ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg ปัจจัยด้านสุขอนามัยและแรงจูงใจ

ปัจจัยด้านสุขภาพ นโยบาย บริษัท และการบริหาร	ปัจจัยกระตุ้น
สภาพการทำงาน	ความก้าวหน้าในอาชีพ
รายได้	การรับรู้และอนุมัติผลงาน
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา	มีความรับผิดชอบสูง
ระดับของการควบคุมโดยตรงในงาน	โอกาสในการสร้างสรรค์และการเติบโตทางธุรกิจ

ทฤษฎีแรงจูงใจของ F. Herzberg มีความคล้ายคลึงกับทฤษฎีของ A.Maslow ปัจจัยด้านสุขภาพของ F. Herzberg สอดคล้องกับความต้องการทางสรีรวิทยาความต้องการความปลอดภัยและความมั่นใจในอนาคต ปัจจัยกระตุ้นของเขาเทียบได้กับความต้องการของ A. Maslow ระดับสูงสุด (ดูรูปที่ 6.3) แต่ในประเด็นหนึ่งทฤษฎีทั้งสองแตกต่างกันอย่างรวดเร็ว A. Maslow ถือว่าปัจจัยด้านสุขภาพเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่ง ถ้าผู้จัดการเปิดโอกาสให้คนงานทำตามความต้องการเหล่านี้คนงานจะตอบสนองได้ดีกว่า ในทางตรงกันข้าม F. Herzberg เชื่อว่าพนักงานเริ่มให้ความสนใจกับปัจจัยด้านสุขภาพก็ต่อเมื่อเขาพิจารณาว่าการดำเนินการของพวกเขาไม่เพียงพอหรือไม่เป็นธรรม

รูป: 6.3. ความสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎีความต้องการของ A.Maslow และ F.Herzberg

ตามทฤษฎีของ F.Herzberg การมีอยู่ของปัจจัยด้านสุขภาพจะไม่กระตุ้นให้คนทำงาน มี แต่จะป้องกันความรู้สึกไม่พอใจในงาน เพื่อให้บรรลุแรงจูงใจผู้นำต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีปัจจัยด้านสุขภาพไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัจจัยกระตุ้นด้วย หลายองค์กรพยายามที่จะแปลผลกระทบทางทฤษฎีเหล่านี้ให้เป็นโปรแกรมเสริมสร้างงานซึ่งงานได้รับการออกแบบใหม่และขยายงานเพื่อสร้างความพึงพอใจและรางวัลให้กับผู้ปฏิบัติงานโดยตรงมากขึ้น การเพิ่มคุณค่าของแรงงานมีวัตถุประสงค์เพื่อจัดโครงสร้างกิจกรรมการทำงานเพื่อให้นักแสดงรู้สึกถึงความซับซ้อนและความสำคัญของงานที่มอบหมายให้เขามีความเป็นอิสระในการเลือกตัดสินใจการไม่มีความน่าเบื่อหน่ายและการปฏิบัติงานประจำความรับผิดชอบต่องานนี้ความรู้สึกว่าบุคคลกำลังทำงานแยกกันและเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์

ลักษณะสำคัญของแบบจำลอง A โดย Maslow, K. Alderfer, D. McClelland และ F.Herzberg ถูกเปรียบเทียบในตาราง 6.2.

ตารางที่ 6.2

การเปรียบเทียบทฤษฎีของ Maslow, Alderfer, McClelland และ Herzberg

ทฤษฎีของ A. Maslow

ข้อกำหนดแบ่งออกเป็นระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษาและแสดงถึงโครงสร้างลำดับชั้นห้าระดับซึ่งตั้งอยู่ตามลำดับความสำคัญ

พฤติกรรมของมนุษย์ถูกกำหนดโดยความต้องการขั้นต่ำที่สุดของโครงสร้างลำดับชั้น

หลังจากตอบสนองความต้องการแล้วผลที่เป็นแรงจูงใจก็จะหยุดลง

K. ทฤษฎีของ Alderfer

ความต้องการสามประการที่กระตุ้นบุคคล - ความต้องการของการดำรงอยู่การเชื่อมต่อและการเติบโต

การเคลื่อนไหวจากความต้องการไปสู่ความต้องการไปในทั้งสองทิศทาง: ขึ้น, หากความต้องการของระดับล่างเป็นที่พอใจและลงหากไม่มีความเป็นไปได้ที่จะตอบสนองความต้องการของระดับที่สูงขึ้น

กระบวนการเลื่อนระดับความต้องการคือกระบวนการตอบสนองความต้องการและขั้นตอนการเลื่อนระดับลงเป็นกระบวนการแห่งความล้มเหลวในความพยายามที่จะตอบสนองความต้องการ

ทฤษฎีของ D. McCpelland

ความต้องการสามประการที่กระตุ้นบุคคล - ความต้องการพลังความสำเร็จและการมีส่วนร่วม (ความต้องการทางสังคม)

ความต้องการลำดับสูงเหล่านี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในปัจจุบันเนื่องจากโดยปกติแล้วความต้องการระดับล่างจะได้รับการตอบสนองอยู่แล้ว

ทฤษฎีของ F. Herzberg

ความต้องการแบ่งออกเป็นปัจจัยด้านสุขภาพและปัจจัยกระตุ้น

การมีปัจจัยด้านสุขภาพเพียง แต่ป้องกันการพัฒนาความไม่พอใจในงาน

ปัจจัยกระตุ้นซึ่งสอดคล้องกับความต้องการในระดับสูงสุดของ A.Maslow และ D. McClelland มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์อย่างแข็งขัน

เพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีประสิทธิภาพผู้จัดการเองต้องเจาะลึกถึงสาระสำคัญของงาน

เพื่อให้สามารถใช้ทฤษฎีของ F. Herzberg ได้อย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องจัดทำรายการปัจจัยด้านสุขภาพและโดยเฉพาะอย่างยิ่งปัจจัยกระตุ้นและให้โอกาสพนักงานในการพิจารณาและระบุสิ่งที่พวกเขาต้องการ

แม้ว่าทฤษฎีของ F.Herzberg จะถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพในหลาย ๆ องค์กร แต่ก็มีการแสดงความคิดเห็นเชิงวิพากษ์วิจารณ์ด้วย ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับวิธีการวิจัย อันที่จริงถ้าผู้คนถูกขอให้อธิบายสถานการณ์เมื่อพวกเขารู้สึกดีหรือไม่ดีหลังจากทำงานเสร็จแล้วพวกเขาจะเชื่อมโยงสถานการณ์ที่เอื้ออำนวยกับบทบาทของบุคลิกภาพและวัตถุที่พวกเขาควบคุมโดยสัญชาตญาณและสิ่งที่ไม่เอื้ออำนวยกับบทบาทของคนอื่นและสิ่งที่ไม่ได้มาจากผู้ตอบ ขึ้นอยู่. ดังนั้นผลลัพธ์ที่ได้รับจาก F.Herzbert อย่างน้อยก็ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากวิธีที่เขาถามคำถาม

ทั้งปัจจัยด้านสุขภาพและปัจจัยกระตุ้นสามารถใช้เป็นแหล่งที่มาของแรงจูงใจได้และขึ้นอยู่กับความต้องการของแต่ละคน ตั้งแต่ ผู้คนที่หลากหลาย ความต้องการที่แตกต่างกันจากนั้นปัจจัยที่แตกต่างกันจะกระตุ้นให้คนต่างกัน

นอกจากนี้ F.Herzberg ยังสันนิษฐานว่ามีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างความพึงพอใจในงานและผลิตภาพของแรงงาน ดังที่การศึกษาอื่น ๆ แสดงให้เห็นความสัมพันธ์นี้ไม่ได้มีอยู่เสมอไป ตัวอย่างเช่นคน ๆ หนึ่งอาจรักงานของเขาเพราะเขาถือว่าเพื่อนร่วมงานเป็นเพื่อนและด้วยการสื่อสารกับพวกเขาเขาตอบสนองความต้องการทางสังคมของเขา บุคคลนี้อาจมองว่าการสนทนาในชีวิตประจำวันกับเพื่อนร่วมงานสำคัญกว่าการทำงานที่ได้รับมอบหมายให้ทำ ดังนั้นแม้ว่าความพึงพอใจในงานจะสูง แต่ผลผลิตก็ยังต่ำอยู่ เนื่องจากความต้องการทางสังคมมีบทบาทสำคัญมากการนำปัจจัยกระตุ้นดังกล่าวมาใช้ในการเพิ่มความรับผิดชอบต่องานที่ได้รับมอบหมายอาจไม่มีผลกระตุ้นและไม่นำไปสู่การเพิ่มผลผลิต จะเป็นเช่นนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากคนงานคนอื่นมองว่าการเพิ่มผลผลิตของคนงานนี้เป็นการละเมิดมาตรฐานการผลิตที่กำหนดขึ้นโดยปริยาย

ข้อสังเกตเชิงวิพากษ์เกี่ยวกับทฤษฎีของ F. Herzberg แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าแรงจูงใจต้องถูกมองว่าเป็นกระบวนการที่น่าจะเป็น สิ่งที่กระตุ้น คนนี้ ในสถานการณ์เฉพาะอาจไม่มีผลกระทบใด ๆ กับเขาในเวลาอื่นหรือกับบุคคลอื่นในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกัน ดังนั้นแม้ว่า F.Herzberg จะมีส่วนสำคัญในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับแรงจูงใจ แต่ทฤษฎีของเขาไม่ได้คำนึงถึงตัวแปรมากมายที่กำหนดสถานการณ์ที่เกี่ยวข้อง ต่อจากนั้นนักวิจัยจึงตระหนักว่าเพื่อที่จะอธิบายกลไกของแรงจูงใจจำเป็นต้องพิจารณาลักษณะทางพฤติกรรมและตัวแปรต่างๆของสิ่งแวดล้อม การใช้แนวทางนี้นำไปสู่การสร้างทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจ: ทฤษฎีความคาดหวังทฤษฎีความยุติธรรมและแบบจำลองแรงจูงใจ Porter-Lawler ที่ซับซ้อน

ทฤษฎีแรงจูงใจของ Herzberg

ทฤษฎีความพึงพอใจในงานสองปัจจัย (ทฤษฎีเฮอร์ซเบิร์ก). Frederick Herzberg ยังคงทำงานของ Maslow และสร้างแบบจำลองของการรักษาระดับแรงจูงใจซึ่งเป็นทฤษฎีแรงจูงใจที่มีความหมายเฉพาะสำหรับการทำงาน เพื่อหาสาเหตุของความพึงพอใจหรือความไม่พอใจในการทำงานตลอดจนสาเหตุของการเพิ่มขึ้นและลดลงของผลิตภาพแรงงานเขาได้พัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจสองปัจจัยในปี 1950

เขาแนะนำว่าประการแรกความพึงพอใจในงานและความไม่พึงพอใจเป็นมิติอิสระสองมิติที่สามารถอธิบายได้ในสองระดับที่แตกต่างกันและประการที่สองมี "ปัจจัย" หลายประการ (เงื่อนไข / สิ่งจูงใจขององค์กร) ที่ส่งผลกระทบต่อสนาม "ความพึงพอใจในงาน - ไม่มีความพึงพอใจในงาน" ตัวกระตุ้นและปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมายที่มีผลต่อสาขา "ไม่พอใจในงาน - ความไม่พอใจในงาน" (ปัจจัยด้านสุขอนามัย)

แรงจูงใจที่สำคัญที่สุดโดยเฉพาะอย่างยิ่งความสำเร็จการรับรู้เนื้อหาของงานที่น่าสนใจโอกาสในการเติบโตในวิชาชีพตำแหน่งทางการความรับผิดชอบ

ปัจจัยด้านสุขอนามัยที่สำคัญที่สุด ได้แก่ ค่าตอบแทนความสัมพันธ์ทางสังคมสภาพการทำงานความปลอดภัยของแรงงาน ชีวิตครอบครัว, ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน, นโยบายของ บริษัท .

ปัจจัยด้านสุขอนามัยให้ความรู้สึกเป็นกลางในหมู่พนักงานขององค์กร อย่างไรก็ตามการกำจัดปัจจัยเหล่านี้หรือที่เรียกว่าปัจจัยสนับสนุนออกจากที่ทำงานมีแนวโน้มที่จะสร้างความไม่พอใจในหมู่คนงาน Herzberg ยืมคำว่า“ สุขอนามัย” มาจากคำศัพท์ทางการแพทย์โดยที่คำนี้หมายถึงปัจจัยที่ช่วยรักษาสุขภาพ แต่ไม่จำเป็นต้องทำให้ดีขึ้น ตัวอย่างเช่นมาตรการด้านสุขอนามัยที่คุณทำทุกวันซักผ้า คุณล้างแล้ว แต่อาการยังไม่ดีขึ้น ได้รับการดูแลให้อยู่ในระดับเดียวกันเท่านั้น ผู้เขียนทฤษฎีสรุปสูตร: สภาพแวดล้อมในการทำงานลบปัจจัยด้านสุขอนามัยเท่ากับสภาวะไม่พอใจ

ปัจจัยกลุ่มที่สองหรือที่เรียกว่า "ความพึงพอใจ" เชื่อกันว่าทำให้เกิดความรู้สึกพึงพอใจในงานพวกเขามีหน้าที่ในการเพิ่มแรงจูงใจหรือความพึงพอใจของพนักงานการขาดงานไม่ก่อให้เกิดความรู้สึกไม่พอใจสูตรกล่าวว่าสภาพแวดล้อมในการทำงานบวกปัจจัยจูงใจเท่ากับสถานะของความพึงพอใจสภาพแวดล้อมในการทำงานลบด้วยแรงจูงใจ ปัจจัยเท่ากับผล 0 ในกรณีส่วนใหญ่ปัจจัยดังกล่าวไม่ได้สร้างความรู้สึกพึงพอใจแม้ว่าการปรากฏตัวของพวกเขาจะช่วยป้องกันความรู้สึกไม่พอใจก็ตามมีสิ่งที่จับได้: การขาดปัจจัยสนับสนุนสามารถนำไปสู่การพัฒนาความรู้สึกไม่พอใจของพนักงาน

