Konfliktologiya - konfliktlarning turlarini, ularning tuzilishini, shuningdek ularni oldini olish va hal qilish usullarini o'rganadigan fan.

Aytishimiz mumkinki, janjal yoki janjal hayotimizning muhim qismidir. Ba'zan ular boshi berk ko'chaga kirib qolgan munosabatlarni qo'lga kiritishlari mumkin. Ular taranglikni bartaraf etishga va muloqotdagi to'siqlarni olib tashlashga yordam beradi.

Biroq, qizg'in janjallarga aylanib ketadigan qarama-qarshiliklarning aksariyati, ayniqsa, ishdagi o'zaro munosabatlarga kelganda, aloqani buzadi.

Keling, janjallarning har xil turlarini va nizolarni iloji boricha samarali boshqarish usullarini ko'rib chiqaylik.

Ikki turdagi to'qnashuvlar

Ularning har birining zamirida ko'p qirrali intilishlar o'rtasidagi ziddiyat yotadi.

Ichkarida qarama-qarshiliklar mavjud bo'lishi mumkin (qarama-qarshi maqsadlar yoki istaklarning mavjudligi). Bunday holda, biz shaxsiy ziddiyat haqida gapiramiz.

Shuningdek, odamlar o'rtasida qarama-qarshiliklar paydo bo'lishi mumkin yoki keyin biz ijtimoiy mojaro haqida gapiramiz.

Bu tashqi dunyo bilan qarama-qarshi aloqalarga asoslangan juda jiddiy salbiy tajriba. Natijada, odam og'riqli tanlov holatida bo'lib, qaror qabul qilishda qiyinchiliklarga duch keladi.

Psixologlar shaxsiy nizolar bilan ishlaydi, odamga shubhalarni bartaraf etishga va to'g'ri qaror qabul qilishga yordam beradi.

Ijtimoiy konfliktlar odamlar o‘rtasida yuzaga kelgan jiddiy qarama-qarshiliklarga asoslanadi.

Ijtimoiy nizolarni boshqarish har qanday menejer uchun muhim mahoratdir, uning vazifalari jamoada qulay ish muhitini yaratishni o'z ichiga oladi.

Qarama-qarshiliklar vaqtinchalik yoki uzoq muddatli bo'lishi mumkin. Agar korxonadagi nizolar haqida gapiradigan bo'lsak, ular ish jarayoniga jiddiy to'siqlarni keltirib chiqarishi mumkin.

Oiladagi janjallar ba'zida to'plangan norozilikni aniqlash va qarama-qarshiliklarni hal qilishga yordam berish uchun zarur bo'lishiga qaramay, turmush o'rtoqlar o'rtasidagi doimiy hissiy portlashlar munosabatlarning sovuqlashishiga olib kelishi mumkin. Va ota-onalar va bolalar o'rtasidagi tez-tez to'qnashuvlar ikkinchisining shaxsiyatining rivojlanishiga salbiy ta'sir ko'rsatadi.

Shu sababli, nizolarni boshqarish qobiliyati kundalik hayotda ham, ish joyida ham mutlaqo zarurdir.

Konfliktlarni boshqarish usullari

Janjalning tuzilishi hissiy zo'riqishning asta-sekin kuchayishi bo'lib, uning davomida odam o'ziga salbiy his-tuyg'ularni tashlash uchun kimnidir ayblaydi.

Zo'riqish eng yuqori darajaga etganida, hissiy portlash sodir bo'ladi, bunda odam boshqalarning dalillarini idrok etmaydi. U hamma narsada haq ekanligiga ishonadi va haqsiz ravishda xafa bo'lgan. Keyin keskinlik pasayishni boshlaydi va asta-sekin holat normal holatga qaytadi.

Ularning kursining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olish kerak.

Nizolarni hal qilishning beshta usuli mavjud, ularning har biri turli sharoitlarda ishlatilishi mumkin.

1. Qochish. Bu usul aloqani to'xtatishga asoslangan. Shaxs jismonan tark etadi yoki suhbatni boshqa mavzuga o'tkazadi, raqibning e'tiborini og'riqli mavzudan chalg'itishga harakat qiladi. Agar u unchalik muhim bo'lmasa va yaxshi munosabatlarni saqlab qolish uchun qurbon bo'lishi mumkin bo'lsa ishlatiladi. Ba'zan bu raqiblardan birining kuchli hissiy portlashi sodir bo'lgan taqdirda janjalni tugatishning yagona yo'li.

2. Qurilma. Ushbu usul nizolashayotgan tomonlardan biri tomonidan boshqa tomonning talablarini to'liq yoki qisman qabul qilishni o'z ichiga oladi. Ba'zida odam dam olish uchun faqat shartlarga rozi bo'lgandek bo'lishi mumkin. Bu usul raqiblardan biri ikkinchisidan kuchliroq yoki kuchga ega bo'lsa qo'llaniladi. Misol uchun, agar bo'ysunuvchi va boshliq o'rtasida ziddiyat yuzaga kelsa.

3. “Oxirgi o‘qgacha urush”. Bu strategiyani usul deb atash qiyin, aksincha, kelishmovchilik predmeti har ikki tomon uchun ham nihoyatda muhim bo'lgan va ular yon berishlari mumkin bo'lmagan bahsli vaziyatda o'zini tutish usulidir. Bunday holda, nizolarni boshqarish uchinchi tomon tomonidan amalga oshiriladi yoki bahslashuvchilar rozi bo'lmasdan, ishonchsiz qoladilar. Oilaviy munosabatlarda bunday xatti-harakatlar ko'pincha juda halokatli va ajralishga olib kelishi mumkin.

4. Murosaga kelish. Ushbu strategiya o'zaro imtiyozlarni o'z ichiga oladi. Agar mojaro taraflari hissiy jihatdan qo'lga olinmasa va o'z nuqtai nazarini bahslasha olsa, undan foydalanish mumkin. Qarama-qarshiliklarni hal qilishning eng samarali usullaridan biri.

5. Hamkorlik. Bunda har ikki tomon ham bitta umumiy ishda ishtirok etishlarini anglab yetishlari va shu asosda qarama-qarshiliklarni bartaraf etishlari kerak. Bu erda sizning harakatlaringizning sabablarini tahlil qilish qobiliyati juda muhimdir. Ikkala raqib ham bir-birini tushunishga harakat qilishi va boshqa tomonni dushman sifatida qabul qilishni to'xtatishi kerak. Bunday holda, to'liq o'zaro tushunishga erishiladi.

Shunday qilib, nizolarni boshqarish vaziyatning xususiyatlariga qarab sanab o'tilgan strategiyalardan birini qo'llashni o'z ichiga oladi. Oilada ham, korxonada ham ushbu usullarning har biri qarama-qarshiliklarni bartaraf etishga va odamlar o'rtasidagi munosabatlarda uyg'unlikni tiklashga yordam beradi.

Xodimlar bilan ishlashning mojarolarni boshqarish kabi jihatini o'z zimmangizga olishdan oldin, siz nimani boshqarish kerakligini aniq belgilashingiz kerak.

Konflikt fenomeni

"Konflikt" so'zining o'zi lotincha "to'qnashuv" dan olingan. Uning zamirida bitta bo‘linmas maqsad mavjud bo‘lganda manfaatlarning qarama-qarshilik jarayoni mavjud. Ko'pincha ziddiyatli vaziyat raqibga nisbatan salbiy munosabatning paydo bo'lishi, nizolar va shaxsiy dushmanlikning boshqa ko'rinishlari bilan birga keladi.

Biroq, mojaro nafaqat salbiy ko'rinishga ega - jamoadagi munosabatlarning bunday keskinlashuvi bir vaqtning o'zida oldinga siljish mexanizmidir. Buning uchun, albatta, konfliktning o'zi shakllangan paytdan boshlab nazorat ostida bo'lishi va HR mutaxassislari tomonidan boshqarilishi kerak. To'g'ri boshqariladigan konflikt ahamiyatsiz bo'lmagan nuqtai nazarni ochib berishi va tashkilotga mutlaqo yangi, istiqbolli yo'nalish berishi mumkin.

Albatta, konfliktli vaziyatdan yangi g'oyalar va yechimlar uchun start maydonchasi sifatida chiqish har doim ham mumkin emas, lekin nazorat qilib bo'lmaydigan mojaro har doim oldinga siljishga xalaqit beradi. Chunki, pirovardida, dastlabki maqsadlar qanchalik mafkuraviy bo‘lmasin, uning o‘sishi jarayonida hamma narsa shaxsiy manfaatlarga to‘g‘ri keladi. Ushbu bosqichda ziddiyat nafaqat foydasiz, balki shunchaki zararli.

Shunday qilib, konfliktlarni funktsional va buzg'unchiga bo'lish mumkin. Va mojaro qanday bo'lishi ko'p jihatdan hozirgi vaziyatni mohirona boshqarishga bog'liq.

Konflikt, har qanday boshqa jarayon kabi, aloqa shakli bo'lib, tarkibiy qismlarga bo'linishi mumkin:

• asosiy sabab)
• ma'lum bir turga tegishli)
• rivojlanishning bashoratli yo'nalishi.

Vaziyatni muvaffaqiyatli boshqarish uchun ushbu omillarning barchasini hisobga olish kerak.

Mojarolarning sabablari

Bahsli vaziyatning boshlanishining sabablari qanchalik xilma-xil bo'lishidan qat'i nazar, ular bir nechta eng tipik savollarga to'g'ri keladi:

• resurslarni taqsimlash bilan kelishmovchilik)
• maqsadlarning mos kelmasligi)
• tarbiya, ta'lim va boshqalardagi farqlar.

Resurslar va ularning taqsimlanishi nizolarning juda keng tarqalgan sababidir. Axir, har qanday cheklangan resurslarni taqsimlash har doim norozi odamlarni qoldiradi.

Maqsadlarning noaniqligi yirik korxonalarda ko'pincha turli bo'limlar rahbarlari o'z bo'limlarining ishlash maqsadlariga erishish jarayonida o'z maqsadlarini tashkilotning umumiy maqsadlarini hal qilishning bir qismi sifatida taqdim etishni to'xtatganda yuzaga keladigan nizolarning sababidir. . Misol tariqasida: savdo bo'limi mahsulotlarning eng keng assortimentiga ega bo'lishga intiladi - bu bozorni kengaytirish orqali sotish hajmini oshirish imkonini beradi. Xuddi shu tashkilotning ishlab chiqarishi yuqori samaradorlik ko'rsatkichlariga ega bo'lsa, u shunchalik o'xshash mahsulot ishlab chiqaradi.

Turlari

Turli mezonlar, qadriyatlar, xatti-harakatlar, hayotiy tajribalar va hatto noto'g'ri aloqalar - mojaroning sababi har qanday bo'lishi mumkin. Trigger nima bo'lishidan qat'i nazar, ularning barchasi to'rtta asosiy turdan biriga yoki ularning aralashmasiga kiradi:

• Intrapersonal. Mojaroli vaziyat xodimga qo'yiladigan talablar bilan uning o'z malakalari va bilimlari o'rtasidagi nomuvofiqlik tufayli yuzaga keladi.

Bunday holda, shaxs ishdan noroziligi, o'ziga ishonchning yo'qligi va tashkilotdagi pozitsiyasining barqarorligi bilan ajralib turadi.

• Shaxslararo. Eng keng tarqalgan turi. Bu har qanday resurslarni taqsimlashda turli bo'limlar rahbarlari o'rtasidagi qarama-qarshilik sifatida namoyon bo'lishi mumkin - qarama-qarshilikning zaruriy sharti har bir kishining bo'linish mavzusiga bo'lgan katta huquqiga ishonchidir (bu jihozlar, xodimlar, bonuslar va boshqalar bo'lishi mumkin).

Yoki bu turdagi ziddiyat shaxslar to'qnashuvi sodir bo'lgan taqdirda amalga oshiriladi - har bir inson o'ziga xosdir, lekin bu o'ziga xoslikka uning atrofidagilar har doim ham toqat qila olmaydi. Va bunday turli odamlar oddiygina umumiy maqsadlar, qarashlar yoki axloqiy tamoyillarga ega bo'lolmaydi. Loyiha muhitida shaxslararo nizolarni boshqarish professional konflikt psixologlarini tashvishga soladigan masaladir.

• Shaxs va guruh o'rtasidagi qarama-qarshilik. Agar shaxsning pozitsiyasi guruh fikriga zid bo'lsa.

Aynan shunday shaxslar tashkilot manfaatlarini o'z manfaatlari deb biladigan, kompaniyalar uchun muammolarga kutilmagan yechimlarni olib keladigan, ammo o'zlari nizolar manbai bo'lib kelganlar.

• Ikki yoki undan ortiq guruhlar o'rtasidagi manfaatlar to'qnashuvi. Hech bir tashkilot monolit emas va ko'p sonli turli guruhlardan iborat. Ko'pincha ularning manfaatlari kesishadi: klassik guruhlararo mojaroga misol sifatida kasaba uyushmalari va tashkilot ma'muriyatining manfaatlari to'qnashuvi sifatida qaralishi mumkin.

Turli sabablar va turlarga ko'ra, nizolarni samarali boshqarish vaziyatni har kim o'zi uchun maqbul bo'lgan echimni oladigan funktsional natijaga olib keladi. Umumiy muammoni hal qilishda ishtirok etish antagonistik tomonlarning nizodan oldingidan ham ko'proq hamkorlik qilishga moyilligini keltirib chiqaradi.

Biz qaror qilamiz va boshqaramiz

Agar yuzaga keladigan nizolar boshqarilmasa yoki samarasiz boshqarilsa, oqibatlar noto'g'ri bo'lib, tashkilot maqsadlariga erishishga xalaqit beradi. Bularga kadrlar almashinuvining ko'payishi, samaradorlikning pasayishi, maqsadlarning o'zgarishi va urg'u kiradi - asosiysi qarama-qarshilikda g'alaba qozonish va ishlab chiqarish masalalarini hal qilmaslik.

Yuzaga kelgan nizolarni boshqarishning barcha usullarini ikkita blokga birlashtirish mumkin: tuzilmaviy usullar va shaxslararo hal qilish usullari.

Tanlangan usuldan qat'i nazar, yuzaga kelgan ziddiyat haqiqiy sabablarni aniqlash uchun tahlil qilinishi kerak, bu munozarali vaziyatni keltirib chiqargan narsaga hech qanday aloqasi bo'lmasligi mumkin va shundan keyingina tegishli choralar ko'riladi.

Nizolarni boshqarish usullari

Konfliktli vaziyatni boshqarishning strukturaviy usullari ta'sir ko'rsatish nuqtasi bo'yicha xilma-xil bo'lib, natijada samaralidir.

Asosiy usullarga quyidagilar kiradi:

• Talablar va ish natijalarini batafsil tushuntirish.

Hatto halokatli mojaro ehtimolining oldini olish uchun kafolatlangan samarali usul. Texnika tashkilot rahbariyati har bir xodimdan va umuman bo'limdan qanday natijalar kutayotganini batafsil tushuntirishga to'g'ri keladi. Hokimiyat, burch va mas’uliyat, shuningdek, aniq siyosat, qoidalar va tartiblar qanchalik batafsil va maqsadli bo‘lsa, bunday nizolarni boshqarish shunchalik samarali bo‘ladi.

• Integratsiya va muvofiqlashtirish.

Agar xodimlar o'rtasida munozarali masalalar yuzaga kelsa, ular umumiy xo'jayiniga qaror taklif qilishlari mumkin - bu holda ierarxiya yuzaga kelgan nizolarni boshqarish uchun muvaffaqiyatli qo'llaniladi, chunki bo'ysunuvchilar o'z rahbarlarining ko'rsatmalariga amal qilishadi.

Turli bo'limlar o'rtasidagi ziddiyatli vaziyatlarda yaxshi natijalar tashkilot tuzilmasida bahsli shaxslarning birgalikdagi harakatlarini muvofiqlashtirish uchun mo'ljallangan qo'shimcha ish yo'nalishini kiritish orqali erishiladi.

• Tashkilotning yagona super maqsadi.

Nizolarni boshqarishning qiziqarli usuli - bu tashkilotning barcha a'zolarining sa'y-harakatlarini talab qiladigan yagona supermaqsadni yaratish. Bunga erishish uchun birgalikda harakat qilish jamoani birlashtiradi va yaqinlashtiradi.

• Mukofotlardan foydalanish.

Tashkilotning umumiy maqsadlariga hissa qo'shgan xodimlarni mukofotlash uchun tizimli mukofotlardan foydalanish xodimlarga nizolarga duch kelganda ijobiy yo'nalish topishga yordam beradi.

Mojaroni qanday qilib samarali hal qilish mumkin?

Oddiy yo'l - vaziyatni butunlay e'tiborsiz qoldirish va mojaroga sabab bo'lgan muammoni hal qilishdir. Bunday holda, qaror quyidagi parametrlar bo'yicha qabul qilinadi:

1. bahsli masalani maqsadlar toifasiga tarjima qiling)
2. barcha tomonlarga mos keladigan yechimni aniqlang)
3. muammoni tor doirada ko'rib chiqing, tomonlarning shaxsiy fazilatlari masalaga hech qanday aloqasi yo'q)
4. nizolashayotgan tomonlarning intensiv ma'lumotlar almashinuvini va o'zaro ta'sirini ta'minlash)
5. barcha fikrlarga ijobiy munosabat va e'tiborni yaratish.

Mavjud nizolarni boshqarish ushbu masala bo'yicha mutaxassislar tomonidan ishlab chiqilgan turli xil texnikalar orqali amalga oshiriladi. Va hatto ular ta'sir qila olmaydigan mojaroning qancha muhim omillarini ta'kidlaydilar. Bu guruhning ham, shaxsning ham qarashlari, motivlari va ehtiyojlarini o'z ichiga olishi mumkin. Og'irlashtiruvchi ta'sir xatti-harakatlarning o'rnatilgan stereotiplari, noto'g'ri qarashlar yoki noto'g'ri qarashlar bilan bog'liq - bularning barchasi nizolarni boshqarish bo'yicha tajribali mutaxassislarning ishini sezilarli darajada sekinlashtirishi yoki butunlay kamaytirishi mumkin.

Nizolarni hal qilishning muqobil usullari

Nizoli vaziyatni sud orqali hal qilish idealdan uzoqdir - huquqiy tizim og'ir va og'ir, qimmat va vaqt talab qiladi. Natija o'zaro yarashuvga olib kelmaydi va ikkala tomonning manfaatlarini hisobga olmaydi.

Shuning uchun muqobil yechim tobora ommalashib bormoqda. Bu muzokaralar yo'li bilan vaziyatni hal qilish usuli - bu vositachilikka asoslangan do'stona, hakamlik, hakamlik va boshqa sudlarni o'z ichiga oladi.

Mediatsiya nizolarni hal qilish usuli sifatida neytral vositachi yordamida kelishmovchiliklarni hal qilishdir. Mustaqil vositachi kim haq va kim nohaq degan savolga aniqlik kiritish uchun emas, balki mojaroning barcha tomonlari uchun maqbul bo'lgan yechim topish uchun harakat qilgani uchun bu uslub o'zini yaxshi isbotladi.

Konfliktlarni boshqarish - bu paydo bo'lgan manfaatlar qarama-qarshiligini barcha turdagi munosabatlar uchun xavfsiz darajada ushlab turish uchun bilim, ko'nikma, usul va usullardan foydalanishni, shuningdek, barcha manfaatlarni hisobga olgan holda muammoni keyingi hal qilishni o'z ichiga oladi. ishtirok etgan tomonlar.

Mojarolarni boshqarish

Kirish

1. Konfliktlarni boshqarishning nazariy jihatlari

1.1 Konflikt tushunchasi, uning turlari, sabablari va vazifalari

1.2 Konfliktning tuzilishi

1.3 Mojarolar darajalari

2. Nizolarni hal qilish usullari

2.1 Nizolarni oldini olish usullari

2.2 Nizolarni hal qilish usullari

2.3 Nizolarni hal qilish

3. Boshqaruvning profilaktik (ogohlantirish) ta'siri va xizmat ko'rsatish sohasi rahbariga individual ijtimoiy va mehnat nizolarini samarali boshqarish bo'yicha amaliy tavsiyalar.

Xulosa

Foydalanilgan adabiyotlar roʻyxati:

1-ilova

2-ilova

3-ilova

Kirish

"Konflikt" so'zi lotincha münaqişə - to'qnashuv "so'zidan kelib chiqqan va boshqa tillarda deyarli o'zgarmagan: ingliz, nemis, frantsuz tillarida kiritilgan. Turli zamonaviy noixtisoslashgan ensiklopediyalarda qabul qilingan konflikt ta’riflarini tahlil qilish ularning o‘xshashligini ko‘rsatadi”. Mojarolar hayotimizning abadiy hamrohidir. Har qanday mojaroning zamirida odatda konstruktiv yoki halokatli oqibatlarga olib keladigan qarama-qarshilik yotadi.

Har qanday tashkilotning asosini odamlar (jamoa) tashkil etadi va ularsiz tashkilotning ishi mumkin emas. Shu munosabat bilan ishlab chiqarish vaziyatlari ko'pincha jamoalarda yuzaga keladi, ular davomida odamlar o'rtasida keng ko'lamli masalalar bo'yicha qarama-qarshiliklar aniqlanadi. O‘z-o‘zidan bu kelishmovchilik va qarama-qarshiliklar ijodiy fikr harakatida ijobiy omil bo‘lib xizmat qilishi mumkin. Biroq, ular o'tkirlashganda, ular muvaffaqiyatli jamoaviy ishiga to'sqinlik qilishi va mojaroga olib kelishi mumkin.

"Tashkilotdagi mojaro - bu jamoaning muloqot qiluvchi a'zolari o'rtasidagi ongli qarama-qarshilik, uni tashkilot ichidagi hissiy munosabatlar fonida hal qilishga urinishlar bilan birga keladi."

“Ko'pchilik mojarolar ishtirokchilarning xohishidan tashqari yuzaga keladi. Buning sababi, ko‘pchilikning mojarolar haqida oddiy tushunchaga ega emasligi yoki ularga ahamiyat bermasligidir”.

“Tashkilot rahbari, o'z roliga ko'ra, odatda har qanday mojaroning markazida turadi va uni o'zi uchun mavjud bo'lgan barcha vositalar bilan hal qilishga chaqiriladi. Mojarolarni boshqarish rahbarning eng muhim vazifalaridan biridir. O'rtacha hisobda menejerlar ish vaqtining 20 foizini har xil turdagi nizolarni hal qilish uchun sarflaydilar. Har bir menejer nizolar, ular paydo bo'lganda o'zini qanday tutish kerakligi, oldini olish va hal qilish vositalari va usullari haqida bilishi kerak. Aksariyat odamlar ziddiyatli vaziyatlardan munosib yo'l topa olmasliklari bilan ajralib turadi.

Tanlangan mavzuning dolzarbligi shundaki, bozor munosabatlari jadal rivojlanayotgan zamonaviy dunyoda boshqaruv qarorlarini qabul qilishning o‘z vaqtida va to‘g‘riligi ko‘p jihatdan kadrlar ishi qanchalik samarali tashkil etilganiga bog‘liq. Shuning uchun jamoaning samarali ishlashini ta'minlash uchun ziddiyatli vaziyatlar sonini minimallashtirish kerak.

Har bir mehnat jamoasida har doim ishqalanish, norozilik, qarama-qarshi fikrlar va manfaatlar uchun joy mavjud, ya'ni shaxslararo munosabatlarda nizolar muqarrar. Har qanday tashkilot allaqachon turli odamlar va bo'limlar o'rtasida manfaatlarning ob'ektiv nomuvofiqligiga ega. Ushbu noto'g'ri moslashuvlar ziddiyat yoki potentsial ziddiyat sifatida mavjud.

Ushbu ishning maqsadi nizolarni boshqarish muammosini o'rganish va kompaniya xodimlari o'rtasidagi nizolarni hal qilish usullarini taklif qilishdir.

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalar belgilandi:

Kompaniyadagi nizolarni o'rganishning nazariy asoslarini o'rganish: ularning mohiyati va ularni hal qilish usullari;

ziddiyatli vaziyatlarni hal qilish yo'llarini ko'rib chiqing;

Shaxsiy ijtimoiy va mehnat nizolarini samarali boshqarish uchun ta'sir qilishning oldini olish usullarini taklif qilish.

Kurs ishining tuzilishi kirish, 2 bob, xulosa, foydalanilgan manbalar ro‘yxati va ilovalardan iborat.

1. Konfliktlarni boshqarishning nazariy jihatlari

1 Konflikt tushunchasi, uning turlari, sabablari va vazifalari

"Mojaro juda murakkab va psixologik hodisa bo'lib, uni o'rganish muvaffaqiyati ko'p jihatdan dastlabki uslubiy va nazariy binolar va usullarning sifatiga bog'liq".

“Eng keng tarqalgani bu mojaroni tushunishning ikkita yondashuvidir. Ulardan biri bilan konflikt qarama-qarshilik, qarama-qarshilik, qarama-qarshilik, nomuvofiqlik tufayli tomonlarning, fikrlarning qarama-qarshiligi deb ta'riflanadi. Bunday yondashuv bilan jonsiz tabiatda ham to'qnashuvlar mumkin. Yana bir yondashuv - konfliktni unda ishtirok etuvchi sub'ektlarning farqlari (manfaatlari, qadriyatlari, faoliyati nuqtai nazaridan) bilan belgilanadigan munosabatlar tizimi, o'zaro ta'sirning rivojlanish jarayoni sifatida tushunishdir. Bu erda o'zaro ta'sir sub'ekti individual shaxs yoki odamlar va odamlar guruhlari bo'lishi mumkin deb taxmin qilinadi.

