Класифікація і характеристика основних методів оцінки персоналу. Методи і цілі оцінки персоналу: як перетворити співробітників з інструменту в мозковий центр компанії Всебічна оцінка співробітника проводиться методом

Навіщо потрібна оцінка персоналу, і як кадровим службам найбільш ефективно проводити кадрову політику. У статті йдеться про системах, методах і критеріях оцінки персоналу. Описується алгоритм побудови системи оцінки співробітників. Які методи оцінки персоналу існують, в яких випадках вони застосовуються. Дана стаття допоможе розібратися в досить складну структуру системи оцінки персоналу, і дозволить зрозуміти, яким чином можна отримати цінну інформацію про людину для прийняття рішень спрямованих на збільшення результативності підлеглих.

Структура системи оцінки

Багато компаній рано чи пізно стикаються з проблемою оцінки персоналу. Адже для успішного розвитку будь-якій структурі необхідно постійно вдосконалюватися, знати свої перспективи і виправляти помилки.

Оцінка персоналу дає можливість керівникам або кадровим службам більш ефективно проводити кадрову політику, вдосконалитися, залучати нових сотрудінков замість тих, які не справляються зі своїми обов'язками і, тим самим, робити роботу більш якісною.

Оцінка персоналу - це система виявлення певних характеристик сотрудіков, які потім допомагають керівнику в прийнятті управлінських рішень, направлених на збільшення результативності підлеглих.

Зазвичай оцінка персоналу проводиться за трьома напрямками:

• оцінка кваліфікації співробітника - коли виявляються характеристики еталона і порівнюються з конкретною людиною;
• аналіз результатів роботи - тут оцінюють якість виконаних робіт;
• оцінка співробітника як особистості - виявляються особистісні характеристики і порівнюються з ідеальними для даного місця.

Якщо взагалі говорити про побудову системи оцінки в компанії, то дуже важливо пам'ятати три основних риси, відірваність від яких не дасть необхідного результату.

По-перше, оцінка повинна проводиться регулярно.

По-друге, вона повинна мати чітко окреслену мету.

І, по-третє, система оцінювання повинна бути прозорою для всіх і грунтуватися на загальнозрозумілих умовах.

Сама система оцінки персоналу - це цілий ряд дій і заходів, напрямки на оцінку співробітників і носять постійний характер.

Дана система, щоб бути ефективною повинна базуватися на основний і універсальною схемою проведення даної оцінки.

Перше, що необхідно зробити - це виявити потребу компанії в оцінці персоналу і на їх основі сформувати чіткі цілі, кото будуть переслідуватися при проведенні оцінки співробітників. Серед основних цілей зазвичай виділяється моніторинг соціального клімату в колективі, оцінка якості роботи і ступінь відповідності кваліфікації людини займаної посади.

Другим етапом є визначення предмета оцінки, тобто кого оцінювати. Залежно від цілей визначається та цільова аудиторія, в інформації про яку підприємство має потребу в першу чергу.

Потім слід визначення критеріїв, за якими буде проводиться оцінка.

Для цього необхідні професіонали в даній галузі, які зможуть виділити найбільш прийнятні характеристики для кожної конкретної посади.

Після вибору критеріїв, необхідно виходячи з них вибрати метод оцінки. Вибір самого методу також проводиться в залежності від деяких критеріїв, серед яких відповідність цілям поставленим на початку, ступінь затранності того чи іншого відповідного методу, об'єктивність, яка найкраще виражається в кількісних характеристиках, зрозумілість для оцінюваних, і затребуваність, тобто результати дійсно повинні бути потрібними.

Наступним етапом системи оцінки персоналу називають підготовчий етап. Тут необхідно виконати ряд дій, які допоможуть в проведенні самої оцінки.

• створення внутрішньої нормативної бази для оцінки - розробка положень, регламентів;
• навчання того персоналу, який буде безпосередньо проводити оцінку;
• інформування персоналу про майбутню оцінці і її позитиви.

Після цього система оцінки вступає в свій основний етап - власне проведення самої оцінки, реалізація всього проекту.

Потім необхідно проаналізувати всю зібрану в результаті оцінки інформацію на предмет її актуальності та якості самої системи.

Завершальним етапом реалізації системи оцінки є дія - прийняття управлінських рішень щодо тих людей, яких оцінювали - підвищення, зниження, навчання.

Методи оцінки персоналу

Розглянемо тепер самі методи, які можна використовувати при оцінці персоналу.

По спрямованості їхньої класифікуються на три основних групи: якісні, кількісні і комбіновані.

Якісні методи - це методи визначають співробітників без застосування кількісних показників. Їх ще називають описовими методами.

• матричний метод - найпоширеніший метод, передбачає порівняння якостей конкретної людини з ідеальними характеристиками для займаної посади;
• метод системи довільних характеристик - керівництво або кадрова служба просто виділяє найяскравіші досягнення і найгірші помилки в роботі людини, і зіставляючи їх робить висновки;
• оцінка виконання завдань - елементарний метод, коли оцінюється робота співробітника в цілому;
• метод "360 градусів" - передбачає оцінку співробітника з усіх боків - керівниками, колегами, підлеглими, клієнтами і самооцінка;
• групова дискусія - описовий метод - яким передбачається дискусія співробітника з його керівниками або експертами в даній галузі про результати його роботи і перспективи.

Комбіновані методи - це сукупність описових методів із застосуванням кількісних аспектів.

• тестування - це оцінка за результатами рішення зарание поставлених завдань;
• метод суми оцінок. Кожна характеристика людини оцінюється за певною шкалою, а потім виводиться середній показник сравнімаемий з ідеальним;
• система угруповання, при якій всіх співробітників ділять на кілька груп - від тих хто працює на відмінно, і до тих, чия робота незадовільна на тлі інших;

Кількісні методи - найбільш об'єктивні, так як всі результати зафіксовані в числах;

• рангові метод - кілька керівників становить рейтинг співробітників, потім все рейтинги звіряються, і зазвичай найнижчих скорочують;
• метод бальної оцінки - за кожне досягнення персонал отримує певну зарание кількість балів, які за підсумками періоду підсумовуються;
• вільна бальна оцінка - кожне якість співробітника експертами оценівется на певну кількість балів, які підсумовуються і виводиться загальний рейтинг.

Всі вищевказані методи в змозі ефективно оцінити лише певний аспект роботи людини або його соціально-психологічних характеристик.

Тому не дивно, що останнім часом все частіше використовується універсальний комплексний метод - метод оціночних центрів, який увібрав в себе елементи багатьох методів, для досягнення максимально об'єктивного аналізу персоналу.

Даний метод має цілих 25 критеріїв, за якими проводиться оцінка людини.

Серед них: здатність до навчання, вміння робити усні та письмові узагальнення, контактність, сприйняття думки оточуючих, гнучкість в поведінці, внутрішні нормативи, творчі характеристики, самооцінка, необхідність схвалення начальством і колегами, карьеристские мотиви, реальність думок, надійність, різноманітність інтересів, стійкість до стресових ситуацій, енергійність, організованість, організаторські та управлінські здібності.

Основні критерії оцінки

Всі критерії при оцінці персоналу зазвичай поділяють на дві основні категорії - критерії результативності та критерії компетентності.

При оцінці результативності досягнуті показники роботи конкретної людини порівнюють із запланованими показниками для даного періоду роботи. Для цього перед початком звітного періоду ставляться чітко вимірні завдання. Результативність роботи виражається в конкретних показниках: обсяг продажів, кількість реалізованих проектів, суми прибутку, кількість угод.

При оцінці компетенції працівника оцінюються його знання і вміння застосовувати їх на практиці, особисті якості, поведінка.

Один з найефективніших способів такої оцінки - це рішення ситуаційних завдань з урахуванням тієї посади, яку займає працівник або на яку він претендує.

Дані завдання бувають двох видів - описові і практичні, і відрізняються характером дій при вирішенні конкретної задачі.

Таким чином, система оцінки персоналу досить складна і має безліч нюансів і аспектів, яким необхідно приділяти максимальну увагу. В іншому випадку вся праця вкладений в проведення оцінки - може вилитися в повній відсутності необхідної на виході інформації.

Для успішного розвитку будь-яке підприємство повинно регулярно вдосконалювати свій кадровий потенціал. Досягнення поставлених стратегічних завдань неможливо без створення і підтримки сильної, ефективної команди. Тому керівництву будь-якого підприємства необхідно систематично аналізувати роботу співробітників, використовуючи для цього найрізноманітніші методи оцінки персоналу.

З цієї статті ви дізнаєтеся:

• які існують методики оцінки персоналу;
• що таке якісний метод оцінки персоналу;
• класифікація методик: традиційні і нетрадиційні методи оцінки;
• якими можуть бути основні критерії оцінки і як їх вибирати.

Оцінка персоналу являє собою комплекс заходів щодо всебічної перевірки співробітників на відповідність займаній ними посади та ефективності виконуваної роботи. За допомогою різних методів оцінки виявляється наявність або відсутність тих чи інших знань, навичок, особистісних характеристик. На підставі отриманих даних керівник приймає рішення про розвиток персоналу або наборі нових співробітників.

Як правило, оцінка кадрів проводиться за наступними напрямками:

• оцінка кваліфікації, де визначаються характеристики еталона для даного роду діяльності і порівнюються з конкретним співробітником;
• аналіз результатів роботи, де оцінюють якість виконаної роботи;
• оцінка співробітника як особистості, при якій виявляються особистісні характеристики і порівнюються з ідеальними якостями для даної посади.

Методики оцінки персоналу

При оцінці персоналу можна використовувати найрізноманітніші методики. Зазвичай вони діляться на комбіновані, якісні та кількісні.

Кількісні методи найбільш об'єктивні, так як всі результати зафіксовані в числах. Кількісні оцінки, наприклад, організаторських та ділових якостей співробітника виконуються зазвичай з допомогою експертних оцінок. Для характеристики конкретної посади встановлюють 6-7 критеріїв з урахуванням специфіки виробництва.

Серед кількісних виділяють:

• рангові метод, Коли кілька керівників складають рейтинг працівників і при їх звірці приймається рішення по кадрам, які зайняли найнижчі позиції;
• метод бальної оцінки, При якому за кожне досягнення співробітник отримує заздалегідь визначену кількість балів;
• вільна бальна оцінка, При якій складається перелік якостей, які оцінюються експертами за тією ж системою, після чого виводиться загальний рейтинг і приймається рішення по кожному фахівцю.

