Кен Бланшар - новий одномінутний менеджер. Одномінутний менеджер текст Ця книга присвячується новому поколінню лідерів

Кен Бланшар, Спенсер Джонсон

Новий Одномінутний Менеджер

THE NEW ONE MINUTE MANAGER / by Ken Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 2015.

Символ Нового однохвилинне Менеджера покликаний нагадувати нам, що ми повинні приділяти одну хвилину в день того, щоб спілкуватися з людьми, якими керуємо. Ми повинні розуміти, що саме вони - наш головний ресурс.

З часу першої публікації «однохвилинне Менеджера» світ сильно змінився, тому вам пропонується нове видання цієї книжки. Сьогодні, щоб йти в ногу з постійно розвиваються технологіями і процесами глобалізації, організації повинні швидше реагувати на зміни, задіюючи при цьому якомога менше ресурсів. Дана книга допоможе вам швидше оволодіти навичками лідера і добитися успіху в сучасному світі.

Оскільки основні принципи цієї, вже стала класичною, історії залишаються колишніми і продовжують допомагати мільйонам людей у \u200b\u200bвсьому світі, то і значна частина самої історії теж залишається колишньою.

Однак що відбулися в світі зміни змусили однохвилинне Менеджера внести корективи в свою діяльність. Тепер він веде за собою людей і мотивує їх, використовуючи новий підхід, заснований на співпраці.

Коли Одномінутний Менеджер тільки починав навчати людей своїм трьом секретам, в організаціях існувала вертикальна структура управління.

В наші дні ефективне управління спирається на відносини рівноправного співробітництва, що наочно показано в даній книзі.

Сьогодні люди прагнуть отримувати більше задоволення від життя і роботи. Їм хочеться вносити значний вклад у досягнення загального добробуту та щастя. Вони більше не бажають віддавати занадто багато часу роботі на шкоду своїм особистим потребам.

Розуміючи це і знаючи, що люди вносять ключовий внесок в успіх організації, Новий Одномінутний Менеджер звертається з людьми відповідним чином. Він усвідомлює, що одним з його головних пріоритетів є залучення та утримання талановитих співробітників.

Як казав древній мудрець Конфуцій, «суть знання полягає в тому, щоб не просто мати його, але і використовувати», тому ми сподіваємося, що, познайомившись з трьома секретами, які відкриє вам дана книга, ви обговоріть можливості їх застосування для досягнення успіху не тільки з колегами і друзями, але і з членами сім'ї.

Ми впевнені, що використання цих трьох секретів дозволить вам насолоджуватися більш здоровою, щасливою і продуктивним життям.

КЕН Бланшар, доктор філософії,

Спенсер ДЖОНСОН, доктор медицини

Жив на світі тямущий юнак, який шукав особливого менеджера, здатного бути справжнім лідером в сьогоднішньому мінливому світі.

Він прагнув знайти керівника, заохочує прагнення співробітників досягти ідеального балансу між роботою та особистим життям, що дозволяло б їм отримувати більше задоволення і від того і від іншого.

Молода людина хотіла працювати на такого менеджера, мріяв сам стати таким і навчитися краще управляти власним життям.

Багаторічні пошуки приводили його в найвіддаленіші куточки світу.

Він побував в маленьких містечках і столицях могутніх держав.

Молода людина розмовляв з багатьма менеджерами, які намагалися впоратися зі стрімко мінливим світом: з керівниками компаній і підприємцями, державними службовцями та військовими, президентами університетів і адміністраторами фондів, з керуючими магазинів і ресторанів, банків і готелів, з чоловіками і жінками, з молодими і старими.

Він побував в самих різних кабінетах: великих і маленьких, розкішних і скромних, з вікнами і без.

Молода людина починав бачити повний спектр того, як одні люди керують іншими.

Але йому не завжди подобалося те, що він бачив.

Молода людина побачив безліч суворих менеджерів, під керівництвом яких працівники страждали, а організації начебто процвітали.

Деякі підлеглі вважали їх хорошими менеджерами. Інші думали інакше.

Буваючи в кабінетах у таких суворих менеджерів, молода людина питав: «Яким менеджером ви себе назвали б?»

Їх відповіді майже не відрізнялися один від одного: «Я - менеджер, націлений на результат, і завжди контролюю ситуацію», «Жорсткий», «Реалістичний», «Думающий про прибутки».

Вони говорили, що завжди використовували такий стиль управління, і не бачили ніякого сенсу що-небудь міняти.

Молода людина зустрічався також з приємними менеджерами, під керівництвом яких підлеглі процвітали, а компанії зазнавали збитків.

Деякі з підлеглих вважали їх хорошими менеджерами.

Ті, кому підпорядковувалися вони самі, хто сумнівався в цьому.

Ставлячи приємним менеджерам те ж саме питання, молода людина у відповідь чув: «Я - бере участь менеджер», «Підтримуючий», «Уважний».

Вони теж говорили, що завжди використовували такий стиль управління, і не бачили ніякого сенсу що-небудь міняти.

Але щось в цих відповідях турбувало молодої людини.

Складалося враження, ніби все менеджери на світлі продовжують працювати по-старому, піклуючись тільки про результати або тільки про людей.

Менеджерів, які цікавилися тільки результатами, часто іменували автократами, а менеджерів, які дбали про людей, - демократами.

Молода людина вважав, що кожен з цих типів управління - і суворий автократичний, і приємний демократичний - ефективні лише частково. «Це все одно що бути менеджером наполовину», - думав він і повертався додому втомлений і розчарований.

Молода людина давним-давно міг би відмовитися від своїх пошуків, але у нього була одна важлива перевага: він точно знав, чого шукає.

«За часів стрімких змін, - думав він, - ефективні менеджери повинні управляти собою і людьми, з якими вони працюють, так, щоб їх діяльність приносила користь як організації, так і працівникам ».

