У соціально-економічній ситуації, що склалася, назріла необхідність удосконалення принципів та пріоритетів у галузі управління державними унітарними підприємствами, використання різних економічних важелів для підвищення прибутку та рентабельності та регулювання цієї діяльності.

Сьогодні як ніколи відчувається об'єктивна потреба у створенні стрункої, економічно та логічно вивіреної системи управління державними унітарними підприємствами та правового забезпечення цієї системи з метою підвищення ефективності державного сектору економіки для задоволення суспільних потреб.

Економічні методи управління здійснюються шляхом створення економічних умов, що спонукають працівників та трудові колективи діяти у потрібному напрямку та домагатися вирішення поставлених перед ними завдань відповідно до загальнодержавних, колективних та особистих інтересів (ГОСТ 24525.0-80).

Це передбачає використання таких інструментів, як планування, оплата праці та преміювання, прибуток, ціни, кредитування, фінансування, податки, лізинг, штрафи, страхування, відсотки за послуги, амортизаційні відрахування, готівка, цінні папери, запаси товарно-матеріальних цінностей, основний капітал, акціонерний (статутний) капітал, економічний аналіз.

У умовах господарювання не применшується, навпаки, зростає роль планування. Планування є центральною ланкою управління; це найважливіша частина у заходах щодо досягнення цілей підприємства. При плануванні виробництва та реалізації продукції (послуг) використовуються найрізноманітніші нормативи (норми виробітку та розцінки, норми витрати насіння, кормів, добрив, палива, ціни та ін.), кожен з яких, маючи економічний зміст, надає певний вплив на ефективність діяльності працівників . У планах підприємства знаходять свій відбиток різні чинники як економічного, а й соціального характеру. Тому планування не можна повністю відносити до економічних методів управління. План - це засіб адміністративного впливу.

Щоб мати чітке уявлення про основні стратегічні напрями своєї діяльності в умовах ринку, кожне підприємство, у тому числі селянське (фермерське) господарство, а також підприємство, що займається його постачанням, повинно мати так званий бізнес-план, з якого по суті починається вся робота . У ньому мають знайти свій відбиток такі положення: що має намір виробляти підприємство (господарство); як буде організовано цей процес; хто ним керуватиме; для чого все це робитиметься; коли та чим ця діяльність має завершитися.

Структура та зміст бізнес-плану не регламентовані, але зазвичай у ньому містяться такі розділи: цілі та завдання діяльності підприємства; основні показники та параметри плану; характеристика виробленої продукції, товарів та послуг; оцінка кон'юнктури ринку збуту, попиту та обсягу продажу; план дій (у сфері виробництва, реалізації тощо) та організаційні заходи; необхідні ресурси та джерела їх отримання; ефективність діяльності підприємства

Матеріальне стимулювання одна із найважливіших засобів на працівника; Чільне місце тут займає основна оплата праці. Нині всі підприємства АПК встановлює розміри тарифних ставок самостійно, як і посадові оклади керівникам, спеціалістам, службовцям, обслуговуючого персоналу. Розміри основної оплати праці залежить від рівня економічного розвитку підприємства. Однак він не може бути нижчим за мінімальний розмір, який визначається законодавством країни.

Основна оплата повинна встановлюватись насамперед залежно від індивідуальних результатів, кількості та якості праці. Разом з тим, при колективних формах організації праці вона значною мірою залежить від результатів роботи колективу підрозділу, обсягу виробництва продукції та прибутку від її реалізації.

Поряд із основною оплатою на підприємствах широко використовують різні доплати та премії.

Доплата - заохочувальна форма матеріальної винагороди, пов'язана з вищими індивідуальними результатами та якістю праці. Незаслужені надбавки викликають протест в інших, тому неприпустимі. Зазвичай, надбавки до основної оплати не перевищують чверті тарифної ставки.

Премія - складніша форма матеріальної винагороди; від додаткової оплати вона відрізняється низкою особливостей. По-перше, премія має нестійкий характер (може зменшуватися, збільшуватися і не нараховуватися зовсім) і безпосередньо пов'язана з результатами праці (їх перевищенням над базовою величиною). По-друге, премія не повинна нараховуватися за результати діяльності працівника, які є обов'язковими та оплачуваними як основний заробіток. По-третє, видачу премій за мотивами, не пов'язаними з результатами праці (скажімо, через вихід на пенсію, незадовільне матеріальне становище тощо), не можна визнати правильною. По-четверте, незначні за розмірами, але масові за охопленням працівників і регулярно виплачувані премії, по суті, перетворюються на доплати і не можуть ефективно їх стимулювати.

Преміювання діє лише за виконання певних умов; отримання працівником чи колективом премії має бути виправдано насамперед економічно. Важливим інструментом впливу керівників та фахівців на керовану систему є економічний аналіз. Він дозволяє виявляти резерви виробництва, попереджати штрафні санкції, більш раціонально використовувати товарно-матеріальні цінності, готівку, основний та акціонерний капітал. Володіючи прийомами економічного аналізу, кожен керівник та спеціаліст може активно впливати на дії своїх підлеглих.

Таким чином, в руках керівників та спеціалістів підприємств АПК є великий набір засобів економічного впливу, до використання яких слід підходити творчо. Багато хто з них, однак, може бути реалізований лише у зв'язку з методами адміністративного (організаційно-розпорядчого) управління.

Підбиваючи підсумки сказаного, відобразимо сутність управління виробництвом, словами А. Файоля: «Управляти - означає передбачати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати: передбачати-то є враховувати майбутнє і виробляти програму дій; організовувати - тобто будувати подвійний, матеріальний та соціальний організм підприємства; розпоряджатися - тобто змушувати персонал належно працювати; координувати - тобто пов'язувати, об'єднувати, гармонізувати всі дії та зусилля; контролювати - тобто піклуватися про те, щоб все відбувалося згідно з встановленими правилами та відданими розпорядженнями».

Таким чином, сутність управління виробництвом полягає у забезпеченні цілеспрямованого, планомірного впливу керуючої системи (суб'єкта управління) на керовану (об'єкт управління), що здійснюється різними методами за певною технологією з метою підтримки системи у стійкій рівновазі або переведення її в новий (бажаний) стан.

ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

ДИПЛОМНА РОБОТА

2005 рік

ВСТУП

Глава I. Зародження та розвитку науки управління персоналом

1.1. Школа наукового управління: Фредерік Тейлор, Френк та Лілія Гілберт

1.2. Адміністративна (класична) школа управління: Анрі Файоль, Макс Вебер

1.3. Школа людських відносин (неокласична школа управління) Елтон Мейо

1.4. Поведінкова школа (біхевіористські теорії): «піраміда потреб» Абрахама Маслоу, теорії «Х» та «Y» Дугласа Мак-Грегора та теорія «Z» Вільяма Оучі

1.5. Школа науки управління (кількісна школа)

Розділ II. Елементи системи управління персоналом

2.1. Підходи до визначення поняття управління персоналом

2.2. Об'єкт управління персоналом

2.3. Суб'єкт управління персоналом

2.4. Предмет управління персоналом

2.5. Принципи управління персоналом

2.6. Цілі та завдання управління персоналом

2.7. Функції та методи управління персоналом

Розділ III. Тенденції розвитку управління персоналом у сучасній Росії

3.1. Визначення потреби у персоналі

3.2. Складання професіограми

3.3. Підбір персоналу (рекрутмент)

3.4. Адаптація персоналу в компанії

3.5. Локальні нормативні акти як інструмент керування персоналом

3.6. Мотивація персоналу

3.7. Оптимізація організаційної структури компанії

IV. Система управління персоналом ТОВ «Алюстем»

4.1. Загальні відомості про підприємство «ТОВ «АЛЮСТЕМ»

4.2. Персонал ТОВ «АЛЮСТЕМ»

4.2.1. Структура персоналу компанії та стилі управління

4.2.2. Підбір та адаптація персоналу

4.2.3. Локальні нормативні акти у компанії

4.2.4. Мотивація персоналу в ТОВ «АЛЮСТЕМ»

4.3. Шлях удосконалення управління персоналом у ТОВ «АЛЮСТЕМ»

ВИСНОВОК

Список використаної літератури

Програми

ВСТУП

Тема цієї дипломної роботи – шлях удосконалення управління персоналом. Вибір цієї теми обумовлений тим, що в умовах ринкової економіки, що розвивається, саме персонал стає основною конкурентною перевагою багатьох організацій.

Насправді, практично всі компанії використовують новітнє обладнання, сучасні технології тощо, але тільки якість персоналу та рівень менеджменту роблять фірму процвітаючою чи збитковою.

Актуальність обраної автором теми очевидна, оскільки управління персоналом – досить новий напрям менеджменту у Росії. Кадровий менеджмент тільки формується, це ще не можна назвати системою, тим більше цікавим бачиться дослідження питань управління персоналом. Автору ця тема близька, оскільки безпосередньо торкається професійних інтересів (автор дипломної роботи – менеджер з персоналу). Основна думка роботи, яку хотілося б донести: управління персоналом є така сама, по суті, економічна діяльність, як і все, що робиться в бізнесі. І діяльність керівника персоналом слід розглядати з погляду приноситься компанії доходу, як і роботу постачальників чи торговців. Написання даної дипломної роботи ставило собі за мету виклад теоретичних і практичних питань, що стосуються управління персоналом, детально розглянуті найважливіші етапи побудови та вдосконалення системи управління персоналом в організації. У роботі також висвітлено досвід деяких Російських компаній щодо вдосконалення управління персоналом.

В аналізі шляхів удосконалення управління персоналом автор спирається на наукові школи управління персоналом, такі як школа наукового управління, адміністративна, школа людських відносин, поведінкова (біхевіористські теорії), кількісна. Вивчення всіх відомих напрямів управління персоналу дозволяє приймати згодом оптимальні рішення у практичній діяльності.

Як було сказано вище, у світі став очевидним той факт, що від персоналу залежить успіх і процвітання бізнесу, оскільки персонал є основним економічним ресурсом (найскладнішим). Відповідно, тема цієї дипломної роботи має велике практичне значення. Розроблені методи можуть бути використані (використовуються автором) у повсякденній роботі з удосконалення управління персоналом. Зокрема, ці методи допомогли здійснити кадровий аудит ТОВ «Алюстем» для того, щоб на прикладі цієї компанії розглянути різні елементи управління персоналом, зробити висновки та дати практичні рекомендації щодо оптимальної зміни менеджменту персоналу в конкретній компанії.

У роботі мною використовувалася спеціалізована література з управління персоналом, публікації в періодичній пресі, матеріали Інтернет-ресурсів для фахівців з управління персоналом, а також власний досвід роботи на посаді менеджера з персоналу.

РОЗДІЛ I

ЗАРОДЖЕННЯ І РОЗВИТОК НАУКИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ПРОЦЕСІ ЕВОЛЮЦІЇ ТЕОРІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Школа наукового управління: Фредерік Тейлор, Френк та Лілія Гілберт

Наука «управління персоналом» почала формуватися на стику XIX і XX століть. 100 років – це значний відрізок часу у тому, щоб встигла сформуватися як теорія, а й практика.

Теоретичною основою даного наукового процесу послужила школа наукового управління, у межах якої і досліджувалися багато питань, які сьогодні прийнято відносити до системи управління персоналом. Подальший розвиток науки управління персоналом аж до середини 1980-х років було нерозривно пов'язане з процесом еволюції основних теорій менеджменту, а саме управління персоналом розглядалося як одна з функцій загального менеджменту.

Однак повернемось до школи наукового управління. Поштовхом до розвитку наукової думки про процеси управління послужила так звана «П'ята управлінська революція» (кінець XIX - початок XX ст.), Основними результатами якої з'явилися: формування великих ієрархічних структур, поділ управлінської праці, запровадження норм та стандартів, встановлення посадових обов'язків та відповідальності класу управлінців. У цих досить непростих умовах і склалася перша «серйозна» школа менеджменту. школа наукового керування.

Ідеологом і родоначальником цієї школи є Фредерік Тейлор.В основу своєї теорії наукового управління Тейлор заклав три принципові положення: раціонально-організовану працю робітників; наявність формальної структури організації; пошук механізмів співробітництва керуючого та керованого.

Максимальний рівень продуктивності праці робітників - ось основний об'єкт дослідження та мета Тейлора, для досягнення якої він розробив оптимальні методи виконання трудових операцій. По суті, управління персоналом, за Тейлором, зводиться до управління працею робітників з метою максимізації його продуктивності виключно на основі прискорення та вдосконалення виробничо-технічного процесу. У умовах система заробітної плати прийняла суворо індивідуальний, диференційований характер залежно від виконання встановлених норм (система прямої відрядження).

Саме цей бік навчання Тейлора знайшла широке застосування на промислових підприємствах. Положення ж про співробітництво між адміністрацією та робітниками та рівномірний розподіл відповідальності між ними, як зазначав сам Тейлор, досягнуто не було.

Значний внесок у становлення школи наукового управління зробили також Френкі Лілія Гілбрет,які на початку 1900-х років. почали вивчати робочі операції, використовуючи кінокамеру та мікрохронометр.

Важливим внеском цієї школи теорію управління персоналом було систематичне використання технологій стимулювання з метою забезпечення зацікавленості працівників у підвищенні продуктивності їх трудової діяльності. Основні ідеї представників цієї школи менеджменту щодо управління персоналом у комплексному вигляді представлені в загальні принципи управління,сформульованих Тейлором:

1) розробка оптимальних методів здійснення роботи з урахуванням наукового вивчення витрат часу, міграцій, зусиль та інших факторов;

2) суворе дотримання затверджених стандартів;

3) працівник повинен працювати на тому робочому місці, де він приноситиме найбільшу користь;

4) оплата праці безпосередньо залежить від результатів діяльності робітників;

5) залучення до управління професійних менеджерів, які здійснюють контроль за спеціалізованими напрямками;

6) формування виключно дружніх і водночас професійних відносин між менеджерами та робітниками.

Теорію наукового управління можна вважати переломним етапом, завдяки якому почали чітко промальовуватися багато хто аспекти управління персоналом:підбір кваліфікованих кадрів, формування дружніх відносин у колективі, нормування праці та багато іншого.

1.2. Адміністративна (класична) школа управління: Анрі Файоль, Макс Вебер

Основоположником адміністративної (класичної) школи управління є французький соціолог Анрі Файоль,якого іноді називають батьком менеджменту. Прихильники цієї теорії розглядали організацію з погляду широкої перспективи, намагаючись визначити її загальні характеристики та закономірності, але при цьому не дуже дбали про соціальні аспекти управління, в тому числі управління кадрами.

Метоюкласичної школи управління було створення функцій та принципів управління, використання яких, на думку її прихильників, має привести організацію до успіху.

Головний внесок Файоля в теорію управління полягає в тому, що він розглянув управління як універсальний процес, що складається з наступних обов'язкових та взаємопов'язаних функцій: планування, організації, розпорядження, координації та контролю .

Безумовно, ці функції без особливих проблем можна віднести і до системи управління персоналом. В управлінні персоналом вони можуть виглядати, наприклад, так: кадрове планування та маркетинг персоналу; організація найму, адаптації, навчання, професійного

просування та вивільнення персоналу; розпорядження лише на рівні директора служби з управління персоналом; координація діяльності всіх компонентів системи керування персоналом; контроль за оцінкою ефективності роботи з управління персоналом

Окрім функцій управління, Файоль розробив 14 принципів управління.Вважаючи запропоновані їм принципи універсальними, Файоль тим щонайменше вважав, що й застосування практично має мати гнучкий характер, залежно від ситуації, у якій здійснюється управління.

Коротко представимо ці принципи.

1. Поділ праці, що покращує якість праці та підвищує кваліфікацію персоналу.

2. Влада, яка означає те, що хтось повинен мати право віддавати команди і нести відповідальність за результати.

3. Дисципліна.

4. Єдність розпорядження, що пояснюється тим, що розпорядження має виходити лише від одного керівника і контроль за його виконанням повинен здійснювати лише один керівник.

5. Єдність керівництва.

6. Підпорядкування індивідуальних інтересів загальним інтересам.

7. Винагорода персоналу.

8. Централізація, що визначається виходячи з контексту конкретної ситуації, і вибирається таким чином, щоб давати найкращі результати.

9. Ланцюги взаємодії, що відповідає видам делегування повноважень від керівництва до підлеглих, та навпаки.

10. Порядок, оскільки кожен має знати своє місце у організації.

11. Рівність.

12. Стабільність персоналу, бо кадри мають бути у стабільній ситуації.

13. Ініціатива, що є двигуном розвитку організації та показником ставлення персоналу до умов їх роботи.

14. Корпоративний дух.

Істотний внесок у розвиток теорії управління в рамках класичної школи зробив німецький соціолог Макс Вебер,який розробив теорію бюрократичної побудови організації,яка має забезпечити швидкість, точність, порядок, визначеність, безперервність та передбачуваність. Основні елементипобудови такої організації, за Вебером, мають бути такі:

1) розподіл праці;

2) ієрархічна система розподілу влади;

3) система правил та норм;

4) система правил та процедур поведінки у конкретних ситуаціях;

5) відсутність особистісного початку міжособистісних відносинах;

6) прийом до організації на основі компетентності та потреб організації;

7) просування всередині організації завдяки знанням, вмінням та досвіду;

8) довічний найм.

Класична школа управління розглядала кадрові питання із виключно організаційно-адміністративних позицій. Конкретний працівник розглядався як самостійний об'єкт управління персоналом.

1.3. Школа людських відносин (неокласична школа управління) Елтон Мейо

До появи школи людських відносин мало хто міркував науковою мовою про «трудову людину» як про індивіда, а не як про працівника. Школа людських відносин зародилася у відповідь нездатність повністю усвідомити людський чинник у організації. Оскільки вона виникла як реакція на недоліки класичного підходу в управлінні, її часто називають неокласичною.

Визнаними авторитетами школи людських відносин вважаються Елтон Мейоі Мері Паркер Фоллетт.Вони змінили акцент у вивченні управління з вирішення завдань та функцій, що виконуються працівниками, на конкретну людину та її відносини з іншими.

До цього висновку Мейо привели дані, отримані в результаті спеціально проведеного протягом декількох років дослідження в Вестерн Електрик Компані (США). Ці дослідження показали, що поведінка людини на роботі та результати її праці залежать не тільки від матеріальної винагороди, а й від того, в яких соціальних умовах вона перебуває на роботі, які взаємини існують між робітниками та між робітниками та керівниками. Мейо наголошував, що керівники повинні довіряти робітникам і основну увагу приділяти створенню сприятливих взаємин у колективі, тобто. створювати позитивний соціально-психологічний клімат, формувати лояльний робітничий колектив.

Аналогічної точки зору дотримувалася і теоретик управління Мері Паркер Фоллетт. Вона вважала, що з успішного управління керівник має відмовитися від формального відносини з працівниками, що спирається посадову владу, а бути лідером, визнаним колективом. Її трактування менеджменту як «мистецтва добиватися результатів за допомогою дій інших» на чільне місце ставило гнучкість і гармонію у взаєминах між менеджерами і робітниками. Менеджер повинен виходити з ситуації, що склалася, і керувати відповідно до того, що диктує ситуація, а не з тим, що наказано функцією управління.