“Birinchi yondashuv tarafdorlari konfliktni salbiy hodisa sifatida ta’riflaydilar. Ular konfliktlarni buzg'unchi va konstruktivga ajratadilar. Ushbu yondashuv doirasida konfliktda ishlash texnologiyasi bo'yicha ishlarning aksariyati manipulyatsiya bo'yicha tavsiyalar beradi, bu "mojarolarni boshqarish", "mojaroli vaziyatni boshqarish" deb ataladi. Bunday boshqaruvning asosiy maqsadi o'zi uchun maksimal foyda keltiradigan ziddiyatni bartaraf etishdir. nizolarning oldini olish

Ikkinchi yondashuv tarafdorlari konfliktni o'zaro aloqada bo'lgan odamlarning mavjudligining tabiiy sharti, tashkilot, har qanday jamiyat rivojlanishining quroli deb hisoblashadi, lekin umuman olganda va uzoq vaqt davomida bu nizolarni bartaraf etish oqibatlari kabi halokatli emas. mojarolar, ularning axborot va ijtimoiy blokadasi. Xuddi shunday yondashuv zamonaviy konflikt sotsiologiyasi, ijtimoiy psixologiya, tashkiliy rivojlanish nazariyasi va konfliktning umumiy nazariyasiga xosdir”.

“Ikkinchi yondashuv konfliktni boshqarish va o'zaro ta'sirni optimallashtirishning mumkin emasligini nazarda tutadi, nizo rivojlanishini o'z-o'zini tartibga soluvchi mexanizm sifatida nazariy jihatdan asoslaydi. "Yechish", "hal qilish" o'rniga "yengib o'tish" atamasi qo'llaniladi, bu konflikt bartaraf etilmasligini, balki rivojlanishni ta'minlaydi, tashkilotda, birinchi navbatda, kasbiy va jamiyatda tabaqalanishni kuchaytiradi - ijtimoiy va ijtimoiy tabaqalanishning asosi bo'lgan ijtimoiy tabaqalanish. tashkiliy barqarorlik. U boshqa sohalarda, boshqa ijtimoiy o'lchovlarda kamroq halokatli boshqa mojarolarga aylanadi. Ushbu yondashuv konfliktning dastlabki bosqichlarida siyosiy va ma'muriy manipulyatsiyaning davomli konstruktivligini inkor etmaydi, balki sub'ektlar o'rtasidagi o'zaro ta'sirning axborot to'liqligini va zarur xavfni ta'minlashga, uning yakuniy bosqichiga o'tish imkoniyatini ta'minlashga asoslanadi. ”

“Zamonaviy nuqtai nazarga ko'ra, yaxshi boshqariladigan tashkilotlarda qandaydir nizolar nafaqat mumkin, balki istalgan bo'lishi mumkin. Albatta, ziddiyat har doim ham ijobiy emas. Ba'zi hollarda, u bir kishining ehtiyojlarini qondirishga va umuman tashkilotning maqsadlariga erishishga xalaqit berishi mumkin. Ammo konflikt, shuningdek, nuqtai nazarlarning xilma-xilligini ochib berishga yordam beradi, qo'shimcha ma'lumot beradi va ko'plab alternativalar va muammolarni aniqlashga yordam beradi. Bu guruh qarorlarini qabul qilish jarayonini samaraliroq qiladi, shuningdek, odamlarga o'z fikrlari va mulohazalarini ifodalash va shu orqali hurmat va kuchga bo'lgan shaxsiy ehtiyojlarini qondirish imkoniyatini beradi. Bu, shuningdek, rejalar, strategiyalar va loyihalarning yanada samarali bajarilishiga olib kelishi mumkin, chunki ular amalda amalga oshirilishidan oldin turli nuqtai nazarlar muhokama qilinadi. Shunday qilib, konflikt o'zaro ta'sir jarayonida yuzaga keladigan muhim qarama-qarshiliklarni hal qilishning eng keskin usuli sifatida tushuniladi, bu konflikt sub'ektlarining qarama-qarshiligidan iborat bo'lib, ijobiy va salbiy his-tuyg'ular bilan birga keladi.

Har qanday konfliktning mohiyati diagramma shaklida taqdim etilishi mumkin (1-rasm).

1-rasm Konfliktning mohiyati

“Sxemada mojaro paytida qanday aloqalar mavjud boʻlishi va uni hal qilish yoʻllari koʻrsatilgan. To'g'ri, amalda hamma narsa biroz murakkabroq.

Agar konflikt sub'ektlari qarshilik ko'rsatsa, lekin salbiy his-tuyg'ularni boshdan kechirmasa (masalan, jangovar sport turlarini muhokama qilish paytida) yoki aksincha, salbiy his-tuyg'ularni boshdan kechirmasa, lekin ularni tashqi ko'rinishda ko'rsatmasa, bir-biriga qarshi turmasa, unda bunday holatlar mojarodan oldingi hisoblanadi. Konflikt sub'ektlarining qarama-qarshiligi uchta sohada namoyon bo'lishi mumkin: muloqot, xatti-harakatlar va faoliyat.

“Bugungi kunda harbiy fanlar, sanʼatshunoslik, tarix, matematika, pedagogika, siyosatshunoslik, huquq, psixologiya, sotsiologiya, falsafa, iqtisod fanlari doirasida olib boriladigan konfliktning deyarli bir-biriga bogʻliq boʻlmagan barcha tadqiqotlarini tizimga birlashtirish zarur koʻrinadi. va boshqa fanlar. Bunday tizim sun'iy shakllanish bo'lmaydi. Uning yaratilishi mumkin, chunki har qanday konfliktning asosini qarama-qarshilik tashkil etadi, u har xil turdagi konfliktlar uchun ham, ularni o'rganishning turli darajalari uchun ham tizim tuzuvchi rol o'ynaydi. Uning yaratilishi zarur, chunki odamlar va boshqaruv organlari ularning individual psixologik, huquqiy, falsafiy, sotsiologik, iqtisodiy va boshqa jihatlari bilan emas, balki yaxlit real nizolar bilan shug'ullanadilar.

Bu mulohazalar mustaqil fan – konfliktologiyani aniqlash zaruriyatini asoslab beradi. Uni har tomonlama o'rganish ob'ekti - umumiy konfliktlar, predmeti esa ularning paydo bo'lishi, rivojlanishi va tugallanishining umumiy qonuniyatidir."

Ijtimoiy psixologiyada konfliktlarni asos qilib olingan mezonlarga qarab ko'p qirrali tasnifi mavjud.

“Mojaro shaxsiy bo'lishi mumkin. U turli shakllarni olishi mumkin. Eng keng tarqalgan shakllardan biri bu rollar to'qnashuvi bo'lib, bir kishiga uning ishining natijasi qanday bo'lishi kerakligi to'g'risida qarama-qarshi talablar qo'yiladi. Shaxs ichidagi ziddiyat shaxsiy ehtiyojlar yoki qadriyatlarga mos kelmaydigan ish talablari natijasida yuzaga kelishi mumkin.

Mojaro shaxslararo bo'lishi mumkin. Ushbu turdagi to'qnashuvlar eng keng tarqalgan hisoblanadi. Tashkilotlarda turli ko'rinishlarda namoyon bo'ladi. Ko'pincha bu cheklangan resurslar, kapital yoki mehnat, asbob-uskunalardan foydalanish yoki bo'sh joy uchun kurash. Bu, shuningdek, shaxslar to'qnashuvi sifatida namoyon bo'lishi mumkin. Turli xil shaxsiy xususiyatlar, qarashlar va qadriyatlarga ega bo'lgan odamlar ba'zan bir-birlari bilan kelisha olmaydilar. Bundan tashqari, shaxs va guruh o'rtasida ziddiyat mavjud. Bu shaxsning kutishlari yoki talablari bilan guruhda o'rnatilgan xatti-harakatlar va mehnat me'yorlari o'rtasidagi ziddiyat sifatida namoyon bo'ladi. Ushbu ziddiyat etakchilik uslubining nomutanosibligi, jamoaning etuklik darajasi, rahbarning malakasi va jamoa mutaxassislarining malakasi o'rtasidagi nomuvofiqlik, shuningdek, guruhning ma'naviy fazilatlari va xarakterini rad etishi tufayli yuzaga keladi. rahbarning.

Guruhlararo nizolar jamoaning rasmiy guruhlari ichida, jamoaning norasmiy guruhlari ichida, rasmiy va norasmiy guruhlar o'rtasida yuzaga keladi.

«Konfliktlar teng darajadagi ishtirokchilar o‘rtasidagi konfliktlarga bo‘linadi (gorizontal konflikt); ijtimoiy zinapoyada past va yuqori sub'ektlar o'rtasida (vertikal ziddiyat) va aralash, bunda ikkalasi ham ifodalanadi.

Eng keng tarqalgan to'qnashuvlar vertikal va aralashdir.

Sabablar soniga ko'ra, bir omilli, ziddiyat bir sababga asoslangan bo'lsa; ikki yoki undan ortiq sabablarga ko'ra yuzaga keladigan ko'p omilli nizolar, shuningdek, bir nechta sabablar bir-birining ustiga qo'yilganda to'plangan to'qnashuvlar va bu konflikt intensivligining keskin oshishiga olib keladi.

Vaqt parametrlariga ko'ra, nizolar qisqa muddatli (ko'pincha o'zaro tushunmovchilik yoki tezda amalga oshirilgan xatolar natijasi) bo'linadi; cho'zilgan (chuqur ma'naviy va psixologik travma yoki ob'ektiv qiyinchiliklar bilan bog'liq).

Konfliktning davomiyligi qarama-qarshilik mavzusiga va ishtirok etayotgan odamlarning xarakter xususiyatlariga bog'liq. Uzoq muddatli to'qnashuvlar juda xavfli bo'lib, ularda qarama-qarshi tomonlar o'zlarining salbiy holatini mustahkamlaydilar.

“Mojarolar tashkilot uchun ahamiyati, shuningdek, ularni hal qilish usullari bilan ajralib turadi. Konstruktiv va buzg'unchi to'qnashuvlar mavjud. Har qanday konflikt rivojlanish vositasi sifatida konstruktiv xususiyatga ega. Inqirozlarsiz sodir bo'ladigan mojarolar mavjud, ammo ular juda kam uchraydi va qoida tariqasida ular intellektual va kommunikativ madaniyat juda yuqori bo'lgan tashkilotlar uchun (ham korporativ, ham har bir xodim, ayniqsa ma'muriyat) uchun xosdir. jamiyatning o'zi ham bir xil darajada yuqori rivojlanish darajasida bo'lishi kerak. Konstruktiv nizolar asosiy tomonlarga, tashkilot va uning a'zolari hayotining muammolariga ta'sir qiladigan kelishmovchiliklar bilan tavsiflanadi. Ularning qarorlari tashkilotni rivojlanishning yangi, yuqori va samarali darajasiga olib chiqadi, bu esa mehnat sharoitlari, texnologiyalar va boshqaruv munosabatlarini yaxshilashga olib keladi. Konfliktning ijobiy roli konflikt ishtirokchilarining o'z-o'zini anglashining o'sishidadir. Konstruktiv ziddiyat ko'p hollarda ma'lum qadriyatlarni shakllantiradi va tasdiqlaydi, hamfikrlarni birlashtiradi va hissiyotlarni xavfsiz va konstruktiv tarzda chiqarish uchun xavfsizlik klapanining rolini o'ynaydi. Buzg'unchi to'qnashuvlar salbiy, ko'pincha buzg'unchi harakatlarga olib keladi, ular ba'zan janjal va boshqa salbiy hodisalarga aylanadi, bu guruh yoki tashkilotning samaradorligini keskin pasaytiradi, jamoada keskin munosabatlarni keltirib chiqaradi, xodimlarning neyropsikologik holatiga jiddiy ta'sir qiladi. ”

Konfliktlarning sabablari va vazifalari

"Tashkilotdagi nizolarning sabablari haqida ikkita qarama-qarshi nuqtai nazar mavjud":

· konflikt - bu inson xarakterining mulki, ustunlikka intilish, hukmronlik qilish, konfliktli xatti-harakatlar - sub'ektiv sabablar;

· qarama-qarshilik shaxsdan mustaqil ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi.

“Ular nizolarning sabablarini beshta asos bo‘yicha tasniflaydi: axborot, tuzilma, qadriyatlar, munosabatlar va xatti-harakatlar va nizolarning beshta asosiy omilini (sabablarini) aniqlaydi:

Axborot omili - bu bir tomon uchun maqbul, ikkinchisi uchun qabul qilinishi mumkin bo'lmagan ma'lumotlar. Bu quyidagilar bo'lishi mumkin: tomonlardan birining to'liq bo'lmagan, noto'g'ri ma'lumotlari; istalmagan oshkor qilish; munozarali muammolarni hal qilishda faktlarni kam baholamaslik; noto'g'ri ma'lumotlar, mish-mishlar.

Strukturaviy omil - guruhning rasmiy va norasmiy belgilari (huquqiy hokimiyat va qonunchilikning o'ziga xos xususiyatlari, maqomi, erkak va ayolning huquqlari, ularning yoshi, an'analarning roli, turli ijtimoiy normalar).

Qiymat omili - e'lon qilingan yoki rad etilgan tamoyillar; barcha guruh a'zolari unga ergashadi. Ular guruhga tartib va ​​maqsad hissini olib keladi. Bu qiymatlar, masalan:

· shaxsiy e'tiqod va xulq-atvor tizimlari (xurofotlar, afzalliklar);

· e'tiqod va xatti-harakatlarning guruh tizimlari;

· jamiyatning e'tiqod tizimlari va xatti-harakatlari;

· butun insoniyatning qadriyatlari;

· kasbiy qadriyatlar;

· diniy, madaniy, mintaqaviy, mahalliy va siyosiy qadriyatlar.

Munosabat omili - ikki yoki undan ortiq tomonlarning o'zaro ta'siridan qoniqish yoki uning etishmasligi. Aspektlarga e'tibor qarating:

· munosabatlarning asosi (ixtiyoriy yoki majburiy);

· munosabatlarning mohiyati (mustaqil, qaram, o'zaro bog'liq);

· munosabatlardan umidlar;

· munosabatlarning ahamiyati;

· munosabatlarning qiymati;

· munosabatlarning davomiyligi;

· munosabatlar jarayonida odamlarning uyg'unligi;

· tomonlarning munosabatlarga qo'shgan hissasi.

Xulq-atvor omili - bu ziddiyatli vaziyatda xatti-harakatlar strategiyasi: qochish, moslashish, raqobat, murosa, hamkorlik.

“Eng umumiy shaklda nizolar sabablarining uchta sinfini aniqlash mumkin:

Ijtimoiy-iqtisodiy - zamonaviy jamiyatdagi konfliktlar ob'ektiv ravishda mavjud bo'lgan ijtimoiy-iqtisodiy qarama-qarshiliklarning paydo bo'lishi va namoyon bo'lishi;

Ijtimoiy-psixologik - turli ehtiyojlar, motivlar, faoliyat maqsadlari va odamlarning xatti-harakatlari tufayli yuzaga keladigan nizolar;

Ijtimoiy-demografik - odamlarning jinsi, yoshi, turli millatlarga mansubligiga qarab munosabat, xulq-atvor motivlari, maqsad va intilishlaridagi farqlar tufayli yuzaga keladigan nizolar.

Sabablari bo'yicha nizolarning uch turi mavjud:

Maqsad to'qnashuvi. Vaziyat, ishtirokchilarning kelajakdagi ob'ektning istalgan holati haqida turli xil tasavvurga ega bo'lishi bilan tavsiflanadi.

Qarashlar to'qnashuvi, agar ishtirok etayotgan tomonlar hal qilinayotgan muammo bo'yicha qarashlari, g'oyalari va fikrlari turlicha bo'lsa.

Ishtirokchilarning bir-birlari bilan bo'lgan munosabatlari asosida turli xil his-tuyg'ular va his-tuyg'ular mavjud bo'lganda, his-tuyg'ular to'qnashuvi. Odamlar o'zini tutish, biznes qilish va o'zaro munosabatda bo'lishlari bilan bir-birlarini g'azablantiradilar."

“Tashkilotdagi ziddiyatli vaziyatlarning sabablari juda xilma-xil bo'lishi mumkin. Bularga quyidagilar kiradi:

· ishlab chiqarish jarayonlarini tashkil etishdagi kamchiliklar, noqulay mehnat sharoitlari, uni rag'batlantirishning nomukammal shakllari;

· menejerning tajribasi yo'qligi sababli noto'g'ri harakatlari (topshiriqlarni taqsimlay olmaslik, mehnatni rag'batlantirish tizimidan noto'g'ri foydalanish, bo'ysunuvchining psixologiyasini tushuna olmaslik);

· ish uslubidagi kamchiliklar va rahbarning noto'g'ri xatti-harakati, oldingi rahbarlarning ish uslubi ta'sirida bo'ysunuvchilar ongida mustahkamlanib qolgan stereotiplar bilan to'qnashuvlar;

· sanoat hayoti hodisalarini baholashda ishchilarning fikrlari turlicha bo'lishi;

· guruh ichidagi xatti-harakatlar normalarining buzilishi, jamoaning turli guruhlarga bo'linishi, turli toifadagi ishchilar o'rtasida kelishmovchiliklarning paydo bo'lishi (masalan, "eski ishchilar" va "yangilar", "almashtirilmaydigan" ni tanlash);

· odamlar manfaatlarining ziddiyatlari, ularning ishdagi funktsiyalari;

· shaxsiy, ijtimoiy-demografik (jins, yosh, ijtimoiy kelib chiqishi) farqlari tufayli mos kelmaslik. Bir jinsli jamoalarda shaxsiy nizolar tez-tez uchraydi, ular oxir-oqibat xodimlar munosabatlarining biznes sohasiga ta'sir qiladi va ishchi kuchining rivojlanishiga hissa qo'shmasdan, biznes mojarolariga aylanadi;

· individual odamlarning shaxsiy xususiyatlari - o'ziga xos xulq-atvor xususiyatlari, mehnatga va jamoaga munosabat, xarakter xususiyatlari.

Shuningdek, tashkiliy ziddiyat haqida gapirganda, nizo sabablarining ikki darajasini ta'kidlash kerak: tashkiliy (boshqaruv muammolari) va psixologik (odamlar o'rtasidagi munosabatlar muammolari).

Konfliktning funktsiyalari - bu konfliktning yoki uning natijalarining raqiblarga, ularning munosabatlariga, ijtimoiy va moddiy muhitga ta'siri. Ta'sir doirasiga qarab konfliktning quyidagi asosiy funktsiyalarini ajratib ko'rsatish mumkin: ruhiy holatga va natijada ishtirokchilarning sog'lig'iga ta'sir qilish; raqiblar o'rtasidagi munosabatlarga ta'sir qilish; ularning individual faoliyati sifati bo'yicha; konflikt yuzaga kelgan guruhning ijtimoiy-psixologik iqlimi haqida; guruh a'zolarining birgalikdagi faoliyati sifati to'g'risida.

"Ta'sir yo'nalishi bo'yicha konfliktning buzg'unchi va konstruktiv funktsiyalari ajratiladi. Guruh munosabatlarida konfliktning konstruktiv funktsiyasi turg'unlikning oldini olishga yordam berishda namoyon bo'ladi va innovatsiya va rivojlanish (yangi maqsadlar, me'yorlar, qadriyatlarning paydo bo'lishi) manbai bo'lib xizmat qiladi. Konflikt jamoa a'zolari o'rtasida mavjud bo'lgan ob'ektiv qarama-qarshiliklarni aniqlash va bartaraf etish orqali guruhni barqarorlashtirishga yordam beradi. Guruh darajasidagi konfliktning buzg'unchi funktsiyasi aloqalar, munosabatlar tizimining buzilishi, qadriyatlarga yo'naltirilgan birlikning zaiflashishi, guruhning birlashuvining pasayishi va natijada guruh faoliyati samaradorligining pasayishida namoyon bo'ladi. bir butun sifatida guruh. Odatda, konflikt konstruktiv va buzg'unchi tomonlarni o'z ichiga oladi, konfliktning rivojlanishi bilan uning funksionalligi o'zgarishi mumkin. Konflikt u yoki bu funksiyaning ustunligi bilan baholanadi”.

1.2 Konfliktning tuzilishi

“Konflikt tuzilishi - bu konfliktning dinamik ravishda o'zaro bog'langan va konfliktni yaxlit tizim va jarayonga tashkil etuvchi barqaror elementlari yig'indisidir. Uning ob'ektiv va sub'ektiv darajalari bor, ularning qarshiligi noqonuniydir. Ob'ektiv darajada konflikt tuzilmasining asosiy elementlari konfliktga ta'sir etuvchi makro vaziyatning (jismoniy va ijtimoiy muhit) asosiy omillari: konfliktning asosiy ishtirokchilari, konfliktning ikkinchi darajali ishtirokchilari; ularning ehtiyojlari, manfaatlari va maqsadlari, konfliktning ob'ekti va sub'ekti. Konflikt tuzilmasining asosiy sub'ektiv elementlariga uning ishtirokchilari ega bo'lgan konfliktning ruhiy modellari, ularning hozirgi ruhiy holatlari kiradi; ularning individual psixologik xususiyatlarining dinamik komponentlari.

Haqiqiy konflikt ijtimoiy-psixologik jarayondir. Uni dinamikada ko'rib chiqish asosiy bosqichlarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Bularga quyidagilar kiradi:

Ob'ektiv ziddiyatli vaziyatning paydo bo'lishi va xabardorligi;

Konfliktli xatti-harakatlarga o'tish;

Mojarolarni hal qilish.

Ob'ektiv ziddiyatli vaziyatning paydo bo'lishi va xabardorligi.

“Ko'p hollarda ziddiyat tomonlardan birining istalgan holatga erishish istagini aks ettiruvchi ob'ektiv ziddiyatli vaziyat tufayli yuzaga keladi, vaziyatning ob'ektiv ziddiyatli tabiati esa tomonlar tomonidan amalga oshirilmaydi.

Konflikt - bu Tomasning vaziyatni aniqlash nazariyasi qo'llaniladigan vaziyat turi. Uning konfliktlarga nisbatan qo'llanilishi shuni anglatadiki, agar shaxs vaziyatni ziddiyatli deb belgilasa, u konfliktga aylanadi, chunki u muayyan vaziyatdagi keyingi harakatlarida ushbu ta'rifga, unga bergan ma'noga asoslanadi, shunga mos ravishda nizolarning o'zaro ta'siri rivojlanadi. , sherigining harakatlarini baholash, tegishli xulq-atvor strategiyalarini tanlash.

"Vaziyat ta'rifi" vaziyatni idrok etish (tasvirni yaratish) natijasini va uni talqin qilish (tushuntirish) uchun ishlatiladi. Qarama-qarshiliklar yuzaga kelganda, vaziyatning to'g'ri ta'rifi hal qiluvchi rol o'ynaydi.

Biroq, ziddiyatli tasvirlar ko'pincha ziddiyat uchun ob'ektiv asos bo'lmaganda paydo bo'ladi. Ideal suratlar va haqiqat o'rtasidagi munosabatlarning quyidagi variantlari mavjud:

“To'g'ri tushunilgan mojaro. Konfliktli vaziyatlar ob'ektivdir, tomonlar haqiqiy ziddiyatning mohiyatini to'g'ri baholaydilar, ya'ni. sodir bo'layotgan narsaning ob'ektiv talqinini bering.

Etarlicha tushunilmagan ziddiyat. Agar nima sodir bo'layotganini tushunish etarli bo'lmasa, konfliktli vaziyat haqiqiydir va tomonlar bundan xabardor bo'lsa-da, ularning vaziyatni tushunishlari haqiqatga to'liq mos kelmaydi.

"Noto'g'ri tushunilgan" ziddiyat. Bu erda ob'ektiv ziddiyatli vaziyat mavjud, ammo tomonlar tomonidan tan olinmaydi. Bunday holda, ijtimoiy-psixologik hodisa sifatida qarama-qarshilik mavjud emas, chunki u tomonlar uchun psixologik jihatdan mavjud emas.

noto'g'ri tushunilgan. Konfliktni noto'g'ri tushunishda ob'ektiv ziddiyatli vaziyat mavjud emas va tomonlar o'z munosabatlarini ziddiyatli deb hisoblashadi.

Ob'ektiv va xabardorlik darajasida hech qanday ziddiyat yo'q. Bundan tashqari, vaziyatni konflikt sifatida anglash har doim hissiy holat bilan birga keladi, bu har qanday konflikt dinamikasiga kiradi, uning borishi va natijalariga faol ta'sir qiladi.

1.3 Mojarolar darajalari

Barcha nizolar ichki qayta ishlashni talab qiladi, bu shaxsning nizolarga munosabatiga bog'liq:

· o'z pozitsiyasida qat'iylik;

· konflikt uchun asos bo'lib xizmat qiladigan ob'ektiv qarama-qarshilikning mavjudligini e'tiborsiz qoldirish va inkor etish;

· barcha qarama-qarshi tomonlarning manfaatlarini hisobga oladigan murosali yechim;

· u yoki bu darajada asl ziddiyatning o'zini yo'q qilishga imkon beradigan ijodiy qaror.