Молода людина шукав ефективних менеджерів всюди, але знайшов лише дуже небагатьох. Та й ті, кого він знайшов, не захотіли ділитися з ним своїми секретами. Він уже почав було думати, що, може бути, ніколи не знайде того, кого шукає.

Кен Бланшар, Марк Міллер

Секрет. Що знають і роблять великі лідери

Ця книга присвячується новому поколінню лідерів

What Great Leaders know - and do

Передмова

Всі злети і падіння залежать від лідера! Саме тому я займався проблемами лідерства майже тридцять років. З цієї ж причини я погодився написати передмову до «Секрет». Коли я дізнався, що Кен Бланшар і Марк Міллер разом працювали над цим проектом, я зрозумів - потрібно чекати чогось приголомшливого. І ось чому.

Кен писав про лідерство понад чверть століття. Тільки погляньте на цей список: «Менеджер за одну хвилину» ( «The One Minute Manager»), «Лідерство та одномінутний менеджер» ( «Leadership and the One Minute Manager»), «Кити: вище і краще!» ( «Whale Done!»)! Його можна продовжувати до нескінченності, і я впевнений, що ви чули про багатьох з цих книг (і деякі з них читали, звичайно ж!). Кен продав понад тринадцять мільйонів своїх видань. За всю історію США таке траплялося нечасто - чотири книги Кена одночасно були названі бестселерами журналу «Бізнесуік»! Кен істотно вплинув на наше покоління в тому сенсі, що ми вчилися у нього керувати.

Марк йшов іншим шляхом. Більше двадцяти п'яти років він працював в команді директорів однієї з найбільших американських компаній, «Чик-філ-ей» (Chick-fil-A), штаб-квартира якої знаходиться в Атланті, штат Джорджія. «Чик-філ-ей» - це мережа з тисячі ресторанів швидкого обслуговування, що приносить щороку близько 2 мільярдів доларів доходу. Зараз Марк - віце-президент з навчання та розвитку. Я мав честь двічі виступати на щорічних конференціях компанії. Люди з «Чик-філ-ей» дійсно знають, як потрібно керувати! І для них «Секрет» не є секретом. Саме він - душа їх успішної роботи.

Я закликаю вас зробити дуже просту річ: дізнатися «Секрет» - і застосувати «Секрет» на практиці. І тоді ваш стиль керівництва і вся ваша життя перетворяться назавжди!

Джон МаксвеллАвтор книги «21 незаперечний закон лідерства», Засновник The INJOY Group

можливість

Чому так непросто керувати? Рівно рік тому я була шалено щаслива. Я добилася свого! Всього через чотири роки після закінчення коледжу я стала директором відділу обслуговування корпоративних клієнтів в південно-східному регіоні продажів. Мені було ясно як день, що я впораюся. Все починалося з відповідей на телефонні дзвінки в відділі замовлень по каталогу. Доводилося говорити з клієнтами, часто вислуховуючи їхні скарги. Потім мене підвищили до менеджера проекту, я стала працювати в тісній співпраці з відділом продажів і займатися корпоративними клієнтами. І я точно знаю, чесне слово, що у мене добре виходило давати клієнтам те, що їм було потрібно, і коли було потрібно. Всілякі премії за неперевершене вміння встановлювати прекрасні відносини з клієнтами сипалися на мене золотим дощем. Я була впевнена на всі сто, що зможу змусити своїх підлеглих працювати так само.

Тоді я була на сьомому небі, а сьогодні знесилений і, схоже, можу втратити роботу. Що сталося? Що я зробила не так?

З такими ось думками Деббі завернула на стоянку у Публічній бібліотеці. Вона знала, що ніякі сили не можуть порушити строгий порядок її роботи в офісі. А, між іншим, її начальник завжди радив кожен місяць брати тайм-аут і постаратися оцінити те, що відбувається, затвердити те, що працює, і внести корективи там, де це потрібно. Вона завжди була дуже зайнята, щоб витрачати на це час, але сьогодні був особливий день. У важкі моменти діяти потрібно рішуче.

Деббі увійшла в бібліотеку і відразу ж занурилася в сполотнілі спогади про далеко не безхмарних дні навчання. Важкий запах старих книг все так же висів у повітрі. Світло було таким же тьмяним. Їй це завжди здавалося дивним. Чому бібліотеки так погано освітлюються?

Деббі підійшла до бібліотекарка і сказала:

- Здрастуйте, мені хотілося б тут попрацювати. Де-небудь, де світлішими, якщо можна.

- Звичайно, - з посмішкою відповіла жінка. - Вам потрібні якісь конкретні книги?

- Ні, але все одно спасибі. Мені просто потрібно тихе містечко, де можна пару годин попрацювати. Мені необхідно вирішити кілька робочих питань.

- Якщо вам що-небудь знадобиться, я до ваших послуг, - люб'язно запропонувала бібліотекарка.

Вона проводила Деббі до столу в далекому куточку читального залу, що стоїть біля високих вікон.

Деббі села і відкрила свій ноутбук. По-перше, мені потрібно як слід вивчити ситуацію. Потім я спробую зрозуміти, як дійшла до такого життя.

СИТУАЦІЯ НА СЬОГОДНІШНІЙ ДЕНЬ

Відгуки продавців

найжахливіші з усіх семи регіонів продажів

оцінка клієнтів

найжахливіша з усіх семи регіонів продажів

Внесок в загальний прибуток

нижче норми

Керівництво

оцінка співробітників

набагато нижче, ніж була, коли я взяла на себе керівництво відділом

Текучість

я втратила чотирьох з десяти підлеглих менше ніж за рік. Так це проблема.

Гаразд, так все йде на сьогоднішній день. Чому ж справи так швидко і різко зіпсувалися? Деббі стала згадувати минулі дванадцять місяців. Які події могли привести до різкого зниження якості роботи її відділу?

ГОЛОВНІ ПОДІЇ

Мене призначили лідером команди.

Перша нарада: конфлікт з приводу змін, які я хотіла внести в роботу команди.

Липень

Вибрали Боба, новенького в компанії; невдале рішення.