Сьогодні напрацювання представників цієї школи дуже активно використовують фахівці з управління персоналом, які переважно курирують такий важливий процес у системі управління персоналом як формування корпоративної (організаційної культури). Все частіше цими питаннями в компанії починають займатися, у тому числі, і фахівці з внутрішньокорпоративного PR.

1.4. Поведінкова школа (біхевіористські теорії): «піраміда потреб» Абрахама Маслоу, теорії «Х» та « Y Дуглас Мак-Грегора і теорія Z » Вільяма Оучі

Психолог Абрахам Маслоуслідом за теоретиками «людських відносин» в організації копнув, як то кажуть, ще глибше і розробив теорію потреб, відому як «піраміда потреб». Відповідно до цієї теорії, у кожного працівника в міру задоволення перших життєвих потреб (житло, харчування, заробітна плата, умови праці) виникають потреби в лідерстві, визнанні, спілкуванні, розумінні, престижі, самоактуалізації та управлінні організацією. Реалізація цих потреб викликатиме у працівника «ефект причетності» до управління організацією, допоможе навіяти йому, що, незважаючи на найманий характер праці, він стає партнером власника.

Таким чином, згідно з вченням Маслоу, людина має складну структуру ієрархічно розташованих потреб. Тому управління має здійснюватися на основі виявлення цих потреб та використання відповідних методів мотивування, прийомів управління людськими відносинами, що включають консультації з працівниками та надання їм ширших можливостей на роботі (робітники починають брати участь в оцінці своїх наставників, розподілі премій, аналізі причин псування, тарифікації робіт і т.д.). Основна особливість цієї теорії управління полягає, по-перше, у визнанні неминучості конфліктів між робітниками та організацією, завдання якої полягає в тому, щоб зменшити негативні наслідки цих конфліктів. Цей висновок представники цієї школи роблять на основі того, що потреби людини та потреби організації не збігаються. Для задоволення своїх потреб людині необхідно зберегти свою незалежність, розвиваючи та виражаючи індивідуальні здібності в умовах повної свободи. Природа організації ставить по дорозі людини певні перепони, звідси неминучий конфлікт. По-друге, прибічники цієї теорії виходили зі становища, що управлінський працю є самостійний, специфічний вид праці, професійну діяльність, а менеджер – це професія .

Теорії управління, в основі яких лежать соціально-психологічні особливості людини, отримали назву біхевіористських теорій. Біхевіоризм(Дослівно - «поведінка») - провідний напрямок в психології, що вивчає людину, її реакції (поведінка) на впливи (стимули) зовнішнього середовища.

Розвиток таких наук, як психологія та соціологія, та вдосконалення методів дослідження у другій половині XX ст. зробило вивчення поведінки людини робочому місці переважно суворо науковим, що сприяло формуванню школи поведінкових наук. Прихильники цієї школи вивчали різні аспекти соціальної взаємодії, мотивації, характеру влади та авторитету, організаційної структури, комунікації в організаціях, лідерства, зміни змісту роботи та якості праці, акмеології. У найзагальніших рисах основна мета цієї школи було підвищення ефективності діяльності організації з допомогою підвищення ефективності використання її людських ресурсів.

Поведінковий підхід в управлінні став настільки популярним, що майже повністю охопив усю область управління у 1960-ті роки. Його головний принцип полягав у тому, що правильне застосування науки про поведінку людини завжди сприятиме підвищенню ефективності діяльності як окремого працівника, так і організації загалом.

Одним із видатних представників школи поведінкових наук є Дуглас Мак-Грегор,який розробив теорії «X» та «Y». Відповідно до його концепції існують два типи управління, що відображають два типи поглядів на працівників.

Передумови для організації типу « X »	Передумови для організації типу « Y »
1. Людина має успадковану нелюбов до роботи і намагається уникати її, тобто. за своєю природою лінивий.	1. Людині властиве прагнення працювати, вираз фізичних і емоційних зусиль на роботі для нього природно, контроль і загроза покарання не є єдиними засобами спонукання людини до діяльності.
2. Тому більшість людей необхідно примушувати наказами, системою контролю та погрозами покарання до дій для досягнення цілей організації.	2. Відповідальність та зобов'язання людини до цілей організації залежать від винагороди за результати праці, насамперед пов'язаної із задоволенням її потреб у самовираженні.
3. Людина вважає за краще, щоб ним керували, намагається не брати на себе відповідальність, має відносно низькі амбіції та бажає бути в безпечній ситуації.	3. Людина, вихована певним чином, як готовий брати він відповідальність, і навіть прагне цього.

Мак-Грегор сделал.вывод, що управління типу «Y» ефективніше, і рекомендував менеджерам створювати умови, у яких робітник, досягаючи цілей організації, одночасно домагався б і своїх особистих цілей.

Теорія « X » описує погляди на працівника доіндустріальної доби. Відповідно до неї середній людині притаманне огида до праці та бажання уникнути її за першої ж можливості. Тому потрібно змушувати більшість людей різними методами до покарань до виконання покладених ними обов'язків і безперервно контролювати їхні дії. Усе це у світлі цієї теорії посилюється ще й тим, більшість працівників не прагнуть нічого, уникають брати він відповідальність і хочуть, щоб ними керували. Проте Мак-Грегор зазначає, що така поведінка викликається не так властивостями людської натури, як тими зовнішніми умовами, за яких людям доводиться жити і працювати. Такі умови до середини ХХ ст. були дуже далекі від ідеалу навіть у найбільш розвинених країнах: на підприємствах часто переважала важка некваліфікована фізична праця, тривалість робочого тижня набагато перевищувала 40 годин, тому іншого ставлення до роботи важко було очікувати.

Сучасний етап НТР багато в чому змінив ситуацію. Більшість видів фізичної праці стали виконувати машини, що, на думку Мак-Грегора, неминуче призводить до зміни ставлення людей до своєї роботи, що відображається в другій його теорії - теорії "Y", що є противагою теорії "X". В основі другої теорії лежить сприйняття працівника як людини, яка має інтелектуальні здібності, що пов'язано, на думку Мак-Грегора, зі зростанням НТП і переосмисленням з цієї причини ставлення людей до роботи.

Згідно теорії "Y":

Витрати фізичних та інтелектуальних сил людини у праці цілком природні; примус до праці, загроза покарань перестав бути єдиним засобом досягнення мети;

Якщо люди долучені до організаційних цілей, вони використовуватимуть самоврядування та самоконтроль у процесі діяльності;

Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети;

Звичайна людина за відповідних умов як здатний приймати він відповідальність, а й шукає можливості виявляти свої здібності.

Менеджмент у теорії «Y» відіграє якісну роль: його завдання – об'єднувати (інтегрувати), створювати умови, що сприяють розвитку актуальних здібностей людини. Децентралізація управління – гарантія ефективності його праці. Більшість людей мають порівняно високий ступінь винахідливості та творчості, які можна застосувати на користь організації.

1981 р. американський професор Вільям Оучівисунув теорію « Z », як би доповнюючи цим ідеї Мак-Грегора, висловлені їм як теорій «X» і «Y». Вивчивши японський досвід управління, Оучі дійшов висновку про те, що може бути запропонований ефективний тип японського підходу до управління. Ця теорія знаменувала спробу відмовитися від ситуаційного підходу на користь створення узагальненого описи управління. Запропонувавши теорію «Z» управління персоналом, Оучі спробував сформулювати кращий шлях управління будь-якою організацією.

Вихідним пунктом концепції Оучі є положення про те, що людина - це основа будь-якої організації, і від нього залежить успіх діяльності організації . Оучі сформулював мети теорії «Z», що в стислому вигляді зводяться до наступного: довгострокове наймання працівників; групове ухвалення рішення; індивідуальна відповідальність; поступова оцінка кадрів та їх помірне просування; неспеціалізована кар'єра; всебічна турбота про робітників.

Основна заслуга біхевіористів у галузі управління персоналом полягає в тому, що вони вперше здійснили цілком вдалу спробу «заглянути в душу працівника» з метою підвищення ефективності діяльності організації.

1.5. Школа науки управління (кількісна школа)

Заключною теорією, чи школою, управління у аналізованої мною класифікації є школа науки управління, чи кількісна школа, мета якої - впровадити у процеси управління методи і апарат точних наук: математики, статистики, інженерних наук і пов'язаних із нею галузей знань. Кількісні методи об'єднані під загальною назвою «дослідження операцій» і являють собою методи наукового дослідження до операційних проблем організації.

Після встановлення проблеми фахівці з дослідження операцій розробляють модель ситуації. Після розробки моделі змінним задаються кількісні значення. Це дозволяє об'єктивно порівняти та описати кожну змінну та відносини між ними.

Основний особливістю школи науки управління(кількісної школи, або дослідження операцій) є заміна словесних міркувань та описового характеру моделями, символами та кількісними значеннями. Найбільший поштовх до розвитку кількісних методів в управлінні дало застосування комп'ютерів, які дозволили дослідникам операцій розробляти все більш складні моделі, що найбільш наближаються до реальності, а отже, точніші, що уможливило впроваджувати оптимальні, найбільш ефективні управлінські рішення.

Яскравими прикладами використання напрацювань кількісної школи у системі управління персоналом є: моделі оцінки соціально-економічної ефективності управління персоналом та мотиваційні моделі, засновані, наприклад, на нейролінгвістичному програмуванні, теоріях ймовірностей та ігор.

РОЗДІЛ II

ПІДХОДИ ДО ВИЗНАЧЕННЯ ПОНЯТТЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ. ПОНЯТТЯ, ОБ'ЄКТ, СУБ'ЄКТ І ПРЕДМЕТ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ.

2.1. Підходи до визначення поняття управління персоналом

Управління персоналом одна із найважливіших напрямів у стратегії сучасного підприємства, що у умовах сучасного виробництва роль людини зростає, та її здібностям, рівню знань і кваліфікації пред'являються дедалі вищі вимоги.

Для того, щоб ефективно керувати персоналом і, більш того, оцінювати його ефективність, необхідно знати, що таке управління персоналом та які цілі цього процесу, а також визначити сутність категорії управління персоналом.

Проведене мною у процесі підготовки до написання дипломного проекту дослідження показало, що у літературі можна зустріти приклади різного тлумачення поняття «управління персоналом». Одні автори у визначенні акцентують увагу на організаційній стороні управління, оперуючи метою та методами, за допомогою яких можна досягти цих цілей, інші наголошують на змістовну частину, що відображає функціональну сторону управління.

Сильне впливом геть розбіжність тлумачень надає перекладна література, з її різною термінологією, властивою різним школам управління. Найчастіше зустрічаються такі терміни, як:

Personnel administration- адміністрування персоналу (набір, контроль, розстановка, підготовка, використання персоналу), відносини між адміністрацією та підлеглими;

Personnel management- Управління персоналом (включаючи підбір, підготовку, умови праці, оплату, питання техніки безпеки), трудові відносини, взаємини адміністрації з індивідуальними працівниками;

Personnel relation- відносини з персоналом (у тому числі внутрішньокорпоративний PR та конфлікт-менеджмент).

Human resource management- Управління людськими ресурсами. Цей термін ґрунтується на теорії людського капіталу, під яким розуміють наявний у кожного з нас потенціал знань, умінь, навичок, здібностей та талантів.

При спробі дати визначення та розкрити зміст того чи іншого поняття автори акцентують увагу на найважливішій, на їхню думку, стороні питання.

Зупинюся на деяких визначеннях, які наводяться останніми роками у роботах вітчизняних та зарубіжних економістів.

Джерело	Визначення
Галенко В.П.Управління персоналом та ефективність підприємств. СПб.: СпбУЕФ, 1994. С.54	Управління персоналом- це комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможності підприємства.
Управління персоналом організації/flod ред. Кібанова А.Я.М.: ІНФРА-М, 1998. С.62	Управління персоналом- це формування та напрямок мотиваційних установок працівника відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Шекшня СВ.Управління персоналом сучасної організації. М: «Інтел-Синтез», 1997. С.43	Управління персоналом- Це забезпечення організації необхідною кількістю працівників, виконують необхідні виробничі функції. Ефективність управління персоналом визначається ступенем реалізації спільних цілей організації.
Іванцевич Дж. М„ Лобанов А. А.Людські ресурси управління. М.: Справа, 1993. С.11-22	Управління персоналом- це діяльність, що виконується на підприємствах, яка сприяє найбільш ефективному використанню працівників для досягнення організаційних та особистих цілей. Ефективність управління персоналом визначається ступенем і термінами виконання, поставлених УП-структурами специфічних, що верифікуються
Марр Р., Фліастер А.Словник // Людина та праця. 1994. №1. С.127.	Управління персоналом- Це сфера діяльності, найважливішими елементами якої є визначення потреби, залучення, введення в роботу, розвиток, контролінг, вивільнення персоналу, а також структурування робіт, політика винагород та соціальних послуг, управління витратами на персонал та керівництво співробітниками.
Маслов Є.В.Управління персоналом підприємств. М.: ІНФРА-М, 1998. С.46	Управління персоналом- це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційних, економічних та соціальних заходів на процес формування та перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівників з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства та всебічного розвитку зайнятих у ньому працівників. Ефективність управління персоналом визначається найповнішою реалізацією поставленої мети при скороченні витрат за персонал.

Управління персоналом є найважливішою складовою загальної стратегії управління підприємством. Головною метою такої стратегії, в умовах переходу на ринкові відносини, є: отримання розрахункової величини прибутку, підвищення продуктивності праці, реалізація продукції чи послуг у заданому обсязі та із заданою ритмічністю, досягнення заданого ступеня задоволення соціальних потреб працівників. У сучасній літературі з управління персоналом можна зустріти як мінімум чотири найбільш опрацьовані підходи до визначення сутності поняття управління персоналом:

1. Управління персоналом як "використання трудових ресурсів (робочої сили)".В рамках цього підходу чільне місце займає технічна підготовка людей. Замість людини у виробництві розглядається лише її функція - праця, що вимірюється витратами часу та заробітної плати. Продуктивність праці стає основним критерієм оцінки ефективності діяльності працівника. Загалом підхід ґрунтується на таких положеннях: забезпечення єдиного керівництва; дотримання суворої вертикалі; фіксування необхідного та достатнього контролю; дотримання чіткого поділу штабної та лінійної структур; досягнення балансу між владою та відповідальністю; забезпечення дисципліни; забезпечення підпорядкування особистих інтересів загальним.

2. Управління персоналом як управління персоналом.Розвиток знань про організацію, її функції та суспільне значення призвів до того, що відбувся якісний перехід від моделі «використання трудових ресурсів» до моделі «управління персоналом». Під організацією стали розуміти як виробничо-збутову форму соціального об'єднання, а й громадську систему, керовану керівником і що функціонує завдяки певному колективу людей - персоналу. Такий перехід призвів до того, що в рамках науки управління персоналом активно почали вивчати питання поведінки організаційної групи – взаємовідносини працівників усередині та поза організацією.

3. Управління персоналом як «управління людськими ресурсами ( HR )». Ринок є, як відомо, потужним регулятором мікроекономічних систем, однією з яких є конкретна комерційна організація – фірма. Фірма існує та розвивається за рахунок двох основних можливостей:

1) за певні цінності отримувати ресурси із зовнішнього середовища;

2) віддавати кінцеві продукти до зовнішнього середовища також за певні цінності. Так от, прихильники моделі «управління людськими ресурсами» вважають, що персонал є таким самим ресурсом як сировина, обладнання, інформація.

4. Управління персоналом як "управління людиною".У Росії про горезвісний «людський фактор» почали говорити з особливим інтересом з початком перебудовних процесів. Тоді ж до нас із усім своїм розмахом прийшла психологія особистості. Уся у тих, хто дотримується цього підходу, зосереджено конкретної особистості межах організаційного поля, що складається з взаємозалежностей окремо взятого працівника, колективу, організації та її менеджменту.

2.2. Об'єкт управління персоналом

Ось уже кілька років автор цієї роботи є спеціалістом з управління персоналом. На кого і на що спрямована моя професійна діяльність у цій якості? Найпростіша відповідь – на персонал. Це впевнена та тверда «трійка». А як же конкретний працівник; менеджери всіх трьох ланок; безпосередній керівник; кадровий резерв; претенденти та рекрути; рекрутингові агенції та компанії; державні та недержавні центри зайнятості; засоби масової інформації та багато іншого. Куди це все віднести? Думаю – у систему об'єктів управління персоналом. Зупинюся на кожному з них докладніше.

Персонал- це трудовий колектив організації, чи проста сукупність працівників компанії, які мають властивостями колективу, саме: попарно не знають одне одного, займають дуже віддалені друг від друга робочі місця, не реалізують фатичну функцію спілкування і неформальні типи комунікації. Тут основним для дослідника стають питання поведінки працівників групи. Для цього фахівцям з управління персоналом, що спеціалізуються на відносинах у групі, необхідно освоїти та застосовувати на практиці багато технологій соціометрики. Наприклад, непогано було б виявити так званих «зірок» усередині певної групи працівників, лідерів, «брамників», конфліктних особистостей і т. д. Персонал є ключовим об'єктом системи управління персоналом, що винесено в саму назву цієї сфери діяльності.

Окремо взятий працівниктакож є об'єктом управління персоналом, оскільки трудовий колектив чи сукупність працівників формуються немає з будь-кого, саме з конкретних працівників. Часто в трудовому колективі зустрічаються «важкі особи», які ніяк не вписуються в загальноорганізаційну картину, проте є чудовими фахівцями у своїй професійній сфері діяльності, і з ними не хотілося б розлучатися. У такій ситуації фахівець із управління персоналом повинен знайти до такого працівника індивідуальний підхід та вирішити ситуацію конфліктності чи напруженості шляхом обережного психологічного впливу на цього співробітника. Наприклад, один із співробітників постійно конфліктує з керівником компанії. У міру мудрим рішенням фахівця з управління персоналом буде, на мій погляд, наступне: порадити керівнику частіше відправляти конфліктного працівника в поїздки на відрядження.

Представники нижчого, середнього та вищого рівнів менеджментуорганізації розглядаються як особливий об'єкти управління персоналом. Керувати своїм безпосереднім начальником чи менеджерами, які вам не підзвітні, практично неможливо. Та й в жодній посадовій інструкції менеджера з персоналу не зустрічається обов'язків, пов'язаних із функціями з управління представниками керівництва організації. Проте, поради щодо підбору персоналу, організації внутрішньокорпоративних заходів, розміщення вакансій у ЗМІ - не що інше, як форма управлінського впливу на керівника. По суті, саме від менеджера з персоналу залежить те, хто працюватиме в організації на тій чи іншій посаді. Хоча останнє слово все ж таки залишиться за керівником. Такі вплив вимагає знань різних технологій ефективного переконання і прихованого психологічного впливу. Подібні технології досить детально опрацьовані в теорії та практиці нейролінгвістичного програмування.

