“ กลุ่มผลิตภัณฑ์คือตัวสร้างความแตกต่างหลักของเรา” Elmhult Blosippan ตั้งอยู่ใจกลางเมือง Elmhult และดูเหมือนอาคารที่มักจะเป็นที่ตั้งของการบริหารชุมชนในสวีเดน สามชั้นด้านหน้าปูด้วยปูนปลาสเตอร์สีขาวผิวสีแดง ลงชื่อเข้าใช้

หลักการกลุ่มที่สอง ได้แก่ เครื่องมือ TPS ส่วนใหญ่ที่ใช้ในการปรับปรุงกระบวนการผลิตวิธีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการให้บริการ พวกเขามักเรียกกันว่า "ปรัชญาของการผลิตแบบลีน" อย่างไรก็ตามสิ่งที่สำคัญและมีประสิทธิผลเช่นเดียวกับเครื่องมือและกระบวนการเหล่านี้เป็นเพียงแง่มุมทางยุทธวิธีของแนวทางของโตโยต้าและสามารถให้ผลลัพธ์ในระยะยาวเท่านั้นเมื่อรวมกับปรัชญาการจัดการที่สอดคล้องกันทั่วทั้ง บริษัท

หลักการที่ 2 การจัดกระบวนการผลิตในรูปแบบของการไหลอย่างต่อเนื่องซึ่งช่วยในการระบุปัญหา

หลักการนี้เกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างกระบวนการทางเทคโนโลยีเพื่อสร้างกระแสอย่างต่อเนื่องที่เพิ่มมูลค่าได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในขณะเดียวกันเวลาที่งานยังไม่เสร็จโดยไม่มีการเคลื่อนไหวจะต้องลดลงให้เหลือน้อยที่สุด

Flow หมายความว่าคำสั่งซื้อของผู้บริโภคเป็นสัญญาณในการรับวัตถุดิบที่จำเป็นเพื่อตอบสนองคำสั่งซื้อนี้โดยเฉพาะ วัตถุดิบจะไปที่โรงงานจัดหาทันทีซึ่งคนงานจะสร้างส่วนประกอบที่ส่งไปยังโรงงานโดยไม่ชักช้า ที่นั่นคนงานประกอบผลิตภัณฑ์หลังจากนั้นผู้บริโภคจะได้รับในรูปแบบสำเร็จรูป กระบวนการทั้งหมดใช้เวลาหลายชั่วโมงหรือหลายวันแทนที่จะเป็นสัปดาห์หรือเดือนเช่นเดียวกับการผลิตจำนวนมาก ในขณะเดียวกันก็มีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อขจัดความสูญเสียในขั้นตอนนี้

ซึ่งแตกต่างจากการผลิตจำนวนมากซึ่งจัดตามหลักการของความเชี่ยวชาญ (การจัดกลุ่มของงานที่คล้ายกัน) และการปล่อยสินค้าเป็นชุดหนึ่งในองค์ประกอบหลักของ TPS คือสิ่งที่เรียกว่า "เซลล์" ที่สร้าง การไหลของรายการเดียว

เซลล์คือกลุ่มคนเครื่องจักรหรือสถานที่ทำงานที่จัดระเบียบและดำเนินงานตามลำดับขั้นตอนของการดำเนินงานทางเทคโนโลยี พวกเขาถูกสร้างขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าการไหลของรายการเดียว (บริการ) นั้น ทีละคน ผ่านการดำเนินการทางเทคโนโลยีต่างๆ ความเร็วของการประมวลผลดังกล่าวพิจารณาจากความต้องการของผู้บริโภค ในทางปฏิบัติเป้าหมายสูงสุดของ Lean คือการจัดการการไหลเวียนของรายการแบบครั้งเดียวสำหรับงานทุกประเภทไม่ว่าจะเป็นการออกแบบการสั่งซื้อหรือการผลิตเอง

การก่อตัวของเซลล์หมายถึงสิ่งที่เรียกว่า ระบบองค์กรแรงงานหลายกระบวนการนั่นคือการบำรุงรักษาโดยพนักงานแต่ละคนของเครื่องจักรหลายเครื่องที่มีวัตถุประสงค์การใช้งานที่หลากหลาย (ตรงข้ามกับระบบหลายสถานีซึ่งผู้ปฏิบัติงานรายหนึ่งให้บริการเครื่องจักรเดียวกัน) สิ่งนี้ทำให้สามารถลดจำนวนบุคลากรในการผลิต (นั่นคือเพื่อเพิ่มผลิตภาพของแรงงาน) และในขณะเดียวกันเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานแต่ละคนได้รับคุณสมบัติหลายประการแทนที่จะเป็นหนึ่งคน

วิธีการจัดระเบียบการผลิตแบบลีนเมื่อเทียบกับวิธีการแบบดั้งเดิมแสดงแผนผังในรูปที่ 22 และ 23 ในตัวอย่างกระบวนการสร้างคอมพิวเตอร์

รูปที่. 22

รูปที่. 23

อย่างที่คุณเห็นการสร้างโฟลว์ของรายการเดียวหมายถึงการปฏิเสธพื้นที่โฆษณาเกือบทั้งหมด ตามปรัชญาของการผลิตแบบลีนสินค้าคงคลังจะป้องกันการระบุปัญหา แท้จริงแล้วด้วยวิธีการดั้งเดิมหากขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งของกระบวนการล้มเหลวขั้นตอนอื่น ๆ จะดำเนินการตามเดิมเนื่องจากมีเงินสำรองเพียงพอ เมื่อจัดระเบียบโฟลว์ของรายการเดียวในกรณีที่เกิดข้อผิดพลาดในพื้นที่ใด ๆ เซลล์ทั้งหมดจะหยุดและสิ่งนี้จะสร้างความต้องการ ทันที กำจัดสาเหตุของความล้มเหลว ดังนั้น การไหลเป็นกุญแจสำคัญในการ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ("kaizen") และการพัฒนาคน

เพื่อกำหนดลักษณะความเร็วของเซลล์แนวคิดนี้จะถูกนำมาใช้ "ชั้นเชิง" เวลาที่กำหนดโดยอัตราการซื้อผลิตภัณฑ์ของผู้บริโภค

ดังนั้นหากวันทำงานคือ 8 ชั่วโมง (480 นาที) 20 วันต่อเดือนและผู้บริโภคซื้อสินค้า 19,200 หน่วยต่อเดือนจำเป็นต้องผลิต 960 ชิ้นต่อวันนั่นคือหนึ่งผลิตภัณฑ์ใน 30 วินาที ด้วยโฟลว์ชิ้นเดียวที่จัดระเบียบอย่างดีแต่ละขั้นตอนในกระบวนการควรใช้เวลา 30 วินาที หากงานดำเนินไปเร็วขึ้นจะนำไปสู่การผลิตมากเกินไปหากทำงานช้าลงคอขวดจะปรากฏขึ้นในกระบวนการ

การไหลอย่างต่อเนื่องและเวลาที่ง่ายที่สุดในการนำไปใช้กับการผลิตสินค้าหรือบริการเป็นกลุ่ม อย่างไรก็ตามโดยหลักการแล้วแนวคิดเหล่านี้สามารถใช้ได้กับกระบวนการซ้ำ ๆ หากคุณจัดทำรายการของขั้นตอนและระบุและกำจัดของเสีย

ข้อดีขององค์กรการผลิตดังกล่าว ได้แก่ :

• 1) คุณภาพการฝัง- ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนเป็นผู้ควบคุมในเวลาเดียวกันและพยายามแก้ไขปัญหาอย่างตรงจุดโดยไม่ส่งต่อไปยังขั้นตอนต่อไป หากเขาพลาดข้อบกพร่องพวกเขาจะถูกตรวจพบอย่างรวดเร็วและปัญหาจะได้รับการแก้ไขทันที
• 2) ความยืดหยุ่นของแท้ - การลดระยะเวลารอคอยสินค้าช่วยให้คุณผลิตสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการในช่วงเวลาที่กำหนด
• 3) เพิ่มผลผลิต - การจัดระเบียบของเซลล์ช่วยให้คุณเห็นได้ทันทีว่าใครมีงานหนักเกินไปและใครไม่ได้ใช้งาน ด้วยวิธีนี้จึงง่ายต่อการคำนวณต้นทุนการทำงานที่เพิ่มมูลค่าและคำนวณจำนวนคนที่ต้องใช้เพื่อให้ได้ผลผลิตที่กำหนด
• 4) การปล่อยพื้นที่- ในเซลล์บล็อกทั้งหมดติดตั้งซึ่งกันและกันและสต็อกเกือบจะไม่ใช้พื้นที่
• 5) เพิ่มความปลอดภัย - การลดจำนวนการเคลื่อนย้ายวัสดุจะช่วยลดจำนวนอุบัติเหตุทางอุตสาหกรรมโดยอัตโนมัติ
• 6) ส่งเสริมขวัญกำลังใจ - พนักงานสามารถเห็นผลของแรงงานได้อย่างรวดเร็วซึ่งจะเพิ่มความพึงพอใจในการทำงาน
• 7) ลดสต็อกซึ่งนำไปสู่ต้นทุนการจัดเก็บที่ลดลงอายุทางกายภาพและทางศีลธรรมของวัสดุลดจำนวนข้อบกพร่องจากการบรรทุกและการขนส่งที่ไม่จำเป็นและยังช่วยเพิ่มเงินทุนหมุนเวียนอีกด้วย

เมื่อพูดถึงแนวปฏิบัติในการนำ TPS ไปใช้ J. Liker เตือนผู้จัดการองค์กรเกี่ยวกับข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นต่อไปนี้

• 1) การสร้างกระแสหลอกซึ่งประกอบด้วยการจัดเรียงอุปกรณ์ใหม่อย่างง่าย ด้วยการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนของอุปกรณ์เข้าด้วยกัน บริษัท ต่างๆจะสร้างรูปลักษณ์ภายนอกของเซลล์ แต่ในแต่ละขั้นตอนพวกเขายังคงมีส่วนร่วมในการผลิตเป็นกลุ่มโดยไม่ต้องคำนึงถึงเวลาในการผลิตซึ่งกำหนดโดยผู้บริโภค
• 2) การละทิ้งกระแสทันทีเมื่อเกิดปัญหา ทันทีที่เห็นได้ชัดว่าการสร้างกระแสอาจนำไปสู่ต้นทุนที่แน่นอน บริษัท ก็ละทิ้งการตัดสินใจ สิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้ในสถานการณ์ต่อไปนี้:
  • - การหยุดอุปกรณ์อย่างใดอย่างหนึ่งจะนำไปสู่การยุติเซลล์
  • - การปรับเปลี่ยนบล็อกอุปกรณ์อย่างใดอย่างหนึ่งใช้เวลานานกว่าที่คาดไว้และทำให้การทำงานของเซลล์โดยรวมช้าลง
  • - คุณต้องลงทุนในการดำเนินการทางเทคโนโลยีที่เคยดำเนินการในองค์กรอื่นมาก่อนเพื่อผลิตในสถานที่

การรักษาเซลล์ต้องมีวินัยซึ่งเป็นเรื่องยากมากสำหรับหลาย ๆ ธุรกิจ อย่างไรก็ตามในระยะยาวปัญหาและค่าใช้จ่ายทั้งหมดจะได้รับการชำระด้วยการบรรลุผลลัพธ์ที่สูง

หลักการ 3. ใช้ระบบดึงเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินไป

หลักการพื้นฐานประการหนึ่งของ TPS คือ "ดึง"

- ความสามารถในการออกแบบและผลิตสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่เหมาะสม