“Birinchi ikkita strategiya mohiyatan bir-biriga yaqin: farq shundaki, qat'iyatlilik holatida asosiy qarama-qarshilik tan olinadi va sub'ekt o'z argumentlarining to'g'riligiga raqiblarini ishontirish orqali uni hal qilishga intiladi. Agar e'tiborga olinmasa, qarama-qarshilikning o'zi ahamiyatsiz deb hisoblanadi va shuning uchun oqilona dalillar orqali hal qilib bo'lmaydi. Murosaga kelish - nizolarni hal qilishning mexanik usuli. U chekni olib tashlaydi, lekin asosiy qarama-qarshilikni yo'q qilmaydi. Ijodiy harakat - bu dialektik tahlil va qarama-qarshilikni ko'rib chiqishning yangi darajasiga ko'tarish va asl nomuvofiqlik mavjud bo'lmagan yangi kontekstni topish (masalan, printsipga asoslanmagan, printsipial ravishda yangi kelishuv formulasini topish). taraflar tomonidan ilgari surilgan, lekin manfaatlarga asoslangan talablar, bu talablar qaysi ekanligini ifodalash)".

Shunday qilib, konflikt rivojlanishining birinchi bosqichi shaxslararo yoki guruhlardagi munosabatlar tizimidagi qarama-qarshiliklarning to'planishi va keskinlashishi bilan tavsiflanadi. Buning sababi nizo ishtirokchilarining manfaatlari, qadriyatlari va munosabatlarining keskin tafovutidir, bu ijtimoiy keskinlikka olib keladi, bu normal muloqotga to'sqinlik qiladigan, ekstrapolyatsiyaga yordam beradigan psixologik to'siqlar va salbiy stereotiplarning mustahkamlanishiga sabab bo'ladi. qarama-qarshi manfaatlar biznes munosabatlaridan shaxsiy munosabatlargacha va aksincha.

2. Nizolarni hal qilish usullari

1 Nizolarni oldini olish usullari

“Kelajakdagi mojaroning oldini olish yoki istalmagan ko'rinishlarni yumshatish vazifasi ikkiga bo'lingan, sezilarli darajada farq qiladi.

Oldindan sodir bo'lgan nizolar takrorlanmasligi uchun muammoni hal qilish uchun o'tmishdagi epizodlardan foydalanish tavsiya etiladi.Ularni sinchiklab o'rganish orqali siz to'qnashuvlarning sabablarini aniqlashingiz va ularni bartaraf etish, kompensatsiya qilish, zararsizlantirish yoki yumshatishga harakat qilishingiz mumkin. Agar sabablar ta'sirdan tashqarida bo'lsa, harakatlar sharoitlarni o'zgartirishga qaratilgan bo'lishi mumkin. Agar maqsad hali o'zini his qilmagan nizolarning oldini olish bo'lsa, o'z qarorlari yoki harakatlarining mumkin bo'lgan nizo oqibatlarini har tomonlama baholash haqida g'amxo'rlik qilish foydalidir.

“Avval sodir boʻlgan nizolarning takrorlanishi yoki subʼyektning oʻzi tomonidan qoʻzgʻatilgan yangilarining paydo boʻlishining oldini olishga qaratilgan chora-tadbirlar jamoaning “salomatligini” mustahkamlash, boshqacha aytganda, shart-sharoit yaratish boʻyicha tizimli ishlar bilan birlashtirish maqsadga muvofiqdir. har qanday nizolar paydo bo'lishining oldini olish. Bir nechta bunday shartlar mavjud:

) Xodimlar birligi, qat'iyatlilik, dangasalardan xalos bo'lish.

Maqsadga ega bo‘lish va unga erishish yo‘lida birgalikda harakat qilish umumiy ishda o‘ziga xos daxldorlik tuyg‘usini uyg‘otadi, o‘zaro hurmat va bir-birining shaxsiy manfaati va muammolariga e’tiborni uyg‘otadi.

Maqsadlilik, insonning irodasini safarbar qilish va jamlash orqali unga voqealar va boshqa odamlar bilan munosabatlarni yaxshiroq boshqarishga yordam beradi. Maqsadli odamlar odatda "nima istayotganini bilmaydigan" odamlarga qaraganda kamroq tajovuzkor va ko'proq bag'rikeng va sabrli. Aniq maqsadning yo'qligi insonning qalbida tashvish va xavotirni keltirib chiqaradi va uning tajovuzkorlik va vahima moyilligini oshiradi.

Ishsizlar tashkilotning psixologik iqlimiga zararli ta'sir ko'rsatadi, uni zararsizlantirish ancha qiyin. Boshqa xodimlarning munosabati har xil bo'lishi mumkin - hasad va turli xil g'azablanish, qoralash va hatto ularni o'z vazifalarini bajarishga majburlash istagi orqali ulardan o'rnak olishga urinishlar. Ammo har qanday ko'rinishda, bu reaktsiyalar odamlarni masaladan chalg'itadi va hatto dangasalarning o'zlari ishtirokisiz, faqat ularning baholashlaridagi farqlar va ularga qanday ta'sir qilish bo'yicha bahslar tufayli mojarolar cho'ntagini keltirib chiqaradi.

Slayderlar muammosini hal qilishning eng oddiy usuli ularni ishdan bo'shatishdir. Tinch ajralish siz o'tkazmoqchi bo'lganingizdan ko'ra ko'proq vaqt talab etadi. Ammo bu asoratlardan kafolat beradi va kelajakda foydasiz bo'lmagan sobiq xodimlar bilan aloqalarni saqlab qolish imkonini beradi. Yaxshi niyat bilan ketgan xodimlar kompaniya obro'siga putur etkazmaydi.

) Adolat haqida qayg'urish.

Adolatsizlik mojaroga tayyorlik holatining eng kuchli generatorlaridan biridir. Adolatsizlikka duch kelganda - haqiqiy yoki zohiriy, odam murakkab noxush tuyg'uni boshdan kechiradi, vaziyatga qarab, g'azab, g'azab, umidsizlik, norozilik, chalkashlik va umidsizlik hukmron bo'lishi mumkin. Ammo ijobiy his-tuyg'ular, shuningdek, ilhom va adolat g'alabasini kutish ham istisno qilinmaydi.

Adolat haqiqatga xolis rioya qilish, noxush, nomaqbul xatti-harakatlarning ob'ektiv asosliligi va shu bilan birga ularni rost va ochiq oqlash bilan bog'liq.

)moddiy resurslarni tartibli taqsimlash. Shakllangan me'yorlar aktyorlarning munosabatlarini tartibga soladi, chunki ular yordamida qabul qilingan qarorlar umumiy qoidalarning oddiy spetsifikatsiyasiga o'xshaydi. Bunday qarorlar ulardan qoniqmagan va ular tomonidan shaxsan qabul qilinishi ehtimoli kamroq bo'lgan xodimlar tomonidan xotirjamroq qabul qilinadi.

) To'liq va ishonchli ma'lumot.

Tahdidni qanday va qachon amalga oshirish mumkinligi haqida etarli tasavvurga ega bo'lmasa, odam kuchayib borayotgan kuchlanishni boshdan kechiradi, uning namoyon bo'lishi biroz chalkashlik, ishonchsizlik hissi bilan boshlanadi, tashvishga aylanadi va nihoyat vahima, bostirish qo'rquviga aylanadi. boshqa his-tuyg'ular va aql. Kamchilik sub'ektni ishonchli himoyaga tayyorgarlik ko'rish imkoniyatidan mahrum qiladi. Axborot tanqisligi qanchalik keskin bo'lsa, odamning tashvish darajasi va uning nizolarga moyilligi darajasi shunchalik yuqori bo'ladi.

) erishilgan kelishuvlar va qabul qilingan qarorlarga qat'iy rioya qilish. Hamma joyda ham xodim bir kun oldin uning ishtirokida tuzilgan shartnoma ertasi kuni haqiqiy emasligiga ishonch hosil qila olmaydi. Majburiyatsizlik, menejerlarning berilgan va'dalarni bajarishdan bosh tortish tendentsiyasi, uni "yangi holatlar" bilan asoslash, ba'zi shartlarni bajarmaslik, kimdir uni tushkunlikka tushirganligi yoki bir kun oldin uni noto'g'ri tushunganligi haqidagi bayonotlar - boshqaruvning turli darajalarida juda keng tarqalgan hodisa. Va eng ajablanarlisi shundaki, u ko'pincha qo'l ostidagilar ham, boshliqlar tomonidan ham odatdagidek qabul qilinadi. Hatto shunday bo'ladiki, bitta buyurtma o'rniga boshqasi bor, lekin bir xil raqam va sana bilan.

Bular bundan keyin ham muhokama qilinadigan tamoyillar. Ushbu tamoyillarga rioya qilish, shuningdek, allaqachon boshlangan nizolardan chiqishni osonlashtiradi.

2.2 Nizolarni hal qilish usullari

“Obyektivlik va barqarorlik. Moddiy ob'ekt bilan bog'liq bo'lgan konfliktning eng maqbul natijasi barcha tomonlarni qoniqtiradigan kelishuvdir.

Aniqlik va samimiylik. Vaziyatni, sheriklarni va o'zini noto'g'ri idrok etish mojarolarda odatiy holdir. Yaxshilik tamoyilini amalga oshirish usullaridan biri sherikni o'ziga yuklangan harakatlar yoki qarorlarni qabul qilishga majburlashdan bosh tortish, unga erkin tanlash imkoniyatini berishdir. Aniqlik va xayrixohlik bir sababga ko'ra birlashtiriladi.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi ziddiyatsiz o'zaro munosabatlarga quyidagi shartlar yordam beradi: tashkilotga mutaxassislarni psixologik tanlash; vijdonli mehnat uchun motivatsiyani rag'batlantirish; faoliyatni tashkil etishda adolat va oshkoralik; boshqaruv qarori bilan bog'liq barcha shaxslarning manfaatlarini hisobga olgan holda; odamlarni o'zlari uchun muhim masalalar bo'yicha o'z vaqtida xabardor qilish; birgalikda dam olish, shu jumladan oila a'zolari ishtirokida ijtimoiy-psixologik taranglikni bartaraf etish; "kooperatsiya" turi bo'yicha o'zaro mehnat munosabatlarini tashkil etish; menejerlar va ijrochilarning ish vaqtini optimallashtirish; xodimning menejerga qaramligini kamaytirish; tashabbusni rag'batlantirish, o'sish istiqbollarini ta'minlash; qo‘l ostidagilar o‘rtasida ish yukini adolatli taqsimlash”.

“Mojaroga nisbatan nazorat harakatlari orasida uni hal qilish markaziy oʻrinni egallaydi. Hamma ziddiyatlarning oldini olish mumkin emas. Shuning uchun, mojarodan chiqib keta olish juda muhimdir. Mojarolarni hal qilishning ba'zi usullari A ilovasida keltirilgan.

Mojarolarni hal qilish - bu uning ishtirokchilarining qarama-qarshilikni tugatish va nizoga olib kelgan muammoni hal qilishga qaratilgan birgalikdagi faoliyati. Konfliktni hal qilish har ikki tomonning o'zaro ta'sir qiladigan sharoitlarni o'zgartirish, nizo sabablarini bartaraf etish bo'yicha faoliyatini o'z ichiga oladi. Mojaroni hal qilish uchun raqiblarning o'zlarini, ular mojaroda himoya qilgan pozitsiyalarini o'zgartirish kerak. Ko'pincha konfliktni hal qilish raqiblarning uning ob'ektiga yoki bir-biriga bo'lgan munosabatini o'zgartirishga asoslanadi.

Konfliktni hal qilish ko'p bosqichli jarayon bo'lib, u vaziyatni tahlil qilish va baholash, nizolarni hal qilish usulini tanlash, harakatlar rejasini shakllantirish, uni amalga oshirish, o'z harakatlarining samaradorligini baholashni o'z ichiga oladi.

“Tahlil bosqichi quyidagi masalalar boʻyicha maʼlumotlarni toʻplash va baholashni oʻz ichiga oladi:

· nizo ob'ekti (moddiy, ijtimoiy; bo'linadigan yoki bo'linmaydigan; olib tashlanishi yoki almashtirilishi mumkin; uning har bir tomon uchun ochiqligi qanday);

· raqib (umumiy ma'lumotlar; uning psixologik xususiyatlari; boshqaruv bilan munosabatlar; raqibning maqsadlari, manfaatlari; nizodagi oldingi harakatlar; yo'l qo'yilgan xatolar);

· o'z pozitsiyasi (maqsadlari, qadriyatlari, manfaatlari, konfliktdagi harakatlari; o'z talablarining huquqiy va ma'naviy asoslari, ularning asoslari va dalillari; yo'l qo'yilgan xato va uni raqibga tan olish imkoniyati);

· mojaroga olib kelgan sabablar va bevosita sabab;

· ijtimoiy muhit (tashkilotdagi, ijtimoiy guruhdagi vaziyat; tashkilot, raqib qanday muammolarni hal qiladi, nizo ularga qanday ta'sir qiladi; raqiblarning har birini kim va qanday qo'llab-quvvatlaydi; agar raqiblar mavjud bo'lsa, rahbariyat, jamoatchilik, bo'ysunuvchilarning munosabati qanday? ; ular mojaro haqida nima bilishadi);

· ikkilamchi aks ettirish (sub'ektning raqibi nizoli vaziyatni qanday qabul qilishi, u meni qanday qabul qilishi, mening mojaro haqidagi g'oyam).

Axborot manbalari - shaxsiy kuzatuvlar, rahbariyat, qo'l ostidagilar, norasmiy rahbarlar, o'z do'stlari va raqibning do'stlari, mojaro guvohlari bilan suhbatlar."

“Mojaroli vaziyatni tahlil qilib, baholab, opponentlar mojaroni hal qilish variantlarini bashorat qiladilar va uni hal qilishning o‘z manfaatlari va vaziyatiga mos yo‘llarini belgilaydilar. Voqealarning eng qulay rivojlanishi bashorat qilinadi; hodisalarning eng kam qulay rivojlanishi; voqealarning eng real rivojlanishi; agar siz mojaroda faol harakatlarni to'xtatsangiz, qarama-qarshilik qanday hal qilinadi. Mojaroni hal qilish mezonlarini aniqlash muhim va ular har ikki tomon tomonidan tan olinishi kerak. Bularga quyidagilar kiradi: huquqiy normalar; axloqiy tamoyillar; hokimiyat vakillarining fikri; o'tmishdagi o'xshash muammolarni hal qilish uchun pretsedentlar; an'analar.

Kompleks rejani amalga oshirish bo'yicha harakatlar konfliktni hal qilishning tanlangan usuliga muvofiq amalga oshiriladi. Agar kerak bo'lsa, oldindan rejalashtirilgan reja tuzatiladi (muhokamalarga qaytish; muqobil variantlarni ilgari surish; yangi dalillarni ilgari surish; uchinchi shaxslarga murojaat qilish; qo'shimcha imtiyozlarni muhokama qilish).

Mojaro tugagandan so'ng, o'z xatti-harakatlaringizdagi xatolarni tahlil qilish tavsiya etiladi; muammoni hal qilishda olingan bilim va tajribani umumlashtirish; yaqinda kelgan raqib bilan munosabatlarni normallashtirishga harakat qiling; boshqalar bilan munosabatlarda noqulaylikni bartaraf etish; o'z holati, faoliyati va xulq-atvorida ziddiyatning salbiy oqibatlarini minimallashtirish.

«Agar sub'ekt to'g'ri harakatni tanlashga shubha qilsa yoki umuman qabul qilinadigan qadamni ko'rmasa, qaror qabul qilishdan bosh tortish mantiqan. Bu vaqtda yangi ma'lumotlar kelishi mumkin, siz hamma narsani yaxshilab o'ylab ko'rishingiz mumkin, eng muhimi, siz boshqa birovning yordamidan foydalanishingiz mumkin. Bu har qanday ishonchli odamlar bilan vaziyatni oddiy muhokama qilish mumkin - hamkasblar bilan, uyda oila bilan, ba'zan hatto oddiy tanishlar bilan. Shu bilan birga, vaziyatning shunchaki taqdimoti sub'ektga nima sodir bo'layotganini to'g'ri tasavvur qilishga yordam beradi va uning harakatlari uchun variantlarni ko'rib chiqadi. Agar siz tajribali hamkasbingiz, menejeringiz yoki malakali mutaxassisingiz bilan maslahatlashsangiz yaxshi bo'ladi. Bu ziddiyatni bartaraf etishning muhim vositalaridan biridir.

So'nggi paytlarda turli xil konfliktlarni boshqarish markazlari, laboratoriyalar va xizmatlar paydo bo'la boshladi, ular yordam ko'rsatishda o'z xizmatlarini taklif qilmoqdalar. Ularning faoliyatining tabiati, shuningdek, samaradorligi juda keng chegaralarda o'zgarib turadi va bu tashabbuslar qanday shaklda bo'lishini tasavvur qilish hali ham qiyin.

Yordamdan foydalanishda raqibingizdan maslahat yoki boshqa yordam so'rash kabi harakat ham mumkin. So'rov aniq bo'lishi yaxshiroqdir. Muammolaringizni aniq aytib berishingiz kerak: aniq nima hayratda va nima uchun. Garchi bunday murojaat har ikki tomon uchun mojaroni bartaraf etish uchun juda yaxshi imkoniyatlar yaratsa-da, uning rad etilishiga tayyor bo'lish kerak”.

"Mavzu raqibga murojaat qiladigan yordam mojaro mavzusiga aloqador bo'lmasligi mumkin. Bunday holda, raqib birgalikdagi faoliyatda ishtirok etadi, bunda ko'plab qarama-qarshiliklar yumshatiladi va muloqotda shaxsiy komponent kuchayadi, bu esa xatti-harakatlarning axloqiy tartibga soluvchilarini kiritishga yordam beradi.

Ushbu uslubning yana bir timsoli ijobiy motivlarning nisbati bo'lishi mumkin, bu esa raqibning xatti-harakatlarida qulay prognozning rolini sezilarli darajada oshiradi. Gap shundaki, dushmanning niyatlarini o'zingiz uchun qulay ma'noda talqin qilish va unga bu tushunchani ishonchli tarzda taqdim etish. Ehtimol, uning xatti-harakatlarini kutilmagan tarzda idrok etish boshqa raqibni hayratda qoldirishi mumkin, ammo ulardan birining o'zi uning harakatlari yoki bayonotlarining bunday talqinini qabul qilishi va qo'llab-quvvatlashi mumkin.

Bunday yondashuv raqibning shaxsiyatiga ijobiy baho berish orqali munosabatlarning umumiy ohangini yumshatishga yordam beradi.

“Mojaroli vaziyatlardan chiqish vositalariga ishonch asta-sekin paydo bo'ladi. Ushbu jarayonning tezlashishiga hissa qo'shadigan omillar orasida tugallangan mojaroning natijasi yoki uning keyingi epizodidan qat'i nazar, darslarni o'rganishni ajratib ko'rsatish mumkin. O'z tomoningizning harakatlarini yakka tartibda yoki butun jamoa sifatida tahlil qilish va baholash uchun vaqt topish juda muhim: muvaffaqiyatlar va kashfiyotlarni tushunish, mustahkamlash va mustahkamlash, xatolarni aniqlash va tushunish, o'tkazib yuborilgan variantlarni topish. Har bir rahbar uchun jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlim odamlarning birgalikdagi faoliyati sifatiga foydali ta'sir ko'rsatishi muhimdir. Rahbarning samarali faoliyatining sharti uning ijtimoiy-psixologik kompetensiyasidir. Bunga quyidagilar kiradi:

· odamlar o'rtasidagi qarama-qarshilik va nizolarning mohiyatini tushunish;

· o'zida va bo'ysunuvchilarda tashkilotdagi nizolarga konstruktiv munosabatni rivojlantirish;

· Qiyin vaziyatlarda nizosiz muloqot qilish ko'nikmalariga ega bo'lish;

· paydo bo'lgan muammoli vaziyatlarni baholash va tushuntirish qobiliyati;

· nizolarni boshqarish ko'nikmalarining mavjudligi;

· yuzaga keladigan nizolarning konstruktiv tamoyillarini ishlab chiqish qobiliyati;

· nizolarning mumkin bo'lgan oqibatlarini oldindan bilish qobiliyati;

· qarama-qarshiliklar va nizolarni konstruktiv tartibga solish qobiliyati;

· nizolarning salbiy oqibatlarini bartaraf etish ko'nikmalariga ega bo'lish.

“Menejerning vositachi sifatidagi faoliyati vaziyatni tahlil qilish va nizolarni hal qilishdan iborat.

Konfliktli vaziyatni tahlil qilish quyidagicha:

· konflikt haqida ma'lumot olish;

· uning ishonchliligini tekshirish;

· ziddiyatli vaziyatni baholash. Hisoblash jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:

· nizolarni hal qilish usulini tanlash;

· vositachilik turini tanlash;

· tanlangan usulni amalga oshirish;

· ma'lumotlarga va qabul qilingan qarorlarga aniqlik kiritish;

· raqiblar o'rtasidagi munosabatlardagi mojarodan keyingi keskinlikni yumshatish;

· nizolarni hal qilish tajribasini tahlil qilish.

“Menejer mojaro haqida turli kanallar orqali ma’lumot oladi. Uning o'zi tashkilot xodimlari o'rtasidagi ziddiyatga guvoh bo'lishi mumkin. Ishtirokchilardan biri yoki ikkalasi muammoni hal qilishda yordam so'rab menejerga murojaat qilishlari mumkin. Ma'lumot raqiblarning eng yaqin atrofidan kelishi mumkin. Nihoyat, bo'ysunuvchilar o'rtasidagi nizolarni hal qilish zarurati to'g'risida ma'lumot yuqori boshqaruvdan kelishi mumkin. Agar olingan ma'lumotlar ziddiyatning xavfli rivojlanishini ko'rsatsa, u holda rahbar raqiblar o'rtasidagi qarama-qarshilikni to'xtatadi yoki ularning o'zaro ta'sirini cheklaydi.

Konfliktli ma'lumotlarni to'plash tahliliy ish davomida sodir bo'ladi. Bu ma'lumotlar konflikt asosidagi qarama-qarshilik, uning sabablari, ishtirokchilarning pozitsiyalari, himoya qilinadigan maqsadlar va ularning munosabatlari haqida. Axborot manbalari - raqiblar (rahbar o'z navbatida har bir tomon bilan alohida gaplashadi, ularning bir-biriga nisbatan salbiy his-tuyg'ularini kamaytirish choralarini ko'radi), ularning rahbarlari yoki bo'ysunuvchilari, jamoaning norasmiy rahbarlari, ularning o'rtoqlari, mojaro guvohlari, ularning a'zolari. oilalar.

Umuman olganda, mojaroga, xususan, raqiblardan biriga nisbatan dastlab salbiy munosabatdan voz kechish juda muhimdir. Qabul qilingan ma'lumotni idrok etish va tushunishni buzmaslik uchun ob'ektiv bo'lish kerak. Konfliktli vaziyatni tahlil qilishda menejer muammoning mohiyatini, raqiblar o'rtasidagi qarama-qarshilik nima ekanligini va konfliktning ob'ekti nima ekanligini tushunishi kerak. Rahbar nizo rivojlanishning qaysi bosqichida ekanligini, raqiblar bir-biriga qanday zarar etkazganligini baholaydi. Mojaroning sabablarini aniqlash juda muhimdir. Odatda, nizolar bir nechta sabablar natijasida yuzaga keladi, ulardan biri yoki ikkitasi hukmronlik qiladi. Mojaroning barcha sabablari va sabablarini aniqlash kerak”.

“Nizolashayotgan tomonlarning pozitsiyalarini tahlil qilishda tomonlarning maqsad va manfaatlarini aniqlash kerak, ular qaysi o'ziga xos ehtiyojlar qondirilmaydi va konfliktli xulq-atvorni keltirib chiqaradi. Mojaro ob'ektini egallab olish uchun raqiblarning imkoniyatlarini baholash muhimdir. Ba'zida raqiblardan biri o'z niyatlarini darhol tark etgani ma'qul, chunki u uchun ob'ektga erishib bo'lmaydi. Shuningdek, opponentlarning mojarodan oldingi munosabatlarini va ularning hozirgi holatini aniqlash, tomonlarning har birini kim qo'llab-quvvatlashini va boshqalarning nizoga munosabatini baholash kerak. Shuningdek, ijtimoiy-demografik ma'lumotlarni, raqiblarning individual psixologik xususiyatlarini, ularning jamoadagi rasmiy va norasmiy maqomlarini aniqlashtirish kerak. Olingan ma'lumotlarning to'g'riligini doimiy ravishda tekshirish, shaxsiy kuzatishlar va turli odamlar bilan uchrashuvlar yordamida aniqlashtirish va to'ldirish kerak.

Mojaroli vaziyatni tahlil qilish bilan bir qatorda menejer uni baholaydi. Raqiblarning qanchalik haqli ekanligi, mojaroning mumkin bo'lgan natijalari va rivojlanishning barcha mumkin bo'lgan variantlari bo'yicha uning oqibatlari baholanadi. Rahbar nizoni hal qilish qobiliyatini baholaydi. Raqiblar va jamoatchilikning imkoniyatlari aniqlanadi.

Mojarolarni hal qilish samaradorligi menejerning uni qanday hal qilishni tanlashiga bog'liq. Bo'ysunuvchilarga nisbatan hokimiyatga ega bo'lgan menejer vositachilikning har qanday turlarini (hakam, vositachi, yordamchi, kuzatuvchi) amalga oshirishi mumkin. Mojarolarni hal qilishda liderning rolini tushunish uchun ikkita yondashuv mavjud. Birinchisi, rahbar nizoda hakam emas, balki vositachi roliga e'tibor qaratishi maqsadga muvofiqdir. Arbitraj shaxslararo nizolarni hal qilishda uning samaradorligini pasaytiradigan bir qator xususiyatlarga ega, deb ishoniladi, xususan:

· qaror qabul qilish zarurati menejerni "haqiqat" ni izlashga undaydi, bu insoniy munosabatlar muammosiga noto'g'ri yondashuv;

· qarama-qarshi tomonlardan birining "foydasiga" qaror qabul qilish boshqa tomonning "hakam" ga nisbatan salbiy munosabatini keltirib chiqaradi;

· rahbar tomonidan qaror qabul qilish uning ushbu qarorning bajarilishi va oqibatlari uchun javobgarligini ta'minlaydi;

· Rahbar tomonidan muammoni hal qilish nizolashayotgan tomonlarning munosabatlariga emas, balki kurash mavzusiga ta'sir qiladi, shuning uchun nizoning to'liq hal etilishi yo'q, bu uning ishtirokchilari o'rtasidagi kelishuvni nazarda tutadi.