Претенденти, рекрути та кадровий резерв- об'єкти управління персоналом, робота з якими ведеться на засадах конкурсу, вибірковості, документаційного забезпечення та необхідності навчання. Конкурс означає, що одне вакантне місце претендують кілька человек; вибірковість передбачає проходження певної процедури відбору; документаційне забезпечення необхідне для того, щоб належним чином організувати процедуру оформлення документів про найм на роботу; необхідність навчання стосується «новачків» та кадрового резерву.

Рекрутингові агенції- організації, основною метою яких є пошук вакансій та працевлаштування. Компаніям доцільно звертатися до рекрутингових агенцій лише в тому випадку, якщо самим виконати ту чи іншу діяльність з пошуку потрібних фахівців, виходить значно дорожче і з меншою якістю. Завдання фахівця з управління персоналом у разі полягає у оцінці економічної доцільності звернення до стороннім спеціалістам з ректрутменту й у оцінці власні сили і можливостей.

Державні та недержавні центри зайнятості- дуже корисні для фахівців з управління персоналом. Насамперед, через їх величезні за обсягом та змістом бази даних, переважно безкоштовні.

Засоби масової інформаціївиступають у ролі об'єктів управління персоналом у тому випадку, якщо організація вирішила обійтися власними силами та ресурсами у пошуку необхідних фахівців та працівників. Розмістити інформацію про вакансії можна в газеті чи журналі, радіо або телебаченні, на сайті або за допомогою автоматичного e-mail-розсилки.

2.3. Суб'єкт управління персоналом

Суб'єкт управління персоналом – керівники різних рівнів, які виконують функції з управління персоналом, а також фахівці кадрової служби.

Які вони – фахівці з управління персоналом? Відповідно до Кваліфікаційного довідника РФ, виділяють наступні найменування посад працівників, які виконують функції з управління персоналом:

Менеджер [з персоналу] (24063);

Інспектор з кадрів (22 956);

начальник відділу кадрів (24696);

Педагог-психолог (25484);

Фахівець із кадрів (26583);

Економіст з праці (27755).

Основні вимоги до спеціаліста з управління персоналом на ринку праці:

· Наявність вищої освіти (одного або декількох);

· Досвід роботи в якості менеджера з персоналу від 2-3 років;

· Знання трудового законодавства;

· володіння технологічним портфелем рекрутменту;

· Знання ринку праці та кадрового консалтингу;

· Вміння складати посадові інструкції, трудовий договір, програми атестації та навчання персоналу;

· Високий рівень у сфері формування кадрового резерву та роботи з ним;

· знання процедури вивільнення персоналу;

· Вміння мислити стратегічно та відстоювати свою точку зору, у тому числі і з питань розвитку організації в цілому;

· Комунікабельність, ініціативність.

Ще одним важливим питанням є те, якому стилю керівництва (лідерства) віддає перевагу менеджер з управління персоналом або в якому стильовому режимі управління знаходиться в організації функція з управління персоналом.

Розглянемо п'ятьнайбільш опрацьованих у науковій літературі класифікацій стилів керівництва (лідерства):

1) Класичний поділ стилів керівництвана директивний (авторитарний), демократичний та ліберальний.

Надмірною централізацією управління;

Одноосібним рішенням як великих, а й дрібних питань;

Свідомим обмеженням контактів із підлеглими;

Прагненням керівника до єдиновладдя, до наказу людьми;

Досягненням результатів господарську діяльність, не зважаючи на кошти.

Цей стиль виправданий у системі управління персоналом лише ситуації потужної кризи, коли необхідні чіткі директиви із боку єдиного центру управління.

Демократичний (колегіальний) стильхарактеризують такі риси:

Надання підлеглим самостійності дій, порівнянної з їх можливостями, кваліфікацією та виконуваними функцій;

Високий рівень самоврядування у трудових колективах;

Рішення керівником лише найбільш складних та важливих питань, головним чином, питань координації та контролю;

Постійна поінформованість підлеглих щодо стану справ;

Реалізація повноважень керівника, зазвичай, у вигляді переконання і навіювання, а чи не адміністративними методами;

Повага до особистості, людської гідності.

Демократичний стиль управління Російська Асоціація Фахівців з Персоналу вважає найбільш вдалим для менеджера з управління персоналом.

При ліберальному (пасивному, погоджувальному, потуральному) стилікерівництва виконавцям надається майже повна свобода у визначенні своїх цілей та контролі за своєю роботою. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника, його безініціативністю, очікуванням вказівок згори, невпевненістю в собі, небажанням приймати відповідальність за рішення, легкістю сприйняття інших думок. Цей стиль також можна застосовувати у системі управління персоналом, особливо у сфері неформальних взаємин внутрішньокорпоративної культури.

2) Класифікація в рамках ситуаційної моделі лідерства «Шлях-Мета» Роберта Хауса та Теренса Мітчелла:стиль підтримки, інструментальний, партисипативний (що заохочує участь), орієнтований досягнення.

Стиль підтримки(підтримуюче лідерство) заснований на доброзичливому, простому та рівному поводженні керівника з підлеглими.

Інструментальний стиль посібника(Директивне лідерство) полягає в тому, що підлеглим повідомляють, чого від них хочуть, що і як потрібно робити, дотримуючись встановлених стандартів, правил і процедур.

Стиль, що заохочує участь(партисипативне, чи беруть участь лідерство), характеризується, насамперед, груповим прийняттям рішення та постійними консультаціями.

Стиль, орієнтований досягнення(Лідерство, орієнтоване на досягнення), характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженої мети та надією, що вони будуть і здатні ефективно працювати для досягнення поставленої мети. Всі ці стилі лідерства автор вважає за можливе комбіновано використовувати спеціаліста з управління персоналом у своїй роботі.

3) Класифікація лідерських стилів Поля Херсі та Кена Бланшарда:вказує, переконує, бере участь, делегує.

Вказівний стильвважається найкращим за низької зрілості виконавців, коли лідер змушений виявляти високу директивність та контроль за працівниками, допомагаючи їм таким чином усунути невпевненість у тому, що роботу буде виконано.

Переконливий стильвикористовується при помірно низькій зрілості виконавців, застосовуючи рівною мірою директивність та підтримку самостійності та ініціативи до тих, хто не бажає працювати. Керівник шляхом пояснень вселяє впевненість у працівниках щодо можливості виконання завдання.

Стиль, що бере участьпереважний при помірно високій зрілості виконавців, коли вони потребують партнерства з боку лідера, щоб бути мотивованими на виконання роботи.

Делегуючий стильхороший для керівництва високозрілими виконавцями і характеризується незначною директивністю та підтримкою, що дозволяє виконавцям брати на себе максимум відповідальності за виконання завдання та сприяє розвитку творчого підходу до роботи.

2.4. Предмет управління персоналом

Предмет управління персоналом- це сфери перетину взаємовідносин об'єкта та суб'єкта управління персоналом за певними критеріями. Критеріями можуть бути: кадровий, нормативно-методичний, діловодний, організаційний, інформаційний, матеріально-технічний.

Кадровий критерійвключає наступні сфери перетину: кадрове планування, маркетинг персоналу, набір, відбір, найм, навчання, адаптація, службово-професійне просування, стимулювання, оцінка, нормування, мотивація, конфліктні відносини, внутрішньокорпоративна культура, вивільнення персоналу та інших.

Нормативно-методичний критерійпояснюється тим, що діяльність спеціаліста з управління персоналом в організації ґрунтується на певній сукупності документів організаційного, технічного, економічного характеру, а також нормативно-довідкових матеріалах, що використовуються при вирішенні завдань організації та управління праці.

Діловодний критерійполягає у забезпеченні управління персоналом належних умов для роботи з документами, що звертаються до системи управління персоналом.

Організаційний критерійпредставляє одну велику сферу перетину - організаційне будівництво у сфері управління персоналом, саме визначення потрібного числа HR-фахівців, аналіз необхідності утримання власного відділу чи служби з управління персоналом.

Інформаційний критерій- маловивчений у сучасній літературі з управління персоналом; пов'язаний із забезпеченням інформаційних процесів у системі управління персоналом, захистом інформації, комунікаційними процесами всередині організації, інформаційним супроводом прийняття рішень, іміджевою політикою компанії.

Матеріально-технічний критерійжиттєво необхідний повноцінної роботи всієї системи управління персоналом. До цього критерію належить така сфера перетину: матеріально-технічне забезпечення заходів з управління персоналом (виплата заробітної плати штатним та залученим фахівцям, наявність спеціальних технічних засобів, фінансове забезпечення HR-проектів, кошти на преміювання та заохочення працівників організації).

Узагальнивши все вищесказане, визначимо управління персоналом в такий спосіб.

Управління персоналом- це область організаційного менеджменту, спрямовану максимально ефективне використання працівників задля досягнення загальних, приватних та індивідуальних цілей у межах аналізованої організації.

2.5. Принципи управління персоналом

Система, як правило, підпорядковується вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища. Завжди існують якісь об'єктивні закони та правила, за якими система діє відповідно до них чи всупереч.

Під принципами управління персоналомслід розуміти керівні правила, основні положення та норми поведінки, якими керуються кадрові служби та окремі HR-менеджери через різні умови та обставини, що склалися в суспільстві.

Усі управлінські принципи поділяють загальні (універсально-фундаментальні) і приватні (спеціально-орієнтовані).

Загальні принципиохоплюють управління загалом, вони складаються під впливом процесів всієї системи економічних законів.

Приватні принципивиникають у результаті вирішення будь-яких локальних завдань, мають властивість ситуаційності.

Розглянемо принципи управління персоналом з урахуванням трьох основних класифікацій принципів всього менеджменту. Перша була розроблена основоположником наукового управління Фредеріком Тейлором (1856–1915). Друга – В.І. Леніним (1870-1924) у рамках марксизму.

Третя – французьким соціологом Анрі Файолем (1841-1925).

Принципи управління персоналом у рамках класифікації загальних принципів управління Фредеріка Тейлора:

1) розробка оптимальних методів здійснення роботи з урахуванням наукового вивчення витрат часу, міграцій, зусиль працівників та інших факторов;

2) відкритий та змагальний конкурс найму на роботу;

3) суворе дотримання затверджених стандартів та норм;

4) працівник повинен працювати на тому робочому місці, де він приноситиме найбільшу користь;

5) оплата праці безпосередньо залежить від результатів діяльності робітників;

6) залучення до управління професійних менеджерів, які здійснюють контроль за спеціалізованими напрямками;

7) формування виключно дружніх і водночас професійних відносин між менеджерами та робітниками.

Принципи управління персоналом у межах класифікації загальних принципів управління В.І. Леніна:

1) демократичний централізм, в основу якого покладено поєднання централізованого управління персоналом та самостійності його окремих елементів;

2) єдність політичного та господарського керівництва, що визначають супідрядність цілей суспільства, що реалізуються певними політичними системами та цілей господарюючих суб'єктів, що функціонують у рамках цих політичних систем;

3) пріоритет планової діяльності;

4) матеріальне та моральне стимулювання;

5) відповідальність, що означає створення чіткої організаційної структури;

6) обдумана ротація кадрів;

7) економічність та ефективність;

8) оптимальне поєднання галузевого та територіального управління.

Принципи управління персоналом у рамках класифікації загальних принципів управління Анрі Файоля:

1) поділ праці, що покращує якість праці та підвищує кваліфікацію персоналу;

2) влада, що означає те, що хтось повинен мати право віддавати команди та нести відповідальність за результати;

3) дисципліна;

4) єдність розпорядження, що пояснюється тим, що розпорядження має виходити лише від одного керівника і контроль за його виконанням повинен здійснювати лише один керівник;

5) єдність керівництва;

6) підпорядкування індивідуальних інтересів загальним інтересам;

7) винагорода персоналу;

8) централізація, яка визначається виходячи з контексту конкретної ситуації та обирається таким чином, щоб давати кращі результати;

9) ланцюга взаємодії, що відповідає видам делегування повноважень від керівництва до підлеглих та навпаки;

10) порядок, оскільки кожен має знати своє місце організації;

11) рівність;

12) стабільність персоналу, бо кадри повинні бути у стабільній ситуації;

13) ініціатива, що є двигуном розвитку організації та показником ставлення персоналу до умов їх роботи;

14) корпоративний дух.

Наведені вище принципи були сформульовані на початку минулого століття. З часом багато хто з них якісно змінився, втратив свою силу, або навпаки, - з другорядних стали домінуючими. До «старих» принципів додалися «нові»:системність, віртуальність, комплексність, об'єктивність, конкретність, основна ланка, матричність структури, залежність від рівня реальності та багато інших.

2.6. Цілі та завдання управління персоналом

У попередніх параграфах автор зазначила, що у системі управління персоналом є два найважливіші чинники: суб'єкт та об'єкт управління. Суб'єкт персонал-менеджменту управляє об'єктом. Але перш ніж розпочати безпосередньо процес управління, суб'єкт завжди передбачає певні зміни щодо свого об'єкта управління. Йдеться перспективному баченні нового бажаного (стосовно суб'єкту) стану об'єкта. Цей бажаний стан дуже важливо на самому початку сформулювати у вигляді мети.

До основним цілям управління персоналомвідносяться:

1) сприяння досягненню цілей підприємства шляхом забезпечення організації необхідними кадрами та ефективного використання їх кваліфікації, практичного досвіду, майстерності, працездатності та творчого потенціалу;

2) формування внутрішньокорпоративної культури, залучення працівників до цінностей організації та фірмового стилю; вирішення конфліктних ситуацій.

Перша мета має організаційно-управлінський характер, друга - інформаційно-комунікативний.

Ознак, якими можна класифікувати цілі управління,достатньо багато. Але основними серед них є такі:

1.Сфери управління персоналом:кадрове планування, навчання персоналу, оцінка персоналу, нормування праці та ін.

2.Масштаб дії:глобальні (на міжорганізаційному рівні), вузькоспеціальні (щодо окремих фахівців), загальні (на рівні організації, що розглядається).

3.Термін дії:короткострокові, довгострокові, постійні (моніторингові).

4.Бачення перспективи:стратегічні, тактичні, ситуаційні (миттєві, оперативні).

5.Ефект від досягнення:ефективні (результативні), неефективні (безрезультатні).

6.Інноваційний критерій:якісні, кількісні, інерційні.

7.Напрями управлінських дій:інформування, зміна відносини, зміна поведінки, забезпечення процесу діяльності управлінської системи.

Для того, щоб досягти основних цілей управління персоналом, необхідно реалізувати наступні завдання:

1) організувати систему кадрового планування, вибрати стратегію кадрової політики;

2) рекрутувати необхідні кадри, сформувати кадровий резерв і налагодити роботу з ним;

3) створити систему адаптації персоналу;

4) забезпечити співробітників організації належними умовами мотивації, стимулювання та кар'єрного зростання;

5) проводити оцінку особистих, ділових та професійних якостей співробітників;

6) вирішувати конфлікти.

2.7. Функції та методи управління персоналом

Функції керування персоналом- це спеціалізовані види управлінської діяльності у рамках кадрової політики організації, що відрізняються однорідністю змісту виконуваних робіт та їх цільовою спрямованістю; це щодо самостійні, спеціалізовані та відокремлені ділянки управлінської діяльності у сфері забезпечення кадрової політики.

p align="justify"> Широко поширеним підходом до визначення функцій управління персоналом є системний підхід.

Система управління персоналомє комплексом цілей, завдань та основних напрямів діяльності, а також різних видів, форм, методів та відповідного механізму управління, спрямованих на забезпечення постійного підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах, зростання ефективності продуктивності праці та якості роботи, забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

У рамках цього підходу управління персоналом як система складається з кількох підсистем, які виконують відповідні функції. Представимо функціональні підсистеми та основні функції управління персоналом у вигляді наступної схеми:

Підсистеми	Основні функції
Юридичні послуги	Вирішення правових питань трудових відносин; Вирішення правових питань процесу виробництва; Погодження розпорядчих документів
Планування, прогнозування та маркетинг персоналу	Розробка стратегії управління персоналом; Аналіз кадрового потенціалу; Аналіз ринку праці, планування та прогнозування потреби в персоналі; Взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами організацію; Оцінка кандидатів на посаду; Поточна періодична атестація персоналу
Оформлення та облік кадрів	Оформлення та облік прийому, звільнень переміщень; Інформаційне забезпечення системи керування персоналом; Профорієнтація; Забезпечення зайнятості
Аналіз та розвиток засобів стимулювання праці	Управління трудовою мотивацією; Розробка систем оплати праці; використання коштів морального заохочення; Розробка форм участі у прибутках та капіталі; Створення «корпоративного духу»
Умови праці	Дотримання вимог психофізіології праці; Дотримання вимог ергономіки праці; Дотримання вимог технічної естетики; Охорона праці та техніка безпеки; Охорона навколишнього середовища.
Розробка оргструктур управління	Аналіз оргструктури управління, що склалася; Проектування та побудова нової оргструктури управління; Розробка штатного розкладу
Розвиток персоналу	Технічне та економічне навчання; Перепідготовка та підвищення кваліфікації; Робота із кадровим резервом; Службове та професійне просування; Професійна та соціально-психологічна адаптація нових працівників
Трудові відносини	Анал з регулювання групових і особистісних взаємовідносин; Аналіз та регулювання відносин керівництва; Управління виробничими конфліктами та стресами; Соціально-психологічна діагностика; Дотримання етичних норм взаємовідносин
Розвиток соціальної інфраструктури	Організація громадського харчування; Управління житлово-побутовим обслуговуванням; Розвиток культури та фізичного виховання; Забезпечення охорони здоров'я та відпочинку; Забезпечення дитячими установами; Управління соціальними конфліктами та стресами

Усі перелічені функції управління персоналом у нерозривній єдності присутні у діяльності керівників та підрозділів усіх рівнів.

Поширеним є визначення функцій загального управління відповідно до основних ресурсів, що використовуються організацією у своїй діяльності. Часто має бути така таблиця:

Однак цікавим є наступний факт: за всіма переліченими в таблиці ресурсами стоять конкретні люди. Виходить, що фахівець з управління персоналом повинен займатися і новими виробничими технологіями, іміджем організації, фінансами фірми, і рештою. Безперечно, це не так. Під людьми в даному контексті розуміються об'єкти управління персоналом, які були детально розглянуті мною в попередніх параграфах.

Узагальнивши вищесказане, виділимо конкретні функції управління персоналом:

1) соціальна;

2) нормативно-регулятивна;

3) функція контролю та моніторингу;

4) інформаційно-аналітична;

5) мотиваційна;

6) дидактична;

7) комунікативна;

8) аксіологічна.

Завжди важливо знати як те, що робиться в організації, а й те, як і як це робиться. Наприклад, оплатити працю робітника можна почасово чи відрядно.

