การควบคุม

การควบคุมคือระบบการจัดการองค์กรแบบครบวงจรที่มุ่งประสานปฏิสัมพันธ์ของระบบการจัดการและติดตามประสิทธิผล การควบคุมสามารถให้ข้อมูลและการสนับสนุนเชิงวิเคราะห์สำหรับกระบวนการตัดสินใจเมื่อจัดการองค์กร (องค์กร บริษัท หน่วยงานภาครัฐ) และสามารถเป็นส่วนหนึ่งของการกำหนดการยอมรับการตัดสินใจบางอย่างภายในกรอบของระบบการจัดการบางอย่าง

การควบคุมที่ทันสมัย ​​ได้แก่ การบริหารความเสี่ยง (กิจกรรมการประกันภัยขององค์กร) ระบบการจัดหาข้อมูลที่กว้างขวางสำหรับองค์กร ระบบเตือนโดยการจัดการระบบตัวบ่งชี้หลัก ("การเงิน") การจัดการระบบสำหรับการดำเนินการตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงาน และ ระบบการจัดการคุณภาพ

ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการควบคุม

การควบคุมเป็นระบบบูรณาการที่มุ่งเน้นเป้าหมายของข้อมูล การสนับสนุนด้านการวิเคราะห์และระเบียบวิธีสำหรับผู้จัดการในกระบวนการวางแผน การควบคุม การวิเคราะห์ และการตัดสินใจด้านการจัดการในทุกด้านการทำงานขององค์กร

การควบคุมเป็นเทคโนโลยีสำหรับการจัดการกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทด้านต่างๆ ซึ่งรวมถึง:

• การกำหนดเป้าหมายกิจกรรม
• การสะท้อนเป้าหมายเหล่านี้ในระบบตัวบ่งชี้ที่มีประสิทธิภาพและสมดุล (KPI)
• การตรวจสอบ (การวัด) ของค่าตัวบ่งชี้จริงอย่างสม่ำเสมอ
• การวิเคราะห์และการระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนของมูลค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้จากที่วางแผนไว้
• การตัดสินใจของฝ่ายบริหารบนพื้นฐานนี้เพื่อลดความเบี่ยงเบน

เป้าหมายของการควบคุมคือการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการสร้าง นำไปใช้ ติดตาม และวิเคราะห์การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในองค์กร

งานหลักที่ต้องแก้ไข:

• การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการโครงสร้างองค์กรของบริษัท
• การจัดระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการบันทึกการดำเนินงานและผลลัพธ์
• การนำระบบการวางแผน การควบคุม และการวิเคราะห์กิจกรรมไปใช้
• สร้างแรงจูงใจให้พนักงานปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท
• ระบบอัตโนมัติของระบบบัญชีและการจัดการบริษัท

ตัวอย่างเบื้องต้น

ลองพิจารณาตัวอย่างขององค์กรขนาดเล็กมากที่ผู้จัดการ (ผู้จัดการ) ในเวลาเดียวกันเป็นเจ้าของหรือรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อสภาพแวดล้อมทั้งหมดขององค์กรทำงานในเวลาเดียวกันและในสถานที่เดียวกันกับคนงานของเขา ตัวเขาเองสามารถกำหนดคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการในอนาคตได้ เขาเองเป็นผู้กำหนดความเร็วที่เชื่อมโยงระหว่างงานกับคุณภาพ กำหนดค่าตอบแทนที่เป็นธรรมแก่คนงาน เขาตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรกับของเสียจากการผลิต เขาซื้อเครื่องมือและวัสดุด้วยตัวเอง (ตามคำจำกัดความ) เขาเองก็คำนวณยอดเงินทางการเงิน (รายได้และค่าใช้จ่าย) ตัวเขาเองวางแผนการพัฒนาในอนาคตและการทำงานในการดำเนินการ ฯลฯ เป็นต้น

บ่อยครั้ง เพื่อเพิ่มผลกำไร (ปริมาณงานที่ต้องการ ความสามารถในการทำกำไร ความมั่นคง ฯลฯ) ผู้จัดการ (ผู้จัดการ) จะขยายจำนวนพนักงานเป็น 3 หรือ 7 คน (จำนวนขึ้นอยู่กับสาขาของกิจกรรม) ปริมาณงานที่ใช้ดุลยพินิจของเขาเพิ่มขึ้น ซึ่งสัมพันธ์กับปริมาณงานเชิงวัตถุที่เพิ่มขึ้นของพนักงานของเขา ผลของการตัดสินใจดังกล่าวทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะอยู่กับคนงานของคุณในเวลาเดียวกันและในสถานที่เดียวกันและติดตามผลิตภาพแรงงาน คุณภาพงานของคนงาน การจัดการเครื่องมือ “ขยะ” ฯลฯ เป็นต้น ผลที่ตามมา เกิดขึ้นจากสิ่งนี้เมื่อมีการแทรกแซงในกระบวนการทำงาน (และชีวิตมักประกอบด้วยการแทรกแซง - เป็นระบบและสุ่ม) อาจเป็นดังต่อไปนี้: ผลิตภัณฑ์หรือบริการคุณภาพต่ำที่อาจสูญเสียลูกค้าไปได้การผลิตที่ไม่ได้ผลกำไรตามมา การล้มละลาย, โบนัสที่ไม่ยุติธรรมสำหรับคนงานที่ถูกลดตำแหน่งในภายหลัง ฯลฯ และอื่น ๆ

ขั้นต่อไปของการเติบโตของจำนวนพนักงานขององค์กรเกี่ยวข้องกับการโอนหน้าที่การตัดสินใจจำนวนมากจากผู้จัดการ (ผู้จัดการ) ไปยังระดับกลางของการจัดการเนื่องจากผู้จัดการไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ตามดุลยพินิจในปริมาณนี้ได้อีกต่อไป ผู้จัดการของเราไม่สามารถซื้อเครื่องมือและวัสดุ จัดการการผลิต ปกป้องทรัพย์สิน เก็บบันทึกทางการเงิน ฯลฯ ฯลฯ ได้ แต่การถ่ายโอนหน้าที่ในการตัดสินใจนำไปสู่ความเสี่ยงในจำนวนที่มากขึ้นและมากขึ้น และด้วยเหตุนี้ จึงเพิ่มผลที่ตามมาสำหรับ ผู้รับผิดชอบทั้งหมด ตัวอย่าง: การวางแผนกิจกรรมในระยะยาว การจัดทำงบประมาณ การทำวิจัยที่มีราคาแพง แคมเปญโฆษณาที่มีข้อขัดแย้งทางกฎหมาย ฯลฯ ท้ายที่สุดแล้ว ความรับผิดชอบยังคงอยู่กับผู้จัดการของเรา

พยายามตอบคำถามว่าจะทำให้องค์กรดำเนินงานโดยมีความเสี่ยงน้อยลงและมีประสิทธิภาพดีขึ้นได้อย่างไร ระบบการจัดการทั้งหมดกำลังได้รับการพัฒนาซึ่งมักจะรวมกันภายใต้แนวคิดการควบคุม สาระสำคัญของระบบเหล่านี้มักอธิบายได้ว่าเป็นชุดของกลไกอัจฉริยะ (จัดระบบ) สำหรับทิศทางการควบคุมการกระทำของพนักงานในกรณีที่ไม่มีผู้จัดการที่รับผิดชอบซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพและเป็นที่ต้องการสำหรับองค์กร

การรับรู้ของผู้จัดการเกี่ยวกับความเป็นไปไม่ได้ในการควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาในขณะที่เขาไม่อยู่โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่นำไปสู่แนวคิดในการควบคุมผ่านข้อมูลเกี่ยวกับการกระทำและข้อเท็จจริงที่ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามาติดต่อซึ่งมักจะรวบรวมโดยความช่วยเหลือของผู้ใต้บังคับบัญชา ตัวเขาเอง. นี่คือการเปลี่ยนผ่านไปสู่การควบคุมโดยใช้ตัวเลขและข้อเท็จจริง ซึ่งมีประสิทธิภาพมากกว่าผู้จัดการระดับกลางจำนวนมาก ระบบควบคุมทางการเงิน (ตัวเลข) แรกและเก่าแก่ที่สุดคือการบัญชี น่าเสียดายที่มันไม่สามารถตอบสนองความต้องการส่วนใหญ่ที่ระบุไว้ข้างต้นของผู้จัดการได้อย่างเต็มที่ แม้ว่าจะเกี่ยวกับข้อมูลหลักก็ตาม ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมการพัฒนาและดำเนินการบัญชีการจัดการจึงเกิดขึ้น การบัญชีการจัดการ รวมถึงการใช้งานเฉพาะด้าน เช่น การบัญชีการผลิต การบัญชีคลังสินค้า การบัญชี QMS การบัญชีการตลาด ฯลฯ ร่วมกับการบัญชี ถือเป็นฐานข้อมูลการควบคุม

โครงสร้างคลาสสิกและวิธีการควบคุม

โครงสร้างการควบคุมแบบคลาสสิกที่สร้างขึ้นในองค์กรใดๆ ก็ตามนั้นมีพื้นฐานมาจากความจริงที่เรียบง่ายแต่เป็นพื้นฐานอย่างยิ่ง

ข้อกำหนดด้านข้อมูล

พบว่าข้อมูลมีลักษณะบางประการ การละเลยสิ่งเหล่านี้สามารถทำลายแม้กระทั่งระบบที่ชาญฉลาดที่สุดได้ ระบบควบคุมใด ๆ ประกอบด้วยปัจจัยบังคับต่อไปนี้ที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลและการไหลของข้อมูล:

1. การสนับสนุนข้อมูล

1. • ความถูกต้องตามความเป็นจริง (สิ่งที่รายงานสอดคล้องกับสิ่งที่ร้องขอ)
   • ความถูกต้องในรูปแบบ (ข้อความสอดคล้องกับรูปแบบข้อความที่กำหนดไว้ล่วงหน้า)
   • ความน่าเชื่อถือ (สิ่งที่รายงานสอดคล้องกับข้อเท็จจริง)
   • ความถูกต้อง (ทราบข้อผิดพลาดในข้อความ)
   • ความทันเวลา (ตรงเวลา)
2. การถ่ายโอนและ/หรือการเปลี่ยนแปลงข้อมูล
   • ความถูกต้องของข้อเท็จจริง (ข้อเท็จจริงไม่มีการเปลี่ยนแปลง)
   • ความถูกต้องของแหล่งที่มา (แหล่งที่มาไม่มีการเปลี่ยนแปลง)
   • ความถูกต้องของการแปลงข้อมูล (รายงานถูกต้องในการส่งแบบลำดับชั้น)
   • การเก็บรักษาเอกสารต้นฉบับ (การวิเคราะห์การทำงานและความล้มเหลว)
   • การจัดการสิทธิ์การเข้าถึง (เนื้อหาเอกสาร)
   • การลงทะเบียนการเปลี่ยนแปลง (การจัดการ)

ในขั้นตอนนี้ ชุดซอฟต์แวร์ที่ซับซ้อนที่พัฒนาขึ้นมาเป็นพิเศษอาจไม่สามารถรับมือได้อย่างเต็มที่ และผู้จัดการถูกบังคับให้ใส่กลไกทางอ้อมเพิ่มเติม บ่อยครั้ง โปรแกรมการผลิตที่มีการกำหนดค่าไม่ดีทำให้เกิดการบิดเบือนข้อมูลที่ไม่พึงประสงค์

โครงสร้าง

ปัจจุบันการควบคุมในองค์กรหมายถึงชุดระบบและกลไกบูรณาการที่สำคัญสำหรับองค์กรหรือองค์กรที่กำหนดซึ่งตรงตามข้อกำหนดการจัดการที่กำหนดไว้ล่วงหน้า แต่ทั้งหมดรวมกันเป็นหนึ่งด้วยโครงสร้าง "แนวตั้ง" ต่อไปนี้:

• งานเชิงวัตถุ<=>การไหลของข้อมูล (ดูด้านบน)<=>การทำงานเชิงบวก

“ในแนวนอน” เราสามารถอธิบายงานควบคุมใดๆ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของงานที่ใช้ดุลยพินิจโดยมีโครงสร้างดังต่อไปนี้:

1. การวางแผน
2. การดำเนินการและการควบคุม
3. การวิเคราะห์และการประมวลผล
4. การปรับปรุงตนเอง

ขณะเดียวกันก็มีความเข้าใจในองค์กรแห่งการเรียนรู้ด้วยตนเองซึ่งประเด็นข้างต้นเป็นวงจรที่คงที่ ชื่อของขั้นตอนแตกต่างกันไปในแต่ละผู้เขียน โดยเฉพาะ III และ IV โดยที่เนื้อหาจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับระบบที่อยู่ภายใต้การควบคุม

พื้นที่ใช้งาน

ขึ้นอยู่กับขอบเขตอิทธิพลของระบบควบคุม กลไกเฉพาะจะถูกสร้างขึ้น การควบคุม R&D แตกต่างจากการควบคุมลอจิสติกส์และการผลิต การควบคุมทางการเงินของทั้งองค์กรแตกต่างจากการควบคุมการตลาด ระบบการจัดการคุณภาพ หรือระบบบริหารความเสี่ยง ฯลฯ กิจกรรมของผู้ควบคุมทั่วไปบางส่วนสามารถแสดงรายการได้:

• การจัดทำงบประมาณ
• การวางแผนปฏิบัติการ
• การวางแผนเชิงกลยุทธ์
• การบัญชีการจัดการและการวิเคราะห์ต้นทุน
• การวางแผนภาษี
• การวางแผนการลงทุนและการเงิน
• กิจกรรมประกันภัย
• การสนับสนุนข้อมูล
• กิจกรรมการประสานงาน
• การควบคุมหน่วย
• การควบคุมโปรแกรมผลิตภัณฑ์
• การโต้ตอบกับหน่วยงานด้านภาษี

ที่นี่เราสามารถเพิ่มเติมได้ว่าแนวคิดของแบบจำลองไซเบอร์เนติกส์ขององค์กรเป็นการบูรณาการการกระทำของพนักงานและการแลกเปลี่ยนและการประมวลผลข้อมูลผ่านคอมพิวเตอร์และเครือข่ายที่เกี่ยวข้องกำลังมีความสำคัญมากขึ้น เพิ่มผลผลิตขององค์กรด้วยการติดตั้งที่ถูกต้อง ระบบ (ERP, SCM, CRM, 6sigma ฯลฯ .) ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงกลไกการควบคุมมาเป็นพื้นฐานนี้จึงเป็นหนึ่งในสิ่งแรกๆ กลไกการควบคุมหลายอย่างพยายามพึ่งพาสถาปัตยกรรมการบัญชีหรือรวมเข้ากับสถาปัตยกรรมนั้น เนื่องจากความสมดุลทางการเงินยังคงเป็นกุญแจสำคัญสำหรับทุกองค์กรในสังคมทุนนิยม วิธีการส่วนใหญ่จะลดเหลือองค์ประกอบทางการเงินเพียงส่วนเดียวในท้ายที่สุด

วิธีการที่ค่อนข้างใหม่ในการควบคุมรวมถึงวิธีการของ Business Intelligence ซึ่งดำเนินการด้วยข้อมูลเชิงคุณภาพที่รวบรวมไว้ในฐานข้อมูลในแง่หนึ่ง (ดู 1. - 2.) เพื่อระบุโครงสร้างบางอย่างหรือที่ไม่รู้จักในข้อมูล หรือ "สแกน" อย่างรวดเร็ว การไหลของข้อมูลเพื่อระบุแนวโน้มที่ไม่พึงประสงค์ตามโครงสร้างที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

การประเมินที่สำคัญ

นักวิจารณ์เรียกการกระทำของผู้ควบคุมบ่อยครั้งว่า "สิ่งที่มนุษย์สร้างขึ้น" ดังนั้นการพิจารณาองค์ความรู้เชิงลึกในด้านการบริหารงานบุคคลโดยเฉพาะการวางแผนการปฏิบัติงานและการวางแผนระยะยาวจึงกลายเป็นส่วนสำคัญในการพัฒนาระบบควบคุม

ความซับซ้อนของระบบควบคุมคุณภาพมักเป็นอุปสรรคต่อการนำวิธีการเหล่านี้ไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ ในยุคหลังโซเวียตรัสเซีย ปัญหาของการนำไปปฏิบัติมีความซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจากคุณภาพการศึกษาของผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดาในช่วงเปลี่ยนผ่านของเศรษฐกิจ

วิธีการควบคุม

• การวิเคราะห์กิจกรรมกระบวนการ

วรรณกรรม

• ฮอร์วาธ พี. คอนโทรลลิ่ง, วาห์เลน. มิวนิก, 2549.
• การควบคุม: หนังสือเรียน / A.M. Karminsky, S.G. ฟัลโก, เอ.เอ. Zhevaga, N.Yu. อิวาโนวา; แก้ไขโดย เช้า. Karminsky, S.G. ฟัลโก. อ.: การเงินและสถิติ, 2549 ISBN 5-279-03048-1.\

มูลนิธิวิกิมีเดีย 2010.

ดูว่า "การควบคุม" ในพจนานุกรมอื่น ๆ คืออะไร:

การควบคุม- 1. การบัญชีและการควบคุมในองค์กรและการควบคุมในองค์กร 2. ชื่อแผนกของบริษัทที่นำมาใช้ในสถานประกอบการอุตสาหกรรมในประเทศเยอรมนีและสหรัฐอเมริกา ควบคุมระบบภายในองค์กรแบบครบวงจร... ... คู่มือนักแปลด้านเทคนิค

ภาษาอังกฤษ การควบคุม ก. แผนก แผนกของบริษัท บริษัทที่มีส่วนร่วมในการควบคุมและการบัญชีในหลายประเทศ ข. วิธีการ วิธีการวางแผนและบันทึกสถานภาพกิจการของบริษัทหรือบริษัทโดยใช้ระบบประมวลผลข้อมูลทางคอมพิวเตอร์ ธุรกิจพจนานุกรม...... พจนานุกรมคำศัพท์ทางธุรกิจ

- (การควบคุมภาษาอังกฤษ) ควบคุมอย่างเป็นระบบติดตามความคืบหน้าของงานที่ได้รับมอบหมายพร้อมแก้ไขงานไปพร้อมกัน ดำเนินการบนพื้นฐานของการปฏิบัติตามมาตรฐานและกฎระเบียบที่กำหนดการควบคุมและการติดตามอย่างต่อเนื่อง... ... พจนานุกรมสารานุกรมขนาดใหญ่

- (การควบคุมภาษาอังกฤษ) 1) เครื่องมือการวางแผนและการบัญชีสำหรับการวิเคราะห์สถานะของกิจการเพื่อการตัดสินใจตามระบบคอมพิวเตอร์สำหรับการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลที่องค์กรหรือ บริษัท 2) ชื่อหน่วยงานของบริษัทที่เป็นที่ยอมรับในวงการอุตสาหกรรม... ... พจนานุกรมเศรษฐศาสตร์

ชุดวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน การบัญชี การวางแผน การวิเคราะห์ และการควบคุมในขั้นตอนใหม่ของการพัฒนาตลาดเชิงคุณภาพ ระบบหนึ่ง… อภิธานคำศัพท์การจัดการภาวะวิกฤต

- (การควบคุมภาษาอังกฤษ) การควบคุมอย่างเป็นระบบ ติดตามความคืบหน้าของงานที่ได้รับมอบหมาย พร้อมแก้ไขงานไปพร้อมๆ กัน ดำเนินการบนพื้นฐานของการปฏิบัติตามมาตรฐานและกฎระเบียบที่กำหนดการควบคุมและการติดตามอย่างต่อเนื่อง... ... พจนานุกรมสารานุกรม

- [ภาษาอังกฤษ] การควบคุมการจัดการการควบคุม] econ หนึ่งในหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของฝ่ายบริหาร (MANAGEMENT) ซึ่งประกอบด้วยการตรวจสอบการปฏิบัติงานตามที่ได้รับมอบหมายอย่างเป็นระบบ และดำเนินมาตรการป้องกันการเบี่ยงเบนไปจาก... ... พจนานุกรมคำต่างประเทศในภาษารัสเซีย

การควบคุม- - ระบบภายในบริษัทของการสนับสนุนข้อมูลแบบบูรณาการสำหรับการวางแผนและการควบคุม แนวคิดนี้ค่อนข้างใหม่ ดังนั้นจึงมีการตีความที่แตกต่างกันในประเทศต่างๆ ในบริเตนใหญ่ K. เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกระบวนการ... ... พจนานุกรมเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์

การควบคุม- กระบวนการบูรณาการวิธีการบัญชี การวิเคราะห์ การควบคุม การวางแผนและการควบคุมเข้าสู่ระบบรวมเพื่อรับ ประมวลผล และสรุปข้อมูล และตัดสินใจด้านการจัดการตามข้อมูลดังกล่าว ระบบที่จัดการเศรษฐกิจขององค์กร... พจนานุกรมศัพท์เฉพาะของบรรณารักษ์เกี่ยวกับหัวข้อทางเศรษฐกิจและสังคม

ระบบการประเมินอย่างต่อเนื่องในทุกด้านของกิจกรรมขององค์กร แผนก ผู้จัดการ พนักงาน จากมุมมองของการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ์อย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง ระบุความเบี่ยงเบนและดำเนินการอย่างเร่งด่วน... พจนานุกรมสารานุกรมเศรษฐศาสตร์และกฎหมาย

หนังสือ

• การควบคุม, A. M. Karminsky, S. G. Falko, A. A. Zhevaga, N. Yu. Ivanova, ฉบับที่ 3, แก้ไข ไอเอสบีเอ็น:978-5-8199-0529-6… ซีรี่ส์: การศึกษาระดับอุดมศึกษาสำนักพิมพ์:

คำนี้มีต้นกำเนิดในอเมริกา อพยพไปยังยุโรปตะวันตกในทศวรรษที่ 70 และจากนั้นไปที่ CIS ในช่วงต้นทศวรรษที่ 90 คำจำกัดความของการควบคุมถูกนำเสนอในงานหลายชิ้น คำจำกัดความรวมสององค์ประกอบ: การควบคุมในฐานะปรัชญาและการควบคุมในฐานะ เครื่องมือ:

1. การควบคุมเป็นปรัชญาและวิธีคิดของผู้จัดการที่เน้นการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและการพัฒนาองค์กร (องค์กร) ในระยะยาว
2. การควบคุมเป็นระบบบูรณาการที่มุ่งเน้นเป้าหมายของข้อมูล การสนับสนุนด้านการวิเคราะห์และระเบียบวิธีสำหรับผู้จัดการในกระบวนการวางแผน การควบคุม การวิเคราะห์ และการตัดสินใจด้านการจัดการในทุกด้านการทำงานขององค์กร

หลักการสำคัญของปรัชญาการควบคุมสมัยใหม่สามารถกำหนดได้ดังนี้:

1. ความเป็นอันดับหนึ่งของการทำกำไร (ปริมาณผลผลิต, จำนวนสาขาและลูกค้า, กลุ่มผลิตภัณฑ์, งบดุล ฯลฯ เป็นเรื่องรองเมื่อเปรียบเทียบกับประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมและแผนกต่างๆ)
2. การเติบโตของปริมาณธุรกิจขององค์กร (องค์กร) นั้นสมเหตุสมผลก็ต่อเมื่อรักษาระดับก่อนหน้าหรือเพิ่มประสิทธิภาพ
3. มาตรการเพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตของความสามารถในการทำกำไรไม่ควรเพิ่มระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้สำหรับสภาพการดำเนินงานเฉพาะขององค์กร

เป้าหมายของการควบคุมคือการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการสร้าง นำไปใช้ ติดตาม และวิเคราะห์การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในองค์กร

เพื่ออะไร?

การควบคุมในฐานะระบบทำให้คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการแก้ปัญหาได้: ทรัพยากรที่จำกัด - ความต้องการที่ไม่จำกัด

กล่าวอีกนัยหนึ่ง นี่คือระบบที่เชื่อมโยงอิทธิพลของการจัดการผ่านเครื่องมือต่างๆ กับวัตถุการจัดการเพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูงสุด

ถึงผู้ซึ่ง?

ประการแรก เจ้าของทุนสนใจระบบนี้ เนื่องจากเป็นประสิทธิภาพที่จะกำหนดระดับต้นทุนของการลงทุนทางเลือก

ยังไง?

งานหลักที่ต้องแก้ไข:

• การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการโครงสร้างองค์กรของบริษัท
• การจัดระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการบันทึกการดำเนินงานและผลลัพธ์
• การนำระบบการวางแผน การควบคุม และการวิเคราะห์กิจกรรมไปใช้
• สร้างแรงจูงใจให้พนักงานปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท
• ระบบอัตโนมัติของระบบบัญชีและการจัดการบริษัท

การแก้ปัญหางานที่ได้รับมอบหมาย

1. การวางแผนกิจกรรม

ก. การพัฒนาระบบการวางแผน
ข. การวางแผนรายได้
ค. การวางแผนค่าใช้จ่าย
ฉัน. การวิเคราะห์โครงสร้างต้นทุนและการจำแนกประเภท
ครั้งที่สอง การสร้างศูนย์ต้นทุนตามแผนกองค์กร
สาม. จัดทำแผนค่าใช้จ่ายตามพื้นที่, ตามแผนก.
สี่ การพัฒนาปฏิทินการชำระเงิน

ง. การวางแผนผลลัพธ์ทางการเงิน
ฉัน. การกำหนดผลกำไรตามแผนตามขอบเขตของกิจกรรม
ครั้งที่สอง การคำนวณจำนวนเงินที่คาดว่าจะจ่ายให้กับงบประมาณ
สาม. การพัฒนาวิธีการวางแผนภาษีสำหรับองค์กร
สี่ การพัฒนาแผนรวมสำหรับรายได้และค่าใช้จ่าย
โวลต์ การพัฒนาแผนทางการเงินรวม

2. การบัญชีการจัดการ

ก. การนำนโยบายการบัญชีขององค์กรให้สอดคล้องกับข้อกำหนดการบัญชีการจัดการ
ข. การพัฒนาวิธีการบัญชีต้นทุนการดำเนินงาน
ค. การพัฒนาและการนำระบบบัญชีการจัดการไปใช้สำหรับผลิตภัณฑ์ ธุรกิจ และขอบเขตกิจกรรม

3. การจัดระเบียบการทำงานของแผนกต่างๆ

ก. การนำโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหน้าที่ขององค์กร
ข. การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรและแผนกโครงสร้าง
ค. การพัฒนารายละเอียดของงาน
ง. การพัฒนาระบบตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของบริษัท-ฝ่าย-พนักงาน
จ. การดำเนินการระบบติดตามและจูงใจบุคลากร
ฉัน. ระบบการไหลของเอกสารภายในและการรายงาน
ครั้งที่สอง กฎระเบียบด้านสิ่งจูงใจ

4. การพัฒนาระบบวิเคราะห์ตัวชี้วัดผลงานแยกตามแผนกและเขต

ก. การเงิน (ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ เสถียรภาพทางการเงิน ความสามารถในการละลาย ระดับคุ้มทุน ฯลฯ)
ข. ทำงานร่วมกับลูกค้า (คุณภาพผลิตภัณฑ์และความพึงพอใจของลูกค้า ส่วนแบ่งการตลาด การเปลี่ยนแปลงของปริมาณการขาย ราคา การหมุนเวียนของฐานลูกค้า ฯลฯ)
ค. ระดับของเทคโนโลยีและการสะท้อนของกระบวนการผลิต
ง. สถานะของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก
จ. คุณสมบัติของบุคลากร
ฉ. พลวัตและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงของตัวชี้วัด
ก. การเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และการวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบน

5. การจัดระเบียบการทำงานของบริการทางการเงิน เศรษฐกิจ และการควบคุมและการวิเคราะห์

การสร้างหน่วยควบคุมและวิเคราะห์เพื่อมอบแนวทางแก้ไขปัญหาการพัฒนา การควบคุมอย่างต่อเนื่อง และให้ข้อมูลที่เป็นกลางที่สุดแก่ฝ่ายบริหาร

6. ระบบอัตโนมัติของกระบวนการจัดการ

ก. การวางแผนรายรับรายจ่าย กระแสเงินสด
ข. การวางแผนการชำระภาษีที่จะเกิดขึ้น
ค. การสร้างรายงานทันทีเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร
ง. การวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางการเงินสำหรับงวดและแผน/ส่วนเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นจริง
จ. การไหลของเอกสารภายในและการรายงาน
ฉ. ระบบการจัดการองค์กรแบบอัตโนมัติที่ซับซ้อนและแยกส่วน พัฒนาบนแพลตฟอร์ม 1C:Enterprise 7.7 และบูรณาการอย่างสมบูรณ์กับระบบบัญชี