“Ikkinchi yondashuv shundan iboratki, rahbar vositachilikning barcha turlarini moslashuvchan tarzda qo‘llash imkoniyatiga ega bo‘lishi kerak. Menejer uchun eng asosiy rollar hakam va vositachi rollari, qo'shimcha rollar esa hakam, yordamchi va kuzatuvchidir.

Arbitr modeli quyidagi hollarda optimal hisoblanadi:

· lider tez sur'atlarda kuchayib borayotgan mojaro bilan shug'ullanadi;

· qarama-qarshi tomonlardan biri aniq noto'g'ri;

· ziddiyat ekstremal sharoitlarda sodir bo'ladi (favqulodda vaziyat, jangovar vaziyat);

· rasmiy vazifalari uning arbitr sifatidagi harakatlarini aniq belgilaydi;

· batafsil tekshirish uchun vaqt yo'q;

· ziddiyat qisqa muddatli va ahamiyatsiz.

Rahbarga vertikal nizolarni tartibga solishda, ayniqsa, raqiblar ierarxik piramidaning bir necha bosqichlari bilan ajratilgan hollarda, hakam rolidan foydalanish tavsiya etiladi.

Menejer quyidagi holatlarda nizolarni hal qilishda vositachi bo'lishi mumkin:

· nizo ishtirokchilarining rasmiy maqomining tengligi;

· qarama-qarshi tomonlar o'rtasidagi uzoq, dushmanlik, murakkab munosabatlar;

· raqiblar yaxshi muloqot qobiliyatlari va xatti-harakatlariga ega;

· muammoni hal qilish uchun aniq mezonlarning yo'qligi.

Tanlangan nizolarni hal qilish usulini amalga oshirish opponentlar bilan alohida suhbatlar, muammoni birgalikda muhokama qilishga tayyorgarlik, opponentlar bilan birgalikda ishlash va nizoning tugashini qayd etishni o'z ichiga oladi. Raqiblarning roziligi bilan menejer muammoni jamoa yig‘ilishiga yoki ekspertlar yig‘ilishiga olib chiqishi yoki norasmiy yetakchilar yoki raqiblarning do‘stlarini vositachilikka jalb qilishi mumkin”.

“Mojarodan keyingi davr ishtirokchilarning tajribalari va ularning xatti-harakatlarini tushunishlari bilan tavsiflanadi. O'z-o'zini hurmat qilish, intilishlar va sheriklikka bo'lgan munosabatni tuzatish mavjud. Mojarodan keyingi keskinlikni bartaraf etish uchun rahbarga munosabatlarda salbiy munosabat va tarafkashlik shakllanishiga yo'l qo'ymaslik uchun raqiblarga sodir bo'lgan voqealarni o'z-o'zini tanqidiy tahlil qilishda yordam berish tavsiya etiladi. O'zaro hamkorlikni yanada rivojlantirish istiqbollarini aniqlash uchun ziddiyatni samimiy, ob'ektiv va konstruktiv tahlil qilish kerak. O'zaro munosabatlarni normallashtirish uchun raqiblarning xatti-harakatlarini nazorat qilish va ularning harakatlarini tuzatish kerak. Shakllangan salbiy munosabat ma'lum vaqtgacha saqlanib qolishi mumkin va odam o'zining sobiq raqibiga nisbatan beixtiyor antipatiyani boshdan kechiradi, beixtiyor u haqida salbiy fikr bildiradi va hatto uning zarariga harakat qiladi.

Olingan tajribani tahlil qilish menejerga konfliktda o'z harakatlarini tushunishga, unga bo'ysunuvchilar o'rtasidagi nizolarni tartibga solish bo'yicha harakatlar algoritmini optimallashtirishga imkon beradi.

2.3 Nizolarni hal qilish

Restoranni boshqarish jarayonida ziddiyatli vaziyatlarni hal qilishning turli omillari va usullari qo'llaniladi. Konfliktni hal qilish nizolashayotgan tomonlar, agar iloji bo'lsa, raqibni dushman sifatida ko'rishni to'xtatishi bilan boshlanadi. Buning uchun o'z pozitsiyalari va harakatlarini tahlil qilish amalga oshiriladi. O'z xatolarini tan olish raqibning salbiy idrokini kamaytiradi va raqiblar ham boshqasining manfaatlarini tushunishga harakat qiladilar - bu raqibning g'oyasini kengaytiradi va uni ob'ektiv qiladi. Raqibning xatti-harakati va niyatlaridagi konstruktiv tamoyillar ta'kidlangan. Har bir insonda nizoni hal qilishda ishonishingiz mumkin bo'lgan ijobiy narsa bor. Keyin xodimlar quyidagi usullardan foydalangan holda qarama-qarshi tomonning salbiy his-tuyg'ularini kamaytiradi:

· pozitsiyalarni yaqinlashtirish sari harakat qilishga tayyorlik;

· boshqa tomonning ayrim harakatlariga ijobiy baho berish;

· o'zingizga tanqidiy munosabatda bo'ling va xatti-harakatlaringizni muvozanatlashtiring.

Shundan so'ng, nizoli vaziyatni hal qilishning optimal strategiyasi tanlanadi: nizodan qochish, kuchli usullar, hamkorlik uslubi, boshqa tomonning pozitsiyasiga kirish istagi, murosaga kelish istagi (1-diagramma):

Sxema. 1. Konfliktlarni boshqarish usullari

Keling, tajribamizga asoslanib, ularni batafsil ko'rib chiqaylik:

) Raqobat yoki raqobat uslubi - bu uslub ziddiyatli vaziyatdagi xatti-harakatlar uchun eng xosdir. Agar siz yuzaga kelgan muammoni hal qilishga katta pul tiksangiz, undan foydalanish mumkin, chunki mojaroning natijasi siz uchun juda muhim:

O'zingizni boshqa tanlovingiz va yo'qotadigan hech narsangiz yo'qdek his qilasiz;

Siz mashhur bo'lmagan qaror qabul qilishingiz kerak va bu qadamni tanlash uchun sizda etarli kuch bor;

Ammo shuni ta'kidlash kerakki, bu strategiya kamdan-kam hollarda uzoq muddatli natijalarga olib keladi, chunki yutqazgan tomon o'z xohishiga qarshi qabul qilingan qarorni qo'llab-quvvatlamasligi mumkin. Bundan tashqari, bugun yutqazgan kishi ertaga hamkorlik qilishdan bosh tortishi mumkin.

Ko'pchilik bu strategiyani muammolarni hal qilish uchun zararli deb hisoblaydi, chunki u raqibga o'z manfaatlarini amalga oshirish imkoniyatini bermaydi. Biroq, hayot raqobat samarali bo'lganda, masalan, menejer va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi nizolarni hal qilishda ko'plab misollar keltiradi.

) Uyg'unlik uslubi sizning boshqa tomon bilan hamkorlikda ishlashingizni anglatadi, lekin atmosferani yumshatish va normal ish muhitini tiklash uchun o'z manfaatlaringizni himoya qilishga urinmang. Bunday holda, siz o'zingizning manfaatlaringizni boshqa tomon foydasiga qurbon qilasiz. Ammo bu sizning qiziqishlaringizdan voz kechishingiz kerak degani emas, shunchaki ularni bir muddat chetga surib qo'yishingiz kerak.

Raqib bunday strategiyani turli sabablarga ko'ra qabul qilishga majbur bo'ladi:

· noto'g'ri ekanligini anglash;

· raqib bilan yaxshi munosabatlarni saqlash zarurati;

· unga kuchli bog'liqlik;

· muammoning ahamiyatsizligi.

Bundan tashqari, mojarodan chiqishning bunday yo'li quyidagilarga olib keladi:

· kurash paytida olingan katta zarar;

· yanada jiddiy salbiy oqibatlar xavfi;

· boshqa natijaga erishish imkoniyati yo'q;

· uchinchi tomon bosimi.

Ba'zi hollarda, imtiyoz yordamida "Uch D" tamoyili amalga oshiriladi: "Axmoqqa yo'l bering". Mehmonxonada ushbu uslub mehmonxona xodimlari, menejerlar va xodimlar, mehmonxona mehmonlari va xodimlari, mehmonxona ma'muriyati va xodimlari o'rtasida yuzaga keladigan nizolarda qo'llaniladi.

) Murosa uslubi - uning mohiyati shundan iboratki, tomonlar o'zaro yon berish orqali kelishmovchiliklarni hal qilishga harakat qiladilar. Ikkala tomon ham bir xil narsani xohlasa, bu uslub eng samarali hisoblanadi. Ushbu uslubni qo'llashda asosiy e'tibor har ikki tomonning manfaatlarini qondiradigan yechimga emas, balki hamma rozi bo'ladigan variantga qaratiladi.

Murosaga kelish raqiblarning mojaroni qisman yon berish bilan tugatish istagidan iborat. U quyidagilar bilan tavsiflanadi:

· ilgari ilgari surilgan ayrim talablarni rad etish;

· boshqa tomonning da'volarini qisman asosli deb tan olishga tayyorlik;

· kechirishga tayyorlik.

Murosa quyidagi hollarda samarali bo'ladi:

· raqib tomonidan o'zi va raqib teng imkoniyatlarga ega ekanligini tushunish;

· bir-birini istisno qiluvchi manfaatlarning mavjudligi;

· vaqtinchalik yechimdan qoniqish;

· hamma narsani yo'qotish tahdidi.

Bugungi kunda murosa nizolarni hal qilishning eng ko'p qo'llaniladigan strategiyasidir; mening ish joyimda mehmonlar va xodimlar o'rtasida, shuningdek, rahbariyat va xodimlar o'rtasidagi kelishmovchiliklar hal qilinadi.

) Qochish uslubi - odatda konflikt tomonlarning bevosita manfaatlariga ta'sir qilmasa yoki yuzaga kelgan muammo tomonlar uchun unchalik muhim bo'lmasa va ular o'z manfaatlarini himoya qilishga muhtoj bo'lmasa, amalga oshiriladi.

Muammodan qochish yoki undan qochish - bu mojarodan minimal xarajat bilan qutulishga urinishdir. U konflikt paytidagi xulq-atvorning o'xshash strategiyasidan farq qiladi, chunki raqib faol strategiyalar yordamida o'z manfaatlarini amalga oshirish uchun muvaffaqiyatsiz urinishlardan keyin unga o'tadi. Bu erda suhbat hal qilish haqida emas, balki mojaroning susayishi haqida. Ketish uzoq davom etgan mojaroga mutlaqo konstruktiv javob bo'lishi mumkin. Qochish qarama-qarshilikni hal qilish uchun kuch va vaqt etishmasligi, vaqt olish istagi, o'z xatti-harakatlarining chizig'ini aniqlashda qiyinchiliklar yoki muammoni umuman hal qilishni istamaslik holatlarida qo'llaniladi.

) Hamkorlik barcha uslublar ichida eng qiyini, lekin ayni paytda ziddiyatli vaziyatlarni hal qilishda eng samarali hisoblanadi. Uning afzalligi shundaki, har ikki tomon uchun eng maqbul yechim topiladi va raqiblar sheriklarga aylanadi. Ushbu uslub sizning qarorlaringizni tushuntirish, boshqa tomonni tinglash va his-tuyg'ularingizni tiyish qobiliyatini talab qiladi. Ushbu omillardan birining yo'qligi bu uslubni samarasiz qiladi.

Hamkorlik opponentlar muammoni konstruktiv muhokama qilishga, boshqa tomonni raqib sifatida emas, balki yechim izlashda ittifoqchi sifatida ko'rib chiqishni nazarda tutadi. Vaziyatlarda eng samarali:

· raqiblarning kuchli o'zaro bog'liqligi;

· har ikki tomonning kuchlardagi tafovutlarga e'tibor bermaslik tendentsiyasi;

· har ikki tomon uchun qarorning ahamiyati;

· ishtirokchilarning ochiq fikrliligi.

Ko'pincha men ushbu strategiyani xodimlar va menejment, boshqaruv va etkazib beruvchilar, mehmonlar va xodimlar va oddiygina xodimlar o'rtasidagi nizolarni hal qilishda qo'llanganini ko'rdim.

Quyidagi ma'lumotlar murosaga kelish afzalroq bo'lgan vaziyatlar va hamkorlik eng samarali bo'lgan vaziyatlarni aniq ajratishga yordam beradi:

Murosaga kelish hamkorlik qilish Muammo nisbatan sodda va tushunarli Nizo predmeti aniq murakkab va batafsil muhokama va murosa yechimini ishlab chiqishni talab qiladi. tomonlar yashirin ehtiyoj va manfaatlarni tanlashga vaqt sarflashga tayyor. Vaqtinchalik kelishuvga erishib, keyin bu muammoga qaytib, uning yashirin sabablarini qaytadan tahlil qilish yaxshiroqdir. va uning yechimi har ikki tomon uchun unchalik muhim emas Tomonlar bir-biriga mehr bilan munosabatda bo'lishadi, tinglash va qarama-qarshi nuqtai nazarni hurmat qilishga tayyor. tomonlar vaqtinchalik emas, uzoq muddatli kelishuvga erishmoqchi va uni kechiktirishni istamaydi

Strategiyalarning kombinatsiyasi konflikt asosidagi qarama-qarshilik qanday hal qilinishi bilan belgilanadi. Murosaga erishish mumkin, chunki tomonlardan kamida bittasi tomonidan oldinga siljishlar assimetrik (bir tomon ko'proq, ikkinchisi kamroq) yoki nosimmetrik (tomonlar taxminan teng o'zaro yon berishadi) kelishuvga erishishga imkon beradi.

Murosaga kelishning ahamiyati shundaki, unga tomonlar turli strategiyalarni tanlagan hollarda erishish mumkin.

Tanlangan strategiyalarga qarab, tomonlardan birini kuch bilan bostirish yoki muzokaralar yo'li bilan ziddiyatni hal qilish mumkin. Majburiy bostirish raqobat strategiyasini qo'llashning davomi hisoblanadi. Bunday holda, kuchli tomon o'z maqsadlariga erishadi va raqibni dastlabki talablardan voz kechishga majbur qiladi. Mos keladigan tomon raqibning talablarini bajaradi yoki faoliyat, xatti-harakatlar yoki muloqotdagi kamchiliklar uchun uzrni qabul qiladi. Agar tomonlar muammo ularning har biri uchun muhim ekanini tushunsa va uni o‘zaro manfaatlarni hisobga olgan holda hal qilish arziydi, u holda muzokaralar yo‘lidan foydalanadi.

Ideal holda, mojaroning o'zi bizga xulq-atvor uslubini aytadi. Shuni tushunish kerakki, ushbu uslublarning har biri faqat ma'lum sharoitlarda samarali bo'ladi va ularning hech birini eng yaxshi deb ajratib bo'lmaydi. Eng yaxshi yondashuv aniq vaziyatga, shuningdek, nizolashayotgan tomonlarning xarakteriga qarab belgilanadi.

3. Boshqaruvning profilaktik (ogohlantirish) ta'siri va xizmat ko'rsatish sohasi rahbariga individual ijtimoiy va mehnat nizolarini samarali boshqarish bo'yicha amaliy tavsiyalar.

Voqealar rivojlanishining mumkin bo'lgan stsenariylarini oldindan ko'rish, qarama-qarshiliklar paydo bo'lishining dastlabki bosqichlarida amalga oshirilsa, samarali bo'ladigan individual ijtimoiy va mehnat nizolarini samarali boshqarish uchun sharoit yaratadi. Muammoli vaziyat qanchalik erta aniqlansa, uni konstruktiv hal qilish uchun kamroq harakat qilish kerak.

Xizmat ko'rsatish sohasi jamoasida individual ijtimoiy va mehnat nizolarni boshqarishning asosiy profilaktik ta'siri ularning diagnostikasi, prognozi, oldini olish va oldini olishdir.

Rivojlanishi individual ijtimoiy va mehnat nizolariga olib kelishi mumkin bo'lgan ziddiyatli qarama-qarshiliklarni erta aniqlash prognozlash, ya'ni ularning kelajakda yuzaga kelishi yoki rivojlanishi to'g'risida asosli taxminlar bilan ta'minlanadi. Bu restorandagi individual ijtimoiy va mehnat ziddiyatlarini o'rganishga asoslangan.

Xizmat ko'rsatish sohasidagi tashkilotlarda individual ijtimoiy va mehnat nizolarini samarali prognozlashni amalga oshirishning asosiy chora-tadbirlari quyidagilardan iborat bo'lishi kerak:

· munosabatlarni cheklash va rasmiy aloqa shaklini tanlash zarur bo'lganda, yashirin mojaroning dastlabki belgilarini bilish va tahlil qilish;

· bo'limlar rahbarlari bilan ishlash;

· jamoatchilik fikrini tahlil qilish;

· xodimlarning individual psixologik xususiyatlarini o'rganish va boshqalar.

Ushbu chora-tadbirlardan foydalanish kelajakda individual ijtimoiy va mehnat ziddiyatlari paydo bo'lishini taxmin qilish imkonini beradi va shuning uchun bu haqda ma'lumot to'plash kerak.

Shaxsiy ijtimoiy va mehnat ziddiyatlarini samarali hal qilishning boshlang'ich nuqtasi ular to'g'risida turli xil ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilishni o'z ichiga olgan diagnostika hisoblanadi. Konflikt diagnostikasining muhim jihatlari quyidagilardan iborat: konfliktning sabablari (manbalari), konfliktning mohiyati va tomonlari, konflikt ishtirokchilarining munosabati, tomonlarning rasmiy va norasmiy munosabatlari va pozitsiyalari.

To'g'ri va o'z vaqtida tashxis qo'yish usullari:

· xodimlar bilan muntazam va ishbilarmon muloqot qilish;

· nizo sababini bartaraf eta oladigan boshqaruv qarorini qabul qilish;

· mojaroning potentsial tomonlarini o'zaro yon berishga undash va hokazo.

Shaxsiy ijtimoiy va mehnat nizolariga boshqaruvning muhim ta'siri ularning oldini olish, ya'ni tashkilot rahbari tomonidan individual ijtimoiy-mehnat nizosining halokatli rivojlanishining oldini olish bo'yicha profilaktika choralarini amalga oshirishdir.

Oldini olish xizmat ko'rsatish sohasi jamoasida kurs ishida ilgari muhokama qilingan individual ijtimoiy va mehnat nizolarining barcha sabablarini oldini olishni o'z ichiga oladi.

Xizmat ko'rsatuvchi tashkilotlarda individual ijtimoiy va mehnat nizolarining oldini olishning asosiy usullarini ikki guruhga bo'lish mumkin.

Birinchi guruh - ijtimoiy-huquqiy usullar: shaxsda qonunga hurmatni shakllantirish; huquqiy madaniyatni yuksaltirish, huquqiy tarbiyani shakllantirish; tashkilot nufuzini oshirish.

Ikkinchi guruh - ijtimoiy-psixologik usullar: raqibning pozitsiyasini tushunish istagi; o'zgacha fikrga toqat qilish; umumiy tashvish va tajovuzkorlikni kamaytirish; muammolarni nizosiz hal qilishga doimiy tayyorlik; aloqa sherigiga qiziqish va boshqalar.

Bundan tashqari, quyidagi chora-tadbirlar individual ijtimoiy va mehnat nizolarining oldini olishga xizmat qiladi:

· o'zgaruvchan vaziyatga muvofiq ish haqini doimiy ravishda yaxshilash;

· ishlab chiqarish vazifalari, vakolatlari va majburiyatlarini aniq taqsimlash;

· jamoada qulay shaxslararo munosabatlarni shakllantirish;

· Mish-mishlarga, g'iybatlarga, kichik janjallarga alohida e'tibor berish kerak, bu odatda xodimlarning ish yukining etishmasligining ko'rsatkichi bo'lib, nizolar uchun qulay sharoit yaratadi va hokazo.

Tashkilotlarda alohida ijtimoiy-huquqiy nizolarning oldini olish muhim ahamiyatga ega, ya'ni mojarodan oldingi vaziyatlarning paydo bo'lishiga to'sqinlik qiladigan ob'ektiv, tashkiliy, boshqaruv va ijtimoiy-psixologik sharoitlarni yaratish, shuningdek, ularning shaxsiy sabablarini bartaraf etish. ziddiyatlar.

Tashkilotda nizolarning oldini olish bir nechta sub'ektlar tomonidan amalga oshiriladi: tashkilot yoki muassasa tizimidagi ma'lum bir bo'linmaning umumiy pozitsiyasini belgilaydigan yuqori boshqaruv; nizolarni hal qilishning umumiy yo'nalishini belgilaydigan va ularni boshqaradigan bo'linma boshlig'i; ta'lim va tartibga solish funktsiyalarini bajarishga, odamlarni birlashtirishga, ularda hamkorlik va o'zaro yordamga munosabatni shakllantirishga qodir bo'lgan mehnat jamoasi.

Tashkilotlarda individual ijtimoiy va mehnat ziddiyatlarini oldini olishning asosiy chora-tadbirlari ham pedagogik (suhbat, tushuntirishlar), ham ma'muriy (jarimalar va boshqalar) bo'lishi mumkin: mehnat sharoitlarini o'zgartirish; potentsial ziddiyatlarni turli bo'linmalarga o'tkazish va hokazo, qo'shimcha ravishda quyidagi choralarni ko'rish kerak:

· xodimlarning ehtiyojlari va talablarini qondirish uchun doimiy g'amxo'rlik;

· xodimlarni individual psixologik xususiyatlarini hisobga olgan holda tanlash va joylashtirish;

· jamoa va shaxs manfaatlariga daxldor qarorlar qabul qilishda ijtimoiy adolat tamoyiliga rioya qilish;

· xodimlar o'rtasida muloqotning huquqiy madaniyatini shakllantirish va boshqalar.

Misol tariqasida, men AQShning umumiy ovqatlanish korxonalarida tashkiliy nizolarning oldini olish amaliyotini keltirmoqchiman, bu erda ish beruvchilar va xodimlar o'rtasida tuzilgan mehnat shartnomalariga nizolar (nizolar) yuzaga kelganda tomonlarning xatti-harakatlarini nazarda tutuvchi maxsus bandlarni kiritish keng tarqalgan. ). Ushbu paragraflar batafsil va quyidagilarni o'z ichiga oladi:

· kelishmovchiliklar yuzaga kelganda yozma fikr almashish;

· tomonlarni yarashtirish uchun har qanday urinishlardan foydalanish;

· kelishmovchiliklarning boshidanoq - muzokaralarda yuqori professional darajaga va tajribaga ega bo'lgan yordamchi yoki maslahatchini jalb qilish;

· muzokaralarning bir necha bosqichlarini belgilash;

· muzokaralar muvaffaqiyatsiz yakunlangan taqdirda - hakamlik sudyasining qarori, shuningdek nizoni ko'rib chiqishning sud yoki boshqa tartibi.

Ushbu tajribadan foydalanib, Rossiyaning umumiy ovqatlanish korxonalarida, restoran va mehmonxona sektori tashkilotlarida, mehnat shartnomalarida ushbu va boshqa shartlarni oldindan belgilab qo'yish, individual ijtimoiy va mehnat nizolarining oldini olish mumkin.

Xizmat ko'rsatish sohasi tashkilotlari yoki korxonalarida individual ijtimoiy va mehnat nizolarini samarali boshqarishda alohida rol menejerga tegishli bo'lib, u individual ijtimoiy va mehnat nizolarining borishini nazorat qilish va ularga maqsadli ta'sir ko'rsatishga imkon beradigan texnika va usullarni bilishi kerak. oqibatlari.

Har bir zamonaviy menejer o'z tashkiloti yoki korxonasining holati va rivojlanish istiqbollarini, xodimlar bilan ishlash usullari va vositalarini, moliyaviy, soliq va mehnat qonunchiligini bilishi kerak. Muammolarni aniqlash va tahlil qilish, ularning ahamiyatlilik darajasini aniqlash, qabul qilingan qarorlarning oqibatlarini bashorat qilish va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi kerak. O'z raqobatchilarining moliyaviy ahvoli, bozorni rivojlantirish istiqbollari, ilmiy-texnik jarayonlar va yangi texnologiyalar haqida tushunchaga ega bo'lishi kerak. Jamoalar bilan ishlashning zamonaviy usullarini, kadrlarni tanlash, baholash va joylashtirish usullarini yaxshi bilishi kerak.

Ishbilarmonlik munosabatlarining axloqi va odob-axloq qoidalaridan foydalangan holda menejer quyidagi vositalarni o'zlashtirishi kerak.

Shaxsiy ijtimoiy va mehnat nizolarining oldini olish, ogohlantirish va hal qilish usullari va usullarini bilish. Shuni esda tutish kerakki, ziddiyatli rahbar har doim noqulay rahbardir.

Bo'ysunuvchi xodimlarning faoliyatini tanqidiy tahlil qilish ko'nikmalari, ammo uning o'zi vaziyatga to'g'ri, konstruktiv munosabatda bo'lishning shaxsiy namunasini ko'rsatishi kerak.

