На сучасних підприємствах керівники надають великого значення матеріальному та нематеріальному стимулюванню персоналу. За підсумками своєї управлінської практики чи успішного досвіду інших підприємств вони впроваджують нові форми стимулювання чи коригують вже існуючі мотиваційні програми. Під мотиваційними програмами розуміється комплекс заходів, вкладених у підтримку та/або підвищення ступеня зацікавленості працівників у процесі та результати праці. У зв'язку з цим обґрунтовано потребу керівників-ініціаторів змін в оцінці ефективності мотиваційних програм.

У теорії та практиці управління персоналом немає стандартної методології оцінки ефективності системи мотивації. Оціночна процедура в компаніях часто не проводиться. Це одна з найпоширеніших управлінських помилок. У менеджменті діє правило: не можна керувати тим, що не вимірюється. Оцінка ефективності мотиваційних програм дозволяє своєчасно впроваджувати та коригувати методи стимулювання, обґрунтовано планувати бюджет компанії на управління людськими ресурсами.

Розглянемо методику вирішення цього завдання, спираючись на практику реалізації проектів з поетапної розробки та впровадження систем мотивації персоналу підприємств із різних сфер бізнесу.

1. Постановка мети та завдань системи мотивації

Вибір показників та методів оцінки ефективності системи мотивації, як правило, визначається цілями, заради яких цю систему впроваджено в компанії. Фахівці в галузі управління персоналом виділяють три основні групи цілей мотивації персоналу:

1) залучення та утримання працівників;

2) підвищення ефективності праці;

3) підвищення виконавчої дисципліни.

Для досягнення цілей можуть бути конкретні завдання, такі як підвищення лояльності персоналу, підвищення якості обслуговування клієнтів, зниження кількості запізнень і т.д. Залежно від цілей та завдань, а також від їхньої пріоритетності вибираються показники оцінки ефективності.

Показник ефективності – це кількісна чи якісна характеристика роботи об'єкта управління (працівника, структурного підрозділу, підприємства), що визначає рівень ефективності управлінського впливу. Показник має бути:

• валідним, тобто відповідати поставленим цілям та завданням системи мотивації;
• інформативним, тобто з певним ступенем ймовірністю оцінювати фактичний стан системи управління та прогнозувати очікуваний результат у майбутньому;
• доступним для збору вихідних даних та подальшого аналізу;
• відстежуваним у динаміці. Значення того чи іншого показника в конкретний момент часу саме собою мало значуще. Для прийняття обґрунтованих управлінських рішень показники важливо аналізувати в динаміці, тому методика їх одержання має бути практично незмінною (або з незначними модифікаціями), а форма збору, накопичення та аналізу інформації – зручна у застосуванні.

Таким чином, окрім цілей дослідження вибір показників та їх кількість залежать від ступеня доступності інформації. ыїх витрат на її збирання та обробку, а також від використовуваної класифікації видів ефективності. Грунтуючись на застосуванні принципу комплексності, варто виділити три види ефективності системи мотивації: економічну, соціальну та цільову. Розглянемо кожен із зазначених видів.

2. Вибір показників ефективності систем мотивації

Прямі показники економічної ефективності

Відповідно до ISO 9000:2000 ефективність – це співвідношення досягнутих результатів та використаних ресурсів (витрат), що стосуються їх досягнення. Відповідно, загальна формула ефективності може мати такий вигляд:

Ефективність = Результат/Витрати.

Як правило, ефективність виявляється у частках чи відсотках.

Для оцінки результату лише на рівні підприємства можна використовувати показник прибутку, доходу конкретний період. Результат можна співвідносити із витратами того чи іншого виду. Зокрема, для підприємства важливі витрати праці, виробничих площ, оборотних коштів та ін. Від виду витрат залежать приватні показники ефективності: рентабельність, фондовіддача, продуктивність праці, матеріаломісткість, оборотність оборотних коштів, окупність капіталовкладень тощо. до показників економічної ефективності .

Непрямі показники економічної ефективності

Економічна ефективність, як правило, цікавить керівництво компанії в першу чергу, адже для прийняття управлінських рішень потрібно розуміти, чи є та чи інша кадрова зміна економічно доцільною. На жаль, розрахувати економічну ефективність мотиваційних програм у чистому вигляді важко через складність оцінки у грошах результату, що є наслідком впровадження тієї чи іншої мотиваційної програми. Зрозуміло, що таким результатом може стати приріст доходу чи прибутку компанії за звітний період, але на ці показники впливає велика кількість факторів, лише одним із яких є система мотивації. У зв'язку з цим показники економічної ефективності мотиваційних програм наведені в табл. 1 зазвичай носять непрямий характер.

Витрати використання системи мотивації розрахувати простіше, оскільки облік таких ведеться постійно. Їх можна розділити на такі види:

• витрати на оплату праці працівників, зайнятих у реалізації системи мотивації;
• витрати на забезпечення матеріальних та нематеріальних факторів системи мотивації;
• витрати на розробку та створення інфраструктури системи мотивації.

Таблиця 1 – Основні показники економічної ефективності та формули їх розрахунку

Показник	Формула розрахунку
Продуктивність праці (ПТ)	ПТ = Q/Ч с.сп. , де Q – обсяг роботи; Ч с.сп. - Середньооблікова чисельність персоналу
Коефіцієнт випередження (К оп.)	До оп. = Т п.т. /Т з.п. , де Т п.т. - Темпи зростання продуктивності праці; Т з.п. – темпи зростання заробітної плати
Частка заробітної плати у собівартості продукції / у сукупних витратах (% з.п.)	% З.П. = Ф з.п. / З % З.П. = Ф з.п. / З, З - собівартість продукції, руб. З - сукупні витрати, руб.
Зарплатомісткість (ЗЕ)	ЗЕ = Ф з.п. / В, де Ф з.п. - Фонд заробітної плати, руб.; У – прибуток від реалізації продукції, крб.

Основним показником ефективності використання людського ресурсу є продуктивність праці. Його зростання є непрямим підтвердженням ефективності застосовуваних мотиваційних програм. Обсяг роботи можна оцінювати як у натуральному вимірі (у штуках, тоннах, кілометрах, квадратних метрах, літрах та ін), так і у вартісному (у рублях).

Показник випередження відбиває співвідношення темпи зростання продуктивність праці та темпи зростання зарплати. У нормі він повинен бути більшим за одинку. І тут можна припустити, що матеріальне стимулювання у компанії успішно вирішує завдання підвищення економічної та виробничої віддачі від персоналу.

Якщо показник випередження відкоригувати, позначивши у знаменнику темпи зростання витрат за персонал загалом, то за аналогічному розрахунку можна буде зробити висновок щодо ефективності кадрової політики загалом, оскільки у ці витрати увійдуть всі види витрат за персонал (підбір, навчання, нематеріальне стимулювання) , оцінка та робота з кадровим резервом і т. д.).

Якщо темпи зростання витрат за персонал за звітний період перевищують темпи зростання продуктивність праці, керівництву слід поставити запитання: чи доцільно вкладатися у розвиток персоналу, чи дає це компанії економічний ефект?

Управлінські ситуації, у яких коефіцієнт випередження може бути менше одиниці, мають місце, наприклад, коли за незадовільної кадрової політики за минулий період керівництво приймає рішення інвестувати у кадри. У такому разі може пройти два-три роки, перш ніж коефіцієнт випередження наблизиться до нормативних значень.

Ще одним важливим непрямим показником економічної ефективності мотиваційних програм може бути частка заробітної плати у собівартості продукції/сукупних витратах на персонал. Під час проведення економіко-статистичного аналізу економісти з праці попередньо визначають нормативні значення цього показника. Бажано мати таку статистику щодо підприємств галузі, але, на жаль, подібна інформація не завжди доступна для аналізу. Цей показник дозволяє враховувати та планувати витрати на заробітну плату, відстежувати, щоб фонд заробітної плати не перевищував заданих нормативів. У різних галузях бізнесу витрати на зарплатню варіюються в діапазоні від 20 до 60% від сукупних витрат. Вони залишаються найвагомішими у бюджеті будь-якого підприємства, задіяного у сфері реальної економіки.

З розвитком менеджменту став інтенсивно розвиватись підхід до оцінки соціальної ефективності, що виражає соціальний результат управлінської діяльності. Правда, тут досі не спостерігається будь-якої єдності, оскільки метод оцінювання визначається тим, що саме в кожному конкретному випадку буде прийнято показник соціальної ефективності.

За загальним визначенням соціальна ефективність управління характеризує ступінь використання потенційних можливостей трудового колективу та кожного працівника, його творчих здібностей, успішність вирішення соціальних завдань розвитку колективу, ступінь задоволеності персоналу різними аспектами праці.

У табл. 2 наведено розширену класифікацію показників соціальної ефективності. Для конкретного підприємства можуть бути обрані найістотніші показники, актуальні на даний момент.

Таблиця 2 - Класифікація показників соціальної ефективності

Група показників соціальної ефективності	Показники соціальної ефективності
Задоволеність працівників різними аспектами праці	Задоволеність рівнем зарплати. Задоволеність системою соціальної захищеності. Задоволеність санітарно-гігієнічними умовами праці. Задоволеність організаційно-трудовими умовами праці. Задоволеність відносинами у колективі. Задоволеність змістом та значимістю праці. Задоволеність системою винагороди та визнання заслуг. Задоволеність системою кар'єрного розвитку. Задоволеність системою професійного розвитку. Задоволеність конкретними кадровими заходами тощо.
Плинність кадрів	Плинність кадрів загалом підприємству. Плинність кадрів у структурних підрозділах.
Санітарно-гігієнічні умови праці	Температурний режим. Освітленість робочих місць. Рівень шуму. Запиленість приміщень. Забезпеченість працівників санітарно-гігієнічними приміщеннями тощо.
Організаційно-трудові умови праці	Рівень дисципліни праці. Рівень виконавської дисципліни. Рівень травматизму працівників. Рівень захворюваності працівників. Питома вага операцій, що нормуються. Рівень оснащеності робочих місць. Рівень механізації та автоматизації праці. Рівень комп'ютеризації адміністративно-управлінської праці. Напруженість та інтенсивність праці. раціональність режимів праці та відпочинку. Питома вага творчих операцій. Питома вага некваліфікованої праці. Забезпеченість працівників нормативною документацією. Співвідношення формальних та неформальних структур управління тощо.
Соціально-психологічні умови праці	Морально-психологічний клімат у колективі. Рівень конфліктності в окремих підрозділах та на підприємстві в цілому. Участь працівників в управлінні (вироблення та прийняття управлінських рішень). Трудова та громадська активність працівників. Рівень залученості та лояльності персоналу тощо.
Соціальна захищеність працівників	Житлові умови працівників та членів їх сімей. Забезпеченість дитячими дошкільними закладами. Забезпеченість медичною допомогою. Забезпеченість путівками до санаторно-оздоровчих закладів. Забезпеченість додатковими пенсійними гарантіями тощо.
Професійно-кваліфікаційна структура персоналу	Загальноосвітній рівень працівників. Професійний рівень працівників. Рівень кваліфікації працівників. Рівень загальної культури працівників. Частка працівників, які пройшли підвищення кваліфікації. Частка працівників із задовільними результатами атестації тощо.

Показники соціальної ефективності управління визначають за допомогою аналізу економічної та статистичної звітності, анкетування та інтерв'ювання працівників, методу експертних оцінок, методу спостереження та інших методів. При цьому одні показники визначаються з певним ступенем умовності, інші взагалі не можуть бути виражені кількісно.

Узагальнюючий (інтегральний) показник соціальної ефективності управління можна отримати шляхом підсумовування добутку оцінок приватних показників відповідні вагові коефіцієнти.

Результативність чи показники цільової ефективності

Поруч із поняттям ефективності використовується поняття результативності. Відповідно до стандартів ISO серії 9000:2000 результативність визначається як ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів. Чим точніше досягається поставлена ​​мета, тим вища результативність. У зв'язку з цим результативність можна позначати інакше як цільову ефективність. Відповідно, загальна формула результативності може мати вигляд:

Результативність = Результат/Мета.

При досягненні мети ефективність дорівнюватиме 100%. Так, якщо керівництво компанії запланувало рівень річного прибутку в розмірі 10 млн руб., А фактичний прибуток отриманий у розмірі 11 млн руб., То результативність за цим критерієм складе 110%.

