Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

1. Бюрократичні структури управління організацією: переваги і недоліки

Більшість сучасних організацій - різні варіанти бюрократичної (ієрархічної) структури управління. Концепція бюрократії, спочатку сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, вважається однією з найбільш корисних ідей людства.

Розрізняють такі основні види структур управління підприємствами:

1) лінійна;

2) лінійно-штабна;

3) функціональна;

4) лінійно-функціональна.

1) Лінійна структура управління

Основні особливості (переваги):

простота зв'язків (тільки лінійні)

дешевизна

принцип єдиноначальності

швидкість прийняття і доведення рішення

швидкість зворотного зв'язку

чітке розмежування відповідальності і компетенції

недоліки:

низька якість прийняття управлінських рішень внаслідок неможливості професіоналізму в усіх областях.

Вона найбільш ефективна для дрібних, малих, сімейних підприємств, оскільки володіє простою конфігурацією, чіткістю зв'язків, мінімальною чисельністю апарату управління. У той же час всі завдання пов'язані з управлінням, доводиться вирішувати одному лінійному керівнику вищої ланки.

На великих підприємствах виникають проблеми перевантаження керівника, недо з татка часу для вирішення стратегічних завдань, низьку компетентність рішень, п про кільки руков про ник не може бути фахівцем у всіх областях.

2) Лінійно-штабна структура управління

Для вирішення даних проблеми, в деяких випадках вдаються до формування лінейно-штабної структури.

Лінійно-штабна структура створюється на основі лінійної структури управління, до якої додаються штабні ланки на вищому і середньому рівнях управління.

Штаби не приймають рішення, граючи тільки консультативну роль, розробляють варіанти і проекти рішень. Вибирає та приймає рішення тільки керівник вищого рівня. Таким чином, усувається проблема низьку компетентність рішень, однак, оскільки вирішувати доводиться все одно вищому керівникові, його перевантаження оперативними рішеннями все одно зберігається.

Кількість фахівців в штабі не регламентоване, як і його присутність на кожному рівні (по конкретної ситуації і організації). Штабні ланки не володіють повноваженнями щодо прийняття управлінських рішень, тобто не несуть відповідальність.

3) Функціональна структура управління

Функціональна структура управління включає в себе і лінійні і функціональні ланки управління. Функціональні ланки організовуються на середньому рівні управління (органи, що виконують спеціалізовані функції і керуючі лінійними керівниками нижчого рівня - молодшими начальниками).

До ланкам відносяться відділи: кадрів, маркетингу, фінансовий, контролінгу, логістики. Кожне середня ланка має право керувати нижнім рівнем управління. Таким чином, лінійний керівник вищого рівня розвантажується від оперативного управління, займаючись стратегічними питаннями. При цьому підвищується рівень компетентності рішень, так як їх приймають висококваліфіковані фахівці функціональних ланок (гідності).

Недоліками функціональної структури є:

подвійність підпорядкування молодших керівників (втрата єдиноначальності)

суперечливі накази,

в умовах керівництва через функціональні ланки втрачається загальна мета організації, так як кожен функціонал «тягне ковдру на себе»

перехресні зв'язки призводять до тривалого процесу узгодження і доведення управлінських рішень до виконавців,

знижує відповідальність за виконання наказів

складна система контролю за кінцевим результатом

4) лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структура являє собою накладення друг на друга лінійної і функціональної структур. У ній є як лінійні, так і функціональні гілки підпорядкування. Лінійно - функціональна структура управління, як і функціональна, складається з лінійних керівників і функціональних ланок, різниця в зв'язках між ними.

Лінійний керівник вищого рівня здійснює безпосереднє управління лінійними керівниками нижнього рівня з питань виробництва. Функціональні ланки контролюють за основними показниками діяльності: прибутку, рентабельності, продуктивності праці, фонду заробітної плати, ритмічності, технічному рівню виробництва.

Функціональне ланка керує лінійними ланками нижнього рівня в рамках своєї компетенції (непряме управління), через керівництво функціональними виконавцями нижнього рівня: економістами, бухгалтерами, інженерами.

На відміну від функціональної структури управління, між функціоналом і лінійними керівниками другого рівня немає відносин підлеглості. Рішення, прийняте функціональною ланкою направляється вищестоящому лінійному керівнику в якості зворотнього зв'язку і вже потім лінійним керівником вибудовується черговість виконання нижчими лінійними ланками функціональних завдань. Між функціональними і нижчими лінійними ланками існують зв'язку в формі інформаційних потоків, які виражаються в періодичній звітності, заявках, відповідях.

У лінійно-функціональної структури управління збережені переваги функціональної структури (спеціалізація управлінської діяльності) і гідність лінійної структури (єдиноначальність).

Серйозним недоліком цієї структури можна вважати, її громіздкість, негнучкість, її нездатність швидко і адекватно реагувати на непередбачені і різкі зміни ситуації. Як лінійна, так і функціональна гілки можуть реагувати на зміни тільки шляхом послідовного проходження інформації про них від нижчого рівня управління до вищого і такою ж послідовною відповідної реакції по всьому ланцюжку управління, що пов'язано з тимчасовими затримками і спотворенням інформації. Оскільки структура замкнута на вищого керівника, з ростом масштабів діяльності зростає його інформаційне перевантаження, що збільшує ймовірність прийняття неправильних рішень. Відсутність горизонтальних зв'язків в даній структурі при вирішенні складних проблем управління не дає можливості приймати комплексні заходи щодо їх усунення. Реорганізація такої структури дуже болюча для підприємства.