มีการจ่ายปัจจัยสนับสนุนหรือปัจจัยด้านสุขอนามัยในองค์กร วันหยุดการลาป่วยกิจกรรมด้านสุขภาพและสวัสดิการและอื่น ๆ โปรแกรมโซเชียล ... ผู้บริหารบางคนเชื่อมั่นตัวเองว่าโปรแกรมจูงใจพนักงานที่ดีจะเพิ่มแรงจูงใจ อย่างไรก็ตามโปรแกรมดังกล่าวไม่ได้รับอนุญาต: พวกเขาเพียงรักษาความรู้สึกพึงพอใจ แต่ไม่ได้สร้างขึ้น สภาพการทำงานไม่ถือเป็นปัจจัยจูงใจ บางทีหลายคนอาจชอบทำงานในสภาพแวดล้อมที่น่ารื่นรมย์ แต่การประชุมเชิงปฏิบัติการหรือเครื่องจักรที่เปล่งประกายแทบจะไม่สามารถแทนที่งานตัวเองได้ซึ่งผู้คนเพลิดเพลินหรือได้รับการยอมรับในความสำเร็จและผลบุญ และอาคารเก่าที่ถูกทอดทิ้งสามารถถูกครอบครองโดยผู้ที่มีขวัญกำลังใจและผลผลิตสูงมาก Herzberg ระบุว่าทัศนคติของผู้คนที่มีต่องานของพวกเขามีมากกว่าความสำคัญของสภาพการทำงาน เช่นเดียวกับการกำกับดูแล Herzberg ยกตัวอย่างต่อไปนี้พ่อแม่ไม่ได้เป็นสาเหตุโดยตรงของการเติบโตทางร่างกายของเด็ก เขาให้อาหารและดูแลเขาเท่านั้น เช่นเดียวกับผู้ปกครองหัวหน้างานไม่ได้กระตุ้นพนักงาน แต่มีอิทธิพลต่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้นและสิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานประสบกับความรู้สึกของแรงจูงใจที่สูงจากภายใน ปัจจัยเหล่านี้กระตุ้นให้แต่ละบุคคล แต่การขาดงานไม่จำเป็นต้องทำให้พนักงานรู้สึกไม่พอใจ ส่งผลต่อพฤติกรรมของคนในองค์กรในรูปแบบต่างๆ ปัจจัยแห่งความสำเร็จหมายความว่าบุคคลบรรลุเป้าหมายแล้วเช่น ทำในสิ่งที่ฉันเริ่ม กิจกรรมด้านแรงงานบางอย่างมีส่วนทำให้เกิดความรู้สึกนี้ในขณะที่กิจกรรมอื่น ๆ เช่นการทำงานในสายการประกอบไม่ทำ ความรู้สึกเป็นที่ยอมรับทำให้พนักงานรู้สึกถึงศักดิ์ศรีและเคารพตนเอง บางครั้งผู้จัดการไม่ได้ให้คำติชมแก่พนักงานเกี่ยวกับงานของพวกเขา พวกเขารู้สึกว่าไม่จำเป็นต้องพูดอะไรถ้างานสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี แต่นี่เป็นสิ่งที่ผิด ตัวงานเองเป็นตัวกระตุ้นที่สำคัญมาก ทำไมพนักงานบางคนถึงมาสายอย่างเรื้อรัง โดยส่วนใหญ่สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากพวกเขาไม่ชอบนั่งทำงาน "จากโทรเป็นโทร" ทำงานซ้ำซากจำเจไม่น่าพอใจ เรื่องที่แตกต่างกันคืองานที่หลากหลายและสร้างสรรค์เนื้อหาที่ทำหน้าที่เป็นตัวกระตุ้นการเติบโตการลดการขาดงานและความล่าช้า สำหรับหลาย ๆ คนการส่งเสริมการขายเป็นสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ในบางองค์กรพฤติกรรมของผู้ก่อปัญหาก็เปลี่ยนไปหลังจากมีการเพิ่มความรับผิดชอบให้กับพวกเขา ตามทฤษฎีของ Herzberg นายจ้างที่พยายามเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานโดยการเพิ่มค่าจ้างมักจะผิดหวังในที่สุด เมื่อคนงานคุ้นเคยกับระดับรายได้ใหม่แล้วพวกเขาก็มีแนวโน้มที่จะมองว่ามันเป็นปัจจัยสนับสนุน ทันทีที่การเพิ่มขึ้นของการชำระเงินกลายเป็นส่วนหนึ่งของเงินเดือนก็จะไม่มีผลต่อการเติบโตของแรงจูงใจ คนเรามักจะมีแรงจูงใจมากขึ้นเมื่อพวกเขาต้องการสิ่งที่ไม่ดีมากกว่าเมื่อพวกเขามีอยู่แล้ว สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับตัวกระตุ้นนั้นสำคัญกว่าความเข้าใจของนายจ้าง สิ่งที่ทำหน้าที่เป็นปัจจัยสนับสนุนสำหรับคน ๆ หนึ่งสามารถใช้เป็นตัวกระตุ้นให้อีกคนหนึ่งได้

แรงจูงใจในระดับที่น่าพอใจเท่านั้น (แต่ไม่ใช่ปัจจัยด้านสุขอนามัย) เท่านั้นที่นำไปสู่ความพึงพอใจในการทำงาน ปัจจัยด้านสุขอนามัยที่ได้รับการวางแผนอย่างดีนำไปสู่สถานะ "ไม่พึงพอใจในงาน" แต่ไม่ได้หมายความถึงความพึงพอใจในการทำงานเนื่องจากปัจจัยด้านสุขอนามัยที่น่าพอใจจะถูกนำมาพิจารณา (ด้วยเหตุนี้แนวคิดเรื่อง "ปัจจัยด้านสุขอนามัย") ปัจจัยด้านสุขอนามัยที่ไม่น่าพอใจนำไปสู่ความไม่พอใจในงานอย่างรุนแรง แรงจูงใจที่มีรูปแบบดีสามารถกระตุ้นความพร้อมในการทำงานและปัจจัยด้านสุขอนามัยที่มีรูปแบบที่ดีอย่างน้อยก็สามารถป้องกันการลดลงของงานได้ ตัวอย่างเช่นตาม Herzberg โปรแกรมเพื่อปรับปรุงการติดต่อทางสังคมใน บริษัท ไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพของแรงงาน สิ่งนี้ต้องการตัวอย่างเช่นการเติมเต็มงานด้วยเนื้อหาที่น่าสนใจ คุณค่าทางข้อมูลของทฤษฎีของ Herzberg นั้นค่อนข้างสูงเนื่องจากแรงจูงใจและปัจจัยด้านสุขอนามัยทำให้เกิดการดำเนินงาน เขาได้ทำการศึกษาแรงจูงใจกับนักบัญชีและวิศวกรจาก บริษัท ต่างๆในและรอบ ๆ เมืองพิตต์สเบิร์กรัฐเพนซิลเวเนีย เขาใช้วิธีฉุกเฉินเพื่อรับข้อมูล ผู้เชี่ยวชาญถูกถามสองคำถามเกี่ยวกับข้อดี:

1) เมื่อใดที่คุณได้รับความพึงพอใจสูงสุดจากงานของคุณและอะไรทำให้เกิดงานนั้น? 2) เมื่อไหร่ที่คุณรู้สึกแย่ที่สุดเกี่ยวกับงานและอะไรทำให้เกิดทัศนคติเช่นนี้? คำตอบจากวิธีสถานการณ์ฉุกเฉินมีความน่าสนใจและสอดคล้องกันอย่างสมเหตุสมผล ความรู้สึกเชิงบวกที่แสดงออกมาส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับประสบการณ์การทำงานและเนื้อหาของมัน ตัวอย่างคือหัวหน้าฝ่ายบัญชีซึ่งพอใจมากเมื่อได้รับมอบหมายให้ติดตั้งฮาร์ดแวร์คอมพิวเตอร์ใหม่ เขารู้สึกภาคภูมิใจในงานของเขาและพอใจที่อุปกรณ์ใหม่ได้ปฏิวัติวิธีการทำงานของแผนกของเขา ในเวลาเดียวกันความรู้สึกเชิงลบส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับเงื่อนไขภายนอกที่ดำเนินงาน - บริบทของมัน ตัวอย่างเช่นวิศวกรคนหนึ่งแสดงความรู้สึกเช่นนี้ซึ่งงานแรกคือการกรอกใบบันทึกเวลาและทำงานในสำนักงานในช่วงที่ไม่มีเจ้านาย ปรากฎว่าช่วงหลังมักจะยุ่งมากและหาเวลาฝึกวิศวกรไม่ได้และเมื่อเขาพยายามถามคำถามเขาก็รู้สึกรำคาญ วิศวกรกล่าวว่าในสภาพเช่นนี้เขารู้สึกหงุดหงิดอยู่ตลอดเวลาและรู้สึกเหมือนเป็นคนงานเสริมกำลังทำงานที่ไม่มีโอกาส การจัดเรียงความรู้สึกเชิงบวกและเชิงลบเหล่านี้ไว้ในตาราง Herzberg สรุปว่าความพึงพอใจเกี่ยวข้องกับเนื้อหาของงานและความไม่พอใจเกี่ยวข้องกับบริบทของมัน Herzberg ตั้งชื่อปัจจัยที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจว่าเป็นแรงจูงใจและความไม่พอใจว่าเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัย คำว่า "สุขอนามัย" (เช่นเดียวกับในการดูแลสุขภาพ) หมายถึงปัจจัยที่ป้องกันได้ในธรรมชาติ ในทฤษฎีของ Herzberg ปัจจัยด้านสุขอนามัย ได้แก่ ปัจจัยที่ป้องกันความไม่พอใจ เมื่อรวมกันแล้วตัวกระตุ้นและปัจจัยด้านสุขอนามัยก่อให้เกิดพื้นฐานของทฤษฎีแรงจูงใจสองปัจจัยของเฮอร์ซเบิร์ก ได้รับการทดสอบแม้ว่าผลลัพธ์จะขึ้นอยู่กับวิธีการอย่างมาก ยังไม่สามารถให้การประเมินขั้นสุดท้ายได้อย่างไรก็ตามในระหว่างการวิจัยพบว่า (ขึ้นอยู่กับสถานการณ์) การขาดแรงจูงใจอาจทำให้เกิดความไม่พอใจในการทำงานและปัจจัยด้านสุขอนามัยที่ดี (และรางวัลหลัก) สามารถนำไปสู่ความพึงพอใจในงานได้

ไม่ว่าความถูกต้องของการพรรณนาถึงความพึงพอใจในการทำงานในรูปแบบของสองแผนหรือความถูกต้องในการกำหนดปัจจัยบางอย่างให้กับตัวกระตุ้นหรือปัจจัยด้านสุขอนามัยก็เป็นไปไม่ได้ที่จะสรุปผลเชิงตรรกะตามผลการศึกษาเชิงประจักษ์ เช่นเดียวกับทฤษฎีของ Maslow ซึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อการบริหารงานบุคคลทฤษฎีของ Herzberg ดำเนินการจากหลักฐานของการมีอยู่ของแนวโน้มที่มีต่อการแสดงออกของมนุษย์ดังนั้นจึงผสมผสานแง่มุมเชิงบรรทัดฐานและเชิงพรรณนา (เชิงพรรณนา) เข้าด้วยกัน คุณค่าจากมุมมองของการบริหารงานบุคคลอยู่ที่การเชื่อมต่อของทฤษฎีแรงจูงใจกับทฤษฎีวัฒนธรรมองค์กรในการระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเข้าร่วมในองค์กรหรือพฤติกรรมของพนักงานที่ทำให้องค์กรพึงพอใจตามบทบาทในองค์กร ในทางกลับกันเนื้อหาข้อมูลไม่มีความสำคัญเนื่องจากยังไม่มีการชี้แจงความเชื่อมโยงในการทำงานที่แน่นอนระหว่างปัจจัยที่มีอิทธิพลกับพฤติกรรมของพนักงาน

การเชื่อมต่อบางอย่างได้รับการทดสอบเชิงประจักษ์ส่วนอื่น ๆ ได้รับการกำหนดในรูปแบบของสมมติฐานที่ดูค่อนข้างน่าเชื่อถือในแง่ของตรรกะ อย่างไรก็ตามข้อสรุปเกี่ยวกับแรงจูงใจหรือการมีส่วนร่วมใด ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเข้าร่วมองค์กรหรือระดับพฤติกรรมที่เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์กรนั้นไม่สามารถสรุปได้อย่างสมเหตุสมผล

ทฤษฎีของ Herzberg มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับลำดับขั้นความต้องการของ Maslow ปัจจัยด้านสุขอนามัย มีการทำงานเชิงรุกและเกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมโดยเนื้อแท้ พวกเขาสอดคล้องกับระดับล่างของความต้องการของ Maslow ปัจจัยด้านสุขอนามัยเหล่านี้ขจัดความไม่พอใจ แต่ไม่นำไปสู่ความพึงพอใจ อันที่จริงพวกเขาเพิ่มแรงจูงใจในระดับทฤษฎีเป็นศูนย์ให้ "รากฐาน" ที่จำเป็นเพื่อป้องกันความไม่พอใจและเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับแรงจูงใจที่แท้จริง ปัจจัยด้านสุขอนามัยเพียงอย่างเดียวไม่ได้สร้างแรงจูงใจ มีเพียงตัวกระตุ้น (หรือปัจจัยกระตุ้นอย่างแท้จริง) เท่านั้นที่กระตุ้นให้ผู้คนลงมือทำ ในระดับหนึ่งพวกเขาสอดคล้องกับความต้องการของลำดับชั้นสูงสุดของ Maslow ตามทฤษฎีของ Herzberg สำหรับแรงจูงใจที่แท้จริงบุคคลต้องมีงานทำเนื้อหาที่เกี่ยวข้องกับความตึงเครียดของกองกำลัง ทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg ทำให้เกิดความกระจ่างใหม่เกี่ยวกับเนื้อหาของแรงจูงใจในการทำงาน ก่อนที่จะเริ่มก่อตั้งผู้จัดการให้ความสำคัญกับสุขอนามัยเป็นหลัก เมื่อต้องเผชิญกับปัญหาทางศีลธรรมวิธีแก้ปัญหาโดยทั่วไปคือการขึ้นค่าจ้างเพิ่มผลประโยชน์และปรับปรุงสภาพการทำงาน อย่างไรก็ตามพบว่าโซลูชันที่เรียบง่ายดังกล่าวไม่ได้ผลจริง สิ่งนี้ทำให้ผู้จัดการงุนงง - พวกเขาจ่ายค่าจ้างที่สูงขึ้นเสนอแพ็คเกจผลประโยชน์เพิ่มเติมที่ยอดเยี่ยมให้สภาพการทำงานที่ดีมากและคนงานของพวกเขายังคงไม่มีแรงจูงใจในการทำงาน ทฤษฎีของ Herzberg เสนอคำอธิบายสำหรับปัญหานี้ โดยมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยด้านสุขอนามัยเพียงอย่างเดียวผู้จัดการจะไม่กระตุ้นพนักงานของตน

