Посадова інструкція регіонального торгового представника. Регіональні представники: обов'язки і необхідні навики Чим відрізняється регіональний представник від генерального

принцип організації представницької влади, згідно з яким депутати представляють не всю націю, а будь-яку територіальну частину держави (зазвичай - суб'єкти федерації). При цьому органи Р.П. формуються або безпосередньо населенням (США. Бразилія, Венесуела), або шляхом призначення їх членів органами державної влади територій (ФРН, РФ). У федераціях органом Р.П., зазвичай, є верхня палата парламенту, тоді як нижня - орган національного представництва.

відмінне визначення

Неповне визначення ↓

РЕГІОНАЛЬНЕ ПРЕДСТАВНИЦТВО

принцип організації представницької влади, згідно з яким депутати (члени) представницьких установ представляють не всю націю, а до.-л. територіальні частини держави (зазвичай - суб'єкти федерації). При цьому органи Р.П. формуються або шляхом обрання в них депутатів безпосередньо населенням відповідної території (США, Бразилія, Венесуела), або шляхом призначення їх членів органами державної влади територій (ФРН, РФ). У федераціях органом Р.П., як правило, є верхня палата парламенту, тоді як нижня палата є органом національного представництва.

Чому ІТ-компанії відкривають представництва в регіонах? Причини можуть бути різні: маркетингові, «політичні», економічні. Хтось вважає, що головне завдання регіональної філії - містити склад з обладнанням, витратними матеріалами і запчастинами. Одні роблять упор на сервіс, для інших важливіше технічні фахівці і допомогу в проектах. Ну а для деяких важливий сам факт присутності в регіоні.

«Для нас актуальними всі перераховані цілі, - підкреслює директор департаменту по роботі з партнерами ESET Russia Антон Корольов. - Додам ще одну - стратегічну. Нам як сервісно-орієнтованої компанії важливо оперативно реагувати навіть на невеликі запити партнерів. Команди регіональних представництв завжди поруч і на зв'язку з ними, які бажають зустрітися, прийти на допомогу. Незважаючи на збільшення частки онлайн-продажів, наше бізнес тісно пов'язаний з особистими комунікаціями, я маю на увазі семінари, навчання, спільне планування зустрічі з керівниками компаній як партнерів, так і замовників. Ми приділяємо велику увагу особистому спілкуванню, і поки це працює ».

Менеджер по роботі з регіональними партнерами компанії Schneider Electric Дмитро Успенський вважає, що наявність філій - одна з підстав стабільно високого рівня продажів в регіонах. Співробітники на місцях працюють з замовниками, партнерами, проектувальниками, проводять навчання, сприяють при складанні специфікацій, дозволяють спірні ситуації, допомагають партнерам і замовникам з сервісною підтримкою, організовують і / або беруть участь в маркетингових заходах. «З центрального офісу багато питань вирішувати складно, та й часто стосуються вони відносно невеликих поставок або проектів, - уточнює Успенський. - Не можна нехтувати і особистим фактором. Співробітники на місцях добре знають всіх учасників ринку, що допомагає в оперативній відпрацювання запитів та вирішенні спірних ситуацій ».

«Наша компанія підтримує регіональні представництва, щоб бути поруч з партнерами і знати в обличчя не тільки керівників цих компаній, але і кожного продавця, - говорить директор департаменту партнерських операцій Xerox Росія Антон Бородіхін. - Це допомагає нам досягати і маркетингових, і економічних, і "політичних" цілей. Завдяки регіональному присутності ми консультуємо і підтримуємо партнерів при реалізації проектів і взагалі в їх роботі з замовниками ».

За словами генерального директора компанії «Системний софт» Максима Тікуркіна, Основна мета регіонального представництва «лежить в площині економіки: ми виносимо в регіони частина бізнес-функцій, щоб оптимізувати витрати, - сучасні технології і налагоджені бізнес-процеси дозволяють це зробити». Крім економічної вигоди, за словами Максима Тікуркіна, компанія реалізує і функцію соціальної відповідальності, формуючи регіональний ринок праці в технологічній сфері.

Директор по маркетингу D-Link CIS and Baltics Сергій Васюк також запевняє, що відкриття представництва переслідує в першу чергу економічними інтересами. «У поточній ситуації завдання поступу продукції і рішень компанії в значній мірі лягають на регіональних офісів, які на місцях можуть працювати з інтеграторами і замовниками на всіх етапах подготовки і реалізації проектів», - підкреслює Васюк.

А ось на думку HR-директора компанії Navicon Дмитра Котова, «Економічні причини створення регіональних представництв, на подив, поступово сходять нанівець». «Ринок праці вирівнюється: зараз рівень оплати праці за межами Москви і Петербурга трохи нижче, але різниця стає все менш відчутною. Я вважаю, це відбувається через те, що дистанційний режим роботи стає все більш звичним, і для здобувачів з регіонів тепер доступні вакансії як московських компаній, так і зарубіжних корпорацій. Наші регіональні офіси в Казані і Ставрополі можна вважати скоріше центрами розробки рішень. Ми хотіли створити "кузню кадрів" - простір, де програмісти змогли б реалізувати себе. Вже зараз ми зібрали сильну команду фахівців своєї справи - їм не принципово, з яким клієнтом працювати, локальним або федеральним. Причому плинність кадрів в них виявилася нижче, ніж в Москві, тому нам простіше нарощувати свої компетенції саме там », - розповідає Котов.