2. Дивізіональні ССУ: продуктова, регіональна і орієнтована на споживача

управління дивізіональної ринок

Дивізіональна структура (від англ. Division - відділення) - вперше була використана в практиці управління президентом корпорації «Дженерал Моторс» Альфредом Слоуном в кінці 20-х - початку 30-х років. Пік практичного використання таких структур припав на 60-79-ті роки. Необхідність нових підходів до організації управління була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їх діяльності і ускладненням технологічних процесів в умовах динамічно мінливого зовнішнього середовища. В результаті відділення перетворилися на своєрідні «центри прибутку» корпорацій, активно використовуючи надану свободу для підвищення ефективності і рентабельності бізнесу. Одночасно дивізіональні структури управління призводять до зростання ієрархічності і подовженню управлінської вертикалі, так як з їх розвитком з'явилося необхідність формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень і груп, і відповідно створення вторинної функціональної системи в самих проміжних групах управління. Це в свою чергу призводить до збільшення витрат на утримання апарату управління, збільшення ступеня інерційності організації.

Дивизиональную структуру в основному використовують великі корпорації, які в рамках своїх гігантських підприємств стали створювати виробничі підрозділи - дивізіони, надаючи їм економічну і оперативно-тактичну самостійність. Одночасно адміністрація становила за собою право жорсткого контролю у питаннях стратегічного розвитку, науково-дослідних розробок, інвестицій. Тому для дивизиональной структури характерне поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням. Ключовими фігурами в даних структурах стають не функціональні керівники, а лінійні менеджери, що очолюють виробничі підрозділи, і безпосередньо підкоряються президенту корпорації.

Дивізіональні структури існують в трьох видах:

продуктові

орієнтовані на споживача

регіональні (територіальні)

Продуктова дивізіональна структура відрізняється тим, що кожен дивізіон орієнтований на виробництво певних продуктів, технологічно не пов'язані один з одним.

Мета створення продуктової дивізіональної структури управління - приділяти стільки уваги виробництву кожного виду різноманітної продукції фірми, скільки приділяє йому дрібна фірма, що випускає один вид продукції. Для цього на фірмі організовуються продуктові філії. Повноваження по керівництву і збуту передаються виконавчим директорам філій. У кожній філії організуються вторинні функціональні служби, які так само підпорядковані виконавчому директору філії, але контролюються первинними службами фірми з питань їх компетенції.

Така структура має успіх в сильно диверсифікованих компаніях. Наявність власних функціоналів в кожному дивізіоні дає підрозділам можливість розвиватися незалежно один від одного.

У цих умовах компанія може безболісно для себе і, що важливіше, для своїх підрозділів ліквідувати якісь дивізіони або створювати нові. Подібним же чином, без шкоди для інших відбувається реорганізація всередині дивізіону. Побудова ж самого дивізіону може бути організовано як бюрократична структура управління.

Дана структура має успіх в умовах швидкої зміни виробництва. однак і дивізіональні структури мають недолік: дорожнеча через дублювання управлінських функцій. Наявність функціоналів в штаб-квартирі пояснюється їх завданнями, відмінними від завдань функціоналів в дивізіонах: функціонали штаб-квартири орієнтовані на вирішення глобальних стратегічних питань компанії.

Дивізіональна структура управління, орієнтована на споживача, створюється там, де фірма виробляє однорідну продукцію, яка повинна бути модифікована відповідно до запитів декількох великих груп споживачів. Мета - задовольнити потреби всіх споживачів так само добре, як це робила б фірма, орієнтована тільки на одну групу споживачів. Кожен дивізіон в ній обслуговує окремий споживчий ринок.

Територіальна структура управління доцільна, коли діяльність фірми охоплює великі географічні зони з різноманітними природно-кліматичними, соціально-економічними, національними особливостями.

Мета її створення - спростити зв'язок між виробниками і споживачами, полегшити вирішення проблем місцевого законодавства, врахувати звичаї і соціальне становище. В цьому випадку в кожному місті чи регіоні організ уется регіональна філія зі своїми вторинними функціональними структурами. Такі структури характерні для фірм працюють в одній країні.

3. Міжнародні ГСУ. Умови виходу фірми на міжнародний ринок

Регіонально-дивізіональна структура управління доцільна, коли діяльність фірми охоплює великі географічні зони з разнообра знимі природно-кліматичними, соціально-економічними, національними особливостями.

Мета її створення - спростити зв'язки між виробниками і споживеялинами, полегшити вирішення проблем місцевого законодавства, врахувати звичаї і соціальне становище. В цьому випадку в кожному місті чи регіоні організовується регіональна філія зі своїми вторинними функціональними структурами. Такі структури характерні для фірм працюють в одній країні.

В результаті відділення перетворилися на своєрідні «центри прибутку» корпорацій, активно використовуючи надану свободу для підвищення ефективності і рентабельності бізнесу. Одночасно дивізіональні структури управління призводять до зростання ієрархічності і подовженню управлінської вертикалі, так як з їх розвитком з'явилося необхідність формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень і груп, і відповідно створення вторинної функціональної системи в самих проміжних групах управління. Це в свою чергу призводить до збільшення витрат на утримання апарату управління, збільшення ступеня інерційності організації.

Глобально - продуктова структура управління

На основі дивізіональних структур сформувалися міжнародні організації. Глобально-продуктова структура управління характерна для фірм, які виробляють сильно диверсифіковану продукцію за різними технологіями (рис. 7.3.2.). Глобально-регіональна структура управління підходить для фірм, що випускають однорідну продукцію, але в різних регіонах, що різко відрізняються один від одного за природними, демографічними, соціально-економічних умов (ріс.7.3.3.).

Адаптивні структури управління.

У адаптивної структури управління на відміну від дивизиональной субординаційні зв'язку замінюються горизонтальними координуючими зв'язками. Найбільш поширеними структурами вважаються чиста проектна організація, змішана проектна, матрична, квазііерархіческіе структури.

Глобально - регіональна структура управління

Якщо обсяг продажів за кордоном перевищує обсяг продажів фірми у власній країні, організація будує свою діяльність за принципом міжнародної структури:

глобально-продуктової

глобально-регіональної

Глобально-продуктова структура управління характерна для фірм, які виробляють сильно диверсифіковану продукцію за різними технологіями.