อาจมีคนงานหรือผู้จัดการเพียงไม่กี่คนที่คิดว่าพวกเขาไม่สมควรได้รับ เพิ่มค่าจ้าง... ในทางกลับกันคนงานและผู้จัดการที่ไม่พอใจจำนวนมากรู้สึกว่าพวกเขาไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพียงพอ ข้อสังเกตง่ายๆนี้แสดงให้เห็นว่าปัจจัยด้านสุขอนามัยเป็นสิ่งสำคัญในการขจัดความไม่พอใจ แต่ไม่ได้นำไปสู่ความพึงพอใจ Herzberg อาจเป็นคนแรกที่แสดงให้เห็นถึงแนวคิดที่ว่าปัจจัยด้านสุขอนามัยเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งในการรักษาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร อย่างไรก็ตามตามความเข้าใจของ Maslow เมื่อ“ อิ่มท้อง” เนื่องจากความพึงพอใจในความต้องการด้านสุขอนามัยซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่ปัจจัยเหล่านี้จะไม่กระตุ้นให้คนทำงาน ตามทฤษฎีของ Herzberg พนักงานจะได้รับแรงจูงใจจากการทำงานที่ต้องใช้ความพยายามและให้โอกาสในการบรรลุผลสำเร็จการยอมรับความรับผิดชอบความก้าวหน้าและการเติบโต

แม้ว่าทฤษฎีสองปัจจัยของ Herzberg จะใช้กันอย่างแพร่หลายในวรรณกรรมเพื่อการศึกษาและมีความสำคัญสำหรับผู้ปฏิบัติงานจากมุมมองทางวิชาการ แต่ก็ไม่ต้องสงสัยเลยว่าแรงจูงใจในการทำงานลดลงมากเกินไป เมื่อนักวิจัยเบี่ยงเบนไปจากวิธีการฉุกเฉินของ Herzberg พวกเขาล้มเหลวในการระบุสองปัจจัย ปรากฎว่ามีปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการทำงานที่ก่อให้เกิดทั้งความพอใจและไม่พอใจ การศึกษาเหล่านี้ระบุว่าในแง่ที่เข้มงวดทฤษฎีสองปัจจัยไม่ได้รับการสนับสนุน

แม้จะมีข้อ จำกัด ที่ชัดเจนของทฤษฎีสองปัจจัย แต่ก็มีข้อสงสัยเล็กน้อยว่า Herzberg มีส่วนสำคัญในการศึกษาแรงจูงใจในการทำงาน เขาขยายแนวคิดของ Maslow เกี่ยวกับลำดับชั้นของความต้องการและทำให้สามารถใช้ได้กับแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น เฮอร์ซเบิร์กยังให้ความสนใจถึงความสำคัญของปัจจัยด้านเนื้อหาที่เกี่ยวข้องกับงานในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานซึ่งก่อนหน้านี้ถูกละเลยอย่างไม่เป็นธรรม พวกเขามักจะถูกเพิกเฉยโดยสิ้นเชิง วิธีการออกแบบสถานที่ทำงานภายใต้กรอบของการเพิ่มคุณค่าของงานที่มีความหมายยังเป็นส่วนสนับสนุนของ Herzberg ในการพัฒนาการจัดการ แนวคิดของการเพิ่มคุณค่าแรงงานจะกล่าวถึงโดยละเอียดในบทถัดไป โดยทั่วไปแล้ว Herzberg พยายามทำความเข้าใจปัจจัยที่มีความหมายของงานและความพึงพอใจให้ดีขึ้น แต่ก็ไม่บรรลุเป้าหมายในการพัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานที่ครอบคลุมเช่นเดียวกับรุ่นก่อน ๆ แบบจำลองของเขาครอบคลุมเนื้อหาเพียงบางส่วนของแรงจูงใจในการทำงาน ไม่มีคำอธิบายที่เพียงพอเกี่ยวกับกระบวนการที่ซับซ้อนนี้

ในปีพ. ศ. 2502 Frederick Herzberg ได้พัฒนารูปแบบของแรงจูงใจอีกรูปแบบหนึ่งที่มีพื้นฐานมาจากความต้องการ เขาทำการวิจัยเพื่อระบุจุดแข็งของปัจจัยกระตุ้น มีวิศวกรและนักบัญชีเข้าร่วม 200 คน คนงานถูกถาม 2 คำถาม: "คุณสามารถอธิบายรายละเอียดเมื่อคุณรู้สึกดีมากในการทำงานหรือไม่" และ "คุณสามารถอธิบายรายละเอียดเมื่อคุณรู้สึกไม่สบายอย่างมากในการทำงานได้หรือไม่" Herzberg ตระหนักว่าความพึงพอใจของแต่ละบุคคลอันเป็นผลมาจากการกระทำบางอย่างของเขาและความไม่พอใจจากพวกเขาแสดงถึงสองขั้วและระหว่างพวกเขาอารมณ์และสถานะของบุคคลนั้น อารมณ์ของแต่ละบุคคลเปลี่ยนไปขึ้นอยู่กับว่าเขาได้รับแรงจูงใจอย่างไร

การวิจัยได้รับผลตอบแทน มีการระบุปัจจัย 2 กลุ่มที่มีผลต่อแรงจูงใจในการทำงานแตกต่างกัน รูปแบบแรงจูงใจสองปัจจัยได้เกิดขึ้น ปัจจัยกลุ่มแรกเรียกว่าปัจจัยด้านสุขอนามัยปัจจัยที่สอง - ตัวกระตุ้น

• 1) ปัจจัยด้านสุขอนามัย ได้แก่ การแสดงออกของแต่ละบุคคลความต้องการภายในของเธอสภาพแวดล้อมที่กิจกรรมนั้นเกิดขึ้น ( ค่าจ้าง, ความปลอดภัย, อากาศ, ไฟส่องสว่าง, เสียง, ความสัมพันธ์กับทีม, ตารางการทำงานและตารางการทำงาน, ข้อมูลเฉพาะของการควบคุมของผู้จัดการ, นโยบายการบริหารงานและ บริษัท เองโดยรวม) หากปัจจัยใดที่ระบุไว้ไม่มีหรือมีอยู่ไม่เพียงพอบุคคลนั้นยังคงไม่พอใจกับงานนั้น อย่างไรก็ตามหากพวกเขาเพียงพอแล้วในตัวเองพวกเขาก็ไม่ก่อให้เกิดความพึงพอใจในงานและไม่สามารถกระตุ้นให้เกิดสิ่งใด ๆ ได้ แต่หากปัจจัยเหล่านี้เพียงพออย่างเต็มที่ก็ไม่สามารถกระตุ้นให้เกิดสิ่งใด ๆ ได้เนื่องจากไม่ได้สร้างความพึงพอใจให้กับตัวเอง
• 2) ปัจจัยกระตุ้น (หรือ "น่าพอใจ" ตามที่ Herzberg เรียกมันเอง) บอกเราเกี่ยวกับลักษณะและลักษณะของงาน นี่คือสภาพการทำงานที่มีแรงจูงใจของพนักงานและความพึงพอใจในการทำงานในระดับสูง นั่นคือสภาพการทำงานควรเป็นเช่นนั้นเพื่อให้เกิดความพึงพอใจและอยู่ภายใต้แรงจูงใจของพนักงานในระดับสูงสุด กลุ่มนี้เกี่ยวข้องกับปัจจัยและความต้องการดังกล่าวเช่นการยอมรับการบรรลุเป้าหมายความรับผิดชอบการเติบโตในอาชีพและความก้าวหน้าในอาชีพ การมีอยู่ของปัจจัยเหล่านี้ทำให้เกิดความพึงพอใจและจูงใจให้พนักงานปรับปรุงประสิทธิภาพ ในกรณีที่ไม่มีปัจจัยเหล่านี้พนักงานจะไม่ได้รับความพึงพอใจหรือแรงจูงใจในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ หากปัจจัยด้านสุขอนามัยมีความพึงพอใจเพียงพอ "ปัจจัยที่น่าพึงพอใจ" จะช่วยกระตุ้นแรงจูงใจในระดับที่สูงขึ้น

Herzberg เห็นว่าความสามารถในการตอบสนองความต้องการที่สร้างแรงจูงใจสามารถกระตุ้นกิจกรรมการทำงานได้ แต่เมื่อพวกเขาพอใจมันก็ตก ในขณะเดียวกันการขาดความพึงพอใจในความต้องการเหล่านี้ก็กำลังลดการกระตุ้น ด้วยปัจจัยด้านสุขอนามัยสิ่งที่ตรงกันข้ามคือความไม่พอใจของพวกเขาช่วยลดความปรารถนาที่จะทำงานได้อย่างมาก อย่างไรก็ตามความพึงพอใจของพวกเขาไม่ได้หมายถึงการทำงานที่กระตือรือร้น แต่เป็นเพียงโอกาสที่ดีสำหรับสิ่งนี้ในขณะที่ป้องกันความไม่พอใจของพนักงานทั่วไป

ตารางที่ 1 แสดงแบบจำลองแรงจูงใจของ Herzberg:

ตารางที่ 1 ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในการทำงาน

ด้วยการใช้แบบจำลองนี้ทำให้ Herzberg ยอมรับว่าคุณไม่สามารถจูงใจผู้คนด้วยค่าจ้างเพียงอย่างเดียว เพื่อกระตุ้นความพยายามในการทำงานให้ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องรวมถึงแรงจูงใจในความต้องการด้วย ดังนั้นข้อสรุป: เพื่อให้บรรลุความพึงพอใจผู้จัดการต้องขจัดความไม่พอใจที่มีอยู่ในหมู่พนักงานก่อน

กิจกรรมระดับสูงตาม Herzberg จะเกิดขึ้นหาก:

• 1) งานมีความหมายบางอย่างมีความสำคัญต่อสาธารณชนไม่ใช่เรื่องดั้งเดิมเป็นที่สนใจช่วยให้คุณพัฒนาและประสบความสำเร็จ
• 2) ผลงานจะได้รับรางวัลเสมอ
• 3) ทุกคนสามารถรับข้อมูลที่ต้องการตัดสินใจด้วยตนเองและควบคุมตนเองได้

ทฤษฎีแรงจูงใจของ Herzberg นั้นคล้ายคลึงกับแนวคิดเรื่องความต้องการของ Maslow มาก ปัจจัยด้านสุขอนามัยของ Herzberg และความต้องการทางสรีรวิทยาของ Maslow นั้นสอดคล้องกันเช่นเดียวกับปัจจัยกระตุ้นก็คล้ายคลึงกับความต้องการในระดับที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตามความคิดเห็นของพวกเขาแตกต่างกันเกี่ยวกับปัจจัยด้านสุขอนามัย Maslow เชื่อว่าปัจจัยด้านสุขอนามัยทำหน้าที่เป็นพลังที่มีอิทธิพลต่อบุคคลที่พยายามตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาของเขา ในทางกลับกัน Herzberg ถือว่าปัจจัยด้านสุขอนามัยไม่ได้มีผลอย่างเห็นได้ชัดต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคลโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขาพอใจ (ความต้องการ) พนักงานให้ความสำคัญกับพวกเขาก็ต่อเมื่อพวกเขาเบี่ยงเบนไปจากบรรทัดฐานปกติของเขา ประเด็นหลักจากทฤษฎีของ Herzberg คือผู้จัดการควรระมัดระวังเมื่อใช้สิ่งจูงใจที่แตกต่างกันและไม่พึ่งพาปัจจัยด้านสุขอนามัยทั้งหมด และในทางกลับกัน: ในขณะที่ความต้องการด้านสุขอนามัยไม่ได้รับความพึงพอใจ แต่ก็ไม่คุ้มค่าที่จะใช้เวลาและพลังงานไปกับปัจจัยกระตุ้น

การค้นพบที่ไม่คาดคิดและน่าประหลาดใจที่สุดจากการวิจัยของ Herzberg คือเงินถูกจัดว่าเป็นความต้องการด้านสุขอนามัย แต่ไม่สร้างแรงบันดาลใจ ใช่เงินมีความสำคัญกับคนงานส่วนใหญ่อย่างที่เป็นอยู่ กำลังซื้อ... นอกจากนี้เงินยังให้สถานะแก่ผู้ที่มีมัน ถึงกระนั้นคุณไม่ควรมองว่าเงินเป็นปัจจัยสำคัญและสำคัญที่สุดในการจูงใจพนักงาน

บทบัญญัติหลักของทฤษฎีของ Herzberg พบว่ามีการประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวาง แต่พวกเขาไม่ได้หลีกหนีการวิพากษ์วิจารณ์ในที่อยู่ของพวกเขา ผู้เขียนบางคนเสนอว่าปัจจัยหนึ่งและปัจจัยเดียวกันอาจทำให้คน ๆ หนึ่งพอใจ แต่ไม่ตอบสนองอีกคนหนึ่งและในทางกลับกัน นักวิจารณ์บางคนเกี่ยวกับทฤษฎีนี้ได้แสดงข้อสังเกตว่าแรงจูงใจมีลักษณะที่น่าจะเป็นไปได้และเป็นไปตามสถานการณ์บางอย่าง ปัจจัยที่สามารถกระตุ้นพนักงานในสถานการณ์หนึ่งอาจไม่ส่งผลกระทบต่อเขาในอีกสถานการณ์หนึ่งมากนัก

การใช้ทฤษฎีในการปฏิบัติต่างประเทศ

เพื่อตอบสนองความต้องการทางสรีรวิทยาที่สำคัญที่สุดคนงานจะต้องได้รับสภาพการทำงานปกติและค่าจ้างที่อนุญาตให้ตอบสนองความต้องการอาหารเสื้อผ้าที่อยู่อาศัย (สำหรับคนที่แตกต่างกันและสำหรับ ประเทศต่างๆ หรือสำหรับภูมิภาคต่างๆของประเทศเดียวกันระดับนี้อาจแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ) ก่อนอื่นงานนี้ได้รับการแก้ไขโดยค่าจ้างในระดับที่เพียงพอและเนื้อหาของแพ็คเกจทางสังคมที่ตรงกับความต้องการของคนงาน คนงานควรมีเวลาพักผ่อนและพักฟื้นอย่างเพียงพอ