ระบบนี้เป็นอีกทางเลือกหนึ่งนอกเหนือจาก“ การผลักดัน” ซึ่งดำเนินการในองค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่สินค้าจะถูกผลิตตามแผนเป็นชุดและ“ ผลักดัน” ออกสู่ตลาดเพื่อขาย

กระแสของรายการแบบครั้งเดียวในปัจจุบันคือ ระบบสต็อกเป็นศูนย์ที่ผลิตสินค้าเมื่อผู้บริโภคต้องการเท่านั้น แต่เนื่องจากการไหลดังกล่าวแทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างขึ้นเนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุระยะเวลาเดียวกันของการดำเนินการทั้งหมดเนื่องจากการประนีประนอมระหว่างอุดมคติและแรงผลักดันหุ้นขนาดเล็กจะถูกสร้างขึ้นระหว่างขั้นตอนของกระบวนการซึ่งปริมาณที่ควบคุมอย่างเข้มงวด

แนวคิดดึงเป็นไปตามหลักการของซูเปอร์มาร์เก็ตอเมริกัน ในซูเปอร์มาร์เก็ตใด ๆ สต็อกสินค้าบนชั้นวางจะถูกเติมเต็มตามการวัดว่าลูกค้าแยกออกจากกันอย่างไรนั่นคือเมื่อมีการบริโภค สำหรับพื้นร้านค้าหมายความว่าควรดำเนินการผลิตหรือเติมชิ้นส่วนในขั้นที่ 1 เนื่องจากขั้นที่ 2 ถัดไปใช้สต็อกของชิ้นส่วนที่ผลิตในขั้นที่ 1 ไปเกือบหมดแล้ว (เช่นมีชิ้นส่วนสำรองเหลือเพียงเล็กน้อยเท่านั้น) ใน TPS ชุดชิ้นส่วนถัดไปจากด่าน 1 จะถูกร้องขอก็ต่อเมื่อจำนวนชิ้นส่วนที่ใช้ในด่าน 2 ลดลงเหลือน้อยที่สุดที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ดังนั้นตราบใดที่ผู้บริโภคไม่ได้ใช้สินค้าบางอย่าง (ไม่ได้ "ดึงออกจากชั้นวาง") สินค้านั้นก็อยู่ในสต็อกและไม่มีการเติมสินค้าใด ๆ การผลิตมากเกินไปไม่ได้เกินจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ จำกัด และมีการสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างความต้องการของผู้บริโภคและปริมาณการผลิต

ระบบสัญญาณพิเศษระบุว่าจำเป็นต้องเติมสต็อก ในการผลิตแบบลีนมันดูเรียบง่ายมาก: ใช้ภาชนะเปล่าและการ์ดพิเศษเป็นเครื่องมือแจ้งเตือน หากมีการส่งคืนคอนเทนเนอร์เปล่าให้คุณนี่เป็นสัญญาณว่าจำเป็นต้องเติมชิ้นส่วนจำนวนหนึ่งหรือส่งการ์ดกลับพร้อมข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับชิ้นส่วนและตำแหน่งของมัน ระบบการทำงานนี้เรียกว่า ระบบ Kanbanที่ และวัตถุประสงค์ของมัน - ควบคุมการไหลของวัสดุ, การทำงานที่ราบรื่นของระบบ "ทันเวลา" ฟังก์ชันและกฎสำหรับการใช้ระบบนี้แสดงไว้ในตารางที่ 15

ตารางที่ 15

ฟังก์ชั่นและกฎสำหรับการใช้ระบบ Kanban

• 1 คำว่า "คัมบัง" มีหลายความหมาย: ป้าย, การ์ด, แท็ก, ป้ายประตู, โปสเตอร์, กระดานข่าว ในความหมายที่กว้างกว่านั้นหมายถึงสัญญาณ

ดังนั้นหลักการที่สามของการผลิตแบบลีนจึงมีนัยว่า:

ผู้บริโภคภายในที่รับงานจะได้รับสิ่งที่ต้องการในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่เหมาะสม ในกรณีนี้สต็อกของผลิตภัณฑ์จะเติมเต็มเมื่อมีการบริโภคเท่านั้น

• - งานระหว่างทำและการจัดเก็บสต็อกจะลดลง ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจำนวนเล็กน้อยจะถูกเก็บไว้ในสต็อกซึ่งจะเติมเต็มเมื่อผู้บริโภคนำไป
• - การผลิตตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภคที่ผันผวนในแต่ละวันแทนที่จะเป็นไปตามกำหนดเวลาที่กำหนดไว้ล่วงหน้าซึ่งสะท้อนเฉพาะความต้องการของลูกค้าที่คาดหวัง

หลักการที่ 4 การกระจายขอบเขตงานอย่างเท่าเทียมกัน (“ heijunka”)

ตามที่ระบุไว้หลักการพื้นฐานของ TPS คือการกำจัดของเสีย (ผู้จัดการและคนงานของ Toyota ใช้คำว่า“ m # tsa” เพื่ออ้างถึงสิ่งนี้) อย่างไรก็ตามนี่เป็นเพียงหนึ่งในเงื่อนไขสำหรับความสำเร็จของการผลิตแบบลีน ในทางปฏิบัติองค์กรต้องกำจัดสาเหตุสามประการของการขาดประสิทธิภาพที่แสดงถึงระบบเดียว

• 1) มู่ใช่ - การกระทำที่ไม่เพิ่มมูลค่า ซึ่งรวมถึงการสูญเสียแปดประเภทดังกล่าวข้างต้น
• 2) M $ ri - คนหรืออุปกรณ์มากเกินไป มูริทำให้เครื่องจักรหรือคนทำงานได้ถึงขีด จำกัด จำนวนคนที่มากเกินไปคุกคามความปลอดภัยและทำให้เกิดปัญหาด้านคุณภาพ การใช้อุปกรณ์มากเกินไปทำให้เกิดอุบัติเหตุและข้อบกพร่อง
• 3) M $ ต่อปี - ตารางการผลิตไม่สม่ำเสมอ เป็นผลมาจากสองสาเหตุแรกในทางใดทางหนึ่ง สาเหตุของความไม่สม่ำเสมอคือกำหนดการที่จัดทำขึ้นอย่างไม่ถูกต้องหรือความผันผวนของปริมาณการผลิตที่เกิดจากปัญหาภายใน (เวลาหยุดทำงานชิ้นส่วนที่ขาดหายไป ฯลฯ ) ระดับเฉลี่ยต่ำกว่ามากและนำไปสู่การผลิตมากเกินไปซึ่งเป็นประเภทหลักของ muda

"Heijunka" คือการจัดตำแหน่งการผลิตทั้งในแง่ของปริมาณและช่วงของผลิตภัณฑ์ เพื่อป้องกันการขึ้นและลงสินค้าจะไม่ถูกปล่อยตามลำดับที่ลูกค้าสั่ง ประการแรกคำสั่งซื้อจะถูกรวบรวมในช่วงเวลาหนึ่งหลังจากนั้นจะมีการวางแผนการดำเนินการในลักษณะที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกันในปริมาณเดียวกันทุกวัน

พิจารณาระบบการปรับระดับโดยใช้ตัวอย่างของการผลิตผลิตภัณฑ์สองประเภท - A และ B หากมีการไหลของผลิตภัณฑ์เดียวคุณสามารถผลิตตามลำดับที่ได้รับคำสั่งซื้อ (เช่น A, B, A, B, A, A, B, B, B, A .. .) อย่างไรก็ตามนั่นหมายความว่าการผลิตจะไม่เป็นระเบียบ ดังนั้นหากในวันจันทร์มีออร์เดอร์มากกว่าวันอังคารถึงสองเท่าในวันแรกพนักงานจะต้องทำงานล่วงเวลาและในวันที่สองพวกเขาจะกลับบ้านก่อนสิ้นสุดวันทำการ ในการจัดตารางเวลาจำเป็นต้องค้นหาความต้องการของผู้บริโภค (เช่นเป็นเวลา 1 สัปดาห์) กำหนดระบบการตั้งชื่อและปริมาณและจัดทำตารางเวลาที่สมดุลสำหรับแต่ละวัน สมมติว่าเป็นที่ทราบกันดีว่าทุกๆห้า A จะมีการสร้าง B ห้าตัวจากนั้นคุณสามารถปรับระดับการผลิตและปล่อยออกมาตามลำดับ A, B, A, B, A, B นี่คือ การผลิตที่ปรับระดับด้วยระบบการตั้งชื่อแบบผสมเนื่องจากมีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน แต่ในขณะเดียวกันตามการคาดการณ์ความต้องการจึงมีการสร้างลำดับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันโดยมีระดับปริมาณและระบบการตั้งชื่อที่สมดุล

การจัดตารางเวลาทำให้องค์กรสามารถ:

• - เพื่อสร้างสมดุลระหว่างการใช้ทรัพยากรแรงงานและอุปกรณ์
• - เพื่อปรับสมดุลของคำขอที่ออกให้กับกระบวนการก่อนหน้าและซัพพลายเออร์ (ในขั้นตอนก่อนหน้าจะได้รับคำสั่งซื้อที่มีเสถียรภาพซึ่งจะช่วยลดปริมาณสต็อกและส่งผลให้ต้นทุน)

ดังนั้นการใช้ heijunka ทำให้สามารถกำจัด muri และ mura และสร้างมาตรฐานการทำงานซึ่งช่วยลดความยุ่งยากในการระบุการสูญเสียของสายพันธุ์อื่น ๆ

การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ต่างๆในแบทช์ขนาดเล็กจำเป็นต้องใช้เครื่องจักรและกลไกการผลิตที่เปลี่ยนแปลงได้ง่ายในขณะเดียวกันรวมถึงการลดเวลาในการเปลี่ยนแปลงสูงสุด นั่นคือเหตุผลที่ Toyota ระมัดระวังในการเลือกใช้อุปกรณ์ นอกจากนี้เธอยังฝึกคนงานทุกคนด้วยวิธีการที่เรียกว่า "การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว" และพยายามปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

หลัก 5. การหยุดกระบวนการผลิตเมื่อเกิดปัญหาด้านคุณภาพ

การผลิตแบบลีนถือว่าคุณภาพควรได้รับการ“ สร้าง” ในกระบวนการผลิต มันหมายความว่า การประยุกต์ใช้วิธีการตรวจจับข้อบกพร่องและการปิดการผลิตโดยอัตโนมัติในกรณีที่ตรวจพบ (ระบบ "Jidoka") Jidoka หมายถึงการจัดเตรียมอุปกรณ์ด้วยอุปกรณ์ที่ตรวจจับความเบี่ยงเบนและหยุดเครื่องโดยอัตโนมัติ ระบบดังกล่าว

มีชื่อ "Bye-แอก" - "การป้องกันข้อผิดพลาด" คุณสามารถยกตัวอย่างการกระทำดังต่อไปนี้:

ในกรณีที่เกิดข้อผิดพลาดในขั้นตอนการทำงานชิ้นส่วนจะไม่พอดีกับเครื่องมือ

หากพบข้อบกพร่องในชิ้นส่วนเครื่องจะไม่เปิด

• - ในกรณีที่เกิดข้อผิดพลาดในกระบวนการทำงานเครื่องจะไม่เริ่มประมวลผลชิ้นส่วนนั้น
• - ในกรณีที่เกิดข้อผิดพลาดในขั้นตอนการทำงานหรือการละเว้นการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งการแก้ไขจะดำเนินการโดยอัตโนมัติและการประมวลผลจะดำเนินต่อไป
• - หากข้ามการดำเนินการหนึ่งขั้นตอนถัดไปจะไม่เริ่มต้น

