Ang sistema ng produksyon ay nagtatanim ng pagmamanupaktura. Ano ang Lean Technology. Teknikal at istruktura reorganisasyon.

production File Control Leisure.

Ang paghilig produksyon (simula dito tinutukoy bilang sandalan, lin-pamamahala, lean production) ay isang sistema ng mga panukala na naglalayong pagbawas ng mga gastos at pagpapabuti ng kalidad ng mga proseso ng produksyon na nagmula sa gitna ng ikadalawampu siglo sa Toyota at pagkatapos ay binuo ng mga Amerikanong mananaliksik.

Pag-iwan ng mga Layunin:

1) Pagbabawas ng mga gastos, kabilang ang paggawa;
2) Pagbabawas ng tiyempo ng bagong pag-unlad ng produkto;
3) Pagbabawas ng oras ng paglikha ng produkto;
4) Pagbawas ng produksyon at warehouse space;
5) Mga supply ng warranty sa customer;
6) Pinakamataas na kalidad sa isang tiyak na gastos, o pinakamababang gastos sa ilalim ng ilang kalidad.

Ang mga pangunahing elemento ng pilosopiya ng "Lean Production":

1) pag-aalis ng pagkalugi sa lahat ng kanilang mga anyo;
2) Pag-akit sa buong tauhan ng enterprise sa pagpapabuti ng mga proseso ng produksyon;
3) Ang ideya na ang pagpapabuti ay dapat na patuloy na isagawa.

Inihayag ni Toyota ang pitong uri ng pagkalugi, na tipikal ng iba't ibang uri ng negosyo ng parehong pagmamanupaktura at serbisyo. Ang pakikibaka para sa likidasyon ay ang batayan ng pilosopiya ng "pagkahilig."

1) Produksyon ng labis na mga produkto. Ayon sa mga espesyalista sa Toyota, ang pinakamalaking pinagmumulan ng pagkalugi ay ang produksyon ng mga produkto sa isang malaking dami, na kinakailangan sa susunod na yugto ng proseso ng pagmamanupaktura ng enterprise.
2) madali sa organisasyon o teknikal na mga kadahilanan. Ang mga tagapagpahiwatig na karaniwang ginagamit upang sukatin ang mga kagamitan sa downtime at ang mga manggagawa ay ang kahusayan ng kagamitan at pagiging produktibo ng mga manggagawa. Ito ay hindi gaanong halata sa isang simpleng operator ng makina na nagtatrabaho sa hindi natapos na mga produkto, na kasalukuyang hindi kinakailangan.
3) transportasyon. Ang paglipat ng mga materyales at mga detalye sa enterprise, pati na rin ang double o triple overload (transshipment) ng hindi natapos na mga produkto ay hindi idaragdag ang halaga ng huling produkto ng enterprise. Maaari mong bawasan ang dami ng pagkalugi, kung babaguhin mo ang scheme ng layout sa workshop, binabawasan ang distansya sa pagitan ng mga teknolohikal na operasyon sa pamamagitan ng pagtatakda ng mga rational na ruta para sa transportasyon ng mga raw na materyales at mga semi-tapos na mga produkto at pagpili ng tamang lokasyon ng mga trabaho.
4) teknolohikal na proseso. Ang pinagmulan ng pagkalugi ay maaaring ang teknolohikal na proseso mismo. Ang ilang mga operasyon ng produksyon ay ang resulta ng hindi matagumpay na disenyo ng mga bahagi ng mga produkto o proseso ng pagpoproseso ng proseso o mahinang pagpapatakbo ng pagpapanatili ng kagamitan. Samakatuwid, sa proseso ng pagpapabuti ng organisasyon ng produksyon, maaari silang maging painlessly madaling eliminated.
5) stock. Ang anumang mga reserba ay dapat maging sanhi ng pamumuno ng enterprise ang pagnanais na makahanap ng mga pagkakataon para sa kanilang likidasyon. Gayunpaman, ito ay kinakailangan upang magsimula sa mga dahilan na maging sanhi ng paglitaw ng mga reserba: pag-aalis ng mga kadahilanang ito, posible upang makamit ang isang pagbaba sa lakas ng tunog (o kumpletong pag-aalis) ng mga reserba.
6) kilusan ng empleyado sa lugar ng trabaho. Naghahanap mula sa gilid, ang empleyado ay maaaring maging abala, ngunit sa katunayan walang karagdagang halaga ng kanyang trabaho lumilikha. Ang isang malawak na pinagmumulan ng pagbawas ng mga pagkalugi na nagmumula dahil sa hindi kinakailangang paggalaw ay upang gawing simple ang trabaho.
7) Mga produkto ng may depekto. Ang pagkawala ng produksyon bilang isang resulta ng mababang kalidad ng produkto ay kadalasang napakahalaga. Ang kabuuang halaga ng pagpapanatili ng kalidad ng produkto ay mas mataas kaysa sa karaniwang itinuturing, at samakatuwid ito ay napakahalaga upang makilala ang mga dahilan na nagiging sanhi ng mga gastos na ito.

Sinaliksik ni Jeffrey Lyker ang karanasan ng produksyon ng Toyota kasama sina James Wumekom at Daniel Jones. Sa aklat na "Tao Toyota: 14 Pamamahala ng mga prinsipyo ng nangungunang kumpanya ng mundo", itinuturo niya ang ikawalo uri ng pagkawala: ang unrealized creative potensyal ng mga empleyado (oras pagkawala, mga ideya, kasanayan, pagkakataon upang mapabuti at makakuha ng karanasan dahil sa ang hindi pansin na saloobin sa mga empleyado na walang oras upang makinig sa).

Ipinapahiwatig ni Chet Marchvinski at John Shuk ang dalawang higit pang mga mapagkukunan ng pagkalugi - Mura at Muri, na nangangahulugang "hindi pantay" at "labis na karga", ayon sa pagkakabanggit.

Moore - hindi pantay na pagpapatakbo ng trabaho, tulad ng oscillating iskedyul ng trabaho, sanhi ng mga di-pagbabago sa pangangailangan ng end user, ngunit sa halip ang mga katangian ng sistema ng produksyon, o ang hindi pantay na tulin ng trabaho sa pagpapatakbo ng operasyon, Na ginagawang unang nagmamadali ang mga operator, at pagkatapos ay maghintay. Sa maraming mga kaso, maaaring alisin ng mga tagapamahala ang hindi pantay sa kapinsalaan ng pagpaplano at maasikaso na saloobin sa mga papel.

Muri - overload equipment o operator na nagmumula kapag nagtatrabaho nang may higit na bilis o bilis at may mahusay na pagsisikap sa loob ng mahabang panahon - kumpara sa kinakalkula na pagkarga (proyekto, mga pamantayan sa paggawa).

Sa aklat na "Balat Produksyon: Paano mapupuksa ang mga pagkalugi at makamit ang kasaganaan ng iyong kumpanya," binabalangkas ni James Wumek at Daniel Jones ang mga sumusunod na prinsipyo ng pamamahala ng Lin:

1) Pagtukoy sa halaga ng produkto.
2) Pagtukoy sa daloy ng paglikha ng halaga ng produkto.
3) Pagbuo ng patuloy na stream ng halaga para sa halaga ng produkto.
4) paghila ng produkto ng mamimili.
5) ang pagnanais para sa pagiging perpekto.

Sa partikular, ang sistema ng JIT ay maaaring magbigay ng tuloy-tuloy na stream, ngunit sa ilalim lamang ng kondisyon ng isang makabuluhang pagbawas sa tiyempo ng kagamitan. Ang pagbawas ng tiyempo ng kagamitan ay nabawasan sa paglipat mula sa isang uri ng aktibidad sa isa pa. Ginagawa nitong posible na gumawa ng ilang mga detalye, reprimand ang makina, gumawa ng ilang iba pang mga detalye at iba pa. Iyon ay, ang mga bahagi ay maaaring (at dapat) ay manufactured lamang kapag ito ay nangangailangan ng susunod na yugto ng produksyon.

Ang mga pangunahing prinsipyo ng nakahilig na mga paglilitis ay nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng ilang mga tool kung saan ang mga kumpanya ay lumikha ng kanilang mga proseso ng produksyon.

Sinulat ni Taititi na ang sistema ng produksyon ng kumpanya ng Toyota ay nakatayo sa dalawang "balyena": ang sistema ng dzidok at "eksakto sa oras".

Mga suplay "halimbawa sa oras" (just-in-time) - Ang paraan ng pagpaplano at pamamahala, pati na rin ang pilosopiya ng produksyon, ang layunin ng kung saan ay ang kagyat na kasiyahan ng demand ng mamimili na may mataas na kalidad at walang pagkawala.

Ang terminong paghahatid "eksakto sa oras" ay literal na sumasalamin sa nilalaman ng konsepto na ito. Nangangahulugan ito na ang paglabas at pagkakaloob ng mga kalakal at serbisyo nang eksakto kapag kailangan nila: walang mas maaga, dahil sa kasong ito ay inaasahan nila ang kanilang mga stock, hindi kailanman mamaya, dahil kailangan nilang asahan sa mga customer. Bilang karagdagan sa kadahilanan ng oras na nakapaloob sa konsepto ng JIT, ang konsepto na ito ay kinabibilangan ng mga kinakailangan sa kalidad at kahusayan.

Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng JIT approach mula sa tradisyonal na mga diskarte sa organisasyon ng produksyon? Sa pamamagitan ng isang tradisyunal na diskarte sa organisasyon ng produksyon magpatuloy mula sa katotohanan na ang bawat yugto ng proseso ng produksyon "nagdadagdag" gumawa ng mga produkto sa reserba. Ang ganitong stock ay isang buffer (buffer imbentaryo) o isang reserba ng seguro para sa kasunod na yugto ng produksyon na matatagpuan "sa ibaba" sa kurso ng pangkalahatang proseso. Ang kasunod na yugto ng produksyon ay tumatagal ng hindi natapos na mga produkto mula sa stock, pinoproseso ito at nagpapadala sa susunod na buffer supply. Ang mga reserbang ito ay kumikilos bilang mga hangganan na naghihiwalay sa bawat yugto ng produksyon mula sa mga kalapit na yugto. Ang buffer reserves ay gumagawa ng bawat yugto ng produksyon na relatibong independiyenteng, at samakatuwid, kung sa entablado "A" para sa ilang kadahilanan (halimbawa, bilang resulta ng kabiguan ng kagamitan), ang trabaho ay huminto sa seksyon na "B" ay maaaring patuloy na magtrabaho sa hindi bababa sa oras. Ang balangkas na "C" ay maaaring patuloy na magtrabaho nang mas matagal, dahil ang trabaho nito ay nagbibigay ng dalawang buffer stock, at hihinto lamang ito pagkatapos ng buong stock. Gayunpaman, ang kamag-anak na paghihiwalay ay kailangang magbayad para sa paglikha ng mga reserbang (nagtatrabaho kapital na gastos) at isang pagbawas sa throughput (isang mabagal na reaksyon sa mga kahilingan ng consumer). Ito ang pangunahing argumento laban sa tradisyunal na diskarte sa organisasyon ng produksyon.

Ang mga produkto na inilabas sa panahon ng produksyon "eksakto sa oras" ay inilapat nang direkta sa susunod na yugto ng produksyon. Ngayon ang mga problema na nagmumula sa anumang yugto ng produksyon ay may isa pang epekto sa buong proseso ng produksyon. Halimbawa, kung ang entablado na "A" ay huminto upang makagawa ng mga produkto, ang "B" na hakbang ay mapapansin agad ito, at ang "C" na hakbang ay malapit din. Ang problema na nagreresulta sa entablado na "A" ay mabilis na nakilala sa buong sistema, dahil ang problemang ito ay nakakaapekto sa sistema nang buo. Bilang resulta, ang responsibilidad para sa paglutas ng problema ay ipinapataw ngayon hindi lamang para sa kawani na "A", ngunit nalalapat sa lahat ng kawani ng enterprise. Ito ay makabuluhang nagpapabuti sa posibilidad ng isang pagpapatakbo solusyon sa problema, dahil ito ay masyadong mahalaga upang huwag pansinin ito. Sa ibang salita, hindi pinapayagan ang akumulasyon ng mga reserba sa pagitan ng mga yugto ng produksyon, ang kumpanya ay tumatanggap ng isang mekanismo para sa pagtaas ng panloob na kahusayan ng enterprise.

Dzidok (Autonomization) - nagdadala ng katalinuhan ng tao sa mga awtomatikong device na maaaring makapag-iisa na makita ang isang depekto, pagkatapos nito ay kinakailangan upang agad na itigil ang linya ng produksyon at signal na nangangailangan ng tulong. Ang autonomization ay gumaganap ng double role. Tinatanggal nito ang labis na produksyon, isang mahalagang bahagi ng pagkalugi ng produksyon, at pinipigilan ang produksyon ng mga produktong may depekto.

Bilang karagdagan sa dalawang mga sistemang ito, ang mga sumusunod na nakapipinsalang elemento ng produksyon ay maaaring makilala: Kanban, sistema "limang S", komprehensibong pagpapanatili ng kagamitan (kabuuang produktibong pagpapanatili, TPM), mabilis na pagmamapa (SMED), Kaizen.

Ang terminong "Canban" (Kanban) sa terminong Hapon ay nagpapahiwatig ng isang card o signal. Ang ganitong card ay isang simpleng tool sa pamamahala; Ito ay ginagamit upang payagan (magbigay ng isang senyas). Pagsusumite ng mga materyales sa "paghila" control system na katulad ng na ginagamit sa sistema ng JIT. Mayroong iba't ibang uri ng mga palatandaan na "Kanban": "Kanban" ng paglipat o "Kanban" na kilusan. Ang "Kanban" ng paglipat ay ginagamit upang matustusan ang signal sa nakaraang lugar na maaaring makuha ang materyal mula sa stock at direktang sa susunod na seksyon.

Ang engineering "Kanban" ay isang senyas ng proseso ng produksyon na posible na maglabas ng isang bahagi o isang yunit ng mga produkto para sa kasunod na kilusan sa reserba.

Ang "Kanban" ng nagbebenta ay ginagamit upang signal ang provider upang ipadala ang materyal o bahagi sa isang tiyak na lugar ng produksyon. Sa bagay na ito, mukhang "Kanban" ng kilusan, ngunit karaniwang ginagamit sa pakikipag-ugnayan hindi sa loob ng organisasyon, ngunit may mga panlabas na supplier.

Anuman ang uri ng sistema na "Kanban" ay hindi ginagamit, ang pangunahing prinsipyo ay palaging isa: ang pagtanggap ng "Kanban" ay naglulunsad ng kilusan, produksyon o paghahatid ng isang yunit ng mga produkto o karaniwang packaging ng naturang mga yunit. Kung ang dalawang "Kanban" ay natanggap, ito ay isang senyas tungkol sa paglipat, pagmamanupaktura o pagbibigay ng dalawang yunit ng mga produkto o dalawang karaniwang pakete ng produkto at iba pa.

Mayroong dalawang mga patakaran na tumutukoy sa paggamit ng sistema ng Canban. Ang mga ito ay kilala rin bilang isang sistema na may isa at dalawang baraha. Kadalasan ang sistema na may isang card ay ginagamit, dahil ito ay ang pinakasimpleng. Mayroon lamang itong "Kanban" ng paglipat (o "Kanban" ng nagbebenta upang makakuha ng mga materyal mula sa panlabas na pinagmulan). Sa isang sistema na may dalawang baraha, ang "Kanban" ng paglipat at produksyon ay ginagamit.