Комбіновані методи будуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного співробітника. До таких методів належать:

• Тестування. Метод дозволяє виявити рівень умінь, здібностей та інших якостей, а також їх відповідність нормам за допомогою аналізу виконання співробітником спеціальних завдань - тестів.
• система угруповання. Весь персонал ділиться на кілька груп залежно від своєї роботи: від «незадовільно» до «відмінно».
• Метод суми оцінок.Кожна характеристика співробітника оцінюється за певною шкалою, потім вираховується середнє значення, яке і порівнюється з ідеальним показником.

Якісний метод оцінки персоналу

Якісні, або описові, методи оцінки персоналу дозволяють визначати характеристики співробітників без застосування кількісних показників. Це різного роду інтерв'ю та співбесіди, на яких проводиться аналіз здібностей працівника.

1. поведінковий співбесіду. Питання даного інтерв'ю зосереджені на процесі виконання певної діяльності. Інтерв'юер пропонує перелік питань за критеріями, пов'язаним з роботою. Причому критерії заздалегідь виявляються в процесі аналізу поведінки і роботи успішних співробітників.
2. ситуаційне інтерв'ю. Оцінюваного працівникові пропонується описати модель своєї поведінки в заданій непростій ситуації. В ході інтерв'ю потрібно оцінити, наскільки ефективні запропоновані працівником варіанти, чи відповідають вони виконують, а також прийнятим цінностям організації.
3. проективна методика. Проективні методи дозволяють добре оцінити такі якості, як лідерство, схильність до авторитарності, конфліктність, адекватність, гнучкість. Крім цього, використання даних методів показує мотивацію співробітника, навіть приховану, його самооцінку і багато іншого. Однак за підсумками проективних методів можна сказати лише про наявність того чи іншого відхилення від норми. А для підвищення достовірності результатів необхідно поєднувати даний вид діагностики з тестовим, що дає більш чіткі висновки.
4. аналіз документів. Документи є надійними свідченнями роботи персоналу і по ним можна зробити висновок про ефективність роботи того чи іншого працівника.

Читайте також матеріали по темі:

Класифікація методик оцінки: традиційні і нетрадиційні методи

Методи оцінки персоналу класифікують також залежно від суб'єкта, об'єкта і предмета оцінки.

Традиційні методи оцінюють окремого працівника поза організаційного контексту і орієнтовані на отримані результати. До традиційних методів належать описовий метод,метод шкалювання, вимушеного вибору, метод управління за цілями, шкали спостереження за поведінкою, метод стандартних оцінок, класифікації, порівняння по парам.

Перевагами даної групи можна назвати простоту оцінки, малі витрати, загальнодоступність. При використанні таких методик не потрібно проходити спеціальну підготовку і можна відстежувати динаміку ефективності роботи персоналу.

Недоліки таких методів очевидні: присутній суб'єктивізм і не враховуються особисті якості співробітника, його потенціал.

При нетрадиційних методах йде упор на оцінку працівника його колегами і експертними фахівцями. Тут, на відміну від традиційних методів, оцінюються не результат, а саме потенціал працівника. До таких методів відносять: ділові та рольові ігри, аналіз конкретних ситуацій, метод програмованого контролю, експертних оцінок, а також психологічні методи.

За допомогою спеціальних вправ, тестів, співбесід оцінюється наявність і рівень розвитку конкретних навичок і характеристик у працівника. З недоліків даних методів можна назвати складність оцінки потенціалу співробітника. Також варто враховувати ймовірність розвитку конфліктів між працівником і колегами, які його оцінюють.

Основні критерії оцінки

Перед вибором конкретного методу оцінки персоналу необхідно ретельно вивчити всі функції і завдання, які повинні виконувати працівники згідно з посадовою інструкцією. На підставі проведеного аналізу вже необхідно скласти перелік критеріїв оцінки.

При оцінці персоналу всі критерії зазвичай поділяють на дві категорії - критерії результативності та критерії компетентності.

Оцінюючи результативність роботи співробітника, всі досягнуті їм показники порівнюють із запланованими показниками для заданого періоду роботи. Результативність праці виражається в конкретних показниках:

• суми отриманого прибутку,
• об'єм продажу,
• кількість реалізованих проектів або укладених угод.

При оцінці компетенції співробітника аналізуються його навички, вміння застосовувати їх на практиці, поведінку, особисті якості.

Як вибирати критерії оцінки

Для максимальної об'єктивності оцінки роботи персоналу потрібно підібрати оптимальну кількість показників, які будуть служити еталонами оцінки якостей співробітника. Найчастіше використовується певний набір критеріїв оцінки, що включає, наприклад, такі пункти:

• професійні знання;
• контактність;
• старанність і участь в роботі;
• різноманітність інтересів;
• ставлення до керівників і співробітників;
• надійність;
• творчі характеристики;
• якість роботи;
• карьеристские мотиви;
• стійкість до стресових ситуацій;
• здатність до самовираження;
• вміння робити усні та письмові узагальнення;
• здатність до організації планування;
• гнучкість в поведінці;
• організаторські та управлінські здібності.

На закінчення варто відзначити, що ефективність даних методик безпосередньо залежить від поставлених цілей, завдань підприємства і типу корпоративної культури. Більшість експертів рекомендують розробляти комплексні системи оцінки персоналу з декількох методик з метою мінімізації помилок в процесі оцінки. Однак важливо не просто зібрати кілька методик, а адаптувати їх до умов конкретної організації.

Posted On 15.05.2018

Вступ…………………………………………………………………………………………………

1. Загальні підходи до атестації співробітників ................................................

2.Форми оцінки персоналу ...............................................................................

3. Два підходи до оцінки персоналу ..................................................................

4. Методи оцінки персоналу ........................................................................... ..

4.1 Кількісні методи оцінки .............................................................

4.2 Якісні методи оцінки ............................................................... ..

4.3 Діагностична система оцінки ......................................................... ..

Висновок ..........................................................................................................

Список використаної літератури.

Додатки .........................................................................................................

Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно використовуються організаційні ресурси.

Показник прибутку дозволяє оцінити ефективність роботи організації в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника. Природно, що співробітники неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації або підрозділі є лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю градацію, необхідно мати єдину систему оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій.

Така система підвищує ефективність управління людськими ресурсами організації через:

¨ позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці, і домогтися підвищення продуктивності.

¨ планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити прогалини в роботі кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх усунення.

¨ планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє ретельно підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру.

¨ прийняття рішень про винагороду, просування, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих рішень про підвищення заробітної плати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія на них та їхніх колег), підвищення на посаді або звільнення.

Названі вище переваги не приходять в організацію автоматично в момент впровадження системи оцінки. Вони реалізуються тоді, коли виконується ряд додаткових умов:

¨ По-перше, система оцінки і, найголовніше, фактична оцінка роботи співробітників повинні бути максимально об'єктивні і сприйматися співробітниками як об'єктивні. Для додання об'єктивності системі оцінки її критерії повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам.

¨ По-друге, результати оцінки повинні бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику, відділу людських ресурсів. Оприлюднення результатів створює напруженість в організації, сприяє антагонізму між керівниками і підлеглими, відволікає працівників від підготовки і реалізації плану усунення недоліків.

¨ Ухвалення співробітниками системи оцінки і їх активну участь в процесі оцінки також є умовою її ефективного функціонування.

Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує кілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки.

Однак найбільш поширеною є система атестації персоналу.

1. Загальні підходи до атестації співробітників

атестація являє собою процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, що здійснюється його безпосереднім керівником. Атестація включає в себе кілька етапів: визначення дати атестації, підготовка співробітника і керівника, атестаційну співбесіду і заповнення форми.

Особистий план співробітника . Одним з результатів атестаційного співбесіди є затвердження особистого плану співробітника на наступний атестаційний період. Основне призначення плану - вироблення "рецепту" для підвищення ефективності роботи співробітника. Існує кілька форм таких планів, хоча найбільш поширеними (і взаємодоповнюючими) в даний час є індивідуальний план розвитку та особисті цілі.

Індивідуальний план розвитку (Рис.1) являє собою самооцінку співробітника (стосовно до займаної ним посади), його бачення того, як він міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності і заходи, які могли б допомогти йому у самовдосконаленні. Часто індивідуальний план містить пункт про довгострокове професійному розвитку співробітника, тобто розвитку його кар'єри.

Рис.1. Індивідуальний план розвитку

особисті цілі - це обмежений набір ключових завдань для співробітника на атестаційний період. Встановлення особистих цілей є елементом системи управління за допомогою установки цілей (МВО в англійському скороченні). Включаються в особистий план цілі повинні бути конкретними, піддаються вимірюванню, напруженими і пов'язаними з завданнями, що стоять перед організацією в цілому і підрозділом, в якому працює співробітник. Для того щоб досягти цього, цілі, намічені робітником, обговорюються їм з керівником. Результатом такого обговорення є узгоджений особистий план співробітника, яким він керується протягом атестаційного періоду.

Для проведення атестації багато організацій використовують сьогодні і індивідуальні плани розвитку, і особисті цілі. Перше дає можливість спланувати і оцінити професійний розвиток і зростання працівника, друге встановлює конкретні професійні завдання і надає інструмент оцінки їх виконання.

Поточний контроль. Протягом усього атестаційного періоду керівник здійснює контроль за роботою співробітника, в тому числі за виконанням індивідуального плану. Для цих цілей керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень, що дозволяє більш об'єктивно атестувати співробітника в кінці періоду і краще підготуватися до атестаційної співбесіди.

2.Форми оцінки персоналу

Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм цим займається менеджер - керуючий. Крім нього в ряді випадків цим займаються:

1. комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником;

2. колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один у іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі;

3. підлеглі оцінюваного;

4. хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливому посту. Можливе використання подібного варіанту також у випадках, якщо необхідно боротися із звинуваченнями в упередженості. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, яка провадить оцінку, не матиме такого обсягу інформації, як при попередніх чотирьох варіантах;

5. самооцінка. В даному випадку - працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується скоріше для розвитку навичок самоаналізу в працівників, ніж для оцінки результативності праці;

6. використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.

3. Два підходи до оцінки персоналу

Методи оцінки, при яких співробітників оцінює безпосередній керівник, є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища.

Оцінка керівників: методи, засновані на оцінці компетенцій

А. Агашкова

Оцінка керівників - один з найпотужніших інструментів розвитку підприємства. Однак позитивний результат проведення оцінки дає тільки в тому випадку, якщо грамотно визначені її цілі (мети оціночної процедури між собою не конфліктують) і адекватно підібраний інструмент оцінки. Кожна група методів оцінки націлена на вирішення певних завдань підприємства, має свої переваги, але і свої обмеження. Коротка характеристика методів дана в Додатку 1.

