13. การคัดเลือกและการประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในตลาด

โครงสร้างตรรกะส่วน

13.1. เขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ (SZH)

SZH (หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ - SBU) คือการจัดกลุ่มโซนธุรกิจโดยอาศัยการจัดสรรองค์ประกอบที่สำคัญเชิงกลยุทธ์บางอย่างที่พบบ่อยในทุกโซน องค์ประกอบดังกล่าวอาจรวมถึงช่วงที่ทับซ้อนกันของคู่แข่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ค่อนข้างใกล้ชิดความสามารถในการแบ่งปันการวางแผนเชิงกลยุทธ์ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญทั่วไปและความสามารถทางเทคโนโลยี ผู้บุกเบิกการนำแนวคิดของ SZH มาใช้ในธุรกิจคือ General Electric ซึ่งจัดกลุ่ม 190 ทิศทางออกเป็น 43 SZHs จากนั้นรวมเข้าด้วยกันเป็น 6 ภาคส่วน

ความสำคัญในการจัดการของแนวคิด SZH คือการช่วยให้ บริษัท ที่หลากหลายสามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการจัดองค์กรในพื้นที่ธุรกิจที่หลากหลาย นอกจากนี้ SBA ยังช่วยลดความซับซ้อนในการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กรและการปฏิสัมพันธ์ของธุรกิจของ บริษัท ในอุตสาหกรรมต่างๆ

SZH ถือได้ว่าเป็นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมทางการตลาดที่ บริษัท มีหรือต้องการเข้าถึง ลำดับชั้นของการเลือก SZH แสดงในรูปที่ 49.

แต่ทันทีที่มูลค่าของเทคโนโลยีที่เสนอในตอนแรกเริ่มลดลงปรากฎว่า "พลังชั้นนำของเทคโนโลยี" เป็นเพียงการลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ที่สูญเสียความสามารถในการแข่งขันในตลาดไปแล้ว ดังนั้นในสภาวะของเทคโนโลยีที่ไม่เสถียรผู้บริหารขององค์กรจะต้องตระหนักถึงสัญญาณแรกสุดของความล้าสมัยทางเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์และตรวจสอบให้แน่ใจว่าฟังก์ชันการวิจัยและพัฒนาไม่ได้ จำกัด เพียงการจำลองผลิตภัณฑ์ที่ล้าสมัยทางเทคนิค

การจัดสรรเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ การแบ่งส่วนสภาพแวดล้อมขององค์กรเมื่อกำหนด SBA เป็นงานที่ยากสำหรับผู้จัดการประการแรกเนื่องจากหลายคนพบว่ายากที่จะเปลี่ยนมุมมอง: พวกเขาคุ้นเคยกับการมองเห็น สภาพแวดล้อมภายนอก จากมุมมองของชุดผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิมที่ผลิตโดยองค์กรของตนและพวกเขาต้องมองว่าสิ่งแวดล้อมเป็นรูปทรงกลมของความต้องการใหม่ที่สามารถดึงดูดคู่แข่งได้ ประการที่สอง SZH อธิบายโดยตัวแปรหลายตัว ก่อนที่จะนำแนวคิดนี้ไปใช้องค์กรได้ประเมินสภาพแวดล้อมโดยอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ดำเนินการในขณะที่ควรอธิบาย SZH โดยใช้พารามิเตอร์อื่น ๆ ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้

1. แนวโน้มการเติบโต – ไม่เพียง แต่แสดงโดยอัตราการเติบโตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะของวงจรชีวิตของอุปสงค์อีกด้วย

2. โอกาสในการทำกำไร ไม่สอดคล้องกับแนวโน้มผลกำไร

3. ระดับความไม่แน่นอนที่คาดไว้ มุมมองใดไม่ชัดเจนและอาจเปลี่ยนไป

4. ปัจจัยหลักในการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จในอนาคต กำหนดความสำเร็จใน SZH

ในการยอมรับตัวแปรที่เหมาะสมที่สุดของการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันและรักษากลยุทธ์การพัฒนาผู้จัดการต้องผ่านปัจจัยหลายอย่าง (1–4) ที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในกระบวนการแบ่งส่วนตลาด ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องร่าง SZH ในวงแคบมิฉะนั้นการตัดสินใจของพวกเขาจะสูญเสียความสมบูรณ์และความเป็นไปได้

ในทางปฏิบัติในองค์กรขนาดใหญ่คุณสามารถค้นหาได้ตั้งแต่ 30 ถึง 50 SZH แน่นอนว่า SZHs จำนวนมากสามารถกำหนดได้ในองค์กรขนาดเล็กหากการกระจายความเสี่ยงนั้นกว้าง

ขั้นตอนการจัดสรร SZH แสดงในรูป 3.5.

กระบวนการระบุ SZH เริ่มต้นด้วยการระบุความต้องการตามด้วยการเลือกเทคโนโลยีและการวิเคราะห์ประเภทของลูกค้า ลูกค้าประเภทต่างๆ (ผู้ใช้ปลายทางนักอุตสาหกรรมบุคคลในวิชาชีพเสรีนิยม สถาบันของรัฐ) มักจะถือว่าเป็น SZH ที่แตกต่างกัน ขั้นตอนต่อไปคือการจำแนกความต้องการทางภูมิศาสตร์ ทางด้านขวาของรูปคือรายการปัจจัยที่อาจแตกต่างกันมากภายในสองประเทศ ความแตกต่างของภูมิภาคเป็นไปได้ภายในประเทศเดียวกันซึ่งสามารถนำมาพิจารณาในการแบ่งส่วนตลาดเพิ่มเติม

หากปรากฎว่าพารามิเตอร์และผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าในสองประเทศหรือมากกว่านั้นเกือบจะเหมือนกันก็ถือได้ว่าเป็น SBA เดียว

การจัดสรรโซนของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ เป็นระบบ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ เกิดในสภาพแวดล้อมที่มีทรัพยากรมากมาย ผู้วางแผนมีความกังวลเฉพาะกับการเลือกตลาดเทคโนโลยีพื้นที่ทางภูมิศาสตร์และส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ที่น่าสนใจที่สุดเพื่อจัดระเบียบ ในการดำเนินกลยุทธ์พวกเขากำหนดความต้องการทรัพยากรที่เป็นตัวเงินมนุษย์และวัสดุโดยหวังว่าหัวหน้าฝ่ายการเงินบุคลากรและบริการด้านการจัดซื้อจะตอบสนองพวกเขาได้โดยไม่ยาก

การวิเคราะห์แนวโน้มในปัจจุบันทำให้เกิดข้อสงสัยว่าเงื่อนไขดังกล่าวจะยังคงมีอยู่ในอนาคตเนื่องจากความขาดแคลนทรัพยากรและการเข้าถึงที่ จำกัด มีแนวโน้มมากขึ้นเนื่องจากความขาดแคลนทางกายภาพและเหตุผลทางการเมือง

ดังนั้นความท้าทายคือการขยายมุมมองเชิงกลยุทธ์ขององค์กรให้กว้างขึ้นเพื่อให้นอกเหนือจากมุมมองของตลาดแล้วยังสามารถพิจารณาโอกาสในการเข้าถึงทรัพยากรได้อีกด้วย การจัดหาทรัพยากร จำกัด ความเป็นไปได้ขององค์กรในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์มากขึ้นเรื่อย ๆ นั่นคือเหตุผลว่าทำไมในองค์กรที่ประสบกับข้อ จำกัด เหล่านี้การวางแผนจะดำเนินการโดยคำนึงถึงต้นทุนต่อผลลัพธ์ก่อนอื่นจะพิจารณาว่าทรัพยากรใดที่องค์กรสามารถมีได้จากนั้นจึงกำหนดกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์จากข้อมูลนี้

จากมุมมองของขั้นตอนการวางแผนการพึ่งพาซึ่งกันและกันของทรัพยากรและกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ค่อนข้างทำให้งานยุ่งยาก แต่ไม่ก่อให้เกิดอุปสรรคที่ผ่านไม่ได้ บางทีสิ่งที่ยากที่สุดสำหรับผู้จัดการในการยอมรับขั้นตอนใหม่ ในยุคอุตสาหกรรมขอบเขตอันไกลโพ้นของการเติบโตได้ขยายออกไปอย่างไม่มีที่สิ้นสุดและเกณฑ์มาตรฐานถูกกำหนดเฉพาะในขอบเขตของความก้าวร้าวของผู้จัดการความโน้มเอียงในการผจญภัยทางธุรกิจ ใน โลกสมัยใหม่เมื่อทรัพยากรมี จำกัด ผู้จัดการต้องสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ต้องการทำกับสิ่งที่ทำได้ ประเด็นนี้ไม่ได้ลดลงเลยจากการยอมรับข้อ จำกัด ด้านทรัพยากรแบบพาสซีฟ มีช่องว่างสำหรับความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนากลยุทธ์ทรัพยากรของผู้ประกอบการมากพอ ๆ กับการพัฒนากลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ตลาดและเทคโนโลยี

เมื่อองค์กรต้องเผชิญกับความท้าทายในการจัดหาทรัพยากรเชิงกลยุทธ์การจัดสรรความต้องการทรัพยากรขององค์กร โซนทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ - ขั้นตอนสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ทรัพยากรขององค์กร

การจัดสรรกลุ่มที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของกลยุทธ์ นอกจากทรัพยากรที่มีอยู่อย่าง จำกัด แล้วองค์กรยังประสบกับอิทธิพลของกรอบกฎหมายแรงกดดันทางสังคมการแทรกแซงการตัดสินใจและการดำเนินการจากกลุ่มต่างๆที่ไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการทั้งภายในและภายนอกองค์กรมากขึ้น

ในสภาวะสมัยใหม่จำนวนข้อ จำกัด เกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งได้เพิ่มขึ้น ผู้บริโภคโดยเฉลี่ยหยุดอยู่ในฐานะผู้ซื้อที่เรียบง่ายและคลุมเครือกลายเป็นนักวิจารณ์ที่เรียกร้องและจู้จี้จุกจิก รัฐบาลเริ่มตัดสินใจเชิงนโยบาย ประชาชนทั่วไปไม่สนใจองค์กรมากขึ้น ด้วยเหตุนี้ความสัมพันธ์กับสังคมจึงไม่เป็นปัญหารองและกลายเป็นหนึ่งในปัญหาสำคัญ นอกเหนือจากกลยุทธ์ทางการตลาดและทรัพยากรแล้วองค์กรต่างๆยังต้องรับมือกับการพัฒนากลยุทธ์เพื่อความสัมพันธ์กับสังคมมากขึ้นเรื่อย ๆ ขั้นตอนแรกในการกำหนดกลยุทธ์ดังกล่าวคือการแยกแยะอิทธิพลทางสังคมและการเมืองที่แตกต่างกันออกไปและแยกออกจากกันโดยกำหนดอย่างเคร่งครัด กลุ่มอิทธิพลเชิงกลยุทธ์

ดังนั้นความเป็นไปได้และกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในระยะปัจจุบันและการทำงานที่ประสบความสำเร็จในอนาคตจึงถูกกำหนดโดยขอบเขตที่สามารถละทิ้ง "มองภายใน" ตามปกติมุ่งไปที่ตลาดแบบดั้งเดิมและประเภทของผลิตภัณฑ์เพื่อสนับสนุนการ "มองโลกภายนอก" ของแนวโน้มในอนาคต อันตรายและโอกาสใหม่ ๆ แนวคิดของ SBA ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์และกลุ่มเลเวอเรจเชิงกลยุทธ์จะเป็นประโยชน์ในการปรับแนวใหม่นี้ เนื่องจากช่วยลดปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนให้เกิดขึ้นง่ายๆ

3.3. ตำแหน่งในการแข่งขัน

ขั้นตอนที่สองในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรคือการเลือกตำแหน่งในการแข่งขัน (ดูรูปที่ 3.1)

ความก้าวหน้าที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในการพัฒนาความคิดเชิงกลยุทธ์คือการนำเมทริกซ์สองมิติ Boston Advisory Group (BCG) มีส่วนอย่างมากในการพัฒนาแนวคิดการวิเคราะห์การสรรหาในอุตสาหกรรมขององค์กรซึ่งเสนอวิธีการที่เรียกว่า "เมทริกซ์ BCG" (ดูรูปที่ 3.6) คนอื่น ๆ ได้พัฒนาแนวคิดดั้งเดิมด้วยเมทริกซ์ใหม่ที่ใหญ่ขึ้น

BCG matrix เป็นวิธีที่สะดวกในการเปรียบเทียบ SZH ต่างๆที่องค์กรดำเนินการ BCG แนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้เดียวเพื่อกำหนดโอกาส (ดูรูปที่ 3.4) - การเติบโตของอุปสงค์ซึ่งกำหนดขนาดแนวตั้งของเมทริกซ์ ขนาดแนวนอนถูก จำกัด โดยอัตราส่วนของส่วนแบ่งการตลาดขององค์กรต่อส่วนแบ่งการตลาดของคู่แข่งชั้นนำ จากการพัฒนาของ BCG อัตราส่วนนี้จะกำหนดตำแหน่งทางการแข่งขันเชิงเปรียบเทียบขององค์กรในอนาคต

สำหรับแต่ละ SZH จะมีการประเมินอัตราการเติบโตในอนาคตมีการคำนวณส่วนแบ่งการตลาดและข้อมูลที่ได้รับจะถูกป้อนลงในเซลล์ที่เกี่ยวข้อง (ดูรูปที่ 3.6)

เพื่อความสะดวก SZH แต่ละอันสามารถแสดงเป็นวงกลมโดยมีเส้นผ่านศูนย์กลางเป็นสัดส่วนกับความต้องการที่คาดหวัง ส่วนที่แรเงาภายในวงกลมแสดงถึงส่วนแบ่งการตลาดที่องค์กรตั้งใจจะจับภาพ ถัดไปคุณสามารถเขียนข้อมูลเพิ่มเติม: คาดว่า แรงดึงดูดเฉพาะ SZH นี้ในปริมาณการขายและจำนวนผลกำไรขององค์กร คุณจะได้รับแผนภูมิกระจายที่จะให้ภาพที่ค่อนข้างสมบูรณ์เกี่ยวกับกิจการขององค์กร

แผนภาพ BCG นำเสนอชุดโซลูชันต่อไปนี้สำหรับกิจกรรมในอนาคตขององค์กรในเขตเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้อง:

ปกป้องและเสริมสร้าง "ดวงดาว";

กำจัด "สุนัข" ทุกครั้งที่ทำได้หากไม่มีเหตุผลที่น่าสนใจให้เก็บไว้

แนะนำการควบคุมการลงทุนอย่างเข้มงวดและการโอนเงินสดส่วนเกินไปยังโคเงินสด

ทำการศึกษาพิเศษเกี่ยวกับ "แมวป่า" เพื่อระบุว่าพวกเขาสามารถลงทุนในหมวดหมู่ "ดาว" ได้หรือไม่

"แมวป่า" สามารถกลายเป็น "ดวงดาว" ได้และ "ดวงดาว" เมื่อถึงวุฒิภาวะที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จะกลายเป็น "สุนัข"

ดังนั้นเมทริกซ์ BCG จึงช่วยในการตัดสินใจเกี่ยวกับตำแหน่งทางการตลาดที่ต้องการ การจัดสรรกลยุทธ์ เงิน ระหว่าง SZH ในอนาคต เมทริกซ์นี้มีประโยชน์อย่างมากในการเลือกเขตเศรษฐกิจการกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ตลอดจนการกระจายทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ในอนาคตอันใกล้ อย่างไรก็ตามใช้ได้เฉพาะในเงื่อนไขที่เฉพาะเจาะจงเท่านั้น

1. ความคาดหวังในอนาคตของ SZH ทั้งหมดที่พัฒนาโดยองค์กรควรจะเหมาะสมกันโดยใช้ตัวบ่งชี้อัตราการเติบโต นี่เป็นความจริงสำหรับกรณีเหล่านั้นเมื่อสามารถคาดหวังได้ว่า SZH ที่กำหนดจะยังคงอยู่ในช่วงเดียวกันของวงจรชีวิตในอนาคตอันใกล้และระดับความไม่แน่นอนที่คาดหวังอยู่ในระดับต่ำนั่นคือ กระบวนการเติบโตจะไม่ผิดเพี้ยนเนื่องจากสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดบางอย่าง ในกรณีที่คาดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนของวงจรชีวิตและ / หรือความไม่เสถียรอย่างมีนัยสำคัญของเงื่อนไขในอนาคตอันใกล้การวัดโอกาสโดยใช้เพียงตัวบ่งชี้การเติบโตไม่เพียงให้ผลลัพธ์ที่ไม่ถูกต้องเท่านั้น แต่ยังให้ผลลัพธ์ที่เป็นอันตรายอีกด้วย