เพื่อแก้ไขปัญหา มีการใช้วิธีการต่างๆ โดยมีวิธีการหลักระบุไว้ในภาคผนวกหมายเลข _____

ผลลัพธ์ของการนำระบบควบคุมไปใช้

ผลลัพธ์ที่ได้คือระบบที่ช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรและช่วยให้:

• คาดการณ์ผลของกิจกรรม
• วางแผนกิจกรรมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรขององค์กร
• รับข้อมูลที่ถูกต้องทันเวลาซึ่งจำเป็นต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• ใช้แผนการภาษีและการเพิ่มประสิทธิภาพภาษี (การลดขนาด) อย่างมีประสิทธิภาพ

ภาคผนวกหมายเลข 1

• JOCAS (ระบบบัญชีต้นทุนการสั่งงาน) - วิธีการกระจายต้นทุนแบบเรียงลำดับตามคำสั่งซื้อ
• PCAS (ระบบบัญชีต้นทุนกระบวนการ) - วิธีกระบวนการในการกระจายต้นทุน
• CVP (ต้นทุนมูลค่ากำไร) - ต้นทุน รายได้ กำไร - การวิเคราะห์
• VC (การคิดต้นทุนผันแปร) - วิธีการบัญชีสำหรับต้นทุนผันแปร
• AC (ต้นทุนการดูดซึม) - วิธีการบัญชีต้นทุนแบบเต็ม
• ระบบ IRP
• EAD (การพึ่งพาค่าใช้จ่าย-กิจกรรม) - เมทริกซ์
• PCD (การพึ่งพาผลิตภัณฑ์-ทุน) - เมทริกซ์
• ABC (การคิดต้นทุนตามกิจกรรม) - การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชัน วิธีการกำหนดต้นทุน
• ABM (การจัดการตามกิจกรรม) - วิธีการจัดการต้นทุนตามหน้าที่
• ABB (การจัดทำงบประมาณตามกิจกรรม) - การจัดทำงบประมาณต้นทุนตามหน้าที่ (การจัดทำงบประมาณเชิงกระบวนการ)
• CK (การฆ่าต้นทุน) เป็นวิธีการจัดการต้นทุนโดยมีเป้าหมายในการลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด
• BSC (Balanced Scorecard) - ระบบคะแนนที่สมดุล
• VBM (การจัดการตามมูลค่า) - การจัดการที่มุ่งสร้างมูลค่า
• MVA (Market Value Added) เป็นเกณฑ์การสร้างมูลค่าที่พิจารณามูลค่าตลาดและมูลค่าตลาดของหนี้ของบริษัทเป็นอย่างหลัง
• EVA (Economic Value Added) - มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ในการประเมินกระบวนการสร้างมูลค่าของบริษัท
• SVA (มูลค่าเพิ่มของผู้ถือหุ้น) คือการเพิ่มขึ้นระหว่างสองตัวบ่งชี้ - มูลค่าของผู้ถือหุ้นหลังการดำเนินการบางอย่างและมูลค่าของทุนเดียวกันก่อนการดำเนินการนี้
• CFROI (ผลตอบแทนกระแสเงินสดจากการลงทุน) - ปรับกระแสเงินสดเข้า (เงินสดเข้า) ณ ราคาปัจจุบัน / ปรับกระแสเงินสดออก (เงินสดออก) ณ ราคาปัจจุบัน
• CVA (มูลค่าเพิ่มเงินสด) มักเรียกอีกอย่างว่ากระแสเงินสดคงเหลือ (RCF) ซึ่งเป็นเกณฑ์ในการสร้างมูลค่า
• การวิเคราะห์โอแลป
• การทดสอบปลากัด - การทดสอบเบต้า
• IDEF (IDEF=ICAM (การผลิตโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วยแบบบูรณาการ) คำจำกัดความ) ภาษากราฟิก การสร้างแบบจำลองกราฟิกของกระบวนการทางธุรกิจ
• eEPC - การสร้างแบบจำลองกราฟิก
• BPI (การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ) (Kaizen) - แนวคิดเรื่องการมีส่วนร่วมของพนักงานในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• BPM (การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ) - การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ
• MAP (วิธีการวิเคราะห์กระบวนการ) - วิธีการวิเคราะห์กระบวนการ
• IDEA (การประเมินกิจกรรมในแผนก) - การประเมินกิจกรรมภายในบริษัท
• PPA (การวิเคราะห์การรับรู้กระบวนการ) - การวิเคราะห์การรับรู้กระบวนการ
• PQM (การจัดการคุณภาพกระบวนการ) - การจัดการคุณภาพกระบวนการ
• NPV (มูลค่าปัจจุบันสุทธิ) - มูลค่าปัจจุบันสุทธิ
• "การคิดต้นทุนมาตรฐาน" - มาตรฐาน - การคิดต้นทุน
• "การคิดต้นทุนโดยตรง" - การคิดต้นทุนโดยตรง
• "เป้าหมาย - การคิดต้นทุน" - เป้าหมาย - การคิดต้นทุน
• RBP (กระบวนการธุรกิจการรื้อปรับระบบ) - การรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจ
• MRP (การวางแผนความต้องการวัสดุ) - การวางแผนอัตโนมัติเกี่ยวกับความต้องการวัตถุดิบและวัสดุสำหรับการผลิต (ลดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับสต็อคคลังสินค้า) ใช้เพื่ออธิบายส่วนประกอบการผลิต
• MRP II (การวางแผนทรัพยากรการผลิต) - การวางแผนอัตโนมัติของทรัพยากรการผลิตทั้งหมดขององค์กร: วัตถุดิบ, วัสดุ, อุปกรณ์, ผลผลิต, ต้นทุนแรงงาน (การควบคุมการผลิตจะดำเนินการตลอดทั้งวงจรตั้งแต่การซื้อวัตถุดิบไปจนถึงการจัดส่ง ของสินค้าไปยังผู้บริโภค) ใช้เพื่ออธิบายส่วนประกอบ "การผลิต" "โลจิสติกส์"
• ERP (การวางแผนทรัพยากรองค์กร) - ระบบอัตโนมัติและการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจภายใน (ที่เรียกว่า back-office) การวางแผนทั้งวัสดุและทรัพยากรทางการเงินในระดับองค์กรโดยเฉพาะ: การรับคำสั่งซื้อ การวางแผนการผลิต การส่งมอบ การผลิตเอง การส่งมอบและการบริหาร ใช้เพื่ออธิบายองค์ประกอบ "การผลิต" "โลจิสติกส์" "การเงิน"
• เทคโนโลยี orgware: การสร้างลำดับชั้นการจัดการของ บริษัท - รายชื่อหน่วยองค์กรคำอธิบายฟังก์ชันและการกระจายระหว่างหน่วยต่างๆ ใช้เพื่ออธิบายส่วนประกอบของโครงสร้าง
• เทคโนโลยีเวิร์กโฟลว์: การสร้างแบบจำลองโครงสร้างของกระบวนการทางธุรกิจตามแนวคิดของสายพานลำเลียง ใช้เพื่ออธิบายองค์ประกอบ “โลจิสติกส์” (ใครส่งมอบให้ใคร ในกรอบเวลาใด) พร้อมด้วยคุณลักษณะเชิงปริมาณ
• โครงสร้าง - การรวบรวม การประมวลผล และการวิเคราะห์ข้อมูลที่หลากหลายจำนวนมากตามกลยุทธ์องค์กร (ข้อมูล กำหนดเวลา ภูมิภาคที่อ้างอิงถึงผลิตภัณฑ์เฉพาะ) ใช้เพื่ออธิบายองค์ประกอบ "การตลาด"
• Benchmarking - ระบบบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่ง
• การตลาดเชิงสัมพันธ์ (CRM - การจัดการลูกค้าสัมพันธ์) - ระบบบัญชีและการจัดการความสัมพันธ์กับผู้บริโภค
• Supply Chain Management (SCM - Supply Chain Management) เป็นระบบการบัญชีและการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์
• CSRP (การวางแผนทรัพยากรที่ซิงโครไนซ์กับลูกค้า) - การวางแผนทรัพยากรขึ้นอยู่กับความต้องการของตลาด กระบวนการการจัดการองค์กรประกอบด้วยการตลาดเชิงสัมพันธ์ (CRM) ซึ่งทำให้สามารถรวมความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริโภคและองค์กรเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจภายในขององค์กรได้ การวางแผนกิจกรรมขององค์กรไม่ได้เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความสามารถขององค์กรในการผลิตสินค้าหรือบริการ แต่ด้วยการศึกษาความต้องการของตลาดสำหรับพวกเขา กล่าวอีกนัยหนึ่ง ขั้นตอนของกิจกรรมการผลิต (การออกแบบผลิตภัณฑ์ การรับประกัน และบริการในอนาคต) จะต้องได้รับการวางแผนโดยคำนึงถึงข้อกำหนดเฉพาะของลูกค้า
• ERP II - ทรัพยากรองค์กรและการประมวลผลความสัมพันธ์ - การจัดการทรัพยากรภายในและความสัมพันธ์ภายนอกขององค์กร (รวม ERP, CRM, SCM)
• PQC - ต้นทุนคุณภาพต่ำ

บรรณานุกรม:

1. Falko S.G., Nosov V.M., การควบคุมที่องค์กร - ม.: ความรู้เกี่ยวกับรัสเซีย, 2538 - 80 น.

2. Khan D. การวางแผนและการควบคุม: แนวคิดในการควบคุม / แปล. กับเขา. - ม.: การเงินและสถิติ, 2540 - 800 น.

3. การควบคุมในธุรกิจ: รากฐานด้านระเบียบวิธีและการปฏิบัติสำหรับการควบคุมอาคารในองค์กร / ก.ม. Karminsky, N.I. โอเลเนฟ, เอ.จี. ไพรมัค เอส.จี. ฟัลโก. - อ.: การเงินและสถิติ, 2541. - 256 น.

4. "เหตุใดผู้ควบคุมจึงไม่มีผลกระทบมากกว่านี้", Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, หน้า 32

การควบคุมคือระบบควบคุมและข้อมูลเพื่อให้มั่นใจว่าการจัดการการพัฒนาองค์กรขึ้นอยู่กับการวัดทรัพยากร ต้นทุน และผลลัพธ์ของกิจกรรมภายในเศรษฐกิจขององค์กร ปัจจุบันยังไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนของแนวคิดการควบคุม อย่างไรก็ตาม มีลักษณะทั่วไปในคำจำกัดความ

ประการแรก การควบคุมเป็นระบบข้อมูลเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ประการที่สอง สูตรจำนวนมากพิจารณาเนื้อหาของแนวคิดนี้ และอธิบายหรือแสดงรายการทิศทางหลักหรือขอบเขตการใช้งาน (เช่น การควบคุมในฐานะระบบที่ให้พื้นฐานด้านระเบียบวิธีและเครื่องมือเพื่อสนับสนุนฟังก์ชันพื้นฐานของการจัดการ: การวางแผน การควบคุม การบัญชี และการวิเคราะห์)

ประการที่สาม ผู้เขียนหลายคนเน้นย้ำถึงการกำหนดเป้าหมายของการควบคุม (การจัดการเป้าหมาย การจัดการในอนาคตเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานในระยะยาวและมีประสิทธิภาพขององค์กรและหน่วยโครงสร้าง "ระบบการจัดการกำไรขององค์กร" - Ivashkevich V.B. )

สององค์ประกอบของการควบคุม:

- การควบคุม - ปรัชญาและวิธีคิดของผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและการพัฒนาองค์กรในระยะยาว

- การควบคุมเป็นระบบบูรณาการที่มุ่งเน้นเป้าหมายของข้อมูล การสนับสนุนด้านการวิเคราะห์และระเบียบวิธีสำหรับผู้จัดการในกระบวนการวางแผน การควบคุม การวิเคราะห์ และการตัดสินใจด้านการจัดการในทุกด้านการทำงานขององค์กร

2. เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหน้าที่ในการควบคุม

วัตถุประสงค์ของการควบคุม

วัตถุประสงค์ของการควบคุมคือการให้ข้อมูลที่ครอบคลุมแก่ฝ่ายบริหารที่จำเป็นในการจัดการการพัฒนาองค์กร

การควบคุมงาน

การสร้างระบบตัวบ่งชี้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน (ยุทธวิธี) ขององค์กร

การใช้กลไกการควบคุมเพื่อให้แน่ใจว่าการประสานงานของทีมองค์กรบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

การวิจัยทางเลือกอื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ เหตุผลในการเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด

การจัดกลุ่มและลักษณะทั่วไปของต้นทุนและผลลัพธ์ในส่วนการวิเคราะห์ต่างๆ (ตามประเภทของต้นทุนและผลลัพธ์ สถานที่ก่อตัว ศูนย์ความรับผิดชอบ วัตถุในการคำนวณ)

การประสานงานกิจกรรมของหน่วยโครงสร้าง แผนก และพนักงานขององค์กร การวางแผน การจัดทำงบประมาณ

การวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กร เหตุผลของความจำเป็นในการดำเนินการแก้ไข

การประเมินประสิทธิผลและความเป็นไปได้ของโครงการลงทุนและการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์

ฟังก์ชั่นการควบคุม

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการควบคุมนั้นเกิดขึ้นจริงในการปฏิบัติหน้าที่ควบคุมต่อไปนี้:

1. การวัด - การพัฒนาระบบตัวบ่งชี้ควบคุมสำหรับการประเมินกิจกรรมขององค์กร, แผนกโครงสร้าง, พนักงานแต่ละคน, ติดตามกิจกรรมขององค์กรและสถานะของเศรษฐกิจขององค์กร

2. การควบคุมภายในกิจกรรมของแผนกโครงสร้างขององค์กรและพนักงานแต่ละคน

3.ประสานงาน-ประสานงานกิจกรรมของทุกส่วนขององค์กร

4. การแก้ไข - การใช้กลไกผลตอบรับเมื่อดำเนินมาตรการการจัดการแก้ไข

5. บริการ - ให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการจัดการแก่ผู้จัดการ

3. บทบาทของการควบคุมในการจัดการองค์กรความสัมพันธ์กับหน่วยงานการจัดการอื่น ๆ การควบคุมสมัยใหม่ครอบคลุมถึงวิธีการพยากรณ์ การสร้างมาตรฐาน การวางแผน การวิเคราะห์ การควบคุม การบริหารงานบุคคล ฯลฯ ในขั้นตอนการวางแผน บทบาทของการควบคุมคือการพัฒนาวิธีการและกำหนดการวางแผน ให้ข้อมูลในการจัดทำแผน พัฒนาระบบยุทธศาสตร์และ แผนปฏิบัติการสำหรับองค์กรและแผนกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรการพัฒนาและสร้างระบบตัวบ่งชี้ควบคุมสำหรับการประเมินกิจกรรมขององค์กรและแผนกต่างๆการประสานงานกิจกรรมของแผนกโครงสร้างขององค์กรการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้วัสดุแรงงาน ทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กร

มีการนำทุกประเภท รูปแบบ และระบบควบคุมมาใช้ในการควบคุม การควบคุมรวมถึงการตรวจสอบประสิทธิภาพของกิจกรรมปัจจุบันขององค์กรและแผนกโครงสร้าง การวัดและการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมและในส่วนการวิเคราะห์ต่างๆ (ตามหน่วยโครงสร้าง ประเภทของผลิตภัณฑ์ กระบวนการทางธุรกิจ ส่วนตลาด ฯลฯ ), การประเมินความสามารถในการทำกำไรของประเภทผลิตภัณฑ์, ช่องทางการขาย, การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและความเป็นไปได้ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ฯลฯ ในการควบคุม การควบคุมควรมุ่งเป้าไปที่อนาคต ดังนั้นการติดตามความถูกต้องของการเลือกเป้าหมาย การตรวจสอบข้อ จำกัด ภายนอกและภายในที่ทำให้องค์กรไม่สามารถบรรลุเป้าหมาย การควบคุมงบประมาณ และการตรวจสอบสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกและภายในสามารถดำเนินการได้ ในเวลาเดียวกัน มักจะทำการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจริงขององค์กรพร้อมตัวบ่งชี้ช่วงเวลาที่ผ่านมา ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ และตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันของผู้นำในอุตสาหกรรมและคู่แข่ง

บทบาทของการควบคุมในการให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการจัดการคือการใช้กลไกข้อเสนอแนะ เหตุผลในการเลือกมาตรการการจัดการแก้ไข ใช้ความสำเร็จล่าสุดของเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อจัดระเบียบการไหลของข้อมูลในองค์กร การดำเนินการแบบบูรณาการของการวางแผน การบัญชี การควบคุมและการวิเคราะห์ และสร้างระบบการรายงานภายในองค์กร

การควบคุมมีบทบาทสำคัญในการจัดการภาวะวิกฤต ซึ่งเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สถานการณ์การพัฒนาองค์กร การเตรียมทางเลือกอื่นสำหรับแผนปฏิบัติการ การสร้างระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการควบคุม การจัดทำงบประมาณ การประสานงานกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างและแผนกขององค์กร การระบุเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างทันท่วงที ปัญหา การปรับเปลี่ยนกิจกรรมขององค์กรอย่างเหมาะสม การสร้างความมั่นใจทางการเงินที่ยั่งยืนของรัฐวิสาหกิจ การระบุจุดอ่อนและจุดคอขวดในกิจกรรม ดำเนินการติดตามสถานะขององค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง

4. โครงสร้างการควบคุม ส่วนประกอบและส่วนควบคุมในด้านองค์กร การควบคุมแบ่งออกเป็นภาคส่วนต่างๆ ดังนี้

1) การเงิน;

2) ต้นทุนการผลิต

3) การวางแผนทางการเงินและการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ

4) การลงทุน;

5) เทคโนโลยีสารสนเทศ

6) การพัฒนาองค์กร

จากนั้นการจำแนกประเภทของพื้นที่ควบคุมขึ้นอยู่กับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องอาจรวมถึงส่วนต่อไปนี้:

1) การควบคุมการจัดซื้อและคลังสินค้า

2) การควบคุมการผลิต

3) การควบคุมการขาย;

4) การควบคุมการลงทุนทางการเงิน

5) การควบคุมลอจิสติกส์;

6) การควบคุมการลงทุน;

7) การควบคุมแรงจูงใจและการบริหารงานบุคคล

8) การควบคุมการจัดหาทรัพยากร

9) การควบคุมความสัมพันธ์ในการถือครอง ฯลฯ

5. ประเภทของการควบคุมดังนั้นการควบคุมในฐานะเครื่องมือการจัดการจึงแบ่งออกเป็น:

− เชิงกลยุทธ์ (ทำสิ่งที่ถูกต้อง);

− ปฏิบัติงาน (ทำงานอย่างถูกต้อง);

− dispositive (จะทำอย่างไรถ้าสิ่งที่ทำไม่ถูกต้อง) “ การทำสิ่งที่ถูกต้อง” - การควบคุมเชิงกลยุทธ์ “ ทำสิ่งที่ถูกต้อง” - การควบคุมการปฏิบัติงาน

6. การจัดการการบัญชี การสนับสนุนข้อมูล การวางแผนและการติดตามการวางแผน

การวางแผน - ในขั้นตอนนี้ เป้าหมายขององค์กรจะถูกแปลงเป็นการคาดการณ์และแผนงาน ขั้นตอนแรกของการวางแผนคือการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร โอกาส และภัยคุกคาม จากสิ่งนี้ กลยุทธ์องค์กรจึงได้รับการพัฒนา และแผนงาน แผนดังกล่าวช่วยให้บริษัทประเมินได้ว่าการบรรลุเป้าหมายนั้นเป็นจริงเพียงใด อะไรช่วยได้ และอะไรขัดขวางไม่ให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย แผนคือการแสดงออกเชิงปริมาณของเป้าหมายขององค์กรและการพัฒนาวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แผนได้รับการพัฒนาทั้งสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับแต่ละแผนก

การควบคุมมีส่วนร่วมในการพัฒนาวิธีการวางแผนประสานงานกิจกรรมของแผนกและบริการต่าง ๆ ขององค์กรในกระบวนการวางแผนและประเมินแผนกำหนดว่าพวกเขาสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรมากน้อยเพียงใดและกระตุ้นการดำเนินการและการดำเนินการตามจริงเพียงใด เป็น.การบัญชีการจัดการ

ในระหว่างการดำเนินการตามแผนจะมีการบัญชีการจัดการการดำเนินงานซึ่งสะท้อนถึงกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจทั้งหมดขององค์กร การบัญชีการจัดการ - เครื่องมือของระบบควบคุม - แตกต่างจากการบัญชีโดยพื้นฐาน ลักษณะเฉพาะของการบัญชีการจัดการคือการมุ่งเน้นไปที่ความต้องการข้อมูลของผู้จัดการองค์กรและแผนกและสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ข้อมูลไหล

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบควบคุมคือระบบการไหลของข้อมูลในองค์กร กระบวนการจัดการนั้นมักถูกมองว่าเป็นกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงข้อมูล ในระบบควบคุม ความเกี่ยวข้องของข้อมูลเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก: การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีความสำคัญเพียงใด ข้อกำหนดข้อมูลอื่นๆ ทั้งหมดภายในการควบคุมมีบทบาทรอง ข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้องแม้ว่าจะเชื่อถือได้อย่างสมบูรณ์ แต่ก็ไม่สามารถช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้ ในขณะเดียวกัน ข้อมูลที่สำคัญ แต่เชื่อถือได้เพียง 95% เท่านั้นที่สามารถช่วยผู้จัดการได้อย่างมากในการแก้ปัญหาด้านการจัดการ

เฉพาะข้อมูลที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการตัดสินใจครั้งนี้และข้อมูลที่มีอยู่ในพื้นที่ต่อไปนี้เท่านั้นที่สามารถพิจารณาว่าเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร:

เงื่อนไขในการตัดสินใจ

เกณฑ์เป้าหมาย

ชุดทางเลือกที่เป็นไปได้ (โดยหลักการแล้วสามารถตัดสินใจอะไรได้บ้าง)

ผลที่ตามมาของการยอมรับทางเลือกแต่ละทาง (จะเกิดอะไรขึ้นหากตัดสินใจสิ่งนี้หรือครั้งนั้น)

การตรวจสอบ

ผู้จัดการสามารถตรวจสอบกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจทั้งหมดขององค์กร - กระบวนการติดตามที่เกิดขึ้นในองค์กรแบบเรียลไทม์ จัดทำรายงานการปฏิบัติงานเกี่ยวกับผลงานขององค์กรในช่วงเวลาที่สั้นที่สุด (วัน, สัปดาห์, เดือน) การเปรียบเทียบผลลัพธ์เป้าหมายกับผลลัพธ์ที่ได้จริง

จากการเปรียบเทียบดังกล่าว จะได้ข้อสรุปเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร พลวัตของการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนแนวโน้มในการพัฒนาเงื่อนไขภายนอกที่องค์กรต้องดำเนินการ

การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรทำให้เกิดการแก้ไขพารามิเตอร์เป้าหมาย มีความจำเป็นต้องตรวจสอบว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นเหมาะสมที่สุดในเงื่อนไขใหม่และว่าองค์กรเมื่อพิจารณาถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้หรือไม่

จากการเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์เป้าหมายตลอดจนการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรเอง แผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายได้รับการปรับปรุงและแผนใหม่ที่แก้ไขใหม่นี้ได้ถูกนำไปใช้ปฏิบัติ เช่น วงกลมปิดลง

7. คำจำกัดความของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญของการควบคุมเชิงกลยุทธ์การควบคุมเชิงกลยุทธ์คือระบบควบคุมและข้อมูลแบบบูรณาการสำหรับการจัดการองค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานที่มีประสิทธิภาพและความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาว แก่นแท้การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดเส้นทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการพัฒนาองค์กรผ่านการสร้างและคัดเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมจากมุมมองของการเพิ่มมูลค่าของทุน ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการวางแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเป็นอันดับแรก 8. แนวคิดและภารกิจการควบคุมเชิงกลยุทธ์การควบคุมเชิงกลยุทธ์กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์สำหรับการควบคุมการปฏิบัติงานนั่นคือกำหนดกรอบการกำกับดูแล

เป้าหมายของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานขององค์กรประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง

เมื่อสร้างการควบคุมเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องคำนึงถึงและแก้ไขงานต่อไปนี้:

การสร้างปริมาณที่ควบคุมได้เพื่อวัดและประเมินศักยภาพสู่ความสำเร็จ

การสร้างค่ามาตรฐานที่ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการเปรียบเทียบ

การกำหนดค่าจริง (จริง) ของปริมาณควบคุม

การตรวจสอบข้ามค่าจริงที่เกี่ยวข้องกับค่ามาตรฐานจะดำเนินการโดยการเปรียบเทียบแผนและข้อเท็จจริง (เช่น ตามสถิติในช่วงที่ผ่านมา) และเปรียบเทียบแผนกับค่าควบคุมที่พัฒนาจริง (ที่ต้องการ) ที่มีลักษณะเฉพาะ ศักยภาพในการประสบความสำเร็จในปัจจุบัน

บันทึกความเบี่ยงเบนและวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบน

การระบุมาตรการแก้ไขที่จำเป็นเพื่อจัดการความเบี่ยงเบนไปจากเส้นทางยุทธศาสตร์

หน้าที่หลักของการควบคุมเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ :

การจัดตั้งและพัฒนาระบบสนับสนุนข้อมูลเพื่อการจัดการเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แบบองค์ประกอบต่อองค์ประกอบและเชิงบูรณาการ

การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์รองและการสะท้อนเชิงกลยุทธ์

การติดตามระบบตัวบ่งชี้/ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ รวมทั้งแยกสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ติดตามกระบวนการนำกลยุทธ์โดยรวมไปใช้

การประสานงานของการจัดการเชิงกลยุทธ์ทุกขั้นตอนในฐานะกระบวนการและโดยทั่วไปองค์ประกอบทั้งหมดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในฐานะระบบอินทรีย์

9. คำจำกัดความของการควบคุมการปฏิบัติงาน สาระสำคัญของการควบคุมการปฏิบัติงานการควบคุมการปฏิบัติงานคือระบบควบคุมและการจัดการข้อมูลที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายปัจจุบันขององค์กร (โดยหลักแล้วคือเป้าหมายของการทำกำไร ความสามารถในการทำกำไร และสภาพคล่อง) บนพื้นฐานของการตัดสินใจอย่างทันท่วงทีเพื่อปรับอัตราส่วนต้นทุนต่อกำไรให้เหมาะสม

สาระสำคัญของแต่ละแง่มุมที่พิจารณาของการควบคุมเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานในแหล่งที่มาส่วนใหญ่ถูกกำหนดไว้อย่างกระชับในรูปแบบของคำพังเพย: "ทำสิ่งที่ถูกต้อง" - การควบคุมเชิงกลยุทธ์; “ ทำสิ่งที่ถูกต้อง” - การควบคุมการปฏิบัติงาน

10. แนวคิดและภารกิจการควบคุมการปฏิบัติงานเป้าหมายหลักคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้การควบคุมการปฏิบัติงานจึงช่วยแก้ไขงานต่อไปนี้:

สร้างความมั่นใจในการบรรลุเป้าหมายปัจจุบันขององค์กรซึ่งกำหนดขึ้นตามกลยุทธ์การพัฒนารวมถึงการสร้างความมั่นใจในระดับการทำกำไรและสภาพคล่องขององค์กรที่กำหนด

การกำหนดชุดตัวบ่งชี้ที่ควบคุมได้สำหรับฝ่ายบริหารปัจจุบัน

การวางแผนและการจัดทำงบประมาณสำหรับกิจกรรมปัจจุบันขององค์กร วิธีการและระยะเวลาในการบรรลุเป้าหมายปัจจุบันขององค์กร

การจัดการปัญหาคอขวดในความสามารถในการผลิตและการขายขององค์กรเพื่อให้มั่นใจว่าการใช้ทรัพยากรขององค์กรมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด

การวิเคราะห์ต้นทุนและรายได้ตามแผนตามจริงตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ภาคการตลาด กลุ่มผู้ซื้อ และในส่วนการวิเคราะห์อื่นๆ

ติดตามสถานะทางการเงินปัจจุบันขององค์กรการจัดการกระแสเงินสด

การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ในปัจจุบัน แนวโน้มพฤติกรรมผู้บริโภค และการปรับเปลี่ยนโปรแกรมการตลาดและการผลิตให้สอดคล้องกัน

11. เครื่องมือสำหรับการควบคุมเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานเครื่องมือควบคุมการปฏิบัติงาน:

การวิเคราะห์เอบีซี

การวิเคราะห์ XYZ

การวิเคราะห์ปริมาณการสั่งซื้อ

การเพิ่มประสิทธิภาพของปริมาณการสั่งซื้อระหว่างการจัดซื้อ

การวิเคราะห์ค่า ณ จุดคุ้มทุน

วิธีการคำนวณจำนวนเงินความคุ้มครอง

การวิเคราะห์ปัญหาคอขวดที่เกิดขึ้นในองค์กร

วิธีการคำนวณการลงทุน

การคำนวณผลการผลิตในระยะสั้น

การเพิ่มประสิทธิภาพขนาดชุดผลิตภัณฑ์

ค่าตอบแทนคอมมิชชั่นสำหรับตัวแทนขาย

ขึ้นอยู่กับจำนวนเงินความคุ้มครอง

แก้วคุณภาพ

การวิเคราะห์ส่วนลด

การวิเคราะห์พื้นที่การขาย

การวิเคราะห์ต้นทุนการทำงาน

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และเครื่องมือควบคุมเชิงกลยุทธ์:

ผลิตเอง-จัดหาภายนอก

เส้นโค้งประสบการณ์

การวิเคราะห์การแข่งขัน

โลจิสติกส์

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

การวิเคราะห์ศักยภาพ

เส้นโค้งวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

ช่องว่างทางยุทธศาสตร์

การพัฒนาสถานการณ์

12. การวิเคราะห์เอบีซีการวิเคราะห์ ABC เป็นเครื่องมือสำคัญที่ใช้ในองค์กรเพื่อระบุประเด็นสำคัญและลำดับความสำคัญ

การวิเคราะห์ ABC เปรียบเทียบตัวชี้วัดในแง่กายภาพและการเงิน

งานของการวิเคราะห์คือการระบุองค์กรในปริมาณเล็กน้อยในแง่กายภาพซึ่งสอดคล้องกับมูลค่าต้นทุนที่สูง

จากนั้นคุณจะสามารถมีอิทธิพลต่อประชากรทั้งหมดตามแนวคิดเป้าหมายได้อย่างรวดเร็ว

พื้นที่ใช้งาน:

ในการขนส่ง (ปริมาณและต้นทุนของชิ้นส่วนตามซัพพลายเออร์)

การผลิต (การวิจัยและการเปลี่ยนแปลงต้นทุนคงที่)

การขาย (คำสั่งซื้อและผลิตภัณฑ์ที่ขาย กลุ่มผลิตภัณฑ์ กลุ่มลูกค้า และพื้นที่การขาย)

การจำแนกประเภทของซัพพลายเออร์และชิ้นส่วน

เครื่องมือเช่นการวิเคราะห์ ABC ควรทำ ใช้โดยผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อและผู้จัดการคลังสินค้า. การใช้การวิเคราะห์ ABC ในพื้นที่ของกิจกรรมเหล่านี้ มีความจำเป็นต้องแยกกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างและคลังสินค้าที่จำเป็นและไม่จำเป็นออกจากกัน ควร มุ่งเน้นไปที่วัสดุที่มีความสำคัญทางเศรษฐกิจอย่างยิ่งเพื่อลดต้นทุนผ่านกิจกรรมเป้าหมาย ด้วยวิธีนี้ ประสิทธิภาพของกิจกรรมการจัดซื้อและคลังสินค้าจึงสามารถเพิ่มขึ้นได้อย่างมาก

การวิเคราะห์ ABC สามารถนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพในแผนกจัดซื้อและคลังสินค้า ซัพพลายเออร์ที่สำคัญที่สุดซึ่งโดยทั่วไปจะผลิตชิ้นส่วน A จะต้องได้รับการจัดการที่แตกต่างจากซัพพลายเออร์ที่ผลิตเฉพาะชิ้นส่วน C เท่านั้น

ด้วยการมุ่งเน้นไปที่ซัพพลายเออร์ A และชิ้นส่วน A จะช่วยประหยัดเวลาในโรงงานได้มาก ทำให้ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อและคลังสินค้าสามารถมุ่งเน้นงานที่สำคัญต่อบริษัทได้เข้มข้นมากขึ้น ดำเนินการวิเคราะห์ ABC

การวิเคราะห์ ABC เหมาะอย่างยิ่งสำหรับการประเมินระดับความสำคัญของงานเป็นหลัก การปฏิบัติยืนยันอย่างต่อเนื่องว่าในกระบวนการผลิต พารามิเตอร์อินพุต 5-20% แรกรับประกันความสำเร็จของพารามิเตอร์ที่มีประสิทธิภาพ 75-80% ปริมาณอินพุตที่เหลืออีก 80-95% ให้ผลลัพธ์เพียงประมาณ 5-20% ของผลลัพธ์ทั้งหมด

ตัวอย่างเช่น ในหลายองค์กรที่เราจัดตั้งขึ้นนั้น 20% ของลูกค้าทั้งหมดคิดเป็นประมาณ 80% ของมูลค่าการซื้อขาย

ขั้นตอนการดำเนินการวิเคราะห์ ABC:

รวบรวมรายการกิจกรรมทั้งหมดตามระยะเวลาการวางแผนที่สอดคล้องกันหนึ่งเดือน

จัดเรียงงานทั้งหมดตามความสำคัญ เช่น ตามการประมาณการต้นทุนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

การประเมินกิจกรรมที่บันทึกไว้ทั้งหมดตามระดับ ABC

การตรวจสอบตารางเวลาส่วนตัวของคุณในแง่ของการปฏิบัติตามความสำคัญของงานและเวลาที่วางแผนไว้สำหรับการดำเนินการให้เสร็จสิ้น

การปรับเปลี่ยนตารางเวลาให้สอดคล้องกับการตั้งค่าสำหรับงาน A-, B- และ C

งาน A-, B-, C จะต้องถูกอธิบายอย่างชัดเจน ยังไงผู้ประกอบการและผู้จัดการต้องกำหนดลำดับความสำคัญของงาน หากเป็นไปได้ ควรมอบหมายวิธีแก้ปัญหาของงาน C ให้กับพนักงานของคุณ

หากคุณมอบหมายโซลูชันให้กับงาน C และงาน B บางส่วน ผู้ประกอบการและผู้จัดการจะมีเวลามากขึ้นสำหรับเรื่องสำคัญและเร่งด่วนอื่นๆ ควรให้ความสนใจกับความจริงที่ว่านอกเหนือจากงานและความรับผิดชอบแล้ว ยังได้มอบหมายสิทธิ์ที่เกี่ยวข้องด้วย การแก้ปัญหาควรมอบหมายให้เฉพาะพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับหัวหน้าแผนกเท่านั้น ด้วยวิธีนี้ แรงจูงใจที่ดีขึ้นจึงเกิดขึ้นได้ และคุณสมบัติของพนักงานก็เพิ่มขึ้น มีความจำเป็นต้องติดตามการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายอย่างสม่ำเสมอ ควรให้การยอมรับในการปฏิบัติงานที่ดีของงานที่ได้รับมอบหมาย สิ่งนี้จะช่วยเร่งกระบวนการเรียนรู้และปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงาน ผู้ประกอบการและผู้จัดการจะต้องมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดในการแก้ปัญหา A นอกจากนี้ เวลาที่ได้รับยังสามารถใช้เพื่อแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์และกิจกรรมสร้างสรรค์ได้อีกด้วย ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ การมุ่งเน้นที่ลูกค้า และความยืดหยุ่นทำให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันซึ่งรับประกันว่าการจัดการธุรกิจจะประสบความสำเร็จ 13. การวิเคราะห์ปริมาณการสั่งซื้อวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ปริมาณคำสั่งซื้อขายคือเพื่อตรวจสอบตัวบ่งชี้นี้เป็นประจำและปรับปรุงมูลค่าของมัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องคำนวณปริมาณการสั่งซื้อเฉลี่ยเป็นรายเดือนหรือรายปี สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษคือการจัดสรรส่วนแบ่งของคำสั่งซื้อขนาดเล็ก เนื่องจากควรลดจำนวนคำสั่งซื้ออย่างเป็นระบบ

เมื่อวิเคราะห์ปริมาณคำสั่งซื้อ คำสั่งซื้อจะถูกจัดกลุ่มตามขนาดที่กำหนดก่อน จากนั้นจึงกำหนดจำนวนคำสั่งซื้อและปริมาณในแง่มูลค่าสำหรับแต่ละช่วงของขนาด นอกจากค่าสัมบูรณ์แล้ว ยังแสดงยอดรวมสะสมด้วย ความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับโครงสร้างของปริมาณการสั่งซื้อเป็นอย่างมาก ต้องรักษาสัดส่วนที่เหมาะสมระหว่างขนาดขององค์กรและปริมาณการสั่งซื้อโดยเฉลี่ย

เมื่อวิเคราะห์ต้นทุนในการสั่งซื้อและดำเนินการตามคำสั่งซื้อ เราจะเห็นว่าค่าใช้จ่ายเหล่านี้รวมถึงต้นทุนบุคลากรสำหรับผู้ปฏิบัติงานในแผนกประมวลผลคำสั่งซื้อและต้นทุนวัสดุ (ค่าเสื่อมราคาที่คำนวณไว้ ดอกเบี้ยที่คำนวณได้ ค่าซ่อมแซมและบำรุงรักษา ต้นทุนเครื่องใช้สำนักงาน ค่าไปรษณีย์ และค่าโทรศัพท์) ต้นทุนคงที่ต่อคำสั่งซื้อเหล่านี้สูงพอๆ กับคำสั่งซื้อจำนวนมาก เนื่องจากเวลาในการดำเนินการและการดำเนินการมักจะเท่ากันสำหรับคำสั่งซื้อทั้งสองประเภท คำสั่งซื้อขนาดเล็กจึงสร้างภาระการจัดการและการขายที่มากขึ้น ควรทำการวิเคราะห์ปริมาณการสั่งซื้อในแต่ละองค์กร สำหรับพนักงานองค์กรจำนวนมาก ผลลัพธ์ที่ได้นั้นไม่คาดคิด ปรากฎว่าคำสั่งซื้อขนาดเล็กให้รายได้เพียงเล็กน้อยเท่านั้น เนื่องจากค่าใช้จ่ายในการวางและประมวลผลคำสั่งซื้อหนึ่งรายการมีค่าเท่ากันโดยประมาณ จำเป็นต้องลดจำนวนคำสั่งซื้อขนาดเล็ก การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในโครงสร้างของปริมาณการสั่งซื้อยังนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของปริมาณการสั่งซื้อเฉลี่ย ซึ่งทำให้เกิดการลดต้นทุน โดยหลักๆ ในด้านการผลิตและการขาย

14. การเพิ่มประสิทธิภาพของปริมาณการสั่งซื้อระหว่างการจัดซื้อการกำหนดปริมาณและช่วงเวลาของใบสั่งระหว่างการจัดซื้อขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:

1) ความต้องการการผลิตวัตถุดิบและวัสดุ

2) ข้อกำหนดสำหรับการจัดเก็บในคลังสินค้า

3) สถานการณ์ในตลาดการจัดซื้อจัดจ้าง

มีสองตัวเลือกในการกำหนดปริมาณการสั่งซื้อ

ซื้อปริมาณมากเป็นระยะเวลานาน การจัดซื้อในปริมาณมากมีข้อได้เปรียบไม่เพียงแต่ในแง่ของราคาที่ดีขึ้นและต้นทุนการจัดซื้อที่ลดลงเท่านั้น แต่ยังให้ความน่าเชื่อถือต่อการผลิตที่กำลังดำเนินอยู่ค่อนข้างมากขึ้นอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ข้อดีเหล่านี้กลับถูกตอบโต้ด้วยข้อเสีย เช่น การผูกมัดเงินทุนในระดับสูงพร้อมอัตราดอกเบี้ยที่สูง และต้นทุนคลังสินค้าที่สำคัญ

การซื้อในปริมาณน้อยในช่วงเวลาสั้นๆ ในกรณีที่ซื้อในปริมาณน้อยบ่อยครั้งในช่วงเวลาสั้น ๆ ข้อดีและข้อเสียที่กล่าวข้างต้นจะกลับกัน ด้วยการหมุนเวียนสินค้าคงคลังที่รวดเร็วขึ้น เงินทุนจึงน้อยลง ส่งผลให้ดอกเบี้ยลดลงและสินค้าคงคลังลดลง นอกจากนี้ ความเสี่ยงของการเน่าเสีย การสูญเสีย และการเสื่อมสภาพของสินค้าในคลังสินค้าก็ลดลงเนื่องจากอายุการเก็บรักษาสั้นลง พื้นที่เก็บข้อมูลยังว่างขึ้นและสามารถใช้เพื่อวัตถุประสงค์อื่นได้

ดังนั้น ปัญหาของการเพิ่มประสิทธิภาพปริมาณการสั่งซื้อคือการสร้างสมดุลระหว่างแนวโน้มที่ขัดแย้งกันสองประการในการเปลี่ยนแปลงต้นทุน

ก) ต้นทุนการซื้อคงที่

ต้นทุนเหล่านี้เกิดขึ้นโดยไม่คำนึงถึงปริมาณการสั่งซื้อ ซึ่งรวมถึงต้นทุนสำหรับการสั่งซื้อและธุรกรรมทางบัญชี งานธุรการ การรับวัสดุ และค่าไปรษณีย์ ระดับต้นทุนคงที่จะเพิ่มขึ้นตามจำนวนคำสั่งซื้อในช่วงระยะเวลาการวางแผน

b) ต้นทุนคลังสินค้า

ต้นทุนเหล่านี้ขึ้นอยู่กับปริมาณสินค้าคงคลังและมูลค่าเป็นหลัก ต้นทุนคลังสินค้าประกอบด้วยต้นทุนหลักในการดูแลรักษาสถานที่ ต้นทุนบุคลากร ค่าเสื่อมราคาที่คำนวณได้ ดอกเบี้ยที่คำนวณจากทุนที่ผูกอยู่ในคลังสินค้า ค่าเสื่อมราคาหรือค่าสูญหาย รวมถึงต้นทุนของอุปกรณ์คลังสินค้า

ต้องคำนึงว่าต้นทุนการจัดซื้อคงที่และต้นทุนคลังสินค้าเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางตรงกันข้าม

เพื่อรักษาต้นทุนการสั่งซื้อให้ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จำเป็นต้องกำหนดปริมาณที่เหมาะสมที่สุด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบต้นทุนการจัดซื้อคงที่และต้นทุนการจัดเก็บ

ปริมาณการสั่งซื้อที่เหมาะสมจะพิจารณาจากขนาดของต้นทุนคลังสินค้าที่เพิ่มขึ้นและการลดต้นทุนการจัดซื้อ

ในการคำนวณปริมาณการสั่งซื้อที่เหมาะสมที่สุด โดยปกติจะใช้สูตรต่อไปนี้:

อัตราดอกเบี้ยคลังสินค้ากำหนดดังนี้:

อัตราร้อยละของคลังสินค้า = (ต้นทุนคลังสินค้า / สต็อคคลังสินค้าเฉลี่ย) x 100 ปริมาณการสั่งซื้อที่เหมาะสมมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรเนื่องจากการบัญชีช่วยให้ลดต้นทุนอย่างเป็นระบบในด้านการจัดซื้อและในคลังสินค้า ในกรณีนี้พนักงานแผนกจัดซื้อจะได้รับแนวทางสำหรับอนาคต

ด้วยความช่วยเหลือของคอมพิวเตอร์ ปริมาณการสั่งซื้อที่เหมาะสมที่สุดสำหรับชิ้นส่วน A, B และ C สามารถคำนวณและนำไปใช้ในการรวบรวมตารางเสริมได้อย่างรวดเร็ว ควรจำไว้ว่าปริมาณการสั่งซื้อที่เหมาะสมควรเป็นเพียงแนวทางเท่านั้น การเบี่ยงเบนไปจากค่าที่คำนวณได้อาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากการใช้สเกลส่วนลด ปริมาณการสั่งซื้อขั้นต่ำ หรือขนาดบรรจุภัณฑ์บางขนาด

15. การวิเคราะห์ค่า ณ จุดคุ้มทุนการวิเคราะห์ค่า ณ จุดคุ้มทุนถือว่าการรายงานของ บริษัท มีข้อมูลที่แยกจากกันเกี่ยวกับต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่ นี่เป็นเรื่องปกติสำหรับระบบการคำนวณกำไรตามจำนวนเงินที่ครอบคลุม

ด้วยวิธีนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ ต้นทุน และกำไรจะถูกนำเสนออย่างชัดเจนและเป็นภาพ ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ค่าที่จุดคุ้มทุนสามารถนำเสนอในรูปแบบการวิเคราะห์และกราฟิก การนำเสนอแบบกราฟิกจะดีกว่า เนื่องจากประสบการณ์ของฉันแนะนำว่าพนักงานในองค์กรรับรู้ไดอะแกรมได้ดีขึ้นและเร็วขึ้น ซึ่งหมายความว่าลักษณะของการเปลี่ยนแปลงในกำไรเมื่อรายได้และต้นทุนเปลี่ยนแปลงสามารถแสดงได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

ด้วยการวิเคราะห์ค่าที่จุดคุ้มทุน คุณสามารถกำหนดค่าที่สำคัญที่แสดงเมื่อรายได้ครอบคลุมต้นทุนทั้งหมดขององค์กร

การวิเคราะห์ค่า ณ จุดคุ้มทุนช่วยให้ผู้จัดการทุกระดับได้รับข้อมูลที่เข้มข้นเพื่อการตัดสินใจที่ดีขึ้นในอนาคต การวิเคราะห์นี้มักใช้ในทางปฏิบัติเพราะค่อนข้างง่ายที่จะทดสอบทางเลือกต่างๆ จากการวิเคราะห์นี้ เราสามารถประเมินโอกาสในการทำกำไรได้ดีขึ้น นอกจากนี้ การรับประกันการคุ้มทุนของบริษัทก็มีความชัดเจนเช่นกัน จำนวนกำไรและการรับประกันการรับเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับการจัดการที่ประสบความสำเร็จขององค์กร

เราสามารถคำนวณผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงในปริมาณและราคาขาย รวมถึงต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่ต่อกำไรได้อย่างง่ายดาย ใช้สมการง่ายๆ เพื่อกำหนดรายได้ที่สำคัญ ช่วงความน่าเชื่อถือ และปัจจัยความน่าเชื่อถือ

เราสามารถแสดงจุดคุ้มทุนบนกราฟได้ นอกจากนี้ยังสามารถนำเสนอผลลัพธ์เชิงวิเคราะห์ได้ด้วย ควรใช้รูปแบบการนำเสนอแบบกราฟิกมากกว่า

ในการวิเคราะห์ค่า ณ จุดคุ้มทุนจำเป็นต้องแบ่งต้นทุนรวมขององค์กรออกเป็นตัวแปรและคงที่ หากดำเนินการคำนวณกำไรระยะสั้นร่วมกับการคำนวณกำไรตามจำนวนความคุ้มครอง ข้อมูลที่จำเป็นสามารถนำมาจากการคำนวณนี้ได้

ข้าว. 12. การหาจุดคุ้มทุนโดยพิจารณาจากต้นทุนผันแปร

ข้าว. 13. การแสดงจุดคุ้มทุนบนกราฟที่มีต้นทุนคงที่อยู่เหนือต้นทุนผันแปร

ข้าว. 14. การนำเสนอจุดคุ้มทุนบนกราฟพร้อมการแสดงต้นทุนผันแปรและต้นทุนคงที่ที่แตกต่างกัน

ข้าว. 15. จุดคุ้มทุนบนแผนภูมิ SPO

การวิเคราะห์ค่า ณ จุดคุ้มทุนช่วยให้คุณตรวจสอบทางเลือกที่เสนอได้อย่างง่ายดาย ผลกระทบของการตัดสินใจต่างๆ ต่ออัตรากำไรสามารถแสดงให้เห็นได้ค่อนข้างชัดเจน

ในองค์กรที่มีกลุ่มผลิตภัณฑ์ ภูมิภาคการขาย และกลุ่มลูกค้าที่แตกต่างกัน กราฟสำหรับจุดคุ้มทุนสามารถแสดงในลักษณะที่จะแสดงผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงปริมาณการขาย ราคา และส่วนประกอบแต่ละส่วนของต้นทุนผันแปรหรือคงที่ การใช้ข้อมูลนี้ ผู้จัดการทุกระดับสามารถตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลได้มากขึ้น และเพิ่มผลกำไรอย่างเป็นระบบ

การแนะนำ

1 องค์ประกอบของการก่อสร้างและการดำเนินการควบคุม

1 หลักการ ทิศทาง และหน้าที่ของการควบคุมฝ่ายบริหาร

1 คำอธิบายโดยย่อของ OJSC “ข้อกังวลเรื่องขนมของ Babaevsky”

บทสรุป

แอปพลิเคชัน

การแนะนำ

“การพัฒนาระบบควบคุม” เป็นหนึ่งในหัวข้อที่สำคัญและเกี่ยวข้องในการศึกษาการจัดการสมัยใหม่

หัวข้อของวิทยานิพนธ์มีความเกี่ยวข้องเนื่องจากการศึกษาระบบการจัดการสมัยใหม่เป็นไปไม่ได้หากปราศจากการศึกษาวินัยทางวิทยาศาสตร์เช่นการควบคุม

แนวคิดของการจัดการอย่างเป็นระบบขององค์กรนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความปรารถนาเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานของระบบองค์กรจะประสบความสำเร็จ (องค์กร บริษัทการค้า ธนาคาร ฯลฯ) ในระยะยาว

ในส่วนของฟังก์ชันการทำงาน การควบคุมสามารถกำหนดได้ว่าเป็นระบบที่คาดการณ์ล่วงหน้าของการสนับสนุนด้านการวิเคราะห์ข้อมูล ระเบียบวิธี และเครื่องมือสำหรับการจัดการในการดำเนินการตามวงจรการจัดการในทุกขอบเขตการทำงานขององค์กรและกระบวนการต่างๆ หนึ่งในเหตุผลหลักสำหรับการเกิดขึ้นและการนำแนวคิดการควบคุมไปใช้คือความจำเป็นในการบูรณาการอย่างเป็นระบบในแง่มุมต่าง ๆ ของการจัดการกระบวนการทางธุรกิจในระบบองค์กร

หัวข้อนี้ครอบคลุมรายละเอียดเพียงพอในงานทางวิทยาศาสตร์ของผู้เขียนต่อไปนี้: A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falko, S.D. Ilyenkova, O.A. Dedova และคนอื่นๆ

ดังนั้นความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัยจึงไม่ต้องสงสัยเลย

บทความนี้ตรวจสอบองค์ประกอบของการก่อสร้างและการดำเนินการควบคุม และยังให้ความสนใจกับเครื่องมือควบคุมที่ใช้โดยองค์กรรัสเซีย

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือหลักการ ทิศทาง และหน้าที่ของการควบคุมฝ่ายบริหาร

หัวข้อการศึกษาคือการควบคุมวัตถุในระบบตัวบ่งชี้เพื่อประเมินกิจกรรมขององค์กรและแผนกต่างๆ

ความเกี่ยวข้องของการศึกษาครั้งนี้ได้กำหนดวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของวิทยานิพนธ์:

วิทยานิพนธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาระบบควบคุมเพื่อเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทอย่างมีประสิทธิผล

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายจำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

สำรวจคุณสมบัติของการใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการหลักในระบบควบคุม

จากการวิเคราะห์ทางทฤษฎีของการศึกษาปัญหาจัดระบบความรู้เกี่ยวกับการจัดกระบวนการและระบบควบคุม

พิจารณาหน้าที่งานและเครื่องมือในการควบคุมขอบเขตหน้าที่ขององค์กร

จัดระบบและสรุปแนวทางทางวิทยาศาสตร์สำหรับปัญหานี้ที่มีอยู่ในวรรณกรรมเฉพาะทาง

เสนอวิสัยทัศน์ของคุณเองเกี่ยวกับปัญหานี้และค้นหาวิธีแก้ไข

ความสำคัญทางทฤษฎีของการศึกษาคือการสรุปความรู้ทางวิทยาศาสตร์ในประเด็นนี้

ความสำคัญเชิงปฏิบัติของการศึกษานี้คือผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการขององค์กรรัสเซียสามารถใช้ผลลัพธ์ได้

งานใช้วิธีการวิจัยเชิงประจักษ์ทั้งเชิงเปรียบเทียบ การสังเกต ตัวอย่าง และการวิจัยที่ใช้ทั้งเชิงประจักษ์และเชิงทฤษฎี เช่น การสังเคราะห์ ตาราง แผนภาพ เป็นต้น

เพื่อกล่าวถึงหัวข้อปัจจุบัน ได้มีการกำหนดโครงสร้างต่อไปนี้: งานประกอบด้วยบทนำ สามบท บทสรุป รายการข้อมูลอ้างอิง และภาคผนวก ชื่อของบทสะท้อนถึงเนื้อหา

บทที่ 1 คุณสมบัติของการใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการขั้นพื้นฐานในระบบควบคุม

1.1 องค์ประกอบของการก่อสร้างและการดำเนินการควบคุม

ปัจจุบันไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนของแนวคิดของ "การควบคุม" (การควบคุมภาษาอังกฤษ - การจัดการ, การควบคุม, การจัดการ, การควบคุม) แต่แทบไม่มีใครปฏิเสธว่านี่เป็นแนวคิดการจัดการใหม่ที่สร้างขึ้นโดยแนวปฏิบัติของการจัดการสมัยใหม่

จากมุมมองขององค์กรการควบคุมเป็นองค์ประกอบโครงสร้างขององค์กร - แผนกบริการหรือแผนกที่ทำหน้าที่ควบคุมซึ่งกำหนดโดยเอกสารภายในขององค์กร

การควบคุมซึ่งเป็นแนวคิดของการจัดการระบบเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานที่มีประสิทธิภาพในระยะยาวขององค์กรนั้นได้รับการจัดระเบียบตามกฎซึ่งการจัดการอยู่ในภาวะวิกฤติหรือกิจกรรมทางเศรษฐกิจไม่เป็นไปตามข้อกำหนดที่ทันสมัยและความต้องการของตลาด

ปัจจัยที่เป็นพื้นฐาน - แรงจูงใจ - ในการสร้างระบบควบคุมในองค์กร:

การเสื่อมสภาพ (หรือแย่กว่านั้น) ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรที่คล้ายคลึงกัน

การเกิดขึ้นของเป้าหมายใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงในสภาพการดำเนินงานปัจจุบัน

ขาดการจัดเป้าหมาย

วิธีการวางแผนการคำนวณและการวิเคราะห์ที่ล้าสมัยซึ่งไม่เป็นไปตามการจัดการองค์กร

ขาดวิธีการบัญชีและการวิเคราะห์การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดเป็นพื้นฐานในการติดตามกิจกรรมและการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ความซ้ำซ้อนหรือการขาดหายไปของฟังก์ชันบางอย่าง การปรากฏตัวของสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างการดำเนินการ

เมื่อมีปัจจัยข้างต้นตั้งแต่หนึ่งปัจจัยขึ้นไป ส่วนใหญ่มักจะมีข้อกำหนดเบื้องต้นหลายประการสำหรับการนำระบบควบคุมไปใช้ในพื้นที่ต่อไปนี้: องค์กร ผลิตภัณฑ์ การจัดซื้อ บุคลากร อุปกรณ์ ระบบสนับสนุนข้อมูล และการรายงาน

องค์กร:

ความเข้าใจที่ไม่ดีเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรขององค์กรโดยพนักงานส่วนใหญ่รวมถึงผู้จัดการองค์กร

ระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายขั้นตอนที่ซับซ้อนซึ่งมีความขัดแย้ง

ขาดขอบเขตและระดับความสามารถและความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับผู้จัดการ

การโอเวอร์โหลดของแต่ละแผนก

การจัดบริการบางอย่าง "ปรับให้เหมาะกับแต่ละบุคคล"

สินค้า:

รุ่นและกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ล้าสมัย

การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดของตลาดในประเทศและต่างประเทศสมัยใหม่ในด้านคุณภาพ การออกแบบ และทรัพย์สินของผู้บริโภคอื่น ๆ

แนวโน้มที่ไม่ดีสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

วัสดุที่ซื้อมามีคุณภาพต่ำขาดการควบคุมที่เข้ามา

สต็อกวัสดุจำนวนมากในคลังสินค้าอย่างไม่สมเหตุสมผล

พนักงาน:

การรับรู้งานเป็นหน้าที่การละทิ้งผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงานจากผลของกิจกรรมของบริษัท

ความไม่แน่นอนของพนักงานเกี่ยวกับอนาคต

อุปกรณ์:

กองอุปกรณ์ทุนและโรงงานผลิตที่ล้าสมัย

ขาดระบบการบำรุงรักษาเชิงป้องกันตามกำหนดเวลาการซ่อมแซมในกรณีที่เครื่องเสียหรือชำรุด

