M. christensen. Řešení problému inovací v podnikání. O knize „Dilema inovátorů. Jak silné společnosti umírají kvůli novým technologiím “

Clayton Christensen(Clayton M . Christensen ) - profesor obchodní administrativy na Harvardské univerzitě, podnikatel a obchodní konzultant. Považován za jednoho z předních světových odborníků na inovace a růst, jeho myšlenky jsou široce používány po celém světě.

Clayton Christensen vytvořil termín „rušivá inovace“ a došel k závěru, že „... nejúspěšnější společnosti jsou často nejzranitelnější vůči novým nebo vznikajícím technologiím.“ Nové výrobky často způsobují na trhu paniku. Jeho výzkum potvrdil, že právě úspěch společnosti se často stává hlavním důvodem následných chyb. „Často selhávají,“ argumentoval Christensen, „protože právě postupy řízení, které jim umožnily stát se lídry v tomto odvětví, jim brání ve vývoji rušivých technologií, které nakonec ukradnou jejich trhy.“ Různé modely mohou vysvětlit vzory efektivní řízení inovace je nejdůležitějším aspektem moderního podnikání.
Christensen měl velký vliv na moderní podnikání. V roce 1997 obchodní bestsellerDilema inovátorů profesor na Harvardu jako první vyjádřil důvody úmrtí silných společností pod vlivem nových technologií. Myšlenka „rušivých inovací“ se seznámila s celou generací manažerů, kteří si z hlediska Christensena vysvětlili a nadále vysvětlují strukturu podnikání, která se může rychle a radikálně změnit pod vlivem „inovativních“ okolností.

Po dvě desetiletí Christensenova teorie šla daleko za akademické prostředí - je to jeden z nejpopulárnějších ekonomických konceptů, téměř běžné místo a jeho autor byl opakovaně uznáván jako nejautoritativnější podnikatelský myslitel na světě. A je pochopitelné proč: jedná se o optimistický nápad, který říká, že začátečníci bez větších zdrojů a zkušeností, ale s dobré nápady a bez vytrvalosti jsou schopni dobýt svět, že samolibost a touha odpočívat na vavřínech nikdy nevedou k dobru, že vůdci trhu, kteří dělají jen to, co vždy dělali, jsou odsouzeni k neúspěchu.

A tak je teorie „rušivých inovací“ silným podnětem pro rozvoj podnikání v posledních desetiletích.

Jeho teorie se stala obchodní technologií, bez ohledu na to, jaký je váš původní nápad, věnujte pozornost slabostem lídrů na trhu a přemýšlejte o tom, jak je připravit o půdu pod nohama. Takové rady rozdávají investoři rizikového kapitálu, spousta konzultantů a mentorů, kteří přesně vysvětlují, jak narušit trhy, „Disrupt!“ hromy na mnoha technologických hangoutech (včetně slavné stejnojmenné konference TechCrunch). A vypadá to, že pro mnoho dnešních populárních startupů, od Dropboxu po Uber, tato obchodní technologie skutečně funguje. Tradiční dodavatelé a výrobci ve většině průmyslových odvětví se cítí obklopeni novými startupy, vytvářejí neustálé napětí a pravděpodobně tlačí tyto velké korporace samy ke změně.

Paradoxně může startup se stovkami lidí a omezenými finančními zdroji potopit monstrum s desítkami tisíc zaměstnanců. Pokud se začínajícím podnikům podaří vytvořit inovaci, která skutečně naruší trh, změní na ní pravidla hry, pak mají dobrá šance povznést se nad vůdce.

Clayton se narodil v Salt Lake City. Byl zvědem a pracoval jako misionář v Korejské republice, kde se naučil korejský jazyk. Dodnes slouží své církvi.

Ve škole studoval filozofii. Studoval na Oxfordské univerzitě, kde studoval ekonomii. Získal titul MBA s nejvyššími vyznamenáními na Harvard Business School.

Profesor Christensen pracoval v Bílém domě. Je jedním ze zakladatelů inovativní poradenské firmy Innosight. Ve své knize „Dilema inovátorů“ formuloval teorii inovací. Clayton Christensen působí v představenstvu Tata Consultancy (NYSE: TCS), Franklin Covey (NYSE: FC) a Wanu, Inc.