2. ภายใน SZH ที่กำหนดการพัฒนาการแข่งขันควรดำเนินไปในลักษณะที่จะกำหนดความแข็งแกร่งของตำแหน่งขององค์กรในฐานะคู่แข่งตัวบ่งชี้หนึ่งตัวก็เพียงพอแล้วนั่นคือส่วนแบ่งการตลาดที่สัมพันธ์กัน นี่เป็นเรื่องจริงสำหรับระยะการเติบโตที่ใช้งานอยู่ (AR) โดยมีเงื่อนไขว่าเทคโนโลยีมีความเสถียรอุปสงค์เติบโตเร็วกว่าอุปทานและการแข่งขันไม่รุนแรงเกินไป แต่เมื่อไม่มีเงื่อนไขดังกล่าวและ (หรือ) พื้นที่ของกิจกรรมที่กำหนดอยู่ในช่วงของการเติบโตที่ชะลอตัว (WG) หรือครบกำหนด (W) การแข่งขันที่ประสบความสำเร็จควรดำเนินการโดยไม่อาศัยส่วนแบ่งการตลาด แต่อาศัยปัจจัยอื่น ๆ

ด้วยเหตุนี้ก่อนที่จะอ้างถึงเมตริกซ์ BCG จึงจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการเติบโตของปริมาณธุรกิจสามารถวัดแนวโน้มที่เชื่อถือได้และตำแหน่งสัมพัทธ์ขององค์กรในการแข่งขันสามารถกำหนดได้จากส่วนแบ่งการตลาด เมื่อตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้เมทริกซ์ BCG นั้นดีสำหรับความเรียบง่ายและสะดวกในการเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ชุดกิจกรรมที่องค์กรมี หากแนวโน้มและเงื่อนไขของการแข่งขันมีความซับซ้อนมากขึ้นเมทริกซ์สองมิติควรเสริมด้วยเครื่องมือประเมินที่ซับซ้อนมากขึ้น: อัตราการเติบโตควรถูกแทนที่ด้วยแนวคิดเรื่องความน่าดึงดูดใจของ SBA (ดู 3.5.2) และแทนที่จะใช้ส่วนแบ่งการตลาดแบบสัมพัทธ์จะต้องใช้แนวคิดของตำแหน่งทางการแข่งขันในอนาคตขององค์กร

การประเมินความน่าสนใจของเขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์จำเป็นเมื่อแนวโน้มการเติบโตและสภาพการแข่งขันมีความซับซ้อน ในสภาวะที่ไม่เสถียรเมื่อระยะเวลาของระยะเวลาของความต้องการและวงจรชีวิตของเทคโนโลยีสั้นกว่าขอบฟ้าของเวลาของการวางแผนภายในองค์กรควรวัดแนวโน้มของ SBA ตามเกณฑ์หลายประการ

1. ในการพิจารณาถึงผลกระทบของวงจรชีวิตที่อาจเกิดขึ้นจำเป็นต้องมีการประมาณการการเติบโตสองแบบ: หนึ่งสำหรับส่วนที่ไม่ได้เชื่อมต่อของเฟสปัจจุบันและอีกอันสำหรับระยะถัดไป

2. เนื่องจากความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาการแข่งขันจึงไม่ควรตั้งสมมติฐานว่าความสามารถในการทำกำไรใน SZH ที่กำหนดจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลงหรือจะขึ้นอยู่กับการเติบโตในเชิงบวก ดังนั้นเราจำเป็นต้องมีการประเมินความสามารถในการทำกำไรอย่างอิสระสองครั้ง: ระยะสั้นและระยะยาว

3. ในการเชื่อมโยงกับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสภาพสังคมการเมืองเศรษฐกิจเทคโนโลยีเมื่อประเมินระดับความน่าดึงดูดควรคำนึงถึงระดับความไม่แน่นอนในอนาคตด้วย

ดังนั้นแทนที่จะใช้การวัดปริมาณการเติบโตเพียงครั้งเดียวใน Boston Matrix การประเมินความน่าดึงดูดใจของ SBA จึงต้องอาศัยปัจจัยที่ซับซ้อน

องค์กรและองค์กรอุตสาหกรรม - ที่ปรึกษาด้านการจัดการได้พัฒนาวิธีการต่างๆในการประเมินความน่าดึงดูดใจของ SBA ลองพิจารณาหนึ่งในนั้นในบทเรียนภาคปฏิบัติ 3.5.2 หลักการของเทคนิคนี้แสดงในรูปที่ 3.7.

การประเมินความน่าดึงดูดของ SZH ดำเนินการตามลำดับ:

1. การคาดการณ์ทั่วโลกเกี่ยวกับสภาพเศรษฐกิจสังคมการเมืองและเทคโนโลยีสำหรับ SZH ที่เป็นที่สนใจขององค์กร

2. การวิเคราะห์ผลกระทบของแนวโน้มที่สำคัญที่สุดและเหตุการณ์สุ่มใน SBA ที่เกี่ยวข้อง

ในการพัฒนาการประเมินสิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงความไม่แน่นอนที่แสดงออกมาทั้งผ่านแนวโน้มที่ดี (T B) และไม่เอื้ออำนวย (T N) ซึ่งเกิดขึ้นได้ใน SZH ที่พิจารณา

3. คาดการณ์แนวโน้มการเติบโตและผลกำไรในอดีต

4. การประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในแนวโน้มความต้องการที่มีอยู่โดยใช้การวิเคราะห์ปัจจัยที่กำหนดอุปสงค์นี้ (ตารางที่ 3.1)

5. การประเมินการเปลี่ยนแปลงโดยรวมของแนวโน้มการเติบโตในระยะใกล้และระยะยาวได้มาโดยใช้จุดเข้ม (ดูด้านล่างของตารางที่ 3.1)

6. การปรับการประมาณค่าตามการประเมินการเปลี่ยนแปลงทั่วไปของแนวโน้มการเติบโตทำให้ได้รับลักษณะเชิงปริมาณของแนวโน้มในอนาคต

7. การประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในแนวโน้มความสามารถในการทำกำไรโดยอาศัยการวิเคราะห์ความกดดันในการแข่งขัน (ตารางที่ 3.2) และการประมาณข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถในการทำกำไร

8. คะแนนทั้งหมด ความน่าสนใจของ SZH นี้ในอนาคต (ส่วนล่างของรูปที่ 3.7) ได้มาจากการรวมแนวโน้มการเติบโต (Pr) ความสามารถในการทำกำไร (P) และระดับความไม่แน่นอนที่เป็นไปได้ (T B / T N)

การประเมินความน่าดึงดูดใจในอนาคตได้จากสูตร:

ความดึงดูดใจ SZH \u003d α P P + β P + γ T B - δ T N, (3.1)

โดยที่α, β, γ, δเป็นค่าสัมประสิทธิ์ที่ผู้จัดการกำหนดให้เพื่อบ่งชี้การมีส่วนร่วมของแต่ละปัจจัยและรวมกันเป็น 1.0 และบ่งชี้ความดึงดูดเชิงเปรียบเทียบของเกณฑ์มาตรฐานสำหรับองค์กร

ในกรณีนี้จำเป็นต้องพัฒนาสอง การประเมินอิสระ - ระยะสั้นและระยะยาว: ตัวแรก - สำหรับใช้ในเมทริกซ์ BCG แทนตัวบ่งชี้การเติบโตของปริมาตร ประการที่สองคือการจัดการชุดกิจกรรมในระยะยาว

การประเมินความน่าสนใจของ SZH ซึ่งซับซ้อนกว่าการเปรียบเทียบอัตราการเติบโตอย่างง่ายตามเมทริกซ์ของบอสตันทำหน้าที่เป็นพื้นฐานที่เป็นจริงมากขึ้นสำหรับการเปรียบเทียบปัจจัยที่ซับซ้อนและการพันกันที่กำหนดความน่าดึงดูดเชิงสัมพัทธ์ของ SZH สำหรับองค์กร

ขั้นตอนการเลือกตำแหน่งในการแข่งขันหลังจากการประเมินความน่าสนใจของ SZH คือการประเมินตำแหน่งทางการแข่งขันในอนาคตขององค์กร

ขั้นตอนแรกในการประเมินสถานะการแข่งขันในอนาคตขององค์กรใน SZH คือการกำหนดตำแหน่งการลงทุนที่สัมพันธ์กันในอนาคตกล่าวคือ: การประเมินการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรกำลังดำเนินการและการวางแผนในปัจจุบัน การประมาณจุดวิกฤตของปริมาตรและจุดของปริมาตรที่เหมาะสมในอนาคต การกำหนดอัตราส่วนของการลงทุนขององค์กรกับการลงทุนที่เหมาะสม

* หากคุณสมบัติเดิมยังคงอยู่ในอนาคตจำเป็นต้องทิ้งเครื่องหมายไว้ที่กึ่งกลางของมาตราส่วน (0)

สถานะการแข่งขันขององค์กรใน SZH จะเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยสามประการ:

1) ระดับสัมพัทธ์ของการลงทุนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในเขตเศรษฐกิจเฉพาะโดยให้สถานะการแข่งขันตามผลกระทบของขนาดของผลผลิต บางประเภท ผลิตภัณฑ์ตลอดจนผลกระทบของขนาดขององค์กรโดยรวม

2) กลยุทธ์การแข่งขันที่ช่วยให้คุณสามารถแยกแยะตำแหน่งขององค์กรและคู่แข่งได้

3) ความสามารถในการระดมพลขององค์กรเมื่อกลยุทธ์ได้รับการสนับสนุนอย่างมีประสิทธิภาพในระดับของการวางแผนและการดำเนินการตามแผนตลอดจนในรูปแบบของงานปฏิบัติการที่มีการยอมรับอย่างดีหลังจากที่มีการนำกลยุทธ์ไปใช้

การประเมินระดับการลงทุนเชิงกลยุทธ์ อย่างไร ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์และสามัญสำนึกชี้ให้เห็นว่าความสามารถในการทำกำไรของงานขององค์กรใน SZH ที่กำหนดจะเป็นสัดส่วนกับการลงทุนที่เกิดขึ้นในโซนนี้และแสดงเส้นโค้งแบบกราฟิกที่คล้ายกับที่แสดงในรูปที่ 3.8 โดยที่ทรัพยากรทั้งหมดที่ใช้ไปใน SZH จะถูกฝากไว้ในแนวนอน: ไม่เพียง แต่การลงทุนในอาคารโครงสร้างและอุปกรณ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงค่าใช้จ่ายในการพัฒนาผลิตภัณฑ์การจัดหา ตำแหน่งทางการตลาดตลอดจนการสนับสนุน - การจัดการการผลิตการตลาดการขาย ฯลฯ

ดังแสดงในรูป 3.8 แต่ละ SZH มีระดับการลงทุนขั้นต่ำซึ่งเป็นจุดวิกฤตที่เส้นขอบของผลกำไรและขาดทุน ไม่ว่ากลยุทธ์ขององค์กรจะได้รับการพัฒนาอย่างยอดเยี่ยมเพียงใดไม่ว่าความสามารถในการระดมทุนจะสูงเพียงใดการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่ต่ำกว่าจุดวิกฤตของปริมาณจะไม่ให้ผลตอบแทน

ระดับเสียงวิกฤตนั้นยากที่จะประเมินและจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ยังคงอยู่นอกความสนใจของผู้จัดการ เป็นผลให้ความพยายามโดยเจตนาดีที่สุดในการเข้าสู่ SBA ใหม่มักจะล้มเหลวเนื่องจากองค์กรมักจะพบว่าล่าช้ากว่าปกติว่าจะไม่สามารถจัดหาเงินทุนให้กับรายจ่ายฝ่ายทุนได้เหนือจุดวิกฤต

นอกจากนี้จากรูปที่ 3.8 จะเห็นได้ว่ายังมีจุดของปริมาณที่เหมาะสมนั่นคือระดับการลงทุนนั้นเมื่อเกินกว่าที่ผลตอบแทนจะเริ่มลดลงเช่นเดียวกับปฏิกิริยาที่ช้า องค์กรขนาดใหญ่และเนื่องจากระบบราชการ

ในฐานะตัวบ่งชี้เพื่อกำหนดตำแหน่งขององค์กรในการแข่งขันเราใช้อัตราส่วนระหว่างความสามารถในการทำกำไรที่คาดหวังขององค์กรใน SZH และระดับความสามารถในการทำกำไรที่เหมาะสมที่สุดในอนาคต เราสามารถประมาณได้ สถานะการแข่งขันในอนาคตขององค์กร (CSR) ตราบเท่าที่มีเงื่อนไขโดยการลงทุนเชิงกลยุทธ์ตามสูตร:

(3.2)

โดยที่ K B คือระดับการลงทุนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร КК - จุดวิกฤตของปริมาณ K O - จุดของปริมาตรที่เหมาะสม РБ - ความสามารถในการทำกำไรที่คาดหวัง พีโอ – ความสามารถในการทำกำไรสูงสุด αเป็นปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันของกลยุทธ์

ทางขวามือของสมการเรียกว่า ระดับการลงทุนเชิงกลยุทธ์ จากการแสดงออกข้างต้นจะเห็นได้ว่าด้วยกลยุทธ์ที่ดีที่สุดและการมีความสามารถในการระดมพลที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรสถานะการแข่งขันจะถูกกำหนดโดยอัตราส่วนของการลงทุนใน SZH ที่กำหนดกับระดับที่จำเป็นสำหรับการทำกำไรที่ดีที่สุด แต่บ่อยครั้งที่กลยุทธ์และความสามารถในการระดมพลขององค์กรไม่เหมาะสมและเมื่อพิจารณาสถานะการแข่งขันควรทำการปรับปัจจัยαซึ่งจะกล่าวถึงด้านล่าง

ความเข้าใจเกี่ยวกับความสำคัญของระดับการลงทุนเชิงกลยุทธ์ได้พัฒนาไปเมื่อไม่นานมานี้และยังไม่มีวิธีการที่น่าพอใจสำหรับการประเมินระดับนี้ อย่างไรก็ตามการพัฒนาควรเริ่มต้นด้วยการกำหนดประเภทของต้นทุนที่รวมอยู่ในการลงทุน

เมื่อประเมินระดับการลงทุนเชิงกลยุทธ์ในเขตเศรษฐกิจที่องค์กรกำลังดำเนินการอยู่ในปัจจุบันตลอดจนปริมาณการลงทุนที่เหมาะสมที่สุดจำเป็นต้องคำนึงถึงประเภทของต้นทุนต่อไปนี้

1. การลงทุนในกำลังการผลิต – ค่าใช้จ่ายของอาคารและอุปกรณ์เพื่อให้แน่ใจว่ากำลังการผลิตที่ต้องการเครือข่ายการขายการตลาดการวิจัยและพัฒนา

2. การลงทุนในกลยุทธ์ เหล่านั้น ค่าใช้จ่ายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์การวิจัยตลาดการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในการผลิตแบบอนุกรม

3. การลงทุนในศักยภาพขององค์กร – การจ้างและการฝึกอบรมบุคลากรการได้มาซึ่งเทคโนโลยีต้นทุนในการสร้างบริการที่ใช้งานได้

ปัจจัยกส่วนหนึ่งถูกกำหนดโดยกลยุทธ์การแข่งขันที่องค์กรได้เลือกไว้สำหรับ SBA ที่กำหนด กลยุทธ์การแข่งขัน สามารถอธิบายคร่าวๆโดยใช้ลักษณะเช่น ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ * (บางครั้งเรียกว่า“ ผลิตภัณฑ์เฉพาะกลุ่ม”) ที่กำหนดลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่กำหนดและ ความแตกต่างของตลาด ("เฉพาะตลาด") ซึ่งกำหนดลักษณะของตำแหน่งขององค์กรในตลาด

* ความแตกต่าง [<фр. differentiation < лат. differentia] – разделение, расчленение, расслоение целого на различные формы, части и ступени.

สัญญาณหลักของความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และตลาดคือการรับรู้ขององค์กรและผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคพัฒนาขึ้น คุณลักษณะต่อไปจะพิจารณาจากเทคนิคที่องค์กรให้ตัวเองมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่ง สัญญาณเหล่านี้แสดงอยู่ในตาราง 3.3 ซึ่งแสดงถึงมิติหลัก 4 ประการของความแตกต่าง ได้แก่ ภาพรวมขององค์กรลักษณะของผลิตภัณฑ์ส่วนแบ่งการตลาดและชื่อตราสินค้า

ตารางที่ 3.3

การจัดการ การผลิตผลิตภัณฑ์ (เฉพาะ ... - แบรนด์ลูกค้า VIP) เชิงกลยุทธ์ ลูกค้าของ บริษัท กลุ่มใหญ่ตะวันตก ... IPU RAN, 2546. - 84 น. Vikhansky O.S. เชิงกลยุทธ์ การจัดการ: ตำรา. - 2nd ed., Rev. และ...