Ang sistema na "limang s" ay nagpapahiwatig ng isang hanay ng mga pangunahing panuntunan upang mabawasan ang mga pagkalugi:

1) magsagawa ng pag-uuri (serti - seyiri). Alisin kung ano ang hindi kinakailangan at panatilihin ang kailangan mo.
2) Lumikha ng iyong lugar ng trabaho (Seiton - Seyon). Ilagay ang mga tool sa pagkakasunud-sunod kung saan madali silang mapupuntahan kung kinakailangan.
3) Pinapanatili ang lugar ng trabaho na malinis (Seiso - seia). Naglalaman ng mga tool na malinis at order; Sa lugar ng trabaho ay walang basura at dumi.
4) standardizes (seiketsu - seauixes). Magtatag sa buong rate na nakakatugon sa pamantayan.
5) Alamin upang mapanatili ang isang tiyak na order (Shitsuke - Shitssuk). Bumuo ng isang pangangailangan upang mapanatili ang isang karaniwang order at pagmamataas para sa mga ito.

Ang mga panuntunang ito ay nagbabayad ng pagtuon sa panlabas na pagkakasunud-sunod, isang partikular na organisasyon sa lokasyon ng mga tool at iba pang mga kinakailangang bagay, kalinisan, standardisasyon ng kapaligiran sa trabaho. Ang mga ito ay inilaan upang maalis ang lahat ng posibleng pagkalugi na nauugnay sa kawalan ng katiyakan, paghihintay, paghahanap para sa kinakailangang impormasyon na lumikha ng kawalang-tatag sa kapaligiran ng trabaho. Sa pamamagitan ng pag-aalis ng buong hindi kailangan, pati na rin ang nilalaman ng mga tool at ang mga nakapalibot na bagay sa kalinisan at kaayusan, maaari mong makamit ang kinakailangang pagkakasunud-sunod at tiyakin ang patuloy na lokasyon ng mga kinakailangang bagay sa parehong lugar. Ang isa ay gumagawa ng anumang trabaho mas madali at binabawasan ang oras para sa pagpapatupad nito.

Ang layunin ng pinagsama-samang pagpapanatili ng serbisyo (kabuuang produktibong pagpapanatili, TPM) ay upang alisin ang pagkakaiba-iba ng mga kondisyon sa panahon ng mga proseso ng produksyon na dulot ng hindi planadong kagamitan na hihinto. Nakamit ito sa pamamagitan ng pag-akit ng lahat ng kawani upang mahanap ang kakayahan upang mapabuti ang pagpapanatili ng mga kagamitan. Ang mga espesyalista na responsable para sa prosesong ito ay hinihikayat na gumawa ng responsibilidad para sa paggamit ng mga kagamitan, nakikibahagi sa pang-araw-araw na serbisyo at magsagawa ng mga simpleng pag-aayos. Sa ganitong organisasyon ng serbisyo ng organisasyon, ang mga espesyalista sa pagpapatakbo ay maaaring makakuha ng mas maraming oras upang mapabuti ang mga kwalipikasyon at pagpapalalim ng pagsasanay, na kinakailangan upang lumikha ng isang mas mataas na antas ng serbisyo system, mapabuti ang kalidad ng servicing mas malaking operasyon system.

Ang mabilis na Calminurgion (SMED) ay gumagana sa mga kagamitan upang i-reconfigure ang kagamitan (ang oras na kailangan mo upang lumipat mula sa isang uri ng trabaho papunta sa isa pa). Ang pagbabawas sa tiyempo ng kagamitan ay maaaring makamit sa iba't ibang paraan, halimbawa: pagbabawas ng oras para sa paghahanap para sa mga kinakailangang kasangkapan at kagamitan, ang advance na solusyon ng mga gawain, dahil sa kung saan ang reconfiguration ay maaaring linya, pati na rin patuloy na paggamit kapag reconfiguring ang ilan sa mga pamamaraan.

Ang sistema ng Kaizen ay nakatuon sa patuloy na pagpapabuti ng mga proseso ng produksyon, pag-unlad, pagsuporta sa mga proseso ng negosyo at pamamahala, pati na rin ang lahat ng aspeto ng buhay. Sa wikang Hapon, ang salitang "kajzen" ay nangangahulugang "patuloy na pagpapabuti". Batay sa diskarte na ito, ang lahat ay kasangkot sa proseso ng pagpapabuti - mula sa mga tagapamahala sa mga manggagawa, at ang pagpapatupad nito ay nangangailangan ng medyo maliit na mga gastos sa materyal. Ang Philosophy ng Kaizen ay nagpapahiwatig na ang ating buhay bilang isang kabuuan (paggawa, pampubliko at pribado) ay dapat na nakatuon sa patuloy na pagpapabuti (Larawan 10). Ang "Kaizen" circuit circuit at iba pang nakahilig na mga tool ay ipinapakita sa Fig. Eleven.

Larawan.

Para sa pagpapakilala ng Lean Manufacturing, iminungkahi ni James Numek ang sumusunod na algorithm (Larawan 12):

1) Maghanap ng mga pagbabago sa konduktor, pinuno. Karaniwan ang papel na ito ay ginagawa ng alinman sa mga tagapamahala ng kumpanya. Mahalaga lamang na ito ay isa sa mga lider na maaaring tumagal ng responsibilidad para sa mga darating na pagbabago.
2) Kumuha ng kinakailangang kaalaman sa sistema ng paghilig sa produksyon. Ang ahente ng pagbabago ay dapat na puno ng mga ideya ng nakahilig na produksyon, na dapat silang maging kanyang ikalawang kalikasan kung hindi lahat ng pagbabago ay titigil sa sandali, sa unang pagtanggi sa produksyon. Ngayon maraming mga paraan upang makakuha ng kaalaman. Ang literatura ay dapat maiugnay sa kanilang bilang kung saan walang kakulangan ng mga kurso sa pagsasanay (seminar, pagsasanay) na inayos ng maraming kumpanya sa pagkonsulta. Ang pagbisita sa isa sa mga negosyo na matagumpay na ipinatupad ang paghilig manufacturing ay maaaring maging lubhang kapaki-pakinabang.
3) gamitin o lumikha ng isang krisis na magiging isang pingga. Ito ay ang krisis na nagsisilbing isang mahusay na motibo para sa pagpapatupad ng konsepto ng "Lean Production" sa organisasyon. Sa kasamaang palad, maraming mga tagapamahala ng kumpanya ang nalalaman ang pangangailangan na gumamit ng isang matangkad na diskarte, nakaharap lamang sa malubhang problema.
4) Ilarawan ang mga daloy ng paglikha ng halaga. Sa una, sumasalamin sa kasalukuyang estado ng materyal at daloy ng impormasyon. Pagkatapos ay lumikha ng isang mapa ng hinaharap na estado, na kung saan ay hindi kasama ang mga operasyon at proseso na hindi lumikha ng halaga para sa mga mamimili. Pagkatapos nito, matukoy ang plano ng paglipat mula sa kasalukuyang estado hanggang sa hinaharap.
5) Sa lalong madaling panahon magsimula sa naa-access, ngunit mahalaga at nakikita ang lahat ng mga gawain. Sa maraming mga kaso, inirerekomenda na simulan ang pagbabagong-anyo mula sa pisikal na proseso ng produksyon, kung saan ang mga resulta ng mga pagbabago ay naging kapansin-pansin. Bilang karagdagan, posible na magsimula sa mga proseso na, ang pagiging napakahalaga para sa kumpanya, gayunpaman, ay ginaganap mula sa mga kamay ng won masama.

Larawan.

6) Pagsikapang makuha ang mga resulta ng gawaing ginawa sa lalong madaling panahon. Ang agarang feedback ay isa sa mga pinakamahalagang katangian ng konsepto ng "Lean Production". Ang mga manggagawa ay dapat makita sa kanilang sariling mga mata habang ang mga bagong pamamaraan ay nagdudulot ng mga resulta. Mahalaga ang psychologically para makita sila na ang organisasyon ay nagsisimula sa aktwal na pagbabago.
7) Sa lalong madaling lumitaw ang isang maginhawang pagkakataon, magpatuloy. Sa sandaling makuha ang unang mga lokal na resulta, maaari kang magsimulang gumawa ng mga pagbabago sa iba pang bahagi ng halaga ng paglikha ng halaga. Ang saklaw ng epekto ng paghilig sa produksyon ay dapat na pinalawak. Halimbawa, ilipat ang pamamaraan mula sa produksyon hanggang sa mga tanggapan, gamitin ang pagsasanay ng patuloy na pagpapabuti (Kaizen).

Ang konsepto ng nakahilig na pag-iisip at produksyon ay isa sa mga naka-istilong direksyon para sa pagpapaunlad ng pamamahala, na isa pang channel para sa pagtagos ng mga konsultant sa kanluran sa merkado ng Russia. Ang pagtatanghal ng sistema ng konsepto na ito sa pagsasalin ng Russian ng aklat ng Wumek at Jones "Leisure Production" ay lumitaw sa mga counter ng aklat ng Ruso lamang noong 2004. Gayunpaman, upang sabihin na ang konsepto na ito sa unang pagkakataon ay dumating sa Russia lamang pagkatapos ay ganap na mali.

Ang katotohanan ay ang konsepto na ito, pati na rin ang maraming iba pang, pagbaha sa aming mga ideya sa negosyo, tulad ng "Six Sigm", "limang C", TQM (unibersal na sistema ng pamamahala ng kalidad), TPM (Universal production activity system), JIT (eksakto sa Oras), Kanban at iba pang pagkakatulad ay ang mga bahagi ng isang malaking isang piraso ng sistema ng pamamahala ng Hapon Kaizen (pare-pareho ang mga pagpapabuti), batay sa mga ideya ng Deming, Jiurant, Feigebaum at ang kanilang mga Hapones na may sakit, Taguti at Singanga. Masigasig na pag-aaral ng iba pang mga konsepto na ibinigay para sa bagong huling salita sa pagbuo ng epektibong pamamahala na nakalagay sa maraming mga libro na napunan sa mga domestic counter, tulad ng BSC (sistema ng balanseng tagapagpahiwatig), ABC (accounting batay sa proseso ng diskarte), BPR (mga proseso ng negosyo Reengineering), Agile manufacturing system (mabilis na kumikilos na sistema ng pagmamanupaktura), kasabay na sistema ng pagmamanupaktura (synchronous production system), ay mas epektibo sa sagisag ng parehong mga ideya. Iyon ay, ang mga ito ay mga sistema lamang na nagpapadali sa paglipat mula sa sentralisadong matibay na pamamahala ng negosyo sa negosyo batay sa paglahok ng mga manggagawa at umiiral na pahalang na pamamaraang sa vertical na pamamahala. Mula sa puntong ito ng pagtingin at iba't ibang mga klasikong MRP at ERP pagpipilian ay nagbibigay din ng suporta para sa mga nakaraang hindi epektibong konsepto ng negosyo. Upang baguhin, dumating sila ng iba't ibang mga pagpipilian para sa pagtingin sa Kaizen, isa sa mga pinakamahalagang bahagi na kung saan ay matangkad na produksyon.

Kakanyahan ng nakahilig na produksyon

Ang batayan ng konsepto ay ang pag-optimize ng mga proseso sa pamamagitan ng pagraranggo sa mga ito sa mga palatandaan na tinutukoy ng mga konsepto Matalino. Sa ilalim ng mga konsepto, ang mga proseso na hindi nagdudulot ng karagdagang halaga sa mga mamimili, o bawasan ito. Maglaan ng hanggang pitong uri ng naturang mga proseso, bagaman walang nililimitahan ang pantasya tungkol sa pagpaparami ng kanilang mga katawagan:

Mga proseso na humahantong sa sobrang produksyon.
Mga proseso ng pag-asa.
Proseso ng labis na transportasyon.
Labis na proseso ng pagpoproseso.
Mga proseso na humahantong sa labis na mga reserba.
Mga proseso na naglalaman ng dagdag na paggalaw.
Proseso ng paglikha ng mga depekto.

Ang walong pangkat ng mga proseso ay nauugnay sa mga pagkalugi na sanhi ng pagwawalang-bahala sa kadahilanan ng tao. Ang isang sunud-sunod na pagbabawas sa naturang mga proseso ay nagbibigay-daan sa iyo upang dalhin ang oras at ang antas ng mga gastos sa isang minimum, na tinutukoy lamang ng oras ng transcendel.

Mga Pagpipilian sa Pagpapatupad

Ang pagpapatupad ng konsepto ay posible sa dalawang bersyon: alinman upang makakuha ng isang isang-scale na resulta, o upang lumikha ng isang patuloy na pagpapabuti ng negosyo. Sa unang kaso, ang isang hanay ng isang beses na mga kaganapan ay nakapagpapaalaala sa kung ano ang ginagawa sa reengineering ng mga proseso ng negosyo alinsunod sa pamamaraan ng martilyo. Sa ikalawang kaso, ang paglikha ng isang matangkad na produksyon ay talagang nangangahulugan ng pag-unlad ng halos lahat ng mga elemento ng Kaizen.

Ang pag-unlad na ito ay ipinatupad ng ilang mga sequential at parallel na mga hakbang.

Paglalarawan ng pagkakasunud-sunod ng mga hakbang sa pagpapatupad

Ang lahat ay nagsisimula sa gabay ng pagkakasunud-sunod at isang visual demonstration ng abala na dulot ng malalaking reserba. Upang gawin ito, kinakailangan upang ipatupad ang konsepto 5c (s) upang maunawaan at maranasan ng bawat trabaho ang pangangailangan para sa sariling organisasyon at hindi kasama ang paglampas sa ilang mga makatwirang minimum.

Sa kahanay, kinakailangan upang maisagawa ang napakalaking trabaho sa delegasyon ng mga kapangyarihan at pagdadala ng mga madiskarteng layunin mula sa pinakamataas na antas hanggang sa mga manggagawa, alinsunod sa kanilang mga kwalipikasyon at kakayahan. Ang gawaing ito ay pinagsama sa pagmemerkado at pagtatayo ng mga kadena ng mga panloob na mamimili at mga supplier na nakatuon sa mga mamimili.

Ang mga kadena ng mga panloob na mamimili at mga supplier ay dapat na maging isang pagkakasunud-sunod ng mga proseso. Ito ay magbibigay ng pagkakataon upang bumuo ng mga daluyan ng paglikha ng mga halaga, parehong para sa panloob at panlabas na mga mamimili. Ang mga daloy na ito ay kailangang palawakin sa mga supplier, na kung saan ay mababawasan ang discreteness at isang beses na supply volume na may pinakamataas na approximation ng mga ito sa mga tunay na pangangailangan ng mga proseso. Sa katunayan, ito ay tungkol sa paghahanda para sa pagpapakilala ng Lean Manufacturing sa lahat ng mga negosyo at network ng mga supplier. Ang pagbabagong-anyo ng mga network ng supply sa daloy ay nangangahulugan din ng pagpapatuloy ng paggalaw ng mga mapagkukunan na naproseso sa mga proseso ng ritmo sa ritmo, tinanong ng mga mamimili (isa pang naka-istilong konsepto - supply chain management) sa prinsipyo ng paghila. Kaya, ang sistema na "eksaktong nasa oras" ay awtomatikong nakuha. Ang lahat ng ito ay humahantong sa paglikha ng isang kabuuang sistema ng mga nakakaengganyo na manggagawa sa mga proseso ng paglikha ng mga halaga alinsunod sa mga layunin ng enterprise.