«Основною метою відкриття представництв в регіоні є організація" першої лінії "підтримки клієнтів при впровадженні наших продуктів лінійки" 1С: Енергетика "», - зазначає комерційний директор ГК «Бест» Юлія Проталинский.

За словами генерального директора виробничої групи Remer Олександра Кисельова, Регіональні представництва по суті стали демонстраційними залами компанії. Клієнтам складно вибрати надійного виробника, розібратися в різноманітті товарів та прийняти рішення про покупку складного і дорогого промислового корпусу, не переконавшись особисто в його характеристиках і якості. У регіональних демонстраційних залах представлено весь спектр обладнання компанії, а співробітники не тільки нададуть технічну підтримку, а й підготують комерційні пропозиції, визначать канал поставки продукції. «Для мінімізації витрат на представництва ми запросили в проект суміжних виробників (в даному випадку металевого лотка)», - уточнює Олександр Кисельов.

«Наша присутність в регіонах - це спроба краще зрозуміти ринок і заклопотаності наших регіональних партнерів і їх замовників: ситуацію в регіоні, які ІТ-завдання тут в пріоритеті, чим живуть гравці місцевого ринку, ніж можемо допомогти, як дистриб'ютор, сьогодні або в перспективі, - підкреслює директор з розвитку бізнесу в регіоні Сибір і Далекий Схід компанії Axoft Олексій Какунін. - І коли ми добре справляємося з цими завданнями - це відбивається на економічних показниках. Більше 40% обороту Axoft доводиться на регіони ».

Директор з регіонального розвитку Konica Minolta Business Solutions Russia Олександр Суворов запевняє, що основне завдання регіональних представництв - «забезпечити в регіоні рівень експертизи, який буде відповідати критеріям якості компанії». «Представництва в регіонах допомагають нам вживу дійти до кожного клієнта і розповісти про нашу концепцію, про наш підхід до друку і документообігу. Для нас регіональна партнерська мережа- це найбільше, ніж просто розширення території продажів: ми навчаємо партнерів, сертифікуємо, допомагаємо їм забезпечувати той стандарт роботи з клієнтами, який прийнятий в Konica Minoltа », - говорить Олександр Суворов.

«Ми зберегли свою регіональну структуру, тому що вона працює, - розповідає Віце-президент OCS Георгій Козелецький. - Тому що вона потрібна і вендорам, і дилерам, і навіть кінцевим замовникам. Ні-ні, ми все так же не працюємо з останніми, але вони цінують ті додаткові сервіси, які може надати дистриб'ютор в регіоні. А вже якщо в переговорах бере участь троїстий союз в особі вендора, дистриб'ютора і компанії-дилера, то шанси конкурентів стрімко зменшуються ».

На чолі кута

Чи повинні такі представництва себе «окупати» - питання не однозначний. З одного боку, все залежить від цілей, які переслідують компанії, виходячи в регіони. З іншого - один з основних «богів», яким «молиться» бізнес сьогодні, - ефективність. І той факт, що з початком кризи багато компаній (насамперед вендорськіх) свої представництва закрили, здавалося б, це підтверджує.

Юлія Проталинский зауважує: «Окупність регіональних представництв - питання складне. Останнім часом по ньому йдуть запеклі суперечки. Я вважаю, вони повинні бути ефективною ланкою в ланцюжку поставок продукту або послуги ».

«Питання прямий окупності завжди залежить від цілей створення представництва, - говорить Максим Тікуркін. - Наприклад, багато компаній відкривають регіональні філії для того, щоб перебувати з клієнтами в одному часовому поясі і оперативно реагувати на їхні запити. В такому випадку пряму окупність порахувати складно, проте ефективність віддаленого офісу буває висока. Точно така ж ситуація виникає, коли ІТ-компанія створює представництво з політичними цілями - наприклад, для лобіювання своїх інтересів в регіоні. Якщо ж представництво створюється з економічних міркувань, то його окупність обов'язково потрібно відстежувати в динаміці ».

За оцінками Антона Королева, ситуації бувають різні. «Наші представництва себе окупають, і це важливо. Ми не спонсоруємо дотаційні регіони, представництва заробляють достатньо грошей на своїй території. Мабуть, про таке мріє будь-який вендор. Якщо ж компанія інвестує, то це може бути пов'язано з тим, що вона тільки заходить на ринок, намагається почати бізнес », - уточнює Корольов.

«Звичайно, тримати людей, офіси, демотехніку і шоу-руми справа витратна, але у нас є власна порозуміння окупності, яке не обов'язково виражається в отриманні прибутку на першому етапі існування регіонального представництва, - розповідає Олександр Суворов. - Ми розуміємо, що якщо ми не будемо мати в якомусь стратегічно важливому регіоні, то там не буде і нашого бізнесу. В першу чергу ми досліджуємо ринок, оцінюємо, наскільки його ємності досить для того, щоб відкрити представництво, забезпечити його персоналом або інженерами. Оцінюючи регіон в довгостроковій перспективі, протягом трьох-п'яти років, ми вибудовуємо там бізнес, який покриває всі наші інвестиції. У цьому році у нас з'явився регіональний представник в Казані. Це характерний приклад того, чому потрібно працювати безпосередньо в регіоні. До того моменту, коли ми з'явилися в Татарстані, у нас не було і продажів. Зараз активізувалися одночасно і партнери, і клієнти, які з готовністю розглядають наші пропозиції, запрошують в проекти. Це стосується будь-якого регіону - особиста зустріч важлива, віддалено продати проект неможливо ».