Серпень

Скоротили витрати, щоб підвищити прибутковість.

вересень

Найняли двох: Бренду (вона підійшла чудово); Чарльза (поживемо - побачимо).

Жовтень

Втратили одного важливого клієнта через погане обслуговування.

Листопад

Боб звільнений. Серед співробітників повний розбрід.

грудень

Підведення підсумків за рік показало значний спад в роботі в порівнянні з минулим роком.

січень

Оцінка результатів роботи кожного в команді. Всім було запропоновано «працювати як слід або провалити».

Лютий

Втратили ще двох клієнтів - з тієї ж причини, що і попереднього.

Загальні зустрічі відкладені до особливого розпорядження - поки думаємо про поліпшення результатів.

Нічого собі! Нерозумно дивуватися, що рік видався гірше нікуди. Ти тільки поглянь на весь цей кошмар! На жаль, немає сенсу міркувати з приводу події. Це не зовсім те, чим мені варто зараз займатися, щоб змінити стан справ в команді.

Від похмурих думок Деббі відвернула бібліотекарка.

- Як працюється? Успішно?

- Не зовсім. Я проаналізувала ситуацію, що склалася і тепер не знаю, що з усім цим робити, - зізналася Деббі.

- Може бути, я зможу вам допомогти, - сказала бібліотекарка.

Деббі розсмішили її слова, але вона постарається не показувати своєї реакції.

- Дякую вам, але я не думаю, що зможете. Проблема надто складна.

- Що ви, я не мала на увазі, що сама зможу покінчити з вашими труднощами, - терпляче пояснила жінка. - Але у нас є досить багато книг про бізнес. Яку проблему ви намагаєтеся вирішити?

- У нас в компанії проблеми часто вважають за краще називати можливостями, - сказала Деббі.

- Добре, і яка вірогідність? - з посмішкою запитала жінка, намагаючись все-таки вникнути в суть справи.

- Ну, скажімо так, у мене є можливість поліпшити роботу моєї команди.

- А ви знаєте, що сталося?

Деббі подумала.

- Я не впевнена. Ось, склала список всіх головних подій, які, ймовірно, і послужили причиною, але ...

- Але що? - промовила жінка.

- У мене є відчуття, що, може бути, я сама є значною частиною проблеми. Я керую цим відділом тільки рік, я цього не вчилася, і у мене немає подібного досвіду.

Не можу повірити, що вилила душу бібліотекарка, промайнуло в думках Деббі.

- У нас є маса матеріалів з лідерства, - запропонувала бібліотекарка.

- По лідерства, - повторила за нею Деббі.

- Так, - сказала вона, - ви ж сказали, що це може мати відношення до вашої проблеми.

- Так, але тільки частина її, головне ж - показники роботи моїх підлеглих, - Деббі відчула, що починає захищатися. Одна справа зізнатися самій собі, що проблема може бути і в ній. Але чути подібну думку від стороннього - зовсім інша справа.

Бібліотекарка відступила.

- Що ж, не буду вам більше заважати.

Переклав з англійської П. А. Самсонов за виданням: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation

© Переклад. ТОВ «Попурі», 2001

© Оформлення. ТОВ «Попурі», 2013

* * *

Одна з найбільш незвичайних книжок в списку бестселерів!

«New York Times»

Я роздав екземпляри цієї книги своєму начальнику, підлеглим, іншим менеджерам, дружині, близьким друзям. Вона адресована всім - і це здорово!

Роберт Девіс, колишній президент хімічної компанії «Chevron»

Чи потрібно вам однохвилинне управління? Так!

«Working Woman»

«Одномінутний менеджер» зробив величезний вплив на ведення справ в нашій компанії. В ході програм навчання і підвищення кваліфікації ми викладаємо викладені в цій книзі принципи, щоб вони використовувалися в тій ситуації, де взаємодіють один з одним два і більше співробітників. Це зразок сучасного - і вічного - управлінського стилю.

Джозеф П. Вівіано, президент компанії «Hershey Chocolate»

Навіть після стількох років я в вільну хвилину беру з полиці «однохвилинне менеджера», щоб освіжити свою управлінську техніку. Я не знаю кращого і більш простого у використанні довідника по менеджменту.

Чарлз Лі, голова і головний керуючий корпорації GTE

«Одномінутний менеджер» став класикою літератури про бізнес завдяки своїй простоті і повноті обійми всіх основних елементів продуктивних взаємин між менеджером і його людьми. Всякий бізнесмен матиме користь від цієї книги.

Джеймс Бродхед, голова і головний керуючий корпорації «Florida Power and Light»

Критичне ставлення до роботи стало в наші дні веде технікою управління. Підхід, пропонований однохвилинне менеджером, - заохочення хорошої роботи - видається куди більш ефективним.

Девід Джонс, колишній голова організації «The Joint Chiefs Staff»

символ

Символ однохвилинне менеджера - зображення однієї хвилини на циферблаті сучасних електронних годинників - покликаний нагадувати нам, що ми повинні приділяти хоча б одну хвилину в день на те, щоб дивитися в обличчя людям, якими управляємо. Ми повинні розуміти, що саме вони - наші головні ресурси.

Вступ

У цій короткій історії ми познайомимо вас з чим з того, що ми дізналися про можливості найкращого взаємодії між людьми, вивчаючи медицину і науки про поведінку. Під словом «найкращі» ми розуміємо такі відносини, в яких люди добиваються високих результатів і при цьому задоволені собою, своєю організацією і своїми співробітниками.

Алегорична розповідь «Одномінутний менеджер» є простою компіляцією того, чого навчили нас багато мудрі люди і чому ми навчилися самі. Ми визнаємо важливість цих джерел мудрості. І ми знаємо також, що люди, які працюють під вашим початком, будуть шукати в вас свій джерело мудрості.

Тому ми віримо, що ви почнете застосовувати почерпнуті з цієї книги знання на практиці, в повсякденних питаннях управління, дотримуючись рекомендації стародавнього мудреця Конфуція: «Суть знання в тому, щоб, маючи його, використовувати його».