Ang mga sumusunod na hakbang upang lumikha ng isang matangkad na pagmamanupaktura ay isinasagawa sa katunayan sa tulong at batay sa kabuuang mga hakbangin upang mapabuti ang kalidad at mabawasan ang mga gastos. Ang isang mahusay na direksyon ng mga hakbangin na ito sa pagpapanatili ng tuluy-tuloy na daloy ng daloy sa pamamagitan ng imprastraktura (kagamitan at mahusay na binalak na lugar) ay humahantong sa amin sa TPM na teknolohiya (kabuuang produktibong pagpapanatili).

Ang ganitong pagkakasunud-sunod ng mga pagkilos ay humahantong sa katotohanan na ang enterprise ay nagsisimula upang gumana ang sistema ng kabuuang kalidad na katiyakan at pagbabawas ng mga gastos. Mga manggagawa, mga inhinyero at mga tagapamahala, pagpapadala ng kanilang mga pagsisikap upang maalis ang mga sanhi ng hindi pagkakapare-pareho at hindi kailangan at nakakapinsalang mga gastos, bilang bahagi ng pana-panahong mga panukala para sa mga pagpapabuti ng tagumpay ay may kakayahang lumikha ng paghilig pagmamana, bilang pinakamataas na anyo ng epektibong negosyo. Naturally, ang lahat ng nabanggit na mga alalahanin hindi lamang produksyon, kundi pati na rin ang iba pang mga proseso sa enterprise.

Mga tampok ng suporta sa impormasyon sa nakahilig na produksyon

Sa nakahilig na produksyon, ang suporta sa impormasyon ay partikular na kahalagahan, na tumatagal din ng likas na katangian ng isang unibersal na paraan na sumusuporta sa pagpapatuloy ng daloy at ang kanilang pagiging epektibo. Gayunpaman, ang mga kinakailangan at ang pagiging epektibo ng suporta sa impormasyon mismo ay lumalaki. Samakatuwid, ito ay kinakailangan upang magkaroon ng isang malinaw na sistema ng accounting ng pamamahala, na nagbibigay lamang ng mga gumagamit lamang ng may-katuturang impormasyon, na palaging maaasahan, napapanahon at layunin. Bilang karagdagan, ang impormasyon ay dapat na kinakatawan sa form na nauunawaan sa consumer nito, sa form na nagbibigay-daan sa iyo upang mabilis na gawin ang tamang desisyon.

Samakatuwid, napakahalaga na obserbahan ang prinsipyo ng visual na kamalayan ng estado ng mga gawain sa pinakamalapit na punto ng daloy. Ang impormasyon ay dapat ipakita bilang naa-access sa pagmamasid sa pamamagitan ng halos lahat ng operating sa loob ng kasalukuyang bahagi ng daloy. Kaya, ang pagkakaroon ng isang sentral na plano ay may kaugnayan lamang sa marketing at sa pinansiyal na istraktura, dahil ang lahat ng iba pang mga kalahok sa daloy ay nagpapatakbo batay sa visualization, at may mas mahalagang situational na impormasyon tungkol sa daloy ng daloy kaysa sa naitama na sentralisadong plano.

Ang lahat ng nasa itaas ay nagbibigay-daan upang makabuluhang bawasan ang pagiging kumplikado at gastos ng mga sistema ng MRP at ERP, sa parehong oras makabuluhang pagtaas ng kanilang pagiging epektibo.

Kaya, ang pagsasagawa ng magkakasunod na trabaho sa pagpapatupad ng isang ganap na sistema ng pamamahala batay sa mga konsepto ng Kaizen at naglalayong lumikha ng nakahilig na produksyon ay nagbibigay-daan sa mga negosyo na nagpatupad ng mga sistema ng MRP at ERP upang gamitin ang mga ito sa mas mataas na antas ng kahusayan. Ang mga negosyo na ipapatupad ang mga sistema ng MRP at ERP ay maaaring ipaalam sa simula upang i-optimize ang kanilang mga proseso at ang organisasyon ng negosyo alinsunod sa Kaizen at ang mga kinakailangan ng nakahilig na produksyon.

Para sa ilang mga salita, ito ay kinakailangan upang sabihin tungkol sa koneksyon ng mga lean produksyon at mga pamantayan ng ISO serye 9000.

Katad na produksyon at ISO 9000.

Sa mga pamantayan ng serye ng ISO 9000, ang mga tamang ideya ay itinakda. Bukod dito, ang walong prinsipyo ng sistema ng pamamahala ng kalidad ay ganap na naaayon sa mga pangunahing probisyon ng Kaizen, at, dahil dito, nakahilig na produksyon. Gayunpaman, ang mga kinakailangan na maayos na isinulat ng mga tagapamahala sa anyo ng mga dokumentadong pamamaraan ay hindi lahat ay ginagarantiyahan ang tamang interpretasyon at maingat na pagpapatupad. Samakatuwid, ang pagkaunawa ng kadahilanan ng tao sa pamamagitan ng mga negosyo na nagpapatupad ng mga kinakailangan ng ISO 9000 ay hindi magpapahintulot sa kanila na lumapit sa antas ng kahusayan, na garantiya sa buong pagpapakilala ng paghilig sa produksyon bilang bahagi ng Kaizen.

Bilang nagpapatunay, ang mga negosyo na nagpasimula ng paghilig pagmamana, hindi lamang gamitin ang mga sistema ng IT na may 100% na kahusayan, kundi pati na rin ang mga ito sa globo ng patuloy na pagpapabuti. Kasabay nito, ang katotohanan ay karaniwang kinikilala kapag ang sistema ng pamamahala ng kalidad at ang sistema ng ERP ay umiiral nang parallel, hindi lamang nang hindi naaapektuhan ang isa't isa, kundi hindi rin partikular na pinaghihinalaan ang isa't isa.

ERP Systems sa tabas ng Kaizen.

Ang pagbuo ng konsepto ng crumbling production sa unang bahagi ng 1990s ay makikita sa ebolusyon ng mga sistema ng ERP. Ang pagpapasiya ng sistema ng ERP mismo (at marami sa kanila) sa nakalipas na dekada ay patuloy na nagbago. "Isang accounting at oriented na sistema ng impormasyon para sa pagtukoy at pagpaplano ng lahat ng mga mapagkukunan ng organisasyon, na nagpapahintulot na magparehistro, magsagawa at magpadala ng mga order ng customer ..." - isa sa mga kahulugan ng simula ng 90s. Ihambing sa ibang pagkakataon: "Paraan para sa epektibong pagpaplano at pamamahala ng lahat ng mga mapagkukunan na kinakailangan para sa pag-aampon, pagpapatupad, pagpapadala at accounting para sa mga order ng customer sa manufacturing, logistics at mga organisasyon ng serbisyo" (APICS Dictionary, 10th Edition). Sinubukan ng mga tagagawa ng mga sistema ng ERP na ipakita ang pinakamataas na pagbabago sa mga diskarte sa pamamahala, pagpapalawak ng karaniwang pag-andar at pagsupil sa sistema ng mga bagong proseso ng negosyo. Gayunpaman, ang paghilig sa produksyon ay, sa halip, ang pilosopiya ng negosyo sa halip na isang hanay ng mga pormal na pamamaraan at pamamaraan. Laban sa background na ito, maraming mga artikulo ang lumitaw sa IT periodic na ERP mamatay at wala silang hinaharap. "Ang ilang mga eksperto ay nagpahayag ng pagtingin na namatay ang ERP (ang konsepto) ng ERP ay namatay at papalitan nito ang diskarte sa produksyon ng crumb. Katumbas ito sa pahayag na ang katawan ng kotse ay mapapalitan ng isang bagong engine. Ang ERP ay ang batayan ng isang modernong enterprise. Ang paghilig produksyon ay isang pilosopiya sa pamamahala na kinabibilangan ng isang toolkit na nagbibigay-daan sa iyo upang mas mabilis na pamahalaan ang negosyo, mas mura at mas mahusay. Ang mga konsepto na ito ay hindi kapwa eksklusibo, ngunit ang nakahilig na ERP ay obligado na magkaiba mula sa tradisyunal na diskarte "(George Miller, Lean at ERP: maaari ang co-exist? 2002).

Sa ibaba ay isaalang-alang namin ang mga bagong pag-andar na lumitaw sa mga sistema ng ERP sa huling 10 taon. Dapat itong sabihin na lumipat sa isang matangkad na produksyon nang walang paunang pagpapatupad ng ERP (basahin: ang pag-order ng mga proseso ng produksyon) ay talagang imposible. Ang pamamaraan ng pamamahala ng kumonekta na inilatag sa ERP ay kinakailangan upang makamit ang transparency ng daloy ng impormasyon, na isang paunang kinakailangan para sa pagpapatupad ng konsepto ng paghilig. Ang sanaysay na ito ay lalong nauugnay sa industriya ng Russia. Ang umiiral na mga diskarte sa pagpaplano at pamamahala ay nagmula sa panahon ng Sobyet at ang nakaplanong ekonomiya at talagang binabawasan ang trabaho "sa warehouse". Ang diskarte na ito ay masyadong mahal at di-mabisa. Bilang resulta, ito ay ipinahayag sa mataas na halaga ng mga huling produkto.

Subukan natin ang mas pormal na makilala ang mga pagkakaiba sa pagitan ng ERP approach at ang matangkad na diskarte. Makikita natin na kahit na ang mga accent at iba, ang parehong mga diskarte ay maaaring isama sa bawat isa. Gusto kong bigyan ng diin na ang sumusunod ay ang kakanyahan ng mga diskarte, at hindi ang mga resulta ng tiyak na pagpapatupad.

Ang pilosopiya ng sandalan ay nakatuon sa patuloy na pagpapabuti ng proseso ng produksyon
Ang ERP ay nakatuon sa pagpaplano
Bumubuo ang ERP ng maraming mga transaksyon (mga kaganapan sa accounting) hindi lumilikha ng halaga na idinagdag
Kinakailangan ng ERP ang mga kumpanya upang subaybayan ang anumang aktibidad at anumang mga reserbang materyal sa samahan.
Ang lahat ng ito ay ang kabaligtaran ng matangkad na diskarte
Ang paraan ng paghilig ay nagsisikap na mapabilis at makinis ang proseso ng produksyon, habang sinusubukang magdagdag ng maximum na halaga para sa mga end user.

Tulad ng makikita, ang mga diskarte sa paghilig ay sapat na pangkalahatan sa kaibahan sa mga pamamaraan ng ERP, na ipinahayag sa ilang mga kaso sa mga algorithm sa matematika. Bilang resulta, ang pagsuporta sa pag-andar ng paghilig sa pagmamanupaktura sa mga sistema ng ERP ay naiiba mula sa tagagawa sa tagagawa, sa kabila ng pagkakapareho ng mga panlabas na header. Ito ay tinutukoy ng kultura ng tagagawa at ng pangkalahatang panrehiyong paraday ng pag-unlad sa bansang ito. Kaya, pag-unawa, interpretasyon at, bilang isang resulta, ang pagpapatupad ng Lean sa America ay naiiba mula sa pagpapatupad ng sandalan sa Europa. At doon, may mga karaniwang lugar, ngunit may mga makabuluhang pagkakaiba.

Ang konsepto ng nakahilig na produksyon ay ipinanganak sa kontinente ng Europa at isang pagbubuo at isang generalisasyon ng isang bilang ng mga advanced na kasanayan sa pangangasiwa ng iba't ibang mga bansa. Hindi ito dapat makita sa ito lamang ng isang Japanese o Suweko modelo, bagaman maraming mga ideya ng konsepto na ito unang lumitaw at sa hinaharap na binuo sa Japanese enterprise. Ang mga tagapamahala sa parehong mga kontinente ay tumutukoy sa phenomenon ng Toyota at ang mga prinsipyo ng Kanban, gayunpaman, ang mga accent sa mga iminungkahing solusyon ay naiiba. Naiiba din sila sa pagsuporta sa mga prosesong ito gamit ang mga sistema ng ERP.

Ang ilang mga salita tungkol sa mga pagkakaiba sa pagitan ng European at American diskarte sa pagpapatupad ng Lean manufacturing. Sa US, ang konsepto ng "Lean Manufacturing" ay binibigyang kahulugan ng maraming iba pang mga accent kaysa sa Europa.

Ang diskarte ng US ay ang kakayahang itakda ang workforce ng mababang kwalipikasyon, ang kanilang maagang paghahanda, ang posibilidad ng mabilis na pagsasanay na may bilis, ayon sa paglago ng produksyon. Madaling sunugin mula sa trabaho, madali at mag-type ng mga bagong kawani. Projection sa ERP - detalyadong, mahirap, "chewed" na mga interface, kung saan ang priority ay ibinibigay sa mga katotohanan sa Amerika.

Sa Europa, ang pagtuon sa restructuring ay ginawa sa maraming aspeto (at tapos na) sa motivating staff, kabilang ang paglahok nito sa paglikha ng pinakamainam na mga form sa paggawa. Ang sandalan sa Europa ay isang mas higit na diin sa motivational component.

Sa US, ang mga accent ay kailangang mailagay nang iba. Ang unang yugto ay indibidwal at kalayaan na katangian ng kultura ng Amerikano, kasama ang tradisyonal na makitid na pagdadalubhasa ng mga manggagawa na hindi nagpapahintulot sa European approaches sa buong latitude. Karamihan bilang mga alalahanin ang pagganyak ng kawani, na kinasasangkutan nito sa mga proseso ng pamamahala, atbp. Ito ay pinasimple, binago o ganap na itinatapon.

Sa mga gawain ng pakikipag-ugnayan at pakikipagtulungan sa mga pagsasaayos, mga supplier at mga customer, ang sumusunod na limitasyon ay naganap: "Nililimitahan ng kapitalismo ang pagnanais na magbahagi ng impormasyon ..." Samakatuwid, ang anyo at nilalaman ng impormasyon ay dapat na ihinto ang pagiging alam ni Hower. " Konklusyon: Dapat silang maging standardized!

Sa mga kinakailangang ito, ang pag-andar ng mga modernong sistema ng SCM ay nadagdagan sa maraming aspeto at, kung titingnan natin ang software market, kung saan ang mga pagpapaunlad ng Amerikano ay dominado, pagkatapos, bilang isang panuntunan, ang mga supplier ng SCM Solutions ay nangangako sa iyo ng kaligayahan ng nakahilig na produksyon. Ang European na diskarte sa isang diin sa kadahilanan ng tao sa bersyon ng US ay pinalitan ng isang diin sa logistik bilang isang pangunahing reserba ng kahusayan. Hindi ito nangangahulugan na ang American approach ay hindi pinansin ang lahat ng iba pang mga prinsipyo ng Kaizen. Ang lahat ng mga prinsipyong ito ay aktibong mastering pareho sa Europa at sa Estados Unidos.