Глобально-регіональна структура управління підходить для фірм, що випускають однорідну продукцію, але в різних регіонах, що різко відрізняються один від одного за природними, демографічними, соціально-економічних умов.

Побудова фірми за принципом структури управління, орінтірованной на споживача, дає можливість задовольняти кожну споживчу групу найкращим чином, тобто так добре, як якщо б фірма працювала на неї. Це дає можливість не вибудовувати клієнтів по пріоритетності. Приклад: більшість видавництв, конструкторське бюро. Точно так же в умовах продуктової структури все що випускаються продукти мають першорядне значення. Приклад, General Motors, General Electric, General Foods, Dupont, Lever Brothers.

Регіональна структура дозволяє найкращим чином враховувати специфіку споживання, оподаткування, законодавства. Приклад: Xerox, IBM, Coca-Cola, Ford.

Основні недоліки дивізіональних структур управління: лінійність, відсутність горизонтальних зв'язків. Традиційна дивізіональна структура при необхідності в короткі терміни запустити у виробництво і продати новий продукт не зможе, тому що не володіє достатньою гнучкістю. Гнучке реагування досягається при переході на адаптивні структури управління.

4. Органічні ССУ: проектна і матрична

У адаптивної структури управління на відміну від дивизиональной субординаційні зв'язку замінюються горизонтальними координуючими зв'язками.

Існують адаптивні структури:

1. проектні

· чисті проектна

· змішана проектна

2. матричні

Чистий проектна організація (рис. 2.2.10). Її сенс полягає у створенні команди самих висококваліфікованих фахівців з різних функціональних служб для реалізації будь-якого проекту. Призначається керівник проекту, який виконує функції лінійного адміністратора, тобто керує фахівцями, що входять в проект, розпоряджається ресурсами, і відповідає за його реалізацію перед президентом фірми. Коли проект завершено, фахівці розпускаються на свої робочі місця, переходять в інший проект, або звільняються. Таким чином, на базі дивизиональной структури створюється лінійно-функціональна структура, що носить тимчасовий характер.

Чистий проектна організація найбільш перспективна для великомасштабних фірм. Однак фірми виконують і дрібні проекти, тоді застосовується змішана проектна структура (див. Додаток).

Змішана проектна структура (рис. 2.2.11). Керівник проекту перестає бути лінійним керівником, а грає роль штабного працівника при вищому керівництві, ті консультанта з реалізації проекту (див. Додаток).

Проектна структура має успіх в тих організаціях, які зайняті постійним процесом нововведень, тобто в тих організаціях, де відбувається часте удосконалення виду діяльності. Так, на фірмі Hyundai прийшли до створення так званих проектних груп. Проектна група - сукупність різних фахівців, набраних з різних відділів з метою виконання окремого проекту. Тобто починаючи від проектування і аж до запуску в масове проізвосдтво всі роботи (конструювання, технологічний процес, пробний продукт, пробна продаж) виконує пректно група.

Робота в проектних групах вважається дуже престижною. Керівництво компанії здійснює запрошення на роботу як визнання заслуг працівника. Час роботи в проекті коливається від 3 місяців до півтора-двох років в залежності від складності проекту. Керівника проекту також призначає керівництво. Функціонали люблять «йти в проект», так робота в проекті, по-перше, носить творчий характер, а по-друге, краще оплачується.

Як правило, в період роботи декількох проектів паралельно фірма здійснює свою основну діяльність ( «дійну корову»).

Недолік проектної структури - кадрова проблема:

при догляді фахівця з функціонального підрозділу в проект перед керівництвом компанії постає проблема його заміни за основним видом діяльності;

сам працівник, який іде в проект, не гарантований у поверненні на своє робоче місце. Це іноді служить перешкодою для його згоди на роботу в проекті.

Тому створення проектних груп має сенс тільки тоді, коли проек вельми значущий, приносить доходи і, найчастіше, тривалий. В інших випадках вихід знаходиться через реалізацію матричних структур.

Матрична структура управління (рис. 2.2.12). Вперше з'явилася на військовій фірмі «Універсал Продактс», що виготовляє твердопаливні двигуни для військових ракет. Вона являє собою накладення проектної структури на лінійно-функціональну (див. Додаток). Таким чином, по горизонталі створюється проектна організація виробництва проекту, а по вертикалі - функціональна організація. Таке накладення з одного боку надає структурі гнучкість, здатність до швидкої концентрації фахівців, а з іншого - стабільність.

Праця фахівців двічі мотивують в формі посадового окладу в функціональному відділі і у вигляді премії в проектному отделе.Люді, що працюють в проекті, паралельно залишаються працювати на своїх основних робочих місцях. Звідси подвійна завантаженість.

Недоліки: подвійне підпорядкування, складність зв'язків, зниження відповідальності виконаєялин, боротьба керівників за вплив над підлеглим.

виробнича група

Рис. 7.3.4. Чистий проектна структура управління

Контроль і координація

Рис. 7.3.5. Змішана проектна організація

фахівець А1 фахівець В1 фахівець N1

фахівець А2 фахівець В2 фахівець N2

N - кількість функціональних служб

M - кількість проектів, що реалізуються на фірмі

Рис. 7.3.6. Матрична структура управління

5. Ситуаційні ГСУ

Вона вперше виникла в японській корпорації "Хонда". Для такої структури характерний відмова взагалі від будь-якої структури, тобто від формального закріплення будь-якої структури. Кожен день в фірмі створюються нові ОСУ, що дозволяє концентрувати кращих фахівців на вирішення щоденних завдань. Всі функціональні співробітники працюють у великому залі, оснащеним швидко збираються перегородками, меблями і універсальними комп'ютеризованими робочими місцями. При цьому для вирішення виникаючих проблем, кожен день створюється велика кількість робочих груп об'єднують не більше 10 осіб. Як правило, в них входять висококласні працівники, причому керівником робочої групи є такий же фахівець, як і всі, але що володіє великим авторитетом.