Ми сподіваємося, що вам принесе задоволення застосування того, що ви дізнаєтеся від однохвилинне менеджера, і що ви самі і люди, які працюють з вами, в результаті заживуть більш здоровою, щасливою і продуктивним життям.

Кеннет Бланшар, доктор філософії

Спенсер Джонсон, Доктор медицини

пошуки

Жив на світі тямущий юнак, який шукав ефективного менеджера.

Він хотів працювати на такого менеджера. Він хотів стати таким менеджером.

За багато років пошуків він побував у найвіддаленіших куточках землі.

Він бував в маленьких містечках і в столицях могутніх держав.

Він розмовляв з багатьма керівниками: з урядовими чиновниками і військовими офіцерами, з виконробами на будівництвах і директорами корпорацій, з президентами університетів і адміністраторами фондів, з керуючими магазинів і ресторанів, банків і готелів, з чоловіками і жінками, молодими і старими.

Він бував в самих різних кабінетах: великих і маленьких, розкішних і убогих.

Він бачив повний спектр того, як одні люди керують іншими.

Але йому не завжди подобалося те, що він бачив.

Він побачив безліч «суворих» менеджерів, чиї організації начебто процвітали, в той час як працівники страждали.

Деякі з начальників вважали їх хорошими менеджерами.

Багато з їхніх підлеглих думали інакше.

Буваючи в кабінетах у таких «суворих» менеджерів, наш молодий чоловік питав: «Яким менеджером ви б себе назвали?»

Їх відповіді майже не відрізнялися один від одного.

«Я автократичний менеджер - я завжди контролюю ситуацію», - говорили йому. «Я менеджер, націлений на результат». «Твердий». «Реалістичний». «Думающий про прибутки».

Він зустрічався також з «приємними» менеджерами, чиї підлеглі процвітали, в той час як компанії зазнавали збитків.

Деякі з підлеглих вважали їх хорошими менеджерами. Ті, кому вони самі підпорядковувалися, сумнівалися в цьому.

Ставлячи цим «приємним» менеджерам те ж саме питання, молода людина чув:

«Я демократичний менеджер». «Я менеджер-співучасник». «Менеджер-помічник». «Чуйний». «Гуманний».

Але він не був задоволений.

Складалося враження, ніби все менеджери на світлі піклуються або тільки про результати, або тільки про людей.

Менеджерів, які цікавилися тільки результатами, часто іменували «автократичними», а менеджерів, які дбали про людей, - «демократичними».

Молода людина вважав, що кожен з цих менеджерів - і «суворий» автократ, і «приємний» демократ - ефективні лише частково. «Це все одно що бути менеджером наполовину», - думав він.

Він повертався додому втомлений і розчарований.

Він міг би давним-давно відмовитися від своїх пошуків, але у нього була одна важлива перевага. Він точно знав, що шукає.

«Ефективні менеджери, - думав він, - керують собою і людьми, з якими вони працюють, так, щоб їх діяльність приносила користь як організації, так і працівникам».

Молода людина шукав ефективних менеджерів всюди, але знайшов лише дуже небагатьох. Та й ті деякі, яких він знайшов, не захотіли ділитися з ним своїми секретами. Він уже почав думати, що, може бути, ніколи не дізнається, що робить ефективного менеджера таким.

Потім до нього стали доноситися дивні історії про якомусь особливому менеджері, який - ось іронія долі! - жив в сусідньому місті. Молода людина гадав, чи правдиві ці історії і, якщо правдиві, чи захоче цей менеджер відкрити йому свої секрети.

Охоплений цікавістю, він подзвонив секретарці цього особливого менеджера, щоб домовитися про зустріч. Секретарка відразу ж поєднала його з менеджером.

Молодий чоловік попросив менеджера прийняти його. Той відповів: «У будь-який час на цьому тижні, крім ранку в п'ятницю. Вибирайте самі ».

Молода людина посміхнувся про себе, вирішивши, що цей нібито чудовий менеджер просто божевільний. Де це чувано, щоб менеджер був так доступний в будь-який час? Але молода людина все ж вирішив побачити його.

одномінутний менеджер

Коли молода людина увійшов в кабінет менеджера, той стояв обличчям до вікна. Молода людина кашлянув - менеджер повернувся до нього і посміхнувся. Він запропонував молодій людині сісти і запитав:

- Чим можу бути корисний?

Молода людина відповіла:

- Я хотів би задати вам кілька запитань про те, як ви керуєте людьми.

Менеджер з готовністю заявив:

- Задавайте.

- Ну, для початку, наскільки регулярно ви проводите наради зі своїми підлеглими?

- Раз на тиждень - по п'ятницях з 9 до 11. Ось чому я не міг вас прийняти в цей час, - відповів менеджер.

- Що ви робите на цих нарадах? - продовжував молодий чоловік.

- Я слухаю, як мої люди аналізують досягнення за минулий тиждень, обговорюють свої проблеми і вирішують, що їм ще потрібно виконати. Потім ми розробляємо план і стратегію на наступний тиждень.

- Рішення, що приймаються на цих нарадах, обов'язкові для вас і ваших людей? - допитувався молодий чоловік.

- Зрозуміло, - відповів менеджер. - Інакше який сенс їх приймати?

- Значить, ви менеджер-співучасник? - запитав юнак.

- Ні, - відповів менеджер, - я не прихильник втручання в процеси прийняття рішень; мої люди роблять це самі.

- Тоді в чому сенс цих нарад?

- Я вже сказав. Молода людина, навіть не змушуйте мене повторюватися. Це марна трата мого і вашого часу. Ми сюди поставлені, щоб отримувати результати. Мета цієї організації - продуктивність. Будучи організованими, ми здатні досягати набагато більшої продуктивності.

- О, значить, ви усвідомите необхідність продуктивності. Тоді ви менеджер, більш орієнтований на результат, ніж на людей, - висловив припущення молода людина.

