Перейняти досвід. Запозичення досвіду як ефективний метод покращення бізнесу. Клептоманія, зведена до рангу мистецтва управління

Алла, схоже, у Вас сильно наболіло, розумію! Пропоную таке формулювання: "Розробляючи власні управлінські моделі необхідно по можливості вивчати досвід колег (у відповідному масштабі)". Впевнений, більшість людей розсудливих так і робить. Сам, як правило, звіряюся з чужим досвідом на етапі, коли власну управлінську модель вже опрацьовано.

Відповісти

Мені здається, Сергію, ми не беремо до уваги властивості російського бізнес-середовища. Переймання досвіду мало. Необхідна розробка та застосування власних інструментів ефективного управління. Це вимагає досліджень, застосування таких моделей, які працюватимуть у нашому бізнес-середовищі. На жаль, у цьому напрямі активності практично ніякої. ви так не думаєте?

З повагою.

Відповісти

1. Напевно, я не точно сформулював. МІЖ розробкою та впровадженням рекомендую звірятися з чужим досвідом.
2. Активність. Потрібна зміна еліти - існуюча для таких завдань не годиться (див. тему "Путін усім брехав...")
3. Я вже почав писати книгу на тему "Управління в пострадянській Росії" (першу в житті), але зрозумів, що досвіду мало і поки призупинив. Треба б перезапустити це завдання! Напевно багато хто так думає, навчається і досвід набирає. Ближче до пенсії напишемо!

Відповісти

1. На жаль, Сергію, у мене не було можливості звірятися з чужим досвідом у ході розробки власних інтересів, але напрямок руху зокрема до загального дозволив почати спочатку з моделювання бізнес-процесу під завдання, виконання конкретних польових робіт, коригування і вже потім до опису процесів. Звіритися було б все ж таки не погано. Допоможете?
2. Зміна еліти – процес не спонтанний. Еліта не може з'явитися звідки. Мені здається, що відбувається зміна еліти, лише зміна методів контролю ресурсів. Вивчення історичного досвіду у суспільному розвиткові дозволяє припустити, що етапи розвитку для різних держав мають однакові характерні риси. Наприклад, дуже багато спільного між гангстерськими 30-ми та нашими 90-ми. Такі періоди можна ідентифікувати в Італії 40-х – 60-х, України зараз. Змінюється не еліта, хоча звичайно кожен період виносить на хвилю публічності нові особи. Змінюється метод контролю за ресурсами. Зараз я практично впевнений, що зі зміною основного інструменту контролю змінюється і етап розвитку. Назви етапів не мною вигадані, але я з ними повністю згоден. Після якогось революційного стрибка, коли замість однієї еліти приходить інша, розвиток суспільних відносин проходить кілька стадій: бандитську, чиновницьку, інтелектуальну. Кожна форма відповідає основним інструментам контролю за ресурсами. Не вдаватимуся до подробиць. Якщо захочете, то докладний опис характерних рис та умов переходу від одних інструментів контролю до інших, знайдете у моєму рефераті чи книзі. Але головне, не треба чекати. Потрібно активно просувати нові інструменти контролю, що наблизить перехід до інтелектуального періоду розвитку, що відрізняється високою ефективністю як виробничих процесів, так і високим рівнем суспільних відносин.
3. Не відкладайте на пенсію написання вашої книги. Можливо це те, що зараз буде затребуване. Та й мені хотілося б знайти корисну інформацію в напрямку моїх робіт. На жаль практично нічого по темі, що мене цікавить, немає. Може саме на Вашу роботу я чекаю?

З повагою.

Відповісти

Не слід забувати, що наша країна переступила з тоталітаризму до демократії. Фактично отримали щось середнього роду. Ще Наполеон говорив, що в Росії знайшов два класи-клас панів і клас рабів, третього класу немає, тому скасувати кріпацтво, значить вкинути країну в політичний та економічний хаус. Це актуально зараз.

Китайці почали свій перехід до капіталізму з економіки, поступово змінюючи політичний устрій. В нас розібрали власність. Вона належить місцевій еліті. На розвиток постійно виділяються гроші. Управлінський апарат за кількістю директорів зашкалює. Своїх треба прилаштовувати. А щодо запозичення, за що переживає автор, розмову вести марно, ми все життя чогось запозичуємо. Поки не з'являться відповідальні власники, які вболіватимуть за роботу своїх підприємств, а не відсиджуватимуться в інших країнах чи держслужбі, чекати нічого.

Відповісти

за п.1 побудовано цілком логічно, рекомендую додати етап "спрощення" - як показує досвід - завжди є, що спростити.
за п.2 - наша еліта це відбиток нашого суспільства, не треба думати, що ось "вони" там - погані, а "ми" тут - добрі. Еліту можна поміняти "грубо-швидко-під себе" (Ленін, Сталін) або "м'яко-не швидко" змінити суспільство (не готовий навести приклад, але думаю, що він є, м.б. Ісус?).
за п.3 - книга це з області "м'яко-не швидко", на тему "Мета, перешкоди і результат" щоб допомогти новому поколінню не "зламатися" і не прийняти пострадянські методи. Я поки не готовий ділиться своїми вигадками, оскільки мало досвіду і тема сильно йде в психологію.

Відповісти

А хіба це наш з Вами рівень, поганий-добрий? У другому пункті Ви припустилися одного нелогізму. Зміна еліти швидка чи повільна. Тут є смислова помилка. Зміна може бути лише швидка. Повільною може бути лише еволюція існуючої еліти. Так, поступово вона трансформується, але цей процес не можна назвати зміною.
І, нарешті, останнє. Робота роботі різниця. Можливо і правильно вважати книгу, інші форми викладу джерелами знань, куди спирається читач у досягненні своєї мети. Саме така роль коучерів, консалтерів – навчити, дати необхідні знання. Мені як практику видалося цього мало.
Ви маєте рацію, психологія дуже важлива при побудові будь-якої стратегії. Особливо якщо Ви розраховуєте на добрий результат.

З повагою.

Відповісти

(((Треба активно просувати нові інструменти контролю, що наблизить перехід до інтелектуального періоду розвитку, що відрізняється високою ефективністю як виробничих процесів, так і високим рівнем суспільних відносин)))

Згодна. Доповню – необхідний тотальний контроль (не вибірковий), з певною періодичністю. Податкову перевірку опускаю, тут важливим є контроль використання ресурсів. Але «всі ми люди і всі хочемо жити добре», не виключена взаємна домовленість залагодження виявлених порушень. :)
Також необхідно розробити заходи відповідальності керівних осіб, посиливши їх. Не секрет, що більшість керівників "за душею нічого не мають", у разі судових розглядів із ними навіть арешт накласти нема на що. А ось їхні близькі родичі, багатьом чим можуть похвалитися.:) Ми всі це чудово знаємо, як бути в цьому випадку? Треба б законодавчо відрегулювати цю кричущу «несправедливість»! Може поширити відповідальність особистим майном і на близьких родичів, як у випадку з поручителями? :)))) Скільки у нас таких «саакашвілі»?

Втім, не вірю я в різні філії, дочірні підприємства держпідприємств, так би мовити в їхню еліту, де переслідуються свої певні цілі. Не вірю я і в позики і в гранти, в кошториси до них, де рівень заробітних плат у рази перевищує заробітні плати простим смертним на паралельних позиціях в інших підприємствах, де на ці позиції найчастіше працевлаштовані "мертві душі", те саме можна сказати і про вартості виконуваних робіт, за кошторисом рівноцінних цін на міжнародних ринках, що пропускаються через "свої" фірми. А погашення позик і відсотків за ними відбуватиметься за рахунок податків, у тому числі за рахунок моїх і за рахунок моїх дітей.