Методи управління персоналомявляють собою сукупність прийомів та способів здійснення функцій управління персоналом. Тому безпосередньо залежить від характеру функцій управління персоналом. Ця ознака (критерій) якраз і ліг в основу найпоширенішої класифікації методів управління персоналу. За цією класифікацією виділяють такі методи управління персоналом:

1) економічні;

2) організаційно-розпорядчі;

3) соціально-психологічні;

4) соціологічні;

5) програмно-цільові;

6) проблемно-орієнтовані;

7) комунікативні;

8) іміджеві.

Економічні методи- це способи впливу, що мають у своїй основі економічні відносини та економічні інтереси людей. Економічні інтереси поділяються на чотири великі групи: державні, господарсько-галузеві, організаційні та індивідуальні. Мистецтво управлінця у тому, щоб «без образ» регулювати процес задоволення обумовлених інтересів. До важелів подібного регулювання можна віднести: собівартість, рентабельність, прибуток, фондовіддачу, ціну, заробітну плату, податкові відрахування, заохочення та ін.

Організаційно-розпорядчі методи- методи з урахуванням сили та авторитету влади, тобто. указів, законів, постанов, наказів, розпоряджень, вказівок, інструкцій та інших нормативно-правових актів. Такі методи регламентують діяльність усієї організації, її структурних підрозділів, посад, функцій; забезпечують організацію нормативами; підтримують дисципліну.

Соціально-психологічні методи- методи, що використовують індивідуальну та суспільну свідомість та психологію, що ґрунтуються на суспільно-значимих морально-етичних категоріях, цінностях та вихованні. При застосуванні цього методу управління персоналом дуже важливо правильно оцінити індивідуальні якості працівника; правильно підібрати, розставити та закріпити кадри на робочих місцях; створити умови для максимального прояву індивідуальних професійних якостей працівника.

Соціологічні методи- методи соціологічного дослідження, зокрема і соціометричні.

Програмно-цільові методи- методи, у яких застосовується спеціальна матриця, що складається з 4 стовпців (виконавці, ресурси, терміни, цілі) та невизначеної кількості рядків (заходу) залежно від обсягу виконуваних робіт.

Проблемно-орієнтовані методи- методи, що використовуються у складних позаштатних ситуаціях (економічні кризи, втрати ринків збуту, стихійні лиха, аварії, надзвичайні ситуації, конфлікти). У таких ситуаціях основний критичний ресурс - час, першому плані виходить вміння оперативно управляти часом. Спеціальні тренування, збори, тренінги дозволяють скоординувати дії підрозділів та керівництва в позаштатних ситуаціях, виявити та проаналізувати помилки у діях у відповідь.

Комунікативні методи- методи симетричної та асиметричної комунікації, метою яких є створення сприятливої ​​комунікативної обстановки в організації та сферах її взаємодії з компонентами довкілля з питань управління персоналом.

Іміджеві методи- методи, що ґрунтуються на активному застосуванні технологій інтегрованих комунікацій для створення позитивного образу організації в очах її зовнішньої та внутрішньої громадськості. До інтегрованих комунікацій відносять: паблік рілейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, ​​директ-мейл, спонсоринг, міфодизайн та ін.

Слід зробити висновок, що методи управління персоналом різноманітні за своєю природою, але, незважаючи на це, повинні все-таки перебувати в постійній динамічній рівновазі залежно від реальних умов на кожному етапі розвитку соціально-економічної системи.

РОЗДІЛ III

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У СУЧАСНІЙ РОСІЇ

У Iглаві мною було розглянуто теоретичні основи загального менеджменту, у яких базується управління персоналом. А ось що ми маємо на сьогоднішній день у Росії. Сучасна система управління персоналом організації включає наступні етапи.

6. Оцінка та атестація.

На жаль, формат дипломної роботи не дозволяє докладно розглянути кожну з перелічених ланок системи управління персоналом, тому автор зупинилася на деяких із них.

3.1. Визначення потреби у персоналі

Потреба у кадрах – необхідну кількість працівників із різною професійно-кваліфікаційною структурою для забезпечення виробничої діяльності підприємства.

Чисельність персоналу, його кваліфікація, витрати на оплату праці визначаються, перш за все, проектом трудового процесу, який, у свою чергу, повинен відповідати технології виробництва та вимогам суспільства до умов праці. При заданій технології необхідна підприємству чисельність персоналу визначається програмою випуску продукції, нормами витрат робочого часу та встановленою тривалістю робочого року:

L- норма чисельності персоналу цієї групи (професії, рівня кваліфікації);

Р к - плановий річний обсяг продукції до виду;

Н к -норма витрат робочого дня персоналу цієї групи на одиницю продукції до-го виду;

F – річний фонд часу одного співробітника цієї групи.

Чисельність персоналу, встановлена ​​за формулою, коригується з ситуації ринку праці, т. е. відповідно до співвідношенням попиту й пропозиції з різних груп персоналу.

Планування персоналу ведеться для підприємства не ізольовано, а є частиною загального планування. Довгострокові стратегії розвитку підприємства не можуть бути реалізовані без планових заходів у сфері планування персоналу, а його цілі повинні досягатися лише за допомогою далекосяжної координації всіх видів планування. Планування персоналу стосується завдань, які мають бути реалізовані за його рахунок та випливають із планування виробництва, збуту, інвестицій та організаційного планування. Кваліфікація персоналу дає вихідні дані інших сфер планування для підприємства. p align="justify"> Великий вплив на планування персоналу надає фінансове планування, яке визначає фінансованість або нефінансованість заробітної плати і вартість розвитку персоналу. Вплив фінансового планування плани, пов'язані з персоналом, здійснюється через інші види планів.

Планування персоналу для підприємства передбачає можливість

своєчасної реакції на ситуації, що впливають на поточний виробничий процес, та виконує завдання своєчасного надання необхідної робочої сили. Цей процес, будучи залежним від інших галузей планування для підприємства, водночас вносить власний план у планування. Планування персоналу має застосовуватися спільно з іншими областями планування та бути узгодженим із ними.

Інтеграція планування персоналу в планування виробництва практично відбувається дуже важко. Це пов'язано не лише зі складністю поставлених завдань, а й із неоднорідністю знань та умінь співробітників.

3.2. Складання професіограми

Науково-обґрунтований підбір кадрів дозволяє уникнути головної та поширеної помилки - суб'єктивної оцінки кандидата, сильного впливу першого враження про людину на наступне рішення про прийом його на роботу. Науково-методичні принципи підбору кадрів полягають у:

Комплексності - всебічному дослідженні та оцінці особистості (біографічних даних, професійної кар'єри, рівня професійних знань, ділових та особистих якостей, стану здоров'я тощо);

об'єктивності- повторюваності результатів оцінки особистих якостей кандидата при повторному доборі;

безперервності- Постійна робота з відбору кращих

спеціалістів, формування кадрового резерву на керівні посади;

науковості- Використання при підготовці та проведенні відбору останніх наукових досягнень та новітніх технологій.

Перш ніж підібрати кандидата на вакантну посаду, необхідно детально й уявити його модель, тобто. скласти професіограму - перелік вимог, що висуваються до кандидата даної професії, спеціальності та посади. Для складання професіограми використовують методи професіографії - технології вивчення вимог професії до особистісних якостей та психофізіологічних характеристик, соціально-психологічних показників, природних завдатків та здібностей, ділових якостей, професійних знань та вмінь, стану здоров'я людини. Розрізняють інформаційну, корекційну, діагностичну та формуючу професіографію.

Інформаційна професіографіяорієнтована забезпечення проф-орієнтаційної роботи, включає всі показники, але представляє їх коротко, узагальнено і описово.

Корекційна професіографіяспрямовано підвищення безпеки професійного праці, детально і аналітично описує ті характеристики, що є основними джерелами небезпечного поведінки людини даної професії.

Діагностична професіографіяслужить в організацію професійної психодіагностики, орієнтована вивчення технічних, правових, технологічних, гігієнічних, психологічних, психофізіологічних і соціально-психологічних характеристик праці лише з тих етапах роботи, яких більшою мірою залежить кінцевий результат і яких потрібні найвищі показники швидкості реакції, точності дій та відповідальності за виконання завдання.

Формуюча професіографіязастосовується в процесі професійного навчання, охоплює соціально-економічні, історичні, правові характеристики професії загалом та детальне аналітичне опрацювання технічних та технологічних сторін діяльності.

Професіограма може бути загальною чи розгорнутою. Загальнапрофесіограма повинна включати такі загальні вимоги до особи кандидата:

Стать, вік, освіта, розвиненість процесів уваги, пам'яті та мислення; стійкість емоційного стану (емоційна врівноваженість, стомлюваність, схильність до підвищеної тривожності, агресії чи депресії);

Психофізіологічні характеристики (темперамент, швидкість реакції, потреба у спілкуванні тощо);

Характеристики особистості, які у стійких рисах характеру, звичках поведінки, задатках і здібностях;

Ділові якості характеру;

Професійні та спеціальні знання;

Вміння та навички;

Загальний стан здоров'я, стійкість до профзахворювань.

Приклад професіограма наведено в таблиці.

Професіограма.

№ властивості п/п	професія
особистості	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Терпимість	+	+	+	0	+	+	+	+	++
Щирість	+	+	0	0	+	+	0	0	++
Самоконтроль	++	+	+	++	+	+	+	+	++
Педантизм	+	+	++	++	+	0	+	++	+
Воля	++	++	+	+	++	+	+	+	+
Допитливість	+	+	+	+	+	+	++	++	++
Інтуїція	++	++	+	++	++	++	++	+
Аналітичний склад розуму	+	+	+	++	+	+	++	++	+
Здатність до виконання рутинної роботи	0	+	++	++	+	+	+	+	+
Економічне чуття	++	++	+	+	++	++	+	0	0
Здатність до лідерства	++	+	++	+	+	0	0	0	0
Комунікабельність	++	++	+	+	++	++	+	+	++
Самовладання	++	++	++	+	++	0	0	+	++
Уважність	++	++	+	++	++	++	++	+	+
Пам'ять	+	+	+	++	+	+	++	++	++
Багатство уяви	+	+	0	0	+	++	+	++	+

Позначення:

Наявність певних властивостей особистості необхідна у яскраво вираженій формі,

Потрібно,

0- не є необхідним,

1- керівник організації,

2- індивідуальний підприємець,

3- керівний державний службовець,

4- головний бухгалтер,

5- спеціаліст зі збуту та продажу,

7- консультант з управління,

8- науковець,

9- викладач.

Професіографія рекомендує у процесі добору персоналу проводити оцінку основних індивідуальних соціально - психологічних властивостей особистості з метою створення психологічного портрета для прогнозування поведінки кандидата у певному соціальному середовищі.

3.3. Підбір персоналу (рекрутмент)

Підбір персоналу здійснюється у різний спосіб і, зазвичай, у кілька етапів. Важливим, окрім професіограми, є правильний опис вакансії тими менеджерами, у підрозділі яких відкрита та чи інша вакансія. Менеджер з персоналу зазвичай допомагає лінійному керівнику визначитися з вимогами до кандидата на вакантну посаду. Зазвичай спочатку заповнюється заявка на підбір персоналу (Додаток 1), потім розміщується реклама у ЗМІ та Internet, або (і) роботодавець звертається до рекрутингового агентства. Далі відбувається конкурс резюме, після чого кандидати запрошуються на співбесіду, де заповнюють спеціальні анкети (Додаток 2) та проходять інтерв'ю з представником роботодавця (як правило, це менеджер з персоналу).

Нижче мені хотілося б оглянути функції «підбір персоналу» на прикладі деяких російських компаній.

Одним із основних кількісних індикаторів ефективності рекрутменту є відсоток закритих позицій. Цей показник є особливо важливим для оцінки діяльності кадрових агентств, до того ж він побічно характеризує ситуацію на ринку праці. Останнім часом відсоток закриття неухильно зменшується, що свідчить про труднощі, з якими все частіше стикаються роботодавці під час пошуку нових працівників. Так, за даними компанії АНКОР, цей показник, що раніше дорівнює 60-70%, зараз знизився до 55%. Якщо посада не є ключовою для функціонування бізнесу, для того, щоб компенсувати відсутність співробітника на ній, використовуються ресурси самої компанії. Однак розраховувати на це можна не завжди, та й корисність такого підходу далеко не однозначна. Тому гостро постає питання про пошук внутрішніх можливостей збільшення ефективності рекрутмента.

Насамперед, підвищити якість рекрутменту можна шляхом оптимального використання традиційних ресурсів, що є у розпорядженні менеджера з персоналу. На жаль, не рідкісні випадки, коли компанії, що особливо мають солідний бюджет на підбір персоналу, одночасно використовують усі відомі їм стратегії в надії на «прорив». Цей спосіб виявляється практично найдорожчим і найефективнішим.

У успішних організаціях методики залучення кандидатів суворо диференційовані. - Ми використовуємо всі відомі методи рекрутменту - і headhunting (прямий пошук і переманювання успішних фахівців з інших компаній), і рекламу в пресі та Інтернеті, і ділові рекомендації, і допомогу кадрових агенцій, - розповідає Світлана Іванова, HR-директор (HR - від англійської HumanResourceManagement – ​​управління людськими ресурсами) компанії Johnson & Johnson, – Однак я веду порівняльну статистику ефективності всіх цих способів: результативність того чи іншого інструменту варіюється від вакансії до вакансії. Якщо розміщення оголошення в пресі відмінно працює для позицій у відділі продажу та топ-менеджменту, то найкращий спосіб пошуку бухгалтерів – публікація оголошення в Інтернеті.

Подібну статистику використовує і Євгенія Толкачова, менеджер по роботі з персоналом компанії Alcatel. Виходячи з отриманого досвіду, вона класифікує засоби рекрутменту в такий спосіб. Інтернет-сайти найкраще підходять для пошуку спеціалістів, активних користувачів електронних ресурсів. При підборі менеджерів із продажу високу віддачу має звернення до кадрових агенцій. До розміщення вакансії на корпоративному сайті варто підходити уважно, тому що цей метод допомагає набрати співробітників, орієнтованих на роботу саме в цій організації. Тому анонс на сайті Alcatel набору секретарів та системних адміністраторів не приніс належних результатів. І, навпаки, великий відгук було отримано при доборі фахівців телекомунікацій. Використання внутрішніх резервів, на досвід Євгенії Толкачової, ефективно за необхідності заповнити позицію рівня середнього та вищого менеджменту.

Іншим способом оптимізації підбору персоналу, який застосовує більшість HR-менеджерів, є обмін інформацією із колегами з інших компаній. Однак у цьому випадку потрібна критична оцінка отриманих відомостей. «З огляду на специфіку нашої діяльності, я ніколи не звертатимусь до досвіду, наприклад, банків, нехай і транснаціональних. Набагато корисніше для нас вивчення практики російських ІТ-компаній, що працюють в аналогічній сфері», - вважає Євгенія Толкачова. У 2003 році Alcatel почав застосовувати й інший метод закриття вакансій - конкурс серед співробітників. Він покликаний вирішити як певні проблеми рекрутменту, а й такі завдання як підвищення мотивації та активності персоналу, збереження компетенцій. Тим часом економічна вигода від конкурсів не така висока, як може здатися на перший погляд. Якщо на посаду керівника проекту висувається інженер, то для його заміни із залученням зовнішніх ресурсів знадобляться порівняні фінансові та часові витрати. Отже, може HR-менеджер збільшити потік претендентів на відкриті вакансії.

На наступному етапі постає завдання правильної організації відбору претендентів. В'ячеслав Лосєв, менеджер з підбору персоналу компанії "Брітіш Американ Тобакко Росія", відзначає ефективність багатоступінчастої системи відсіву. – Рішення про прийом на роботі того чи іншого кандидата ніколи не ухвалюється лише одним співробітником нашої компанії. Крім того, ми використовуємо формальні методи оцінки. Насправді це виглядає так. Насамперед, з претендентом розмовляє HR-менеджер, потім - лінійний керівник. На завершення кандидат проходить через формалізовану процедуру оцінки. Інструменти оцінки, що застосовуються в «Бритіш Американ Тобакко Росія», різноманітні - від разових вправ до проходження через оціночний центр. При цьому в компанії користуються популярністю як власні методики, так і придбані у зовнішніх провайдерів. На думку В'ячеслава Лосєва, формалізована оцінка не лише допомагає у відборі найкращих претендентів, а й виконує ще одну важливу функцію. Вона дає кандидату можливість отримати ясне уявлення про вимоги, що пред'являються до позиції. Саме тому кожен претендент отримує зворотний зв'язок від фахівців, які оцінюють.

Правильно побудована система відбору дає змогу організації не тільки впоратися з сьогохвилинними проблемами, а й вирішити можливі завдання у довгостроковій перспективі. Завдяки цьому компанія отримує співробітника, який задовольняє всі поточні вимоги і здатний розвиватися надалі. У тому випадку, коли роботодавець обмежується одним інтерв'ю, йдеться швидше про вирішення насущного, але не стратегічного завдання. Спеціальні інструменти для відбору кандидатів стають особливо важливими у разі потреби масового відсіву. З такою ситуацією зіткнулася рік тому компанія Alcatel. В результаті самостійної рекрутингової кампанії та діяльності кадрових агенцій компанія отримала масу резюме. Після їхнього попереднього перегляду було виділено 300 кандидатів. Саме з них належало вибрати 30 співробітників, тобто конкурс становив 10 осіб на місце. Багато в чому завдяки ефективній організації цього процесу та спеціально розробленим методикам тестування оцінка кандидатів пройшла успішно.

p align="justify"> Наступним важливим аспектом при доборі персоналу є визначення ефективності цього процесу. З одного боку, воно дозволяє постійно вдосконалювати застосовувані методики. З іншого боку, компанія у такий спосіб оптимізує витрати на рекрутмент у майбутньому. Керівництво організації, крім того, може оцінювати якість роботи департаменту кадрів.

Ефективність рекрутменту вимірюється як кількісними, і якісними показниками. До перших відносяться, перш за все, швидкість та вартість підбору співробітника на вакансію. До других - «приживання» нового фахівця, якість та термін його роботи в компанії. Незважаючи на очевидну користь, яку приносить аналіз цих даних, у Росії він проводиться вкрай рідко - переважно в організаціях з іноземним капіталом. Причина цього як у досить складних механізмах комплексної оцінки, і у недостатньо великому досвіді, накопиченому нашій країні. До вивчення ефективності рекрутменту можна підходити з погляду вартості помилкового закриття вакансій. Сюди входять несвоєчасний підбір співробітників, їх низька кваліфікація чи швидке звільнення з компанії. Подібна статистика має також важливе прикладне значення для оптимізації механізмів рекрутменту. У зв'язку із цим вона дуже популярна на Заході. У Росії ж такі розрахунки лише починають проводитися. Так, за словами В'ячеслава Лосєва, у компанії "Брітіш Американ Тобакко Росія" департамент кадрів спільно з фінансовим відділом розробляє таку модель. Світлана Іванова оцінює вартість невдалого підбору сумою від кількох тисяч доларів (зарплата співробітника та вартість робочого часу тих, хто його навчає) до кількох десятків тисяч (втрачена вигода) або кількох сотень тисяч (витік інформації чи неправильно прийняті рішення на стратегічному рівні). Загалом ціна помилки залежить як від рівня займаної працівником позиції, так і від типу бізнесу. Іноді подібні помилки призводять до серйозних деструктивних наслідків для компанії. Таке трапляється, коли новий співробітник виводить із організації клієнтів, передає стратегічно важливу інформацію конкурентам або робить серйозні податкові помилки. Під час визначення ефективності рекрутменту, компанія має, передусім, визначити собі терміни, протягом яких непрофесійні дії співробітників, їх звільнення з організації та інші негативні чинники можна списувати з цього приводу невдалого підбору. Неточність і складність таких оцінок очевидна, але в більшості випадків після року роботи людини в компанії подібні невдачі має сенс відносити швидше до недоліків її мотивації та розвитку.