Clayton Magleby Christensen (6. dubna 1952) je americký vědec, pedagog, autor, obchodní konzultant a náboženský vůdce.

Clayton Christensen - držitel ceny Robert a Jane Sisik, profesor Business Administration na Harvard Business School; vyučuje na Fakultě technologie a provozního managementu a Fakultě obecného managementu.

Výzkumné a výukové zájmy společnosti Christensen spočívají především v řízení technologických inovací a hledání nových trhů pro implementaci high-tech produktů. Před nástupem na Harvard Business School působil Christensen jako předseda a prezident společnosti CPS Corporation, vědecké firmy zabývající se materiály. Christensen založil tuto společnost spolu s několika profesory na Massachusetts Institute of Technology. Christensen také pracoval ve správě prezidenta Ronalda Reagana a byl součástí týmu Boston Consulting Group.

Christensen vydal řadu prací, včetně slavných knih Dilema inovátorů a Řešení problému inovací v podnikání. Christensen radí mnoha předním světovým společnostem. Christensen je členem Církve Ježíše Krista svatých poslední dny"A slouží jí, jak nejlépe umí."

Christensen je držitelem titulu BA v oboru ekonomie na Univerzitě Brighama Younga a magisterského titulu v oboru ekonomie v Oxfordu (kde získal stipendium na Rhodosu). Christensen získal tituly MBA a DBA na Harvard Business School.

Clayton Christensen a jeho manželka Christina mají pět dětí.

Knihy (7)

Dilema inovátorů: Jak nové technologie zabíjejí silné společnosti

Ve své knize The Innovator's Dilemma se profesor Harvard Business School Clayton M. Christensen snaží odpovědět na otázku, proč nejlepší společnosti - s kompetentními manažery a silnými prostředky - ztrácejí své vedoucí postavení na trhu. Navzdory vědeckému přístupu je kniha napsána v přístupném jazyce a hledání odpovědi se ukázalo být neméně vzrušujícím než detektivní vyšetřování.

Kniha je určena odborníkům působícím v oblasti podnikového poradenství, vrcholovým a středním manažerům, podnikatelům, studentům a učitelům ekonomických univerzit.

Zákon úspěšné inovace: Proč si zákazník „najme“ váš produkt a jak znalosti o něm pomáhají novému vývoji

Všechny změny produktů se obvykle provádějí metodou pokusů a omylů: funkce jsou přidány, upraveny vzhleda pak lze jen doufat, že to bude fungovat. Inovace mohou být ve skutečnosti mnohem předvídatelnější a mnohem výnosnější.

Clayton Christensen ve své knize Zákon o úspěšné inovaci vysvětluje, že pro úspěch je důležitá jedna věc: pochopení toho, co zákazníky motivuje k tomu, aby se rozhodli. Naučíte se, jak porozumět cílům zákazníků a jak přesně předvídat úspěch vašich inovací.

Osobní efektivita

Vedení nekupuje, neprodává a neinvestuje, jak se mnozí domnívají. Zásady přidělování zdrojů mohou člověku pomoci dosáhnout štěstí v osobním životě.

Pokud bude proces alokace zdrojů ve společnosti špatně spravován, bude výsledek zcela odlišný od toho, co bylo zamýšleno strategií řízení. Totéž platí pro lidský život: pokud nemáte jasnou představu o cíli, pak s největší pravděpodobností budete trávit čas a energii dosažením nejviditelnějších a krátkodobých známek úspěchu, a ne tím, na čem vám skutečně záleží. A stejně jako přílišné zaměření na mezní náklady může vést ke špatným podnikovým rozhodnutím, může také vyvést lidi z cesty. Mezní náklady na něco „jednorázového“ špatného se mohou zdát klamně nízké. Ale nevíte, kam vás tato cesta může vést. Musíte jasně formulovat své vlastní zásady a neriskovat svůj život a životy svých blízkých porušením těchto zásad.

Řešení problému obchodních inovací

Jak vytvořit rostoucí podnik a úspěšně udržovat jeho růst.