Відповісти

Чому ми наболіли і при цьому, найчастіше, стаємо «жертвами ситуації», і винні всі і все навколо нас (збіг обставин, людський фактор, природні катаклізми), але не ми?
Чому нам легше заперечувати, ніж аналізувати, додумувати, доопрацьовувати, адаптувати та приймати?
Чому ми такі? Менталітет, хабарництво, корупція, панібратство, егоїзм, розробка законів «під себе», що ще можна сюди додати?

Відповісти

Ви ставите дуже логічні запитання. Овечу на Ваші запитання максимально докладно.
Ефективність роботи значною мірою залежить від властивостей бізнес-середовища. Таких рис можна ідентифікувати чимало. Основними є висока корупція, включаючи внутрішньокорпоративну корупцію, низький рівень поділу та відповідний рівень виробничих відносин. З перерахованих найважливіша якість - найвища корупція. Тут не обов'язково боротися з вітряками – з усіма проявами корупції. Можливе знищення внутрішньокорпоративної корупції на окремому підприємстві. Пам'ятайте тезу Леніна про можливість соціалістичної революції в окремо взятій країні, що виникла після провалу ідеї світової революції. Як окреме питання. Усунемо корупцію, запрацюють інструменти ефективного управління розроблені розвиненими капстранами. Результат буде негайно. Практика показує, що відрення нових Систем управління дає економію до 50% від витрат на обслуговуючі процеси виробництв.
Людині властиво враховувати насамперед власні інтереси. Якщо не склалися ефективні виробничі відносини, якщо працівники не зацікавлені в кінцевому продукті, зростанні продуктивності, якщо свідомість не сприяє успішності, то ми отримуємо те, що відбувається на підприємствах. Але в цьому неоднорідному виробничому співтоваристві ідеальні умови для врахування власних інтересів за рахунок коштів підприємств окремими особами та групами осіб. Це є корупція. Але як не дивно шкода від корупційних операцій не така істотна як від байдужості та байдужості. З психологічної точки зору складно настроїти людей до продуктивної праці, коли поруч хтось використовує своє службове становище в особистих інтересах. Таким чином, практично на будь-якому підприємстві, що навіть вважається благополучним, ми можемо знайти різний ступінь непрозорості виробничих процесів, що штучно підтримується зацікавленими особами. Якщо зробити середовище по-справжньому прозорим, то вчинення неефективних дій стає неможливим. Знову ж таки, практика роботи на великих підприємствах показує, що в прозорому середовищі з ефективним ненав'язливим контролем раптом прокидається активність працівників, спрямована на підвищення ефективності виробничих процесів. Ви знаєте, що деякі ідіоми типу "ініціатива карається", "хто щастить на тому їдуть" народжені таким непрозорим середовищем, коли спроби ефективної роботи сприймаються якщо не як загрозу деяким інтересам, то вже як дурість точно. Прозорість, усунення політики, інтереси окремих осіб та груп осіб вивільняють творчу активність працівників. Беручи участь у обслуговуючих виробничих процесах як незалежний агент, який працює на підвищення прозорості внутрішнього середовища підприємств, я не рідко стикався з добровільною та безкорисливою допомогою працівників у вирішенні складних виробничих завдань. Зі своїми пропозиціями вони йшли не до безпосереднього начальства, а до нас. Це говорить про потребу участі у підвищенні ефективності. Люди тяжіють неможливістю застосування своїх здібностей, практичних та теоретичних знань. Робота без урахування виробничої необхідності негативно впливає психологічний стан людей.
Зараз, коли з'явилися інструменти управління, єдина проблема, це поширення практики їх застосування. Беріть та користуйтеся. Навчайтеся методів ефективного управління виробничими процесами.

З повагою.

Відповісти

Алла, привіт! Це не та Світлана Горячова, яка "не могла поступитися своїми принципами" і переїхала з Далекого Сходу до столиці? Невже ця бабуся ще при здоровому глузді і здатна привертати увагу президента?)

Відповісти

Здрастуйте, Євгене! :)
(((Це не та Світлана Горячова ...?)))
Не знаю.:)

Але її питання та відповідь на нього дещо мене спантеличили.
Тому що я розглядала відповідь щодо досвіду через призму підприємництва, а Путін В.В. через молодь.:) І коли я почула - не треба, я була здивована.

Я якийсь час тому спілкувалася з японцями, дуже цікава нація. Цікаві підходи в них до виконання роботи, аж до того, скільки рухів треба зробити і з якого боку підійти/розкласти і т.д. , щоб мінімізувати час виконання операції. Наприклад, я працювала швачкою, робота відрядна. Відповідно, щоб заробити більше грошей я шукала найбільш оптимальну розкладку крою, і не просто її розкладку, а й те, з якого боку мені легше вхопити деталь, щоб не було втрати часу, також і те, що мені спочатку потрібно прошити - те чи це і і т.д. Так як, для мене це десь переходило і в творчий процес, мені було це цікаво і я досягала більш високих результатів, ніж ті, хто не морочився. і у всьому. Я навіть розсміялася, коли почула від них, що вони думають як задіяти не тільки руки робітника, а й його ноги! Згадалося наше радянське гасло на одній із фабрик "Кожній робочій хвилині повне навантаження". Японці працюють строго щодо нього. Після цього мені відразу спало на думку про їхню велику кількість суїцидів... Якщо їхній робітник не вписується у відведений час виконання операції, то вони пробують цього робітника на іншій ділянці робіт, щоб виявити найбільш ефективну віддачу від нього.
У нас же, коли роблять фотографію робочого дня або різні карти, хронометражі, наші люди намагаються показати що на виконання тієї чи іншої деталі операції потрібно трохи більше часу, ну це для того, щоб у ході її виконання сильно не напружуватися, а перевиконання ж норми також вплине і розмір премії.:)

Чому ми не можемо працювати/поставити роботу так само, як вони? Я нехтую рівнем нашої корупції, нашими чиновниками, я ставлю питання як власникам бізнесу, адже власники зможуть запровадити таку систему, такі методи? А для цього нам потрібно вчитися, набивати шишки, думати, переймати досвід.

Подобаються мені також і японські методи економічного аналізу, вони десь відмінні від наших, виходять з теорії обмежень і будуть корисні власникам бізнесу, не кажучи і про державу в цілому. Втім, я як економіст, як аналітик, як людина хворіє за наші економіки (я не росіянка), за наше народне благополуччя:), хотіла б запозичити їхній досвід для того, щоб впроваджувати його в наших країнах.
Проблеми наших пострадянських країн майже однакові, хіба що відрізняються питомою вагою в той чи інший бік.

Відповісти

Алла, привіт! Не хочу виразити, але не згадати один із постулатів Мерфі не можу! Вибач, своїми словами, типу... якщо створити систему, в якій зможе працювати дурень, то тільки дурень і захоче працювати в цій системі.
Можна виконувати план із закручування гайок, видобутку вугілля, викопування ями на час, розкладання викрійок і щоразу піднімати планку, ну як у Японії, а навіщо? Який інтерес? Вічно стояти біля верстата і думати, що завтра буде краще, ніж учора?) Нудно та нецікаво!)
Може япони і божеволіють від цього?
Мені більше імпонує образ Івана "дурня від грубки" із казки, який Щуку видресував!

