídit se jediné autoritě. Všechno

Barnard považoval organizace (s výjimkou státu a církve) za soukromé.

Organizace podle Barnarda mohou být formální nebo neformální. Každá formální organizace zahrnuje: a) fungující systém; b) systém pobídek, které povzbuzují lidi, aby přispívali ke skupinovým akcím; c) systém moci (autority), který přiměje členy skupiny souhlasit s rozhodnutími správy; d) systém logického rozhodování.

Vedoucí formální organizace musí zajistit činnost jejích nejdůležitějších vazeb, převzít plnou odpovědnost za jednání podřízených, udržovat interní komunikaci, formulovat cíle, najít rovnováhu mezi protichůdnými silami a událostmi, přínos lidí a uspokojení jejich potřeby.

Lidé budou s organizací efektivně spolupracovat, pokud z toho budou mít prospěch. Proto je první odpovědností vedoucího řídit pobídky k aktivitě, protože příkazy jsou vnímány pouze v určitých oblastech.

Účelem neformální organizace je podle Barnarda šíření

neoficiální informace; zachování udržitelnosti formální organizace; zajištění osobní bezpečnosti pracovníků, sebeúcta, nezávislost na úředním vedení.

Na základě systémového přístupu přišel s konceptem Barnard sociální

korporátní odpovědnost, podle kterého management musí brát v úvahu důsledky přijatých rozhodnutí a nést za ně odpovědnost vůči společnosti i jednotlivci.

V roce 1956 T. Pearson definoval organizaci jako komplexní sociální systém (souhrnné jednání a propojené chování subjektů), který je zaměřen na dosahování cílů a přispívá naopak k realizaci cílů větších organizací.

Subsystémy organizace jsou: formální a neformální struktury, statusy, role, fyzické prostředí. Jádrem je zde formální struktura.

Tyto prvky spojuje komunikace, balancování a rozhodování.