การจัดการเชิงกลยุทธ์ (5)

คอมเพล็กซ์การฝึกอบรมและอภิมหา

แนวคิดและสาระสำคัญ เชิงกลยุทธ์การจัดการ... หลักการประโยชน์และความท้าทาย เชิงกลยุทธ์การจัดการ... ระบบ เชิงกลยุทธ์การจัดการ... ชนิด เชิงกลยุทธ์การจัดการ... การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคขององค์กร ...

การจัดการเชิงกลยุทธ์

โปรแกรมวินัย

... การจัดการ สาระสำคัญและเนื้อหา เชิงกลยุทธ์การจัดการ... ลักษณะเชิงบวกและเชิงลบ เชิงกลยุทธ์การจัดการ... วัตถุและหัวเรื่อง เชิงกลยุทธ์การจัดการ... หลักการ เชิงกลยุทธ์การจัดการ... ฟังก์ชั่น เชิงกลยุทธ์การจัดการ ...

ในระยะแรกการพัฒนากลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการกำหนด“ อุตสาหกรรมที่ บริษัท ดำเนินการอยู่” และกำหนด“ อุตสาหกรรมที่เราดำเนินการ” และการชี้แจงจุดแข็งและจุดอ่อนของ บริษัท นั้นเหมือนกับการกำหนดขอบเขตของการมุ่งเน้นไปที่พื้นที่ธุรกิจแบบดั้งเดิม

เมื่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์เริ่มนำมาใช้จริงในทศวรรษ 1960 การกระจายกิจกรรมของ บริษัท กลายเป็นจุดสนใจหลัก ในช่วงต้นทศวรรษที่ 60 บริษัท ขนาดกลางส่วนใหญ่และ บริษัท ขนาดใหญ่ทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้นได้กลายเป็นคอมเพล็กซ์ที่รวมการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์จำนวนมาก เนื่องจากความไม่เสถียรของเทคโนโลยีการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมการแข่งขันอัตราการเติบโตที่ชะลอตัวการเกิดข้อ จำกัด ทางสังคมและการเมืองเป็นต้น จำนวนงานในลักษณะเชิงกลยุทธ์เพิ่มขึ้นเห็นได้ชัดมากขึ้นว่าการเพิ่มกิจกรรมประเภทใหม่เพียงแค่ไม่สามารถแก้ปัญหาทั้งหมดที่เกิดขึ้นได้ และหากในช่วงครึ่งแรกของศตวรรษตลาดเหล่านี้ส่วนใหญ่เติบโตอย่างรวดเร็วและยังคงรักษาความน่าดึงดูดเอาไว้ได้ในช่วงต้นทศวรรษที่ 60 ความคาดหวังในการวิวัฒนาการของพวกเขาจะแตกต่างกันมาก ความคลาดเคลื่อนนี้เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในระดับความอิ่มตัวของความต้องการสภาพเศรษฐกิจการเมืองและสังคมในท้องถิ่นการแข่งขันและอัตราการต่ออายุเทคโนโลยี

ดังนั้นในช่วงทศวรรษที่ 70 ความสนใจของนักยุทธศาสตร์จึงเปลี่ยนจากการกระจายความเสี่ยงไปเป็นการจัดการอุตสาหกรรมทั้งหมดประเภทของกิจกรรมที่ บริษัท เชี่ยวชาญ สิ่งนี้ถูกเร่งขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่ากิจกรรมต่างๆที่ บริษัท ค่อยๆเชี่ยวชาญเริ่มแตกต่างกันมากขึ้นในตัวบ่งชี้เช่นโอกาสในการเติบโตต่อไปความสามารถในการทำกำไรและความเปราะบางเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท

เห็นได้ชัดมากขึ้นเรื่อย ๆ ว่าการก้าวเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่จะไม่ช่วยให้ บริษัท สามารถแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดหรือใช้โอกาสทั้งหมดได้เนื่องจากงานใหม่เกิดขึ้นอย่างแม่นยำในขอบเขตของกิจกรรมดั้งเดิม ดังนั้นการวิเคราะห์กลยุทธ์จึงมุ่งเน้นไปที่มุมมองของกลุ่มอุตสาหกรรมที่ บริษัท มีส่วนเกี่ยวข้องมากขึ้น ดังนั้นขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์จึงไม่ใช่ "การกำหนดอุตสาหกรรมที่ บริษัท ดำเนินการ" อีกต่อไป แต่เป็นการพัฒนาความคิดเกี่ยวกับจำนวนรวมของกิจกรรมต่างๆที่เกี่ยวข้อง

สิ่งนี้จำเป็นต้องมีผู้จัดการในการเปลี่ยนมุมมองอย่างสิ้นเชิง: จากการมองเห็นมุมมอง "จากภายใน" เป็น "การมองภายนอก" เพื่อศึกษาสภาพแวดล้อมของ บริษัท จากมุมมองของแนวโน้มของแต่ละบุคคลอันตรายโอกาสที่เกิดขึ้นจากสภาวะของสภาพแวดล้อมนี้

หน่วยของการวิเคราะห์นี้คือ เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SZH) - ส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมที่ บริษัท มี (หรือต้องการเข้าถึง)

ขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์กลยุทธ์คือการระบุพื้นที่ที่เหมาะสมสำรวจนอกความสัมพันธ์กับโครงสร้างของ บริษัท หรือผลิตภัณฑ์ในปัจจุบัน ผลการวิเคราะห์ดังกล่าวเป็นการประเมินมุมมองที่เปิดกว้างในด้านนี้ให้กับทุกคน คู่แข่งที่มีประสบการณ์พอสมควรในแง่ของการเติบโตอัตรากำไรความมั่นคงและเทคโนโลยีในขั้นต่อไปจำเป็นต้องใช้ข้อมูลนี้เพื่อตัดสินใจว่า บริษัท จะแข่งขันกับ บริษัท อื่น ๆ ในสาขาที่เกี่ยวข้องได้อย่างไร

ในโลกของผู้ประกอบการผู้บุกเบิกคือ บริษัท อเมริกัน General Electric ซึ่งเสนอแนวคิดนี้นอกเหนือจากแนวคิดนี้ ศูนย์เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SCC) - หน่วยงานภายในที่รับผิดชอบในการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในเขตเศรษฐกิจหนึ่งหรือหลายเขต

ความสัมพันธ์ระหว่างแนวความคิดของเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์และศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์แสดงในรูปที่ 5

รูปที่ 5. อัตราส่วนของ SZH และ SQC

ส่วนบนของรูปแสดงให้เห็นว่า SZH มีความโดดเด่นด้วยอุปสงค์ (ความต้องการ) บางประเภทและเทคโนโลยีบางประเภท ตัวอย่างเช่นก่อนปี 1950 ความต้องการในการขยายสัญญาณไฟฟ้าที่อ่อนแอได้รับการตอบสนองโดยเทคโนโลยีหลอดสุญญากาศ ทรานซิสเตอร์ได้รับการประดิษฐ์ขึ้นในปีพ. ศ. 2491 ได้กลายเป็นแกนนำของการแข่งขันในเทคโนโลยีเซมิคอนดักเตอร์

ความจำเป็นในการขยายสัญญาณที่อ่อนแอร่วมกับเทคโนโลยีเซมิคอนดักเตอร์คือหนึ่ง SZX ซึ่งแนวโน้มที่จะเริ่มจางหายไปหลังจากปี 1950 ความต้องการเดียวกันบวกกับเทคโนโลยีทรานซิสเตอร์เป็นอีกพื้นที่หนึ่งที่มีแนวโน้มอย่างมากในเวลานั้น

ดังตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นทันทีที่เทคโนโลยีหนึ่งถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยีอื่นปัญหาของความสัมพันธ์จะกลายเป็นเรื่องของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับ บริษัท : เพื่อรักษา (และนานแค่ไหน) เทคโนโลยีแบบดั้งเดิมหรือเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีใหม่เนื่องจากผลิตภัณฑ์บางส่วนของ บริษัท ล้าสมัย ... มีตัวอย่างมากมายที่แสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่ไม่ได้รับประโยชน์จากการพัฒนา SZH สามารถเก็บรักษาผลิตภัณฑ์เก่าของตนได้อย่างไรแม้ว่าจะล้าสมัยไปแล้วก็ตาม

ดังที่แสดงส่วนล่างของรูปหลังจากเลือก SZH บริษัท จะต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม ความรับผิดชอบในการเลือกสาขากิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้และกลยุทธ์การขายนั้นขึ้นอยู่กับ SCC เมื่อมีการพัฒนาสายผลิตภัณฑ์ความรับผิดชอบในการรับรู้ผลกำไรจะตกอยู่กับหน่วยธุรกิจในธุรกิจปัจจุบัน

แนวคิดของ SZH และ SXC เป็นเครื่องมือที่จำเป็นซึ่งช่วยให้ บริษัท มีความคิดที่ชัดเจนว่าสภาพแวดล้อมอาจจะเป็นอย่างไรในอนาคตซึ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผล

ควรอธิบาย SZH โดยใช้พารามิเตอร์ต่อไปนี้:

1. แนวโน้มการเติบโตซึ่งไม่เพียง แต่แสดงด้วยอัตราการเติบโตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะของวงจรชีวิตของอุปสงค์ด้วย

2. โอกาสในการทำกำไรที่ไม่สอดคล้องกับโอกาสในการทำกำไร (การเติบโตอย่างมากของตลาดชิป 64K เป็นตัวอย่างของความมั่งคั่งโดยไม่หวังผลกำไร)

3. ระดับความไม่แน่นอนที่คาดไว้มุมมองใดไม่ชัดเจนและอาจเปลี่ยนไป

4. ปัจจัยหลักในการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จในอนาคตที่กำหนดความสำเร็จใน SZH

เพื่อให้การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลเพียงพอเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้มั่นใจในความสามารถในการแข่งขันและรักษากลยุทธ์การพัฒนาผู้จัดการต้องระบุในกระบวนการแบ่งส่วนตลาดด้วยปัจจัยจำนวนมาก (1 - 4) ที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ในกรณีนี้จำเป็นต้องเลือกช่วง SZH ที่ค่อนข้างแคบมิฉะนั้นการตัดสินใจเกี่ยวกับพวกเขาจะสูญเสียความสมบูรณ์และความเป็นไปได้

ในทางปฏิบัติใน บริษัท ขนาดใหญ่คุณสามารถค้นหาได้ตั้งแต่ 30 ถึง 50 SZH แน่นอนว่าจำนวนเดียวกันนี้สามารถพบได้ใน บริษัท ขนาดเล็กหากการกระจายความเสี่ยงกว้าง

ขั้นตอนในการจัดสรร SZH:

การกำหนดความต้องการที่จะตอบสนอง

ก้าวไปสู่เทคโนโลยี

การวิเคราะห์ประเภทลูกค้า ลูกค้าประเภทต่างๆ (ผู้ใช้ปลายทางนักอุตสาหกรรมวิชาชีพเสรีหน่วยงานของรัฐ) มักถือเป็น SBA ที่แตกต่างกัน

การวิเคราะห์ภูมิศาสตร์ของความต้องการ ความแตกต่างในภูมิภาคเป็นไปได้ภายในประเทศเดียวกันซึ่งควรนำมาพิจารณาโดยการแบ่งส่วนตลาดเพิ่มเติม ในขณะเดียวกันหากปรากฎว่าพารามิเตอร์และผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเกือบจะเหมือนกันในสองประเทศหรือมากกว่านั้นก็ถือได้ว่าเป็น SBA เดียว

ก่อนหน้า

บทนำ

ค่อนข้างชัดเจนว่าผู้บริโภคต่างต้องการผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน เพื่อตอบสนองความต้องการที่แตกต่างกันเหล่านี้องค์กรการผลิตและการขายจึงพยายามระบุกลุ่มผู้บริโภคที่มีแนวโน้มที่จะตอบสนองเชิงบวกต่อผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอและกำหนดเป้าหมายกิจกรรมทางการตลาดของตนเป็นหลักไปยังกลุ่มเหล่านี้

การแบ่งส่วนตลาดถือเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ เป็นกระบวนการวิเคราะห์ที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นอันดับแรกเพิ่มทรัพยากรและเน้นจุดแข็งของธุรกิจเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ผู้เสนอการแบ่งกลุ่มที่กระตือรือร้นที่สุดให้เหตุผลว่าเป็นการปูทางไปสู่โปรแกรมการตลาดที่ตรงเป้าหมายและมีประสิทธิภาพมากขึ้นการแข่งขันแบบตัวต่อตัวกับคู่แข่งในตลาดน้อยลงและลูกค้าที่พึงพอใจมากขึ้น ไม่น่าแปลกใจที่แนวทางดังกล่าวได้รับความนิยมมากขึ้นครอบคลุมเกือบทุกตลาดข้ามพรมแดนระหว่างอุตสาหกรรมและประเทศต่างๆ เป็นเรื่องสมควรที่จะระลึกถึงกฎหมาย Paretto (80-20) จากข้อมูลทางสถิติตามที่ผู้บริโภค 20% ซื้อสินค้า 80% ของแบรนด์หนึ่ง ๆ ซึ่งเป็นตัวแทนของกลุ่มผู้บริโภคเป้าหมายทั่วไปเนื่องจากเหตุผลบางประการที่มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์นี้ส่วนที่เหลืออีก 80% ของผู้บริโภคซื้อสินค้า 20% ของผลิตภัณฑ์นี้ แบรนด์และไม่มีทางเลือกที่ชัดเจน ผู้ผลิตมักให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์และกิจกรรมทางการตลาดของตนกับผู้บริโภค 20% เหล่านี้และไม่ได้อยู่ที่ตลาดทั้งหมดโดยรวมกลยุทธ์ทางการตลาดดังกล่าวมีประสิทธิภาพมากกว่า

อย่างไรก็ตามพร้อมกับประโยชน์มหาศาลที่อาจเกิดขึ้นแล้วยังนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่อาจเป็นเรื่องยากที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติจริง ประสบการณ์ของผู้เขียนที่ต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันมากมายในตลาดและอุตสาหกรรมที่แตกต่างกันแสดงให้เห็นว่าในทางปฏิบัติจะต้องพบการแลกเปลี่ยนระหว่างประโยชน์ที่เป็นไปได้ของการแบ่งกลุ่มและความเป็นจริงของโครงสร้าง บริษัท ที่มีการจัดตั้งอย่างดีระบบการจัดจำหน่ายและฝ่ายขาย

ปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดความเป็นอิสระขององค์กรความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจและกฎหมายของพวกเขาเพิ่มขึ้น ในขณะเดียวกันบทบาทของการแข่งขันในฐานะกลไกหลักในการควบคุมกระบวนการทางเศรษฐกิจกำลังเติบโตขึ้น ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรใด ๆ สามารถมั่นใจได้โดยการจัดการอย่างมีเหตุผลของการเคลื่อนย้ายทรัพยากรทางการเงินและเงินทุน ทรัพยากรใด ๆ มี จำกัด และผลกระทบสูงสุดไม่เพียง แต่สามารถทำได้โดยการควบคุมปริมาณของพวกมันเท่านั้น แต่เหนือสิ่งอื่นใดโดยการเชื่อมโยงประเภทต่างๆอย่างเหมาะสมที่สุด ฟังก์ชั่นการวางแผนเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและการเลือกวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายโดยพิจารณาจากการกำหนดความรับผิดชอบภายในโครงสร้างองค์กรของการจัดการการกระจายทรัพยากรจำนวน จำกัด ในด้านเวลาตามลำดับความสำคัญและเป้าหมายการพัฒนา ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องเน้นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมของ บริษัท ซึ่งมีหรือต้องการเข้าถึง พารามิเตอร์ในการแยก SZH ออกจากสภาพแวดล้อมภายนอกของ บริษัท คือความต้องการบางประการ เทคโนโลยีที่สามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้

ความเกี่ยวข้องของการศึกษาอยู่ในความจริงที่ว่าในโลกสมัยใหม่เพื่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจำเป็นต้องดำเนินการแบ่งส่วนตลาดและเน้นเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการศึกษาบทบัญญัติหลักของแนวคิดเช่นการแบ่งส่วนตลาดและโซนเชิงกลยุทธ์ของการจัดการรวมทั้งพิจารณาประเด็นเหล่านี้ที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท "Four Rooms"

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้คุณต้องดำเนินการ:

ในบทแรกศึกษาพื้นฐานทางทฤษฎีของการแบ่งส่วนตลาด (แนวคิดคุณลักษณะหลักการและเกณฑ์) พื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการ

ในบทที่สองพิจารณาตัวอย่างเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรให้คำอธิบายทั่วไปวิเคราะห์การแบ่งส่วนตลาดผู้บริโภคหลักระบุลักษณะของกลยุทธ์การจัดการและพัฒนาทางเลือกและทางเลือกของกลยุทธ์สำหรับแต่ละ SZH