สำหรับพนักงานหากมีคนใดสังเกตเห็นความเบี่ยงเบนจากมาตรฐานเขามีสิทธิ์กดปุ่มพิเศษหรือดึงสายและหยุดสายการประกอบ เมื่ออุปกรณ์หยุดติดธงหรือไฟพร้อมด้วยเสียงเพลงหรือเสียงเตือนเตือนคุณว่าจำเป็นต้องใช้ความช่วยเหลือ ระบบอาณัติสัญญาณนี้เรียกว่า Andon

ระบบจิโดกะมักถูกเรียกว่า พยาบาลบ้านแพ้ว - มอบอุปกรณ์ด้วยสติปัญญาของมนุษย์ Autonomy ป้องกันการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องและการผลิตมากเกินไปและหยุดขั้นตอนการผลิตที่ผิดปกติโดยอัตโนมัติช่วยให้คุณสามารถจัดการกับสถานการณ์ได้ วิธีนี้มีราคาถูกกว่าการตรวจสอบคุณภาพและแก้ไขข้อบกพร่องหลังจากข้อเท็จจริงมาก นอกจากนี้ความเป็นอิสระยังเปลี่ยนแปลงสาระสำคัญของการทำงานของอุปกรณ์ หากกระบวนการทำงานเป็นไปด้วยดีเครื่องไม่จำเป็นต้องมีผู้ปฏิบัติงาน จำเป็นต้องมีการแทรกแซงของมนุษย์ในกรณีที่การผลิตล้มเหลวเท่านั้น ดังนั้นผู้ปฏิบัติงานหนึ่งคนสามารถทำงานได้หลายเครื่อง ดังนั้นด้วยความเป็นอิสระจำนวนคนงานที่เกี่ยวข้องจึงลดลงและประสิทธิภาพโดยรวมของการผลิตเพิ่มขึ้น โปรดทราบว่าผู้สร้าง TPS Taiichi Ohno ถือว่าระบบนี้เป็นหนึ่งในสองหลักการพื้นฐานของการผลิตแบบลีน (อีกประการหนึ่งเป็นวิธีการแบบทันเวลา)

ควรสังเกตว่าการสร้างคุณภาพก่อนอื่นขึ้นอยู่กับบุคลากรจากนั้นขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีที่ใช้เท่านั้น พนักงานของ บริษัท ต้องรับผิดชอบในการประกันคุณภาพซึ่งต้องกำหนดไว้ในระบบคุณค่าของตน เทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือที่ช่วยในการนำปรัชญาของคุณภาพไปใช้ในทางปฏิบัติ

ดังนั้นหลักการที่ห้าของการผลิตแบบลีนจึงได้อธิบายไว้ในบทบัญญัติต่อไปนี้:

• - คุณภาพกำหนดมูลค่าที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
• - จำเป็นต้องใช้อุปกรณ์ที่สามารถรับรู้ปัญหาได้อย่างอิสระและหยุดเมื่อตรวจพบรวมทั้งระบบภาพสำหรับแจ้งหัวหน้าทีมและสมาชิกว่าเครื่องจักรหรือกระบวนการต้องได้รับการเอาใจใส่ Jidoka (เครื่องจักรที่มีองค์ประกอบของสติปัญญาของมนุษย์) - รากฐานสำหรับคุณภาพ "ฝัง";
• - จำเป็นต้องใช้วิธีการประกันคุณภาพสมัยใหม่ที่มีอยู่ทั้งหมด

องค์กรต้องมีระบบสนับสนุนพร้อมที่จะแก้ไขปัญหาและดำเนินการแก้ไขได้ทันท่วงที

เทคโนโลยีในการหยุดกระบวนการเมื่อเกิดปัญหาควรทำให้แน่ใจว่าได้รับคุณภาพที่ต้องการ "ในครั้งแรก" และกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการผลิตของ บริษัท

หลักการข. การกำหนดมาตรฐานของงานเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง.

พื้นฐานของการไหลและการดึง TPS คือ มาตรฐานเช่น การใช้วิธีการทำงานที่ทำซ้ำได้อย่างมีเสถียรภาพซึ่งช่วยให้คุณสามารถคาดเดาผลลัพธ์ได้มากขึ้นเพิ่มความเชื่อมโยงของงานและความสม่ำเสมอของผลลัพธ์ช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการสร้างคุณภาพ

องค์ประกอบสามประการที่เป็นพื้นฐานของมาตรฐานการทำงานแบบลีน:

• - takt เวลา;
• - ลำดับการดำเนินการ

จำนวนสินค้าคงคลังที่คนงานต้องมีเพื่อทำงานที่ได้มาตรฐาน

ตำแหน่งเหล่านี้สะท้อนให้เห็นใน เอกสารการปฏิบัติงานมาตรฐานที่แขวนอยู่เหนือสถานที่ทำงานแต่ละแห่งและเป็นวิธีการสำคัญในการควบคุมกระบวนการผลิตด้วยภาพ

แนวทางของโตโยต้าไม่เพียง แต่เป็นการรวมงานที่ทำโดยคนงานประจำร้านเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกำหนดมาตรฐานกระบวนการทำงานที่พนักงานและวิศวกรดำเนินการด้วย นอกจากนี้โตโยต้ายังใช้มาตรฐานในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และอุปกรณ์อุตสาหกรรม

ตรงกันข้ามกับความเชื่อที่เป็นที่นิยมว่าการกำหนดมาตรฐานทำให้เครื่องจักรทำงานได้ในการผลิตแบบลีนจะให้อำนาจแก่พนักงานและ พื้นฐานสำหรับนวัตกรรมในสถานที่ทำงาน ตามอุดมการณ์ของ TPS การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องต้องการการรักษาเสถียรภาพของกระบวนการเพราะเมื่อคุณได้เรียนรู้ที่จะปฏิบัติตามขั้นตอนมาตรฐานแล้วคุณสามารถคิดที่จะปรับปรุงได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง เป็นไปไม่ได้ที่จะปรับปรุงงานที่คุณทำในรูปแบบใหม่ทุกครั้ง

ดังนั้นงานที่สำคัญที่สุดในการกำหนดมาตรฐานของกระบวนการในการผลิตแบบลีนคือการค้นหาส่วนผสมที่เหมาะสมที่สุดของสององค์ประกอบ:

• 1) ให้พนักงานมีขั้นตอนที่เข้มงวดซึ่งพวกเขาต้องปฏิบัติตาม;
• 2) ให้อิสระในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ทำให้พวกเขามีความคิดสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนทั้งด้านต้นทุนคุณภาพระเบียบวินัยในการจัดส่งและอื่น ๆ

กุญแจสำคัญในการบรรลุความสมดุลนี้คือการกำหนดมาตรฐานบางอย่าง

ประการแรก มาตรฐานควรมีความเฉพาะเจาะจงเพียงพอ,

เพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติ แต่ในขณะเดียวกันก็ค่อนข้างกว้างเพื่อให้มีความยืดหยุ่น มาตรฐานสำหรับการทำงานด้วยตนเองในลักษณะซ้ำ ๆ มีความเฉพาะเจาะจงสูง เมื่อออกแบบที่ไม่มีตัวบ่งชี้เชิงปริมาณคงที่มาตรฐานควรมีความยืดหยุ่นมากขึ้น

ประการที่สอง การปรับปรุงมาตรฐานควรกระทำโดยผู้ที่ลงมือทำงานเอง ไม่มีใครชอบที่จะถูกบังคับให้ทำตามกฎและขั้นตอนที่ผู้อื่นพัฒนาขึ้น กฎระเบียบที่บังคับใช้อย่างเคร่งครัดนำไปสู่ความตึงเครียดระหว่างผู้บริหารและคนงาน อย่างไรก็ตามผู้ที่พอใจกับงานของเขาและเข้าใจว่าเขามีโอกาสที่จะปรับปรุงขั้นตอนในการดำเนินการโดยปราศจากความไม่พอใจจะปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้ในมาตรฐาน ตามที่กล่าวไว้แนวทางของโตโยต้าคือการฝังความรู้และแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดไว้ในมาตรฐานใหม่ ดังนั้นประสบการณ์ที่ได้รับจากพนักงานคนหนึ่งจะถูกโอนไปยังผู้ที่จะมาแทนที่เขา และนั่นคือเหตุผลที่มาตรฐานในการผลิตแบบลีนเป็นรากฐานของการปรับปรุงนวัตกรรมและการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง

หลัก 7. ใช้การควบคุมด้วยภาพเพื่อให้ไม่มีปัญหาใด ๆ

เพื่อให้พนักงานสามารถกำหนดสถานะปัจจุบันของกระบวนการใด ๆ ได้อย่างง่ายดายการผลิตแบบลีนใช้อุปกรณ์ช่วยภาพหลายอย่างซึ่งรวมกันในรูปแบบต่างๆ ระบบควบคุมภาพ

การตรวจสอบภาพรวมถึงวิธีการสื่อสารใด ๆ ที่ใช้ในการผลิตที่ช่วยให้คุณเข้าใจได้อย่างรวดเร็วว่างานควรทำอย่างไรและมีความเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐานหรือไม่ อาจจัดให้มีการกำหนดสถานที่ที่สงวนไว้สำหรับวัตถุใด ๆ การระบุจำนวนวัตถุที่ควรติดตั้งในสถานที่นี้ คำอธิบายภาพของขั้นตอนมาตรฐานสำหรับการปฏิบัติงานและข้อมูลประเภทอื่น ๆ ที่มีความสำคัญสำหรับการจัดระเบียบโฟลว์ ในความหมายที่กว้างที่สุด การควบคุมด้วยภาพเป็นข้อมูลที่ซับซ้อนทุกชนิดซึ่งจัดเตรียมโดยระบบ "ทันเวลา" เพื่อให้สามารถดำเนินการและกระบวนการได้อย่างรวดเร็วและเหมาะสม ระบบควบคุมภาพช่วยให้มั่นใจได้ถึงความโปร่งใสของสภาพแวดล้อมการทำงานและช่วยลดความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นได้

ในความเป็นจริงเครื่องมือหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกับ Lean คือการควบคุมด้วยภาพที่แม่นยำซึ่งใช้ในการตรวจจับความเบี่ยงเบนจากมาตรฐานและช่วยให้มั่นใจได้ว่ารายการที่ใช้ครั้งเดียวจะไหลลื่น ตัวอย่างของเครื่องมือดังกล่าว ได้แก่ คัมบัง andon และการทำงานมาตรฐาน หากคอนเทนเนอร์ไม่มีการ์ดคัมบังที่คุณต้องกรอกแสดงว่าคอนเทนเนอร์นั้นไม่อยู่ในตำแหน่ง คอนเทนเนอร์เต็มรูปแบบที่ไม่มีการ์ดคัมบังเป็นสัญญาณของการผลิตที่ล้นเกิน Andon ใช้เพื่อส่งสัญญาณการเบี่ยงเบนจากสภาวะการทำงานมาตรฐาน มีการโพสต์ผังงานของขั้นตอนงานมาตรฐานเพื่อให้สามารถดูวิธีการไหลที่รู้จักกันดีที่สุดได้อย่างรวดเร็วในแต่ละไซต์งาน ความเบี่ยงเบนใด ๆ ที่สังเกตได้จากขั้นตอนมาตรฐานแสดงถึงปัญหา

ระบบควบคุมภาพมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับสิ่งที่เรียกว่า โปรแกรม« 5S"ใช้กันอย่างแพร่หลายใน บริษัท ญี่ปุ่น องค์ประกอบของโปรแกรมนี้ (ในภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า "seiri", "seiton", "seiso", "seiketsu" และ "shitsuke" ในภาษาอังกฤษ - Sort, Stabilized, Shine, Standardize, Sustain) แสดงอยู่ด้านล่าง

• 1) ประเภท (ลบสิ่งที่ไม่จำเป็นออก) - คัดแยกวัตถุหรือข้อมูลและทิ้งเฉพาะสิ่งที่จำเป็นกำจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นออกไป
• 2) รักษาความเป็นระเบียบ (จัดให้) - "ทุกอย่างมีที่มาที่ไปและทุกอย่างก็เข้าที่"
• 3) รักษาความสะอาด - กระบวนการทำความสะอาดมักเป็นรูปแบบของการตรวจสอบที่ช่วยให้คุณระบุความเบี่ยงเบนและปัจจัยที่อาจทำให้เกิดอุบัติเหตุและทำให้คุณภาพหรืออุปกรณ์เสียหายได้
• 4) วางมาตรฐาน - พัฒนาระบบและขั้นตอนในการบำรุงรักษาและติดตามสามเอสแรก
• 5) ทำให้ดีขึ้น - จัดสถานที่ทำงานของคุณให้เป็นระเบียบอยู่เสมอใช้กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• 5S จัดให้มีกระบวนการปรับปรุงสภาพการทำงานอย่างต่อเนื่องโดยรวมดังแสดงในรูป 24

รูปที่. 24

คุณต้องเริ่มต้นด้วยการแยกแยะสิ่งที่อยู่ในสำนักงานหรือการประชุมเชิงปฏิบัติการ กระบวนการจัดเรียงจะแยกสิ่งที่จำเป็นสำหรับงานสร้างมูลค่าในแต่ละวันออกจากสิ่งที่ไม่ค่อยได้ใช้หรือไม่เคยใช้ รายการที่ไม่ค่อยได้ใช้จะถูกแท็กและลบออกจากพื้นที่ทำงาน จากนั้นจะมีการกำหนดตำแหน่งถาวรสำหรับแต่ละชิ้นส่วนหรือเครื่องมือโดยมีชิ้นส่วนที่ใช้ทั่วไปทั้งหมดอยู่ใกล้มือ จุดต่อไปคือการทำความสะอาดซึ่งต้องดูแลอย่างต่อเนื่อง Ss สามตัวแรกเป็นไปตามมาตรฐาน “ การปรับปรุง” คือการสอนแบบเน้นทีมและวิธีการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องสำหรับสี่ Ss แรก ผู้จัดการมีบทบาทชี้ขาดในการนำไปใช้งานซึ่งต้องตรวจสอบการนำไปใช้อย่างสม่ำเสมอ

ตัวอย่างหนึ่งของการแสดงภาพภายในโปรแกรม 5S คือแท่นเครื่องมือ ในสถานที่ที่สงวนไว้สำหรับเครื่องดนตรีบนขาตั้งโครงร่างจะปรากฏขึ้น โครงร่างของค้อนแสดงตำแหน่งที่ควรวางค้อนและหากไม่อยู่ในตำแหน่งจะมองเห็นได้ทันที ดังนั้นขาตั้งเหล่านี้จึงช่วยให้เห็นภาพของมาตรฐานที่กำหนดตำแหน่งของเครื่องมือและการมองเพียงแวบเดียวก็เพียงพอที่จะเห็นค่าเบี่ยงเบนจากมาตรฐานนี้

การควบคุมที่ใช้ใน TPS (แท็กขาตั้งแตร ฯลฯ ) นั้นเรียบง่ายมากและมักดูเหมือนดั้งเดิม อย่างไรก็ตามการปฏิเสธเทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุดบ่อยครั้งเพื่อสนับสนุนเครื่องมือดังกล่าวไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ โตโยต้าเชื่อว่าเมื่อทำงานกับคอมพิวเตอร์ซึ่งมักจะทำคนเดียวพนักงานจะสูญเสียการติดต่อกับทีมและที่สำคัญกว่านั้นคือโดยปกติแล้ว (หากหน้าที่ความรับผิดชอบโดยตรงของเขาไม่จำเป็นต้องใช้คอมพิวเตอร์) จะออกจากพื้นที่ปฏิบัติของเขา ปัญหาสามารถประเมินได้อย่างเพียงพอโดย เห็นทุกอย่างด้วยตาของฉันเอง นี่คือเหตุผลที่การผลิตแบบลีนใช้การควบคุมที่ไม่ได้เข้ามาแทนที่ แต่เสริมความรู้สึกให้กับบุคคล และเครื่องมือภาพที่ใช้งานง่ายที่สุดนั้นมีอยู่ในที่ทำงานโดยที่พวกเขาไม่สามารถมองข้ามได้และที่ไหนต้องขอบคุณเครื่องมือดังกล่าวการได้ยินการมองเห็นหรือการสัมผัสจะบอกพนักงานว่าเขามีคุณสมบัติตรงตามมาตรฐานหรือเบี่ยงเบนไปจากมัน

ความจำเป็นในการแสดงภาพเป็นตัวกำหนดมาตรฐานหลายประการสำหรับการออกแบบเอกสารประกอบการบริการ ตัวอย่างเช่นผู้บริหารของ Toyota กำหนดข้อกำหนดที่เข้มงวดสำหรับผู้จัดการทุกระดับรวมถึงพนักงานทั่วไปเพื่อให้พอดีกับรายงานและโครงการแก้ปัญหาของพวกเขาในด้านหนึ่งของแผ่น AZ (นี่คือแผ่นงานที่ใหญ่ที่สุดที่สามารถส่งแฟกซ์ได้) ตามกฎแล้วเอกสารดังกล่าวเป็นรายละเอียดของกระบวนการโดยละเอียดและครบถ้วน ควรมีคำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับปัญหาคำอธิบายสถานการณ์ปัจจุบันการกำหนดสาเหตุที่แท้จริงของปัญหาข้อเสนอทางเลือกในการแก้ปัญหาเหตุผลในการเลือกหนึ่งในนั้นการวิเคราะห์ต้นทุน - ผลประโยชน์ ทั้งหมดนี้ต้องพอดีกับกระดาษแผ่นเดียวโดยใช้ตัวเลขและกราฟให้มากที่สุด ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา Toyota มีความเคลื่อนไหวในการเปลี่ยนมาใช้รายงาน A4 - บริษัท เชื่อว่าน้อยคนที่จะแสดงออกได้มากขึ้นเช่น สาระสำคัญของปัญหาที่อยู่ระหว่างการศึกษา

ดังนั้นระบบควบคุมภาพที่ใช้ในการผลิตแบบลีนจึงมีความหมาย:

• - การใช้อุปกรณ์ช่วยในการมองเห็นอย่างง่ายเพื่อช่วยให้พนักงานระบุได้อย่างรวดเร็วว่าส่วนเบี่ยงเบนจากมาตรฐานอยู่ที่ใด
• - ปฏิเสธที่จะใช้คอมพิวเตอร์จอภาพ ฯลฯ หากเป็นเช่นนั้น

หันเหความสนใจของผู้ปฏิบัติงานออกจากพื้นที่ของกิจกรรมการปฏิบัติของเขา

• - การใช้การควบคุมภาพในที่ทำงานซึ่งจะช่วยรักษาการไหลและแรงดึง
• - เมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ให้ลดปริมาณรายงานลง (เหลือเพียงแผ่นเดียว) แม้ว่าจะเป็นการตัดสินใจทางการเงินที่สำคัญที่สุดก็ตาม

ผลของการใช้ระบบควบคุมภาพที่คิดมาอย่างดีคือการเพิ่มผลผลิตคุณภาพและความปลอดภัยของกิจกรรมการอำนวยความสะดวกในการสื่อสารภายในองค์กรค่าใช้จ่ายที่ลดลงและการเพิ่มความโปร่งใสของสภาพแวดล้อมในการทำงานโดยรวม

หลักการที่ 8. การใช้เทคโนโลยีที่พิสูจน์แล้วว่าเชื่อถือได้

หลักการนี้เปิดเผยในบทบัญญัติต่อไปนี้:

เทคโนโลยีมีไว้เพื่อช่วยเหลือผู้คนไม่ใช่แทนที่พวกเขา ก่อนที่จะเพิ่มอุปกรณ์เพิ่มเติมจำเป็นต้องดำเนินการด้วยตนเองก่อน

เทคโนโลยีใหม่ ๆ มักไม่น่าเชื่อถือและสร้างมาตรฐานได้ยากซึ่งเป็นอันตรายต่อการไหล แทนที่จะใช้เทคโนโลยีที่ยังไม่ทดลองควรใช้กระบวนการที่เป็นที่รู้จักและเป็นที่ยอมรับดีกว่า

• - ก่อนที่จะนำเสนอเทคโนโลยีและอุปกรณ์ใหม่ควรทำการทดสอบในสภาพชีวิตจริง
• - มีความจำเป็นที่จะต้องปฏิเสธหรือเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีที่สวนทางกับวัฒนธรรมองค์กรรวมทั้งละเมิดเสถียรภาพความน่าเชื่อถือหรือความสามารถในการคาดเดาของกระบวนการ
• - จากทั้งหมดนี้จำเป็นต้องแนะนำเทคโนโลยีที่ได้รับการพิสูจน์แล้วซึ่งได้รับการทดสอบแล้วและทำให้การไหลสมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น

แนวทางของโตโยต้าในการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้นั้นสอดคล้องกับกลยุทธ์ของ "บริษัท ที่ยิ่งใหญ่" (อ้างอิงจาก J. Collins) ที่เราอธิบายไว้แล้วในคู่มือฉบับนี้ ได้แก่ : เทคโนโลยีจะถูกนำมาใช้ก็ต่อเมื่อสอดคล้องกับ "แนวคิดของเม่น" ขององค์กรแบบลีน (ปรับปรุงองค์กรของการไหลเวียนของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อครั้งเดียว) และวัฒนธรรมองค์กร

โตโยต้าชอบที่จะดำเนินการอย่างช้าๆในกระบวนการแสวงหาเทคโนโลยีใหม่ ๆ โดยมักจะพบว่าเทคโนโลยีใหม่บางอย่างไม่เป็นไปตามข้อกำหนดที่เข้มงวดในการสนับสนุนผู้คนกระบวนการและค่านิยมและไม่ยอมรับเทคโนโลยีนี้เพื่อใช้วิธีการแบบแมนนวลที่ง่ายกว่า อย่างไรก็ตามในขณะเดียวกัน บริษัท สามารถใช้เป็นเกณฑ์มาตรฐานระดับโลกสำหรับการใช้วิธีการที่ทันสมัยเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการเพิ่มมูลค่า

โตโยต้าแนะนำเทคโนโลยีใหม่หลังจากการทดสอบนำร่องกับผู้เชี่ยวชาญจากแผนกการทำงานที่แตกต่างกันเท่านั้น ดังนั้นแต่ละเทคโนโลยีจึงได้รับการประเมินและทดสอบอย่างละเอียดเพื่อยืนยันความเหมาะสมในการสร้างมูลค่าเพิ่ม บริษัท วิเคราะห์อย่างละเอียดถึงผลกระทบที่นวัตกรรมนี้จะมีต่อกระบวนการที่มีอยู่ โดยประการแรกธรรมชาติของงานเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มจะถูกตรวจสอบหาโอกาสเพิ่มเติมในการขจัดความสูญเสียและการปรับระดับการไหล จากนั้นโตโยต้าใช้พื้นที่นำร่องเพื่อปรับปรุงกระบวนการด้วยอุปกรณ์เทคโนโลยีและบุคลากรที่มีอยู่ เมื่อกระบวนการได้รับการปรับปรุงมากที่สุด บริษัท จะถามอีกครั้งว่าการเปิดตัวเทคโนโลยีใหม่จะนำไปสู่การปรับปรุงกระบวนการเพิ่มเติมหรือไม่ หากคำตอบคือใช่เครื่องมือใหม่จะได้รับการตรวจสอบอย่างรอบคอบเพื่อตรวจสอบว่ามันขัดแย้งกับปรัชญาและหลักการของโตโยต้าหรือไม่ซึ่งชี้ให้เห็นว่า: คุณค่าของมนุษย์มีค่ามากกว่าเทคโนโลยี