3.4. Адаптація персоналу в компанії

Етап адаптації нового співробітника компанії нерозривно пов'язані з етапом підбору, є його продовженням, показником його ефективності, і навіть показником злагодженості роботи організації, у якому прийшов новий співробітник. Багатьом з нас (і автору даної роботи, в тому числі) доводилося стикатися з тим, що в організації зовсім була відсутня система вступу на посаду, коли новачок залишається віч-на-віч зі своїми проблемами і труднощами, і досить рідко в таких умовах йому вдається успішно адаптуватися в компанії. Але вся справа в тому, що і організація при цьому завдає шкоди. Як це відбувається?

Очевидно, що витрати фірми на прийом нових співробітників визначають її потребою в наборі нового персоналу. Крім того, чим вищий рівень професіоналізму в цьому питанні, тим більше грошей буде витрачено на рекламу, співбесіду та ретельну розробку методик відбору кандидатів на посаду. У будь-якій статичній компанії, тобто такої, яка зараз не розширюється і не зменшується, сума, витрачена на набір персоналу, буде прямо пропорційна плинності кадрів. Це означає, що чим вищий коефіцієнт плинності робочої сили, тим більше коштів буде витрачено на прийом нових працівників. Менеджери зможуть обчислити коефіцієнт плинності кадрів за встановлений проміжок часу за допомогою формули, наведеної в наступній таблиці:

Якщо менеджери з персоналу зможуть точно визначити, яка сума витрачається ними на рекламу та набір співробітників за певний період часу, або якщо вони зможуть обчислити, скільки грошей було витрачено на найм тих співробітників, які зараз звільнилися, то можна буде з'ясувати, скільки обійдеться компанії втрата персоналу залежно від вартості найму. Наскільки мені відомо, лише деякі компанії беруть на себе працю зробити таке порівняння, можливо тому, що виникають труднощі зі збиранням статистичних даних. Ймовірно, керівництво компаній вважає, що такі проблеми неможливо вирішити шляхом збору даних.

Крім того, зв'язок проблеми плинності кадрів із запровадженням на посаду нових співробітників часто не помічається. Питання полягає в тому, чи є цей зв'язок обов'язковим. Вона може бути відсутнім у багатьох випадках, оскільки причини звільнення з роботи можуть бути різними: робота з вищою зарплатою, зміна місця проживання разом із сім'єю, перспективніша робота на кращих умовах тощо. Однак, поки не буде проведена оцінка кількості звільнених , а також причин їх звільнення неможливо визначити оптимальний спосіб уникнути плинності кадрів. Але все ж таки надзвичайно важко співвіднести той факт, що людина звільняється для того, щоб перейти на роботу з вищою зарплатою, з тим, що роботодавець не провів належного вступу на посаду, яке б відповідало потребам співробітника і допомогло б уникнути звільнення з роботи. Один із методів, що дозволяє визначити, наскільки відхід співробітника залежав від того, що його початкові потреби не зустріли відгуку на новій роботі, полягає в аналізі співбесіди під час звільнення. У разі, якщо співбесіди під час звільнення проводяться компетентними особами і є частиною програми по вступу на посаду та оцінки ситуації з кадрами, можна впритул підійти до вирішення питання про те, чи є причиною відходу співробітника втрата довіри до організації. Люди рідко припиняють вчитися чи працювати без особливих причин. Зазвичай причина полягає у розчаруванні, зникненні ілюзій, грубому поводженні або недостовірній інформації. І завжди легше звинуватити співробітників, що звільнилися, у відсутності спроб утриматися на роботі, ніж організацію в тому, що вона не допомогла працівникам залишитися.

Якщо співробітник говорить про те, що хоче звільнитися, чи то після трьох тижнів чи трьох років роботи, треба запитати себе: «Чому? Що треба було зробити, щоб ця людина залишилася на роботі?» І ще більш важливим є питання: «Які дії з нашого боку розчарували його? Чи достатньо високою була його зарплата? Чи давали ми можливість виявити ініціативу?» Звичайно, може з'ясуватися, що співробітник хоче перейти на перспективнішу роботу, а ми не можемо створити йому таких умов. Може виявитися, що людина хоче перейти на роботу з вищою зарплатою, яку ми не можемо їй запропонувати.

Звичайно, більшість з того, про що говорилося вище, відноситься до великих організацій, які постійно контролюють коефіцієнт плинності кадрів. Але все ж таки фінансові переваги від застосування введення на посаду можуть бути отримані як великими, так і невеликими фірмами. Відхід співробітника може мати важливе значення для невеликої організації та заподіяти їй відчутну матеріальну шкоду, особливо в тому випадку, коли кваліфікований співробітник переходить у конкуруючу фірму. У виданнях, присвячених найму персоналу, наразі обговорюється можливість ухвалення закону та розробляються заходи судового впливу, спрямовані на боротьбу з нечесними методами досягнення переваг у конкурентній боротьбі. Але це обговорення навряд чи матиме реальний результат, оскільки, незалежно від вашого рішення, якщо співробітник захоче звільнитися, він зробить це. Тому організація має створити такі умови, щоб людина захотіла залишитися працювати. І зарплата не завжди є вирішальним фактором у цьому питанні. Серед мотивуючих чинників можна назвати хороші умови праці, сприятливу атмосферу у колективі, кваліфіковане керівництво та визнання досягнень співробітника. Основа всіх цих умов має бути закладена у процесі вступу на посаду. Якщо розглядати проблему з фінансової точки зору, то необхідно поставити запитання: «Чи губимо ми гроші через те, що не використовуємо повноцінну обов'язкову програму щодо введення на посаду нових співробітників?».

Правильно організована система запровадження посаду як підвищує мотивацію співробітника у збереженні роботи, але й демонструє зацікавленість фірми у цьому співробітникі. Програма з посади допоможе визначити ті чинники, які перешкоджають успішному входженню нового співробітника до колективу. Введення на посаду покаже, що організація дбає про кожного працівника. Після того, як ми прийняли на роботу нових співробітників, ми повинні показати їм свою зацікавленість у їхніх послугах і те, що ми зробимо все можливе для того, щоб співробітник залишався у нашій фірмі, доки він компетентно виконує роботу. З фінансової точки зору, це вигідно для будь-якої організації. Вигода може бути прямою - за рахунок економії коштів, виділених на виплати співробітникам, фінансування набору персоналу та адміністративні витрати, або непрямої - фірма може здобути репутацію організації, з якою вигідно співпрацювати.

Насправді первинне запровадження посаду здійснює служба персоналу, нею ж координуються всі наступні заходи щодо адаптації нових співробітників. Менеджер з персоналу за два тижні до виходу нового співробітника надає дані про нього в адміністративно-господарську службу (для підготовки робочого місця) та в IT-відділ (установка ПК, підготовка прав доступу до загальної інформаційної системи), а також HR-менеджер на внутрішньому сайті компанії розміщує коротку інформацію про нового співробітника (ім'я, посада, дата виходу). У день виходу нового співробітника на роботу, менеджер з персоналу проводить тренінг вступу на посаду, що включає наступне:

·Історія компанії,

·організаційна структура,

·місія та цінності компанії,

В· основні положення Корпоративного кодексу,

В· правила внутрішнього трудового розпорядку,

· Посадова інструкція працівника.

Через місяць служба персоналу проводить бесіду з новим працівником, анкетування працівника (як він адаптується в компанії) та його безпосереднього керівника (як працівник справляється з поставленими на випробувальний термін завданнями). Наприкінці випробувального терміну проводиться зазвичай атестація.

З 15 по 18 червня 2004 року на сайті www.hrm.ru (офіційний сайт фахівців з управління персоналом) відбулася сьома онлайн-консультація, присвячена питанням трудових відносин у компанії. На запитання членів клубу HRM відповідав Юрій Юдін, фахівець із великим досвідом керівництва службою персоналу великих компаній. Останні 4 роки він очолював Дирекцію кадрової політики Московської акціонерної страхової компанії. До цього понад десять років працював заступником директора з кадрів Клінічного центру Московської медичної академії імені І.М. Сєченова. Ось його ставлення до питання адаптації в компанії: «Процес адаптації нових працівників повинен бути певною системою. Перший її рівень – аналіз. На новій роботі людина має насамперед адаптуватися професійно (іноді цей етап називають професійною адаптацією). Працівника необхідно ознайомити з Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Положення про оплату праці, Положення про (матеріальне) стимулювання праці, Порядок роботи з персональними даними працівників та іншими локальними актами, прийнятими в компанії. Цим зазвичай займаються менеджери з персоналу, а роботу цю іноді називають адміністративною адаптацією. Нарешті, співробітник потрапляє в новий колектив, його досягнення на новому місці роботи багато в чому залежатимуть від того, чи він зможе вписатися в нову для нього команду. Не можна забувати і те, що перехід на нову роботу сам собою для будь-якої людини призводить до певного стресу. Тому новачкові необхідно допомогти адаптуватися соціально та психологічно. Справа, звичайно, не в назвах, а в суті. Допомагаючи працівникові адаптуватися у нових йому умовах, ми повинні розуміти сенс нашої роботи кожному її етапі.

Створюючи систему у роботі з адаптації нових працівників, треба пам'ятати ключові моменти. Зрозуміло, перший етап ознайомчий, тут основну роль грають HR-менеджери (кадровики). Основне навантаження на наступних етапах лягає на керівників та співробітників підрозділу, куди приходить новачок, хоча контроль має здійснювати служба управління персоналом. Тут варто згадати і про наставництво, і про особисті плани, і про періодичні звіти, і про оцінку підсумків проходження випробування (чи працівник до кінця випробувального терміну адаптувався?). Чи адаптаційний період повинен обмежуватися рамками випробувального терміну – це ви повинні вирішити, виходячи з завдань, які перед вами ставить керівництво».

3.5. Локальні нормативні акти як інструмент керування персоналом

Регламентація роботи кожного співробітника підприємства є надзвичайно важливим і, певною мірою, основним завданням. Від якості її вирішення багато в чому залежить і якість реалізації інших суміжних завдань. Зрештою це має призводити до оптимізації виконуваних робіт і, як наслідок – до оптимізації професійно-кваліфікаційної структури персоналу.

Насправді така регламентація здійснюється з допомогою різноманітних документів, які можна розділити на дві групи.

Перша - це документи, сформовані у зовнішньому по відношенню до підприємства середовищі (нормативні правові акти трудового законодавства, інструктивно-методичні матеріали галузевого та регіонального рівнів). Їх кількісний та якісний склад не залежать від особливостей діяльності конкретного підприємства та його кадрової служби. Такі документи мають, відповідно, державний, галузевий чи регіональний статус, та їх положення, як правило, є обов'язковими до виконання. Розгляд цієї групи документів у цій дипломній роботі вважаю недоцільним.

Другу групускладають документи локального характеру, і, зокрема, що регламентують діяльність окремих організаційно-структурних одиниць підприємства, і навіть їх персоналу. Вони, навпаки, безпосередньо стосуються підприємства і відбивають особливості його функціонування. Зміст та кількість цих документів надають прямий вплив на оптимізацію всіх управлінських процесів на підприємстві. До них, перш за все, входять положення про структурні підрозділи (службах, відділах, ін.) та посадові інструкції . Крім того, в останні роки в Росії прийнято об'єднувати весь накопичений компанією досвід щодо управління персоналом в так званий Корпоративний Кодекс . Пропоную коротко розглянути суть цих документів та, відповідно, оцінити їхню роль в управлінні персоналом.

Корпоративний кодекс покликаний регламентувати відносини між співробітниками компанії, визначати етичні норми бізнесу, досягти найкращого розуміння цінностей та норм поведінки, прийнятих між співробітниками та партнерами компанії. Інформація, що міститься в ньому, відображає внутрішні правила компанії, але не може замінити процедури, що визначають її функціонування.

Корпоративний кодекс містить:

Подання, місію та принципи компанії;

Структуру компанії та принципи управління;

Цінності підприємства;

правила внутрішнього трудового розпорядку;

Стимулювання персоналу;

Етику ділового співробітництва;

Неприйнятні дії у компанії.

Значення Корпоративного кодексу компанії важко переоцінити. Як правило, це досить гнучкий документ, який видозмінюється разом із зростанням та розвитком компанії. Наприклад, у моїй нинішній компанії Корпоративний кодекс знаходиться на внутрішньому сайті та завжди доступний співробітникам компанії. У ньому можна знайти всі політики та процедури, прийняті в компанії. Також я бачу цей документ як елемент нематеріальної мотивації співробітників, оскільки цей документ створюється і правиться колегіально, це наші правила, це правила, за якими ми живемо і працюємо в компанії, що дозволяє нам почуватися однією сім'єю (а це потужний мотиваційний фактор, елемент японської моделі менеджменту).

Положення про структурний підрозділ також є важливим місцевим нормативним актом. При розробці спираються на структуру організації. Значення цих положень полягає у розмежуванні цілей, завдань, обов'язків, взаємодії та відповідальності між підрозділами. На положення про структурні підрозділи спираються розробки посадових інструкцій.

Що стосується посадової інструкції , то, на думку фахівців, зміст може використовуватися для наступних цілей:

1) раціонального поділу праці;

2) правильного підбору, розстановки та використання кадрів;

3) контролю над дотриманням трудової дисципліни;

4) створення організаційно-правової основи діяльності працівників;

5) стимулювання результатів роботи персоналу;

6) укладання трудових договорів;

7) забезпечення об'єктивності оцінки діяльності працівників у процесі їх атестації, заохочення чи накладення стягнень;

8) вирішення трудових спорів.

До перерахованого вище слід додати ще й формулювання вимог до вакансії, перевірку відповідності претендента на посаду нормативним професійним критеріям, планування просування «службовими сходами», складання профілю посади. Посадова інструкція є найважливішим документом, що регулює взаємини між працівником та роботодавцем.

Згідно з результатами опитування Всеросійського Кадрового Конгресу, у 60% компаній-респондентів посадові інструкції - плід спільної творчості служби персоналу та керівника структурного підрозділу, для співробітників якого ці інструкції створюються. Це цілком логічно і виправдано, оскільки самому кадровику складно точно визначити, чим, наприклад, у відділі продажів повинен займатися мерчандайзер, і чим він відрізняється від супервайзера. А ось директор з продажу може чітко описати їхні функції, сформулювати вимоги до професійних знань та навичок, визначити критерії оцінки роботи. У роботі над посадовими інструкціями використовують спеціальні анкети (Додаток 3).

Зазвичай посадові інструкції розробляються на основі «Положення про роботу підрозділу» - документа, що регламентує порядок створення та структуру підрозділу, його завдання, функції, права та відповідальність. Усі функції, покладені підрозділ, необхідно розподілити між його персоналом, тобто. обов'язки працівників повинні виходити з основних завдань підрозділу. Зміст ДІ, її основні розділи зазвичай залежать від потреб і специфіки діяльності підприємства. Схематично ДІ може виглядати так:

1. Найменування організації, підрозділи.

2.Загальні положення, визначення посади.

3.Короткі відомості про організацію.

4. Схема підпорядкованості.

5. Можливості заміщення.

6.Короткий опис роботи.

7.Мета роботи, виконувані підцілі, відповідальність.

9. Посадові обов'язки (зміст роботи).

10. Необхідні результати та критерії оцінки.

11. Найбільш часті ділові контакти (внутрішні, зовнішні).

12. Схема інформаційних потоків між підрозділами.

13. Ведення первинної документації.

14.Умови роботи (безпека, режим роботи, оплата праці та ін.).

15. Порядок оформлення трудових відносин.

Велику допомогу у наповненні перерахованих розділів ДІ може надати інформація, що міститься у кваліфікаційних довідниках, затверджених Міністерством праці та соціального розвитку РФ. Кваліфікаційні характеристики з кожної посади складаються з трьох розділів:

1. «Посадові обов'язки». Розділ містить основні функції, які частково або повністю можуть бути доручені працівнику, який обіймає цю посаду.

2. «Повинен знати». У цьому розділі наводяться основні вимоги до працівника щодо спеціальних знань.

3. «Вимоги до кваліфікації». У розділі визначено рівень професійної підготовки працівника, необхідний виконання передбачених посадових обов'язків.

Зазначені розділи є основою розробки посадових інструкцій з багатьох професій.

Взаємозв'язок завдання складання посадових інструкцій коїться з іншими завданнями управління кадрами показано на схеме:

Таким чином, частина інформації з посадових інструкцій може використовуватися під час вирішення завдань, пов'язаних із наймом та відбором персоналу. Основне призначення інструкцій - це поточна регламентація праці та атестація персоналу. На основі результатів останньої можливе вирішення суміжних завдань, наприклад, просування «службовими сходами», навчання та перенавчання персоналу підприємства, організаційно-структурні, тимчасові та кваліфікаційні переміщення кадрів на підприємстві.

3.6. Мотивація персоналу

“Коли йдеться про те, щоб

підприємство рухалося вперед,

вся суть у мотивації людей”.

Л. Якокка

Завдання функції мотивації у тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованими ним обов'язками і відповідно до плану. Існуючі теорії мотивації були описані мною в першому розділі дипломного проекту. Ключовим пунктом є забезпечення позитивного ставлення працівника до кола своїх обов'язків та до запропонованих «правил гри» для чого необхідне культивування та заохочення правильного самовизначення працівника. Часто ведучи розмову про зацікавленість працівника у високій продуктивності своєї праці практики-менеджери використовують терміни «мотивація» і «стимулювання» як близькі за значенням синоніми. Вважається, що різниця між ними незначна, а нюанси нехай «ловлять» теоретики – у них більше вільного часу на термінологічні вишукування. Це докорінно невірна і дуже згубна для сучасних менеджерів-практиків традиція. У такому розумінні часто й кореняться основні причини багатьох непорозумінь в управлінні персоналом. Давайте спробуємо внести ясність насамперед за різницею «стимулу» та «мотиву». Наведемо чотири визначення стимулу.

Стимул – це гостра палиця, якою поганяли тварин.

Стимул (лат. stimulus - стрекало погонялка) - зовнішнє спонукання до дії поштовх спонукальна причина.

