Kadrlar xizmati samaradorligini oshirish. Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish yo'llari va usullari
Har qanday korxona faoliyatining samaradorligi bevosita uning xodimlarining sifat xususiyatlariga va rahbariyatning ushbu eng muhim ishlab chiqarish resursidan oqilona foydalanish qobiliyatiga bog'liq. Zamonaviy sharoitda xodimlar menejmenti kontseptsiyasining asosini xodimning shaxsiy rolining o'sib borishi, uning motivlari va rag'batlantiruvchi omillarini bilish, tashkilot maqsadlariga erishish uchun ularni shakllantirish va amalda qo'llash qobiliyati tashkil etadi.
Taniqli yaponiyalik tadbirkor va menejer Konosuke Matsushita kadrlar rolini quyidagicha ta'riflagan: "Har qanday korxona narxi uning inson salohiyati narxiga tengdir". Rahbarning roli - bu uning oldida turgan maqsadlarga erishish uchun boshqalarning ishini tashkil etish, xodimlar, tashkilot jamoasining imkoniyatlarini safarbar qilish orqali o'z rejalarini amalga oshirish.
Ushbu maqolaning maqsadi xodimlarni boshqarish tizimidagi barcha mumkin bo'lgan salbiy tomonlarni aniqlash va mavjud tizimni optimallashtirish yo'llarini topishdir.
Har qanday tashkilotning asosini boshqarish kerak bo'lgan odamlar tashkil etadi. Xodimlarni boshqarish tizimi juda ko'p qirrali va ko'p qirrali. U xodimlarning tashkilot bilan o'zaro ta'sirining barcha jihatlarini o'z ichiga oladi.
Tashkilotni kadrlar bilan boshqarish - bu tashkilotning boshqaruv xodimlari, xodimlarni boshqarish tizimi bo'linmalari rahbarlari va mutaxassislarining maqsadga muvofiq faoliyatidir. U kadrlar siyosati kontseptsiyasi va strategiyasini, xodimlarni boshqarish tamoyillari va usullarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.
Zamonaviy tashkilotdagi xodimlarni boshqarish bo'limi (bo'limi) tizimni yaratish va tashkilot tarkibiy qismlari ishini muvofiqlashtirishga xizmat qiladi. U korporativ iyerarxiyaning bir qismi bo'lgan o'z ish ierarxiyasiga ega. Bunday bo'lim funktsional bo'linma bo'lib, uning xodimlari tashkilotning asosiy faoliyatida bevosita ishtirok etmaydi. Shu bilan birga, ularning samaradorlik darajasi ko'p jihatdan chiziqli birliklar bilan o'zaro bog'liqlik darajasiga bog'liq. Xodimlarni boshqarish texnologiyasi xodimlarni yollashdan tortib ishdan bo'shatishgacha bo'lgan turli xil funktsiyalarni qamrab oladi: xodimlarni yollash, tanlash va yollash; qabul va attestatsiyadan o'tkazishda xodimlarning ishbilarmonlik faoliyatini baholash; kasbga yo'naltirish va mehnatga moslashish; kadrlar mehnat faoliyati motivatsiyasi va undan foydalanish; ishni tashkil etish va ishbilarmonlik etikasiga rioya qilish; nizolarni boshqarish va xodimlarning xavfsizligi; kadrlarni tayyorlash, malakasini oshirish va qayta tayyorlash; tashkilotdagi xodimlarning xatti-harakatlarini boshqarish; kadrlarning ijtimoiy rivojlanishini boshqarish; xodimlarni bo'shatish.
Kadrlar menejmenti xodimlarni boshqarish tizimining axborot, texnik, me'yoriy-uslubiy, huquqiy va ish yuritishini ta'minlaydi. Kadrlar menejmenti tizimining bo'linmalari rahbarlari va xodimlari menejerlar va menejment mutaxassislari faoliyatini baholash, tashkilotni boshqarish tizimi bo'linmalari faoliyatini baholash, xodimlarni boshqarishni takomillashtirishning iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligini baholash masalalarini hal qilishadi.
Tashkilot xodimlarini boshqarish tizimining samaradorligi bu xarajatlar va foyda nisbati, uning ishtirokchilari manfaatlariga bog'liqligini aks ettiruvchi ko'rsatkichlar tizimidir. U mehnat resurslarining minimal qiymati bilan maksimal samaraga erishishda ifodalanadi va natijada tashkilotning barcha sohalarida hayotiy mehnat narxiga nisbati sifatida o'lchanadi.
Tashkilotning samarali faoliyati uning rivojlanish yo'nalishini ishlab chiqishni talab qiladi. Shuning uchun xodimlarni boshqarish bo'limi xodimlari tashkilotning maqsadlarini shakllantirishlari va har bir bosqichda ularga erishish va amalga oshirish yo'llarini topishlari kerak. Uning ierarxik darajasi. Bu ularni rejalashtirish va qaror qabul qilish, nizolarni hal qilish va h.k. tamoyillarini bilishini talab qiladi.
Xodimlarni boshqarish usullari ishlab chiqarish jarayonida ularning faoliyatini muvofiqlashtirish uchun jamoalar va ayrim ishchilarga ta'sir o'tkazish usullari deb nomlanadi. Barcha usullar uch guruhga bo'linadi: ma'muriy, iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik.
Ma'muriy usullar xulq-atvor motivlariga qaratilgan bo'lib, ular mehnat intizomiga bo'lgan ongli ehtiyoj, burchni anglash, ma'lum bir tashkilotda ishlashga intilish va boshqalar. ushbu usullar ta'sirning bevosita tabiati bilan ajralib turadi: har qanday me'yoriy va ma'muriy hujjat majburiy ijro etilishi kerak.
Tashkilot xodimlari o'z ishlab chiqarish vazifalarini teng ravishda bajarmaganligi tabiiydir - har qanday tashkilotning o'z rahbarlari, begonalari va o'rta dehqonlari bor. Biroq, bu farqlashni amalga oshirish uchun har bir xodimning ish funktsiyalari bo'yicha ishlarini muntazam ravishda baholashning yagona tizimiga ega bo'lish kerak. Bunday tizim tashkilot xodimlarini boshqarish samaradorligini quyidagilar orqali oshiradi: xodimlarning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir. Teskari aloqa motivatsiya uchun foydalidir. Ishchilar, ularga ish joyidagi xatti-harakatlarini to'g'rilashga va yuqori mahsuldorlikka erishishga imkon beradi; kasbiy tayyorgarlikni rejalashtirish. Kadrlarni baholash har bir xodimning malaka darajasidagi kamchiliklarni aniqlashga imkon beradi va ularni tuzatish choralarini ko'radi; kasbiy rivojlanish va martaba rejalashtirish. Xodimlarni baholash ularning zaif va kuchli kasbiy fazilatlarini ochib beradi, bu esa individual rivojlanish rejalarini tayyorlashga va karerani samarali rejalashtirishga imkon beradi; ish haqi, lavozimini ko'tarish, ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilish. Xodimlarni muntazam va tizimli ravishda baholash tashkilot rahbariyatiga ish haqini oshirish (eng yaxshi xodimlarning ish haqi ularning hamkasblariga turtki beradi), lavozimidan ko'tarilish yoki ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilish imkoniyatini beradi. Ikkinchi holatda, ishdan bo'shatilgan xodimning o'zlarining rasmiy vazifalarini muntazam ravishda qoniqarsiz bajarishi to'g'risida hujjatlashtirilgan ma'lumotlarning mavjudligi sud ishlarini olib borishda tashkilotning pozitsiyasini juda osonlashtiradi.
Xulosa. O'rganish jarayonida quyidagilar aniqlandi: kadrlar menejmenti - bu korxonaning kadrlar siyosati sohasida qarorlar qabul qilishga qaratilgan rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish, nazorat qilish funktsiyalarini bajarish jarayoni; xodimlarni boshqarish tizimi o'zaro ta'sir qiladigan funktsiyalar, tamoyillar va usullardan iborat; kadrlarni boshqarishning markaziy bo'g'ini kadrlarni baholash tizimi bo'lib, uning asosini mehnat natijalarini ob'ektiv baholash tashkil etadi;
Adabiyot: Skibitska L.I. Boshqaruv: navch. posib. / L.I. Skibitska, O. M. Skibitskiy. - K .: Ta'lim adabiyoti markazi, 2007. - 416 p. I.M.ning maktabi Turizm sanoatini boshqarish: navch. posib. / Maktab I.M. - Chernivtsi: CHTEI KNTEU, 2003. - 662 p. 2010-2013 yillarda kadrlarni tanlashning 13 tendentsiyasi: menejerlar uchun Internet-portal [Elektron resurs] / S. Belyaev. - 2009. - Kirish rejimi http://www.management.com.ua/tend/tend272.html
| HUKUMAT TASHKILOT TA'LIM MAKTABI | |||||
| OLIY KASBIY TA'LIM | |||||
| BRYANSK BOSHQARISH VA BIZNES INSTITUTI | |||||
| Mutaxassisligi | tashkilotni boshqarish | ||||
| MAVZU LOYIHASI | |||||
| mavzu bo'yicha: | Boshqarish tizimi samaradorligini oshirish | ||||
| korxona xodimlari (masalan, "Evrolot West" MChJ) | |||||
| Talaba | Breshenkov Evgeniy Mixaylovich | ||||
| (Familiyasi ismi otasini ismi) | imzo | ||||
| Rahbar | Tokar Nikolay Ivanovich | ||||
| (TO'LIQ ISMI SHARIF.) | imzo | ||||
| Maslahatchi | |||||
| (TO'LIQ ISMI SHARIF.) | imzo | ||||
| Sharhlovchi | A. V. Matveev | ||||
| (TO'LIQ ISMI SHARIF.) | imzo | ||||
| Bosh kafedra | Tokar Nikolay Ivanovich | ||||
| (TO'LIQ ISMI SHARIF.) | imzo | ||||
BRYANSK 2010 yil |
|||||
Kirish ………………………………………………………………………… ... ... ... 3-bet
1. TASHKILOTDA XODIMLARNI BOSHQARISH TIZIMINING NAZARIY ASOSLARI
1.1 Zamonaviy sharoitda xodimlarni boshqarish: tushunchalari, mohiyati, maqsadlari, vazifalari, funktsiyalari …………………………………………… ... 6 sahifa
1.2 Tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimi ……………………. sahifa 16
1.3 Tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini aniqlash usullari ………………………………… ...
1.4 Savdo korxonalarida xodimlarni boshqarishning o'ziga xos xususiyati …… 34-bet
2. KORXONADA XODIMLARNI BOSHQARISh TIZIMINING SAMARALIGINING TAHLILI ………………………………… p. 43
2.1 Tashkilotning tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari ……. p. 43
2.2 Tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish ... ... ... ... ... p. 49
3. KORXONADA XODIMLARNI BOSHQARISh TIZIMINING SAMARALIGINI OSHIRISH UChUN ISHLAB CHIQARISH ... ... 56-bet.
3.1 Xodimlarni boshqarish tizimi samaradorligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar ……………………………………….
3.2 Taklif etilayotgan chora-tadbirlar samaradorligini asoslash ... ... ... ... p. 65
XULOSA ……………………………………………………. p. 70
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR RO'YXATI ……………… ... …… ...... p. 73
ILOVALAR …………………………………………… ..… ..… p. 76
Kirish
Mamlakatimizda bozor iqtisodiyoti paydo bo'lishi sharoitida har qanday ishlab chiqarishning ijtimoiy-iqtisodiy samaradorligini oshirishga imkon beradigan kadrlarni boshqarishning zamonaviy shakllarini amalda qo'llash masalalari alohida ahamiyat kasb etadi.
Korxonaning (tashkilotning, firmaning) muvaffaqiyatini uning ustida ishlaydigan ishchilar ta'minlaydi. Shuning uchun korxonalarni boshqarishning zamonaviy kontseptsiyasi ishlab chiqarishning kadrlar tarkibiy qismi - korxona xodimlarini boshqarish bilan bog'liq bo'lgan boshqaruv faoliyatining ko'p sonli funktsional yo'nalishlarini ajratishni o'z ichiga oladi.
Turli sanoatlashgan mamlakatlarda ushbu muammoga turli xil yondashuvlar mavjud bo'lgan holda, kadrlar boshqaruvining eng keng tarqalgan tendentsiyalari quyidagilar:
Kadrlarni tanlash usullari va tartiblarini rasmiylashtirish;
Ularni baholashning ilmiy mezonlarini ishlab chiqish;
Boshqaruv kadrlariga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilishga ilmiy yondoshish;
Yosh va istiqbolli xodimlarni rag'batlantirish;
Kadrlar to'g'risidagi qarorlarning asosliligini oshirish va ularning oshkoraligini kengaytirish;
Kadrlar siyosati samaradorligi uchun mehnat bozori xususiyatlarini tahlil qilish katta ahamiyatga ega. Kadrlar siyosati samaradorligini ta'minlash uchun korxona, tashkilot yoki firmaning ishlab chiqarish ichidagi xususiyatlari, masalan, firmaning belgilangan rivojlanish maqsadlari, uni boshqarish uslubidagi tendentsiyalar, u hal qiladigan vazifalarning o'ziga xos xususiyati, mehnat jamoalarining o'ziga xos xususiyatlari va boshqalar hisobga olinishi kerak.
Xodimlar menejmenti ishida, qoida tariqasida, ular xodimlardan foydalanish samaradorligini oshiruvchi barcha omillardan, shu jumladan psixologik xususiyatga ega bo'lgan va ularning qadriyatlari, qiziqishlari va ehtiyojlarini qondiradigan omillardan foydalanadilar.
Kadrlar menejmenti boshqaruv tizimining muhim tarkibiy qismi sifatida har qanday korxonaning muvaffaqiyati uchun muhim ahamiyatga ega. Hisob-kitoblarga ko'ra, o'rtacha hisobda menejer xodimlarni boshqarish uchun sarflaydi ((xodimlar yoki xodimlar), bu uning ish vaqtining 80% gacha).
O'tish iqtisodiyotida jamiyatning asosiy ijtimoiy ehtiyojlaridan biri bu faoliyatning barcha darajalari va turlarida boshqaruv tizimlarini takomillashtirishdir. Rossiyada menejment tizimlarini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar qatorida, shubhasiz, eng muhim resurs - tashkilotlar va korxonalar xodimlarini boshqarish samaradorligini oshirishi kerak, shuning uchun diplom loyihasi mavzusi dolzarbdir.
Tezisning maqsadi "Eurolot West" mas'uliyati cheklangan jamiyatining faoliyati.
Ushbu ishning mavzusi ushbu tashkilotda ishlaydigan xodimlarni boshqarish tizimidir.
Tezisning maqsadi tashkilotdagi xodimlarni boshqarish tizimi faoliyatining nazariy jihatlarini o'rganish va "Evrolot West" MChJda mavjud xodimlarni boshqarish tizimi samaradorligini oshirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqishdir.
Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:
1. Xodimlarni boshqarish tizimining nazariy asoslarini ko'rib chiqing.
2. "Eurolot West" MChJda xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligini tahlil qiling.
Belgilangan vazifalarni hal qilish uchun quyidagi usullardan foydalanildi: mavzu bo'yicha o'quv va ilmiy adabiyotlarni, davriy nashrlarni, global Internet resurslarini o'rganish, umumlashtirish, tahlil qilish; hisoblash va analitik usul.
Ushbu tezisning uslubiy asosini A.Ya. Kibanov, N.V. Samoukina, V.P. Pugachev, V.P. Chemekov va boshqa ko'plab menejment, iqtisodiyot va mehnat sotsiologiyasi, kadrlar menejmenti sohasidagi mahalliy va xorijiy olimlar va mutaxassislarning asarlari tashkil etdi. .boshqa.
Axborot manbalari ilmiy, uslubiy, o'quv adabiyotlari, davriy nashrlarning materiallari va menejment mavzulariga bag'ishlangan ixtisoslashgan Internet saytlari, Evrolot West MChJ hujjatlari edi.
Tezisning tuzilishi kirish, uchta bob, xulosa, adabiyotlar ro'yxati va qo'shimchalardan iborat.
1 Tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimining nazariy asoslari
1.1 Zamonaviy sharoitda xodimlarni boshqarish: tushunchalari, mohiyati, maqsadlari, vazifalari, funktsiyalari
Asosiy tushunchalar
"Kadrlar menejmenti" ta'rifi operatsion jarayonning samarali ishlashini ta'minlash hamda xodimlarning kasbiy va shaxsiy rivojlanishidagi ehtiyojlarini qondirish maqsadida o'zaro bog'liq bo'lgan tashkiliy, iqtisodiy va ijtimoiy boshqaruv mexanizmlari yordamida tashkilot xodimlariga ta'sir ko'rsatadigan tizimli, tizimli ravishda tashkil etilgan jarayon sifatida shakllantirilishi mumkin.
Ya'ni, "Kadrlar menejmenti" - bu muayyan maqsadlarga erishishga qaratilgan maxsus usullar to'plamidan foydalangan holda tashkilotga yoki unda faoliyat yuritayotgan kadrlar bo'limiga o'z xodimlariga ta'sir o'tkazish jarayoni.
Kadrlar menejmenti quyidagi taxminlarga asoslanadi:
1. xodimlarni rejalashtirishni tashkilot (firma) rivojlanish strategiyasi bilan yaqin aloqada bo'lish zarurati;
2. kadrlar bilan ishlash xarajatlari va ularning ishlab chiqarishning iqtisodiy ko'rsatkichlariga ta'sirini miqdoriy baholash;
Kadrlar menejmenti boshqaruv funktsiyasi sifatida barcha boshqa funktsiyalarni bir butunga birlashtirish, muvofiqlashtirish, bog'lash va birlashtirish uchun mo'ljallangan. Bunga kadrlar bilan ishlash, ularning o'zaro ta'siri tamoyillarini amalga oshirish orqali erishiladi. Bu tamoyil ilmiy qaror (asos, qoida) sifatida tushuniladi, qaror qabul qilishda uni hisobga olish yoki unga rioya qilish kerak (1-jadval).