ระบบสนับสนุนข้อมูลและการรายงาน:

ขาดส่วนที่อธิบายและการวิเคราะห์ในรายงาน

กรอกเอกสารด้วยตนเอง

ข้อมูลเบื้องต้นที่จำกัดซึ่งมีไว้สำหรับการตัดสินใจที่สำคัญ

ความไม่น่าเชื่อถือของข้อมูล ขาดหรือไม่เพียงพอต่อการสนับสนุนด้านคอมพิวเตอร์เพื่อรองรับข้อมูล

ขาดระบบบัญชีและการคำนวณต้นทุนสื่อและวัตถุ

เรื่องของการวิเคราะห์แยกต่างหากคือสถานะของกระบวนการผลิตและการไหลของคำสั่งซื้อในองค์กร มักไม่มีกฎเกณฑ์และขั้นตอนที่ชัดเจนในการรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า ไม่มีคำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามที่ว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบในการรับคำสั่งซื้อ องค์กรต่างๆ มักจะขาดระบบที่เป็นหนึ่งเดียวในการกรอกแบบฟอร์มและการไหลของเอกสารที่เป็นระเบียบ สิ่งนี้ทำให้เราไม่สามารถบอกได้อย่างแน่ชัดว่าคำสั่งซื้ออยู่ในสถานะใดเนื่องจากไม่มีระบบสำหรับการจัดการการปฏิบัติงานของการดำเนินการตามคำสั่งซื้อ อาจมีกองช่องว่างหรือชิ้นส่วนแปรรูปอยู่ใกล้สถานีงาน เช่น เงินที่ "ตาย" สะสมและเวลาดำเนินการตามคำสั่งนานขึ้น ซึ่งในทุกกรณีจะนำไปสู่การเพิ่มต้นทุนสำหรับองค์กรโดยรวม

มีขั้นตอนต่อไปนี้ในการดำเนินการควบคุม:

) การตัดสินใจ กระบวนการดำเนินการเริ่มต้นด้วยการตัดสินใจพัฒนาระบบควบคุมที่องค์กร

การวิเคราะห์แนวทางปฏิบัติทั้งในประเทศและต่างประเทศในการดำเนินการควบคุมแสดงให้เห็นว่าไม่ควรตัดสินใจเกี่ยวกับการพัฒนาและการนำระบบควบคุมไปใช้ในสภาวะที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักขององค์กรเสื่อมลงอย่างมาก

ช่วงเวลาที่ดีในการเริ่มสร้างระบบควบคุมคือการปรากฏตัวของสัญญาณอ่อนแรก (ตัวบ่งชี้) เกี่ยวกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จในอนาคตขององค์กร เรากำลังพูดถึงสัญญาณทั้งภายในและภายนอกที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ซึ่งตามกฎแล้วจะแสดงออกมาในแนวโน้มและสัญญาณที่ละเอียดอ่อน

ปัจจัยสำคัญที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อเลือกช่วงเวลาที่จะใช้ระบบควบคุมคือองค์กรมีทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากรบุคคลเพียงพอหรือไม่ ไม่มีความลับว่าการพัฒนาและการนำระบบควบคุมไปใช้นั้นต้องใช้เงินจำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากกระบวนการนี้ดำเนินการโดยมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาภายนอก ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากในการ “ซื้อ” และเตรียมผู้ควบคุม

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม ณ เวลาที่ตัดสินใจด้วย หากองค์กรอยู่ในสภาพวิกฤติ อาจเป็นเรื่องยากที่จะอธิบายความจำเป็นในต้นทุนใหม่เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการ มันง่ายกว่ามากที่จะเริ่มกระบวนการพัฒนาและนำระบบควบคุมไปใช้เมื่อสถานะทางการเงินขององค์กรมีเสถียรภาพและในช่วงเวลาที่เหมาะสมจากมุมมองทางจิตวิทยา

) การเข้าควบคุมเข้าไปใน "ประตู" ขององค์กร หลังจากตัดสินใจพัฒนาระบบควบคุมและแต่งตั้งผู้ดำเนินการแล้ว ขั้นตอนของการสร้างฐานเครื่องมือควบคุมจะเริ่มต้นขึ้น ในระยะนี้ยังเร็วเกินไปที่จะพูดถึงจุดเริ่มต้นของการดำเนินการควบคุมซึ่งถูกต้องมากกว่าหากพิจารณาว่านี่เป็นขั้นตอนเริ่มต้นของการสร้างบริการควบคุม การสร้างบริการควบคุมไม่เหมือนกับการสร้างระบบควบคุมในองค์กรโดยรวม

ก่อนที่จะแนะนำเครื่องมือควบคุมในการปฏิบัติงานด้านการจัดการจำเป็นต้องพัฒนาและปรับให้เข้ากับเงื่อนไขเฉพาะขององค์กร ก่อนอื่น เรากำลังพูดถึงการพัฒนาเครื่องมือต่อไปนี้:

ระบบการวางแผนและงบประมาณในองค์กร (ซึ่งหมายถึงทั้งการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน)

วิธีการคำนวณกำไรส่วนเพิ่มสำหรับองค์กรโดยรวม แต่ละแผนก ผลิตภัณฑ์ ลูกค้า และตลาด

วิธีการคำนวณต้นทุนตามประเภท ที่ตั้ง และผลิตภัณฑ์

ระบบการรายงานที่เน้นไปที่ผู้ใช้เฉพาะภายในองค์กร

วิธีการคำนวณประสิทธิภาพของการลงทุนและกิจกรรมปัจจุบันขององค์กร

วิธีการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตัวชี้วัดจริง ฯลฯ

ผู้ควบคุมจะต้องสามารถ "ขาย" ผลิตภัณฑ์ของตนเองภายในองค์กรให้กับผู้ใช้เฉพาะรายได้ ไม่เช่นนั้นจะไม่รวมการใช้เครื่องมือที่พัฒนาโดยผู้ควบคุมในกิจกรรมปัจจุบันของผู้จัดการ

) “บูรณาการ” ของการควบคุมเข้ากับกิจกรรมปัจจุบันขององค์กร ในขั้นตอนนี้ ผู้ควบคุมจะต้องแสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลของเครื่องมือที่พัฒนาขึ้น และโน้มน้าวผู้จัดการถึงความจำเป็นในการใช้งานในทางปฏิบัติ

ให้เราแสดงรายการสัญญาณหลักที่แสดงว่าการควบคุม "เริ่มคุ้นเคย" กับกิจกรรมปัจจุบันขององค์กร:

ภาษาที่ชัดเจนและรัดกุมในการนำเสนอผลกิจกรรมของวัตถุที่วิเคราะห์

การตีความผลการปฏิบัติงานของแผนกของตนที่น่าเชื่อถือสำหรับผู้จัดการองค์กร

การเกิดขึ้นของความเป็นอิสระและองค์ประกอบของความอุตสาหะในการโต้แย้งระหว่างผู้ควบคุม

การแสดงออกในส่วนของ "ลูกค้า" (ผู้จัดการ) ของทัศนคติที่เป็นมิตรและไว้วางใจต่อผู้ควบคุม

ความเต็มใจที่จะร่วมมือและสื่อสาร

ตามกฎแล้วขั้นตอนการพิจารณาของการควบคุมการดำเนินการนั้นค่อนข้างนาน: 2-3 ปี ระยะเวลาของระยะ "การอยู่รอด" ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับความเข้าใจถึงความสำคัญและความปรารถนาของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรที่จะมีระบบที่ช่วยให้การจัดการ "โปร่งใส"

ข้อมูลวัตถุประสงค์เกี่ยวกับการปฏิบัติงานของแผนกองค์กร การขายสินค้า ฯลฯ ที่มอบให้กับผู้จัดการโดยบริการควบคุม อาจทำให้หัวหน้าฝ่ายบริการที่เกี่ยวข้องเกิดความรำคาญได้ สิ่งนี้สามารถนำไปสู่การชะลอตัวในกระบวนการปรับตัวของระบบควบคุมและในสถานการณ์ที่รุนแรงไปจนถึงการยกเว้นหน่วยควบคุมจากการมีส่วนร่วมในการจัดการจริง มีสถานการณ์ที่มีหน่วยควบคุมอยู่ในนามในองค์กร แต่กิจกรรมของหน่วยควบคุมไม่ได้ไปไกลกว่าการพัฒนาวิธีการ คำแนะนำ และกฎระเบียบที่ "วางบนชั้นวาง"

) การเสริมสร้างตำแหน่ง การเริ่มต้นของระยะนี้จะแสดงด้วยสัญญาณต่อไปนี้:

ความพึงพอใจของผู้จัดการต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของผู้ควบคุมเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

ความไว้วางใจซึ่งกันและกันปรากฏขึ้นปริมาณการทำงานร่วมกันและการสื่อสารเพิ่มขึ้น

มีการปรับปรุงประสิทธิภาพของแผนกที่ใช้บริการของผู้ควบคุมอย่างเห็นได้ชัด

การจัดการแผนกองค์กรในกิจกรรมการดำเนินงานไม่สามารถทำได้หากไม่มีผู้ควบคุมอีกต่อไป

บริการควบคุมได้รับระดับลำดับชั้นที่สูงขึ้นในโครงสร้างองค์กรขององค์กรและขยายขอบเขตของงานที่ต้องแก้ไข

ผู้ควบคุมกลายเป็นหุ้นส่วนที่ได้รับการยอมรับของผู้จัดการ

บริษัทพูดถึงงานที่ดีและมีประโยชน์ของฝ่ายควบคุม

การปรากฏตัวของสัญญาณข้างต้นบ่งชี้ว่าตำแหน่งของระบบควบคุมมีความเข้มแข็ง: มีการสร้างบริการควบคุมทั้งองค์กรและเครื่องมือและระบบควบคุมได้รับการยอมรับและจัดจำหน่ายในแผนกขององค์กร

) การเพิ่มความสำคัญและขอบเขตของการควบคุมหน้าที่ สำหรับองค์กรหลายแห่ง การเริ่มต้นของระยะนี้ในการพัฒนาการควบคุมมีความเป็นไปได้ แต่ก็ยังมีโอกาสค่อนข้างไกล อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์แนวทางปฏิบัติในการควบคุมขององค์กรชั้นนำในประเทศอุตสาหกรรมตะวันตกช่วยให้เราสามารถระบุสัญญาณบางประการของการเริ่มต้นระยะการเติบโต:

ผู้ควบคุมทำหน้าที่เป็นผู้นำและผู้ดำเนินรายการในการสร้างตัวบ่งชี้กรอบการทำงานขององค์กรในช่วงระยะเวลาการวางแผน

ผู้ควบคุมกำลังเชี่ยวชาญกิจกรรมใหม่ในองค์กร ตัวอย่างเช่น การควบคุมกำลังแพร่กระจายในแผนกการทำงาน: การควบคุมการตลาด การควบคุมลอจิสติกส์ การควบคุมการวิจัยและพัฒนา ฯลฯ เกิดขึ้น

มีการจัดตั้งความร่วมมือกับผู้จัดการอาวุโสในการพัฒนาเป้าหมายระยะยาวขององค์กร

หน่วยควบคุมเชิงกลยุทธ์จะปรากฏภายในบริการควบคุม

1.2 รากฐานองค์กรของระบบควบคุมการวางแผนและการบัญชีในองค์กร

องค์กรของการควบคุมเกี่ยวข้องกับการประเมินเบื้องต้นของการควบคุมของวัตถุที่ได้รับการจัดการ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ พวกเขาต้องปฏิบัติตามหลักการต่อไปนี้อย่างน้อยหนึ่งข้อ

การตรวจสอบสถานะของระบบ (รูปที่ 1) เป็นไปได้หากสามารถเลือกการดำเนินการควบคุมที่อนุญาตให้ระบบถ่ายโอนจากสถานะเริ่มต้นใด ๆ ไปยังสถานะที่กำหนดไว้ล่วงหน้าโดยพลการ

อิทธิพลที่น่ารำคาญ

เข้าออก

รูปที่ 1. ระบบควบคุม

การควบคุมผลลัพธ์ของระบบการทำงานสามารถจัดระเบียบได้หากสามารถเลือกการดำเนินการควบคุมที่ช่วยให้ระบบสามารถนำไปสู่สถานะสุดท้ายซึ่งมีการระบุค่าเอาต์พุตตามอำเภอใจที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

ความสามารถในการสังเกตระบบควบคุมเป็นไปได้หากสามารถกำหนดสถานะเริ่มต้นได้จากปฏิกิริยาที่เอาต์พุตของระบบในช่วงเวลาที่กำหนดและภายใต้การดำเนินการควบคุมที่กำหนด

เครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการจัดระเบียบการควบคุมในองค์กรคือการกำกับดูแลและการตรวจสอบ

การกำกับดูแลเป็นวิธีการควบคุมองค์กรประเภทหนึ่ง เป็นการสังเกตเพื่อตรวจสอบความสอดคล้องของงานที่ดำเนินการตามกฎหมาย กฎ ข้อกำหนด ข้อบังคับ คำแนะนำ ฯลฯ ที่ได้รับอนุมัติ การกำกับดูแลสามารถเป็นภายในแผนก เทคนิค อัยการ สุขาภิบาล อัคคีภัย กฎระเบียบด้านความปลอดภัย ฯลฯ

การกำกับดูแลกำหนดการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ได้รับอนุมัติ ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการไม่ได้ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนในองค์กรคุ้นเคยกับกฎความปลอดภัยในที่ทำงาน และปรากฏว่ามีคนไม่ได้ทำเช่นนี้และไม่ได้จัดทำรายการที่เหมาะสมในบันทึกประจำวัน จากนั้น เกิดอุบัติเหตุและมีคนได้รับความเดือดร้อน ผู้จัดการจะต้องรับผิดชอบต่อสิ่งที่เกิดขึ้น สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือการตรวจสอบการปฏิบัติตามอัตราส่วนของจำนวนผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา, อัตราส่วนของค่าจ้าง, การตรวจสอบตัวบ่งชี้เช่นอัตราการลาออกของพนักงาน, อัตราการขาดงาน, การดำเนินการตามตารางงาน, บัตรรายงาน, ระยะเวลาที่อยู่ในที่ทำงาน, เพศ หรือสัดส่วนทางชาติพันธุ์, การเคลื่อนย้ายอุปกรณ์และของมีค่าไปนอกสถานประกอบการ เป็นต้น

การตรวจสอบเป็นอีกรูปแบบหนึ่งของการจัดการควบคุมการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎ คำแนะนำ คำสั่ง มาตรฐาน ข้อบังคับ ฯลฯ เพื่อดำเนินงานที่ได้รับมอบหมาย การตรวจสอบได้รับสิทธิ์ที่เหมาะสมในการเข้าถึงวัตถุกำกับดูแลและรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ สภาพของพวกเขา หากตรวจพบการละเมิด การตรวจสอบจะให้คำแนะนำในการกำจัดการละเมิด ระบุตัวผู้ฝ่าฝืน และกำหนดโทษทางวินัยหรือความรับผิดอื่น ๆ ตามความสามารถและอำนาจของตน การตรวจสอบจะจำแนกตามการอยู่ใต้บังคับบัญชา ขอบเขตของสิทธิและอำนาจ การตรวจสอบยังถูกสร้างขึ้นโดยตรงที่สถานประกอบการ บทบาทสำคัญในสิ่งเหล่านี้เป็นของผู้ตรวจสอบการควบคุม

ผู้ตรวจสอบการควบคุมตรวจสอบการดำเนินการตามคำสั่งคำแนะนำและคำแนะนำของหัวหน้าองค์กรและหน่วยงานระดับสูงอย่างทันท่วงที ตรวจสอบการปฏิบัติตามร่างคำสั่งและคำแนะนำที่จัดทำขึ้นในองค์กรด้วยเอกสารขององค์กรระดับสูง ตรวจสอบความคืบหน้าของการตีพิมพ์และการสื่อสารกับบริการและบุคคลเฉพาะ กรอกการ์ดควบคุมและดูแลรักษาดัชนีการ์ดของคำสั่งซื้อ คำแนะนำ และเอกสารอื่น ๆ รวมถึงคำแนะนำที่ต้องมีการควบคุมการดำเนินการ เก็บรักษาบันทึกการปฏิบัติงานของการประมวลผลเอกสาร แจ้งหัวหน้าองค์กรเกี่ยวกับสถานะของการดำเนินการ (ไม่ปฏิบัติตาม) กำหนดสาเหตุของความคลาดเคลื่อน

ผู้ตรวจสอบการควบคุมจะต้องรู้: บทบัญญัติพื้นฐานของ Unified State Record Management System; การจัดระเบียบงานสำนักงานในองค์กร รูปแบบและวิธีการควบคุมการดำเนินการตามคำสั่ง โครงสร้างขององค์กรและแผนกต่างๆ มาตรฐานสำหรับระบบเอกสารองค์กรและการบริหารแบบครบวงจร กฎระเบียบด้านแรงงานภายใน พื้นฐานของการจัดองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของแรงงาน กฎและข้อบังคับเกี่ยวกับการคุ้มครองแรงงาน ความปลอดภัย สุขาภิบาลอุตสาหกรรม และการป้องกันอัคคีภัย

การวางแผนและการจัดทำงบประมาณในองค์กรถือเป็นหน้าที่การจัดการที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบมากที่สุด กิจกรรมที่รวมอยู่ในแผนและกองทุนงบประมาณสำหรับการดำเนินการทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระหว่างที่มีการพัฒนาเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์สำหรับองค์กรโดยรวมและขอบเขตธุรกิจ จะสร้างกรอบสำหรับการวางแผนปฏิบัติการ

การวางแผนปฏิบัติการช่วยให้มั่นใจได้ว่าการดำเนินการตามแผนประจำปี (ปฏิบัติการ) ที่เกี่ยวข้องซึ่งกำหนดเส้นทางการพัฒนาขององค์กรในช่วงเวลาสั้น ๆ บนพื้นฐานของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

กิจกรรมที่วางแผนไว้และการประมาณการเชิงปริมาณในรูปแบบของรายได้และค่าใช้จ่ายให้ข้อมูลสำหรับการจัดทำงบประมาณ

งบประมาณเป็นแผนที่แสดงเป็นหน่วยธรรมชาติและการเงิน งบประมาณเป็นผลมาจากการวางแผนการปฏิบัติงานที่แสดงในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจ ซึ่งต้องมีการดำเนินการและการจัดการ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนที่ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการจัดทำแผนอย่างเป็นทางการ งบประมาณทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการจัดการรายได้ค่าใช้จ่ายและสภาพคล่องขององค์กร

งบประมาณองค์กรสามารถดูได้ในความสามารถที่แตกต่างกัน:

การพยากรณ์เศรษฐกิจ

วิธีการประสานงาน

วิธีการควบคุม พื้นฐานสำหรับการกำหนดงาน (เช่นการลดการใช้ทรัพยากรการสำรวจความเป็นไปได้ในการให้กู้ยืมแก่องค์กร)

ช่องทางในการมอบอำนาจ

งบประมาณถูกสร้างขึ้นจากความพยายามร่วมกันของผู้ควบคุมซึ่งรับผิดชอบวิธีการที่ใช้และแนวทางในกระบวนการจัดทำงบประมาณและผู้จัดการแผนกโดยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการที่รับผิดชอบในหน่วยปฏิบัติงาน (สถานที่ที่มีค่าใช้จ่ายเกิดขึ้น) ควรมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กรและจูงใจผู้จัดการเสมอ

งบประมาณถูกร่างขึ้นโดยคำนึงถึงสมมติฐานและสถานการณ์จำนวนมากสำหรับการพัฒนาในอนาคต ดังนั้นจึงไม่ควรพิจารณาการเบี่ยงเบนไปจากแผนและข้อเท็จจริงเพื่อค้นหาผู้กระทำผิด แต่เป็นแรงกระตุ้นสำหรับฝ่ายบริหาร งบประมาณประเภทต่างๆ ถูกสร้างขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในโครงสร้างองค์กรและประเภทของกิจกรรม พวกเขาต้องการรูปแบบ รูปแบบการดำเนินการ และการส่งมอบผลลัพธ์ที่แตกต่างกันตามลำดับ (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. ประเภทของงบประมาณตามระดับการวางแผน

ระดับการวางแผน ประเภทงบประมาณ แผนกำไรขาดทุนขององค์กร แผนทรัพยากร แผนประสิทธิภาพ แผนทางการเงิน แผนสมดุล แผนศูนย์กำไร แผนกำไรขาดทุน แผนทรัพยากร แผนประสิทธิภาพ แผนการเงิน แผนสมดุล แผนหมุนเวียน แผนกการทำงาน งบประมาณการโฆษณา งบประมาณการจัดหาวัสดุ แผนสินค้าคงคลัง แผนการผลิตผลิตภัณฑ์ โครงการ งบประมาณการพัฒนาตลาด โครงการ งบประมาณการพัฒนา งบประมาณการก่อสร้าง ศูนย์ต้นทุน งบประมาณวัสดุ งบประมาณบุคลากร

ผู้ควบคุมหรือกลุ่มที่เกี่ยวข้องของหน่วยควบคุมมีหน้าที่รับผิดชอบในกระบวนการจัดทำงบประมาณ (รูปที่ 2) - การวางแผนงบประมาณอย่างเป็นระบบการเตรียมและการดำเนินการตามกระบวนการจัดทำงบประมาณการใช้วิธีการที่สม่ำเสมอและการปฏิบัติตามกรอบเวลาการเตรียมส่วนงบประมาณสำหรับ ได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหาร

รูปที่ 2. ลำดับการวางแผน

กระบวนการวางแผนจบลงด้วยการนำเสนองบประมาณที่พัฒนาร่วมกันแก่ฝ่ายบริหารขององค์กร

ในกระบวนการวางแผน ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กร ตัวควบคุมสามารถมีบทบาทที่แตกต่างกันได้:

รับผิดชอบวิธีการและการจัดองค์กรของงาน

ผู้ประสานงานที่รับผิดชอบเรื่องกำหนดเวลาแผนและงบประมาณ

ผู้ดำเนินรายการและที่ปรึกษาให้บริการในการหาเป้าหมายและแนวทางแก้ไขปัญหา

รับผิดชอบในการเชื่อมโยงระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน

ล่ามงบประมาณในรูปแบบที่โปร่งใสและเข้าใจได้

รับผิดชอบด้านการสื่อสาร

แน่นอนว่าผู้จัดการไม่ใช่ผู้ควบคุมมีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจ: เขากำหนดเป้าหมายอะไรด้วยวิธีใดและด้วยวิธีใดที่จะต้องทำให้สำเร็จ แต่ผู้ควบคุมจะพัฒนาวิธีการและวิธีการในการตัดสินใจให้เขาและดูแลเขา ให้เกิดความชัดเจนแก่พนักงานทุกคนในองค์กร

ขอแนะนำให้นำเสนอระบบบัญชีสำหรับจัดระเบียบการควบคุมเป็นระบบขั้นตอนในการกำหนดรวบรวมวัดลงทะเบียนและประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับทรัพย์สินแหล่งที่มาของการก่อตัวการดำเนินธุรกิจทางการเงินและธุรกิจขององค์กรต้นทุนและผลลัพธ์ของกิจกรรมทางธุรกิจ ตลอดจนการถ่ายโอนข้อมูลนี้ไปยังผู้จัดการ (บุคลากรฝ่ายธุรการ) ที่ใช้การควบคุมและการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ประสิทธิภาพของระบบบัญชีสามารถตัดสินได้จากระดับความสำเร็จของตัวชี้วัดเจ็ดประการต่อไปนี้ของการลงทะเบียนและการประมวลผลธุรกรรมทางการเงินและธุรกิจขององค์กรที่ปราศจากข้อผิดพลาด: 1) การมีอยู่ - ภาพสะท้อนของธุรกรรมที่มีอยู่จริง; 2) ความสมบูรณ์ - ภาพสะท้อนของการดำเนินงานจริงทั้งหมด 3) ความแม่นยำทางคณิตศาสตร์ - การคำนวณที่ถูกต้องของการดำเนินการทั้งหมด 4) การผ่านรายการไปยังบัญชี - การผ่านรายการธุรกรรมทั้งหมดที่ถูกต้องไปยังบัญชีการบัญชีที่เหมาะสม 5) การอนุญาตอย่างเป็นทางการ - การได้รับอนุญาตอย่างเป็นทางการทั่วไปหรือพิเศษสำหรับการดำเนินการแต่ละครั้ง 6) ความแน่นอนด้านเวลา - การกำหนดธุรกรรมทั้งหมดตามระยะเวลาการรายงานที่เหมาะสม 7) การนำเสนอและการเปิดเผยข้อมูลในการรายงาน - การสรุปที่ถูกต้องและการวางนัยทั่วไปของข้อมูลทั้งหมดการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้เกี่ยวกับขั้นตอนและขอบเขตของการเปิดเผยข้อมูลในการรายงาน

ในการจัดทำระบบบัญชีจำเป็นต้องจัดให้มีประเด็นดังต่อไปนี้

ก) โครงสร้างองค์กรของแผนกบัญชี ปัญหาของโครงสร้างองค์กรของอุปกรณ์การบัญชีจะต้องได้รับการแก้ไขในแต่ละองค์กรโดยคำนึงถึงปัจจัยภายนอกและภายใน ในขณะเดียวกัน โครงสร้างองค์กรจะต้องสอดคล้องกับขนาดขององค์กร ขนาด และลักษณะเฉพาะของธุรกิจ

B) ความรับผิดชอบและอำนาจของพนักงานที่รับผิดชอบในการเก็บรักษาบันทึกและจัดทำรายงาน

C) ขั้นตอนที่กำหนดอย่างเป็นทางการสำหรับการอนุมัติการทำธุรกรรมทางธุรกิจ การอนุญาตและการอนุมัติธุรกรรมทางธุรกิจทั้งหมดอย่างเป็นทางการจะต้องได้รับการรับรองโดยเจ้าหน้าที่ผู้รับผิดชอบภายในขอบเขตอำนาจของพวกเขา

D) การจัดทำการหมุนเวียนและการจัดเก็บเอกสารที่สะท้อนถึงธุรกรรมทางธุรกิจ ขั้นตอนการบันทึกรายการทางธุรกิจลงบัญชีและการจัดทำงบการเงินเป็นระยะ

D) การสนับสนุนข้อมูลคุณภาพสูง

1.3 หลักการและสัญญาณความมีประสิทธิผลของการจัดระบบการควบคุมภายใน

เงื่อนไขสำคัญสำหรับความสำเร็จในการทำงานของระบบการควบคุมภายในขององค์กรคือการปฏิบัติตามหลักการประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นกฎพื้นฐานที่ครอบคลุมกิจกรรมการควบคุมโดยรวม

หลักการของความรับผิดชอบระบุว่า: แต่ละหัวข้อของการควบคุมภายในที่ทำงานในองค์กรจะต้องรับผิดชอบทางเศรษฐกิจ การบริหาร และทางวินัยสำหรับการปฏิบัติหน้าที่การควบคุมที่ไม่เหมาะสม ความรับผิดชอบจะต้องได้รับการกำหนดอย่างเป็นทางการสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ของการควบคุมแต่ละหน้าที่ โดยมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและมอบหมายอย่างเป็นทางการให้กับหน่วยงานเฉพาะ มิฉะนั้นผู้ถูกทดสอบจะควบคุมได้ไม่เพียงพอ

หลักการของความสมดุลซึ่งเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับหลักการก่อนหน้าหมายถึง: ไม่สามารถกำหนดฟังก์ชั่นการควบคุมให้กับวัตถุที่ไม่ได้จัดเตรียมวิธีการในการปฏิบัติงานได้ ไม่ควรมีวิธีการที่ไม่เกี่ยวข้องกับฟังก์ชันอย่างใดอย่างหนึ่ง เมื่อพิจารณาความรับผิดชอบของหัวข้อการควบคุม จะต้องกำหนดขอบเขตของสิทธิและโอกาสที่เกี่ยวข้องและในทางกลับกัน

หลักการรายงานการเบี่ยงเบนอย่างทันท่วงทีระบุว่าควรให้ข้อมูลเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนแก่บุคคลที่ได้รับอนุญาตให้ตัดสินใจเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนที่เกี่ยวข้องโดยเร็วที่สุด

หลักการของสถานะการรวม: องค์ประกอบการควบคุมใดๆ ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ การควบคุมต้องได้รับการพิจารณาโดยสัมพันธ์กับองค์ประกอบอื่นๆ ในโครงร่างเดียวของกระบวนการจัดการ เมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการควบคุม จะต้องสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ปฏิบัติงานในพื้นที่หน้าที่ต่างกัน