ยังมีงานอีกด้านหนึ่งที่บางครั้งผู้จัดการมักจะลืมไป เป็นเรื่องการรักษาสุขภาพของเจ้าหน้าที่

Washington Healthcare Business Group ซึ่งเป็นองค์กรของ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดได้พัฒนาหลายวิธีในการดำเนินโครงการด้านสุขภาพ เธอแนะนำให้พนักงานให้บริการของว่างเพื่อสุขภาพฟรี (ป๊อปคอร์นผลไม้) จัดที่วางจักรยานและที่อาบน้ำในสถานที่จัดงานกีฬาและมอบสิ่งจูงใจให้กับพนักงานที่ประสบความสำเร็จในโครงการด้านสุขภาพ Willis Goldbeck ประธาน Washington Business Health Business Group กล่าวว่า "รางวัลสำหรับสุขภาพที่ดีมีค่ามากพอ ๆ กับความเจริญรุ่งเรืองของธุรกิจเท่ากับรางวัลสำหรับการทำงานที่ดี"

บริษัท ขนาดใหญ่ในตะวันตกบางแห่งให้ความสำคัญกับสุขภาพของพนักงานทุกคนตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงานระดับแนวหน้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งหมายถึงการตรวจสุขภาพประจำปีและการปรึกษาหารือเกี่ยวกับปัญหาต่างๆ โภชนาการที่เหมาะสม และการออกกำลังกาย ตัวอย่างเช่น บริษัท Mesa Petroleum ซึ่งตั้งอยู่ในเท็กซัสใช้จ่าย $ 600 ต่อปีสำหรับผู้เข้าร่วม 700 คนในโปรแกรมสุขภาพที่องค์กรนำมาใช้ Fornay Engineering ซึ่งเป็น บริษัท ในเท็กซัสได้จัดตั้งรางวัลเงินสดสำหรับผู้ที่เดินป่าปฏิบัติตามคำแนะนำด้านสุขภาพและลดน้ำหนัก

ในปี 2531 กระทรวงแรงงานของญี่ปุ่นได้กำหนดให้ผู้ประกอบการต้องมีผู้สอน - ระเบียบวิธีสำหรับวัฒนธรรมทางกายภาพและงานสุขภาพนักโภชนาการผู้ฝึกสอนและนักจิตวิทยาในรายชื่อพนักงาน วัตถุประสงค์ของผู้เชี่ยวชาญกลุ่มนี้คือการป้องกันโรคและความเครียด

ประมาณ 65% องค์กรการค้า ญี่ปุ่นดำเนินงานด้านวัฒนธรรมทางกายภาพและสุขภาพร่วมกับคนงานและพนักงาน ตัวอย่างเช่นการดำเนินโครงการด้านสุขภาพและการออกกำลังกายที่ บริษัท Tokyo Gas Company ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาได้ลดอัตราการเกิดขึ้น 67% บริษัท มีทีมงานเฉพาะ 5 คนที่อุทิศตนเพื่อพัฒนาสุขภาพของพนักงาน

พนักงานของ Nippon Jifu Bottle Corporation ที่ต้องการการส่งเสริมจะต้องฝึกการท่องเที่ยวและออกกำลังกาย ผู้สมัครรับการเลื่อนระดับแต่ละรายจะต้องส่งโปรแกรมการออกกำลังกายให้กับฝ่ายบริหาร สมรรถภาพทางกายของพนักงานได้รับการตรวจสอบอย่างเป็นระบบโดยใช้การทดสอบพิเศษ

งานด้านสุขภาพและฟิตเนสในประเทศแถบยุโรปให้ความสนใจเป็นอย่างมาก ในเยอรมนีมากกว่า 95% ของคนงานและพนักงานที่ได้รับการสำรวจพูดถึงความจำเป็นในการท่องเที่ยวและพลศึกษาเป็นประจำ โปรแกรมของรัฐ "Sports at work" และ "Tune in to 130" เป็นที่นิยมมาก เชื่อกันว่าการเดินเร็วการวิ่งเบาการออกกำลังกายด้วยการเคลื่อนไหวเมื่อชีพจรถึง 130 ครั้งต่อนาทีและถือไว้ที่ระดับนี้เป็นเวลา 10 นาทีจะดีต่อสุขภาพมากที่สุด ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าเพื่อผลลัพธ์ที่ดีสิ่งสำคัญคือต้องทำแบบฝึกหัดดังกล่าวอย่างน้อยสัปดาห์ละสองครั้ง

ในปีพ. ศ. 2522 เมื่อ Greg Scherer เข้าร่วมการสัมมนา Health at Work ไม่ค่อยมีใครรู้เกี่ยวกับลักษณะและศักยภาพของโปรแกรมด้านสุขภาพที่ บริษัท เสนอให้กับพนักงานของตน แม้แต่น้อยก็ไม่ค่อยมีใครรู้เกี่ยวกับวิธีการแนะนำโปรแกรมดังกล่าวใน บริษัท ขนาดเล็กเช่น บริษัท ไม้แปรรูปในมินนิอาโปลิสของ Scherer ซึ่งมีพนักงาน 115 คน

ปัจจุบัน บริษัท มีพนักงาน 280 คนและมีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ในสถานที่ใหม่ในบรูคลินพาร์ก บริษัท ใช้จ่ายเงินโดยเฉลี่ย 90 เหรียญต่อคนเพื่อสุขภาพโดยยึดมั่นในหลักการ: เพื่อให้มีวิถีชีวิตที่ดีต่อสุขภาพทั้งที่ทำงานและที่บ้าน

บริษัท ได้นำตู้จำหน่ายบุหรี่และขนมออกจากสถานที่ทั้งหมดและเปลี่ยนกาแฟธรรมดาด้วย decaf มีอาหารกลางวันเพื่อสุขภาพและอาหารว่างให้บริการฟรีสำหรับพนักงาน นอกจากนี้พนักงานยังมีโอกาสฟังการบรรยายหรือรับข้อมูลต่างๆเกี่ยวกับวิธีการเลิกบุหรี่การกำจัดน้ำหนักส่วนเกินและการป้องกันการบาดเจ็บที่หลัง ผู้ที่ต้องการได้รับการตรวจวัดความดันโลหิตเป็นประจำและเข้ารับการตรวจมะเร็งทุกปี Scherer Brothers ยังให้รางวัลแก่คนงานที่ไม่พลาดการเจ็บป่วยแม้แต่วันเดียว สิ่งนี้ทำให้เวลาที่เสียไปของ Scherer Brothers ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมถึงแปดเท่า

ตัวอย่างของ Scherer Brothers แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความสำเร็จในการประยุกต์ใช้ทฤษฎีที่มีความหมายในทางปฏิบัติ

การใช้ทฤษฎีในการปฏิบัติขององค์กรรัสเซีย

สุขภาพและสมรรถภาพของคนงานเป็นทรัพยากรที่สำคัญพอ ๆ กับองค์กรเช่นเดียวกับทักษะและประสบการณ์

ดังนั้น OJSC "Surgutneftegas" จึงเสนอบัตรกำนัลสิทธิพิเศษสำหรับพนักงานสำหรับการรักษาในโรงพยาบาลและสปาโดยชดเชยค่าใช้จ่ายเป็นจำนวน 65% OJSC Gazprom ชดใช้ค่าใช้จ่ายสำหรับการรักษาในสถานพักฟื้น - รีสอร์ทจำนวน 80% OJSC MMC Norilsk Nickel ให้กับพนักงานที่เคยทำงาน ประสบการณ์การทำงานที่จำเป็น (ในภูมิภาคของ Far North: สำหรับผู้ชาย - อย่างน้อย 6 ปี 8 เดือนสำหรับผู้หญิง - อย่างน้อย 5 ปี) จะชดเชยค่าทันตกรรมประดิษฐ์ อย่างไรก็ตามความห่วงใยในสุขภาพของพนักงานไม่ควร จำกัด อยู่ที่การให้โอกาสในการรักษา (สถานพยาบาลและการบำบัดฟื้นฟู) ผู้นำที่ดี เข้าใจถึงความจำเป็นในการป้องกันโรครักษารูปร่างที่ดีของคนงาน

บาง บริษัท พยายามทุ่มเทเพื่อให้พนักงานมีสุขภาพที่ดี เริ่มดำเนินการในรูปแบบองค์กรมากขึ้นเรื่อย ๆ งานกีฬา (เช่นการแข่งขันกีฬาโอลิมปิกที่จัดโดย Sberbank การแข่งขันกีฬาประจำปีของ Gazprom) และการแข่งขันกีฬาที่องค์กรต่างๆเข้าร่วม (First Sports Business Olympiad ซึ่งจัดขึ้นทุกปีในมอสโกตั้งแต่ปี 2546)

การแข่งขันกีฬาโอลิมปิกธุรกิจกีฬาครั้งแรกคือการแข่งขันที่ยังไม่มีการเปรียบเทียบในรัสเซีย ไม่เพียง แต่เข้าร่วมโดย บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดของรัสเซีย บริษัท ที่มีสถานะระหว่างประเทศเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรขนาดเล็กด้วย

Sports Business Olympiad จัดขึ้นที่สนามกีฬาที่ใหญ่ที่สุดในมอสโกว การแข่งขันจัดขึ้นในประเภทเทนนิสมินิฟุตบอลมินิกอล์ฟบาสเก็ตบอลวอลเลย์บอลโบว์ลิ่งบิลเลียดเพนท์บอลปาเป้าว่ายน้ำกรีฑา

คุณจะเห็นว่า บริษัท ที่ดีที่สุด ไปที่ค่าใช้จ่ายที่ร้ายแรงเพื่อสร้างเงื่อนไขที่เอื้อต่อความพึงพอใจสูงสุดของความต้องการขั้นพื้นฐานของพนักงาน ไม่เพียง แต่ช่วยลดค่าใช้จ่ายด้านการดูแลสุขภาพเท่านั้น ความพึงพอใจของพนักงานต่อการทำงานและความมุ่งมั่นที่มีต่อ บริษัท กำลังเติบโตขึ้น เป็นผลให้องค์กรได้รับสิทธิประโยชน์เพิ่มเติมในรูปแบบของการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากร

พิจารณาความต้องการประเภทอื่น - ความจำเป็นในการรักษาความปลอดภัย ผู้ที่มีความต้องการความปลอดภัยสูงแสดงความกังวลเป็นพิเศษเกี่ยวกับความมั่นคงในงานและความมั่นคงของรายได้และพยายามหางานที่มีสภาพการทำงานที่ปลอดภัย ปัจจัยที่น่าสนใจที่สุดสำหรับพวกเขา ได้แก่ การจ้างงานตลอดชีวิตค่าจ้างที่รับประกันและผลประโยชน์ทางสังคม (ประกันสุขภาพโครงการเกษียณอายุ ฯลฯ ) ตัวอย่างของโปรแกรมบำนาญคือโปรแกรมที่พัฒนาโดย OJSC MMC Norilsk Nickel ปัญหาเกี่ยวกับผู้เกษียณอายุเกิดจากช่องว่างขนาดใหญ่ระหว่างเงินบำนาญที่ได้รับจากผู้เกษียณในภาคเหนือกับเงินเดือนของเขา ความพยายามของ บริษัท มุ่งเป้าไปที่การลดปัญหานี้ เงินทุนของตัวเอง... มีการแนะนำสิ่งที่เรียกว่าเงินบำนาญขององค์กรที่เป็นเนื้อเดียวกันโครงการบำนาญจำนวนมากตลอดจนระบบที่ได้รับทุนซึ่งพนักงานมีส่วนร่วมกับกองทุนของตนเองได้รับการแนะนำ โปรแกรมเงินบำนาญช่วยอำนวยความสะดวกในการย้ายผู้รับบำนาญสำหรับการพำนักถาวรไปยังภูมิภาคที่มีอากาศดีขึ้นของรัสเซียให้แน่ใจว่ามีการรักษามาตรฐานการครองชีพที่เหมาะสมสำหรับพวกเขาบน "แผ่นดินใหญ่" และในขณะเดียวกันก็อนุญาตให้จัดหางานให้กับเยาวชนชาวโนริลสค์ โครงการ Six Pensions มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างเงื่อนไขให้ผู้รับบำนาญออกจากเขตอุตสาหกรรม Norilsk เพื่อพำนักถาวรในภูมิภาคที่อากาศเอื้ออำนวยของรัสเซีย โครงการนี้เริ่มใช้ตั้งแต่เดือนมีนาคม 2542 และให้การจ่ายเงินช่วยเหลือด้านวัสดุรายเดือนให้กับพนักงานที่เกษียณอายุเป็นเวลาสองปีหลังจากเกษียณอายุและย้ายไปที่ "แผ่นดินใหญ่" ในจำนวนที่เท่ากับเงินบำนาญของรัฐหก โปรแกรมบำนาญแบบมืออาชีพตลอดชีพเริ่มใช้ตั้งแต่กลางปี \u200b\u200b2544 และให้การจ่ายเงินบำนาญขององค์กรตลอดชีพเท่ากับเงินบำนาญของรัฐสองแห่ง โปรแกรม "Solidary corporate pension" เปิดตัวในเดือนธันวาคม 2545 และยังให้การจ่ายเงินบำนาญของ บริษัท ตลอดชีพเพิ่มเติมให้กับพนักงานของ บริษัท ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุและการเดินทางไปยัง "แผ่นดินใหญ่" ภายใต้โครงการนี้พนักงานและ บริษัท ร่วมกันมีส่วนร่วมในการออมเงินบำนาญ โครงการบำนาญเริ่มดำเนินการโดยมีเงื่อนไขว่าผู้รับบำนาญและครอบครัวของเขาย้ายไปที่ "แผ่นดินใหญ่" โปรแกรมส่วนใหญ่ที่พัฒนาขึ้นภายใต้กรอบของการเป็นหุ้นส่วนทางสังคมสะท้อนให้เห็นในทฤษฎีแรงจูงใจที่มีความหมาย

OJSC MMC Norilsk Nickel ไม่ใช่ บริษัท เดียวที่ใช้ทฤษฎีแรงจูงใจที่มีความหมายในทางปฏิบัติ แต่การกระทำของ บริษัท นั้นเปิดเผยมากที่สุด