Aby byl lídr úspěšný při vytváření nového rozvíjejícího se podniku, musí mít dobrý přehled o teorii a myšlenka „rušivého“ produktu se promění v podnikatelský plán, promyslet každé z jeho rozhodnutí a jednat v souladu s podmínkami, za kterých společnost realizuje svoji strategii. V každé kapitole autoři uvádějí teorii, která má lídrům pomoci činit rozhodnutí, která jsou zásadní pro úspěch inovativního podnikání.

Staňte se inovátorem. 5 světově se měnících vůdčích návyků

Jak generujete nové nápady? Jak začít myslet mimo krabici? Schopnost inovovat je „tajnou omáčkou“ obchodního úspěchu.

Obsahuje nástroje a případy od globálních společností o rozvoji 5 průlomových vůdčích schopností. Dozvíte se, jaké společné rysy lze najít mezi inovátory z různých zemí a jak se sami stát inovátorem.

Životní strategie

Proč pronásledování pozic a platů často není šťastné? Proč nám naši blízcí nerozumí? Proč cíle, o které se snažíme, často nepřináší nic jiného než frustraci?

Tyto a mnoho dalších otázek nastolil guru vedení Clayton Christensen po několika setkáních absolventů Harvard Business School. Zjistil, že za vnějšími atributy úspěchu byla většina jeho kolegů hluboce nešťastná. Ale proč to jsou chytří lidékteří vyvíjejí strategie pro velké korporace, se s jejich strategií života nevyrovnali?

Místo dávání hotové tipyChristensen a jeho spoluautoři naznačují, že používáme známé teorie řízení, které lze velmi snadno promítnout do našich životů. Například slavné společnosti kniha ukazuje, jaké chyby děláme, když nesprávně přidělíme své zdroje. Autoři zvažují všechny aspekty života, na kterých závisí naše štěstí.

Co bude dál? Teorie inovací jako nástroj pro předpovídání průmyslových změn

Kniha K. Christensena a jeho kolegů poskytuje podrobnou odpověď na otázku: „Jak rozpoznat inovace, které se stanou„ rušivými “?

Analytické nástroje nabízené v knize vám umožňují hodnotit strategická rozhodnutí společnosti; určit, kdo vyhraje nadcházející konkurenční bitvu; předvídat změny v tomto odvětví. Autoři vám ukážou, jak používat tuto sadu nástrojů na příkladech z pěti průmyslových odvětví: letectví, vzdělávání, výroba polovodičů, zdravotnictví a telekomunikace.

Kniha je určena vedoucím pracovníkům, průmyslovým analytikům, investorům - všem, jejichž úspěch závisí na schopnosti předpovídat.

Není v době rychlého občerstvení a rychlých zpráv divné ptát se, zda se rozhodujeme příliš rychle, a později je litovat? Odborníci na inovace Clayton Christensen, James Allworth a Karen Dillon však chtějí, abyste o tom přemýšleli. Jejich výzkum, založený na aplikaci metody vztahů příčin a následků, je navržen tak, aby pomohl čtenářům nejen dosáhnout úspěchu v obchodní a profesionální kariéře, ale také zlepšit jejich osobní život. Vysvětlují, proč by neměla být korelace zaměňována s příčinnou souvislostí, a také ukazují, jak využít princip if-then v pracovním i osobním životě. Christensen uzavírá tuto mimořádnou knihu, odloženou od své základní práce na inovacích, svou osobní zkušenost ztělesnění principů uvedených v knize

ÚVOD

V poslední třídě, kterou učím studenty na Harvard Business School, obvykle mluvím o osudu svých spolužáků. Jako v každé škole se s absolventy setkáváme každých pět let - ve výsledku jsem shromáždil celou řadu úžasných „momentek“ mých vrstevníků různých fázích život. Škola skvěle láká své bývalé žáky na taková setkání; účastníci obdrží recepci na nejvyšší úrovni, vystoupení slavných osobností a vynikající zábavní program.

Moje první setkání se spolužáky pět let po ukončení studia nebylo výjimkou a přilákalo velké množství hostů. Když se ohlédneme zpět, všichni vedle něj viděli elegantní a úspěšné lidi - nemohli jsme si pomoci, ale měli jsme pocit, že jsme všichni výjimeční.

Opravdu jsme měli co oslavovat. Zdálo se, že moji spolužáci si vedou velmi dobře; měli vynikající zaměstnání, někteří pracovali v exotických koutech světa a většina se dokázala oženit se skutečnými kráskami. Dojem byl, že byli „odsouzeni“ k životu v pohádce.