- Ні! - вигукнув менеджер, змусивши свого співрозмовника здригнутися. - Я дуже часто це чую, - він піднявся на ноги і почав походжати по кабінету. - Як можна отримувати результати без людей? Я дбаю і про результати, і про людей. Люди і результати йдуть рука об руку.

- Ось, подивіться на це, - менеджер простягнув відвідувачеві картку. - Я завжди тримаю її на столі як нагадування про одну практичною істині.

* * *

Люди, які добре себе почувають, домагаються хороших результатів.

* * *

Поки молода людина дивився на картку, менеджер продовжував:

- Самі подумайте. Коли ви працюєте найкраще? Коли добре себе почуваєте? Або коли погано?

Молода людина кивнув, починаючи розуміти очевидне.

- Я домагаюся набагато більшого, коли добре себе почуваю, - відповів він.

- Звичайно, - погодився менеджер. - І все люди так само.

Молоду людину осінила нова ідея, і він підняв палець.

- Значить, - сказав він, - допомагаючи людям добре себе почувати, ми добиваємося більшої продуктивності.

- Так, - підтвердив менеджер. - Однак слід пам'ятати, що продуктивність - це не тільки кількість зробленої роботи. Це ще й якість. - Він підійшов до вікна і сказав: - Молодий чоловіче, йдіть сюди.

Він показав на рухомі по вулиці автомобілі і запитав:

- Бачите, скільки іноземних машин на дорозі?

- З кожним днем \u200b\u200bїх стає все більше. Вважаю, вони економічніше і довше служать, - відповів молодий чоловік.

Менеджер повільно кивнув і сказав:

- Точно. Так чому, ви думаєте, люди купують іноземні машини? Тому що американські виробники виготовляють недостатньо автомобілів? Чи тому, - продовжував без паузи менеджер, - що не виробляють автомобілів того якості, Яке хочуть бачити американці?

- Якщо вдуматися, - відповів молодий чоловік, - це дійсно питання якості і кількості.

- Звичайно, - сказав менеджер. - Якість - це значить надавати людям ті продукти або послуги, які вони дійсно хочуть мати.

Менеджер стояв біля вікна, занурившись в свої думки. Він пам'ятав ще не настільки давні часи, коли його країна надавала технології, які допомагали відбудовувати Європу і Азію. І не переставав дивуватися тому, як Америка відстала в продуктивності.

Молода людина повернув менеджера до дійсності.

- Я згадав рекламу по телевізору, - сказав він. - Там показували іноземну машину і зверху пливли такі рядки: «Якщо ви збираєтеся купувати машину в розстрочку, не купуйте машину, яка не доживе до кінця терміну виплат».

Менеджер обернувся і промовив:

- Боюся, що це дуже гарне резюме. І в цьому вся справа. Продуктивність - це і кількість, і якість.

Вони сіли на диван.

- І якщо говорити відверто, найкращий шлях до досягнення обох цих цілей пролягає через людей.

Інтерес молодої людини зростав. Він запитав:

- Ви вже сказали, що не є менеджером-співучасником. А як би ви описали себе?

- Це простіше простого, - без вагань відповів менеджер. - Я Одномінутний менеджер.

На обличчі молодого чоловіка відбилося здивування. Він ніколи не чув про однохвилинне менеджері.

Менеджер розсміявся:

- Я - Одномінутний менеджер. Я називаю себе так тому, що мені потрібно дуже мало часу, щоб домагатися від людей дуже великих результатів.

Хоча молодій людині доводилося розмовляти з багатьма менеджерами, таких промов він не чув. Одномінутний менеджер - людина, що добивається хороших результатів за короткий час. У це було важко повірити.

Бачачи сумнів на обличчі відвідувача, менеджер сказав:

- Ви мені не вірите? Ви не вірите, що я Одномінутний менеджер?

- Мушу зізнатися, мені це важко навіть уявити, - відповів молодий чоловік.

Менеджер з посмішкою вимовив:

- Послухайте, якщо ви дійсно хочете дізнатися, який я менеджер, вам краще поговорити з моїми людьми.

Менеджер нахилився над телефонним апаратом і щось сказав. Кілька хвилин по тому в кабінет увійшла його секретарка, міс Меткалф, і простягнула хлопцеві аркуш паперу.

- Тут імена, посади і телефони шести підзвітних мені людей, - пояснив Одномінутний менеджер.

- З якими мені слід поговорити? - запитав юнак.

- Вирішуйте самі, - відповів менеджер. Вибирайте будь-яке ім'я. Поговоріть з будь-яким з них або з усіма.

- А з кого почати?

- Я вже сказав вам, що не беру рішень за інших людей, - твердо вимовив менеджер. - Вирішуйте самі.

Він встав і проводив відвідувача до дверей.

- Ви не раз, а двічі попросили мене прийняти за вас дуже просте рішення. Відверто кажучи, молода людина, я вважаю це настирливістю. Не просіть мене повторювати те, що я вже говорив. Або приступайте, або продовжуйте свої пошуки в іншому місці.

Відвідувач був вражений. Він відчував себе дуже ніяково. Секундна пауза здалася йому цілою вічністю.

Потім Одномінутний менеджер подивився парубкові в очі і промовив:

- Ви хочете дізнатися побільше про управління людьми, і мені це подобається. - Він потиснув своєму гостю руку.

- Якщо після розмов з цими людьми у вас залишаться якісь питання, - дружелюбно сказав він, - приходите ще. Я ціную вашу зацікавленість і бажання навчитися менеджменту. Мені насправді дуже хочеться подарувати вам концепцію однохвилинне менеджера. Я сам колись отримав її в подарунок, і вона перевернула моє життя. Я хочу, щоб ви зрозуміли її як слід. Якщо вам подобається ця ідея, ви коли-небудь самі зможете стати однохвилинне менеджером.

- Дякую, - пробурмотів молодий чоловік.