Тому в практичній роботі методи в чистому вигляді не застосовуються, а використовується їх поєднання. За рахунок грамотної комбінації оціночних інструментів підсилюють позитивні ефекти і компенсують обмеження. На практиці найкращого результату досягають при поєднанні результат - орієнтованих методів оцінки з методами оцінки компетенцій. Поєднання цих методів дозволяє виміряти ступінь досягнення керівником поставлених перед ним цілей і, одночасно, забезпечити його розвиток. Ця комбінація орієнтує оціночну процедуру відразу в три виміри: в минуле (в даному випадку минула діяльність керівника розглядається як джерело інформації про досягнуті результати), сьогодення (визначається рівень розвитку умінь і навичок керівника) і в майбутнє (визначаються перспективні цілі діяльності та розвитку керівника) .

Розглянемо процедуру оцінки, засновану на вимірі компетенцій керівників.

Суть даного методу полягає у визначенні ключових компетенцій, необхідних для успішного виконання роботи оцінюється посади і вимірі ступеня розвитку виявлених компетенцій у оцінюваного керівника.

Компетенції - це комплекс знань, навичок, установок і особистісних якостей, необхідних для успішного виконання роботи конкретної посади конкретного підприємства.

Даний метод застосовується для реалізації наступних завдань підприємства:

Визначення потреби в розвитку і навчанні керівників (розвиток компетенцій вимагає досить тривалого періоду розвитку -12 місяців і вище);

Мотивація керівників;

Визначення відповідності керівника посади (займаної або вакантною, якщо планується просування).

Переваги даного методу:

Дозволяє привернути увагу керівників до тих компетенцій, які вимагають розвитку та визначити шляхи, якими це можна зробити;

При його адекватному використанні виникає мотивуючий ефект. Це відбувається за рахунок спільної роботи оцінюваного керівника і оцінює, коли обидві сторони обговорюють рівень розвитку компетенцій оцінюваного і вирішують, які розвиваючі та навчальні заходи необхідні для подальшого прогресу. Однак мотивуючий ефект виникає тільки в тому випадку, якщо оцінка компетенцій не пов'язана безпосередньо з рівнем винагороди керівника. Інакше, процедура зворотного зв'язку за результатами оцінки зводиться до спроб оцінює подолати опір оцінюваного з приводу виявлених «резервів» (недостатній рівень розвитку компетенцій). Коли постає питання про рівень оплати, оцінюваний «йде в оборону» навіть при наявності неспростовних фактів;

Дозволяє відстежити динаміку розвитку компетенцій керівників;

Об'єктивність (вона досягається за рахунок вимірювання характеристик оцінюваного керівника на основі аналізу виробничого поведінки керівників);

Дозволяє порівняти керівників між собою (за ступенем розвитку компетенцій).

Компетенції керівників включають:

1.профессіональние компетенції (менеджерських навичок) - знання, навички і професійні якості, необхідні для керівництва конкретним колективом, структурним підрозділом або функцією. Дані компетенція виділяються за допомогою аналізу роботи.

Приклад компетенції «орієнтація на результат» дано в Таблиці 1.

2.поведенческіе стратегії, що призводять до успіху або невдачі в діяльності, здійснюваної в рамках оцінюваної посади. Поведінкові стратегії описують за допомогою зразків поведінки «+» і «-» (приклад зразків поведінки за компетенцією «орієнтація на результат» дано в Таблиці 1).

3.ОРГАНІЗАЦІЙНА (корпоративні) компетенції - якості, що впливають на ефективність роботи в умовах даного підприємства (наприклад, компетенція «здатність до навчання» необхідна для успішної роботи на підприємствах, які перебувають на етапах «формування» або «зростання»). Опис компетенції «здатність до навчання» дано в таблиці 2.

4.метакомпетенціі - компетенції, які настільки потужні, що впливають на здатність керівника купувати нові компетенції (наприклад, компетенції «емоційний інтелект» і «адаптивність», які проявляються в області навчання і розвитку). Приклад опису компетенції «адаптивність» дано в Таблиці 3. Суть включення даної групи компетенцій в тому, що навички, які знадобляться завтра, необов'язково збігаються з навичками, необхідними сьогодні, тому здатність вчитися на досвіді є однією з найбільш цінних компетенцій.

Технологія проведення оцінки на основі моделі компетенцій.

Етап 1. Розробка моделі компетенцій.

Спочатку необхідно описати функції, які виконує оцінюється посаду, і виділити найбільш важливі з них. Аналіз роботи можна зробити за допомогою таких методів:

Щоденниковий метод (коли керівник веде погодинну запис про свою виробничої діяльності протягом певного періоду часу);

Метод прямого спостереження (коли за роботою керівника спостерігає фахівець);

Використання спеціальних опитувальників, які пропонують керівникові розглянути список складових його робочого процесу і вибрати найбільш актуальні для його професійної діяльності, або проранжувати їх за ступенем важливості (наприклад, Опитувальник аналізу посади - Position Analysis Questionnaire - PAQ і Система побудови профілю роботи Work Profiling System, розроблена компанією SHL).

Для того, щоб отримати більш повний і точний опис робочого процесу, необхідно скомбінувати два і більше методу аналізу роботи.

Після того, як робота описана, необхідно виділити критерії, за якими можна буде відібрати найбільш ефективних керівників, що займають однакові рівні управління. Для цього найкраще підходять кількісні показники (наприклад, обсяг отриманої підрозділом прибутку або виручки, плинність персоналу, кількість навчених співробітників, середній бал по атестації працівників, ринкова вартість акцій підприємства і т.д.). Це дуже важливий крок, тому що від правильності визначення критеріїв ефективності роботи залежить результат роботи по розробці моделі компетенцій.

Інтерв'ю на основі критичних інцидентів (Critical Incidents Interview), коли керівника і / або його безпосереднього начальника і / або його колег просять пригадати випадки (інциденти), коли робота виконувалася особливо добре, і керівник був задоволений своєю діяльністю, - а також випадки, коли робота виконувалася погано.

Згадуючи ряд інцидентів, респонденти повинні їх детально описати: умови, в яких виникла ситуації, дії, вжиті керівником, наслідки цих дій. Завдання даної процедури - виділити риси і властивості, які визначають успіх і невдачі при виконанні даної роботи;

Методу репертуарних решіток (Rep Grid). Дана процедура виконується індивідуально з кожним інтерв'юйованим працівником. Інтерв'ю проводять з керівником, хто стоїть на один два рівня вище досліджуваної посади і кращими виконавцями оцінюваної посади.

Процедура інтерв'ю:

a) інтерв'юйованого просять згадати шістьох працівників, що виконують досліджувану роботу. Респондент повинен добре знати описуваних працівників, стаж їх роботи на підприємстві повинен бути не менше двох років, вони повинні показувати різну ефективність роботи. В ідеалі троє з них повинні бути працівниками вище середнього рівня або винятковими, а троє - нижче середнього або неефективними. Не обов'язково називати прізвища характеризуються працівників, можна присвоїти кожному з них номер або позначити їх буквами.

b) далі опитуваний повинен оцінити поведінку описуваних працівників і вибрати двох, схожих один на одного в найбільшою мірою і не схожих на третього. Інтерв'юер повинен виділити властивість, яке це відображає. Тут важливо, щоб був виділений один аспект поведінки і щоб в його описі був дієслово. Після цього респондент повинен вказати, чим відрізняється поведінка третьої працівника. Інтерв'юер фіксує відповіді і задає додаткові питання, щоб перевірити відповіді, уточнити і прояснити характеристики описуваного поведінки. У термінології репертуарних решіток отриманий таким чином параметр називається «конструкт».

c) процедура повторюється з другою трійкою.

Оцінка персоналу

Задаються ті ж самі питання, але для того, щоб виявити інший аспект поведінки.

d) це триває з різними комбінаціями працівників, причому комбінації не повинні повторюватися.

Наприклад, схожа пара А і Б

Ці працівники заздалегідь складають плани, вони грунтовно і заздалегідь готуються.

Відрізняється від них В

Він завжди залишає виконання завдання на останній момент. Чи не планує заздалегідь, для нього все стає сюрпризом.

У цьому випадку параметр виглядає як «вміння планувати», однак для того, щоб в цьому переконатися, потрібно цю поведінкову грати застосувати ще й до інших респондентам, щоб вибірка була репрезентативною.

e) Далі необхідно проаналізувати поведінкові решітки. Це можна робити різними способами, один з них - охарактеризувати з'явилися в кожній решітці параметри, а потім видалити з них ті, які не розрізняють ефективних і неефективних працівників.

Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочого місця (посади) і виконується різними способами (оцінка потенціалу працівника, оцінка індивідуального вкладу або атестація як комплексна оцінка).

В даний час існують кілька систем оцінок фахівців:

Метод аналітичної оцінки: атестаційна комісія розглядає письмову характеристику - відгук на працівника і проводить з ним співбесіду; система оцінок, де підраховується загальна кількість набраних балів, відсотків, очок (рейтинг, рейтингова шкала);

Ранжування ( «вибудовування» персоналу по ранжиру): в результаті ранжирування керівник (атестаційна комісія) може порівнювати співробітників між собою з подальшими висновками;

Ситуативна оцінка - як шкали для оцінки використовується опис демонстрируемого поведінки працівника в конкретній ситуації, для чого розробляється опис ефективних і неефективних прикладів поведінки під час, наприклад, прийому відвідувачів, укладення договорів з партнерами, і т. Д .;

Оцінка по досягненню цілей - метод ефективний для керуючого персоналу.

Огляд систем, методів і методик оцінки персоналу

Відмінні риси: орієнтація на виконання конкретної мети; концентрація на певних цілях; установка на спільні цілі, з тим щоб переконатися, що персонал сприймає помилки як особисті проблеми.

На практиці найбільш поширеним методом є метод аналітичної оцінки, а все більш популярним (особливо за кордоном) - метод оцінки по досягненню цілей, який по суті стає складовою частиною системи управління організацією по цілям.

Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному або займаному робочого місця (посади) і виконується трьома способами.

1. Оцінка потенціалу працівника. При заміщенні вакантного робочого місця важливо встановити потенціал працівника, т. Е. Професійні знання і вміння, виробничий досвід, ділові та моральні якості, психологію особистості, здоров'я і працездатність, рівень загальної культури.

2. Оцінка індивідуального вкладу дозволяє встановити якість, складність і результативність праці конкретного співробітника і його відповідність певному місці за допомогою спеціальних методик.

3. Атестація кадрів є своєрідною комплексною оцінкою, що враховує потенціал і індивідуальний внесок працівника в кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінки персоналу є:

Моделі робочих місць персоналу;

Положення про атестацію кадрів;

Філософія організації;

Правила внутрішнього трудового розпорядку;

Штатний розклад;

Особові справи співробітників;

Накази по кадрам;

Соціологічні анкети;

Психологічні тести.