Když jsme se však setkali u příležitosti desátého výročí naší promoce, stalo se něco, co jsme nikdy nečekali. Někteří moji spolužáci, které jsem doufal, že uvidím, nepřišli a já jsem netušil proč. Později, když jsem s nimi mluvil po telefonu nebo se zeptal přátel, dal jsem všechny kousky skládačky do jednoho celku. Někteří z mých spolužáků byli vyšší manažeři, kteří pracovali ve známém poradenství a investiční společnostijako je McKinsey & Co. a Goldman Sachs; jiní se neustále pohybovali směrem k vrcholu Fortune 500; někteří se již stali úspěšnými podnikateli.

Přes všechny tyto kariérní úspěchy však byli mnozí nešťastní.

Krásná fasáda ukrývala životy lidí, kteří si neužili to, čím si vydělávali na živobytí. Za ním byly četné rozvody a neúspěšná manželství. Vzpomínám si na jednoho spolužáka, který se svými dětmi nemluvil mnoho let a nyní s nimi žije na různých pobřežích země. Další spolužák se od ukončení studia dokázal třikrát oženit.

Je důležité si zde povšimnout, že moji kolegové z obchodních škol nejsou jen nejschopnější, ale také nejslušnější lidé, jaké jsem kdy potkal. Když jsme promovali, všichni vymýšleli plány a snili o tom, čeho dosáhnou. Něco se ale pokazilo, jejich osobní život nešel dobře, navzdory tomu, že i nadále uspěli profesionální obor... Cítil jsem, že oni sami jsou napjati tímto kontrastem mezi osobním životem a prací, a velmi se zdráhali hovořit o tomto tématu.

Myslel jsem, že to byla jen malá závada - ne jako krize středního věku. Na setkáních, která se konala 25 a 30 let po ukončení studia, však vyšlo najevo, že vše je mnohem komplikovanější. Jeden z našich spolužáků, Jeffrey Skilling, šel do vězení za svou spoluúčast na Enronu.

Jeffrey Skilling, kterého znám od doby, kdy byla moje Harvardská obchodní škola dobrý muž... Měl bystrou mysl, tvrdě pracoval a miloval svou rodinu. Stal se jedním z nejmladších partnerů v historii společnosti McKinsey & Co. a vydělával více než 100 milionů $ ročně jako CEO Enronu. Současně však jeho osobní život zůstal hodně žádoucí: první manželství skončilo rozvodem. Nepoznal jsem v něm finančního žraloka, o kterém psaly noviny, libující si ve skandálu. A přesto, když byla Skillingova kariéra úplně zničena a on sám byl usvědčen z podvodu v souvislosti s bankrotem Enrona, mě zarazila nejen skutečnost, že zabloudil, ale také to, jak daleko od tato cesta se odchýlila. Něco ho jasně vedlo špatným směrem.

Osobní nespokojenost, rodinné neúspěchy, profesionální potíže, dokonce i kriminální chování - s těmito problémy se setkávají nejen moji kolegové z Harvard Business School. Sledoval jsem totéž, co se stalo absolventům Oxfordské univerzity, kteří tam studovali se mnou jako kolegové z Nadace Ciesel Rhodes. Aby se moji spolužáci mohli kvalifikovat pro toto stipendium, museli prokázat vysokou akademickou zdatnost, vynikat v mimoškolních aktivitách, jako je sport, politika nebo psaní, a významně přispívat do svých komunit. Byli to komplexně vzdělaní a nadaní lidé, kteří měli světu co nabídnout.

Postupem času však někteří z mých třiceti dvou spolužáků v Oxfordu začali mít podobné potíže. Jeden z nich hrál významnou roli ve velkém skandálu obchodování zasvěcených osob, který je popsán v knize „A Gang of Thieves from Wall Street“ (Den of Thieves). Další skončil ve vězení za sex s dospívající dívkou, která pracovala na jeho týmu politické kampaně. V té době byl ženatý a měl tři děti. Další, který, jak se mi zdálo, čekal na skvělou budoucnost jak v profesionálním, tak v rodinná sféra, vedl nekonečný boj na obou frontách - včetně více než jednoho rozvodu.