Відповісти

Переймати досвід або вчитися на своїх (або чужих) помилках - одна з невід'ємних частин прогресу, але поставлене це питання так саме, у зв'язку з тим, що останнім часом відбувається все більше помилок у галузі економіки, наприклад агрохолдинги, хоча кожен фермер, агроном , економіст та інші фахівці-аграрії, напевно, краще обізнані про те, як отримати врожаї чи надої, без допомоги чиновників. Було б краще спочатку забезпечити держ. закупівлі товарів, пільгове кредитування та оподаткування фермерських господарств, назвіть їх як завгодно: колгоспи, кооперативи, ТОЗи, агрохолдинги, але на добровільній економічно вигідній основі утворень. Фінансування штучних утворень – це реанімування мертвонародженого. Можливість вільного розвитку є світовий досвід прогресу та економічного зростання.

Відповісти

Немає жодної проблеми з передачею досвіду накопиченого розвиненими країнами та деякими успішно розвиваються. Мені здається Ваше питання надто наївне. Цей досвід активно поширюється у Росії. Отже, відповідь на Ваше просте питання цілком очевидна і не містить жодної теми для обговорення. Але якщо Ви дозволите мені хотілося б внести коригування в тему питанням: Чому у нас не працюють імпортні інструменти ефективного управління?
У нас немає ринкової економіки, для яких створені ці інструменти. Наше бізнес-середовище не прозоре. Корупційні механізми як у владних структурах, так і на підприємствах не дозволяють використовувати світовий досвід та й сам цей досвід не цілком підходить. Наприклад, згідно з загальною концепцією напряму розвитку бізнесу (маркетингу), основним інструментом є збільшення продажів, але чомусь не модернізація управління та виробничих процесів, не підвищення їх ефективності. Навіть виписуючи ліки, ми не особливо розуміємо, наскільки вони нам підходять. Але й змінити ситуацію звичайними методами не вдасться. Будь-які Ваші "хочу" будуть упиратися в неефективні, корумповані структури чиновників та структури підприємств.

З повагою.

Відповісти

(((Наприклад, згідно із загальною концепцією напряму розвитку бізнесу (маркетингу), основним інструментом є збільшення продажів, але чомусь не модернізація управління та виробничих процесів, не підвищення їх ефективності.)))

Ось якраз у Японії глибший підхід до розгляду причин зниження продажів. Вони вивчають і продукцію конкурентів, порівнюючи зі своєю, ставлять завдання своїм підрозділам - знизити витрати на сировину, що поставляється, матеріали, винаходять якісь додаткові, унікальні функції, що відрізняють їх продукцію від продукції конкурентів. Також у них добре поставлено зворотний зв'язок з клієнтами, у яких вони дізнаються про переваги та недоліки в процесі експлуатації придбаної ними продукції, запускаючи дослідні зразки дізнаються у споживачів - чи зручна ця нова функція чи ні. Безперервно йде вдосконалення продукції, без якої їх конкуренти просто обійдуть їх.

Відповісти

Забула також зазначити, що у Японії співробітникам підприємства нерідко спускається таке завдання - собівартість продукції має бути такою, як цього досягти?
Починається мозковий штурм, коли це стосується і постачальників сировини і матеріалів, яким також спускається вартість, яка задовольнить покупця (замовника), взагалі задіяні всі ділянки виробничого процесу, створені задля досягнення однієї мети - зниження собівартості продукції.
Це один із інструментів збільшення продажів (від зворотного, від кінцевого) - продукція йтиме на "Ура", якщо її ціна буде такою.

Відповісти

Звісно, ​​Алла, зниження витрат набагато більше відповідає інтересам виробництв. Для неефективних виробничих процесів російського бізнесу маркетингова політика має враховувати, передусім, внутрішні резерви. Уряд це розуміє судячи з прийнятих законів, таких як ФЗ 261, 190 та інших. Розуміють це деякі економісти. А ось із консалтерами, із власниками бізнесів ситуація інша. Навіть ті, хто робить ставку на оптимізацію виробничих процесів не вирішують цю проблему кардинально, а обмежуються лише інструментами відомими у тому числі й у Японії, де оптимізація основа будь-якого бізнесу внаслідок дорожнечі ресурсів. У вашій відповіді я також не знайшов основної характерної проблеми наших виробничих процесів, які роблять марними інструменти ефективного управління взятими на заході та сході. Начебто все просто - бери за основу готовий алгоритм та дій. Але цей досвід обмежується невеликими підприємствами у сфері обслуговування, де Власник близько стоїть до виробничих процесів. Здавалося б, що заважає? А заважає непрозорість бізнес-середовища як на підприємствах, так і зовнішнього бізнес-середовища. Цілком ігнорується така визначальна властивість як корупція. І якщо корупція у владних структурах може здатися не виробничою проблемою (хоча це не так), то внутрішньокорпоративна корупція має розглядатись як основна проблема. Ні на Заході, ні на Сході в розвинених країнах внутрішньокорпоративна корупція не відіграє практично жодної ролі. Їхні інструменти не враховують цей фактор. Чого ж дивуватись, що у нас не працюють інструменти підвищення ефективності?

Відповісти

Ось найвідоміший приклад переймання закордонного досвіду.
.
Але якщо серйозно.
Що робило радянську оборонку просунутою та ефективною? Конкуренція із американською оборонкою.
Що зробило Росію Імперією? Бажання Петра 1 конкурувати з Європою, зокрема з провідною європейською державою на той час - Швецією.
.
Переймання досвіду має свою логіку і сенс, якщо ми продовжуємо конкурувати як країна, як держава (назовні та всередині), а не прибиваємо себе до "споконвічного грунту" унікальними "духовними скріпами" - у цьому випадку переймати нічого не можна!

Відповісти

Якось дивно у нас цей досвід запроваджують. Гайдар та його команда багато чого занедбали. Наша освіта взяла освітні стандарти та створила щось таке заплутане, що й самі не можуть виплутатися. Якщо почитаєте Закон про освіту, що щорічно оновлюється, то зовні перший розділ схожий на стандарт ISO Все починається з визначення термінів, а далі....дребидень. Процеси не прописані, а це інфраструктура, тож її викинули. У нас стандарт якості підприємства можна купити за 20 тис. парррродію на впровадження нового.

Відповісти

Для людей найскладніше – не визнати нових ідей, а забути старі.

М. Кейнс

Клептоманія, зведена до рангу мистецтва управління

Фредерік Вінслоу Тейлор говорив: «Науковий менеджмент - це мистецтво точно знати, що належить зробити і як зробити це найкращим і найдешевшим способом». Заощадити власні гроші вам допоможе творче ставлення до чужого досвіду. Активне експлуатування знань, технологій, методик із боку дозволяє прискорити свій прогрес, скоротити витрати, підвищити прибуток, оптимізувати організаційну структуру, вибрати ефективну стратегію розвитку.

З давніх-давен інформацію про конкурентів видобували, щоб оцінити силу і тактику ворогів. Ще Клеопатра посилала шпигунів, щоб стежити за римлянами. Взагалі, у будь-якій сфері життєдіяльності людини, де з'являлася конкуренція, виникала спокуса дізнатися, як супернику вдалося досягти кращих результатів. Крадіжка чужих ідей далеко не обмежується військовим шпигунством. З розвитком суспільства з'являлися нові пріоритети та цінності, економічна розвідка з'явилася, очевидно, із зародженням економічних відносин.