หลักการโต้ตอบระหว่างระบบควบคุมและระบบควบคุม: ระดับความซับซ้อนของระบบควบคุมภายในจะต้องสอดคล้องกับระดับความซับซ้อนของระบบควบคุม มีเพียงอุปกรณ์ควบคุมที่มีความหลากหลายเพียงพอเท่านั้นที่สามารถรับมือกับความหลากหลายในระบบควบคุมได้สำเร็จ จำเป็นต้องบรรลุความเพียงพอในแนวทางหลักพื้นฐานเพื่อให้การเชื่อมโยงของระบบการควบคุมภายในสามารถปรับได้อย่างยืดหยุ่นให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในการเชื่อมโยงที่สอดคล้องกันของระบบวัตถุการควบคุมภายในขององค์กร

หลักการระบุความสอดคล้อง: การทำงานที่เพียงพออย่างต่อเนื่องของระบบควบคุมภายในจะช่วยให้สามารถเตือนความเป็นไปได้ของการเบี่ยงเบนได้ทันท่วงทีและการระบุอย่างทันท่วงที

หลักการของสถานะความซับซ้อน: วัตถุประเภทต่างๆ จะต้องได้รับการคุ้มครองโดยการควบคุมที่เพียงพอ ประสิทธิภาพทั่วไปไม่สามารถบรรลุได้โดยการมุ่งการควบคุมเฉพาะช่วงวัตถุที่ค่อนข้างแคบเท่านั้น

หลักการประสานงานของปริมาณงานของการเชื่อมโยงต่างๆ ของระบบควบคุมภายใน ระบุว่า: ในการเชื่อมโยงต่างๆ ที่เกี่ยวข้องของระบบควบคุมภายใน จะต้องรับประกันการประสานงานของการส่งข้อมูล ความหมายของความเร็วของโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่ควบคุมการปล่อยยาต้มเพื่อให้แน่ใจว่าเป็นไปตามขีดจำกัดจะหายไป หาก “คอขวด” คือความเร็วของการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างฝ่ายขาย (พาณิชย์) กับฝ่ายบัญชีหรือป้อนข้อมูลด้วยตนเองโดย พนักงานที่ไม่ได้รับการฝึกอบรมที่เหมาะสม

หลักการของการแบ่งแยกหน้าที่ระบุว่า: มีการกระจายหน้าที่ระหว่างพนักงานในลักษณะที่บุคคลหนึ่งไม่มีหน้าที่ต่อไปนี้ที่ได้รับมอบหมายพร้อมกัน: การอนุญาตการทำธุรกรรมกับสินทรัพย์บางอย่าง การลงทะเบียนธุรกรรมเหล่านี้ การรับรองความปลอดภัยของสินทรัพย์เหล่านี้ และการดำเนินการ ออกจากสินค้าคงคลัง เพื่อหลีกเลี่ยงการละเมิดและการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ ควรแจกจ่ายฟังก์ชันเหล่านี้ให้กับบุคคลหลายคน

หลักการของการอนุญาตและการอนุมัติระบุว่าการอนุญาตอย่างเป็นทางการและการอนุมัติอย่างเป็นทางการของธุรกรรมทางการเงินและธุรกิจทั้งหมดจะต้องได้รับการรับรองโดยเจ้าหน้าที่ผู้รับผิดชอบภายในขอบเขตอำนาจของพวกเขา หากไม่มีขั้นตอนการอนุญาตที่กำหนดไว้อย่างเป็นทางการ จะถือว่าระบบควบคุมภายในขององค์กรมีประสิทธิผลไม่ได้

หลักการข้างต้นทั้งหมดมีความสัมพันธ์กัน ลำดับของการรวมกันขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ

ความมีประสิทธิผลของการทำงานขององค์กรธุรกิจ (หน่วยเศรษฐกิจ) ขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของการควบคุมภายใน และประสิทธิภาพของการทำงานขององค์กรธุรกิจโดยรวมถือเป็นเงื่อนไขประการหนึ่งสำหรับประสิทธิภาพของการผลิตทางสังคมทั้งหมด ในสภาวะที่ทันสมัย ​​การควบคุมภายในในฐานะหน้าที่การจัดการควรดำเนินการในทุกระดับของการจัดการ ระบบการควบคุมภายในควรเน้นไปที่:

) ตำแหน่งที่มั่นคงขององค์กรในตลาด

) การยอมรับขององค์กรโดยวิชาตลาดและสาธารณะ;

) การปรับตัวของระบบการผลิตและการจัดการขององค์กรให้ทันกับสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีพลวัต

) ขาดการควบคุมมากเกินไป

บทที่ 2 การจัดกระบวนการและระบบควบคุม

2.1 หลักการ ทิศทาง และหน้าที่ของการควบคุมฝ่ายบริหาร

การควบคุมเป็นแนวคิดในการสนับสนุนระบบการจัดการเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพภายนอกของการทำงานขององค์กร (องค์กร) วิวัฒนาการของฟังก์ชั่นการจัดการองค์กรที่มีการบูรณาการเข้ากับระบบควบคุมสะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มหลักของแนวทางการจัดการแบบบูรณาการ ตัวอย่างเช่น การวางแผนได้พัฒนาไปสู่การวางแผนเป้าหมายโปรแกรมที่ครอบคลุม การขายและการจัดการการตลาด ไปสู่การตลาด การบัญชี และการบัญชีการผลิต ไปสู่ระบบควบคุมและการควบคุม รูปที่ 1 (ดูภาคผนวก รูปที่ 1) แสดงปิรามิดควบคุมซึ่งสะท้อนถึงองค์ประกอบพื้นฐานของการควบคุมในลำดับชั้นของอิทธิพลที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กร

หากเราประเมินสถานะปัจจุบันของการควบคุม ระบบส่วนใหญ่จะจัดเตรียมฟังก์ชันการทำงานที่สอดคล้องกับส่วนบนสุดของปิรามิดให้กับองค์กร (แยกในรูปที่ 1 ด้วยบรรทัด) ในความเป็นจริง การควบคุมสมัยใหม่ทำงานร่วมกับแหล่งข้อมูลทุติยภูมิ โดยไม่ต้องเข้าไปในเลเยอร์เหล่านั้นซึ่งส่งผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิภาพขององค์กร เรากำลังพูดถึงพื้นที่เช่นการจัดสถานที่ทำงานและกระบวนการผลิตตามหลักการขององค์กรการผลิตทางวิทยาศาสตร์ (เนื่องจากตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าเป็นไปได้ที่จะเพิ่มตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเชิงบูรณาการได้ 15-30%) ปัจจุบันปัญหาการจัดการนวัตกรรมในองค์กรยังไม่ได้รับการแก้ไขในทางปฏิบัติ โดยจากการประมาณการต่างๆ มีศักยภาพในการเติบโตของประสิทธิภาพประมาณ 50-75%

เป้าหมายของการควบคุมเป็นพื้นที่ของกิจกรรมเป็นไปตามเป้าหมายขององค์กรโดยตรงและสามารถแสดงเป็นเงื่อนไขทางเศรษฐกิจได้ เช่น ในการบรรลุผลกำไร ความสามารถในการทำกำไร หรือผลิตภาพขององค์กรในระดับหนึ่งในระดับสภาพคล่องที่กำหนด .

ฟังก์ชั่นการควบคุมถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับองค์กรและรวมถึงกิจกรรมการจัดการประเภทเหล่านั้นที่ทำให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ซึ่งรวมถึง:

การสนับสนุนกระบวนการวางแผน

การบัญชีเพื่อการจัดการ

ควบคุมการดำเนินการตามแผนรวมทั้งการระบุและการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน

การประเมินกระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่และการรายงานต่อฝ่ายบริหาร

การควบคุมมุ่งเน้นไปที่การสนับสนุนกระบวนการตัดสินใจเป็นหลัก จะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการปรับระบบบัญชีแบบดั้งเดิมในองค์กรให้สอดคล้องกับความต้องการข้อมูลของผู้มีอำนาจตัดสินใจเพราะว่า ฟังก์ชันการควบคุมประกอบด้วยการสร้าง การประมวลผล การตรวจสอบ และการนำเสนอข้อมูลการจัดการระบบ การควบคุมยังสนับสนุนและประสานงานกระบวนการวางแผน ข้อมูล การควบคุม และการปรับตัว ดังนั้นภายในกรอบของหน้าที่และงานด้านการควบคุมระเบียบวิธีองค์กรการประสานงานและการให้คำปรึกษาจึงสามารถแยกแยะได้

ขอบเขตของฟังก์ชันการควบคุมที่นำไปใช้ในองค์กรส่วนใหญ่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่อไปนี้:

สภาพเศรษฐกิจขององค์กร

ความเข้าใจของฝ่ายบริหารและ/หรือเจ้าขององค์กรถึงความสำคัญและประโยชน์ของการดำเนินการควบคุมฟังก์ชัน

ขนาดขององค์กร (จำนวนพนักงาน, ปริมาณการผลิต)

ระดับความหลากหลายของการผลิต กลุ่มผลิตภัณฑ์

ระดับการแข่งขันในปัจจุบัน

คุณสมบัติของบุคลากรฝ่ายบริหาร

คุณสมบัติการควบคุมพนักงานบริการ

หน้าที่และภารกิจการควบคุมในองค์กรต่าง ๆ มีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญขึ้นอยู่กับจำนวนหน้าที่และงานที่ดำเนินการและลักษณะเฉพาะของการนำไปปฏิบัติ โดยทั่วไป งานควบคุมสามารถแบ่งได้เป็นขอบเขตหน้าที่ต่างๆ ของการจัดการ

) ในด้านบัญชี งานควบคุมรวมถึงการสร้างระบบในการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในระดับต่างๆ ของฝ่ายบริหาร นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการพัฒนาและบำรุงรักษาระบบการรักษาบันทึกภายในและรับข้อมูลเกี่ยวกับความก้าวหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยีในอนาคต สิ่งสำคัญคือต้องเลือกหรือพัฒนาวิธีการบัญชีตลอดจนเกณฑ์ในการประเมินกิจกรรมขององค์กรโดยรวมและแต่ละแผนก

งานหลักในด้านการบัญชี:

การรวบรวมและการประมวลผลข้อมูล

การพัฒนาและบำรุงรักษาระบบบัญชีภายใน

การรวมวิธีการและเกณฑ์ในการประเมินกิจกรรมขององค์กรและแผนกต่างๆ

) ในด้านการวางแผน การสนับสนุนกระบวนการประกอบด้วยการจัดทำและพัฒนาระบบการวางแผนที่ครอบคลุม การพัฒนาวิธีการวางแผน การระบุข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวางแผน แหล่งข้อมูล และวิธีการเพื่อให้ได้มา

ระบบควบคุมสนับสนุนข้อมูลการพัฒนาแผนพื้นฐานสำหรับองค์กร (การขาย สภาพคล่อง การลงทุน ฯลฯ) ช่วยให้มั่นใจในการประสานงานของแต่ละแผนในแง่ของเวลาและเนื้อหา ตรวจสอบแผนเพื่อความสมบูรณ์และความเป็นไปได้ และอนุญาตให้สร้าง แผนปฏิบัติการ (รายปี) เดียวสำหรับองค์กร

ภารกิจหลักของการควบคุมในด้านการวางแผน:

การสนับสนุนข้อมูลในการพัฒนาแผนพื้นฐาน (การขาย การผลิต การลงทุน การจัดซื้อ)

การสร้างและปรับปรุง "สถาปัตยกรรม" ทั้งหมดของระบบการวางแผน

การกำหนดข้อกำหนดด้านข้อมูลและเวลาสำหรับแต่ละขั้นตอนในกระบวนการวางแผน

การประสานงานกระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูล

การตรวจสอบแผนที่เสนอให้ครบถ้วนและเป็นไปได้

การประสานงานและการรวมแผนแต่ละแผนตามเวลาและเนื้อหา

จัดทำแผนแม่บทสำหรับองค์กร

) ในด้านการควบคุมและการควบคุม การควบคุมการดำเนินการตามแผนเกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิธีการดำเนินการควบคุม การกำหนดสถานที่และขอบเขตของการควบคุม ตามเอกสารการวางแผน เอกสารควบคุมได้รับการพัฒนาซึ่งบันทึกระยะเวลาของการควบคุมและเนื้อหาของการดำเนินการควบคุม จากนั้นจะมีการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนเพื่อระบุสาเหตุของการเกิดขึ้น จากผลการวิเคราะห์ ข้อเสนอได้รับการพัฒนาเพื่อลดการเบี่ยงเบน

งานหลักในการควบคุมและกำกับดูแล:

การกำหนดพารามิเตอร์ที่ควบคุมในเวลาและเนื้อหา

การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และตัวบ่งชี้ที่เกิดขึ้นจริงเพื่อวัดและประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมาย

การกำหนดขีดจำกัดที่อนุญาตของการเบี่ยงเบนของค่า

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน การตีความเหตุผลของการเบี่ยงเบนแผนจากข้อเท็จจริง และการพัฒนาข้อเสนอเพื่อลดการเบี่ยงเบน

) ในด้านข้อมูลและการสนับสนุนการวิเคราะห์สำหรับการจัดการ งานควบคุมรวมถึงการพัฒนาสถาปัตยกรรมระบบสารสนเทศ การสร้างมาตรฐานของช่องทางข้อมูลและสื่อ และการเลือกวิธีการประมวลผลข้อมูล ระบบควบคุมต้องรับรองการรวบรวม การประมวลผล และการจัดเตรียมข้อมูลการวิเคราะห์ที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารต่อฝ่ายบริหาร

งานหลักของทิศทางนี้:

การพัฒนาสถาปัตยกรรมระบบสารสนเทศ

การกำหนดมาตรฐานสื่อและช่องทางสารสนเทศ

การจัดหาสื่อดิจิทัลที่จะช่วยให้สามารถควบคุมและจัดการองค์กรได้

การรวบรวมและการจัดระบบข้อมูลที่สำคัญที่สุดเพื่อการตัดสินใจ

การพัฒนาเครื่องมือในการวางแผน ควบคุม และตัดสินใจ

การให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการเลือกมาตรการแก้ไขและแนวทางแก้ไข

สร้างความมั่นใจในการดำเนินงานที่คุ้มต้นทุนของข้อมูลและระบบการวิเคราะห์

) หน้าที่และภารกิจพิเศษ งานควบคุมยังรวมถึงการดำเนินการวิจัยพิเศษที่กำหนดสถานะและแนวโน้มการพัฒนาขององค์กร (องค์กร) ในสภาวะตลาด

ในแต่ละกรณีแม้แต่ฟังก์ชันพื้นฐานของบริการควบคุมก็ขึ้นอยู่กับหลาย ๆ สถานการณ์ แต่ถ้าเราสรุปแนวทางปฏิบัติที่มีอยู่ขององค์กรเราสามารถรับรายการฟังก์ชันพิเศษและงานควบคุมที่พบบ่อยที่สุดได้ดังที่แสดงด้านล่าง:

การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก: ตลาดเงินและตลาดทุน สภาวะอุตสาหกรรม โครงการเศรษฐกิจของรัฐบาล

การเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

เหตุผลสำหรับความเป็นไปได้ในการควบรวมกิจการกับบริษัทอื่นหรือการเปิด (ปิด) สาขา

ดำเนินการประมาณการต้นทุนสำหรับคำสั่งซื้อพิเศษ

การคำนวณประสิทธิผลของโครงการลงทุน

2.2 พื้นฐานของการบัญชีในองค์กร

ระบบบัญชีทั่วไปมุ่งเน้นไปที่การรายงานภายนอกเป็นหลัก ในขณะที่ระบบบัญชีการจัดการได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาภายในของการจัดการองค์กร การเปรียบเทียบระบบบัญชีการเงิน (การบัญชีและภาษี) และระบบบัญชีการจัดการแสดงไว้ในตารางที่ 1 (ดูภาคผนวกตารางที่ 1)

ในการจัดการ การบัญชีคือการรวบรวม การลงทะเบียน และการสังเคราะห์ข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการจัดการของบริษัทในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ตามที่ผู้เชี่ยวชาญชาวตะวันตกระบุว่า ใช้เวลาและทรัพยากรมากถึง 90% ในการตั้งค่าและบำรุงรักษาบัญชีการจัดการ ในขณะที่ส่วนที่เหลือเท่านั้นที่ใช้ไปกับการบัญชีการเงินแบบดั้งเดิม ตามกฎแล้วระบบข้อมูลแบบคู่ขนานนั้นไม่ได้ผลกำไรและไม่ได้ให้ข้อมูลเสมอไปเนื่องจากความล้มเหลวในการบัญชีใหม่ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีระบบบัญชีแบบรวม

ในการจัดการนั้นจำเป็นต้องควบคุมองค์ประกอบต่างๆ ของธุรกิจ เช่น แรงงาน ราคา ความสามารถในการทำกำไร การกระจายความรับผิดชอบ เป็นต้น แนวโน้มการบัญชีการจัดการจะครอบคลุมทุกด้านของธุรกิจ คุณลักษณะที่โดดเด่นของการบัญชีการจัดการในระบบควบคุมซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาเมื่อสร้างระบบข้อมูล (IS) คือการบูรณาการ เราสามารถแยกแยะระหว่างการรวมแนวตั้งและแนวนอนได้

การรวมแนวนอนแสดงถึงความสามารถในการเปรียบเทียบข้อมูลในบล็อกการบัญชี

การบูรณาการในแนวดิ่งครอบคลุมวงจรของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร: แผน - องค์กรของการดำเนินการตามแผน - การบัญชี - การควบคุม - การวิเคราะห์ - กฎระเบียบ โดยปกติแล้ว องค์ประกอบทางบัญชีเป็นเพียงลักษณะหนึ่งของการรวมนี้

เนื่องจากประเด็นสำคัญในการบูรณาการคือการเปรียบเทียบต้นทุนและรายได้ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการดำเนินงานด้านการจัดการรายได้ การจัดการค่าใช้จ่าย และการจัดการผลลัพธ์ผ่านผลกระทบทั้งด้านรายได้และค่าใช้จ่าย การบูรณาการในแนวดิ่งเป็นการสะท้อนโดยตรงของแนวคิดการควบคุมและควรสะท้อนให้เห็นทั้งในโครงสร้างองค์กรของบริการควบคุมและในสถาปัตยกรรมของระบบข้อมูลองค์กร

การใช้งานจริงของการบัญชีการจัดการทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการแก้ปัญหาการจัดการองค์กรหลายประการ ได้แก่ :

การรวบรวม (การติดตาม) ข้อมูลทันทีภายในกรอบของระบบสารสนเทศที่ทำงานในองค์กร

การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันโดยเปรียบเทียบกับลักษณะที่วางแผนไว้ตามระบบการตั้งชื่อของตัวบ่งชี้ที่เลือก

การให้ข้อมูลแก่ฝ่ายบริหารเพื่อเตรียมการตัดสินใจในการดำเนินงานและในระยะยาว

การวางแผนแบบปรับตัวของกิจกรรมองค์กร

มีหลักการเฉพาะหลายประการของระบบบัญชีการจัดการ:

การบัญชีเพื่อความต่อเนื่องของวิสาหกิจ

การใช้หน่วยวัดร่วมในการวางแผนและการบัญชี

การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์ประกอบโครงสร้างและองค์กรขององค์กร - ศูนย์ความรับผิดชอบ

การใช้ข้อมูลแบบบูรณาการ

ความต่อเนื่องของการใช้ข้อมูล

การใช้ข้อมูลซ้ำ

ความถี่ของการวางแผนและการบัญชีสะท้อนถึงวงจรการผลิตและการพาณิชย์ขององค์กร

ความสมบูรณ์และการวิเคราะห์ข้อมูลที่ให้ไว้

งบประมาณ (โดยประมาณ) และ/หรือการควบคุมต้นทุนตามกฎระเบียบ

การเปลี่ยนไปใช้การบัญชีการจัดการเต็มรูปแบบเกี่ยวข้องกับการบัญชีไม่เพียง แต่ในระดับขององค์กรโดยรวมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับของแผนกการทำงานและโครงสร้างส่วนบุคคลภายในกรอบของระบบควบคุมด้วย

ในการสร้างระบบบัญชีแบบองค์รวมเพื่อการจัดการ จำเป็นต้องมีโครงสร้างทางบัญชี

การบัญชีการจัดการได้รับการออกแบบมาเพื่อให้ถอดรหัสรายได้ต้นทุนผลกำไรและท้ายที่สุดคือตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรในบริบทของหน่วยองค์กรขององค์กรผลิตภัณฑ์บริการลูกค้า ฯลฯ ระบบการเข้ารหัสการบัญชีการจัดการขึ้นอยู่กับตัวแยกประเภทแบบลำดับชั้นของพื้นที่การบัญชี ขึ้นอยู่กับส่วนการวิเคราะห์ที่เลือก การสรุปจะดำเนินการตามคุณลักษณะที่สอดคล้องกันของตัวแยกประเภท การรวมกันของคุณสมบัติหลายอย่างทำให้สามารถใช้การสืบค้นที่ซับซ้อนได้

ระบบการบัญชีต้นทุนเพื่อการจัดการต้องตอบคำถามหลายข้อ (รูปที่ 3)

การจำแนกประเภทและการจัดกลุ่มหลักของต้นทุนที่ใช้เพื่อการจัดการแสดงในรูปที่ 2 ของภาคผนวก (ดูภาคผนวก รูปที่ 2) สามารถจำแนกประเภทอื่นได้

รูปที่ 3 องค์ประกอบของระบบบัญชีต้นทุน

เมื่อสร้างการจัดประเภทต้นทุนในระบบบัญชีการจัดการ คุณควรจำไว้ว่า ประการแรก ไม่มีการจำแนกประเภทอยู่ด้วยตัวเอง แต่มีเป้าหมายบางอย่าง โดยเป็นพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์และการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น การแบ่งต้นทุนออกเป็นปัจจุบันและทุนทำให้คุณสามารถจัดสรรขีดจำกัดที่เหมาะสมให้กับแผนกต่างๆ รวมทั้งจัดการลำดับความสำคัญของโปรแกรมการพัฒนา และสร้างการเชื่อมโยงระหว่างโปรแกรมเป้าหมายแต่ละโปรแกรม ประการที่สอง จะต้องกำหนดต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับบางหมวดหมู่ภายในการจำแนกประเภทและการจัดกลุ่มอย่างชัดเจน มิฉะนั้น อาจเกิดความคลุมเครือในการตีความได้ ดังนั้นบางครั้งพวกเขาจึงได้รับการจำแนกประเภท "พื้นฐาน - ทางอ้อม" โดยไม่ต้องกำหนดเกณฑ์สำหรับการมอบหมายให้กับหมวดหมู่ใดหมวดหมู่หนึ่งอย่างชัดเจน ในเวลาเดียวกันในแผนกต่าง ๆ การจำแนกประเภทนี้สามารถตีความได้แตกต่างกัน: สำหรับบางคนเกณฑ์จะเกี่ยวข้องกับกระบวนการทางเทคนิคสำหรับคนอื่น ๆ - การระบุแหล่งที่มาของวัตถุทางบัญชี (ผลิตภัณฑ์บริการ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้นทุนของตัวยึดที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์และขายให้กับเวิร์กช็อปตามน้ำหนักสามารถกำหนดในกระบวนการบัญชีให้กับหมวดหมู่ใด ๆ ข้างต้นได้เนื่องจากเป็นทั้งต้นทุนหลักและทางอ้อม

การบัญชีต้นทุนสามารถดำเนินการได้สำหรับทั้งองค์กรและสำหรับแต่ละแผนก สามารถรวบรวมข้อมูลต้นทุนสำหรับสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ ได้ โครงการองค์กรการบัญชีการจัดการอาจมีระดับรายละเอียดที่แตกต่างกัน และรวมถึงการบัญชีตามตลาด ลูกค้า แผนก ผลิตภัณฑ์ ประเภทของธุรกรรม และธุรกรรมแต่ละรายการ สามารถพิจารณาเฉพาะต้นทุนโดยตรงของสิ่งอำนวยความสะดวกเท่านั้น สามารถกระจายต้นทุนได้ เช่น การกำหนดต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นให้กับออบเจ็กต์ต้นทุนเฉพาะ

ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของการสร้างระบบบัญชีการจัดการความต้องการข้อมูลและความสามารถในการรวบรวมการประมวลผลและการวิเคราะห์องค์กรอาจมีการบัญชีต้นทุนประเภทต่างๆ (รูปที่ 4)

เกณฑ์การบัญชีและตัวเลือกการคิดต้นทุนออบเจ็กต์การบัญชีตามประเภทต้นทุนตามศูนย์ต้นทุนตามผลิตภัณฑ์ตามภูมิภาค อื่นๆความสมบูรณ์ของการรวมในราคาต้นทุนการคิดต้นทุนเต็มการคิดต้นทุนบางส่วนที่มาของข้อมูลต้นทุนจริงต้นทุนที่วางแผนไว้ต้นทุนมาตรฐานวัตถุประสงค์ของการบัญชีข้อมูลสำหรับการควบคุมข้อมูลสำหรับการวางแผนประเภทการผลิตการคิดต้นทุนกระบวนการการคิดต้นทุนแบบกำหนดเอง รูปที่ 4 ประเภทของระบบบัญชีต้นทุน

เกือบทุกองค์กรมีระบบบัญชีการจัดการที่เป็นเอกลักษณ์ของตนเองซึ่งเป็นการผสมผสานของการบัญชีต้นทุนประเภทต่างๆ

ตัวอย่างเช่น ในองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์อุปโภคบริโภคจำนวนน้อย ระบบบัญชีการจัดการอาจรวมถึงการบัญชีต้นทุนตามประเภท การคิดต้นทุนทั้งหมดตามข้อมูลด้านกฎระเบียบเพื่อวัตถุประสงค์ในการควบคุมโดยใช้วิธีการคิดต้นทุนกระบวนการ

สำหรับการทำงานกับข้อมูลเชิงวิเคราะห์ แนวคิดของคลังข้อมูลกำลังได้รับความนิยมมากขึ้น โดยมีคุณลักษณะดังนี้:

การบัญชีมุ่งเน้นไปที่สาขาวิชาที่เกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับเรื่องใดเรื่องหนึ่ง (วัตถุทางธุรกิจ) อย่างสม่ำเสมอเป็นหนึ่งเดียว (แม้จะมีแหล่งข้อมูลที่แตกต่างกัน) และสะดวกสำหรับการใช้ในรูปแบบการวิเคราะห์การจัดการ

การบูรณาการ หมายถึงการจัดเก็บข้อมูลที่มีการประสานงานในการจัดเก็บข้อมูลทั่วทั้งบริษัทเดียว

ความไม่เปลี่ยนรูปหลังจากป้อนข้อมูลลงในการจัดเก็บข้อมูลและความพร้อมใช้งานในโหมดอ่านเท่านั้น

รักษาลำดับเหตุการณ์และโครงสร้างที่เหมาะสมไว้เป็นระยะเวลานาน (โดยปกติจะใช้เวลาหลายปี)

ตามกฎแล้วพื้นที่เก็บข้อมูลไม่ได้ให้ข้อมูลการปฏิบัติงานเบื้องต้น แต่เป็นข้อมูลที่ประมวลผลในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง

ระบบบัญชีการจัดการสามารถสร้างขึ้นได้ด้วยขอบเขตของฟังก์ชันที่นำไปใช้งานที่แตกต่างกัน: จากตัวเลือกที่ง่ายที่สุด (การตรวจสอบพารามิเตอร์สำคัญของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและสัญญาณเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เอื้ออำนวย) ไปจนถึงระบบบูรณาการสำหรับการตรวจสอบและเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินธุรกิจประเภทต่างๆขององค์กร

การสร้างระบบบัญชีการจัดการสำหรับองค์กรนั้นมีหลายขั้นตอน

) เวทีระบบ-องค์กร.