В результаті оцінки персоналу формуються наступні документи:

Результати тестування (іспитів) професійних знань і умінь;

Соціально-психологічний портрет особистості;

Медичний висновок про працездатність;

Оцінка ділових та моральних якостей;

Аналіз шкідливих звичок і захоплень;

Оцінка рівня виробничої кваліфікації;

Висновок атестаційної комісії.

Завдання комплексної оцінки кадрів управління має безліч альтернативних варіантів, як з точки зору застосовуваних методів дослідження характеристик працівників, так і з точки зору формування інтегрального показника. В даний час розроблено та експериментально випробуваний метод комплексної оцінки кадрів управління за допомогою рейтингу.

Рейтинг являє собою суму балів, що вимірює потенціал працівника на певний період часу, в залежності від поєднання якісних і кількісних характеристик і виходячи з прийнятої моделі робочого місця.

Дата публікування: 2015-04-10; Прочитано: 489 | Порушення авторського права сторінки

studopedia.org - Студопедія.Орг - 2014-2018 рік. (0.001 с) ...

Необхідність, цілі і методи оцінки персоналу.

під оцінкою персоналумається на увазі запланована, суворо формалізована і стандартизована оцінка співробітників як членів організації, що займають певні посади.

Оцінка персоналу - це система виявлення певних характеристик співробітників, які потім допомагають керівнику в прийнятті управлінських рішень, спрямованих на збільшення результативності підлеглих.

Основні цілі оцінки персоналу:

1. адміністративна метадосягається шляхом прийняття обґрунтованого адміністративного рішення (підвищення або пониження по службі, переведення на іншу роботу, направлення на навчання, звільнення) на основі результатів оцінки діяльності персоналу;

2. інформаційна метаполягає в тому, що і працівники, і керівники мають можливість отримати достовірну інформацію про діяльність;

3. мотиваційна метаполягає в тому, що оцінка сама по собі є найважливішим засобом мотивації поведінки людей, тому що адекватно оцінені витрати праці будуть забезпечувати подальше зростання продуктивності праці працівників, але тільки в тому випадку, якщо праця людини буде оцінений відповідно його очікуванням.

Методи оцінки персоналу є засобом досягнення певної мети, є основою для взаємодії між керівником і підлеглим, поєднують цілі підприємства і працівники правоохоронних і ін.

По спрямованості методи класифікують на три основних групи:

1) Якісні методи -це методи визначають співробітників без застосування кількісних показників:

• матричний метод (Передбачає порівняння якостей конкретної людини з ідеальними характеристиками для займаної посади)
• Метод системи довільних характеристик(Керівництво просто виділяє найяскравіші досягнення і найгірші помилки в роботі людини, і зіставляючи їх робить висновки)
• Оцінка виконання завдань (Оцінюється робота співробітника в цілому)
• Метод «360 градусів»(Оцінка співробітника з усіх боків)
• групова дискусія

2) Комбіновані методи -це сукупність описових методів із застосуванням кількісних аспектів.

• тестування (оцінка за результатами рішення заздалегідь поставлених завдань)
• Метод суми оцінок
• система угруповання(Співробітників ділять на кілька груп - від тих хто працює на відмінно, і до тих, чия робота незадовільна на тлі інших)

3) Кількісні методи - всі результати зафіксовані в числах.

• рангові метод(Кілька керівників становить рейтинг співробітників, потім все рейтинги звіряються, і зазвичай найнижчих скорочують)
• Метод бальної оцінки(За кожне досягнення персонал отримує певний заздалегідь кількість балів, які за підсумками періоду підсумовуються)
• Вільна бальна оцінка(Кожне якість співробітника експертами оцінюється на певну кількість балів, які підсумовуються і виводиться загальний рейтинг).

Управл.перс.

Критерії оцінки претендентів і співробітників.

Для отримання достовірної інформації необхідно точно і об'єктивно виділити показники, за якими проводиться оцінка. У цьому випадку важливо встановити чіткі і продумані критерії оцінки персоналу.

Критерії оцінки персоналу - це показники, що представляють собою найбільш значущі трудові, поведінкові, особистісні характеристики співробітників, а також характеристики результатів їх професійної діяльності, які можуть служити об'єктивними підставами для визначення ступеня відповідності займаній посаді.

Можна виділити чотири групи критеріїв, які використовуються в будь-якій організації з деякими корективами:

1. професійні критеріїоцінки персоналу містять характеристики професійних знань, умінь, навичок, професійного досвіду людини, його кваліфікації, результатів праці;

2. ділові критеріїоцінки персоналу включають такі критерії, як відповідальність, організованість, ініціативність, діловитість;

3. Морально-психологічнікритерії оцінки персоналу, до яких відносяться здатність до самооцінки, чесність, справедливість, психологічна стійкість;

4. специфічні критеріїоцінки персоналу, які утворюються на основі властивих людині якостей і характеризують його стан здоров'я, авторитет, особливості особистості.

Критерії оцінки претендента:

• Кількість праці - визначається обсяг, результативність, інтенсивність праці, використання часу;
• Якість праці - встановлюється частка помилок в роботі, якість продукції та її відповідність кращим світовим зразкам;
• Ставлення до роботи - ініціативність працівника, його здатність витримувати великі навантаження на роботі, можливість пристосування до різних ситуацій, особливо новим;
• Ретельність в роботі - відношення до засобів виробництва, їх використання, оптимальність використання сировини і матеріалів, ступінь обліку матеріальних витрат на робочому місці;
• Готовність до співпраці всередині підприємства - участь працівника в рішенні спільних завдань, відносини в колективі, вміння брати участь у колективній роботі, реакція на зауваження з боку, ін. особистісні якості.

Які існують методи оцінки персоналу в організації?

Засоби оцінки персоналу.

Важливими засобами оцінки особистості є спостереження і дослідження. Маючи можливість безпосередньо спостерігати за людиною, як він поводиться на роботі і у вільний час, «сім'ї, серед друзів і знайомих, у вузькому колі та в більш численному суспільстві, потужно скласти судження про його особистості. багато що може бути встановлено тільки при довгому і тісному спілкуванні.

Щоб підібрати засоби оцінки персоналу на основі компетентнісного підходу, потрібно зрозуміти, який предмет оцінки, тобто які компетенції належить оцінювати.

Для оцінки персоналу підприємства використовують кілька способів: аналіз анкетних даних, співбесіду, конкурсні іспити, експертні оцінки, тестування, оцінку результатів роботи.

Засоби оцінки претендентів часто класифікуються на особисті і технічні.

1. Особисті кошти оцінки персоналу:

- аналіз і оцінка документів (аналіз заяви, біографії, успішності, фотографії, перевірка особистої анкети, рецензії);

- тестування (тест на успішність, на інтелект, характер);

- інтерв'ю-співбесіду (аналіз можливості висловлювати свої думки, ставлення до праці, комунікабельності, володіння мовою);

Технічні засоби оцінки персоналу:

- робочий експеримент (проба роботи в лабораторних умовах, пробні переміщення, оцінка найбільш значущих елементів трудового процесу);

- графологічне висновок (аналіз особистості: персонального образу, картини успішності, виробничих відносин).

Управл.персон.

Умови якісної оцінки персоналу.

Необхідні умови та вимоги якісної оцінки персоналу:

• об'єктивно -незалежно від будь-якого приватного думки чи окремих суджень;
• надійно - відносно вільно від впливу ситуативних факторів (настрій, погоди, минулих успіхів і невдач, можливо випадкових);
• Достовірно щодо діяльності - оцінюватися повинен реальний рівень володіння навичками - наскільки успішно людина справляється зі своєю справою;
• З можливістю прогнозу - оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності і на якому рівні людина здатна потенційно;
• комплексно - оцінюється не тільки кожен з членів організації, але і зв'язки і відносини всередині організації, а також можливості організації в цілому;
• процес оцінювання і критерії оцінки д.б.н.

доступнине вузькому колу фахівців, а зрозумілі і оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності);

• Проведення оціночних заходів мало б дезорганізовувати роботу колективу, а вбудовуватися в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку і вдосконалення.

Необхідність, завдання, і методи розвитку персоналу.

Розвиток персоналу -проведення заходів, що сприяють повному розкриттю особистого потенціалу працівників і росту їхньої здатності вносити вклад в діяльність організації.

Можливості розвитку д.б. надані всім бажаючим, адже воно підвищує не тільки ефективність роботи, але і гнучкість управління, покращує моральному кліматі, полегшує делегування повноважень, а ігнорування потреби в розвитку, нових знаннях і навичках посилює плинність кадрів.

Розвиток персоналу традиційно засноване на навчальних процесах, які управляються і фінансуються тим підприємством, для якого ці навчальні процеси призначені. Мета навчання - розвиток інтелектуального потенціалу співробітників.

Завдання розвитку персоналу:

1. Підвищення кваліфікації з метою випуску нової продукції, правильного використання, техобслуговування і ремонту засобів виробництва; підготовка і перепідготовка кадрів, навчання сучасним технологіям.

2. Здатність до комунікації, роботі в групі.

3. Усвідомлення значення зростаючу роль трудової, фінансової, виробничої робочої дисципліни в сенсі точного виконання дій, що забезпечують безпомилкову роботу верстата, установки, підрозділи або підприємства.

4. Формування відповідальності як системної якості співробітника і розвиток її видів.

5. Самостійне розвиток персоналом своїх професійних навичок і знань.

серед методів персоналу можна виділити:

а) Методи формування і розвитку кадрового потенціалу організації:

• методи організаційного розвитку, складання штатного розкладу;
• методи поліпшення фірмового стилю управління;
• методи конфліктного менеджменту, що сприяють міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату;
• техніка групової роботи менеджера.

б) Методи розвитку потенціалу кожного співробітника:

• методи підготовки і перепідготовки робітничих, фахівців і керівників;
• методи підвищення кваліфікації за межами організації;
• фірмові одноденні або тижневі семінари;
• конференції, групові дискусії;
• система методів сприяння розвитку творчості (евристичні методи, ділові ігри)
• менеджмент-тренінги.

Управл.перс.

Мета, принципи, форми і сутність нового підходу до перепідготовки кадрів в ринкових умовах.

Перепідготовка кадрів відноситься до додаткового утворення, забезпечує одержання нової кваліфікації відповідного профілю освіти на рівнях вищої і середньої спеціальної освіти і підтверджується дипломом про перепідготовку встановленого зразка.

Метою професійної перепідготовки фахівців є отримання ними додаткових знань, умінь і навичок за освітніми програмами, що передбачають вивчення окремих дисциплін, розділів науки, техніки і технології, необхідних для виконання нового виду професійної діяльності.