Vím jistě, že žádný z těchto lidí po ukončení studia neplánoval rozvést se nebo ztratit kontakt se svými dětmi - natož aby skončil ve vězení. Mnoho z nich však právě takovou strategii implementovalo.

Jak lze měřit život?

Clayton Christensen

Ještě před mým odchodemv The Inovator's Dilemma mi zavolal Andrew Grove, tehdejší předseda společnosti Intel. Přečetl jeden z mých rané články o rušivých technologiích a chtěl, abych promluvil k jeho přímým zprávám a představil svůj výzkum a jeho možnou použitelnost pro Intel. S radostí jsem odletěl do Silicon Valley a ukázal jsem se Groveovi přesně v určený čas - jen abych slyšel: „Víte, něco se tady stalo. Nemáme pro vás víc než deset minut. Řekněte nám, jak má váš disruptivní technologický model pro Intel smysl. “ Odpověděl jsem, že nemohu - potřeboval jsem všech třicet minut, abych model podrobně vysvětlil, protože jakékoli konkrétní úvahy o Intelu by v tomto případě měly smysl. Po deseti minutách mého vysvětlení mě Grove přerušil: „Dobře, rozumím modelu. Nyní mi řekněte, co to znamená pro Intel. “

Nadále jsem trval na tom, že potřebuji dalších deset minut, abych vysvětlil proces narušení pomocí příkladu ze zcela jiného odvětví - oceli. Popsal jsem, jak společnost Nucor a další mini ocelárny začaly útokem na nejnižší konec trhu - ocelovou výztuž - a poté se postupně pohybovaly nahoru, což vedlo ke snižování cen a podkopávání pozice větších podniků.

Když jsem příběh dokončil, Grove řekl: „Dobře, chápu. Pro Intel to znamená, že ...“ - a oznámil vyhlídky na novou strategii společnosti jít dolů na trh a spustit procesor Celeron.

Od té doby jsem o tom přemýšlel milionkrát. Kdybych se Andy Grove pokusil vysvětlit, jak by měl uvažovat o výrobě a prodeji mikroprocesorů, byl bych zabit. Ale místo toho, abych mu řekl, co by si měl myslet, naučil jsem ho, jak má myslet - a pak se dokázal sám správně rozhodnout.

Tento příběh mě hodně ovlivnil. Když se mě někdo zeptá, co si myslím, že by měl udělat, málokdy na otázku odpovím přímo. Místo toho se na problém dívám optikou jednoho z mých modelů. Popisuji, jak to funguje v nějakém jiném odvětví. Poté mi zpravidla říkají: „Ano, ano, všemu jsem rozuměl,“ a oni sami odpovídají na svou otázku lépe, než jsem mohl odpovědět.

Můj kurz na Harvard Business School je navržen tak, aby pomohl studentům porozumět teorii dobré správy a tomu, na čem staví. K této kostře připojuji různé modely nebo teorie, které studentům pomáhají porozumět všem druhům aspektů práce ředitele pro inovace a růst. V každé lekci se díváme na jednu společnost přes hranolu těchto teorií a používáme je k vysvětlení, jak se společnost dostala do této situace, a pokusíme se pochopit, jaké kroky managementu by měly přinést požadovaný výsledek.

Poslední den vyučování žádám své studenty, aby se na sebe dívali stejným způsobem a odpověděli na tři otázky. Za prvé, jak si můžete zajistit, aby vás kariéra bavila? Zadruhé, jak můžete učinit ze svého vztahu s manželem a rodinou neustálý zdroj štěstí? A za třetí, co dělat, aby se nedostalo do vězení? Tato poslední otázka může znít legračně, ale opravdu to tak není. Dva z 32 lidí v naší skupině Oxford Rhodes Fellows Group skončili za mřížemi. Jeff Skilling z Enronu se mnou studoval na HBS. Byli to dobří kluci - ale jednoho dne je něco přimělo jít špatnou cestou.