«Не буває витрат заради витрат, - нагадує Олександр Кисельов. - Інша справа, що представництво - це частково маркетинговий і частково комерційний інструмент, і воно не може бути центром прибутку як таким. Тому в цілому, як і будь-які подібні інструменти, представництва впливають на зростання продажів і, як наслідок, на маржинальний дохід виробника ».

Примітно, що більшість вендорів і дистриб'юторів, які взяли участь в підготовці матеріалу, запевняють: окупність - обов'язкова умова існування регіонального офісу.

«Безумовно, одним з найважливіших критеріїв оцінки роботи офісу можна вважати його" окупність "в термінах обсягу поставленого в регіон через канал продукції компанії», - підкреслює Сергій Васюк.

«У великих містах представництва повинні себе окупати, - стверджує Дмитро Успенський. - Якщо штату не роздутий, то це цілком можливо. Якщо потрібно скоротити витрати, то завжди можна залишити необхідний мінімум фахівців. У маленьких містах обсяги продажів найчастіше невеликі. Тримати локального співробітника або цілий офіс в таких випадках невигідно, а представником в місті може стати співробітник найближчого великого офісу в регіоні. Цього цілком достатньо ».

Георгій Козелецький не сумнівається - регіональні представництва повинні себе «окупати». «Однозначно! А що це означає, кожен вендор і дистриб'ютор розуміє або вважає по-різному і відповідно приймає рішення, які зводяться до різного роду "оптимізаціям" і "скорочень" ».

Зі слів Дмитра Котова, будь-яке розширення бізнесу, в тому числі горизонтальне, в кінцевому підсумку повинно себе окупити. «У разі якщо представництво відкривається для повноцінної роботи в регіоні, там вже повинні бути клієнти, якщо створюється регіональний центр розробки, - повинні бути проекти, в яких будуть зайняті програмісти. Відкривати щось на перспективу економічно недоцільно », - підкреслює Котов.

«Окупність - умова обов'язкова, - погоджується з колегами Олексій Какунін. - Будь-яка бізнес-одиниця, в тому числі і регіональне представництво, повинна бути ефективна. І якщо цього не відбувається, її потрібно виводити в прибуток - модернізувати або інтегрувати в суміжне підрозділ. І тільки в самому крайньому випадку - закривати ».

Антон Бородіхін також упевнений, що окупність - неодмінна вимога до роботи регіональних офісів. «Звичайно, продуктивність представництв різниться, це залежить від ринкової ситуації та економічного потенціалу окремих територій. Проте завдяки перевагам роботи поруч з партнерами і замовниками ще жоден з наших регіональних офісів не давав приводу сумніватися в його окупності. Важлива основа економічної еффектівності- співробітники, кожен з яких висококваліфікований експерт у своїй області з досвідом особистих продажів на мільйони доларів », - уточнює Бородіхін.

«Будь-яка бізнес-одиниця повинна бути самоокупною в тому чи іншому сенсі, - вважає і представник регіональної компанії, генеральний директор" Інфорком "(Владивосток) Дмитро Герман. - Складно і нераціонально тримати в активі збиткове "підприємство". З огляду на, що регіональні підрозділи в більшості своїй багатофункціональні і є практично самостійними бізнес-одиницями, окупність для них - обов'язкова умова життєздатності ».

Автономність і корпоративність

Ще одне цікаве питання - наскільки самостійні філії? Кожна компанія вирішує це питання по-своєму, причому трапляється, що різні представництва однієї компанії можуть мати різну ступінь самостійності.

На думку Дмитра Котова, питання це «дуже тонкий». «Що стосується клієнтоорієнтованості, то в цьому питанні представництво повинно мати можливість приймати рішення з високим ступенем самостійності, - пояснює Котов. - А в плані безпеки бізнесу таке автономне підрозділ може легко піти в самостійне плавання. Тому ми в Navicon, з одного боку, даємо високу ступінь автономності регіональним офісам, з іншого - безперервно підтримуємо свої представництва, інтегруємо регіональних співробітників в усі загальнокорпоративні процеси і оперативно реагуємо на будь-які їхні запити. Локальні офіси повинні бачити цінність "великого брата", який забезпечує їх ресурсами, завантажує роботою в періоди затишшя на регіональному ринку ».

Своєю чергою Георгій Козелецький впевнений, що відповісти на питання, «наскільки самостійними повинні бути регіональні представництва?», Просто. «Все повинно відповідати порядкам і бізнес-процесів в головному офісі. Якщо в центрі все жорстко регламентовано, то і в регіонах має бути точно так же. Якщо в центрі цінують самостійність, то вона повинна бути збережена і на місцях. А де та тонка грань, за якою треба пройти, і десь цей баланс - кожен вирішує самостійно. У нас це виходить вже майже чверть століття! »

Дмитро Успенський пояснює - регіональні представництва Schneider Electric можуть бути як самостійними, так і жорстко інтегрованими. "Головне, щоб у проектних менеджерів були необхідні повноваження і, як наслідок, серйозний рівень відповідальності за прийняття рішень, - підкреслює Успенський. - Ситуація в проектах може змінюватися дуже швидко, співробітники регіональних філій повинні мати можливість оперативно реагувати. Крім того, від цього безпосередньо залежить рівень довіри місцевих партнерів. Партнер повинен знати, що домовленості непорушні ».