Перепідготовка будується на принципахсистемності, обов'язковості, диференційованого підходу, перспективності.

Перепідготовка повинна носити цілеспрямований характер, тобто бути орієнтованою на конкретне робоче місце і працівника, згідного його зайняти.

Обсяг перепідготовки та конкретизація її форм залежать від наявності на підприємстві відповідної навчальної бази, матеріального забезпечення, від можливостей підприємства вести цю роботу на договірній основі зі спеціальними навчальними закладами.

Перепідготовка кадрів проводиться за рахунок коштів, що відносяться на собівартість продукції. Крім того, джерелом фінансування виступають спеціально створювані в службах зайнятості фонди, частина яких може бути передана на підприємства для перепідготовки кадрів в рамках програм зайнятості населення на даній території.

Управл.перс.

Підвищення кваліфікації кадрів.

Підвищення кваліфікації кадрів - це навчання після отримання працівниками основного освіти, спрямоване на послідовне підтримання та вдосконалення їх професійних та економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність до вимог більш високої посади), навичок, зростання майстерності за наявною у працівника професії. Для цього організовуються виробничо економічні курси, школи господарювання, курси цільового призначення, школи передових прийомів і методів праці та ін.

Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчити працівників самостійно мислити (у тому числі і економічно), вирішувати комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді.

Вони дають знання, що виходять за межі посади, і спонукають бажання вчитися далі. Однак перспектива підвищення кваліфікації активізує тільки тих співробітників, які ще не досягли своєї стелі.

Щоб підвищити відповідальність і зацікавленість кадрів в безперервному підвищенні своєї кваліфікації, необхідно забезпечити взаємозв'язок результатів підвищення кваліфікації, атестації, посадових переміщень і оплати праці працівників з якістю знань і ефективністю їх практичного використання.

Робота по підвищенню кваліфікації є складовою частиною підготовки кадрового резерву і тому передбачається колективними договорами адміністрації з працівниками підприємства, а самі заходи щодо підвищення кваліфікації відбито у системі планування на підприємстві.

Підвищення кваліфікації кадрів д.б.н. комплексним по охопленню, диференційованим по окремих категоріях працівників, безперервним, орієнтованим на перспективні професії.

Не знайшли те, що шукали? Скористайтеся пошуком гугл на сайті:

Сучасні технології ОЦІНКИ ПРОФЕСІЙНИХ ЯКОСТЕЙ І РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ

Стёпкіна Н.С., Третьякова Л.А.

Вивчення і систематизація сучасних методів оцінки персоналу актуальні, так як стратегічним завданням менеджера по персоналу є формування конкурентоспроможного кадрового складу організації, що обумовлює ефективність виробництва. Рано чи пізно перед менеджером з персоналу постає завдання проведення оцінки персоналу. Вибираючи методи проведення оцінки, важливо не випустити з уваги її цілі, а саме: оцінка ефективності праці працівників, їх внеску і відповідності їх займаним посадам, а також виявлення перспективних співробітників для їх підготовки і просування.

Оцінка персоналу - система, яка дозволяє виміряти результати роботи і рівень професійної компетентності співробітників, а також їх потенціал в розрізі стратегічних завдань компанії.

Оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам посади або робочого місця.

В ході оцінки роботодавець порівнює співробітника, що займає ту чи іншу посаду, з фахівцем, який ідеально підходив би для даної посади.

Для оцінки роботи персоналу використовуються різні методи. У Росії традиційним методом оцінки вважається атестація. Сучасні методи оцінки в Росії з'явилися недавно, коли на російський ринок прийшли західні компанії. Число фірм, які застосовують Ассессмент-Центр, Мanagement by оbjectives, «360 градусів», Performance management збільшується, але не дуже швидкими темпами. Основною перешкодою є російський менталітет непреемственності західних технологій, недовіри до них, а також прагнення до консервативності і стабільності.

1) Атестація. Порядок проведення атестації викладається в офіційно затверджених документах. При їх відсутності компанія повинна мати затверджений в установленому порядку «Положення про атестацію» персоналу компанії. Все регламенти та порядок затверджуються і узгоджуються керівниками компанії. За рішенням адміністрації організації атестація може бути черговий або позачерговий.

Атестація оцінює результати роботи співробітника (за рекомендаціями від керівника або за оціночним листу), особистісні та ділові якості, практичні навички та рівень знань (у формі стандартного іспиту), кваліфікацію.

Атестаційна комісія створюється з працівників кадрових служб, членів профспілки, представників середньої ланки. Кількість визначається зазвичай непарним числом учасників в кількості від 5 до 11 осіб. Комісія в присутності співробітника розглядає всі дані і приймає рішення про подальшу долю працівника в компанії.

Підсумки атестації можуть бути підставою для звільнення працівника відповідно до ст. 81 Трудового Кодексу РФ. Якщо працівник не згоден з рішенням атестаційної комісії, то він може подати апеляцію до комісії по трудових спорах у організації або звернутися до суду. Комісія повинна надати обґрунтування свого рішення.

Переваги: \u200b\u200bданий метод добре знайомий і опрацьований. На основі результатів атестації можна приймати кадрові рішення (переклад на іншу посаду, навчання, підвищення або зниження зарплати, звільнення, повторна атестація). Колегіальне винесення рішення комісією.

Недоліки: Метод сприймається персоналом негативно, супроводжується великим стресом. Може застосовуватися не для всіх категорій персоналу. Потребує великих часових і трудових витрат. Співробітники не отримують зворотний зв'язок.

2) Мanagement by оbjectives (МВО). Суть даного методазаключена в тому, щоб керівник і працівник разом ставили завдання і також спільно оцінювали результати їх виконання після закінчення звітного періоду (зазвичай це кінець фінансового року).

1. Спочатку складається перелік завдань:

а) керівник сам формулює завдання, а потім доводить їх до підлеглих. Далі здійснюється їх коригування з урахуванням пропозицій співробітників;

б) керівник і підлеглий ставлять завдання окремо один від одного, а потім на співбесіді погоджують їх.

2. Потім визначаються критерії виконання завдань (вага у відсотках від загального успіху для кожного завдання, коефіцієнт) відповідно до стратегічної спрямованістю фірми.

4. Потім намічають заходи щодо поліпшення якості роботи.

Переваги: \u200b\u200bПрацівник розуміє критерії успішності своєї роботи ще до початку виконання завдань. З'являються елементи трансляції стратегії фірми. Присутні елементи зворотного зв'язку. З'являється нематеріальна мотивація: нагородження грамотами, присудження почесних звань, нагородження відзнаками і т. Д. Метод оптимальний по тимчасових витратах.

Недоліки: Метод не позбавлений суб'єктивності, так як виконання завдань в основному оцінює одна людина (керівник). Орієнтація на минулі заслуги працівника, а не на його розвиток в майбутньому.

3) Performance management (РМ) .За допомогою цього методаоценівают результати, компетенції персоналу, планують кар'єру співробітника, виявляють області розвитку. Акцентується увага на зворотний зв'язок керівника з працівником у вигляді регулярних контактів раз в рік (формально) і частіше (у міру потреби, неофіційно).

Співбесіди з визначення завдань і підсумкове інтерв'ю (проходить спільно керівником і співробітником) проводяться раз на рік, де підлеглому надається зворотний зв'язок по його роботі і розробляються шляхи розвитку якості роботи і його успішності. Оцінюються результати роботи за завданнями і компетенцій, виявляються області та складаються плани з навчання працівника і розвитку його кар'єри.

Переваги: \u200b\u200bМетод дає чітке розуміння критеріїв оцінки підлеглого і його місця в компанії. Цей метод дозволяє встановити тісний зв'язок зі стратегією фірми і основними показниками ефективності. Сприяє трансляції корпоративної культури через компетенції. Метод орієнтований на довгострокове навчання і розвиток персоналу. Працівник отримує зворотний зв'язок протягом року, а не тільки на початку і в кінці. Здійснюється кар'єрне пересування як по горизонталі, так і вертикалі. Складається індивідуальний план розвитку підлеглого.

Недоліки: даний метод вимагає великих витрат часу. цей метод можна застосовувати тільки в тих організаціях, в яких дуже розвинена корпоративна культура - дуже прозорих, з високим рівнем менеджменту і спрямованих у майбутнє. Крім цього потрібна велика попередня робота HR-департаменту і лінійних керівників - іноді навіть протягом декількох років.

4) «360 градусів» - це оцінка за компетенціями, виконувана людьми, які постійно працюють з працівником. Співробітник сам може виступити ініціатором проведення цього методу оцінки, щоб визначити свої області розвитку.

Думка про працівника виносять чотири сторони: керівник, підлеглі, клієнти, колеги в кількості 7-12 чоловік. Бажано, щоб інші оцінювали працівника не тільки позитивно, а й негативно.

Оцінювані компетенції:

Командна праця;

професіоналізм;

Організаторські здібності;

комунікабельність;

Управління людьми;

Уміння приймати рішення;

Самоменеджмент;

лідерство;

Здатність до адаптації;

Ініціативність.

Всі отримані дані підсумовуються і їх відправляють на обробку незалежного експерта або обробляють автоматично (онлайн). Результати оцінки (зазвичай за 5-бальною шкалою) отримує сам співробітник і його керівник.

Переваги: \u200b\u200bОтримання різнобічної оцінки для одного працівника індивідуально. Тобто працівник здатний порівняти свою самооцінку компетенцій з тим, як його колеги оцінюють його компетенції і його поведінку. Ще одна перевага полягає в демократичності методу (не тільки керівник оцінює своїх підлеглих, а й підлеглі можуть його оцінити, це підвищує лояльність персоналу до компанії, для них це показник того, що до їхньої думки прислухаються). Створення та зміцнення довірчих відносин з клієнтами (можливість показати, що компанія працює над вдосконаленням обслуговування клієнтів). Найбільш ефективним є використання даного методу полягає в створенні індивідуальних планів розвитку і у виявленні потреб у навчанні.

Недоліки: Не використовується безпосередньо для ключових кадрових рішень: підвищення заробітної плати, переведення на іншу посаду, звільнення. Оцінює тільки компетенції, а не досягнення працівника. Вимагає забезпечення високого ступеня конфіденційності. Складно отримати достовірну інформацію від працівників в оцінці (особливо думка підлеглих про керівника).

5) Ассессмент-Центр - це метод, який полягає в спеціально підібраному наборі тестових завдань для учасників у вигляді дискусій, ділових і рольових ігор, індивідуальних вправ і інших завдань, в яких учасники в максимальному ступені можуть проявити свої професійні компетенції. Саме ці професійні компетенції і оцінюють в ході Ассессмент-Центру. Тема може бути будь-який, і необов'язково повинна відображати зміст роботи підлеглого. Кожна ситуація (кейс) дозволяє оцінити кілька компетенцій в різних поєднаннях. Вправи виконують в парі або в групі. За поведінкою працівників стежать спеціально навчені спостерігачі - це зовнішні консультанти, співробітники кадрової служби.