Він покинув кабінет менеджера в деякій розгубленості. Коли він проходив повз секретарки, та з розумінням вимовила:

- Судячи з вашого розгубленому виду, ви вже познайомилися з нашим однохвилинне менеджером.

Молода людина, все ще дещо збентежений, відгукнувся:

- Мабуть.

- Я можу вам допомогти, - сказала міс Меткалф. - Я обдзвонила цих шістьох його підлеглих. П'ятеро з них тут, і вони погодилися поговорити з вами. Можливо, ви краще зрозумієте однохвилинне менеджера, після того як поговорите з ними.

Молода людина подякував їй, заглянув в список підлеглих і вирішив поговорити з трьома з них: містером Тренелем, містером Лівану і місіс Браун.

Кен Бланшар (Ken Blanchard, повне ім'я - Kenneth Hartley Blanchard) народився в 1939 році в Нью-Джерсі (Orange, New Jersey), виріс в штаті Нью-Йорк (New Rochelle, New York). Закінчивши в 1957 році школу New Rochelle High School, Кен відправився в Корнеллський Університет (Cornell University), де в 1961-му отримав ступінь бакалавра, вивчав він управління і філософію. Ступінь магістра в соціології Бланшар отримав вже в університеті Colgate University в 1963 році, а в 1967-му в тому ж Корнеллі Кен отримав ступінь доктора філософії.

Сьогодні Кена Бланшара знають як експерта з менеджменту та автора багатьох праць. Серед його книг не менше 30 бестселерів, перекладених багатьма мовами.

Його книга "Менеджер за одну хвилину" ( "The One Minute Manager"), написана в співавторстві зі Спенсером Джонсоном (Spencer Johnson), була продана в кількості більше 13 мільйонів копій і переведена на 37 мов.

Серед інших відомих книг Бланшара - "Бурхливі фанати: революційний підхід до обслуговування клієнтів" (Raving Fans: A Revolutionary Approach To Customer Service) 1993 року, "Лідерство і менеджер за одну хвилину: підвищення ефективності завдяки ситуаційному лідерству" (Leadership and t

he One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership) 1985-го, "Повний ентузіазму! Поверніться до людей" (Gung Ho! Turn On the People in Any Organization) 1997 го, "Відмінна робота! Сила позитивних відносин" (Whale Done ! The Power of Positive Relationships) 2002 року і "Перехід на більш високий рівень" (Leading at a Higher Level: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations), що вийшла в 2006 році.

Кен Бланшар - почесний попечитель Корнельського Університету та запрошений професор Школи готельного бізнесу при Корнеллском Університеті (Cornell University School of Hotel Administration).

Крім того, Кен Бланшар є засновником і натхненником "Ken Blanchard Companies", організації, яка займається підготовкою міжнародних управлінських кадрів і консалтингом; до речі, тут Кен працює на пару зі своєю дружиною. Компанія була заснована в 1979 році в Сан-Дієго, штат Каліфорнія (San Diego, California).

Кен Бланшар відомий безліччю афоризмів і крилатих виразів, якими рясніють його книги, в їх числі: "Єдина річ, яку конкурент не зможе вкрасти у вас, - це відносини ваших людей і клієнтів".

Переклав з англійської П. А. Самсонов за виданням: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation

© Переклад. ТОВ «Попурі», 2001

© Оформлення. ТОВ «Попурі», 2013

* * *

Одна з найбільш незвичайних книжок в списку бестселерів!

«New York Times»

Роберт Девіс, колишній президент хімічної компанії «Chevron»

Чи потрібно вам однохвилинне управління? Так!

«Working Woman»

Джозеф П. Вівіано, президент компанії «Hershey Chocolate»

Чарлз Лі, голова і головний керуючий корпорації GTE

Джеймс Бродхед, голова і головний керуючий корпорації «Florida Power and Light»

Девід Джонс, колишній голова організації «The Joint Chiefs Staff»

символ

Вступ

Кеннет Бланшар, доктор філософії

Спенсер Джонсон, Доктор медицини

пошуки

Жив на світі тямущий юнак, який шукав ефективного менеджера.

Він хотів працювати на такого менеджера. Він хотів стати таким менеджером.

За багато років пошуків він побував у найвіддаленіших куточках землі.

Він бував в маленьких містечках і в столицях могутніх держав.

Він бував в самих різних кабінетах: великих і маленьких, розкішних і убогих.

Він бачив повний спектр того, як одні люди керують іншими.

Але йому не завжди подобалося те, що він бачив.

Деякі з начальників вважали їх хорошими менеджерами.

Багато з їхніх підлеглих думали інакше.

Їх відповіді майже не відрізнялися один від одного.

Ставлячи цим «приємним» менеджерам те ж саме питання, молода людина чув:

«Я демократичний менеджер». «Я менеджер-співучасник». «Менеджер-помічник». «Чуйний». «Гуманний».

Але він не був задоволений.

Він повертався додому втомлений і розчарований.

- Чим можу бути корисний?

Молода людина відповіла:

- Я хотів би задати вам кілька запитань про те, як ви керуєте людьми.

Менеджер з готовністю заявив:

- Задавайте.

- Ну, для початку, наскільки регулярно ви проводите наради зі своїми підлеглими?

- Раз на тиждень - по п'ятницях з 9 до 11. Ось чому я не міг вас прийняти в цей час, - відповів менеджер.

- Що ви робите на цих нарадах? - продовжував молодий чоловік.

- Рішення, що приймаються на цих нарадах, обов'язкові для вас і ваших людей? - допитувався молодий чоловік.

- Зрозуміло, - відповів менеджер. - Інакше який сенс їх приймати?

- Значить, ви менеджер-співучасник? - запитав юнак.

- Ні, - відповів менеджер, - я не прихильник втручання в процеси прийняття рішень; мої люди роблять це самі.

- Тоді в чому сенс цих нарад?

* * *

Люди, які добре себе почувають, домагаються хороших результатів.