Функції працівників групи змінюються в залежності від конкретної ситуації внаслідок чого бажано, щоб фахівець був широкого профілю. Можливість використання таких фахівців досягається завдяки ротації кадрів. Робота таких груп носить тимчасовий характер, від декількох тижнів до 4-5 місяців, що робиться з метою недопущення створення тривалих зв'язків між працівниками. Участь в групі здійснюється на принципі добровільності, але в той же час є визнанням заслуг. Робота в групі більше творча, мінімум формалізму, результати робочої групи оцінюються за ступенем виконання поставлених завдань. Швидка робота таких груп виникла лише завдяки тривалій підготовці зі створення таких груп.

Розміщено на Allbest.ru

...

подібні документи

Поняття організації, завдання та функції організовиваніе. Форми і структури управління організацією. Принципи формування організаційної структури управління, їх класифікація та основні типи, переваги і недоліки, шляхи розвитку та вдосконалення.

реферат, доданий 09.10.2009


Лінійно-функціональна і продуктова структури управління, їх переваги та недоліки. Аналіз стану внутрішнього корпоративного середовища, організаційної структури та культури підприємства; факторів, що впливають на обсяг його управлінської діяльності.

курсова робота, доданий 03.10.2014


Дослідження ефективності системи управління ВАТ "Алтайський шинний комбінат". Сутність менеджменту: інформація, організація і процес управління. Типи організаційних структур: лінійні, функціональні, лінійно-функціональні, дивізіональні, адаптивні.

курсова робота, доданий 27.05.2014


Бюрократичні структури управління. Адаптивні структури управління. Мережева, проектна організаційна, матрична структура. Внутрішнє та зовнішнє середовище компанії на прикладі ТОВ "Аероекспрес". Аналіз системи менеджменту і виявлення основних проблем.

курсова робота, доданий 01.11.2015


Основи методики побудови організаційних структур управління соціально-економічними системами. Трансформація системи стимулювання персоналу при переході організації від лінійно-функціональної структури управління до дивізіональної.

курсова робота, доданий 11.10.2006


Загальна концепція стратегічного менеджменту та його складові. Місія організації та формування цілей. Процес стратегічного менеджменту, його методи та прийоми. Структура управління організацією, орієнтована на вирішення стратегічних планів.

курсова робота, доданий 28.09.2009


Сутність і загальна характеристика, види і класифікація організаційних структур менеджменту. Механістичні (бюрократичні) і адаптивні організаційні структури менеджменту. Проектування і вдосконалення організаційної структури менеджменту.

реферат, доданий 24.11.2010


Вивчення структури управління та системи менеджменту туристичної організації, виявлення її переваг і недоліків. Розробка комплексу організаційно-технічних заходів, спрямованих на вдосконалення системи управління даною організацією.

дипломна робота, доданий 24.12.2012


Поняття менеджменту як сучасної системи управління організацією. Основні цілі системи управління, сутність їх складових. Характеристика функцій та принципів менеджменту, методи їх реалізації. Проблеми сучасного менеджменту та їх рішення.

курсова робота, доданий 01.09.2010


Обгрунтування необхідності виходу компанії на ринок ділового та корпоративного туризму Санкт-Петербурга. Обгрунтування типу організаційної структури управління. Формування лінійної структури системи управління. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми.

В теорії західного менеджменту, заснованої на концепціях організаційної поведінки, структура фірми розглядається як найважливіший фактор, що визначає мотиви та форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття як: співвідношення відповідальності і повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. По суті, мова йде тут про змістовну сторону структури менеджменту; про те, яких вона є, і які управлінські процеси забезпечує.

Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість.

• 1. Організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту.
• 2. Структура організації визначає точно права і обов'язки виконавців (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях.
• 3. Від якості організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання.
• 4. Структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу. Організаційні структури мають велике число видів і форм. Ми розглянемо дві найбільш поширені класифікації організаційних структур.

Формальні і неформальні організаційні структури. Формальна структура фірми - це структура, обрана і встановлена \u200b\u200bвищим менеджментом шляхом відповідних організаційних заходів, наказів, розподілу повноважень, правових норм та ін. Неформальна структура непідвладна наказам і розпорядженням. Вона виникає на основі взаємин членів колективу, єдності або протиріч їхніх поглядів, інтересів, цілей тощо. Неформальна структура є відображенням міжособистісних відносин в рамках формальної структури.

Зупинимося докладніше на формальних організаційних структурах, які відносяться до механістичних і органічних структур управління. З різним ступенем точності все конкретні управлінські структури можуть бути віднесені до одного з названих типів. В основі такого поділу лежить співвідношення внутрішніх компонентів організаційної структури, що дозволяє виявити сутність її побудови. В цьому аспекті організаційна структура визначається як поєднання наступних трьох компонентів: складності, формалізації, централізації.

Перший компонент - складність - означає ступінь диференціації різних видів управлінської діяльності, в тому числі її функцій (диференціація по горизонталі і вертикалі). Чим вище ступінь диференціації, тим складнішою є організаційна структура фірми.

Другий компонент, формалізація, визначається ступенем однотипності (утилізації) управлінських правил і процедур. Структура буде тим більш формалізованою, чим більше встановлених понад правил і процедур в ній діє.

Третім показником властивостей організаційної структури фірми є ступінь централізації (децентралізації) управління в ній. Вона залежить від того, на яких рівнях менеджменту приймаються рішення.