Jadval 1- Kadrlar bilan ishlashning asosiy tamoyillari
Ism tamoyil |
tamoyil |
Samaradorlik |
U xodimlar menejmenti tizimining eng samarali va tejamkor tashkil etilishini, ishlab chiqarish samaradorligini oshirib, boshqaruv birjasi uchun xarajatlarning mahsulot birligiga sarflanadigan umumiy xarajatlardagi ulushini kamaytirishni o'z zimmasiga oladi. Agar xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlardan so'ng boshqaruv xarajatlari ko'paygan bo'lsa, unda ularni ishlab chiqarish faoliyati ta'sirida qoplash kerak |
| Progressivlik | Xodimlarni boshqarish tizimining ilg'or xorijiy va mahalliy hamkasblar bilan muvofiqligi |
| Perspektiv | Xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirishda tashkilotning rivojlanish istiqbollarini hisobga olish kerak. |
Murakkablik |
Xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirishda boshqaruv tizimiga ta'sir etuvchi barcha omillarni (yuqori hokimiyat organlari bilan munosabatlar, shartnomaviy munosabatlar, boshqaruv ob'ektining holati va boshqalarni) hisobga olish va xodimlar bilan ishlashning barcha yo'nalishlarini qamrab olish zarur. |
Samaradorlik |
Xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish va takomillashtirish, og'ishlarning oldini olish yoki zudlik bilan yo'q qilish bo'yicha qarorlarni o'z vaqtida qabul qilish |
Optimallik |
Kadrlarni boshqarish tizimini shakllantirish bo'yicha takliflarni ko'p o'lchovli o'rganish va aniq ishlab chiqarish sharoitlari uchun eng oqilona variantni tanlash |
Oddiylik |
Kadrlar tizimi qanchalik sodda bo'lsa, u shunchalik yaxshi ishlaydi. Albatta, bu ishlab chiqarishga zarar etkazadigan xodimlarni boshqarish tizimini soddalashtirishni istisno qiladi |
Ilmiylik |
Kadrlar menejmenti tizimini shakllantirish bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish menejment sohasidagi ilm-fan yutuqlariga asoslanishi va bozor sharoitida ijtimoiy ishlab chiqarish rivojlanish qonunlarining o'zgarishini hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak. |
Ierarxiya |
Xodimlarni boshqarish tizimining har qanday vertikal bo'limlarida menejment darajalari (tarkibiy bo'linmalar yoki alohida menejerlar) o'rtasida ierarxik o'zaro bog'liqlik bo'lishi kerak, uning asosiy xarakteristikasi boshqaruv tizimi orqali ma'lumotni "pastga" (ajratish, detallashtirish) va "yuqoriga" (yig'ish) uzatishdir. |
Muxtoriyat |
Xodimlarni boshqarish tizimining har qanday gorizontal va vertikal bo'limlarida tarkibiy bo'linmalar yoki alohida menejerlarning oqilona avtonomiyasi ta'minlanishi kerak |
1-jadvalning davomi
Parallelizm |
Shaxsiy boshqaruv qarorlarini bir vaqtning o'zida bajarilishini nazarda tutadi, xodimlarni boshqarish samaradorligini oshiradi |
Moslashuvchanlik (egiluvchanlik) |
Xodimlarni boshqarish tizimining boshqarish ob'ektining o'zgaruvchan maqsadlariga va uning ish sharoitlariga moslashuvchanligini anglatadi |
| Davomiylik | Xodimlarni boshqarish tizimini turli darajalarda va turli mutaxassislar tomonidan takomillashtirish bo'yicha ishlarning umumiy uslubiy asoslarini, ularning namunaviy dizaynini nazarda tutadi |
| Davomiylik | Xodimlarni boshqarish tizimi yoki bo'limlari xodimlarining ishida uzilishlar bo'lmasligi, hujjatlarni "kuzatib borish" vaqtini qisqartirish, texnik nazoratning ishlamay qolishi va h.k. |
| Ritm | Turli xil vaqt oralig'ida bir xil hajmdagi ishlarni bajarish va xodimlarni boshqarish funktsiyalarini takrorlash chastotasi |
| Texnologik birlik | Kadrlar menejmenti tizimi kontseptual birlikka ega bo'lishi, bitta yagona terminologiyani o'z ichiga olishi, barcha bo'limlar va menejerlar faoliyati xodimlarni boshqarish jarayonlarining turli iqtisodiy mazmuni uchun umumiy "qo'llab-quvvatlovchi tuzilmalar" (bosqichlar, bosqichlar, funktsiyalar) ga asoslangan bo'lishi kerak. |
Yupatish |
Xodimlarni boshqarish tizimi shaxs tomonidan qarorlarni asoslash, ishlab chiqish, qabul qilish va amalga oshirishning ijodiy jarayonlari uchun maksimal qulaylikni ta'minlashi kerak. Masalan, ma'lumotlarni tanlab chop etish, muhim ma'lumotlarni yorituvchi maxsus hujjatlar va hk. |
Kollegiallik boshqaruv |
Professional menejerlar bir-biri bilan chambarchas ishlaydi va boshqaruv kadrlarini tashkil etuvchi hamkorlik va o'zaro bog'liqlik rishtalari bilan bog'lanadi |
Xodimlarni boshqarishning asosiy tamoyillarini aniqlagandan so'ng siz xodimlarni boshqarish tuzilmasi diagrammasi qanday joylashtirilganligini ko'rsata olasiz (2-jadval).
To'liq korporativ nomi: "Eurolot West" mas'uliyati cheklangan jamiyati bundan buyon "Eurolot West" MChJ oziq-ovqat mahsulotlarini ulgurji va chakana savdosi bilan shug'ullanadigan korxona deb nomlanadi: Bryansk, Uritskogo ko'chasi, 41, tel./fax 75-78-32, 75-78-32. 16.05.2002 yildan kuchga kirdi.
MChJ "Evrolot West" o'z faoliyatini Rossiya Federatsiyasining ustavi va amaldagi qonunchiligi asosida amalga oshiradi. Jamiyatning huquqiy maqomi 2002 yil 16 maydagi 1-sonli bayonnoma bilan ishtirokchilar umumiy yig'ilishining qarori bilan tasdiqlangan korxona Ustavi bilan tartibga solinadi.
Kompaniyaning mol-mulki muassislarning badallari, olingan daromadlar va boshqa qonuniy manbalar hisobiga shakllanadi. Ushbu mulk kompaniya ta'sischilariga umumiy mulk sifatida tegishli.
Savdo korxonasining asosiy maqsadi foyda olishdir
Kompaniyaning ta'sis hujjatlarida uning tadbirkorlik, tijorat, vositachilik va tijorat faoliyati bilan shug'ullanish huquqiga ega ekanligi ko'rsatilgan. Ushbu kompaniyaning asoschilari jismoniy shaxslar - Sergey Petrovich Rochev (ustav kapitalining 60%), Vecheslav Aleksandrovich Kurlovich (ustav kapitalining 40%).
MChJ "Evrolot Zapad" - bu Bryansk shahrida ushbu sohada etakchi o'rinlardan birini egallagan bozorda besh yillik muvaffaqiyatli ish tajribasiga ega korxona.
MChJ "Evrolot West" quyidagilarni amalga oshiradi:
· Oziq-ovqat mahsulotlarini, shu jumladan ichimliklar va tamaki mahsulotlarini chakana savdosi.
· Dengiz mahsulotlarini qayta ishlash va saqlash.
· Meva va sabzavotlarni konservalashni qayta ishlash.
· Oziq-ovqat mahsulotlari ulgurji savdosi.
MChJ "Evrolot-West", quyidagi faoliyatni amalga oshiradi:
· Ishlab chiqarish;
· Savdo-sotiq, tijorat;
· Vositachilik faoliyati;
· Rossiya Federatsiyasi qonunlarida taqiqlanmagan litsenziyalanadigan faoliyatni amalga oshirish.
Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, Evrolot West MChJning asosiy faoliyati ulgurji va chakana savdo hisoblanadi. Asosiy maqsad - taqdim etilayotgan xizmatlar turlarini, ularning yuqori sifatli ko'rsatkichlarini kengaytirish va sotilayotgan mahsulotlarni kengaytirish. Ishlarni bajarish uchun sifatli, yuqori texnologiyalarga va ushbu xizmatlarni bajaradigan mutaxassislarning savodxonligiga katta ahamiyat beriladi, bu uning mavjudligi davomida olingan ishonchlilik va yaxshi nom tashkilotning mavjud bo'lishining asosiy maqsadiga erishishga imkon beradi: foyda, korxona aylanmasini oshirish va shu bilan uning rentabelligini oshirish.
Ushbu tashkilotda ishlaydigan har bir xodimning maqomi aniqlanadi va tegishli huquq va majburiyatlarni, ish jadvalini ta'minlaydi, bu butun korxona va har bir ishchining alohida-alohida aniq va samarali ishlarini tashkil etishga imkon beradi.
Tashkilot an'anaviy yoki klassik deb ataladigan chiziqli funktsional boshqaruv tuzilmasiga ega. Bunday ierarxik tuzilma orqali ma'lumotni va buyruqlarni boshdan bo'ysunuvchilarga qabul qilish yo'li va aksincha aniq izlanadi.
Rasm. 3 - "Evrolot West" MChJ boshqaruvining chiziqli - funktsional tashkiliy tuzilishi
Korxona Bosh direktor Bosh direktori Sergey Petrovich Rochev rahbarligida ishlaydi. Mehnat resurslariga nisbatan muhim ish olib boriladi - har xil rag'batlantirish tizimlarini ishlab chiqish, tabriklash, bo'sh vaqtni tashkil qilish, ko'mak, har xil ishchi uchun egallab turgan lavozimidan qat'i nazar, har xil oilaviy sharoitda ham ma'naviy, ham moddiy yordam. Shuningdek, kadrlar tayyorlash tizimini joriy etish, turli malaka oshirish kurslariga yo'llanma, turli o'quv va seminarlarda qatnashish. Ushbu tadbirlarning maqsadi kasbiy mahoratni oshirish va butun korxonaning sifatini yaxshilashdir, chunki korxona tomonidan belgilangan maqsadlarga erishishda kadrlarning o'rni juda katta, chunki u ko'rsatilayotgan xizmatlar sifatining umumiy darajasini oshiradi. Yuqorida aytib o'tilganlarni bajarish sharti tashkilotga Bryanskda ushbu sohada etakchi o'rinlardan birini egallashga va o'z mijozlari va raqobatchi firmalar orasida ijobiy obro'ga ega bo'lishga yordam beradi.
Kompaniya faoliyatidagi raqobatchilar:
· "Kranlar" supermarketi
· "Magnit"
· "Penny"
Kompaniyaning so'nggi uchta hisobot davri faoliyati ko'rsatkichlari 5-jadvalda keltirilgan.
5-jadval - Kompaniya faoliyatining ko'rsatkichlari (ming rubl).
Bir necha hisobot davrida olingan xarajatlar quyidagilar edi:
1) Qimmatbaho uskunalarni bir martalik hisobdan chiqarish natijasida (buxgalteriya hisobida, ishga tushirilganda QQSsiz 20000 rublgacha bo'lgan uskunalar hisobdan chiqariladi).
Ishga tushgandan so'ng, 7 157 934 rubl xarajatlarga hisobdan chiqarildi.
2) 2008 yil iyundan sentyabrgacha bo'lgan davrda xodimlarni ommaviy jalb qilish amalga oshirildi, 297 300 rubl miqdorida ish haqi hisoblab chiqildi va to'landi.
2009 yildagi xarajatlar, shuningdek, qo'shimcha uskunalar (tirik baliqlarni sotish uchun akvariumlar, orgtexnikalar, mebellar, ralski va boshqalar) bilan bog'liq bo'lib, 1 141 806 rubl miqdorida.
Asosiy xaridorlar jismoniy shaxslardir. Savdo kassa apparatlari yordamida amalga oshiriladi.
Korxona uchun asosiy tovar etkazib beruvchilar 6-jadvalda keltirilgan:
Jadval 6- Tovarlarning asosiy etkazib beruvchilari
| Yetkazib beruvchilarning nomi | № | Muddat | Shartlar | Tovush | Maxsus | |
| shartnoma | harakatlar | to'lov | xaridlar | vazn to | ||
| shartnoma | 2009 yil | barchasi | ||||
| xaridlar | ||||||
| 000 "Go'sht kompaniyasi" | Kechiktirish | |||||
| b / n | 1 yil (gacha | to'lov | (20 | 9844,8 rubl | 36,92 | |
| 31.12.09 g.) | kal. kunlar) | |||||
| 000 "Bryansk | uzaygan | Kechiktirish | ||||
| go'shtni qayta ishlash zavodi " | 149411 | to'lov | (21 | 6321.3 rubl | 2,52 | |
| kal. kunlar) | ||||||
| 1 yil (gacha | Kechiktirish | |||||
| 000 "Bryansk | 83 | 01.01.10g.) | to'lov (14 kal. | 4,557,0 rubl | 1,81 | |
| go'shtni qayta ishlash " | kunlar) | |||||
| 1 yil (gacha | ||||||
| "Bryanskspirtprom" OAJ | R 20081101 | 31.12.09 g.) | Oldindan to'lash | 4.830.0 rubl | 1,92 | |
| IP Machekhin V.p. | 1 yil (gacha | Kechiktirish | -- | |||
Tovarlarning chakana qiymati sotib olish narxlari asosida va
savdo xarajatlarini qoplashi va kompaniyaga foyda keltirishi kerak bo'lgan qo'shimcha narx.
Chakana savdoni tashkil qilishda kompaniya tovarlarning qoldig'i keyingi davrda kutilgan daromaddan kam bo'lmaydigan darajada tovarlarni sotib olishni rejalashtirmoqda.
"Evrolot Zapad" MChJ dan olinadigan hisobvaraqlar 7-jadvalda keltirilgan.
Jadval 7- Korxonaning debitor qarzlari
| Qarzdorning ismi | Miqdor | Kod hal qilish | sana | ||
| seshanba h. | Shu jumladan. | qarzlar | ta'lim | ||
| joriy | muddati o'tgan | Ulush,% | |||
| Qarz | |||||
| ishtirokchilar (muassislar) | oldindan to'lov | ||||
| qonun hujjatlariga qo'shilgan hissalar to'g'risida | |||||
| poytaxt | |||||
| 51 | 0,71 | 25.05.2009 | |||
| 000 "Sfera" | |||||
| 000 "Bryansk | 59 | 0,82 | |||
| go'shtni qayta ishlash " | |||||
| 000 "Bryankonfi - savdo" | 72 | 1,01 | 31.05.2009 | ||
| Hisobraqamdagi qoldiq 68.69 | |||||
| "Byudjet bilan hisob-kitoblar va | 3202 | 44,75 | ortiqcha to'lov | 20.05.2009 | |
| pr. "(ortiqcha to'lov yoqilgan | |||||
| soliqlar va yig'imlar) | |||||
Ushbu qarz etkazib beruvchilarga tovarlar uchun oldindan to'lashdan iborat bo'lib, ular bilan bunday to'lash usuli nazarda tutilgan bo'lib, 2009 yilda asosiy vositalar va uskunalar bo'yicha summalarni qoplashni qabul qilish bilan bog'liq soliq qarzdorligi (QQS).
MChJ "Evrolot West" umumiy soliqqa tortish tizimida ishlaydi, barcha turdagi soliqlar va yig'imlarni to'laydi.
Kompaniya 2009 yilda to'lagan soliq turlari 8-jadvalda keltirilgan.
8-jadval - Soliqqa tortish (RUB)
| To'lov turi | To'lov miqdori | To'lov muddati | ||
| Shaxsiy daromad solig'i | 882221,00 | Har oy. | ||
| Yagona ijtimoiy soliq | 36150,00 | Chorak. | ||
| Qo'shilgan qiymat solig'i | - | - | ||
| Pensiya jamg'armasi: | ||||
| - to'plangan qism | 334050,00 | Har oy. | ||
| - qo'rquv qismi | 725 501,56 | Har oy. | ||
| TFOMSdagi UST | 151 916,86 | Har oy. | ||
| FFOMS-dagi UST | 83650,00 | Har oy. | ||
| Daromad solig'i | - | - | ||
| NS va PZ uchun FSSga qo'shgan hissasi | 14700,00 | Har oy. | ||
| -- | ||||
| Havodagi salbiy muhit uchun to'lov | 57564,00 | Chorak. | ||
| Hisoblangan daromadlarga yagona soliq | 7 500,00 | Chorak. | ||
| Mulk solig'i | 235214,00 | Har oy. | ||
Byudjetga va byudjetdan tashqari jamg'armalarga barcha to'lovlar kompaniya tomonidan o'z vaqtida amalga oshiriladi.
2009 yil 30 iyun holatiga etkazib beruvchilarga to'lanadigan hisob-kitoblar etkazib beruvchilar 27491 ming rublni tashkil etdi (2-ilova)
2.2. Tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish
Muayyan xodimning ishbilarmonlik, shaxsiy va kasbiy fazilatlari attestatsiya varaqasi asosida baholanadi, u ikki nusxada to'ldiriladi - xodim va funktsional menejer tomonidan. Bundan tashqari, sertifikatlangan mutaxassisning funktsional rahbari malaka jadvalini to'ldiradi: ushbu so'rovnoma shakli har bir xodim haqida ma'lumotni barcha manfaatdor tomonlar - xodimning o'zi, bevosita rahbar va sertifikatlashtirish komissiyasi, shu jumladan direktsiya vakillari, bosh mutaxassislar, jamoat tashkilotlari vakillari, korxonada faoliyat ko'rsatmoqda.
Sertifikatlashtirish komissiyasi attestatsiyadan o'tgan shaxsning faoliyatiga uning egallab turgan lavozimiga muvofiqligi darajasi bo'yicha quyidagi baholardan birini beradi:
Egallab turgan lavozimiga mos keladi;
Rag'batlantirishga loyiq;
Rag'batlantirish uchun zaxiraga yozilishga loyiq;
Ishni takomillashtirish va qayta sertifikatlash bilan komissiya tavsiyalarini bajarish sharti bilan egallab turgan lavozimiga mos keladi;
Amaldagi lavozimga mos kelmaydi.
Attestatsiya komissiyasi ish joyida attestatsiyadan o'tganlarni yoki ishdagi muvaffaqiyati uchun boshqa mukofotlarni olish, boshqa ishga o'tish, mehnatidan samarali foydalanish, malakasini oshirish, o'qitish yoki ishdan bo'shatish to'g'risida tavsiyalar beradi. 9-jadvalda so'nggi 2 yil davomida sertifikatlash to'g'risidagi ma'lumotlar keltirilgan.
9-jadval - 2008-2009 yillarda menejerlar va mutaxassislarni sertifikatlash to'g'risidagi ma'lumotlar
9-jadvaldan ko'rinib turibdiki, menejerlar va mutaxassislarning malakasi doimiy ravishda oshib bormoqda.
Kadrlar bilan ishlashning boshqa tomoni - bu korxona xodimlarining kasbiy mahoratini, mehnat faolligini oshirish, eng samarali bo'g'in tarkibidagi rolni oshirish va ularga sarflangan mablag 'birligidan kam daromad bilan tavsiflangan samarasiz ishchilarni ishlab chiqarishdan olib tashlashdir.
Xodimlarning o'rtacha yoshi: 2007 - 41, 2008 - 40, 2009 - 39.
Barcha darajadagi menejerlar kadrlar bilan aloqa qilish jarayonida doimiy ravishda ularning hayoti va ishlab chiqarish faoliyatining turli jihatlari to'g'risida xodimlarning fikrlarini o'rganadilar.
"Evrolot West" MChJ tashkilotidagi ishdan xodimlarning qoniqish ko'rsatkichlaridan biri bu xodimlarni o'qitish, hisobga olish va joylashtirish bo'yicha byuro tomonidan har oyda olib boriladigan ishdan bo'shatish sabablarini tahlil qilishdir. Kadrlar almashinuvining oldini olish uchun qulay sabablarga ko'ra ishdan bo'shatish tendentsiyasi Jadvalda keltirilgan. o'n.
10-jadval - Ishdan bo'shatish sabablari
10-jadvalning davomi
Ishdan bo'shatilishning sezilarli pasayishi kuzatildi. So'nggi uch yil ichida kadrlar almashinuvi 11 foizni tashkil etdi. Mehnat nizolari qo'mitasiga kelib tushgan shikoyatlar soni past darajada saqlanib kelinmoqda.
2008 yilda o'g'irlash uchun ishdan bo'shatish sonining ko'payishi nazoratning kuchayishi va kirish rejimining kuchayishi bilan bog'liq. So'nggi uch yil ichida ishning yomon tashkil etilishi va ma'muriyat bilan kelishmovchiliklar tufayli ishdan bo'shatish deyarli yuz bergani yo'q.