การใช้ทฤษฎีแรงจูงใจที่มีความหมายในการจัดการองค์กรเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จของ บริษัท พวกเขามีส่วนสำคัญอย่างยิ่งในการทำความเข้าใจว่าอะไรคือหัวใจของความปรารถนาที่จะทำงานของผู้คน ผู้นำขององค์กรระดับต่างๆเริ่มเข้าใจว่าแรงจูงใจของผู้คนถูกกำหนดโดยความต้องการที่หลากหลาย ในการสร้างแรงจูงใจให้กับบุคคลใดบุคคลหนึ่งผู้นำจะต้องช่วยให้เขาสามารถตอบสนองความต้องการที่สำคัญที่สุดของเขาผ่านแนวทางการดำเนินการที่ก่อให้เกิดความสำเร็จตามเป้าหมายของทั้งองค์กร

2.2. สุขอนามัยและปัจจัยกระตุ้น

กระบวนการ“ ความพึงพอใจ - การขาดความพึงพอใจ” ส่วนใหญ่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของงานนั่นคือ กับภายในที่เกี่ยวข้องกับงาน ปัจจัยเหล่านี้มีผลกระตุ้นอย่างมากต่อพฤติกรรมของมนุษย์ซึ่งสามารถนำไปสู่ การดำเนินการที่ดี งาน. อย่างไรก็ตามหากไม่มีปัจจัยเหล่านี้แสดงว่าการขาดของพวกเขาจะไม่ทำให้เกิดความไม่พอใจอย่างมาก โดยปกติแล้วปัจจัยดังกล่าวเรียกว่าแรงจูงใจ (ดูรูปที่ 1) ปัจจัยกระตุ้นถือเป็นกลุ่มความต้องการที่เป็นอิสระซึ่งสามารถสรุปได้ว่าเป็นกลุ่มของความต้องการในการเติบโต กลุ่มนี้รวมถึงความต้องการหรือปัจจัยต่างๆเช่นความสำเร็จการรับรู้ความรับผิดชอบการเลื่อนตำแหน่งการทำงานในตัวเองความเป็นไปได้ของการเติบโตเป็นต้น หากตอบสนองความต้องการเหล่านี้แสดงว่าบุคคลนั้นพอใจ และเนื่องจากสามารถนำไปสู่ความพึงพอใจพวกเขาจึงมีบทบาทกระตุ้น

กระบวนการ "ความไม่พอใจ - การขาดความไม่พอใจ" พิจารณาจากอิทธิพลของปัจจัยส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมที่ดำเนินงาน สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยภายนอก (สภาพการทำงานค่าจ้าง ฯลฯ ) การขาดงานของพวกเขาทำให้พนักงานรู้สึกไม่พอใจ การปรากฏตัวของปัจจัยของกลุ่มนี้ไม่จำเป็นต้องทำให้เกิดความพึงพอใจเช่น พวกเขาไม่ได้มีบทบาทกระตุ้น แต่เกี่ยวข้องกับการขจัด "ความเจ็บปวด" "ความทุกข์" ในวรรณคดีมักเรียกว่าปัจจัยด้านสุขภาพ (หรือสุขอนามัย) ราวกับว่าเน้นว่าปัจจัยเหล่านี้สร้างสภาวะการทำงานที่ดีต่อสุขภาพตามปกติ (ดูรูปที่ 1)

ตามทฤษฎีของ F.Herzberg การมีอยู่ของปัจจัยด้านสุขภาพจะไม่กระตุ้นให้คนทำงาน เป็นการป้องกันไม่ให้เกิดความรู้สึกไม่พอใจในงานเท่านั้น

แบบจำลองแรงจูงใจสองปัจจัยของ Herzberg

ปัจจัยกระตุ้นปัจจัยด้านสุขภาพ

(ปัจจัยความพึงพอใจ) (ผู้ทำลาย)

ทำงานอย่างมีคุณค่าในตัวเอง

ความรู้สึกรับผิดชอบ

ประสบความสำเร็จในการทำงาน

สารภาพ

โอกาสในการปรับปรุง

สภาพการทำงาน

ความสัมพันธ์ทางสังคม

รูปแบบความเป็นผู้นำ

รางวัล

สภาพอากาศขององค์กร

เชิงบวกเชิงลบเชิงลบเชิงบวก

สำแดงสำแดงสำแดง

2.3. บทบัญญัติหลักของทฤษฎี

ดังนั้นบทบัญญัติหลักของทฤษฎีของ Herzberg มีดังนี้:

ความต้องการแบ่งออกเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัยและปัจจัยกระตุ้น ปัจจัยกลุ่มแรก (ปัจจัยด้านสุขอนามัย) มีความเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมที่ดำเนินงาน กลุ่มที่สอง (ปัจจัยจูงใจ) มีความสัมพันธ์กับลักษณะและสาระสำคัญของงาน แต่ละกลุ่มเป็นเหมือนเดิมในมาตราส่วนการวัดของตัวเองโดยที่กลุ่มแรกทำงานในช่วงจากลบถึงศูนย์และกลุ่มที่สอง - จากศูนย์ถึงบวก

มีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างความพึงพอใจในงานและผลผลิต

การขาดปัจจัยด้านสุขอนามัยทำให้เกิดความไม่พอใจในงาน ภายใต้สภาวะปกติการปรากฏตัวของปัจจัยด้านสุขอนามัยจะถูกมองว่าเป็นสิ่งที่เป็นธรรมชาติซึ่งนำไปสู่การขาดความไม่พอใจและไม่มีผลในการสร้างแรงบันดาลใจ

การมีหรือไม่มีปัจจัยกระตุ้นมีผลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ทำให้เกิดความพึงพอใจ (หรือขาดความพึงพอใจ)

เพื่อความพึงพอใจอย่างสมบูรณ์ของบุคลากรในการทำงานอันดับแรกควรตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีปัจจัยด้านสุขอนามัย (สภาวะที่ไม่มีความไม่พอใจ) จากนั้นตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีปัจจัยจูงใจ (สถานะของความพึงพอใจ) การขาดปัจจัยด้านสุขอนามัยสามารถชดเชยได้เพียงบางส่วนและไม่สมบูรณ์โดยการมีปัจจัยกระตุ้น

เพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีประสิทธิภาพหัวหน้าเองต้องเจาะลึกถึงสาระสำคัญของงาน

จากข้อมูลของ Herzberg 69% ของสาเหตุที่ทำให้พนักงานผิดหวังในการทำงานเป็นของกลุ่มปัจจัยด้านสุขอนามัยในขณะที่ 81% ของเงื่อนไขที่มีผลต่อความพึงพอใจในงานนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับปัจจัยกระตุ้น

3. ความสำคัญของทฤษฎีของ Herzberg

3.1. แนวปฏิบัติของทฤษฎี

สิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรขึ้นอยู่กับระดับความพึงพอใจต่อปัจจัยด้านสุขอนามัยและแรงจูงใจแสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1

พบกับปัจจัยด้านสุขอนามัยและแรงจูงใจในองค์กร

		ปัจจัยกระตุ้น
ไม่พอใจ	พอใจ
พอใจ	พนักงานจำนวนมากที่มีแรงจูงใจในการหลีกเลี่ยง ผู้เชี่ยวชาญที่มีแรงจูงใจที่ทำได้ไม่บ่อยนัก แต่ก็สามารถเข้าสู่องค์กรนี้ได้ แต่ไม่นาน พนักงานพยายามลดความพยายามในการทำงานให้น้อยที่สุด (อบอุ่นเบาและได้รับค่าตอบแทนดี - ทำไมต้องทำงานอย่างอื่น?)	นี่คือระบบแรงจูงใจของพนักงานที่กลมกลืนกัน มีการสร้างเงื่อนไขการทำงานที่เป็นไปได้ทั้งหมดและได้รับค่าตอบแทนที่ดีและเป็นธรรม
ไม่พอใจ	มีการหมุนเวียนของพนักงานสูงและมีปัญหาในการสรรหาบุคลากร บุคลากรเนื่องจาก บริษัท ดังกล่าวไม่มีอะไรที่จะดึงดูดบุคลากรและยิ่งไปกว่านั้นไม่มีอะไรให้รักษา	ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ที่มีแรงจูงใจที่ทำได้และประสบการณ์การทำงานไม่เพียงพอทำงานที่นี่ บริษัท ดังกล่าวมีความน่าสนใจในฐานะที่เป็นขั้นตอนในการเติบโตอย่างมืออาชีพเนื่องจากเกี่ยวข้องกับความสำเร็จการตระหนักรู้ในตนเองความเป็นมืออาชีพและการเติบโตในอาชีพ ข้อเสียคือระยะสั้น พนักงานคนหนึ่ง“ โตขึ้น” และไปหารายได้ใน บริษัท อื่น

ตารางที่ 1 ใช้แนวคิดต่อไปนี้ (ตามทฤษฎีของ V.I Gerchikov เกี่ยวกับโครงสร้างการสร้างแรงบันดาลใจของบุคคล):

1) แรงจูงใจด้านแรงงานที่ทำได้ - มุ่งเป้าไปที่การบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในกิจกรรมด้านแรงงาน

2) หลีกเลี่ยงแรงจูงใจในการทำงาน - มุ่งเป้าไปที่การหลีกเลี่ยงความล้มเหลว (นั่นคือการไม่มีผลงานเชิงลบเป็นสิ่งที่ดีอยู่แล้ว)

แนวปฏิบัติตามทฤษฎีของ Herzberg คือการปรับเปลี่ยนปัจจัยด้านแรงงานสามารถส่งผลต่อความพึงพอใจของบุคลากรที่มีต่องานของตน เพื่อให้สามารถใช้ทฤษฎีของ F.Herzberg ได้อย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องจัดทำรายการสุขอนามัยและโดยเฉพาะอย่างยิ่งปัจจัยกระตุ้นและให้โอกาสพนักงานในการพิจารณาและระบุสิ่งที่พวกเขาต้องการ

การกระตุ้นให้เกิดปัจจัยกระตุ้นสามารถทำให้บุคลากรมีส่วนร่วมในกิจการของ บริษัท ได้สูงสุดตั้งแต่การตัดสินใจอย่างอิสระและมีความรับผิดชอบในที่ทำงานไปจนถึงการสมรู้ร่วมคิดใน โปรแกรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่ บริษัท

หลายองค์กรพยายามนำข้อค้นพบทางทฤษฎีของ Herzberg ไปใช้ผ่านโปรแกรมการเพิ่มคุณค่าการทำงานซึ่งมีการปรับโครงสร้างและขยายงานเพื่อสร้างความพึงพอใจและให้รางวัลแก่ผู้ปฏิบัติงานโดยตรง การเพิ่มคุณค่าของแรงงานมีวัตถุประสงค์เพื่อจัดโครงสร้างกิจกรรมการทำงานในลักษณะที่จะทำให้นักแสดงรู้สึกถึงความซับซ้อนและความสำคัญของงานที่มอบให้กับเขาความเป็นอิสระในการเลือกตัดสินใจการไม่มีความน่าเบื่อหน่ายและการปฏิบัติงานประจำความรับผิดชอบต่องานนี้ความรู้สึกว่าบุคคลกำลังทำงานแยกกันและเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์

มีข้อสันนิษฐานว่าปัจจัยด้านสุขอนามัยเช่นเงินสามารถชดเชยปัจจัยด้านสุขอนามัยอื่น ๆ ได้มากที่สุด ตัวอย่างเช่นระยะทางในการทำงานจากที่บ้านจะได้รับการชดเชยอย่างเต็มที่ด้วยเงินเดือนที่เป็นที่พอใจสำหรับพนักงานตลอดจนสภาพการทำงานตารางการทำงาน ฯลฯ โดยที่ปัญหาเหล่านี้ไม่ได้เป็นพื้นฐานสำหรับพนักงาน สำหรับปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจนี่คือสิ่งที่เกี่ยวข้องกับความต้องการของมนุษย์ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นและการทดแทนความพึงพอใจของพวกเขานั้นเป็นไปได้ในช่วงเวลาสั้น ๆ เท่านั้น อย่างไรก็ตามปัจจัยจูงใจหลายอย่างยังเกี่ยวข้องโดยตรงกับเงินเช่นเดียวกับการแสดงออกอย่างมีนัยสำคัญของการประเมินความสำเร็จในวิชาชีพระดับความรับผิดชอบ ฯลฯ

มีความต้องการเฉพาะของมนุษย์ที่หลากหลายและหลากหลายซึ่งนำไปสู่ความพึงพอใจในความต้องการของมนุษย์ Stefan Carroll และ Henry Gosi กล่าวว่า: "โครงสร้างของความต้องการของบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับตำแหน่งของเขาในโครงสร้างทางสังคมหรือประสบการณ์ที่ได้มาก่อนหน้านี้" มีความแตกต่างมากมายระหว่างผู้คนเกี่ยวกับความต้องการที่สำคัญสำหรับพวกเขา มีอยู่ ...

ทฤษฎีแรงจูงใจเป็นวิวัฒนาการที่ชัดเจนไม่ใช่การปฏิวัติ ใช้อย่างมีประสิทธิภาพในการแก้ปัญหาประจำวันเพื่อกระตุ้นให้คนทำงานอย่างมีประสิทธิผล 1.3.1. ทฤษฎีเนื้อหาเกี่ยวกับแรงจูงใจทฤษฎีเนื้อหาเกี่ยวกับแรงจูงใจส่วนใหญ่พยายามระบุความต้องการและปัจจัยที่ชักจูงให้ผู้คนดำเนินการโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อกำหนดขอบเขตและเนื้อหาของงาน เมื่อไหร่ ...