Переваги: \u200b\u200bЦя процедура може бути застосована на будь-якому етапі роботи з персоналом, починаючи з відбору кандидатів і закінчуючи підведенням підсумків програми розвитку кадрового резерву. Ефективність і достовірність методу варіюється від 68 до 80%. Точність методу Ассессмент-Центр пояснюється тим, що з його допомогою можна спостерігати реальні прояви поведінки і тим, що ці поведінкові характеристики перевіряються більш ніж одним способом.

Недоліки: Єдиний недолік полягає в тому, що традиційне проведення Ассессмент-Центру може здійснюватися тільки фахівцями в цій галузі, а так як їх поки що недостатньо, то і якість проведення Ассессмент-Центру в малих і середніх компаніях залишає бажати кращого.

Найкращим варіантом проведення ассессмента є залучення фахівців «з боку». Підвищиться рівень об'єктивності оцінки роботи підлеглих, але для організації це може виявитися досить накладно. Щоб вирішити дану проблему, доцільніше готувати фахівців з Ассессмент-Центру всередині фірми. Такі фахівці, періодично підвищуючи свою кваліфікацію, змогли б проводити оцінку співробітників на високому рівні.

У кожного методу оцінки є свої плюси і свої мінуси. І для того, щоб достовірно оцінити персонал з усіх боків, необхідно використовувати певний комплекс методів, який буде оптимальний по тимчасовим і фінансових витрат для даної організації.

Таким чином, оцінка персоналу являє собою процедуру, яка проводиться для того, щоб виявити ступінь відповідності якісних і кількісних результатів діяльності підлеглого, його особистих якостей певним вимогам. Завдання оцінки роботи персоналу полягає у виявленні його трудового потенціалу, ступеня використання цього потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або його готовності зайняти конкретну посаду, в тому, щоб охарактеризувати ефективність його трудової діяльності, а, отже, і цінність співробітника для організації.

література

Бухалков, М.І. Управління персоналом / М.І. Бухалков. - М .: ИНФРА-М, 2005. - 368 с.

Егоршин, А.П. Управління персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НІМБ, 2003. - 720 с.

Иванцевич, Д.М. Людські ресурси управління: основи управління персоналом / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М .: Справа, 2006. - 317 с.

Малиновський П.Д. Методи оцінки персоналу / П.Д. Малиновський. - М.: 2007. - 197 с.

Офіційний сайт журналу «HR-Portal». URL: http://hr-portal.ru/

Хруцький, В.Є. Оцінка персоналу / В.Є.

Методи оцінки персоналу. Атестація і оцінка персоналу

Хруцький. - М .: Фінанси і статистика, 2004. - 172 с.

Шкатулла, В.І. Настільна книга менеджера з кадрів / В.І. Шкатулла. - М .: НОРМА - ИНФРА-М, 2004. - 426 с.

Методи оцінки персоналу - це ефективні інструменти менеджменту, що дозволяють об'єктивно оцінити внесок співробітників у досягнення загальних цілей, визначити перспективних працівників, їх особистісні та ділові якості.

Найпростіший приклад - відбір співробітників при прийомі на роботу. Багато підприємств також проводять переатестацію співробітників, допомагає визначити рівень компетенцій та професіоналізму. Але реальні завдання, які можна вирішити за допомогою застосування сучасних методологій оцінки персоналу, набагато ширше.

Об'єктивна - це можливість чітко визначити місце і роль кожного працівника в компанії, виявити перспективних, амбітних людей, відсіяти неблагонадійний і некомпетентний персонал. Все це спрямовано на підвищення ефективності діяльності підприємства або організації, успішне досягнення цілей і поставлених завдань. Згідно зі статистикою, 72% компаній застосовують методи оцінки персоналу для найму працівників, 62% - для просування своїх співробітників, 40% - для виявлення перспективних працівників.

Методи оцінки персоналу в організації повинні вибиратися виходячи з поставлених цілей і завдань. Наприклад, для визначення рівня професіоналізму співробітників варто зупинити свій вибір на проведенні комбінованої оцінки: тестування, інтерв'ювання або роботи на «тренажерах».

Для складання психологічних портретів співробітників підходить метод тестування або інтерв'ю, який дозволить реалізувати методику бальної оцінки або інший кількісний метод.А для виявлення ділових або професійних навичок HR-менеджери найчастіше вибирають ділові ігри. /

При проведенні оціночних робіт і аналізу на перший план виходить компетентність експертів, наявність підготовленої методичної бази (кейси, тести) і процедур. Тільки в цьому випадку можна говорити про об'єктивну оцінку, яка в подальшому може бути використана для оптимізації структури компанії, просування перспективних співробітників, встановлення премій, формування оплати праці і т. Д.

Безкоштовний каталог політики та процедур по оцінки персоналу в організації

Основні методики

Всі основні методики поділяють за спрямованістю: якісні, кількісні, комплексні і комбіновані. Вони відрізняються критеріями оцінки і набором інструментів, який застосовується HR-відділом або керівництвом.

Якісні методи оцінки персоналу.

1. Матричний. Передбачає порівняння характеристик співробітника з самого початку заданими (еталонними). Цей метод найбільш простий і поширений.
2. Метод довільних характеристик. Передбачає визначення найкращих досягнень співробітника і його сильних сторін. Дані зіставляються з найбільш грубими помилками в роботі, з чого робляться висновки про успішність і ефективність.
3. Метод оцінки виконання поставлених завдань. Дозволяє отримати узагальнені висновки про роботу співробітника, т. К.оценівает його трудову діяльність в цілому (часто в результаті бесіди).
4., що включає оцінку кожного працівника керівництвом, колегами, підлеглим персоналом і самооцінку.
5. Метод групової дискусії. Передбачає відкрите обговорення результатів роботи співробітника з експертами, представниками HR-служби і керівництвом.

Комбіновані методи оцінки персоналу.

1. Метод тестування. Оцінює персонал за підсумками виконання поставлених завдань.
2. Метод підсумовування оцінок. Необхідно оцінювати по заданій шкалі все характеристики працівника, після чого середній показник порівнюється з еталонним.
3. Метод угруповання. Передбачає об'єднання працівників в групи за результатами роботи.

Кількісні методи.
1. Рангове. Складання рейтингів успішності та ефективності співробітників. Їх складають кілька менеджерів, після чого отримані дані звіряються, і персонал, який посів найбільш низькі позиції, скорочується.
2. Бальна оцінка. Передбачає нарахування балів кожному співробітнику за конкретні досягнення у трудовій діяльності. За підсумками періоду (частіше - року) всі бали сумуються і визначаються найбільш успішні і відстаючі співробітники.
3. Вільної бальної оцінки. Процес передбачає оцінку кожної якості співробітника (особистісного чи професійного) незалежними експертами. Отримані бали підсумовуються.

Ці методи вважаються найбільш об'єктивними, т. К. Дозволяють зробити загальні висновки і висловити їх в числовому еквіваленті для можливості подальшого зіставлення.

Ще одна ефективна оцінка персоналу - комплексна. Вона має на увазі реалізацію методики атестації, що дозволяє виявити рівень відповідності співробітника займаної позиції в компанії. Багато фірм практикують атестацію всіх працівників з періодичністю 1 раз на рік.

Психологічні методи оцінки персоналу

Великий інтерес у сучасного HR-менеджменту викликають психологічні методікіоценкі персоналу. Вони дозволяють визначити не тільки наявні особистісні та професійні якості, а й виявити перспективи і можливості в розвитку кожного співробітника.

Психологічні методики оцінки професійно-значущих особистісних якостей працівників можуть включати:

• бесіди;
• інтерв'ю;
• бізнес-кейси;
• психологічне тестування;
• застосування «архівних» методів;

Також при проведенні психологічної оцінки найчастіше застосовується структуроване інтерв'ю, тренінгові вправи і метод самопрезентації.

Психологічні методи реалізуються експертами в області психології, коториеподбірают відповідну методікуі достовірно перетворюють отримані результати в наочні виводи.Псіхологіческіе методи оцінки дають високу точність і гарну деталізацію, але для компанії можуть коштувати дорого через необхідність залучення професійних психологів для об'єктивності аналізу результативності праці. Найбільш обгрунтованим це представляється для оцінки лідерського потенціалу співробітників, психологічного портрета майбутніх керівників, впровадження системи оцінки результатів праці персоналу.

Невербальна методика оцінки персоналу

Невербальна методика відноситься до категорії нетрадиційних методів. Найбільш часто вона застосовується при прийомі на роботу нового співробітника, коли виникають складнощі з об'єктивною оцінкою психологічного портрета претендента на вакансію, його професійних якостей. Невербальна методика дозволяє з великою вірогідністю визначити:

• темперамент;
• комунікабельність;
• вольові якості;
• лідерські задатки.

Фахівці, що використовують невербальні методики для оцінки працюючого персоналу, аналізують в ході бесіди зі співробітником (або потенційним співробітником):

• загальну тривалість відповідей на питання;
• тривалість пауз;
• складність і характер висловлювань;
• помилки;
• застереження;
• поправки в мові;
• наявність дефектів мовлення;
• міміку;
• дихання;
• покашлювання;
• жести;
• зміни пози;
• напрямок погляду.

Саме мимовільність і спонтанність невербальних реакцій людини дозволяють досвідченим психологам бачити справжнє емоційний стан людини, навіть якщо він намагається його замаскувати. Невербальне спілкування, на відміну від словесного, практично не містить обману, тому у фахівців є можливість оцінити справжні наміри працівника, а не тільки декларативні заяви.

Сучасні методики оцінки персоналу

Сучасні методики представляють сукупність найбільш об'єктивних і ефективних традиційних методів. Великого поширення набули ассессмент-центри, які представляють центри оцінювання персоналу, результатів діяльності. Робота в них побудована на моделюванні ситуацій, в яких співробітник здатний проявити свої сильні сторони на робочому місці як в плані особистісних якостей, так і в плані професійних навичок. Такі вправи зазвичай включають:

• аналітичні презентації;
• письмові ділові вправи;
• групові дискусії;
• особистісні опитувальники;
• рольові ігри.

Сучасні методики оцінки персоналу показують найбільш перспективні галузі розвитку співробітника, дозволяють всебічно оцінити необхідні особистісні дані для виконання посадових обов'язків. Найчастіше подібні методики являють собою автоматизовані і комп'ютеризовані класичні методики оцінювання ділових якостей, значно спрощують взаємодію між оцінюваними співробітниками і експертами (залученими ззовні або працівниками цієї ж компанії).