Barcha darajadagi menejerlar kadrlar bilan aloqa qilish jarayonida doimiy ravishda ishchilarning hayoti va ishlab chiqarish faoliyatining turli jihatlari to'g'risida fikrlarini o'rganadilar, so'rovnomalar o'tkazadilar.
"Eurolot West" MChJ tashkilotida ochiq kadrlar siyosati amalga oshiriladi, bu tashkilot har qanday darajadagi potentsial xodimlar uchun shaffofligi, siz eng quyi lavozimdan va yuqori darajadagi lavozimdan kelib ishlashni boshlashingiz bilan tavsiflanadi. Tashkilot har qanday mutaxassisni, agar u tegishli malakaga ega bo'lsa, ushbu yoki tegishli tashkilotlarda ishlash tajribasini hisobga olmasdan yollashga tayyor.
Kadrlar ishining muhim yo'nalishi kadrlarni tayyorlash va ularning malakasini oshirishdan iborat. "Evrolot West" MChJ tashkilotida kadrlar malakasini oshirish 2007 yildan beri olib borilmoqda. Kompaniya xodimlarni ish joyida va ish joyidan tashqarida o'qitishni tashkil qiladi
So'nggi uch yil ichida kadrlarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirishda ishchilarning ulushi korxonaning o'qitish, qayta tayyorlash va malaka oshirishdan o'tgan xodimlarining umumiy soniga nisbatan o'sib bormoqda.
2007-2009 yillarda "Evrolot West" MChJ tashkilotida kadrlarni tayyorlashning tarkibi va dinamikasi. jadvalda keltirilgan. o'n bir.
Jadval 11 - 2007-2009 yillarda "Evrolot West" MChJ tashkilotida kadrlarni kasbiy tayyorlash.
| № | Ism | 2007 yil | 2008 yil | 2009 yil |
| 1 | Malaka oshirgan, o'qitish va qayta tayyorlashdan o'tgan xodimlarning umumiy soni | 84 | 410 | 417 |
| ulardan - do'kon ishchilari | 24 | 210 | 124 | |
| o'rta menejerlar | 20 | 20 | 22 | |
| katta menejerlar | 20 | 20 | 14 | |
| 2 | Barchaning malakasini oshirdi | 44 | 140 | 195 |
shu jumladan: ta'lim muassasalarida |
20 | 20 | 42 | |
| korxonada | 24 | 120 | 153 | |
| 3 | Barchaning kasbiy tayyorgarligi va qayta o'qitilishi | 48 | 330 | 135 |
| ulardan - do'kon ishchilari | 48 | 330 | 122 |
11-jadvalning davomi
2007 yilda ishchilar ish joylarida o'qitildilar. 2009 yilda talabalar soni 6 kishiga ko'paygan, ammo o'qitish ish joyida ham amalga oshirilgan. 2007 yilda o'rta va yuqori darajadagi menejerlar qayta tayyorlashdan o'tdilar. 2008 yilda yangi uskunalar sotib olinishi munosabati bilan xodimlarni qayta tayyorlash zarur bo'ldi. Buning uchun uchta ishchi "MKKU" OAJ zavodiga malaka oshirishga yuborildi, kerakli tajriba va bilimlarga ega bo'lgan ishchilar ustozlik tufayli boshqa ishchilarni o'qitishga muvaffaq bo'lishdi. O'rta darajadagi menejerlarni qayta tayyorlash "Dobryi Znak" MChJ konsalting firmasi bilan kelishuv asosida amalga oshirildi. O'rta darajadagi menejerlar uchun treninglar tashkil qilindi: "Jamoa tuzish", "Menejment", "Muzokaralar". Katta menejerlar seminar va konferentsiyalarda qatnashdilar.
"Evrolot West" mas'uliyati cheklangan jamiyatini tashkil etishda moliyaviy imkoniyatlari cheklanganligi sababli to'g'ridan-to'g'ri korxonada o'qitishga ustunlik beriladi.
Kadrlarning malakasini oshirish to'g'ridan-to'g'ri korxonada amalga oshiriladi:
Ishlab chiqarish va iqtisodiy kurslarda
Maqsadli kurslar;
Ishchilarni ishlab chiqarish va iqtisodiy kurslarda malaka oshirish uch bosqichda tashkil etilgan. Kasbiy iqtisodiyot kurslari malaka imtihonlari bilan yakunlanadi.
Kurs davomiyligi kamida 36 soat.
12-jadvalda biz "Evrolot West" MChJ tashkilotida kadrlar tarkibini ta'lim darajasi bo'yicha ko'rib chiqamiz.
12-jadval - 2007-2009 yillardagi "Evrolot West" MChJ tashkilotida xodimlarning ma'lumot darajasi bo'yicha tuzilishi. (umumiy sonning% da)
12-jadvaldan ko'rinib turibdiki, eng katta ulushni o'rta maxsus ma'lumotli xodimlar tashkil etadi, shu bilan birga oliy ma'lumotli xodimlarning ulushi har yili ortib bormoqda.
MChJ "Evrolot West" tashkilotida kadrlarni baholash tizimining mantiqi quyidagicha. Xodimni muntazam ravishda yaxshi mutaxassis sifatida baholash natijasi uning ko'nglini tushirishi mumkin. Agar odamlarga o'rtacha ishchilar deb aytishsa, unda ikkita reaktsiya bo'lishi mumkin. Ular ularni baholayotgan kishi shunchaki o'z ishi to'g'risida biron narsani noto'g'ri tushungan deb qaror qilishlari mumkin. Yoki ular o'zlarini o'rtacha deb qabul qilishlari va hatto tashkilotning rivojlanishiga har qanday muhim hissa qo'shishga urinishdan voz kechishlari mumkin. Biroq, tashkilot bunga qiziqmaydi. U xodimlarning har doim tashkilotga ulkan hissa qo'shishga harakat qilishlarini ta'minlashga intiladi. Shuning uchun, tashkilot hech kimga uning oddiy ishchi ekanligini aytmaydi.
3. Korxonada xodimlarni boshqarish tizimi samaradorligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish
3.1. Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlar
Kadrlar motivatsiyasi Evrolot West MChJ kabi korxona uchun juda jiddiy masala, ayniqsa kadrlar almashinuvining nisbatan yuqori darajasini hisobga olgan holda, shu maqsadlar uchun motivatsiya menejerini ajratish maqsadga muvofiqdir. Motivatsiya menejeri xodimlarni rag'batlantirish bilan bog'liq barcha vazifalarni o'z zimmasiga oladi, ya'ni:
Xodimlarning kompaniyadagi ishidan qoniqishini baholash (ularning sadoqatini baholash);
Bugungi kunga kelib, "menejer" mavqei motivatsiya bo'yicha faqat eng ilg'or va innovatsion rus korxonalarida namoyon bo'ldi. Xodimlarni boshqarishning alohida funktsiyasiga motivatsiyani taqsimlash qolgan xodimlarni bo'shatadi va hamma narsani bir qo'lda jamlaydi. Bundan tashqari, motivatsiya bo'yicha menejer "Evrolot Zapad" MChJ xodimlarining muntazam ravishda so'rovnomalarini o'tkazishi mumkin, bu esa xodimlarning xulq-atvorining asosiy sabablarini aniqlaydi. Faoliyatining birinchi bosqichida motivatsiya menejeri tomonidan ishlatilishi mumkin bo'lgan anketa 3-ilovada keltirilgan.
Motivatsiya bo'yicha menejer uchun ish tavsifi:
I. Umumiy qoidalar
1. Menejer motivatsiya bo'yicha menejerlar toifasiga kiradi.
2. Oliy kasbiy ma'lumotga ega bo'lgan va menejment sohasida qo'shimcha ma'lumotga ega bo'lgan mutaxassisligi bo'yicha ish staji kamida ____________________________________
3. Motivatsiya bo'yicha menejer bilishi kerak:
3.1. Xodimlarni boshqarish bo'yicha qonunchilik va normativ-huquqiy hujjatlar.
3.2. Mehnat qonunchiligi.
3.3. Bozor iqtisodiyoti, tadbirkorlik va biznes asoslari.
3.4. Mehnat bozori, ishchi kuchi va ta'lim xizmatlarining kon'yunkturasi.
3.5. Kasbiy tanlov usullari va qobiliyat testlarini tayyorlash texnikasi.
3.6. "ACS-personal" avtomatlashtirilgan quyi tizimlari va xodimlarning avtomatlashtirilgan ish joylari va korxonaning boshqa bo'limlari yordamida xodimlarni boshqarishning zamonaviy tushunchalari va usullari.
3.7. Mehnatni rag'batlantirish asoslari va kadrlarni baholash tizimlari.
3.8. Kadrlar tayyorlash va ularning malakasini oshirish shakllari va usullari.
3.9. Mehnat shartnomalarini (shartnomalarini) ishlab chiqish tartibi.
3.10. Boshqaruv usullari va tashkil etilishi.
3.11. Kadrlar harakatini hisobga olish usullari.
3.12. Ishlab chiqarish texnologiyasi asoslari va korxonani rivojlantirish istiqbollari, boshqaruv tuzilmasi va uning xodimlari.
3.13. Umumiy va maxsus psixologiya, sotsiologiya va mehnat psixologiyasining asoslari.
3.14. Biznes etikasi.
3.15. Ofis ishlarini tashkil etish asoslari, shu jumladan. xodimlar.
3.16. Zamonaviy texnik aloqa va aloqa vositalari, kompyuterlardan foydalangan holda ma'lumotlarni qayta ishlash usullari.
3.17. Ichki mehnat qoidalari.
3.18. Mehnatni muhofaza qilish qoidalari va qoidalari.
4. Rag'batlantirish va lavozimdan ozod qilish uchun menejer lavozimiga tayinlash korxona rahbarining buyrug'i bilan amalga oshiriladi.
5. Motivatsiya menejeri to'g'ridan-to'g'ri hisobot beradi
6. Yo'qligida motivatsiya bo'yicha menejer (ta'til, kasallik va hk) belgilangan tartibda tayinlangan shaxs tomonidan amalga oshiriladi. Ushbu shaxs tegishli huquqlarni oladi va o'ziga yuklatilgan vazifalarni to'g'ri bajarishi uchun javobgardir.
II. Ish vazifalari
Motivatsiya bo'yicha menejer:
1. Korxonada xodimlarning shaxsiy xususiyatlari va kasbiy mahoratlarini hisobga olgan holda tashabbuskorligi va ijodiy faoliyati uchun sharoit yaratib, jamoada o'zaro munosabatlarni samarali tashkil etadigan xodimlarni boshqarish va ijtimoiy jarayonlarning samarali tizimini yaratadi.
2. Korxonaning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini aniqlaydi; lavozimlarni va ish o'rinlarini to'ldirish tizimini ishlab chiqadi; zarur kadrlar bilan ta'minlashning mumkin bo'lgan manbalarini aniqlash maqsadida mehnat bozorini o'rganadi; nomzodlarni qidirishni turli manbalar (ommaviy axborot vositalari, Internet, ishga yollash agentliklari va mehnat markazlari va boshqalar) yordamida tashkil etadi.
3. Ishlab chiqilgan dasturlarning talablariga javob beradigan yoki kompaniya rahbariyati nuqtai nazaridan eng maqbul bo'lgan nomzodlar orasidan tanlovni amalga oshiradi; ishga yollovchilar bilan suhbatlar o'tkazadi; ishchilarni tanlash, joylashtirish va rejalashtirish va kasbiy o'sishini rejalashtirishda ishbilarmonlik va kasbiy fazilatlarini o'rganadi; korxonani kadrlar bilan ta'minlashni ta'minlaydi.
4. Korxonaning tashkiliy tuzilishini ishlab chiqishda qatnashadi (shtatlar jadvalini, tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi nizomlarni, lavozim tavsiflarini, mehnat shartnomalari (shartnomalari) loyihalarini va boshqalarni tuzish).
5. Top-menejerlar va mutaxassislar bilan tuzilgan mehnat shartnomalarini (shartnomalarini) tayyorlaydi; shartnomalar shartlarining bajarilishini ta'minlaydi.
6. Rivojlanish istiqbollarini va ishlab chiqarish hajmlarini ko'paytirishni (sotish, xizmatlar, ishlarning bajarilishi va boshqalar) hisobga olgan holda kompaniyaning kadrlar salohiyatini yuqori sifatli shakllantirish va oqilona foydalanishni ta'minlaydi.
7. Har bir xodimning rivojlanishi va ehtiyojlarini qondirish uchun zarur sharoit va real imkoniyatlarni yaratadi.
8. Kadrlarni qayta tayyorlash va ularning malakasini oshirish zarurligini rejalashtiradi; xodimlarni o'quv muassasalariga yuborish, kadrlarni tayyorlash, o'qitish va boshqalar uchun korxonalarga yuqori malakali kadrlar tayyorlash bo'yicha mutaxassislarni jalb qilish orqali kadrlar tayyorlash, stajirovka, malakasini oshirishni tashkil qiladi.
9. Xodimlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini baholash tizimlarini ishlab chiqadi, bo'sh lavozimlarni egallash uchun baholash, tanlovlarni tashkil qiladi.
10. Xodimlarning tovar aylanishi va aylanmasi sabablarini, korxonadagi mehnat va kasbiy intizom holatini aniqlaydi va tahlil qiladi; mehnat intizomini mustahkamlash va kadrlarni saqlab qolish bo'yicha korxonaning kadrlar bo'limi tomonidan ko'rilayotgan tadbirlarda ishtirok etadi; kadrlarning ijtimoiy va maishiy ehtiyojlarini o'rganadi va ularni amalga oshirish va korxonaning mehnat resurslarini kadrlar almashinuvidan himoya qilish bo'yicha takliflar ishlab chiqadi.
11. Korxona xodimlarini rag'batlantirish tizimlarini ishlab chiqadi va amalga oshiradi (korxonaning yuqori iqtisodiy, texnik va ijtimoiy ko'rsatkichlariga erishishga hissa qo'shadigan xodimlarni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish tizimlarini ishlab chiqish; xodimlarni ijtimoiy himoya qilish dasturlarini ishlab chiqish; alohida mutaxassislarga moddiy va ma'naviy manfaatlar berish bo'yicha takliflar ishlab chiqish va boshqalar). ...
12. Hisobot davridagi ish haqi, xodimlar uchun mukofotlar, xodimlar sonining ko'rsatkichlari, kadrlar tarkibi va almashinuvi, mehnat bozori sharoitlari to'g'risidagi hisobotlarni tuzadi.
13. Kadrlar menejmenti va ishchilarni ijtimoiy himoya qilish muammolari bo'yicha ilmiy-tadqiqot ishlari natijalarini, normativ, uslubiy va huquqiy adabiyotlarni, ilmiy nashrlarni, boshqa manbalarni o'rganish.
14. Korxonada kadrlar bilan ishlash holatini tahlil qiladi va uni amalga oshirish darajasini oshirish bo'yicha choralar va takliflarni ishlab chiqadi.
15. Ishchilarni yollash, ko'chirish, ishdan bo'shatish bo'yicha korxonada mehnat qonunchiligining to'g'ri qo'llanilishini nazorat qiladi; taniqli ishchilarni rag'batlantirish; lavozim ta'riflari, mehnat intizomi talablarini buzgan xodimlarga jazo choralarini qo'llash; lavozimlarni ko'tarish, lavozimlarni pasaytirish.
16. Bo'limlarning shaxsiy tarkibi, xodimlarni boshqarish bilan ishlash shakllarini ishlab chiqish va takomillashtirish bo'yicha ko'rsatmalar tayyorlaydi va ularni korxonaning tarkibiy bo'linmalari rahbarlari e'tiboriga etkazadi.
17. Kadrlar masalalari va kadrlar bo'yicha eng muhim qarorlar to'g'risidagi ma'lumotlarni barcha xodimlarga etkazadi.
18. Shaxsiy masalalar bo'yicha fuqarolarni qabul qilishni amalga oshiradi, martaba o'sishining individual dasturlarini ishlab chiqadi.
19. Jamoaning ijtimoiy rivojlanishini rejalashtirish, mehnatga oid nizolar va nizolarni hal qilishda ishtirok etadi.
Motivatsiya bo'yicha menejer quyidagilarga haqli:
1. Korxona rahbariyatining o'z faoliyatiga tegishli qarorlari loyihalari bilan tanishish.
2. Ushbu lavozim tavsifida nazarda tutilgan vazifalar bilan bog'liq ishlarni takomillashtirish bo'yicha takliflarni korxona rahbariyatiga taqdim etish.
3. Korxonaning tarkibiy bo'linmalari rahbarlaridan, mutaxassislardan va boshqa xodimlardan zarur ma'lumotlarni so'rash, ularga xodimlarni boshqarish bo'yicha majburiy ko'rsatmalar berish.
4. Korxona rahbariyatiga o'z vazifalarini bajarish jarayonida aniqlangan ishlab chiqarish-tijorat faoliyatidagi barcha kamchiliklar to'g'risida xabar berish va ularni bartaraf etish bo'yicha takliflar kiritish.
5. Korxona rahbaridan talab qilish: uchinchi tomon tashkilotlaridan kadrlar bo'yicha mutaxassislarni jalb qilish uchun zarur vakolatlarni berish (mutaxassislarni tayyorlash, kadrlar tayyorlash bo'yicha mutaxassislar va boshqalar); tashkiliy-texnik shartlarni ta'minlash va rasmiy vazifalarini bajarish uchun zarur bo'lgan belgilangan hujjatlarning rasmiylashtirilishi.
IV. Mas'uliyat
Motivatsiya menejeri quyidagilar uchun javobgardir.
1. Ushbu lavozim tavsifida nazarda tutilgan o'z vazifalarini noto'g'ri bajarganligi yoki bajarmaganligi uchun - Rossiya Federatsiyasining amaldagi mehnat qonunchiligida belgilangan chegaralar doirasida.
2. O'z faoliyati davomida sodir etilgan huquqbuzarliklar uchun - Rossiya Federatsiyasining amaldagi ma'muriy, jinoiy va fuqarolik qonunchiligida belgilangan chegaralar doirasida.
3. Korxonaga moddiy zarar etkazganlik uchun - Rossiya Federatsiyasining amaldagi mehnat qonunchiligida belgilangan chegaralar doirasida.
Shuningdek, motivatsiya bo'yicha menejer eng istiqbolli xodimlarning martabasini boshqarish uchun javobgardir. Xodimning tashkilotdagi karerasini rejalashtirishni xodim va korxona o'rtasidagi uzluksiz o'zaro munosabatlar jarayoni sifatida belgilash kerak, bu tashkilotda xodimning martaba rejasini ishlab chiqish va tuzatish va uning martaba maqsadlariga erishishga qaratilgan, va tashkilot tomonidan - xodimning faoliyati va MChJ faoliyatining samaradorligini oshirish uchun potentsialini maksimal darajada oshirish. " Evrolot G'arbiy "umuman olganda. Xodimning martaba rejasining ta'rifi, xodim uchun rejalashtirilgan lavozimlar ketma-ketligini, shuningdek ushbu lavozimlarni egallash uchun zarur bo'lgan uning kasbiy, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini rivojlantirishga qaratilgan faoliyatni qayd etadigan, belgilangan shakldagi ichki tashkiliy hujjat sifatida qaralishi mumkin.