«Досвід і компетенції регіональних офісів, накопичені за роки роботи, дозволяють їм бути в значній мірі" самостійними "в тому, що стосується цілей і повсякденної роботи, - говорить Сергій Васюк. - Регіони сильно відрізняються за структурою замовників і проектів (державні, силові структури, корпоратив: нафтогазовий сектор, реальне виробництво, енергетика, аграрний сектор, сфера послуг і т. П.) І саме офіс на місці може найбільш вірно визначити пріоритети в своїй роботі, ставлячи за мету збільшити продажі продукції компанії ».

Зі слів Олександра Кисельова, все представництва юридично залишаються частиною однієї великої компанії. А ось в плані управління кожне наділяється цілим спектром регіональних компетенцій - прийняття комерційних рішень, визначення клієнтської аудиторії, маркетингових заходів, в яких необхідно взяти участь і т. П.

«Наші регіональні представництва несуть відповідальність за бізнес Xerox« на місцях », включаючи авторизацію партнерів і розподіл між ними робіт на місцевому ринку, обслуговування ключових замовників і інші напрямки, - підкреслює Антон Бородіхін. - І все ж регіональні представництва Xerox мають статус філій і тому зобов'язані дотримуватися основних принципів роботи нашої компанії в плані бізнес-етики, фінансових і стратегічних пріоритетів.

Олексій Какунін також вважає, що регіональні структури повинні залишатися самостійними. Але при цьому діяти у відповідності зі стратегічними і тактичними цілями компанії і в рамках прийнятої корпоративної політики.

«З моєї точки зору, максимально самостійні керівники повинні відчувати себе співвласниками бізнесу, - розмірковує Антон Корольов. - Проблема в тому, що дуже складно підібрати людей, готових з повною віддачею роками віддалено працювати, часто по 12 годин на день. Одне з досягнень нашої компанії - побудова структури регіональних представництв. Ми не роздмухуємо штат, у нас невеличка команда, але це досвідчені люди, що працюють на ринку багато років. Екстремальні ситуації навчили їх блискуче розбиратися в темі, вони можуть виступити в якості менеджера з маркетингу, співробітника техпідтримки, пресейл-фахівця - універсальна людина-оркестр. Мінус в тому, що ми рідко бачимося, відчуття єдиної команди іноді втрачається, але сучасні засоби комунікації все ж дозволяють регулярно спілкуватися - відеоконференції, конференц-колли, месенджери, CRM. І відрядження, звичайно, для московських менеджерів поїздка в регіон - це завжди цікаве завдання, інша атмосфера, інші люди, які не схожі на москвичів. Крім того, у нас в московському офісі проходять дні регіонів, коли до нас приїжджають в гості і діляться своїм досвідом ».

Юлія Проталинский вважає, що відповідь на це питання залежить від цілей присутності в регіоні дистриб'ютора або вендора. «Якщо представництво є логістичним пунктом, то, звичайно, вся його діяльність контролюється головним офісом. Якщо ж регіональне представництво відкрито з метою входу на ринок ІТ-послуг, реалізації проектів або організації центрів супроводу, то керівник представництва повинен діяти досить вільно і приймати самостійні рішення. Однак внутрішні процеси і в цьому випадку повинні відслідковуватися зверху для контролю над якістю послуг ».

«У нас є два етапи розвитку регіонального представництва, - пояснює Олександр Суворов. - На початковому етапі співробітники самостійні з точки зору щоденної роботи, планування, але зворотний зв'язок досить тісний: з ними проводять регулярні звітні онлайн-зборів, узгоджуються списки клієнтів і кроків по проектам. Після того як ми призначаємо керівника представництва, частина навантаження переходить на нього, і офіс стає практично автономним - ми дивимося тільки на виконання плану продажів і графік зростання, який ми заклали. Ми прагнемо до того, щоб представництво ставало цілком самостійним, за винятком якихось спільних заходів, які координуються з єдиного центру ».

Зі зворотного боку

А як до представництв відносяться регіональні компанії? Чи впливає на їхні взаємини з виробниками і постачальниками наявність локальних офісів? Звичайно, вимоги до представництва змінюються в залежності від профілю регіональної компанії, однак загальна картина однозначна: філія - \u200b\u200bце не розкіш, а реальний інструмент успішного бізнесу.

«Регіональні представництва найбільш ефективні, якщо знаходяться з тобою в одному місті, ніж вони далі, тим менш корисні, - вважає комерційний директор" Форт Діалог "(Уфа) Асія Набіулліна. - Якщо представництво в іншому федеральному окрузі то найчастіше зручніше, швидше і ефективніше працюватиме з Москвою, до того ж добиратися до них незручно, часто виникає "зайва ланка" - через Москву. Часто вендори залишають прийняття рішень керівнику на розсуд регіонального представництва і це розмиває загальну політику вендора. В результаті на одній території одні акценти, на інший - інші, так би мовити, "в кожній хатинці свої брязкальця". Необхідно сказати й про традиційної біді регіональних представництв вендорів - кадри набираються, як правило, з колишніх менеджерів місцевого ІТ-ринку, а з ними тягнеться хвіст "старих уподобань", і навпаки ».