Цей метод добре використовуватиме компанії, що застосовують системи KPI, і особливо в оцінці тих посад, де видно чітку залежність між стимулом і реакцією. Оцінюючи цільової ефективності також потрібно робити поправку вплив інших чинників, тому рекомендується проведення експертних опитувань.

Таким чином, принципові відмінності економічної ефективності від цільової (результативності):

• економічна ефективність вимагає досягнення не так мети, як результату за рахунок мінімальних витрат;
• для вимірювання результативності необхідно мати чітко визначені цілі та плани.

Процедура оцінки ефективності

Розглянемо методику оцінки ефективності з прикладу проекту зі створення системи мотивації працівників відділу. Ініціатор змін – керівник відділу продажу, який очолює робочу групу, до складу якої також входять HR-менеджер, фінансовий менеджер та зовнішній консультант. Удосконалення системи мотивації проводиться задля досягнення цілей всіх трьох груп, якими експерти робочої групи проставили вагу, що характеризує їх значимість:

• залучення та утримання працівників – 10%;
• підвищення ефективності праці – 80%;
• підвищення виконавчої дисципліни – 10%.

Як вибрані показники ефективності, які наведені в табл. 3, виділені:

П 1 – коефіцієнт випередження (порівнюються поточний та попередні роки);

П 2 - плинність кадрів (серед менеджерів з продажу), %;

П 3 - Виконання плану продажів,%;

П 4 – частка нових клієнтів, %;

П 5 - Коефіцієнт конверсії, %

П 6 – кількість запізнень, год.

Таблиця 3 – Вибір показників ефективності мотиваційних програм для менеджерів із продажу

Показник	Група показників ефективності	Вага, %	Значення показника за минулим періодом	Нормативне (планове) значення
П 1 – коефіцієнт випередження	Економічна ефективність
П 2 – плинність кадрів, %	Соціальна ефективність
П 3 – виконання плану продажу, %	Результативність
П 4 – частка нових клієнтів, %	Результативність
П 5 - Коефіцієнт конверсії, %	Результативність
П 6 – кількість запізнень, год	Результативність

Мотиваційні програми включають такі заходи:

М 1 - Коригування системи преміювання;

М 2 – запровадження професійного конкурсу серед менеджерів із продажу;

М3 – нагородження цінними подарунками за підсумками звітного періоду;

М 4 – використання системи щомісячної оцінки результатів роботи та зворотний зв'язок.

Таким чином, як результат впровадження мотиваційних програм очікується підвищення ефективності системи мотивації, що підтвердить таку залежність:

Результат = f(Мотивація),

де Результат = (П 1, П 2, П 3, П 4, П 5, П 6);

Мотивація = (М 1, М 2, М 3, М 4).

Визначити наявність залежності можна у разі, якщо експертами попередньо встановлено нормативні (планові) значення, за рівнем досягнення яких оцінюється ефективність системи мотивації.

Кількісна оцінка зв'язку можлива при накопиченні статистики за двома кількісними показниками (наприклад, за розміром оплати праці та виконання плану продажу або за розміром оплати праці та кількістю запізнень) та визначення коефіцієнтів кореляції. Там, де виділено якісні показники, наявність чи відсутність зв'язку можна оцінити за допомогою методу експертної оцінки.

Привертає увагу той факт, що для всіх показників зв'язок між стимулом і результатом діяльності в тій чи іншій мірі завжди носить непрямий характер, оскільки результат праці – багатофакторне комплексне утворення, на яке впливає не тільки система мотивації.

3. Виявлення причин низької ефективності мотиваційних програм

Якщо в результаті моніторингу стає очевидним, що застосування мотиваційних програм не є ефективним, важливо виявити причинно-наслідковий зв'язок факторів діяльності та результату. Виходячи з аналізу управлінської практики низки компаній, можливі такі причини низької ефективності системи мотивації:

1) слабкий зв'язок системи мотивації із досягненням стратегічної мети підприємства.Декомпозиція цілей підприємства – обов'язкова умова ефективної мотивації. За твердженням Нортона та Каплана (розробників концепції BSC), «коли працівник зрозуміє, що його заохочення залежить від досягнення стратегічних цілей, стратегія стане воістину повсякденною роботою кожного»;

2) відсутність системи ділової оцінки (результатів та компетенцій) персоналу.Ефективна система мотивації має на увазі наявність такої в компанії, оскільки винагорода або покарання працівників пов'язується разом з отриманим рівнем результативності праці (норма, нижча за норму, вище за норму);

3) параметри системи мотивації не відповідають переважаючому мотиваційному профілю персоналу.Існує ряд методик оцінки мотиваційних профілів (за основу можна взяти методику В. Герчікова). Знання групового мотиваційного профілю дозволяє розробляти цільові мотиваційні програми. Так, при переважанні працівників інструментального типу акцент буде зроблено на впровадження премій за результатом, а при переважанні працівників професійного типу рекомендується включати до системи мотивації такі методи, як робота з кадровим резервом, система наставництва, система професійного навчання, проведення професійних змагань (конкурсів) та т. д.;

4) відсутність залучення персоналу у розробку та реалізацію проекту з коригування системи мотивації. Участь працівників у таких проектах дозволяє врахувати актуальні потреби та мотиви, їхню думку щодо запланованих заходів;

5) низька конкурентоспроможність підприємства на ринку праці з різних причин(у зв'язку з реалізованою політикою компанії, її фінансовим станом, слабкою поінформованістю про ситуацію на ринку праці та ін.). Конкурентоспроможність підприємства ринку праці є неодмінною умовою ефективності системи мотивації;

6) відсутність моніторингу системи мотивації, виявлення сильних та слабких, а також «вузьких» місць.Це ускладнює оперативне коригування параметрів системи відповідно до факторів зовнішнього середовища, потреб суб'єкта та об'єкта стимулювання;

7) відсутність комплексного підходу в обліку факторів ефективності. На ефективність впливає сукупність умов та причин (чинники ефективності). На трудову поведінку персоналу впливає як система мотивації. Низька трудова віддача може бути пов'язана з нестачею професійної компетентності. І тут доцільна, наприклад, система професійного навчання персоналу. Також велика роль відводиться рівню організації трудового процесу: забезпеченості ресурсами, наявності сучасних виробничих та управлінських технологій, налагодженості бізнес-процесів і т.д.

Створити під час розробки та впровадження мотиваційних програм ідеальну систему мотивації неможливо. Однак керівництву компанії під силу розробити та застосовувати ефективні методи стимулювання персоналу. Для цього необхідно чітко визначити цілі та завдання впровадження системи мотивації, підібрати відповідно до них показники ефективності та розробити методологію попередньої (прогнозної), поточної та завершальної оцінки системи.

Даний тест-опитувач виявляє існуючі як найефективніші, так і найменш бажані методи стимулювання, індивідуально для кожного працівника. А також розкриває засоби самомотивації для самих співробітників.

Тест опитувальник прояснює, чим саме приваблює дана робота, які плюси вона дає працівникові зараз і які він може отримати надалі, для задоволення від самої роботи і кращої самореалізації.

Тестування за цією анкетою буде корисним і самому керівнику (середньої ланки та операційного).

Анкета визначення типу трудовий мотивації працівника. (Тести для керівників. Мотивація та стимулювання персоналу):

Інструкція

Уважно прочитайте питання та всі варіанти відповідей, які для нього наведені. У кожному питанні є примітка скільки варіантів відповіді Ви можете дати. Більшість питань вимагають дати лише один або два варіанти відповіді.

Якщо у такому питанні Ви вибираєте якийсь із наведених варіантів, обведіть кружком цифру, що нумерує цю відповідь. Якщо жоден із варіантів Вас не влаштовує, напишіть Вашу відповідь самі у полі “інше”.

Тестовий матеріал.

1. Ваша позиція в організації: 1) керуючий 2) службовець 3) робітник

2. Ваша стать: 1) чоловіча 2) жіноча

3. Ваш вік: ____ років

4. Як довго Ви працюєте у цій організації? ____ років / ____ місяців

5. Що Ви найбільше цінуєте у своїй роботі? Дайте одну або дві відповіді

1. Що я переважно сам вирішую, що і як мені робити.

2. Що вона дає мені можливість виявити те, що я знаю та вмію.

3. Що я почуваюся корисним та потрібним.

4. Що мені за неї відносно непогано платять?

5. Особливо нічого не ціную, але ця робота мені добре знайома та звична.

6. Який вираз із нижче перерахованих Вам підходить найбільше?

Дайте тільки одну відповідь

1. Я можу забезпечити своєю працею собі та своїй сім'ї пристойний дохід.

2. У своїй роботі я – повний хазяїн.

3. У мене достатньо знань та досвіду, щоб упоратися з будь-якими труднощами у моїй роботі.

4. Я - цінний, незамінний в організацію працівник.

5. Я завжди виконую те, чого від мене вимагають».

6. Iнше: ______________________

7. Як Ви вважаєте за краще працювати?

Дайте одну або дві відповіді

1. Вважаю за краще робити те, що знайоме, звично.

2. Потрібно, щоб у роботі постійно з'являлося щось нове, щоб не стояти дома.

3. Щоб було достеменно відомо, що потрібно зробити і що я за це отримаю.

4. Вважаю за краще працювати під повну особисту відповідальність.

5. Готовий робити все, що потрібно для організації.

6. Iнше: ______________________

8. Припустимо, що Вам пропонують іншу роботу у Вашій організації. За яких умов Ви б погодилися?

Дайте одну або дві відповіді

1. Якщо запропонують набагато більшу зарплату.

2. Якщо інша робота буде більш творчою та цікавою, ніж нинішня.

3. Якщо нова робота дасть мені більше самостійності.

4. Якщо це необхідно для організації.

5. Iнше: ______________________

6. При всіх випадках я вважав би за краще залишитися на тій роботі, до якої звик (звикла).

9. Спробуйте визначити, що для вас означає ваш заробіток?

Дайте одну або дві відповіді

1. Плата за час та зусилля, витрачені на виконання роботи.

2. Це насамперед плата за мої знання, кваліфікацію.

3. Оплата мій трудовий внесок у загальні результати діяльності організації.

4. Мені потрібен гарантований заробіток – нехай невеликий, але щоб він був.

5. Якою б вона не була, я її заробив(ла) сам(а).

6. Iнше: ______________________

10. Як Ви ставитеся до наведених нижче джерел доходу?

Дайте відповідь по кожному рядку: поставте галочку в тій колонці, яка найбільше відповідає Вашій думці

	Дуже важливо	Не дуже важливо	Зовсім не важливо
1. Заробітна плата та премії, пенсії, стипендії
2. Доплати за кваліфікацію
3. Доплати за важкі та шкідливі умови
4. Соціальні виплати та пільги, посібники
5. Доходи від капіталу, акцій
6. Будь-які додаткові підробітки
7. Приробітки, але не будь-які, а лише за своєю спеціальністю
8. Доходи від особистого господарства, дачного господарства
9. Виграш у лотерею, казино та ін.

11. На яких принципах, на вашу думку, мають будуватися відносини між працівником та організацією? Дайте тільки одну відповідь

1. Працівник повинен ставитись до організації як до свого дому, віддавати їй все і разом переживати труднощі та підйоми. Організація повинна відповідно оцінювати відданість та працю працівника.

2. Працівник продає організації свою працю, і якщо йому не дають хорошу ціну, він має право знайти іншого покупця.

3. Працівник приходить в організацію для самореалізації і належить до неї як до місця реалізації своїх здібностей. Організація повинна забезпечувати працівникові таку можливість, щоб отримувати від цього вигоду для себе і на цій основі розвиватися.

4. Працівник витрачає на організацію свої сили, а організація має натомість гарантувати йому зарплату та соціальні блага.

5. Iнше: ________________________

12. Як Ви вважаєте, чому у процесі роботи люди виявляють ініціативу, вносять різноманітні пропозиції? Дайте одну або дві відповіді

1. Відчувають особливу відповідальність за свою роботу.

2. Через прагнення реалізувати свої знання та досвід, вийти за встановлені роботою рамки.

3. Найчастіше через бажання покращити роботу своєї організації.

4. Просто хочуть «виділитися» чи завоювати розташування начальства.

5. Хочуть заробити, оскільки будь-яка корисна ініціатива має винагороджуватися.

13. Яке судження про колективну роботу Вам ближче? Дайте одну або дві відповіді

1. Колектив для мене дуже важливий, одному хороших результатів не досягти.