Стимул - фізичний агент (подразник), що впливає на орган почуттів (рецептор).

Стимул - спонукальна причина, поштовх; зацікавленість у скоєнні чогось у розвиток.

Схема стимулюючого впливу:

З даних визначень видно, що стимул – це щось зовнішнє стосовно людини. По-друге, стимулу властива здатність «подразнювати» органи почуттів людини, тобто вплив на функції стимулу має здійснюватися у межах порога чутливості людини. Отже, у сенсі стимул – це такий вплив однією людиною іншого, яке спонукає його до спрямованому дії потрібному ініціатору впливу. Якщо вплив не викликає спонукання до певної дії, то такий стимул можна вважати не дієвим. Підсумуємо: стимул задається людині кимось ззовні.

Тепер про «мотив». Мотив – усередині людини. Тобто мотив - це ідеальний образ у внутрішньому плані свідомості людини. По-друге, це просто ідеальне уявлення, а енергетично насичений образ необхідного потребностно-значимого предмета. Джерелом спонукальної сили мотиву виступають потреби. Лише в результаті зустрічі потреби з відповідним їй предметом вона вперше стає здатною спрямовувати та регулювати діяльність. Зустріч потреби з предметом є актом опредметнення потреби – наповнення її змістом, яке черпається з навколишнього світу. Це і переводить потребу на власне психологічний рівень, тобто мотив. Отже, мотивоутворення виходить з потребностной системі людини, інакше кажучи, відбувається зсередини.

Потребна система людини:

У сучасній системі управління персоналом програми стимулювання поділяють на матеріальні та нематеріальні.

До нематеріального стимулювання відносять те, що називається «соцпакетом»: медична страховка, безкоштовні обіди, спортклуб, подарунки до дня народження, корпоративні заходи тощо. Також до сфери нематеріальної мотивації відносять визнання значущості роботи співробітника та зворотний зв'язок. Під зворотним зв'язком розуміється отримання інформації про результати впливу системи керування на керовану систему шляхом порівняння фактичного стану із заданим. Сенс зворотного зв'язку полягає у встановленні залежності особистих, колективних та суспільних інтересів від результатів управлінських рішень. Зворотний зв'язок є мотивуючим, регулюючим разом із тим захисним засобом управління.

Матеріальним стимулюванням є премії, змінна частина зарплати (що залежить від особистих результатів співробітника), бонуси, участь у прибутку.

Зрозуміло, що будь-які системи, зокрема система мотивації, розробляються і впроваджуються у руслі загальної стратегії. організації. Слід пам'ятати, що сама стратегія реалізується на конкретних робочих місцях. Необхідний баланс між інтересами організації загалом та окремих співробітників. Рішення щодо методів стимулюючого впливу на персонал залежать від сфери бізнесу (наскільки важливо компанії утримувати персонал), а також від оборотів організації та фінансового результату її діяльності. Крім того, велике значення має управлінська грамотність найвищих менеджерів компанії.

Система мотивації має коригуватися і доводитися до кожного співробітника лінійними менеджерами. Від підходу лінійного менеджера залежить, чи стане запропонована система мотивуючим чинником.

Кожному керівнику, який дбає про свій персонал, треба завжди пам'ятати:

Не може бути системи стимулювання, що мотивує всіх працівників однаково;

Конкретна система стимулювання повинна розроблятися для конкретної людини або конкретної групи людей зі подібними домінуючими потребами (або загальна система має індивідуалізуватися);

Моніторинг домінуючих потреб та мотивації персоналу – необхідна ланка діяльності та святий обов'язок HR директора (неважливо, робить він це «суворо науковими методами», розмовляє зі співробітниками індивідуально, входячи з ними в довірчий контакт, або дивиться відкритими очима, налаштовує слух на найчутливіший діапазон і ловить «емоційні коливання», беручи участь у розмовах у курилці, буфеті тощо).

За кордоном є підприємства, де вдалося здійснити перехід від системи стимулювання до системи мотивації. Це не гра поняттями, а один із показників дуже високого рівня менеджменту: вся різноманітність та своєрідність мотивів працівників знаходить відображення у відповідній мотиваційній системі, яка замінила систему стимулювання. В даному випадку головною цінністю та провідною системою стала «людина працююча», а не «стимулююча рука» роботодавця.

3.7. Оптимізація організаційної структури компанії

Розуміння проблем організаційної структури компанії змушує керівників компаній шукати шляхи її оптимізації та накопичувати відповідний практичний досвід. На території СНД вже було реалізовано кілька вдалих проектів у цьому напрямі. Звернення до досвіду міжнародних корпорацій, що оперують на різних ринках, є не лише корисним, а й необхідним. Вам не доведеться винаходити велосипед або наступати на ті ж граблі - осмислене вивчення найкращих практик принесе користь керівникам різних компаній. У світовій бізнес-практиці організаційні структури прийнято розрізняти за типами. Зокрема, виділяються механістичнаі органічнаструктури. Вони кардинально протилежні один одному. Визначальним фактором для кожного типу є ступінь формалізації та централізації/децентралізації.

Механістична структура зазвичай передбачає вертикальну диференціацію, т. е. багаторівневу систему підпорядкування, жорсткий контроль, поділ праці та високий рівень формалізації.

Органічна структура характеризується незначною кількістю рівнів, низьким ступенем формалізації та колегіальним прийняттям рішень.

Формалізація передбачає стандартизацію посадових обов'язків, а також ясність прописаних внутрішніх процедур, які повинні виконуватися неухильно. Централізація та децентралізація - концепції, що відображають підходи до прийняття управлінських рішень. Централізація передбачає концентрацію влади у межах головного офісу чи конкретного індивідуума. Децентралізація означає самостійність підрозділів та керівників середньої ланки у прийнятті тактичних рішень. Насправді оргструктура кожної окремої компанії є змішаної, тобто. є риси як механістичної, і органічної структури. Проте, зрештою ознаки, характерні тієї чи іншої структури, превалюють. Власники та керівники вільні вирішувати, який саме тип оргструктури виявиться оптимальним для їхньої компанії. Основний принцип, якого необхідно дотримуватись та який визначає складність поставленого завдання, – точна відповідність обраної організаційної структури корпоративної стратегії. Отже, протягом усього життя компанії оргструктура може і має зазнавати значних змін, викликаних зміною стратегії. Інакше кажучи, оптимізація організаційної структури - постійний процес, за який керівництво несе відповідальність доти, доки існує компанія.

Використовуючи вищеописану термінологію, визначимо низку питань, які є стандартними для менеджерів міжнародних компаній та можуть бути адаптовані для застосування керівниками вітчизняних організацій:

1. Яку стратегію дотримується компанія? Яких стратегічних показників має бути досягнуто?

2. Як має управлятися компанія централізовано чи децентралізовано?

3. Яким має бути ступінь формалізації бізнес-процесів та функцій?

4. Риси якої структури – механістичної чи органічної мають переважати у компанії?

Робота над відповідями на поставлені непрості питання, а також періодичне повернення до них і є, по суті, ініціацією процесу вдосконалення організаційної структури. З часом такий процес має стати невід'ємною частиною системи управління ризиками підприємства. Наш досвід дозволяє нам прогнозувати можливі труднощі, з якими можуть зіткнутися при виборі оргструктури менеджери, які керують підприємствами різного профілю на території СНД. По-перше, відсутність грамотного стратегічного планування і, як наслідок, чітко сформульованих стратегічних показників (наприклад, бажана частка ринку, рівень рентабельності) значно ускладнює обговорення та вибір оргструктури. Причому ця проблема характерна як для підприємств, які існували ще в умовах планової економіки, так і для підприємств, організованих з нуля, вже в умовах початку ринку. По-друге, керівники багатьох компаній досі не звертають уваги на незаперечні переваги децентралізації, наприклад, такі як швидкість прийняття тактичних управлінських рішень та мотивація керівників середньої ланки. В результаті компанія є жорстко централізованою, що не завжди дає змогу отримати конкурентну перевагу, особливо в таких конкурентних галузях, як телекомунікації чи виробництво товарів народного споживання. Подібна ситуація часто спостерігається на підприємствах, історія яких налічує не одне десятиліття функціонування у радянській економіці. Тим часом більшість міжнародних корпорацій є децентралізованими. По-третє, ступінь формалізації в одних компаніях досить високий, але неефективний (пострадянські підприємства) – організація є бюрократичною, що знижує ефективність бізнесу. В інших компаніях (зазвичай підприємства, що виросли з нуля) формалізація взагалі відсутня, що не дозволяє побачити та проаналізувати як можливості, так і ризики. Формалізація - опис бізнес-процесів і функцій, визначення процедур для персоналу, у ряді випадків необхідна, особливо у великих компаніях, але вона повинна сприяти бізнесу та побудові ефективної системи внутрішнього контролю. Ступінь формалізації має відповідати тій самій стратегії та розміру компанії. Які особливості профілю компанії варто взяти до уваги менеджерам підприємств, що приймають рішення, якої оргструктури - механістичної чи органічної, потрібно прагнути. Що пропонує «найкраща практика»? Підприємства, які займаються масовим виробництвом, бізнес яких орієнтований на операційну ефективність, віддають перевагу механістичну структуру. Вони зазвичай працюють у виробничому секторі, мають невеликий продуктовий асортимент і стабільний попит на їхню продукцію, що нечасто змінюється. Наприклад, це нафтопереробні компанії. Механістична структура зазвичай вимагає високого ступеня формалізації, і навіть централізованого стилю управління. Для компаній, стратегічно орієнтованих на інновації та розвиток нових продуктів, органічна структура є кращою. Наприклад, невеликі консультаційні фірми або компанії, що працюють у сфері високих технологій, часто мають органічну оргструктуру. Існування органічної структури викликане потребою створювати унікальні продукти та послуги для кожного клієнта. У нашій країні це можуть бути підприємства, які виросли з кооперативів і складаються з колишніх наукових співробітників. Загальновизнано, що органічна структура гнучкіша, вимагає меншої формалізації і краще адаптується як до внутрішніх змін, так і до зовнішніх змін бізнес-середовища, насамперед до постійних змін вимог покупців. Якщо поточною стратегією компанії є мінімізація витрат (зазвичай така стратегія компанія дотримується в кризові моменти – у період економічних спадів) – краще вибирати механістичну структуру.

Ще один варіант - компанія виходить на розвинений, освоєний ринок, не є першопрохідником і повторює дії інших компаній, що працюють у цій ніші. У цьому випадку комбінація органічної та механістичної структур оптимальна. Типовий приклад - дисконтні магазини, продуктові супермаркети, які у великій кількості з'являються у великих містах Росії та СНД.

Крім профілю діяльності, під час виборів оргструктури певну роль може зіграти обсяг підприємства. Хоча немає чітко виявлених взаємозв'язків між розміром і типом структури, великі централізовані компанії мають тенденцію до механістичної структурі.

Сучасний бізнес функціонує в умовах невизначеності, і досягти успіху в конкурентній боротьбі може компанія, яка має оптимальну на даний момент організаційну структуру, здатну змінюватися і пристосовуватися до стратегічних змін. Досвід найкращих транснаціональних компаній показує, що процес постійного покращення організаційної структури має бути ретельно спланований, реалізовуватись керівниками та контролюватись власником. Він покликаний служити каталізатором у досягненні ключових стратегічних показників.

РОЗДІЛ IV

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТОВ «АЛЮСТЕМ»

4.1. Загальні відомості про підприємство «ТОВ «АЛЮСТЕМ»

Товариство з обмеженою відповідальністю «Алюстем» було засноване у 1997 році. Область діяльності: віконні технології, виготовлення та монтаж конструкцій з алюмінієвих профілів систем ВСМПО, Hartmann, New Tec, Provedal та ін. (Ринок світлопрозорих конструкцій – окрема галузь будівництва). Суспільство є юридичною особою та діє на підставі Статуту та законодавства РФ.

Форма власності – приватна. Статутний капітал було внесено трьома засновниками (дві фізичні особи та одна юридична)

Вищим органом управління ТОВ «Алюстем» є загальні збори засновників. Загальне керівництво діяльністю Товариства, за винятком вирішення питань, віднесених Статутом до виняткової компетенції загальних зборів, а також керівництво поточною діяльністю здійснюється гераль ним директором. Генеральний директор призначається та звільняється з посади рішенням Загальних зборів засновників. Основна мета діяльності ТОВ «Алюстем» - отримання прибутку, для чого об'єднуються матеріальні, трудові, інтелектуальні та фінансові ресурси його учасників.

Також цілями організації є:

Адаптація господарської діяльності та системи управління фірмою до змінних зовнішніх і внутрішніх економічних умов;

Збереження колективу фахівців та керівних працівників, що є на фірмі та залучення кращих кадрів;

Забезпечення умов, необхідних для розвитку творчого потенціалу працівників та підвищення рівня задоволеності та зацікавленості у роботі;

Забезпечення стабільного становища фірми над ринком;

Збереження та підтримка на необхідному рівні всіх видів фінансових ресурсів;

Забезпечення якості товару за гарною ціною.

Спектр продукції, що випускається:

· Вікна, двері, перегородки з «холодного» і «теплого» профілю, в тому числі і протизламні за класом Б2 (сертифікат № РОСС.RU СА24.В00907);

· Розсувне балконне скління;

· Маятникові двері;

· Вогнестійкі світлопрозорі двері, перегородки та вікна (класи вогнестійкості IE15/30/45) (сертифікат №ССПБ.RU. УП001.В02705);

· Світлопрозорі фасади будь-якої складності;

· Зимові сади та зенітні ліхтарі.

Вся продукція, що підлягає сертифікації, - сертифікована. Проектні роботи ведуться відповідно до ліцензії ФЛЦ № 175196. Монтажні роботи – відповідно до ліцензії ФЛЦ № 175195.

Компанія орендує: офісне приміщення (центральний офіс компанії) площею 200 кв. розташоване у Південно-Східному окрузі м. Москви. Філія розташована на території полігону Московського Державного будівельного університету в м. Митіщі: приміщення під склад – 800 кв. м., приміщення під цех світлопрозорих конструкцій – 800 кв.м., приміщення під цех із виробництва склопакетів – 100 кв.м., офісне приміщення – 100 кв.м. Діяльністю філії керує директор філії, що діє на підставі ліцензії.

Додаткові послуги:

· Доставка;

· Монтаж;

· Проектування;

· Візуалізація.

Компанія має досвід проведення монтажних робіт у багатьох містах Росії: Анапа, Адлер, Вологда, Москва, Магнітогорськ, Мирний, Нижньовартівськ, Орел, Еліста та ін.

Наступним за значимістю видом діяльності ТОВ «Алюстем» є торгівля алюмінієвим профілем (покупці – виробники світлопрозорих конструкцій Москви та регіонів Росії). Постачальник –

АТ "Верхнесалдинське металургійне виробниче об'єднання" (одне з найбільших російських виробників систем архітектурних алюмінієвих профілів). Продукція АТ «ВСМПО» сертифікована Держбудом Росії (сертифікат відповідності № 4072766) та зареєстрована у Держстандарті РФ (ТУ 5271-001-47409512-00).

Наявність власної промислової лінії пофарбування (розташованої в м. Зарайськ МО), дозволяє надавати алюмінієвому профілю більше сотні різних кольорів і відтінків, при цьому збільшення вартості виробів вкрай рідко перевищує 10%.

Лінія дозволяє фарбувати профілі довжиною до 7 м (тобто алюмінієві профілі будь-яких російських та зарубіжних виробників) з продуктивністю до 3 тонн за зміну. Можливе забарвлення у будь-який колір за шкалою RAL, а також у нестандартні кольори, включаючи «металіки» та «антики».

Крім описаних вище видів діяльності, компанія АЛЮСТЕМ є ексклюзивним дилером в Росії італійської компанії.

«CIEMME», що входить до «EMME group» – найвідоміший виробник обладнання для алюмінію та обладнання для ПВХ.

4.2. Персонал ТОВ «АЛЮСТЕМ»

4.2.1. Структура персоналу компанії та стилі управління

Уважно ознайомившись з видами діяльності ТОВ «Алюстем», можна зробити висновок про структуру персоналу компанії. Отже, центральний офіс :

· Дирекція

· відділ по роботі з клієнтами

· Інженерний відділ

· Монтажний відділ

· Відділ продажів алюмінієвого профілю

· Відділ продажів верстатів та обладнання

· Служба персоналу

· Бухгалтерія

· системний адміністратор.

Структура персоналу філії :

· директор філії

· виробничий відділ:

1. завідувач виробництва

2. цехове КБ

3. начальники змін

4. начальник цеху з виробництва склопакетів

5. начальник цеху металоконструкцій

6. інженер з обслуговування верстатів та обладнання

7. робітники цехів

· відділ постачання

1. начальник складу

2. спеціалісти зі складського обліку

3. комірники

4. кранівник

5. працівники складу.

· Транспортний відділ.

Центральний офіс компанії та її філія різні за своєю структурою, завданнями, кадровим складом і, відповідно, це два різні типи корпоративної культури. Стилі управління також різняться.

Генеральний директор – прихильник демократично-ліберального стилю управління: іноді демократичного, іноді потурання, а коли результати останнього призводять компанію до сумних наслідків – раптом приймаються жорсткі авторитарні рішення. Так відбувається у кризові моменти. Як тільки буря стихає – знову демократія та лібералізм, і так до нової кризи.

Директор філії, навпаки, завжди авторитарний. Структура управління лінійна із жорсткою централізацією влади. Тип корпоративної культури – культ особистості, інакодумство карається звільненням. Іноді, якщо служба персоналу вчасно виявить проблему, і працівник, який «іншомислить», представляє цінність для компанії, його переводять у центральний офіс.

4.2.2. Підбір та адаптація персоналу

ТОВ «Алюстем» створювалася як компанія друзів, як компанія сімейного типу. Відповідно, від початку у ній працювали родичі, друзі, родичі друзів і.т.д. Будь-якому професійному управлінцю зрозуміло, до чого приводить ця ситуація. У той момент, коли ситуація з ефективністю роботи персоналу стала критичною, до компанії було запрошено менеджера з персоналу (автор цієї дипломної роботи). Були поставлені такі завдання:

1. Підбір певних фахівців (потрібні досвідчені інженери-проектувальники, оскільки наставав будівельний сезон).

2. Кадровий аудит.

1). Ринок світлопрозорих конструкцій у Росії досить складний, галузь порівняно молода (10 – 12 років), тому ВНЗ фахівців із проектування та розрахунків на міцність світлопрозорих конструкцій досі не готують. Немає вітчизняної школи таких фахівців, немає достатнього досвіду у цій сфері, практично немає нормативів (як і в галузі висотного будівництва). Отже, фахівці, необхідні нам, повинні були прийти до нас з інших подібних компаній, де їх навчили на практиці (АЛЮСТЕМ не має системи наставництва).