Myšlenka na první pohled

Christensen učí studenty Harvard Business School, jak využívat teorie řízení a inovací k budování silných společností. Věří však také, že tyto modely mohou lidem pomoci zlepšit jejich život. V tomto článku vysvětluje svůj nápad zkoumáním otázek, které by si měl klást každý sám. Jak být spokojený se svou kariérou? Jak udělat rodinný život se stal stálým zdrojem štěstí? A jak můžete žít svůj život čestně? Odpověď na první otázku vychází z tvrzení Fredericka Herzberga, že peníze nejsou nejmocnějším podnětem. Hlavní věcí jsou příležitosti pro učení, profesní růst, přispívání ke společné věci a získání uznání. Proto může být práce manažera, pokud je vykonávána dobře, tou nejušlechtilejší profesí; žádná jiná aktivita nenabízí tolik způsobů, jak tyto příležitosti najít. Vedení nekupuje, neprodává a neinvestuje, jak se mnozí domnívají. Zásady přidělování zdrojů mohou člověku pomoci dosáhnout štěstí v osobním životě. Pokud bude proces alokace zdrojů ve společnosti špatně spravován, bude výsledek zcela odlišný od toho, co bylo zamýšleno strategií řízení. Totéž platí pro lidský život: pokud nemáte jasnou představu o cíli, pak s největší pravděpodobností budete trávit čas a energii dosažením nejviditelnějších a krátkodobých známek úspěchu, a ne tím, na čem vám skutečně záleží. A stejně jako přílišné zaměření na mezní náklady může vést ke špatným podnikovým rozhodnutím, může také vyvést lidi z cesty. Mezní náklady na něco „jednorázového“ špatného se mohou zdát klamně nízké. Ale nevíte, kam vás tato cesta může vést. Musíte jasně formulovat své vlastní zásady a neriskovat svůj život a životy svých blízkých porušením těchto zásad.

Když studenti začnou diskutovat o odpovědích na tyto otázky, uvedu jim příklad svého vlastního života a ukážu, jak lze teorie z našeho kurzu použít k rozhodování o změnách života.

Jedna z teorií, která pomáhá najít odpověď na první otázku - o získání potěšení z kariéry - patří Fredericku Herzbergovi, který tvrdí, že nejmocnějším podnětem v našem životě nejsou peníze; to jsou příležitosti pro učení, profesní růst, pomoc druhým a uznávání úspěchů. Popisuji studentům obrázky z mé minulosti, když jsem řídil společnost. Představuji si jednoho z mých manažerů, jak ráno jezdí do práce s poměrně vysokou sebeúctou. A pak - stejně jako o deset hodin později odjede domů a cítí se zklamaná, podceňovaná, neuznaná a ponížená. Dokážu si představit, jak její nízká sebeúcta ovlivňuje její interakce s dětmi. Můj vnitřní pohled se pak zaměřuje na jiný den, kdy stejná zaměstnankyně odchází domů s vyšší sebeúctou - s pocitem, že se toho hodně naučila, že její úspěchy byly uznány a že pomohla některým iniciativám, z nichž má prospěch společnost. Je snadné si představit, že taková nálada by ji pozitivně ovlivnila jako manžela a rodiče. Závěr: Management je nejušlechtilejší profese, pokud to děláte správně. Žádná jiná aktivita nenabízí tolik příležitostí, aby pomohla ostatním růst a učit se, převzít odpovědnost a být uznávána za své úspěchy a přispět k úspěchu týmu. Stále více lidí, kteří hledají MBA, přichází studovat a myslí si, že obchodní kariéra je o nákupu, prodeji a investování. Běda. Uzavírání obchodů vám nedává hluboký pocit uspokojení, který získáte, když pomáháte jiným lidem být lepšími.

Snažím se zajistit, aby moji studenti opustili třídu s vědomím toho.

Vypracovat životní strategii

Teorie, která může pomoci odpovědět na druhou otázku - jak mohu, aby se můj vztah s rodinou stal pro mě neustálým zdrojem štěstí? - na základě definice strategie a její aplikace v praxi. Její podstata spočívá ve skutečnosti, že strategii společnosti určují typy inovací, do kterých je management připraven investovat. Pokud nestačí profesionálně řídit proces alokace zdrojů společnosti, nemusí být její výsledky podle očekávání. Systém rozhodování ve společnostech často funguje tak, že hlavní investice směřují do těch iniciativ, které přinášejí nejhmatatelnější a nejrychlejší výsledek, zatímco do těch, které jsou spojeny s dlouhodobé strategiejsou zbaveni potřebné podpory.