2. Вважаю за краще працювати автономно, але також почуваюся добре, коли працюю разом із цікавими людьми.

3. Мені потрібна свобода дій, а колектив найчастіше цю свободу обмежує.

4. Можна працювати й у колективі, але платити мають за особистими результатами.

5. Мені подобається працювати в колективі, тому що там я – серед своїх.

6. Iнше: ________________________

14. Уявіть, що ви маєте шанс стати власником Вашої організації. Чи скористаєтеся Ви цією можливістю? Дайте одну або дві відповіді

1. Так, оскільки я зможу брати участь у управлінні організацією.

2. Так, тому що це може збільшити мій дохід.

3. Так, оскільки справжній працівник має бути співвласником.

4. Навряд: на заробітку це не позначиться, участь в управлінні мене не цікавить, а роботі це завадить.

5. Ні, не потрібні мені зайві турботи.

6. Iнше: ________________________

15. Уявіть, що Ви шукаєте роботу. Вам пропонують кілька робіт. Яку з них Ви оберете? Дайте одну або дві відповіді

1. Найцікавішу, творчу.

2. Найбільш самостійну, незалежну.

3. За яку більше платять.

4. Щоб за не надто великі гроші не потрібно було особливо «надриватися»

5. Не можу уявити, що я піду з нашої організації. .

6. Iнше: ________________________

16. Що Ви насамперед враховуєте, коли оцінюєте успіхи іншого працівника у Вашій організації? Дайте одну або дві відповіді

1. Його зарплату, доходи, матеріальне становище.

2. Рівень професіоналізму, кваліфікації.

3. Наскільки добре він «влаштувався».

4. Наскільки його поважають у створенні.

5. Наскільки він самостійний, незалежний.

6. Iнше: ________________________

17. Якщо становище у Вашій організації погіршиться, на які зміни у Вашій роботі та положенні Ви погодитеся заради того, щоб залишитись на роботі? Можете дати будь-яку кількість відповідей

1. Освоїти нову професію.

2. Працювати неповний робочий день або перейти на менш кваліфіковану роботу та менше отримувати.

3. Перейти на менш зручний режим роботи.

4. Працювати інтенсивніше.

5. Погоджуся просто терпіти тому, що подітися нема куди.

6. Iнше: ________________________

7. Швидше за все, я просто піду з організації.

Якщо Ви – КЕРІВНИК, то, що Вас приваблює на цій посаді найбільше? Дайте одну або дві відповіді

1. Можливість приймати самостійні, відповідальні рішення.

2. Можливість принести найбільшу користь організації.

3. Високий рівень оплати.

4. Можливість організовувати роботу інших людей.

5. Можливість найкраще застосувати свої знання та вміння.

6. Iнше: ________________________

7. Нічого особливо не приваблює, за становище керівника не тримаюся.

Якщо Ви НЕ Є КЕРІВНИКОМ, то хотіли б Ви ним стати? Дайте одну або дві відповіді

1. Так, оскільки це дозволить приймати самостійні, відповідальні рішення.

2. Не проти, якщо потрібно користі справи.

3. Так, тому що при цьому я зможу краще застосувати свої знання та вміння.

4. Так, якщо це належним чином оплачуватиметься.

5. Ні, професіонал може відповідати лише за себе.

6. Ні, керівництво мене не приваблює, а добре заробити я можу і на своєму місці.

7. Так, чим я гірший за інших?

9. Iнше: ________________________

Обробка результатів анкетування

Тестовий опитувальник складається з 18 питань і містить блоки:

"Паспортичка" (питання 1-4).

Відношення працівника до своєї роботи, робота як діяльність (питання 5-8)

Відношення працівника до заробітної плати (питання 9-10).

Працівник та організація, колектив (питання 11, 13).

Працівник та подолання організацією (питання 14);

Працівник і посада (питання 12, 15-18).

Ручна обробка даних тесту здійснюється за допомогою спеціальної таблиці ідентифікації типів трудової мотивації за відповідями респондентів (табл.1).

Обробка результатів проводиться у два етапи. На першому етапі обробляється кожна заповнена анкета та проводиться розрахунок індивідуального мотиваційного профілю опитуваного.

Розглядаючи по черзі варіант відповіді кожне запитання, визначте по ключовій таблиці тип мотивації. Він може бути єдиним при цьому варіанта, але є варіанти відповідей, яким відповідає кілька типів мотивації.

Є й такі варіанти, яким відповідає жоден тип мотивації, наприклад, питання 10.1 немає відповідного типу мотивації ні за якому варіанті відповіді.

Проставте поруч із варіантом відповіді код відповідного йому типу чи типів мотивації, керуючись такими прикладами:

Дано варіанти відповідей:

2 – за таблицею визначаємо тип мотивації та проставляємо його – ПР;

3 – за таблицею визначаємо тип мотивації та проставляємо його – ПА.

Даний лише один варіант відповіді:

2 – за таблицею визначаємо тип мотивації та проставляємо його – ПР.

Запитання 10.5

Даний варіант відповіді:

3 – за таблицею визначаємо, що цьому варіанту відповідає 4 типи мотивації, та проставляємо їх ІН, ПР, ПА, СТ.

Жоден варіант не вибраний. Нічого не проставляємо.

Вибрані варіанти:

1 - відповідає три типи мотивації - ПР, ПА, ХО;

2 - теж три типи мотивації - ПА, ХО, СТ;

5 – відповідає два типи – ПА, СТ.

Ключ до тесту:

Таблиця 1. Ідентифікація типів трудової мотивації

СТ - нечестолюбний тип, "мандрівник"; ІН - інструментальний тип, "інструментал"; ПР - професійний тип, "професіонал"; ПА – патріотичний тип, "патріот"; ХО – господарський тип, "господар".

	Типи трудової мотивації, ідентифіковані відповідними варіантами (номерами) відповідей

Проставивши коди мотивації для всіх питань та варіантів відповідей, підрахуйте скільки разів зустрічається у проставлених кодах код кожного типу та заповніть прямо на анкеті табличку, наприклад: СТ – 7 разів; ІН - 4 рази; ПР – 2 рази; ПА – 8 разів; ХО – 1 раз.

Потім підрахуйте кількість даних відповідей. Нагадаємо, що з багатьох питань респондент може дати не одну, а дві відповіді (а на запитання 17 – і більше), а також, що з якихось питань він може вибрати варіант "інше" або взагалі відмовитися відповідати.

Проставте кількість відповідей на анкеті. Потім набрані респондентом сумарні бали по кожному з 5-ти типів трудової мотивації розділіть на загальну кількість даних відповідей.

У результаті виходить структура трудової мотивації опитаного з цього тесту працівника, виражена коефіцієнтами (індексами мотивації), меншими одиниці.

Для прикладних завдань буває корисно перетворити ці коефіцієнти на ранги (від 1 до 5), які показують, які типи мотивації переважають у даного працівника, а які мало представлені у його мотиваційній структурі.

Ранг 1 означає, що цей тип мотивації переважає (першому місці), ранг 5 – що цей тип мотивації останньому місці. Якщо індекси двох типів мотивації рівні, ці типи отримують однаковий ранг.

У результаті таблиця на анкеті доповниться індексами та рангами і набуде, наприклад, такого вигляду: Відповідей – 31

З другого краю етапі виробляється статистична обробка відповідей.

Її можна проводити для кожної групи за кожною класифікаційною ознакою окремо та для всього колективу.

Крок 1. Виберіть анкети, відповідні групі, що вас цікавить. Підсумуйте індекси кожного типу мотивації за всіма анкетами та розділіть результат на кількість анкет у групі. Ви отримаєте середній за групою індекс цього типу мотивації.

Зробивши це за кожним типом мотивації, ви отримаєте таблицю середніх індексів. Наприклад: група "жінки": ІН - 0,1632, ПР - 0,3294, ПА - 0,2172, ХО - 0,0636, СТ - 0,1937.

Крок 2. Підрахуйте, у скільки анкетах кожен тип мотивації має ранг 1. Отримані числа розділіть на кількість анкет.

Крок 3. Підрахуйте, у скільки анкетах кожен тип мотивації має ранг 1 чи 2. Отримані числа також розділіть кількість анкет.

В результаті другого та третього кроків ви отримаєте структуру переважаючих типів мотивації. Наприклад:

Середні індекси стимулювання групи або середні ранги мотиваційних типів показують, які типи форм стимулювання застосовні, нейтральні чи заборонені для цієї групи.

Результат останнього розрахунку показує, які методи стимулювання не є домінуючими (вони знаходяться на другому місці, проте зустрічаються часто) і можуть проявитися при неадекватному стимулюванні.

Визначення відповідних результатів форм стимулювання провадиться на підставі табл. 2.

Інтерпретація.

Таблиця 2. Відповідність мотиваційних типів та форм стимулювання

Форми стимулювання	Мотиваційний тип
	Інструментал	Професіонал			Мандрівник
Негативні	Нейтральна	Заборонено	Застосовується	Заборонено
Грошові		Застосовується	Нейтральна	Застосовується	Нейтральна
Натуральні	Застосовується	Нейтральна	Застосовується	Нейтральна
Моральні	Заборонено	Застосовується		Нейтральна	Нейтральна
Патерналізм	Заборонено	Заборонено	Застосовується	Заборонено
Організаційні	Нейтральна		Нейтральна	Застосовується	Заборонено
Участь в управлінні	Нейтральна	Застосовується	Застосовується		Заборонено

Методи стимулювання, форми мотивації

Негативні – незадоволення, покарання, загроза втрати роботи.

Грошові – заробітна плата, включаючи всі види премій та надбавок.

Натуральні - купівля чи оренда житла, надання автомобіля та ін.

Моральні - грамоти, нагороди, дошка пошани та ін.

Патерналізм (піклування про працівника) - додаткове соціальне та медичне страхування, створення умов для відпочинку та ін.

Організаційні - умови роботи, її зміст та організація. Залучення до подолання та участі в управлінні.

Примітка:

"Базова" – найбільш дієва форма стимулювання.

"Застосовна" – може бути використана.

"Нейтральна" - не вплине.

"Заборонена" – не допустима для застосування.

Наприклад, для наведених даних видно, що переважають типи мотивації "Професійний" (на першому місці) та "Патріотичний" (на другому місці).

Rating 4.80 (5 Votes)

Мотивація персоналу - це ефективна система методів підвищення продуктивність праці.

Поняття та сутність терміна

Мотивація песонала включає сукупність стимулів, які визначають поведінку конкретного індивіда. Отже, це певний набір дій з боку керівника, спрямований на покращення працездатності працівників, а також способи залучення кваліфікованих та талановитих фахівців та їх утримання.

Кожен роботодавець самостійно визначає методи, які спонукають весь колектив до активної діяльності з задоволення своїх потреб і задля досягнення спільної поставленої задачи.

Мотивований співробітник отримує задоволення від роботи, до якої прив'язаний душею і тілом, і відчуває радість. Насильницьким чином цього не можна досягти. Визнання досягнень і заохочення працівників - непростий процес, що вимагає врахування кількості та якості праці, та всі обставини виникнення та розвитку мотивів поведінки. Тому для керівника дуже важливо вибрати правильну систему мотивації щодо підлеглих, причому до кожного потрібен особливий підхід.

Система мотивації персоналу: поняття, розробка

Це комплекс заходів, спрямований на внутрішні цінності та потреби підлеглих, що стимулюють не тільки до роботи в цілому, а й насамперед до старанності, ініціативності та бажання працювати. А також до досягнення поставлених цілей у своїй діяльності, до самовдосконалення професійного рівня та підвищення загальної ефективності підприємства.

Система мотивації персоналу і двох компонентів.

Компенсаційна система

Вона включає наступні складові:

1. Оплату праці.
2. Виплати за непрацездатності.
3. Страхування працівника.
4. Плату за понаднормову роботу.
5. Компенсацію при втраті місця.
6. Оплату, рівнозначну одержуваному доходу.

Розглянемо інший компонент.

Чи не компенсаційна система

До неї входять такі методи:

1. Поліпшення душевного стану та настрою, різні комплекси програм для підвищення кваліфікації, інтелекту, ерудиції, самовдосконалення.
2. Заходи, створені задля підняття самооцінки та власної гідності, задоволення від своєї роботи.
3. Згуртування та заохочення колективу за допомогою проведення кооперативів.
4. Постановка цілей та завдань.
5. Контроль за їх виконанням.
6. Пропозиція зайняти лідируючу позицію.