Ishga qabul qilishni tashkil etish uchun asos bo'lib, ish joylarini almashtirish sxemalarini ishlab chiqish kerak - ish yozuvlari ma'lumotlari, shu jumladan yaqin kelajakda bo'sh bo'lganlar ishlatiladi. Shu asosda har bir lavozim uchun nomzodlar ro'yxati tuziladi. Nomzodlar ro'yxati avlodlarning tabiiy o'zgarishini hisobga olgan holda tuziladi.
Kasb-hunarni boshqarish jarayonida xodimlarning ehtiyojlari va qiziqishlari bir martaba darajasidan ikkinchisiga o'tish bilan o'zgarib borishi va ularga qo'yiladigan malaka talablari ham o'zgarishi hisobga olinadi. Shuning uchun kasbiy o'sishning boshlang'ich, oraliq va yakuniy bosqichlarida mansabni boshqarish bo'yicha tabaqalashtirilgan tizimlarni yaratish zarur.
"Evrolot West" mas'uliyati cheklangan jamiyatida mehnat me'yoridan oshgan ish uchun to'lovni belgilash kerak. Bunga turli xil rag'batlantiruvchi to'lovlar kiradi: kasblarni birlashtirganligi, ishchilar soni normadan kam bo'lganligi uchun, xizmat ko'rsatish zonalarini kengaytirgani uchun, yuqori sifatli ish uchun bonuslar, har xil turdagi resurslarni tejaganligi uchun qo'shimcha to'lov va boshqalar.
Mehnatga haq to'lash shartlari korxonaning jamoaviy shartnomasida belgilanishi va ishga qabul qilinganda xodimga etkazilishi kerak. Ish beruvchi ishchi bilan kelishgan holda, to'lov shartlarini jamoaviy shartnomada tartibga solish bilan bir qatorda, individual to'lov shartlarini va individual mehnat me'yorlarini belgilashi mumkin, ammo jamoaviy shartnomada belgilanganidan past bo'lmasligi kerak.
Mehnatga haq to'lash nafaqat ishning bevosita bajarilishiga, balki zamonaviy sharoitlarda alohida ahamiyatga ega bo'lgan boshqa ko'plab omillarga ham bog'liqdir.
Korxonada moddiy rag'batlantirish tizimi alohida bo'limlar faoliyati samaradorligini taqqoslashga va shu asosda olingan foydaning bir qismini (moddiy rag'batlantirish fondi) taqsimlashga asoslangan bo'lishi kerak;
Ishda vijdonan ishlashni rag'batlantirish, mahsulot sifati va ishlab chiqarish samaradorligini oshirish uchun qo'shimcha va bonuslar joriy etiladi. Imtiyozlar va bonuslar o'rtasidagi farq shundan iboratki, bonuslar har oyda belgilangan muddat davomida bir xil miqdorda to'lanadi va bonuslar tartibsiz bo'lishi mumkin va erishilgan natijalarga qarab ularning qiymati sezilarli darajada o'zgarib turadi;
Bir smenada ishlaganlik darajasi uchun qo'shimcha to'lovlar asosan texnik xodimlar uchun joriy qilinishi kerak. Ushbu tur ishchilar vaqtining smena fondidan foydalanish darajasi tufayli mehnat xarajatlaridagi farqlarni hisobga olishga imkon beradi;
Mahsulotlarning yuqori sifati, dolzarb va muhim vazifalarni bajargani uchun mukofot kafedra mudiri fondidan to'lanadi. Ushbu nafaqa miqdori va uni belgilash muddati tegishli menejerlar tomonidan belgilanadi.
Ishga yollangan xodimlarni o'qitish tizimini shakllantirish
Ko'rinib turibdiki, ishchi kuchi raqobatbardoshlikka katta ta'sir ko'rsatadi.
Aksariyat tashkilotlar yosh xodimlar uchun maxsus o'qitish tizimini yoki amaliyotni o'tkazadilar. "Eurolot West" mas'uliyati cheklangan jamiyatining yosh xodimlari bir necha hafta davom etadigan va ichki imtihon bilan yakunlanadigan stajirovkadan o'tadilar, shu vaqt mobaynida stajer o'z ishi va ish yuritish qobiliyatini ko'rsatishi kerak.
DIXIS va Maxus kompaniyalarida yosh xodimlar dastlabki tayyorgarlikdan o'tadilar. Uning davomiyligi o'rtacha ikki haftadan ikki oygacha, bu davrda yosh mutaxassislar treninglardan o'tadilar, rol o'yinlarida qatnashadilar, ziddiyatli vaziyatlarni samarali hal qilishni o'rganadilar va jihozlarning texnik xususiyatlarini o'rganadilar. Trening imtihon bilan yakunlanadi. Odatda, stipendiya mashg'ulotlar davomida to'lanadi.
O'qitish tizimini quyidagicha qurish tavsiya etiladi: yosh xodimlar avval uskunalar bo'yicha bilimlarning hajmini oladilar (8 kun davomida 2 kun), so'ngra ular allaqachon ishlab chiqarish sohasida bilimlarni oladilar (3 kun), shundan so'ng ular to'g'ridan-to'g'ri ish jarayonida o'qitishni davom ettiradilar.
Ushbu tadbir mashg'ulotlarni 2 bosqichga bo'lishdan iborat bo'lib, birinchi blok "uskunalar" ga o'tadi, natijada ba'zi tinglovchilar ushbu faoliyat turi uchun yaroqsiz deb "rad etiladilar". Bu "ishlab chiqarish" ning ikkinchi bosqichida o'rganishni samaraliroq qiladi.
Shunday qilib, "Evrolot West" kompaniyasida xodimlarni yanada samarali boshqarish uchun xodimlarni boshqarish amaliyotida jiddiy o'zgarishlar qilish zarur.
3.2 Tadbirlarning iqtisodiy asoslanishi.
Motivatsiya bo'yicha menejer uchun xarajatlar:
SkgPersonal yollash agentligi orqali motivatsiya menejerini qidirish - 6 ming rubl;
13-jadval - motivatsiya asosida menejer uchun ish joyini jihozlash xarajatlari miqdorini hisoblash
13-jadvalning davomi
Rag'batlantiruvchi menejer uchun yillik ish haqi fondi 210 ming rublni tashkil qiladi;
Rag'batlantiruvchi menejer uchun ish joyining jihozlari 29 800 rublni tashkil qiladi;
So'rovnomaning yillik narxi (anketa namunalari 3-ilovada keltirilgan) - 8 ming rublni tashkil qiladi. (Yiliga 2 marta 4 ming rubldan);
Sertifikatlash - 11 ming rubl. (Yiliga 2 marta, 5500 rubldan).
Jami: 273,800 rubl.
Ushbu tadbirni amalga oshirish:
· 273,800 rubl miqdoridagi xarajatlarni talab qiladi;
· Kadrlar sonining 1 kishiga ko'payishini talab qiladi (motivatsiya menejeri);
· "Evrolot West" MChJ tovar aylanmasining o'sishiga olib keladi, xarajatlar tannarx narxi, ish haqi fondiga bog'liq bo'ladi.
Motivatsiya menejerini joriy etishdan iqtisodiy samaradorlik:
Foydaning taxminiy 7 foizga o'sishi (5-ilova)
3456 * 1,07 rubl \u003d 3697,9 rubl
3697,9 rubl-3456 rubl \u003d 241,9 rubl - motivatsiya menejerini joriy etish samarasi.
Tadbirni amalga oshirish samaradorligi;
7rubllar, (1)
100 rubl xarajatlar uchun 7 rubl foyda.
273,8 tonna - menejer uchun motivatsiya asosida xarajatlar;
Qaytarilish muddati;
273,8 ming rubl / 241,9 ming rubl \u003d 1,1 yil (3)
Shuning uchun taklif qilingan chora samarali hisoblanadi. Taklif etilayotgan tadbirni amalga oshirish xarajatlari daromadni ko'paytirish hisobiga to'liq qoplanadi
O'qitish motivatsiyasini oshirish uchun mashg'ulotlar natijalariga ko'ra (5 kun) imtihonni topshirgan kelajakdagi xodimlarga 1 ming rubl miqdorida "bonus" to'lanadi. Taxminlarga ko'ra, 2009 yilda kadrlar almashinuvining yuqori darajasini hisobga olgan holda 23 kishi ishga qabul qilinadi. Ularning taxminan 15% 1-bosqichda yo'q qilinadi. Shunday qilib, "Evrolot Zapad" MChJ 18 ga yaqin mablag'ni oladi, ular kadrlar almashinuvi tufayli shakllangan bo'sh ish o'rinlarini to'ldirishlari mumkin. Shubhasiz, "premium" ning hajmi taxminan 18 ming rublni tashkil qiladi. Yillik xarajatlar 216 ming rublni tashkil qiladi.
Foydaning 3% ga taxminiy o'sishi (5-ilova)
3456 tr. * 1.03 \u003d 3559 tr., 6t rub.
3559 tr. -3456 tr. \u003d 103,6 tr. - kadrlar tayyorlash tizimini shakllantirish samarasi
Tadbirni amalga oshirish samaradorligi
100 rubl xarajatlar uchun 3 rubl foyda.
216 RUB - o'quv tizimining xarajatlari
Qaytarilish muddati;
216 rubl / 103,6 tr. \u003d 2 yil (3)
Shuning uchun taklif qilingan chora samarali hisoblanadi. Amalga oshirish xarajatlari to'liq foyda bilan qoplanadi.
Ushbu chora-tadbirlarni amalga oshirishdan umumiy iqtisodiy samaradorlik:
Foydaning 10 foizga ko'payishi;
3456 rub * 1,1 \u003d 3801,6 rub
3801,6 rubl -3456t.r. \u003d 345,6 t P. - ikkita faoliyatning samarasi
Tadbirlarni amalga oshirishdan umumiy samaradorlik;
= 0.05, (1)
273,8 RUB - menejer uchun motivatsiya asosida xarajatlar
216t.r. - o'quv tizimining xarajatlari
Jami qoplash muddati
489,8 tr. / 345,6 tr. \u003d 1,4 yil
Shuning uchun taklif qilingan chora-tadbirlar samarali hisoblanadi. Amalga oshirish xarajatlari to'liq foyda bilan qoplanadi
Xulosa
Tezisning birinchi qismida xodimlarni boshqarish bo'yicha nazariy materiallar taqdim etildi. Quyidagi ta'rif berilgan: kadrlar - bu yollanma ishlaydigan tashkilotning xodimlari; bu raqobatchilarga qarshi kurashda tashkilotning asosiy manbai.
Kadrlarni boshqarish deganda kadrlarni shakllantirish, taqsimlash, qayta joylashtirish va ulardan foydalanishni rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish tushuniladi. Xodimlarni boshqarish o'zaro bog'liq bo'lgan bir necha usullar bilan amalga oshiriladi: iqtisodiy, ma'muriy, ijtimoiy-psixologik. Menejmentning asosiy maqsadi - ma'lum bir savdo korxonasining o'ziga xos xususiyatlariga javob beradigan va uni rivojlantirishning asosiy vazifalarini ta'minlay oladigan xodimlar soni va tarkibini shakllantirish.
Xodimlarni boshqarish tizimi tashkilotning maqsadlariga muvofiq ravishda shakllanadi, umumiy va chiziqli boshqaruvning quyi tizimini va bir qator funktsional quyi tizimlarni o'z ichiga oladi.
Kurs ishining ikkinchi qismi amaliydir. Bu erda quyidagi ishlar amalga oshirildi:
· "Evrolot West" MChJda mavjud bo'lgan xodimlarni boshqarish tizimining tahlili o'tkazildi:
· Korxonaning tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlarini hisobga olgan holda.
Korxonada ishchilarning o'rtacha yoshi: 2007 yilda - 41 yosh, 2008 yilda - 40 yosh, 2009 yilda - 39 yosh.
Kompaniya xodimlarni yoshartirish, malakali kadrlar zaxirasini yaratish tendentsiyalarini rivojlantirmoqda. Xodimlarning malakasini, umumiy ta'lim darajasini oshirishga katta e'tibor berilmoqda. Ishga joylashishda 35 yoshga to'lmagan, oliy yoki o'rta maxsus ma'lumotli mutaxassislarga imtiyoz beriladi.
Ishdan bo'shatilishning sezilarli pasayishi kuzatildi.
Evrolot West MChJda kadrlar almashinuvi nisbatan yuqori
So'nggi uch yil ichida kadrlar almashinuvi 11 foizdan oshdi.
Mehnat intizomi, ishdan bo'shatilganlar soni bo'yicha ham ijobiy tendentsiyalar kuzatilmoqda: 2007 - 42, 2008. - 55, 2009 yil - 36
Kadrlar ishining muhim yo'nalishi kadrlarni tayyorlash va ularning malakasini oshirishdan iborat. Evrolot West MChJda kadrlar tayyorlash 2007 yildan beri o'tkazib kelinmoqda.
Tashkilotda moliyaviy imkoniyatlar cheklanganligi sababli to'g'ridan-to'g'ri korxonada o'qitishga ustunlik beriladi.
MChJ "Evrolot West" da eng katta ulushni o'rta maxsus ma'lumotli xodimlar egallaydi, shu bilan birga oliy ma'lumotli xodimlarning ulushi yil sayin ortib bormoqda.
Shuningdek, 2009 yilda o'rta maxsus ma'lumotli kadrlar ulushi 2007 yilga nisbatan 11 foizga o'sdi.
Tezisning uchinchi qismida korxonada xodimlarni boshqarish tizimi samaradorligini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar taklif qilingan.
1. Kadrlar motivatsiyasi Evrolot West MChJ kabi korxona uchun juda jiddiy masala, ayniqsa, kadrlar almashinuvining nisbatan yuqori darajasini hisobga olgan holda, shu maqsadlar uchun motivatsiya menejerini ajratish maqsadga muvofiqdir. Motivatsiya menejeri xodimlarni rag'batlantirish bilan bog'liq barcha vazifalarni o'z zimmasiga oladi, ya'ni:
Har bir mutaxassislik bo'yicha ish haqining o'rtacha darajasini belgilash maqsadida mehnat bozori monitoringi;
Xodimlarning tashkilotdagi ishdan mamnunligini baholash;
Moddiy bo'lmagan rag'batlantirish dasturlarini ishlab chiqish (har xil tadbirlarni tashkil etish, voucherlar, sovg'alar va boshqalar);
Moslashuv jarayonida va mumkin bo'lgan ishdan bo'shatishda xodimlar bilan ishlash;
Xodimlarni boshqarishning alohida funktsiyasiga motivatsiyani taqsimlash qolgan xodimlarni bo'shatadi va hamma narsani bir qo'lda jamlaydi. Bundan tashqari, motivatsiya bo'yicha menejer "Evrolot Zapad" MChJ xodimlarining muntazam ravishda so'rovnomalarini o'tkazishi mumkin, bu esa xodimlarning xulq-atvorining asosiy sabablarini aniqlaydi. Faoliyatining birinchi bosqichida motivatsiya menejeri tomonidan ishlatilishi mumkin bo'lgan anketa 3-ilovada keltirilgan.
Motivatsiya menejeri narxi 273 mingni tashkil qiladi. rubl
Shunday qilib, tadbirni amalga oshirish samarasi 241,9 ming rublni tashkil qiladi.
Shuning uchun, 100 rubl xarajatlar uchun siz 7 rubl foyda olasiz.
Va qoplash muddati 1,1 yil. Shuning uchun taklif qilingan chora samarali hisoblanadi.
2. Ishga yollangan xodimlarni o'qitish tizimini shakllantirish
O'qitish tizimini quyidagicha qurish tavsiya etiladi: yosh xodimlar avval uskunalar bo'yicha katta bilimga ega (8 kun davomida 2 kun), so'ngra ular allaqachon ishlab chiqarish sohasida bilim olishadi (3 kun), shundan so'ng ular to'g'ridan-to'g'ri ish jarayonida o'qishni davom ettirishadi.
O'qitish tizimining narxi 216 ming rublni tashkil qiladi. Shunday qilib, tadbirni amalga oshirish samarasi 103,6 ming rublni tashkil qiladi. Shuning uchun, 100 rubl xarajatlar uchun 3 rubl foyda. O'zini qoplash muddati 2 yilni tashkil qiladi.
Tavsiya etilgan tadbirlarning umumiy bajarilishi quyidagilardan iborat:
345,6 tr - ikkita hodisaning ta'siri
100 rubl xarajatlar uchun 5 rubl foyda.
Va umumiy qoplash muddati 1,4 yil
Shuning uchun taklif qilingan choralar samarali hisoblanadi. Amalga oshirish xarajatlari to'liq foyda bilan qoplanadi.
Bibliografiya
1. Rossiya Federatsiyasining Fuqarolik Kodeksi. 2009 yil 30-noyabrdagi 51-FZ-sonli birinchi qism // Rossiya Federatsiyasining yig'ilgan qonunchiligi. -2007 yil. - № 32. - Art. 3301.
2. Rossiya Federatsiyasining 2001 yil 30 dekabrdagi Mehnat kodeksi 197-FZ-sonli // Rossiyskaya gazeta. - 2001 yil - 31 dekabr.
3. Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi. 1993 yil 12 dekabrdagi ommaviy referendumda qabul qilingan (Rossiya Federatsiyasining 2008 yil 30 dekabrdagi 6-FKZ-sonli va 2008 yil 30 dekabrdagi 7-FKZ-sonli Konstitutsiyasiga o'zgartirishlar kiritish to'g'risida Rossiya Federatsiyasi qonunlari bilan kiritilgan o'zgartishlarni hisobga olgan holda)
4. Vesnin V.R. Boshqaruv: darslik. - M.: TK Welby, Prospect Publishing House, 2004. - 504 p. 128-154-betlar.
5. Woodcock M., Frensis D. .. "Ozod qilingan menejer", M. "Delo", 2003 y.
6. Gerasimov B.N., Chumak V.G., Yakovleva N.G. Xodimlarni boshqarish: darslik: Feniks, 2003.-448s.
7. Goncharuk V. A. "Marketing bo'yicha konsalting", M. "Delo", 2000 y.
8. Desler G. Xodimlarni boshqarish. –M.: Binom, 2004 y.
9. Egorshin A.P. Xodimlarni boshqarish. - 2-nashr. - N. Novgorod: NIMB, 1999. - 624 p., Shu jumladan. S.375-579.
10. Egorshin A.P. Mehnat motivatsiyasi: darslik. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 320 p.
11. Zaytseva O. N., Radugin A. va boshqalar .. Menejment asoslari. -M.: Markaz, 2000.- 286-311-betlar.
12. Zavyalova PS, Demidova VE "Korxonaning tashqi iqtisodiy faoliyatidagi marketing", M. "Vneshtorgizdat", 2000 y.
13. Ivanova S.V. 100% uchun motivatsiya / S.V. Ivanova. - M.: Alpina Bizneskuks, 2005 - 288 p. - ("100% biznes" seriyasi).
14. Kotler F. "Marketing menejmenti", M. "Iqtisodiyot", 2004 y.
15. Krutik A., Pimenova A. .. "Tadbirkorlikka kirish", Sankt-Peterburg. "Politexnika", 2005 yil
16. Kibanov A. "Kadrlar menejmenti", M. "Infra-M", 2004 y.
17. Kovalev A. I., Voilenko V. V. "Marketing tahlili", M. "Iqtisodiyot va marketing markazi" 2004 y.
18. Koul D. Zamonaviy tashkilotlarda xodimlarni boshqarish.-M.: Vershina, 2004.
19. Knorring V. .. "Menejment san'ati", M. "BEK", 2004 y.
20. Krasovskiy Yu .. "Kompaniyadagi xatti-harakatlarni boshqarish", M. "Infra-M", 2003 y.
21. Magura M. I., "Kadrlarni qidirish va tanlash", M. OAJ "Intel-Sintez" biznes maktabi, 2003 y.
22. Maslov E. V. "Korxonaning xodimlarini boshqarish", Moskva - Novosibirsk, 2001 yil.
23. Mishurova I.V., Kutelov P.V. Kadrlar motivatsiyasini boshqarish: o'quv qo'llanma. - Moskva: ICC "Mart"; Rostov n / a: "Mart" nashriyot markazi, 2003. - 224 p.