การระบุงานการจัดการทั้งหมดที่จะแก้ไข

การวิเคราะห์การไหลของข้อมูลที่สะท้อนถึงการไหลของกระบวนการทางธุรกิจสำหรับงานที่เลือกและความสัมพันธ์ที่สำคัญที่สุดระหว่างงานเหล่านั้น

การออกแบบแผนผังการไหลของเอกสารในระบบบัญชีการจัดการที่กำลังสร้าง

การกำหนดทิศทางการเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับการสร้างระบบบัญชีการจัดการ

) โครงสร้างการไหลของข้อมูล

การจัดทำรายการตัวชี้วัดที่พิจารณาตามระดับผู้บริหาร

กำหนดปริมาณข้อมูลที่รวบรวม ความถี่ในการเก็บรวบรวม และปริมาณการถ่ายโอนข้อมูลไปยังศูนย์รับผิดชอบอื่น ๆ

) การควบคุมการไหลของข้อมูล

การจัดทำร่างข้อบังคับสำหรับการประมวลผลข้อมูลการจัดการ: เกี่ยวกับทรัพยากรที่ใช้ร่วมกัน ภายในกรอบข้อกำหนดว่าด้วยหน่วยงานจัดการ อยู่ในขอบเขตของลักษณะงาน

การพัฒนากฎระเบียบทางการบัญชีประกอบด้วย: การก่อตัวของโครงสร้างรายได้และค่าใช้จ่ายตามระดับการจัดหาข้อมูล การจำแนกประเภทของรายการรายได้และค่าใช้จ่ายพร้อมการวิเคราะห์การนำเสนอในการบัญชีตามสถานะปัจจุบันและระบบการตั้งชื่อและโครงสร้างของคุณลักษณะที่เสนอเพื่อกำหนดตัวบ่งชี้ที่ให้การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและการจัดการ ข้อเสนอสำหรับระบบบัญชีการจัดการการประสานงานการอนุมัติและการพัฒนาตัวแยกประเภทเอกสารทางบัญชีที่ใช้แล้วและการติดต่อสื่อสาร

) การตั้งค่าขั้นตอนการประมวลผลข้อมูล

การกำหนดเนื้อหาของการประมวลผลข้อมูลในศูนย์รับผิดชอบ

การพัฒนาการสนับสนุนระเบียบวิธีสำหรับขั้นตอนการประมวลผลข้อมูล

การประสานงานการสนับสนุนด้านระเบียบวิธีและขั้นตอนการประมวลผลข้อมูล

) ระเบียบปฏิบัติในการเตรียมข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ

การกำหนดและพัฒนาวิธีการสนับสนุนการประมวลผลข้อมูลในระบบบัญชีการจัดการ

จัดทำและอนุมัติแบบฟอร์มการให้ข้อมูลแก่ผู้จัดการบริษัท

การดำเนินการตามขั้นตอนข้างต้นจะต้องดำเนินการโดยมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างผู้จัดการองค์กร ผู้ควบคุม และผู้เชี่ยวชาญในสาขาเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร

2.3 แนวทางทั่วไปและเครื่องมือในการควบคุมทางการเงินในกิจกรรมขององค์กร

ภารกิจหลักของการจัดการทางการเงินขององค์กรคือการรักษาความสามารถในการทำกำไรและรับประกันสภาพคล่อง ตามฟังก์ชันการบริการในด้านการจัดการทางการเงินขององค์กร การควบคุมทางการเงิน (FC) ให้:

การมีส่วนร่วมในการสร้างแหล่งเงินทุนเฉพาะองค์กรกลยุทธ์ทางการเงินและมาตรการทางการเงินโดยคำนึงถึงแผนทั้งหมด

จัดทำแผนขยาย - งบดุลและรายงานและกำไรและขาดทุนการมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนทางการเงินระยะยาวและระยะสั้น

การติดตามการดำเนินการตามแผนอย่างต่อเนื่องและการติดตามตัวชี้วัดทางการเงินที่สำคัญ

จัดทำรายงานทางการเงินเกี่ยวกับการวิเคราะห์ความแปรปรวนและการพัฒนาข้อเสนอสำหรับกิจกรรมการจัดการ

แนวคิดหลักของเหตุการณ์เหล่านี้ก็คือ พนักงานฝ่ายการเงินคิดในแง่ของ "แผน - ข้อเท็จจริง" โดยมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมาย "การรักษาสมดุลทางการเงิน"

ในบรรดางานของ FC ควรสังเกต:

สร้างความมั่นใจในปัจจุบันและการรักษาสภาพคล่องของโครงสร้าง การรักษาและการจัดหาเงินทุนสำรองสภาพคล่อง

การประสานกันของการบัญชีการเงินและการผลิตภายใน ตัวอย่างเช่น ผลที่ตามมาจากการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการขยายตลาดไม่เพียงปรากฏเฉพาะในการคำนวณผลลัพธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงในงบดุลและงบกำไรขาดทุนด้วย

การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่ภายในและภายนอก (สำหรับองค์กร) โดยใช้งบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการทรัพยากรที่มีอยู่ (ทางการเงิน) ในระดับแหล่งที่มาของความสำเร็จแต่ละอย่าง (เช่น กลุ่มผลิตภัณฑ์)

การใช้ตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจในทางปฏิบัติ

ความพยายามหลักของผู้ควบคุมภายในกรอบงานย่อยเหล่านี้จะกระจุกตัวอยู่ในขั้นตอนการวางแผนและการควบคุม

ขึ้นอยู่กับระยะเวลาของระยะเวลาการวางแผน การวางแผนระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาวจะแตกต่างกัน

ในกรณีของการวางแผนการเงินระยะยาว เรากำลังพูดถึงการวางแผนที่ค่อนข้างคร่าวๆ ความแม่นยำของข้อมูลจะน้อยลง ระยะเวลาการวางแผนก็จะนานขึ้น การวางแผนดังกล่าวมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนการลงทุน

การวางแผนทางการเงินระยะยาวได้รับการเสริมด้วยการวางแผนระยะกลางซึ่งจัดให้มีการชี้แจงการชำระเงินและใบเสร็จรับเงินตามแผน ปริมาณและระยะเวลา ในกรณีนี้ การคำนวณกระแสทางการเงินย้อนหลังจะกลายเป็นเครื่องมือการวางแผนที่เหมาะสม

การวางแผนที่แม่นยำยิ่งขึ้นนั้นดำเนินการภายใต้กรอบของแผนทางการเงินที่มีรายละเอียดระยะสั้นโดยมีระยะเวลาการวางแผน 3-12 เดือน หากระยะเวลาการวางแผนคือหนึ่งปี การวางแผนสามารถดำเนินการในรูปแบบของการวางแผนรายเดือน (หรือรายไตรมาส) แบบต่อเนื่อง

ดังที่ทราบกันดีว่าวัตถุประสงค์ของการบำรุงรักษาโครงสร้างของสภาพคล่องคือเพื่อรักษาความสามารถขององค์กรในการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมของตนโดยการดึงดูดหนี้หรือทุนจดทะเบียน โดยทั่วไปแล้วผู้มีโอกาสเป็นเจ้าหนี้และเจ้าของจะประเมินบริษัทโดยใช้ตัวชี้วัดทางการเงิน เช่น อัตราส่วนสภาพคล่อง ซึ่งคำนวณจากข้อมูลที่รวบรวมจากเอกสารการรายงานภายนอกประจำปี ในเรื่องนี้องค์กรจะต้องคำนึงถึงความคาดหวังดังกล่าวและสะท้อนให้เห็นในการวางแผนทางการเงินในระยะยาว ตัวชี้วัดทางการเงินบางตัวมีลักษณะเชิงบรรทัดฐานและกลายเป็น "กฎเกณฑ์ทางการเงิน" การควบคุมทางการเงินต้องให้แน่ใจว่าบริษัทปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ในกิจกรรมของตน บางครั้งอัตราส่วนตามกฎระเบียบจะระบุไว้ในข้อตกลงการให้กู้ยืม

มูลค่าเฉพาะของอัตราส่วนทางการเงินสำหรับองค์กรในอุตสาหกรรมต่างๆ แตกต่างกันไปบ้าง สามารถใช้อัตราส่วนสมดุลต่อไปนี้และค่ามาตรฐานที่เกี่ยวข้องได้:

) (ทุน/ตราสารหนี้) ? 0.5

(ส่วนของผู้ถือหุ้น / จำนวนงบดุล) ? 0.33;

) (ตราสารทุน/ทุนถาวร) ? 0.5;

) ทุนระยะยาว/ทรัพย์สินที่เกี่ยวข้องระยะยาว) ? 1;

) (เงินทุนหมุนเวียนที่คืนทุนได้เร็ว/ทุนกู้ยืมระยะสั้น) ? 0.5;

) (เงินทุนหมุนเวียน/ทุนกู้ยืมระยะสั้น) ? 1.

หากกิจกรรมการลงทุนขององค์กรและกิจกรรมทางการเงินในระยะยาวควรมีความสมดุลเชิงโครงสร้างซึ่งกันและกัน การจัดหาเงินทุนระยะยาว (ภายในและภายนอก) ที่วางแผนไว้ควรกำหนดจำนวนเงินลงทุนระยะยาว

การควบคุมทางการเงินตามข้อตกลงกับเจ้าของทุนหนี้จะต้องวางแผนและควบคุมโครงสร้างของงบดุล สิ่งนี้ช่วยให้คุณประเมินความสามารถทางการเงินขององค์กรและในระยะเริ่มต้นให้รับรู้ถึงความเต็มใจของผู้ให้กู้ในการให้ทุนที่ยืมมา ถ้าโอกาสทางการเงินระยะยาวถูกใช้ไม่เพียงพอ การควบคุมทางการเงินสามารถเริ่มต้นการพัฒนาและการวางแผนการลงทุนระยะยาวเพิ่มเติมได้ หากทางเลือกทางการเงินหมดลง เงินทุนในงบดุลและ/หรือทุนสำรองควรเพิ่มขึ้นในขณะที่ปรับปรุงความสามารถในการทำกำไรขององค์กรผ่านการจัดหาเงินทุนภายใน

ตามงบดุลแผน FC จะจัดเตรียมสมดุลทางการเงินเชิงโครงสร้างให้กับองค์กรและในกรณีที่มีการละเมิด จะดำเนินการมาตรการแก้ไขที่จำเป็นทันที

อย่างไรก็ตาม การวางแผนโครงสร้างงบดุลไม่สามารถแสดงว่าการรับและการชำระเงินระยะยาวในด้านมูลค่าการลงทุนและการจัดหาเงินทุนระยะยาวอยู่ในภาวะสมดุลในช่วงเวลาการวางแผนเดียวกันหรือไม่ ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องเสริมการจัดหาเงินทุนในงบดุลระยะยาวด้วยการวางแผนทางการเงินบางส่วนทั่วโลกที่เน้นไปที่ขั้นตอนการชำระเงิน

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการวางแผนระดับโลกระยะยาว ควบคู่ไปกับการวางแผนการลงทุนและการเงินระยะยาวในงบดุล ควรเป็นแผนระดับโลกระยะยาวสำหรับผลการดำเนินงานขององค์กร โดยจะเปรียบเทียบการชำระเงินและรายรับที่วางแผนไว้ (รวมถึงดอกเบี้ยและภาษี) ของกระแสการชำระเงินจากกิจกรรมการลงทุนและการจัดหาเงินทุนระยะยาว รวมถึงการจ่ายเงินปันผล บันทึกค่ากลางที่สำคัญที่สุดของการชำระเงินส่วนเกินในปัจจุบัน ค่าเหล่านี้เสริมด้วยใบเสร็จรับเงินและการชำระเงินที่ไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิต ผลลัพธ์ที่ได้คือยอดรวมของวิธีการชำระเงินในปัจจุบัน กระแสเงินสด (CF) คือมูลค่าในอุดมคติที่ได้รับโดยตรงจากแผนทางการเงิน และเป็นมูลค่าที่ให้ข้อมูลมากที่สุดซึ่งใช้เพื่อระบุลักษณะความสามารถในการจัดหาเงินทุนภายในขององค์กร สำหรับศักยภาพด้านสภาพคล่องในอนาคต และเพื่อความน่าดึงดูดใจด้านเครดิต

จำนวนเงินที่ชำระส่วนเกินจะใช้ในการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ต่อไปนี้:

เพื่อให้มั่นใจถึงสภาพคล่องในปัจจุบัน การวางแผนทางการเงินระยะยาวจะต้องได้รับการเสริมด้วยการวางแผนทางการเงินระยะกลางและระยะสั้นที่เน้นไปที่กระแสการชำระเงิน ในเวลาเดียวกัน การควบคุมทางการเงินซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่ประสานงาน จะต้องจัดเตรียมเครื่องมือการวางแผนและการควบคุมที่เหมาะสมซึ่งตรงตามข้อกำหนดที่เป็นทางการและเป็นสาระสำคัญสำหรับการวางแผนทางการเงิน ข้อกำหนดอย่างเป็นทางการได้แก่:

การมองเห็นทำได้โดยการแบ่งตำแหน่งแผนอย่างเหมาะสม

หลักการขั้นต้น กล่าวคือ การไม่สามารถยอมรับได้ของการเรียกร้องและภาระผูกพันที่มีคุณภาพแตกต่างกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับเงื่อนไขการชำระเงินที่แตกต่างกัน

แผนทางการเงินเป็นแผนการรวมส่วนกลางที่ทำหน้าที่บูรณาการ การควบคุมทางการเงินด้วยความช่วยเหลือของแผนทางการเงินสามารถช่วยให้ทราบถึงปัญหาคอขวดที่อาจเกิดขึ้นได้ล่วงหน้า

เมื่อจัดทำแผนทางการเงิน ขอแนะนำให้ปฏิบัติตามการแบ่งส่วนการวางแผนที่เสนอด้านล่าง

มูลค่าการซื้อขาย

.การชำระเงินภายนอกปัจจุบันสำหรับองค์กร

.กิจกรรมการลงทุน

.การชำระเงินที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาเงินกู้

.การจ่ายเงินจากกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก

.การชำระภาษี

การชำระเงินอื่น ๆ

หน้าที่ของ FC ยังรวมถึงการควบคุมทางการเงิน ซึ่งมีสามส่วนหลัก: - การประเมินแผนเพื่อความเป็นไปได้; - การปรับแผน - การปรับปรุงคุณภาพของแผน

การควบคุมทางการเงินใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์งบดุลและงบกำไรขาดทุนเป็นหลัก ให้เราพิจารณาเครื่องมือควบคุมทางการเงินบางอย่างที่น่าสนใจโดยย่อ

) การวิเคราะห์เงินทุนหมุนเวียน (PK, เงินทุนหมุนเวียน) มูลค่าของอัตราส่วนเงินทุนประกอบด้วยต้นทุนเงินทุนหมุนเวียนลบด้วยทุนกู้ยืมระยะสั้น RK แสดงส่วนแบ่งของเงินทุนหมุนเวียนที่ใช้เพื่อรองรับหนี้สินระยะยาว ค่านี้จะต้องเป็นบวก

นอกจากนี้ค่านี้ยังมีค่าสัมประสิทธิ์ Quick Ratio ซึ่งแสดงถึงอัตราส่วนของเงินทุนที่มีสภาพคล่องต่อหนี้สินระยะสั้น ซึ่งแสดงระดับความสามารถในการชำระหนี้

) “เว็บ” ทางการเงิน เครื่องมือนี้อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์การควบคุมทางการเงินต่างๆ แบบกราฟิก แกนแนวตั้งแสดงตัวบ่งชี้การหมุนเวียน ซึ่งทำหน้าที่เป็นแหล่งเงินทุนที่สำคัญที่สุด การเปรียบเทียบมูลค่าการซื้อขายกับค่าอื่น ๆ (เช่น มีกำไรหลังหักภาษี) เป็นตัวบ่งชี้อื่น ๆ (เช่น ความสามารถในการทำกำไรของมูลค่าการซื้อขาย) เป็นผลให้ตัวชี้วัด "สาน" เครือข่ายคล้ายใยแมงมุม (รูปที่ 5)

รูปที่ 5 เว็บการเงิน

โดยทั่วไปแล้ว ส่วนบนสุดของเว็บทางการเงินจะสะท้อนแผนภาพ ROI พร้อมด้วยตัวบ่งชี้สุดท้ายสองตัว ได้แก่ การหมุนเวียนเงินทุนและผลตอบแทนจากการหมุนเวียน ด้วยวิธีนี้ ลิงก์จะถูกสร้างขึ้นพร้อมกับการควบคุมประสิทธิภาพโดยรวม ข้อได้เปรียบหลักของเว็บทางการเงินคือการแสดงความสัมพันธ์ของเป้าหมายที่สำคัญที่สุดเป็นภาพ

) งบกระแสเงินสดและแผนทางการเงิน การใช้แผนการชำระหนี้มาตรฐาน มีการวางแผนการชำระเงินเฉพาะสำหรับธุรกรรมและวิเคราะห์ค่าเบี่ยงเบน แผนการทางการเงินอาจมีรายละเอียดมากขึ้นและมุ่งเน้นไปที่แหล่งที่มาของผลลัพธ์ ในเวลาเดียวกัน แผนจะแยกความแตกต่างระหว่างการชำระเงินที่ส่งผลต่อผลลัพธ์และการชำระเงินที่เป็นกลาง แนวทางนี้ทำให้สามารถบูรณาการการวางแผนทางการเงินและการวางแผนผลลัพธ์ได้

งบดุลคำนึงถึงที่มาของเงินทุนและการใช้งาน ระดับรายละเอียดของแต่ละรายการไม่จำเป็นต้องสูงเพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์

บทที่ 3 ฟังก์ชั่นงานและเครื่องมือในการควบคุมพื้นที่ทำงานขององค์กร (โดยใช้ตัวอย่างของ OJSC Babaevsky Confectionery Concern)

3.1 ลักษณะโดยย่อของ OJSC “ข้อกังวลเรื่องขนมหวานของ Babaevsky”

การควบคุมการจัดการการวางแผนการจัดการ

OJSC "Babaevsky Confectionery Concern" เป็นองค์กรทำขนมที่เก่าแก่ที่สุดในรัสเซีย ก่อตั้งขึ้นในปี 1804 ตั้งแต่ปี 1880 เป็นต้นมา เป็นที่รู้จักในรัสเซียและต่างประเทศในชื่อ "หุ้นส่วนของ A.I. Abrikosov's Sons" ผู้ได้รับรางวัลจากนิทรรศการ All-Russian จำนวนมากตั้งแต่ปี พ.ศ. 2442 เขาได้รับชื่อ "ซัพพลายเออร์ของศาลแห่งพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว" ในปี 1990 มูลค่าการซื้อขายของห้างหุ้นส่วนมีจำนวน 2.5 ล้านรูเบิล ในปี 1922 ได้เปลี่ยนชื่อเป็น P.A. Babaev Confectionery Factory และกลายเป็นผู้ผลิตคาราเมล ท๊อฟฟี่ และมงต์ปองซิเยร์รายใหญ่ และหลังมหาสงครามแห่งความรักชาติก็ได้ผลิตช็อกโกแลต ลูกอมช็อกโกแลต และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ปัจจุบัน Babaevsky Confectionery Concern เป็นส่วนหนึ่งของ United Confectioners ซึ่งเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดของรัสเซีย<#"justify">ความสำเร็จและรางวัลที่เกี่ยวข้องกับขนมหวาน "Babaevsky":

ผลิตภัณฑ์ขนมคุณภาพสูงของข้อกังวลได้รับการยืนยันจากรางวัลและรางวัลมากมายจากนิทรรศการและการแข่งขัน

วัตถุประสงค์ของกิจกรรมของข้อกังวลคือการได้รับผลกำไรจากการดำเนินกิจกรรมหลักเพื่อผลประโยชน์ของทั้งข้อกังวลโดยรวมและของผู้ถือหุ้นแต่ละราย

กิจกรรมของ The Concern คือ:

1. การผลิต การจัดเก็บ และการขายผลิตภัณฑ์ลูกกวาด
2. การผลิต การจัดเก็บ และการจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคอื่น ๆ
3. การผลิต การจัดเก็บ และการจำหน่ายผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมและเทคนิค
4. การดำเนินการและการดำเนินการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และประยุกต์ในด้านวิศวกรรม เทคโนโลยี เศรษฐศาสตร์ และองค์กรการผลิต
5. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ขนมประเภทใหม่ เทคโนโลยีใหม่สำหรับการผลิต การใช้ความรู้ความชำนาญในด้านการผลิตขนม
6. กิจกรรมการค้าและตัวกลาง
7. กิจกรรมการลงทุน
8. กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ

กิจกรรมทุกประเภทสามารถดำเนินการได้ทั้งในรัสเซียและต่างประเทศ

ระบบควบคุมใน Concern เป็นระบบย่อยของระบบการจัดการองค์กร หน้าที่หลักของระบบย่อยคือ:

การเตรียมและการให้เหตุผลในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การสนับสนุนระเบียบวิธีในการแก้ปัญหาของฝ่ายบริหาร

การเตรียมการตัดสินใจเกี่ยวกับ "การเปลี่ยนแปลง" การออกแบบใหม่หรือการปรับปรุงระบบการจัดการรวมถึงระบบการผลิตและระบบข้อมูลขององค์กรตามเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร ;

การประสานงานการทำงานของแผนกต่างๆขององค์กรเมื่อแก้ไขปัญหาการจัดการ

หน้าที่ควบคุมในส่วนที่เกี่ยวข้องจะดำเนินการโดยบริการวิเคราะห์ซึ่งรายงานต่อคณะกรรมการบริหาร กลุ่มการวิเคราะห์ประกอบด้วยพนักงาน 6-8 คนของ Concern ซึ่งมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านดังต่อไปนี้:

การตลาดและการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์ทางการเงิน

การบัญชีการจัดการ

การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ

การจัดการสินค้าคงคลัง โลจิสติกส์

การจัดการโครงการ

3.2 การควบคุมสินค้าคงคลังและความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์วัตถุดิบ

ในการสรุปข้อตกลงการจัดหากับ OJSC “Babaevsky Confectionery Concern” (ต่อไปนี้จะเรียกว่าข้อกังวล) ซัพพลายเออร์จะต้องผ่านกระบวนการคัดเลือกที่มีคุณสมบัติเหมาะสม เพื่อให้มีคุณสมบัติ ซัพพลายเออร์จะต้องจัดเตรียมสำเนาเอกสารต่อไปนี้ที่ได้รับการรับรอง:

· สารสกัดจากทะเบียน Unified State ของนิติบุคคลพร้อมข้อมูลเกี่ยวกับนิติบุคคล

· สำเนาเอกสารประกอบ

· สำเนากฎบัตร (ฉบับเต็ม);

· หนังสือรับรองการจดทะเบียนนิติบุคคลกับหน่วยงานด้านภาษี (TIN)

· สำเนาใบอนุญาต (ใบรับรอง) หากตามกฎหมาย กิจกรรมนั้นต้องได้รับใบอนุญาต และผลิตภัณฑ์ต้องได้รับการรับรองบังคับ

· สำเนางบดุล (แบบฟอร์มหมายเลข 1) และงบกำไรขาดทุน (แบบฟอร์มหมายเลข 2) พร้อมเครื่องหมายจากหน่วยงานด้านภาษี ณ วันที่รายงานครั้งล่าสุด

· คำสั่งแต่งตั้งอธิบดี

· สำเนาหนังสือเดินทางของผู้อำนวยการทั่วไป

·โปรไฟล์ของนิติบุคคล<#"justify">เพื่อประเมินความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์วัตถุดิบ ผู้ควบคุมที่ Concern ใช้วิธีการติดตามซัพพลายเออร์ที่ครอบคลุม ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถเลือกซัพพลายเออร์ที่น่าเชื่อถือที่สุดจากซัพพลายเออร์วัตถุดิบที่มีศักยภาพหลากหลาย เพื่อสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจระยะยาวกับพวกเขา .

เทคนิคนี้ยังช่วยป้องกันการจัดส่งโดยไม่ตั้งใจจากซัพพลายเออร์ที่ไม่น่าเชื่อถืออีกด้วย มันถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการให้คะแนนปัจจัยที่กำหนดความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์ตามตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง ซึ่งครอบคลุมทุกด้านของกระบวนการจัดหาและลักษณะคุณภาพของวัตถุดิบอย่างครอบคลุม

การประเมินอิทธิพลของซัพพลายเออร์อย่างครอบคลุมจะพิจารณาจากผลรวมของคะแนนสำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัว เนื่องจากแต่ละปัจจัยมีผลกระทบต่อความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกัน การประเมินทั้งหมดจึงรวมปัจจัยการปรับเปลี่ยนที่กำหนดอันดับของปัจจัยด้วย ค่าสัมประสิทธิ์การปรับถูกกำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญโดยการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญจากแผนกการตลาดและบริการควบคุม เพื่อสรุปข้อตกลงกับซัพพลายเออร์รายใหม่ ผู้เชี่ยวชาญได้กำหนดค่าสัมประสิทธิ์อันดับต่อไปนี้:

ร f1 - ค่าสัมประสิทธิ์ของปัจจัยหมายเลข 1 - 0.5;

ร f2 - ค่าสัมประสิทธิ์ปัจจัยหมายเลข 2 - 0.2;

ร f3 - ค่าสัมประสิทธิ์ปัจจัยหมายเลข 3 - 0.2;

ร f4 - ค่าสัมประสิทธิ์ปัจจัยหมายเลข 4 - 0.1

เมื่อคำนึงถึงสิ่งข้างต้นแล้ว การประเมินความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์อย่างครอบคลุมจึงถูกกำหนดดังนี้:

โอเค = ป f1 *F1 + อาร์ f2 *F2 + อาร์ f3*F3 + อาร์ f4 *F4,

โดยที่ Rf คืออันดับของปัจจัยความน่าเชื่อถือที่สอดคล้องกัน F คือปัจจัยความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์ที่สอดคล้องกัน ตกลง - การประเมินความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์อย่างครอบคลุม

ผู้เชี่ยวชาญได้ให้คะแนนสำหรับแต่ละปัจจัยตั้งแต่ 0 ถึง 5 คะแนน ดังนั้นซัพพลายเออร์สามารถทำคะแนนได้สูงสุด 20 คะแนนและขั้นต่ำ 0 คะแนน ผลลัพธ์ที่ได้จะสรุปไว้ในตาราง (ดูภาคผนวก ตารางที่ 3)

จากตารางนี้จะเห็นได้ว่าซัพพลายเออร์หมายเลข 1 และ 3 ได้คะแนนเพียงพอที่จะถือว่าเชื่อถือได้ ข้อกังวลจะสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับพวกเขาและพัฒนาแผนระยะยาวสำหรับการปฏิสัมพันธ์

ซัพพลายเออร์หมายเลข 2 ซึ่งได้คะแนน 13.85 คะแนน จำเป็นต้องศึกษากิจกรรมของตนอย่างละเอียดมากขึ้น ในการตรวจสอบนี้ ผู้เชี่ยวชาญกลุ่มควบคุมเปิดเผยว่าตัวบ่งชี้ที่สูงกว่าคือตัวบ่งชี้ที่มีอันดับสูงสุด (เช่น 1,2 และ 3) ซึ่งหมายความว่าซัพพลายเออร์ 2 สามารถจัดอยู่ในประเภทแรกได้ในเวลาต่อมา - เชื่อถือได้

สำหรับสินค้าคงคลังที่เกี่ยวข้อง ผู้ควบคุมใช้แนวคิด "การผลิตแบบ Lean" ซึ่งเน้นการควบคุมการขจัดค่าใช้จ่ายที่สิ้นเปลือง ต้นทุนการผลิตถือเป็นเฉพาะต้นทุนที่ช่วยให้ความกังวลสามารถผลิตสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการซื้อได้ จากผลของการควบคุมดังกล่าว ทาง Concern ได้ปรับโครงสร้างแกนหลักของสายการผลิต โดยจัดผู้จัดการและพนักงานเป็นทีมผลิตภัณฑ์

บทบาทพิเศษในขั้นตอนการผลิตแบบลีนของ Concern นั้นมีบทบาทโดยการควบคุมโดยละเอียดเกี่ยวกับความยาวของการเคลื่อนไหว ความเร็ว และความต่อเนื่องของการไหล ซึ่งจะมีการเปลี่ยนวัตถุดิบเป็นผลิตภัณฑ์สำหรับผลิตภัณฑ์ขนมแต่ละชนิด การจัดวางทางกายภาพของบุคลากรและอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องในกระบวนการมีการเปลี่ยนแปลง พื้นโรงงานถูกแบ่งออกเป็นเซลล์แยกกัน ทำให้ระยะทางที่สินค้าต้องเดินทางลดลง ก่อนหน้านี้มีแผนกพัฒนา วางแผน และบริการลูกค้า Concern ได้สร้างทีมผู้เชี่ยวชาญจากแต่ละพื้นที่ รวมอยู่ในทีมที่รับผิดชอบธุรกิจผลิตภัณฑ์บางอย่าง (ช็อคโกแลต คาราเมล ฯลฯ)

งานของพวกเขาเน้นการยึดมั่นในหลักการ 5 ส เพื่อรับรองการกำจัดของเสียที่เกี่ยวข้องกับความไม่เป็นระเบียบและความระส่ำระสาย:

Seiri (องค์กร) - แยกสิ่งของที่จำเป็นออกจากของที่ไม่จำเป็นและทิ้งของที่ไม่จำเป็น

Seiton (ความเรียบร้อย) - การจัดวางและระบุสิ่งของอย่างประณีตเพื่อความสะดวกในการใช้งาน (สถานที่สำหรับทุกสิ่งและทุกสิ่งในสถานที่)