Ці методи не передбачають жодних виплат.

Кроки щодо впровадження системи мотивації у компанії

1. Постановка цілей та завдань, визначення чіткої місії підприємства.
2. Організація робочої групи.
3. Робота над планом щодо впровадження системи стимулювання персоналу.
4. Його твердження.
5. Розробка програм винагороди за досягнення поставленої мети.
6. Створення наведених вище систем мотивації персоналу.
7. Підготовка документації.
8. Впровадження мотиваційних заходів та необхідне коригування.
9. Аналіз роботи підлеглих підприємства.

Впроваджувати цю систему потрібно поступово, щоб працівники не злякалися майбутніх змін, а могли звикнути до них, знайти позитивні сторони та підвищити трудову ефективність.

Види мотивації персоналу

Матеріальна. Передбачає винагороду у грошовому еквіваленті, як послуги та матеріальні об'єкти. Вона застосовна щодо одного працівника чи групи, до всієї організації дуже рідко, оскільки вважається малоефективним методом.

Нематеріальні. Працівник отримує емоційні вигоди, це усунення комплексів, душевну рівновагу, визнання власних достоїнств та інших. Вона застосовна одного працівнику, і всьому колективу, оскільки допомагає формувати ставлення кожного індивіда до організації.

Позитивна мотивація характеризується застосуванням позитивних стимулів.

Негативна мотивація ґрунтується на негативних стимулах.

Зовнішня. Сприятлива чи несхвальна дія на персонал, що веде до бажаного результату. Як нагорода передбачається, благо або покарання;

Внутрішня. Передбачає самостійний розвиток мотивації у працівника. Здійснення певних завдань дає їм моральне задоволення. Але при цьому персонал може залишатися у пошуку вигоди. Зовнішніх мотиваційних важелів за внутрішньої мотивації недостатньо, щоб одержати бажаного блага.

Зовнішня мотивація персоналу покликана розвивати та активізувати внутрішню мотивацію. Домогтися цього можна шляхом постійної оцінки способів, що застосовуються, а також за допомогою спеціальних методів.

Мотивація та стимулювання персоналу: у чому їхня відмінність

Мотивація праці – це спонукання працівника до ефективної діяльності. А стимулювання – це зовнішнє вплив на фахівця з метою змусити його працювати ще краще, підвищити його продуктивність.

Приклади мотивації персоналу

Як приклади можна навести такі дії керівництва:

1. Шість співробітників, які мають найкращі результати за виконану роботу за підсумками, підведеними за квартал, будуть нагороджені премією у розмірі подвійного окладу.
2. Фото найкращого працівника вивісять на дошці пошани підприємства;
3. До зарплати передбачено надбавку у розмірі 2% від особистих продажів.

Тепер почнемо розглядати інший термін.

Приклади стимулювання

Тут вже відзначається зовсім інший підхід. Наприклад:

1. Хто не виконає план реалізації цього місяця, буде позбавлений премії.
2. Ви не залишите робочого місця, доки не закриєте річний звіт.
3. Кому не подобаються умови роботи, можете класти на стіл заяву про звільнення, незамінних людей немає.

На прикладах видно, що мотивація та стимулювання персоналу схоже на народний метод «батога та пряника». Це означає, що мотивація пробуджує внутрішнє бажання працівника працювати, а стимулювання змушує його працювати, якщо такого бажання немає.

Але наголошувати на стимулюванні все ж таки не варто, тому що більшість людей саме з цієї причини ненавидять свою роботу і змушені залишатися через безвихідь. В окремих випадках її можна застосовувати, якщо підлеглий дуже погано справляється зі своїми прямими обов'язками.

Часто роботодавці вдаються до стимуляції тому, що це не потребує витрат та й простіше. Але працівники від цього методу прибувають у стані стресу. Наслідок цього – погана працездатність та часті звільнення, що призводить до плинності кадрів, а це великий мінус для підприємства.

Тому необхідно поєднувати ці методи, але робити акцент на мотивацію. Тоді керівнику вдасться створити ефективно злагоджений колектив, співробітники якого боротимуться в умовах здорової конкуренції.

Основні групи методів мотивації

Методи мотивації персоналу поділяються на дві групи. Це:

1. Матеріальна мотивація (грошова винагорода).
2. Нематеріальна мотивація персоналу.

Щоб уникнути проблеми звільнення кваліфікованих кадрів, мотивація праці персоналу повинна включати різні методи та нематеріальні також.

У кожній групі можна розглянути переважно важливі методи мотивації персоналу:

Нематеріальна мотивація

Вона включає ширший спектр методів:

1. Зростання кар'єрними сходами. Працівник намагається працювати краще за інших, щоб отримати бажане просування за посадою, а це і збільшення винагороди, та інший статус.
2. Гарна атмосфера у колективі. Дружна згуртована команда є додатковою мотивацією для ефективної продуктивності праці.
3. Працевлаштування та повний соцпакет, згідно з чинним Законом, є значним аспектом у пошуку роботи, а при її отриманні гарною мотивацією.
4. Організація культурних та спортивних заходів. Як правило, спільне проведення всього колективу сприяє згуртуванню і гарному робочому мікроклімату, а також дає прекрасну можливість для якісного відпочинку та розслаблення.
5. Престиж підприємства. Робота в компанії, назва якої у всіх на слуху також стане стимулом для продуктивної співпраці;
6. Можливість навчання з допомогою підприємства. Цей чудовий шанс дозволяє підвищити рівень кваліфікації.
7. Схвальне слово від керівника. Похвала управителя дорого коштує. Компанії все ще використовують з цією метою фактичні дошки пошани та віртуальні на офіційних сайтах підприємства.

Форми мотивації персоналу

До них відносяться:

1. Заробітня плата.
2. Система пільг усередині підприємства: преміювання, доплати за стаж, оплата проїзду до роботи та назад, страхування здоров'я тощо.
3. Моральне заохочення підлеглих.
4. Підвищення кваліфікаційного рівня робітників та просування службовими сходами.
5. Розвиток довірчих взаємин між колегами, усунення психологічних та адміністративних бар'єрів.

Мотивація діяльності персоналу є дуже важливим аспектом будь-якого керівника, якщо він зацікавлений у тому, щоб працівники працювали з найбільшою віддачею. А ті, у свою чергу, мають різні цілі та бачення роботи в компанії: одного цікавлять лише гроші, іншого – кар'єра, третього – інший аспект. А керівник ламає голову, як пробудити інтерес у працівників.

Однак, як правило, не всі підприємці та керівники мають досвід щодо впровадження описаної вище системи. Тому пошук відповідних шляхів ефективної мотивації займає багато часу і відбувається через метод спроб і помилок.

А грамотний та висококваліфікований персонал – це половина успіху будь-якої організації. Часто трапляється, що новий спеціаліст у перші два місяці намагається і горить величезним бажанням працювати, хоча має мало досвіду та знань. А володівши ними і пройшовши випробувальний термін, він стає лінивим і менш активним.

Це свідчить, що кожному персоналу властива одна закономірність - періодичний спад мотивації, отже, і зниження ефективності праці працівників. Керівники, які володіють такою зброєю, як управління мотивацією персоналу, можуть не лише вчасно помічати згасання інтересу підлеглих до роботи, а й блискавично реагувати та вживати відповідних заходів.

До кожної людини потрібен індивідуальний підхід, необхідно знати, до якого психотипу він належить. А в цьому допоможе розібратися соціоніка – концепція типів особистості та взаємовідносин між ними.

Ця наука дозволяє дізнатися, як мислить людина, як сприймає інформацію і як вчинить у тій чи іншій ситуації. Вона допомагає визначити сумісність людей у ​​колективі. А заразом і грамотніше вивчити таке питання, як мотивація персоналу.

Соціоніка

Соціоніка має чітку характеристику всіх типів інтелекту, а також описує можливі моделі поведінки цих типів у діловому середовищі і ділить їх на чотири групи (основні стимули):

1. Престиж (влада, статус). Люди з цієї групи прагнуть зростання по кар'єрних сходах і визнання оточуючих. Це і є їхня головна мета. Якщо керівник не планує вертикального просування співробітників, його можна перевести на суміжну, цікавішу посаду, тим самим людина отримає моральне задоволення від оцінки його значущості в компанії.
2. Унікальність (визнання нагород, захоплююче заняття). Люди з цієї стимульної групи не виносять монотонної роботи, вони здатні більше. Нові технології та вільний графік - для них чудова мотивація для свіжих ідей та проектів, відкриттів чи винаходів. Охоче ​​підвищують свій кваліфікаційний рівень та стають незамінними фахівцями.
3. Добробут. Люди цього прагнуть задоволення власних бажань. Оптимальним методом управління персоналом їм стане переконання те, що їхні інтереси з компанією збігаються стовідсотково. Доказом цього буде надання різних пільгових кредитів, наприклад. Дуже люблять отримувати нові знання та охоче діляться ними з іншими. З цих фахівців виходять чудові консультанти.
4. Самодостатність (безпека). Для людей цієї групи важливий комфорт у побуті та добробут. Сприятлива атмосфера та зручність робочого місця плюс хороша оплата праці та надання повного соціального пакету для них найкращий метод управління мотивацією персоналу.

Якщо правильно і точно визначений ТІМ (тип «інформаційного метаболізму», соціотип), немає сумнівів, до якої групи належить працівник, можна підібрати необхідні стимули, які працюватимуть тривалий термін продуктивно.

Звичайно, загальна система стимулювання для всіх працівників організації крізь призму соціоніки є малоефективною. Чотири – це мінімальна кількість способів спонукання, для великої компанії їх має бути шістнадцять (за кількістю ТІМів). І при цьому гроші - найбільш універсальний стимул.

Сьогодні ринок праці має дефіцит кваліфікованих фахівців. А для успішного розвитку компанії потрібний стабільний ефективний колектив. Всі наведені вище інструменти мотивації персоналу допоможуть керівнику дізнатися мети кожного працівника, вирішити проблему плинності кадрів. Це також дозволить заощадити дорогоцінний час та кошти на пошук та адаптацію нових фахівців, а також допоможе сформувати міцний надійний колектив професіоналів та однодумців.

Для ефективного управління мотивацією персоналу її необхідно досліджувати та оцінювати. У той самий час вимір мотивації - складна методична проблема. У статті розглядаються методи її дослідження, а також запропоновано авторську модель вивчення мотивації, в якій виділяються три рівні її прояву. Параметрами є як оцінки працівників, так і конкретні результати, пов'язані з трудовою поведінкою та ефективністю праці.

Результати, досягнуті людьми в процесі роботи, залежать не тільки від знань, навичок та здібностей цих людей, ефективна діяльність можлива лише за наявності у працівників відповідної мотивації, тобто бажання працювати.

Організований та керований процес спонукання співробітника до діяльності визначає його трудову поведінку, а продуктивне використання людських ресурсів багато в чому зумовлює конкурентні переваги компанії.

Питаннями формування мотивації до праці займаються фахівці з економіки, соціології, психології та інших., що свідчить насамперед, виникнення безлічі теорій. Однак спільні зусилля дослідників змушують згадати притчу про трьох сліпців, які ніяк не могли дійти спільної думки про те, що за тварина перед ними. При цьому вони правильно описували слона, обмацуючи різні його частини.

У той самий час, кожен із підходів передбачає, що з управління мотивацією її слід досліджувати і оцінювати. Попри теоретичні дослідження – вимір мотивації це складна методична проблема. Практики змушені визнати, що вимірюють «незмірне». . У структурі особистості теоретики виділили стійкі "узагальнені мотиви", саме ці змінні - як тенденції діагностуються та враховуються при розробці мотиваційних заходів. Насправді ж жодних мотивів немає. «По-перше, мотиви не спостерігаються безпосередньо і в цьому сенсі вони не можуть бути подані як факти дійсності. По-друге, вони є фактами у сенсі реальних предметів, доступних нашому прямому спостереженню. Вони є умовні, що полегшують розуміння, допоміжні конструкти нашого мислення, або, мовою емпіризму, гіпотетичні конструкти».