Ang isang simpleng pormal na modelo sa anyo ng isang bilang ng mga simpleng hakbang ay mas madali upang makilala, matuto at gamitin. Ito ay higit sa lahat ay nagpapaliwanag ng pagiging kaakit-akit ng mga diskarte sa Amerika. Upang ipatupad ang mga ito, hindi kinakailangan na ipanganak ng Aleman, isang Ingles o Pranses.

Kaya sa maraming mga kumpanya ng Russia na naghahanap upang bumuo at sundin ang mga modernong trend sa pagpapaunlad ng kultura ng korporasyon, ang estilo ng Amerikano ay nananaig. Totoo ito para sa pagganyak ng mga tauhan, iba't ibang mga pagsasanay, paglalaan ng mga lider at iba't ibang anyo ng pag-promote. Ang mga diskarte sa Europa ay karaniwang hindi napormal, mas madalas na ginagamit. Ito ay higit sa lahat dahil sa ang katunayan na ang mga pamamaraan ng Amerikano ay minsan simple at hindi nakikita, mas madaling ipatupad sa pamamagitan ng kabutihan ng pagiging simple. Para sa pagiging simple, ang malinaw na pormal na formalized na hakbang-hakbang na detalye (proseso ng negosyo) ay nakatago, na nagbibigay-daan sa amin upang ilapat ang pamamaraan sa iba't ibang mga bansa at mga kumpanya na may iba't ibang kultura ng korporasyon. Bilang isang halimbawa, posible na ayusin ang serbisyo at pagsasanay ng mga tauhan sa chain ng McDonalds restaurant.

Kanban bilang pagpapatupad ng mga lean principles

Ang diskarte ng Canban ay ibinibigay sa Toyota bago lumitaw ang matangkad na prinsipyo bago lumitaw ang mga sistema ng MRP. Ang pag-embed ng pag-andar ng Canban sa sistema ng ERP ay nagsimula lamang sa 90s. Ang Kanban ay isang uri ng "signal" na pamamahala ng produksyon, kapag ang pagpapatakbo ng pakikipag-ugnayan ay nangyayari sa pagitan ng mga dibisyon, mga workshop at mga site ng produksyon: ang mga subdivision ng mga susunod na yugto ng cycle ng produksyon ay iniulat sa nauna ang darating na pangangailangan upang makakuha ng mga semi-tapos na mga produkto / bahagi, At iba pa. Ang diskarte na ito ay nagbibigay-daan, sa partikular, nabawasan ang labis na reserbang seguro, hindi maaaring hindi na nagmumula sa klasikal na pagpaplano ng MRP, pati na rin ang pagbabawas ng oras ng stroke. Ang pagkawala ng paghihintay sa loob ng cycle ng produksyon ay pati na rin ang dami ng mga reserbang seguro sa ilang mga kaso ay maaaring dagdagan ang gastos ng mga natapos na produkto hanggang sa 50%. At ito ang data ng mga kumpanyang Western. Ito ang mga gastos na ito at sinusubukan na bawasan ang Ranban approach.

Pinapayagan ka ng Kanban na i-optimize ang kadena sa pagpaplano ng produksyon, simula sa forecast ng demand, pagpaplano ng mga gawain sa produksyon at pagbabalanse / pamamahagi ng mga trabaho para sa mga pasilidad ng produksyon na may pag-optimize ng kanilang pag-download. Sa ilalim ng pag-optimize ito ay naiintindihan "hindi gumawa ng anumang bagay na labis, hindi upang gawin nang maaga, upang iulat ang umuusbong na pangangailangan lamang kapag ito ay makatotohanang."

Susubukan naming i-highlight ang mga prinsipyong iyon sa "katad na produksyon" na diskarte, na maaaring suportahan ng isang pormal na programa ng computer. Kabilang dito ang, una sa lahat ng isang) daloy ng organisasyon at b) "paghila" na diskarte.

Stream Organization: Sa halip ng paglipat ng mga produkto at semi-tapos na mga produkto mula sa isang work center papunta sa isa pa sa anyo ng mga malalaking partido, ang produksyon ay nakaayos sa anyo ng isang tuloy-tuloy na daloy sa mga sentro ng trabaho mula sa mga hilaw na materyales hanggang sa mga natapos na produkto.

Ang paghila diskarte: sa halip ng trabaho "sa warehouse", ang mga order ng client "pull" chain ng mga workshop sa buong produksyon cycle. Walang trabaho sa mga sentro ng trabaho ang naisakatuparan kung hindi sila ang mga kinakailangan na nagmumula sa mga order ng kliyente.

Ang mga prinsipyo ng paghilig sa produksyon ay hindi mahusay na naaangkop sa hindi matatag at hindi maganda ang hinulaang demand. Kinakailangan ng Kanban ang mga tumpak na pagtataya. Sa ganitong mga kaso, dapat suportahan ng sistema ng ERP ang isang halo-halong diskarte.

Ihambing ang Classic Cause Management (MRP) at Potable.

Casual Management (kumplikadong produksyon)	Controlly organisadong pamamahala
Ang bawat hakbang sa proseso ay inilarawan nang detalyado sa mga tuntunin ng mga operasyon at gastos.	Ang stream ng gawain ay madaling iakma sa pamamagitan ng mga agwat ng oras (orasan)
Pinamamahalaan ng MRP ang mga tindahan ng pagluluto para sa mga semi-tapos na mga produkto	Canbana (Kanban Cards) pull ang mas mababang elemento ng antas sa buong proseso
Pinamahalaan ng MRP ang mga prayoridad sa antas ng workshop (dispatch sheet)	Ang mga pagkakasunud-sunod ng mga operasyon ng paghila ay tumutukoy sa mga prayoridad sa antas ng workshop
Ang mga produkto ay pinlano sa mga batch upang mabawasan ang setting ng oras at pagsasanay sa mga sentro ng trabaho.	Ang mga sanggunian ay nabawasan, na nagpapahintulot sa mga paulit-ulit na operasyon
Ang mga epekto sa pagwawasto ay batay sa mga mensahe ng MRP para sa mga deviation mula sa programang produksyon.	Ang mga supplier ay bahagi ng paghila chain.
Detalyadong mga ulat sa naisakatuparan na operasyon / trabaho	Ang mga operasyon at materyales ay nakasulat sa gastos ng pagpapatupad ng operasyon ng produksyon
Dinisenyo para sa hindi matatag na demand	Dinisenyo para sa napapanatiling demand

Pag-andar ng ERP system na sumusuporta sa nakahilig na pamamaraan ng produksyon

Pamamahala ng pagganap

Ang mga sistema ng balanseng tagapagpahiwatig (BSC) ay ginagamit upang kontrolin ang pagganap at kahusayan ng trabaho na isinagawa. Ito ay tama na sabihin, "Thrifty" na mga tagapagpahiwatig batay sa diskarte ng BSC. Ang pagmemerkado ng overheating tema sa paligid ng BSC at haka-haka sa paksa ng Universal para sa lahat ng mga sukatan ng hanay ay humantong sa katotohanan na ang mga paniniwala sa isang uri ng kahanga-hangang software na naglalaman ng isang sistema ng mga tamang tagapagpahiwatig para sa lahat ng mga kaso ng buhay ng produksyon. Sa katunayan, isang mas kaunting standardized interface at isang bilang ng mga prinsipyo ng nagtatrabaho sa mga ito ay maaaring ituring na unibersal sa isang tiyak na lawak, at isang bilang ng mga gawa sa mga ito (drill down, atbp.). Ang kahulugan ng mga tagapagpahiwatig mismo (KPI - pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap) ay isang independiyenteng at napakahirap na gawain. Sa konteksto ng pamamaraan sa pagsasaalang-alang, maaari naming pag-usapan ang kahulugan ng "Thrifty" na mga tagapagpahiwatig, na indibidwal para sa bawat organisasyon. Ang BSC ay ginagamit bilang isang standardized tool at nagsisilbing panimulang punto sa daan patungo sa isang tunay na "nakahilig" na produksyon, na nagpapadali sa pag-unawa sa mga sanhi ng pagkakaroon ng mga bottleneck, hindi sapat na mga diskarte at pagkilos.

Pagpaplano at paggawa

Sa isang matangkad na diskarte, ang mga produkto ay hindi manufactured sa warehouse. Ang mga order ng customer ay nagsisimula sa produksyon at mag-abot sa trabaho sa pamamagitan ng sistema. Ginagawa ang mga gawa na iyon at kung ang mga ito ay mga link ng paghila chain. Ang mga sistema ng paghila ay nagbibigay ng higit na kakayahang umangkop sa produksyon, dahil pinapayagan nito ang paggawa ng mga produkto sa iba't ibang mga kumbinasyon. Alam ng mga customer kung ano at kapag nakakuha sila. Ginagawa nito ang demand na mas matatag.

Gayunpaman, ang masa ng mga sitwasyon at mga kaso kung saan ang paggamit ng isang matangkad na diskarte ay hindi posible, parehong dahil sa mga specifics ng produksyon at dahil sa mahinang predictability ng demand ay posible. Para sa kadahilanang ito, sa ilang mga lugar ng produksyon o para sa ilang mga uri ng mga produkto, kailangan mong gamitin ang pamamahala ng bypass. Ang modernong sistema ng ERP ay dapat pahintulutan ang paggamit ng tulad ng isang halo-halong o hybrid na diskarte. Kabilang dito ang mga function para sa predicting at smoothing demand, ang posibilidad ng pag-oorganisa ng produksyon sa prinsipyo ng mga produksyon ng mga cell, suporta para sa ikot ng produksyon ng partion, ang kakayahang kontrolin ang warehouse ng supplier, ang pag-andar ng Canban.

Ang demand na pagtataya ay nagpapahiwatig ng posibilidad na lumikha ng iba't ibang mga sitwasyon, kung saan, batay sa umiiral na kasaysayan ng trabaho sa kostumer na ito (grupo ng mga customer) at mga iskedyul ng paghahatid ng pagmomolde, na binigyan ng mga pana-panahong mga kadahilanan, maaari kang lumikha ng iba't ibang mga forecast ng demand. Ang pag-andar na ito ay lalong mahalaga para sa mga organisasyon kung saan ang oras ng pagmamanupaktura ay lumalampas sa oras ng paghahatid na inaasahan ng customer.

Ang pag-andar ng Kanban ay posible upang mapanatili ang isang order na pinamamahalaang workflow sa mga site ng pagmamanupaktura at para sa mga order na kung saan ito makatuwiran. Ang Kanban ay may isang tiyak na kakayahang umangkop na may kaugnayan sa demand, na nagbibigay-daan sa iyo upang muling kalkulahin ang pangangailangan para sa mga hilaw na materyales at mga bahagi kapag nagbabago ang mga order, ngunit ito ay hindi nagpapahiwatig ng biglaang. At sa tunay na pagsasagawa ng maraming mga industriya, ang mga kaso ng biglaang, hindi nahuhulaang mga surge ng demand ay hindi madalas. Tinatanggal ng Canban approach ang pangangailangan upang magplano ng pag-load ng kapangyarihan at pagpapadala. Sa katunayan, ito ay isang opsyon para sa pagsasaalang-alang ng mga pamamaraan sa pagpaplano at pamamahala para sa mga di-unibersal na kagamitan, tulad ng isang dalubhasang linya o conveyor.

Warehouse na kinokontrol ng supplier at supply chain at CRM

Tungkol sa mga warehouses ng supply, ang estado na kung saan ay naa-access sa supplier, sinusubaybayan nito ang kanilang kalagayan at pinalitan ang isang napapanahong paraan (vendor na pinamamahalaang imbentaryo), ito ay nakasulat ng maraming. Ito ay mas nakasulat tungkol sa SCM supply chain (at napaka - tungkol sa CRM). Ang lahat ng ito ay kung minsan ay ipinakita bilang bahagi ng konsepto ng "crumbling" na produksyon. Warehouse, ang estado na kung saan ay magagamit sa supplier, i.e. Ito ay may access sa sistema ng gumawa at sinusubaybayan ang muling pagdadagdag ng mga reserba, ay ginagamit sa malapit na kooperasyon sa kumplikadong mga industriya at higit sa lahat sa Europa. Bilang isang panuntunan, ang mga supplier na ito ay monopolyo (ang isyu ng pagpili ng tagapagtustos ay hindi katumbas ng halaga), at ang mga kontrata ay pangmatagalan. Ang epekto ay nakamit sa pamamagitan ng paglilipat ng mga gawain sa logistik sa supplier. Pinapayagan din nito ang supplier na mas flexibly pagpaplano ng produksyon, pagsubaybay sa tunay na pangangailangan ng customer kaysa sa sundin ang mga nakapirming mga tuntunin ng kontrata.

Ang paggamit ng diskarte ng VMI ay nagbibigay-daan sa tagagawa upang mabawasan ang mga reserbang warehouse (kung minsan), mas mahusay na gamitin ang transportasyon (ruta, pag-load ng kotse), bawasan ang mga error sa mga order ng supply. Gayunpaman, ang mga supply chain, pati na rin ang VMI (pribadong kaso ng SCM), ay maaaring humantong sa mga kontrahan. Sa halip na pakikipagsosyo, kung minsan ang patakaran ng "twisting hands" ng provider at pagpataw ng kanilang mga patakaran. Ito ay hindi eksakto kung ano ang nagpapahiwatig ng Kaizen. Ang mga supply chain ay gumagana nang maayos sa balangkas ng isang organisasyon (hawak), kapag ang mga supplier ay "mga anak na babae" ng korporasyon, at kadalasang may problema sa iba pang mga kaso. Ito ay hindi sa pamamagitan ng pagkakataon na ang mga eksperto ay nagpapayo na lumikha ng mga joint ventures na may umiiral na mga supplier para sa higit pang libreng impormasyon exchange at pagpapabuti ng manageability. Inirerekomenda din na ibahagi ang mga pinakamahusay na kasanayan sa iyong mga supplier, simulan ang mga pinagsamang proyekto, mga grupo ng palitan at pag-promote ng pagbabago ... "Maaari mong isipin ang isang non-Japanese na kumpanya na maaaring magpatupad ng lahat ng mga kinakailangang ito?" - Isa sa mga Amerikanong analyst ay nagtataka at sumasagot sa kanyang sarili: "Hindi". Hindi lahat ay naglalaro "sa isang laro", ang mga layunin ng mga kumpanya ay maaaring hindi magkasabay at madalas ay hindi nag-tutugma.

Ang diskarte ni Kaizen kapag nagpapatupad ng mga sistema ng ERP.

Kadalasan, ang mga sistema ng ERP ay ipinakilala sa kawalan ng isang malinaw, mahusay na pag-iisip at pormal na diskarte sa pagpapabuti ng negosyo, umaasa na ang mga mekanismo ng pamamahala at pagsuporta sa paggawa ng desisyon na magagamit sa sistema mismo ay makakakuha ng kanilang sarili. Alas, hindi ito mangyayari.