• - การตัดสินใจควรอยู่บนพื้นฐานของฉันทามติ
• - ควรให้ความสนใจหลักในกระบวนการทำงานเพื่อกำจัดความสูญเสีย

หากเทคโนโลยีไม่เป็นไปตามหลักการเหล่านี้หรือมีความเป็นไปได้น้อยที่สุดที่จะส่งผลเสียต่อเสถียรภาพความน่าเชื่อถือหรือความยืดหยุ่น Toyota จะปฏิเสธหรือเลื่อนการนำไปใช้จนกว่าปัญหาเหล่านี้จะได้รับการแก้ไข

หากพบว่าเทคโนโลยีใหม่เป็นที่ยอมรับได้จะมีการปรับใช้เพื่อให้แน่ใจว่ามีการไหลอย่างต่อเนื่องตลอดกระบวนการผลิตและช่วยให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นตามมาตรฐานของโตโยต้า ก็หมายความว่า นวัตกรรมไม่ควรเบี่ยงเบนความสนใจของผู้คนจากงานสร้างคุณค่า (เช่นเหมาะสำหรับใช้ในที่ทำงานโดยตรง) และ obya- จำเป็นต้องให้การมองเห็นของกระบวนการ

แนวทางที่อธิบายนี้ใช้กับเทคโนโลยีทุกประเภทรวมถึงเทคโนโลยีสารสนเทศ บริษัท มองว่าเครื่องมือเหล่านี้เป็นเพียงเครื่องมือที่มีไว้เพื่อสนับสนุนผู้คนและกระบวนการ ในการปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมขั้นตอนแรกคือการเปลี่ยนวิธีดำเนินการ อย่างไรก็ตามเทคโนโลยีสารสนเทศส่วนใหญ่มักสะท้อนเฉพาะกระบวนการที่มีอยู่ใน บริษัท ดังนั้นด้วยตัวเองจึงไม่สามารถกำจัดความสูญเสียได้

• เทคโนโลยีนี้มักเรียกว่าระบบ Just In Time (JIT)
• ผู้เขียนวิธีการ "เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว" ซึ่งใช้ได้กับอุปกรณ์หรือกระบวนการเกือบทุกชนิดคือ Shigeo Shingo ซึ่งร่วมกับ Tintm Oio ถือเป็นหนึ่งในผู้สร้าง Toyota Production System หลักการของ Shingo ซึ่งได้รับการทดสอบครั้งแรกใน บริษัท ญี่ปุ่นปัจจุบันมีการใช้อย่างแพร่หลายใน บริษัท ในยุโรปและอเมริกาหลายแห่ง สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมโปรดดู: Shingo Shigeo การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว: เทคโนโลยีปฏิวัติเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต - M: Alpina Business-Books, 2006 - 344 p.
• 2 อุปกรณ์เดิมเรียกว่า baka-yoke (ที่เข้าใจผิดได้) แต่ Shi-geo Xinyu ผู้สร้างของพวกเขาสังเกตเห็นว่าคนงานไม่พอใจกับชื่อนี้ ดังนั้นในเวลาต่อมาคำนี้จึงถูกแทนที่ด้วย "poka-yoke" ("การป้องกันจากข้อผิดพลาด") ซึ่งสะท้อนถึงตรรกะของกระบวนการผลิตเนื่องจากข้อบกพร่องไม่ได้เกิดจากคนเท่านั้น - "คนโง่"
• Andon หมายถึงสัญญาณแห่งแสงสว่างเพื่อขอความช่วยเหลือ
• ไทอิจิโอโนะ. ระบบการผลิตของโตโยต้า. ย้ายออกจากการผลิตจำนวนมาก - ม.: สถาบันศึกษายุทธศาสตร์ที่ครอบคลุม. - 2549 .-- หน้า 34.

หลาย บริษัท ได้รับการประหยัดสูงสุดเมื่อเปลี่ยนจากการผลิตแบบเป็นกลุ่มเป็นการผลิตแบบชิ้นเดียว การไหลแบบชิ้นเดียวเป็นระบบที่มีการประมวลผลรายการวัสดุใบแจ้งหนี้บริการตามลำดับและทีละรายการเมื่อมาถึง บางครั้งระบบการผลิตดังกล่าวอาจเสียเปรียบหรือเป็นไปไม่ได้ทางกายภาพ เมื่อเป็นไปไม่ได้ที่จะละทิ้งการผลิตเป็นกลุ่มจำเป็นต้องพยายามลดขนาดให้เหลือน้อยที่สุด เหตุใดจึงแนะนำให้ทำงานกับสินค้าครั้งเดียวและลดขนาดแบทช์

1. เมื่อการผลิตดำเนินไปเป็นกลุ่มที่อยู่ระหว่างดำเนินการและสต๊อกวัสดุเงินทุนจำนวนมากจะถูกแช่แข็งซึ่งสามารถใช้หมุนเวียนได้
2. ในระหว่างการจัดเก็บและการเคลื่อนย้ายของล็อตตลอดจนในระหว่างรอการแปรรูปผลิตภัณฑ์และวัสดุมักจะเสียหายและใช้งานไม่ได้ ทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น
3. ในการผลิตเป็นกลุ่มในกรณีที่เกิดข้อผิดพลาดหรือมีข้อบกพร่องชุดงานที่ผลิตทั้งหมดมักจะมีการเปลี่ยนทดแทนจนกว่าจะระบุและกำจัดสาเหตุของข้อบกพร่องได้ สิ่งนี้นำไปสู่ความสูญเสียทางการเงินความล่าช้าในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า

ในทางตรงกันข้ามกับข้างต้นการไหลแบบชิ้นเดียวช่วยให้:

1. ในการผลิตเพิ่มเงินทุนจำนวนมากโดยการเพิ่มการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง
2. อย่าเก็บสต็อกส่วนเกินไว้ในคลังสินค้าและระหว่างขั้นตอนการประมวลผลซึ่งหลีกเลี่ยงความเสียหายระหว่างการจัดเก็บ
3. ถ่ายโอนสินค้าทีละขั้นตอนจากขั้นตอนหนึ่งไปยังอีกขั้นหนึ่งซึ่งจะช่วยลดความเสี่ยงที่จะเกิดความเสียหายต่อผลิตภัณฑ์ระหว่างการขนส่ง
4. การไหลแบบชิ้นเดียวทำงานได้ดีกับการควบคุมคุณภาพในระหว่างการผลิตและการใช้อุปกรณ์ควบคุมสำหรับแต่ละชิ้นขณะที่เคลื่อนผ่านกระบวนการ ทำให้สามารถควบคุมผลิตภัณฑ์ได้เกือบสมบูรณ์โดยไม่ต้องเพิ่มต้นทุนในการควบคุมดังกล่าวเมื่อเทียบกับการควบคุมแบบเลือกในการผลิตเป็นกลุ่ม

การไหลของผลิตภัณฑ์ครั้งเดียวเกี่ยวข้องกับการจัดตำแหน่งของการผลิตแบบดึง การสร้างระบบการผลิตแบบดึงหมายความว่าผลิตภัณฑ์จะไม่ถูกถ่ายโอนไปยังขั้นตอนต่อไปจนกว่าจะมีความจำเป็นที่นั่น การใช้ระบบดึงและไหลสำหรับสินค้าชิ้นเดียวจะช่วยให้คุณสามารถค้นพบปัญหาคอขวดที่อาจเกิดขึ้นในกระบวนการผลิตที่ขัดขวางการผลิตแบบลีน บ่อยครั้งที่ปัญหาคอขวดดังกล่าวเป็นเครื่องจักรขนาดใหญ่ราคาแพงและมีประสิทธิภาพสูงซึ่งต้องใช้เวลาในการเปลี่ยนแปลงเป็นจำนวนมากและส่งผลให้ทำงานเป็นกลุ่มใหญ่ การขจัดปัญหาคอขวดดังกล่าวทำได้โดยใช้วิธี

การผลิตแบบซิงโครไนซ์เป็นวิธีการผลิตที่ล้ำสมัยที่ช่วยให้ บริษัท ของคุณสามารถลดของเสียเพิ่มผลกำไรได้อย่างมากและได้ผลลัพธ์ที่โดดเด่น หนังสือเล่มนี้อธิบายรายละเอียดทุกขั้นตอนของการสร้างการผลิตแบบซิงโครไนซ์: ตั้งแต่การแนะนำการจัดการภาพในองค์กรไปจนถึงการสร้างระบบการผลิตแบบดึงและการปรับปรุงกิจกรรมการผลิตทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง ความไม่ชอบมาพากลของฉบับนี้คือการวางแนวทางปฏิบัติโดยเฉพาะ แต่ละขั้นตอนของระบบการผลิตแบบซิงโครไนซ์มีการอธิบายรายละเอียดและสนับสนุนโดยเคล็ดลับในการใช้งานภาพประกอบจำนวนมากและกรณีศึกษา

ฮิโตชิทาเคดะ. การผลิตที่ซิงโครไนซ์ - M .: สถาบันศึกษายุทธศาสตร์เชิงซ้อน, 2551 - 288 น.

ดาวน์โหลดบทคัดย่อ (สรุป) ในรูปแบบหรือ

บทนำ.เพื่อให้บรรลุสถานะของการผลิตที่ซิงโครไนซ์ตามกฎแล้วคุณต้องไต่ระดับวัฒนธรรมการผลิตสี่ระดับ (รูปที่ 1) หนังสือเล่มนี้เสนอให้แบ่งการดำเนินการผลิตแบบซิงโครไนซ์ออกเป็น 13 ขั้นตอนซึ่งแต่ละขั้นตอนจะอธิบายไว้ในบทแยกต่างหาก

รูปที่. 1. สภาพการผลิตที่สมบูรณ์แบบ เพื่อขยายภาพให้คลิกขวาที่ภาพแล้วเลือก เปิดรูปภาพในแท็บใหม่

ระยะที่ 1. แนวคิด 6S

การเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ที่จำเป็นในการปฏิรูปการผลิตสามารถทำได้ด้วยแนวคิด 6S ในการนำแนวคิด 6S ไปสู่การปฏิบัติคุณต้องให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมทุกคนต้องสนใจการเปลี่ยนแปลงมิฉะนั้นจะไม่ได้รับประโยชน์จาก 6S

6S คืออะไร?