24. Mishurova I.V., Kutelov P.V. Kadrlar motivatsiyasini boshqarish: o'quv qo'llanma. 2-nashr, rev. va qo'shing. - Moskva: ICC "Mart"; Rostov n / a: "Mart" nashriyot markazi, 2004. - 240 p. ("Yangi texnologiyalar" seriyasi)
25. Odegov Yu. G., Zhuravlev P. V. "Kadrlar menejmenti", M. "Finstatinform", 2004 y.
26. Odegov Y., Mausov N., Kulapov M. "Xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligi (ijtimoiy-iqtisodiy jihati)", M. REA im. Plexanov, 2003 yil.
27. Osipov Y. va Smirnova E .. "Biznes asoslari", M. "BEK", 2002 y.
28. Pugachev V.P. Xodimlarni boshqarish: O'quv qo'llanma-M.: AspectPress, 2006-416 yillar ..
29. Raspopov V.M., Raspopov V.V. Menejment asoslari. -Magnitogorsk: MAGU, 2000.- 126-137-betlar.
30. N. V. Samoukina Xodimlarni boshqarish: Rossiya tajribasi. - SPb.: Piter 2003 yil.
31. Samoukina NV Minimal moliyaviy xarajatlarga ega bo'lgan xodimlarni samarali rag'batlantirish - M .: Vershina, 2008.-224s.
32. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. xodimlarning mehnat faoliyati motivatsiyasi. - M.: "Kadrlar menejmenti jurnali", 2005. 278 b.
33. Travin V. V., Dyatlov V. A. "Xodimlarni boshqarish asoslari", M. "Delo", 2004 y.
34. Utkin E. "Firma menejmenti", M. "Akalis", 2001 y.
35. Chemekov V.P. Xodimlarni boshqarish tizimini yaratish bo'yicha baholash texnologiyasi-MOSKVA: Vershina, 2008-208 b.
36. Chemekov V.P., Kuznetsova T.G. Reyting - bu kadrlar rivojlanishini boshqarish vositasi // Kadrlar aralashmasi, 2002.- №3 (12) .- 28-31 bet.
37. Chemekov V.P. Kadrlar logistikasi - mansabga qarash // Kadrlar byulleteni, 2000-№8 (20) .- B.20-25.
38. Shaxova V.A. Shapiro S.A. Ish motivatsiyasi. Qo'llanma. M.: OOO "Vershina". 2003 yil .-- 224 p.
39. Evans J., Berman B .. "Marketing", M. "Iqtisodiyot", 2003 Iacocca L. Ishga qabul qilish menejeri. M .: 2004 yil. P.206.
40. http // www. amr.ru
41. http // www. aup.ru
42. http // www. businesspravo.ru
43. Http // www. ht.ru
ILOVALAR
1-ilova
So'nggi uchta hisobot davri uchun kompaniya ko'rsatkichlari (ming rubl).
2-ilova
"Evrolot West" MChJ kreditorlari
| Qarz beruvchining ismi | ||||||
| Miqdor | Kod hal qilish | sana | ||||
| seshanba h. | Shu jumladan. | qarzlar | ta'lim | |||
| joriy | muddati o'tgan | |||||
| nnaya | Ulush,% | |||||
| Yetkazib beruvchilar va pudratchilar | ||||||
| 1. | shu jumladan: | |||||
| oldindan uchun. xizmatlar | 10.05.2009 | |||||
| IP Kurlovich V.A. | 3552 | 12,92 | ||||
| 000 "Go'sht kompaniyasi" | 691 | 2,51 | har bir xabar uchun. mahsulot | 10.05.2009 | ||
| 000 "Uni-S" | 434 | 1,58 | buyum uchun | 25.05.2009 | ||
| 000 "EcoStream" | 1994 | 7,25 | buyum uchun | 21.05.2009 | ||
| 000 "Shartnoma-xizmat" | 231 | 0,84 | buyum uchun | 21.05.2009 | ||
| 000 "Alcommarket" | 195 | 0,71 | buyum uchun | 10.05.2009 | ||
| oldingi xizmatlar uchun | 10.05.2009 | |||||
| 000 "MegaLand" | 819 | 2,98 | ||||
| 000 "Gefest" | 175 | 0,64 | buyum uchun | 15.05.2009 | ||
| IE Troshin Yuriy | buyum uchun. | 21.05.2009 | ||||
| Aleksandrovich | 873 | 3,18 | ||||
| A.V.Sobol SP | 99 | 0,36 | har bir xabar uchun. mahsulot | 10.05.2009 | ||
| 000 "Vektor guruhi" | 890 | 3,24 | har bir xabar uchun. mahsulot | 10.05.2009 | ||
| oldingi xizmatlar uchun | 10.05.2009 | |||||
| 000 "Tantana chakana savdo" | 70 | 0,25 | ||||
| "Spetsavtoxozistvo" MUP | 53 | 0,19 | buyum uchun | 25.05.2009 | ||
| 000 "ANT" | 124 | 0,45 | buyum uchun | 05.05.2009 | ||
| 000 "Yetti dengiz" | 66 | 0,24 | har bir xabar uchun. mahsulot | 10.05.2009 | ||
| SP Korxov A.V. | 126 | 0,46 | har bir xabar uchun. mahsulot | 25.05.2009 | ||
| 000 "Bryansk | har bir xabar uchun. mahsulot | 21.05.2009 | ||||
| go'shtni qayta ishlash zavodi " | 100 | 0,36 | ||||
| 000 "Bryansk-Ostankino" | 107 | 0,39 | har bir xabar uchun. mahsulot | 25.05.2009 | ||
| SP Soldatova T.V. | 181 | 0,66 | har bir xabar uchun. mahsulot | 25.05.2009 | ||
| 000 "Agrotorg" | 195 | 0,71 | buyum uchun | 14.05.2009 | ||
| IP Korxov V.V. | 284 | 1,03 | buyum uchun | 25.05.2009 | ||
| 000 "RussAlco" | 69 | 0,25 | buyum uchun | 14.05)008 | ||
| 000 "ulgurji sotuvchi" | 739 | 2,69 | buyum uchun | 10.05.2009 | ||
| 000 "Frost" | 221 | 0,80 | buyum uchun | 21.05.2009 | ||
| 000 "Savala" | 59 | 0,21 | buyum uchun | 10.05.2009 | ||
| 000 "Birlashgan | 324 | har bir xabar uchun. mahsulot | 15.05.2009 | |||
| tarqatish kompaniyasi " | 1,18 | |||||
| 000 "ProdMaster Plus" | 54 | 0,20 | buyum uchun | 14.05.2009 | ||
| IP Kom V.I. | 6l | 0,22 | buyum uchun | 15.05.2009 | ||
| 788 | ||||||
| IP Machekhin V. Ya. | 2,87 | buyum uchun | 25.05.2009 | |||
| SP Sizikov SL. | 88 | 0,32 | buyum uchun | 25.05.2009 | ||
| 000 "Palma" | 59 | 0,21 | har bir xabar uchun. mahsulot | 14.05.2009 | ||
| SP Sirotkin M.V. | 431 | 1,57 | buyum uchun | 25.05.2009 | ||
| SP Zueva A.V. | 51 | 0,19 | buyum uchun | 12.05.2009 | ||
| 000 "Agama Trade" | 165 | 0,60 | buyum uchun | 21.05.2009 | ||
| 000 "NIKA" | 175 | 0,64 | buyum uchun | 25.05.2009 | ||
| 000 "Oziq-ovqat dunyosi - | har bir xabar uchun. mahsulot | 21.05.2009 | ||||
| ortiqcha " | 198 | 0,72 | ||||
| 000 "A-savdo" | 3376 | 12,28 | har bir xabar uchun. mahsulot | 10.05.2009 | ||
| 000 "Odissey | 81 | 0,29 | buyum uchun | 15.05.2009 | ||
| 000 "Prioskolye-Bryansk" | 874 | 3,18 | har bir xabar uchun. mahsulot | 10.05.2009 | ||
| SP Varnakov S.A. | . | 166 | 0,60 | har bir xabar uchun. mahsulot | 10.05.2009 | |
| IE Suxanov s.g. | 115 | 0,42 | buyum uchun | 10.05.2009 | ||
| 000 "Chempion" | 297 | 1,08 | har bir xabar uchun. mahsulot | 10.05.2009 | ||
| 000 "Selting" | 59 | 0,21 | buyum uchun | 21.05.2009 | ||
3-ilova
Motivatsiya tizimini takomillashtirish bo'yicha taklif qilingan anketalarning namunalari.
1-savolnoma
1. Sizning fikringizcha, sizning mahsuldorligingizni oshirishi mumkin bo'lgan omillarni 10 balli shkala bo'yicha tartiblang.
· Rag'batlantirishning yaxshi imkoniyatlari.
· Belgilangan ish haqi.
· Mehnat natijalari bilan bog'liq to'lov (farqlangan ish haqi).
· O'zingizni namoyon qilish uchun sharoit yaratadigan va sizning qobiliyatlaringizni rivojlantiradigan ish.
· Qiyin va qiyin ish.
· O'zingiz haqida o'ylashga imkon beradigan ish.
· Yuqori darajadagi javobgarlik.
· Ijodkorlikni talab qiladigan qiziqarli ish.
· Ko'p kuchlanish va stress uchun ishlang.
· Ofisning qulay joylashishi.
· Ish joyida shovqin etishmasligi va har qanday ifloslanish.
· Menga yoqadigan odamlar bilan ishlash.
· To'g'ridan-to'g'ri boshliq bilan yaxshi munosabatlar.
· Odatda tashkilotda nimalar bo'layotgani haqida etarli ma'lumot.
· Moslashuvchan ish vaqti (moslashuvchan soat).
· Ish yuklarini adolatli taqsimlash.
· Qo'shimcha imtiyozlar. Yozing: __________________
3. Ishingizda sizga yoqadigan shartlarni tanlang va ularni 10 ballik tizimda baholang.
· To'g'ridan-to'g'ri rahbarim menga nisbatan adolatsiz munosabatda.
· Mening daromadim, xuddi shu ishdagi boshqa ishchilarga qaraganda odatda pastroq.
· Menga ko'pincha katta vazifalarni bajarish, shu kabi vazifalarga ega bo'lgan boshqa xodimlarga qaraganda kamroq obro'li ishlarni bajarish topshiriladi.
· Men kamdan-kam hollarda o'zimning malakamga mos keladigan ishni qilaman.
· Men ishdan keyin (ta'til, sog'liqni saqlash, sport va boshqa tadbirlarga qo'shma tashriflar) qo'shma tadbirlarda qatnashish uchun qabul qilinmayman yoki taklif qilinmayman.
· Xodimlar malakasini oshirish va malaka oshirish dasturlarida qatnashishim rag'batlantirilmagan yoki ruxsat berilmagan.
· Norasmiy kanallar va ishlash uchun zarur bo'lgan qo'shimcha ma'lumot manbalaridan foydalanish imkoniyati yo'q edi.
· Men uzoq vaqtdan beri lavozimimdan ko'tarilmaganman.
· Mening ish haqim anchadan beri ko'tarilmayapti.
· Tashkilotda bizda yomon psixologik muhit mavjud.
4. Siz uchun yana qanday ish sharoitlari muhimligini yozing:
____________________________________________________________
Umumiy ish staji ___________________________________________
Siz ishlaydigan bo'lim ____________________ Javoblaringiz uchun tashakkur!
Anketa raqami 2
Qadrli hamkasblar! Rahbariyat va kadrlar xizmati samarali motivatsiya tizimini ishlab chiqish uchun so'rov o'tkazadilar. Ushbu anketadagi savollarga javob bering. Bizning tashkilotimizda motivatsiya tizimini yaratishda sizning javoblaringiz albatta hisobga olinadi.
1. Sizning samaradorligingizni oshirishi mumkin bo'lgan omillarni 10 ball bilan baholang.
· Ishdagi mustaqillik.
· Ishdan bo'shatish tahdidisiz barqaror ishlash.
· Kasbiy tajribani oshirish imkoniyati.
· Ishni adolatli baholash.
· Martaba o'sishining istiqbollari va etakchiga aylanish imkoniyati.
· Tashkilotda sodir bo'layotgan voqealar to'g'risida etarli ma'lumot, tashkilotning dolzarb muammolarini hal qilishda ishtirok etish.
· Amaldor vazifalarni hal qilish va ularning raqobatbardosh ustunliklarini namoyish etish imkoniyati.
· Sizning ishingiz natijalarini ko'rish qobiliyati.
2. Sizning fikringizcha, ishni jozibali qiladigan omillarni 10 ballik tizimda belgilang.
· Rahbariyat tomonidan yaxshi bajarilgan ishni tan olish va tasdiqlash.
· O'zini namoyon qilishi uchun sharoit yaratadigan va ularni ijodini rivojlantirishga majbur qiladigan ish.
· Tashkilotning vazifasi va qadriyatlari.
· Yuqori darajadagi mas'uliyat bilan murakkab va qiyin ish.
· Hamkasblar, sheriklar va mijozlar bilan muloqot.
· Yaqin jamoada ishlash.
· Xodimlarning sog'lig'ini boshqarish bo'yicha g'amxo'rlik (issiq ovqat, tibbiy sug'urta, sport va boshqalar).
· Ish joyidagi xavfsizlik, ish joyining yaxshi ekologiyasi (konditsioner, shovqin va ifloslanish yo'q).
· Tashkilotda (bo'limda) ijobiy muhit, quvonchli ish, sizga yoqadigan odamlar bilan ishlash.
· Tashkilotning chiroyli, obro'li ofisi.
3. Siz uchun yana qanday ish sharoitlari muhimligini yozing:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
TO'LIQ ISMI SHARIF._______________________________________________________
Lavozim ___________________________________________________
Ta'lim _________________________________________________
Umumiy ish staji ___________________________________________
Tashkilotimizdagi ish tajribasi ______________________________
Siz ishlaydigan bo'lim _______________________________
Javoblaringiz uchun tashakkur!
5-ilova - foydaning taxminiy o'sishi
1-jadval - chora-tadbirlarni amalga oshirish samaradorligi
0,07*21000*1=1470
0.03*6500*23=4485
6-ilova - "Eurolot West" MChJning ish haqi jadvali
| Lavozim | Odamlar soni | |
| 1 | Bosh direktor | 1 |
| 2 | Bosh direktor o'rinbosari Uchun: - tijorat masalalari Ishlab chiqarish Moliyaviy menejment |
|
| 3 | Xaridlar bo'limi boshlig'i | 1 |
| 4 | Marketing bo'yicha bosh direktor | 1 |
| 5 | Sotuvchi | 3 |
| 6 | Savdo menedjeri | 1 |
| 7 | Savdo menedjeri | 6 |
| 8 | Bosh hisobchi | 1 |
| 9 | Buxgalter | 8 |
| 10 | Kassir | 15 |
| 11 | Kadrlar bo'limi boshlig'i | 1 |
| 12 | Kadrlar bo'limi boshlig'ining o'rinbosari | 1 |
| 13 | Kadrlar bo'yicha inspektor | 1 |
| 14 | Sifat menejeri | 1 |
| 15 | №1 ombor menejeri | 2 |
| 16 | №1 ombor yuklagichi | 15 |
| 17 | №2 ombor menejeri | 2 |
| 18 | Ombor yuklagichi №2 | 18 |
| 19 | №1 bo'lim boshlig'i | 1 |
| 20 | Kafedra magistri | 9 |
| 21 | Bo'lim ishchilari | 33 |
| 22 | 2-sonli bo'lim boshlig'i | 1 |
| 23 | 2-sonli kafedra magistri | 15 |
| 24 | 2-sonli bo'lim ishchilari | 22 |
| 25 | Ma'muriy va biznes bo'limi boshlig'i | 1 |
| 26 | Tozalash xonimi | 7 |
| 27 | Xavfsizlik xizmati | 25 |
| 28 | Tozalovchi | 5 |
| 39 | Ma'muriy bo'lim boshlig'i | 1 |
| 30 | Va boshqa ishchilar | |
| Jami: | 460 |
"Xodimlar xodimi. Xodimlarni boshqarish", 2011 y., 5-son
Xodimlar bilan ishlash samaradorligini qanday oshirish kerak
"Rossiyada Salamander" kompaniyasining tajribasi
Kadrlar bilan ishlashni tashkil etishni takomillashtirish mehnat resurslarini samarali boshqarish yo'nalishlarini ishlab chiqishni nazarda tutadi, bu esa mehnat resurslari va ish o'rinlari mutanosibligini va mavjud ishlab chiqarishda ishchi kuchidan samarali foydalanishni nazarda tutadi.
Kadrlar menejmenti doirasida eng muhim usullardan biri bu kasbiy harakat, ya'ni avvalgi kasb doirasida boshqa mutaxassislikka o'tish yoki yangi kasbni egallashdir. Ushbu o'tish texnologiya, texnologiya va ishlab chiqarishni tashkil etish sohasidagi o'zgarishlar tufayli ham yuzaga kelishi mumkin. Xodimning bilim darajasining o'zgarishi bilan bog'liq bo'lgan malakaviy harakatni alohida ta'kidlash kerak. Xodimlarning kasbiy o'sishi va nafaqat bitta ish joyida, balki mehnat faoliyati sohasini kengaytirish uchun tashkiliy, moddiy va ma'naviy shart-sharoitlarni yaratish tufayli xodimlarning funktsiyalarini kengaytirish kadrlar harakatining turlaridan biridir. Funktsiyalarni kengaytirish, shuningdek, kasblar kombinatsiyasini, ko'p stantsiyali xizmatni o'z ichiga oladi, bu esa korxona samaradorligini oshirishga olib keladi.
Samaradorlikni oshirishning asosiy yo'nalishlari
Kasbiy harakatdan foydalanish uchun xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirishning uzoq muddatli yo'nalishlarini ishlab chiqish zarur. Buni rejada bajarish kerak. Rejada xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirishning quyidagi asosiy yo'nalishlari bo'lishi kerak.
Kompaniyada kadrlar boshqaruvini tashkil etish tizimini takomillashtirish vazifasini boshqarish va kadrlar faoliyatini tashkil etishning umumiy tizimi oldindan takomillashtirilmasdan samarali hal etib bo'lmaydi, shuning uchun quyidagi tavsiyalarni amalga oshirishda quyidagi ketma-ketlikni taklif qilamiz:
1. Umumiy boshqaruv tizimini optimallashtirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish.
2. Kadrlar menejmenti sohasidagi ishlarni takomillashtirish.
3. Xodimlarning ish haqini tashkil etish va mehnatga haq to'lash tizimini takomillashtirish chora-tadbirlari.
Bu "Rossiyadagi Salamander" MChJda sinovdan o'tgan va tasdiqlangan.