За словами директора торгово-сервісній компанії «Віта» (Самара) Олександра Платонова, Наявність регіонального представництва дистриб'ютора - дуже важливий аспект. «Підтримка персонального менеджера, спрацьованість з ним - завжди тільки на користь, - підкреслює Платонов. - Модна останнім часом тенденція перекладу обробки замовлень на "телесейлов" не завжди зручна, тому як змінний менеджер часом не повністю в курсі суті проекту або історії замовлення. Ще один важливий "плюс" - наявність регіонального складу. Це прискорює продаж на 5-7 днів ».

Згоден з колегою і керівник відділу по роботі з виробниками групи компаній «Комп'ютери та мережі» (Новосибірськ) Ігор Дорохін: «Представництва потрібні. Все інтегратори звикли до того, що можна залучити до проекту як сейлів, так і технічних фахівців вендора ».

«Пресейловие і технічні фахівці компаній-партнерів на місцях впливають на маневреність і швидкість реакції на прохання клієнта, - говорить технічний директор групи компаній ХОСТ Денис Прозоров. - Після падіння ринку і низки реорганізацій скоротили штат або припинили своє існування на Уралі представництва Cisco, IBM, HPE, Veritas. Доводиться "виписувати" фахівців з Москви, що збільшує тимчасові витрати. Крім цього столичні колеги не завжди розбираються в місцевій специфіці, особливостях бізнесу з клієнтом. Пару раз апломб московських "гостей" ускладнював переговори і затягував підписання контракту ».

За оцінками Дениса Прозорова, за останні три роки на Уралі стало більше офісів дистриб'юторів з місцевими складами. «Але для нас це некритичний фактор. Важливіше гнучка логістика, різноманітність фінансових інструментів і наявність прямого доступу до технічних фахівців і BDM'ам. Останні допомагають закривати дірки вендорів і розвивати бізнес », - підкреслює Прозоров.

«Для нас найважливіше - допомога вендора в навчанні співробітників, проведення навчальних семінарів і атестацій, - зазначає Юлія Проталинский - В цілому поки роль регіональних представництв важлива і в допомоги в справі організації маркетингових заходів, формуванні інформаційного контенту по продукту, підвищення кваліфікації регіональних фахівців. Однак при подальшому розвитку інтернет-технологій всі перераховані вище функції будуть працювати і віддалено ».

За оцінками «з боку» Антона Бородіхіна, «регіональні компанії позитивно ставляться до представництв постачальників за умови, що кожна сторона погоджує виконання своїх функції з іншими учасниками ланцюжка збуту. Наприклад, вендор забезпечує підтримку партнерів, а дистриб'ютор займається логістичними та фінансовими питаннями. Якщо ж постачальник починає безпосередньо працювати з клієнтами регіонального партнера без його участі, то це викликає роздратування і нерозуміння ».

У свою чергу Олексій Какунін зазначає: "Партнери і замовники більше цінують тих виробників, представники яких знаходяться в регіоні. Це своєрідний сигнал: вендору стратегічно важливий наш ринок«.

«Чи завжди потрібні представництва? - розмірковує Антон Корольов. - Напевно, не завжди, але на нашому мінливому ринку, думаю, вони ще довго будуть потрібні ».

«Закриваєте? Ну ну!"

Одним з непрямих показників необхідності функціонування філії, напевно, можна вважати динаміку взаємодії компанії з регіональними партнерами після його закриття. Чи змінюються відносини з тими гравцями, які ліквідують свій локальний офіс (або, навпаки, відкривають його)?

Дмитро Герман запевняє: «У глобальному сенсі відносини з постачальниками, що закрили свої представництва в нашому регіоні, не змінилися. Встановлюються нові зв'язки, дещо змінюється модель взаємодії, але співпраця триває з сумірною ефективністю ».

«Для нас - ні, ми традиційно отримуємо підтримку з центру і, як правило, по основних постачальниках маємо персонального менеджера», - каже Асія Набіулліна.

«Ми продовжуємо вести бізнес з усіма партнерами незалежно від їх присутності або відсутності на Уралі. Просто відносини стали менш комфортними, - розповідає Денис Прозоров. - Телефон і відеозв'язок лише частково вирішують питання комунікацій. Бракує особистих зустрічей. Знизилася частота контактів, т. К. Після скорочення штату навантаження перерозподілилася між співробітниками, що залишилися вендора. Найчастіше вони не горять бажанням витрачати час на узгодження відряджень і перельоти в інше місто. В результаті стало складніше дотримуватися темп, який задає клієнт. Не можна оперативно залучити технічного фахівця вендора, щоб він розповів докладніше про технологію або відповів на нетривіальне питання ».

За словами Олександра Платонова, що сталося кілька років тому закриття самостійного філії одного з дистриб'юторів стало причиною зменшення обсягів закупівлі через цього постачальника. «Продавці просто не справлялися своєчасно з об'ємом замовлень. Але з плином часу штат регіональних менеджерів-сейлів був збільшений, все поступово повернулося до хорошим обсягами », - підкреслює Платонов.

На думку Ігоря Дорохіна, закриття офісу знижує оперативність відповідей і успішність участі в проектах. «Московський менеджер не може постійно бути в дорозі і часто їздити в регіони. Це стосується і вендорів, і дистриб'юторів. Для останніх взагалі дуже важлива присутність і наповнення регіональних складів », - уточнює Дорохін.