บทที่ 1. รากฐานทางทฤษฎีของการแบ่งส่วนตลาดและเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

.1 การแบ่งส่วนตลาด. แนวคิดพื้นฐานสัญญาณหลักการและเกณฑ์

ส่วนตลาดประกอบด้วยผู้บริโภคส่วนใหญ่ตอบสนองในลักษณะเดียวกับมาตรการขององค์กรเพื่อสร้างความต้องการและกระตุ้นยอดขาย ผู้บริโภคเหล่านี้ได้รับการ“ คำนวณ” ในฐานะบุคคลที่โดยทั่วไปมีความต้องการผลิตภัณฑ์เหล่านี้เหมือนกันและมีลักษณะโดยประมาณอายุเพศระดับความเป็นอยู่และลักษณะอื่น ๆ โดยประมาณ แม้จะมีความเป็นไปได้ในการแบ่งกลุ่มตลาดตามวัตถุต่างๆ แต่ความสนใจหลักก็คือการค้นหากลุ่มผู้บริโภคที่เป็นเนื้อเดียวกันที่มีความชอบเหมือนกันและตอบสนองต่อข้อเสนออย่างเท่าเทียมกัน

ในแง่หนึ่งการแบ่งส่วนตลาดเป็นวิธีการหนึ่งในการค้นหาส่วนต่างๆของตลาดและกำหนดวัตถุที่กำหนดกิจกรรมทางการตลาดขององค์กร ในทางกลับกันมันเป็นแนวทางการจัดการสำหรับกระบวนการตัดสินใจขององค์กรในตลาดซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการเลือกองค์ประกอบกลยุทธ์ที่เหมาะสม การแบ่งกลุ่มจะดำเนินการเพื่อเพิ่มความพึงพอใจสูงสุดให้กับความต้องการของผู้บริโภคในสินค้าต่างๆรวมทั้งปรับต้นทุนของผู้ผลิตในการพัฒนาโปรแกรมการผลิตการปล่อยและการขายสินค้าอย่างสมเหตุสมผล

เป้าหมายของการแบ่งกลุ่ม ได้แก่ ผู้บริโภคก่อนอื่น เป้าหมายหลักของการแบ่งกลุ่มคือเพื่อให้แน่ใจว่าการกำหนดเป้าหมายของผลิตภัณฑ์ที่กำลังพัฒนาผลิตและจำหน่าย

การแบ่งส่วนตลาดช่วยให้องค์กรโดยคำนึงถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเมื่อเลือกวิธีการทำงานสามารถเลือกสิ่งที่จะช่วยให้มั่นใจได้ถึงความเข้มข้นของทรัพยากรในพื้นที่ของกิจกรรมเหล่านั้นซึ่งองค์กรมีข้อได้เปรียบสูงสุดหรือข้อเสียขั้นต่ำ เมื่อระบุกลุ่มและเลือกกลุ่มเป้าหมายควรคำนึงถึงขนาดของตลาดและแนวโน้มที่เกิดขึ้นใหม่ในนั้นเสมอ

ข้อกำหนดเบื้องต้นหลักสำหรับความต้องการในการแบ่งส่วนตลาดมีดังต่อไปนี้ไม่ใช่ผู้ซื้อทั้งหมดที่มีความต้องการสินค้าหรือบริการเดียวกัน ดังนั้นจึงแทบเป็นไปไม่ได้เลยที่จะใช้โปรแกรมการขายเดียวเพื่อดึงดูดผู้ซื้อที่มีศักยภาพทั้งหมด ไม่สามารถปรับแต่งโปรแกรมสำหรับลูกค้าแต่ละรายเป็นรายบุคคลได้

การแบ่งส่วนตลาดช่วยให้คุณสามารถหาจุดสมดุลระหว่างความแตกต่างกันของผู้ซื้อและทรัพยากรที่ จำกัด ของผู้ผลิต เป็นไปได้เนื่องจากลูกค้าที่มีพฤติกรรมการซื้อคล้ายกันเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือแบรนด์สามารถรวมหรือจัดกลุ่มเป็นกลุ่มตลาดเดียวได้ ลูกค้าในกลุ่มหนึ่งมักจะมีรูปแบบการบริโภคที่เหมือนกันและทัศนคติต่อผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างจากกลุ่มอื่น ๆ บริษัท ส่วนใหญ่รับรู้ถึงการมีอยู่ของกลุ่มลูกค้าที่มีความต้องการคล้ายกันและส่งเสริมผลิตภัณฑ์หลายรายการเพื่อเข้าถึงกลุ่มลูกค้ามากกว่าหนึ่งกลุ่ม หลาย บริษัท ให้ความสำคัญกับความสำเร็จในการระบุและตอบสนองความต้องการของลูกค้าประเภทใดประเภทหนึ่ง อย่างไรก็ตามมีเพียงไม่กี่ บริษัท ที่สามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันสำหรับทุกกลุ่มตลาด แต่มุ่งเน้นไปที่กลุ่มที่น่าสนใจหรือทำกำไรได้มากที่สุด นี่คือสาระสำคัญของการแบ่งส่วนตลาด: มีการระบุกลุ่มย่อยของผู้ซื้อที่มีความต้องการคล้ายกันกลุ่มเหล่านี้บางกลุ่มได้รับเลือกให้ทำงานต่อไปและมีการนำเสนอโปรแกรมการตลาดที่ออกแบบมาอย่างรอบคอบซึ่งเน้นภาพลักษณ์ที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์หรือกำหนดตำแหน่งชื่อแบรนด์

การแบ่งส่วนตลาดทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพของเครื่องมือและวิธีการโฆษณาการควบคุมราคารูปแบบที่ใช้และวิธีการขาย ความหมายยังอยู่ที่ความจริงที่ว่าองค์กรไม่กระจัดกระจาย แต่มุ่งเน้นไปที่ "ทิศทางของการโจมตีหลัก" (กลุ่มที่มีแนวโน้มมากที่สุดสำหรับองค์กร) ดังนั้นในแง่หนึ่งการแบ่งส่วนตลาดจึงเป็นวิธีการหนึ่งในการค้นหาส่วนต่างๆของตลาดและการระบุวัตถุ (ผู้บริโภคโดยหลัก) ที่จะกำหนดกิจกรรมทางการตลาดขององค์กร ในทางกลับกันมันเป็นแนวทางการจัดการสำหรับกระบวนการตัดสินใจขององค์กรในตลาดซึ่งเป็นพื้นฐานในการเลือกองค์ประกอบที่เหมาะสม

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการแบ่งส่วนตลาด:

ช่วยให้คุณสามารถตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อในสินค้าที่หลากหลายได้ในระดับสูงสุด

รับประกันการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนขององค์กรสำหรับการพัฒนาการผลิตและการขายสินค้า

ช่วยในการพัฒนากลยุทธ์การตลาดที่มีประสิทธิภาพโดยอาศัยการวิเคราะห์และทำความเข้าใจพฤติกรรมของผู้ซื้อที่มีศักยภาพ

มีส่วนช่วยในการกำหนดเป้าหมายที่เป็นจริงและทำได้สำหรับ บริษัท

ทำให้สามารถเพิ่มระดับการตัดสินใจโดยให้เหตุผลกับข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้ซื้อในตลาด ณ เวลาปัจจุบันและการคาดการณ์พฤติกรรมของพวกเขาในอนาคต

เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของทั้งผลิตภัณฑ์และ บริษัท

ช่วยให้คุณสามารถหลีกเลี่ยงหรือลดระดับการแข่งขันได้โดยการย้ายไปที่ส่วนตลาดที่ยังไม่พัฒนา

เกี่ยวข้องกับการเชื่อมโยงนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของ บริษัท กับความต้องการของผู้บริโภคที่ระบุไว้อย่างชัดเจน

การแบ่งส่วนตลาดจำเป็นต้องมีการศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับข้อกำหนดที่กำหนดโดยผู้บริโภคเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ตลอดจนความรู้เกี่ยวกับลักษณะของแรงจูงใจในการซื้อของผู้บริโภคเอง

การแบ่งกลุ่มแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะและประเภทของผู้บริโภคสินค้า (บริการ) ขึ้นอยู่กับลักษณะของการแบ่งส่วน:

) การแบ่งส่วนระดับมหภาค - การแบ่งตลาดตามภูมิภาคประเทศระดับของอุตสาหกรรม

) การแบ่งส่วนย่อย - การก่อตัวของกลุ่มผู้บริโภคของประเทศหนึ่ง (ภูมิภาค) ตามลักษณะรายละเอียดเพิ่มเติม (เกณฑ์);

) การแบ่งส่วนเชิงลึก - กระบวนการแบ่งกลุ่มเริ่มต้นด้วยกลุ่มผู้บริโภคที่กว้างและจากนั้นจะค่อยๆลึกขึ้น (แคบลง) ขึ้นอยู่กับการจำแนกผู้บริโภคปลายทางของกลุ่มสินค้า (บริการ) ใด ๆ เช่นรถยนต์รถยนต์รถหรู

) การแบ่งส่วนความกว้าง - กระบวนการแบ่งส่วนเริ่มต้นด้วยกลุ่มผู้บริโภคแคบ ๆ และค่อยๆขยายขึ้นอยู่กับขอบเขตและการใช้ผลิตภัณฑ์ (บริการ) ตัวอย่างเช่นรองเท้าสเก็ตสำหรับนักกีฬามืออาชีพรองเท้าสเก็ตสำหรับมือสมัครเล่นรองเท้าสเก็ตสำหรับเยาวชน

) การแบ่งกลุ่มเบื้องต้น - การศึกษากลุ่มตลาดที่เป็นไปได้สูงสุด

) การแบ่งส่วนสุดท้าย - ขั้นตอนสุดท้ายของการวิจัยตลาด ที่นี่มีการกำหนดกลุ่มตลาดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ บริษัท ซึ่งจะมีผลกำไรมากขึ้นสำหรับการทำงาน

สำหรับการแบ่งส่วนตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคคุณสมบัติหลักคือ:

ภูมิศาสตร์;

ประชากร;

จิตกรรม;

เศรษฐกิจและสังคม;

พฤติกรรม.

เมื่อแบ่งกลุ่มตลาดตามลักษณะทางภูมิศาสตร์ขอแนะนำให้พิจารณากลุ่มผู้ซื้อที่มีความชอบของผู้บริโภคเหมือนกันหรือคล้ายคลึงกันโดยพิจารณาจากถิ่นที่อยู่ในพื้นที่ใดพื้นที่หนึ่ง

คุณลักษณะทางภูมิศาสตร์แสดงถึงลักษณะเด่นที่สำคัญของเมืองภูมิภาคภูมิภาค องค์กรสามารถใช้ลักษณะทางประชากรอย่างน้อยหนึ่งอย่างเพื่อแบ่งกลุ่มตลาดได้ กลยุทธ์การแบ่งกลุ่มมุ่งเน้นไปที่การแยกและใช้ประโยชน์จากความแตกต่างทางภูมิศาสตร์

·ที่ตั้งของภูมิภาคอาจสะท้อนถึงความแตกต่างในด้านรายได้วัฒนธรรมค่านิยมทางสังคมและปัจจัยอื่น ๆ ของผู้บริโภค ตัวอย่างเช่นพื้นที่หนึ่งอาจอนุรักษ์นิยมมากกว่าอีกพื้นที่หนึ่ง

·ขนาดและความหนาแน่นของประชากรบ่งชี้ว่ามีคนเพียงพอในภูมิภาคที่จะขายและอำนวยความสะดวกในกิจกรรมทางการตลาดหรือไม่

·เครือข่ายการขนส่งในภูมิภาคนี้เป็นการผสมผสานระหว่างระบบขนส่งมวลชนและทางหลวง ภูมิภาคที่มีเครือข่ายการขนส่งสาธารณะจำนวน จำกัด มีแนวโน้มที่จะมีความต้องการที่แตกต่างจากภูมิภาคที่มีระบบขนส่งและรถโดยสารที่พัฒนามาอย่างดี

·สภาพภูมิอากาศอาจเป็นเกณฑ์ในการแบ่งส่วนตลาดเช่นสำหรับ บริษัท ที่เชี่ยวชาญด้านเครื่องทำความร้อนและเครื่องปรับอากาศ

ทั้งประเทศหรือกลุ่มประเทศที่มีชุมชนทางประวัติศาสตร์การเมืองชาติพันธุ์หรือศาสนาถือได้ว่าเป็นส่วนทางภูมิศาสตร์ การแบ่งส่วนทางภูมิศาสตร์เป็นวิธีที่ง่ายที่สุด มันถูกใช้ในทางปฏิบัติเร็วกว่าคนอื่น ๆ เนื่องจากความจำเป็นในการกำหนดขอบเขตเชิงพื้นที่ขององค์กร การประยุกต์ใช้เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งเมื่อตลาดมีความแตกต่างทางภูมิอากาศระหว่างภูมิภาคหรือลักษณะทางวัฒนธรรมประเพณีของชาติประวัติศาสตร์ตลอดจนนิสัยและความชอบของผู้บริโภค

ลักษณะทางประชากรเป็นสิ่งที่ใช้กันมากที่สุด นี่เป็นเพราะความพร้อมของลักษณะความมั่นคงตลอดเวลาตลอดจนการมีอยู่ของความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างพวกเขาและความต้องการ

ลักษณะทางประชากรได้ดังนี้

เพศยังเป็นตัวแปรการแบ่งกลุ่มที่สำคัญโดยเฉพาะผลิตภัณฑ์เช่นสิ่งทอเครื่องสำอางเครื่องประดับบริการส่วนบุคคลเช่นการทำผม

ระดับการศึกษาสามารถใช้เพื่อระบุกลุ่มตลาด ผู้บริโภคที่มีการศึกษาต่ำใช้เวลาในการจับจ่ายน้อยลงอ่านหนังสือน้อยลงและชอบแบรนด์ที่มีชื่อเสียงมากกว่าผู้บริโภคที่จบการศึกษาระดับวิทยาลัยหรือวิทยาลัย กลุ่มหลังมีแนวโน้มที่จะเปรียบเทียบร้านค้าอ่านแหล่งข้อมูลที่ไม่แสวงหาผลกำไรและซื้อสิ่งที่พวกเขาคิดว่าดีที่สุดไม่ว่าจะเป็นที่รู้จักหรือไม่ก็ตาม

Mobility อธิบายว่าผู้บริโภคเปลี่ยนที่อยู่อาศัยบ่อยเพียงใด ผู้บริโภคมือถือพึ่งพาแบรนด์และร้านค้าทั่วประเทศและข้อมูลที่ไม่มีตัวตน ผู้บริโภคที่ไม่ได้ใช้อุปกรณ์เคลื่อนที่อาศัยความรู้ที่ได้รับเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างร้านค้าแต่ละแห่งและข้อมูลของตนเอง ความแตกต่างของรายได้แบ่งผู้บริโภคออกเป็นกลุ่มรายได้ต่ำกลางและสูง แต่ละประเภทมีทรัพยากรในการซื้อสินค้าและบริการที่แตกต่างกัน ราคาที่ บริษัท เรียกเก็บช่วยในการกำหนดเป้าหมายว่าใครคือใคร อาชีพของผู้บริโภคสามารถมีอิทธิพลต่อการซื้อ ตัวอย่างเช่นคนงานก่อสร้างมีข้อกำหนดเรื่องเสื้อผ้าและอาหารที่แตกต่างจากผู้ขายคอมพิวเตอร์ อดีตสวมเสื้อเชิ้ตผ้าสักหลาดกางเกงยีนส์รองเท้าบูททำงานและนำอาหารมาด้วย คนหลังสวมสูทสามชิ้นรองเท้าแฟชั่นและพาลูกค้าไปร้านอาหาร ตลอดชีวิตของเขาคน ๆ เดียวเปลี่ยนรสนิยมความปรารถนาและค่านิยมของเขา โดยปกติแล้วการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะสะท้อนให้เห็นในพฤติกรรมการซื้อ เนื่องจากบุคคลรายล้อมไปด้วยครอบครัวจึงแนะนำให้แบ่งกลุ่มเพื่อแบ่งวงจรชีวิตทั้งหมดออกเป็นขั้นตอนโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในวงครอบครัว

ผู้คนเปลี่ยนสินค้าที่ซื้อไปตลอดชีวิต ดังนั้นครอบครัวที่สมบูรณ์ในระยะแรกคือผู้ซื้อเครื่องซักผ้าโทรทัศน์อาหารสำหรับเด็กเล็กและของเล่นเป็นหลัก ในขณะเดียวกันครอบครัวที่สมบูรณ์ในขั้นที่สามคือผู้บริโภคอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ราคาแพงและสินค้าฟุ่มเฟือย ความต้องการอาหารของตกแต่งบ้านและสิ่งของสันทนาการของผู้คนนั้นขึ้นอยู่กับอายุด้วยเช่นกัน บนพื้นฐานนี้ บริษัท ต่างๆมักกำหนดกลุ่มตลาดที่พวกเขาได้รับคำแนะนำในกิจกรรมของตน

ลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคมบ่งบอกถึงการเลือกกลุ่มผู้บริโภคโดยพิจารณาจากความร่วมมือทางสังคมและวิชาชีพระดับการศึกษาและรายได้

ดังนั้นขอบเขตทางสังคมและวัฒนธรรมจึงสร้างความสนใจและความชอบที่หลากหลายที่เกี่ยวข้องกับสินค้าอุปโภคบริโภค การอยู่ในชั้นทางสังคมที่กำหนดให้บุคคลต้องมีบทบาทบางอย่างในสังคมซึ่งไม่ทางใดก็ทางหนึ่งจะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมการซื้อของเขา องค์กรหลายแห่งคำนึงถึงการแบ่งกลุ่มผู้บริโภคโดยการอยู่ในกลุ่มสังคมเฉพาะด้วยความช่วยเหลือของการโฆษณาที่ตรงเป้าหมายสร้างความต้องการและกระตุ้นการขายสินค้าและบริการบางอย่าง

ประเภทของกิจกรรม (อาชีพ) ยังเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความต้องการของผู้ซื้อและพฤติกรรมของเขาในตลาด มันจะแตกต่างกันสำหรับคนงานและวิศวกรสำหรับคนงานที่มีคุณสมบัติแตกต่างกันนักเศรษฐศาสตร์และนักปรัชญา ฯลฯ ดังนั้นนักการตลาดจำเป็นต้องตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มคนมืออาชีพและความสนใจในการซื้อผลิตภัณฑ์เฉพาะอย่างรอบคอบ อย่างไรก็ตาม บริษัท สามารถปรับทิศทางการผลิตผลิตภัณฑ์ของตนโดยมีมุมมองไปยังกลุ่มวิชาชีพเฉพาะ ตัวอย่างเช่นการพัฒนาการผลิตซอฟต์แวร์สำหรับคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลต้องมาพร้อมกับการศึกษาองค์ประกอบระดับมืออาชีพของผู้บริโภคที่มีศักยภาพ

การศึกษา เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับวิชาชีพ แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่ใช่แนวคิดที่เหมือนกัน การมีการศึกษาที่เหมือนกันโดยพื้นฐานแล้วผู้คนสามารถมีอาชีพที่แตกต่างกันได้ คุณยังสามารถปรับปรุงระดับการศึกษาได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนอาชีพ อาจเป็นไปได้ว่าเมื่อระดับการศึกษาทั้งในระดับบุคคลและในกลุ่มสังคมมีการเปลี่ยนแปลงภูมิภาคต่างๆควรคาดหวังว่าจะมีการปรับเปลี่ยนอุปสงค์ในตลาด

ระดับรายได้ของบุคคลส่วนใหญ่กำหนดการบริโภคของเขาดังนั้นพฤติกรรมของเขาในตลาด ผู้บริโภคที่มีสินทรัพย์วัสดุขนาดใหญ่มีโอกาสมากขึ้นในการเลือกสินค้าที่นำเสนอ ในตัวอย่างของการซื้อรถยนต์มีแนวโน้มว่าสถานการณ์ทางเศรษฐกิจจะเป็นตัวกำหนดจำนวนเงินที่ผู้บริโภคแต่ละรายสามารถจัดสรรเพื่อจุดประสงค์นี้

บริษัท ต้องคาดการณ์ล่วงหน้าถึงความเป็นไปได้ในการสร้างทางเลือกสำหรับสินค้าสำหรับคนร่ำรวยและผู้ที่มีงบประมาณ (ส่วนตัวหรือครอบครัว) จำกัด ผลิตภัณฑ์ที่มีราคาแพงกว่าหรือแพงมากจะต้องนำเสนอโดยคำนึงถึงรสนิยมและความชอบของผู้บริโภคที่มีรายได้สูง แต่สินค้าเหล่านี้ไม่ควรมีขนาดใหญ่มวล หากองค์กรตัดสินใจที่จะทำงานให้กับกลุ่มผู้ซื้อที่ร่ำรวยองค์กรนั้นจะต้องเคารพแนวทางการเลือกใช้ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาและธรรมชาติอันทรงเกียรติของการซื้อโดยไม่คำนึงถึงราคา ในทางกลับกันการมุ่งเน้นไปที่ตลาดผู้บริโภคจำนวนมากจำเป็นต้องนำเสนอสินค้าที่มีราคาไม่แพง แต่ค่อนข้างน่าสนใจในแง่ของแฟชั่นและคุณภาพ นอกจากนี้การแบ่งประเภทควรรวมถึงสินค้าที่ตอบสนองความต้องการของส่วน "ค่าเฉลี่ย" ของรายได้ของผู้ซื้อที่ไม่ต้องการใช้ผลิตภัณฑ์จำนวนมากอีกต่อไปซึ่งมีจำหน่ายทั่วไป แต่ยังไม่สามารถซื้อสินค้าที่มีชื่อเสียงได้

ดังนั้นควรออกแบบผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายสำหรับ "กระเป๋าสตางค์" ของผู้ซื้อในแต่ละส่วน ด้วยการนำเสนอสินค้าไม่เพียง แต่สำหรับคนรวยเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ที่มีรายได้ระดับกลางและระดับต่ำด้วยองค์กร "ฆ่า" กระต่ายเชิงพาณิชย์สองตัวพร้อมกัน: เพิ่มผลกำไรโดยการขยายส่วนตลาดและเสริมสร้างภาพลักษณ์ทางสังคม

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของผู้ประกอบการสัญญาณส่วนบุคคลของการแบ่งส่วนเศรษฐกิจสังคมและประชากรสามารถรวมเข้าด้วยกันได้ในลักษณะใดรูปแบบหนึ่งโดยสร้างพารามิเตอร์รวมของกลุ่มต่างๆ (ตัวอย่างเช่นการจัดกลุ่มตามขนาดครอบครัวและระดับรายได้ต่อสมาชิกในครอบครัว)

ลักษณะทางภูมิศาสตร์ประชากรและเศรษฐกิจสังคมเป็นสัญญาณวัตถุประสงค์ทั่วไปของการแบ่งส่วน อย่างไรก็ตามกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกันบนพื้นที่เหล่านี้มักจะมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในแง่ของพฤติกรรมผู้บริโภคในตลาด เห็นได้ชัดว่าการใช้เพียงสัญลักษณ์แสดงวัตถุประสงค์ไม่อนุญาตให้แบ่งกลุ่มได้อย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจัยต่างๆเช่นไลฟ์สไตล์ประเภทบุคลิกภาพคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้ซื้อการประเมินอัตนัยของสินค้าบางประเภทพฤติกรรมการบริโภคบ่งบอกถึงปฏิกิริยาที่เป็นไปได้ของผู้ซื้อต่อผลิตภัณฑ์หนึ่ง ๆ ได้แม่นยำกว่าการประมาณเชิงปริมาณที่ถูกต้องของกลุ่มตลาดตามข้อมูลประชากรหรือเศรษฐกิจสังคม เป็นจุดเด่น

สัญญาณเฉพาะเจาะจงของการแบ่งส่วน ได้แก่ จิตกราฟิกและพฤติกรรม

การแบ่งส่วนทางจิตวิทยาเป็นการรวบรวมลักษณะลูกค้าที่หลากหลาย โดยทั่วไปแสดงออกโดยแนวคิดของ "ไลฟ์สไตล์" อันที่จริงแล้วคือรูปแบบชีวิตของบุคคลซึ่งแสดงออกในงานอดิเรกการกระทำความสนใจความคิดเห็นลำดับชั้นของความต้องการความสัมพันธ์ที่โดดเด่นกับผู้อื่นเป็นต้น

สัญญาณพฤติกรรมของการแบ่งส่วนเป็นรูปเป็นร่างมากที่สุดและในความเห็นของผู้เชี่ยวชาญหลายคนเป็นพื้นฐานที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับการก่อตัวของกลุ่มตลาด

ดังนั้นลักษณะทางพฤติกรรมจึงรวมถึงอัตราการบริโภคแรงจูงใจในการซื้อระดับความต้องการผลิตภัณฑ์ค้นหาประโยชน์ความต้องการผลิตภัณฑ์ระดับความพร้อมในการซื้อ

Super-innovators - ผู้ที่ไม่ชอบความเสี่ยงซึ่งเป็นกลุ่มแรกที่ทดลองใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ - มีส่วนแบ่งการตลาดที่น้อยมาก แต่เป็นที่แน่นอนสำหรับพวกเขาว่าการโฆษณาสินค้าที่เปิดตัวสู่ตลาดเป็นครั้งแรกนั้นมีเป้าหมาย (ประมาณ 2.5-3%)

"คนส่วนใหญ่ในช่วงต้น" และ "คนส่วนใหญ่ล่าช้า" "ฝ่ายอนุรักษ์นิยม" ซึ่งคิดเป็น 34% ยอมรับความแปลกใหม่หลังจากพิจารณามานานหรือหลังจากที่สังคมยอมรับแล้วว่าผลิตภัณฑ์นี้มีคุณค่า “ Superconservatives” มีสัดส่วนประมาณ 16% (รวมถึง“ พรรคอนุรักษ์นิยม” - ประมาณ 2.5%) พวกเขาต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอย่างดื้อรั้นและมักจะยอมรับสินค้าก็ต่อเมื่อผลิตภัณฑ์ใหม่อื่นถูกผลักออกจากตลาดแล้ว ดังนั้นในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยการโฆษณาจึงเริ่มปรับทิศทางตัวเองอย่างแม่นยำจากผู้ซื้อดังกล่าวโดยเน้นการทดสอบผลิตภัณฑ์นี้ตามประเพณี ขึ้นอยู่กับทัศนคติที่มีต่อผลิตภัณฑ์ผู้ซื้อสามารถแบ่งออกเป็นส่วนต่างๆดังต่อไปนี้:

ไม่รู้ที่ไม่รู้อะไรเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และไม่รู้สึกอยากซื้อ

มีความรู้ - รู้เพียงว่ามีผลิตภัณฑ์อยู่ แต่ไม่คุ้นเคยกับคุณสมบัติของผู้บริโภค

ความเข้าใจ - มีความคิดเกี่ยวกับข้อดีของผลิตภัณฑ์ฟังก์ชั่นและความต้องการที่พึงพอใจ แต่ไม่แน่ใจว่าดีกว่าผลิตภัณฑ์คู่แข่ง

เชื่อมั่น - ตระหนักถึงข้อดีของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ แต่ด้วยเหตุผลบางประการ (สถานการณ์ทางการเงินฤดูกาลของการบริโภค ฯลฯ ) ยังไม่ได้ซื้อ

การแสดง - ได้มาและใช้ผลิตภัณฑ์

ตลาดใด ๆ ประกอบด้วยชุดตัวเลขที่แตกต่างกันของผู้ซื้อทั้งสี่ประเภทนี้ และหากในตลาดที่มีความภักดีต่อตราสินค้าที่เกิดขึ้นโดยไม่มีเงื่อนไขนั้นแทบจะไม่มีอะไรต้องทำในทางปฏิบัติอื่น ๆ ด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมในอนาคต บริษัท จะสามารถดึงดูดผู้ซื้อให้มาอยู่เคียงข้าง

การแบ่งกลุ่มตามระดับความพร้อมของผู้บริโภคสำหรับการรับรู้ผลิตภัณฑ์ใหม่ในเชิงบวกเป็นสิ่งสำคัญมาก บนพื้นฐานนี้ได้มีการพัฒนาส่วนแบ่งผู้บริโภคที่ค่อนข้างมั่นคง ด้วยเหตุนี้การแบ่งกลุ่มจึงมีความแตกต่าง: ตามสถานการณ์ของการใช้งานโดยพิจารณาจากผลประโยชน์ตามสถานะของผู้ใช้ตามความเข้มข้นของการบริโภคตามระดับความภักดีโดยพิจารณาจากขั้นตอนของความพร้อมในการซื้อของผู้ซื้อ การแบ่งกลุ่มตามสถานการณ์การใช้งาน - การแบ่งตลาดออกเป็นกลุ่มตามสถานการณ์เหตุผลของความคิดการซื้อหรือการใช้ผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่นในต่างประเทศมักจะดื่มน้ำส้มในมื้อเช้า อย่างไรก็ตามเกษตรกรผู้ปลูกส้มพยายามขยายความต้องการส้มโดยส่งเสริมให้บริโภคน้ำส้มในช่วงเวลาอื่นของวัน

การแบ่งกลุ่มตามผลประโยชน์ - การแบ่งตลาดออกเป็นกลุ่มขึ้นอยู่กับผลประโยชน์ผลประโยชน์ที่ผู้บริโภคกำลังมองหาในผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่นการสูบบุหรี่สำหรับผู้บริโภคประเภทหนึ่งเป็นสิ่งจำเป็นหลักอย่างหนึ่งของชีวิตสำหรับคนอื่น ๆ เป็นเพียงองค์ประกอบของภาพลักษณ์บางอย่าง

สถานะของผู้ใช้แสดงถึงระดับความสม่ำเสมอในการใช้ผลิตภัณฑ์ของผู้ใช้ซึ่งแบ่งออกเป็นผู้ที่ไม่ใช่ผู้ใช้อดีตผู้ใช้ที่มีศักยภาพผู้ใช้มือใหม่และผู้ใช้ทั่วไป ตัวอย่างเช่นคุณสามารถมุ่งเน้นกิจกรรมทางการตลาดของคุณไปที่การเปลี่ยนผู้ใช้มือใหม่ให้เป็นผู้ใช้ทั่วไป บริษัท ต่างๆมุ่งเน้นกิจกรรมของตนไปที่กลุ่มผู้ใช้ที่แตกต่างกันยิ่งไปกว่านั้น บริษัท ต่างๆต้องการวิธีการโปรโมตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน

ความเข้มข้นของการบริโภคเป็นตัวบ่งชี้ว่าตลาดใดถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มผู้บริโภคที่อ่อนแอปานกลางและกระตือรือร้นของผลิตภัณฑ์บางประเภท เห็นได้ชัดว่าการให้บริการส่วนตลาดเดียวมีผลกำไรมากกว่าซึ่งประกอบด้วยลูกค้าที่ใช้งานอยู่จำนวนมากมากกว่าลูกค้าที่อ่อนแอหลายกลุ่ม

ระดับของความภักดีเป็นลักษณะของระดับความภักดีความมุ่งมั่นของผู้บริโภคที่มีต่อแบรนด์ผลิตภัณฑ์หนึ่ง ๆ โดยปกติจะวัดจากจำนวนการซื้อซ้ำของผลิตภัณฑ์ของแบรนด์นี้

ขั้นตอนความพร้อมของผู้ซื้อเป็นลักษณะตามที่ผู้ซื้อถูกจัดประเภทเป็นผู้ไม่รู้และมีความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์โดยมีความรอบรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ดังกล่าวเป็นผู้ที่สนใจผู้ที่ต้องการซื้อและผู้ที่ไม่ได้ตั้งใจจะซื้อ แผนการตลาดได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงการกระจายผู้ซื้อในระยะต่างๆของความพร้อมในการซื้อสินค้า

ไม่มีแนวทางมาตรฐานที่เหมือนกันในการแบ่งส่วนตลาด แต่ละองค์กรขึ้นอยู่กับงานและพื้นที่ของกิจกรรมลักษณะของสินค้า ฯลฯ พัฒนาและใช้คุณสมบัติการแบ่งกลุ่มของตนเอง ศิลปะของการตลาดคือการเลือกสัญญาณที่ช่วยให้คุณระบุได้อย่างถูกต้องว่ากลุ่มตลาดใดตรงตามลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรนี้มากที่สุดซึ่งคุณสามารถใช้ความสามารถและจุดแข็งได้ดีที่สุด ในกรณีนี้ขอแนะนำให้ใช้คุณลักษณะการแบ่งส่วนต่างๆร่วมกัน ดังนั้นเราสามารถพูดถึงส่วนของตลาดเสื้อผ้าสำหรับคนหนุ่มสาวในเมืองใดเมืองหนึ่ง อีกตัวอย่างหนึ่งคือกลุ่มผู้บริโภคสูงวัยที่ซื้ออาหารจากร้านอาหารเพื่อสุขภาพ