2). Аудит персоналу привів до невтішних результатів: у «сімейній» компанії, за потуральному стилі управління персонал був демотивований. Для менеджера з персоналу очевидним було те, що кілька нових проектувальників (навіть високомотивованих) не зможуть виправити ситуацію, більше того, їхня мотивація теж знизиться.

В результаті було прийнято рішення створити інженерний відділ у центральному офісі (до цього існувало лише цехове КБ). Інженерний відділ був повністю укомплектований новими високомотивованими фахівцями, праця яких оплачувалася вищою, ніж праця проектувальників цехового КБ. План був такий: передбачалося, в міру адаптації в компанії нових фахівців, поступово переводити (по одному) працівників «лінивого» КБ або (у разі відмови) звільняти.

Насправді склалося так. Новий інженерний відділ працював з повною віддачею на найскладніших об'єктах, а «ледаче» КБ (при потуранні стилю управління Генерального директора) продовжувало отримувати свою зарплату. В результаті, через 2 роки від початку проекту підвищення мотивації персоналу, з компанії пішли майже всі «зірки» інженерного відділу, а «ліниві» продовжують працювати на 0,25% від своїх можливостей.

З рештою фахівців – схожа картина. Використовуючи всі можливі методи залучення персоналу (розміщення оголошень у ЗМІ, Інтернет, технології прямого пошуку), службі персоналу вдалося задовольнити потребу компанії у високопрофесійних та мотивованих кадрах. Завдяки цьому процесу з компанії звільнилося кілька неефективних працівників, які злякалися змін (до цього коефіцієнт плинності кадрів у центральному офісі мав негативне значення).

Була введена програма адаптації нових співробітників (на кшталт тієї, про яку я розповідала у III-му розділі). Адаптація нових співробітників відбувалася досить успішно. Мав місце лише один випадок звільнення за три дні до закінчення випробувального терміну (коли «лінивому» КБ призначили нового начальника, який не зумів – з об'єктивних причин – переламати ситуацію у довіреному підрозділі).

Негативні моменти в роботі служби персоналу з виконання поставлених перед нею завдань траплялися за участю вищого керівництва (!) Компанії, яке саме - і поставило ці завдання. Проблема полягала в тому, що, як і раніше (поза планом), у компанію приходили «свої» люди, які, як правило, були неефективні, непрофесійні, отримуючи при цьому високу зарплату і демотивуючи тим самим інших працівників.

4.2.3 Локальні нормативні акти у компанії

Вище були описані проблеми демотивації та низького ступеня відповідальності персоналу ТОВ «Алюстем». Для того, щоб чітко розмежувати завдання, функціональні обов'язки, ступінь відповідальності та взаємодії між підрозділами було вирішено розробити положення про підрозділи та посадові інструкції. Процес цей спочатку зустрів сильний опір з боку лінійних керівників (ними лягала найбільша ділянка роботи з розробки локальних нормативних актів). Служба персоналу забезпечувала цей процес методично та координувала його на всіх етапах розробки та впровадження.

Напевно, на той момент усі в компанії втомилися від управлінського хаосу, тому процес розробки та впровадження пройшов у нас з оцінкою «добре».

4.2.4. Мотивація персоналу в ТОВ «АЛЮСТЕМ»

Автору даної дипломної роботи нелегко розповідати про компанію, в якій майже всі відомі методи роботи з персоналом збочені або поставлені з ніг на голову. Але, на жаль, такою є Російська дійсність. На ринку багато таких компаній, які живуть та розвиваються за дивними законами; виживають якимось чином, дають прибуток, і, найголовніше, у них продовжують працювати люди.

У ІІІ главі йшлося про те, що мотивація буває матеріальною і нематеріальною. Матеріальна мотивація передбачає якусь фіксовану частину зарплати (ту, що працівник отримує у разі) і змінну частина (що залежить від результату праці). На момент появи в компанії служби персоналу матеріально зацікавлені в результатах своєї роботи були тільки цехові робітники та монтажники на об'єктах (у них була відрядно-преміальна форма оплати праці), у всіх інших – фіксований оклад.

Як і в описаних вище ситуаціях, крига скресла лише тоді, коли ситуація стала критичною. У всі відділи продажів були потрібні нові співробітники. Ринок праці диктував свої умови для фахівців збутової галузі: оклад плюс відсотки. Усі досвідчені фахівці, які приходили на співбесіди, озвучували певний рівень фіксованої частини та відсотки від особистих продажів або з обігу відділу. І керівництво компанії поступилося вимогам ринку.

Нематеріальною мотивацією ніхто не займався (оскільки нематеріальна вона тільки для працівників, а для компанії цілком матеріальна - навіть почесна грамота коштує 20-30 рублів). Думаю, що люди залишалися і залишаються працювати в компанії з кількох причин:

· Потуральний стиль керівництва (можна спізнюватися, ніхто не стежить за перепустками);

· Завжди вчасно виплачується зарплата;

· Дотримується Трудовий Кодекс.

Щодо філії, то основні працівники на виробництві – громадяни України та Молдови, для яких служба персоналу оформила дозвіл на роботу (мотивуючий фактор для мігрантів).

4.3 Шлях удосконалення управління персоналом у ТОВ «АЛЮСТЕМ»

У частині 3.1. автором роботи розповідалося про сфери діяльності компанії. Галузь дуже цікава, вона змінює вигляд наших міст, дозволяє створювати нові конструктивні рішення у будівництві. Завдяки світлопрозорим конструкціям створюються сучасні офіси, залиті сонцем; зимові сади, в яких світлолюбні рослини цвітуть цілий рік; затишні квартири, вікна яких не пропускають шуму і не продуваються вітром.

Насправді, бізнес у ТОВ «Алюстем» логічний і продуманий. Але, в компанії була і залишається проблема – керування персоналом. І, на жаль, основна проблема криється в основному власнику компанії – її генеральному директору. Це дуже заповзятлива, освічена людина з високим IQ (його розум на межі геніальності), глибоко інтелігентна і порядна. Але наука управління людьми від нього далека (а здобувати відповідну освіту в нього немає бажання). Саме тому жодного проекту не було завершено, а люди в результаті – демотивовані.

Оптимальним рішенням для компанії буде залучення до управління найманого топ-менеджера, який має бізнес-освіту та успішний досвід керівництва. Керувати такий менеджер може на посаді генерального директора чи виконавчого директора (з усіма правами генерального). Тоді будуть збалансовані та здійснені всі функції управління персоналом.

Робота професійного менеджера складається із чотирьох складових. Кожен менеджер у своїй системі мислення та поведінки більше схильний (або відноситься) до одного з чотирьох квадратів.

РЕЗУЛЬТАТ.Це квадрат поведінки. У цій галузі знаходяться менеджери, які орієнтовані лише на результат. Менеджери віддають перевагу теорії X , яка говорить: "Люди самі по собі ліниві, іщо їх необхідно постійно контролювати". Більшу частину часу ці менеджери приділяють постановці та контролю виконання завдань.

МОТИВАЦІЯ.Це є квадрат психології. У цій галузі знаходяться менеджери, які є прихильниками теорії Y, яка говорить: "Люди самостійно несуть відповідальність за результат. Більшість свого часу вони приділяють мотивації та розвитку персоналу в досягненні поставлених цілей.

Команда.Це квадрат корпоративного духу. У цій галузі знаходяться менеджери, які багато часу приділяють створенню командного духу. Вони вважають, що запорукою успіху організації є команда.

СИСТЕМА.Це квадрат, у якому менеджери зосереджені створення високоефективної структури підприємства - ефективна робота всіх підрозділів. Це світ посадових інструкцій, які наказують, як необхідно поводитися в системі підприємства.

ЛІДЕРСТВО.Здатність менеджера до лідерства завжди визначає рівень ефективності та потенційного впливу на організацію, і людей, які в ній працюють.

Основні помилки менеджера:

У квадраті РЕЗУЛЬТАТ:

Менеджери, орієнтовані лише результат, зазвичай, зіштовхуються з проблемою плинності кадрів, оскільки нехтують мотивацією персоналу, що у своє чергу впливає досягнення результату.

У квадраті МОТИВАЦІЯ:

Менеджери, які зосереджені на мотивації та розвитку персоналу часто втрачають із виду результат. Персонал може бути мотивованим та розвиватися, але може не вписуватися в систему підприємства або конфліктувати один з одним.

У квадраті КОМАНДА:

Менеджери, які зосереджені лише на створенні корпоративного духу можуть не досягати результату.

У квадраті СИСТЕМА:

Менеджери, які сконцентровані на поліпшенні функціонування системи, можуть втратити з уваги мотивацію персоналу, який працюватиме в цій системі.

Професійний менеджер працює одночасно у чотирьох квадратах і виступає у ролі лідера.

Існує дуже багато помилкових уявлень щодо лідерства. Коли люди чують, що хтось носить титул або призначений на посаду, пов'язану з лідерством, вони припускають, що ця людина і є лідером. Іноді це правильно. Але титули та посади означають зовсім небагато, коли справа доходить до необхідності вести людей за собою. Справжнє лідерство не може бути представлене в нагороду, довірене, бо отримане в результаті призначення на пост. Воно виходить тільки від впливу, а вплив не можна отримати за чиїмось розпорядженням.

Лідерство означає вплив - не більше, не менше

Роль менеджера полягає:

у формуванні цілей та завдань;

Побудова високоефективної структури підприємства;

Мотивування персоналу;

Створення команди у досягненні поставленої мети.

Саме такий топ-менеджер необхідний компанії АЛЮСТЕМ. І це – першорядне завдання. Наступним етапом має стати грамотна побудова системи управління персоналом, починаючи з аналізу нинішнього стану речей. Другим кроком має стати запрошення до компанії професійного спеціаліста з управління персоналом (HR-менеджера чи HR-директора). Після цього спільними зусиллями, із залученням лінійних керівників, новому топ-менеджеру слід вибудовувати систему управління людськими ресурсами за такою схемою:

1. Визначення потреби у персоналі та складання профілю «ідеального» кандидата (професіограма).

2. Підбір персоналу за бажаними критеріями.

3. Тренінг вступу на посаду (адаптація).

4. Політики та процедури роботи з персоналом або, висловлюючись наукоподібно, локальні нормативні акти (посадові інструкції, положення про структурні підрозділи, положення про персонал, корпоративний кодекс тощо)

5. Розробка системи мотивації (матеріальної та нематеріальної).

6. Оцінка та атестація.

7. Визначення потреби у навчанні і, як наслідок, організація навчання персоналу.

8. Впровадження та підтримка певного типу корпоративної культури (у тому числі проведення командотворчих заходів).

9. Формування бюджету служби персоналу.

ВИСНОВОК

У дипломній роботі мною досліджено зародження та розвиток науки управління персоналом, різні школи управління. Спеціальна частина розглядає тенденції розвитку управління людськими ресурсами у сучасній Росії.

Глава IV присвячена аналізу системи управління персоналом у ТОВ «Алюстем». Аналіз показав, що компанія потребує зміни вищого керівництва – уникнення власника від управління компанією та передачі управлінських повноважень найманому менеджеру. Причини такого несподіваного висновку такі.

Мені (в пору роботи консультантом у кадровому агентстві) часто доводилося стикатися з власниками, що управляють, власниками-директорами, які не задоволені результатами свого бізнесу. При цьому вони завжди знаходять багато причин і пояснень невдач, і зазвичай у цьому списку фігурує невдоволення роботою менеджерів. Але власники цих компаній не зважають на одну важливу обставину: замість спроб змінити інших людей, необхідно поміняти щось у своїй роботі. Насамперед, на деякий час (або назавжди) перестати бути директорами та зайнятися своєю головною, господарською роботою.

Обіймаючи посаду директора, власник не має права забувати, що має ще й посаду власника бізнесу! Маючи «за сумісництвом» двома посадами, власник зобов'язаний ефективно та грамотно поєднувати їх. Адже це різноманітні види робіт, які передбачають і різну відповідальність, інші темпи прийняття рішень, терміни планування. Так, якщо директор хвилюється з приводу поточного прибутку, то власник стурбований ще й прибутком майбутнього – на кілька років уперед. Ймовірно, можливістю продати бізнес у разі потреби. А може, й тим, що залишиться спадкоємцям. Крім того, щоб ефективно управляти бізнесом, потрібні спеціальні знання в галузі економіки, менеджменту, права. Більшість власників бізнесу в Росії мають іншу освіту та досвід роботи (як це сталося в ТОВ «Алюстем»), що не дозволяє їм ефективно управляти компанією.

Власницька та управлінська робота – не лише різні види діяльності, а й різні системи мислення. Ось чому так важливо навчитися грамотно розділяти посади власника та менеджера, зафіксувавши цей поділ у конкретних формах.

Аналізуючи викладене вище, власникам ТОВ «Алюстем» можна рекомендувати поступову передачу управління компанією найманому менеджеру, який має залучатися зі вільного ринку праці на конкурсній основі.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. П.А. Малуєв, Ю.Є. Меліхов // Управління персоналом // Москва, вид. "АЛЬФА-ПРЕС", 2005 р.

2. Н.П. Біляцький, С.Є. Велесько, Пітер Ройш // Управління персоналом // Мінськ, вид. "Інтерпрессервіс", 2003 р.

3. Н.В. Федосєєв, С.М. Капустін // Управління персоналом організації // Москва, вид. "Іспит", 2003 р.

4. А.А. Кримів // Ви - керуючий персоналом. Професія? Ремесло? Доля? // Москва, вид. "Бератор-Прес", 2003 р.

5. Л.І. Лукичова / / Управління персоналом / Москва, вид. "ОМЕГА-Л", 2004 р.

6. Р. Марр, А. Фліастер // Людина і працю – словник // Москва, вид. МДУ, 1994 р.

7. Є.В. Маслов // Управління персоналом підприємств // Москва, вид. "ІНФРА-М", 1998 р.

8. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Єрьоміна // Управління персоналом // Москва, вид. «ЮНІТІ», 1998 р.

9. До. Ховард, Еге. Коротков // Принципи менеджменту: управління у системі цивілізованого підприємництва // Москва, вид. "ІНФРА-М", 1996 р.

10. Я. Дубейковська // Стоп. Кадри!: Управління персоналом для розумних // Єкатеринбург, вид. Уральського університету, 2000

11. А.В. Килимів // Лояльність персоналу // Москва, вид. "Бератор", 2004 р.

13. П'єр Морнель // Технології ефективного найму: нова система оцінки та відбору персоналу // Москва, вид. "Добра книга", 2002 р.

14. В.І. Шкатулла // Настільна книга менеджера з кадрів // Москва, вид. "НОРМА-ІНФРА-М", 2000 р.

15. Віра Кобзєва // Гра за правилами: впроваджуємо корпоративні стандарти // журнал «Кадрове дело», № 2, 2004 р., стор 12 – 19.

16. Тетяна Васильєва // Оптимізація організаційної структури компанії // Журнал «Кадровий менеджмент», № 6, 2004, стор 57 – 59

17. Михайло Мурашов // Підбір персоналу: російська практика // Журнал «Кадровий менеджмент», № 2, 2004, стор 29 – 31.

18. С.В. Іванова // Питання делегування повноважень // Журнал «Довідник з управління персоналом», № 6, 2005, стор 66 – 72

19. Світлана Іванова // Чи завжди хороша мотивація? // Журнал «Кадровий менеджмент», № 7, 2004, стор 51 - 53.

20. Інтернет-ресурс: www.hrm.ru

21. Інтернет-ресурс: www.Alustem.ru

ДОДАТОК 1

ТОВ «Алюстем» Затверджую:_________________

Генеральний директор

Романенко Д.М.

Заявка на підбір персоналу

Назва вакансії:

Обов'язки.

1.__________________________________________________________ 2.__________________________________________________________ 3.__________________________________________________________ 4.__________________________________________________________ 5.__________________________________________________________ 6.__________________________________________________________

Вимоги до кандидата

Заявку склав______________________________________________

(П.І.Б., посада)

Підпис______________________ Дата__________________

ДОДАТОК 2

АНКЕТА КАНДИДАТА ТОВ «АЛЮСТЕМ» НА ВАКАНСІЮ:__________________________________________________

Освіта у хронологічному порядку (крім школи). Вкажіть також, де навчаєтесь в даний час

Трудова діяльність (вкажіть 3 останні місця роботи)

Відгук керівника підрозділу

Відмовлено через:

Вступ …………………………………………………………….…………..3

Глава 1. Системний підхід……………………………………………………..6

1.1.Формування системного підходу в управлінні…………….…………………………….......................... ...................6

1.2.Системні концепції……………………. …………………………….…..9

1.3. Змінні та системний підхід ……………………………………...….12

Глава 2.Методи дослідження системного управления………………………14 2.1. Загальна характеристика методів…………………………………………... 14

2.2. Методи, засновані на використанні знань та інтуїції фахівців …………………………………………………………………………..………...16

2.3. Методи формалізованого подання систем управління ………...20

2.4. Методи дослідження інформаційних потоків …………………....…23

Глава 3.Шляхи вдосконалення системного управления…………………...28

3.1.Системний аналіз ……….……………………………………………...…..28

3.2. Удосконалення системного управления……………………….…….31

Заключение……………………………………………………………………….37

Список використаної літератури……………………………………………...39

Додатки ……………………………………………………………………..40

ВСТУП

Менеджмент - це самостійний вид професійно здійснюваної діяльності, спрямованої на досягнення в ринкових умовах, намічених цілей шляхом раціонального використання матеріальних та трудових ресурсів із застосуванням принципів та методів економічного механізму менеджменту. Менеджмент - управління в умовах ринку, ринкової економіки означає: Орієнтацію фірми на попит та потреби ринку, на запити конкретних споживачів та організацію виробництва тих видів продукції, які користуються попитом і можуть принести фірмі намічений прибуток; · Постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва, до отримання оптимальних результатів з меншими витратами; · Господарську самостійність, що забезпечує свободу прийняття рішень , хто несе відповідальність за кінцеві результати діяльності фірми або її підрозділів; · Постійне коригування цілей та програм в залежності від стану ринку; · Виявлення кінцевого результату діяльності фірми або її господарсько самостійних підрозділів на ринку в процесі обміну; · Необхідність використання сучасної інформаційної бази з комп'ютерною технікою для багатоваріантних розрахунків при прийнятті обґрунтованих та оптимальних рішень. Зміст поняття «менеджмент» можна розглядати як науку та практику управління, як організацію управління фірмою та як процес прийняття управлінських рішень. Під науковими основами управління розуміється система наукових знань, яка становить теоретичну базу практики управління забезпечує практику менеджменту науковими рекомендаціями. Наука про управління отримала розвиток у працях вітчизняних вчених – Д. М. Гвішіані, Г. Х. Попова, А. В. Попова, А. Г. Аганбегяна, Ю. П. Васильєва, А. І. Анчишкіна та у працях зарубіжних авторів - А. Файоля, П. Друкера, М. Х. Мескона, Х. Вольфганта та ін Перший етап методології наукового управління складає аналіз змісту роботи та визначення її основних компонентів. Потім обґрунтовувалась необхідність систематичного використання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенні продуктивності праці та зростанні обсягу виробництва. Автори робіт з наукового управління висунули та обґрунтували такі наукові положення: використання наукового аналізу для визначення найкращих способів досягнення цілей та вирішення конкретних завдань; важливість відбору працівників, найбільш підходящих для виконання конкретних завдань, та забезпечення їх навчання; виконання завдань. У зарубіжної науки управління склалися чотири найважливіші концепції, які зробили суттєвий внесок у розвиток сучасної теорії та практики управління. Це концепції: наукового управління; адміністративного управління; управління з позицій психології та людських відносин; управління з позицій науки про поведінку. У сучасних умовах існують три наукові підходи до управління: підхід до управління як до процесу; системний підхід; ситуаційний підхід. У своїй курсовій роботі я докладніше розгляну системний підхід до управління виробництвом. мінливого зовнішнього середовища. Цілями виконання курсової роботи є:1. поглиблення, закріплення та розширення знань з менеджменту;2. розвиток умінь та навичок самостійної роботи з джерелами наукової інформації;3. формування та закріплення досвіду практичного застосування теоретичних знань. Цілями дослідження курсової роботи є:1. Обґрунтування системного підходу до управління організацією; Значення системного підходу до управління;3. Шляхи та засоби вдосконалення управління. Завдання дослідження:1. Виявлення сутності, структури, принципів функціонування системного підходу до управління; обґрунтування факторів та умов ефективного функціонування системного підходу;3. Розробка науково-практичних рекомендацій. Методологічною базою служили праці вітчизняних та зарубіжних фахівців у галузі управління, таких як М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, В. В. Травін, В. А. Дятлов, І. М. Герчикова та інші.