ในช่วงเปลี่ยนทศวรรษที่ 1950 - 60 Frederick Herzberg ร่วมกับเพื่อนร่วมงานจำนวนหนึ่งได้ทำการศึกษาเพื่อค้นหาว่าปัจจัยใดที่กระตุ้นและลดทอนพฤติกรรมของบุคคลทำให้เกิดความพึงพอใจหรือไม่พอใจของเขา ข้อสรุปที่เขาได้รับจากการศึกษาเหล่านี้เป็นต้นฉบับมาก เฮอร์ซเบิร์กสรุปว่ากระบวนการเพิ่มความพึงพอใจและกระบวนการเพิ่มความไม่พอใจจากมุมมองของปัจจัยที่กำหนดเงื่อนไขเป็นสองกระบวนการที่แตกต่างกัน นั่นคือปัจจัยที่ทำให้เกิดความไม่พอใจเพิ่มขึ้นเมื่อกำจัดออกไปไม่จำเป็นต้องนำไปสู่การเพิ่มความพึงพอใจ และในทางกลับกันจากข้อเท็จจริงที่ว่าปัจจัยใด ๆ ที่ทำให้ความพึงพอใจเพิ่มขึ้นก็ไม่ได้เป็นไปตาม แต่อย่างใดเมื่ออิทธิพลของปัจจัยนี้ลดลงความไม่พอใจจะเพิ่มขึ้น (รูปที่ 3)

ความพึงพอใจขาดความพึงพอใจ

ขาดความไม่พอใจ

รูปที่ 3 - กระบวนการอิสระของความพึงพอใจและความไม่พอใจ

กระบวนการ "พอใจ - ขาดความพึงพอใจ" ส่วนใหญ่มีผลมาจากปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาของงานกล่าวคือ ภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายในที่เกี่ยวข้องกับงาน ปัจจัยเหล่านี้มีผลกระตุ้นอย่างมากต่อพฤติกรรมของมนุษย์ที่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติงานที่ดี หากไม่มีปัจจัยเหล่านี้แสดงว่าการขาดของพวกเขาจะไม่ทำให้เกิดความไม่พอใจอย่างมาก Herzberg เรียกปัจจัยเหล่านี้ว่า "น่าพอใจ" ชื่อนี้ไม่ได้รับการเผยแพร่ในวงกว้าง ปัจจัยเหล่านี้มักเรียกว่าปัจจัยกระตุ้น

ปัจจัยกระตุ้นถือเป็นกลุ่มความต้องการที่เป็นอิสระซึ่งสามารถสรุปได้ว่าเป็นกลุ่มของความต้องการในการเติบโต กลุ่มนี้รวมถึงความต้องการหรือปัจจัยต่างๆเช่นความสำเร็จการยอมรับความรับผิดชอบการเลื่อนตำแหน่งการทำงานในตัวเองความเป็นไปได้ของการเติบโต หากความต้องการเหล่านี้เป็นที่พึงพอใจบุคคลนั้นก็พึงพอใจเช่นกัน และเนื่องจากสามารถนำไปสู่ความพึงพอใจได้จึงมีบทบาทกระตุ้น

กระบวนการของ“ ความไม่พอใจ - การขาดความไม่พอใจนั้นพิจารณาจากอิทธิพลของปัจจัยซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมที่ดำเนินงาน สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยภายนอก สถานะบางอย่างของพวกเขาทำให้เกิดความรู้สึกไม่พอใจในหมู่คนงาน ในขณะเดียวกันสถานะ "เอื้ออำนวย" ของปัจจัยของกลุ่มนี้ไม่จำเป็นต้องทำให้เกิดความพึงพอใจ นั่นคือปัจจัยเหล่านี้ไม่ได้มีบทบาทกระตุ้นดูเหมือนว่าจะเกี่ยวข้องกับการขจัด "ความเจ็บปวด" "ความทุกข์" ในวรรณคดีการจัดการมักเรียกกันทั่วไปว่า "ปัจจัยด้านสุขภาพ" ราวกับจะเน้นว่าปัจจัยเหล่านี้สร้างสภาวะการทำงานที่เป็นปกติและมีสุขภาพดี

"ปัจจัยด้านสุขภาพ" สามารถมองได้ว่าเป็นกลุ่มความต้องการของมนุษย์ในการขจัดความยากลำบากความปรารถนาและปัญหา ปัจจัยเหล่านี้ช่วยให้บุคคลสามารถขจัด "ความเจ็บปวด" ที่เขาประสบได้ในขณะที่เขาไม่อยู่ แต่พวกเขาไม่ได้สร้างแรงจูงใจเนื่องจากพวกเขาจัดให้มีสภาพแวดล้อมปกติและไม่ได้นำไปสู่ความพึงพอใจ "ปัจจัยด้านสุขภาพ" ได้แก่ ค่าจ้างความปลอดภัยในสถานที่ทำงานสภาพสถานที่ทำงาน (เสียงแสงความสะดวกสบาย ฯลฯ ) สถานะกฎเกณฑ์ตารางเวลาและตารางการทำงานคุณภาพของการควบคุมโดยฝ่ายบริหารความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา หนึ่งในข้อสรุปที่ขัดแย้งกันมากที่สุดที่ Herzberg ทำจากการวิเคราะห์ "ปัจจัยด้านสุขภาพ" คือข้อสรุปที่ว่าค่าจ้างไม่ใช่ปัจจัยกระตุ้น

Herzberg เชื่อว่ากิจกรรมของนักแสดงจะสูงหาก:

งานมีความหมายความสำคัญทางสังคมไม่ใช่เรื่องดั้งเดิมไม่ฆ่าความสนใจในตัวเองทำให้คนเราพัฒนาความสามารถและประสบความสำเร็จ

ข้อกำหนดสำหรับพนักงานไม่ได้รับการประเมินต่ำเกินไป ผลของการใช้แรงงานจะไม่เฉยเมยและได้รับผลตอบแทนอย่างรวดเร็วและเพียงพอ

ทุกคนมีสิทธิที่จะได้รับข้อมูลที่จำเป็นตัดสินใจอย่างอิสระควบคุมตนเอง

จากแนวคิดของปัจจัยสองกลุ่มที่เขาพัฒนาขึ้น Herzberg สรุปว่าเมื่อพนักงานมีความรู้สึกไม่พอใจผู้จัดการควรให้ความสำคัญกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดความไม่พอใจเป็นหลักและทำทุกวิถีทางเพื่อขจัดความไม่พอใจนี้ เมื่อเกิดสภาวะที่ไม่พึงพอใจแล้วการพยายามกระตุ้นพนักงานด้วย“ ปัจจัยด้านสุขภาพ” ก็แทบไม่มีประโยชน์ ดังนั้นหลังจากนี้ผู้จัดการควรมุ่งเน้นไปที่การกระตุ้นให้เกิดปัจจัยกระตุ้นและพยายามบรรลุผลงานที่สูงผ่านกลไกเพื่อให้พนักงานได้รับความพึงพอใจ

ทฤษฎีความต้องการที่ได้มาของ McClelland

แนวคิดที่แพร่หลายเกี่ยวกับความต้องการที่กำหนดแรงจูงใจของบุคคลในการทำกิจกรรมคือแนวคิดของ McClelland ซึ่งเกี่ยวข้องกับการศึกษาและรายละเอียดเกี่ยวกับอิทธิพลของความต้องการในการบรรลุผลสำเร็จการมีส่วนร่วมและการปกครอง ตามแนวคิดของ McClelland ความต้องการเหล่านี้หากมีอยู่ในตัวบุคคลอย่างเพียงพอจะมีผลอย่างเห็นได้ชัดต่อพฤติกรรมของบุคคลนั้นบังคับให้เขาพยายามและดำเนินการที่ควรนำไปสู่ความพึงพอใจของความต้องการเหล่านี้ ในขณะเดียวกัน McClelland ถือว่าความต้องการเหล่านี้ได้มาภายใต้อิทธิพลของสถานการณ์ชีวิตประสบการณ์และการฝึกอบรม

ความต้องการที่จะบรรลุเป็นที่ประจักษ์ในความปรารถนาของบุคคลที่จะบรรลุเป้าหมายต่อหน้าเขาอย่างมีประสิทธิผลมากกว่าที่เคยทำมาก่อน ผู้ที่มีความต้องการความสำเร็จในระดับสูงชอบที่จะตั้งเป้าหมายของตนเองด้วยตนเอง ในการทำเช่นนี้พวกเขามักจะเลือกเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ยากพอสมควรโดยพิจารณาจากสิ่งที่ทำได้และสิ่งที่ทำได้ ผู้ที่มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องบรรลุมักจะตัดสินใจที่มีความเสี่ยงปานกลางและคาดหวังได้ทันที ข้อเสนอแนะ จากการกระทำและการตัดสินใจ พวกเขาสนุกกับการตัดสินใจและรับผิดชอบในการแก้ปัญหาหมกมุ่นอยู่กับงานที่แก้ปัญหาและรับผิดชอบส่วนตัวได้ง่าย

McClelland บนพื้นฐานของการศึกษาของเขาได้ข้อสรุปว่าความต้องการนี้ไม่เพียงนำมาประกอบกับลักษณะของบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะของสังคมแต่ละแห่งด้วย สังคมที่ต้องการผลสัมฤทธิ์สูงมักจะมีเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้ว ในทางกลับกันในสังคมที่มีความต้องการความสำเร็จต่ำเศรษฐกิจจะพัฒนาไปอย่างช้าๆหรือไม่พัฒนาเลย

ในการควบคุมระดับของความต้องการนี้สิ่งสำคัญคือต้องฝึกอบรมสมาชิกในองค์กรและจัดระเบียบการทำงานให้สอดคล้องกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นที่พึงปรารถนาที่จะรวมไว้ในงานที่มีข้อเสนอแนะอย่างสม่ำเสมอเพื่อวิเคราะห์ตัวอย่างของการบรรลุเป้าหมายที่ประสบความสำเร็จ นอกจากนี้เนื่องจากความจริงที่ว่าคนที่มีความต้องการความสำเร็จสูงได้เพิ่มความภาคภูมิใจในตนเองและด้วยเหตุนี้จึงไม่มีแนวโน้มที่จะตั้งเป้าหมายที่ยากลำบากคุณจึงต้องพยายามแก้ไขความนับถือตนเอง

ความจำเป็นในการสมรู้ร่วมคิดแสดงออกมาในรูปแบบของความปรารถนาที่จะมีความสัมพันธ์ฉันมิตรกับผู้อื่น คนที่มีความต้องการสูงในการสมรู้ร่วมคิดพยายามสร้างและรักษาความสัมพันธ์ที่ดีขอความเห็นชอบและการสนับสนุนจากผู้อื่นและกังวลว่าคนอื่นจะคิดอย่างไรกับพวกเขา เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับพวกเขาที่ใครบางคนต้องการเพื่อนและเพื่อนร่วมงานของพวกเขาจะต้องไม่สนใจพวกเขาและการกระทำของพวกเขา

ความพึงพอใจของความต้องการดังกล่าวเป็นไปได้ตัวอย่างเช่นโดยการจัดการประชุมทางธุรกิจโดยผู้จัดการซึ่งพนักงานแต่ละคนมีสิทธิที่จะพูดในประเด็นเฉพาะขององค์กร นอกเวลาทำงานผู้จัดการควรกระตุ้นความปรารถนาของพนักงานในการจัดกิจกรรมนันทนาการร่วมกันกีฬา ฯลฯ ในทุกวิถีทาง ผู้บริหารขององค์กรควรประเมินระดับความต้องการนี้ของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างสม่ำเสมอเพื่อที่จะปรับเปลี่ยนองค์กรในการทำงานได้อย่างถูกต้องและทันท่วงทีโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในระดับความต้องการการสมรู้ร่วมคิดของพนักงานแต่ละคน การวิเคราะห์ระดับความจำเป็นในการมีส่วนร่วมควรได้รับการประเมินเมื่อมีการรับบุคคลเข้าสู่องค์กร

ความจำเป็นในการปกครองเป็นความต้องการหลักประการที่สามซึ่งอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ที่ McClelland ได้รับการศึกษาและอธิบายไว้ แรงผลักดันหลักของความต้องการนี้คือความปรารถนาที่จะควบคุมการกระทำของผู้คนมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพวกเขารับผิดชอบต่อการกระทำและพฤติกรรมของบุคคลอื่น ความจำเป็นในการปกครองมีสองขั้ว: ความปรารถนาที่จะมีอำนาจให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อควบคุมทุกสิ่งและทุกคนและในทางตรงกันข้ามความปรารถนาที่จะละทิ้งการเรียกร้องอำนาจใด ๆ โดยสิ้นเชิงความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงสถานการณ์และการกระทำที่เกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ด้านอำนาจโดยสิ้นเชิง

บุคคลที่มีความต้องการอำนาจสูงสามารถแบ่งย่อยได้เป็นสองกลุ่มโดยหลักการคือกลุ่มที่ไม่เหมือนกัน กลุ่มแรกประกอบด้วยผู้ที่แสวงหาอำนาจเพื่อประโยชน์ของอำนาจ ประการแรกพวกเขาถูกดึงดูดโดยความสามารถในการสั่งการผู้อื่น ผลประโยชน์ขององค์กรสำหรับพวกเขามักจะเลือนหายไปในเบื้องหลังและถึงกับสูญเสียความหมายเนื่องจากพวกเขามุ่งเน้นไปที่ตำแหน่งผู้นำของพวกเขาในองค์กรเป็นหลักความสามารถในการปกครองของพวกเขาบนความแข็งแกร่งในองค์กร

กลุ่มที่สองรวมถึงบุคคลที่แสวงหาอำนาจเพื่อบรรลุการแก้ปัญหาของกลุ่ม คนเหล่านี้ตอบสนองความต้องการในการปกครองโดยการตั้งเป้าหมายกำหนดงานสำหรับทีมและมีส่วนร่วมในกระบวนการแก้ไขงาน ความต้องการที่จะปกครองคนเหล่านี้ไม่ใช่ความปรารถนาที่จะยืนยันตัวเองในอำนาจเพื่อตอบสนองความไร้สาระของพวกเขา แต่เป็นความปรารถนาที่จะทำงานเป็นผู้นำที่มีความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาขององค์กรซึ่งโดยวิธีการแล้วก็เป็นความปรารถนาที่จะมีอำนาจในการยืนยันตนเอง

McClelland เชื่อว่าความต้องการสามประการที่พิจารณาในแนวคิดของเขา (ความสำเร็จการสมรู้ร่วมคิดและการครอบงำ) ความต้องการที่พัฒนาขึ้นเพื่อปกครองแบบที่สองมีความสำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จของผู้จัดการ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่การทำงานของผู้จัดการในแง่หนึ่งทำให้ผู้จัดการสามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้และในทางกลับกันก็ส่งเสริมการพัฒนาความต้องการนี้

เป็นไปไม่ได้ที่จะหาข้อสรุปที่ชัดเจนเกี่ยวกับทิศทางที่ความต้องการทั้งสามมีผลต่อกันและกัน ค่อนข้างชัดเจนว่าจำเป็นต้องคำนึงถึงอิทธิพลซึ่งกันและกันในการวิเคราะห์แรงจูงใจของบุคคลเมื่อวิเคราะห์พฤติกรรมและพัฒนาวิธีการจัดการบุคคล