การแบ่งกลุ่มที่ประสบความสำเร็จนำไปสู่ผลลัพธ์ทางการค้าที่ดี นี่เป็นเพราะตามกฎแล้วผู้ซื้อเพียงส่วนน้อยเท่านั้นที่ให้รายได้ส่วนใหญ่แก่องค์กร ปรากฏการณ์นี้มักถูกอธิบายว่าเป็นผลกระทบของพาเรโตหรือกฎ 80/20 (20% ของผู้ซื้อสร้างรายได้ 80%) กล่าวอีกนัยหนึ่งเราต้องจำไว้ว่าในบรรดาผู้ซื้อที่ไม่ได้ผล 80% เหล่านี้หรือแม้แต่ในกลุ่มประชากรจำนวนมากที่ไม่ได้ซื้อสินค้าที่นำเสนอในปัจจุบันอาจมีผู้ซื้อที่ทำกำไรได้มากที่สุด (ในระยะยาว)

หลักการแบ่งกลุ่ม . เพื่อให้การแบ่งส่วนตลาดประสบความสำเร็จขอแนะนำให้ใช้หลักการ 5 ประการที่ทดสอบในทางปฏิบัติ

หลักการของความแตกต่างระหว่างกลุ่มหมายความว่าจากการแบ่งกลุ่มควรได้รับกลุ่มผู้บริโภคที่แตกต่างกัน

หลักการของความคล้ายคลึงกันของผู้บริโภคในกลุ่มทำให้เกิดความเป็นเนื้อเดียวกันของผู้ซื้อที่มีศักยภาพจากมุมมองของทัศนคติการซื้อต่อผลิตภัณฑ์หนึ่ง ๆ ความสัมพันธ์กับลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้สามารถพัฒนาแผนที่เหมาะสมสำหรับกลุ่มเป้าหมายทั้งหมด

ข้อกำหนดสำหรับขนาดเซ็กเมนต์ขนาดใหญ่หมายความว่ากลุ่มเป้าหมายต้องมีขนาดใหญ่พอที่จะรองรับการขายและครอบคลุมต้นทุนขององค์กร เมื่อประเมินขนาดของส่วนงานควรคำนึงถึงลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ขายและขนาดของตลาดที่มีศักยภาพ ดังนั้นในตลาดผู้บริโภคจำนวนผู้ซื้อในส่วนหนึ่งสามารถวัดได้เป็นหมื่นในขณะที่ในตลาดอุตสาหกรรมกลุ่มใหญ่อาจมีผู้บริโภคที่มีศักยภาพน้อยกว่าร้อยราย (เช่นสำหรับระบบสื่อสารเซลลูลาร์หรือดาวเทียมสำหรับผู้บริโภคผลิตภัณฑ์วิศวกรรมไฟฟ้าเป็นต้น)

ความสามารถในการวัดลักษณะของผู้บริโภคเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการวิจัยเป้าหมายซึ่งเป็นผลมาจากการที่สามารถระบุความต้องการของผู้ซื้อที่มีศักยภาพรวมทั้งศึกษาปฏิกิริยาของตลาดเป้าหมายต่อการกระทำขององค์กร หลักการนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากการกระจายสินค้า "สุ่มสี่สุ่มห้า" โดยไม่มีการตอบรับจากผู้บริโภคนำไปสู่การกระจายเงินทุนแรงงานและทรัพยากรทางปัญญาของผู้ขาย

หลักการของความสามารถในการเข้าถึงของผู้บริโภคหมายถึงข้อกำหนดสำหรับความพร้อมของช่องทางการสื่อสารระหว่างผู้ขายและผู้บริโภคที่มีศักยภาพ ช่องทางการสื่อสารดังกล่าวอาจเป็นหนังสือพิมพ์นิตยสารวิทยุโทรทัศน์โฆษณากลางแจ้งเป็นต้น ความสามารถในการเข้าถึงของผู้บริโภคเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายมิฉะนั้นจะแจ้งให้ผู้ซื้อที่มีศักยภาพเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เฉพาะลักษณะต้นทุนข้อได้เปรียบหลักยอดขายที่เป็นไปได้ ฯลฯ

เกณฑ์การแบ่งส่วนที่พบมากที่สุดมีดังนี้

กำลังการผลิตของส่วนงานซึ่งจะกำหนดจำนวนผู้บริโภคที่มีศักยภาพและตามกำลังการผลิตที่ต้องการ

ช่องทางการจัดจำหน่ายและการขายผลิตภัณฑ์ช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับการสร้างเครือข่ายการขาย

เสถียรภาพของตลาดช่วยให้คุณสามารถเลือกได้ว่าเหมาะสมกับการโหลดความจุขององค์กร

ความสามารถในการทำกำไรแสดงระดับความสามารถในการทำกำไรขององค์กรในส่วนตลาดที่กำหนด

ความเข้ากันได้ของส่วนตลาดกับตลาดของคู่แข่งหลักทำให้สามารถประเมินจุดแข็งหรือจุดอ่อนของคู่แข่งและตัดสินใจเกี่ยวกับความเป็นไปได้และความเต็มใจที่จะเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมเมื่อกำหนดเป้าหมายกลุ่มดังกล่าว

การประเมินประสบการณ์การทำงานของบุคลากรเฉพาะขององค์กร (วิศวกรรมการผลิตหรือการขาย) ในส่วนตลาดที่เลือกและใช้มาตรการที่เหมาะสม

การป้องกันส่วนที่เลือกจากการแข่งขัน

1.2 เขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ แนวคิดพื้นฐาน

เมื่อฝ่ายบริหารจับคู่ภัยคุกคามภายนอกและโอกาสกับจุดแข็งและจุดอ่อนภายในแล้วก็สามารถกำหนดกลยุทธ์ที่จะปฏิบัติตามได้ ในขั้นตอนนี้ผู้บริหารได้ตอบคำถามแล้วว่า“ เรากำลังทำธุรกิจประเภทใด? และตอนนี้พร้อมที่จะจัดการกับคำถาม: "เราจะไปที่ไหน" และ "เราจะทำอย่างไรจากจุดที่เราอยู่ตอนนี้ไปยังจุดที่เราต้องการ"

ขั้นตอนการเลือกกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนการพัฒนาการดีบักและการวิเคราะห์หรือการประเมินผล ในขั้นแรกกลยุทธ์จะถูกสร้างขึ้นเพื่อให้คุณบรรลุเป้าหมาย ในขั้นตอนนี้สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนากลยุทธ์ทางเลือกให้มากที่สุด ในขั้นตอนที่สองกลยุทธ์จะได้รับการปรับแต่งให้อยู่ในระดับที่เพียงพอต่อเป้าหมายที่หลากหลายของการพัฒนาองค์กร กำลังเกิดกลยุทธ์ทั่วไป ในขั้นตอนที่สามทางเลือกต่างๆจะได้รับการวิเคราะห์ภายในกรอบของกลยุทธ์ทั่วไปที่เลือกของ บริษัท และได้รับการประเมินตามระดับความเหมาะสมในการบรรลุเป้าหมายหลัก นี่คือจุดที่กลยุทธ์ทั่วไปเต็มไปด้วยเนื้อหาเฉพาะ แนวคิดสมัยใหม่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จัดให้มีการใช้เทคนิควิธีการที่มีประสิทธิผลเมื่อพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร - การแบ่งส่วนกลยุทธ์และการจัดสรรเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SZH) เป็นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมของ บริษัท ที่มีหรือต้องการเข้าถึง พารามิเตอร์ในการแยก SZH ออกจากสภาพแวดล้อมภายนอกของ บริษัท คือ: ความต้องการบางอย่าง (เช่นความต้องการอาหารหรือเสื้อผ้า); เทคโนโลยีที่สามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้ ดังนั้นจึงสามารถตอบสนองความต้องการอาหารได้โดยใช้เทคโนโลยีของอุตสาหกรรมเกษตรและอุตสาหกรรมแปรรูปตลอดจนเทคโนโลยีเสริมสำหรับการผลิตภาชนะกระดาษแก้วและพลาสติก ความต้องการเสื้อผ้าที่อบอุ่นสามารถตอบสนองได้โดยใช้เทคโนโลยีจากอุตสาหกรรมสิ่งทอหนังและขนสัตว์ ประเภทของลูกค้า (ตัวอย่างเช่นประชากรองค์กรทางสังคมองค์กรของรัฐ) ภูมิศาสตร์ของอุปสงค์ (พิจารณาในแง่ของขั้นตอนของวงจรชีวิตของความต้องการและระดับความพึงพอใจของอุปสงค์)

ความต้องการหนึ่งเดียวกันสามารถพึงพอใจกับเทคโนโลยีการผลิตที่แตกต่างกันและชุดที่แตกต่างกัน ศิลปะในการกำหนดชุดเทคโนโลยีเมื่อระบุ SZH คือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรบรรลุผลร่วมกันจากปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา เมื่อพูดถึงการเลือกกลยุทธ์ที่ถูกต้องควรสังเกตว่างานที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดสัดส่วนและอัตราการลดลงของการผลิตหนึ่งและการพัฒนาการผลิตอื่น วิสาหกิจสามารถย้ายจากเขตเศรษฐกิจหนึ่งไปยังอีกเขตหนึ่งได้

มีหลายรูปแบบสำหรับการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับการประเมินสถานะในอนาคตของ SZH โดยพารามิเตอร์ง่ายๆหรือซับซ้อนสองตัว (Y, X) และการกำหนดตำแหน่งบน SZH โดยพิจารณาจากการกระจายของพารามิเตอร์ในเซลล์ของเมทริกซ์ 2x2, 3x3 และ 4x4 แบบจำลองที่พบมากที่สุดคือแบบจำลองสำหรับการประเมินการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ซึ่งแสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1. แบบจำลองสำหรับการประเมินทางเลือกของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

จนถึงขณะนี้ บริษัท รัสเซียยังไม่มีแนวปฏิบัติในการแบ่งส่วนเชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมและการพัฒนาโครงสร้างตลาดของ บริษัท

มาดูเมทริกซ์ BCG สองมิติ“ อัตราการเติบโต - ส่วนแบ่งการตลาด” อย่างละเอียดยิ่งขึ้น ในรูปแบบการวิเคราะห์นี้สำหรับแต่ละ SZH การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับอัตราการเติบโตในอนาคตและส่วนแบ่งการตลาดจะถูกกำหนดโดยเปรียบเทียบกับส่วนแบ่งของคู่แข่งชั้นนำ

จะถือว่าชุดของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ต่อไปนี้ (ภาพที่ 1)

ภาพที่ 1

"ดวงดาว" - ปกป้องและเสริมสร้างตำแหน่ง; "สุนัข" - การกำจัดพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการหากไม่มีเหตุผลที่น่าสนใจสำหรับการเก็บรักษา วัวเงินสด - ควบคุมค่าใช้จ่ายด้านทุนอย่างเข้มงวดการโอนรายได้ส่วนเกินภายใต้การควบคุมของผู้บริหารระดับสูง “ แมวป่า” - การศึกษาเพิ่มเติม (ข้อมูล SZH สามารถเปลี่ยนเป็น“ ดวงดาว” ได้หรือไม่) คุณควรทราบว่าในสิ่งพิมพ์ต่างๆการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อาจเรียกแตกต่างกัน ดังนั้น "สุนัข" สามารถเรียกว่า "เป็ดง่อย" "แมวป่า" - "เครื่องหมายคำถาม"

ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์สองมิติของ General Electric-McKinzy เรียกว่า SZH Attractiveness - Competitive Position การตัดสินใจบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เมทริกซ์นี้คล้ายคลึงกับที่ได้จากการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG กฎการตัดสินใจเหมือนกับการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG “ แมวป่า” - การศึกษาเพิ่มเติม (ข้อมูล SZH ที่รู้จักการลงทุนจะเปลี่ยนเป็น“ ดวงดาว” ได้หรือไม่) คุณควรทราบว่าในสิ่งพิมพ์ต่างๆการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อาจเรียกแตกต่างกัน ดังนั้น "สุนัข" จึงสามารถเรียกได้ว่า "เป็ดง่อย" "แมวป่า" - "เครื่องหมายคำถาม" ซึ่งแตกต่างจากเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์สองมิติของ General Electric-McKinzy เรียกว่า SZH Attractiveness - Competitive Position การตัดสินใจบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เมทริกซ์นี้คล้ายคลึงกับที่ได้จากการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG กฎการตัดสินใจเหมือนกับการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG

ตารางที่ 2

ดังนั้น "สุนัข" สามารถเรียกว่า "เป็ดง่อย", "แมวป่า" - "เครื่องหมายคำถาม" ซึ่งแตกต่างจากเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์สองมิติของ General Electric-McKinzy เรียกว่า SZH Attractiveness - Competitive Position การตัดสินใจบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เมทริกซ์นี้คล้ายคลึงกับที่ได้จากการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG กฎการตัดสินใจเหมือนกับการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG การจัดการการดำเนินกลยุทธ์ . การจัดการกลยุทธ์เป็นประเด็นที่ซับซ้อนมาก ผู้จัดการที่รับผิดชอบกลยุทธ์จะต้องสามารถปฏิบัติตามบทบาทผู้นำหลายอย่างและทำหน้าที่เป็นผู้ประกอบการและนักกลยุทธ์ ผู้ดูแลและดำเนินกลยุทธ์ผู้ช่วยที่ปรึกษาวิทยากร ผู้จัดจำหน่ายทรัพยากรที่ปรึกษานักการเมืองที่ปรึกษาและผู้นำที่ชื่นชอบ

ประสบการณ์ได้พิสูจน์แล้วมากกว่าหนึ่งครั้งว่าการแบ่งส่วนของสภาพแวดล้อมของ บริษัท ในการกำหนด SZH เป็นงานที่ยากสำหรับผู้จัดการ สาเหตุของความยากลำบากประการแรกมันไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับคนจำนวนมากที่จะเปลี่ยนมุมมอง: พวกเขาคุ้นเคยกับการมองเห็นสภาพแวดล้อมภายนอกจากมุมมองของชุดผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิมที่ผลิตโดย บริษัท ของพวกเขาและพวกเขาต้องมองว่าสิ่งแวดล้อมเป็นขอบเขตของการเกิดของความต้องการใหม่ ๆ ที่สามารถ ดึงดูดคู่แข่ง Ansoff พบว่ามีประโยชน์จากมุมมองที่เป็นประโยชน์ในการให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการว่าอย่าใช้ชื่อหรือลักษณะผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิมของ บริษัท เมื่อแยก SZH ออก

สาเหตุที่สองของความยากคือ SZH อธิบายโดยตัวแปรหลายตัว ก่อนที่จะใช้แนวคิดนี้ บริษัท ได้ประเมินสภาพแวดล้อมโดยอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ดำเนินการอยู่ ควรอธิบาย SZH โดยใช้พารามิเตอร์ต่อไปนี้

แนวโน้มการเติบโตซึ่งไม่เพียง แต่แสดงโดยอัตราการเติบโตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะของวงจรชีวิตของอุปสงค์ด้วย

โอกาสในการทำกำไรที่ไม่สอดคล้องกับโอกาสในการทำกำไร (การเติบโตอย่างมากในตลาดชิป 64Kb เป็นตัวอย่างของความมั่งคั่งโดยไม่หวังผลกำไร)

ระดับความผันผวนที่คาดไว้ซึ่งแนวโน้มยังไม่ชัดเจนและอาจมีการเปลี่ยนแปลง

ปัจจัยหลักของการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จในอนาคตซึ่งกำหนดความสำเร็จใน SZH

เพื่อให้การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลเพียงพอเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้มั่นใจในความสามารถในการแข่งขันและรักษากลยุทธ์การพัฒนาผู้จัดการต้องระบุในกระบวนการแบ่งส่วนตลาดด้วยปัจจัยจำนวนมาก (1-4) ที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ในกรณีนี้จำเป็นต้องเลือกช่วง SZH ที่ค่อนข้างแคบมิฉะนั้นการตัดสินใจเกี่ยวกับพวกเขาจะสูญเสียความสมบูรณ์และความเป็นไปได้ ในทางปฏิบัติใน บริษัท ขนาดใหญ่คุณสามารถค้นหาได้ตั้งแต่ 30 ถึง 50 SZH แน่นอนว่าจำนวนเดียวกันนี้สามารถพบได้ใน บริษัท ขนาดเล็กหากความหลากหลายของพวกเขากว้าง

พารามิเตอร์		มุมมอง		การกำหนดปัจจัย
ความต้องการ				ระยะการพัฒนาความต้องการ ขนาดตลาด; กำลังซื้อ; อุปสรรคการค้าขาย
เทคโนโลยี		การทำกำไร
ประเภทไคลเอ็นต์		ความไม่เสถียร		เศรษฐกิจ; เทคโนโลยี; สังคมและการเมือง
พื้นที่ทางภูมิศาสตร์		ปัจจัยแห่งความสำเร็จ