Родоначальниками конкурентного еталонного зіставлення вважатимуться японців, які навчилися ідеально копіювати чужі досягнення. Японія, як відомо, є країною традицій. Так от, японці мають традицію привозити з кожної подорожі (а подорожувати вони люблять) щось корисне для себе. "Корисне" не в сенсі сувенірів, нової пари черевиків або краватки, а в сенсі нових знань, які можна застосувати у себе.

За різними оцінками, від 80% до 90% інформації розвідслужби одержують із відкритих джерел. Ці цифри справедливі й у бізнес-розвідки. Недарма багато ідей з радянського журналу «Юний технік» втілилися в життя саме на японських підприємствах, а всі найкращі характеристики європейських та американських продуктів та послуг не просто втілені, а й суттєво посилені в японських товарах. Генрі Нів у своїй книзі «Простір доктора Демінга» наводить приклад компанії Nissan, яка несподівано почала скуповувати по світу всі малолітражні машини, які вона могла заволодіти, включаючи розбиті, і відправляла їх до Японії. Причому кількість таких машин вимірювалася не в десятках і навіть не в сотнях, а в тисячах. А приблизно через 4 роки після того, як усі ці старі автомобілі були вивезені до Японії, на ринок вийшов Nissan-Micra, який став одним із провідних авто у своєму класі.

Детальний аналіз автомобілів з усього світу дозволив конструкторам компанії не тільки взяти все краще, але й зробити «роботу над помилками» інших виробників. Щодо цього Отто фон Бісмарк говорив: «Дурний той, хто навчається на своєму досвіді, я волію вчитися в інших і уникати розплати за свої помилки». Ключове слово у цитаті Бісмарка «вчитися». Потреба в навчанні, викликана неповнотою і невизначеністю знань про навколишній світ та його обмежену передбачуваність, визначають потребу в адаптивному підході до управління та пізнання.

Сьогодні практично кожна більш-менш серйозна і поважаюча себе компанія постійно тримає руку на пульсі щодо конкурентів, відстежує їх технологічні новинки. Конкурентна розвідка, або її м'якший варіант - аналіз конкурентоспроможності, дозволяє виявити різницю між вами та вашими суперниками, але з пояснює, як ці відмінності подолати і як завоювати найкращі позиції над ринком. Сам собою досвід не вчить нічому, якщо він вивчається з допомогою теорії. Едвард Демінг говорив: «Досвід вчить (дає можливість планувати і пророкувати) лише тоді, коли ми використовуємо його для модифікування та розуміння теорії». Таким чином, чужий досвід необхідно адаптувати у себе в компанії, детально проаналізувавши реальну картину невідповідностей та причин їх виникнення. Можливість подібного настроювання чужої практики «під себе» і надає бенчмаркінг.

Конкурентний аналіз входить до «обов'язкової програми» бенчмаркінгу і є першою ланкою в ланцюжку проекту. Збір інформації - це сировину для еталонного зіставлення. Причому сировина не обов'язково видобувається на ґрунті конкуренції. Ті ж японці переносять технології та ноу-хау з однієї сфери бізнесу до іншої. А згадаємо конвеєр Генрі Форда, який вийшов далеко за межі автомобільної індустрії. Бенчмаркінг передбачає вивчення кращого досвіду як конкурентів, а й успішних компаній, які працюють у інших галузях. Цей важливий момент відзначає і батько-засновник методу бенчмаркінгу Роберт Кемп: «Бенчмаркінг - постійний процес вивчення та оцінки продуктів, послуг та досвіду виробництва своїх найсерйозніших конкурентів або тих компаній, які є визнаними лідерами у своїй галузі».

Плануючи взяти на озброєння метод бенчмаркінгу, слід розуміти, що еталонне зіставлення – це не просте копіювання чи наслідування, промисловий туризм чи шпигунство, не порівняльний аналіз продукції, витрат чи технологій, економічних та фінансових показників конкурентів, особливостей їхніх відносин із клієнтами та постачальниками. Наприклад, маркетинговий хід «зазирни під кришку», який по черзі використовують виробники прохолодних напоїв та пива, залучаючи покупців можливістю виграти приз, це бенчмаркінг чи щось ще, що має не таку гарну назву? Фред Боуерс зробив якось чудове зауваження: «Бенчмаркінг - це процес, з якого організація навчається і який змодельований за процесом навчання людини». У процесі навчання здобувається здатність робити те, чого раніше не вмів, сприймати мир і зв'язок з ним по-новому, розвивати здатність до творчості. Організація, що самонавчається «…постійно розширює свою здатність створювати власне майбутнє» (Пітер Сенге). Для організацій, де керівник проповідує всебічне навчання, еталонне зіставлення не є проблемою. Істман Кодак зазначав, що «…менеджери в таких організаціях більше не запитують «чому?», вони порушують питання «як?».

Бенчмаркінг дійсно може допомогти компаніям домогтися серйозних переваг за рахунок запозичення чужих ідей (а вже потім застосування власних мізків). І ця ідея не надто нова і оригінальна, але в такій оболонці етичні питання ніби йдуть на другий план.

Проте слід забувати, що «перехресне запилення» плідно задля будь-якого підприємства. Тому необхідність проведення еталонного зіставлення має бути доведена, тобто цілі бенчмаркінгу повинні співпадати зі стратегічними цілями організації.

Застосовуй, але не приймай

«Продовжуйте пошук нових та цікавих ідей, які успішно використовували інші. Ваша ідея має бути оригінальною лише в адаптації до проблеми, над якою ви зараз працюєте», - говорив Томас Едісон, який свого часу нічого не знав про бенчмаркінг. А ось Грегорі Ватсон, один із найкомпетентніших фахівців з бенчмаркінгу, вже в наші дні розвиває ту саму думку так: «Нові ідеї не народжуються на порожньому місці. Навпаки, нова ідея народжується за умов, коли стало неможливим використовувати стару ідею».

Який висновок мають зробити менеджери, прочитавши ці слова? Думаю, приблизно наступний: Досвід та ідеї інших потрібно адаптувати до своїх умов. У чужому досвіді, безперечно, є вкраплення алмазів, але процес «огранювання» вельми специфічний і важкий, не можна думати, що бенчмаркінг – це просто і швидко. Справжнє бенчмаркінгове дослідження, до речі, зазвичай займає близько шести місяців. Керівники, які ініціюють бенчмаркінг, повинні усвідомлювати, що коротшого шляху немає. Якщо потрібні швидкі зміни, краще вибрати інший спосіб. Тільки перший етап пошуку кращої практики може тривати кілька місяців. Зазвичай це три стадії, які компанія проходить при виборі зразка. Зазначені етапи прийнято визначати трьома англійськими дієсловами (термінологія російською ще не сформувалася):

1. «To skim» - швидко прочитати, пробігти очима. На цій стадії здійснюють поверхневий огляд наявних джерел інформації, а також збирають доступні дані.

   Тут, крім традиційних методів пошуку еталона (книги, журнали, ділові зв'язки, конференції, семінари тощо), хочеться акцентувати увагу читачів на центрах бенчмаркінгу, створюваних спеціально для пошуку партнерів для еталонного зіставлення; Філіп Котлер називає їх «індустріальні бюро знайомств». Завдяки діяльності таких національних центрів у 20 країнах світу, об'єднаних у Глобальну мережу бенчмаркінгу (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркінгові проекти стають міжнародними.