Ishonchli muhit yaratish, biznes suhbatini to'g'ri o'tkazish qobiliyati. Qo'l ostidagilarni tinglash va eshitish qobiliyati.

O'z bo'ysunuvchilarining huquq va erkinliklarini hurmat qilish, jamoada to'liq jismoniy, ma'naviy va ijtimoiy farovonlik holatini saqlash, o'z xodimlarining xatti-harakati va faoliyatiga keskin, qat'iy va qat'iy baho berishdan qochish.

Tashqi ko'rinish, xulq-atvor, unga bo'ysunadigan xodimlar bilan muloqot qilish madaniyatiga ega bo'lish.

Axborot ma'nosini buzish holatlarining oldini olish, mish-mishlar tarqalishining oldini olish, talqinlarning ravshanligi va aniqligidan foydalanish, ko'rsatmalarni vositachilarsiz uzatish, axborotni qabul qilishni nazorat qilish.

Menejer o'z ishida individual ijtimoiy va mehnat ziddiyatlarini boshqarishning tarkibiy usullaridan ham foydalanishi kerak.

Ishga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish, ya'ni erishiladigan natijalar darajasini, vakolat va mas'uliyat tizimini ko'rsatish, siyosat, tartib va ​​qoidalarni aniq belgilash. Shu bilan birga, rahbar bu masalalarning barchasini o'zi uchun emas, balki uning qo'l ostidagilar har bir vaziyatda ulardan nima kutilayotganini yaxshi tushunishlari uchun aniqlaydi.

O'z qo'l ostidagilarga huquq va majburiyatlarni, vakolat va majburiyatlarni aniq taqsimlashni va tushuntirishni tashkil etish.

Buning uchun tashkilotdagi xodimlarning funktsional majburiyatlarini ishlab chiqish va ishga qabul qilishda har kimni ular bilan yozma ravishda shaxsan tanishtirish kerak.

Barcha xodimlarni birlashtiradigan, jamoaviy rag'batlantiruvchi omil bo'lib xizmat qiladigan, xodimlarni hamkorlikka yo'naltiradigan va shuning uchun individual va jamoaviy javobgarlikni nazarda tutadigan umumiy kompleks maqsadlarni ishlab chiqish va amalga oshirish.

Tashkiliy maqsadlarga erishishga hissa qo'shishni rag'batlantirishi kerak bo'lgan sanktsiyalar, mukofotlar va jazolar tuzilmasini shakllantirish.

Agar menejer individual ijtimoiy va mehnat nizosini hal qilishda vositachi bo'lsa, u ushbu nizoni boshqarishning shaxsiy usullaridan foydalanishi mumkin, bunga quyidagilar kiradi:

Rahbarning hokimiyatdan foydalanishi, ijobiy va salbiy sanktsiyalar, rag'batlantirish va jazolash to'g'ridan-to'g'ri individual ijtimoiy va mehnat ziddiyatlari sub'ektlariga nisbatan.

Menejer tomonidan ma'muriy usullardan foydalangan holda xodimlarning ehtiyojlari va manfaatlariga ta'sir qilish orqali ularning ziddiyatli motivatsiyasini o'zgartirish (masalan, xodimni lavozimga ko'tarish, uni o'qishga yuborish va boshqalar).

Shaxsiy ijtimoiy va mehnat nizolari ishtirokchilari o'rtasida tushuntirish va tarbiyaviy ishlarni olib borish; xizmat ko'rsatish sohasidagi tashkilot yoki korxona ichidagi xodimlarni ko'chirish orqali ishtirokchilar tarkibini o'zgartirish (ko'tarilish yoki lavozimni pasaytirish, ishdan bo'shatish va boshqalar).

“Muzokaralar” va “vositachilik” texnologiyalaridan foydalangan holda arbitr sifatida ish olib boring, shuning uchun individual ijtimoiy va mehnat nizolarini hal qilishdan qochmang.

Jamoat tashkilotlari mavjud boʻlmaganda xizmat koʻrsatish sohasidagi tashkilotlar yoki korxonalarda — kasaba uyushmasi qoʻmitasi yoki mehnat nizolari boʻyicha komissiyalar tuzishga koʻmaklashish.

Shaxsiy ijtimoiy va mehnat ziddiyatlarini boshqarish uchun turli texnologiyalardan foydalanish samaradorligi muayyan vaziyatga, xizmat ko'rsatish sohasidagi tashkilot yoki korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga, uning tuzilishi va huquqiy madaniyatiga, boshqaruv uslubi va uslubiga, ishtirokchilarning shaxsiy fazilatlariga bog'liq. konfliktda va uning hakam-menejyerida, konflikt ob'ektining sub'ektiv ahamiyati, har bir tomonning muvaffaqiyatga erishish imkoniyatlari va boshqa bir qator omillar.

Ehtiyotkorlik bilan rejalashtirish orqali mojarolarni faol ravishda hal qilish mumkin. Nizolarni boshqarish odatda quyidagi yo'nalishlarga amal qiladi: atrof-muhit monitoringi, ijobiy nuqtai nazar, ijobiy va salbiy omillarni baholash va ularni qayta baholash.

Xulosa

Konflikt - bu tashkiliy sub'ektlar (opponentlar) o'rtasidagi o'zaro ta'sirning maxsus turi, qarama-qarshi pozitsiyalar, fikrlar, baholar va g'oyalar to'qnashuvi bo'lib, odamlar hissiyotlar namoyon bo'lishi fonida ishontirish yoki harakatlar orqali hal qilishga harakat qilishadi. Har qanday konfliktning asosini ob'ektiv va sub'ektiv, real va zohiriy qarama-qarshiliklar tashkil qiladi. Biz konfliktni ko'rib chiqdik: biz uning paydo bo'lish tabiatini, rivojlanish bosqichlarini aniqladik, ziddiyatni engish oson bo'lgan vaziyatlarni ko'rib chiqdik va nizoli vaziyatlardan chiqishning barcha yo'llarini topdik.

Manbalarni tahlil qilgandan so'ng, tashkilotlar va xizmat ko'rsatish sohasi korxonalarida individual nizolarni hal qilish va hal qilish uchun "boshqaruv texnologiyalari" aniqlandi. Har bir bosqichda individual ijtimoiy va mehnat ziddiyatlari (nizolar) va, demak, boshqaruv texnologiyalari paydo bo'lishining o'ziga xos sabablari bor. Shaxsiy ijtimoiy va mehnat nizolarni (nizolarni) boshqarishning asosiy texnologiyalari muzokaralar texnologiyasi va vositachilik texnologiyasidir.

Birgalikda yashash va ishlash oson emas va bu maxsus tayyorgarlikni talab qiladi. Nizolarni keltirib chiqaradigan mojaro butun jamoani ham, har bir xodimni ham alohida sinovdan o'tkazadi va muammoni tahlil qilish va yechimni ishlab chiqish jarayonida sezilarli darajada yordam berishi mumkin. Ishda boshqaruvning profilaktik ta'siri aniqlanadi va menejerlarga xizmat ko'rsatish sohasidagi tashkilot va korxonalarning barqarorligi va samarali rivojlanishiga yordam beradigan individual ijtimoiy va mehnat nizolarini konstruktiv hal qilish va hal qilishga qaratilgan amaliy tavsiyalar taqdim etiladi.

Konfliktning o'zi tashkilotni kuchaytirmaydi va zaiflashtirmaydi. Ham xodimlar, ham menejerlar uni iloji boricha foydali qilish uchun boshqarishlari kerak. Agar ular o'zlarining qiyinchiliklari va tashvishlarini muhokama qilishdan qochsalar, ular haqiqiy vaziyatni yoki rivojlanish yo'llarini tushuna olmaydilar yoki o'zlari va boshqalar uchun saboq ololmaydilar.

Agar siz mojaroni mohirona boshqarsangiz, bu jamoani ham, butun tashkilotni ham mustahkamlaydi.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1.Andreev, V.I. Konfliktologiya: Bahs, muzokaralar, nizolarni hal qilish san'ati: darslik / V.I. Andreev. - M.: BIRLIK, 2005 yil.

.Antsupov, A.Ya. Konfliktologiya: fanlararo yondashuv: darslik / A.Ya. Antsepov, SL. Proshanov. - M.: BIRLIK, 2004 yil.

.Antsupov, A.Ya., Konfliktologiya: Universitetlar uchun darslik / A.Ya. Antsupov, A.I. Shipilov. - M.: BIRLIK, 2005 yil.

.Asadov, A.N. Konfliktologiya: darslik / A.N. Asadov. - Sankt-Peterburg: Sankt-Peterburg davlat iqtisodiyot va iqtisodiyot universiteti nashriyoti, 2003 yil.

.Bolshakov, A.G. Tashkilotlarning konfliktologiyasi / A.G. Bolshakov, M.Yu. Nesmelova. - M.: MZ Press, 2006 yil.

.Vixanskiy, O.S. Menejment: universitetlar uchun darslik / O.S. Vixanskiy, A.I. Naumov. - M.: Gardariki, 2005 yil.

.Grishina, N.V. Ishlab chiqarish konfliktlari va ularni tartibga solish / N.V. Grishina - M.: Nauka, 2005 yil.

.Grishina, N.V. Mojaro psixologiyasi: darslik / N.V. Grishina. - M.: Nauka, 2006 yil.

.Grizunov. T.V. Boshqaruv faoliyati sohasidagi shaxslararo ziddiyat / T.V. Grizunov. - M.: RAU nashriyoti, 2003 yil.

.Dmitriev, A.A. Konfliktning umumiy nazariyasiga kirish: darslik / A.A. Dmitriev, S.V. Kudryavtsev. - M.: Taraqqiyot, 2006 yil.

.Dmitriev, A.V. Konfliktologiya / A.V. Dmitriev. - M.: Delo, 2005 yil.

.Ejov, S.N. Nizolarni boshqarish: darslik / S.N. Yejov. - Vladivostok: DVGAEU, 2001 yil.

.Zaitsev, A.K. Ijtimoiy mojaro: darslik / A.K. Zaitsev. - M.: Delo, 2003 yil.

.Zdravomyslov, A.G. Konflikt sotsiologiyasi / A.G. Zdravomyslov. - M.: Aspect-press, 2005 yil.

.Kovacik, P.A. Mojarolarning oldini olish va hal qilish / P.A. Kovacik, N.L. Malieva. - M.: RAS Psixologiya instituti, 2004 yil.

.Zamonaviy Rossiyadagi mojarolar (tahlil va tartibga solish muammolari) / Ed. Falsafa fanlari doktori Fanlar E.I. Stepankova. - M.: URSS tahririyati, 2004 yil.

.Koshelev, A.N. Tashkilotdagi nizolar: turlari, maqsadi, boshqaruv usullari: darslik / A.N. Koshelev, N. N. Ivannikova. - M.: Alfa-Press, 2007 yil.

.Lixon, Ch. Mojaro: tinchlikka yetti qadam / Ch. Lixon. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2007 yil.

.Lichnevskiy, E.E. Kontaktlar va nizolar / E.E. Linchevskiy. - M.: Vlados-Press, 2004 yil.

.Lokutov, S.P. Jamoadagi nizolar: sabablar, boshqarish, minimallashtirish / SP. Lokutov. - M.: Ventana-Graf, 2003 yil.

.Masterbook, U. Konfliktlarni boshqarish va tashkiliy rivojlanish / U. Masterbook. - M.: Delo, 2006 yil.

.Menshova, V.N. Konfliktologiya / V.N. Menshova. - Novosibirsk: SibAGS nashriyoti, 2003 yil.

.Oshurkova, N.A. Ishchi kuchidagi ziddiyat va ularni hal qilish yo'llari: o'quv nashri / NA. Oshurkova. - M.: Iqtisodiyot, 2004 yil.

.Rus tilining zamonaviy tushuntirish lug'ati: 90 000 dan ortiq so'zlar va frazeologik iboralar. - M.: O'QITUVCHILAR DAYJESTI, 2004 - 959 b.

.Hasan, B.I. Konfliktning konstruktiv psixologiyasi / B.I. Hasan. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2003 yil.

.Chumikov, A.N. Mojarolarni boshqarish / A.N. Chumikov. - M.: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 2005 yil.

.Chureev, V.D. Nizolarni boshqarish bo'yicha seminar / V.D. Chureev. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2003. - 400 b.

.Churnyak, T.V. Tashkilotlardagi nizolar va ularni hal qilish texnologiyalari / T.V. Churnyak. - Novosibirsk: SibAGS nashriyoti, 2003. - 120 p.

www.gurman.ru

www.restaurant.ru

www.menu.ru

1-ilova

K. Tomas tomonidan test "Konfliktdagi xatti-harakatlar strategiyasi"

Sizga 30 juft hukm taklif etiladi. Shaklda har bir juftlikdan bahsli yoki ziddiyatli vaziyatlarda xatti-harakatlaringizga eng mos keladiganini tanlang va belgilang:

A. Ba'zan men boshqalarga munozarali masalani hal qilish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga ruxsat beraman.

Savol: Biz kelishmaydigan narsalarni muhokama qilishdan ko'ra, men ikkalamiz ham rozi bo'lgan narsaga e'tibor qaratishga harakat qilaman.

Savol: Men masalani boshqa va o‘zimning barcha manfaatlarini hisobga olgan holda hal qilishga harakat qilaman.

S. Men boshqasini ishontirishga va, asosan, munosabatlarimizni saqlab qolishga harakat qilaman.

A. Men murosali yechim topishga harakat qilyapman.

S. Ba'zan men o'z manfaatlarimni boshqa odamning manfaatlari uchun qurbon qilaman.

A. Munozarali vaziyatni hal qilishda men doimo boshqasidan yordam topishga harakat qilaman.

A. Men o‘zim uchun muammoga duch kelmaslikka harakat qilaman.

S. Men maqsadimga erishishga harakat qilaman.

A. Men munozarali masalani vaqt o'tishi bilan nihoyat hal qilish uchun uni hal qilishni kechiktirishga harakat qilaman.

Savol: Men boshqa narsaga erishish uchun biror narsadan voz kechish mumkinligiga ishonaman.

A. Men odatda o'z maqsadimga erishish uchun qat'iy intilaman.

Savol: Men qiladigan birinchi narsa - barcha manfaatlar va masalalar nima ekanligini aniq belgilashga harakat qilaman.

A. Menimcha, har doim yuzaga keladigan kelishmovchiliklar haqida qayg'urmaslik kerak.

S. Men maqsadimga erishish uchun harakat qilaman.

A. Men maqsadimga erishishga qat'iy qaror qildim.

Savol: Men murosa yechimini topishga harakat qilyapman.

A. Avvalo, barcha munozarali masalalar nima ekanligini aniq belgilashga harakat qilaman.

Savol: Men boshqasini ishontirishga va eng muhimi, munosabatlarimizni saqlab qolishga harakat qilaman.

Savol: Agar u ham yarim yo‘lda men bilan uchrashishga rozi bo‘lsa, boshqasiga qandaydir tarzda ishonchsiz qolish imkoniyatini beraman.

S. Men buni o'zimning yo'limda qilishini talab qilaman.

A. Boshqasiga o‘z nuqtai nazarimni aytaman va uning qarashlarini so‘rayman.

Savol: Men o‘z qarashlarimning mantig‘i va afzalliklarini boshqasiga ko‘rsatishga harakat qilaman.

A. Men boshqasini ishontirishga va, asosan, munosabatlarimizni saqlab qolishga harakat qilaman.

Savol: Men keskinlikni oldini olish uchun hamma narsani qilishga harakat qilaman.

A. Men boshqa odamning his-tuyg'ularini ranjitmaslikka harakat qilaman.

S. Men o'z lavozimimning afzalliklariga boshqa birovni ishontirishga harakat qilaman.

A. Men odatda o'z maqsadimga erishish uchun qat'iyat bilan harakat qilaman.

S. Men keraksiz keskinlikdan qochish uchun qo'limdan kelgancha harakat qilaman.

A. Agar bu boshqa odamni xursand qilsa, men unga o'z yo'liga ega bo'lish imkoniyatini beraman.

Q. Agar u ham meni yarim yo'lda uchratib qolsa, boshqasiga qandaydir tarzda ishonchsiz qolish imkoniyatini beraman.

A. Men qiladigan birinchi narsa - bu masala va manfaatlar nima ekanligini aniq belgilashga harakat qilaman.

Savol: Men munozarali masalani oxirigacha vaqt o'tishi bilan hal qilish uchun uni hal qilishni kechiktirishga harakat qilaman.

A. Men ziddiyatlarimizni darhol engishga harakat qilaman.

S. Men ikkala tomon uchun foyda va zararning eng yaxshi kombinatsiyasini topishga harakat qilaman.

A. Muzokaralar olib borayotganda, men boshqalarning xohish-istaklariga e'tiborli bo'lishga harakat qilaman.

S. Men har doim muammolarni bevosita hal qilishga moyilman.

A. Men o'z pozitsiyam va boshqa odamning nuqtai nazari o'rtasida joylashgan pozitsiyani topishga harakat qilaman.

S. Men istaklarimni himoya qilaman.

A. Qoida tariqasida, men har birimizning xohishimizni qondirish bilan shug'ullanaman.

S. Ba'zan men munozarali masalani hal qilish mas'uliyatini boshqalarga o'z zimmasiga olishga ruxsat beraman.

A. Agar boshqa birovning pozitsiyasi men uchun juda muhim bo'lib tuyulsa, men uning xohish-istaklarini qondirishga harakat qilaman.

S. Men boshqasini murosaga kelishga ishontirishga harakat qilaman.

A. Men o‘z qarashlarimning mantiqiy tomonlarini va afzalliklarini boshqalarga ko‘rsatishga harakat qilaman.

S. Muzokaralar olib borayotganda, men boshqalarning xohish-istaklariga e'tiborli bo'lishga harakat qilaman.

A. Men o'rta pozitsiyani taklif qilaman.

S. Men deyarli har birimizning xohish-istaklarimizni qondirish bilan shug'ullanaman.

A. Men ko'pincha tortishuvlarga sabab bo'lishi mumkin bo'lgan pozitsiyalarni egallashdan qochaman.

B. Agar bu boshqa odamni xursand qilsa, men unga o'z yo'liga ega bo'lish imkoniyatini beraman.

A. Men odatda o'z maqsadimga erishish uchun qat'iy intilaman.

Savol: Vaziyatni hal qilishda men odatda boshqa odamdan yordam topishga harakat qilaman.

29. A. Men o'rta lavozimni taklif qilaman.

Savol: Menimcha, siz doimo yuzaga keladigan kelishmovchiliklar haqida qayg'urmasligingiz kerak.

A. Birovning his-tuyg‘ularini ranjitmaslikka harakat qilaman.

S. Men har doim munozarali masala bo'yicha pozitsiyani egallayman, shunda biz boshqa odam bilan birgalikda muvaffaqiyatga erishamiz.

Sinov shaxsda konfliktdagi xatti-harakatlarning beshta asosiy strategiyasini ifodalash darajasini ochib beradi.

Qochish - hamkorlik qilish istagi yo'qligi, lekin ayni paytda o'z maqsadlariga erishish istagi yo'q; ishtirokchilar (yoki ulardan biri) hech qanday ziddiyat yo'qdek tuyuladi va unga e'tibor bermaydi. 1a, 56, 6a, 7a, 9a, 12a, 156, 176, 196, 23a, 27a, 296.

Muvofiqlik - bu o'z manfaatlarini boshqasiga qurbon qilish, yaxshi munosabatlarni saqlab qolish uchun yo'qotishga rozi bo'lish. 16, 36, 46, 116, 15a, 16a, 18a, 21a, 24a, 256, 276, 30a.

Murosa (o'zaro qisman imtiyozlar almashish). Ikkala ishtirokchi ham qisman foyda ko'radi, lekin qisman o'z maqsadlaridan voz kechishga majbur bo'ladi, bu esa keskinlikni saqlaydi va yangi mojaroga olib kelishi mumkin).

a, 4a, 76, 106, 126, 13a, 186, 206, 22a, 246, 26a, 29a.

Agressiya - bu boshqasiga zarar etkazish uchun va har qanday narxda o'zinikiga erishish istagi.

66, 8a, 96, 10a, 136, 146, 166, 17a, 226, 25a, 28a uchun.

Hamkorlik - bu ikkala ishtirokchining manfaatlarini to'liq qondiradigan yechimlarni birgalikda izlash. 26, 5a, 86, Yoqilgan, 14a, 19a, 20a, 216, 23a, 266, 286, 306.

Yechimning samaradorligi hamkorlikdan qochish orqali ortadi. Kalit bo'yicha 55 ta reaktsiya nomini yozib bo'lgach, siz tanlagan va mos keladigan javoblarni belgilang. Har bir reaktsiya turi yonidagi tasdiq belgilari sonini hisoblang va bu raqamni 3,33 ga ko'paytiring. Biz inson xulq-atvoridagi bu turdagi vakillikni 0,% ga olamiz.

Mojaroli vaziyatlarda odamlarning xatti-harakatlarini tavsiflash uchun Tomas nizolarni tartibga solishning ikki o'lchovli modelini (hamkorlik, qat'iylik) qo'llash mumkin deb hisoblaydi va ularni tartibga solishning quyidagi usullarini aniqlaydi:

Turar joy deganda o‘z manfaatini boshqa birovning manfaati uchun qurbon qilish tushuniladi.

Qochish ham hamkorlikka intilishning yo‘qligi, ham o‘z maqsadlariga erishishga moyillikning yo‘qligidir.

Murosaga kelish.

Musobaqa.

Hamkorlik har ikki tomonni ham qanoatlantiradigan muqobilga yaqinlashmoqda.

2-ilova

Anketa

Ushbu kompaniyada qancha vaqt ishladingiz?

Sizning pozitsiyangiz?

Ishingizdan qoniqasizmi?

O'zingizni ziddiyatli odam deb hisoblaysizmi?

Siz hamkasblar bilan umumiy tilni osongina topasizmi?

Siz tez-tez ziddiyatli vaziyatlarning ishtirokchisiga aylanasizmi?

Mojarolar qanchalik tez-tez sodir bo'ladi?

Siz bilan bo'lgan nizolarga nima sabab bo'ladi?

Kompaniyada nimani o'zgartirishni xohlaysiz?

Mojaroli vaziyatlar kompaniyaning dolzarb muammolarini hal qilishga yordam beradimi?

3-ilova

"Sizning ziddiyatingiz"ni sinab ko'ring

Jamoat transportida qattiq tortishuv boshlandi. Sizning munosabatingiz:) Men ishtirok etmayman;

B) Men o'zim haq deb hisoblagan tomonni himoya qilish uchun qisqacha gapiraman;) Men faol aralashib, "o'zimga o't qo'yaman".

Yig'ilishlarda gapirib, rahbariyatni tanqid qilasizmi?) yo'q;

B) faqat fundamental masalalarda;) Men har qanday vaziyatda nafaqat hokimiyatni, balki ularni himoya qilayotganlarni ham tanqid qilaman.

Do'stlaringiz bilan tez-tez bahslashasizmi?) faqat ular teginishmasa;

B) faqat fundamental masalalar bo'yicha;) bahslar mening elementimdir.

Navbatda turasiz, kimdir navbatda tursa, qanday munosabatda bo'lasiz?

A) Ko‘nglimda g‘azab bor, lekin jim turaman;

B) mulohaza bildiraman;

C) Men oldinga borib, narsalarni tartibga keltira boshlayman.

Uyda tushlik qilish uchun tuzsiz taom berdingizmi?

A) Men bunday arzimas narsani sezmayapman;

B) Men quruq fikr bildiraman;

Ko'chada yoki jamoat transportida kimdir oyog'ingizni bosdimi?

A) jinoyatchiga g‘azab bilan qarayman;

B) Men quruq fikr bildiraman;

C) Men so'zni maydalamasdan gapiraman.

Sizga yaqin bo'lgan kishi sizga yoqmagan narsani sotib oldi. Sizning xatti-harakatingiz:) Men hech narsa demayman;

B) Men o'zimni qisqacha xushmuomalalik bilan izohlash bilan cheklanaman;) Men pulni isrof qilish uchun janjal yarataman.

Lotereyadagi omadsiz. Buni qanday qabul qilasiz?) Men befarq bo'lishga harakat qilaman, lekin qalbimda hech qachon unda qatnashmaslikka va'da beraman;

B) G‘azabimni yashirmayman, lekin sodir bo‘lgan voqeaga hazil bilan munosabatda bo‘laman va qasos olishga va’da beraman;) yutmagan chipta uzoq vaqt davomida kayfiyatni buzadi.

Sinov natijalari:

Har bir “a” 4 ball, “b” 2, “c” 0 ball.

22 dan 32 ballgacha;

Siz xushmuomala va xotirjamsiz, nizolar va nizolardan qochasiz, ishda va uyda tanqidiy vaziyatlardan qochasiz. "Aflotun mening do'stim, lekin haqiqat azizdir!" hech qachon sizning shioringiz bo'lmagan. Ehtimol, shuning uchun sizni ba'zan armatura deb atashadi. Vaziyat talab qilsa, yuzdan qat'i nazar, printsipial ravishda gapirish uchun jasoratli bo'ling.

12 dan 20 ballgacha:

Siz ziddiyatli odam bo'lishingiz mumkin. Ammo, aslida, siz boshqa chiqish yo'li yo'q bo'lganda va boshqa vositalar tugasagina janjallashasiz. Bu sizning rasmiy mavqeingizga yoki do'stligingizga qanday ta'sir qilishi haqida o'ylamasdan, o'z fikringizni qat'iy himoya qilasiz. Shu bilan birga, siz to'g'rilik chegarasidan tashqariga chiqmaysiz va haqoratlarga egilib qolmaysiz. Bu sizga hurmat beradi.