1.СИСТЕМНИЙ ПІДХІД.

1.1 Формування системного підходу під управлінням

Посилення взаємопов'язаності всіх сторін діяльності організації (виробничої, фінансової, маркетингової, соціальної, екологічної та ін.), а також розширення, ускладнення та інтенсифікація як внутрішніх, так і зовнішніх відносин призвели до формування у середині XX століття так званого системного підходудо керування.

Він розглядає організацію як цілісну сукупність різних видів діяльності та елементів, що перебувають у суперечливій єдності та у взаємозв'язку із зовнішнім середовищем, передбачає облік впливу всіх факторів, що впливають на неї, та акцентує увагу на взаємозв'язках між її елементами.

Відповідно до нього управлінські дії непросто функціонально випливають друг з друга (у цьому робив акцент процесний підхід), проте без винятку надають друг на друга як безпосереднє, і опосередковане вплив. Через це зміни у одному ланці організації неминуче викликають зміни у інших, а кінцевому підсумку у ній загалом.

Тому кожен керівник, приймаючи власні рішення, повинен враховувати їх вплив на загальні результати, а основна мета управління полягає в інтефації елементів організації, пошуку механізмів збереження її цілісності.

Одним із представників системного підходу, який вперше розглянув підприємство як соціальну систему, був американський дослідник Ч. Барнард(1887-1961), протягом двох десятиліть обіймав посаду президента «Нью-Йорк Белл телефон компані». Свої ідеї він виклав у книгах «Функції адміністратора» (1938), «Організація та управління» (1948) та ін.

На думку Барнарда, фізичні та біологічні офанічення, властиві людям, змушують їх об'єднуватися задля досягнення цілей у узгоджено діючі групи (соціальні системи). Будь-яку таку систему, як він вважав, можна поділити на дві частини: організацію (систему свідомо координованої діяльності двох або кількох осіб), яка полягає тільки в взаємодії людей, та інших елементів.

Будь-яка організація, на думку Барнарда, ієрархічна (це її головна ознака), об'єднує індивідів, які мають усвідомлену спільну мету, готові співпрацювати

один з одним, робити внесок у спільну справу, підкорятися єдиній владі. Усе

організації (за винятком держави та Церкви) Барнард розглядав як приватні.

Організації Барнарду можуть бути формальними і неформальними. Кожна формальна організація включає: а) систему функціонування; б) систему стимулів, які спонукають людей вкладу у групові дії; в) систему влади (авторитету), яка схиляє членів ФУПП погоджуватися з рішеннями адміністрації; г) систему логічного ухвалення рішень.

Керівник формальної організації повинен забезпечувати діяльність її найважливіших ланок, приймати він всю відповідальність за дії підлеглих, підтримувати внутрішні комунікації, формулювати цілі, знаходити рівновагу між протиборчими силами і подіями, внеском людей і задоволенням їх потреб. 1

Люди ефективно співпрацюватимуть з організацією, якщо їм буде від цього вигода. Тому перший обов'язок керівника - управляти стимулами до діяльності, бо накази сприймаються лише певних фаницах.

Мета неформальної організації, на думку Барнарда, полягає у поширенні

неофіційної інформації; підтримці стійкості формальної організації; забезпечення особистої безпеки працівників, самоповаги, незалежності від офіційного керівництва.

Ґрунтуючись на системному підході, Барнард висвітлив концепцію. соціальної

відповідальності корпорації,відповідно до якої менеджмент повинен враховувати наслідки прийнятих рішень та нести за них відповідальність перед суспільством та окремою людиною.

У 1956 р. Т. Пірсоневизначив організацію як комплексну соціальну систему (сукупні дії та взаємопов'язану поведінку суб'єктів), яка сфокусована на досягненні цілей та сприяє, у свою чергу, здійсненню цілей більших організацій.

Підсистемами організації є: формальна та неформальна структури, статуси, ролі, фізичне оточення. Ядро тут є формальна структура.

Зв'язують ці елементи комунікації, балансування та прийняття рішень.

1. Під комунікацією розуміється метод, з якого у різних частинах системи викликаються дії, забезпечуються контроль та координація. Система комунікацій утворює конфігурацію, будову організації.

2.Балансування розглядається як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до змінних умов з метою гармонізації потреб та установок індивідів та вимог організації.

3 Процес прийняття рішень - важливий засіб регулювання та стратегічного керівництва.

Все це визначається як організаційна система, головним інтегруючим чинником якої є мета, а стабілізуючим - інституційні стандарти, що визначають ролі учасників.

У рамках системного підходу виникли численні кількісні теоріїуправління. Поштовхом цьому стала поява і широке поширення кібернетики, загальної теорії систем, дослідження операцій та інших математичних методів. Прихильники цих теорій, спираючись на формалізовані описи різних ситуацій, намагалися за допомогою математичного моделювання знайти оптимальні рішення проблем, що стоять перед організацією.

Будь-яка, навіть найдосконаліша структура управління виробництвом приречена на зміни та подальше вдосконалення.

Чим раніше органи управління визначать необхідність цих змін, тим ефективнішим буде процес управління, тим меншою буде загроза стагнації, регресу системи.

Причина неминучості нових організаційних відносин та відповідних структур управління полягає у постійному розвитку та перерозподілі функцій між елементами системи управління, моральному старінні структури та в такому потужному каталізаторі соціальних, економічних та управлінських змін, як науково-технічний прогрес (заміна обладнання, освоєння нових виробів та технологій) ). Однак більшість структурних перетворень зустрічає опір з боку персоналу, і ці перетворення матимуть високі шанси на успіх, якщо найактивнішу участь у них братимуть вищі керівники організації. Важливо, щоб необхідність структурних перетворень була зрозумілою для всіх і кожне нововведення було б належним чином аргументовано. Керівники підприємства мають бути морально готові до можливих збоїв у роботі, до порушень звичних ритмів діяльності.

Досвід передових підприємств Росії та успішно працюючих зарубіжних фірм показує, що намітилася стійка тенденція заміни суто інженерної, вузькофункціональної праці більш творчим, різноманітним, що потребує самостійних управлінських рішень. Дедалі ширше залучаються до управління низові структурні ланки, вищі ієрархічні рівні концентруються вирішенні найскладніших, стратегічних завдань. Ці зміни у змісті управлінського праці вимагають спрощення складних ієрархічних структур. Корисно згадати, що всесвітньо відомий менеджер Лі Якокка розпочав реорганізацію корпорації "Крайслер" зі спрощення структури управління та скоротив чисельність управлінського апарату середньої ланки на 40%!

Збільшення масштабів виробництва та його ускладнення в умовах використання автоматизованих систем збирання та обробки інформації зумовлюють розвиток нових організаційних структур управління. В основі цього розвитку - перехід до структур, що забезпечують швидку реакцію на зміни, що відбуваються у виробництві.

Більшість фірм безперервно вдосконалює свої організаційні структури

Основними напрямками вдосконалення організаційних структур управління, форм та методів керівництва є:

децентралізація виробничих та збутових операцій;

нововведенька експансія; перехід від вузької спеціалізації до інтеграції у змісті та характері самої управлінської діяльності, у стилі управління;

відмова від використання адміністративних важелів координації та контролю.

У висновку важливо наголосити, що експериментування з розробкою та введенням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиліття XX ст.

У ході цих експериментів нерідко використовуються найрізноманітніші комбінації відомих видів та типів структур, які пристосовуються організаціями до конкретних умов їх функціонування. Але все ж таки головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає більш простою і гнучкою в порівнянні з раніше діяли.

При цьому називаються наступні десять вимог та характеристик формування ефективних структур управління виробництвом:

1) скорочення розмірів підрозділів та укомплектування їх більш кваліфікованим персоналом;

2) зменшення числа рівнів керування;

3) групова організація праці як основа нової структури управління;

4) орієнтація поточної роботи, у тому числі графіків та процедур, на запити споживачів;

5) створення умов для гнучкої комплектації продукції;

6) мінімізація запасів;

7) швидка реакція зміни;

8) гнучко переналагоджує обладнання;

9) висока продуктивність та низькі витрати;

10) бездоганна якість продукції та орієнтація на міцні зв'язки зі споживачем.

Можна не сумніватися, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося з великою різноманітністю структур, кожна з яких відповідатиме потребам конкретної організації.

Метою створення вдосконаленої структури управління є забезпечення успішної роботи в умовах ринкової економіки. Ця мета може бути досягнута шляхом трансформації організаційних структур управління підприємством, що полягає у здійсненні комплексу заходів щодо приведення умов функціонування управлінського апарату підприємства у відповідність до виробленої моделі.

Завданнями пропонованої структури управління підприємства є:

1. Відображення цілей і завдань організації, отже, бути підпорядкованої виробництву та її потребам.

2. Досягнення оптимального поділу праці між органами управління та окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи та нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень та відповідальності кожного працівника та органу управління, із встановленням системи вертикальних та горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями та обов'язками, з одного боку, та повноваженнями та відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції системи управління загалом.

5. Організаційна структура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, що надає суттєвий вплив на рішення щодо рівня централізації та деталізації, розподілу повноважень та відповідальності, ступеня самостійності та масштабів контролю керівників середньої ланки.

Вступ …………………………………………………………….…………..3

Глава 1. Системний підхід……………………………………………………..6

1.1.Формування системного підходу в управлінні…………….…………………………….......................... ...................6

1.2.Системні концепції……………………. …………………………….…..9

1.3. Змінні та системний підхід ……………………………………...….12

Глава 2.Методи дослідження системного управления………………………14 2.1. Загальна характеристика методів…………………………………………... 14

2.2. Методи, засновані на використанні знань та інтуїції фахівців …………………………………………………………………………..………...16

2.3. Методи формалізованого подання систем управління ………...20

2.4. Методи дослідження інформаційних потоків …………………....…23

Глава 3.Шляхи вдосконалення системного управления…………………...28

3.1.Системний аналіз ……….……………………………………………...…..28

3.2. Удосконалення системного управления……………………….…….31

Заключение……………………………………………………………………….37

Список використаної літератури……………………………………………...39

Додатки ……………………………………………………………………..40

ВСТУП

Менеджмент - це самостійний вид професійно здійснюваної діяльності, спрямованої на досягнення в ринкових умовах, намічених цілей шляхом раціонального використання матеріальних та трудових ресурсів із застосуванням принципів та методів економічного механізму менеджменту. Менеджмент - управління в умовах ринку, ринкової економіки означає: Орієнтацію фірми на попит та потреби ринку, на запити конкретних споживачів та організацію виробництва тих видів продукції, які користуються попитом і можуть принести фірмі намічений прибуток; · Постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва, до отримання оптимальних результатів з меншими витратами; · Господарську самостійність, що забезпечує свободу прийняття рішень , хто несе відповідальність за кінцеві результати діяльності фірми або її підрозділів; · Постійне коригування цілей та програм в залежності від стану ринку; · Виявлення кінцевого результату діяльності фірми або її господарсько самостійних підрозділів на ринку в процесі обміну; · Необхідність використання сучасної інформаційної бази з комп'ютерною технікою для багатоваріантних розрахунків при прийнятті обґрунтованих та оптимальних рішень. Зміст поняття «менеджмент» можна розглядати як науку та практику управління, як організацію управління фірмою та як процес прийняття управлінських рішень. Під науковими основами управління розуміється система наукових знань, яка становить теоретичну базу практики управління забезпечує практику менеджменту науковими рекомендаціями. Наука про управління отримала розвиток у працях вітчизняних вчених – Д. М. Гвішіані, Г. Х. Попова, А. В. Попова, А. Г. Аганбегяна, Ю. П. Васильєва, А. І. Анчишкіна та у працях зарубіжних авторів - А. Файоля, П. Друкера, М. Х. Мескона, Х. Вольфганта та ін Перший етап методології наукового управління складає аналіз змісту роботи та визначення її основних компонентів. Потім обґрунтовувалась необхідність систематичного використання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенні продуктивності праці та зростанні обсягу виробництва. Автори робіт з наукового управління висунули та обґрунтували такі наукові положення: використання наукового аналізу для визначення найкращих способів досягнення цілей та вирішення конкретних завдань; важливість відбору працівників, найбільш підходящих для виконання конкретних завдань, та забезпечення їх навчання; виконання завдань. У зарубіжної науки управління склалися чотири найважливіші концепції, які зробили суттєвий внесок у розвиток сучасної теорії та практики управління. Це концепція: наукового управління; адміністративного управління; управління з позицій психології та людських відносин; управління з позицій науки про поведінку. У сучасних умовах існують три наукові підходи до управління: підхід до управління як до процесу; системний підхід; ситуаційний підхід. У своїй курсовій роботі я докладніше розгляну системний підхід до управління виробництвом. мінливого зовнішнього середовища. Цілями виконання курсової роботи є: 1. поглиблення, закріплення та розширення знань з менеджменту; 2. розвиток умінь та навичок самостійної роботи з джерелами наукової інформації; 3. формування та закріплення досвіду практичного застосування теоретичних знань. Цілями дослідження курсової роботи є:1. Обґрунтування системного підходу до управління організацією; Значення системного підходу до управління;3. Шляхи та засоби вдосконалення управління. Завдання дослідження:1. Виявлення сутності, структури, принципів функціонування системного підходу до управління; обґрунтування факторів та умов ефективного функціонування системного підходу; 3. Розробка науково-практичних рекомендацій. Методологічною базою служили праці вітчизняних та зарубіжних фахівців у галузі управління, таких як М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, В. В. Травін, В. А. Дятлов, І. Н. Герчикова та інші.

1.СИСТЕМНИЙ ПІДХІД.

1.1 Формування системного підходу під управлінням

Посилення взаємопов'язаності всіх сторін діяльності організації (виробничої, фінансової, маркетингової, соціальної, екологічної та ін.), а також розширення, ускладнення та інтенсифікація як внутрішніх, так і зовнішніх відносин призвели до формування у середині XX століття так званого системного підходудо керування.

Він розглядає організацію як цілісну сукупність різних видів діяльності та елементів, що перебувають у суперечливій єдності та у взаємозв'язку із зовнішнім середовищем, передбачає облік впливу всіх факторів, що впливають на неї, та акцентує увагу на взаємозв'язках між її елементами.

Відповідно до нього управлінські дії непросто функціонально випливають друг з друга (у цьому робив акцент процесний підхід), проте без винятку надають друг на друга як безпосереднє, і опосередковане вплив. Через це зміни у одному ланці організації неминуче викликають зміни у інших, а кінцевому підсумку у ній загалом.

Тому кожен керівник, приймаючи власні рішення, повинен враховувати їх вплив на загальні результати, а основна мета управління полягає в інтефації елементів організації, пошуку механізмів збереження її цілісності.

Одним із представників системного підходу, який вперше розглянув підприємство як соціальну систему, був американський дослідник Ч. Барнард(1887-1961), протягом двох десятиліть обіймав посаду президента «Нью-Йорк Белл телефон компані». Свої ідеї він виклав у книгах «Функції адміністратора» (1938), «Організація та управління» (1948) та ін.

На думку Барнарда, фізичні та біологічні офанічення, властиві людям, змушують їх об'єднуватися задля досягнення цілей у узгоджено діючі групи (соціальні системи). Будь-яку таку систему, як він вважав, можна поділити на дві частини: організацію (систему свідомо координованої діяльності двох або кількох осіб), яка полягає тільки в взаємодії людей, та інших елементів.

Будь-яка організація, на думку Барнарда, ієрархічна (це її головна ознака), об'єднує індивідів, які мають усвідомлену спільну мету, готові співпрацювати

один з одним, робити внесок у спільну справу, підкорятися єдиній владі. Усе

організації (за винятком держави та Церкви) Барнард розглядав як приватні.

Організації Барнарду можуть бути формальними і неформальними. Кожна формальна організація включає: а) систему функціонування; б) систему стимулів, які спонукають людей вкладу у групові дії; в) систему влади (авторитету), яка схиляє членів ФУПП погоджуватися з рішеннями адміністрації; г) систему логічного ухвалення рішень.

Керівник формальної організації повинен забезпечувати діяльність її найважливіших ланок, приймати він всю відповідальність за дії підлеглих, підтримувати внутрішні комунікації, формулювати цілі, знаходити рівновагу між протиборчими силами і подіями, внеском людей і задоволенням їх потреб.

Люди ефективно співпрацюватимуть з організацією, якщо їм буде від цього вигода. Тому перший обов'язок керівника - управляти стимулами до діяльності, бо накази сприймаються лише певних фаницах.

Мета неформальної організації, на думку Барнарда, полягає у поширенні

неофіційної інформації; підтримці стійкості формальної організації; забезпечення особистої безпеки працівників, самоповаги, незалежності від офіційного керівництва.

Ґрунтуючись на системному підході, Барнард висвітлив концепцію. соціальної

відповідальності корпорації,відповідно до якої менеджмент повинен враховувати наслідки прийнятих рішень та нести за них відповідальність перед суспільством та окремою людиною.

У 1956 р. Т. Пірсоневизначив організацію як комплексну соціальну систему (сукупні дії та взаємопов'язану поведінку суб'єктів), яка сфокусована на досягненні цілей та сприяє, у свою чергу, здійсненню цілей більших організацій.

Підсистемами організації є: формальна та неформальна структури, статуси, ролі, фізичне оточення. Ядро тут є формальна структура.

Зв'язують ці елементи комунікації, балансування та прийняття рішень.