На практиці зустрічаються різні комбінації вказаних компонентів, що дають велику різноманітність конкретних управлінських структур. Це можуть бути структури з яскраво вираженими, наприклад, ознаками якої складності у великій корпорації або жорсткої форми управління (висока ступінь централізації) і навпаки, прості організаційні структури з двома, трьома рівнями підпорядкування, досить вільними формами діяльності, підпорядкування і т.д. Велике число структурних комбінацій лежить між цими двома крайніми полюсами. Всі вони в залежності від ступеня вираженості містяться в них трьох компонентів: складності, формалізації і централізації діляться на дві зазначені вище групи: групу механістичних структур і групу органічних структур.

Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

Органічна структура, навпаки, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована, управління в ній децентралізовано.

Управління персоналом для менеджерів: навчальний посібник Співак Володимир Олександрович

Форми організації системи менеджменту

організація діяльності - це розподіл (розміщення) ресурсів організації для досягнення стратегічних цілей. Розподіл ресурсів відбивається в поділі праці між відділами і службами, в офіційній лінії влади і в механізмі координації різноманітних завдань.

Організація діяльності має дуже велике значення, вона ґрунтується на стратегії. Стратегія визначає, що має бути зроблено, а організація діяльності - як виконувати завдання. Інструмент, за допомогою якого організація встановлює, як розподіляються завдання, розміщуються ресурси і здійснюється координація між підрозділами, - організаційна структура.

Процес організації діяльності призводить до створення організаційних структур, в рамках яких розподіляються завдання і ресурси. Організаційною структурою обумовлені такі аспекти менеджменту, як: 1) призначення службових завдань співробітникам і підрозділам; 2) офіційні відносини підзвітності, включаючи лінії влади, відповідальність за прийняття рішень, число рівнів ієрархії, масштаби управлінського контролю; 3) розробка систем, що забезпечують ефективну координацію роботи співробітників різних підрозділів.

Встановлення офіційних завдань і формальні відносини підзвітності забезпечує система вертикального контролю. Характеристики вертикальної організаційної структури відображає відповідна схема, що представляє її візуально.

Організації виконують дуже велику кількість завдань. При цьому фундаментальний принцип полягає в тому, що робота може бути виконана більш ефективно, якщо людям надати можливість спеціалізуватися. спеціалізація праці, Яку ще називають поділом праці, - це ступінь, в якій завдання організації розбиті на окремі роботи. В умовах глибокої спеціалізації працівникові доручається єдине, не дуже складне завдання, проте воно повинно бути виконано при досить невеликих витратах праці, економічно.

Незважаючи на переваги спеціалізації, багато компаній намагаються відійти від неї. При занадто глибокої спеціалізації люди опиняються в ізоляції і виконують одноманітну, нецікаву роботу. Деякі компанії збагачують працю, роблячи його більш складним або формуючи команди таким чином, щоб усередині них була можлива ротація співробітників по робочих місцях, тобто щоб люди могли підміняти один одного і виконувати різну роботу.

ланцюг інстанцій, або субординації, - це безперервна лінія влади, яка пов'язує всіх працівників організації і визначає, хто перед ким звітує. В її основі лежать два принципи. єдність командування означає, що кожен співробітник підзвітний тільки одному начальнику. принцип скалярною ланцюга передбачає чітко визначену лінію влади, яка охоплює всіх співробітників компанії. Влада і відповідальність за різними завданнями повинна розділятися. Кожен повинен знати, хто кому підзвітний, а також всі наступні рівні управління аж до вищого.

Ланцюг інстанцій відображає структуру влади в організації. влада - це формальне і легітимне (законне) право менеджера приймати рішення, віддавати накази і розподіляти ресурси, щоб домагатися бажаних організацією результатів. Влада має три відмітних ознаки:

1. Владою вбирається посаду, а не людина.

2. Влада визнається підлеглими.

3. Влада поширюється зверху вниз по вертикалі ієрархії.

Зворотною стороною влади є відповідальність - зобов'язання співробітників виконувати призначені завдання або зазначені дії. Зазвичай менеджери наділяються владою і, відповідно до цього, відповідальністю. Коли на менеджерів покладена велика відповідальність, але не дана достатня влада, виконання завдань можливо, але пов'язане з труднощами. У цій ситуації керівники покладаються на мистецтво переконання і удачу. Якщо ж вони наділяються владою, але не несуть відповідальності, то нерідко перетворюються в деспотів і тиранів.

Підзвітність дозволяє створити механізм поєднання влади і відповідальності. підзвітність означає, що люди, наділені владою і відповідальністю, звітують за виконану роботу перед тими, хто знаходиться вище їх в ланцюзі субординації. Підлеглі повинні знати, що вони зобов'язані відзвітувати і що вони наділяються владою і відповідальністю для виконання завдання. Підзвітність може бути складовою організаційної структури.

Інший концепцією, пов'язаної з владою, є делегування - передача менеджерами влади і відповідальності на посадові позиції в службовій ієрархії рівнем нижче, ніж у них. В даний час більшість компаній стимулюють передачу менеджерами частини своїх повноважень підлеглим на найнижчі рівні, щоб забезпечити максимальну гнучкість в обслуговуванні споживачів і в адаптації до зовнішнього середовища.

Влада лінійна і штабна. У багатьох організаціях надається велике значення відмінностей між лінійної і штабної владою, що відображає, в яких саме - лінійних або штабних (функціональних) - підрозділах працюють менеджери. лінійні підрозділи виконують завдання, які пов'язані з основною метою і місією організації. У компанії, що займається розробкою програмних продуктів, лінійні підрозділи створюють і продають комп'ютерні програми. Підрозділи і співробітники, які безпосередньо здійснюють виробництво продукції або надання послуг, як правило, стосуються основної ланки організації. штабні, або функціональні, підрозділи включають фахівців, необхідних для підтримки діяльності лінійних підрозділів. У сферу діяльності штабних відділів зазвичай входять маркетинг, дослідження, бухгалтерський облік, людські ресурси і трудові відносини, а також консультування лінійних підрозділів.