Директор «Абак-2000» (Волгоград) Станіслав Винников запевняє: «За інших рівних умов (а зараз вони на ринку дуже схожі!) ми частіше схиляємося до роботи з компанією, у якої є люди на місцях, яких можна побачити вживу, задати питання та вирішити проблеми».

На думку Антона Бородіхіна, «відносини партнерів з постачальниками змінюються, якщо ті закривають свої регіональні офіси. Дистриб'ютори, які вирішують, що їх присутність в регіоні не виправдано з економічних чи інших міркувань, багато втрачають у рівні взаємодії з партнерами. Це відноситься і до вендорам, які закривають представництва при реструктуризації витрат. Для регіональних компаній присутність постачальника "на місцях" - дуже важливий фактор, який безпосередньо впливає на вирішення питання про співпрацю і вибір партнерів ».

Мами всякі ...

Питання, які представництва потрібніше - вендорів або дистриб'юторів, - не виглядає таким вже риторичним, як може здатися на перший погляд.

На думку Ігоря Дорохіна, відповідь на нього неоднозначне. «Кого ти більше любиш, тата чи маму? Зазвичай люблять обох. Кожен повинен знаходитися на своєму місці. Проблеми з дистриб'юторами / вендорами виникають тільки в одному випадку - якщо від угоди замовника відсторонюється місцева компанія та робота йде «безпосередньо», - підкреслює Дорохін.

Згоден з колегою Денис Прозоров: «У нас єдиний канал продажів: вендор - дистриб'ютор - інтегратор. Кожен учасник в цій схемі рівноцінний і незамінний. Перекоси за значимістю того чи іншого гравця призводить до варіацій байки Крилова "Лебідь, рак і щука", від яких страждає бізнес у всьому каналі ».

Дмитро Успенський впевнений, що важливі і ті, і інші. «Невеликим партнерам важливо наявність дистриб'ютора, так як не у всіх вендорів є представництва, а дистриб'ютор допоможе в питаннях комунікації. Крім того, дистриб'ютор може надати кваліфіковану допомогу в підборі і налагодження обладнання, і регіональні партнери напевно скористаються такою послугою, навіть якщо мова йде про зовсім маленькою закупівлі. Для великих регіональних гравців, зайнятих в проектному бізнесі, важлива наявність на місцях співробітників вендора, які розуміють процеси і можуть оперативно приймати рішення ».

А ось на думку Станіслава Віннікова, в регіонах потрібніше представництва виробників. «В першу чергу для допомоги в проектах (якщо говорити про проектних вендорів, не чіпаючи роздрібних), - уточнює Вінніков. - Вендор краще знає свій продукт, може довести до відома клієнта більш повну інформацію, допомогти йому прийняти рішення на свою користь. Віддалено по телефону це зробити складно, а разові приїзди не вирішують проблеми. Плюс будь-який складний і великий проект готується довгий час, за яке проходить безліч переговорів. І якщо вендор на місці, то у нього за допомогою партнера набагато більше шансів домовитися з замовником ».

Асія Набіулліна також вважає, що представництва вендорів потрібніше, «від дистриб'ютора ж досить регіонального складу».

А за словами Олександра Платонова, в регіоні необхідні дистриб'ютори. «Вендори - вони і по електронним засобам зв'язку майже всі можуть». При цьому Платонов підкреслює, підтримка вендорів необхідна компаніям «в плані навчання, авторизації, узгодження проекту». «Потрібні вендорськіх семінари-тренінги. Саме на них співробітники можуть отримати інформацію, відповіді на питання, спілкуючись інтерактивно. Звичайно, заходи типу DIF (OCS) поєднують в собі і партнерську конференцію, і тренінги вендорів, але не всі співробітники можуть взяти участь в такому заході », - говорить Платонов.

побажання

Показово, що навчання (від вендорів і дистриб'юторів) - це саме те, чого раніше найбільше не вистачає регіональним компаніям. І це незважаючи на широке поширення різних форм дистанційного навчання, веб-семінарів та тренінгів.

За словами Олександра Платонова, єдиний «мінус» роботи регіональних представництв останніх років - "скорочення кількості тренінгів по лінії вендорів (а не мультивендорної заходів дистриб'юторів).

Станіслав Винников підкреслює, що його компанії не вистачає «навчання, причому як сейлового, так і технічного. «Вендора багато, технології розвиваються швидко і в регіоні завжди велика проблема познайомити весь штат з новинками. Зазвичай доводиться їздити в Москву, а це тимчасові і фінансові витрати, плюс люди відриваються від роботи », - розповідає Вінніков. Серед інших побажань компанії «Абак-2000» - маркетингова підтримка. «Потрібні матеріали, Демообладнання, тести. Часто ми це робимо за свій рахунок і на своїх ресурсів, яких завжди не вистачає, - нарікає Вінніков. - Крім того, потрібна підтримка в переговорах. Буває, що замовник коливається - довірити вирішення завдання конкретного партнера чи ні. Потрібні рекомендації вендора. І звичайно, склад, особливо монтажних та витратні матеріалів. Як не плануй і погоджує терміни, завжди виникають ситуації, коли якась дрібниця потрібна терміново. А доставити її з Москви не завжди виходить ».

Асія Набіулліна нарікає на брак технічних фахівців в регіоні.