Ang diskarte ng Kaizen ay nagpapahiwatig ng mga salita ng mga gawain at mga layunin sa isang malinaw, "tao" na wika, sa kaibahan sa iba't ibang BPR "bilang - upang maging" mga modelo na nagpapakilala ng slightness at transparency, ngunit madalas lamang na sumasaklaw sa di-expocateness. Pagguhit ng mga larawan "bilang" "kung paano magiging" mabuti lamang kapag ang pangitain "bilang ito ay" inilagay sa balangkas ng mga target na function, makabuluhan at detalyado. "Maaari kang makatanggap ng up-to-date na larawan ng produksyon mula sa system araw-araw / oras," nangangako ng isang consultant-pagpapatupad ng ERP system. At totoo ito. Gayunpaman, sa mga tunay na proyekto, ang naturang impormasyon sa pagpapatakbo ay hindi nababawi, hindi naglalaro ng papel ng pamamahala at hindi nagsisilbi ng anumang mga pagpapabuti sa produksyon. Sa pamamagitan ng sarili nito, ang isang detalyadong ulat tungkol sa pagpapatupad ng programang produksyon sa workshop, na ibinigay ng isang programa sa computer, ay hindi mapapabuti ang anumang bagay. Dapat gumana ang ulat. Pag-aralan, gumawa ng mga desisyon, baguhin ang isang bagay. Para sa mga ito, ang mga tagapamahala ay hindi dapat lamang italaga sa may-katuturang awtoridad, kundi upang maibabalik sa kanila sa anyo ng isang hanay ng mga pamamaraan at mga patakaran. Ang diskarte ng Kaizen ay nakatuon nang tumpak sa pag-aaral ng mga patakarang ito sa pagsalungat sa mga pangkalahatang pangangailangan ng ISO 9000, salungat sa konsepto ng Kaizen.

At isa sa mga patakaran ng paghilig na may kaugnayan sa pag-uulat ng pamamahala ay ang pangangailangan ng pagbawas ng tinatawag na karaniwang pag-uulat. Ang mga tagapamahala para sa epektibong paggawa ng desisyon ay nangangailangan ng ganitong pag-uulat, na nagpapahiwatig ng mga deviation o pagkabigo sa proseso ng produksyon. Hindi maraming mga talahanayan na may maraming mga haligi at data, ang pagtatasa na kung saan ay nagiging isang independiyenteng gawain, at na "sifted" na impormasyon na pinagsama ng may-katuturang pamantayan.

Siyempre, ang tinukoy na mga patakaran ay hindi maaaring sa parehong oras na nilikha sa kabuuan nito. Samakatuwid, pinag-uusapan nila ang tungkol sa pare-parehong pagpapabuti ng pamamahala, at hindi isang solong pamamaraan.

Sa konklusyon, maaari naming sabihin na ang koneksyon ng matangkad na produksyon at ERP ay nagbibigay ng pagtaas, una sa lahat, mataas na pagpapatakbo kahusayan. May pagkakataon na hindi lamang makakuha ng isang larawan sa pagpapatakbo ng estado ng mga proseso ng negosyo sa organisasyon, kundi upang mapabuti ang umiiral na kalagayan.

Lean

Lean (Lean production, lean manufacturing - English. sandalan. - "payat, slim, walang taba"; Ginagamit ng Russia ang pagsasalin "Thrifty", mayroon ding mga "slender" na mga pagpipilian, "magiliw", "pagguhit", bilang karagdagan sa mga ito, mayroong isang pagpipilian sa transliteration - lin) - ang konsepto ng pamamahala, batay sa isang matatag na pagnanais sa Tanggalin ang lahat ng uri ng pagkalugi. Ang produksyon ng katad ay nagsasangkot ng pagkakaroon ng proseso ng pag-optimize ng negosyo ng bawat empleyado at ang pinakamataas na oryentasyon sa mamimili.

Ang produksyon ng katad ay ang interpretasyon ng mga ideya ng sistema ng produksyon ng Toyota sa pamamagitan ng mga Amerikanong mananaliksik ng Toyota phenomenon.

Pangunahing aspeto ng nakahilig na produksyon

Ang panimulang punto ng paghilig produksyon ay halaga para sa mga mamimili.

Halaga - Ito ay isang utility na likas sa produkto mula sa punto ng view ng kliyente. Ang halaga ay nilikha ng tagagawa bilang resulta ng isang serye ng magkakasunod na pagkilos.

Ang puso ng pagkahilig ay ang proseso ng pag-aalis ng mga pagkalugi.

Pagkalugi - Ito ay anumang pagkilos na gumagamit ng mga mapagkukunan, ngunit hindi lumikha ng mga halaga para sa mamimili.

Ang mga pagkalugi ng Hapon ay tinatawag na matalino - Hapon salita, na nangangahulugan ng pagkalugi, basura, iyon ay, anumang aktibidad na gumagamit ng mga mapagkukunan, ngunit hindi lumikha ng mga halaga. Halimbawa, ang mamimili ay hindi kailangang ganap na kailangan na ang natapos na produkto o mga detalye nito ay nasa bodega. Gayunpaman, sa isang tradisyunal na sistema ng pamamahala, ang mga gastos sa warehouse, pati na rin ang lahat ng gastos na nauugnay sa pagbabago, pag-aasawa, at iba pang di-tuwirang mga gastos ay inilipat ng mamimili.

Alinsunod sa konsepto ng paghilig pagmamana, ang lahat ng mga aktibidad sa enterprise ay maaaring iuri bilang mga sumusunod: mga operasyon at mga proseso na nagdaragdag ng halaga para sa mga mamimili, at mga pagpapatakbo at mga proseso na hindi nagdaragdag ng halaga sa mamimili. Kaya, ang lahat na hindi nagdaragdag ng halaga sa consumer ay inuri bilang pagkalugi, at dapat na eliminated.

Mga uri ng pagkawala

pagkalugi dahil sa sobrang produksyon;

pagkawala ng oras dahil sa paghihintay;

pagkawala sa hindi kinakailangang transportasyon;

pagkawala dahil sa hindi kinakailangang mga yugto ng pagproseso;

pagkalugi dahil sa hindi kinakailangang mga stock;

pagkalugi dahil sa hindi kinakailangang paggalaw;

pagkalugi dahil sa paglabas ng mga produkto ng depektibo.

Jeffrey liker, na, kasama ang Jim Wumek at Daniel Jones, aktibong ginalugad ang karanasan sa produksyon ng Toyota, itinuturo sa aklat na "Tao Toyota" 8th Uri ng pagkawala:

unrealized creative potensyal ng mga empleyado.

Tinatanggap din ito upang maglaan ng 2 higit pang mga mapagkukunan ng pagkalugi - Muri at Mura, na nangangahulugang "labis na karga" at "hindi pantay", ayon sa pagkakabanggit:

Mura. - Hindi pantay na pagpapatakbo ng trabaho, tulad ng iskedyul ng pag-init ng trabaho, na dulot ng mga di-pagbabago sa pangangailangan ng end user, ngunit sa halip ang mga katangian ng sistema ng produksyon, o hindi pantay na tulin ng trabaho sa pagpapatakbo ng operasyon, na Ginagawa muna ang mga operator, at pagkatapos ay maghintay. Sa maraming mga kaso, maaaring alisin ng mga tagapamahala ang hindi pantay sa kapinsalaan ng pagpaplano at maasikaso na saloobin sa mga papel.

Muri. - Overload equipment o operator na nagmumula sa mas malawak na bilis o bilis at mahusay na pagsisikap sa loob ng mahabang panahon - kumpara sa kinakalkula na pag-load (proyekto, mga pamantayan sa paggawa).

Mga pangunahing prinsipyo

Jim Womek at Daniel Jones sa aklat na "Balat Produksyon: Paano mapupuksa ang mga pagkalugi at makamit ang kasaganaan ng iyong kumpanya" binabalangkas ang kakanyahan ng nakahilig na produksyon bilang isang proseso na kinabibilangan ng limang yugto:

Matukoy ang halaga ng isang partikular na produkto.

Tukuyin ang halaga ng paglikha ng halaga para sa produktong ito.

Magbigay ng isang tuloy-tuloy na daloy ng stream ng halaga ng produkto.

Hayaang hilahin ng mamimili ang produkto.

Pagsikapan para sa pagiging perpekto.

Iba Pang Mga Prinsipyo:

Mahusay na kalidad (paghahatid mula sa unang pagtatanghal, sistema ng zero depekto, pagtuklas at paglutas ng mga problema sa mga pinagmulan ng kanilang paglitaw);
Kakayahang umangkop;
Pagtatatag ng pangmatagalang relasyon sa customer (sa pamamagitan ng paghahati ng mga panganib, gastos at impormasyon).

Mga tool ng nakahilig na produksyon

Sinulat ni Taititi sa kanyang trabaho na ang sistema ng produksyon ng Toyota ay nakatayo sa dalawang "balyena" (na madalas na tinatawag na "TPS Pillars"): Dzidok at "eksakto sa oras".

Daloy ng mga produkto ng yunit.

Universal Equipment Care - Kabuuang produktibong sistema ng pagpapanatili (TPM)

Sa ngayon - EKE ("Proteksyon mula sa mga pagkakamali", "proteksyon ng tanga") - Paraan ng pag-iwas sa error - isang espesyal na aparato o pamamaraan, salamat sa kung aling mga depekto ay hindi maaaring lumitaw.

Algorithm ng pagpapatupad (ayon kay Jim Wumek)

Maghanap ng isang conductor pagbabago (kailangan ng isang lider na may kakayahang magtalaga ng responsibilidad);

Makuha ang kinakailangang kaalaman sa sistema ng LIN (ang kaalaman ay dapat makuha mula sa isang maaasahang mapagkukunan);

Hanapin o lumikha ng isang krisis (isang mahusay na motibo para sa pagpapakilala ng lin ay ang krisis sa samahan);

Gumawa ng isang card ng lahat ng daloy ng paglikha ng halaga para sa bawat pamilya ng mga produkto;

Paano mabilis na magsimulang magtrabaho sa mga pangunahing direksyon (ang impormasyon tungkol sa mga resulta ay dapat makuha sa mga tauhan ng organisasyon);

Magsikap agad na makuha ang resulta;

Patuloy na mga pagpapabuti sa sistema ng Kaizen (lumipat mula sa mga proseso ng paglikha ng mga halaga sa mga workshop sa mga proseso ng administratibo).

Karaniwang mga pagkakamali sa pagpapakilala ng paghilig sa produksyon

Kakulangan ng pag-unawa sa papel ng manwal kapag nagpapatupad ng sistemang lin

Pagbuo ng isang "sistema" na walang kinakailangang kakayahang umangkop

Ang simula ng pagpapakilala ay hindi kasama ang "Mga Pangunahing Kaalaman"

Baguhin ang mga workplaces, ngunit hindi nagbabago ang mga gawi

Lahat ng sukat (mangolekta ng data), ngunit hindi tumugon sa anumang bagay

"Paralytic Analysis" (walang katapusang pagtatasa ng sitwasyon, sa halip na patuloy na pagpapabuti)

Gawin nang walang suporta

Lean culture.

Ang produksyon ng katad ay imposible nang walang nakahilig na kultura. Ang pangunahing bagay sa lean-culture ay isang tao na kadahilanan, kolektibong trabaho. Ang emosyonal na katalinuhan (EQ) na empleyado ay may makabuluhang suporta. Ang lean-culture ay tumutugma sa isang kultura ng korporasyon.

Kahusayan

Sa pangkalahatan, ang paggamit ng mga prinsipyo ng nakahilig na produksyon ay maaaring magbigay ng makabuluhang epekto. Prof. O. S. Vikhansky argues na ang paggamit ng mga tool at pamamaraan ng pamamaraan ay nagbibigay-daan upang makamit ang isang makabuluhang pagtaas sa kahusayan ng enterprise, paggawa ng pagiging produktibo, pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto at ang paglago ng competitiveness nang walang makabuluhang mga pamumuhunan sa kapital.

Kasaysayan

Ang ama ng fisfactory production ay itinuturing na Taititi, na nagsimula sa trabaho sa Toyota Motor Corporation noong 1943, pagsasama ng pinakamahusay na karanasan sa mundo. Noong kalagitnaan ng 1950, nagsimula siyang bumuo ng isang espesyal na sistema ng organisasyon ng produksyon na tinatawag na Toyota o sistema ng produksyon ng TOYOTA (TPS).

Ang sistema ng Toyota ay naging kilala sa western interpretation bilang sandalan produksyon, lean manufacturing, lean. Ang terminong sandalan ay iminungkahi ni John Krafter, isa sa mga American consultant.

Makabuluhang kontribusyon sa pagpapaunlad ng teorya ng nakahilig na produksyon, ang Associate and Assistant Taititi, Sigo Singo, na lumikha ng SMED method sa iba pang mga bagay.

Ang mga ideya ng nakahilig na produksyon ay ipinahayag ni Henry Ford, ngunit hindi sila napansin ng negosyo, dahil sila ay makabuluhang wala na.

Ang unang distributor ng Kaizen Philosophy sa buong mundo ay si Masaaka Imai. Ang kanyang unang aklat na "Kaizen: ang susi sa mapagkumpitensyang tagumpay ng Japan" ay na-publish noong 1986 at isinalin sa 20 mga wika.

Una, ang konsepto ng Lean Manufacturing ay ginamit sa mga industriya na may discrete production, lalo na sa industriya ng automotive. Pagkatapos ay ang konsepto ay inangkop sa tuluy-tuloy na kondisyon ng produksyon. Unti-unti, ang mga ideya ng paghilig ay lampas sa balangkas ng produksyon, at ang konsepto ay inilapat sa kalakalan, serbisyo, kagamitan, pangangalagang pangkalusugan (kabilang ang mga parmasya), armadong pwersa at pampublikong sektor.

Sa maraming mga bansa, ang suporta ng estado ay ibinibigay sa pagpapalaganap ng paghilig sa pagmamanupaktura. Sa panahon ng pinakamataas na kumpetisyon at ang exacerbating crisis, ang mga negosyo sa buong mundo ay walang iba pang paraan kaysa sa paggamit ng pinakamahusay na pandaigdigang teknolohiya sa pamamahala, lumikha ng mga produkto at serbisyo na pinaka-kasiya-siyang mga customer sa kalidad at presyo.

Itinataguyod ang pagkalat ng mga sandalan ng mga ideya ng regular na internasyonal at panrehiyong kumperensya. Ang isa sa mga pinakamalaking platform para sa palitan ng mga advanced na karanasan sa nakahilig na produksyon sa Russia ay mga forum ng Russian Lin (mula noong 2011 - ang Russian forum na "Development of Production Systems"), na gaganapin taun-taon mula noong 2006.

Mga halimbawa ng paggamit

Lean na mapa.. Ang pag-deploy ng konsepto ng crumbling production sa Russia ay iniharap sa Lean Map - unang merkado sa mundo para sa nakahilig na produksyon. Sa lean-card na nilikha ng ICSI at blog Leaninfo.ru, ang mga negosyo na nasa magagamit na impormasyon ay inilalapat na mga tool para sa nakahilig na produksyon, pati na rin ang mga tao - iyon ay, mga taong may katanyagan, maraming karanasan sa paghilig pagmamana at manifest mga gawain sa pamamahagi ng mga sandalan ng mga ideya. Ang card ay patuloy na na-update, higit sa lahat dahil sa impormasyon ng gumagamit. Ayon sa kumpirmasyon ng application, maaari mong tandaan sa mapa ang anumang samahan gamit ang mga pamamaraan ng nakahilig na produksyon.

Matagumpay na ginagamit ng pinakamalaking pandaigdigang kumpanya ang karanasan ng Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Germany), tool rand (Russia) at marami pang iba.