รูปที่ 2 - ขั้นตอนในการระบุเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนการแยก SZH แสดงในรูปที่ 2. ดังที่เห็นได้จากด้านซ้ายของรูปกระบวนการนี้เริ่มต้นด้วยการระบุความต้องการที่จะต้องตอบสนองจากนั้นไปยังคำถามของเทคโนโลยีและการวิเคราะห์ประเภทลูกค้า ลูกค้าประเภทต่างๆ (ผู้ใช้ปลายทางนักอุตสาหกรรมวิชาชีพเสรีหน่วยงานของรัฐ) มักถือเป็น SBA ที่แตกต่างกัน การจำแนกประเภทต่อไปเป็นไปตามภูมิศาสตร์ของความต้องการ ทางด้านขวาของรูปคือรายการปัจจัยที่อาจแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงภายในสองประเทศ ความแตกต่างในภูมิภาคเป็นไปได้ภายในประเทศเดียวกันซึ่งควรนำมาพิจารณาโดยการแบ่งส่วนตลาดเพิ่มเติม ในขณะเดียวกันหากปรากฎว่าพารามิเตอร์และผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเกือบจะเหมือนกันในสองประเทศหรือมากกว่านั้นก็ถือได้ว่าเป็น SBA เดียว

การวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นระบบเกิดในสภาพแวดล้อมที่มีทรัพยากรมากมาย ผู้วางแผนเกี่ยวข้องกับการเลือกตลาดเทคโนโลยีพื้นที่ทางภูมิศาสตร์และชุดผลิตภัณฑ์ที่น่าสนใจที่สุดสำหรับ บริษัท เท่านั้น ในการดำเนินกลยุทธ์พวกเขาระบุถึงความต้องการเงินทรัพยากรบุคคลและวัสดุโดยหวังว่าผู้นำด้านบริการการเงินบุคลากรและการจัดซื้อจะตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้โดยไม่ยาก

เหตุการณ์ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทำให้เกิดความสงสัยว่าสภาพเช่นนี้จะยังคงดำเนินต่อไปในอนาคต ประการแรกการวิจัยของ Club of Rome ทำให้โลกมีความเข้าใจร่วมกันว่าทรัพยากรธรรมชาติมีอยู่อย่าง จำกัด เพียงใด จากนั้นวิกฤตการณ์น้ำมันแสดงให้เห็นว่าการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของราคาทรัพยากรสามารถทำลายและลบล้างกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และตลาดของ บริษัท ใด ๆ ได้อย่างสิ้นเชิง ในที่สุดภาวะเงินเฟ้อทั่วโลกทำให้เกิดการขาดแคลนทรัพยากรทางการเงินและได้ขัดขวางการเติบโตของหลาย บริษัท ในอนาคตเราควรคาดหวังว่าจะมีการขาดแคลนและการเข้าถึงทรัพยากรที่ จำกัด ทั้งเนื่องจากการขาดแคลนทางกายภาพและด้วยเหตุผลทางการเมือง

ความท้าทายใหม่คือการขยายมุมมองเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท เพื่อให้สามารถนำทรัพยากรมาพิจารณารวมถึงมุมมองของตลาด ทุกคนกำหนดข้อ จำกัด ด้านทรัพยากร ข้อ จำกัด ที่เข้มงวดยิ่งขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่ บริษัท สามารถบรรลุได้ในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ ในหลาย ๆ บริษัท ที่ประสบกับข้อ จำกัด เหล่านี้การวางแผนจะดำเนินการโดยใช้วิธีต้นทุนต่อผลผลิตขั้นแรกจะมีการกำหนดทรัพยากรที่ บริษัท สามารถมีได้จากนั้นจากข้อมูลนี้ บริษัท จะกำหนดกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์

จากมุมมองของขั้นตอนการวางแผนการเชื่อมต่อแบบสองทางระหว่างทรัพยากรและกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ค่อนข้างทำให้งานยุ่งยาก แต่ก็ไม่ก่อให้เกิดอุปสรรคที่ผ่านไม่ได้ บางทีสิ่งที่ยากที่สุดคือการยอมรับขั้นตอนใหม่สำหรับผู้จัดการ ในยุคอุตสาหกรรมขอบเขตของการเติบโตขยายตัวอย่างไร้ขีด จำกัด และเกณฑ์มาตรฐานถูกกำหนดไว้เฉพาะในระดับความก้าวร้าวของผู้จัดการความโน้มเอียงในการผจญภัยทางธุรกิจ ในโลกหลังอุตสาหกรรมที่มีทรัพยากร จำกัด ผู้จัดการต้องสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ต้องการทำกับสิ่งที่ทำได้ สิ่งนี้ไม่จำเป็นต้องหมายถึงการยอมรับข้อ จำกัด ด้านทรัพยากรแบบพาสซีฟ มีช่องว่างสำหรับความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนากลยุทธ์ทรัพยากรผู้ประกอบการมากพอ ๆ กับการพัฒนากลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ตลาดและเทคโนโลยี เมื่อ บริษัท ต้องเผชิญกับปัญหาในการจัดหาทรัพยากรเชิงกลยุทธ์การจัดสรรโซนทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ตามความต้องการทรัพยากรของ บริษัท เป็นขั้นตอนสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ทรัพยากรของ บริษัท

นอกเหนือจากการจัดหาทรัพยากรที่ จำกัด บริษัท ยังประสบกับอิทธิพลของกรอบกฎหมายแรงกดดันทางสังคมการแทรกแซงในการตัดสินใจและการดำเนินการในส่วนของกลุ่มต่างๆทั้งในและนอก บริษัท มากขึ้นโดยไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการ

เร็วที่สุดเท่าที่ 20 ปีที่แล้วถือเป็นปัญหาเล็กน้อยนอกผลประโยชน์หลักของผู้จัดการองค์กร วิธีแก้ปัญหาของเธอดูเหมือนง่าย ความกดดันต่อธุรกิจอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่ารัฐบาลและประชาชนทั่วไป“ ไม่เข้าใจ” ว่า บริษัท นำประโยชน์อะไรมาสู่สังคมและความสำคัญต่อสังคมที่ต้องทำเพื่อให้เกิดประโยชน์เหล่านี้ วิธีแก้ปัญหาคือการให้ความรู้แก่สาธารณชนให้ความรู้แก่ประชาชนทั่วไปเกี่ยวกับจิตวิญญาณขององค์กรอิสระและขอรับการสนับสนุนจากรัฐบาลในการทำธุรกิจ ตำแหน่งเหล่านี้ประกอบด้วยการต่อต้านอย่างต่อเนื่องและมั่นคงต่อการ จำกัด เสรีภาพในการบริหารงานทุกรูปแบบ แต่ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาจำนวนข้อ จำกัด ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งเพิ่มขึ้น ผู้บริโภคโดยเฉลี่ยไม่ได้ดำรงอยู่ในฐานะลูกค้าที่เรียบง่ายและไม่เป็นที่รู้จักเขาได้เปลี่ยนรูปแบบกลายเป็นนักวิจารณ์ที่จู้จี้จุกจิก รัฐบาลโดยเฉพาะในยุโรปเริ่มตัดสินใจด้านนโยบาย ประชาชนทั่วไปเริ่มไม่สนใจกับ บริษัท มากขึ้น

ดังนั้นความสัมพันธ์กับสังคมจึงไม่เป็นปัญหารองและกลายเป็นหนึ่งในปัญหาสำคัญ นอกจากกลยุทธ์ด้านการตลาดและทรัพยากรแล้ว บริษัท ต่างๆยังต้องพัฒนากลยุทธ์สำหรับความสัมพันธ์ทางสังคมมากขึ้น ขั้นตอนแรกในการกำหนดกลยุทธ์ดังกล่าวคือการแยกแยะอิทธิพลทางสังคมและการเมืองที่แตกต่างกันและจัดเรียงเป็นกลุ่มอิทธิพลเชิงกลยุทธ์ที่แยกจากกันและกำหนดไว้อย่างชัดเจน

บทที่ 2 การแบ่งส่วนตลาดและเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กร LLC "Chetyre ROOMS"

.1 ลักษณะทั่วไปขององค์กร LLC "สี่ห้อง"

ชื่อเต็ม บริษัท รับผิด จำกัด “ Chetyre Rooms” เป็นชื่อย่อของ LLC“ Chetyre Rooms” ที่อยู่ตามกฎหมาย: Russia, Ufa, st. หัตถกรรม 18

บริษัท รับผิด จำกัด LLC "Chetyre Rooms" ก่อตั้งขึ้นเมื่อต้นปี พ.ศ. 2543 โดย LLC "Chetyre Rooms" ซึ่งเป็นเครือข่ายร้านค้าเฟอร์นิเจอร์ทั้งในเขต Ufa และอื่น ๆ เฟอร์นิเจอร์จำหน่ายทั้งที่ผลิตเองและของคู่ค้า ด้วยระบบการขายนี้ทำให้สามารถซื้อเฟอร์นิเจอร์ได้โดยตรงจากการผลิตโดยไม่ต้องผ่านคนกลางจึงช่วยประหยัดงบประมาณของผู้ซื้อได้

เพื่อเพิ่มปริมาณการขายหน่วยงานหลักสองส่วนของ บริษัท กำลังดำเนินการ:

ฝ่ายการตลาด

แผนกขายปลีก

ฝ่ายการตลาดมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการแคมเปญโฆษณาที่มีประสิทธิภาพการมีเอกสารประกอบคำบรรยายที่น่าสนใจในสถานที่ซื้อขายการทำวิจัยเกี่ยวกับความชอบในการซื้อและกิจกรรมอื่น ๆ ที่มีอยู่ในแผนกการตลาด การขายเฟอร์นิเจอร์ผ่านเครือข่ายร้านค้าปลีกนั้นดำเนินการบางส่วนผ่านโชว์รูมของตนเองที่ตั้งอยู่ในดินแดนอูฟาเช่นเดียวกับโชว์รูมที่ตั้งอยู่ในอาณาเขตของสาธารณรัฐ บริษัท ทำงานกับกลุ่มตลาดระดับกลางเป็นหลัก

เป็นสิ่งสำคัญที่กลุ่มเฟอร์นิเจอร์ของตลาดมีการเติบโตอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะส่วนแบ่งของเฟอร์นิเจอร์ที่มีมูลค่าเฉลี่ยซึ่งเกิดจาก:

คุณภาพของเฟอร์นิเจอร์ที่มั่นคง

คุณสมบัติของโครงสร้างของตลาดผู้บริโภค

ราคาไม่แพง.

บริษัท LLC "Four Rooms" ที่ได้รับการพิจารณาครองตำแหน่งระดับกลางในตลาดนั่นคือ ขายสินค้าในราคาเฉลี่ยและไม่มีปริมาณการขายมากที่สุดหรือน้อยที่สุด

เฟอร์นิเจอร์จาก LLC "Four Rooms" จัดจำหน่ายให้กับศูนย์การค้าขนาดใหญ่สถาบันการศึกษาสถาบันสังคมการเงินและองค์กรบริหาร จุดสนใจหลักของ บริษัท คือการขายเฟอร์นิเจอร์ที่มีคุณภาพในราคาที่ค่อนข้างต่ำ

โดยรวมแล้วอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์อยู่ในช่วงเติบโตเต็มที่ บริษัท ทั้งหมดรักษาระดับราคาเฉลี่ยและแข่งขันกับพารามิเตอร์เช่นการโฆษณาบริการคุณภาพของผลิตภัณฑ์บริการเพิ่มเติม ฯลฯ ในอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ไม่สามารถเรียกการแข่งขันที่รุนแรงได้เนื่องจาก ความต้องการผลิตภัณฑ์เฟอร์นิเจอร์เติบโตอย่างรวดเร็ว ในขณะเดียวกันวิธีการจูงใจเพิ่มเติมสำหรับผู้ซื้อจะถูกคัดลอกโดยคู่แข่งอย่างรวดเร็วและจำเป็นต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการรักษาตำแหน่งในอุตสาหกรรม

จำนวน บริษัท ที่ต้องการเข้าสู่อุตสาหกรรมยังคงเติบโตตั้งแต่นั้นมา อุตสาหกรรมถูกดึงดูดโดยอัตรากำไรที่สูงและความต้องการผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น ผู้มาใหม่ในอุตสาหกรรมเสนอผลิตภัณฑ์ในราคาที่ต่ำกว่า แนวโน้มนี้สามารถนำไปสู่การเติบโตอย่างไม่เป็นสัดส่วนของอุปสงค์และอุปทานของผู้บริโภคในอุตสาหกรรมโดยรวมซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาสำหรับ บริษัท "Chetyre Khatny" LLC ก่อนที่จะนำเสนอผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าพนักงานขององค์กรทำงานเป็นเวลานานเพื่อศึกษาความต้องการของลูกค้าความชอบและความชอบของลูกค้า บริษัท ดำเนินธุรกิจด้วยคุณภาพและวัฒนธรรมการบริการระดับสูง วิธีการเฉพาะสำหรับลูกค้าแต่ละรายจะช่วยขยายวงพันธมิตรและลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

ความสำเร็จของ บริษัท ได้แก่ รางวัลที่สมควรได้รับในงานแสดงสินค้าในยุโรป, ประกาศนียบัตร "องค์กรที่ดีที่สุดแห่งปี", รางวัลสำหรับแนวคิดดั้งเดิมการออกแบบและผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง องค์กรนี้ติดตั้งอุปกรณ์นำเข้าคุณภาพสูงประสิทธิภาพสูงซึ่งผลิตโดย บริษัท ต่างประเทศที่มีชื่อเสียงในอิตาลีและเยอรมนีและมีเจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญระดับสูง เฟอร์นิเจอร์ได้รับการรับรองและเป็นไปตามมาตรฐานของสหพันธรัฐรัสเซียในปัจจุบัน

แบบฟอร์มองค์กรและกฎหมาย LLC "Four Rooms" ดำเนินการตามประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซียและกฎหมายของรัฐบาลกลาง "เกี่ยวกับ บริษัท รับผิด จำกัด " ลงวันที่ 8 กุมภาพันธ์ 1998 เลขที่ 8-FZ องค์กรถูกสร้างขึ้นโดยบุคคลหลายคนทุนจดทะเบียนซึ่งแบ่งออกเป็นหุ้นขนาดที่กำหนดโดยเอกสารที่เป็นส่วนประกอบ สมาชิกของ บริษัท จะไม่รับผิดชอบต่อภาระผูกพันและรับความเสี่ยงจากการสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของ บริษัท ภายในขอบเขตของมูลค่าของการมีส่วนร่วม เอกสารประกอบของ บริษัท ได้แก่ ข้อบังคับและข้อบังคับของ บริษัท

องค์กรมีอยู่เพื่อบรรลุบางสิ่งภายในสภาพแวดล้อม วัตถุประสงค์หรือภารกิจเฉพาะขององค์กรมักจะชัดเจนตั้งแต่เริ่มต้น อย่างไรก็ตามเมื่อเวลาผ่านไปเมื่อองค์กรเติบโตขึ้นโปรแกรมอาจสูญเสียความชัดเจน

ภารกิจที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดีช่วยให้พนักงานของ บริษัท รู้สึกเหมือนมีส่วนร่วมในสาเหตุร่วมกันในการพัฒนาโอกาสที่เปิดกว้างให้เป้าหมายเน้นความสำคัญและมีเป้าหมายที่จะบรรลุ

พันธกิจขององค์กรจากมุมมองของการวางแนวตลาดกำหนดองค์กรในแง่ของกิจกรรมเพื่อตอบสนองผู้บริโภคเฉพาะกลุ่มและ / หรือตอบสนองความต้องการและความต้องการที่เฉพาะเจาะจง

บริษัท ที่มีปัญหาประกาศปรัชญาดังต่อไปนี้: บริษัท ของเราได้รับการออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการเฟอร์นิเจอร์ที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในตลาดอูฟา ในอนาคต Four Rooms LLC วางแผนที่จะขยายขอบเขตของกิจกรรมไปยังภูมิภาคที่อยู่ติดกันเพื่อตอบสนองความต้องการของประชากรจัดหาสินค้าที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติมให้กับผู้คนในขณะที่สร้างงานเพิ่มเติมทั้งในองค์กรเองและในสถานประกอบการผลิตเฟอร์นิเจอร์ มากที่สุดในที่สุดก็จะได้รับผลกำไรมากขึ้น

ดังนั้นภารกิจของ บริษัท LLC "Four Rooms" จึงสามารถกำหนดเป็นคำขวัญ: "เรามอบโอกาสที่ดีที่สุดในการจัดเตรียมพื้นที่ใช้สอยให้กับทุกคน"

2.2 ลักษณะของผู้บริโภคหลักขององค์กรเฟอร์นิเจอร์ LLC Chetyre ROOMS

บริษัท เฟอร์นิเจอร์ LLC "Four Rooms" ดำเนินธุรกิจในการผลิตและจำหน่ายเฟอร์นิเจอร์ในตลาด Ufa ในด้านการค้าปลีกและการค้าส่งซึ่งออกแบบมาสำหรับกลุ่มกลางของตลาด ร้านขายเฟอร์นิเจอร์ในเครือ LLC "Four Rooms" มีจุดขายมากมายทั้งในเมืองและนอกเมือง