   Для європейських компаній умови та інфраструктуру для бенчмаркінгу створює Європейський фонд управління якістю (European Foundation for Quality Management, EFQM). Фонд, будучи організатором Європейської премії якості, займається накопиченням та систематизацією інформації про передовий досвід учасників та лауреатів цього конкурсу та пропонує кілька видів бенчмаркінгової активності для європейських організацій.

2. «To trim» - обробляти, шліфувати, упорядковувати. У цій фазі зібрані до цього моменту відомості та інформація упорядковуються: докладно описують і систематизуються.

   Для організації, яка вирішила переймати досвід інших, необхідною умовою є чітке розуміння своєї діяльності, бізнес-процесу. Проблема полягає в тому, щоб "порівнювати яблука з яблуками". Існують різні підходи до опису бізнес-процесу. На мій погляд, тут застосовні два підходи:

   • деталізація «згори донизу» - схема класифікації процесів, де кожен етап схеми для основних, допоміжних і керуючих процесів має кілька рівнів деталізації аж до рівня робочих операцій, що сприяє більш точному визначенню епіцентру виникнення проблеми та гарантує ясне формулювання вимог до еталонного зіставлення;
   • деталізація «знизу нагору» - методологія функціонального моделювання IDEF/0, де бізнес-процес є сукупність виконуваних операцій (функцій) окремих його етапах. Основний концептуальний принцип методології IDEF/0 - представлення будь-якої системи, що вивчається (у нашому випадку бізнес-процесу) у вигляді набору взаємодіючих і взаємопов'язаних блоків, що відображають процеси, операції, дії, що відбуваються в системі, що вивчається. Графічна модель бізнес-процесу відображає (і дозволяє зрозуміти) його структуру та функціональне наповнення, а також вхідні та вихідні потоки інформації та матеріальних об'єктів, що пов'язують процеси всередині організації.

   Коли інформацію проаналізовано лише на рівні процесів (функцій), можна зіткнутися з тим, що планований проект удосконалення неможливо здійснити з виявлених обмежень. В цьому випадку необхідний детальний аналіз інформації, який допомагає виявити причини виникнення тих чи інших бар'єрів та мінімізувати обмеження. Якщо ж мінімізація обмежень все ж таки не дозволяє реалізувати проект, значить, еталон був обраний невдало і слід шукати інші варіанти та досвід, який підійде саме вашій компанії.

3. "To cream" - знімати вершки. Заключна стадія вибору кращих компаній та встановлення контактів із ними.

   При остаточному виборі партнера з бенчмаркінгу або ухвалення рішення про впровадження знайденої вами «на стороні» ідеї, технології, стратегії необхідно бути повністю впевненим у високому рівні сумісності чужого підходу з бізнес-практикою, зовнішнім і внутрішнім середовищем власної компанії. Наприклад, японські таксисти працюють у білих рукавичках. Однак мій знайомий підприємець, який займається бізнесом таксі (до речі, великий шанувальник бенчмаркінгу та японського менеджменту) не поспішає вбирати своїх водіїв у білі рукавички. Можливо, це був би й непоганий хід до конкурентів. Міг би, але не буде... поки що. Поки що велика ймовірність, що це рішення або просто буде саботоване, або обернеться клоунадою. Необхідно, щоб водії «дорослі» до білих рукавичок, доросла організаційна культура, культура взаємин споживача та персоналу у вітчизняному бізнесі таксі.

«Інший» бізнес (не тільки японський, а й у конкурента на сусідній вулиці) має свої «фішки», і якщо ці «фішки» працюють на користь тому «іншому» бізнесу, безумовно, можуть бути корисними і для вас, а також навпаки, нашкодити. Грегорі Ватсон із цього приводу наголошував на наступному: «Процес розробляється в умовах якогось ділового середовища та корпоративної культури у відповідь на потреби певного виду бізнесу. Немає підприємств із абсолютно однаковим бізнес-середовищем та культурою. Без ретельного вивчення умов, які слід змінити, щоб вони підходили під середовище та культуру організації, неможливо перенести практичні методи іншої організації. Тому «безсоромне присвоєння» викличе проблеми, якщо ділова практика однієї компанії не «перекладена» мовою іншої».

Таким чином, завдання керівника, який вирішив застосовувати досвід інших, - адаптувати організаційні технології, що є в його арсеналі. І звичайно, будь-яке управлінське рішення має ухвалюватися за принципом доцільності. (Це до речі про «західництво» у нашому бізнесі, і не тільки бізнесі, коли передові методи, технології намагаються культивувати на непідготовленому ґрунті.)

Серед порад творця «японського дива» Едварда Демінга є така: «Застосовуй, але не приймай». Іншими словами, копіювання один до одного неприйнятне, тому що бажаних результатів свідомо не буде досягнуто, і інтерес до бенчмаркінгу у керівників загубиться надовго (і цей висновок можна зробити не тільки щодо бенчмаркінгу, а й для всіх інших нових для нас підходів). Керівники, які потерпіли фіаско, які шукали «чудову пігулку» для оздоровлення бізнесу, отримали натомість ще одну патологію і гнівно тавруватимуть і дискредитуватимуть метод, який допоміг і допомагає сотням і навіть тисячам інших компаній у всьому світі (більш послідовних і скрупульозних у прийнятті рішень та їх реалізації).

Негативний досвід застосування бенчмаркінгу ще раз підтверджує, що...

• по-перше, сліпого копіювання при бенчмаркінгу слід уникати;
• по-друге, керівник, ініціюючи бенчмаркінг, повинен розуміти, що це практичний інструмент, який має наукову методологічну базу, з якою необхідно познайомитися, а краще серйозно вивчити, почавши хоча б з пошуку інформації в Інтернеті.

Нас не наздоженуть!..

Користь для компанії, яка навчається на найкращих зразках, очевидна. Але який сенс передовим фірмам розкривати інформацію про себе? Мотиви можуть бути різні. Багато хто, наприклад, вважає престижним виступати як компанія-еталон. Тим більше, що це підвищує їхню інвестиційну привабливість і дозволяє на різних рівнях лобіювати свої інтереси. Багато «відкритих» компаній вважають, що поки їх наздоганяють, вони встигнуть вигадати щось нове, а досвід, який зазвичай переймають у рамках бенчмаркінгових досліджень, завжди «другої свіжості». Для прориву потрібні принципово нові ідеї, якими зазвичай ніхто і ніколи не ділиться і які, навпаки, ретельно охороняються (тут бенчмаркінг не допоможе - звертайтеся до професійних шпигунів).

Японці впевнені: якщо компанія когось вчить, то при цьому розвивається і сама. Наприклад, лауреати Японської премії якості охоче діляться своїми успіхами з усіма, хто зацікавлений у цьому. Приклад із особистого досвіду. Нещодавно у складі російської делегації відвідував компанію Musashino, лауреата Японської премії якості 2000 р. Профільний бізнес компанії дещо незвичайний (поки що) для нас. Musashino надає послуги з прибирання території та приміщень організаціям та приватним особам та надає напрокат супутнє обладнання та інвентар. Компанія репрезентує малий бізнес, а штат співробітників налічує близько 360 осіб. Так от, паралельно з нами в Musashino приймали ще три групи візитерів, зокрема студентів одного з токійських університетів, делегацію бізнесменів із сусідньої префектури та когось ще. Після отримання національної премії якості нікому не відома компанія виявилася, як кажуть, на виду і вміло цим скористалася, почавши розвивати додатковий напрямок діяльності – консультаційний бізнес. Наприклад, делегація студентів, яку приймали перед нами, у повному складі (двадцять осіб) обзавелася книжками з управлінським планом Musashino по 1000 ієн за штуку (майже 10 доларів за невеликий блокнот - по-моєму, непогано, враховуючи, що таких візитів щодня 5 -7 та візити теж не безкоштовні).