Chucking logistics. (Lin Logistics.). Ang synthesis ng logistics at linyang lin ay pinapayagan sa amin na lumikha ng isang sistema ng paghila na nag-uugnay sa lahat ng mga kumpanya at negosyo na kasangkot sa halaga ng paglikha ng isang halaga kung saan ang bahagyang muling pagdadagdag ng mga reserba sa mga maliliit na batch ay nangyayari. Ginagamit ng Lin Logistics ang prinsipyo ng pinagsama-samang halaga ng logistik (kabuuang gastos sa logistik, TLC).

Katad na produksyon sa gamot.. Ayon sa mga pagtatantya ng dalubhasa, humigit-kumulang 50% ng kurso ng mga medikal na tauhan ay hindi ginagamit nang direkta sa pasyente. May isang paglipat sa personalized na gamot, kung saan ang pasyente ay tumatanggap ng tulong "sa tamang sandali at sa tamang lugar." Ang mga institusyong medikal ay dapat ilagay sa isang paraan na ang pasyente ay hindi kailangang gumastos ng oras sa maraming paglipat at mga inaasahan sa iba pang mga lugar. Ngayon ito ay humahantong sa makabuluhang paggastos sa pananalapi sa mga pasyente at pagbawas sa paggamot espiritu. Noong 2006, sa inisyatiba ng Lean Enterprise Academy (United Kingdom), ang EU ay gaganapin ang unang kumperensya sa isyu ng pagpapasok ng Lin sa larangan ng kalusugan.

Lean mail. Sa post office ng Denmark, sa loob ng balangkas ng nakahilig na produksyon, ang isang malakihang standardisasyon ng lahat ng mga serbisyo na inaalok ay isinasagawa upang madagdagan ang pagiging produktibo ng paggawa, pinabilis ang mga pagpapadala ng postal. Upang makilala at kontrolin ang mga serbisyo ng postal, ang "card ng daloy ng kanilang halaga" ay ipinakilala. Ang epektibong sistema ng pagganyak ng sistema ng mga empleyado ng postal ay binuo.

Permanenteng opisina. Ang mga pamamaraan ng crumbling production ay lalong ginagamit hindi lamang sa produksyon, kundi pati na rin sa mga tanggapan (nakahilig na opisina), pati na rin sa mga lokal at gitnang mga katawan ng pamahalaan.

Prehematical House.. Ang paggamit ng teknolohiya ng LIN sa pang-araw-araw na buhay ay nagbibigay-daan sa iyo upang gawing friendly na kapaligiran sa kapaligiran, minimal na pagkonsumo ng enerhiya. Ang Passive House ay isang katangian na halimbawa ng nakahilig na buhay. Passive house, o sa halip isang enerhiya-mahusay na bahay ay isang bahay kung saan ang mga gastos sa pag-init tungkol sa 10% ng karaniwang pagkonsumo ng enerhiya, na halos ginagawa itong di-pabagu-bago. Ang pagkawala ng init ng passive house ay mas mababa sa 15 W. Oras / m² bawat taon (para sa paghahambing, sa bahay ng lumang gusali ng 300 W. oras / m² bawat taon), at ang pangangailangan para sa hindi gaanong home heating ay nangyayari lamang sa negatibong panlabas na temperatura ng hangin. Passive house na may frost minus 20 cools sa 1 degree bawat araw.

Negatibong ginawa

Dapat din itong pansinin na ang ilang mga negatibong aspeto ay mayroon ding pagpapakilala ng pagkahilig. Sa pagsasagawa, medyo maraming bilang ng mga kumpanya na nagsasagawa ng pagkahilig, pagkatapos ng Toyota, ang trabaho ay malawakang ginagamit ng trabaho. Mga pansamantalang manggagawa na nagtatrabaho sa mga panandaliang kontrata na madaling ma-dismiss sa kaganapan ng pagbawas sa mga volume ng produksyon. Halimbawa, noong 2004, 65,000 permanenteng manggagawa at 10,000 pansamantalang nagtatrabaho sa Toyota.

Tingnan din

TOYOTA: 14 Mga Prinsipyo ng Negosyo

Lean Design.

Mga Tala

Literatura

Wumek James P., Jones Daniel T. Leisure production. Paano mapupuksa ang mga pagkalugi at makamit ang kasaganaan ng iyong kumpanya. - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Wumek James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Ang kotse na nagbago sa mundo. - M.: POPOURRI, 2007. ISBN 978-985-483-889-2.

GollyTeev K., Matveev I. Pamamahala ng Produksyon: Mga tool na gumagana. - SPB. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9.

Taititi ito. Toyota production system: umaalis sa mass production. - M: ICSI Publisher, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4.

Siegeo singo. Pag-aaral ng sistema ng produksyon ng Toyota mula sa pananaw ng organisasyon ng produksyon. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6.

Pascal dennis. Japanese Sirts: Sa sistema ng produksyon ng Toyota at hindi lamang ISBN 978-5-903148-04-2

Yasukhiro Monden. Toyota management system. - M. Ickey Publishing House, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Liker Jeffrey. TOYOTA: 14 prinsipyo ng pamamahala ng nangungunang kumpanya sa mundo - m.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Shuk John, rother Michael. Alamin kung paano makita ang mga proseso ng negosyo: ang pagsasagawa ng pagbuo ng isang halaga ng paglikha ng halaga ng halaga (2nd edition). - M.,: "Alpina Publisher", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Katad na produksyon + Six Sigm. Pinagsasama ang kalidad ng anim na sigms sa rate ng nakahilig na produksyon. - M: "Alpina Publisher", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary poppandik, top poppandik. Katad na software produksyon: mula sa ideya upang kumita. - m.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2.

Mark Graban. Lean ospital: pagpapabuti ng kalidad, kaligtasan ng pasyente, at kasiyahan ng empleyado (Ingles) ISBN 978-1-4200-8380-4

Mga Links.

Mga espesyal na mapagkukunan:

Bulletin Lin - pahayagan at online na magazine sa paghilig pagmamanupaktura

Leather production at lean technology - lahat ng tungkol sa mga instrumento ng lean manufacturing, ang pilosopiya ng Kaizen, ang karanasan at mga prospect ng sandalan sa Russia

Mga Aklat para sa Paglilibang Produksyon - Ixi Publishing House.

Blog "Kaizen" - mga materyales sa nakahilig na produksyon

Praktikal na blog sa paglilibang produksyon at patuloy na pagpapabuti

Estado advanced na kurso sa pagsasanay sa larangan ng nakahilig na produksyon

Edukasyon:

Ang Russian Lin-school ay isang kumplikadong mga serbisyong pang-edukasyon, kabilang ang mga kurso sa certification, karagdagang bokasyonal na edukasyon, mga tour ng Kaizen, mga pagsasanay at mga seminar ng mga nangungunang eksperto sa dayuhan at Ruso. Organisasyon at iskursiyon

MBA-manufacturing system - MBA-manufacturing systems sa mas mataas na paaralan ng negosyo MSU na pinangalanang pagkatapos M. V. Lomonosov. Diploma ng Sample ng Estado.

Grupo ng mga kumpanya "orgprom" - isang nangungunang provider ng Russia na nagbibigay ng isang buong hanay ng mga serbisyo para sa pag-unlad ng nakahilig produksyon

- Institute ng lin-practice. Diploma ng Sample ng Estado.

Lean at ISO certification - ISO at LIN-Systems.

Mga unyon, mga kilusang panlipunan, mga pampublikong organisasyon:

Interregional social movement "Lin-forum. Nagtatrabaho ng mga propesyonal sa produksyon "- Pinagsasama ang mga pagsisikap ng lahat ng mga mahilig sa produksyon. Mayroong higit sa 900 kalahok.

Mahalagang mga artikulo at materyales:

Lean pagpapabuti at balanse sa pamamahala

Japanese word denoting "signal" o "card". Ito ay isang paraan na ginagamit upang bunutin ang mga produkto at mga materyales sa nakahilig na mga linya ng produksyon.

Mayroong ilang mga pagpipilian para sa Canban depende sa application: ang simula ng nakaraang proseso, dalawang-katad (single-card), maramihang, canban ng isang beses na paggamit, atbp.

Ang sistema ng Canban ay dinisenyo at sa unang pagkakataon sa mundo na ipinatupad ng Toyota.

System 5c - Teknolohiya para sa paglikha ng isang epektibong lugar ng trabaho

Sa ilalim ng pagtatalaga na ito, ang isang sistema para sa patnubay ng pagkakasunud-sunod, kadalisayan at pagpapalakas ng disiplina ay kilala. Kasama sa System 5 C ang limang magkakaugnay na prinsipyo ng organisasyon ng lugar ng trabaho. Ang pangalan ng Hapon ng bawat isa sa mga prinsipyong ito ay nagsisimula sa titik na "C". Isinalin sa Ruso - pag-uuri, nakapangangatwiran lokasyon, paglilinis, standardisasyon, pagpapabuti.

1. Pag-uuri: Paghiwalayin ang mga kinakailangang item - mga tool, mga detalye, mga materyales, mga dokumento - mula sa hindi kinakailangang upang alisin ang huli.

2. Rational na lokasyon: rationally posisyon kung ano ang nananatiling, ilagay ang bawat item sa iyong lugar.

3. Paglilinis: Panatilihin ang kalinisan at kaayusan.

4. Standardisasyon: obserbahan ang katumpakan dahil sa regular na pagpapatupad ng unang tatlong S.

5. Pagpapabuti: Pagbabagong-anyo sa ugali ng mga itinatag na pamamaraan at ang kanilang pagpapabuti.

Mabilis na coultage (Smed - single minutong palitan ng mamatay)

Ang SMED ay literal na isinalin bilang "pagbabago ng stamp para sa 1 minuto." Ang konsepto ay binuo ng Japanese na may-akda ni Siegeo Singo at gumawa ng isang rebolusyon sa mga diskarte na may reference at re-equipment. Bilang resulta ng pagpapatupad ng sistema ng SMED, ang pagbabago ng anumang tool at ang tumatawag ay maaaring gawin sa loob lamang ng ilang minuto o kahit na segundo, ang "one touch" (ang "oted" na konsepto ay "isang touch exchange of dies") .

Bilang resulta ng maraming statistical studies, natagpuan na ang oras para sa pagpapatupad ng iba't ibang mga operasyon sa panahon ng proseso ng sanggunian ay ipinamamahagi bilang mga sumusunod:

paghahanda ng mga materyales, mga selyo, fixtures, atbp - 30%

pangkabit at pag-aalis ng mga selyo at mga tool - 5%

pagsasentro at paglalagay ng instrumento - 15%

pagsubok at Pagsasaayos - 50%

Bilang resulta, ang mga sumusunod na prinsipyo ay binuo, na nagbibigay-daan upang mabawasan ang oras ng pagtukoy sa dose-dosenang at kahit na daan-daang beses:

paghihiwalay ng mga pagpapatakbo ng panloob at panlabas na commissioning,

pagbabagong-anyo ng mga panloob na pagkilos sa panlabas

ang paggamit ng functional clamps o ang kumpletong pag-aalis ng mga fastener,

gumamit ng mga karagdagang device.

TPM system (kabuuang produktibong pagpapanatili) - Universal Equipment Care

TPM - "Universal Equipment Care", higit sa lahat ay nagsisilbing isang pagpapabuti sa kalidad ng kagamitan, ay nakatuon sa pinaka mahusay na paggamit dahil sa pangkalahatang sistema ng pagpapanatili ng prophylactic.

Tumutok sa sistemang ito ang ginagawa sa. babala at maagang pagtuklas ng mga depekto ng kagamitanna maaaring humantong sa mas malubhang problema.

Ang mga operator at repairmen ay kasangkot sa TR, na magkakasama ang pagpapabuti ng kahusayan ng kagamitan. Ang batayan ng TRM ay ang compilation ng graph ng preventive maintenance, lubrication, cleaning at general verification. Tinitiyak nito ang isang pagtaas sa naturang tagapagpahiwatig bilang. Buong kahusayan sa kagamitan (mula sa Ingles na "Pangkalahatang Kagamitang Effectiveness" - oee).

JIT system (just-in-time - eksakto sa oras)

JIT (just-in-time) / eksakto sa oras - ang sistema ng pamamahala ng mga materyales sa produksyon, kung saan ang mga bahagi mula sa nakaraang operasyon (o mula sa panlabas na supplier) ay naihatid sa sandaling ito ay kinakailangan, ngunit hindi mas maaga. Ang sistemang ito ay humahantong sa isang matalim na pagbawas sa dami ng hindi kumpletong produksyon, materyales at tapos na mga produkto sa warehouses.

Ang sistema na "eksakto sa oras" ay nagpapahiwatig ng isang tiyak na diskarte sa pagpili at pagsusuri ng mga supplier, batay sa nagtatrabaho sa isang makitid na hanay ng mga supplier, na pinili sa pamamagitan ng kanilang kakayahan upang matiyak ang supply ng "eksakto sa oras" mataas na kalidad na mga bahagi. Kasabay nito, ang bilang ng mga supplier ay nabawasan ng dalawa o higit pang beses, at ang pang-matagalang relasyon sa ekonomiya ay itinatag sa mga natitirang mga supplier.

Gennady kuzin. Deputy General Director.
Andrei Kulikov. Ulo ng sentro ng teknolohiya para sa pamamahala at paglilibang produksyon
Consulting Laboratory "Buksan ang Mga Innovations"

Ang mga lean-system (na kadalasan ay kinabibilangan ng pilosopiya ng kadalisayan, ang toolkit nito (Lean Technology) at mga sinanay na tauhan), pagkatapos ng pagbababang tagumpay sa industriya ng automotive na ginagamit sa lahat ng iba pang mga industriya (kabilang ang enerhiya, transportasyon, metalurhiya, langis at gas, atbp.) , sa kalakalan, serbisyo, pabahay at mga serbisyo sa komunidad. Bukod dito, ang mga sistema ng paghilig ay ginagamit na ngayon sa mga di-komersyal na lugar - halimbawa, sa pangangalagang pangkalusugan, pangangasiwa ng publiko, at maging sa mga armadong pwersa. Hindi ito nakakagulat, dahil Ang diskarte ay batay sa sentido komun at isang simpleng visual na toolkit, na tumutulong sa bumuo ng mga produktibong solusyon kahit na para sa mga pinaka-inilunsad na mga kaso. Gayunpaman, natanggap ng mga teknolohiya ang mga teknolohiya sa kanluran, mayroon pa rin tayong ito sa pagkabata. Bilang isang panuntunan, mayroon kaming mga maliliit na isla ng mga pagpapaunlad ng Sobyet (sa USSR, sinundan pa rin nila ang mga bagong produkto sa pagpapabuti ng organisasyon ng produksyon, sinubukan nilang magpatibay ng mga dayuhang bansa at gumawa ng kanilang sariling mga pagpapaunlad), o naisalokal na dibisyon ng mga kumpanyang Western.