«Хочеться ще більше маркетингових заходів і технічних курсів, повних складів, ідеальної сервісної підтримки і великих знижок», - каже Ігор Дорохін.

За словами Дмитра Германа, найчастіше регіональні представництва не мають повноважень для вирішення ряду завдань і проблем. «Іноді місцеві представництва уповільнюють процес вирішення тих чи інших питань, тому що їм необхідно зв'язуватися з головним офісом, - пояснює Герман. - У той же час деякі регіональні представництва, навіть будучи скутими в можливостях, надають максимально можливу підтримку і вирішують спірні моменти на користь своїх клієнтів. Все залежить від компетентності фахівців. Позитивним прикладом взаємодії дистриб'ютора з регіональною компанією може служити наша співпраця з OCS Distribution. За кілька років OCS стала для нас ключовим дистриб'ютором, і зараз велика кількість наших проектів базується саме на пропозиціях OCS. Гнучкість рішень, якість сервісу, націленість на спільний успіх, маркетингова підтримка - ось в чому виграє OCS і чого часто не вистачає партнерам в регіонах ».

Денис Прозоров зазначає, що його компанії хотілося б отримувати від вендорів більше «сейловой і технічної підтримки на стадії опрацювання проекту». «Якими б компетентними не були наші власні співробітники, знати продукт краще виробника ми не можемо. Хоча, звичайно, зустрічалися і зворотні прецеденти », - уточнює Прозоров Основні вимоги до дистриб'юторів від ГК ХОСТ -« адекватні фінансові умови і логістика без збоїв ». «По-перше, хочеться, щоб обладнання доїжджають до замовника в первозданному вигляді, фури не губилися в дорозі і не потрапляли в аварії, - каже Денис Прозоров. - По-друге, потрібна фінансова підтримка і поділ ризиків. За післяплати працюють і державні, і комерційні організації, і відстрочка платежу боляче б'є по бізнесу інтегратора. Щоб реалізовувати проекти, нам доводиться кредитуватися або у дистриб'юторів, або в банках. Якщо прагнути до діалогу і знаходити компроміси, то складнощів в бізнесі з партнерами не виникає. Нормальні відносини з командами вендорів допомогли утримати нам частку бізнесу навіть при закритті місцевих представництв ».

А ось на думку представника вендора Антона Бородіхіна, від дистриб'ютора партнери очікують в першу чергу наявності регіональних складів. «Маркетингова підтримка, локальна експертиза і інші подібні переваги дистриб'ютора менш важливі для каналу, - розповідає Бородіхін. - Головна цінність виробника, з точки зору партнерів, - його безпосередню участь у закритті угод. Якщо висококваліфікований представник вендора супроводжує регіонального партнера при презентації рішень і рекомендує замовнику з ним співпрацювати, це робить продажу набагато більш успішними. Участь виробника особливо важливо в роботі з великими компаніями, які сприймають це як додаткову гарантію в непередбачених ситуаціях. У цьому випадку замовник розуміє, що якщо щось піде не так, за спиною партнера варто вендор, до якого також можна буде звернутися. Поряд з участю в продажах партнери очікують від вендора кроків в області навчання, консультацій та регіональних заходів, що проводяться на регулярній основі. При наявності місцевого представництва задовольняти ці потреби набагато простіше ».

Олександр Суворов називає три «зони зростання», над якими працює його компанія в регіонах. По-перше, це «зрозуміла партнерська програма, з чітко описаними правилами і процедурами підтримки». По-друге, «забезпечення необхідного рівня знань», що припускає організацію періодичних технічних і продуктових сесій, до яких можуть приєднатися всі авторизовані партнери. І, по-третє, «підвищення експертизи в регіоні в цілому». Перш за все мова йде про прагнення «підштовхувати» партнерів до продажу більш складних рішень в галузі управління печаткою, документообігу, автоматизації бізнес-процесів в цілому.

I. Загальні положення

1.1. Найменування структурного підрозділу: Представництво

1.2. Підпорядковується (посада керівника): Регіональному менеджеру

1.3. Є керівником (посади безпосередніх підлеглих): немає

1.4. Заміщає (посади, функції яких виконує співробітник, при їх відсутності): немає

1.5. Заступник (посади, які виконують функції співробітника при його відсутності): немає

2. Обов'язки

2.1. Регулярно, згідно маршрутним листом, відвідує кожного клієнта, відповідно до затвердженої схеми, з метою розміщення замовлення на чергову поставку і відстеження залишків товару.

2.2. Контролює відправку замовлення в торгову точку, у встановлені терміни, за обсягом реалізації продукції, номенклатурою, комплектності та якості.

2.3. Стежить за станом дебіторської заборгованості по своїм клієнтам і своєчасно повідомляє керівництво про можливі затримки оплат, а так само інших факторах, що впливають на платоспроможність клієнта.

2.4. У разі необхідності, виробляє інкасацію готівки за поставлений товар.

2.5. Оперативно реагує на претензії клієнта по кількості і якості товару, що поставляється згідно з договором поставки.

2.6. Виявляє причини порушень умов договорів, вживає заходів щодо їх усунення та попередження цих причин.

2.7. За звітний період відвідує всі торговельні точки (активні і потенційні) в районі відповідальності.

2.8. Веде постійний пошук нових клієнтів і укладає з ними договори поставки.