Продовжуючи японську тему, знову повертаємося до професора Демінга. Одну з ключових думок філософії якості Демінга (яка частково була результатом впливу, наданого на нього спільною роботою з японцями) коротко можна виразити як «менеджмент на основі плідної співпраці» на противагу «менеджменту на основі конфлікту». Іншими словами, «Співпраця: Виграють Усі» набагато краще, ніж «Конкуренція: Хтось виграв – Хтось програв». На думку Демінга, переконання, що конкуренція завжди хороша спочатку і для компаній з їх персоналом, і для їх споживачів, - помилково. Вже в найближчому майбутньому неминучий перехід від існуючого суспільства (у якому і причиною, і результатом виграшу когось обов'язково буде чийсь програш - win-lose) до суспільства, в якому не повинно бути (і не може) програти (win-win) ).

Спільна робота на благо компанії, на благо економіки та суспільства загалом має набагато більший потенціал, ніж робота, заснована на конфлікті, ранжируванні та змаганні. Ідеї, закладені в бенчмаркінгу, якнайкраще відповідають принципу «Виграємо Все Разом», а отже, відповідають парадигмі сучасного менеджменту. Крім того, механізм методу бенчмаркінгу має елементи, що стримують, які регламентуються кодексом поведінки при бенчмаркінгу. Наприклад, європейський документ включає наступні принципи.

1. Принцип підготовки: перед відвідуванням партнера необхідно провести дослідження та оцінку сильних і слабких сторін у себе в компанії, а також проінформувати партнера, що приймає, про мету свого візиту.
2. Принцип контакту: контактувати лише з особами, відповідальними за проведення бенчмаркінгу; не розголошувати без дозволу приймаючої сторони імена контактних осіб та учасників обстеження.
3. Принцип обміну: відкрите спілкування; чіткість цілей дослідження та очікувань щодо партнера; неможливість вимагати від іншої компанії інформацію та дані, які сам не хотів би відкрити їй.
4. Принцип конфіденційності: не публікувати конкурентну інформацію, запатентовані та інші дані без згоди партнера.
5. Принцип використання: використовувати отриману інформацію лише з метою вдосконалення робочого процесу в компанії.
6. Принцип законності: використовувати лише законні методи отримання інформації.
7. Принцип завершеності: обстеження вважається завершеним за умови задоволеності та взаємної згоди всіх учасників.
8. Принцип розуміння та угоди: перед проведенням обстеження з'ясувати особливості та правила користування інформацією, якою обмінюються партнери.
9. Бенчмаркінг із конкурентами: необхідно визначити рамки конфіденційності при взаємному обміні інформацією, не слід запитувати дані та цифри поза рамками, встановленими домовленістю.

При повазі прийнятих правил гри учасниками (ти - мені, я - тобі), коли узгоджені межі інформації, порядок обміну даними, логіка проведення дослідження, можна розраховувати на взаємну вигоду і спільне просування вперед.

Сім-сім, відкрийся!

Багато вітчизняних компаній давно займаються чимось схожим на бенчмаркінг, просто вони незнайомі з самим терміном. Керівники, вступаючи у неформальні відносини з партнерами чи конкурентами, часто використовують найкращі досягнення один одного у себе в компаніях. Як показує досвід, безпосереднє спілкування з колегами дає найбільш цінні для бізнесу ідеї та знання, що зазвичай призводить до впровадження нових форм управління, програмних продуктів, використання нових технологій у виробництві. Корисні відомості можна також почерпнути в інтерв'ю з бізнесменами, менеджерами різних компаній, або з великої статті (наприклад, з цієї) можна вивчити лише одну, але цікаву ідею.

Що ж до «офіційного» бенчмаркінгу, його перспектив у вітчизняному бізнесі, то їх затьмарює низка бар'єрів, які й обговоримо далі.

Мейнард Кейнс не випадково говорив: "Для людей найскладніше - не визнати нові ідеї, а забути старі". Сьогоднішню позицію багатьох керівників з приводу бенчмаркінгу (і взагалі всього, що пов'язано з отриманням нових знань та вимагає перегляду звичних підходів до управління, а також ґрунтовної зміни у свідомості) можна сформулювати приблизно таким чином: «марна трата часу та ресурсів», або ж, кажучи словами одного з менеджерів, "бенчмаркінг придуманий консультантами для консультантів". Але, на щастя, з'являються організації, які своїм прикладом спростовують цей стереотип, що вже склався. Таких компаній (точок зростання) стає дедалі більше, тому бар'єр «дрімучості» бізнесу подолаємо з часом, тим більше, що ринок дедалі жорсткіше вимагає від менеджерів освоєння нових управлінських компетенцій.

На тлі стандартних причин відмови від еталонного зіставлення білі істотною перепоною виглядає «закритість» вітчизняного бізнесу. За всіх позитивних тенденцій його неможливо назвати прозорим. Звітність про діяльність компанії, чисельність працюючих співробітників, бази постачальників та клієнтів, обсяги поставок та продажів зазвичай ретельно оберігаються від сторонніх очей та вух. Тому офіційна пропозиція обмінятись такою інформацією може викликати навіть агресію. Більшість компаній закривають всю інформацію, як кажуть, про всяк випадок. Хоча, як ми з'ясували, бенчмаркінг передбачає використання лише відкритої інформації. Все, що стосується вивідування комерційної таємниці чи ноу-хау, - чистої води промисловий шпигунство і до бенчмаркінгу не має жодного стосунку. Водночас недосконала система оподаткування, що викликає масу питань, фінансовий облік та інші проблеми не завжди дозволяють компаніям надати/отримати реальні дані за тими чи іншими показниками. Раді були б керівники провести бенчмаркінг та не можуть.

Хоча практично у кожній компанії є великий пласт інформації, яку вигідніше відкрити конкуренту, партнеру, іншим зацікавленим компаніям, щоб натомість дізнатися про щось корисне для себе від своїх опонентів. Ось кілька цитат менеджерів, які бачать у бенчмаркінгу потенціал для вдосконалення бізнесу.

• «Тримати секрети – це вчорашній день. Тож ти тільки стимулюєш свій застій. Якщо відкрити – розвиваєшся»;
• «На те, щоб просто так когось навчати, у нас, на жаль, не вистачає часу. Хоча, якщо нам натомість запропонують цікаву інформацію, то чому б і ні?»;
• «Практика показала, що навіть проведення епізодичних порівняльних досліджень приносить їх учасникам безумовну користь»;
• «Нехай краще обидва підприємства підуть уперед, ніж обидва тупцюватимуть на місці».

"Комплекс засекреченості" вітчизняний бізнес поступово долає, зокрема і за допомогою бенчмаркінгу. Знаючи інших і знаючи себе, можна прогнозувати ситуацію та ефективно реагувати на зміни. «Думай і дій, передбачаючи свого супротивника чи партнера», - говорить один із принципів буддистської філософії. Дотримання цього принципу у бізнесі може стати ключовим фактором досягнення конкурентоспроможності, а стратегія «перехресного запилення» – стратегією успіху для багатьох компаній.

Дмитро Маслов

На які запитання Ви знайдете відповіді у цій статті:

· Який тип бенчмаркінгу підходить Вашій компанії?
· Як Генеральному Директору організувати бенчмаркінг?
· Чи завжди потрібно орієнтуватися на конкурентів?