лінійна влада означає, що люди, що займають керівні позиції, мають офіційні повноваження направляти і контролювати роботу своїх безпосередніх підлеглих. штабна влада вже лінійної. Вона надає право штабним фахівцям давати поради, рекомендації та консультації в області їх компетенції. Штабна влада є по суті відносинами комунікації; штабний фахівець може давати технічні консультації менеджеру.

Цей текст є ознайомчим фрагментом. З книги Моделі управління персоналом автора Померанцева Євгена

2.1. Культурні передумови діяльності організацій і розвиток системи менеджменту Багато дослідників різних сфер життя суспільства твердо переконані в тому, що всі процеси трансформації суспільства обумовлені закономірностями. Так, сучасна

З книги Логістика: конспект лекцій автора Мішина Лариса Олександрівна

5. Форми організації закупівельної діяльності Вибір форми закупівель залежить від складності кінцевого продукту, від набору комплектуючих виробів і матеріалов.Основнимі формами закупівель є: 1) закупівлі великими партіями (оптові закупівлі); 2) періодичні закупівлі дрібними

З книги Стратегічний менеджмент: навчальний посібник автора Лапигін Юрій Миколайович

13.1 Зміни як проблема менеджменту організації Втілення в життя організаційних змін можна порівняти зі сходженням на невідому вершину. Завжди існує ймовірність невдачі, але ретельна підготовка і знання помилок попередників підвищують

З книги Маркетинг: Шпаргалка автора Автор невідомий

З книги Організаційна поведінка: навчальний посібник автора Співак Володимир Олександрович

2.8. Положення на ринку, організаційно-правові форми та їх вплив на поведінку організації і співробітників Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або целей.Управленіе - це особливий вид діяльності,

З книги Управлінські рішення автора Лапигін Юрій Миколайович

14.1. Зміни як проблема менеджменту організації Втілення в життя організаційних змін можна порівняти зі сходженням на невідому вершину. Завжди існує ймовірність невдачі, але ретельна підготовка і знання помилок попередників підвищують

З книги Бізнес-процеси. Моделювання, впровадження, управління автора Рєпін Володимир Володимирович

Глава 3 Розробка системи процесів організації

З книги Маркетинг автора Розова Наталя Костянтинівна

3.1. Визначення системи процесів організації У розділі 3 розглянемо методику опису системи процесів організації. Наведемо визначення системи процесів. Система процесів (архітектура процесів) - сукупність всіх взаємопов'язаних і взаємодіючих процесів

З книги Управління персоналом сучасної організації автора Шекшня Станіслав Володимирович

3.2. Цілі розробки системи процесів організації Практика показує, що завдання створення адекватної системи процесів актуальна для організацій різного масштабу: від крупних холдингів до невеликих приватних компаній. Наведу кілька прикладів. Приклад. Один

З книги Менеджмент автора Цвєтков А. Н.

Питання 84 Гібридні форми організації маркетингу Відповідь На практиці часто застосовуються комбіновані підходи до організації управління маркетингом у фірмі - товарно-функціональний (рис. 120), ринково-функціональний, ринково-товарно-функціональний. Рис. 120.

З книги Покажіть мені гроші! [Повне керівництво по управлінню бізнесом для підприємця-лідера] автора Ремсі Дейв

7.1. Цілі системи оцінки персоналу в організації Організації існують для досягнення специфічних цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує, наскільки ефективно діє організація, т. Е. Наскільки ефективно використовуються її ресурси. Прибуток до сплати

З книги Від термінового до важливого: система для тих, хто втомився бігти на місці автора Макклетчі Стів

Питання 149 Які критерії ефективної діяльності менеджменту організації? Відповідь Склад критеріїв ефективної діяльності менеджменту не є нормативним і може визначатися керівництвом організації самостоятельно.Ніже наводиться приклад такого переліку

З книги Працюй як шпигуни автора Карлсон Дж. К.

З книги Бренд-менеджмент автора Семенова Е. А.

Ключі до ефективного використання системи тайм-менеджменту Незалежно від обраної системи треба дотримуватися двох основних правил: 1. Використовувати тільки одну систему. Дотримуйтеся тільки одного місця для ваших завдань, призначених справ, контактів і записів. Запишіть

З книги автора

Глава 6 Стратегії антикризового менеджменту (погляд з організації, яка знає, що таке справжні кризи) Одинадцятого вересня 2001 року я сиділа в конференцзалі разом з іншими такими ж новобранцями відділу таємних операцій. Перед нами виступали співробітники

З книги автора

7.1. Розробка і впровадження бренд-менеджменту в організації В даний час багато керівників вітчизняних організацій, а також керівники західних компаній, прийшли до висновку про необхідність створення і просування на ринку бренду, який і сприяє стабільному

система - сукупність взаємодіючих елементів, що мають спільну мету і виконують певні функції, що має властивості, відсутніми у її елементів.

Види систем: біологічні, технічні, соціально-економічні (організаційні).

організація - група людей, підрозділів, фірм, діяльність яких об'єднується і координується для досягнення загальних цілей.

Основні властивості соціально-економічних систем:

· Соціально-економічна система - це, як правило, відкрита система

· "Більш важлива спільна робота всіх елементів системи, ніж робота кожного окремо" (Р.Акофф).

· Система є ціле, яке не можна зрозуміти за допомогою аналізу окремих частин

Система менеджменту (управління) - елементи організації, які здійснюють функції управління, спрямовані на досягнення цілей організації.

Структура організації - її схематична модель, що показує склад підрозділів, виконувані ними функції і комунікативні зв'язки.

суб'єкт управління - працівники організації, які виконують функції управління і віддають вказівки іншим працівникам.

об'єкт управління - працівники організації, які виконують вказівки суб'єкта управління і звітують перед ним про результати своєї діяльності.