Мотивація є основною ланкою мотиваційної сфери особистості. Усі визначення мотивації можна зарахувати до двох напрямів. Перше розглядає мотивацію зі структурних позицій, як сукупність чинників чи мотивів. Наприклад, згідно зі схемою В.Д. переконаннями та спрямованістю особистості тощо. буд. З урахуванням цих чинників відбувається прийняття рішення, формування наміру. Другий напрямок розглядає мотивацію не як статичну, а як динамічну освіту, як процес, механізм. В. А. Іванніков вважає, що процес мотивації починається з актуалізації мотиву. Таке трактування мотивації обумовлена ​​тим, що мотив сприймається як предмет задоволення потреби, т. е. мотив дано людині хіба що готовим. Його не треба формувати, а треба просто актуалізувати (викликати у свідомості людини її образ).

Мотиваційний процес починається з фізіологічної чи психологічної потреби, яка активізує поведінку чи створює спонукання (мотив), спрямоване досягнення певної мети чи винагороди (незадоволена потреба). Усе це зводиться до лаконічнішого визначення: потреба - це внутрішній спонукач активності.

Мотиви фактично формуються з урахуванням потреб. Оскільки потреби мають складну структуру, відрізняються різноманіттям і різним ступенем виразності, те й мотиви, що формуються на їх основі, теж складні за структурою. Будь-який вчинок має у своїй основі не один, а кілька мотивів. Тому саму поведінку іноді називають полімотивованою.

Потреби породжують бажання, прагнення, емоції, почуття, спонукають суб'єкта до активності. Є кілька класифікацій потреб з різних підстав. Пропонувалося ділити потреби на матеріальні (в їжі, одязі, продовженні роду тощо) та духовні (у музиці, дружбі, праці, читанні книг тощо). Структура механізм мотивації наведено малюнку 1.

А. Маслоу розробив концепцію ієрархії мотивів, де всі потреби діляться на 5 класів (5 ієрархічних рівнів). В. Мак-Дуггал пропонував набір потреб довести до 18, а польський психолог К. Обухівський – до 120. Деякі психологи зводять усі потреби до 7 основних видів: 1) фізіологічні (харчування, сон, дихання і т. д.), 2) продовження роду (народження, виховання, захист); 3) добування засобів для існування (житло, їжа, одяг); 4) духовні потреби (запити); самовираження (у релігії, спорті, мистецтві, науці та ін.), 7) самоствердження (повага, покликання, влада тощо).

Мотиви, що розглядаються як диспозиції, можна розділити на види, назви яких аналогічні назв потреб: органічні, матеріальні, соціальні та духовні (рисунок 2).

У ситуаційній диспозиції як зовнішні мотиватори виступають стимули. В управлінській діяльності це область мотивування та стимулювання. У процесі мотивування у виконавців формуються внутрішні психологічні спонукання до трудової діяльності: зацікавленість у праці, задоволеність ним. Зацікавленість праці досягається рядом заходів адміністративного характеру (грошова компенсація, різноманітні системи пільг, преміювання).

Задоволеність працею може бути забезпечена лише з урахуванням досягнутих результатів праці. Це означає, що зусилля менеджера формування у працівників задоволеності працею мають бути спрямовані не так на виховання в них цієї якості особистості, але в створення умов досягнення працівниками ефективності, високих результатів діяльності.

При побудові системи мотивації працівників підприємства виділяють мотиваційні чинники, які може бути самогенерируемыми (внутрішніми) і створюватися менеджментом (зовнішні). На стратегічному рівні, з урахуванням цих факторів, можливе виділення трьох типів мотиваційних політик управління персоналом:

1) переважання зовнішніх (стимулюючих) впливів на персонал. В даному випадку менеджмент підприємства наголошує на використанні різних стимулів (матеріальне та моральне заохочення) для підвищення зацікавленості співробітників організації в кінцевих результатах своєї роботи (встановлення взаємозв'язку між результатами роботи з підвищенням заробітної плати, бонусами, преміями, підвищенням по службі, похвалою (соціально- психологічним заохоченням працівників);

2) переважання внутрішніх (мотиваційних) впливів на персонал. У разі менеджмент підприємства наголошує використання різних мотивів управління (відповідальність, свобода дій, можливість використання та розвитку необхідних навичок і умінь, особистий розвиток, цікава робота). У практиці такий підхід часто переважає в організаціях, що стають (формуються) через відсутність у них матеріальної бази як основи стимулювання;

3) гармонійне поєднання комплексу стимулюючих впливів та мотиваційного управління персоналом (при базовому внутрішньому (мотиваційному)). Даний підхід може вважатися найбільш оптимальним, що знімає крайності перших двох підходів. Зазвичай, така мотиваційна політика реалізується розвиненими у всіх відносинах організаціями, у яких сформована ціннісна корпоративна культура за наявності підтримки цієї культури ефективним механізмом розподілу матеріального стимулювання співробітників організації;

При розробці та побудові збалансованої мотиваційної програми організації дуже важливо враховувати стадію життєвого циклу організації (становлення, функціонування, розвиток) та типологію мотиваційної спрямованості співробітників (потреби, мотиви, системи очікування, ціннісні установки, зовнішні умови та стимули тощо).

Основні акценти мотивації:

– за індивідуально-суб'єктної спрямованості співробітників - стабільність матеріального стимулювання; перспективи підвищення заробітної плати та соціального статусу;

– при суб'єктній спрямованості працівників – гарантованість стабільності; організаційну підтримку; постановка конкретних завдань; схвалення позитивних результатів у присутності команди; відкритість спілкування та довіру;

– за особистісної спрямованості співробітників - стимулювання творчої активності; делегування відповідальності під час вирішення завдань; підтримка ініціатив; доручення нового незвіданого фронту роботи; прояв довіри до професіоналізму; колегіальне ухвалення рішень; підтримка у донесенні ефективних ідей та шляхів їх реалізації до колективу.

Можна виділити загальні стратегічні орієнтири у побудові мотиваційної програми різних стадіях існування організації:

1) на стадії становлення організації притаманні такі стратегічні мотиваційні орієнтири:

– лідерські якості, особистий приклад та «зараження» співробітників оптимізмом, командним духом;

– активність лідера у вирішенні конфліктів та протиріч у команді;

- Заохочення активної особистісної позиції співробітників організації;

- Побудова та трансляція лідером картини «Перспектив розвитку» організації;

- моральне (по можливості, матеріальне) стимулювання оперативності тощо;

- Розподіл завдань, функцій з урахуванням схильностей людей (давати співробітникам цікаву для них роботу).

2) на етапі функціонування можна виділити такі мотиваційні орієнтири:

– стимулювання чіткої відповідності своїм функціональним завданням та нормам позиційної взаємодії (для суб'єктної спрямованості);

– стабільне матеріальне стимулювання та підвищення зарплати відповідно до результатів роботи та рівня кваліфікації (для всіх співробітників, особливо для індивідуально-суб'єктної спрямованості);

- Заохочення вдосконалення навичок співробітників (стимул для індивідуальної спрямованості - підвищення заробітної плати, для суб'єкта - підвищення професіоналізму, для особистісного акценту - можливість саморозвитку та більшого вкладу в діяльність організації);

– надання ініціативи у вдосконаленні способів вирішення складних завдань (для суб'єкта) та проблем (для особистісної спрямованості);

- Впровадження системи стимулів, що дозволяють працівникам самим «керувати» своєю заробітною платою при підвищенні обсягу та якості своєї роботи отримувати більше (для індивідної спрямованості).

3) на етапі розвитку організації значним мотиваційним орієнтиром виступає:

– моральне та матеріальне стимулювання працівників до пошуку нових, перспективних, оригінальних ідей щодо вдосконалення своєї діяльності та організації загалом (в основному для особистісної спрямованості);

- Створення системи заохочень для неформальних лідерів, які усвідомили необхідність організаційних змін і пояснюють цю необхідність іншим (в основному для особистісної спрямованості);

– роз'яснювальна робота серед персоналу, спрямовану підтвердження стабільності діяльності організації (для суб'єктної спрямованості).

В організаціях має існувати прямий взаємозв'язок між задоволеністю співробітників та системою досягнення домовленостей про цілі. Чим більш узгоджений цей взаємозв'язок, тим позитивніша динаміка задоволеності співробітників. Визнання індивідуальних результатів відбивається на винагороді працівника залежно від рівня його відповідальності через рівень досягнення мети.

Удосконалення системи мотивації одна із найважливіших напрямів кадрової роботи. Якщо враховувати співвідношення витрат до отриманого результату, то віддача від інвестицій у проекти щодо покращення мотивації – одна з найвищих.

Вивчення мотивації допомагає заощаджувати значні кошти. Так, молоді та амбітні фахівці часто готові працювати за невеликий оклад, аби отримати необхідний досвід, а зміна системи матеріального стимулювання для співробітників відділу продажів дає змогу отримати помітний прибуток.

Незважаючи на всі переваги вивчення мотивації персоналу, у Росії цим на регулярній основі займаються хіба що іноземні компанії. Щоправда, останнім часом до них приєдналися великі російські організації, які переймають західний стиль роботи.

Керівник, для якого важливі кар'єрне зростання та зарплата, зазвичай упевнений, що і для його підлеглих ці фактори також є стимулом. Крім того, найчастіше співробітник і сам не може точно відповісти на питання, що його мотивує. Тому керівництву краще довіритися не власної інтуїції, а розробленим та перевіреним практикою методикам. Вони дозволяють зрозуміти, чого справді очікують співробітники від організації.

Методи вивчення мотивації використовуються у країнах вже не одне десятиліття. На думку фахівців, з появою комп'ютера та Інтернету собівартість їх розробки знизилася, і вона стала проводитися легко та швидко. Проте, принципово нові технології не з'являються вже давно.

Розглянемо методи вивчення мотивації, які пропонуються менеджерам для аналізу цих стійких атрибутів особистості, узагальнених мотивів:

Опитування- Застосовуються для оцінки ступеня задоволеності персоналу. Форми опитувань може бути різними: інтерв'ю, анкета. Як правило, випробуваному пропонується вибрати (і оцінити) із запропонованого переліку мотивів, інтересів, потреб ті, які найбільш точно його описують, задаються відносно прямі питання про те, наскільки співробітнику подобається сама робота, її умови, відносини в колективі, стиль керівництва і т.п. .п.

Діагностичне інтерв'ю вимагає значних витрат часу і сил, тому застосовується для оцінки рівня мотивації менеджерів. З іншого боку, виходячи з думки керівників підрозділів можна скласти узагальнену характеристику ситуації з відділам, оцінивши загальний рівень мотивації співробітників.

За очевидної доступності даного методу він має недоліки: не всі мотиви є усвідомленими, оскільки розуміння складних глибинних мотиваційних утворень потребує розвиненої рефлексії; відповіді часто нещирі з дії чинника «соціальної бажаності» (прагнення виглядати з кращого боку, відповідати якимось соціальним «нормам» і «еталонам»). Проте опитування дозволяють досить швидко зібрати масовий матеріал, дізнатися, як людина сприймає свої вчинки та дії, що вона декларує «світу».

Психологічні тести. Тест-опитувач містить серію питань, за відповідями на які судять про психологічні якості випробуваного. Тест-завдання це особливого роду випробування, за підсумками виконання якого визначають наявність чи відсутність і рівень розвитку характерологічних рис (властивостей особистості), наприклад — орієнтацію досягнення успіху.

З допомогою стандартизованих тестів отримують кількісні оцінки, якими можна порівнювати вираженість психологічних властивостей індивіда зі своїми вираженістю у популяризації.

Недоліком стандартизованих тестів є певна можливість впливу випробуваного на результати тестування відповідно до характерологічних рис особистості, що схвалюються. Ці можливості збільшуються, якщо тестовані знають зміст тесту, або критерії оцінки поведінки та якостей особистості, що вивчаються.

Проектні методики.Основний акцент робиться на діагностику прихованої мотивації співробітника, причому прихованої, зокрема, й у самого співробітника. Найчастіше проективні методи включають комбінації всіляких методів - кейсів (ситуацій), конкретних завдань, інтерв'ю, що включають питання, що на перший погляд не мають відношення до респондента (наприклад, «Чому, на ваш погляд, в одній компанії люди працюють добре, а в іншій не дуже намагаються?»). Передбачається, що випробуваний виділяє ключові йому показники.

Інформація, отримана за допомогою таких методів, менш структурована та стандартизована, її складніше обробляти. Ці методи потребують кваліфікованої інтерпретації зібраних даних.

Знання мотиваційних компонентів дозволяє менеджеру скласти "мотиваційну карту" співробітника. Інформацію про виявлені рушійні мотиви та потреби співробітника використовують при розробці комплексу заходів щодо мотивації співробітників.