Kompaniya haqida ma'lumot. "Rossiyadagi Salamander" MChJ dunyodagi mashhur nemis Salamander kompaniyasining sho'ba korxonasi bo'lib, uning faoliyati yuqori sifatli poyabzal ishlab chiqarish va sotish hisoblanadi. Bugungi kunda "Rossiyadagi Salamander" MChJ o'zining Moskvada va yirik shaharlarda: Samara, Togliatti, Novosibirsk, Yekaterinburg, Nijniy Novgorod va Rostov-Donda joylashgan 10 ta do'konning o'z chakana tarmog'iga ega. Shuningdek, Moskva va boshqa shaharlarda o'z chakana savdo tarmog'ini yanada kengaytirish rejalashtirilgan.
Shunday qilib, "Rossiyadagi Salamander" MChJda xodimlarni boshqarish tizimi samaradorligini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish tajribasi shuni ko'rsatadiki:
Bunday hajmdagi ishlarni faqat jarayon bo'yicha maslahatchilarni jalb qilgan holda sifatli amalga oshirish mumkin ("yangi ko'rinish" kerak, bu odamlar tashkilotning o'zida emas va shu bilan birga kompaniyaning tarkibiy bo'linmalari xodimlari oldidagi rasmiy va norasmiy ishlab chiqarish majburiyatlari bilan bog'liq emas);
Ushbu ishni bajarish uchun faqat tashkilotning mutaxassislarini jalb qilish, asosan, kerakli yakuniy natijaga erishishga umid qilish imkoniyatini bermaydi.
Korxonada amalga oshirish uchun tashkilot xodimlarini tashkil etish, ish haqi va rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha quyidagi choralar taklif qilinishi mumkin:
1. Ta'limni maqsadli yo'naltirish doirasida yoki undan alohida ravishda xodimlar bilan tushuntirish va axborot tadbirlari majmuini o'tkazing, ularning asosiy yo'nalishi quyidagilar bo'lishi kerak:
Kompaniyaning hozirgi va istiqboldagi maqsadlari;
Ish haqi darajasini shakllantirishga yondashuvlar va uni oshirishni rejalashtirish;
Kadrlar samaradorligini oshirishni rag'batlantirishda har xil turdagi rag'batlantirishlarning o'rni va roli.
2. Amalga oshirish uchun ajratilgan imtiyozlarning real moliyaviy xarajatlarini va xodimlar tomonidan ularning talablari hajmini hisobga olgan holda, ularni to'liq yoki qisman (tanlab - xodimlarning talabiga binoan) ta'minlashning moslashuvchan tizimini ishlab chiqing.
3. Kompaniyaning kreditini ishlab chiqish va xodimlarning umumiy yig'ilishida tasdiqlash. "Ofis" deb ataladigan narsa kompaniyaning bosh ofisi bo'lgani uchun, birinchi navbatda, u erdagi ish jarayonini optimallashtirish muhimdir.
1-jadval
Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish yo'nalishlari
|
Ismlar |
Samaradorlikni oshirish zaxiralari |
|
Xodimlar tarkibi: soni, |
Ruxsat etilgan va o'zgaruvchan buxgalteriya ma'lumotlari |
|
Kadrlarni rivojlantirish tarkibi |
Ehtiyojni rejalashtirish |
|
Tashkiliy tuzilma: |
Tashkiliy tuzilish diagrammalari, |
|
Ishni tashkil etish: joylashtirish |
Ish va ish rejasi |
|
Boshqaruv madaniyati: uslub |
Ijtimoiy tadqiqot usullari, |
|
Motivatsion munosabat |
Xodimlarning so'rovnomalari, guruh |
Savdo menejerlari uchun bonuslar tizimini qanday takomillashtirish mumkin
MChJ "Salamander" da olingan foyda hajmi "Salamander" salonlaridagi savdo menejerlarining qanchalik samarali ishlashiga bog'liq. Shuning uchun ushbu toifadagi ishchilar uchun mukofotlash tizimini takomillashtirish tavsiya etildi. Aynan:
1. Salamander do'konlari va salonlari sotuvchilariga xodimlar shtati jadvaliga binoan har bir do'kon uchun 8 yoki undan ortiq savdo menejeri bo'lgan sotuvchilarga shaxsiy ish natijalariga ko'ra oylik mukofotlar to'lash:
Pul ko'rinishida sotiladigan tovarlarning eng katta hajmi uchun - (alfa + 2beta) rubl;
Pul ko'rinishida sotiladigan tovarlarning ikkinchi hajmi uchun - (alfa + beta) rubl;
Pul ko'rinishida sotiladigan tovarlarning uchinchi hajmi uchun - (alfa) rubl.
2. Salamander do'konlari va salonlarining savdo menejerlariga xodimlar shtati jadvaliga binoan har bir do'kon uchun har bir do'kon uchun 4 dan 6 tagacha menejer bo'lgan shaxsiy ish natijalariga ko'ra oylik mukofotlari to'lanadi:
Pul ko'rinishida sotiladigan tovarlarning eng katta hajmi uchun (alfa + 3beta) rubl;
Pul ko'rinishida sotiladigan tovarlarning ikkinchi eng katta hajmi uchun (alfa + 2beta) rubl.
3. Shaxsiy ish natijalariga ko'ra har bir do'kon uchun "Salamander" do'konlari va salonlarining kassalariga oylik bonuslarni to'lash:
Pul bilan sotiladigan tegishli mahsulotlarning eng katta hajmi uchun (alfa + beta) rubl.
4. Shaxsiy oylik mukofot pullari Moskva va boshqa mintaqaviy tarmoqlarning sotuvchilari va kassalariga faqat do'konning tegishli oy uchun rublda rejasi kamida 80% bajarilgan taqdirdagina to'lanishi kerak.
5. Pul ko'rinishida sotilgan tovarlarning ikkinchi kattaligi uchun shaxsiy oylik mukofot sotuvchiga faqat shu oyda uning savdo hajmi ushbu do'kondagi eng yaxshi natijaning kamida 80 foizini tashkil qilgan taqdirda to'lanadi.
6. Pul ko'rinishida sotilgan tovarlarning uchinchi kattaligi uchun shaxsiy oylik mukofot sotuvchiga faqat shu oyda uning savdo hajmi tegishli do'kondagi eng yaxshi natijaning kamida 60 foizini tashkil qilgan taqdirda to'lanadi.
7. Sotilgan tegishli mahsulotlarning eng katta miqdori uchun shaxsiy oylik mukofot kassaga yoki xodimga faqat tegishli oyda uning savdo hajmi tegishli do'kondagi eng yaxshi natijaning kamida 20 foizini tashkil qilgan taqdirda to'lanadi.
8. Salamander do'konlari direktorlari va direktor o'rinbosarlariga va mintaqaviy va Moskva zanjirlari salonlariga har bir do'kon uchun alohida-alohida, mintaqaviy va Moskva zanjirlari rejasini rubllarda kamida 100% bajarilishi sharti bilan do'kon / salon rejasi bajarilgan ish soatiga mutanosib ravishda to'lang. :
Do'kon uchun rejani bajarish - 90 dan 100% gacha:
rejissyor - (alfa + beta) rubl;
direktor o'rinbosari - (alfa) rubl;
Do'kon rejasini bajarish - 100 dan 110% gacha:
direktor - (alfa + 2beta) rubl;
direktor o'rinbosari - (alfa + beta) rubl;
Do'kon rejasini bajarish - 110% dan ortiq:
direktor - (alfa + 4beta) rubl;
direktor o'rinbosari - (alfa + 3beta) RUB
Ushbu tadbirlar natijasida quyidagilarni ta'kidlash mumkin:
Ish joyidagi / lavozimdagi faoliyatni tahlil qilish uchun mavjud texnologiyalarni takomillashtirish;
Kadrlarni tayyorlash, rivojlantirish va rag'batlantirishni (moddiy va moddiy bo'lmagan rag'batlantirish uchun) tashkil etish darajasini oshirish;
Etakchi mutaxassislarning malakasini oshirishni tashkil etishni takomillashtirish va kadrlar bo'limining yangi funktsiyalarini joriy etish: malakali kadrlarni izlash va tanlash, kadrlarni har tomonlama baholash va sertifikatlash, kadrlar bilan ishlashni rejalashtirish, kadrlar zaxirasi bilan ishlash, ijtimoiy tadbirlarni rejalashtirish va tahlil qilish.
Bibliografik ro'yxat
1. Alekseeva M.M. Firma faoliyatini rejalashtirish: Darslik.Usul. nafaqa. M.: UNITI, 2007 yil.
2. Boydachenko P. G. Xodimlarni boshqarish xizmati. M.: Iqtisodiyot, 2006 yil.
3. Bogdanova EL Kadrlar menejmenti va raqobatdosh ishchi kuchini tashkil etishning marketing kontseptsiyasi. M.: Progress-Academy, 2005 yil.
4. Genkin BM Iqtisodiyot va mehnat sotsiologiyasi: O'quv qo'llanma. universitetlar uchun. M.: INFRA-M, 2006 yil.
N. Proskuryakova
Aspirant
sanoat ishlab chiqarishi
Ularni REA. G.V.Plexanova
V. Pozdnyakov
professor
iqtisodiyot va tashkil etish bo'limi
sanoat ishlab chiqarishi
Ularni REA. G.V.Plexanova
Chop etish uchun imzolangan
- Korporativ madaniyat
1 -1
Har qanday miqyosdagi va faoliyat turidagi ijtimoiy ob'ekt sifatida har qanday tashkilotni boshqarish shartli ravishda ikki turga bo'linadi: tashkilot faoliyatini tashqi muhit bilan o'zaro aloqasini va tashkilotda ishlayotgan odamlarni (xodimlarni) boshqarishni hisobga olgan holda boshqarish.
Iqtisodiyotni barqarorlashtirish bosqichida tashkilotni boshqarishning birinchi turi o'chirilganligi sababli, odamlarni boshqarish muammosi tobora dolzarb bo'lib qolishi aniq. Sababi, oxir-oqibat, mahsulotlarning raqobatbardoshligi, ularning arzonligi va yuqori sifati ishlab chiqarishning barcha vazn-nisbati nisbati bilan barcha toifadagi ishchilarning yuqori mahsuldorligi va yuqori sifatli ishi bilan hal qilinadi. Yaqin vaqtgacha biz bunday ishlarni tashkil qila olmadik. Shubhasiz, strategik menejment doirasida ushbu muammo yaqin kelajakda tubdan hal qilinishi kerak. Ammo buning uchun kadrlar - menejerlar ham, oddiy xodimlar ham faol ishlarining maqsadga yo'naltirilgan motivatsiyasini amalda qo'llash uchun maqsadlar va natijalarni bitta ajralmas tugunga birlashtirishga imkon beradigan vositani aniq topish kerak.
Bunday vosita G'arb olimlari va amaliyotchilarining fikriga ko'ra "ba'zi bir qo'shimcha choralar emas, balki xodimlarni boshqarishda asosiy bo'g'in" bo'lgan mehnat faoliyatini baholashdir. Afsuski, Sovet davrida ishlab chiqilgan va qo'llanilgan barcha baholash tizimlari (Saratov qusursiz ishchi kuchi tizimi, Lvov tizimi va KTU, KTV va boshqalar bilan yakunlangan) sezilarli taqsimlanmadi va kutilgan samarani bermadi, nafaqat byurokratik iqtisodiy boshqaruv tizimi tufayli, balki va o'zingizning nomukammalligingiz.
Shunday qilib, tashkilotning kadrlar boshqaruvi orqali tashkilotni boshqarish mexanizmini shakllantirishning asosi barcha ishchilar toifalari ishlarini istisnosiz baholashni ishlab chiqishdir. Aynan shu bosqichda ushbu bahoga alohida e'tibor berilishi kerak, shu jumladan tashkilotning maqsadlarini va har bir guruh (birlik, zveno) va alohida xodimlar tomonidan o'zaro bog'liqligini, uning parametrlarini shakllantirishda nostandart yondashuvlarni, shu jumladan rivojlangan mamlakatlarning o'ziga xos tajribasini qo'llagan holda.
2.3 Xodimlarni boshqarish tizimining yaxlitligi
Tashkilotlar o'z maqsadlariga erishish uchun mavjuddir. Ushbu maqsadlarni amalga oshirish darajasi tashkilotning qanchalik samarali ishlayotganligini, ya'ni ixtiyoridagi resurslardan qanchalik samarali foydalanayotganligini ko'rsatadi. Va umuman tashkilotning samaradorligi har bir xodimni o'z ichiga olgan har bir tashkiliy resurslardan foydalanish samaradorligidan iborat.
Tabiiyki, tashkilot xodimlari o'z ishlarini boshqacha bajaradilar - har qanday tashkilotning o'z rahbarlari, begonalari va o'rta dehqonlari bor. Shu bilan birga, ushbu farqlashni amalga oshirish uchun har bir xodimning ish funktsiyalari faoliyatini muntazam ravishda baholashning yagona tizimiga ega bo'lish zarur. Bunday tizim tashkilot xodimlarini boshqarish samaradorligini quyidagilar orqali oshiradi:
Xodimlarning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir. Fikr-mulohaza xodimlarning motivatsiyasiga foydali ta'sir ko'rsatadi, ularning ish joyidagi xatti-harakatlarini to'g'rilashga va samaradorlikni oshirishga imkon beradi;
Kasbiy tayyorgarlikni rejalashtirish. Xodimlarni baholash har bir xodimning malaka darajasidagi kamchiliklarni aniqlashga imkon beradi va ularni tuzatish choralarini ko'radi;
Malaka oshirish va martaba rejalashtirish. Xodimlarni baholash ularning zaif va kuchli kasbiy fazilatlarini ochib beradi, bu sizga individual rivojlanish rejalarini tayyorlashga va karerani samarali rejalashtirishga imkon beradi;
Ish haqi, lavozimini ko'tarish, ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilish. Xodimlarni muntazam va tizimli ravishda baholash tashkilot rahbariyatiga ish haqini oshirish (eng yaxshi xodimlarni taqdirlash ularning hamkasblariga turtki beradi), lavozimdan ko'tarilish yoki ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilish imkoniyatini beradi. Ikkinchi holatda, ishdan bo'shatilgan xodimning o'zlarining rasmiy vazifalarini muntazam ravishda qoniqarsiz bajarishi to'g'risida hujjatlashtirilgan ma'lumotlarning mavjudligi sud ishlarini olib borishda tashkilotning pozitsiyasini sezilarli darajada osonlashtiradi.
Kadrlarni baholash tizimidan foydalangan holda tashkilot tomonidan qabul qilingan yuqoridagi afzalliklar baholashning ob'ektivligi, uning mezonlari ochiqligi, natijalarning qat'iy maxfiyligi va xodimning faol ishtiroki bilan to'liq amalga oshiriladi. Ushbu tamoyillarga rioya qilish quyidagilar orqali amalga oshiriladi.
Reyting tizimining universalligi. Kadrlar bo'limi butun tashkilot uchun yagona baholash tizimini ishlab chiqadi va ushbu tizimning barcha bo'limlarda yagona tushunilishini va qo'llanilishini ta'minlaydi;
Baholash uchun standartlar va me'yorlarni belgilash. Buning uchun tashkilot ishdagi muvaffaqiyatni belgilaydigan narsani aniqlab olishi kerak, ya'ni. muhim omillarni ajratib ko'rsatish. Buning uchun ishchi tomonidan ma'lum bir pozitsiyada bajaradigan funktsiyalarni puxta o'rganish va uning maqsadlariga erishish nuqtai nazaridan eng muhimlarini tanlashdan iborat bo'lgan ish joylarini tahlil qilish usuli qo'llaniladi;
Baholash usullarini tanlash. Xodimning ish faoliyatini samarali baholash uchun foydalanishda oson, ishonchli va aniq tavsiflovchi muhim baholash omillariga ega bo'lish zarur. Baholash sifatida ikkala miqdoriy ko'rsatkichlardan (vaqt, unumdorlik, xarajatlar va boshqalar) va baholovchi tomonidan berilgan sifat ko'rsatkichlaridan - "yaxshi", "yomon", "o'rtacha" dan yuqori va boshqalar foydalanish mumkin. Tabiiyki, miqdoriy baholash aniqligi va baholanadigan xodimga nisbatan ob'ektivligi nuqtai nazaridan ham afzalroqdir. Biroq, haqiqiy hayotda har doim ham ko'plab pozitsiyalar uchun miqdoriy baholardan foydalanish mumkin emas, shuning uchun tashkilotlar ko'pincha sub'ektiv baholardan foydalanishga majbur bo'lishadi.
Aniqlik, ob'ektivlik, soddalik va tushunarlilik nuqtai nazaridan teng darajada muvozanatli baholash tizimini yaratish juda qiyin, shuning uchun bugungi kunda har birining o'ziga xos afzalliklari va kamchiliklari mavjud bo'lgan bir nechta kadrlarni baholash tizimlari mavjud, ammo eng keng tarqalgani, albatta, davriy xodimlarni sertifikatlash tizimi.
Attestatsiya - bu to'g'ridan-to'g'ri menejer tomonidan amalga oshiriladigan xodimning ish vazifalarini bajarishi samaradorligini baholash jarayoni. Sertifikatlashtirish bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi va asosan doimiy jarayondir.
Sertifikatlash jarayonining markazida sertifikatlash bo'yicha intervyu - menejer va sertifikatlangan xodim o'rtasidagi uchrashuv bo'lib, unda xodimning o'tgan davrdagi ish natijalari muhokama qilinadi, ushbu ish menejer tomonidan ham, xodimning o'zi tomonidan ham baholanadi, xodimning kelajakdagi ish rejasi tasdiqlanadi. Attestatsiya suhbati attestatsiya jarayonida juda muhim rol o'ynaydi, shuning uchun ham xodimdan, ham menejerdan puxta tayyorgarlikni talab qiladi. Ko'pgina kompaniyalar o'z xodimlarini sertifikatlash bo'yicha suhbatni qanday o'tkazish bo'yicha maxsus o'qitishadi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, suhbatning muvaffaqiyati uni o'tkazadigan etakchining 80 foiziga va xodimning 20 foiziga sertifikatlanishga bog'liq.
Menejerni tayyorlashning asosiy elementlari quyidagilardir: xodimning o'z vazifalarini bajarishini muvozanatli va ob'ektiv asosda baholash, lavozim tavsifi va xodimning o'tgan davr uchun individual rejasi, keyingi davr uchun xodimlarni rivojlantirishning puxta o'ylangan rejasi, batafsil suhbat rejasi hisobga olingan holda amalga oshiriladi.
Sertifikatlangan xodim bilan suhbatga tayyorgarlik uning o'tgan davrdagi ishini baholashdan (sertifikatlashtirish tartib-taomilida nazarda tutilgan baholash usullaridan foydalangan holda), keyingi davr uchun ish rejasini tuzishdan, shuningdek menejeriga berishni istagan savollar ro'yxatidan iborat.
Eng qadimgi va keng tarqalgan baholash usuli bu standartlashtirilgan baholash usuli. Menejer sertifikatlash davrida xodimning me'yoriy miqyosdagi ishining ayrim jihatlarini baholab, maxsus shaklni to'ldiradi.
Ushbu usul sodda, arzon va keng tarqalgan. Standartlashtirilgan baholash usuli yordamida xodimni sertifikatlash uchun menejer hech qanday maxsus tayyorgarlikni talab qilmaydi, shuningdek vaqt va boshqa manbalarga katta mablag 'sarflamaydi. Ushbu usuldan foydalanish, shuningdek, barcha xodimlarning baholari izchil bo'lishini ta'minlaydi.