До сучасних популярним способам визначення компетенцій працівників відносять метод «360 градусів». Він був розроблений в 1987 році. У Росії метод отримав популярність тільки в 2000-і. Головна його перевага в тому, що він передбачає визначення відповідності займаній посаді і зворотний зв'язок, яка реалізується через самооцінку співробітника.

Особливо важливо - повна анонімність проведення опитування за методом «360 градусів». При нехтуванні цією вимогою кореляція з незалежним тестуванням становить менше 1%, методика стає повністю неефективною. Оцінювання співробітника за методом «360 градусів» вважається стресовим, тому рекомендовано застосовувати його при плануванні подальшого кар'єрного просування або формуванні списку працівників, які направляються на навчання і т. Д. Проведення оцінки має бути чітко обумовлено.

приклади

Як приклад проведення комплексної оцінки персоналу на підприємстві або в організації, можна навести такі випадки.

1. Перед відділом HR поставлена \u200b\u200bзадача провести оцінити працівників за інтелектуальним рівнем, старанності, комунікабельності, прагненню до саморозвитку, стресостійкості і неконфліктності. Ці якості важливі для ефективної та успішної роботи. Для системної оцінки такого великого набору характеристик були обрані комплексні методи, що включають психологічне тестування, інтерв'ю за компетенціями, тренінгові вправи на комунікабельність і оцінка «360 градусів».

2. У дистриб'юторської компанії проведена оцінка професійно-значущих особистісних якостей менеджерів, які працюють з клієнтами. Необхідно оцінити орієнтацію на досягнення, організаторські здібності, харизматичність, вміння грамотно викладати свої думки перед публікою. Набір інструментів для оцінки таких характеристик був підібраний таким чином: самопрезентація, бізнес-кейс, психологічне тестування.

3. Для оцінювання лідерських якостей персоналу на великому промисловому підприємстві була проведена оцінка найбільш перспективних працівників. Для цього запрошена стороння експертна організація, яка запропонувала наступний набір інструментів оцінювання: інтерв'ю, психологічне тестування, письмові ділові вправи, рольові ігри.

Удосконалення методів оцінки результатів праці персоналу

Щоб робота з оцінки персоналу на підприємстві або в організації постійно вдосконалювалася і ставала ефективнішою, потрібне дотримання ряду факторів:

• зацікавленість з боку менеджменту;
• залучення до оцінювання компетентних висококваліфікованих фахівців для оцінки характеристик працівників і їх професійної діяльності;
• документування роботи системи оцінки персоналу;
• регулярне інформування працівників про проведення та принципах роботи системи оцінювання персоналу;
• встановлення міцної і зрозумілою зв'язку між системою оцінки і системою мотивації праці.

Дотримання всіх перерахованих умов створює необхідну мінімальну базу для успішного впровадження системи оцінювання працівників, вдосконалення використовуваного методу оцінки результатовтруда персоналу в організації.

Головна вимога до системи - дієвість. Якщо за результатами оцінки персоналу в компанії не відбулося ніяких змін в штатному розкладі, заробітної плати, нарахування премій співробітникам, то система оцінювання буде сприйматися як непотрібне ланка в управлінні персоналом.

Дієвою система буде тоді, коли працівники, які отримали високі рейтинги в системі оцінювання, матимуть підвищені премії в порівнянні з тими, хто отримав низькі результати. Як варіант, успішні працівники можуть бути відправлені на навчання, підвищення кваліфікації, зараховані до кадрового резерву, нагороджені путівками або цінними призами.

Крім дієвості, система оцінки персоналу повинна бути практичною (легко застосовної на практиці). Постійно удосконалюється система оцінювання дозволяє:

• точно визначати ефективність трудової діяльності співробітників;
• своєчасно формувати кадровий резерв;
• створити корпоративну ідентичність і чітке розуміння корпоративних завдань і цілей.

Для вдосконалення системи і методів оцінки персоналу організації і результатів його праці потрібно:

• підвищення ролі кадрової служби на підприємстві;
• грамотне нормативно-правове забезпечення оціночних заходів;
• впровадження інструментів відповідальності за прийняті кадрові рішення;
• розробка системи найму і відбору персоналу;
• підвищення якості професійної підготовки працівників.

Необхідно виключити всі надмірно складні методи і методики, постаратися закласти найбільш об'єктивні оцінні показники, які не викликатимуть опір і негативне ставлення працівників.

Методики оцінки персоналу при прийомі на роботу

Прийом на роботу персоналу - це завжди відповідальні рішення, здатні вплинути на подальший розвиток компанії, особливо якщо мова йде про вищий менеджмент. Тому на підприємстві необхідно розробити об'єктивну систему для відбору кадрів, яка дозволить оцінювати професійні досягнення та особистісні якості.

Найбільш часто кадрові служби при прийомі на роботу застосовують наступні 3 методу.
1. Психологічне тестування.
2. Інтерв'ю. Включає ситуаційно-поведінковий інтерв'ю і оцінку за компетенціями.
3. Невербальні методики оцінювання.

Методи оцінки кандидатів на вакансії підбираються виходячи з особливостей сфери діяльності компанії, самої вакансії. Вони будуть кардинально відрізнятися в разі відбору майстра цеху і менеджера з продажу, т. К. Вимагають оцінювання різних особистісних якостей, необхідних для успішної професійної діяльності.

Методики оцінки ефективності управління персоналом

Оцінка ефективності управління персоналом- інструмент, що дозволяє визначити, наскільки дієво працює кадрова служба, якою мірою виправдані витрати, пов'язані з реалізацією програми кадрової діяльності, наскільки успішно співробітники можуть реалізовувати свій потенціал.

Основні показники ефективності системи управління персоналом:

• продуктивність праці;
• витрати на персонал;
• якість продукції (послуг);
• психологічна обстановка в колективі;
• рівень задоволеності персоналу;
• ефективність реалізації управлінських програм.

При оцінюванні ефективності управління працівниками враховується організація управлінської праці, якість управління персоналом. Для цього використовуються такі методи:

• математичного та статистичного моделювання;
• засновані на досвіді і знаннях професіоналів;
• базуються на аналізі інформаційних потоків;
• комплексні методики.

Оцінювання ефективності управління персоналом проводиться систематично. Саме зіставлення поточних і попередніх результатів оцінки дасть можливість проаналізувати динаміку, побачити поліпшення або погіршення кадрової політики підприємства і вжити своєчасних коригуючих заходів.

Оцінка персоналу - система, яка дозволяє виміряти результати роботи і рівень професійної компетентності співробітників, а також їх потенціалу в розрізі стратегічних завдань компанії.

В ході оцінки роботодавець порівнює співробітника, що займає ту чи іншу посаду, з фахівцем, що ідеально підходять для цієї позиції.

На Заході формалізована оцінка з'явилася в компаніях США на початку ХХ століття.

У 1960-і з'явилася нова методика - управління за цілями (МВО - Мanagement by оbjectives) - оцінювалися особисті досягнення кожного співробітника.

У 1980-ті була створена методика, названа Performance management (PM) - управління результативністю. Оцінюється не лише результат, а й способи його досягнення. Передбачає масштабну зворотний зв'язок зі співробітником. Він може служити інструментом прогнозування подальшого професійного розвитку співробітника і планування його кар'єри в компанії.

У 1980 - 1990-е об'єктивність оцінки підвищилася з приходом нової техніки - «360 градусів», яка передбачає системний опитування людей (керівника, підлеглих, колег і клієнтів), з якими співробітник працює.

У той же час популярністю починає користуватися Assessment Center (Центр Оцінки), що передбачає комплексну оцінку за компетенціями. В основному застосовувався при оцінці керівників вищої ланки з метою призначення на ці посади і для зарахування до кадрового резерву компаній.

У Росії традиційним способом оцінки вважається атестація.

Сучасні методи оцінки в Росії з'явилися недавно, з приходом на російський ринок західних компаній. Число компаній, які застосовують РМ, Ассессмент Центр, в тому числі внутрішній, «360 градусів» зростає, але не такими швидкими темпами, як хотілося б. В основному перешкодою є російський менталітет непреемственності західних технологій, недовіри до них, а також тяга до стабільності і консервативності.

Розглянемо основні методи оцінки персоналу, що застосовуються в російських компаніях.

атестація

Порядок проведення атестації викладається в офіційно затверджених документах. При відсутності таких, організація повинна мати затверджений в установленому порядку «Положення про атестацію» персоналу компанії. Порядок і все регламенти узгоджуються і затверджуються першими особами компанії.

Атестація - це право адміністрації компанії, яке може бути реалізовано у відношенні всіх або окремих категорій співробітників. Можуть виключатися з оцінки працівники, які пропрацювали менше одного року, вагітні жінки чи мають дітей до трьох років, представники топ-менеджменту.

Проводиться атестація один, два або три рази на рік. Може бути за рішенням адміністрації черговий або позачерговий.

Атестація оцінює кваліфікацію, результати праці (оціночний лист або за рекомендацією від керівника), рівень знань і практичних навичок (у формі стандартного іспиту), ділові та особистісні якості.

Критерій оцінки - професійний стандарт спеціальностей і посад.

Створюється атестаційна комісія з представників середньої ланки, працівників кадрових служб, членів профспілки. Кількість визначається зазвичай непарним числом учасників в кількості від 5 до 11. Комісія в присутності працівника розглядає всі дані і виносить рішення про подальшу долю співробітника в організації.

Підсумки можуть бути підставою для звільнення співробітника згідно ст. 81 ТК РФ.
У разі незгоди з рішенням атестаційної комісії, співробітник в праві подати апеляцію до комісії по трудових спорах на підприємстві або звернутися до суду. Комісія повинна представити обґрунтування свого рішення.

Полягає в спільній постановці завдань керівником і співробітником і оцінці результатів їх виконання після звітного періоду (зазвичай кінець фінансового року).

Оцінка зачіпає всі категорії і посади компанії.
1) Складається список завдань:
а) менеджер сам ставить завдання, а потім доводить їх до співробітників. Потім відбувається коригування з урахуванням пропозицій співробітника;
б) менеджер і співробітник ставлять завдання незалежно один від одного, а потім на співбесіді погоджують їх.
2) Визначаються критерії виконання завдань (коефіцієнт, вага у відсотках від загального успіху для кожного завдання) у відповідності зі стратегією компанії.
3) Визначається успішність виконання завдання. Пріоритетним вважається думка керівника або до вирішення привертають вищестоящого керівника.
4) Намечаются заходи щодо поліпшення якості роботи.