• SEIRI - การเรียงลำดับ; ปลดปล่อยคนงานจากสิ่งของที่ไม่จำเป็นและจัดระบบการจัดเก็บ
• SEITON - ตำแหน่งที่มีเหตุผล; การจัดเรียงสิ่งของที่จำเป็นตามลำดับที่อำนวยความสะดวกในการค้นหาและใช้งาน (รูปที่ 2)
• SEISO - การทำความสะอาด รักษาสถานที่ทำงานให้สะอาด
• SEIKETSU - มาตรฐาน
• SHITSUKE - การปรับปรุง
• SHUKAN เป็นนิสัย

จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเปลี่ยนแนวความคิดที่แพร่หลายของทั้งพื้นที่ทำงานและหลักการจัดระเบียบการผลิตอย่างสิ้นเชิง รูปแบบพฤติกรรมหลายอย่างฝังรากลึกมากจนผู้คนไม่รู้ตัว เป้าหมายของการใช้ 6S คือการรับรู้นิสัยเหล่านี้และเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงเพื่อไม่ให้กลับไปใช้วิธีการทำงานแบบเดิม ๆ การปฏิรูปการผลิตเป็นไปไม่ได้ตราบใดที่บุคลากรยังคงปฏิบัติตัวเหมือนเดิม

ขั้นตอนที่ 2 การปรับระดับและการผลิตให้เรียบ

ระยะเวลาที่ผลิตผลิตภัณฑ์เรียกว่า takt เวลา... วิธีการทำผลิตภัณฑ์ตามเวลาที่เรียกว่า การผลิตที่ราบรื่น... แต่ละเครื่องจะต้องประมวลผลผลิตภัณฑ์ตามเวลาที่กำหนดมิฉะนั้นเครื่องจะไม่ได้ใช้งานและมีงานหนักเกินไปทุกขณะ กำจัดหุ้นทั้งหมดอย่างเด็ดขาด: มีอันตรายอย่างหนึ่งจากพวกเขา เมื่อระดับสินค้าคงคลังลดลงปัญหาต่างๆก็ปรากฏขึ้น สามารถกำหนดได้อีกวิธีหนึ่ง: หากไม่กำจัดการสูญเสียคุณจะไม่สามารถกำจัดหุ้นได้

ผลผลิตการผลิตที่ราบรื่นช่วยให้คุณลดสินค้าคงคลังในทุกขั้นตอนของการผลิต การผลิตที่ซิงโครไนซ์ควรสร้างในทิศทางที่ตรงข้ามกับการเคลื่อนย้ายของผลิตภัณฑ์นั่นคือก่อนอื่นให้ดำเนินการในขั้นตอนการผลิตสุดท้ายจากนั้นจึงย้ายไปยังขั้นตอนแรก ควรจำไว้ว่าเป้าหมายที่ดำเนินการคือเพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพของแกนของระบบการผลิตไม่ใช่องค์ประกอบแต่ละส่วน (สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับอันตรายของการเพิ่มประสิทธิภาพในพื้นที่ดูตัวอย่าง)

การจัดระดับการผลิตคือการกระจายปริมาณการผลิตเพื่อให้แต่ละกะสามารถผลิตสินค้าได้จำนวนเท่ากัน การปรับให้เรียบในการผลิตคือการปรับปริมาณและประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในแต่ละวันให้เท่าเทียมกัน เป้าหมายสูงสุดของการผลิตที่ราบรื่นคือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ตรงตามความต้องการของลูกค้าโดยมีต้นทุนการผลิตขั้นต่ำ

Alignment \u003d\u003e Smoothing \u003d\u003e เพิ่มจำนวนรอบ (รูปที่ 3)

รูปที่. 3. การจัดตำแหน่งทำให้เรียบเพิ่มจำนวนรอบ; * - อาจมีการพิมพ์ผิดในรูปคุณควรอ่าน 20

ขั้นที่ 3 การไหลของรายการเดียว

การไหลเวียนของไอเท็มครั้งเดียวช่วยให้สามารถประสานการดำเนินการในขั้นตอนต่างๆของการผลิตได้ อย่างไรก็ตามโรงงานหลายแห่งยังคงผลิตสินค้าเป็นกลุ่มใหญ่ซึ่งนำไปสู่การสะสมของสต็อกที่สะสมในสถานที่ทำงานทุกแห่ง เมื่อมีผู้ปฏิบัติงานจำนวนมากในสายงานการทำงานเป็นทีมมีค่าอย่างยิ่ง การไหลแบบชิ้นเดียวช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของทีม

สำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของการไหลของสินค้าแบบครั้งเดียวจำเป็นต้องสร้างสต็อกบัฟเฟอร์มาตรฐาน - สต็อกชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์ขั้นต่ำในบรรทัดเพื่อให้แน่ใจว่าการไหลจะมีความต่อเนื่อง สต็อกบัฟเฟอร์จะถูกเก็บไว้ถัดจากเวิร์กสเตชัน เมื่อสร้างการไหลเวียนของสินค้าครั้งเดียวอย่างมีประสิทธิภาพคุณต้องใส่ใจกับประเด็นหลักสามประการ ได้แก่ อุปกรณ์บุคลากรและการผลิต (รูปที่ 4)

ขั้นตอนที่ 4. การผลิตในสายการผลิต

ในบริบทการผลิต "การไหล" หมายถึงการเคลื่อนย้ายอย่างต่อเนื่องของผลิตภัณฑ์ในทุกขั้นตอนตั้งแต่การจัดหาวัสดุไปจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป วัตถุดิบและวัสดุมาตรฐานในการปฏิบัติงานกิจกรรมภายใต้กรอบของไคเซ็นการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกระบวนการเป็นองค์ประกอบที่เริ่มต้นการก่อตัวของขั้นตอนการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ผลลัพธ์สุดท้ายที่นำไปสู่วิธีการผลิตนี้คือการผลิตเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นและการกำหนดมาตรฐานของการดำเนินงานและกระบวนการทั้งหมดในองค์กร

ขั้นตอนแรกคือการสร้างชิ้นส่วนที่ค้างอยู่ในตอนท้ายของแต่ละสายการผลิต คนงานต้องดำเนินการตามลำดับอย่างเคร่งครัดจากนั้นการไหลจะราบรื่น ในการดำเนินการนี้จำเป็นต้องฝึกอบรมผู้ปฏิบัติงานให้ใช้เครื่องจักรหลายเครื่องนั่นคือเพื่อเพิ่มพูนทักษะ จากนั้นใช้วิธีไคเซ็นคุณควรลดระดับสต็อกของชิ้นส่วนที่จำเป็น (ควรทำทีละขั้นตอน) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดวางอุปกรณ์รูปตัวยูจะช่วยให้สามารถรักษาความต่อเนื่องของการไหลได้ เครื่องควรอยู่ในตำแหน่งใกล้กันมากที่สุดในลำดับเดียวกันกับที่ดำเนินการ

ขอแนะนำให้จัดอุปกรณ์ในการประชุมเชิงปฏิบัติการทวนเข็มนาฬิกา ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น? การไหลของผลิตภัณฑ์จะเคลื่อนจากขวาไปซ้ายและคนงานที่ถนัดขวาหยิบชิ้นงานด้วยมือขวาและตำแหน่งสวิตช์จะเปลี่ยนไปด้วยมือซ้าย

สำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของการผลิตอย่างต่อเนื่องคนงานต้องมีความเชี่ยวชาญหลายประการ ซึ่งจะช่วยให้โหลดแตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับระดับของคุณสมบัติคนงานจะถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: กลุ่ม A, B และ C (รูปที่ 5)

สัญญาณภาพและเสียงเป็นตัวควบคุมภาพ ใช้เพื่อส่งสัญญาณการเบี่ยงเบนจากการทำงานปกติและการหยุดชะงักในความต่อเนื่องของการไหล ในกรณีที่มีปัญหาด้านคุณภาพข้อบกพร่องทางกลไกและความผิดปกติผู้ปฏิบัติงานต้องกดปุ่มและโทรหาหัวหน้าคนงานหรือพนักงานของแผนกซ่อม หากมีปัญหาอย่ารีบหยุดสาย แต่โทรหาหัวหน้าทีมหรือหัวหน้าคนงาน มันจะหยุดในเวลาที่เหมาะสม (เมื่อคนงานคนอื่นจบรอบ) ในกรณีเหล่านี้: เมื่อเส้นมีจุดหยุดเดินทางในกรณีที่เกิดความผิดปกติสายจะหยุดโดยอัตโนมัติ (รูปที่ 6)

ขั้นตอนที่ 5. การลดขนาดแบทช์

การลดขนาดชุดงานซึ่งเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับการลดเวลาในการเปลี่ยนแปลงนั้นดำเนินการเพื่อผลิตเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นในปริมาณที่ต้องการและในเวลาที่เหมาะสมรวมทั้งตอบสนองความผันผวนของความต้องการของผู้บริโภคและการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาดได้ดีขึ้น ควรลดสต๊อกสินค้าและลดต้นทุนการผลิต การควบคุมการดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการไหลเวียนของรายการที่ซื้อครั้งเดียวอย่างต่อเนื่องและเพิ่มผลกำไร

การผลิตมากเกินไปเป็นอันตรายที่สุดในบรรดาการสูญเสียประเภทต่างๆ การผลิตมากเกินไปนำไปสู่การมีคนงานมากเกินไปในกระบวนการซ่อนปัญหาเพิ่มสต็อกบัฟเฟอร์ซึ่งจะทำให้เกิดการสูญเสียใหม่ เพื่อให้ระบบการผลิตของคุณทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพคุณต้องหาวิธีลดสต็อกบัฟเฟอร์และสร้างขั้นตอนการผลิตแบบครั้งเดียวอย่างต่อเนื่อง การออกผลิตภัณฑ์เป็นกลุ่มใหญ่เป็นเส้นทางตรงไปสู่การผลิตมากเกินไป ในการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเราควรละทิ้งแบบแผนที่มีอยู่และสร้างลำดับการดำเนินการใหม่ (รูปที่ 7)

คัมบังสัญญาณใช้กับไลน์ที่ผลิตสินค้าเป็นแบทช์ คานแบนรูปสามเหลี่ยมทำหน้าที่เป็นสัญญาณในการเริ่มการผลิตและคานแบนประเภทอื่น ๆ ทำหน้าที่เป็นสัญญาณในการถอนวัสดุ Kanbans เป็นช่องทางในการประสานงานและส่งข้อมูลด้วยความช่วยเหลือของพวกเขาปริมาณการผลิตจะถูกควบคุมและลดขนาดของแบทช์ การใช้คันบังและภาชนะที่ถูกต้องจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

ขั้นที่ 6. สถานที่จัดเก็บชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์

แม้ว่าบทนี้จะมุ่งเน้นไปที่สายการผลิต แต่หลักการที่เพิ่มประสิทธิภาพการไหลเวียนของข้อมูลสามารถนำไปใช้ในสำนักงานองค์กรบริการและภาคส่วนอื่น ๆ ของเศรษฐกิจได้สำเร็จ การควบคุมด้วยภาพช่วยให้พนักงานทุกคนสามารถประเมินสถานการณ์การผลิตได้โดยไม่ต้องมองหาข้อมูลเพิ่มเติมใด ๆ สำหรับผู้จัดการเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องติดตามจังหวะการผลิตโดยตรงในร้านค้าเนื่องจากในกรณีนี้คุณสามารถตอบสนองต่อความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นได้ทันที

หลักการพื้นฐานที่ควรยึดถือเมื่อพัฒนาการกำหนดตำแหน่งของวัตถุคือแต่ละรายละเอียดควรมีที่ของตัวเอง ตัวอย่างเช่นส่วนหนึ่งถูกระบุด้วยหมายเลขสถานที่ - ตามการกำหนดตัวอักษร

หลังจากการประกอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะถูกโอนไปยังสถานที่จัดเก็บที่กำหนดทันทีดังนั้นการจัดเก็บผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจึงควรถือเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิตด้วยและดังนั้นจึงควรอยู่ภายใต้กฎเกณฑ์ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บและการเคลื่อนย้าย เช่นเดียวกันกับหลักการเข้าก่อน - ออกก่อนหลักการนี้ต้องกลายเป็นสากล

ควรใช้ตู้คอนเทนเนอร์สำหรับจัดเก็บและเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ในองค์กร โดยปกติแล้วเราจะไม่คิดว่าภาชนะเปล่าเป็นตัวบ่งชี้ เมื่อกฎสำหรับการใช้ภาชนะเป็นตัวบ่งชี้ระดับของวัสดุได้รับการพัฒนาในการผลิตจะไม่เป็นเรื่องยากที่จะระบุการขาดวัสดุโดยการนับภาชนะเปล่า

ภายในกรอบของระบบการผลิตแบบซิงโครไนซ์สิ่งอำนวยความสะดวกในการจัดเก็บทั้งหมดจะมีการควบคุมตนเอง หากสถานที่จัดเก็บไม่ได้รับการปรับเปลี่ยนโดยอัตโนมัติตามความต้องการของกระบวนการที่ตามมานั่นหมายความว่าสถานที่จัดเก็บจะไม่บรรลุบทบาท แต่เป็นเพียงสถานที่ที่มีผลิตภัณฑ์ส่วนเกินสะสมอยู่

ขั้นตอนที่ 7. การผลิตตามเวลาที่กำหนด

เวลารับสินค้าคือช่วงเวลาสำหรับการออกผลิตภัณฑ์ซึ่งกำหนดโดยกระบวนการที่ตามมา (ผู้บริโภค) งานที่อยู่ระหว่างดำเนินการควรให้น้อยที่สุด แต่ควรใช้ความระมัดระวังเพื่อให้แน่ใจว่าชิ้นส่วนที่ต้องการมาถึงในปริมาณที่ต้องการในเวลาที่เหมาะสมสำหรับกระบวนการดาวน์สตรีม เวลาทำการคำนวณโดยหารเวลาทำงานที่มีอยู่ด้วยจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ต้องทำต่อกะ

ควรหลีกเลี่ยงการชะลอความเร็วหรือการเร่งความเร็วเมื่อปล่อยผลิตภัณฑ์ ไม่มีอะไรแย่ไปกว่าการอยู่ข้างหน้าเส้นโค้ง (รูปที่ 8)

คุณคิดว่าสถานะในสายงานของคุณแย่ลงกว่าเดิมหรือไม่? การขจัดความสูญเสียเริ่มต้นด้วยการตระหนักถึงข้อบกพร่อง ในความพยายามที่จะระบุความสูญเสียอย่าพยายามหาวิธีกำจัดมันในทันที คุณจะทำสิ่งนี้ในภายหลัง ในการเริ่มต้นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องระบุความสูญเสียลงไปให้น้อยที่สุด หลังจากนั้นคุณสามารถดำเนินการตามลำดับทีละขั้นตอนการกำจัด ดังนั้นจึงมีการพัฒนาความสามารถในการมองเห็นการสูญเสีย (muda) รอบ ๆ (รูปที่ 9) โดยการลดจำนวนคนงานในสายงานก่อนอื่นควรนำคนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดออกจากที่นั่น คนงานเหล่านี้ควรได้รับคำสั่งให้ทำกิจกรรมไคเซ็นเป็นเวลาหนึ่งเดือนก่อนที่จะถูกย้ายไปยังไซต์อื่น ๆ ตัวชี้วัดที่แท้จริงของผลผลิตนั้นง่ายต่อการติดตามเมื่อการผลิตลดลง ด้วยปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นจึงไม่ควรเพิ่มจำนวนคนงานที่จ้างในสายงาน

ขั้นตอนที่ 8. การควบคุมปริมาณการผลิต

การปรับปรุงควรช่วยลดต้นทุน ในการนำเสนอผลลัพธ์ของการกระทำเหล่านี้ด้วยสายตาจะมีการใช้เครื่องมือการจัดการภาพอย่างใดอย่างหนึ่ง - กำหนดการบัญชีและการกระจายปริมาณการผลิต จุดประสงค์หลักคือเพื่อช่วยสร้างความยืดหยุ่นต่อเนื่องที่ดำเนินไปอย่างราบรื่น

การควบคุมปริมาณการผลิตช่วยให้บรรลุภารกิจสำคัญสามประการ:

• หัวหน้าคนงานคนงานและผู้จัดการอาวุโสได้รับตัวเลขที่เฉพาะเจาะจงและการแสดงภาพของพวกเขาซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถอภิปรายสถานการณ์และวิธีการปรับปรุงได้อย่างมีนัยสำคัญ
• การควบคุมปริมาณการผลิตช่วยรักษาเวลาในการจัดส่ง
• การควบคุมปริมาณการผลิตช่วยให้คุณติดตามต้นทุนการผลิต

การตรวจสอบสถานะการผลิตที่ดำเนินการทุกชั่วโมงช่วยให้สามารถตอบสนองต่อการเบี่ยงเบนได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ยังช่วยในการพัฒนาทัศนคติที่ใส่ใจในหมู่คนงานในการปฏิบัติงานด้านการผลิตเนื่องจากมีข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบันพวกเขาสามารถควบคุมจังหวะการทำงานได้เองหากจำเป็น ด้วยวิธีนี้ทำให้มั่นใจได้ว่าในตอนท้ายของการเปลี่ยนแปลงความต้องการของกระบวนการที่ตามมาจะพึงพอใจอย่างเต็มที่ วิธีนี้ยังช่วยให้คุณสามารถติดตามเวลาในการผลิตของแต่ละผลิตภัณฑ์และตรวจสอบว่าต้นทุนการผลิตลดลงเท่าใดในระหว่างการเปลี่ยนกะ

กราฟสองประเภทใช้เป็นเครื่องมือในการพิจารณาและควบคุมปริมาณการผลิตและเวลาในการผลิตของแต่ละผลิตภัณฑ์:

• กำหนดการควบคุมปริมาณการผลิต.ในระหว่างสัปดาห์ทุกๆชั่วโมงข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณการผลิตปัจจุบันและเวลาในการผลิตผลิตภัณฑ์จะถูกป้อนลงในตาราง จากนั้นข้อมูลจะถูกเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และวิเคราะห์ การใช้กราฟนี้เป็นประจำช่วยให้คุณระบุปัญหาคอขวดในการผลิตได้
• การแสดงความผันผวนของปริมาณการผลิตและเวลาในการผลิตแบบกราฟิกจากข้อมูลในกราฟก่อนหน้านี้จะมีการวาดแผนภาพซึ่งเปรียบเทียบข้อมูลจริงและข้อมูลที่วางแผนไว้เกี่ยวกับเวลาและปริมาณการผลิตในช่วงเดือนนั้น สิ่งนี้ช่วยให้คุณเห็นพลวัตและเข้าใจวิธีดำเนินการ

หากไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงต้นทุนการผลิตก็จะสูงขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ความสูญเสียที่สำคัญที่สุดเกิดจากปัจจัยต่อไปนี้:

• การหยุดทำงานในสายงาน (ค่าจ้างของคนงานที่ไม่ได้ใช้งาน, ค่าจัดเก็บงานระหว่างทำ, ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ );
• ข้อผิดพลาดของบุคลากร (การประมวลผลซ้ำการสูญเสียความเชื่อมั่นของผู้บริโภค)
• ข้อบกพร่องทางกล (ผลผลิตลดลงการสูญเสียเนื่องจากข้อบกพร่องด้านคุณภาพค่าซ่อม)
• ข้อผิดพลาดในการวางแผน (กะพิเศษค่าล่วงเวลา);
• ความไม่สมบูรณ์ของการกระทำไคเซ็น (การสูญเสียเนื่องจากศักยภาพที่ไม่ได้ใช้งานผลผลิตต่ำ)

ในการพัฒนาคุณสมบัติความเป็นผู้นำคุณต้องยึดมั่นในวินัยในตนเองอย่างเคร่งครัดและพร้อมสำหรับการศึกษาด้วยตนเอง หัวหน้าคนงานที่รับผิดชอบทำให้คนงานทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้น ความปลอดภัยของแรงงานในสถานที่ตั้งคุณภาพของผลิตภัณฑ์ปริมาณของผลิตภัณฑ์เวลาในการผลิตของผลิตภัณฑ์และระดับต้นทุนการผลิตส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมและมุมมองของผู้นำ

หัวหน้าคนงานที่รับผิดชอบเป็นหนึ่งในการเชื่อมโยงที่สำคัญที่สุดในห่วงโซ่การก่อตัวของระบบการผลิตแบบซิงโครไนซ์ เขาต้องโน้มน้าวคนงานว่าการปรับปรุงเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความพยายาม คนงานไม่ชินกับการยืนเฉยๆ หากพวกเขาไม่ได้รับการดูแลพวกเขาจะเริ่มทำงานที่ไม่ควรทำไม่ว่าในสถานการณ์ใด ๆ หัวหน้าคนงานต้องโน้มน้าวคนงานให้งดการทำงานในช่วงเวลารอ

มีภารกิจสามประการที่หัวหน้าคนงานต้องทำให้แน่ใจว่าบรรลุผลคือรับประกันสินค้าคุณภาพสูงตรงตามเวลาในการจัดส่งเพื่อลดต้นทุนการผลิต

ขั้นตอนที่ 9. งานที่ได้มาตรฐาน

งานที่ได้มาตรฐานเป็นองค์ประกอบกลางของระบบการผลิต ยิ่งไปกว่านั้นคงไม่ใช่เรื่องเกินจริงที่จะกล่าวว่าไม่มีการผลิตแบบซิงโครไนซ์หากไม่มีการใช้งานที่ได้มาตรฐาน จุดสำคัญที่สุดของการกำหนดมาตรฐานคือการสร้างระบบที่จะรักษาการยึดมั่นในมาตรฐานอย่างต่อเนื่อง ควรยึดถือมาตรฐานอย่างเคร่งครัดแม้ว่าจะยังห่างไกลจากความสมบูรณ์แบบก็ตามเนื่องจากไคเซ็นในองค์กรจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีมาตรฐานเท่านั้น เพื่อป้องกันไม่ให้คนงานละเลยมาตรฐานจึงจำเป็นต้องให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างมาตรฐาน

งานมาตรฐานห้าประการ (การควบคุมแรงงานด้วยตนเอง):

• พื้นฐานของการดำเนินการ gemba ทั้งหมด
• การระบุทิศทางสำหรับการดำเนินการไคเซ็นและการรวมการปรับปรุงในมาตรฐานใหม่
• จัดหาคนงานใหม่ด้วยคำแนะนำที่ถูกต้องและครบถ้วน
• การป้องกันการดำเนินการที่ไม่จำเป็น
• รับประกันคุณภาพและความปลอดภัยของแรงงานทำให้มั่นใจได้ถึงปริมาณการผลิตที่ต้องการและต้นทุนในระดับที่ยอมรับได้

องค์ประกอบสามประการของงานที่ได้มาตรฐาน

1. รอบเวลา (เวลาในการผลิตของผลิตภัณฑ์เดียวหรือบางส่วน)
2. ลำดับของการดำเนินการ (การประกอบหรือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ดำเนินการตามลำดับเวลาที่กำหนด)
3. ความพร้อมใช้งานของสต็อกบัฟเฟอร์มาตรฐาน (ขั้นต่ำที่แน่นอนของสต็อกเพื่อให้มั่นใจถึงความต่อเนื่องของการทำงานตามจังหวะ - วัฏจักร)