Biroq, standart baholash usuli bir qator jiddiy kamchiliklarga duch kelmoqda. Birinchidan, sertifikatlashtirish bir kishi - rahbar tomonidan amalga oshiriladi, bu yuqori darajadagi sub'ektiv va bir tomonlama bahoni nazarda tutadi. Ikkinchidan, standart o'lchov har bir alohida xodimning kasbiy faoliyatining xususiyatlarini hisobga olmaydi, bu esa baholash sifatiga ta'sir qilishi mumkin.
Ushbu kamchiliklarni bartaraf etish uchun ba'zi tashkilotlar standart baholash usulini quyidagicha takomillashtirdilar: baholash shakli (biroz kengaytirilgan va chuqur) menejer tomonidan emas, balki menejer bilan batafsil suhbat o'tkazib, sertifikatlangan xodimning o'tgan davrdagi ishlarini muhokama qiladigan kadrlar menejeri tomonidan to'ldiriladi. Ushbu sertifikatlash usulidan foydalanganda, ushbu sohadagi professional maslahatchi yordamida baholashning ob'ektivligi oshiriladi. Shuningdek, u tashkilot ichidagi baholarning izchilligini oshiradi, chunki shakl bir xil shaxs tomonidan to'ldiriladi.
Shu bilan birga, ushbu usul bilan ham, baholarning sub'ektivligini to'liq engib o'tish mumkin emas. Shu bilan birga, bu usul ham qimmatroq.
Sertifikatlangan xodimlarni baholash usullarining yana bir keng tarqalgan turi bu qiyosiy usullar. Ulardan foydalanganda menejer o'z bo'limining bitta xodimini boshqalar bilan taqqoslaydi. Reytinglashda menejer o'z xodimlarini qiyosiy zanjirda "yaxshilaydi" - yomondan. Sertifikatlash davri uchun ish natijalari asosida. Qiyosiy usullar - xodimlarni baholashning juda oddiy usuli. Ulardan foydalanish oson va tushunish oson. Biroq, bu usullar kadrlar malakasini oshirish va hokazolar uchun foydalanish uchun juda bir tomonlama va taxminiydir.
Yuqoridagi sertifikatlash usullari ko'plab zamonaviy tashkilotlar uchun an'anaviy hisoblanadi. Ular etarlicha barqaror tashqi muhitda ishlaydigan yirik ierarxik tashkilotlarda juda samarali, garchi ular ma'lum kamchiliklarga ega emaslar. Ko'pgina tashkilotlarning an'anaviy sertifikatlash usullaridan noroziligi ularni xodimlarni baholashda yangi yondashuvlarni faol izlashga undadi. An'anaviy bo'lmagan usullarni rivojlantirishning bir necha yo'nalishlari mavjud. Birinchidan, attestatsiyaning yangi usullari ishchi guruhni (bo'lim, guruh, vaqtinchalik guruh) tashkilotning asosiy bo'limi deb hisoblaydi, xodimning hamkasblari tomonidan baholanishi va guruhda ishlash qobiliyatini ta'kidlaydi. Ikkinchidan, shaxsni va jamoani baholash butun tashkilot natijalariga asoslangan. Uchinchidan, nafaqat bugungi funktsiyalarni muvaffaqiyatli bajarish, balki kasbiy rivojlanish va yangi kasb va ko'nikmalarni egallash qobiliyati ham hisobga olinadi.
An'anaviy bo'lmagan attestatsiya usullari yaqinda - 15-20 yil oldin yoyila boshlandi, shuning uchun ularni "eksperimental" deb atashadi, shu jumladan "360o sertifikatlash" usuli, attestatsiyaning psixologik usullari.
Har bir aniq tashkilot uchun xodimlarni baholash usullarini yakuniy tanlovi - bu faqat tashkilotning o'zi tomonidan hal qilinishi mumkin bo'lgan noyob vazifa (ehtimol professional maslahatchilar yordamida).
Etakchi kompaniyalar o'zlarining uzoq muddatli taraqqiyotini bitta dastur, strategiya, taktika, mexanizm bilan bog'lashmaydi. Rahbarning xulq-atvori normasi, ramzi yoki nutqi. Ularning muvaffaqiyati barcha tarkibiy qismlarning muvofiqlashtirilgan ishi bilan belgilanadi.
Tashqi sharoitlar, ularga rioya qilish xodimlarni boshqarish tizimining samarali ishlashi uchun zarurdir.
Ushbu (va boshqa) usullarni bilish va ulardan foydalanish inson resurslarini muvaffaqiyatli boshqarish uchun zarur, ammo etarli bo'lmagan shartdir. Uslublar - bu har xil tashkilot xodimlarni boshqarish tizimining o'z binosini qurishi kerak bo'lgan bir xil g'isht vositasi. Ushbu bino qulay va bardoshli bo'lishi uchun bir qator shartlar bajarilishi kerak:
* tashkilotning maqsadlariga e'tibor qaratish;
* tashqi muhit holatiga muvofiqligi;
* tashkilot madaniyati bilan muvofiqligi:
* ichki yaxlitlik;
* tashkilot rahbariyatining ishtiroki;
* rag'batlantiruvchi va malakali mutaxassislarning mavjudligi.
Kadrlarni samarali boshqarish uchun yuqoridagi barcha shartlar avvalgi boblarda muhokama qilingan, ammo yakuniy bobda ularni yana bir bor ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir.
Har qanday tashkilotni boshqarish tizimining samaradorligi * uning tashkiliy maqsadlarga erishishga qo'shgan hissasi bilan belgilanadi. Bu tashkilotning barcha sohalariga kirib boradigan va boshqa boshqaruv tizimlarining samaradorligiga ta'sir ko'rsatadigan inson resurslarini boshqarish bilan bog'liq holda yanada aniqroqdir - agar savdo tizimi etarli darajada ishlamayotgan bo'lsa - bu samarasiz kadrlar boshqaruvining aksidir, chunki noto'g'ri odamlar savdo bo'limida ishlaydilar, ular etarli darajada g'ayratli emaslar. Kasbiy tayyorgarlikdan o'tgan va boshqalar.
Shunday qilib, xodimlarni boshqarish faqat tashkilot xodimlari oldida turgan maqsadlarga erishish uchun o'z salohiyatidan muvaffaqiyatli foydalangan darajada samarali bo'ladi; o'sha. ushbu maqsadlarga qay darajada erishilganligi. Ushbu me'yorning sarsılmaz postulat sifatida tasdiqlanishi (agar xohlasangiz, tashkilotning asosiy qadriyatlaridan biri) samarali boshqaruv tizimini yaratish uchun eng muhim shartdir. Afsuski, ko'pgina tashkilotlar uchun aksincha tendentsiya xarakterlidir - bu uchun maxsus yaratilgan ko'rsatkichlardan foydalangan holda xodimlarni boshqarish samaradorligini baholash: xodimlarning qoniqishi, kadrlar almashinuvi, kasb-hunar ta'limi uchun sarf qilingan soat. Tashkilotning maqsadlaridan tashqari, ushbu potentsial muhim ko'rsatkichlar kadrlar xizmatini tashkilotdan ajratib qo'yishga yordam beradi, uni tashkilotdagi tashkilotga aylantiradi. Ushbu tendentsiyani rivojlantirishga yordam beradi (shu bilan birga uning natijasi) va inson resurslarini boshqarish bo'yicha mutaxassislar asosiy faoliyatdan uzoq va unga deyarli ta'sir qilmaydi degan keng tarqalgan fikr.
Shu bilan birga, xodimlarni boshqarish tizimlarini tashkilotning maqsadlari bilan bog'lashning alternativasi yo'q, aniqrog'i alternativasi inson resurslaridan samarasiz foydalanish, tashkiliy maqsadlarga erisha olmaslik, inqiroz va tashkilotning o'limi. Kerakli muvofiqlikni ta'minlash uchun tashkilotlar quyidagi texnik va usullardan foydalanishlari mumkin:
Mavjud xodimlarni boshqarish tizimlarining tashkilot maqsadlariga muvofiqligi (ishlab chiqarish xatti-harakatlarini talab qilinadigan tashkil etilishini ta'minlash) bo'yicha davriy tekshiruvlar o'tkazish. Shunga o'xshash auditorlik tekshiruvlari kompaniyaning rivojlanish strategiyasi o'zgargan taqdirda amalga oshirilishi kerak;
HR xodimlarini tashkilotning strategik qisqa muddatli rejalarini ishlab chiqish va qayta ko'rib chiqishga jalb qilish. Tashkilotning maqsadlari va ularni amalga oshirishdagi taraqqiyot to'g'risida kadrlar bo'limiga batafsil ma'lumot bering;
Xodimlarni boshqarish tizimini ishlab chiqish va qayta ko'rib chiqishda tashkilot yuqori rahbariyatining doimiy ishtirokini ta'minlash:
· Tashkilot faoliyati natijalariga ko'ra (tashkiliy maqsadlarga erishish darajasi) kadrlar bo'limi ishini (shu jumladan moddiy ish haqini) baholash.
Tashkilot faoliyat ko'rsatadigan tashqi muhit doimiy harakatda - texnika va texnologiyalar, xaridorlar, raqobatchilar o'zgarib bormoqda. Odamlarning o'zi o'zgarib bormoqda - tashkilotning hozirgi va potentsial xodimlari. Besh yil oldin tashqi muhitga yaxshi mos keladigan kadrlar tizimlari bugun u bilan keskin ziddiyat holatida bo'lishi mumkin. Tashkilot ushbu kelishmovchilik darajasini doimiy ravishda kuzatib borishi va inqirozga yo'l qo'ymaslik uchun tizimlariga tuzatishlar kiritishi kerak. Muhim texnologik yangiliklar (masalan, uzatish aloqalari, Internet, mobil telefonlar), ijtimoiy va siyosiy o'zgarishlar (Sharqiy Evropada kommunizmni yo'q qilish, demokratik saylovlarni o'tkazish, yangi mehnat qonunchiligi) kelajakdagi o'zgarishlarning xabarchisi bo'lib xizmat qilishi mumkin. O'zgarishlar zarurligining ko'rsatkichlari (ya'ni, xodimlarni boshqarish tizimlarining tashqi muhit holatiga haqiqiy mos kelmasligi) bu tovar aylanmasi va ishdan bo'shatilishning ko'payishi, ish unumdorligining pasayishi, xodimlar va ma'muriyat va tashkilotlarning davlat idoralari bilan ziddiyatlarning paydo bo'lishi.
Tashqi muhit holatiga mos kelmaydigan xodimlarni boshqarish tizimlari qayta tashkil etilgan taqdirda, tashkilot ma'muriyati kompaniyaning tashkiliy madaniyati tomonidan yangi usullarni rad etish natijasida vujudga kelgan yana bir mojaroga duch kelishi mumkin. Bunday to'qnashuv uning oqibatlaridan kam bo'lmagan og'riqli va halokatli bo'lishi mumkin. Shu sababli, xodimlarni boshqarish tizimining tashkiliy madaniyatga muvofiqligi ham ikkinchisining samarali ishlashi uchun zarur shartdir. Amalda tashkilotlar boshqaruv usullari va tashkiliy madaniyat o'rtasidagi ziddiyat xavfini quyidagicha kamaytirishi mumkin:
* xodimlarni boshqarish usullarini yaratish bosqichida tashkiliy madaniyatni hisobga olish va yangi tashkil etish uchun asos sifatida mavjud tashkiliy madaniyat elementlaridan foydalanish;
* tashkilotning barcha xodimlariga o'zgarishlarning muqarrarligi va muqarrarligini tushuntirish (inqiroz holati tuyg'usini yaratish - "siz bunday yashashni davom ettirolmaysiz");
* yangi usullarning har bir xodimga va umuman tashkilotga keltiradigan foyda va afzalliklarini tushuntirish;
* yangi usullarni sinovdan o'tkazish va tashkilot xodimlariga ta'sirini baholash maqsadida tashkilot bo'linmalaridan birida sinov usulida amalga oshirish;
* tashkilot madaniyatini o'zgartirish bo'yicha maqsadli kampaniya, shu jumladan rahbarlarning chiqishlari, ichki nashrlarda nashrlar, ommaviy tadbirlar va boshqalar. Shu sababli, xodimlarni boshqarish tizimini yaratishda menejment tashkilotning o'ziga xos madaniyati mavjudligi kabi omilni hisobga olishi kerak. Amalda tashkiliy madaniyat mavjudligini "hisobga olish" xodimlarni boshqarish tizimlarini shu madaniyatning ijobiy (tashkilot zanjiri nuqtai nazaridan) jihatlaridan foydalanadigan (mustahkamlaydigan) va aksincha, tashkiliy maqsadlarni amalga oshirishga xalaqit beradigan xususiyatlarni zararsizlantiradigan tarzda qurish demakdir.
Inson resurslarini boshqarish vazifasi - bu xodimlarning ishlab chiqarish xatti-harakatlarini shakllantirish, tashkiliy maqsadlarga erishishni ta'minlash. Ko'rib turganimizdek, istalgan ishlab chiqarish xatti-harakati ikkita asosiy omil bilan belgilanadi - xodimning kerakli funktsiyalarni bajarish istagi (motivatsiyasi) va qobiliyati. Insonni rag'batlantirish mexanizmi juda murakkab, shuning uchun xodimning zarur ishlab chiqarish funktsiyalarini bajarishga intilishida xodimlarni boshqarishning barcha usullari ta'sir ko'rsatadi. Xuddi shu narsa, avvalambor, ishga qabul qilish bosqichida aniqlanadigan va kasbiy tayyorgarlik jarayonida tashkilot tomonidan ishlab chiqilgan, xodimning tashkilotdan olgan mulohazalari va ish haqiga qarab, ishlab chiqilgan xodimning qobiliyatiga ham tegishli. Shuning uchun xodimlarni boshqarish tizimining yaxlitligi har qanday tashkilot xodimlarini samarali boshqarish uchun eng muhim shartdir. Agar tashkilot rahbarlarini tanlash va rivojlantirish tizimlari strategik maqsadlarga erishish, biznesni chuqur bilish, keng dunyoqarash, yangi bilimlarni o'zlashtirish va ulardan foydalanish qobiliyatiga yo'naltirilgan bo'lsa. Va qayta aloqa va mukofotlash tizimlari maxsus kasbiy mahoratni, individual rejalarni amalga oshirishda aniqlikni belgilaydi, tashkilot xodimlari ziddiyatli bo'ladi. " signallari "tashkilot tomonidan qanday xatti-harakatlar baholanmoqda, bu ularning faoliyatiga salbiy ta'sir qiladi.
Tashkilot kadrlar tizimining yaxlitligiga quyidagilar orqali erishishi mumkin:
* tashkilotning o'z maqsadlarini aniq belgilash va ularning barcha xodimlariga etkazish;
* tashkilotning barcha lavozimlari (xodimlari) uchun "ideal" ishlab chiqarish xatti-harakatlarini batafsil modellashtirish;
* kadrlar xizmati bo'limlari ishini muvofiqlashtirish;
* kadrlar bo'yicha mutaxassislarning to'g'ridan-to'g'ri boshqaruvchi kadrlar bilan menejerlar bilan doimiy o'zaro aloqasi.
Xodimlarni samarali boshqarish tashkilotning yuqori darajadagi rahbariyatining tashkilot maqsadlaridan kelib chiqadigan xodimlarni boshqarish vazifalarini belgilash, ishlab chiqarish xatti-harakatlarini modellashtirish, xodimlarni boshqarish tizimlarini yaratish va amalga oshirish, ularning samaradorligini baholashda faol va doimiy ishtirokisiz mumkin emas. Odamlar eng muhim tashkiliy manba ekan, tashkilot rahbari o'z vaqtining asosiy qismini odamlarni boshqarishga sarf qilishi kerak. Afsuski, bu hamma zamonaviy tashkilotlarda, ayniqsa, ierarxiyaning quyi pog'onalarida - ustaxonalar, brigadalar, guruhlar darajasida emas. Bu umuman tashkilotdagi xodimlar menejmenti samaradorligini sezilarli darajada pasaytiradi, chunki menejerlar xodimlarni boshqarish usullarini amalga oshirishning eng muhim vositasidir va ular tomonidan ushbu masalalarga etarlicha e'tibor berilmaganligi kadrlar boshqaruvining past sifatiga aylanib bormoqda.
Tashkilot inson resurslarini boshqarishda etakchilik ishtirokining yuqori darajasiga quyidagilar orqali erishishi mumkin:
* samarali aloqa, shu jumladan kadrlarni boshqarishda yo'nalish menejerlarining ishtiroki zaruriyati va foydalari haqida raqamlar, xarajatlar, foyda, hosildorlik va hokazolarning aniq tilida tushuntirish. Afsuski, ko'pincha kadrlar bo'yicha mutaxassislar tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini yaxshi bilishmaydi va menejerlarga tanish bo'lgan tilda o'zlarini tushuntira olmaydilar;
* kadrlar bilan ishlash - nomzodlar bilan suhbatlar, o'quv mashg'ulotlari, individual loyihalarni boshqarishda ular uchun "jozibali" ishtirok etish uchun menejerlarni jalb qilish. Bu ularga xodimlarni boshqarish usullarini ishlab chiqishda va tatbiq etishda bevosita ishtirok etish tajribasini olishga imkon beradi va umuman kadrlar menejmenti to'g'risida xolisroq tushunchalarni shakllantirishga imkon beradi; kadrlar menejmenti bo'yicha maxsus trening, bu sizga tashkilotni boshqarishning bugungi kunga to'g'ri keladigan ushbu funktsiyasi haqida tushuncha shakllantirishga va xodimlar bilan ishlash bo'yicha amaliy ko'nikmalarni rivojlantirishga imkon beradi.
Ideal tashkilotda kadrlar bo'limi uchun joy yo'q - kadrlar boshqaruvi butunlay bo'lim boshliqlari tomonidan amalga oshiriladi. Biroq, bugungi kunda haqiqiy hayotda deyarli har bir tashkilot faqat ushbu masalaga bag'ishlangan ichki mini-tashkilotga muhtoj. Ushbu kitobda tasvirlangan barcha boshqaruv usullarini kichik tashkilot sifatida inson resurslarini boshqarish xizmatiga qo'llash mumkin. Biz zamonaviy tashkilotning kadrlar bo'limi faoliyati samaradorligini aniqlaydigan uchta jihat haqida qisqacha to'xtalamiz: tashkilot, kadrlar, baholash tizimi.
Tajriba shuni ko'rsatadiki, zamonaviy tashkilotlar xodimlarni boshqarish tizimini ishlab chiqish, joriy etish, nazorat qilish (baholash) va sozlash bilan shug'ullanadigan maxsus bo'linmasiz deyarli qila olmaydi. Ushbu bo'linmaning nomi va shakllari boshqacha bo'lishi mumkin, xodimlarni boshqarish samaradorligi nuqtai nazaridan ushbu mini-tashkilotning asosiy xususiyati tashkilotning o'zgaruvchan ehtiyojlariga (maqsadlariga) muvofiq doimiy ravishda takomillashtirish, o'zgartirish va yangilash qobiliyatidan iborat bo'lishi kerak. Bundan tashqari, xodimlarni boshqarish xizmati tashkilotning maqsadlari o'zgarishini kutib, uning vakillari qaysi biri eng faol rol o'ynashi kerakligini aniqlashda o'zgarishi kerak.