Neztraťte to. Přihlaste se k odběru a obdržíte odkaz na článek ve vaší poště.

Kniha Claytona Christensena Dilema inovátorů. Jak silné společnosti umírají kvůli novým technologiím “je dnes klasická literatura o strategii. Jde o to, že mnoho společností propadá, protože se snaží dělat všechno správně. Mohou se soustředit na názor spotřebitelů, investovat do slibných inovací a jít po krocích úspěšné společnostiale stále selhat.

Informace uvedené v knize jsou vynikajícím materiálem k zamyšlení má převážně teoretickou povahu a je zaměřena na seznámení čtenáře s danou problematikou. Ať je to jakkoli, myšlenka jakékoli osoby, která čte knihu, o tom, jak zvládat moderní podnikání, se radikálně změní.

O Claytonovi Christensenovi

Clayton Christensen je obchodní konzultant, podnikatel, profesor správy podnikání na Harvard Business School a vývojář inovační teorie. Je považován za jednoho z nejlepších světových specialistů v oblasti inovací a organizačního růstu a jeho myšlenky jsou zakotveny v aktivitách mnoha společností v rozdílné země svět. Dnes Clayton Christensen spolu se svými spolupracovníky vede poradenskou firmu Innosight a několik dalších organizací. V roce 2011 se stal nejvlivnějším myslitelem v obchodním světě.

O knize „Dilema inovátorů. Jak silné společnosti umírají kvůli novým technologiím “

Tato kniha také obsahuje část s poděkováním, úvod a dvě velké části, včetně celkem jedenácti kapitol. Závěrečná část věnovaný osobnosti autora. Níže bychom vás chtěli seznámit s některými nejzajímavějšími rysy knihy.

Úvod

Každá společnost by dnes měla být schopna neustálý vývojod té doby bez ní nemůže být ani zisk, ani žádoucí tržní pozice... Abychom se ale mohli ubírat vývojovou cestou, je nutné využívat inovace a nové technologie. Výsledek tohoto procesu je schopen uspokojit potřeby zákazníků.

V průběhu činnosti organizace nejde všechno podle plánovaného schématu a dokonce i zdánlivě promyšlená úprava výroby může vést k porážce. V tomto případě je inovace extrémně negativním jevem. Abychom tomu porozuměli, je třeba říci, že inovace mohou být dvou typů:

• Podpora inovací je charakteristická pro velké hráče na trhu; zaměřené na udržení pozice na trhu, přilákání nových a udržení stávajících zákazníků
• Rušivá inovace - charakteristika pro začátečníky, kteří mají sklon riskovat a jednat v podmínkách nejistoty; velké společnosti často nevěnují pozornost takovým inovacím, které se pro ně v budoucnu mohou ukázat jako vedlejší

Naší výzvou je pochopit, proč velké společnosti selhávají při interakci s inovacemi, a pochopit, jak je lze řídit.

Dilema společnosti Innovator's # 1: Závislost na názorech spotřebitelů a investorů

Touha společností zapojit se do výroby a prodeje požadovaného produktu je zcela přirozená. To je však uvězní v zajetí zúčastněných stran - investorů a spotřebitelů. Tato závislost také brání společnosti v přijímání výzev trhu, protože všechno uvnitř společnosti je podřízeno chování zúčastněných stran.

Zdroje společnosti jsou alokovány v konkrétních oblastech stanovených trhem. Hodnota je tedy vytvářena na základě přání spotřebitelů a řešení finanční záležitosti v jejich prospěch. Pokud je po službě velká poptávka, pak bude existovat touha od ní přijímat.

Zdroje však nejsou jedinou věcí, která může brzdit reakce na inovace. Zde také hrají významnou roli postupy přijaté v organizaci - jsou navrženy tak, aby omezovaly přístup osob, které na společnou základnu alternativních řešení.

Již zmínění investoři jsou mimo jiné překážkou financování a komercializace rušivých inovací. znamenají velké riziko. Kromě toho jsou důvodem pro vznik nového oboru podnikání.