อย่างที่คุณเห็นแต่ละทฤษฎีมีบางอย่างที่พิเศษและโดดเด่นซึ่งทำให้มีโอกาสได้รับการยอมรับจากนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานอย่างกว้างขวางและมีส่วนสำคัญในการพัฒนาความรู้เกี่ยวกับแรงจูงใจ แม้จะมีความแตกต่างพื้นฐาน แต่ทฤษฎีทั้งหมดข้างต้นก็มีบางอย่างที่เหมือนกันซึ่งช่วยให้เราสามารถสร้างความคล้ายคลึงกันได้ คุณลักษณะเฉพาะของทฤษฎีทั้งหมดคือพวกเขาศึกษาความต้องการและจัดประเภทของความต้องการที่ช่วยให้สามารถสรุปได้เกี่ยวกับกลไกของแรงจูงใจของมนุษย์ เมื่อเปรียบเทียบการจำแนกประเภทของทฤษฎีทั้งสามจะสังเกตได้ว่ากลุ่มของความต้องการที่ระบุไว้ในทฤษฎีต่างๆนั้นค่อนข้างสอดคล้องกันอย่างแน่นอน

ตัวอย่างเช่นความต้องการความสำเร็จในทฤษฎีของ McCleland นั้นสอดคล้องกับความต้องการในการแสดงออกในปิรามิดของ Maslow ความต้องการความปลอดภัยนั้นสอดคล้องกับปัจจัยด้านสุขอนามัยของ Herzberg สามารถสร้างการติดต่อเดียวกันสำหรับกลุ่มความต้องการอื่น ๆ

เมื่อพิจารณาถึงความแตกต่างและลักษณะทั่วไปที่เป็นลักษณะของแนวคิดที่พิจารณาเราสามารถชี้ให้เห็นถึงสองสิ่งที่มีอยู่ในนั้น ลักษณะทั่วไป... ประการแรกแนวคิดเหล่านี้ในรูปแบบที่มองเห็นได้ชัดเจนฉันได้กล่าวถึงมุมมองบางอย่างของแรงจูงใจอย่างชัดเจนซึ่งเป็นมุมมองที่ได้รับการยืนยันจากการวิจัยเชิงประจักษ์และถูกนำมาใช้เป็นเวลานานในแนวปฏิบัติด้านการจัดการ

ประการที่สองทั้งสามทฤษฎีมุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์ปัจจัยพื้นฐานของแรงจูงใจและในขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์กระบวนการจูงใจเพียงเล็กน้อย

3. การประยุกต์ใช้ทฤษฎีแรงจูงใจในกิจกรรมของ OAO Gazprom

ลักษณะของ บริษัท OJSC "Gazprom"

OJSC Gazprom เป็น บริษัท พลังงานระดับโลก กิจกรรมหลัก ได้แก่ การสำรวจทางธรณีวิทยาการผลิตการขนส่งการจัดเก็บการแปรรูปและการขายก๊าซคอนเดนเสทของก๊าซและน้ำมันตลอดจนการผลิตและการขายความร้อนและไฟฟ้า

Gazprom มองเห็นพันธกิจในการจัดหาก๊าซธรรมชาติที่เชื่อถือได้มีประสิทธิภาพและสมดุลทรัพยากรพลังงานประเภทอื่น ๆ และผลิตภัณฑ์ของพวกเขาให้กับผู้บริโภค

บริษัท มีก๊าซธรรมชาติสำรองที่ร่ำรวยที่สุดในโลก ส่วนแบ่งในปริมาณสำรองก๊าซของโลกคือ 18% ในรัสเซีย - 70% Gazprom คิดเป็น 15% ของการผลิตก๊าซทั่วโลกและ 78% ของการผลิตก๊าซของรัสเซีย ปัจจุบัน บริษัท กำลังดำเนินโครงการขนาดใหญ่เพื่อพัฒนาแหล่งก๊าซของคาบสมุทร Yamal, ชั้นวางของอาร์กติก, ไซบีเรียตะวันออกและตะวันออกไกลรวมถึงโครงการจำนวนมากสำหรับการสำรวจและผลิตไฮโดรคาร์บอนในต่างประเทศ

Gazprom เป็นผู้จัดหาก๊าซที่เชื่อถือได้ให้กับผู้บริโภคชาวรัสเซียและชาวต่างชาติ บริษัท เป็นเจ้าของเครือข่ายระบบส่งก๊าซที่ใหญ่ที่สุดในโลก Unified Gas Supply System ของรัสเซียซึ่งมีความยาวมากกว่า 161,000 กม. ในตลาดในประเทศ Gazprom ขายก๊าซกว่าครึ่งหนึ่งที่ขายได้ นอกจากนี้ บริษัท ยังส่งก๊าซไปยัง 30 ประเทศทั้งใกล้และไกลในต่างประเทศ

Gazprom เป็นผู้ผลิตและส่งออกก๊าซธรรมชาติเหลวรายเดียวของรัสเซียและให้การผลิต LNG ประมาณ 5% ของโลก

บริษัท เป็นผู้ผลิตน้ำมันรายใหญ่ 1 ใน 5 ของสหพันธรัฐรัสเซียและยังเป็น เจ้าของที่ใหญ่ที่สุด การสร้างทรัพย์สินในอาณาเขตของตน กำลังการผลิตติดตั้งทั้งหมดคือ 17% ของกำลังการผลิตติดตั้งทั้งหมดของระบบไฟฟ้าของรัสเซีย

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการสร้าง OAO Gazprom ให้เป็นผู้นำระดับโลก บริษัท พลังงาน ผ่านการพัฒนาตลาดใหม่การกระจายกิจกรรมเพื่อความน่าเชื่อถือของซัพพลาย

แรงจูงใจของบุคลากรที่ OAO Gazprom

นโยบายการจัดการ โดยทรัพยากรมนุษย์ OJSC Gazprom บริษัท ในเครือและองค์กรต่างๆมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างกลไกการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพบนพื้นฐานของความร่วมมือทางสังคมภายใต้กรอบของภารกิจในการรับรองกิจกรรมหลักของ OJSC Gazprom บริษัท ย่อยและองค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของระบบ OJSC Gazprom

เป้าหมายของ บริษัท ในการเป็นผู้นำในกลุ่ม บริษัท พลังงานระดับโลกหมายถึงการพัฒนาข้อดีที่สำคัญดังต่อไปนี้:

ขนาดและความมั่นคงของกิจกรรมของ บริษัท

ความเป็นมืออาชีพของพนักงานและประเพณีของ บริษัท

ความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม

ปัจจุบันบทบาทของบุคลากรในกิจกรรมการผลิตของ บริษัท เปลี่ยนไป พนักงานถูกมองว่าเป็นหนึ่งในหลัก ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ บริษัท มั่นใจในความสามารถในการแข่งขันและมีส่วนร่วมในความสำเร็จของ บริษัท ในการบรรลุเป้าหมาย

เมื่อพิจารณาถึงบทบัญญัติทั่วไปของนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลของ Gazprom บริษัท ในเครือและองค์กรแล้วสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้ - นโยบายของ บริษัท มีวัตถุประสงค์เพื่อประกันการคุ้มครองทางสังคมของพนักงานสร้างแรงจูงใจให้พนักงานในระยะยาวและ งานที่มีประสิทธิภาพ ใน บริษัท.

แรงจูงใจของ Gazprom สามารถแบ่งออกเป็นสามประเด็นหลัก

ประการแรกคือการเงิน เป็นที่ทราบกันดีว่าบุคคลมีแรงจูงใจทางการเงินจนกว่าพวกเขาจะเริ่มทำเงินได้มากพอที่จะรู้สึกสบายใจ เอฟเทย์เลอร์ยืนยันเรื่องนี้เมื่อต้นศตวรรษที่แล้ว ควรสังเกตว่าเงินเดือนที่เหมาะสมสำหรับพนักงานเป็นหนึ่งในรากฐานของระบบการจัดการบุคลากรของ บริษัท

แพ็คเกจโซเชียลของ Gazprom นั้นกว้างขวางมากและรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

สิทธิประโยชน์ที่มุ่งคุ้มครองสุขภาพและการพักผ่อนที่ดี: บัตรกำนัลฟรีและสิทธิพิเศษสำหรับการพักผ่อนและการรักษาในสถานพยาบาลสำหรับพนักงานและบุตรหลานค่าเดินทางไปยังสถานที่พักผ่อนและกลับประกันสุขภาพโดยสมัครใจ ผลประโยชน์เหล่านี้เป็นส่วนสำคัญของโครงการสุขภาพของพนักงานขององค์กร

ความช่วยเหลือทางการเงินเพียงครั้งเดียวในสถานการณ์ชีวิตที่ยากลำบาก

ผลประโยชน์หลังเกษียณ วันนี้ถือเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีในการดูแลพนักงานของ บริษัท และนี่เป็นหนึ่งใน บริษัท ไม่กี่แห่งที่มีแพ็คเกจโซเชียลที่สำคัญเช่นนี้

นอกจากนี้ยังมีการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับผู้หญิงในการลาเพื่อเลี้ยงดูบุตร เพื่อแก้ไขปัญหาที่อยู่อาศัยของพนักงานโปรแกรมที่อยู่อาศัยกำลังดำเนินการอย่างประสบความสำเร็จโดยอาศัยกลไกตลาดใหม่นั่นคือการปล่อยสินเชื่อจำนองของธนาคาร ดังนั้นความสนใจจึงจ่ายให้กับพนักงานแต่ละคนซึ่งไม่สำคัญถ้าเราจำทฤษฎีของ F. องค์ประกอบและขอบเขตของผลประโยชน์ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับโอกาสทางเศรษฐกิจของสังคมและเงื่อนไขของข้อตกลงร่วม

แรงจูงใจที่สองคือการมีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์โครงการที่น่าสนใจและน่าทำงาน การตระหนักว่าผู้คนไม่ได้มีส่วนร่วมในกิจกรรมที่ไม่มีความหมายสำหรับองค์กรของตน แต่พัฒนาสร้างสรรค์และทำสิ่งที่จำเป็นและเป็นประโยชน์ หนึ่งในกิจกรรมขององค์กรที่ยิ่งใหญ่ที่สุดซึ่งมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มแรงจูงใจของบุคลากรของ บริษัท คือการแข่งขันทักษะทางวิชาชีพ

F. Herzberg ตั้งข้อสังเกตว่าแรงจูงใจหลักคืองานของตัวเองและความต้องการที่เกี่ยวข้องในการรับรู้ถึงความสำเร็จความปรารถนาในการเลื่อนตำแหน่ง และเมื่อพนักงานเตรียมโครงการการนำเสนอการแสดงประสิทธิผลของกิจกรรมการใช้บางสิ่งบางอย่างพวกเขามักจะหยิบยกวิสัยทัศน์เกี่ยวกับประสิทธิผลของกิจกรรมออกมาในเวอร์ชันที่ผู้บริหารอาจไม่สังเกตเห็นเนื่องจากไม่เคยพบกับสถานการณ์ใด ๆ เป็นการส่วนตัว ... โครงการที่มีแนวโน้มจะได้รับการคัดเลือกและใช้ต่อไปโดย บริษัท ในการทำเช่นนี้ บริษัท ช่วยให้ผู้คนตระหนักว่าพวกเขาสามารถทำประโยชน์ได้ซึ่งเป็นสมบัติทางสังคมตามธรรมชาติของสังคมและยังส่งเสริมจิตใจ แรงจูงใจนี้เป็นเรื่องการเงิน แต่มันทำหน้าที่หลายอย่างพร้อมกัน: เป็นทั้งเครื่องมือในการส่งเสริมศีลธรรมของพนักงานที่มีประสิทธิผลสูงสุดและกลไกในการแลกเปลี่ยนแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดที่สะสมใน บริษัท ย่อยต่างๆ

แรงจูงใจที่สามคือเมื่อคนเก่งต้องการพัฒนาปรับปรุงตัวเอง พวกเขาต้องการเห็นไม่เพียง แต่การเพิ่มค่าตอบแทนเป็นเงินสำหรับการทำงานและการเติบโตในอาชีพของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังเพิ่มคุณสมบัติของตัวเองด้วย และนี่คือช่วงเวลาที่คุณสามารถประยุกต์ใช้ทฤษฎีแรงจูงใจของ A.Maslow ได้ ตามพีระมิดแห่งความต้องการผู้คนเอาชนะในระดับหนึ่งมุ่งมั่นเพื่อก้าวต่อไปที่สูงกว่า การฝึกอบรมและพัฒนาธุรกิจและ คุณสมบัติส่วนบุคคล บุคลากรมีเป้าหมายในการรักษาและปรับปรุง ระดับมืออาชีพ พนักงานของ บริษัท จึงรวมความปรารถนาของพนักงานเข้าด้วยกัน

การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรดำเนินการผ่านระบบการทำงานและพัฒนาการศึกษาขององค์กรอย่างต่อเนื่อง องค์ประกอบหลักของระบบการศึกษาขององค์กร ได้แก่ :

การปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดของการฝึกอบรมกับกลยุทธ์การพัฒนาทั่วไปของ บริษัท

การจัดตำแหน่งตามหลักการจัดลำดับความสำคัญของความต้องการที่ระบุและความจำเป็นในทางปฏิบัติสำหรับการฝึกอบรมบุคลากรกลุ่มต่างๆ

การวางแผนและการประสานงานการฝึกอบรมการตรวจสอบคุณภาพและประสิทธิผลของระบบการฝึกอบรม

การใช้รูปแบบการศึกษาที่มีประสิทธิภาพสมัยใหม่ขึ้นอยู่กับ

ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจและระเบียบวิธีของการประยุกต์ใช้

การพัฒนาการศึกษารูปแบบใหม่

การพัฒนาเครือข่ายองค์กรของหน่วยฝึกอบรมและการขยายความเชื่อมโยงสำหรับการฝึกอบรมบุคลากรกับองค์กรฝึกอบรมของรัสเซียและต่างประเทศ

แนวทางส่วนบุคคล เพื่อฝึกอบรมและพัฒนาผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่

การฟื้นฟูสถาบันที่ปรึกษาและการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงสำหรับงานนี้ในขณะที่สถานะของที่ปรึกษาไม่ควรเป็นเพียงหน้าที่ที่มีเกียรติและการยอมรับอำนาจและความดีความชอบของพนักงานเท่านั้น แต่ยังเป็นพื้นฐานสำหรับการให้รางวัลทางวัตถุด้วย

นโยบายที่แข็งขันเพื่อให้แน่ใจว่าการเป็นผู้นำมีความต่อเนื่องการฝึกอบรมเป้าหมายของกองหนุนการจัดการ

การค้นหาและดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถเป็นหนึ่งในแนวทางสำคัญของนโยบายบุคลากรของ OAO Gazprom งานเพื่อดึงดูดพนักงานอายุน้อยที่มีพลังและมุ่งเน้นมืออาชีพเริ่มต้นด้วยนักศึกษามหาวิทยาลัยและวิทยาลัย