Однак найчастіше мотиваційні програми в організаціях призводять лише до короткочасних змін і майже не позначаються на виробничих та фінансових показниках. Причина в тому, що «Діагностиці підлягають «узагальнені мотиви» - динамічні утворення, що актуалізуються під впливом ситуативних детермінант, а «ситуативними детермінантами» потенційно може виступати величезна кількість змінних у реальній ситуації, тому врахувати та виміряти їх неможливо».

Управлінці, спираючись на суб'єктивну оцінку працівниками своїх спонукань та «узагальнені мотиви» (без урахування «ситуативних детермінант») використовують комплекс стимулюючих впливів, який, незважаючи на привабливість, практично не впливає на успішність бізнесу.

Заходи, про які йдеться найчастіше проводяться в рамках розробки системи оплати праці або задоволення виявлених мотиваційних факторів. Деякі з цих програм орієнтовані аналіз досягнутого: порівняння задоволеності співробітників до і після впровадження мотиваційного проекту.

Керівники вітають у своїх компаніях подібні ініціативи, вважаючи, ніби їхня «правильна» реалізація неодмінно дозволить їм досягти ефективності. В основі всіх цих програм лежить принципово помилкова логіка, що базується на впевненості менеджерів у тому, що якщо порівняти суб'єктивну оцінку працівників до впровадження мотиваційної програми і після, то у разі позитивних змін можна бути впевненим, що продажі зростуть, а якість продукції покращиться.

Консультанти та фахівці з роботи з персоналом активно підтримують міф, що в даному випадку можна і не дбати про зростання показників, оскільки результати оптимізуються «самі собою». У результаті топ-менеджери перебувають у твердій упевненості, що через якийсь час ці програми окупляться і вони зробили правильний вибір.

Однак оскільки не простежується чіткий зв'язок між суб'єктивними оцінкамипрацівників та ефективністю трудової діяльності – поліпшення настають рідко.

Крім того, заяви про зміну рівня мотивації, які ґрунтуються лише на самооцінці працівників, не обґрунтовані. Для отримання адекватної картини необхідно враховувати трудову поведінку, де вона відбивається. Зауважимо, що у вітчизняній та зарубіжній літературі є численні наукові дані, що констатують факт суттєвого впливу мотивації на успішність та ефективність виконання конкретної діяльності, отже, актуально враховувати і результати для компанії, заради чого, власне, і затіяні стимулюючі заходи.

У великих компаніях, де працюють десятки тисяч співробітників, крім копиту проводяться серії фокус-груп. Для цього формуються групи з кількох осіб, які мають різні рівні управління організацією (топ-менеджмент, менеджмент, рядові співробітники тощо) та різні професійні інтереси. Їм задаються ті ж самі теми для обговорення, що й у анкетах. При вмілому застосуванні цей спосіб дозволяє прояснити всі тонкощі мотивації персоналу.

Інший спосіб, діагностичне інтерв'ю, вимагає значних витрат часу та сил, тому застосовується для оцінки рівня мотивації менеджерів. Також у цьому випадку використовуються асесмент-центри.

Щоб оцінити загальний рівень мотивації співробітників, необов'язково розмовляти з кожним. Можна вибрати експертів, наприклад, керівників підрозділів, які здатні скласти узагальнену характеристику ситуації щодо своїх відділів. Також для вивчення мотивації можна вдатися до оргдіагностики, коли висновки про ступінь зацікавленості персоналу робляться за такими показниками, як плинність кадрів, середній стаж роботи в компанії, відвідуваність корпоративних заходів, запізнення тощо.

Існують психологічні тести, що дозволяють вивчати базові потреби людини. – Усіх співробітників можна умовно поділити на «професіоналів», «нейтралів» та «організаціоністів». До кожної групи потрібен особливий підхід. Так, для «професіоналів» важливим є делегування повноважень. «Організаціоністи» мають бути наділені можливістю зберігати традиції компанії, почуватися старожилами та наставниками, брати активну участь у публічних заходах. "Нейтрали" особливо цінують комфортність роботи. Для них фактором мотивації може стати, наприклад, можливість позаурочного вихідного дня або своєчасне закінчення робочої зміни.

В даний час багато фахівців віддають перевагу новаторським проективним методикам, які реалізуються через проведення інтерв'ю зі співробітниками всіх рівнів.

Проективні методики зарекомендували себе як максимально ефективний інструмент для отримання достовірних результатів, грамотної систематизації та адаптації змін до компанії. Висока достовірність досягається за рахунок комбінації різноманітних методів інтерв'ю – кейс-ситуацій, конкретних завдань і таких питань, які на перший погляд не мають відношення до респондента (наприклад, «Чому, на вашу думку, в одній компанії люди працюють добре, а в іншій не надто намагаються?»). Людина мимоволі видає відповіді з ключовими для неї показниками, тож «підробка» практично виключена. Крім того, такі методики нескладні з погляду освоєння та застосування, ними може використовувати навіть керівник підрозділу.

Використання методів часто залежить від цілей, які ставить керівництво, і багато в чому практично визначається співвідношенням «ціна-якість».

Якщо ми хочемо розробити мотивацію для топ-менеджерів, то тут краще не покладатися лише на анкету чи опитування, а провести діагностичне інтерв'ю чи індивідуальний асесмент, що дозволяє зрозуміти, що рухає цими людьми. Якщо ми говоримо про ширші верстви працівників, то ефективнішими будуть опитування або фокус-групи, які дають менш точну інформацію, зате в більш короткий термін.

Після проведення опитування та отримання більш менш достовірної картини задоволеності персоналу необхідно правильно проаналізувати отримані дані. Для цього потрібні знання результатів опитувань інших компаній.

Людині завжди властива певна незадоволеність, і це проявляється в результатах опитування, тому слід враховувати деякі загальні універсальні психологічні особливості. Наприклад, питання щодо рівня задоволеності рівнем оплати завжди мають менший рейтинг, ніж інші пункти. Є статистика, за якою навіть у відомих західних компаніях майже половина співробітників недостатньо задоволена цим показником, хоча там система оплати праці непогано збалансована. Якщо цієї статистики не знати, то, спираючись на результати опитування, ви можете почати змінювати щось у системі оплати, тоді як це просто відображення загальної тенденції. Але якщо різниця в цьому показнику в порівнянні з іншими компаніями значна, варто задуматися.

У той же час не можна трактувати отримані дані буквально. Опитування більше допомагають оцінити задоволеність персоналу, а дослідження показують, що чіткої лінійної залежності між задоволеністю працівника та його продуктивністю немає. Тобто анкетування дозволяє вирішувати завдання утримання працівника, але не підвищення його працездатності. Фахівці визнають, що навчальні програми, які містять інформацію про методи оцінки та мотивації персоналу, сьогодні мають найбільший попит. Це говорить про те, що HR-менеджери хочуть бути компетентнішими в цих питаннях і самостійно використовувати існуючі методики. Головне, щоб застосування цих методів було грамотним та своєчасним.

2 Практична частина

Розробити програму та інструментарій, провести дослідження та оформити отримані висновки з цієї теми.

Метод експертних оцінок

У результаті розвитку громадського виробництва зростають як складність управління, а й вимоги до якості, ефективності прийнятих рішень. Для того щоб підвищити обґрунтованість рішень та врахувати численні фактори, необхідний різнобічний аналіз, заснований як на розрахунках, так і на аргументованих судженнях фахівців, знайомих зі станом справ та перспективами розвитку у різних галузях практичної діяльності.

Істотним підвищенням рівня ефективності управління є застосування при підготовці рішень математичних методів і моделей. Проте повна математична формалізація техніко-економічних та соціальних завдань часто неможлива внаслідок їх якісної новизни та складності. У зв'язку з цим дедалі ширше використовуються експертні методи.

Використання математичного програмування та обчислювальної техніки дозволяє приймати рішення, що базуються на більш повній та надійній інформації. Проте, вибору раціонального (оптимального) рішення потрібно щось більше, ніж хороша математична модель.

Сучасні економічні об'єкти швидко розвиваються. Планування та управління такими об'єктами завжди здійснюються в умовах недостатності інформації про майбутнє. Крім передбачених планом впливів, економічні об'єкти впливають різні випадкові чинники. Внаслідок цього економічні закономірності розвитку таких об'єктів мають переважно випадковий, стохастичний характер.

Приймаючи рішення, ми зазвичай припускаємо, що інформація, яка використовується для їх обґрунтування, є достовірною та надійною. Однак для багатьох економічних та науково-технічних завдань, які є за своїм характером якісно новими та неповторними, це далеко не так.

Основні «інформаційні» проблеми:

По-перше, вихідна статистична інформація найчастіше буває недостатньо достовірною. Однак навіть за наявності достовірних даних про минуле вони не завжди можуть бути надійною базою для прийняття рішень, спрямованих у майбутнє, оскільки існуючі умови та обставини можуть змінитися.

По-друге, деяка частина інформації має якісний характері і не піддається кількісній оцінці. Так, не можна точно розрахувати ступінь впливу соціальних та політичних факторів на реалізацію планів, розробити формули для оцінки поведінки людей у ​​виробничих колективах. Але, оскільки всі ці чинники та явища істотно впливають на результати рішень, їх не можна не враховувати.

По-третє, у практиці підготовки рішень часто виникають ситуації, коли в принципі необхідну інформацію отримати можна, однак у момент ухвалення рішення вона відсутня, оскільки це пов'язано з великими витратами часу чи коштів.

По-четверте, існує велика група факторів, які можуть вплинути на реалізацію рішення у майбутньому; але їх не можна точно передбачити.

По-п'яте, одна з найбільш істотних труднощів при виборі рішень полягає в тому, що будь-яка наукова або технічна ідея містить у собі потенційну можливість різних схем її реалізації, а будь-яка економічна дія може призводити до численних результатів. Проблема вибору найкращого варіанта рішення може виникати і тому, що зазвичай існують обмеження в ресурсах, а отже, прийняття одного варіанта завжди пов'язане з відмовою від інших (нерідко досить ефективних) рішень.

І нарешті, при виборі найкращого рішення ми нерідко стикаємося з багатозначністю узагальненого критерію, на основі якого можна порівняти можливі результати. Багатозначність, багатовимірність та якісна відмінність показників є серйозною перешкодою для отримання узагальненої оцінки відносної ефективності, важливості, цінності чи корисності кожного з можливих рішень.

У зв'язку з цим одна з головних особливостей вирішення складних науково-технічних та економіко-соціальних проблем полягає в тому, що застосування розрахунків завжди переплітається з використанням суджень керівників, учених, фахівців. Ці міркування дозволяють хоча б частково компенсувати нестачу інформації, повніше використовувати індивідуальний та колективний досвід, врахувати припущення фахівців про майбутні стани об'єктів.

Закономірність розвитку науки і техніки полягає в тому, що нові знання, науково-технічна інформація накопичуються протягом тривалого часу. Нерідко у прихованій формі, «підспудно», у свідомості вчених та розробників. Вони, як ніхто, здатні оцінити перспективи тієї галузі, де працюють, і передбачати характеристики тих систем, у створенні яких безпосередньо беруть участь.

Зрозуміло, що що більш впорядкована, формалізована процедура використання суджень експертів, то більш достовірна отримана інформація.

Таким чином, підхід до вироблення рішень залежить від обсягу наявної інформації, так і від того, наскільки вся доступна інформація формалізована.

Неможливість повної формалізації не виключає, однак, можливості та необхідності застосування математико-статистичного апарату та логічного аналізу процесів прийняття раціональних рішень.

При вирішенні багатьох проблем управління простота математичного апарату часто виявляється важливішим обставиною, ніж передбачувана точність результатів. Оскільки структуру і процес вирішення таких проблем у багатьох випадках не можна визначити достовірно, точність результатів рішення не може бути більшою за ту, яка полягає в самій проблемі, а отже, застосування складнішого математичного апарату аж ніяк не гарантує отримання більш точного результату.

Раціональне використання інформації, одержуваної від експертів, можливе за умови перетворення її у форму, зручну для подальшого аналізу, спрямованого на підготовку та прийняття рішень.

Можливості формалізації інформації залежить від специфічних особливостей досліджуваного об'єкта, надійності та повноти наявних даних, рівня прийняття рішення.