10 ballgacha;

Munozaralar va mojarolar sizsiz yashay olmaydigan havodir. Siz boshqalarni tanqid qilishni yaxshi ko'rasiz, lekin agar siz o'zingizga aytilgan mulohazalarni eshitsangiz, sizni "tirik yeyish" mumkin. Tanqidingiz tanqid uchun, ish manfaati uchun emas. Sizga yaqin bo'lganlar uchun - ishda ham, uyda ham juda qiyin. Sizning muloyimligingiz va qo'polligingiz odamlarni uzoqlashtiradi. Shuning uchun haqiqiy do'stlaringiz yo'qmi? Jahlingizni engishga harakat qiling va o'zingizni boshqarishni o'rganing.

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.

100 RUR birinchi buyurtma uchun bonus

Ish turini tanlash Diplom ishi Kurs ishi Referat Magistrlik dissertatsiyasi Amaliy hisobot Maqola Hisobot Takrorlash Test ishi Monografiya Muammolar yechish Biznes reja Savollarga javoblar Ijodiy ish Insho Chizma Insholar Tarjima Taqdimotlar Matn terish Boshqalar Matnning o‘ziga xosligini oshirish Magistrlik dissertatsiyasi Laboratoriya ishi Onlayn yordam.

Narxini bilib oling

Konflikt tushunchasi. ostida ziddiyat bir yoki bir necha ishtirokchilarning bir-biridan farq qiladigan manfaatlari to‘qnash keladigan, ularning maqsadlariga erishish yo‘llari va usullari har xil bo‘lgan vaziyat tushuniladi.

Konfliktning o'ziga xos xususiyatlari quyidagilardir:

1) natijaning noaniqligi, ya'ni. nizo ishtirokchilarining hech biri boshqa ishtirokchilar tomonidan qabul qilingan qarorlarni oldindan bilmaydi;

2) turli tomonlarning turli manfaatlarini ham, bir shaxsning ko'p tomonlama manfaatlarini ham aks ettiruvchi maqsadlardagi farqlar;

3) tomonlarning har birining harakatlaridagi nomuvofiqlik.

Shunday qilib, ziddiyatli vaziyatda turli maqsadlarni ko'zlagan va ularga erishish uchun ma'lum alternativalarga ega bo'lgan bir nechta tomonlarning manfaatlari to'qnashuvi mavjud bo'lib, ularning har biri bir (yoki bir nechta) mumkin bo'lgan natijalarga olib keladi. Bir tomonning (har birining) har qanday harakatining natijasi boshqa tomonlarning tanlangan harakat yo'nalishiga bog'liq.

Ilgari, oqilona tashkiliy tuzilma, vazifalarni belgilash, mansabdor shaxslarning o'zaro munosabatlari qoidalari va tartiblari to'plami nizolarning paydo bo'lishi uchun sharoitlarni bartaraf qiladi va paydo bo'lgan muammolarni hal qilishga yordam beradi, deb hisoblar edi.

Hozirgi vaqtda ko'plab zamonaviy mualliflarning pozitsiyasi shundan iboratki, tashkilotlardagi nizolar nafaqat mumkin, balki ba'zan hatto orzu qilingan. Agar konflikt turli xil nuqtai nazarlarni aniqlashga yordam bersa, qo'shimcha ma'lumot bersa, ko'p sonli alternativalarni topishga yordam bersa, guruhning qaror qabul qilish jarayonini samaraliroq qilsa va shaxsning o'zini o'zi anglashi uchun imkoniyat yaratsa, unda shunday bo'ladi. ziddiyat funktsional deb ataladi. Bu tashkilotning samaradorligini oshirishga olib keladi. Agar konflikt natijasida butun tashkilotning maqsadlari va shaxsning ehtiyojlariga erishilmasa, bunday konflikt disfunksional deb ataladi. Bu shaxsiy qoniqishning, guruhdagi hamkorlikning va tashkiliy samaradorlikning pasayishiga olib keladi.

Tashkiliy samaradorlik nuqtai nazaridan konfliktning roli uning qanchalik samarali boshqarilishiga bog'liq. Ta'sirni nazorat qilish usullari konflikt turiga va uning paydo bo'lish sabablariga bog'liq.

Mojarolar turlari. Konfliktlarning 4 asosiy turi mavjud:

Intrapersonal,

Shaxslararo,

Shaxs va guruh o'rtasida,

Guruhlararo .

Shaxslararo ziddiyat turli shakllarga ega. Umumiy shakllardan biri rolli o'yin bo'lib, bir kishiga uning ishining natijasi qanday bo'lishi kerakligi to'g'risida qarama-qarshi talablar qo'yiladi. Bunday holda, bir kishiga qarama-qarshi topshiriqlar berilganda va undan bir-birini istisno qiladigan natijalar talab qilinganda nizo kelib chiqadi.

Shaxs ichidagi mojaroning yana bir shakli - bu bir tomondan ishlab chiqarish talablari, ikkinchi tomondan shaxsiy ehtiyojlar va qadriyatlar o'rtasidagi qarama-qarshilik. Bundan tashqari, ishning haddan tashqari yuklanishi va kam yuklanishiga javob bo'lishi mumkin. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, bunday ziddiyat ishdan qoniqishning pastligi, o'ziga bo'lgan ishonchning pastligi va tashkilotga ishonch, shuningdek, stress bilan bog'liq.

Shaxslararo ziddiyat tashkilotlarda eng keng tarqalgan. U turli yo'llar bilan namoyon bo'ladi, masalan, cheklangan resurslar, mehnat, kapital va investitsiyalar va boshqalar uchun turli tarkibiy va funktsional bo'limlar rahbarlari o'rtasidagi kurash. yoki bitta bo'sh ish o'rni mavjud bo'lganda, lavozimga ko'tarilish uchun ikki nomzod o'rtasidagi ziddiyat.

Shaxslararo konfliktning namoyon bo'lishining yana bir ko'rinishi - qarama-qarshi maqsadlar tufayli bir-biri bilan kelisha olmaydigan turli xarakterli xususiyatlar, temperamentlar va qadriyatlarga ega bo'lgan shaxslarning to'qnashuvi.

Shaxs va guruh o'rtasidagi ziddiyat. Alohida odamlar guruhlari o'ziga xos bo'lgan xulq-atvor va rivojlanish normalarini belgilaydi. Guruhning har bir a'zosi norasmiy guruh tomonidan qabul qilinishi uchun ularga rioya qilishlari kerak. Konflikt guruhning taxminlari shaxsning kutganlariga zid bo‘lganida, shaxsning egallagan pozitsiyasi esa guruh pozitsiyasiga zid bo‘lganida yuzaga keladi. Rahbarning ish majburiyatlari tufayli shaxs va guruh o'rtasida ziddiyat paydo bo'lishi mumkin; adekvat mahsuldorlikni ta'minlash va tashkilotning "qoidalari" ga rioya qilish zarurati o'rtasida, masalan, menejer bo'ysunuvchilarga yoqmaydigan intizomiy choralar ko'rishga majbur bo'ladi. O'z navbatida, bo'ysunuvchilar rahbarga bo'lgan munosabatini o'zgartirishi, vaziyatni beqarorlashtirishi mumkin, bu esa samaradorlikning pasayishida namoyon bo'lishi mumkin.

Guruhlararo ziddiyat ko'plab rasmiy va norasmiy guruhlardan tashkil topgan tashkilotlarda uchraydi. Turli guruhlar boshqa guruhlardan farqli maqsadlarga ega bo'lganligi sababli, hatto eng samarali tashkilotlarda ham nizolar muqarrar. Masalan, korxonada marketing tuzilmasi va ishlab chiqarish tuzilmasi o'rtasidagi ziddiyat yoki tarmoq va xodimlar o'rtasidagi kelishmovchilik. Eng yorqin misol kasaba uyushmalari va boshqaruv o'rtasidagi davom etayotgan ziddiyatdir. Aniqlanishicha, korxonaning ish sifati yoki ushbu ish uchun haq to'lash miqdoridan norozi bo'lgan xodimlarining soni xodimlar umumiy sonining 50 foizidan oshganda, ish tashlash xavfi haqiqatga aylanadi. Bunday holatning oldini olish uchun vaqti-vaqti bilan norozilik sabablari va norozi odamlar sonini aniqlash uchun monitoring o'tkazish kerak.

Mojarolarning sabablari. Tashkiliy nizolarning sabablarini quyidagicha tasniflash mumkin:

1) resurslarni taqsimlash;

2) vazifalarning o'zaro bog'liqligi;

3) maqsadlardagi farqlar;

4) g'oyalar va qadriyatlardagi farqlar;

5) xatti-harakatlar va hayotiy tajribalardagi farqlar;

6) qoniqarsiz aloqalar.

Resurs taqsimoti. Bu sababning mohiyati, birinchidan, butun tashkilotning maqsadlariga eng samarali erishish uchun taqsimlanishi kerak bo'lgan cheklangan resurslarda, ikkinchidan, inson psixologiyasida, chunki odamlar, qoida tariqasida, kam emas, ko'proq olish. Shunday qilib, resurslarni bo'lishish zarurati har xil turdagi nizolarga olib keladi.

Vazifalarning o'zaro bog'liqligi.

Barcha tashkilotlar bir-biriga bog'liq bo'lgan tuzilmalardan tashkil topgan tizimlar bo'lganligi sababli, bitta tuzilma yoki shaxsning etarli darajada ishlamasligi vazifalarning o'zaro bog'liqligini ziddiyatga olib keladi. Tashkiliy tuzilmalarning ayrim turlari mojarolar ehtimolini oshiradi. Bularga quyidagilar kiradi:

Buyruqlar birligi printsipi ataylab buzilgan tashkilotning matritsa tuzilmalari;

Funktsional tuzilma - har bir yirik funktsional birlikning o'ziga xos ixtisoslik sohasini ta'kidlash istagi tufayli.

Boshqa tomondan, bo'limlar tashkiliy sxemaning asosi bo'lsa, ularning yaratilish belgilaridan qat'i nazar, nizolar ehtimoli kamayadi. Bunday holda, bir-biriga bog'liq bo'lgan bo'limlar rahbarlari bitta yuqori darajadagi umumiy rahbarga hisobot berishadi, bu esa tarkibiy nizolar ehtimolini kamaytiradi.

Maqsadlardagi farqlar. Tashkilot bo'limlarida ixtisoslik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, nizolar ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi. Buning sababi shundaki, o'z maqsadlariga ega bo'lgan ixtisoslashgan bo'linmalar butun tashkilotning maqsadlariga erishishdan ko'ra ularga erishishga ko'proq e'tibor berishadi. Masalan, savdo bo'limi turli xil mahsulotlarni ishlab chiqarishdan manfaatdor, chunki bu raqobatbardoshlikni oshirish va sotish bozorlarini kengaytirish imkonini beradi. Biroq, kirish-chiqish toifalarida ifodalangan ishlab chiqarish strukturasining maqsadlari cheklangan mahsulot xilma-xilligi bilan osonroq erishiladi.

G'oyalar va qadriyatlardagi farqlar. Maqsadlar va ularga erishish istaklari odamlarning muayyan vaziyatga oid g'oyalarida asosiy hisoblanadi. Vaziyatga ob'ektiv baho berish o'rniga faqat ularning fikriga ko'ra ular va ularning guruhi uchun qulay bo'lgan pozitsiyalarni ko'rib chiqish kerak, bu esa nizoning sababi hisoblanadi. Intizomga rioya etilishini va ishni tugatish muddatlarini sinchkovlik bilan kuzatib boradigan olimlar o'rtasidagi ziddiyat qiymat ko'rsatmalaridagi farqlarga asoslanadi.

Xulq-atvor va hayot tajribasidagi farqlar. Mojaroning bu sababi shaxslarning xarakteri va temperamentiga bog'liq. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, avtoritarizm va dogmatizm darajasi yuqori bo'lgan va shaxsiy tuzilmalarida o'zini o'zi qadrlash darajasi past bo'lgan odamlar konfliktga kirishish ehtimoli ko'proq. Boshqa tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, odamlarning hayotiy tajribasi, ma'lumoti, yoshi va ijtimoiy xususiyatlarida farqlar mavjud bo'lganda, nizolar ehtimoli ortadi.

Yomon aloqa. Axborotning yomon aloqasi nizolarni keltirib chiqaradi, agar:

1) ma'lumotlar tashkilotdagi turli guruhlar yoki har bir guruh ichidagi guruh a'zolari tomonidan etarli darajada tushunilmagan;

3) bo'limlar va xodimlarning lavozim majburiyatlari va funktsiyalari aniq belgilanmagan;

4) ish bir-birini istisno qiluvchi talablarga ega.

Konfliktning rivojlanishi, asosan, ziddiyatli tomonlarning vaziyatga munosabatiga bog'liq. Aynan shu bosqichda konfliktning rivojlanishi yoki susayishi natijasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan yo'qotish va foyda baholanadi. Bu shuni anglatadiki, odamlar doimo ziddiyatli vaziyatlarga javob bermaydilar.

Agar potentsial foyda konflikt ishtirokchilariga xarajatlardan kattaroq bo'lib ko'rinsa, nizo yuzaga keladi va nizolarni boshqarish zarurati tug'iladi. Konfliktlarni boshqarishning samaradorlik darajasi disfunksional yoki funktsional holga keladigan oqibatlarga ta'sir qiladi va o'z navbatida kelajakdagi mojarolar ehtimoliga ta'sir qiladi - nizolarning sabablarini bartaraf etish yoki yaratish.

Mojarolarning funksional oqibatlari, ya'ni. Maqsadlarga erishishga olib keladigan oqibatlar:

a) barcha tomonlar uchun maqbul bo'lgan muammoni hal qilishning yo'li mavjud bo'lib, bu jarayonga odamlarning keng doirasini jalb qilish va qarorlarni amalga oshirishdagi qiyinchiliklarni bartaraf etish imkonini beradi - dushmanlik, adolatsizlik va ularning irodasiga qarshi harakat qilishga majburlash;

b) kelajakda tomonlar o'rtasidagi hamkorlik antagonizmdan ko'ra ko'proq bo'ladi;

v) qo'l ostidagilar, ularning fikricha, menejerlarning g'oyalariga zid bo'lgan fikrlarni bildirmasa, guruhli fikrlash va itoatkorlik sindromi ehtimoli kamayadi;

d) qaror qabul qilish jarayonining sifati yaxshilanadi, chunki qo'shimcha g'oyalar va vaziyatni "tashxislash" uni yaxshiroq tushunishga olib keladi;

e) alomatlar sabablardan ajratiladi va ularni baholash uchun qo'shimcha alternativalar va mezonlar ishlab chiqiladi;

f) yechimning bajarilishi boshlanishidan oldin ham masalani bajarishda ishlab chiqish mumkin.

Mojaroning disfunktsional oqibatlari, bular. Maqsadlarga erishishga xalaqit beradigan sharoitlar:

a) norozilik, xodimlar almashinuvining ko'payishi va mehnat unumdorligining pasayishi;

b) kelajakda kamroq hamkorlik,

c) o'z guruhiga kuchli sodiqlik va tashkilotdagi boshqa guruhlar bilan samarasiz raqobat;

d) boshqa tomonning "dushman" g'oyasi, o'z maqsadlari haqida ijobiy fikr, boshqa tomonning maqsadlari - salbiy;

e) tomonlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir va aloqani qisqartirish;

f) tomonlar o'rtasida dushmanlikning kuchayishi;

g) haqiqiy muammoni hal qilishdan ko'ra, konfliktda "g'alaba qozonish"ga ko'proq e'tibor berish.

Konfliktli vaziyatni boshqarish usullari. Konfliktli vaziyatni boshqarish usullarini 2 toifaga bo'lish mumkin: tarkibiy va shaxslararo.

Strukturaviy usullar. Ishga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish. Rahbar o'z bo'ysunuvchilariga ularga qo'yiladigan talablarni aniq bayon etishi, shuningdek, ishning talablari, qoidalari va tartiblarini, har bir xodim va bo'limdan qanday natijalar kutilishini, qanday ma'lumotlarni, kim olishi va taqdim etishini tushuntirishi shart. vakolat va majburiyatlar tizimi.

Muvofiqlashtirilgan va birlashtirilgan mexanizmlar. Eng keng tarqalgan muvofiqlashtirish mexanizmlaridan biri bu tashkilot ichidagi odamlarning o'zaro munosabatlarini, qarorlar qabul qilish va axborot oqimlarini tartibga soluvchi hokimiyat ierarxiyasini o'rnatishdir. Buyruqlar birligi printsipi ziddiyatli vaziyatni boshqarish uchun ierarxiyadan foydalanishni osonlashtiradi. Konfliktli vaziyatni boshqarish uchun boshqaruv ierarxiyasi, o'zaro faoliyat funktsiyalaridan foydalanish, ishchi guruhlar, bo'limlar o'rtasidagi uchrashuvlar kabi integratsiya mexanizmlari oqlanadi.

Tashkilotning keng qamrovli maqsadlari. Turli bo'limlar yoki xodimlar guruhlari uchun bunday maqsadlarni belgilash umumiy maqsadga erishish uchun harakatlarni muvofiqlashtirish imkonini beradi, chunki bunday maqsadlarni samarali amalga oshirish barcha ishtirokchilarning yaqin o'zaro ta'siri va hamkorligini talab qiladi.

Mukofot tizimining tuzilishi. Mukofotlar orqali odamlarning xulq-atvoriga ta'sir qilish orqali konfliktning disfunksional oqibatlaridan qochish mumkin. Mukofot tizimi umumiy maqsadlarga hissa qo'shadigan, muammolarni hal qilishda yaxlit yondashuvni qo'llagan va konstruktiv bo'lmagan xatti-harakatlari uchun shaxslar guruhlarini jazolaydigan odamlarni mukofotlash uchun tuzilishi kerak. Turli xil rag'batlantirish usullaridan foydalanish mumkin:

Rahmat qilish

Mukofot, tan olish,

Rag'batlantirish.

Shaxslararo munosabatlar usullari. Mojaroli vaziyatlarni boshqarishning shaxslararo usullari 3 komponentni hisobga olgan holda muayyan xulq-atvor uslubini tanlashga asoslanadi:

O'ziga xos uslub

Mojaroda ishtirok etgan boshqa odamlarning uslubi

Mojaroning o'zi tabiati.

Konfliktli vaziyatda xulq-atvor uslubi. Konfliktdagi har qanday shaxsning xulq-atvor uslubi quyidagilar bilan belgilanadi: o'z manfaatlarini qondirish darajasi, harakatlarning faolligi yoki passivligi, boshqa tomonning manfaatlarini qondirish darajasi, individual yoki birgalikdagi harakatlar.

Konfliktli vaziyatda xatti-harakatlarning beshta uslubi mavjud:

Raqobat faol va yakka tartibda harakat qiladigan, boshqa tomonning manfaatlariga zarar etkazgan holda o'z manfaatlarini qondirish istagi sifatida;

Moslashish, ya'ni raqobatdan farqli ravishda, o'z manfaatlarini boshqa tomonning manfaatlari yo'lida qurbon qilish;

Murosa o'zaro yon berish usuli sifatida,

Hamkorlik istagi va o'z maqsadlariga erishish istagi yo'qligi bilan ajralib turadigan qochish,

Ikkala tomonning manfaatlarini to'liq qondiradigan qarorlar qabul qilinganda hamkorlik.

Keling, ushbu uslublarning har birini ko'rib chiqaylik.

Mojarodan qochganda, ikkala tomon ham yutqazadi. Raqobat va moslashish uslublarini tanlashda ishtirokchilardan biri g'alaba qozonadi, ikkinchisi esa yutqazadi. Murosa uslubidan foydalanganda, nizoni hal qilish uchun barcha mumkin bo'lgan muqobil variantlardan foydalanmaslik xavfi mavjud, ayniqsa uning dastlabki bosqichlarida. Ikkala tomon ham manfaatlar qanoatlantirilgan hamkorlik sharoitidagina foyda ko'radi. Biroq, bu uslub eng qiyin, chunki birgalikda qaror qabul qilish ma'lum kuch va vaqtni talab qiladi, eng muhimi, nizoni hal qilish uchun o'zaro istak.

Hamkorlik uslubini amalga oshirish quyidagi rejaga muvofiq amalga oshirilishi mumkin:

Muammoni maqsadlar to'plami sifatida belgilang,

Barcha tomonlar uchun maqbul echimlarni aniqlash,

Boshqa tomonning shaxsiy fazilatlariga emas, balki muammoga e'tibor qarating,

O'zaro hamkorlik va axborot almashinuvini oshirish orqali ishonch muhitini yaratish;

Boshqa tomonga hamdardlik va xushyoqishni ko'rsatib, qulay muloqot muhitini saqlang;

Dushmanlik va tahdid qilmasdan, boshqa tomonning fikrini tinglang.

Hamkorlik uslubi yordamida ziddiyatni boshqarish usuli masalani optimal hal qilishga olib keladi. Agar tashkilotdagi atmosfera qiyin vaziyatlarda fikrlar va nuqtai nazarlarning butun palitrasini ochib berishga imkon bersa, agar tashkilot o'rnatilgan aloqa tizimiga ega bo'lsa, unda qarama-qarshi pozitsiyalarning paydo bo'lishi afzalroqdir, chunki vaziyatni boshqarish usuli yordamida boshqarish mumkin. hamkorlik.

Konfliktni hal qilishning barcha boshqa shaxslararo usullari nizolarni cheklashi yoki vaqtincha oldini olishi mumkin, ammo optimal yechimga olib kelmaydi. Har qanday shaxs o'z maqsadlariga muvofiq, ziddiyatga kirishganda, har bir xulq-atvor uslublaridan samarali foydalanishi va muayyan vaziyatlarni hisobga olgan holda ongli ravishda u yoki bu tanlovni amalga oshirishi mumkin. Eng yaxshi yondashuv muayyan vaziyatga, shuningdek, sizning shaxsingizga qarab belgilanadi.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

REJA

KIRISH

1-BOB NIJAJLARNING TUZILISHI, TURLARI, SABABLARI.

1.1 Konfliktlarning tuzilishi

1.2 Konflikt turlari

1.3 Konflikt turlari

1.4 Mojarolarning sabablari

1.5 Nizolarning oqibatlari

2-BOB. KONFLIKLARNI BOSHQARISH

2.1 Mojarolarni hal qilish usullari

XULOSA

KIRISH

Tashkilotda ishlaydigan odamlar bir-biridan farq qiladi. Aslida, ular o'zlarining individual xususiyatlariga ko'ra o'zlari duch kelgan vaziyatni boshqacha qabul qiladilar. Idrokdagi farqlar ko'pincha muammoni hal qilishda odamlarning bir-biri bilan kelishmovchiliklariga olib keladi. Vaziyat haqiqatan ham tabiatan ziddiyatli bo'lsa, bu kelishmovchilik paydo bo'ladi. Konflikt tomonlardan birining ongli xulq-atvori ikkinchi tomonning manfaatlariga zid kelishi bilan tavsiflanadi.

Ko'pgina mojarolar ishtirokchilarning xohishlaridan tashqari yuzaga keladi. Buning sababi shundaki, ko'pchilik nizolar haqida oddiy tushunchaga ega emas yoki ularga ahamiyat bermaydi.

Tashkilot rahbari, o'z roliga ko'ra, odatda har qanday mojaroning markazida bo'ladi va uni o'zi uchun mavjud bo'lgan barcha vositalar bilan hal qilishga chaqiriladi. Mojarolarni boshqarish rahbarning eng muhim vazifalaridan biridir. Har bir menejer nizolar, ular paydo bo'lganda o'zini qanday tutish kerakligi, oldini olish va hal qilish vositalari va usullari haqida bilishi kerak. Aksariyat odamlar mojaroli vaziyatlardan munosib yo'l topa olmasliklari bilan ajralib turadi.

"Mojaro" so'zining o'zi javobni o'z ichiga oladi. U lotincha ildizga ega va so'zma-so'z "to'qnashuv" degan ma'noni anglatadi. Agar "to'qnashuv" g'oyalar doirasiga ta'sir qilsa, unda bizda hamma uchun tanish bo'lgan vaziyat mavjud. Savol shundaki, o'z pozitsiyasiga ega bo'lgan, jim va o'ylamasdan ishlaydigan, o'z xohishiga qarshi harakat qiladigan, lekin ularga buyurilgan hamma narsani bajaradigan xodimlar bilan nima qilish kerak; shunda nizolar muqarrar, ammo samarali bo'ladi. Biz xodim va menejer o'z g'oyalarini o'zaro bog'laydigan samarali hamkorlik haqida ketmoqda, ular teng vaznga ega va qarorlar qabul qilishda hisobga olinadi. Olingan muhokamalar barcha tomonlar uchun foydali bo'lgan qo'shma takliflarni ishlab chiqishga olib kelishi kerak. Taklif (tezis) va qarama-qarshi taklif (antitez) ideal holda qo'shma yechim (sintez) hosil qiladi.

Agar siz boshqalar bilan maqsadli hamkorlikda buzg'unchi hamma narsa yo'q qilinadigan boshqaruv turini o'rgansangiz, nizolarsiz etakchilik qilish mumkin. Bu qiyin vazifa.

Konfliktlarni boshqarish qanchalik samarali bo'lishiga qarab, uning oqibatlari konstruktiv yoki buzg'unchi bo'lib, kelajakdagi nizolar ehtimoliga ta'sir qiladi, nizolarning sabablarini yo'q qiladi yoki ularni yaratadi.