Har qanday tashkilotning asosini unda ishlaydigan odamlar tashkil etadi, ular boshqa funktsiyalar xodimlari singari boshqarilishi kerak. Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimlarining ishlashini va yangilanishini ta'minlaydigan kadrlar xizmati (bo'limning tuzilishi emas) xodimlari. Kadrlar bo'yicha mutaxassislar egallashi kerak bo'lgan ko'plab fazilatlar orasida quyidagi to'rttasi bugungi sharoitda hal qiluvchi rol o'ynaydi.
1. BIZNES (tashkilot faoliyat doirasi) haqida bilim. Kadrlar bo'limi xodimlari tashkilot mijozlari ehtiyojlari, sohaning harakatlantiruvchi kuchlari to'g'risida aniq tushunchaga ega bo'lishi, ishlab chiqarish faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini, moliyaviy tomonlarini tushunishi va strategik rivojlanish istiqbollarini ko'rishi kerak. Ushbu bilimlar ularga tashkilotning maqsadlarini chuqur tushunishga (va ularni belgilashda ishtirok etishga), ishlab chiqarish xatti-harakatlarini modellashtirishga, xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirishga va ularning samaradorligini baholashga imkon beradi.
2. XODIMLARNI BOSHQARISh SIFATIDAGI BILIM VA MAQORATLAR. Ushbu kitob birinchi navbatda bag'ishlangan va kadrlar bo'limining xodimlarini - xodimlarni boshqarish sohasidagi mutaxassislarni yaratadigan element. Inson resurslari sohasidagi kasbiy bilimlarning asosiy elementlari xodimlarni boshqarish tizimining tarkibiy qismlariga mos keladi - ishga qabul qilish, kasbiy tayyorgarlik va malakasini oshirish, xodimlarni ish haqini to'lash, shuningdek, jarayonlar va protseduralarni yaratish va boshqarish, aloqa, aloqa, ma'muriyat sohasidagi bilim va ko'nikmalarni o'z ichiga oladi.
3. etakchilik. VA O'zgarishlarni boshqarish. Zamonaviy tashkilotni boshqarishda kadrlar xizmati asosiy rol o'ynaydi, shuning uchun uning xodimlari ushbu jarayon uchun muhim bo'lgan fazilatlarga ega bo'lishi kerak - tashkilotning rivojlanish yo'nalishini aniqlash, maqsadlarni shakllantirish, ushbu maqsadlarga erishish usullarini ishlab chiqish va ularni tashkilotga joriy etish, o'zgarishlarga qarshilikni samarali ravishda engib o'tish. Buning uchun kadrlar bo'yicha mutaxassislar rejalashtirish, muqobil strategiyalarni ishlab chiqish va tahlil qilish, qaror qabul qilish, samarali muloqot, ishchi guruhlar tuzish, xodimlarni rag'batlantirish va nizolarni hal qilish bo'yicha professional ko'nikmalarga ega bo'lishlari kerak.
4. qobiliyat. O'QITISH VA RIVOJLANISHGA. Zamonaviy dunyoda nafaqat kompyuterlar va avtomashinalar, balki xodimlarni boshqarish sohasidagi bilimlar ham eskirmoqda. Shu sababli, kasbiy bilim va ko'nikmalarni doimiy ravishda yangilab turish qobiliyati kadrlar bo'yicha mutaxassislar uchun juda muhim sifat hisoblanadi - faqat ushbu san'atni o'zlashtirgan odamlargina butun tashkilot xodimlarining kasbiy bilimlarini doimiy ravishda yangilash jarayonini boshqarishi mumkin.
Har bir tashkilot, hatto eng malakali va g'ayratli xodimlarni birlashtirgan tashkilot ham baholash tizimiga muhtoj. Kadrlar bo'limi ham bunday o'lchov tizimiga muhtoj. Bir necha marotaba aytilganidek, ushbu bo'limning ishi tashkilot maqsadlariga qay darajada erishilayotganiga qarab baholanishi kerak. Biroq, bu ko'rsatkichni to'ldirish kerak - bu maqsadlarga erishish xarajatlarini baholash. Xodimlarni boshqarish tizimining real samaradorligini faqat maqsadlarni amalga oshirish darajasini unga sarflangan mablag'lar bilan taqqoslash orqali aniqlash mumkin. Ajratib bo'lmaydigan ko'rsatkich (tashkiliy darajadagi samaradorlik) quyi darajalarda boshqalarga aylantirilib, bo'linma yoki individual tizimlar yoki xodimlarni boshqarish tizimining quyi tizimlari - tanlash, o'qitish va hk.
Xodimlarni boshqarish Kraft Foods Rus misolida ishlash samaradorligini oshirish vositasi sifatida.
Rossiyaning yirik korxonasi ("Kraft Foods rus" YoAJ) misolida xodimlarni boshqarish tizimini ko'rib chiqing.
Kompaniyada kadrlar bo'limi (kadrlar bo'limi) mavjud. Bu erda bo'limning asosiy faoliyati ko'rsatilgan
1. Kadrlar ehtiyojini baholash
2. Ish ta'riflarini ishlab chiqish
3. Kadrlarni qidirish va tanlash
4. Bo'sh lavozimlarni o'z kadrlarimiz hisobiga to'ldirish maqsadida xodimlarni o'qitish va sertifikatlash.
Kafedraning vakolatiga xodimlarni rag'batlantirish tizimlarini ishlab chiqish va barcha darajadagi xodimlarning ish haqini ishlab chiqish, Mehnat kodeksida belgilanganidan tashqari qo'shimcha imtiyozlar va ijtimoiy kafolatlar tizimini yaratish kiradi (xodimlar va ularning oilalari uchun ixtiyoriy tibbiy sug'urta, ish joyidagi baxtsiz hodisalardan sug'urta qilish, ish haqi xarajatlarining oshirilgan stavkalari va boshqalar). va boshqalar.). Bu kompaniyani xodimlar uchun jozibador qiladi, kadrlar almashinuvini pasaytiradi va bo'sh lavozimlarga kadrlarni qidirishni ancha osonlashtiradi.
Kafedra muntazam ravishda xodimlarni o'qitish va attestatsiyadan o'tkazadi. Ish haqi o'sishining shkalasi yoki baholar shkalasi mavjud. Attestatsiya indikatori qiymati paydo bo'lgan vaqt oralig'iga muvofiq ish haqini indeksatsiya qilish amalga oshiriladi. Shuning uchun xodimning ish haqi nafaqat martaba o'sishi bilan bir vaqtda, balki uning vakolat darajasi va kompaniyadagi ish vaqtiga bog'liq ravishda o'sishi mumkin. Xodim ish joyini o'zgartirmaslikdan va shu kompaniyadagi ish sifatini oshirish uchun o'z bilim va ko'nikmalarini rivojlantirishdan manfaatdor, bu esa korxona samaradorligiga bevosita ta'sir qiladi.
Xulosa
Xodimlarni boshqarish, uni tavsiflovchi ko'rib chiqilayotgan toifalarni hisobga olgan holda, tashkilotni talab qilinadigan malaka va sifatdagi ishchilar sonini, ularni rag'batlantirish, o'qitish, rivojlantirish va biznes (birinchi navbatda iqtisodiy) maqsadlarda foydalanish, shuningdek, ijtimoiy samaradorlikni ta'minlash bilan bog'liq faoliyat sifatida belgilanishi mumkin.
Kadrlar menejmentining to'liq va mazmunli ta'rifiga ega bo'lib, biz kadrlar menejmentining rivojlanish tarixini ko'rib chiqishimiz va tahlil qilishimiz mumkin.
Shunday qilib, biz xodimlarni boshqarish tarixga chuqur kirib borganini va jamoaviy mehnat paydo bo'lgan paytdan boshlab rivojlana boshlaganini ko'ramiz. Va o'shandan beri u doimiy ravishda rivojlanib bordi. Turli vaqtlarda xodimlarni boshqarish bo'yicha turli xil tushunchalar mavjud edi, biz o'z ishimizda zamonaviy kontseptsiyani tahlil qildik.
Xozirgi kunda tashkilotdagi kadrlar menejmenti kontseptsiyasining asosini hozirgi paytda xodimning shaxsining o'sib borayotgan roli, uning motivatsion munosabatlari haqidagi bilim, ularni tashkilot oldida turgan vazifalarga muvofiq ravishda shakllantirish va yo'naltirish qobiliyatlari tashkil etadi.
Kontseptsiyani, kadrlar menejmentining rivojlanish tarixi va uning zamonaviy kontseptsiyasini o'rganib chiqib, biz kadrlar menejmentini korxona samaradorligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan omil sifatida ko'rib chiqishimiz mumkin.
O'z faoliyati samaradorligini oshirish uchun tashkilot xodimlarni boshqarish tizimini qurishda kadrlar siyosati tamoyillaridan foydalanishi kerak. Printsiplarga asoslanib, biz xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish yo'llarini aniqlashimiz mumkin.
Yuqorida keltirilgan motivatsiya usullari xodimlar o'rtasida kelajakka ishonchni, ularning tashkilot uchun ahamiyatini anglashni, mas'uliyat tuyg'usini kuchaytiradi, natijada mehnat unumdorligi o'sadi, uning sifati oshadi, kadrlar almashinuvi pasayadi, bu umuman tashkilot samaradorligiga ta'sir qiladi. Korxona, qo'yilgan vazifalarga muvofiq, yuqorida keltirilgan usullar asosida korxonaning optimal samaradorligiga yo'naltirilgan kadrlarni boshqarishning ajralmas tizimini yaratadi.
Xodimlarni boshqarish bu bir martalik harakatlar to'plami emas, balki kompaniyaning maqsadlarini maksimal darajada amalga oshirishga qaratilgan doimiy jarayondir. Xodimlarni boshqarish tizimi yaxlit, barqaror va doimiy bo'lishi kerak.
Shunday qilib, biz tashkilot faoliyati samaradorligi bevosita xodimlarni boshqarish tizimiga bog'liq degan xulosaga kelishimiz mumkin.
ADABIYOTLAR RO'YXATI
1. Vixanskiy O.S. Strategik boshqaruv. M., 2001 yil.
2. Zdravomyslov A.P. Ehtiyojlar. Qiziqishlar. Qiymatlar. M., 1986 yil.
3. "Rossiyskaya gazeta" kutubxonasi "Ijtimoiy himoya" jurnali kutubxonasi bilan birgalikda. 1995. № 11. S. 10.
6. Woodpeckers V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Xodimlarni boshqarish:
7. Iqtisodiy universitetlar va fakultetlar talabalari uchun darslik; tahrir.
8. A. Ya. Kibanova - Moskva: "PRIOR nashriyoti", 1998. - 512s.
9. Utkin E.A. Firma boshqaruvi. - M.: "Akalis", 1996. - 516s.
10. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Menejment faoliyati asoslari:
11. Atrof muhit uchun darslik. mutaxassis. o'rganish. Korxonalar. - 2-nashr, Rev. va qo'shing. -
M .: yuqori. shk., 1999. - 304s.
12. Genkin B.M. Iqtisodiyot va mehnat sotsiologiyasi: Universitetlar uchun darslik. M.: Norma, 1999 yil.
13. Dmitrenko G.A. Strategik boshqaruv. K.: MAUP, 1998.
14. Doroshenko L.S. Inson resurslarini boshqarish. K.: MAUP, 1997 yil.
15. Murashko N.I. Tashkilot xodimlarini boshqarish. K.: Kompas, 1997 y.
16. Ober-Krieu J. Korxonalarni boshqarish. Moskva: Progress, 1973 yil.
17. Ijtimoiy boshqaruv. Ed. S. D. Ilyenkova. M.: Birlik, 1998 yil.
18. Travin V.V., Dyatlov V.A. Xodimlarni boshqarish asoslari. M.: Delo, 1995 yil.
19. Tashkilot xodimlarini boshqarish: Darslik. Ed. Va men Kibanova. M.: Infra-M, 1997 yil.
20. Xodimlarni boshqarish: Entsiklopedik lug'at. Ed. Va men Kibanova. M.: Infra-M, 1998 yil.
dastur
Jadval: Boshqaruv usullarining qiyosiy xususiyatlari
|
Boshqarish usullarining belgilari |
Boshqarish usuli guruhlari | |||
|
majburlash usullari |
induksiya usullari |
ishontirish usullari | ||
|
1. Taxminan yangi guruhga mos keladigan usullar guruhining umumiy nomi |
Ma'muriy |
Iqtisodiy |
Ijtimoiy-psixologik | |
|
2. Usullarning mohiyati |
Direktiv, intizom |
Motivlarni optimallashtirish |
Psixologiya, sotsiologiya | |
|
3. Menejmentning maqsadi |
Qonunlar, ko'rsatmalar, rejalarga rioya qilish |
Ishlab chiqarilayotgan ob'ektlarning raqobatbardoshligiga erishish |
O'zaro tushunishga erishish | |
|
4. Boshqaruv tarkibi |
Vaziyatlarga moslashuvchan |
Shaxsga moslashuvchan | ||
|
5. Mulk shakli, bu erda asosan usullar qo'llaniladi |
Shtat |
Korporativ, xususiy, davlat va boshqalar. | ||
|
6. Ta'sir mavzusi |
Jamoa, individual |
Shaxsiy |
Shaxsiy | |
|
7. EHM shakli |
Normativ va uslubiy hujjatlardan foydalanish |
Motivatsiya |
Ijtimoiy va psixologik jarayonlarni boshqarish | |
|
8. Usullarni qo'llashda mavzuga qo'yiladigan asosiy talab |
Tirishqoqlik, uyushqoqlik |
Ushbu sohadagi professionallik |
Shaxsiyatning psixologik barqarorligi | |
|
9. Usullar qondirishni maqsad qilib qo'yishi kerak |
Fiziologik, xavfsizlik |
Fiziologik |
Barcha ehtiyojlar | |
|
10. Ushbu usullar eng mos bo'lgan tashkiliy tuzilish turi |
Lineer, funktsional |
Muammoli maqsad, matritsa |
Brigada | |
|
11. Boshqaruv harakatining ustun yo'nalishi |
Tepadan pastga |
Vertikal (yuqoridan pastga va pastdan yuqoriga) |
Vertikal va gorizontal | |
|
12. Uslublar asosan qo'llaniladigan boshqaruv iyerarxiyasi darajasi |
Yuqori va o'rta |
Yuqori, o'rta, pastki | ||
|
13. Boshqaruv ma'lumotlarining tabiati |
Sifatli, deterministik |
Sifatli, stoxastik |
Murakkab (sifat omili sifatida), stoxastik | |
|
14. Ushbu uslublar guruhiga xos bo'lgan etakchilik uslubi |
Aralashgan |
Demokratik | ||
|
15. Ushbu uslublar guruhiga eng mos keladigan boshqaruv sub'ekti (rahbar) temperamentining turi |
Flegmatik odam |
Sanguine |
Sanguine | |
|
16. Boshqarish ob'ektiga (ijrochiga) nisbatan xuddi shunday |
Sanguine |
Flegmatik, xolerik |
Melankolik | |
|
17. Ko'pincha qabul qilinadigan boshqaruv qarorining turi |
Ko'rsatmalar va ko'rsatmalarga qat'iy rioya qilishga asoslangan echimlar |
Modellashtirish va murakkab fikrlashga asoslangan echimlar |
Hukm, sezgi va ularni qabul qilgan kishining tajribasiga asoslangan qarorlar | |
|
18. Boshqaruvning o'ziga xos usullari va usullari |
1. Iqtisodiyotni davlat tomonidan tartibga solish. 2. Standartlashtirish va sertifikatlashtirish. 3. Ekotizimni kuzatish. 4. Boshqarish tizimini me'yoriy-uslubiy jihatdan tartibga solish. 5. Rejalashtirish, hisobga olish va nazorat qilish |
1. Iqtisodiy rag'batlantirish. 2. Tizimlarning xarajatlari, sifati va boshqa parametrlarini tahlil qilish (ish vaqtining fotosurati, vaqti, so'rovnomalari, sinovlar, omillar tahlili va boshqalar). 3. Iqtisodiy va matematik modellashtirish. 4. Balans usullari |
1. Ijtimoiy va psixologik jarayonlarning monitoringi. 2. Ijtimoiy va psixologik jarayonlarni modellashtirish. 3. Psixotexnologiya. 4. Axloqiy stimulyatsiya | |
Yaxshi ishingizni bilimlar bazasida yuboring oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning
Talabalar, aspirantlar, yosh olimlar o'z bilimlari va ishlarida bilim bazasidan foydalangan holda sizdan juda minnatdor bo'lishadi.
Shunga o'xshash hujjatlar
Xodimlarni boshqarishning nazariy asoslari. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari va maqsadlari. Kadrlarni tanlash va tanlash usullari. Korxonani boshqarish tarixi, maqsadi, vazifalari. Kadrlar tayyorlash tizimini tashkil etish. Kadrlar boshqaruvini takomillashtirish yo'llari.
muddatli qog'oz, 2010 yil 12-fevralda qo'shilgan
Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirishning mohiyati, asosiy tushunchalari, usullari va usullari. Tashkilotda xodimlarni boshqarish usullarini qo'llash tahlili. Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish bo'yicha takliflarni ishlab chiqish, asoslash va baholash.
tezis, 19.07.2014 qo'shilgan
Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini barpo etishning mohiyati, tamoyillari va usullari. Kadrlar menejmenti samaradorligini baholashning asosiy mezoni sifatida asosiy mehnat ko'rsatkichlarini tahlil qilish metodikasi. Boshqaruv samaradorligini oshirish choralari.
tezis, 23.07.2015 yilda qo'shilgan
Xodimlarni boshqarish jarayonining mohiyati va mazmuni. Xodimlarni boshqarish strategiyasining turlari. Xodimlarni boshqarish tizimini loyihalashtirish tamoyillari va usullari. Mehnatni rag'batlantirish shakllarini tahlil qilish va ishlab chiqish. Kadrlarni tanlash, ish haqi va nafaqalarni belgilash.
muddatli qog'oz, 2011.01.31 qo'shilgan
Xodimlarni boshqarish tizimining kontseptsiyasi, maqsadlari va funktsiyalari. Xodimlarni boshqarish tizimini qurish usullari, uni takomillashtirish bo'yicha takliflar. Buyuk Britaniyaning "Spetsstroygarant" OOO-da xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish. Tashkilotda xodimning mehnat salohiyati.
tezis, 11/10/2010 da qo'shilgan
Xodimlarni boshqarish samaradorligi kontseptsiyasi. Mehnat faoliyati samaradorligini baholash va xodimlarni boshqarish samaradorligi mezonlarini aniqlash bo'yicha uslubiy yondashuvlar. Faoliyat ko'rsatkichlari: ishga qabul qilish, motivatsiya va rag'batlantirish.
avtoreferat, 23.01.2014 qo'shilgan
Strategik menejment tushunchasi. Xodimlarni boshqarish strategiyasining mohiyati, maqsadi va asosiy maqsadlari. Xodimlarni boshqarish strategiyasini shakllantirish. Kadrlar strategiyasini tashkil etish. Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini yaratish usullari.
test, 27.06.2013 qo'shilgan
Xizmat ko'rsatuvchi korxonalarda xodimlarni boshqarish tizimini tashkil qilishni o'rganish. "Odisseya" turistik agentligining xususiyatlari va uning mehnat resurslarini baholash. Turistik kompaniyaning xodimlarni boshqarish tizimini funktsional tahlili va uning samaradorligini oshirish.
tezis, 2014 yil 17-yanvarda qo'shilgan