Коли об'єкти, що досліджуються, можна в результаті порівняння розташувати в певній послідовності з урахуванням будь-якого істотного фактора (факторів), використовуються порядкові шкали, що дозволяють встановлювати рівноцінність або домінування об'єктів.

Використання порядкових шкал дозволяє розрізняти об'єкти й у випадках, коли чинник (критерій) не заданий у явному вигляді, т. е. коли ми знаємо ознаки порівняння, але можемо частково чи повністю впорядкувати об'єкти на. основі системи переваг, яку має експерт (експерти).

При вирішенні багатьох практичних завдань часто виявляється, що фактори, що визначають кінцеві результати, не піддаються безпосередньому виміру. Розташування цих факторів у порядку зростання (або спадання) будь-якої властивої їм властивості називається ранжуванням. Ранжування дозволяє вибрати з досліджуваної сукупності факторів найбільш суттєвий із них.

Буває, що явища мають різну природу і внаслідок цього непорівнянні, тобто вони не мають загального еталона порівняння. І в цих випадках встановлення відносної значущості за допомогою експертів полегшує вибір найкращого рішення.

Точність та надійність процедури ранжування значною мірою залежать від кількості об'єктів. У принципі що менше таких об'єктів, то вище їх «розрізність» з погляду експерта, отже, тим паче надійно можна встановити ранг об'єкта. Принаймні кількість об'єктів, що ранжуються. пне повинно бути більше 20, а найбільш надійна ця процедура, коли п< 10.

Програма та опис дослідження

Кількість проблемних областей (yi) – 6;

Кількість експертів (к) – 19.

Кількість чинників, що впливають проблемну область (n) – 6.

Основна задача. Проаналізувати стан (заданої) проблеми на підприємстві, галузі тощо.

Область діагностики – особливості мотивації трудової діяльності персоналу у сучасних умовах

Діагностика проблеми полягає у віднесенні реального стану системи, що описується вектором значень характеристичних змінних У = (у 1 у 2, у 3 ... у m) до одного з відомих класів станів S m за допомогою певного правила R.

1. Вводиться простір стану проблеми, у якій проводитиметься діагностика:

S+ - система, що розвивається, що розширює поле своєї діяльності;

S 0 - Стабільний стан;

S - стан, при якому система знаходиться на стадії розпаду.

Для нашого завдання при m = 6 області діагностики проблеми «Особливості мотивації трудової діяльності персоналу в сучасних умовах» можуть виглядати наступним чином

Таблиця 1а Області діагностики "Особливості мотивації трудової діяльності персоналу в сучасних умовах"

	Області	Позначення
	Продуктивність праці	у 1
	Психологічний комфорт	у 2
	Матеріальне задоволення	у 3
	Умови праці	у 4
	Плинність	у 5
	Творчий рівень	у 6

Таким чином, через запроваджену сукупність станів можна визначити реальний стан системи.

2. Проводиться оцінка стану системи з допомогою методу експертних оценок. Кількість експертів (к) дорівнює 19. Як експерти можуть виступати висококваліфіковані працівники підприємства, стаж роботи яких не менше 5 років. У навчальних цілях як експерти можуть бути залучені студенти, які володіють проблемою.

Думка експертів (оцінки стану системи) реалізується за допомогою ранжирування елементів за m-бальною шкалою. Результати вносяться до таблиці 2.

Таблиця 2а - Матриця рангів

Експерти	у 1	у 2	у 3	у 4	у 5	у 6		р
∑Ri
Ранги

3. Для матриці рангів розрахується коефіцієнт згоди експертів:

,

де: до- Число експертів;

m- Число елементів.

,

де: t- Число областей, які отримали однаковий ранг;

р- Число таких випадків.

Т– розраховується тим випадків, коли є кілька елементів, які отримали однаковий ранг.

.

Коефіцієнт згоди експертів має перевищувати значення 0,7. У цьому випадку думка експертів вважається узгодженою, і даним опитування можна довіряти. У навчальних цілях при g>0,7 необхідно зробити висновок і можна продовжити подальший розрахунок.

S = (35-19 * (6 +1) / 2) 2 + (31-19 * (6 +1) / 2) 2 + (52 - 19 * (6 +1) / 2) 2 + (91 - 19 * (6 +1) / 2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

Т = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Коефіцієнт згоди експертів дорівнює

g = 12 * 5981,75 / (19 2 * (6 3 - 6) - 12 * 19 * 5) = 71781 / (75810 - 1140) = 0,961.

У разі думка експертів вважається узгодженим, отриманий коефіцієнт згоди (g = 0,961), оскільки перевищує мінімально необхідний (g = 0,7).

4. Проаналізувавши дані експертних оцінок стану основних аспектів системи, будується (для наочності) її діагностичний профіль. Стан S 0 (нульова вісь) визначається за виразом:

S 0 = ∑∑Ri/m.

Для нашого прикладу розрахунок S0 наведено нижче, як і діагностичний профіль на рис1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S 0 = 399/6 = 66,5

На основі побудованого діагностичного профілю робиться висновок про наявність сприятливих областей та проблемних зон системи.

5. Проводиться розширене опис недоліків у проблемних сферах, тобто. виявляються чинники, зміна яких зменшить проблему (табл. 3). Кількість факторів (n = 6).

У нашому прикладі, як встановлено в результаті наведеного вище аналізу, проблемною областю «Особливості мотивації трудової діяльності персоналу в сучасних умовах» є «Психологічний комфорт». Розглянемо чинники, що впливають забезпечення психологічного комфорту персоналу з метою мотивації його до праці (табл. 3).

Таблиця 3 - Фактори, що впливають на проблемну область

Проблемна область	Чинники
Психологічний комфорт	1. Підвищення оплати праці 2. Підвищення зацікавленості зрештою 3. Задоволеність стимулами, які у організації 4. Рівень свідомості працівників 5. Задоволеність працівників роботою 6. Взаємодія працівників у створенні

6. Проводиться вивчення впливу проблемну область виділених чинників «Методом парних порівнянь» з допомогою шкали відносної важливості виділимо основні проблеми. Для оцінки впливу факторів запроваджується шкала відносної важливості:

Таблиця 4 Шкала відносної ваги

Відносна важливість	Визначення
	Незначна важливість
	Помірна перевага
	Істотна перевага
	Значна перевага
	Дуже сильна перевага
2, 4, 6, 8	Проміжне

Порівняння впливу факторів на проблемну область здійснюється у матриці парних порівнянь (табл. 5).

Таблиця.5 Матриця парних порівнянь

					5		∑Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

З метою визначення відносної важливості проблем розрахуємо вагові коефіцієнти

wi = dсрі / ∑dсрі,

dсрі = ∑Ni/n.

де ∑Ni - сума за рядками таблиці 5.

n- Число порівнюваних факторів.

Результати розрахунків вагових коефіцієнтів подаються у табл. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dср1 = 24/6 = 4

w1 = 4/5,29 = 0,11.

Інші результати у табл. 6.

7.Висновки. Таким чином, як експерти були обрані працівники одного з підприємств м. Краснодара, які мають стаж понад 5 років. Максимальний стаж становив 7 років і 6 місяців цьому підприємстві безперервно. У ході діагностики вивчалися особливості мотивації трудової діяльності у сучасних умовах у галузях продуктивності праці, психологічного комфорту, матеріальної задоволеності, умов праці. У ході оцінки думок експертів встановлено, що коефіцієнт згоди більше 0,7, отже, думка експертів не сильно відрізняється. Найпроблемнішою зоною є проблеми забезпечення психологічного комфорту та проблема матеріальної задоволеності працівників. Більшою мірою проблемної системи є забезпечення психологічного комфорту, керівництву необхідно забезпечити сприятливий психологічний клімат, вплинути на зростання свідомості працівників, підвищити їхню психологічну задоволеність роботою, впровадити механізм взаємодії працівників в організації, впровадити «принцип участі» працівників у діяльності підприємства, ширше застосовувати заходи як матеріального заохочення, але методи психологічного стимулювання працівників.

Список літератури

Дундар М. Психодіагностичні методики вивчення мотивації людини // Менеджер з персоналу. 2008. №6,7.


Клочков А. К. KPI та мотивація персоналу. Повна збірка практичних інструментів. – Ексмо, 2010. – 160 с.


Мотивація та оплата праці. - 2007. - № 4. - Стор. 276-286 Методика діагностики трудової мотивації персоналу організації Озернікова Т. Г. доктор екон. наук


Хекхаузен Х. Мотивація та діяльність. т. 1. М., Педагогіка, 1986.


1. Motivation Sources Inventory: Розвиток і Зображення нових ступінь до Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports.
   Контролінг персоналу як функціональний елемент управління Що таке адаптація персоналу? Організація співбесіди щодо відбору персоналу

   2014-02-06

Чому кандидат звільняється з компанії, не пройшовши випробувального терміну? Які чинники спонукають зробити це? З подібними проблемами стикаються багато менеджерів з персоналу.

Однією з найпоширеніших причин догляду нового співробітника до закінчення випробувального терміну є неточна чи хибна діагностика «мотиваторів» конкретної людини прийому працювати. Тим часом кожен ейчар розуміє: хороший кандидат — це мотивований кандидат, причому чим вищий рівень мотивації новачка, тим швидше він набуває необхідних робочих місць навичок.

Для прогнозу «приживання» нового співробітника менеджеру з персоналу слід розглядати весь комплекс мотиваторів, не зупиняючись лише на матеріальних стимулах. Крім того, потрібно пам'ятати, що той самий фактор (гроші або доступ до інтернету) задовольняє різні потреби різних людей. Тому важливо вміти правильно визначати (і використати) особливості мотивації майбутнього працівника. Крім того, точна оцінка мотиваторів є основою для планування розвитку та кар'єрного просування людини.

Виявлення домінуючих мотиваторів претендента на ту чи іншу посаду дозволить ейчару заощадити зусилля та час при спілкуванні з багатьма кандидатами — і в результаті прийняти на роботу активну людину, орієнтовану на досягнення цілей, які не суперечать цілям компанії.

Кінцевим результатом роботи ейчара з оцінки мотиваторів кандидата під час прийому працювати мають бути зрозумілі відповіді такі вопросы:

1. Які домінуючі мотиви (і, відповідно, мотиватори) цієї людини?

2. Чи є у нього мотивація розвитку?

3. Які мотиви можна використовуватиме подальшого розвитку кандидата?

Методи оцінки мотивації

Людиною рухають її потреби і мотиви, саме вони визначають поведінку і є основою прийняття управлінських рішень під час роботи з персоналом. Проте їхній вплив проявляється «нелінійно». Дослідженнями процесу мотивації займалися багато вчених (зокрема, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак-Клеланд та ін.), але жодна з теорій не дала вичерпної відповіді на запитання: "Як управляти людськими мотивами?"

Щоб зрозуміти систему оцінки та управління мотивацією у рамках управління персоналом, необхідно розмежувати поняття:

• потреба;
• мотив;
• мотиватор;
• внутрішня мотивація;
• система мотивації персоналу

Потреба — потреба, що відчувається людиною, в тому, що необхідно для її існування та розвитку.

Мотив - суб'єктивне відображення потреби, що спонукає людину до діяльності.

Внутрішня мотивація - індивідуальний набір мотивів, які спонукають людину до діяльності.

Мотиватор - фактор задоволеності працею, що впливає на його ефективність. Зміна мотиватора підвищує (чи знижує) задоволеність людини роботою.

Система мотивації персоналу — система управлінських впливів мотиви працівників, вкладених у досягнення максимальної ефективності діяльності конкретної організації.

Одне з головних завдань менеджера з персоналу при діагностиці мотивації кандидата — виявлення домінуючих у період його життя мотивів (і, відповідно, мотиваторів). Отримана інформація дозволяє ухвалити рішення про запрошення людини на роботу. Надалі можна використовувати її розробки плану розвитку майбутнього співробітника.

Ейчар важливо мати чітке уявлення про стратегію розвитку бізнесу. Тоді він зможе:

Правильно побудувати «профіль мотиваторів компанії», провівши розмежування мотиваційних факторів, що використовуються;

Порівнювати «ідеальний профіль мотиваторів організації» з профілем мотиваторів, які є важливими для реального кандидата.