Sa halip na mga sistema ng paghilig - hiwalay na mga teknolohiya ng paghilig

Na may ganap na paggamit ng mga diskarte sa paghilig sa produksyon, ang isang ganap na sistema ng paghilig ay nilikha, na kumukuha ng lahat ng antas at pamamahala ng mga subsystem. Bilang bahagi ng sistemang ito, ang mga empleyado ng enterprise ay gumaganap ng mga transaksyong nagtatrabaho sa pinakamainam na pamamaraan (pagtitiklop ng mga pinakamahusay na kasanayan). Sinusunod ng mga linear na lider ang pagkawala ng produksyon araw-araw at kumuha ng mga pagkilos sa pagpapatakbo upang maiwasan ang mga ito, alisin, o bumaba. Ang mga Optimizer ay kapaki-pakinabang sa mga ito - mga empleyado ng mga espesyal na serbisyo na may malalim na kaalaman sa mga diskarte at mga tool ng nakahilig na produksyon. Pamamahala ng mga plano at humahantong sa mga gawain nito sa mga tuntunin ng mga epekto ng produksyon, na sinusubaybayan araw-araw, at kung minsan kahit na - at oras-oras. Siyempre, ang lahat ng ito ay suportado ng pangkalahatang lean-culture (na, sa pamamagitan ng paraan, maaaring master at sa ating bansa ay mga halimbawa - may mga halimbawa), kapag, halimbawa, upang isulong ang karera hagdan, ito ay kinakailangan upang bumuo at ipatupad ang mga pagpapabuti para sa proseso kung saan ka nagtatrabaho.

Gayunpaman, mayroong isang kumplikado na may mga lean-system. Ang mga ito ay itinayo sa paglipas ng mga taon, at kadalasan ang kanilang pagpapatupad ay nagkakahalaga ng isang bilog na kabuuan (na nagbabayad sa ibang pagkakataon, ngunit hindi kaagad, unti-unti). At kung ano ang gagawin kung walang oras at pera sa isang malaking pakikitungo, ngunit nais kong makabuluhang mapabuti ang kahusayan sa pagpapatakbo?

Sa kabutihang palad, sa karamihan ng mga kaso, hindi na kailangang ipakilala ang isang full-scale na sistema ng paghilig upang makilala at ipatupad ang mga panloob na reserba, maaari mong gamitin ang napaka ideya ng nakahilig na produksyon at ilang simpleng mga teknolohiya ng paghilig upang makakuha ng malaking resulta ngayon.

Siyempre, ang posibleng epekto sa kasong ito ay bahagyang mas mababa kaysa sa buong sistema ng paghilig, ngunit din ng isang pagtaas sa pagiging produktibo ng 1.5-2 beses ay din ng isang napaka-welcome resulta. Kasama ang pag-optimize ng iba pang mga gastos maaari itong magbigay ng isang makabuluhang pagtaas sa kita.

Lean Technology Approach.

Ang pangkalahatang diskarte sa kaso ng mga lokal na aplikasyon ng mga lean-technologies ay isang ikot ng 5 hakbang (Larawan 1). Ang proseso ng pag-optimize ng mga aktibidad ng organisasyon ay nagsisimula sa pag-aaral ng mga isyu. Mga iyon. Kailangan muna nating kilalanin ang mga problema na nasa proseso sa ilalim ng pag-aaral at kung saan malulutas natin ang tulong ng mga lean-technology. Pagkatapos ng lahat, isang wastong formulated gawain ay kalahati ng isang solvable gawain. Bukod dito, kung minsan ang sitwasyon ay lumilikha sa isang paraan kung kailan bilang resulta ng pag-aaral ay lumiliko na ang unang gawain (o ang pinangalanang problema) ay hindi, ngunit ganap na namamalagi sa ibang lugar ng kaalaman.

Larawan. isa. Pangkalahatang diskarte sa pag-optimize ng produksyon

Samakatuwid, sa unang hakbang, kinokolekta namin ang mga katotohanan (istatistika mula sa mga sistema ng accounting at kontrol, naka-install na mga pamantayan, mga pagbabasa ng instrumento, mga larawan at video, atbp.) At impormasyon tungkol sa problema (ang presensya at mga pinagmulan / sanhi ng mga insidente, ang mga opinyon ng mga kalahok sa proseso, nakaraang karanasan, mga pananaw sa problema, atbp.). Kasunod ng mga resulta ng isang listahan ng mga problema at isang hanay ng impormasyon sa mga ito.

Sa ikalawang hakbang, ang isang array ng impormasyon ay pinag-aralan upang maihatid ang mga sanhi ng ugat: "Bakit ang problema ay lumitaw?". Ito ay isang napakahalagang hakbang, dahil upang makakuha ng isang napapanatiling resulta na kailangan mo, pagsasalita sa isang medikal na wika, upang gamutin lalo na ang sakit, at hindi ang mga sintomas nito.

Matapos ang mga dahilan ng root ay tinukoy, posible mula sa pag-aaral ng mga problema upang lumipat sa pag-unlad ng mga solusyon para sa pag-optimize. Nagsisimula ito sa ikatlong hakbang, na naghahanap ng posibleng mga solusyon. Tulad ng mga palabas sa pagsasanay, ang isang pinakamainam na timbang na solusyon ay matatagpuan laging, at gumagamit ng ilang mga teknolohiya (halimbawa, "funnel ng pag-optimize", 5c, atbp.) - Maaaring may ilan sa mga ito.

Sa ika-apat na hakbang, ang mga ipinanukalang desisyon ay tinasa mula sa pananaw ng kanilang pagiging epektibo upang piliin ang pinaka ginustong, at pagkatapos ay bumuo at magpatupad ng isang plano ng pagkilos para sa kanilang pagpapatupad. Sa pamamagitan ng paraan, kapag pagbuo ng isang plano ng mga kaganapan, ito ay sa halip imposibleng kalimutan na ang pinag-aralan at na-optimize na proseso ay hindi maaaring sa vacuo, i.e. Ang mga pagbabago sa isang proseso, bilang isang panuntunan, ay nangangailangan ng mga pagbabago sa mga katabing proseso.

Maraming mga domestic enterprise kalimutan ang tungkol sa hakbang 5, at ito ay napakahalaga kapag pag-optimize ng mga proseso, dahil Bilang bahagi ng hakbang na ito, ang resulta ng pagpapatupad ay enshrined. Gamit ang standardisasyon ng mga aktibidad, pagmamanman ng mga parameter at iba pang mga teknolohiya para sa pag-aayos ng solusyon, ang sitwasyon ay hindi pinapayagan na i-roll pabalik sa unang estado. Ang pagsunod sa ikalimang hakbang ay dapat na isang steadily functioning solution. Matapos ang proseso ay pinabuting, ang mga nilalaman at mga parameter nito ay nagbabago, maaari mong ilipat muli sa hakbang 1. Sa siklo na ito, ang umuulit na likas na katangian ng pag-optimize ay nakapaloob: walang limitasyon sa pagpapabuti!

Ang diskarte na ito ay kahawig ng isang pang-agham na pamamaraan. Hindi bababa sa, mayroon itong mga pakinabang sa mga tuntunin ng kawalang-kinikilingan, measurability, primibilidad, atbp. Ngunit sa parehong oras ito ay sapat na simple, dahil Sa katunayan, ito ay lamang ng pag-streamline ng iyong sariling pagmuni-muni at paghahanap ng mga ideya na maaaring gawin ng bawat makatwirang tao. Walang kumplikado sa ito, nagtatrabaho kami sa mga proyekto nang walang Binoma Newton, at kahit na walang parisukat na equation. Gayunpaman, nangangailangan ito ng disiplina sa paggamit ng mga tool, pagtanggi upang tuksuhin ang tukso sa self-degenerate kapag ang isang banggaan na may tunay na mga katotohanan ng gawain ng organisasyon at kahandaan ng pag-iisip sa pagbabago.

"Business Diagnostics" o "Team for Optimization"?

Ang paggamit ng mga lean-technology ay maaaring may kondisyon na nahahati sa 2 diskarte:

Diagnostics ng Negosyo
Koponan para sa pag-optimize

Sa likod ng mga utos ng aming mga espesyalista may mga proyekto na ipinatupad bilang kanilang sariling mga tagapayo ("mga diagnostic ng negosyo") at ng kawani ng customer sa ilalim ng mga tagapayo sa mentoring ("koponan para sa pag-optimize"). Ang bawat isa sa mga pamamaraang ito ay may mga pakinabang nito.

Halimbawa, pinapayagan ka ng mga diagnostic ng negosyo na tingnan ang organisasyon ng isang independiyenteng (ekspertong) hitsura. Dahil sa karanasan, mas tumpak ang mga resulta ng mga sukat sa mga konsultant, at ang proyekto mismo ay ipinatupad nang mas mabilis.

Sa panahon ng "diagnostic business", ang kawani ng kliyente ay maaaring kasangkot upang mangolekta ng impormasyon o linawin ang mga indibidwal na nuances ng mga problema sa paglutas. Sa mga espesyal na kaso, maaaring iimbitahan ang mga panlabas na eksperto sa mga partikular na isyu.

Ayon sa mga resulta ng proyekto, ang customer ay tumatanggap ng mga solusyon sa mga problema (ipinahayag ng customer o nakilala sa mga diagnostic) - halimbawa, isang hanay ng mga hakbang upang mapabuti ang operating kahusayan o paggawa ng pagiging produktibo. Bilang karagdagan, kung kinakailangan, ang mga materyales ay binuo para sa pagtitiklop na natagpuan o bumuo ng mga pinakamahusay na kasanayan.

Sa kabilang banda, may isang tao na alam ang mga proseso ng organisasyon mula sa loob ng mas mahusay kaysa sa mga taong nagtatrabaho doon? Samakatuwid, sa mga proyekto ng "koponan sa pag-optimize" na mga proyekto, ang rate ay ginawa sa mga empleyado ng samahan. Mas mahusay na maunawaan nila ang kanilang enterprise, kaya kailangan mo lamang tulungan silang makita ang mga reserba. Sa parehong oras, ang tiyempo ng proyekto ay limitado, kaya ito ay maipapayo upang sanayin ang kanilang pinakasimpleng mga tool sa pag-optimize na maaaring mastered sa linggo ng pag-aaral.

Sa panahon ng proyekto, ang kawani ng kliyente ay sumailalim sa teoretikal na pagsasanay sa mga pangunahing kaalaman ng nakahilig na produksyon, pagkatapos ay kasama ang mga tagapayo sa pag-aaral ng mga problema ng samahan at bumuo ng mga solusyon para sa pag-optimize. Tulad ng mga optimizer ay binuo, protektahan ang kanilang mga pagkukusa bago pamahalaan ang enterprise.

Sa pagtatapos ng proyektong "koponan sa pag-optimize", isang enterprise, bilang karagdagan sa paglutas ng mga problema nito, ay tumatanggap din ng isang pangkat ng mga espesyalista na maaaring magsagawa ng mga katulad na proyekto na nakapag-iisa, walang mga konsulta.

Gumagana ito kung gagawin mo ito nang tama

Gayunpaman, ang tanong ay arises - kung ang lahat ay sobrang simple, kung gayon pinipigilan ang pagpapakilala ng mga teknolohiya sa paghilig sa mga negosyo sa lahat ng dako?

Ang bawat isa sa mga hakbang ay may mga tool na angkop para magamit ito (bagaman sa ilang mga kaso maaari silang ilapat sa iba pang mga hakbang). Mayroong maraming mga tulad ng mga tool, at ang solusyon na ito ay mas mahusay na gamitin para sa pag-aaral ay depende sa mga detalye ng gawain at ang antas ng paghahanda ng optimizer.

Halimbawa, sa katunayan at phase ng pagkolekta ng impormasyon, inirerekumenda namin na ginagamit ng mga nagsisimula optimizer ang mga tool na makikita sa Fig. 2.

Larawan. 2. Mga tool para sa pagkolekta ng mga katotohanan at impormasyon

Gayunpaman, ang lahat ng mga tool sa alinman sa mga hakbang ay dapat gamitin nang tama. Gamit ang mga tool na "Kung sakaling" o "sleeves," ay hindi lamang ang "pagbabanto" ng mapagkukunan ng mga optimizer, kundi pati na rin ang mga error sa paggawa ng mga desisyon na maaaring gastos sa organisasyon masyadong mahal.

Sa kanyang pagsasanay, ang koponan para sa pag-optimize ay nakatuon kami sa pagsasanay, habang nagpapaliwanag ng mga nuances ng isa o ibang tool. Halimbawa, kapag nagsasagawa ng isang pakikipanayam para sa mga layunin ng pag-optimize, ipinapayo namin sa iyo na gawin ang mga sumusunod:

Magpasya para sa layunin ng pakikipanayam at maghanda.
- Ang taong iyong pakikipanayam ay tungkol sa isang oras upang sagutin ka, dahil karaniwan ito sa trabaho. Sa susunod na pagkakataon, hindi siya maaaring palayain sa lalong madaling panahon. Upang epektibong gumastos ng oras na ito, una sa lahat ay matukoy para sa iyong sarili kung ano ang gusto mong malaman. "Alamin ang tungkol sa mga problema" ay hindi isang layunin. Tungkol sa mga problema ng sinuman o ano? Para sa araw na ito o para sa buwan na ito? At kung sinasabi niya walang problema, kung gayon ano ang susunod?
- Batay sa layunin ng pakikipanayam, gumawa ng isang listahan ng mga tanong (palatanungan, mga panayam-gabay). Sa isang oras ito ay lumiliko upang humingi ng hindi hihigit sa 10-15 mga tanong. Tutulungan ka ng listahang ito na kontrolin ang stroke ng pakikipanayam. Ngunit hindi kinakailangan na hawakan ito nang husto, kung sa panahon ng proseso ng pakikipanayam na "natipon" ang isang bagay na katulad - maaari kang lumihis upang magtakda ng ilang karagdagang mga katanungan.
- Isaalang-alang ang pakikipanayam sa petsa at oras sa interbyu upang maging maginhawa. Tagal upang gumawa ng isang pakikipanayam para sa higit sa isang oras ay hindi inirerekomenda, dahil Pagkatapos ng isang oras ng pag-uusap, ang tao ay makakakuha ng pagod, sinusubukan upang sagutin nang maikli at clenched, minsan ay nagsisimula na galit.
Sa interbyu, unang sabihin tungkol sa pakikipanayam.
- Ang lahat ng mga tao ay sa ilang mga lawak scares ang hindi kilala. Malamang, para sa iyong interlocutor, ito ang magiging unang pakikipanayam sa Optimizer, kaya unang ipaliwanag sa interbyu na gagawin mo ito: Sabihin sa amin ang tungkol sa layunin ng pag-uusap na iyong itatanong at kung ano ang iyong interesado una.
- Subukan na huwag gamitin ang "mapanganib" na mga salita. Sa kasamaang palad, ang salitang "pag-optimize" sa Russia ay nakakuha ng negatibong kahulugan at madalas na direktang nauugnay sa mga dismissions ng masa, bagaman ito ay hindi palaging ang kaso. Gumamit ng "galit na galit" na salita: Pagpapabuti ng pagiging produktibo ng paggawa, pagbawas ng gastos, pagpapabuti ng proseso, atbp.
Panayam magkasama (hindi bababa sa unang pagkakataon)
- Ang panganib ng pagkawala ng impormasyon ay makabuluhang nabawasan, lalo na kung gusto ng interviewee na magsalita ng maraming at mabilis.
- Ang panganib ng emosyonal na kita ng interlocutor ay nabawasan din, dahil May isang bagay na tulad ng interpersonal na hindi pagkakatugma (dahil lamang sa lahat ng tao). Kapag nagpunta ka upang makipag-usap nang sama-sama, ang posibilidad ng hindi pagkakatugma ng kapanayamin sa parehong Optimizers ay masakit na nabawasan.
- Ang bawat isa sa atin ay may sikolohikal na mga filter ng pang-unawa. Nagmamahal ang isang tao ng football, at isang taong dubstep. Ano ang kawili-wili para sa amin ay maingat naming pakikinggan at tandaan, at kung minsan ay napalampas mo ang iyong mga tainga. Upang ang hindi nakuha ay mas mababa - sa isang pakikipanayam, magkasama sila.
Purihin ang mga panayam, at huwag ipaalam ito
- Minsan gustung-gusto ng mga interbyu na kumalat ang "pag-iisip ng puno" at pumunta sa mga debress na hindi nauugnay sa kaso. Malambot, mataktika, ngunit patuloy na ibalik ang interlocutor sa paksa ng pakikipanayam.
- Minsan, sa kabaligtaran, sinasagot nila ang labis na pag-scoop at atubili. Huwag matakot na ulitin ang parehong tanong, ngunit sa ibang salita (gamitin ang clckksp - cm.
- Kung narinig mo ang pangalan ng anumang dokumentasyon, bago ang hindi pamilyar, hilingin na makita ang sample nito o isulat ang mga detalye nito upang mahanap ito sa ibang pagkakataon.
Record.
- Itala palagi. Ang porsyento ng mga taong may kahanga-hanga na memorya ay napakaliit, malamang na hindi ka pumasok sa kanilang numero. Samakatuwid, ang pakiramdam na maaari mong matandaan ang lahat ay malamang na panlilinlang sa sarili.
- Kung may pagkakataon at ang intervantable ay hindi tututol, pagkatapos ay gamitin ang voice recorder. Ngunit siguraduhing babalaan ito tungkol dito (para sa mga pagsasaalang-alang sa etika).
- Pagkatapos ng pag-uusap, gumawa ng isang ulat sa isang pakikipanayam kung saan ang systematize ang natanggap na impormasyon. Kung sila ay kapanayamin - suriin sa bawat isa.
I-save ang contact (pagkatapos makumpleto ang pakikipanayam)
- Salamat sa interbyu
- Dalhin ang kanyang mga detalye ng contact (lalo na mahalagang numero ng mobile phone)
- Humingi ng pahintulot na pangasiwaan ang ilang mga isyu
- Kung may mga tanong o bagong mga bagay na lumitaw, sumang-ayon sa isa pang pakikipanayam.