Структура організації, що показує підпорядкованість об'єктів управління суб'єктам управління називається структурою управління.

виробнича структура - це склад робочих місць, ділянок, цехів, інших виробничих підрозділів і зв'язку між ними, що забезпечують виконання основної діяльності.

Залежно від кількості рівнів управління структура організації може бути «високої» або «плоскої»

Типи структур управління

Переваги лінійної структури:

1. Єдність підпорядкованості

2. Повнота відповідальності

Недолік: Труднощі забезпечити високу компетентність рішень, прийнятих лінійними керівниками, по всіх функцій і областям управління.

Перевага функціональної структури: Більш компетентне рішення обмеженого кола питань функціональними керівниками.

недоліки:

1. Труднощі узгодження вказівок кількох начальників

2. Зниження відповідальності виконавців в результаті множинності підпорядкованості

"Штаб" в "штабний» структурі - це умовне найменування групи функціональних фахівців або підрозділів управління

Переваги цієї структури включають в себе переваги та лінійної і функціональної структур:

1. Єдність підпорядкованості

2. Повнота відповідальності

3. Компетентні рішення

Недолік штабної структури: Велике навантаження на керівників за погодженням рішень штабу.

Як показала практика, комбінована структура управління, що поєднує в собі лінійну і функціональну підпорядкованість, є найбільш ефективною і використовується у всіх галузях як виробничої, так і невиробничої сфери

структури організацій

розрізняють «Бюрократичні» (або «Механістичні») Структури: функціональна і дивизиональная, і «Органічні» (або «Адаптивні») Структури: проектна і матрична.

Бюрократичні структури організацій

Функціональна структура будується на засадах її поділу організації ( департаментализации) на функціональні області.

Таблиця 5

Функціональні області, якими найчастіше користується більшість організацій

До бюрократичним структурам належать функціональнаі дивизиональная.

При великому обсязі повноважень вищого управлінського органу управління називають централізованим, а при великому обсязі переданих (делегованих) повноважень нижчестоящим структурним ланкам - децентралізованим.

Ступінь децентралізації тим вище, чим:

1. більшу кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;

2. важливіше рішення, що приймаються на нижчих рівнях управління;

3. більше число функцій порушується такими рішеннями;

4. менше погоджень вимагає рішення.

Переваги функціональної (централізованої) структури управління:

1. Зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, прийнятих недостатньо досвідченими керівниками.

2. Дозволяє ефективно використовувати досвід і знання управлінського персоналу вищого органу управління

3. Більш повно і економно використовує технічні засоби та обладнання функціональних підрозділів.

Переваги дивізіональної (децентралізованої) структури управління

1. Підвищує своєчасність і ефективність прийнятих рішень.

2. При передачі керівнику відділення повноважень з широкого кола питань дозволяє йому відчути себе як би незалежним підприємцем у власному бізнесі.

3. Допомагає підготовці молодих керівників до більш високих посад.

4. Дає можливість залучити до управління більш широке коло працівників.

Головний сенс перетворення функціональної структури управління в дивизиональную полягає в спробі поєднати переваги великих компаній з перевагами малого бізнесу.

Органічні структури організацій

Проектне (програмно-цільове управління) в організації застосовується в тому випадку, якщо:

1. Перед організацією ставиться нова мета, або істотно зростає актуальність якийсь із відомих цілей.

2. Досягнення мети можливо лише спільними скоординованими зусиллями різно профільних фахівців організації.

Матрична структура управління застосовується при необхідності поряд зі звичайним керуванням "по вертикалі" з погляду можливості постійного або регулярне управління основною діяльністю "по горизонталі", по технологічному ланцюжку.

Контрольні питання

1. Які основні відмінності структури управління і виробничої структури

2. Які фактори впливають на норму керованості

3. Які основні недоліки «високої» структури

4. За яких обставин доцільно використовувати «плоску» структуру

5. У чому відмінність між лінійної і функціональної підпорядкованістю

6. Які переваги і недоліки функціональної структури організації

7. Які переваги та недоліки дивізіональної структури організації

8. У яких випадках необхідно використовувати проектну структуру управління

9. У яких випадках доцільно використовувати матричну структуру управління, які її переваги

10. Які причини спонукають керівництво вносити зміни в структуру організації

Існують різні форми організації підприємств. При входженні в ринок наші вітчизняні підприємства можуть тепер самостійно вибирати ту чи іншу форму організації управління з учетом факторів і умов свого розвитку.

Кожна організація управління має свої ознаки, до яких відносяться: авторитетна ієрархія, формальна структура, обдумана координація, взаємозамінність співробітників, обмеження від навколишнього середовища, поділ праці.

Зазвичай більшість співробітників в організації хоче досягти спільну мету за допомогою спільних зусиль. Виходячи з поставлених цілей і обираних ознак управління складаються типові організаційні структури.

Зазвичай організації структуруються за лінійною системою, многолинейной системі або штаб-лінійної системі. Це базові моделі організації управління. Як комбінацій базових моделей може бути секційна організація і матрична організація управління.

1. Лінійна система (рис. 3)

Вона грунтується на принципі єдності доручень, т. Е. Кожен підрівень має тільки одного прямого начальника і отримує від нього розпорядження. У цій системі перестрибувати через інстанцію в принципі не дозволено.

У лінійній системі ієрархічне мислення знаходиться на першому плані. Застосовується зазвичай лінійна система при стандартизованих завданнях, що повторюються вирішенні, коли дуже прості завдання, т. Е. Рутинних організаційних структурах.

Перевага: точне регулювання відносин підлеглості, ясне підрозділ прав і обов'язків, однозначна постановка задачі, легко проглядається ця система як зсередини, так і ззовні, жорсткий контроль начальника.

недолік:немобільні система, що призводить до важким шляхахміж відділами, втрати часу.