Слід пам'ятати: з часом змінюються людські потреби і мотиви, отже, змінюється і суб'єктивна значимість мотиваторів. Тому необхідно періодично проводити повторну оцінку мотивів. Зокрема, таку ревізію можна проводити після закінчення випробувального терміну, коли кандидат особливо чутливий до впливу різноманітних корпоративних факторів. Результатом оцінки претендента є карта мотиваторів, за допомогою якої можна провести аналіз відповідності цієї людини вимогам посади та корпоративної культури компанії.

Мал. Схема мотиваційного профілю кандидата

Як зразок (для порівняльного аналізу) доцільно використовувати спеціально розроблену корпоративну карту мотиваторів. Вона формується на основі результатів діагностики ключових співробітників (на яких тримається компанія). При її побудові до уваги приймається не якийсь один фактор-мотиватор, а вся їхня сукупність, відповідним чином проранжована. Наприклад, я оцінюю кандидатів за такими факторами:

• належність;
• влада;
• досягнення успіху;
• захищеність;
• розвиток;
• уникнення невдач.

Подібна карта мотиваторів допоможе ейчару при доборі персоналу надалі.

Дуже важливо також, щоб HR менеджер регулярно спілкувався з керівниками структурних підрозділів. Багато хто з них схильний приписувати співробітникам свою власну мотивацію, що призводить до управлінських помилок. Ейчару слід переконати лінійних менеджерів у великій практичній користі, яку приносить прогностична оцінка мотивації, навчити їх визначати провідні мотиви кандидата під час проведення відбірного інтерв'ю та активно використовувати ці знання у подальшій роботі.

До найпоширеніших методів виявлення мотивів кандидата можна віднести співбесіду, тестування та анкетування.

Співбесіда

У нашій компанії співбесіда з кандидатами проводиться за методом S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result). Відповідно до цього підходу кандидату задаються відкриті питання, відповіді на які допомагають визначити:

• як людина розуміє ситуацію?
• які завдання перед ним стоять?
• які дії він робить?
• які результати він одержав?

При співбесіді також можна використовувати питання-кейси: кандидат повинен розповісти, як він поводитиметься в запропонованій ситуації, і запропонувати спосіб вирішення завдання. Основний наголос при побудові кейсів робиться на проясненні мотивів, які спонукають людину надходити певним чином. Наприклад:

«Ви знайшли цікаву пропозицію на ринку праці, пройшли співбесіду та вирішили працювати в цій компанії. У той же день ви отримуєте пропозицію від іншого роботодавця з більш привабливими умовами. Які ваші дії?

«Ви отримали кілька пропозицій від різних компаній. За якими критеріями ви робитимете остаточний вибір?»

Нерідко рекрутери використовують проектні питання, які дозволяють зрозуміти, як кандидат пояснює дії інших людей (на основі свого життєвого досвіду). Відповіді на ці питання допомагають співвіднести очікування претендента на реальну ситуацію в компанії і проаналізувати карту мотиваторів майбутнього співробітника.

Проективні питання мають бути відкритими (що передбачають розгорнуту відповідь). Задавати їх потрібно швидко, групуючи в тематичні блоки. Правильне формулювання питань дозволить уникнути соціально-бажаних відповідей. Наприклад:

• «Як ви вважаєте, що спонукає людей ефективніше працювати?»
• «Чому, на вашу думку, люди обирають ту чи іншу професію?»
• «Що спонукає людей змінити професію?»

При складанні карти мотиваторів майбутнього співробітника зручно використовувати таблицю, у якій кожному мотиваційному чиннику зіставлені відповідні слова, які можна використовувати кандидат (приклад табл. 1).

Табл. 1. Відповідність ключових слів та основних мотиваторів

Мотиватори	Ключові слова
Приналежність	Люди, довіра, відносини на рівних, контакт, спілкування, хороший колектив, хороший керівник
Влада	Слава, шана, потреба в повазі, визнання, кар'єра, статус, престиж, прагнення впливати, матеріальний фактор, конкуренція
Захищеність	Порядок, своєчасність, стабільність, зручність, спокій, розміреність, визначеність
Розвиток	Самореалізація, майстерність, розвиток, професійне зростання, прагнення нового, творчість, свобода, креативність, активність, азарт, змагальність

На окрему увагу заслуговує виявлення більш загальних характеристик особистості, таких як спрямованість, наприклад — прагнення до успіху чи уникнення невдач. В даному випадку необхідно виявити та оцінити інтенсивність прояву цих мотивів. Займалися вивченням мотивів досягнення/уникнення психологи Т. Еллерс, Д. Мак-Клелланд, Д. Аткінсон прийшли до висновку, що людям притаманні обидва мотиви (але, як правило, один з них виражений яскравіше). Щоб зрозуміти справжні причини зміни місця роботи, слід поставити кандидату такі питання:

• "Чому ви звільнилися з попереднього місця роботи?"
• «Чому ви обрали нашу компанію?»
• Що для вас головне в роботі?

Щоб виявити найбільш значущі кандидата мотиватори, на співбесіді можна використовувати такі блоки питань (табл. 2).

Табл. 2. Запитання для інтерв'ю

Мотиватори	Ключові слова
Влада	Як ви вважаєте, навіщо люди роблять кар'єру? . Розкажіть про свою кар'єру. . Які можливості для вертикального кар'єрного зростання були на попередніх місцях роботи? . Як ви вважаєте, яких претендентів охочіше беруть на гідні посади?
Розвиток	Що означає кар'єрний розвиток? (Важливо відзначити, про вертикальне або горизонтальне зростання говорить кандидат.) . Що таке вам «ідеальна робота»? . Що вам найбільше подобалось/не подобалося на попередньому місці роботи? . Що надає вам заряд енергії на роботі? . Як би ви визначили, яким має бути успішний фахівець вашого профілю? . Які професійні/кар'єрні цілі ви ставите перед собою найближчим часом? . Що, на вашу думку, стимулює людей працювати більш ефективно? . Як ви вважаєте, що людям найбільше подобається в роботі? . Чому людина обирає ту чи іншу професію? . Що потрібно для того, щоб успішно пройти випробувальний термін?
Взаємодія	Чи влаштовували вас взаємини у колективі на колишньому місці роботи? . У якому колективі ви хотіли б працювати? . Що вас влаштовувало/не влаштовувало у взаєминах із безпосереднім керівником на попередньому місці роботи? . Якими якостями повинен мати хороший керівник? . З якими службами/відділами ви взаємодіяли найбільш тісно? З яких питань?
Матеріальний фактор	Як змінювався розмір вашої зарплати на попередньому місці роботи? . Як ви вважаєте, чи відповідало її зростання збільшенню кількості обов'язків? Якщо ні, наскільки великий був розрив? . Який компенсаційний пакет надавали вам на попередньому місці роботи? . Яким чином ви визначаєте мінімальний та максимальний поріг зарплати?
Досягнення успіху/ уникнення невдач	Наскільки важливо для вас досягти успіху у професійній сфері? . Чи готові ви багато і наполегливо працювати задля досягнення поставленої мети? В чому це проявляється? . Яких успіхів ви досягли на попередньому місці роботи? . Які ваші здібності є важливими для досягнення успіху? . Що допомогло вам ефективно розв'язувати професійні завдання? . З якими труднощами ви зіткнулися під час виконання професійних завдань? Чи вдалося їх подолати? Якщо так, то як?

Тестування та анкетування

Серед фахівців з управління персоналом постійно точаться дискусії про доцільність застосування тестів. Що не викликає сумнівів — проводити тестування має професійний психолог, фахівець у цій сфері. Якщо в штаті компанії такого фахівця немає, краще вдатися до допомоги сертифікованих організацій.

Взагалі кажучи, досвідчений ейчар повинен мати систему критеріїв відбору кандидатів на кожну вакансію, і чи буде до неї включено той чи інший тест, залежить від його професіоналізму. Звичайно, тестуванням не варто зловживати. Підбираючи людей на посаду завідувача складу чи програміста, навряд чи варто заглиблюватися у визначення їх особистісних якостей, таких як відкритість чи співчуття. Краще перевірити їхні професійні знання та навички.

Тестування може допомогти ейчару у тому випадку, коли потрібно вибрати одного з кількох кандидатів із приблизно однаковими здібностями. У вітчизняній практиці при відборі кандидатів на вакансії найчастіше використовуються такі тести:

• методика оцінки професійної спрямованості Смейкла - Кучери;
• методика «Якоря кар'єри» Е. Шейна;
• методика діагностики трудових мотивів В. І. Герчікова;
• методика діагностики мотиваційного профілю особистості Ш. Річі та П. Мартіна;
• тест гумористичних фраз А. Г. Шмельова та В. С. Болдирьової;
• тест «Незакінчені пропозиції» Дж. М. Сакса та С. Леві (модифікація А. М. Гуревича);
• методика для виміру мотивації досягнення А. А. Меграбяна;
• методика оцінки мотивації досягнення успіху/уникнення невдач Т. Елерса;
• методика оцінки рівня домагань В. К. Гербачевського;
• методика діагностики джерел мотивації Д. Барбуто та Р. Сколла.

Анкетування передбачає м'якіші, «немедичні» інструменти оцінки мотиваційної сфери кандидата. Наприклад, запропонувати претенденту список факторів-мотиваторів та попросити їх проранжувати (або оцінити за 10-бальною шкалою). Таким чином, можна отримати наочну «ілюстрацію» мотиваційних пріоритетів людини на даний момент.

Ступінь зацікавленості кандидата в роботі можна визначити, поставивши питання про те, що йому відомо про вашу організацію. Якщо людина дійсно хоче працювати саме тут, вона могла попередньо навести довідки про компанію, тому таке питання не поставить її в незручне становище.

Зворотній зв'язок

За результатами співбесіди кандидату обов'язково потрібно дати зворотний зв'язок. Корисно підготувати «Бланк зворотного зв'язку», до якого ейчар може заносити питання претендента. Питання класифікуються відповідно до карти мотиваторів. Приклад заповненого бланка показано у таблиці 3.

Таблиця 3. Бланк зворотний зв'язок

Мотиватори	Запитання
Розвиток	Мене цікавить, чи є програма підвищення кваліфікації у вашій компанії? . Чи є у вас навчальні програми? . Який рівень відповідальності передбачає ця посада?
Влада	Як називатиметься моя посада? . Чи маєте ви градацію соцпакету залежно від посади? . Якими є перспективи мого кар'єрного зростання? . Чи можу я ознайомитись із повним переліком моїх функціональних обов'язків? Це описано у посадовій інструкції? . Чи є якісь ухвалені критерії оцінки роботи?
Матеріальний фактор	Як часто переглядається зарплата? . Як я зможу заробляти більше? . Що входить до компенсаційного пакета?
Взаємодія	Розкажіть про корпоративну культуру вашої компанії. . Які корпоративні свята у вас відзначаються? . Розкажіть про безпосереднього керівника? . Які традиції у вашому колективі?
Захищеність	Чи нормований робочий день у компанії? . Який графік роботи прийнято у вашій компанії? . Чи добре обладнане моє майбутнє робоче місце? . Який порядок отримання відпустки? Від чого залежить його тривалість?

Співбесіда буде максимально інформативною, якщо ейчар заздалегідь приготує бланки опитувальників, у яких під час спілкування з кандидатом фіксуватиме відповіді та особливості реакції людини на поставлені питання.

Висновок

Проаналізувавши відповіді кандидата, ейчар може виділити мотиваційні пріоритети людини, а проранжувавши їх — скласти «мотиваційний профіль».

При побудові «мотиваційного профілю» кандидата особливо важливо з'ясувати:

• Чому кандидат хоче працювати саме у вашій компанії?
• Що спонукає його робити роботу краще чи гірше?
• За яких обставин він може звільнитися?

Ці дані надалі використовуються під час планування кар'єрного розвитку співробітника.

Під час співбесіди слід з'ясувати як мотиватори людини, так і фактори, що впливають на рівень її лояльності/нелояльності роботодавцю. Важливо розуміти, що тільки комплексний підхід при доборі дає достовірний результат і підвищує ефективність управління персоналом загалом.

__________________

1 Рютарю Хасімото - прем'єр-міністр Японії в 1996-1998 роках. Обіймав також посади міністра охорони здоров'я та соціального забезпечення, міністра транспорту, міністра фінансів. Завоював репутацію жорсткого політика, зокрема на переговорах зі США щодо військової присутності на Окінаві.

2 Райнер Нірмайєр (Rainer Niermeyer) — сучасний німецький психолог, автор багатьох бізнес-видань, у тому числі книги «Мотивація», перекладеної російською мовою.