Aby se zabránilo střetu s tím, co je ziskové, s tím, co je slibné, implementují efektivní manažeři rušivé inovace, pro které existuje spotřebitel, uplatňují hodnoty a postupy od hlavní organizace, přiřadit nízkonákladovým zdrojům rušivé inovace a vstoupit do rušivého projektu na sousední trhy, kde lze posoudit jejich technické vlastnosti.

Dilema inovátora č. 2: snaha vstoupit na trh „výše“

Úspěšná společnost se v procesu vytváření hodnotového řetězce vždy řídí svými vlastními principy. Hlavní strategií je zde nepřetržitý růst. Na základě toho se vedení stále častěji rozhoduje, že bude postupovat nahoru - vstoupit na větší trhy. Ukázalo se tedy, že plán prodeje je sestaven vzestupně. Rušná inovace se objevuje na nižších úrovních a má schopnost řídit celou organizaci novou cestou.

Ve snaze velkých společností postoupit na další úroveň existují tři hlavní faktory: očekávají vyšší výnosy, zlepšují kvalitu života spotřebitelů a uplatňují úspory z rozsahu. Je také důležité říci, že existují faktory, které „spodním“ trhům znepříjemňují velké společnosti: například nejsou schopny uspokojit potřebu rozvoje.

Dilema inovátora č. 3: nadměrná nabídka

Navzdory zjevné zjevnosti, pokud je produkt kvalitnější, neznamená to, že je lepší. Podle zvláštností křivky poptávky známé z ekonomická teoriePokud by se kvalita produktu nadměrně zlepšila, mohl by výrobce ohrozit jeho spodní hranici.

V takových situacích nelze riziko odůvodnit z následujících důvodů:

• Spotřebitel nechce kupovat kvalitnější výrobky za vyšší ceny, pokud je spokojen s předchozí kvalitou
• Výrobce nebere v úvahu fáze životního cyklu produktu, což urychluje proces jeho „smrti“

Kvalitu je třeba chápat jako komplex vzájemně souvisejících vlastností produktu. Zásadní změna v jedné vlastnosti se projeví v jiné, čímž se zvýší hodnota produktu. Aby se manažer nedopustil chyby, musí zaprvé provést teoretickou analýzu situace a trvat na svém, v interakci se členy společnosti, a zadruhé vytvořit testovací verzi produktu, aby mohl v praxi ukázat váhu svých argumentů.

Dilema inovátora č. 4: analýza neexistujícího

Z jednoho hlediska se efektivní manažer zabývá podrobným průzkumem trhu a plánováním akcí, na straně druhé se to však může stát překážkou v tom, aby se společnost stala iniciátorem závažných změn na trhu.

Společnosti se mohou obávat rušivých inovací kvůli nedostatku konkrétních kvantitativních výnosů, špatnému finančnímu porozumění této problematice a nedostatku rozpočtové kapacity řízení.

V takových situacích byste se měli uchýlit k používání agnostického marketingu. předpokládá se, že organizace pracuje v podmínkách úplné nejistoty. Musíte si však pamatovat, že byste neměli ztotožňovat selhání myšlenky se selháním společnosti, stejně jako schopnosti zaměstnanců by neměly být považovány za schopnosti organizace.

Agnostický marketing zahrnuje zodpovězení následujících otázek:

• Jak bude projekt souviset s postupy společnosti?
• Jak bude projekt sladěn s hodnotami organizace?
• Je možné vytvořit samostatnou jednotku na základě zdrojů?

Po zodpovězení těchto otázek můžete přejít k definování typů příkazů podle struktury.

Závěr

K vyřešení problému s inovacemi není nutné usilovat o lepší správu, více pracovní doby atd. Praktický výzkum ukázal, že všechny efektivní společnosti mají pracovité vůdce a vždy mají chyby. Musíte tedy zvolit správnou reakci, aniž byste někoho obviňovali, a vyvodit správné závěry. Nemysli si, že okamžitě uděláš nějaký skok; musíte okamžitě uvést svůj produkt na trh a zjistit, co se stane.

O dalších důležitých vlastnostech práce s inovacemi se dozvíte v knize Claytona Christensena „Dilema inovátorů. Jak silné společnosti umírají kvůli novým technologiím. Doporučujeme obchodníkům, manažerům, manažerům a lidem, kteří se zajímají o podnikání a inovace.