Tila na ang payo ay simple at tila "halata." Ngunit kung pinababayaan mo ang hindi bababa sa isa sa mga ito, ang kahusayan sa pakikipanayam ay maaaring magdusa nang malaki. Ang optimizer ay may masyadong maliit na oras sa pag-aaral upang payagan ang sarili tulad ng mga kalayaan.

Paglalarawan ng mga problema

Bilang resulta ng pagpapatupad ng unang yugto ng pag-optimize, ang mga katotohanan at impormasyon tungkol sa problema ay kokolektahin. Ito ay napakahalaga, dahil Ang pagbubuo ng mga partikular na solusyon ay posible lamang pagkatapos ng isang detalyadong pagtatasa ng data ng pinagmulan. Mula sa puntong ito, ang konsepto ng "problema" at ang tamang interpretasyon nito ay mahalaga.

Sa pang-araw-araw na pag-unawa, ang problema ay tinatawag ding anumang bagay, at iba't ibang hindi kasiya-siyang sitwasyon, at mga kahihinatnan ng gayong mga sitwasyon, at pangkalahatang kakulangan sa ginhawa. Dahil dito, kinakailangan upang matukoy ang problema upang mayroong isang hindi malabo na pag-unawa sa pagitan ng mga optimizer (at na-optimize), na sinadya (na nagpapabuti pa rin).

Sa balangkas ng mga proyekto upang ma-optimize ang mga proseso ng produksyon at pangangasiwa at pamamahala, naniniwala kami na ang problema ay isang dami ng pagtatantya ng delta sa pagitan ng kinakailangang estado ng proseso.

Halimbawa, tinatawag namin ang problema:

Ang produksyon ng langis ng 90 tonelada / araw sa halip na nakaplanong 100 tonelada / araw.
Ang gastos ng pagmamanupaktura ng mga produktong kemikal 15 rubles / kg sa halip na naka-iskedyul na 12.
Pagsasaalang-alang ng dokumentasyon para sa pagkuha ng mga mapagkukunan ng logistical sa average sa 10 araw, bagaman ayon sa pamantayan ay may hindi hihigit sa 5.

Bakit mas mainam na mag-record ng mga problema sa form na ito? Ang katotohanan ay ang diskarte na ito ay may ilang mga pakinabang na posible upang mas mahusay na isagawa ang trabaho sa pag-optimize. Sa kanila:

Katumpakan Ang masusukat na tagapagpahiwatig ay nagpapahintulot sa iyo na tumpak na matukoy ang lugar ng problema nang hindi ginagamit ang mga "huwaran" na mga pagtatantya ("masama", "mabuti", "hindi sapat", atbp.)

Kawalang-kinikilingan Ang mga partikular na sukat ay hindi nakasalalay sa mga opinyon ng mga indibidwal na tao, at talagang layunin.

Fixation ng unang estado Sa mga proyekto sa pag-optimize, mahalaga na ipakita ang panimulang punto ng mga pagbabago upang higit pang isaalang-alang ito upang bumuo ng mga pagbabago at piliin ang pinakamahusay sa kanila.

Proseso ng kahusayan ng descriptiveness. Ang solusyon ay dapat na naglalayong alisin ang natukoy na problema. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pagtatasa ng bawat desisyon ay isinasagawa kung gaano kalaki ang pag-aalis ng agwat sa pagitan ng kinakailangang estado at ang unang isa. Ito ay magiging patunay ng katumpakan ng pagpili.

Pagtatasa ng pag-unlad sa pag-optimize Sa kurso ng pagpapatupad ng napiling solusyon, posible na subaybayan ang tagumpay nito bilang mga pagbabago sa tagapagpahiwatig ng problema. Sa sandaling ito ay pumapasok sa nais na (target, regulatory) kondisyon - may dahilan upang maniwala na ang problema ay nalutas.

Sa liwanag ng nasa itaas, ang bawat partikular na solusyon ay dapat magkaroon ng pinaka-angkop na pagsasaayos sa ilalim ng lugar ng problema. Sa makasagisag na pagsasalita, ang ganitong susi ay dapat piliin upang ito ay angkop sa natukoy na problema hangga't maaari (Larawan 1). Kadalasan hindi ito madaling gawin, kaya nga inirerekomenda na gumamit ng mga espesyal na tool para sa pag-aaral ng mga isyu.

Halimbawa, ang ganitong solusyon bilang outsourcing ay sa unang sulyap isang kaakit-akit na solusyon, ngunit dapat itong tandaan na maaari itong umarkila ng mga bato sa ilalim ng tubig. Upang matiyak ang pagiging epektibo nito, ang isang bilang ng mga paunang pag-aaral ay dapat gawin.

Mga problema sa pagtatasa ng tool

Sa isang hakbang ng pagtatasa ng mga problema, ang isang maingat na diskarte ay gumaganap ng isang mahalagang papel, dahil ito ay kinakailangan upang makakuha ng isang napapanatiling resulta sa pamamagitan ng pagpapahayag ng isang medikal na wika, ito ay lalo na isang sakit, at hindi ang mga sintomas nito.

Larawan. 3. Mga tool para sa pag-aaral ng mga isyu

Kabilang sa mga tool na ito:

Mga dahilan ng puno - Nakabalangkas na graphic na pahayag ng mga lohikal na relasyon mula sa natukoy na problema sa mga dahilan para sa paglitaw nito. Bilang resulta, ang isang diagram ay nakuha sa anyo ng isang puno. Ang tool na ito ay tumutulong upang makapunta sa mga sanhi ng ugat ng mga umuusbong na problema.

Paglalarawan ng Proseso ng NegosyoSimplistly pagsasalita, - isang pahayag ng pagkakasunud-sunod ng mga operasyon na isinagawa ng mga empleyado, upang ibahin ang anyo ng mga mapagkukunan ng pag-input (raw na materyales, materyales, mga bahagi) sa inaasahang resulta gamit ang kagamitan alinsunod sa naka-install na teknolohiya. Depende sa mga detalye, ang problema para sa pagbuo ng isang proseso ng negosyo ay maaaring gamitin, halimbawa, ARIS, IDEF0, ang notasyon ng hylbret. Ang proseso ng negosyo ay nakakatulong upang makahanap ng mga hindi pagkakapare-pareho sa pamamahagi ng mga kapangyarihan ng mga empleyado, pagkopya, o, sa kabilang banda, prompt responsibilidad para sa mga indibidwal na operasyon.

Scheme ng daloy ng produksyon - Pinasimple Paglalarawan ng kilusan ng mga semi-tapos na mga produkto sa site ng produksyon at ang operasyon na ginanap sa itaas ng mga ito. Kasabay nito, ang lahat ng mga operasyon ay nahahati sa mga nagdadala ng halaga sa kliyente at pagkawala. Bilang isang resulta, posible na pag-aralan kung ano ang pagiging epektibo ng daloy kung saan ang mga pangunahing pagkalugi at kung ano ang mga hakbang ay makakatulong sa pagkuha ng mga ito.

Teorya ng limitadong sistema Ito ay mula sa katotohanan na sa bawat aktibidad sa trabaho na ipinakita sa anyo ng isang stream, mayroong isang bottleneck - isang lugar ng trabaho na may pinakamababang posibleng produktibo. Bukod dito, ang pagganap ng buong stream ay tinutukoy ng pagganap ng isang bottleneck. Samakatuwid, kung ang isang gawain ay upang madagdagan ang produksyon, ang pag-optimize ay dapat magsimula sa "sangay" ng gayong lugar ng trabaho. Ang teorya ng mga paghihigpit sa sistema ay sa isang pagkakataon na binuo ng E. Gradratt at kamakailan ay lumapasok sa pangunahing hanay ng mga tool sa Optimizer.

mATRIX RISKS. - Ito ay isang pagmumuni-muni ng mga posibleng panganib sa eroplano ng coordinate na may axes ng "posibilidad ng panganib" at "panganib na kritikal" (iyon ay, kung gaano kahirap ang mga kahihinatnan ng panganib). Sa kawalan ng maaasahang data, ang pagtatasa ng mga dami na ito ay maaaring isagawa ng mga eksperto. Ito ay lohikal na una sa lahat ito ay kinakailangan upang maglaro ng mga panganib na may pinakamalaking posibilidad at kritikalidad.

Compatibility Matrix. Pinapayagan kang pag-aralan ang mga kwalipikasyon ng mga tauhan. Pahalang na nakalarawan ang mga yugto ng proseso ng produksyon (operasyon), patayo - empleyado. Sa intersection ay isa sa mga palatandaan:

"Alam, dahil nakikilahok sa operasyon "
"Alam, bagaman hindi nakikilahok sa operasyon"
"Hindi alam, ngunit madali mong magturo"
"Hindi alam, at mahirap magturo"

Pinapayagan ka ng compatibility matrix na kilalanin ang mga "overlapping" na kwalipikasyon sa pagitan ng mga trabaho at suriin ang posibilidad at pagiging epektibo ng pagsasama ng mga propesyon, pagsasama ng mga trabaho o mga espesyalista sa mga manggagawa sa mga partikular na operasyon.

Prioritization ng paglutas ng mga problema

May isang aspeto tungkol sa proseso ng pagpapabuti. Ang katotohanan ay ang mga mapagkukunan ng mga ahente ng mga pagbabago ay hindi walang hanggan, kaya mahalaga na ipamahagi ang mga priyoridad upang malutas ang mga problema at alisin ang kanilang mga sanhi. Mga iyon. Dapat na i-optimize ng Optimizers ang kanilang mga pagsisikap sa pamamagitan ng pagtanggap ng maximum na epekto.

Paano ito gawin? Upang gawin ito, maaari mong gamitin ang naturang tool bilang isang diagram ng Pareto (Larawan 4), na naglalaman ng dalawang axes: ang epekto ng pag-aalis ng dahilan at kadalian ng pag-aalis nito. Ang bawat dahilan para sa problema ay maaaring ilagay sa anyo ng isang punto sa coordinate plane na ito.

Larawan. apat. Isang halimbawa ng pagtatasa ng priyoridad ng pag-aalis ng mga sanhi (minarkahan) na may isang pareto chart

Kaya, makakakuha tayo ng ilang "konstelasyon" na mga dahilan. Ano ang dapat gawin muna sa mga ito? Malinaw naman, para sa mga nasa itaas na kanang kuwadrante, dahil Ang kanilang pag-aalis ay magdadala ng pinakamataas na epekto sa pinakamaliit sa kanilang ginugol na pagsisikap.

Minsan may tanong kung paano mo ihahambing ang mga parameter ng magkakaiba na dahilan. Para sa mga ito maaari mong ilapat ang dalawang diskarte:

Review ng ekspertong.
Pagsasalin sa pinag-isang tagapagpahiwatig (kuskusin, tao * oras)

Sa pamamagitan ng pag-aalis ng isang bahagi ng mga dahilan pagkatapos ng pagpapatupad ng mga desisyon, maaari mong muling pag-aralan ang problema sa Pareto at simulan ang pag-aalis ng natitira.

Mga gastos sa tauhan - Key

Ang mga empleyado ng Consulting Laboratory "Buksan Innovations", batay sa kanilang karanasan sa mga nangungunang domestic enterprise (langis at gas, railway, kemikal, enerhiya, engineering, atbp.), Nakilala ang isang tipikal na istraktura ng mga pangunahing elemento ng mga gastos, katangian ng average Ang domestic industrial enterprise, pati na rin ang potensyal na bawasan ang mga gastos sa data at ang posibilidad ng pagpapatupad nito (Larawan 5). Ang karamihan sa mga prayoridad sa mga tuntunin ng epekto at ang posibilidad ng pagpapatupad ay ang mga gastos na may kaugnayan sa mga tauhan (parehong pagmamanupaktura at administratibo at administratibo).

Larawan. lima. Karaniwang pamamahagi ng gastos ng domestic industrial enterprise.

Mahalaga na ang pagbabawas ng mga tauhan, bilang karagdagan sa pagbaba ng mga gastos ng pundasyon para sa kabayarang at pagbabawas para sa mga pangangailangan sa lipunan, ay ginagawang posible upang mabawasan ang:

pagbili, pagpapanatili at pagkumpuni ng mga kagamitan;
gastos para sa workwear, proteksyon sa paggawa, atbp;
paggasta sa dms at pagkain (sa kaso ng);
mga gastos sa pagpapanatili ng lugar (supply ng kuryente, pagpainit, supply ng tubig, atbp.);
pamamahala at mga gastusin sa pamamahala (opisina, mga gastos sa transportasyon, atbp.).

Gayundin ang isang mahalagang epekto ng pagbawas ng mga tauhan ay upang madagdagan ang transparency ng pamamahala ng enterprise. Bilang karagdagan, posible na mapupuksa ang "balastos" at iwanan lamang ang mga pinakamahusay na empleyado (na may wastong pag-optimize). Sa liwanag ng mga tauhan na ito ang naging susi sa paglutas ng problema ng pagtaas ng kakayahang kumita ng mga domestic enterprise.