Який бенчмаркінг підходить для Вашої компанії

Існує багато видів бенчмаркінгу: конкурентний, загальний, внутрішній, стратегічний, функціональний. Який із них вибрати? Все залежить від того, яке завдання ставить Генеральний директор.

Конкурентний бенчмаркінг слід застосовувати, якщо Генеральний директор вирішив порівняти показники роботи своєї фірми з аналогічними показниками прямих конкурентів. Треба сказати, що російські компанії найчастіше застосовують саме такий вид бенчмаркінгу. Збір інформації конкурентів Ви можете доручити маркетологам-аналітикам. Вони проаналізують продукцію конкурентів, їх ціни, бізнес-практику, опитають споживачів, з'ясують їхню думку про товари (послуги) конкурентів. На основі зібраних даних можна зробити висновок, які дії конкурентів призвели до успіху. Іноді вивчення конкурентів вдаються до методів конкурентної розвідки. Однак не слід ототожнювати конкурентну розвідку з бенчмаркінгом.

Також можливий і відкритий, добровільний обмін інформацією – наприклад, у рамках професійних об'єднань та асоціацій. У читачів може виникнути питання: навіщо компанії розкривати інформацію про себе? Справа в тому, що виступати як зразок престижно. Це підвищує інвестиційну привабливість.

Стратегічний бенчмаркінг проводять, коли Генеральний директор вирішує освоїти нові ринки чи випустити новий продукт. Багато галузях російської економіки ринок досі замкнутий, неструктурований. Його аналіз навряд чи дозволить розробити довгострокову стратегію діяльності компанії. Тому, щоб визначити стратегічні пріоритети, можна вивчати аналогічні зрілі та структуровані ринки, що склалися в інших країнах. Прикладом може бути російський дистриб'юторський ринок. Сьогодні в Росії існує безліч невеликих та середніх дистриб'юторських компаній, які займаються перепродажем продукції від виробників рітейлерів. Але аналіз світового ринку показує, що у Росії, як кілька десятиліть тому у країнах, бурхливо розвиваються торгові мережі, які працюють безпосередньо з постачальниками. Тому багато дистриб'юторських компаній перебувають на стадії вмирання. Їм на зміну приходять компанії, які надають кваліфіковані послуги у галузі логістики. Є шанс вижити і залишитися на ринку також у спеціалізованих компаній, які займаються дрібними поставками - наприклад, розвозять снеки по наметах або постачають товари, що швидко псуються (заморожені продукти, хліб, квіти. «Логістам» займатися такими сегментами не завжди вигідно, тому для невеликих компаній є перспективна ніша, але масштаб бізнесу у разі дуже обмежений.

До функціонального бенчмаркінгу варто звернутися, коли Генеральний директор хоче порівняти ефективність виконання певних функцій (збуту, закупівель, управління персоналом тощо) з ефективністю аналогічних функцій в інших компаніях, причому необов'язково в тій же галузі. Функціональний бенчмаркінг застосовують у всіх сферах діяльності підприємства – у виробництві, логістиці, фінансах, управлінні персоналом тощо.

Як організувати бенчмаркінг

Крок 1. Визначення проблеми та вибір показників для порівняння. Головне завдання полягає в тому, щоб сформулювати проблему, для вирішення якої Ви звернетеся до досвіду інших компаній. Необхідно зрозуміти, чому виникли розриви між практикою Вашої компанії та лідерами ринку. У чому їхня перевага? Чи можна надолужити втрачене і зробити краще, ніж в інших?

Історія бенчмаркінгу

Родоначальниками бенчмаркінгу як бізнес-технології вважають японців, які навчилися ідеально копіювати чужі досягнення. У 1950-х роках вони почали ретельно досліджувати європейські та американські товари та послуги, виявляли їх сильні та слабкі сторони, а потім випускали подібну продукцію за нижчою ціною. При цьому японці успішно переносили технології та ноу-хау з однієї сфери бізнесу до іншої.

На Заході бенчмаркінг почали активно використовувати наприкінці 1970-х років. Саме тоді продукція японських фірм почала витісняти американські товари на ринку. Американські компанії почали шукати причини різкої втрати своїх позицій. Вперше бенчмаркінг було проведено у корпорації Xerox Робертом Кемпом. Компанія Xerox стала програвати за обсягами продажу копіювальних апаратів японської компанії Fuji. Щоб розібратися в причинах невдач, топ-менеджери Xerox вирушили у тривале відрядження до Японії. Вони вивчали як технічні досягнення колег, а й японську систему організації праці, роботу з персоналом, корпоративну культуру. Використання цього досвіду дозволило Xerox знизити витрати, підвищити продуктивність праці та покращити якість обслуговування клієнтів. З того часу бенчмаркінг став частиною бізнес-стратегії Xerox.

Крок 2. Вибір об'єкта для порівняння та збирання інформації. Визначивши проблему, треба знайти правильний об'єкт порівняння. З ким порівняти? Відповідь це питання залежить від багатьох чинників. Наприклад, Ірбітський мотоциклетний завод, взявшись за реорганізацію, аналізував, як організовано бізнес-виробників важких мотоциклів. Таких підприємств у світі є одиниці. На кого орієнтуватись? Виявилося, що слід орієнтуватися на Індію: навіть індійським компаніям ІМЗ серйозно поступався за показниками, а провідні світові виробники взагалі опинилися в захмарних далях: їх можна пам'ятати, але не ставити завдання «наздогнати» в середньостроковій перспективі.

Джерела інформації для бенчмаркінгу:

Щоб отримати інформацію про діяльність компаній, потрібно:

· відвідувати галузеві виставки, конгреси, семінари, ярмарки;

· Залучати експертів-маркетологів, у тому числі консультантів з галузевих НДІ;

· вступати у професійні асоціації, брати участь у конференціях, спілкуватися з колегами у неформальній обстановці;

· Проводити дослідження галузі та конкурентів;

· Опитувати клієнтів;

· Вивчати сайти західних публічних компаній, де розміщені річні звіти та інша інформація для інвесторів;

Крок 3. Аналіз інформації. Наступний етап - аналіз даних, в результаті якого Генеральний Директор повинен отримати інформацію, за рахунок чого утворився розрив між його компанією та компанією-еталоном. Наприклад, у випадку з ІМЗ з'ясувалося, що, по-перше, на індійському заводі працювали робітники-універсали – вони могли виконувати більшу кількість операцій. За рахунок цього скорочувалися простої. По-друге, індійський завод застосовував універсальне устаткування. І, нарешті, розміщено воно було компактніше, що знижувало витрати на утримання як самого обладнання, так і споруд.

Крок 4. Ухвалення рішення. Знаючи причини відставання Вашої фірми від компанії-еталона, необхідно зрозуміти, як ліквідувати розрив. Потім треба ухвалити рішення. Наприклад, для сервісного центру з ремонту автомобілів актуально було б набрати більш кваліфікованих співробітників, зробити більш гнучким графік роботи сервіс-центрів, налагодити своєчасну доставку комплектуючих тощо.

Однак сліпе копіювання неприйнятне. Кожне підприємство, що проводить бенчмаркінг, має розуміти, що зібрана інформація може підтвердити безглуздість здійснення будь-якого запланованого проекту через виявлені обмеження. Наприклад, у Вашому регіоні може не бути кваліфікованих автослюсарів або віддаленість сервісного центру не дозволить вчасно доставляти запчастини від виробника.