Оцінює результати, методи і компетенції співробітників, виявляються області розвитку, планується кар'єра співробітника. Участь беруть всі категорії і посади компанії. Акцент ставиться на зворотному зв'язку керівника з підлеглим у вигляді регулярності контактів раз в рік (формально) і частіше (у міру потреби, неофіційно).

Співбесіди з постановки завдань і підсумкове інтерв'ю (проводиться спільно керівником і підлеглим) проходять раз на рік, де співробітнику надається зворотний зв'язок по його роботі і виробляються шляхи розвитку його успішності і якості роботи. Оцінюються результати роботи за завданнями і компетенцій, виявляються області та складаються плани навчання співробітника і розвитку його кар'єри.

«360 градусів»

Оцінка за компетенціями, виконувана людьми, які постійно працюють з співробітником.

Застосовується і для окремих кадрових задач, і в якості доповнення до основної системи. Співробітник сам може ініціювати проведення цього методу оцінки, щоб визначити свої області розвитку.

Думка про співробітника виносять чотири сторони: керівник, підлеглі, колеги та клієнти (зверху, знизу, поруч і близько) в кількості 7 - 12 осіб. Бажано, щоб оцінювали люди не тільки позитивно, а й критично.

Оцінювані компетенції:

лідерство
Командна праця
управління людьми
Самоменеджмент
комунікабельність
бачення
Організаторські здібності
Уміння приймати рішення
професіоналізм
ініціативність
Здатність до адаптації

Дані заповнених опитувальників і анкет збираються і відправляються на обробку зовнішнього провайдера (для досягнення повної конфіденційності) або обробляються онлайн (автоматично). Свою оцінку показати може тільки керівник, надаючи таким чином зворотний зв'язок.

Результати оцінки (зазвичай за п'ятибальною шкалою) отримує співробітник і його керівник.

ассессмент Центр

1) Підготовчий етап:
- визначення цілей оцінки;
- розробка (актуалізація) моделі компетенцій. Модель повинна відповідати загальній стратегії компанії і включати компетенції, необхідні для виконання певного завдання. Для розробки компетенцій обов'язково залучаються бізнес-лідери та бажано перша особа компанії. Компетенції прописуються за рівнями.

2) Розробка процедури Ассессмент Центр:
- розробка плану-сценарію (таймінг і логістика заходи);
- моделювання та / або адаптація вправ;
- визначення набору і послідовності оціночних методик;
- навчання експертів, тренінг спостерігачів;
- ознайомлення оцінюваних учасників з програмою Ассессмент Центр.

3) проведення Ассессмент Центр:

- проведення ділової гри, кейсів, групових дискусій, В яких виявляються вибрані компетенції. Тема може бути будь-який, і необов'язково повинна відповідати змісту роботи співробітника. Кожен кейс дає можливість оцінити кілька компетенцій в різних поєднаннях. Вправи виконуються в групі або в парі. За поведінкою співробітників стежать спеціально навчені спостерігачі - зовнішні консультанти, співробітники HR-департаменту, представники бізнес-підрозділів;
- індивідуальні інтерв'ю, тести (на інтелект, особистісні) з кожним учасником за результатами гри;
- загальна оцінка учасника гри (інтеграційна сесія) - зведення оцінок. Всі спостерігачі висловлюють свою думку про поведінку людини під час ділових ігор і обговорюють загальну оцінку кожної компетенції;
- складання звіту за підсумками Ассессмент Центру;
- надання зворотного зв'язку учасникам Ассессмент Центру. Дуже важливо, щоб консультанти / спостерігачі, що дають зворотний зв'язок, були виключно тактовними і обережними. Часто в Ассессмент Центрах оцінюються амбітні співробітники з високою самооцінкою. Після проведення зворотного зв'язку у них повинно залишитися позитивне враження.

Також до методів оцінки можна неофіційно приурочити коучинг, Який є неосновним, але дає більш розгорнуту інформацію про співробітника - його потенціал, мотиваціях, наміри, прагнення, сильні та слабкі сторони. Коучинг є сильним мотивуючим і ініціював відповідальність співробітника до своєї діяльності методом, тому на всіх стадіях роботи співробітника його можна застосовувати і як метод оцінки, і як метод розвитку, і як спосіб мотивації співробітника.

Порівняльні характеристики різних методів, етапи впровадження системи оцінки в компанії, а також труднощі, що виникають при цьому.

Визначення потреби в оцінці персоналу
Компанія повинна оцінити, а консультант може допомогти в цьому шляхом інформування (плюси і мінуси кожного методу оцінки), який метод оцінки прийнятний для компанії і чи необхідна вона взагалі, виходячи з аналізу наступних факторів:
Дата останнього оціночного заходи.
Вік компанії.
Наскільки компанія матеріально готова до реалізації оцінного заходу.
Наявність стратегії і місії.
Наскільки розвинена корпоративна культура компанії і які її особливості.
Розмір компанії.
Сфера діяльності компанії, характер виробленої продукції або надання послуг.
Соціально-психологічна атмосфера в компанії.
Етап роботи співробітників, що підлягають оцінці і ін. Чинники.

Для визначення власне потреби в оцінці, консультанту та замовнику необхідно зрозуміти причину звернення до консалтингової компанії, тому що побажання до проведення оцінки можуть бути самими різними, від реальної необхідності виявити рівень успішності компанії до проведення оцінки як данини моді. Останнє побажання не є потребою в оцінці, а її проведення може запустити необоротний процес розпаду компанії. Тому процес визначення справжніх намірів, де простраівать ясна мета, результат і конкретні завдання компанії, перший і найбільш важливий етап у проведенні власне оцінки персоналу.

Кожен етап роботи співробітника в компанії передбачає використання певних методів оцінки

Застосовується тільки в поєднанні з іншими методами
+ - може застосовуватися окремо

На етапі закінчення випробувального терміну застосовують оціночні інтерв'ю і тести на знання предмета діяльності.

Переваги проведення оцінки

Переваги оцінки для компанії
1. Визначення результатів роботи, рівня знань і навичок персоналу компанії.
2. Можливість ротації кадрів і створення кадрового резерву.
3. Створення цілеспрямовано програми розвитку персоналу.
4. Мотивація персоналу.
5. Побудова корпоративної культури.
6. Організаційний розвиток.

Переваги оцінки для співробітника
1. Визначення місця і ролі кожного співробітника в компанії - по горизонталі і вертикалі.
2. Ясне розуміння поставлених завдань, критеріїв успішності їх виконання, залежності розміру заробітної плати та премій від результатів праці.
3. Можливість отримати зворотній зв'язок від безпосереднього керівника.
4. Гарантія того, що досягнення не залишаться без уваги (якщо система працює ефективно).
5. Можливість професійного та кар'єрного росту.

Місце оцінки персоналу в процесі управління персоналом
Навчання персоналу. Оцінка персоналу допомагає виявити потребу працівників у навчанні, а також визначити ефективність використовуваних програм навчання.
Кадрове планування. Оцінка робочих показників дозволяє визначити як нинішню, так і майбутню кількісну і якісну потребу в персоналі.
Відбір персоналу. Інформація по оцінці робочих результатів використовується для вдосконалення використовуваних методів залучення та відбору кадрів.
Розвиток працівників і планування кар'єри. Оцінка робочих показників дозволяє оцінити потенціал співробітника і намітити шляхи щодо виконання більш складної і відповідальної роботи.
Стимулювання і мотивація праці. Оцінка робочих показників допомагає підвищити дієвість системи мотивації та стимулювання, надаючи співробітникам зворотний зв'язок, оцінюючи їх внесок у досягнення цілей організації і підрозділи.
Формування кадрового резерву і робота з ним. Оцінка роботи і робочого поведінки співробітників лежить в основі формування резерву і визначенні ефективності його підготовки.

Впровадження системи оцінки персоналу в компанії

Впровадження системи оцінки в компанії відбувається в кілька етапів:

1) Прийняття рішення про створення системи оцінки в компанії топ-менеджментом і HR-департаментом компанії. Дії на цьому етапі:
Визначити цілі оцінки та вплив її на мотивацію співробітників (попередньо провести опитування співробітників).
Служба управління персоналом повинна провести презентацію для вищого керівництва про переваги і недоліки різних методів оцінки.
Ухвалення рішення про впровадження системи оцінки в компанії в цілому і про її методі проведення.
Рішення про створення робочої групи.

2) Створення робочої групи, до якої увійдуть представники середнього менеджменту, HR-департаменту, юридичної та PR-служб, можливо, зовнішні консультанти і співробітники компанії. Група надає вищому керівництву докладний план дій по створенню та впровадженню системи, і бюджет, якщо необхідно.

3) Вибір методів оцінки і розробка першого варіанту системи. етапи:
а) розробка системи корпоративних компетенцій.
б) уточнюється організаційна структура компанії і лінійне підпорядкування для з'ясування каскаду ієрархії.
в) система оцінки співвідноситься з системою бізнес-планування в компанії і KPI
г) система оцінки повинна вписуватися в весь спектр HR-інструментів.
д) розглянути і уточнити посадові інструкції.

Результат - остаточно прийняте рішення про метод оцінки, структури системи оцінки, набору компетенцій, оціночної шкали, варіанти бланків та форм.

4) Доопрацювання системи і підготовка документів HR-департаментом: положення про оцінку, оціночні форми, інструкції для менеджера і співробітника.

5) Інформаційна підтримка системи всередині компанії, проведення навчання для менеджерів (які оцінюють) за планом: роз'яснення переваг оцінки для компанії і співробітників, чіткий опис послідовності проведення оцінки, структурі оціночних форм і способі їх заповнення, тренінг постановці завдань і співвіднесення їх з бізнес-планом , розповідь про наслідки результату для співробітників і компанії, тренінг навичок проведення оціночного інтерв'ю зі співробітниками.

6) Доопрацювання системи з урахуванням побажань керівників середньої ланки.

7) Проведення навчання для персоналу.

8) Проведення оцінки.

9) Підведення підсумків, аналіз успіхів і невдач.

Помилки і складності у впровадженні системи оцінки
Невідповідність методу оцінки ступеня зрілості компанії.
Негативне ставлення співробітників до будь-якої оцінки їх роботи.
Оцінка особистих якостей працівників у відриві від посадових обов'язків і компетенцій.
Система оцінки не пов'язана з системою матеріальної і нематеріальної мотивації.
Менеджери вважають, що на проведення оцінки у них немає часу.
Участь співробітників в постановці завдань мінімально.
Менеджери дають погану зворотний зв'язок, а співробітники не вміють сприймати її.
Зниження або завищена самооцінка співробітників.

• Оцінка персоналу, ассессмент

Ключові слова:

1 -1