Xorijiy kompaniyalarning faoliyati va mahalliy tashkilotlarning amaliyoti, ayniqsa, mulkchilik shakllarining o'zgarishi sharoitida zamonaviy menejerlar va boshqaruv xodimlariga nizolarni boshqarish va ularni prognoz qilish bo'yicha bilim va ko'nikmalarga muhtojligini ko'rsatadi.

1. TUZILISHI, TURLARI, NIJAJLAR SABABI

1.1 Konfliktlarning tuzilishi

Har bir konflikt ham ozmi-koʻpmi aniq belgilangan tuzilishga ega. Har qanday konfliktda texnologik va tashkiliy qiyinchiliklar, ish haqining o'ziga xos xususiyatlari yoki nizolashayotgan tomonlarning biznes va shaxsiy munosabatlarining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq bo'lgan ziddiyatli vaziyat ob'ekti mavjud.

Konfliktning ikkinchi elementi - bu ishtirokchilarning qarashlari va e'tiqodlari, moddiy va ma'naviy manfaatlari bilan belgilanadigan maqsadlari, sub'ektiv motivlari.

Bundan tashqari, konflikt uning ishtirokchilari bo'lgan raqiblarning, aniq shaxslarning mavjudligini nazarda tutadi.

Har qanday to'qnashuvda to'qnashuvning bevosita sababini ko'pincha yashirin bo'lgan haqiqiy sabablaridan farqlash muhimdir.

Amaliyotchi rahbar shuni yodda tutishi kerakki, agar konflikt tuzilishining barcha sanab o'tilgan elementlari mavjud bo'lsa (sababdan tashqari), uni yo'q qilib bo'lmaydi. Mojaroli vaziyatni kuch yoki ishontirish orqali tugatishga urinish yangi shaxslar, guruhlar yoki tashkilotlarni jalb qilish orqali uning o'sishi va kengayishiga olib keladi. Shuning uchun konflikt tuzilmasining mavjud elementlaridan kamida bittasini yo'q qilish kerak.

Mojarolar, ularning o'ziga xosligi va xilma-xilligiga qaramay, odatda rivojlanishning umumiy bosqichlariga ega:

- qarama-qarshi manfaatlar, qadriyatlar, me'yorlarning potentsial shakllanish bosqichi;

- potentsial mojaroning haqiqiyga o'tish bosqichi yoki to'qnashuv ishtirokchilari o'zlarining to'g'ri yoki noto'g'ri tushunilgan manfaatlarini anglash bosqichi;

- konfliktli harakatlar bosqichi;

- konfliktni bartaraf etish yoki hal qilish bosqichi.

Tashkilotdagi nizolar va o'zgarishlarning asosiy manbalari kuch va hokimiyatning etishmasligidir. Konflikt jarayonining o'ziga xos xususiyatlari turli rolli kichik guruhlar va shaxslarning hokimiyatga va hokimiyatga munosabati va mansubligiga bog'liq.

Rollarning ikkita asosiy turi mavjud - boshqaruvchi va boshqaruvchi. Hukmdorlar o'z lavozimlarini saqlab qolishdan manfaatdor, boshqaruvchilar esa hokimiyat yoki hokimiyatni qayta taqsimlashdan manfaatdor. Muayyan sharoitlarda manfaatlarning bu qarama-qarshiligidan xabardorlik kuchayadi va tashkilot ikki qarama-qarshi guruhga bo'linadi. Mojaroni hal qilish hokimiyatni qayta taqsimlashni talab qiladi. Ammo hokimiyatning qayta taqsimlanishi boshqaruvchi va boshqariladigan rollarning yangi guruhlarini qonuniylashtiradi, ular yana bir-biri bilan raqobatlasha boshlaydi. Shunday qilib, tashkilotning rivojlanishi hokimiyat munosabatlari bo'yicha takroriy to'qnashuvlar zanjiridir.

Biroq, ko'p hollarda, inson boshqasiga istalgan maqsadga erishishga to'sqinlik qiladigan tarzda munosabatda bo'ladi. Haqiqiy mojaro ko'pincha boshqa tomonni yoki neytral vositachini "shuning uchun u noto'g'ri va mening nuqtai nazarim to'g'ri" deb ishontirishga harakat qilganda yuzaga keladi. Biror kishi majburlash, mukofotlash, an'ana, tajriba, xarizma, ishontirish yoki ishtirok etish kabi asosiy ta'sir vositalari orqali boshqalarni o'z nuqtai nazarini qabul qilishga yoki boshqasinikini blokirovka qilishga ko'ndirishga urinishi mumkin.

1.2.Konfliktlarning turlari

Mojarolar, shuningdek, turli maktablar va turli xulq-atvor modellari to'qnashganda paydo bo'ladi; ular tegishli imkoniyatlar tomonidan qo'llab-quvvatlanmaydigan narsani olish istagi bilan ham kuchayishi mumkin.

Qarorlarni qabul qilishda mezonlarning tarqalishi va bu qarorlarning mumkin bo'lgan variantlari qanchalik ko'p bo'lsa, ziddiyat shunchalik chuqurroq bo'lishi mumkin.

Jamoalarning ijtimoiy-psixologik iqlimini optimallashtirish vazifasi ularning a'zolari o'rtasidagi ziddiyatlarning sabablarini aniqlashning shoshilinch zarurligini taqozo etadi. Ushbu muammoni hal qilish yo'lidagi birinchi qadamlardan biri nizolarning ijtimoiy-psixologik tipologiyasini ishlab chiqishdir. Ushbu tipologiya turli korxonalarda o'tkazilgan tadqiqotlar asosida taklif qilingan. Bu tipologiya odamlarning birlamchi ishlab chiqarish jamoasidagi munosabatlari doirasidagi o'zaro munosabatlariga asoslanadi.

Birinchidan, bular birgalikdagi mehnat faoliyati bilan belgilanadigan funktsional munosabatlardir. Bu munosabatlar ham bevosita, ham bilvosita.

Ikkinchidan, bu ishchilarning bir xil asosiy ishlab chiqarish jamoasiga mansubligidan kelib chiqadigan munosabatlar, odamlarning muloqotga bo'lgan ehtiyojlaridan kelib chiqadigan psixologik xarakterdagi munosabatlar.

Odatda muvofiqlashtirilgan xarakterga ega bo'lishi kerak bo'lgan ko'rsatilgan munosabatlarga asoslanib, tegishli aloqani muvaffaqiyatli amalga oshirishni buzadigan nizolarning quyidagi asosiy turlari aniqlanadi:

1- ishning asosiy maqsadlariga erishish yo'lidagi to'siqlarga reaktsiya bo'lgan nizolar (masalan, berilgan biznes topshirig'ini bajarishdagi qiyinchiliklar, har qanday ishlab chiqarish muammosini noto'g'ri hal qilish va boshqalar);

2- qo'shma mehnat faoliyati doirasida xodimlarning shaxsiy maqsadlariga erishish yo'lidagi to'siqlarga reaktsiya sifatida yuzaga keladigan nizolar (masalan, "foydali" yoki "zararli" deb hisoblangan biznes vazifalarini taqsimlash bo'yicha mojaro, taklif qilingan ta'tildan norozilik. jadval va boshqalar);

3- jamoa a'zolarining xatti-harakatlarini birgalikdagi mehnat faoliyatining qabul qilingan ijtimoiy me'yorlariga mos kelmaydigan deb hisoblash natijasida kelib chiqadigan nizolar (masalan, yuqori darajadagi munosabatga ega ilg'or jamoa a'zolaridan biri tomonidan mehnat intizomini buzish bilan bog'liq ziddiyat). ishga);

4- individual psixologik xususiyatlarning mos kelmasligi va ehtiyojlar, manfaatlar, qadriyatlar yo'nalishlari va umuman madaniyat darajasidagi keskin farqlar natijasida kelib chiqadigan xodimlar o'rtasidagi sof shaxsiy nizolar.

Ularning yo'nalishi bo'yicha nizolar "gorizontal", "vertikal" va "aralash" ga bo'linadi. "Gorizontal" bir-biriga bo'ysunadigan shaxslar ishtirok etmaydigan nizolarni o'z ichiga oladi. "Vertikal" konfliktlarga bir-biriga bo'ysunadigan shaxslarni o'z ichiga oladi. Aralash konfliktlar "vertikal" va "gorizontal" tarkibiy qismlarga ega. Eng keng tarqalgan to'qnashuvlar vertikal va aralashdir. O'rtacha ular qolganlarning 70-80% ni tashkil qiladi. Ular, shuningdek, rahbar uchun eng nomaqbuldir, chunki ularda u go'yo "qo'l va oyog'i bog'langan". Gap shundaki, bunda rahbarning har bir harakati barcha xodimlar tomonidan ana shu konflikt prizmasi orqali ko‘rib chiqiladi.

Sabablarning tabiatiga ko'ra konfliktlar ob'ektiv va sub'ektivga bo'linadi. Birinchisi ob'ektiv sabablarga ko'ra, ikkinchisi sub'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi.

Shuningdek, mojaroga sabab bo'lgan sabablarning tabiati bo'yicha ma'lum tasnif mavjud bo'lib, ular uchta guruhga birlashtirilishi mumkin Krichevskiy R.L. Agar siz rahbar bo'lsangiz. - M.: Delo, 1996:

Mehnat jarayoni bilan shartlangan;

Insoniy munosabatlarning psixologik xususiyatlari, ya'ni ularning yoqtirishlari va yoqtirmasliklari, odamlar o'rtasidagi madaniy, etnik farqlar, rahbarning xatti-harakatlari, yomon psixologik muloqot va boshqalar bilan shartlangan;

Guruh a'zolarining shaxsiy o'ziga xosligi, masalan, ularning hissiy holatini nazorat qila olmaslik, tajovuzkorlik, muloqotning etishmasligi va xushmuomalalik tufayli yuzaga keladi.

1.3 Konfliktlarning turlari

Ijtimoiy psixologiyada asos qilib olingan mezonlarga qarab konfliktning ko'p qirrali tipologiyasi mavjud. Misol uchun, nizo shaxsiy bo'lishi mumkin.

Shaxs ichidagi mojarolar - bu teng, ammo qarama-qarshi yo'naltirilgan motivlar, ehtiyojlar va manfaatlarning shaxs ichidagi to'qnashuvi. Bular "ikki yomonlikning kichigini" tanlash to'qnashuvlari. Shaxs ichidagi ziddiyatda to'g'ri qarorni tanlash uchun odam ko'p kuch va vaqt sarflashi mumkin, hissiy stress keskin kuchayadi va qaror qabul qilishdan oldin, shaxsning xatti-harakati nazoratsiz bo'lib qolishi mumkin.

Shaxslararo ziddiyat - Bu turdagi nizolar, ehtimol, eng keng tarqalgan. Tashkilotlarda turli ko'rinishlarda namoyon bo'ladi. Ko'pincha, bu cheklangan resurslar, kapital yoki mehnat, asbob-uskunalardan foydalanish vaqti yoki loyihani tasdiqlash uchun menejerlar o'rtasidagi kurash. Ularning har biri resurslar cheklanganligi sababli, u o'z rahbarlarini bu resurslarni boshqa menejerga emas, balki o'ziga ajratishga ishontirishi kerak deb hisoblaydi.

Shunga o'xshash mojaro, agar bitta bo'sh o'rin bo'lsa, yuqoriga ko'tarilish uchun ikkita nomzod o'rtasida yanada nozik va uzoq davom etishi mumkin. Shaxslararo ziddiyat o'zini shaxslar to'qnashuvi sifatida ham namoyon qilishi mumkin.

Shaxs va guruh o'rtasidagi ziddiyat - agar bu shaxs guruhnikidan farq qiladigan pozitsiyani egallasa, shaxs va guruh o'rtasida ziddiyat paydo bo'lishi mumkin. Misol uchun, yig'ilishda savdoni oshirish yo'llarini muhokama qilganda, ko'pchilik bunga narxni pasaytirish orqali erishish mumkinligiga ishonishadi. Va faqat kimdir bunday taktika foydaning pasayishiga olib kelishiga ishonch hosil qiladi. Fikri guruhdan farq qiladigan bu shaxs kompaniya manfaatlarini ko‘zlagan bo‘lsa-da, u guruh fikriga zid bo‘lganligi uchun baribir nizo manbai sifatida ko‘rilishi mumkin.

Guruhlararo ziddiyat - Tashkilotlar ko'plab rasmiy va norasmiy guruhlardan iborat. Hatto eng yaxshi tashkilotlarda ham bunday guruhlar o'rtasida nizolar kelib chiqishi mumkin. Rahbarning ularga nisbatan adolatsiz munosabatda bo'lishiga ishonadigan norasmiy guruhlar yanada birlashib, unumdorlikni pasaytirish orqali u bilan "tenglashishga" harakat qilishlari mumkin. Nizolarni tasniflash bir qator omillarga bog'liq: ularni hal qilish usuli, ularning paydo bo'lish xususiyati, ishtirokchilar uchun oqibatlari, jiddiylik darajasi, ishtirokchilar soni.

Antagonistik to'qnashuvlar - bu qarama-qarshiliklarni barcha qarama-qarshi tomonlarning tuzilmalarini yo'q qilish yoki bittadan tashqari barcha tomonlarning konfliktda ishtirok etishdan bosh tortish shaklida hal qilish. Bu bir tomon g'alaba qozonadi: g'alabaga qadar urush, bahsda dushmanning to'liq mag'lubiyati.

Murosa konfliktlari nizolashayotgan tomonlarning maqsadlari, o'zaro ta'sir qilish shartlari va shartlarining o'zaro o'zgarishi tufayli ularni hal qilishning bir nechta variantlariga imkon beradi.

Vertikal va gorizontal to'qnashuvlarning o'ziga xos xususiyati - ziddiyatli o'zaro ta'sirlar boshlanishida raqiblarning kuchlari miqdori. Vertikal - hokimiyatni vertikal ravishda yuqoridan pastgacha taqsimlashni o'z ichiga oladi, bu konflikt ishtirokchilarining turli boshlang'ich shartlarini belgilaydi: boshliq - bo'ysunuvchi, yuqori tashkilot - korxona, kichik korxona - ta'sischi. Gorizontal to'qnashuvlarda o'zaro ta'sir kuch miqdori yoki ierarxik daraja bo'yicha teng bo'lgan sub'ektlar o'rtasida nazarda tutiladi: bir xil darajadagi menejerlar, o'zaro mutaxassislar, etkazib beruvchilar va iste'molchilar.

Ochiq to'qnashuvlar raqiblarning aniq ifodalangan to'qnashuvi bilan tavsiflanadi: janjallar, tortishuvlar, harbiy to'qnashuvlar. O'zaro munosabatlar nizolashayotgan tomonlarning holati va darajasiga mos keladigan normalar bilan tartibga solinadi: xalqaro (davlatlararo to'qnashuvlar bo'lsa), huquqiy, ijtimoiy, axloqiy.

Yashirin konfliktda qarama-qarshi tomonlar o'rtasida tashqi tajovuzkor harakatlar bo'lmaydi, lekin bilvosita ta'sir qilish usullari qo'llaniladi. Bu konfliktning o'zaro ta'siri ishtirokchilaridan biri boshqasidan qo'rqishi yoki ochiq kurash uchun etarli kuch va kuchga ega bo'lmagan holda sodir bo'ladi.

1.4 Nizolarning sabablari

Shuni ta'kidlash kerakki, nizolarning butun tipologiyasi bizni ijtimoiy-psixologik va qisman individual-psixologik (shaxsiy) darajada sodir bo'lganlar bilan qiziqtiradi. Birinchi holda, shaxslar va guruhlarning birgalikdagi faoliyati jarayonida qarama-qarshi qadriyatlar, me'yorlar, yo'nalishlar va maqsadlarni anglashning psixologik mexanizmlari, shuningdek, ijtimoiy ob'ektlarning o'zaro ta'siri va konfliktli vaziyatlarni hal qilish shakllari o'rganiladi. Ikkinchi holda, shaxsning psixofiziologik xususiyatlari va xususiyatlari o'rganiladi va ularning konfliktning paydo bo'lishiga ta'siri, konfliktdagi shaxsning xatti-harakatlari dinamikasi va konfliktli munosabatlar tajribasining teskari ta'siri. shaxsiy xususiyatlar.

Barcha ziddiyatlarning bir nechta sabablari bor. Ularning asosiylari - taqsimlanishi kerak bo'lgan cheklangan resurslar, vazifalarning o'zaro bog'liqligi, maqsadlardagi farqlar, ifodalangan qadriyatlardagi farqlar, xatti-harakatlardagi farqlar, ta'lim darajasidagi farqlar, shuningdek yomon aloqalar, ishlarning nomutanosibligi, motivatsiyaning etarli emasligi; va boshqalar.

Resurslarni taqsimlash - tashkilotda resurslar har doim cheklangan. Rahbariyat tashkilot maqsadlariga eng samarali erishish uchun turli guruhlar o'rtasida materiallar, ma'lumotlar, inson resurslari va moliyani qanday taqsimlashni hal qilishi kerak. Odamlar o'z muammolarini yaqinroq qabul qilishadi va har doim kamroq emas, ko'proq narsani xohlashadi. Resurslarni bo'lishish zarurati deyarli muqarrar ravishda turli xil nizolarga olib keladi.

Maqsadlardagi farqlar - tashkilotning ixtisoslashgan bo'linmalari va hatto kichik guruhlar o'z maqsadlarini shakllantiradilar, ularga erishish uchun javobgardirlar va yakuniy natija uchun to'lov oladilar. Shuning uchun bo'limlar butun tashkilotning maqsadlaridan ko'ra ularga erishishga ko'proq e'tibor berishlari mumkin. Maqsadlardagi farqlar ko'pincha shaxs va guruh o'rtasida kuzatiladi.

Vazifalarning o'zaro bog'liqligi - har bir shaxs yoki guruh vazifani bajarish uchun boshqa shaxs yoki guruhga bog'liq bo'lsa, nizo yuzaga kelishi mumkin. Mojaroning sababi, qoida tariqasida, na funktsiyalar, na vositalar, na mas'uliyat, na vakolat va na mas'uliyat bo'limlar va ishlar o'rtasida aniq taqsimlanmagan.

E'tiqod va qadriyatlardagi farqlar - qadriyatlardagi farqlar - mojaroning juda keng tarqalgan sababidir. Vaziyatni ob'ektiv baholash o'rniga, odamlar guruh va shaxsiy ehtiyojlar uchun qulay deb hisoblagan vaziyatning qarashlari, muqobillari va tomonlariga e'tibor qaratadilar.

Muloqotning yomonligi - axborotning yomon aloqasi nizoning sababi va natijasidir. U nizolar uchun katalizator bo'lib, shaxslar yoki guruhlarning vaziyatni yoki boshqalarning nuqtai nazarini tushunishiga to'sqinlik qilishi mumkin. Mojarolarni keltirib chiqaradigan umumiy ma'lumot uzatish muammolari noaniq sifat mezonlari, barcha xodimlar va bo'linmalarning ish majburiyatlari va funktsiyalarini to'g'ri belgilab bera olmaslik va o'zaro istisno bo'lgan ish talablarini taqdim etishdir. Bu muammolar menejerlarning to'g'ri ish tavsiflarini ishlab chiqish va bo'ysunuvchilarga etkazmasliklari tufayli yuzaga kelishi yoki yomonlashishi mumkin.

Axborotning yomon aloqasi ham ziddiyatning natijasidir. Shunday qilib, uning ishtirokchilari o'rtasidagi muloqot darajasi pasayadi, bir-biriga nisbatan noto'g'ri tushunchalar shakllana boshlaydi, dushmanlik munosabatlari rivojlanadi - bularning barchasi konfliktning kuchayishiga va davom etishiga olib keladi.

Ishdagi nomutanosiblik tashkilotlarda tez-tez nizolar manbai hisoblanadi. Rasmiy funktsiya vositalar va shunga mos ravishda huquqlar va kuchlar bilan to'liq qo'llab-quvvatlanmaganda paydo bo'ladi.

Noto'g'ri nazorat - boshqaruvdagi nazorat shubha bilan belgilanmasligi kerak. Kinik kuch cheksiz, to'liq nazoratdan foydalanadi: har bir kishi har qanday vaqtda shubha ostida va shuning uchun allaqachon yarim aybdor. Bunday vaziyatda odam oxir-oqibat o'zini nazorat qilishni yo'qotadi va asabiylashish tufayli ishda aslida yomonlashadi. 2 Iosefovich N., "Siz xo'jayinsiz!: Qanday qilib aqlli rahbar bo'lish mumkin" - M.: Veche, 1995 yil.

Menejmentga hurmat yo'qligi - agar xodimlarning aksariyati boshqaruv uslubi va usullari amaliy ehtiyojlarga javob bermasa, bu ziddiyatga olib kelishi mumkin. Menejerning biznes darajasidan yoki boshqaruv malakasidan norozilik katta demotivatsiya salohiyatiga ega. Shubhasiz, xodimlar o'z menejerlaridan nimani kutishlarini bilish va bundan tegishli xulosalar chiqarish muhimdir.

Motivatsiyaning etarli emasligi - agar individual iste'molchilar va tashkilot ehtiyojlari o'rtasidagi muvofiqlikka erishish mumkin bo'lsa, xodimlar ushbu ehtiyojlarni qondirish uchun ko'p mehnat qilishlari aniq, hech qanday majburlash ta'minlanmaydi. Kravchenko A.I., "Mehnat tashkilotlari: tuzilishi, funktsiyalari, xatti-harakati" - M.: Nauka, 1991 yil.

Binobarin, qarama-qarshi maqsadlar, harakat yo'nalishlari yoki niyatlarning mavjudligi va qarama-qarshi tomonlarning mavjudligi, ya'ni nafaqat xatti-harakatlar, balki faoliyatga qodir sub'ektlarning mavjudligi nizoning zaruriy belgilaridir. Konfliktli faoliyatning o'zi nizolashayotgan tomonlardan biriga o'z maqsadiga erishish yoki tanlagan yo'nalishda harakat qilish imkonini beradigan muhitning shunday o'zgarishidan (unga ta'sir qilishdan) iborat. Har bir partiyaning muhiti tabiiy ravishda boshqa partiyalarni ham o'z ichiga oladi, lekin ular bilan cheklanmaydi.

1.5 Nizolarning oqibatlari

Konfliktning funksional oqibatlari.

1. Muammoni barcha tomonlar uchun maqbul bo'lgan tarzda hal qilish mumkin va buning natijasida odamlar muammoni hal qilishda ishtirok etishlarini his qilishadi, bu rag'batlantiruvchi omil hisoblanadi. Bu qarorlarni amalga oshirishdagi qiyinchiliklarni bartaraf qiladi yoki minimallashtiradi: dushmanlik, adolatsizlik va o'z irodasiga qarshi harakat qilishga majbur bo'lish.

2. Tomonlar kelgusida mojaroga to'la vaziyatlarda qarama-qarshilik qilishdan ko'ra hamkorlik qilishga moyil bo'ladi.

3. Qarama-qarshilik, bo'ysunish sindromi ehtimolini kamaytirishi mumkin, agar bo'ysunuvchilar boshliqning fikriga zid deb hisoblagan fikrlarni bildirmasalar. Bu qaror qabul qilishni yaxshilashga olib keladi.

4. Mojarolar orqali guruh a'zolari qarorni amalga oshirishdan oldin amalga oshirish mumkin bo'lgan muammolarni hal qilishlari mumkin.

Mojaroning disfunktsional oqibatlari.

1. Qoniqarsizlik, yomon ruhiy holat, kadrlar almashinuvi ortishi va mehnat unumdorligining pasayishi.

2. Kelajakda kamroq hamkorlik.

3. O'z guruhiga kuchli sodiqlik va endi samarali emas

boshqa guruhlar bilan raqobat.

4. Qarshi tomonni “dushman” deb bilish; birovning maqsadlarini ijobiy, ikkinchi tomonning maqsadlarini esa salbiy deb qabul qilish.

5. Qarama-qarshi tomonlar o'rtasidagi o'zaro ta'sir va aloqani cheklash

partiyalar.

6. O'zaro ta'sir va aloqaning kamayishi bilan qarama-qarshi tomonlar o'rtasida dushmanlikning kuchayishi.

7. E'tiborni o'zgartirish: haqiqiy muammoni hal qilishdan ko'ra, mojaroda "yutishga" ko'proq e'tibor berish. Polyakov V.G., "Menejment olamidagi odam" - Novosibirsk: Fan, 1992 yil

Yuqorida aytilganlardan kelib chiqadigan bo'lsak, konfliktni to'g'ri boshqarish funktsional oqibatlarga olib keladi va agar konfliktni boshqarishning samarali usuli topilmasa, disfunktsional oqibatlar, ya'ni maqsadlarga erishishga xalaqit beradigan sharoitlar paydo bo'lishi mumkin.

II. KONFLIKLARNI BOSHQARISH

Mojarolarni boshqarish - bu nizolarni keltirib chiqargan sabablarni bartaraf etishga (minimallashtirishga) yoki nizo ishtirokchilarining xatti-harakatlarini tuzatishga qaratilgan maqsadli ta'sir. "Ijtimoiy menejment: lug'at-ma'lumotnoma" - M.: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 1994 yil.

2.1 Nizolarni hal qilish usullari

Konfliktga nisbatan nazorat harakatlari orasida uni hal qilish markaziy o'rinni egallaydi. Hamma ziddiyatlarning oldini olish mumkin emas. Shuning uchun, mojarodan chiqib keta olish juda muhimdir.