สภา. หากคุณทำเครื่องหมายบนพื้นของเวิร์กชอปที่สอดคล้องกับลำดับขั้นตอน (เช่นใช้ลูกศรและเส้นตัวเลข) ตัวดำเนินการจะทำงานได้เร็วขึ้นและดีขึ้น

การแนะนำงานที่ได้มาตรฐานช่วยให้คุณระบุและกำจัดของเสียและปรับปรุงกระบวนการผลิต (รูปที่ 12)

ขั้นตอนที่ 10. การประกันคุณภาพ

คุณภาพเกิดขึ้นในกระบวนการทำงาน ขั้นตอนการควบคุมไม่ได้สร้างคุณภาพตามข้อใด การควบคุมคุณภาพโดยรวมไม่ได้ผล: "ฉันประมวลผลผลิตภัณฑ์ - คุณตรวจสอบคุณภาพ" ขั้นตอนการตรวจสอบตัวเองช่วยให้พนักงานตรวจสอบได้ว่าปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตในการออกผลิตภัณฑ์อย่างใกล้ชิดเพียงใด พนักงานตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตตามช่วงเวลาที่กำหนด (ทุกชั่วโมง) และป้อนข้อมูลลงในแผ่นควบคุมตนเอง การตรวจสอบผลงานของเขาเขาจะตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและทำให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำจะไม่เข้าสู่กระบวนการในภายหลัง (ดูและสำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม) Poka-yoke เป็นอุปกรณ์ที่สร้างขึ้นในเครื่องจักรและกลไกที่ให้การป้องกันข้อผิดพลาดโดยอัตโนมัติ

ขั้นตอนที่ 11. อุปกรณ์

มูลค่าของเครื่องจักรและกลไกไม่ได้พิจารณาจากระดับการสึกหรอหรืออายุการใช้งาน แต่เป็นความสามารถในการทำกำไร ธุรกิจต้องดูแลเพื่อยืดอายุการใช้งานของอุปกรณ์ เพื่อให้เครื่องจักรทำงานได้อย่างต่อเนื่องต้องทำความสะอาดตรวจสอบและหล่อลื่นอย่างสม่ำเสมอ ควรมองหาสาเหตุของข้อบกพร่องบนพื้นฐานของหลักการ MH: gemba - สถานที่เฉพาะ, gembutsu - วัตถุที่มีข้อบกพร่องเฉพาะ, genjitsu - เงื่อนไขเฉพาะ ความพร้อมของอุปกรณ์คือเศษเสี้ยวของเวลาที่สายการผลิตหรือเครื่องจักรทำงาน

ขั้นตอนที่ 12. ระบบ Kanban

Kanban เป็นการ์ดที่ระบุว่าควรถอนสินค้าประเภทใดและในปริมาณเท่าใดและควรผลิตผลิตภัณฑ์เหล่านี้อย่างไร กระบวนการต่อมาจะถอนผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นอย่างเคร่งครัดในปริมาณที่เหมาะสมและในเวลาที่กำหนดกระบวนการก่อนหน้านี้จะผลิตเฉพาะสิ่งที่สั่งซื้อจากกระบวนการที่ตามมาเท่านั้น บัตรที่มีข้อมูลเกี่ยวกับการถอนและการขนส่งวัสดุและสินค้าเรียกว่าการถอนคันบัง การ์ดคำแนะนำการผลิตเรียกว่าคัมบังการผลิต การ์ดทั้งสองประเภทนี้จะหมุนเวียนระหว่างกระบวนการต่างๆเพื่อให้แน่ใจว่ามีการควบคุม Kanbans เป็นผู้ให้บริการข้อมูลตลอดจนข้อกำหนดของกระบวนการที่ตามมา

ในระบบการผลิตแบบดั้งเดิมผลิตภัณฑ์จะถูก "ผลัก" โดยกระบวนการก่อนหน้าไปสู่ขั้นตอนการผลิตที่ตามมา ผลิตภัณฑ์วางจำหน่ายตามกำหนดเวลาตามความต้องการที่คาดการณ์ไว้ ซึ่งหมายความว่าในขั้นตอนการผลิตก่อนหน้านี้จะมีการสร้างและโอนผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้รับคำสั่งซื้อ ด้วยแนวทางนี้การผลิตส่วนเกินเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ วิธีเดียวที่จะกำจัดของเสียที่เกิดจากการผลิตมากเกินไปคือการเปลี่ยนระบบการผลิตเองนั่นคือ ไปที่การผลิตเฉพาะผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นในปริมาณที่ต้องการและภายในกรอบเวลาที่กำหนด ระบบดังกล่าวสามารถเปรียบเทียบได้กับซูเปอร์มาร์เก็ตซึ่งสินค้าจะถูกวางบนชั้นวางเท่านั้นเพื่อชดเชยสินค้าที่ขายไปแล้วกล่าวอีกนัยหนึ่งคือหลังจากกระบวนการต่อมา (ผู้บริโภค) ได้ถอนสิ่งที่จำเป็นออกไป หลักการที่สำคัญที่สุดของระบบดังกล่าวคือความพร้อมใช้งานในปริมาณที่ต้องการและในช่วงเวลาที่ต้องการของผลิตภัณฑ์ที่มีความต้องการ

ฟังก์ชั่น kanbans สามประการ: การส่งข้อมูลโดยอัตโนมัติ - คำแนะนำในการผลิตการรวมการไหลของวัสดุและข้อมูลเครื่องมือไคเซ็นที่มีประสิทธิภาพ

เงื่อนไขก่อนการนำคันบังสู่การปฏิบัติ:

• การสร้างการผลิตอย่างต่อเนื่อง
• ลดขนาดแบทช์
• การผลิตที่ราบรื่น
• การลดรอบการขนส่งและการรวมเส้นทาง
• การผลิตอย่างต่อเนื่อง
• ที่อยู่และสถานที่จัดเก็บ
• ประเภทของบรรจุภัณฑ์และประเภทของภาชนะบรรจุ

กฎ Kanban:

• แต่ละคอนเทนเนอร์ต้องมีคัมบัง
• หลังจากนำรายการแรกออกจากคอนเทนเนอร์แล้วคัมบังจะถูกนำออกและวางไว้ในกล่องคัมบัง / ชั้นวาง
• กระบวนการที่ตามมาจะลบรายการออกจากกระบวนการก่อนหน้า
• การเปิดตัวผลิตภัณฑ์จะดำเนินการในลำดับเดียวกันกับที่มีการถอนผลิตภัณฑ์ตามกระบวนการที่ตามมา
• จำเป็นต้องผลิตสินค้าให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะถูกยึดโดยกระบวนการที่ตามมา
• หากไม่มีรายละเอียดในขั้นตอนถัดไปคุณต้องรายงานเรื่องนี้ไปยังขั้นตอนก่อนหน้าทันที
• มีความจำเป็นต้องนำเข้าคัมบังหมุนเวียนและตรวจสอบการไหลเวียนของมันในสถานที่ผลิตเดียวกันกับที่ใช้
• kanbans ควรได้รับการจัดการอย่างสมเหตุสมผลและรอบคอบเช่นเดียวกับเงิน
• ห้ามโอนสินค้าที่มีข้อบกพร่องไปยังขั้นตอนการผลิตที่ตามมา

การแนะนำคัมบังควรเริ่มตั้งแต่ขั้นตอนการผลิตสุดท้าย Kanbans ที่ใช้ในขั้นตอนสุดท้ายของการผลิตเรียกว่า คัมบังเสบียง... ในกรณีนี้ kanbans ยังเป็นใบสั่งส่ง หากองค์กรไม่ได้ใช้คันบังการจัดส่งฟังก์ชันของพวกเขาจะดำเนินการโดยคันแบนการถอนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป บทบาทของลูกค้าในกรณีนี้ดำเนินการโดยฝ่ายวางแผนการผลิต

เมื่อติดคัมบังที่ถอนเข้ากับคอนเทนเนอร์ชิ้นส่วนคัมบังประกอบจะกลายเป็นใบสั่งผลิตสำหรับชิ้นส่วนใหม่ คัมบังประกอบจะเรียงตามลำดับที่ได้รับ (กล่าวคือตามลำดับที่ถอดชิ้นส่วนออก) บนบอร์ดติดตามใบสั่งผลิตซึ่งอยู่ที่จุดเริ่มต้นของสายการประกอบ บอร์ดนี้เป็นเครื่องมือควบคุมภาพ คัมบังแบบถอนคือคำสั่งในการย้ายรายการและชิ้นส่วน ผลิตภัณฑ์ที่ถูกเพิกถอนเนื่องจากความต้องการในการผลิตจะต้องเติมทันทีด้วยผลิตภัณฑ์เดียวกัน (รูปที่ 13)

คัมบังการผลิตคือคำสั่งผลิตสินค้าเฉพาะ คานแบนสำหรับการผลิตจะถูกนำออกจากคอนเทนเนอร์ทันทีหลังจากถอดชิ้นส่วนออกและย้ายไปยังที่จัดเก็บผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป จากนั้นแคนแบนการผลิตจะถูกวางไว้บนบอร์ดติดตามใบสั่งผลิตตามลำดับที่ได้รับ คุณสามารถลดจำนวนคันแบนในการหมุนเวียนได้โดยใช้การกระทำแบบไคเซ็น

เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการซิงโครไนซ์กระบวนการผลิตเพื่อใช้กล่องสีแดงพิเศษเป็นเครื่องมือควบคุมภาพ ภารกิจหลักของการจัดการ gemba คือการแก้ไขสถานการณ์ฉุกเฉินและปัญหา การใช้กล่องสีแดงช่วยในการระบุปัญหาคอขวดในระบบคัมบังและช่วยให้ดำเนินการแก้ไขได้ทันที

ใบสั่งผลิตทั้งหมดต้องไปที่ gembu ในรูปแบบคัมบัง Gemba ไม่มีแผนการผลิตในความหมายดั้งเดิม: พื้นฐานสำหรับการผลิตคือความต้องการในขั้นต่อไป Kanban ต้องมีชื่อและหมายเลขผลิตภัณฑ์ชื่อชิ้นส่วนและหมายเลขสถานที่ประเภทคอนเทนเนอร์จำนวนสินค้าในคอนเทนเนอร์และหมายเลขทะเบียน

ในช่วงเริ่มต้นของการเปิดตัวแคนแบนคนงานมักไม่เข้าใจถึงความเหมาะสมของการใช้งานคันแบนดูเหมือนจะเป็นภาระเพิ่มเติมสำหรับพวกเขา นี่คือเหตุผลว่าทำไมจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องเริ่มต้นด้วยการชี้แจงวัตถุประสงค์ของการใช้คันแบนให้คำแนะนำที่ชัดเจนแก่คนงานและพูดคุยถึงประโยชน์ของคัมบังในการปรับปรุงการผลิต Kanbans ยังเป็นเครื่องมือที่จำเป็นสำหรับการใช้งานและการบำรุงรักษาแบบทันเวลา

ขั้นที่ 13. ความสัมพันธ์และการจัดระบบของขั้นตอนของการผลิตที่ซิงโครไนซ์

เมื่อแนะนำระบบการผลิตแบบซิงโครไนซ์คุณต้องจำเกี่ยวกับการเชื่อมต่อโครงข่ายของขั้นตอนต่างๆ ความพยายามในการดำเนินการขั้นตอนเดียวโดยไม่คำนึงถึงการเชื่อมต่อระหว่างกันภายในระบบทั้งหมดจะสิ้นสุดลงด้วยความล้มเหลวอย่างแน่นอน (รูปที่ 15)