* * *

Поки молода людина дивився на картку, менеджер продовжував:

- Самі подумайте. Коли ви працюєте найкраще? Коли добре себе почуваєте? Або коли погано?

Молода людина кивнув, починаючи розуміти очевидне.

- Я домагаюся набагато більшого, коли добре себе почуваю, - відповів він.

- Звичайно, - погодився менеджер. - І все люди так само.

Молоду людину осінила нова ідея, і він підняв палець.

- Значить, - сказав він, - допомагаючи людям добре себе почувати, ми добиваємося більшої продуктивності.

Він показав на рухомі по вулиці автомобілі і запитав:

- Бачите, скільки іноземних машин на дорозі?

Менеджер повільно кивнув і сказав:

- Якщо вдуматися, - відповів молодий чоловік, - це дійсно питання якості і кількості.

Молода людина повернув менеджера до дійсності.

Менеджер обернувся і промовив:

- Боюся, що це дуже гарне резюме. І в цьому вся справа. Продуктивність - це і кількість, і якість.

Вони сіли на диван.

- І якщо говорити відверто, найкращий шлях до досягнення обох цих цілей пролягає через людей.

Інтерес молодої людини зростав. Він запитав:

- Ви вже сказали, що не є менеджером-співучасником. А як би ви описали себе?

- Це простіше простого, - без вагань відповів менеджер. - Я Одномінутний менеджер.

На обличчі молодого чоловіка відбилося здивування. Він ніколи не чув про однохвилинне менеджері.

Менеджер розсміявся:

Бачачи сумнів на обличчі відвідувача, менеджер сказав:

- Ви мені не вірите? Ви не вірите, що я Одномінутний менеджер?

- Мушу зізнатися, мені це важко навіть уявити, - відповів молодий чоловік.

Менеджер з посмішкою вимовив:

- Послухайте, якщо ви дійсно хочете дізнатися, який я менеджер, вам краще поговорити з моїми людьми.

- Тут імена, посади і телефони шести підзвітних мені людей, - пояснив Одномінутний менеджер.

- З якими мені слід поговорити? - запитав юнак.

- Вирішуйте самі, - відповів менеджер. Вибирайте будь-яке ім'я. Поговоріть з будь-яким з них або з усіма.

- А з кого почати?

- Я вже сказав вам, що не беру рішень за інших людей, - твердо вимовив менеджер. - Вирішуйте самі.

Він встав і проводив відвідувача до дверей.

Відвідувач був вражений. Він відчував себе дуже ніяково. Секундна пауза здалася йому цілою вічністю.

Потім Одномінутний менеджер подивився парубкові в очі і промовив:

- Ви хочете дізнатися побільше про управління людьми, і мені це подобається. - Він потиснув своєму гостю руку.

- Дякую, - пробурмотів молодий чоловік.

- Судячи з вашого розгубленому виду, ви вже познайомилися з нашим однохвилинне менеджером.

Молода людина, все ще дещо збентежений, відгукнувся:

- Мабуть.

Перший секрет: однохвилинне Цілі

Увійшовши до кабінету містера Тренеля, молода людина побачив перед собою усміхненого чоловіка середніх років.

- Значить, ви вже побували у старого. Славна людина, чи не так?

- Здається, так, - відповів молодий чоловік.

- Він вам сказав, що він Одномінутний менеджер?

- Звісно. А що, це неправда? - запитав юнак.

- Не можу сказати. Я його майже не бачу.

- Ви хочете сказати, що ніколи не отримуєте від нього допомоги? - здивувався юнак.

- Майже ніякої, хоча ми розмовляємо, коли він доручає мені якусь нову роботу. Він це називає однохвилинне целеустановкой.

- однохвилинне целеустановкой - що це? - запитав юнак. - Він мені говорив, що він Одномінутний менеджер, але про однохвилинне целеустановкой мови не було.

- Це один з трьох секретів однохвилинне Управління, - відповів Тренель.

- Трьох секретів? - перепитав молодий чоловік, згораючи від цікавості.

- Так, - підтвердив Тренель. - однохвилинне целеустановкой - перший з таких секретів, основа однохвилинне Управління. Річ у тім, у більшості організацій, якщо ви питаєте людей, чим вони займаються, а потім задаєте те ж питання їх начальству, ви занадто часто отримуєте два абсолютно різних списку. У деяких організаціях, де мені доводилося працювати, будь-який зв'язок між тим, що я вважав своїми службовими обов'язками, і тим, якими їх вважав мій начальник, була чисто випадковою. І я регулярно опинявся в іншому положенні, не зробивши чогось, - мені і в голову не приходило, що це моя робота.

- Тут такого не буває? - запитав юнак.

- Ні! - відповів Тренель. - Тут такого не буває. Одномінутний менеджер завжди чітко дає зрозуміти, якими є наші обов'язки і за що ми відповідаємо.

- Як він це робить? - поцікавився молодий чоловік.

- Ефективно, - з посмішкою відповів Тренель.

- Після того як він сказав мені, що має бути зроблено, - почав пояснювати Тренель, - або після того як ми домовилися про те, що необхідно зробити, кожна мета записується, займаючи не більше однієї сторінки. Одномінутний менеджер вважає, що мета і план її досягнення повинні бути виражені не більше ніж 250 словами. Він наполягає, що всякий повинен встигнути прочитати це не більше ніж за хвилину. Він бере собі екземпляр, я беру собі екземпляр, так що ми обидва чітко уявляємо собі, що потрібно робити, і періодично відстежуємо процес.

- У вас є ці односторінкові положення для кожної мети?

- Сподіваюся, на кожну людину припадає не так вже й багато цих сторінок?

- Чи не забагато, - відповів Тренель. - Старий вірить в правило «80/20». Це означає, що 80% найважливіших результатів виходять при досягненні 20% цілей. Тому ми обмежуємо однохвилинне целеустановкой цими 20%, тобто ключовими сферами відповідальності, так що виходить за все від трьох до шести цілей. Зрозуміло, в якихось особливих випадках ми встановлюємо спеціальні однохвилинне Мети.