2.9. Консультує клієнтів з питань споживчих характеристик товарів, які сприяють задоволенню потреб кінцевих покупців.

2.10. Передає безпосередньому керівництву про всі зміни стану ринку, виявлених в процесі роботи і проводить збір маркетингової інформації при необхідності.

2.11. Проводить програми мотивації субдистриб'юторів / ключових клієнтів спрямовані на збільшення кількісної та якісної дистрибуції

3. Адміністративна робота

3.1. Бюджетування: немає

3.2. Планування: щодня, щотижня, щомісяця.

3.3. Звітність: щодня, щотижня, щомісяця.

3.4. Кадрова робота: немає

3.5. Розробка документів: немає

3.6. Підтримує в актуальному стані відомості, бази даних: контактні особи та їх керівництво, особливо торгових точок, точні адреси, телефони, режими роботи.

4. Має право приймати рішення з питань

4.1. Фінансові: немає

4.2. Вибір партнерів: пошук нових клієнтів

4.3. Візування документів: немає

5. Регламентують роботу документи

5.1. Зовнішні документи: Законодавчі і нормативні акти.

5.2. Внутрішні документи: Стандарти ЦО, Положення про філію, Посадова інструкція, Правила внутрішнього трудового розпорядку, Стандарти роботи співробітників оптово-роздрібного напрямку.

6. Критерії оцінки ефективності праці

6.1. Виконання за термінами заходів щотижневого і щомісячного планування, за які несе відповідальність.

6.2. Виконання за якістю заходів щотижневого і щомісячного планування, за які несе відповідальність.

6.3. Виконання за обсягом заходів щотижневого і щомісячного планування, за які несе відповідальність.

6.4. Задоволеність внутрішніх замовників.

6.5. Задоволеність зовнішніх замовників.

7. Вимоги до кваліфікації

8.1. Освіта: вища, незакінчена вища, середньо - спеціальна

8.2. Спеціальне навчання, допуски: права категорії В

8.3. Навички: ведення переговорів

8.4. Досвід роботи: на ринку продуктів харчування не менше 1 року

8.5. Професійні знання:
- Прогресивні форми і методи торгівлі та збуту;
- Порядок укладення договорів купівлі-продажу та оформлення необхідних документів;
- Умови укладення комерційних угод і методи доведення товарів до споживачів;

Інші інструкції в розділі:
-

2.2.12. Несе відповідальність за виконання планів продажів і розвитку, і за збільшення кількісної та якісної дистрибуції на закріпленій території.

3.4. Кадрова робота: оперативне керівництво співробітниками, оцінка ефективності їх роботи, оцінка ресурсів для виконання необхідного обсягу роботи, рекомендації по прийому і звільненню співробітників

Посадова інструкція регіонального торгового представника

)

6. На час відсутності торгового представника (відпустка, хвороба, ін.) Його обов'язки виконує особа, призначена у встановленому порядку. Дана особа набуває відповідних прав і несе відповідальність за неналежне виконання покладених на нього обов'язків.

1. Розробляє стратегію і систему представлення інтересів підприємства на даному секторі ринку, визначає структури системи, способи і моделі управління системою.

Посадові інструкції

Федеральні закони і нормативні правові документи, що регламентують здійснення підприємницької і комерційної діяльності, в тому числі законодавство і правову базу регіонів (суб'єктів Російської Федерації, муніципальних утворень, пр.);

1.6.В період відсутності регіонального менеджера (відрядження, відпустка, хвороба, ін.) Його обов'язки покладаються на його особу, призначену в установленому порядку, яка набуває відповідних прав і несе відповідальність за належне виконання покладених на нього обов'язків.

Обов'язки торгового представника

У цьому ж маршрутному листі повинно бути вказано робочий час точки і час, коли там можливо застати керівництво.

Торгові точки - це місце, де в основному працює торговий представник. Посадові обов'язки під час підготовки до візиту в торгову точку зводяться до складання плану відвідування і підготовці до візиту.

Робочий день планується відповідно до того, які обов'язки у торгового представника існують по відношенню до кожної конкретної точки.

Професія торговий представник

Посада торгового представника затребувана практично у всіх компаніях, що займаються продажем продуктів або послуг. Це можуть бути організації, які продають:

У Росії першими торговими представниками можна вважати вітчизняних купців. У 15-17 століттях купцем міг вважатися будь-яка людина, що зробив торговельну угоду. В даний час торгові угоди роблять торгові представники, менеджери з продажу і інші працівники сфери комерції.

Регіональні представники: обов'язки і необхідні навички

Розглянемо питання «Хто такі регіональні представники?» більш детально.

Як правило, більша частина компаній з часом стикається з проблемою виходу на інші ринки збуту. Якщо, наприклад, у вас чітко налагоджений бізнес в Краснодарському краї, то для збільшення прибутку ви починаєте замислюватися над тим, як організувати фірмову торговельну точку в Ростовській області або Ставропольському краї, наприклад.

Регіональний представник обов'язки

Регулярне надання звітності в офіс компанії в затвердженій формі. Інші представницькі функції. Для здійснення діяльності регіональний представник повинен знати: Для здійснення діяльності регіональний представник повинен вміти:

Робота регіонального представника передбачає повну зайнятість і тривалу співпрацю, створення Представництва і відкриття офісу, підбір і управління колективом (за рахунок збільшення частки ринку і обсягу пропонованих послуг).