Mojarolarni hal qilish - bu uning ishtirokchilarining qarama-qarshilikni tugatish va nizoga olib kelgan muammoni hal qilishga qaratilgan birgalikdagi faoliyati. Konfliktni hal qilish har ikki tomonning o'zaro ta'sir qiladigan sharoitlarni o'zgartirish, nizo sabablarini bartaraf etish bo'yicha faoliyatini o'z ichiga oladi. Mojaroni hal qilish uchun raqiblarning o'zlarini, ular mojaroda himoya qilgan pozitsiyalarini o'zgartirish kerak. Ko'pincha nizolarni hal qilish raqiblarning o'z ob'ektiga yoki bir-biriga bo'lgan munosabatini o'zgartirishga asoslanadi

Nizolarni hal qilish ko'p bosqichli jarayon bo'lib, vaziyatni tahlil qilish va baholash, nizolarni hal qilish usulini tanlash, harakat rejasini shakllantirish, uni amalga oshirish va o'z harakatlarining samaradorligini baholashni o'z ichiga oladi.

Nizolarni boshqarish usullari juda ko'p. Birgalikda ular bir nechta guruhlar shaklida taqdim etilishi mumkin, ularning har biri o'z qo'llash sohasiga ega:

Intrapersonal, ya'ni. shaxsga ta'sir qilish usullari;

Strukturaviy, ya'ni. tashkiliy nizolarni bartaraf etish usullari;

Mojarolarda shaxslararo usullar yoki xatti-harakatlar uslublari;

Muzokaralar;

Agressiv javoblar. Ushbu usullar guruhi o'ta og'ir holatlarda, oldingi barcha guruhlarning imkoniyatlari tugaganda qo'llaniladi.

A). Intrapersonal usullar o'z xatti-harakatlarini to'g'ri tashkil etish, boshqa shaxs tomonidan himoya reaktsiyasini keltirib chiqarmasdan o'z nuqtai nazarini ifodalash qobiliyatidan iborat. Ba'zi mualliflar "Men bayonotman" usulidan foydalanishni taklif qilishadi, ya'ni. boshqa shaxsga ma'lum bir mavzuga bo'lgan munosabatingizni ayblovlarsiz yoki talablarsiz, lekin boshqa odam o'z munosabatini o'zgartiradigan tarzda etkazish usuli.

Bu usul odamga boshqasini dushmaniga aylantirmasdan o'z pozitsiyasini saqlab qolishga yordam beradi. "Men bayonot" har qanday vaziyatda foydali bo'lishi mumkin, lekin u ayniqsa odam g'azablangan, g'azablangan yoki norozi bo'lsa samarali bo'ladi. Darhol ta'kidlash kerakki, ushbu yondashuvdan foydalanish ko'nikma va amaliyotni talab qiladi, ammo kelajakda buni oqlash mumkin. "Men bayonotman" shunday tuzilganki, shaxsga hozirgi vaziyat haqida o'z fikrini bildirishi, o'z pozitsiyasini bildirishi mumkin. Bu, ayniqsa, odam biror narsani boshqasiga etkazishni xohlasa, lekin uni salbiy qabul qilishini va hujumga o'tishini istamasa foydalidir.

b). Strukturaviy usullar - ya'ni. vakolatlarni noto'g'ri taqsimlash, mehnatni tashkil etish, qabul qilingan rag'batlantirish tizimi va boshqalar tufayli yuzaga keladigan birinchi navbatda tashkiliy nizolarga ta'sir qilish usullari. Bunday usullarga quyidagilar kiradi: ish talablarini aniqlashtirish, muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlari, tashkilot miqyosidagi maqsadlar va mukofotlash tizimlaridan foydalanish.

Ishga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish. Disfunktsional mojaroning oldini olishning eng yaxshi boshqaruv usullaridan biri bu xodim yoki guruhdan qanday natijalar kutilayotganini aniqlashdir. Quyidagilarni aytib o'tish kerak: natijalar darajasi, axborot manbalari, vakolat va mas'uliyat tizimi, siyosat, tartib va ​​qoidalar belgilangan. Bundan tashqari, rahbar bu masalalarning barchasini o'zi uchun emas, balki uning qo'l ostidagilar har bir vaziyatda ulardan nima kutilayotganini yaxshi tushunishlari uchun aniqlaydi.

Muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlari. Bu usul tashkilotning rasmiy tuzilmasidan, xususan, ierarxiyadan va buyruqlar birligi tamoyilidan to'g'ri foydalanishga asoslanadi. Buyruqning birligi printsipi (ba'zida buyruqlar birligi printsipi to'g'ri deb nomlanmaydi) ziddiyatli vaziyatni boshqarish uchun ierarxiyadan foydalanishni osonlashtiradi, chunki bo'ysunuvchi kimning buyrug'iga bo'ysunishi kerakligini juda yaxshi biladi.

Konfliktli vaziyatni boshqarishda tuzilmani birlashtirish uchun qo'llaniladigan usullar foydalidir.

Tashkilotning keng qamrovli maqsadlari. Murakkab maqsadlarga samarali erishish ikki yoki undan ortiq ishchilarning birgalikdagi sa'y-harakatlarini talab qiladi, shuning uchun barcha ishchilar uchun umumiy bo'lgan maqsadlarni belgilash nizolarning oldini olish usuli bo'lib xizmat qilishi mumkin.

Misol uchun, agar ishlab chiqarish bo'limida uchta smena bir-biriga zid bo'lsa, maqsadlar har bir smena uchun alohida emas, balki butun bo'lim uchun shakllantirilishi kerak. Xuddi shunday, butun tashkilot uchun aniq maqsadlarni belgilash, shuningdek, bo'lim boshliqlarini nafaqat ularning funktsional sohasi, balki butun tashkilot uchun foydali bo'lgan qarorlar qabul qilishga undaydi.

Mukofot tizimining tuzilishi. Mukofot tizimi (moddiy va nomoddiy) nizolarning paydo bo'lishiga hissa qo'shishi va ularning yuzaga kelish ehtimolini kamaytirishi mumkin. Mukofot tizimi korporativ maqsadlarga erishishga hissa qo'shadigan va muammolarga kompleks yondashishga harakat qiladigan xodimlarni rag'batlantiradigan tarzda tashkil etilishi kerak. Aksincha, mukofot tizimi tor muammolarga yechim izlayotgan xodimlarni boshqa bo‘lim va bo‘limlar hisobidan mukofotlamasligi kerak. Misol uchun, savdo xodimlari, agar ular mijozlarga kompaniyaning umumiy foydasiga zarar etkazadigan keng doiradagi chegirmalarni taqdim etish orqali erishgan bo'lsa, sotishni ko'paytirish uchun mukofotlanmasligi kerak.

V). Nizolarni hal qilishning shaxslararo usullari.

Shaxslararo usulda nizolarni hal qilishning beshta usuli mavjud:

1. qochish.

2. silliqlash.

3. majburlash.

4. murosaga kelish.

5. muammoni hal qilish.

Qochish. Bu uslub odamning janjaldan qochishga harakat qilishini anglatadi. Qarama-qarshiliklarning paydo bo'lishiga olib keladigan vaziyatlarga tushmang, kelishmovchiliklar bilan to'la masalalarni muhokama qilishga kirishmang. Shunda siz muammoni hal qilmoqchi bo'lsangiz ham, hayajonlangan holatga tushishingiz shart emas.

Silliqlash: Bu uslub g'azablanishning ma'nosi yo'q, chunki "biz hammamiz bir baxtli jamoamiz va biz qayiqni silkitmasligimiz kerak" degan fikrga asoslangan xatti-harakatlar bilan tavsiflanadi. Yumshatish uslubi oxir-oqibat jiddiy nizoga olib kelishi mumkin, chunki ziddiyat asosidagi muammo hal etilmaydi. "Tezroq" ishchilar o'rtasida vaqtinchalik uyg'unlikka erishadi, ammo SHlar ularning ichida yashaydi va to'planadi.

Murosaga kelish. Bu uslub boshqa tomonning nuqtai nazarini qabul qilish bilan tavsiflanadi, lekin faqat ma'lum darajada. Murosaga kelish qobiliyati boshqaruv vaziyatlarida juda qadrlanadi, chunki u yomon niyatni minimallashtiradi, ko'pincha nizolarni har ikki tomonni ham qoniqtiradigan tarzda tezda hal qilishga imkon beradi. Biroq, muhim masala bo'yicha mojaroning boshida murosaga kelish muqobillarni topish vaqtini qisqartirishi mumkin.

Majburlash. Ushbu uslubda odamlarni har qanday narxda o'z nuqtai nazarini qabul qilishga majburlashga urinishlar ustunlik qiladi. Buni qilishga uringan har bir kishi boshqalarning fikriga qiziqmaydi, o'zini tajovuzkor tutadi va boshqalarga ta'sir qilish uchun majburlash orqali kuchdan foydalanadi. Bu uslub xo'jayinning qo'l ostidagilar ustidan sezilarli kuchga ega bo'lgan holatlarda samarali bo'lishi mumkin. Ushbu uslubning kamchiliklari shundaki, u bo'ysunuvchilarning tashabbusini bostiradi va boshqaruv qarorini qabul qilishda biron bir muhim omillar hisobga olinmasligi xavfini tug'diradi, chunki faqat bitta nuqtai nazar taqdim etiladi. Bu uslub, ayniqsa, yosh, o'qimishli xodimlar orasida norozilikni keltirib chiqarishi mumkin.

Muammoni hal qilish. Ushbu uslub turli xil fikrlarni tan olish va nizo sabablarini tushunish va barcha tomonlar uchun maqbul bo'lgan harakat yo'nalishini topish uchun boshqa nuqtai nazarlar bilan hamkorlik qilishga tayyorlikdir. Ushbu uslubni qo'llaganlar o'z muammolarini boshqalar hisobidan hal qilishga intilmaydilar, aksincha, ziddiyatli vaziyatning eng yaxshi echimini izlaydilar. Fikrlardagi farqlar aqlli odamlarning nima to'g'ri va nima noto'g'ri haqida o'z fikrlariga ega bo'lishining muqarrar natijasi sifatida qaraladi. Tuyg'ularni faqat sizdan boshqa nuqtai nazarga ega bo'lgan odam bilan to'g'ridan-to'g'ri muloqot orqali yo'q qilish mumkin. Konfliktni chuqur tahlil qilish va hal qilish mumkin, ammo buning uchun yetuklik va odamlar bilan ishlash san'ati kerak... Konfliktni hal qilishdagi bunday konstruktivlik (muammoni hal qilish orqali) shaxsning muvaffaqiyati uchun zarur bo'lgan samimiylik muhitini yaratishga yordam beradi. butun kompaniya. Grishina I.V., "Men va boshqalar: mehnat jamoasida muloqot" - Sankt-Peterburg: Lenizdat, 1990 yil

V). Muzokaralar muloqotning keng jihatini ifodalaydi, shaxs faoliyatining ko'plab sohalarini qamrab oladi. Mojarolarni hal qilish usuli sifatida muzokaralar nizolashayotgan tomonlar uchun o'zaro maqbul echimlarni topishga qaratilgan taktikalar majmuidir.

Muzokaralar mumkin bo'lishi uchun ba'zi shartlar bajarilishi kerak:

Nizolashayotgan tomonlarning o'zaro bog'liqligi mavjudligi;

Konflikt sub'ektlari imkoniyatlarida (kuchida) sezilarli farqlarning yo'qligi;

Konfliktning rivojlanish bosqichining muzokaralar imkoniyatlariga muvofiqligi;

Hozirgi vaziyatda haqiqatda qaror qabul qila oladigan tomonlar o'rtasidagi muzokaralarda ishtirok etish.

Har bir konflikt o'z rivojlanishida bir necha bosqichlardan o'tadi. Ulardan ba'zilarida muzokaralar qabul qilinmasligi mumkin, chunki hali erta, boshqalarida esa ularni boshlash juda kech bo'ladi, shundan keyin faqat tajovuzkor javob harakatlari mumkin.

Faqat hozirgi vaziyatda kuchga ega bo'lgan va voqea natijasiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan kuchlar bilan muzokaralar olib borish tavsiya etiladi, deb ishoniladi. Mojaroda manfaatlariga ta'sir qiladigan bir nechta guruhlar mavjud:

Boshlang'ich guruhlar - ularning shaxsiy manfaatlariga ta'sir qiladi, ular o'zlari konfliktda qatnashadilar, ammo muvaffaqiyatli muzokaralar imkoniyati har doim ham bu guruhlarga bog'liq emas.

Ikkilamchi guruhlar - ularning manfaatlariga ta'sir qiladi, lekin bu kuchlar o'z manfaatlarini ochiq ko'rsatishga intilmaydi, ularning harakatlari ma'lum bir vaqtgacha yashirinadi. Bundan tashqari, mojarodan manfaatdor bo'lgan uchinchi kuchlar ham bo'lishi mumkin, lekin undan ham yashirin.

To'g'ri tashkil etilgan muzokaralar bir necha bosqichlardan o'tadi:

Muzokaralarni boshlashga tayyorgarlik (muzokaralar boshlanishidan oldin);

Dastlabki pozitsiyani tanlash (ishtirokchilarning ushbu muzokaralardagi pozitsiyasi haqidagi dastlabki bayonotlari);

O'zaro maqbul echimni izlash (psixologik kurash, raqiblarning haqiqiy pozitsiyasini o'rnatish);

Tajribali muzokarachilar, agar u to'g'ri tashkil etilgan bo'lsa, kelajakdagi barcha tadbirlarning muvaffaqiyati ushbu bosqichga 50% bog'liq deb hisoblashadi.

Tugatish (inqirozdan yoki muzokaralar boshi berk ko'chadan chiqish).

1. Muzokaralarni boshlashga tayyorgarlik. Har qanday muzokaralarni boshlashdan oldin ularga puxta tayyorgarlik ko'rish juda muhim: vaziyatni tashxislash, nizolashayotgan tomonlarning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, kuchlar muvozanatini bashorat qilish, kim muzokaralar olib borishini va qaysi guruhning manfaatlarini aniqlash. ifodalaydilar.

Ma'lumot to'plashdan tashqari, ushbu bosqichda muzokaralarda ishtirok etish maqsadingizni aniq shakllantirish kerak.

2. Lavozimni dastlabki tanlash (muzokarachilarning rasmiy bayonotlari). Bu bosqich muzokaralar jarayoni ishtirokchilarining ikkita maqsadini amalga oshirish imkonini beradi: raqiblaringizga ularning manfaatlarini bilishingizni va ularni hisobga olishingizni ko'rsatish; manevr uchun xonani aniqlang va unda o'zingiz uchun imkon qadar ko'proq joy qoldirishga harakat qiling.

Odatda, muzokaralar har ikki tomonning istaklari, istaklari va manfaatlari to'g'risidagi bayonoti bilan boshlanadi. Faktlar va printsipial dalillar (masalan, "kompaniya maqsadlari", "umumiy manfaatlar") yordamida tomonlar o'z pozitsiyalarini mustahkamlashga harakat qilishadi.

Agar muzokaralar vositachi (rahbar, muzokarachi) ishtirokida o'tadigan bo'lsa, u har bir partiyaga o'zini namoyon qilish imkoniyatini berishi va raqiblar bir-biriga xalaqit bermasligi uchun qo'lidan kelganini qilishi kerak.

Bundan tashqari, fasilitator tomonlarni cheklovchi omillarni aniqlaydi va ularni boshqaradi: muhokama qilinayotgan masalalar uchun ruxsat etilgan vaqt, murosaga erisha olmaslik oqibatlari. Qaror qabul qilish usullarini taklif qiladi: oddiy ko'pchilik, konsensus. Protsessual muammolarni aniqlaydi.

3. Uchinchi bosqich o‘zaro maqbul yechim izlash, psixologik kurashdan iborat.

Ushbu bosqichda tomonlar bir-birining imkoniyatlarini, har bir tomonning talablari qanchalik real ekanligini va ularni amalga oshirish boshqa tomonning manfaatlariga qanday ta'sir qilishi mumkinligini tekshiradi. Opponentlar faqat o'zlari uchun foydali bo'lgan faktlarni taqdim etadilar va ularda har xil alternativalar borligini e'lon qiladilar. Bu erda turli xil manipulyatsiyalar va rahbarga psixologik bosim o'tkazish, tashabbuslarni har tomonlama qo'lga kiritish mumkin. Har bir ishtirokchining maqsadi muvozanat yoki engil ustunlikka erishishdir.

4. Muzokaralarni yakunlash yoki boshi berk ko'chadan chiqish. Ushbu bosqichda juda ko'p turli xil takliflar va variantlar mavjud, ammo ular bo'yicha kelishuvga hali erishilgani yo'q. Vaqt tugaydi, keskinlik kuchayadi va qaror qabul qilish kerak. Ikkala tomonning bir nechta so'nggi imtiyozlari kunni saqlab qolishi mumkin edi. Ammo bu erda nizolashayotgan tomonlar uchun qaysi imtiyozlar ularning asosiy maqsadiga erishishga ta'sir qilmasligini va oldingi barcha ishlarni bekor qilishini aniq eslab qolishlari muhimdir.Deming V., "Inqirozdan chiqish" - Tver: Alba, 1994.

Shunday qilib, to'g'ri qaror qabul qilish uchun turli xil yondashuvlar va aniq ma'lumotlar muhim bo'lgan murakkab vaziyatlarda, hatto qarama-qarshi fikrlarning paydo bo'lishini rag'batlantirish va vaziyatni muammoni hal qilish uslubi yordamida boshqarish kerak.

XULOSA

Konfliktni boshqarish - bu unga nisbatan ongli faoliyat bo'lib, uning paydo bo'lishi, rivojlanishi va yakunlanishining barcha bosqichlarida nizo tomonlari yoki uchinchi shaxs tomonidan amalga oshiriladi. Qarama-qarshilikning rivojlanishiga to'sqinlik qilmaslik, balki uni ziddiyatsiz usullar bilan hal qilishga intilish muhimdir.

Mojarolarni boshqarish nizolarni oldini olish va konstruktiv hal qilishni o'z ichiga oladi. Konfliktlarni boshqarishning qobiliyatsizligi ijtimoiy xavflidir.

Mojaroga munosabatingizni o'zgartirish amalda hayotga bo'lgan nuqtai nazaringizni o'zgartirishni anglatadi. Mojarolarga yangicha qarashga harakat qiling, shunda siz ishonchli va hatto ijodiy tarzda ulardan chiqish yo‘lini topa olasiz. Qiyin vaziyatga duch kelganimizda, biz ba'zan o'zimizning eng yaxshi tomonlarimizni ko'rsatmaymiz - biz qiyinchiliklarni engish o'rniga ularni qadrlashni boshlaymiz.

Qiyin vaziyatlarda har doim ham mukammal yechim izlash shart emas. Bunday qidiruv bizni nafaqat umidsiz vaziyatga solib qo'yishi mumkin, balki o'z-o'zidan amaliy bo'lmasligi mumkin. Biz "muayyan vaziyatni, xatti-harakatni va fikrlashni o'zgartiradigan" samarali echim izlashimiz kerak.

Konfliktning o'zi tashkilotni kuchaytirmaydi va zaiflashtirmaydi. Ham xodimlar, ham menejerlar uni iloji boricha foydali qilish uchun boshqarishlari kerak. Agar ular o'zlarining qiyinchiliklari va tashvishlarini muhokama qilishdan qochsalar, ular haqiqiy vaziyatni yoki rivojlanish yo'llarini tushuna olmaydilar yoki o'zlari va boshqalar uchun saboq ololmaydilar.

Muammolarga, jumladan, mojaroga ijobiy narsa sifatida qarash foydali bo'lishi mumkin: bu sizning fikringizni o'zgartirishi va yechim topishga yordam beradi. Agar siz mojaroni mohirona boshqarsangiz, bu jamoani ham, butun tashkilotni ham mustahkamlaydi.

FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR RO'YXATI

1. Grishina I.V., "Men va boshqalar: mehnat jamoasida muloqot" - Sankt-Peterburg: Lenizdat, 1990 yil.

2. Deming V., "Inqirozdan chiqish" - Tver: Alba, 1994 yil.

3. Emelyanov S.M. Mojarolarni boshqarish bo'yicha seminar. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2003 yil.

4. Erina S.I. Rahbar faoliyatidagi rol konflikti va uning diagnostikasi. - Yaroslavl, 2000 yil.

5. Iosefovich N., "Sen boshliqsan!: Qanday qilib aqlli rahbar bo'lish mumkin" M.: Veche, 1995 yil.

6. Kravchenko A.I., "Mehnat tashkilotlari: tuzilishi, funktsiyalari, xatti-harakati" - M.: Nauka, 1991 yil.

7. Kram T.F. Mojaro energiyasini boshqarish: ishni ijodkorlikka qanday aylantirish mumkin. - M.: REFL kitobi, 2001 yil.

8. Qisqacha psixologik lug'at / Ed. A.V.Petrovskiy, N.G.Yaroshevskiy. - Rostov n/d: Feniks, 1998 yil.

9. Krichevskiy R.L. Agar siz rahbar bo'lsangiz. - M.: Delo, 1996 yil.

10. Krichevskiy R.L., Dubovskaya E.M. Kichik guruhning ijtimoiy psixologiyasi. - M.: Aspect-Press, 2001 yil.

11. Meskon M.H., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari. - M.: Delo, 1994 yil.

12. Iqtisodchilar va menejerlar uchun amaliy psixologiya. / Ed. M.K. Tatushkina. - M.: Didactics_Plus, 2002.

13. Polyakov, V.G., "Menejment olamidagi odam" - Novosibirsk: Nauka, 1992 yil.

14. Svetlov V.A. Mojarolarni boshqarish. Konfliktli vaziyatlarda qaror qabul qilishning yangi texnologiyalari. - M.: Rostok, 2003 yil.

15. «Ijtimoiy menejment: lug'at-ma'lumotnoma» - M.: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 1994 yil.

Shunga o'xshash hujjatlar

Konflikt tushunchasi va mohiyati, ularning sub'ektlari va ob'ektlari. Shaxslararo nizolarning eng tipik sabablari. Nizolar bilan ishlash shakllari va ularni hal qilish usullari. Konfliktlarning diagnostikasi va oqibatlari. Ularni boshqarishning tashkiliy, sotsiologik usullari.

kurs ishi, 2010-yil 15-07-da qo'shilgan


Korxonadagi konflikt tushunchasi, tuzilishi, tushunchalari va turlari. Konfliktlarni boshqarishning zamonaviy usullari. "Energia-ZS" MChJda ziddiyatli vaziyatlar va nizolarning rivojlanishiga ta'sir qiluvchi omillarni o'rganish, ularni hal qilish usullari.

kurs ishi, 09.09.2012 qo'shilgan


Konfliktlar tushunchasi va asosiy turlari. Konfliktlarni boshqarish muammosi. Konflikt holatining to'rtta asosiy modeli. Mojarolarni hal qilish variantlari. Boshqaruv menejeri faoliyatidagi nizolarning mohiyati, paydo bo'lish tabiati, rivojlanish mexanizmi haqida bilim.

test, 2015-02-19 qo'shilgan


Tashkilotdagi nizolar tushunchasi, mohiyati, belgilari va turlari, ularning kelib chiqish sabablari va oqibatlari. Tashkiliy madaniyat rivojlanishining turli bosqichlarida xodimlarni boshqarishdagi nizolarning o'rni. MChJ Granat korxonasida nizolarni boshqarish tahlili.

kurs ishi, 10/11/2015 qo'shilgan


Konfliktlarning mohiyati, tushunchasi va mohiyati, tasnifi va vazifalari. Tashkilotlardagi nizolarning sabablari, ularning dinamikasi va boshqaruv xususiyatlari. Strategiya va ularni hal qilish yo'llari. Mojarolarni hal qilish va tugatish. Mojarolarni hal qilishda rahbarning vazifalari.

kurs ishi, 24.12.2014 qo'shilgan


Tashkilotdagi konfliktlarning tuzilishi, ularning turlari, sabablari va oqibatlari. Konfliktlarni boshqarish usullari, ularning oldini olish. Sysert markaziy tuman kasalxonasining jarrohlik bo'limida konfliktlarni boshqarish bo'yicha o'rganish. Jarrohlik bo'limi xodimlarini so'roq qilish.

kurs ishi, 07.05.2011 yil qo'shilgan


Konflikt tushunchasi va uning turlari. Mojarolarning sabablari. Mojarolarning oldini olish. Mojarolarni hal qilish. Korxona tavsifi. Xodimlarning xususiyatlari. Xodimlarni tanlash. Mojarolarni hal qilish.

dissertatsiya, 06/11/2002 qo'shilgan


Tashkilotlardagi nizolarni o'rganishning nazariy asoslari. Tashkilotlardagi nizolarning asosiy sabablari. Konfliktlarni boshqarishda rahbarning roli. Tashkilotlarda nizolarni boshqarish uslublarining qiyosiy tahlili.

dissertatsiya, 2007 yil 08/15 qo'shilgan


Tashkilotdagi konfliktlarning mohiyati. Konfliktlarning turlari va asosiy sabablari. Konfliktlarni boshqarish tushunchasi va usullari. "Olimpiets" sog'lomlashtirish va sport majmuasidagi nizolarning kelib chiqishini tahlil qilish. Xodimlarning tashkilotga bo'lgan ishonchini o'rganish.

kurs ishi, 12/18/2013 qo'shilgan


Konfliktlarning mohiyati, funktsiyalari va sabablari, ularning tasnifi. Nizolarni diagnostika qilish usullari, ularning oldini olish texnologiyasi va ularni hal qilish usullari. Hamkorlik nizolarni yengish shakli sifatida. Mojarolar va stressni boshqarishning tashkiliy mexanizmi.