І ще один важливий момент. У бенчмаркінгу треба обов'язково дотримуватися балансу між вартістю впровадження знайдених рішень та їх потенційною вигодою. Навіть невеликі нововведення можуть виявитися невигідними.

Весь процес бенчмаркінгу представлений чотирма зонами, що відповідають чотирьом питанням:

1. Що підлягає бенчмаркінгу?

2. Як проводити бенчмаркінг?

3. Хто є найкращим?

4. Як працюють найкращі підприємства?

Зони 1 і 2 відносяться до свого підприємства, дві інші зони – до підприємства – партнера з бенчмаркінгу.

Зона 1. Що підлягає бенчмаркінгу? Повинні бути представлені види діяльності, що визначають критичний чинник успіху. Іншими словами, фактори, що безпосередньо впливають на задоволеність клієнтів.

Зона 2. Як проводити бенчмаркінг? Досліджуються процеси та методи, що лежать в основі критичних факторів успіху. Керівник компанії повинен відповісти на такі питання:

· Чи фіксований процес (технологія?

· Хто є моїм клієнтом?

· Які очікування мого клієнта?

· Чи розуміють працівники суть процесу чи технології?

· Чи визначені види діяльності, необхідні для виконання кожної підзавдання, чи внесені вони до плану дій?

Зона 3. Хто є найкращим? Вивчаючи партнера з бенчмаркінгу, слід орієнтуватися не так на підприємство як таке, але в процеси чи технології, що у ньому здійснюються.

Порядок дій наступний:

· Пошук на власному підприємстві процесів, які можуть бути порівняні (внутрішній бенчмаркінг.

· Пошук процесів, що підлягають порівнянню, на ринку, що обслуговує Ваша компанія (конкурентний бенчмаркінг).

· Пошук процесів, що підлягають порівнянню у галузі Вашого бізнесу (функціональний бенчмаркінг.

· Пошук процесів, що підлягають порівнянню, за межами Вашої галузі (загальний бенчмаркінг).

Зона 4. Як працюють найкращі підприємства? Потрібно проаналізувати процеси, які дозволяють досягти найкращих результатів, та визначити причини розбіжності між даними Вашої фірми та компанії-еталона. Потім ці процеси слід запровадити на своєму підприємстві. При цьому необхідно:

· чітко сформулювати мету;

· Визначити, які кошти будуть використовуватися для досягнення цієї мети;

· Спланувати терміни та ресурси.

Дуже часто ми схильні до того, щоб приміряти на себе приклади інших людей, орієнтуватися на них і навіть іноді копіювати. Ми купуємо книги авторів, які розповідають про свій шлях до успіху, ходимо на семінари та лекції, часто щиро вважаючи, що шляхи з пункту А до пункту Б у більшості випадків майже однакові, і потрібен лише правильний провідник. У результаті доводиться озиратися і запитувати, що було зроблено негаразд. Насправді, щоб успішно пройти свій шлях, не потрібно повністю покладатися на авторитет того, хто вже був на фінішній прямій. Давайте розберемося, як правильно переймати досвід інших людей і на що варто звертати увагу.

1. Пункт А

Початок вашого шляху та обраного як приклад не завжди можуть збігатися. Залежно від цього, тривалість і характер руху можуть відрізнятися. Можливо, людина, на яку ви орієнтуєтеся, знаходилася в набагато сприятливіших умовах, що в результаті вимагало від неї набагато простіших дій, ніж доведеться зробити вам. І навпаки: якщо зараз саме ви знаходитесь в вигідніших умовах, то обхідні шляхи і зайві зусилля вам ні до чого – відкрита пряма дорога. Наприклад, якщо для того, щоб розпочати власну справу, комусь потрібно було витратити тривалий час на підбір команди професіоналів, а ви вже знайомі з такими і маєте досвід співпраці. При цьому ця людина вже мала потенційних інвесторів, а вам доводиться запускати краундфандингову кампанію – у цьому випадку повністю копіювати чужі дії буде марною, принаймні, на ранніх етапах.

2. Пункт Б

Те, де очікуєте опинитися в результаті. Нема рації слідувати за кимось, хто рухається в зовсім іншому напрямку, нехай навіть спочатку у вас буде якийсь загальний відрізок шляху. Ілюзія «загального пункту А» створює враження, що всі подальші дії будуть аналогічними. Так часто буває у шкільних та університетських колективах, коли учні опиняються в одних умовах, та успішні приклади тих чи інших людей прагнуть повторити інші. Але на певних етапах доводиться робити власний вибір, який іноді вимагає кардинально протилежних дій. І тоді, наприклад, ви відкладаєте загальні підручники, записуєтеся на інші курси, подаєтеся на різні програми стажувань. Тому перш ніж копіювати когось, визначтеся з власною кінцевою (або хоча б проміжною) метою, щоб ви могли чітко зрозуміти, який варіант досягнення мети вам підходить, а який ні.

3. Аналіз можливостей

Слухаючи чи читаючи ту чи іншу історію успіху, завжди аналізуйте, що саме могло допомогти людині, на яку ви орієнтуєтеся, і що при цьому доступно і для вас: схожі особисті якості, одне місто проживання, однаково розвинені здібності до якоїсь області знань та навички у певній сфері тощо. Наприклад, ви хочете повторити успішний досвід відомого підприємця. У нього було розвинене вміння спілкуватися з людьми, вести переговори, здійснювати продажі – і те саме ви можете сказати про себе. Тоді можете, так само, як і він, перейняти на себе основну роботу щодо укладання угод та відносин з клієнтами, делегуючи інші завдання співробітникам.

4. Проти системи

Коли всі вибирають йти «протоптаною дорогою» і домагаються посередніх результатів, саме антиприклади, які досягли успіху, звертають на себе всю увагу. Раптом саме їхній досвід найпоказовіший? Наприклад, Марк Цукерберг кинув навчання в Гарварді і створив Facebook - може, наслідуючи його приклад, не варто витрачати час на університет, а відразу почати з чогось багатообіцяючого?

У такій ситуації важливо вміти розібратися, із чим маєте справу – з правилом чи винятком. Наприклад, якщо рішення кинути університет засноване лише на одиничних прикладах інших і, відповідно, на припущенні, що «ВНЗ – це дарма витрачений час, потрібно менше вчитися і більше діяти», – то в результаті людина позбавляється можливості отримати важливі теоретичні знання, які, можливо, могли б допомогти у майбутньому досягти більшого.

Іноді краще трохи довше набирати швидкість, ніж допустити фальстарту і починати все заново. Але якщо в житті справді щось заважає, наприклад, ви зробили невірний вибір професії – то справді не варто триматися, а краще зосередитись на інших способах дійти бажаного. Головне - брати до уваги чужі приклади не як пряме керівництво до дії і зважувати, допустимо той чи інший варіант у конкретному випадку.

5. Не очевидні причини успіху

Читаючи біографії успішних особистостей, звертайте увагу не лише на те, які дії вони робили, щоб досягти свого. Аналізуйте і те, що між рядків, і не впадає у вічі відразу. Наприклад, що щасливого збігу обставин та ключових зустрічей у багатьох історіях успіху не було б, якби люди не працювали над собою, відточуючи свої навички тощо. Оцінюйте історію тієї чи іншої людини комплексно з огляду на всі складові, причому як позитивні, так і негативні. Тільки так ви зможете зрозуміти, що підходить і застосовно саме у вашому випадку.