2. многолинейная системаабо система функцій, коли одній установі підпорядковується ряд інстанцій, при цьому один співробітник має кілька начальників. Розпорядження та доручення віддасть той фахівець, який виконує цю функцію.

3. Штаб-лінійнаабо дивизионная система (рис. 4).

Така система концентрує в собі перевагу лінійної системи з перевагами многолинейной системи. До таких переваг належать рівень професійності, швидкість розпоряджень ікоротший шлях комунікацій та інформації.

При штабній системі спостерігається, чітке розмежування компетенцій і відповідальності, при цьому ж поєднується з глибокою спеціалізацією. Тут комбінуються тільки переваги.

При цій системі ієрархічні відносини виносяться за межі, ітут дотримується принцип єдності доручень, завдань і керівництва.

Рис. 4. Штаб-лінійна система організації

основною перевагоює розвантаження ліній управління, підвищується потужність управління (швидкість), підвищується якість прийнятих рішень, потрібні більш кваліфіковані працівники.

недоліки:можливість конфлікту між штабом і всією лінією. Штаб може дещо завищити свої повноваження, постійний тиск термінів виконання і конфлікт між підлеглими і якісно погані прийняття рішень;

4. секційна організація(Рис. 5).

За допомогою неї вирішується проблема курирував просування товарної продукції на різних ринках. У зарубіжній практиці багато великих підприємств оформляють структуру своїх підприємств виходячи з продуктів, що випускаються або груп продуктів, і вони створюють єдину систему навколо одного продукту, яка спрямована на реалізацію цього продукту.

Мета: автономне прийняття рішень по збуту, виробництва, персоналуі приросту прибутку. Секційна організація спрямована на максималізації прибутку.

5. матрична організація(Рис. 6)

Поняття матриця прийшло з математики. Матричний орган, пов'язаний взаємними відносинами, складеними в прямокутну схему, називається матрицею. У матричної системі є головні іпоперечние функції.

Головні функції пов'язані з виробничими досягненнями і збутом продукції.

Поперечні функції пов'язані з виконанням завдань, які стосуються головних функцій.

Рис. 6. Матрична організація

переваги:розвантаження управління і висока відповідальність за випускається продукт і збут його.

недоліки:складні розмежування компетенції, може бути конфлікт між відділами.

Для нашої економіки найбільш характерна донедавна була лінійно-функціональна структура. Основа лінійно-функціональної структури застосовується при організації западнихпредпріятій.

2.2. ОСОБЛИВІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ НАФТОГАЗОВОГО КОМПЛЕКСУ

Для нафтового і газового сектора до 1991 року було характерно наявність підприємств державних і при цьому сильно монополізованих.

Цим підприємствам належали всі нафтові і газові родовища, вони носили назву виробничих об'єднань по видобутку нафти і газу. До складу цих об'єднань входили поряд з НГВУ наступні підприємства:

Бурові організації (УБР);

Виробничі бази обслуговування (ПБО);

Ремонтні заводи (РЗ);

Ряд інших підприємств, що охоплюють інфраструктуру. Державним підприємствам повністю належала до 1991 р

система внутрішньо-і міжпромислові трубопроводів,

З 1991 р з'являються незалежні виробники в нафтогазовому комплексі. Однак діяльність цих виробників була тісно пов'язана з державою До числа таких виробників відносяться:

АНК (акціонерні нафтові компанії), які практично затверджувалися за допомогою держави;

Чисто державні підприємства;

Компанії з приватним капіталом, які переважно зайняті обслуговуванням державних нафтових компаній;

Спільні підприємства (СП).

З кінця 1993 року і початку 1994 року в нафтовому і газовому секторах відбувається утворення перших вертикально-інтегрованих компаній (ВІК), що призводить до зміни поняття власності і при цьому більш чітко ставиться мета: максимальне отримання прибутку, насичення внутрішнього ринку нафтою, газом , подальший розвиток експортного потенціалу та спроба демонополізації нафтового і газового сектора.

У листопаді 1992 президентом був підписаний указ про особливості організації нафтових компаній і перетворення їх е акціонерно-нафтові компанії. Саме в цей період утворюється чотири великих акціонерних компанії:

Сургутнефтегаз (СНД);

Роснефть.

Відразу передбачалося, що підприємства Роснефти будуть розпадатися на ряд великих акціонерних нафтових компаній, це перші ластівки вертикальної інтеграції.

Що передбачала така інтеграція?

Перехід до вертикально-інтегрованим компаніям (ВІК) враховував цілий ряд особливостей:

Вони зберігали велику ступінь державного управління (через акції);

На цих підприємствах спостерігається зосередження значної частини нафтових і газових активів в руках держави;

Спрямування коштів, получаемихот продажу акцій і дивідендів, зосереджується і закріплюється на рівні федеральнойвласті і направляється на реконструкцію і розширення виробництва;

При організації таких компаній передбачався диференційований підхід до роздержавлення.

Таким чином, при організації перших вертикально-інтегрованих компаній в основу реорганізації управленіябил покладено принцип збереження єдиного виробничого і технологічного комплексу (рис. 7,8).

Рис. 7. Схема вертикальної інтеграції в нафтовому виробництві

Рис. 8. Організація управління великої нафтової і газовойотечественной компанії

Центральна корпорація - управління фінансами, управління стратегією діяльності підприємства. У неї входять окремі департаменти: юридичного обслуговування, кадрів, науково-ісследовательскіхработ і охорони навколишнього середовища.

Послуги - науково-дослідні, вишукувальні розробки, інформаційна технологія, разработканових технологій, вдосконалення старих.

Сфера діяльності - розвідка і підготовка запасів, уловлювання легких фракцій, видобуток нафти і газу, їх підготовка і транспортування, переробка нафти і транспортування нафтопродуктів.

Типова організаційна структура акціонерної нафтової компанії (АНК) представлена \u200b\u200bна рис. 9.

Рис. 9. Організаційна структураАНК