Seiso (ความสะอาด) - จัดระเบียบสิ่งของอยู่เสมอ รักษาความเรียบร้อยและความสะอาด - เพื่อทำความสะอาดสถานที่ทำงานของคุณอย่างสมบูรณ์

Seiretsu (ความสะอาด) - ปฏิบัติตามหลัก 3S ที่กล่าวมาข้างต้นอย่างต่อเนื่อง รักษาพื้นที่ทำงานให้สะอาดและปราศจากเศษซาก

Shitsuke (วินัย) - ปลูกฝังนิสัยให้คนงานปฏิบัติตามหลักการที่กำหนดไว้เสมอ

3.3 การติดตามประสิทธิภาพการใช้อุปกรณ์

เพื่อป้องกันการสูญเสียที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานของอุปกรณ์ ผู้ควบคุมของข้อกังวลใช้ "ระบบปฏิบัติการทั่วไป" (COS) นักพัฒนาชาวญี่ปุ่นให้คำนิยามไว้ว่า “การทำงานของอุปกรณ์โดยพนักงานทุกคนผ่านกิจกรรมของกลุ่มเล็กๆ”

ตาม ECO การควบคุมมุ่งเน้นไปที่การกำจัดการสูญเสียหกประเภทที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานของระบบและรวมกันเป็นสามกลุ่มต่อไปนี้

หมดเวลา:

) การปิดระบบเนื่องจากความล้มเหลวโดยไม่ได้วางแผนไว้

) เวลาในการปรับเปลี่ยน

การสูญเสียความเร็ว:

) การไม่ทำงานของสายการผลิตเนื่องจากการปิดกั้นการทำงานของเซ็นเซอร์เมื่อการจัดหาวัตถุดิบลดลง เป็นต้น

) ความแตกต่างระหว่างประสิทธิภาพที่คำนวณได้กับประสิทธิภาพจริงของอุปกรณ์

การสูญเสียจากข้อบกพร่อง:

) การเกิดขึ้นและการทำซ้ำของข้อบกพร่องในกระบวนการนั้นเอง

) การลดเอาต์พุตในช่วงเวลาระหว่างการเริ่มต้นอุปกรณ์และถึงโหลดการออกแบบ

ECO ทำให้สามารถลดปัญหาและข้อบกพร่องให้เป็นศูนย์ได้ ด้วยเหตุนี้ ประสิทธิภาพการใช้อุปกรณ์จึงเพิ่มขึ้น ต้นทุนและสินค้าคงคลังลดลง และผลผลิตก็เพิ่มขึ้น ระดับประสิทธิภาพของอุปกรณ์ที่ใช้ในข้อกังวลเพิ่มขึ้นทุกปี จำนวนการหยุดอุปกรณ์โดยไม่คาดคิดลดลงจาก 1,000 เคสต่อเดือน ประสิทธิภาพการใช้อุปกรณ์เพิ่มขึ้น 50% ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำในปริมาณรวมของผลิตภัณฑ์ลดลงจาก 1.0 เป็น 0.1% อัตราการร้องเรียนของลูกค้าลดลง 25%; ค่าบำรุงรักษาอุปกรณ์ลดลง 30%; สินค้าคงคลังในมือลดลงครึ่งหนึ่ง และประสิทธิภาพการทำงาน (วัดจากผลผลิตสุทธิ) เพิ่มขึ้นด้วยจำนวนที่เท่ากัน

นอกจากนี้ เพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานของอุปกรณ์เทคโนโลยีและอุปกรณ์เสริมหลัก เครือข่ายสาธารณูปโภค และโรงงานผลิตต่างๆ จะไม่หยุดชะงัก จึงได้มีการซื้อและนำไปใช้งานในปี 2554 อุปกรณ์ประมาณ 300 ชิ้น

ในปี 2554 มีการดำเนินงานจำนวนมากโดยมีทิศทางหลักในการแก้ไขปัญหาการจัดหาพลังงานไปยังไซต์การผลิตทั้งหมดและการเพิ่มกำลังการผลิตขององค์กรโดยคำนึงถึงสภาวะตลาด งานต่อไปนี้ได้ดำเนินการ:

ขั้นตอนแรกของการสร้างโรงหม้อไอน้ำใหม่พร้อมการติดตั้งและการว่าจ้างอุปกรณ์ชุดที่หนึ่งและชุดที่สอง

การปรับปรุงสถานีไฟฟ้าย่อยเพื่อให้ได้พลังงานเพิ่มเติม 1,800 kVA

การสร้างแกลเลอรีใหม่สำหรับการจัดหาวัตถุดิบจากคลังสินค้าไปยังเวิร์กช็อปช็อกโกแลตเสร็จสมบูรณ์ (เพื่อรองรับการก่อสร้างไซต์หมายเลข 4)

การว่าจ้างร้านทำความเย็นและคอมเพรสเซอร์แห่งใหม่ และการรื้ออุปกรณ์และสถานีแอมโมเนียใน CCC เก่า

การก่อสร้างสะพานลอยเพื่อติดตั้งระบบสาธารณูปโภคและการจัดหาความร้อน น้ำ และไอน้ำให้กับองค์กร

มีการดำเนินงานจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับการเปิดตัวกลุ่มผลิตภัณฑ์ "Inspiration-2" ในเวิร์กช็อปคาราเมล ซึ่งรวมถึงงานเกี่ยวกับอุปกรณ์ท่อ การติดตั้งท่อส่งวัตถุดิบ การติดตั้ง การปรับแต่ง และการทดสอบการทำงานของเครื่องซักผ้าแม่พิมพ์

ในร้านช็อกโกแลต มีการดำเนินงานที่ซับซ้อนขนาดใหญ่ในการติดตั้งและทดสอบการทำงานของสายการผลิตช็อกโกแลตขึ้นรูปที่สองของบริษัท Büller ซึ่งช่วยเพิ่มผลผลิตของสายการผลิตหมายเลข 1 ของบริษัท Büller สำหรับการผลิตเคลือบช็อคโกแลต การติดตั้ง และ การเชื่อมต่อระบบสาธารณูปโภคอีกครั้งและการทดสอบการทำงานของเครื่องจักร Büller สำหรับการผลิตถั่วขูด กิจกรรมทั้งหมดนี้ได้ขยายขีดความสามารถด้านเทคนิคของเวิร์กช็อปอย่างมาก

ในร้านขายขนมบนสาย Visit-2 มีการติดตั้งและใช้งานระบบระบายอากาศและเครื่องปรับอากาศ

มีการติดตั้งระบบดูดและนำไปใช้งานในร้านซ่อมและก่อสร้าง

3.4 ระบบอัตโนมัติในการควบคุมการกระจายทรัพยากรการผลิต

การจัดการข้อกังวลมักถูกมองในแง่ของแนวทางการใช้ทรัพยากร หน้าที่หลักของผู้ควบคุมคือการดึงดูด แจกจ่าย และควบคุมทรัพยากรขององค์กร ตามธรรมเนียมแล้ว ทรัพยากรหลักมีห้าประเภท: ผู้คน; เงิน; วัตถุดิบและวัสดุ อุปกรณ์และวิธีการผลิตอื่น ๆ ข้อมูลและเทคโนโลยี

ศูนย์กลางในระบบควบคุมถูกครอบครองโดยบริการวิเคราะห์ของ Concern ซึ่งมีทรัพยากรหลักของระบบควบคุม - นักวิเคราะห์ที่มีความรู้และทักษะที่จำเป็นในการนำฟังก์ชันหลักของระบบควบคุมไปใช้

อีกห้าระบบย่อยคือซอฟต์แวร์และระเบียบวิธีที่นักวิเคราะห์ใช้เพื่อเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ระบบย่อยเหล่านี้ประกอบด้วยชุดเครื่องมือ วิธีการ กฎระเบียบ เอกสาร ฐานข้อมูล ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ (มาตรฐานและพัฒนาขึ้นเอง) ที่ช่วยให้ทันเวลาและอิงตามข้อมูล (ข้อเท็จจริง) ที่เชื่อถือได้ เพื่อแก้ไขปัญหาระบบควบคุมขององค์กรซึ่งสามารถ จะรวมกันเป็น 5 บล็อกหลัก:

บล็อกของงานสำหรับเตรียมการตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ - งานกำหนดภารกิจ, การกำหนดเป้าหมายการพัฒนา, กลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมาย, การพัฒนาระบบดัชนีชี้วัดที่สมดุล

บล็อกงานสำหรับเตรียมการตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนทางการเงิน (การจัดทำงบประมาณ) ในส่วนที่เกี่ยวข้อง - งานในการพัฒนากฎระเบียบด้านงบประมาณในองค์กรประสานงานการทำงานของแผนกองค์กรในกระบวนการพัฒนาแผนทางการเงิน

บล็อกของงานการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ - งานในการปรับปรุงระบบการจัดการของข้อกังวล, ระบบการไหลของเอกสาร, การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ, การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของโครงสร้างองค์กร

กลุ่มงานในการเตรียมโซลูชันสำหรับการจัดการทรัพยากรขององค์กร

บล็อกงานสำหรับเตรียมการตัดสินใจเกี่ยวกับการพัฒนาการลงทุนขององค์กร - งานการจัดการโครงการ

ระบบข้อมูลการจัดการทรัพยากร (IS) ของข้อกังวล (ขยายใหญ่) ประกอบด้วยองค์ประกอบหลักสามประการ (ระบบย่อย):

วิธีการทางเทคนิคที่รับรองการทำงานของ IS - อุปกรณ์เครือข่าย เซิร์ฟเวอร์ อุปกรณ์สื่อสาร คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล และอุปกรณ์ต่อพ่วง (ยาก)

บริการด้านไอทีซึ่งมีผู้เชี่ยวชาญสนับสนุนการทำงานของระบบสารสนเทศและมีส่วนร่วมในงานเพื่อปรับปรุงและพัฒนา

การสนับสนุนซอฟต์แวร์และระเบียบวิธีที่ใช้ในการแก้ไขปัญหาการจัดการองค์กร (แบบอ่อน)

องค์ประกอบสำคัญประการหนึ่งของ IS คือความซับซ้อนของซอฟต์แวร์ที่ใช้ PA มาตรฐานที่นำเสนอในตลาดในปัจจุบัน แต่น่าเสียดายที่ความกังวลไม่สามารถนำมาใช้ได้อย่างเต็มที่ จึงมีการตัดสินใจพัฒนาชุดซอฟต์แวร์ของเราเอง องค์ประกอบหลักคือผลิตภัณฑ์ตามรายการด้านล่าง

การสนับสนุนซอฟต์แวร์และระเบียบวิธีที่พัฒนาขึ้นโดยเฉพาะสำหรับข้อกังวล:

โปรแกรม DB “การบัญชี-โครงการ” ใช้สำหรับแก้ไขปัญหาการบัญชีการเงินทั่วทั้งองค์กร

โปรแกรม DB “บรรจุภัณฑ์” ใช้เพื่อแก้ปัญหาการบัญชีการเงินและการจัดการในการผลิตบรรจุภัณฑ์ที่มีตราสินค้าสำหรับผลิตภัณฑ์ขนม (ขนมหวานนานาชนิด ช็อคโกแลต ชุดของขวัญ ฯลฯ)

โปรแกรม ORGO (ใน MS Access) ใช้สำหรับควบคุมการปฏิบัติงานของการดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการที่ทำโดย Concern

โปรแกรมสำหรับการวางแผนปฏิบัติการ การบัญชี การควบคุมและการจัดส่ง (ใน MS Excel) ในการผลิต

โปรแกรมคำนวณราคาสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ขนม (ใน MS Excel)

โปรแกรมสำหรับการวางแผนความต้องการทรัพยากรระยะกลาง

โปรแกรมจัดทำแผนที่เทคโนโลยีในการผลิตบรรจุภัณฑ์

โปรแกรมมาตรฐาน:

โปรแกรม “1C: การบัญชี” สำหรับการบัญชีและการรายงาน

โปรแกรม “ที่ปรึกษา+” ระบบเอกสารทางกฎหมาย

ระบบ CRM สำหรับบันทึกความสัมพันธ์กับลูกค้า

ระบบการจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์

โปรแกรมบาร์โค้ดสินค้า

นอกจากนี้ The Concern ยังได้พัฒนาชุดแนวทางและคำแนะนำที่ควบคุมกระบวนการทำงานของพนักงานใน IS ข้อได้เปรียบของการจัดการทรัพยากร IS ที่สร้างขึ้นโดย Concern ทำให้เราทราบถึงความยืดหยุ่นของมัน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อมีสถานที่ผลิตใหม่ เส้นทางเทคโนโลยีใหม่ถูกใช้งาน โปรแกรมมาตรฐานเวอร์ชันใหม่หรือรูปแบบต่างๆ ปรากฏขึ้น หน่วยงานที่เกี่ยวข้องมีโอกาสที่จะปรับแต่งซอฟต์แวร์ของตัวเองอย่างรวดเร็วภายใน 1-2 สัปดาห์ และกำหนดค่า IS ใหม่ทั้งหมด

ระบบข้อมูลและระบบควบคุมที่ OJSC "Babaevsky Confectionery Concern" ช่วยให้มั่นใจในความน่าเชื่อถือของข้อมูลการจัดการ คุณภาพสูง และความทันเวลาของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำในข้อกังวล

บทสรุป

เมื่อสรุปงานเราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้

ประสบการณ์ในการดำเนินงานและพัฒนาองค์กรที่ประสบความสำเร็จแสดงให้เห็นว่าในสภาวะสมัยใหม่จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของลูกค้ามากขึ้นในอีกด้านหนึ่งและในอีกด้านหนึ่งเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง การกระทบยอดข้อกำหนดทั้งสองนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย จำเป็นต้องมีแบบจำลองสำหรับการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ช่วยให้ทั้งลูกค้าและองค์กรได้รับชัยชนะ หากในอดีตที่ผ่านมาการผลิตผลิตภัณฑ์เป็นอันดับแรก ตอนนี้ตำแหน่งนี้ถูกครอบครองโดยลูกค้า: ไม่จำเป็นต้องมองหาลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่ต้องปรับให้เข้ากับความต้องการของผู้บริโภคล่วงหน้า

การควบคุมเชิงกลยุทธ์ควรช่วยให้องค์กรใช้ข้อได้เปรียบที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างศักยภาพใหม่สำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จในอนาคต

กิจกรรมการควบคุมการปฏิบัติงานมีวัตถุประสงค์เพื่อช่วยให้ผู้จัดการบรรลุผลตามแผนที่วางไว้ ซึ่งส่วนใหญ่มักแสดงออกมาในรูปแบบของมูลค่าเชิงปริมาณของระดับความสามารถในการทำกำไร สภาพคล่อง และ/หรือกำไร

ในทางปฏิบัติจริง การควบคุมเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดในกระบวนการนำฟังก์ชันการจัดการไปใช้ บริการควบคุมทำหน้าที่เป็นตัวกลางระหว่างคณะกรรมการและแผนกต่างๆ ขององค์กรในการพัฒนาแผนกลยุทธ์และการดำเนินงาน และยังติดตามการดำเนินการอีกด้วย

ในองค์กรที่แยกแยะและตระหนักถึงความสำคัญของทั้งการจัดการการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์ ตามกฎแล้ว หน่วยควบคุมการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์จะถูกแยกออกเป็นหน่วยองค์กรอิสระ

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นของ BSC คือความปรารถนาของฝ่ายบริหารของ บริษัท เพื่อเสริมสร้างฟังก์ชันการจัดการผ่านการประสานงานเชิงอินทรีย์เพื่อผลประโยชน์ของกลุ่มต่าง ๆ - ผู้ถือหุ้น, ผู้บริโภค, หุ้นส่วน, เจ้าหนี้ เพื่อที่จะนำนโยบายหลายเวกเตอร์ไปใช้ในการจัดการธุรกิจขนาดใหญ่ จำเป็นต้องมีระบบที่ครอบคลุมของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และตัวชี้วัดหลัก ตลอดจนระบบการวัดเชิงกลยุทธ์ที่มีการจัดระเบียบอย่างดีและสมดุล

ระบบที่สมดุลควรแยกแยะระหว่างตัวบ่งชี้ที่วัดผลลัพธ์ที่ได้รับและตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงกระบวนการที่รับประกันความสำเร็จของผลลัพธ์เหล่านี้ ตัวบ่งชี้ทั้งสองประเภทจะต้องเชื่อมโยงถึงกัน เนื่องจากเพื่อให้ได้ตัวบ่งชี้แรก (เช่น ผลผลิตในระดับหนึ่ง) จึงจำเป็นต้องใช้งานตัวบ่งชี้ที่สอง (เช่น เพื่อให้บรรลุถึงการใช้กำลังการผลิตที่ต้องการ)

ในทางปฏิบัติความสนใจของผู้จัดการมักจะมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ประเภทแรกและสิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่ากระบวนการทางธุรกิจยังคงไม่สามารถควบคุมหรือควบคุมได้ไม่ดี (ทั้งในแง่ของพารามิเตอร์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ)

แนวคิดของการจัดการระบบขององค์กรนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความปรารถนาเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานของระบบองค์กรจะประสบความสำเร็จ (องค์กร บริษัทการค้า ธนาคาร ฯลฯ) ในระยะยาวโดย:

ปรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม

การประสานงานแผนปฏิบัติการกับแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาระบบองค์กร

การประสานงานและบูรณาการแผนปฏิบัติการสำหรับกระบวนการทางธุรกิจ

การสร้างระบบให้ข้อมูลแก่ผู้จัดการสำหรับการจัดการระดับต่างๆ ในช่วงเวลาที่เหมาะสม

การสร้างระบบสำหรับติดตามการดำเนินการตามแผนการปรับเนื้อหาและกำหนดเวลาในการดำเนินการ

การปรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นและความสามารถในการตอบสนองต่อข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างรวดเร็ว

องค์ประกอบสำคัญของแนวคิดการควบคุมคือ:

ปรัชญาการทำกำไร - มุ่งเน้นการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรในระยะยาว

การแบ่งงานควบคุมออกเป็นวงจร จัดให้มีการวางแผนซ้ำ ติดตามการดำเนินการ และตัดสินใจแก้ไข

การสร้างระบบสารสนเทศให้เพียงพอกับงานบริหารเป้าหมาย

ปรัชญาการทำกำไรหมายถึง:

ลำดับความสำคัญของความสามารถในการทำกำไรขององค์กรซึ่งเข้าใจว่าเป็นประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมและส่วนประกอบเหนือการเติบโตของตัวบ่งชี้ปริมาตร (ขนาดขององค์กรปริมาณผลผลิตจำนวนสาขาและลูกค้ากลุ่มผลิตภัณฑ์งบดุล ฯลฯ );

การเติบโตอย่างยั่งยืนของมูลค่าองค์กรในระยะยาว ข้อกำหนดเบื้องต้นหลักสำหรับการเติบโตของมูลค่าองค์กรคือการมีโครงสร้างองค์กรพร้อมหน่วยการจัดการที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ระบบการวางแผนและการควบคุมที่ช่วยให้มั่นใจในการประสานงานของเป้าหมาย ระบบการรายงานภายในและภายนอกที่มุ่งเน้นการบรรลุเป้าหมาย

มาตรการเพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตของประสิทธิภาพและมูลค่าขององค์กรไม่ควรเกินระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้สำหรับเงื่อนไขการปฏิบัติงานเฉพาะ

วงจรการควบคุมประกอบด้วยขั้นตอนการวางแผนซ้ำ การติดตามการดำเนินการ และการตัดสินใจแก้ไข ขั้นตอนการวางแผนภายในวงจรการควบคุมดำเนินการโดยใช้เทคโนโลยี "การไหลย้อน" ขั้นแรกการวางแผนจะดำเนินการ "จากบนลงล่าง" (การพัฒนาวิธีการวางแผนการประสานงานและรายละเอียดของแผนตามระดับ) จากนั้นก็มีกระแสสวนกลับ - "จากล่างขึ้นบน" งานควบคุมในขั้นตอนนี้คือการพัฒนาวิธีการในการปรับเป้าหมายแผนประสานงานแต่ละแผนและรวมเป็นแผนเดียวสำหรับองค์กร ขั้นตอนของแผนการติดตามและการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นจริงเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ข้อมูลจริงเกี่ยวกับปริมาณควบคุมและการพัฒนามาตรการเพื่อกำจัดการเบี่ยงเบนที่ไม่พึงประสงค์ภายในความสามารถบางอย่างในระดับลำดับชั้นการจัดการ

ในคำจำกัดความของการควบคุม เราสามารถแยกแยะองค์ประกอบทางปรัชญา หน้าที่ องค์กร และวิทยาศาสตร์ได้

การควบคุมเป็นทั้งปรัชญาและวิธีคิดของผู้จัดการที่เน้นการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและการพัฒนาองค์กรในระยะยาว บริษัทที่ดีที่สุดในโลกที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนามานานหลายทศวรรษ ยอมรับปรัชญาในการควบคุมมาโดยตลอด แม้ว่าจะไม่ได้ใช้คำนี้ก็ตาม โดยคำนึงถึงความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและความสามารถในการทำนายอนาคต

ตัวอย่างเช่น กิจกรรมการพัฒนาของ Babaevsky Confectionery Concern OJSC ที่กล่าวถึงในงานนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการที่มีอยู่และจัดเตรียมสำหรับ:

การปรับปรุงยอดขาย

การใช้กำลังการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ

เพิ่มผลิตภาพแรงงาน

กิจกรรมของ The Concern มีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมสร้างสถานะในตลาดขนมหวานโดยการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ การพัฒนาและแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด และเพิ่มผลประโยชน์สูงสุดให้กับผู้บริโภคในวงกว้าง

ในปี 2551 ปริมาณการผลิตและการขายได้รับการวางแผนที่จะเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับปีที่รายงาน

ทิศทางหลักของแผนพัฒนาทางเทคนิคสำหรับการผลิตซึ่งมีส่วนช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต:

) การสร้างใหม่และปรับปรุงอุปกรณ์ที่มีอยู่ให้ทันสมัย

) การได้มาซึ่งอุปกรณ์ใหม่ที่มีประสิทธิผลมากขึ้น

วัตถุประสงค์การพัฒนาของข้อกังวล ได้แก่:

) สร้างความมั่นใจเสถียรภาพทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

) การปรับปรุงเทคโนโลยี การแนะนำอุปกรณ์ล่าสุด ระบบอัตโนมัติและอุปกรณ์ควบคุมการผลิต

) การดำเนินการการดำเนินงานและการปรับปรุงระบบคุณภาพอย่างต่อเนื่องตามข้อกำหนดของ GOST R ISO 9001 - 2001 ซึ่งรับประกันการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและปลอดภัย

) การปฏิบัติตามยอดคงเหลือสินค้าคงคลังมาตรฐานการปรับปรุงระบบการชำระหนี้กับผู้ซื้อและซัพพลายเออร์เพื่อเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียน

) การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้กำลังการผลิต

) การพัฒนาและเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1.โครอตคอฟ อี.เอ็ม. การจัดการภาวะวิกฤติ หนังสือเรียน. - ม.: อินฟรา-เอ็ม, 2548.

.Bagiev G.L., อาซอล เอ.เอ็น. การจัดกิจกรรมทางธุรกิจ บทช่วยสอน - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ของมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2554

.บริกแฮม วาย. การจัดการทางการเงิน. - อ.: หนังสือธุรกิจ, 2550.

.Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: หนังสือเรียนเศรษฐศาสตร์ ผู้เชี่ยวชาญ. มหาวิทยาลัย - ม.: มัธยมปลาย, 2547.

.Woodcock M. , Francis D. ผู้จัดการที่ได้รับการปลดปล่อย สำหรับผู้จัดการเชิงปฏิบัติ: การแปล จากอังกฤษ - ม.: เดโล่, 2011.

.กูปาโนวา ยูอี การปรับปรุงกลไกองค์กรและเศรษฐกิจเพื่อการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ - วลาดิวอสต็อก: DVGU, 2011.

.Drucker Peter F. Market: จะเป็นผู้นำได้อย่างไร การปฏิบัติและหลักการ - ม.: นานาชาติ. หนังสือ หอการค้า, 2550.

.จี้กุน แอล.เอ. การจัดการ: รากฐานสมัยใหม่ของการจัดระเบียบการควบคุมในองค์กร - Rostov n/D: Phoenix, 2007

.Siegert W., Lang L. ผู้นำที่ไม่มีความขัดแย้ง - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2547.

.อิลเยนโควา เอส.ดี. การจัดการคุณภาพ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. - อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, UNITY, 2554.

.วิสาหกิจญี่ปุ่นทำงานอย่างไร / เอ็ด. J. Monden - M.: เศรษฐศาสตร์, 2550.

.คาร์ลอฟ บี. กลยุทธ์ทางธุรกิจ. - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2554.

.เช้า. Karminsky, S.G. ฟัลโก, เอ.เอ. Zhevaga, N.Yu. อิวาโนวา. การควบคุม: หนังสือเรียน - ม.: การเงินและสถิติ, 2554.

.โคโนโนวา โอ.เอ็น. การปรับปรุงกลไกการควบคุมการจัดการในระบบการจัดการของบริษัทอุตสาหกรรมบูรณาการ - อีร์คุตสค์: รัฐไบคาล มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และกฎหมาย, 2550.

.การควบคุมในธุรกิจ หลักระเบียบวิธีและการปฏิบัติของการควบคุมอาคารในองค์กร / ed. A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falko - ฉบับที่ 2 - อ.: การเงินและสถิติ, 2550.

.ลิตอฟสกี้ เอ.เอ็ม. การจัดการทางการเงิน: บันทึกการบรรยาย. - ตากันร็อก: สำนักพิมพ์ TRTU, 2547.

.Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. พื้นฐานการจัดการ - ม.: เดโล่, 2011.

.ระเบียบวิธีการควบคุมและแนวปฏิบัติในการจัดการกิจการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่: หนังสือเรียน คู่มือ / เอ็ด O.A. Dedova - M.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2551

.มิลเนอร์ บี.ซี. ทฤษฎีองค์การ: หนังสือเรียน. - ม.: INFRA-M, 2005.

.Monden Y. “โตโยต้า”: วิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2548.

.นิฟ จี.อาร์. พื้นที่ของดร.เดมิง - อ.: มาตรฐานและคุณภาพ RIA, 2550.

.โอเครพิลอฟ วี.วี. ควบคุมคุณภาพ. - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2554.

.Polyakov D. การประเมินและการจัดการประสิทธิภาพของบุคลากร (การควบคุมและการตรวจสอบประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร) / UNIT Personnel Center, 2005

.Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. ทฤษฎีองค์การ: หนังสือเรียน. - อ.: สำนักพิมพ์ "สอบ", 2550.

.โรมานอฟ พี.วี. อํานาจ การจัดการ และการควบคุมในองค์กร: การศึกษาทางมานุษยวิทยาของสังคมยุคใหม่ - Saratov: สำนักพิมพ์: Sarat. ยูนิ-ที, 2548.

.Salimova T.A., Enaleeva Y.R. การประเมินตนเองของกิจกรรมขององค์กร: คู่มือการฝึกอบรม - ม.: โครงการวิชาการ, 2554.

.พจนานุกรมคำศัพท์ภาษารัสเซีย - ภาษาอังกฤษเกี่ยวกับการควบคุม - คาลูกา; "ต้นฉบับ", 2548.

.เทย์เลอร์ เอฟ.ดับบลิว. หลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์ - อ.: “การควบคุม”, 2554.

.ฟาโยล อองรี. การจัดการทั่วไปและอุตสาหกรรม - อ.: “การควบคุม”, 2550

.ฟาลเมอร์ เอฟ.ไอ. สารานุกรมการจัดการสมัยใหม่ - อ.: สำนักพิมพ์ VIPKenergo, 2548.

.ฟัลโก เอส.จี. การควบคุมสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ - อ.: การเงินและสถิติ, 2551.

.ฟัลโก เอส.จี. การควบคุมสำหรับผู้จัดการ - อ.: สถาบันควบคุม, 2554.

.Fedorova N.N. โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร: หนังสือเรียน - อ.: ทีเค เวลบี, 2550.

.หลักสูตร Hosking A. Entrepreneurship: คู่มือปฏิบัติ - ม.: ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ, 2548.

.Khromovskikh N.T. พื้นฐานของการจัดการ: ทฤษฎี การปฏิบัติ ปัญหา - วลาดิวอสต็อก: DVGU, 2011.

.แผ่นโกงเกี่ยวกับการควบคุมและการตรวจสอบ - ม.: โอเคนิกา, 2011.

.เอเมอร์สัน การ์ริงตัน. หลักการผลิตสิบสองประการ - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2550.