- Цікаво, - сказав молодий чоловік. - Здається, я починаю розуміти важливість однохвилинне целеустановкой. Це свого роду філософія «ніяких сюрпризів»: кожен з самого початку знає, чого від нього очікують.

- Саме, - кивнув Тренель.

- Таким чином, однохвилинне целеустановкой - це просто визначення кола обов'язків? - запитав юнак.

- Ні. Познайомивши нас з тим, в чому полягає наша робота, менеджер завжди пояснює нам, в чому полягає гарне її виконання. Іншими словами, прояснює нам стандарти виконання. Він показує нам, чого очікує від нас.

- Як він це вам показує? - запитав юнак.

- Дозвольте, я приведу приклад, - запропонував Тренель.

«Коли я тільки починав тут працювати, однією з моїх однохвилинне Цілей була наступна: виявити проблеми виконання і знайти рішення, яке змінило б ситуацію.

Я зрозумів, у чому полягала проблема, яку слід було вирішити, але що з нею робити, не знав. Тому я подзвонив однохвилинне менеджеру. Коли він зняв трубку, я сказав:

– Сер, у мене проблема.

Перш ніж я встиг вимовити ще хоч слово, він вимовив:

– Це добре! Адже для вирішення проблем вас і найняли. - І на іншому кінці дроту наступила гробова тиша.

Я не знав, що робити. Мовчання здавалося мені оглушливим. Нарешті я видавив з себе:

- Але, сер, я не знаю, як вирішити цю проблему.

– Тренель, -сказав він, - одна з ваших завдань - самому визначати і вирішувати свої проблеми. Але оскільки ви новачок, зайдіть - поговоримо.

Коли я зайшов до нього, він сказав:

– Розкажіть, у чому ваша проблема, але тільки в поведінкових термінах.

– У поведінкових термінах? - перепитав я. - Що ви маєте на увазі?

– Я маю на увазі, -пояснив менеджер, - що я не хочу слухати про одних тільки установках і почуттях. Викладіть відбувається в відчутних, вимірних термінах.

Я постарався описати проблему найкращим чином.

Він сказав:

– Відмінно, Тренель! Тепер розкажіть мені, що ви хочете, щоб сталося - знову ж в поведінкових термінах.

– Я не знаю, -сказав я.

- Тоді не забирайте у мене часу, -відрізав він.

Я в подиві застиг, не знаючи, що робити. Він милостиво порушив мовчанку.

– Якщо ви не можете сказати, що ви хочете, щоб сталося, -сказав він, - у вас ще немає проблеми. Ви просто скаржитеся. Проблема існує тільки тоді, коли є різниця між тим, що фактично відбувається, і тим, що ви хочете, щоб відбувалося.

Будучи людиною кмітливим, я раптом зрозумів, що знаю, що мені хочеться, щоб відбувалося. Коли я сказав про це однохвилинне менеджеру, той запропонував поговорити про те, чим могли бути викликані розбіжності між бажаним і дійсним.

Він запитав:

- Ну і що ви збираєтеся робити з усім цим?

– Ну, я міг би зробити А, -відповів я.

– Якщо ви зробите А, це буде саме те, що ви хочете, щоб сталося? - запитав він.

– Ні, -сказав я.

– Тоді ваше рішення нікуди не годиться. Що ви ще могли б зробити?

- Я міг би зробити В, -сказав я.

– Але якщо ви зробите В, станеться те, що ви хочете, щоб сталося? - знову запитав він.

– Ні.

Я, нарешті, зрозумів.

- Значить, це теж погане рішення, -сказав він. - Що ще ви можете зробити?

Я задумався на пару хвилин і сказав:

– Я міг би зробити С. Але якщо я зроблю С, то що я хочу, щоб сталося, не станеться, тому це теж погане рішення, вірно?

– Так. Ви починаєте розуміти, - сказав менеджер з посмішкою на обличчі. - Ще що-небудь можете зробити?

– Я, напевно, міг би скомбінувати якісь з цих рішень, -сказав я.

– Може, і варто спробувати, -відреагував він.

– Точно! Якщо зроблю А на цьому тижні, В - на наступній, а С - через два тижні, все вийде. Фантастика! Величезне вам спасибі. Ви вирішили мою проблему.

Він дуже розсердився.

- Це не так, -перебив він мене, - ви вирішили її самі. Я просто задав вам кілька запитань - питань, які ви самі могли собі задати. Тепер ідіть і починайте вирішувати свої проблеми в своє, а не мій час.

Я, звичайно, зрозумів, що він зробив. Він навчив мене так вирішувати проблеми, щоб в майбутньому я міг це робити самостійно.

Потім він встав, подивився мені прямо в очі і сказав:

- Ви молодець, Тренель. Пам'ятайте, що в наступний раз ви вже вирішите проблему.

Пам'ятаю, що, залишаючи його кабінет, я посміхався ».

Тренель відкинувся на спинку стільця, і по обличчю його було видно, що він заново переживає ту свою першу зустріч з однохвилинне менеджером.

- Отже, - почав молодий чоловік, розмірковуючи над тим, що тільки що почув ...

Однохвилинний Цілі: резюме
Однохвилинне целеустановкой гранично проста:

1. Узгодьте свої цілі.

2. Визначте, які дії представляються найкращими.

3. Запишіть кожну зі своїх цілей таким чином, щоб вона вмістилася на одній сторінці і використовувала не більше 250 слів.

4. Читайте і перечитуйте кожну з ваших цілей, що всякий раз займатиме у вас близько хвилини.

5. Надалі кожен день приділяйте хвилину на те, щоб упевнитися, наскільки швидко ви наближаєтеся до тієї чи іншої мети.

6. Наскільки ваша поведінка відповідає вашої мети.

- Саме так, - вигукнув Тренель, - ви здібний учень.

- Дякую, - сказав молодий чоловік, досить задоволений собою. - Але дозвольте мені все це коротко законспектувати. Я хочу запам'ятати.