บริษัท มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการจัดตั้ง กำลังพลสำรอง อุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซสนับสนุนการจัดงาน Olympiads สำหรับผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนในภูมิภาคต่างๆของ บริษัท เพื่อคัดเลือกผู้ชนะเพื่อเข้าศึกษาในสถาบันการศึกษาระดับสูง พันธมิตรของ บริษัท ได้แก่ มหาวิทยาลัยชั้นนำของประเทศ: มอสโก มหาวิทยาลัยของรัฐ พวกเขา M. V. Lomonosov; มหาวิทยาลัยน้ำมันและก๊าซแห่งรัฐของรัสเซีย I. M. Gubkin; มหาวิทยาลัยทรัพยากรธรณีแห่งชาติ "Mining"; มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก; มหาวิทยาลัยเทคนิค Ufa State Oil; มหาวิทยาลัย Tyumen State Oil and Gas

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของความร่วมมือกับสถาบันการศึกษา บริษัท จึงเปิดโอกาสให้นักเรียนได้เข้ารับการฝึกปฏิบัติก่อนอนุปริญญาที่สถานประกอบการ Gazprom Neft ซึ่งพวกเขาสามารถเสริมสร้างความรู้ทางทฤษฎีด้วยทักษะการปฏิบัติและก้าวแรกอย่างมืออาชีพในอุตสาหกรรมน้ำมัน นักเรียนที่ดีที่สุดที่พิสูจน์ตัวเองในเชิงบวกระหว่างการฝึกงานเมื่อสำเร็จการศึกษา สถาบันการศึกษา ได้รับคำเชิญให้ทำงานที่ OAO Gazprom

สำหรับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ของ บริษัท มีโปรแกรมการปรับตัวซึ่งรวมถึงโปรแกรมการฝึกอบรมและการแต่งตั้งที่ปรึกษาส่วนตัวให้กับผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่แต่ละคน โปรแกรมการพัฒนาสามปีได้รับการออกแบบมาเพื่อเพิ่มศักยภาพทางวิชาชีพและกำหนดเส้นทางอาชีพที่เหมาะสมที่สุดที่ Gazprom Neft

ในปี 2010 ได้มีการพัฒนาและนำโปรแกรมสำหรับมืออาชีพรุ่นใหม่ "ก้าวสู่อนาคต" ตามโครงการพนักงานรุ่นเยาว์ของ Gazprom Neft แต่ละคนจะเข้าร่วมในการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาขีดความสามารถให้สอดคล้องกับรูปแบบการบริหารความสามารถขององค์กร ในปี 2554 ภายใต้กรอบของโครงการ“ ก้าวสู่อนาคต” การประชุมองค์กรของผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่ครั้งที่ 3 จัดขึ้นในภูมิภาคมอสโก

OAO Gazprom มุ่งมั่นที่จะสร้างความมั่นใจในการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่องที่ตรงตามความต้องการของธุรกิจและ วัฒนธรรมองค์กร บริษัท ต่างชื่นชมความปรารถนาของพวกเขาที่จะฝึกฝนความรู้ทักษะและเทคโนโลยีใหม่ ๆ บริษัท มองว่าเป็นเป้าหมายในการสร้างระบบการฝึกอบรมแบบก้าวหน้าซึ่งครอบคลุมบุคลากรด้านการผลิตและการจัดการทุกประเภทในทุกระดับตั้งแต่คนงานและผู้เชี่ยวชาญไปจนถึงผู้จัดการระดับสูง

โปรแกรมการศึกษาและพัฒนาการของ OJSC Gazprom ประกอบด้วยสามช่วงหลัก:

โครงการฝึกอบรมวิชาชีพที่มุ่งเพิ่มพูนความรู้และทักษะเฉพาะด้านและหน้าที่เฉพาะด้าน

โครงการพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการองค์กร

โปรแกรมความเข้าใจธุรกิจ

เครื่องมือหลักในการพัฒนาพนักงานคือ แผนส่วนบุคคล การพัฒนาซึ่งรวบรวมโดยคำนึงถึงข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งผลการประเมินโอกาสในการพัฒนาสำหรับพนักงานตลอดจนมุมมองของผู้จัดการโดยตรงและที่ปรึกษา

บริษัท ไม่เพียง แต่ดึงดูดมืออาชีพรุ่นใหม่เท่านั้น แต่ยังลงทุนด้วย การพัฒนาวิชาชีพ พนักงานที่ทำงานใน บริษัท ในปี 2554 มีการฝึกอบรม 1,786 คนโดยเป็นค่าใช้จ่ายของ บริษัท จัดสรร RUR 148.6 ล้านสำหรับการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร

ดังนั้นระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิผลจึงให้: แนวทางที่เป็นหนึ่งเดียวในการกำหนดค่าตอบแทนของพนักงานทุกคนของ บริษัท และความสอดคล้องระหว่างผลงานที่ได้รับและค่าตอบแทนที่เป็นธรรม การให้ค่าตอบแทนแก่พนักงานทั้งในรูปแบบที่มีสาระสำคัญและไม่ใช่สาระสำคัญ การรักษาระดับค่าจ้างที่เหมาะสม อัตราส่วนที่เหมาะสมระหว่างอัตราฐาน (ส่วนภาษี) และการจ่ายเพิ่มเติม (โบนัส) การเปลี่ยนแปลงอัตราฐานของค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญขึ้นอยู่กับอัตราเงินเฟ้อและความสามารถทางการเงินของ บริษัท การประยุกต์ใช้ระบบแรงจูงใจเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การพัฒนาระบบรางวัลและสิ่งจูงใจรวมถึงการสร้างและการใช้งานอุปกรณ์ใหม่เสร็จสมบูรณ์ การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์การแก้ปัญหาทางการเงินและเศรษฐกิจสังคมและแรงงานและปัญหาอื่น ๆ

ข้อสรุป

แรงจูงใจเป็นหนึ่งในศูนย์กลางในระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร ความสำเร็จของการบริหารจัดการขึ้นอยู่กับความสามารถในการสร้างแบบจำลองและพัฒนาระบบแรงจูงใจเนื่องจากเป็นแรงจูงใจที่กระตุ้นให้บุคคลและกลุ่มบุคคลใดบุคคลหนึ่งทำงานอย่างกระตือรือร้นและมีประสิทธิผลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรงานของผู้จัดการคือการระบุแรงจูงใจและความต้องการของพนักงานและชี้นำพวกเขา พฤติกรรมกระตุ้นให้พนักงานทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จ

ความต้องการของมนุษย์ได้รับการวิจัยอย่างเพียงพอและนำเสนอในทฤษฎีแรงจูงใจที่มีความหมาย จุดสำคัญของทฤษฎีเหล่านี้อยู่ที่การวิเคราะห์ความต้องการและผลกระทบต่อแรงจูงใจ ทฤษฎีเหล่านี้อธิบายโครงสร้างของความต้องการเนื้อหาและความต้องการเหล่านี้เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของบุคคลในการทำกิจกรรมอย่างไร ในทฤษฎีเหล่านี้จะมีคำตอบสำหรับคำถามที่ว่าบุคคลใดในตัวกระตุ้นให้เขาทำกิจกรรม

เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิผลของการจูงใจบุคลากรของ OAO Gazprom แล้วควรสังเกตว่าฝ่ายบริหารจัดการได้ดีกับความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารและเหตุผลนี้เป็นแรงจูงใจที่ถูกต้องและมีความสามารถ เมื่อศึกษานโยบายการจัดการแล้วเราสามารถติดตามการประยุกต์ใช้ทฤษฎีแรงจูงใจต่อไปนี้: ทฤษฎีแรงจูงใจของ Herzberg (Gazprom ได้สร้างเงื่อนไขทั้งหมดเพื่อตอบสนองสิ่งที่เรียกว่า "ปัจจัยด้านสุขอนามัย"); ทฤษฎีแรงจูงใจของ F. Taylor (บริษัท ให้ความสำคัญกับพนักงานแต่ละคนโดยใช้แรงจูงใจทางการเงินอย่างกว้างขวาง) ทฤษฎีของ McClelland (องค์กรเปิดโอกาสให้พนักงานมุ่งมั่นสู่ความสำเร็จและได้รับการยอมรับ) และทฤษฎีอื่น ๆ อีกมากมาย

บรรณานุกรม

1. Vikhansky, O.S. , Naumov, A.I. การจัดการ: ตำรา / OS. Vikhansky, A.I. Naumov - 4th ed., Rev. และเพิ่ม - ม: นักเศรษฐศาสตร์, 2549 - 670 น.

2. Dorofeev V.D. , Shmeleva A.N. , Shestopal N.Yu. การจัดการ: ตำรา. เบี้ยเลี้ยง. - M .: INFA-M, 2010. - 440 น. - (อุดมศึกษา).

3. เอกอร์ชิน เอ.พี. แรงจูงใจในการทำงาน: หนังสือเรียน. คู่มือ / A.P. เอกอร์ชิน. - 2nd ed., Rev. และเพิ่ม - ม.: อินฟรา - เอ็ม, 2551 .-- 463 น.

4. คาบุชกิน N.I. พื้นฐานการจัดการ: ตำรา / N.I. คาบุชกิน. - ฉบับที่ 11, Rev. - ม.: ความรู้ใหม่ 2552 .-- 336 น.

5. Kaznacheevskaya G.B. การจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย / G.B. Kaznacheevskaya, I.N. ชเว.. โว. Matrosov - เอ็ด. เพิ่มครั้งที่ 2 และปรับปรุงแก้ไข. - รอสตอฟ n / a: ฟีนิกซ์ 2549 - 384 หน้า - (อุดมศึกษา).

6. Kibanov A.Ya. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน / อ. Kibanov - 2nd ed., ลบ. - ม.: คนอร์; 2553 .-- 208 น. - (อาชีวศึกษามัธยมศึกษา).

7. Kiseleva E.N. การจัดการและแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากร // องค์การ กิจกรรมเชิงพาณิชย์ ตามอุตสาหกรรมและการประยุกต์ใช้: ตำราเรียน. ค่าเผื่อ / E.N. Kiseleva, O. G. บูดานอฟ. - ม., 2554 .-- 376s.

8. Leontyeva, LS, ทฤษฎีการจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับปริญญาตรี / LS Leontiev, V.I. Kuznetsov, M.N. โคโนโทปอฟ; เอ็ด L.S. , Lelntieva - ม.: สำนักพิมพ์ยุเรต, 2556 .--287 น.

9. การจัดการ: การสอน / ทีมผู้เขียน; เอ็ด ม.ล. ครั้งเดียว - ม.: คนอรัส, 2553 .-320 น. - (อาชีวศึกษามัธยมศึกษา).

11. เมอร์มันน์เอลิซาเบ ธ แรงจูงใจของพนักงาน เครื่องมือสร้างแรงจูงใจสู่ความสำเร็จขององค์กร / Per. กับเขา. - คห.: สำนักพิมพ์ศูนย์มนุษยธรรมสพม. Vysochinova, 2007 - 184 น.

12. แรงจูงใจพนักงาน // http://becmology.ru/blog/management/ Motivatcia.htm

13. แรงจูงใจของพนักงาน HR-Portal // http://hr-portal.ru/tags/motivaciya-personala

14. การกระตุ้นและกระตุ้นบุคลากร / S.А. ชาปิโร. - M: GrossMedia, 2548 - 224 น.

15. เว็บไซต์อย่างเป็นทางการของ บริษัท OJSC "Gazprom" // http://www.gazprom.ru

16. Pryazhnikov, N. S. แรงจูงใจในการทำงาน: หนังสือเรียน. คู่มือ / N.S. Pryazhnikov - M .: Academy, 2008 .-- 367 น.

17. ริชชี่ชีล่า การจัดการแรงจูงใจ: หนังสือเรียน. คู่มือสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยที่กำลังศึกษาอยู่ในสาขาวิชาพิเศษ "การบริหารงานบุคคล", "การจัดการองค์กร", "จิตวิทยา" / S. Ritchie, P. Martin; ต่อ. จากอังกฤษ. [ศ. ลัลยาน]; เอ็ด E.A. Klimov - ม.: UNITI-DANA, 2552 .-399 น. - (ชุด "หนังสือเรียนต่างประเทศ").

18. Samoukina, Natalya Vasilievna แรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิภาพโดยมีต้นทุนทางการเงินน้อยที่สุด / Natalia Samoukina - M .: Vershinina, 2549. - 224 น.

19. Solomanidina, T.O. การบริหารแรงจูงใจบุคลากร (ในตารางแผนภาพแบบทดสอบกรณีศึกษา): คู่มือการศึกษา คู่มือ / T.O. Solomanidin, V.G. โซโลมานิดิน. - ม.: วารสาร "การบริหารงานบุคคล", 2548. - 127 น.

20. ริชชี่ชีล่า การจัดการแรงจูงใจ: หนังสือเรียน. คู่มือสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยที่กำลังศึกษาอยู่ในสาขาวิชาพิเศษ "การบริหารงานบุคคล", "การจัดการองค์กร", "จิตวิทยา" / S. Ritchie, P. Martin; ต่อ. จากอังกฤษ. [ศ. ลัลยาน]; เอ็ด E.A. Klimov - ม.: UNITI-DANA, 2552 .-399 น.

21. Tsvetkov, A.N. การจัดการ // http://uchebnik-online.com/ soderzhanie / textbook_212.html

22. ชาโควาเวอร์จิเนีย แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน: คู่มือการศึกษา. ค่าเผื่อ / Shakhova V.A. , Shapiro S.A. - 2nd ed., Add. และแก้ไข - M .: Alfa-Press, 2549 .-- 329 น.

23. ชินเควิชโอเค หลักสูตรการบรรยายเกี่ยวกับวินัยของปัจจัยพื้นฐานด้านการจัดการ // http://uchebnik-besplatno.com/menedjment-uchebnik/kurs-lektsiy-osnovy-menedjmenta.html

24. วิวัฒนาการของแนวคิดเรื่องแรงจูงใจ // http://psyera.ru/5382/evolyuciya-koncepciy-motivacii

25. ยาคอฟเลวา T.G. แรงจูงใจของพนักงาน อาคาร ระบบที่มีประสิทธิภาพ ค่าจ้าง / T.G. ยาโคฟเลวา - SPb .: ปีเตอร์, 2552. - 238 น.

ข้อมูลที่คล้ายกัน