.วารสาร "การควบคุม" ฉบับที่ 4, 7, 2550

39. www.babaev.ru<#"justify">แอปพลิเคชัน

รูปที่ 1 พีระมิดแห่งการควบคุมในองค์กร

ตารางที่ 1. เปรียบเทียบระบบบัญชีการเงินและการจัดการ

พื้นที่เปรียบเทียบ การบัญชี การบัญชีการจัดการ ภาระผูกพันในการเก็บรักษาบันทึก ตามที่กฎหมายกำหนด ดำเนินการโดยการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร วัตถุประสงค์ของการบัญชี การจัดทำงบการเงิน การให้ความช่วยเหลือในการบริหาร ผู้ใช้ข้อมูล โดยทั่วไปผู้ใช้ภายนอก ผู้จัดการองค์กร หลักการพื้นฐาน หลักการของความสมดุล (สมดุล) แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับ วัตถุประสงค์ของการใช้ข้อมูล บทบัญญัติพื้นฐาน การปฏิบัติตามหลักการบัญชี ไม่ใช่บรรทัดฐานและข้อจำกัด กรอบทฤษฎี การกระทำตามกฎระเบียบ ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ ทฤษฎีการตัดสินใจ ประเภทข้อมูล "ประวัติ" ข้อมูล "ประวัติ" และข้อมูลโดยประมาณสำหรับช่วงเวลาในอนาคต มาตรการที่ใช้ หน่วยการเงินในอัตราที่ถูกต้อง ณ เวลานั้น ของการเกิดขึ้นของความเป็นจริงของชีวิตทางเศรษฐกิจ มาตรการทางธรรมชาติและการเงินการประมาณการที่สามารถเกิดขึ้นได้จริงและในอนาคต ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับข้อมูล Accuracy Relevance ระดับความถูกต้องของข้อมูลค่อนข้างสูง การประมาณการโดยประมาณมักใช้เพื่อให้ได้ข้อมูลอย่างรวดเร็ว ความถี่ของการรายงาน รวบรวมเป็นประจำ - รายไตรมาส และรายปี ขึ้นอยู่กับงาน โดยส่วนใหญ่ มักเป็นรายสัปดาห์หรือรายเดือน ระยะเวลาในการรายงาน ไม่กี่สัปดาห์หรือเดือนหลังจากสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงาน โดยมีประสิทธิภาพสูงสุดหลังสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงาน วัตถุการรายงาน หน่วยธุรกิจ เช่น องค์ประกอบต่างๆ ทั้งหมดของหน่วยธุรกิจ (ศูนย์รับผิดชอบ)

รูปที่ 2 การจำแนกประเภทพื้นฐานและการจัดกลุ่มต้นทุนที่ใช้เพื่อการจัดการ

ตารางที่ 2. ตัวชี้วัดการประเมินที่ครอบคลุมของซัพพลายเออร์วัตถุดิบสำหรับ OJSC "ข้อกังวลเรื่องขนม Babaevsky"

ปัจจัยที่กำหนดความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์ตัวบ่งชี้ที่เปิดเผยอิทธิพลของปัจจัย1 ลักษณะเชิงคุณภาพของวัตถุดิบที่จัดหา1.1 การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้คุณภาพวัตถุดิบกับข้อกำหนดด้านกฎระเบียบ 1.2 ความเสถียรของระดับคุณภาพอินพุตของวัตถุดิบ1.3 คุณภาพของวัตถุดิบระหว่างการประมวลผล1.4. เงื่อนไขในการขนส่งวัตถุดิบ2. สถานที่ตั้งของซัพพลายเออร์2.1. ความห่างไกลของภูมิภาคของซัพพลายเออร์2.2. สภาพภูมิอากาศในภูมิภาคของซัพพลายเออร์ 2.3 ชื่อเสียงของภูมิภาคของซัพพลายเออร์2.4. 3. สามารถตอบสนองต่อข้อร้องเรียนได้ทันที องค์กรการจัดหาวัตถุดิบ 3.1. การปฏิบัติตามกำหนดการส่งมอบ3.2. จังหวะการส่งมอบ3.3. ความรวดเร็วในการชดเชยความสูญเสียจากข้อบกพร่อง 3.4. รวมไว้ในสัญญาข้อกำหนดของผู้บริโภคเกี่ยวกับคุณภาพของวัตถุดิบ4 โอกาสในการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์รายนี้4.1. การปฏิบัติตามนโยบายและเป้าหมายคุณภาพของซัพพลายเออร์โดยมีเป้าหมายของผู้บริโภค4.2 ความสามารถในการทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน4.3 ระดับการฝึกอบรมบุคลากรและการศึกษา4.4. การประยุกต์แนวทางบูรณาการเพื่อการจัดการคุณภาพวัตถุดิบ

ตารางที่ 3 ผลการประเมินความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์ของ OJSC "Babaevsky Confectionery Concern" อย่างครอบคลุม

จำนวนปัจจัย จำนวนตัวบ่งชี้ คะแนนของซัพพลายเออร์ คะแนน ซัพพลายเออร์ 1 ซัพพลายเออร์ 2 ซัพพลายเออร์ 31. คุณลักษณะเชิงคุณภาพของวัตถุดิบที่จัดหา ที่ตั้งซัพพลายเออร์2.1.1,200,81,212.2.1,251,151,172.3.1,101,101,022.4.1,210,91,223. การจัดระเบียบการจัดหาวัตถุดิบ3.1.1,251,020,93.2.1,251,011,033.3.1,181,031,053.4.1,201,001,154 โอกาสในการร่วมงานกับซัพพลายเออร์รายนี้ 4.1.1,231,090,84.2.1,201,030,754.3.1,181,121,204.4.1,210.91.21 การประเมินความน่าเชื่อถือโดยรวมของซัพพลายเออร์ 19.4613,8516.71 หมวดหมู่ความน่าเชื่อถือ สูง ใกล้สูง (ต้องมีการประเมินแยกต่างหาก) สูง

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา

วิวัฒนาการของมุมมองต่อการควบคุม

มีคำจำกัดความมากมายของการควบคุม: ตั้งแต่อัตลักษณ์ "การควบคุม = การบัญชีการจัดการเวอร์ชันเยอรมัน (ยุโรป)" ไปจนถึงการยอมรับการควบคุมในฐานะปรัชญาการจัดการ

คำจำกัดความและมุมมองที่หลากหลายนี้บ่งชี้ว่าการควบคุมเป็นพื้นที่ที่มีการพัฒนาอย่างเข้มข้นในด้านทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

ควรสังเกตว่า SAP พร้อมด้วยการเปิดตัวผลิตภัณฑ์และประการแรกคือระบบ R/3 ได้แนะนำแนวคิดและเงื่อนไขใหม่สู่ตลาดของรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS เมื่อเวลาผ่านไป ความคิดของลูกค้าเกี่ยวกับการควบคุมในทางปฏิบัติมากกว่าในทางทฤษฎี ก็เปลี่ยนไปเช่นกัน

การควบคุม = การบัญชีต้นทุน

ในตอนแรก การควบคุมเกี่ยวข้องกับการบัญชีต้นทุนการดำเนินงาน การคิดต้นทุน และการคิดต้นทุน จะตั้งราคาขายสินค้าอย่างไรโดยไม่รู้ต้นทุนสินค้าและบริการที่แท้จริง? เราต้องมีขอบเขตความปลอดภัยเท่าใดจึงจะชนะสงครามราคากับคู่แข่งของเราได้ จะหลีกเลี่ยงการถูกปรับจากการขายสินค้าต่ำกว่าต้นทุนได้อย่างไร (ดีที่เรื่องแบบนี้มันกลายเป็นอดีตไปแล้ว)? การแก้ปัญหาการกำหนดราคาโดยทั่วไปเหล่านี้เคยเป็นและยังคงเป็นแรงจูงใจที่สำคัญในการเริ่มต้นโครงการควบคุม

การควบคุม = การบริหารผลกำไร

เห็นได้ชัดว่าการควบคุมไม่ได้มีไว้สำหรับการวางแผน การบัญชี และการวิเคราะห์ต้นทุนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบัญชีและการวิเคราะห์ผลลัพธ์การปฏิบัติงาน การวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไร และการจัดการกำไรอีกด้วย

การควบคุมงบประมาณก็เช่นกัน

แรงผลักดันสำคัญในการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับการควบคุมได้มาจากโครงการจัดทำงบประมาณซึ่งริเริ่มโดยที่ปรึกษาจากบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำของโลก ซึ่งในขณะนั้นยังคงเป็น "Big Six" เราสามารถพูดได้ว่า ในแง่หนึ่ง รูปแบบการจัดทำงบประมาณได้เกิดขึ้น ซึ่งบริษัทที่ปรึกษาของรัสเซียเลือกเข้ามา “งบประมาณ” เป็นคำที่ต้องขอบคุณที่ปรึกษาชาวตะวันตกที่ไม่ละสายตาจากผู้จัดการของบริษัทรัสเซียมาเป็นเวลา 4-5 ปีแล้ว

การเพิ่มขึ้นของเศรษฐกิจรัสเซียหลังจากการผิดนัดชำระหนี้ในปี 1998 ความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้นและการปรับปรุงสถานะทางการเงินของบริษัทรัสเซีย และโอกาสในการเพิ่มการลงทุน รวมถึงการเติบโตของการลงทุนโดยตรงจากตะวันตก ทำให้เกิดกระแสความสนใจ ในการควบคุมการลงทุนและการควบคุมโครงการ

ผลที่ตามมาอีกประการหนึ่งของการผิดนัดชำระหนี้คือความสนใจที่เพิ่มขึ้นในประเด็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการ ฉันคิดว่าไม่จำเป็นต้องพูดมากเกี่ยวกับเรื่องนี้ - เพียงแค่อ่านไฟล์ผู้เชี่ยวชาญในช่วงสองหรือสามปีที่ผ่านมา

เมื่อเร็ว ๆ นี้ หลายคนได้ค้นพบว่าการควบคุมเป็นผู้จัดหาข้อมูลหลักสำหรับการจัดการองค์กร ดูเหมือนว่าการควบคุมคือทุกสิ่งทุกอย่าง ไม่มีพื้นที่ใดในการจัดการกิจกรรมของบริษัทที่ไม่เกี่ยวข้องกับการควบคุม การควบคุมนวัตกรรม การเงิน การควบคุมเชิงกลยุทธ์ และขอบเขตการทำงานอื่น ๆ ในการควบคุม - คำศัพท์ที่หลากหลายทั้งหมดนี้ไม่ได้ช่วยให้เกิดความชัดเจนในการทำความเข้าใจสาระสำคัญของหัวข้อเลย

โดยสรุป เราสามารถพูดได้ว่าการควบคุมได้กลายเป็นหนึ่งในเทคโนโลยีการจัดการ คำถามคือ ตลาดจะยอมรับความเข้าใจนี้หรือไม่ และเมื่อใด

การควบคุมเป็นเทคโนโลยีการจัดการ

องค์ประกอบของกระบวนการจัดการ: การกำหนดเป้าหมาย การวางแผน ติดตามการดำเนินการ การเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่บรรลุผลกับที่วางแผนไว้ การวิเคราะห์และการตัดสินใจมักถูกนำมาพิจารณาเสมอเมื่อพูดถึงการควบคุม และนำเสนออย่างเป็นกลางในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งหรือวิธีการจัดการใด ๆ .

แม้ว่าผู้จัดการจะตัดสินใจโดยสัญชาตญาณไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเขาก็มีภาพอนาคตที่ต้องการและเปรียบเทียบกับสถานะปัจจุบัน

เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการควบคุมในฐานะเทคโนโลยีการจัดการได้ เมื่อส่วนประกอบทั้งหมดของกระบวนการจัดการได้รับการจัดทำอย่างเป็นทางการ อธิบาย และนำไปใช้ในรูปแบบของขั้นตอนที่จัดทำเป็นเอกสาร

การควบคุมเป็นเทคโนโลยีสำหรับการจัดการกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทด้านต่างๆ ซึ่งรวมถึง:

• การกำหนดเป้าหมายกิจกรรม
• ภาพสะท้อนของเป้าหมายเหล่านี้ในระบบตัวบ่งชี้
• การวางแผนกิจกรรมและการกำหนดค่าตามแผน (เป้าหมาย) ของตัวบ่งชี้
• การตรวจสอบ (การวัด) ของค่าตัวบ่งชี้จริงอย่างสม่ำเสมอ
• การวิเคราะห์และการระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนของมูลค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้จากที่วางแผนไว้
• การตัดสินใจของฝ่ายบริหารบนพื้นฐานนี้เพื่อลดความเบี่ยงเบน

คุณสมบัติที่โดดเด่นของการควบคุมในฐานะเทคโนโลยีการจัดการคืออะไร?

คำจำกัดความและการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการใช้เทคโนโลยีควบคุม แม้ว่าจะอยู่นอกเหนือข้อกำหนดก็ตาม ตัวอย่างเช่น เป้าหมายสำหรับการจัดการแผนกอาจมาในรูปแบบของการตัดสินใจจากฝ่ายบริหารของบริษัทในระดับที่สูงกว่า

ระบบตัวบ่งชี้ทำหน้าที่เป็นระบบพิกัดชนิดหนึ่งซึ่งมีการกำหนดเป้าหมายในรูปแบบของค่าตัวบ่งชี้เป้าหมาย และแผนปฏิบัติการจะสะท้อนให้เห็นเป็นวิถีสู่เป้าหมายที่เผยออกมาเมื่อเวลาผ่านไป

การติดตามการดำเนินการตามแผนนั้นดำเนินการโดยการวัดค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้อย่างสม่ำเสมอและซ้ำ ๆ ในช่วงระยะเวลาการวางแผน การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบน

การตัดสินใจและอิทธิพลของฝ่ายบริหารมีวัตถุประสงค์เพื่อลดความเบี่ยงเบน

ไม่มีเหตุผลที่จะต่อต้านการควบคุมเทคโนโลยีสร้างสรรค์ที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มการระดมศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานให้สูงสุด การควบคุมเฉพาะในกรณีที่เข้าใจและนำไปปฏิบัติอย่างไม่ถูกต้อง จะกลายเป็นเทคโนโลยีรักษาสภาพที่เข้มงวดซึ่งขัดขวางความคิดริเริ่มของพนักงาน ในทางตรงกันข้าม สามารถและควรทำหน้าที่เป็นกลไกสำหรับการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ การจัดโครงสร้างการจัดการใหม่ และระบบส่งสัญญาณสำหรับฝ่ายบริหารที่ต้องมีการแก้ไขแผนและเป้าหมาย

ความคล้ายคลึงที่ใกล้เคียงที่สุดกับการควบคุมในเทคโนโลยีคือระบบติดตามซึ่งเป็นระบบควบคุมอัตโนมัติ (ควบคุม) แบบคลาสสิกที่มีการตอบรับเชิงลบ ข้อแตกต่างคือการดำเนินการควบคุมในระบบทางเทคนิคเกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ แต่ในกรณีของเรา ผู้จัดการเป็นผู้ตัดสินใจ

การควบคุมโดยรวมจะมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลก็ต่อเมื่อองค์ประกอบทั้งหมดของเทคโนโลยีใช้งานได้และมีประสิทธิผล

ควรจดจำความคล้ายคลึงกับระบบติดตาม เทคโนโลยีการจัดการที่ทันสมัยที่สุดไม่ได้รับประกันความสำเร็จขององค์กรหากกำหนดเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูงไม่ถูกต้อง ในทำนองเดียวกัน ในกรณีที่เป้าหมายล่อถูกจับ ต้องขอบคุณระบบควบคุมที่ยอดเยี่ยม ขีปนาวุธจึงโจมตีเป้าหมายล่อได้สำเร็จ

ในระหว่างการสนทนากับฝ่ายบริหารและผู้เชี่ยวชาญขององค์กร มักแสดงความคิดเห็นว่าการควบคุมเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่มีประสิทธิภาพภายใต้เงื่อนไขภายนอกที่ค่อนข้างเสถียรเท่านั้น ซึ่งเป็นเรื่องปกติจนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้สำหรับเศรษฐกิจของประเทศตะวันตกอุตสาหกรรม ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ในช่วงวิกฤตหรือการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่อื่นๆ ของสถานการณ์ การควบคุมกลายเป็นสิ่งที่ช่วยไม่ได้ เราไม่สามารถเห็นด้วยกับข้อความดังกล่าวได้ นี่ไม่ใช่คำถามเกี่ยวกับประสิทธิผลของการควบคุมในฐานะเทคโนโลยีการจัดการ แต่เป็นคำถามเกี่ยวกับคุณภาพของการคาดการณ์และการวางแผน คำถามเกี่ยวกับความเพียงพอและความคล่องตัวของทรัพยากรของบริษัทเพื่อชดเชยการเบี่ยงเบนในวงกว้าง จำเป็นต้องพิจารณาสถานการณ์ที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาสถานการณ์และเตรียมทางเลือกต่างๆ สำหรับแผนปฏิบัติการ

นอกจากนี้ จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีระยะเวลาสั้นลงระหว่างการวัดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ดังนั้นจึงเปลี่ยนจากการติดตามเป็นระยะไปเป็นการติดตามสถานะของบริษัทและสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง

ปัญหาในการดำเนินการควบคุมในทางปฏิบัติ

ความสำเร็จของโครงการขึ้นอยู่กับว่าผู้บริหารระดับสูงของบริษัทมีส่วนร่วมในโครงการอย่างไร

ประการแรกเป็นผู้บริหารระดับสูงที่เป็นลูกค้าหลักในการควบคุมโครงการ ความพยายามที่จะดำเนินการควบคุมโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของลูกค้าหลักนั้นไม่ได้หายากนัก แต่โครงการดังกล่าวจะมีผลกระทบอย่างไร? สามัญสำนึก (และประสบการณ์) แนะนำว่าผลกระทบนั้นใกล้เคียงกับศูนย์

ประการที่สองโครงการนี้มักจะมาพร้อมกับการปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจใหม่และเป็นผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงองค์กรใน บริษัท การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของแผนกและผู้จัดการ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นโดยไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง ด้วยเหตุนี้โครงการภายใต้การอุปถัมภ์ของฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศ (ITD) จึงมีโอกาสประสบความสำเร็จน้อย

ข้อมูลอ้างอิงเชิงบรรทัดฐาน (RNI) คุณภาพต่ำไม่ได้ทำให้สามารถดำเนินการวางแผนคุณภาพได้ กรอบการกำกับดูแลของยุคโซเวียตล้าสมัยและไม่เพียงพอต่อสภาพเศรษฐกิจใหม่ เมื่อสร้างกรอบการกำกับดูแลใหม่ องค์กรต่างๆ จะถูกบังคับให้พึ่งพาจุดแข็งของตนเองเป็นหลัก แน่นอนว่าสิ่งนี้ทำให้การนำเทคโนโลยีควบคุมไปใช้มีความซับซ้อน แต่ก็ไม่สมเหตุสมผลที่จะรอจนกว่างานวางมาตรฐานเทคโนโลยี มาตรฐานแรงงาน และราคาตามลำดับจะเสร็จสมบูรณ์ ในทางตรงกันข้ามการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนในการใช้วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองสำหรับการผลิตจริงจากการบริโภคมาตรฐานการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของต้นทุนจริงของเวลาทำงานจากค่ามาตรฐานจะช่วยให้คุณสามารถระบุข้อผิดพลาดในมาตรฐานได้อย่างรวดเร็วและทำ การปรับเปลี่ยนที่จำเป็น

บางครั้งดูเหมือนว่าผู้จัดการที่ดีที่สุดขององค์กรรัสเซียทำงานในแผนกก่อสร้างเมืองหลวงหรือแผนกที่รับผิดชอบการซ่อมแซมครั้งใหญ่ ด้วยความเป็นไปได้เกือบ 100% เมื่อถูกถามว่าการซ่อมแซมหรือการก่อสร้างหลักของคุณเหมาะสมกับงบประมาณเสมอหรือไม่ คุณจะได้รับคำตอบเชิงบวก ดูเหมือนว่าผู้จัดการฝ่ายผลิตหลักควรเรียนรู้จากประสบการณ์ของเพื่อนร่วมงาน - ในการผลิตภาพอาจไม่สดใสเสมอไปเมื่อนำแผนต้นทุนไปใช้ อย่างไรก็ตาม สามัญสำนึกชี้ให้เห็นว่าความผิดปกติดังกล่าวไม่สามารถอธิบายได้ด้วยความเป็นมืออาชีพระดับสูงของผู้จัดการที่จัดการการซ่อมแซมและการลงทุนด้านทุนเท่านั้น

การนำเทคโนโลยีการควบคุมไปใช้อาจเป็นเรื่องยากมากหากไม่มีการออกแบบองค์กรที่เหมาะสม หากมีการกระจายฟังก์ชันการควบคุมระหว่างแผนกการจัดการแบบดั้งเดิมที่มีอยู่ในบริษัทหรือมอบหมายให้กับแผนกใดแผนกหนึ่ง เช่น แผนกวางแผนและเศรษฐกิจ แผนกบัญชีหรือการจัดการทางการเงิน ปัญหามักเกิดขึ้นกับการดำเนินการตามฟังก์ชันเหล่านี้และขัดแย้งกับการปฏิบัติงานของ หน้าที่หลักของแผนก

ในกรณีของการกระจายฟังก์ชัน เช่น สถานการณ์การชักเย่อตามปกติซึ่งมักจะแสดงลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างแผนกเหล่านี้ (บริการ แผนก) มีแต่จะแย่ลงเท่านั้น

ในกรณีที่สองเกิดปัญหาเบื้องต้นเกี่ยวกับความเป็นกลางในการวิเคราะห์การเบี่ยงเบน

ดังนั้นจึงไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่หน่วยงานควบคุมจะพบมากขึ้นในโครงสร้างการจัดการของบริษัทรัสเซีย

• ระเบียบวิธี (การพัฒนาระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักวิธีการวางแผนและบัญชีการมีส่วนร่วมในการพัฒนานโยบายการบัญชีระบบแรงจูงใจที่เป็นวัสดุ)
• การควบคุม (ก่อนอื่นจำเป็นต้องมีบริการควบคุมเพื่อให้มั่นใจในความน่าเชื่อถือของข้อมูลการบัญชีโดยไม่ต้องเปลี่ยนการบัญชีหากองค์กรมีระบบข้อมูลการจัดการแบบรวมงานจะง่ายขึ้นอย่างมาก)
• การวิเคราะห์ (การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน การระบุสาเหตุ การพัฒนาข้อเสนอแนะต่อฝ่ายบริหาร)

อนาคต

ขณะนี้ในรัสเซียมีเงื่อนไขที่เหมาะสำหรับการพัฒนาการควบคุม มีข้อกำหนดเบื้องต้นอะไรบ้าง?

ประการแรกองค์กรจำนวนมากได้รับเจ้าของที่มีประสิทธิภาพ (ในเงื่อนไขของรัสเซียซึ่งตามกฎแล้วคือเจ้าของสัดส่วนการถือหุ้นที่ควบคุม) ซึ่งขณะนี้ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งทรัพย์สิน แต่เกี่ยวข้องกับการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ เจ้าของใหม่กำหนดภารกิจในการเพิ่มผลกำไรขององค์กรและความน่าดึงดูดใจในการลงทุน (มูลค่าตลาด)

ประการที่สอง เจ้าของใหม่และผู้บริหารระดับสูงมักไม่มีประสบการณ์ที่จำเป็นในการจัดการธุรกิจที่ได้มาหรือเติบโต ไม่เป็นความลับเลยที่ปัจจุบันผู้ประกอบการอุตสาหกรรมจำนวนมากเป็นเจ้าของและ/หรือบริหารจัดการโดยนักธุรกิจที่เริ่มต้นอาชีพในแวดวงการค้าหรือการเงิน อย่างไรก็ตามความสำเร็จในด้านเหล่านี้และประสบการณ์การจัดการที่ได้รับไม่ได้รับประกันความสำเร็จในด้านการผลิต มีเครื่องมือทางการเงินเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพขององค์กรอุตสาหกรรม การจัดทำงบประมาณที่ทันสมัยสำหรับองค์กรอุตสาหกรรมไม่สามารถใช้เป็นยาครอบจักรวาลสำหรับความเจ็บป่วยทั้งหมดได้ การดำเนินการตามงบประมาณทางการเงินที่เข้มงวดและการควบคุมกระแสการเงินสามารถสร้างภาพลวงตาของความสามารถในการควบคุมและการเคลื่อนไหวที่ถูกต้องไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้ (ในระยะสั้น) แต่ในความเป็นจริงแล้ว อาจนำไปสู่การล่มสลายของธุรกิจได้ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การสร้างวินัยทางการเงินที่เข้มงวด ซึ่งแน่นอนว่าจำเป็น แต่อยู่ที่การสร้างและปรับปรุงงบประมาณอย่างถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม เช่น มีความยืดหยุ่น ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณของวิสาหกิจอุตสาหกรรมเป็นกุญแจสำคัญในกระบวนการจัดทำงบประมาณ หากเราสรุปข้างต้น เราจะเปลี่ยนจากเทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณแบบคลาสสิกไปเป็นเทคโนโลยีการควบคุม

ประการที่สามสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมและภาวะเศรษฐกิจในประเทศนั้นมีความมั่นคงไม่ทางใดก็ทางหนึ่งซึ่งทำให้สามารถแสดงพลังของการจัดการตามปกติได้อย่างเต็มที่ซึ่งเป็นพื้นฐานของการควบคุม บริษัทรัสเซียได้รับเวลาและโอกาสในการสร้างเทคโนโลยีการจัดการ

เสถียรภาพทางการเมืองและการเติบโตทางเศรษฐกิจได้สร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตของการลงทุนจากต่างประเทศ รวมถึงการลงทุนโดยตรง บริษัทตะวันตกที่เดินทางมายังรัสเซียจะนำเทคโนโลยีการจัดการของตนมาด้วย โดยให้บุคลากรชาวรัสเซียเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการจัดการ

ประการที่สี่การเปลี่ยนแปลงในกฎหมาย ได้แก่ การประมาณมาตรฐานการบัญชีของรัสเซียกับมาตรฐานสากลการแนะนำบทที่ 25 ของรหัสภาษีลบการบัญชีการจัดการภายในออกจากขอบเขตของข้อ จำกัด ทางกฎหมายที่เข้มงวด

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดการต้นทุน ในปัจจุบันกลายเป็นเรื่องภายในสำหรับองค์กรต่างๆ มากขึ้นเรื่อยๆ การบัญชี ภาษี และการบัญชีการจัดการมีความเป็นอิสระมากขึ้นและพึ่งพาซึ่งกันและกันน้อยลง ซึ่งสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนา

ประการที่ห้า ฝ่ายบริหารของบริษัทรัสเซียได้รับการเติมเต็มอย่างเข้มข้นด้วยบุคลากรรุ่นใหม่ - ผู้ที่ได้รับการศึกษาด้านธุรกิจตะวันตกหรือในประเทศที่ดีและมีประสบการณ์ในสภาพของรัสเซีย พร้อมที่จะยอมรับแนวคิดใหม่ ๆ และใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ทันสมัย ข้อเท็จจริงนี้ช่วยให้เรามองในแง่ดีไม่เพียงแต่ในอนาคตของธุรกิจรัสเซียเท่านั้น แต่ยังรวมถึงอนาคตของการควบคุมด้วย

1 ผู้เขียนบทความ - S.L. Vinogradov - มีส่วนร่วมในการดำเนินการควบคุมในทางปฏิบัติในฐานะที่ปรึกษา SAP ในการควบคุมในช่วงปี 1995 ถึง 2001 เข้าร่วมในโครงการมากกว่า 20 โครงการสำหรับการนำระบบ R/3 ไปใช้ที่องค์กรในอุตสาหกรรมต่างๆ ในรัสเซีย ยูเครน และคาซัคสถาน (การผลิตน้ำมัน การกลั่นน้ำมัน โลหะวิทยา วิศวกรรมเครื่องกล พลังงาน การขนส่ง โทรคมนาคม การค้า การบริการ) ในบางโครงการ พวกเขารวมการดำเนินการควบคุมเข้ากับการทำงานพร้อมกันในฐานะผู้จัดการโครงการ
ตัวอย่างของโครงการสามารถให้ได้: โรงงานแปรรูปไม้ Syktyvkar; ซาลาวัตเนฟเตออร์กิซินเตซ; โรงงานเครื่องจักรกล Chepetsk; ดีนีพรอสตัล; โปลตาเวาเบลเนอร์โก.
เมื่อไม่นานมานี้ ผู้เขียนเป็นหัวหน้าแผนกบัญชีการจัดการที่ SAP CIS และปัจจุบันเป็นผู้อำนวยการโครงการสำหรับภาคอุตสาหกรรม - ประมาณ. เอ็ด