การศึกษานี้ดำเนินการในเมืองอูฟา วัตถุประสงค์ของการวิจัย: เพื่อระบุกลุ่มผู้บริโภคหลักซึ่งควรได้รับคำแนะนำจาก บริษัท "Four Rooms" ตลอดจนค้นหาทัศนคติที่มีต่อร้านทำเฟอร์นิเจอร์

ลักษณะสำคัญของตัวอย่าง โดยมีผู้เข้าร่วมการศึกษาทั้งหมด 70 คนในกลุ่มอายุ 20 ปีขึ้นไปและเป็นผู้นำวิถีชีวิตที่หลากหลายมากที่สุด

ตัวอย่าง: สุ่มต่อเนื่อง วิธีการสังเกต: การตั้งคำถาม (แนบแบบสอบถาม). สถานที่: ศูนย์การค้า "Mega" บนถนน Rubizhnaya วันที่ 1 ถึง 8 สิงหาคม 2556

การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับดังนั้นจากการสำรวจผู้ตอบของ LLC "Four Rooms" คุณสามารถระบุกลุ่มเป้าหมายซึ่งควรให้ความสนใจเป็นพิเศษ

เมื่อวิเคราะห์องค์ประกอบทางเพศของผู้บริโภคพบว่าผู้ซื้อผลิตภัณฑ์หลักคือผู้หญิง 64% (45 คน) อย่างไรก็ตามผู้ชายมีสัดส่วนเพียง 36% (25 คน) (ดูรูปที่ 3)

ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่อายุ 31 ถึง 40 ปี 38% (ดูรูปที่ 4); อันดับที่สองคือผู้ที่มีอายุระหว่าง 41 ถึง 50 ปีคิดเป็น 26% ของผู้ตอบแบบสอบถาม

รูปที่ 3 - เพศของผู้ตอบแบบสอบถาม

กลุ่มผู้บริโภคอายุ 21 ถึง 30 ปีครองสัดส่วน 16% ของจำนวนผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมด ผู้ซื้อเฟอร์นิเจอร์กลุ่มเล็กที่สุดคือคนหนุ่มสาวที่อายุต่ำกว่า 20 ปีคิดเป็น 9% และผู้ที่มีอายุ 50 ปีขึ้นไปซึ่งคิดเป็น 11% จากนี้จะต้องแสดงผลประโยชน์หลักของ บริษัท ในหมวดหมู่ของผู้ตอบแบบสอบถามอายุ 31 ถึง 50 ปี

รูปที่ 4 - อายุของผู้ตอบแบบสอบถาม

เมื่อพิจารณาถึงผลลัพธ์ที่ได้การวิเคราะห์แบบสอบถามผู้ตอบแบบสอบถามตามระดับรายได้สามารถรวมกันเป็นกลุ่มต่อไปนี้: รายได้มากกว่า 21,000 รูเบิล ในบรรดาผู้ตอบแบบสอบถาม 29% (ดูรูปที่ 5); รายได้ 16 ถึง 20,000 รูเบิล 38% ของผู้ตอบแบบสอบถาม; รายได้ 11 ถึง 15,000 รูเบิล 26% และน้อยกว่า 10,000 รูเบิล ได้รับ 7% ของผู้ตอบแบบสอบถามดังนั้นจึงสรุปได้ว่ารายได้ของผู้ตอบแบบสอบถามอยู่ระหว่างอายุ 31 ถึง 40 ปีพวกเขามีรายได้ 16 ถึง 20,000 รูเบิลในขณะที่ผู้ตอบแบบสอบถามอายุ 41 ถึง 50 ปีมีรายได้ ซึ่งมีตั้งแต่ 11 ถึง 15 ตันถู

รูปที่ 5 - รายได้ของผู้ตอบแบบสอบถาม

เมื่อถูกถามถึงสิ่งที่แนะนำคุณเมื่อซื้อเฟอร์นิเจอร์ผู้ตอบ 36% ตอบว่าคุณภาพและความทนทานของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตมีบทบาทสำคัญที่สุดรวมถึงกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถามอายุ 31 ถึง 40 ปีซึ่งมีรายได้ประมาณ 20 ตัน ถู. (ดูรูปที่ 6); สถานที่ที่สองถูกครอบครองโดยราคา 27% สถานที่ผลิตและความนิยมของ บริษัท ครองตำแหน่งเท่ากันและจำนวน 14% ต่อคน

เมื่อถามว่าคุณต่ออายุเฟอร์นิเจอร์บ่อยเพียงใด 43% ของผู้ตอบแบบสอบถามตอบว่าทุกๆ 10 ปีทุกๆ 15 ปี 27% ต่ออายุเฟอร์นิเจอร์ผู้บริโภค 14% ต่ออายุเฟอร์นิเจอร์บางส่วนทุกๆ 5 ปีและ 20 ปีโดยประมาณในจำนวนผู้ตอบแบบสอบถามที่ต่ออายุเฟอร์นิเจอร์เท่าเดิม 9 % และ 7% (ดูรูปที่ 7) นี่เป็นการยืนยันว่าเฟอร์นิเจอร์สามารถจัดเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีการคัดสรรล่วงหน้าและมีความทนทาน

รูปที่ 6 - ปัจจัยสำคัญในการซื้อเฟอร์นิเจอร์

รูปที่ 7 - ความถี่ในการซื้อเฟอร์นิเจอร์

เมื่อถามว่าที่ตั้งของร้านมีความสำคัญกับคุณหรือไม่ 43% บอกว่าทำได้และ 57% บอกว่าไม่สำคัญ (ดูรูปที่ 8)

รูปที่ 8 - ความสำคัญของที่ตั้งร้านค้า

เมื่อถูกถามว่าความนิยมของร้านเฟอร์นิเจอร์มีความสำคัญกับคุณหรือไม่ครึ่งหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามตอบว่าสำคัญ (ดูรูปที่ 9) 30% ตอบว่าไม่สำคัญและ 20% พบว่าตอบยาก

รูปที่ 9 - ความสำคัญของความนิยมของร้านเฟอร์นิเจอร์

การตอบคำถามเกี่ยวกับการประเมินคุณภาพการบริการความคิดเห็นของผู้ตอบแบบสอบถามแบ่งออกเป็นดังนี้ 84% ของผู้ตอบให้คะแนนคุณภาพการบริการว่า "ดีเยี่ยม" 14% ประเมินว่า "ดี" 2% ประเมินว่า "พอใจ" ไม่มีความไม่พอใจในคุณภาพการบริการ (ดู รูปที่ 10) จึงสรุปได้ว่าผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่พึงพอใจในคุณภาพการบริการ

รูปที่ 10 - การประเมินคุณภาพการบริการ

เมื่อถูกถามในแบบสอบถามเกี่ยวกับแหล่งที่มาของข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับร้านทำเฟอร์นิเจอร์“ Four Rooms” ผู้ตอบ 50% ตอบว่าได้รับข้อมูลผ่านการโฆษณาทางทีวี 17% ไปตามคำแนะนำของเพื่อน 22% ทางไปรษณีย์; 4% อยู่ในรถโดยบังเอิญ 7% เสนอคำตอบของตนเอง (ดูรูปที่ 11)

สำหรับคำถามสุดท้ายของแบบสอบถามเกี่ยวกับความปรารถนาและข้อเสนอแนะของพวกเขาผู้บริโภคส่วนใหญ่ตอบว่าพวกเขาพอใจกับทุกสิ่งในร้านเสริมสวยของ Four Rooms ดังนั้นบนพื้นฐานของการวิจัยที่ดำเนินการจึงเป็นไปได้ที่จะระบุกลุ่มผู้บริโภคขององค์กร LLC“ Chetyre komnat”

รูปที่ 11- แหล่งที่มาของการรับรู้เกี่ยวกับโชว์รูมเฟอร์นิเจอร์ "Four Rooms"

ความสำคัญของที่ตั้งของร้านค้าและชื่อเสียงในตลาดเป็นที่กังวลของผู้ตอบแบบสอบถามประมาณครึ่งหนึ่ง 84% ของผู้ตอบแบบสอบถามให้คะแนนคุณภาพการบริการว่า "ดีเยี่ยม" ซึ่งแสดงให้เห็นว่าผู้ซื้อพึงพอใจกับบริการที่นำเสนอ แหล่งข้อมูลส่วนใหญ่คือการโฆษณาทางทีวีและทางไปรษณีย์และ 17% ไปที่ร้านเสริมสวยตามคำแนะนำและคำแนะนำ

จากผลงานของร้านเสริมสวยของร้าน LLC "Four Rooms" สามารถสรุปได้ดังนี้:

การศึกษาแสดงให้เห็นว่าการแบ่งกลุ่มซึ่งเป็นกระบวนการง่ายๆในการแบ่งตลาดออกเป็นส่วน ๆ จากระยะไกลโดยขึ้นอยู่กับปัจจัยบางอย่างเป็นงานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งสำหรับองค์กรที่ต้องการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคอย่างเต็มที่และเต็มที่เพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุด

ปัจจุบัน บริษัท "โฟร์รูมส์" มีจุดยืนที่มั่นคงในตลาดและสถานที่ แน่นอนว่าโอกาสในการพัฒนาต่อไปได้เพิ่มขึ้น แต่ในขณะเดียวกันก็มีการสะสมความสำเร็จมากมายและค่อนข้างจริงไว้แล้ว: รางวัลที่สมควรได้รับประกาศนียบัตรและที่สำคัญที่สุดคือการยอมรับลูกค้าและคู่ค้า

เป้าหมายหลักของ บริษัท LLC "Four Rooms" คือการสร้างผลกำไรและแจกจ่ายในหมู่เจ้าของ งานหลักของ บริษัท คือการค้นหาลูกค้าใหม่สร้างกลุ่มลูกค้าและทำงานร่วมกับพันธมิตรประจำ

ควบคู่ไปกับการพัฒนาทิศทางใหม่ในการผลิตเฟอร์นิเจอร์ฐานทางเทคนิคได้รับการปรับปรุงเช่นกัน: อุปกรณ์ที่ใช้ในการผลิตได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมีการซื้อเครื่องจักรของอิตาลีเยอรมันและดัตช์ซึ่งรับประกันว่าผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูงอย่างต่อเนื่อง ประสบการณ์หลายปีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงการเปิดตัวอุปกรณ์และเทคโนโลยีอุตสาหกรรมที่ทันสมัยทำให้โรงงานรู้สึกมั่นใจในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงในปัจจุบัน

บริษัท ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับการผลิตและจำหน่ายเฟอร์นิเจอร์หุ้มเบาะซึ่งปัจจุบันเป็นธุรกิจที่มีแนวโน้มและมีกำไร ผลิตภัณฑ์มีความโดดเด่นจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งด้วยตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: ราคาต่ำและคุณภาพสูงความเป็นไปได้ในการเลือกชุดและวัสดุหุ้มเบาะที่สมบูรณ์รวมทั้งปัจจัยสำคัญคือแนวทางของลูกค้าแต่ละราย (เช่นความช่วยเหลือของนักออกแบบที่มีประสบการณ์ในการเลือก) โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการตกแต่งภายในอพาร์ทเมนต์ของลูกค้า จัดส่งไปยังปลายทาง บริษัท ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ที่มีชื่อเสียง ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดมีคุณภาพสูงซึ่งดึงดูดผู้ซื้อได้หลากหลาย นอกจากนี้ผู้ซื้อยังได้รับความสนใจจากสินค้าที่หลากหลาย ครองตำแหน่งสำคัญในตลาดเฟอร์นิเจอร์ระดับภูมิภาค พนักงานปรับปรุงทักษะทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่องโดยได้รับการฝึกอบรมเป็นประจำในด้านการขายที่มีประสิทธิภาพและกิจกรรมที่วางแผนไว้ในแผนกการผลิตเพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

LLC "Four Rooms" ผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ทันสมัยสดใสจากวัสดุที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมซึ่งพบว่าผู้บริโภครู้สึกขอบคุณและเป็นจำนวนมาก ผลิตภัณฑ์ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมีการดำเนินกิจกรรมเชิงสร้างสรรค์ บริษัท "Four Rooms" ในปัจจุบันเป็นการผลิตที่ติดตั้งอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ทันสมัย ความสำเร็จขององค์กรคือความสำเร็จของทีมงานเสมอ บริษัท มีบทวิจารณ์ที่ดีมากจากลูกค้ามีชื่อเสียงในฐานะ บริษัท ที่มีสินค้าคุณภาพสูง

Four Rooms LLC มีศักยภาพที่ดีและเนื่องจากตลาดเฟอร์นิเจอร์ในภูมิภาคอูฟากำลังพัฒนาอย่างรวดเร็วและเป็นองค์กรการค้าจึงจำเป็นต้องก้าวไปข้างหน้าหนึ่งก้าวเสมอเพื่อรักษาจังหวะและไม่สูญเสียความสามารถในการแข่งขัน ความสำเร็จขององค์กรในวันนี้ไม่ใช่เหตุผลที่จะอยู่กับเกียรติยศของเรา ความสำเร็จเหล่านี้เป็นการยืนยันว่าได้เลือกเส้นทางที่ถูกต้องเป็นแรงจูงใจในการพัฒนาต่อไป

2.3 ลักษณะของเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์LLC "Four Rooms" ตลอดจนการพัฒนาทางเลือกและทางเลือกของกลยุทธ์สำหรับแต่ละ SZH

การแบ่งส่วนตลาดธุรกิจเชิงกลยุทธ์

พื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SZH) คือส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีหรือต้องการได้รับประโยชน์ ทางเลือกของ SZH สำหรับ LLC "Four Rooms" จะดำเนินการจากทางเลือกต่อไปนี้:

·การผลิตโซฟา

·การดำเนินการออกแบบ

·ประกอบสำหรับคำสั่งซื้อแต่ละรายการ

การผลิตโซฟาเป็นแหล่งรายได้หลักขององค์กร เงินลงทุนใน SZH นี้ส่วนใหญ่ประกอบด้วยต้นทุนการผลิต

ความต้องการสินค้าประเภทนี้มีมากและจะคงไว้ที่ระดับนี้ตราบเท่าที่ยังมีความต้องการสินค้า วันนี้ความต้องการมีเสถียรภาพ ระดับการแข่งขันสำหรับบริการนี้อยู่ในระดับปานกลาง LLC "Four Rooms" มีข้อได้เปรียบเหนือองค์กรที่แข่งขันได้ดังต่อไปนี้:

·ระยะเวลารอคอยที่สั้นที่สุด

·ภาพลักษณ์และชื่อเสียงขององค์กร

·ความเชี่ยวชาญในบริการประเภทนี้มานานกว่า 15 ปี

·ระยะเวลาการรับประกันและคุณภาพที่ยาวนานที่สุด

สามารถสันนิษฐานได้ว่าตำแหน่งขององค์กรจะไม่เปลี่ยนแปลงไปในทางที่แย่ลงนอกจากนี้ยังมีโอกาสในการเติบโตบางอย่าง

งานออกแบบ. บริษัท ยอมรับคำสั่งออกแบบตามคำร้องขอของลูกค้าความพึงพอใจทางเทคนิคและศิลปะจะดำเนินการ บริการนี้ช่วยเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน

การประกอบสำหรับคำสั่งซื้อแต่ละรายการ ตามคำร้องขอของลูกค้า บริษัท จะดำเนินการประกอบแต่ละชิ้นโดยมีค่าธรรมเนียมเพิ่มเติม สำหรับลูกค้าองค์กรจะมีส่วนลดในการประกอบ

จากห้าเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ที่พิจารณาข้างต้นสำหรับการจัดทำยุทธศาสตร์การพัฒนาของ LLC "Chetyre Rooms" ต่อไปเราจะแยกพืชเกษตรแห่งแรกและแห่งที่สองออกมา:

ควรเน้น SZH แรกเนื่องจากการผลิตโต๊ะคอมพิวเตอร์เป็นกิจกรรมหลักขององค์กร ตำแหน่งต่อไปขององค์กรในตลาดและการพัฒนากิจกรรมอื่น ๆ ขึ้นอยู่กับการพัฒนา SZH นี้

ดังนั้น SZH ทั้งสองนี้จึงมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์มากที่สุด:

การผลิตโต๊ะคอมพิวเตอร์

เราจะเสนอทางเลือกในการพัฒนาสำหรับ SZH ที่เลือกและจากนั้นเราจะกำหนดกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับการพัฒนาองค์กร

SZH 1. การผลิตโซฟา

สถานะปัจจุบันโดดเด่นด้วยส่วนแบ่งการผลิตโซฟาในตลาดที่สูงและความต้องการที่มั่นคงสำหรับบริการในตลาดผลิตภัณฑ์นี้

ตามเมทริกซ์ BCG ที่นำเสนอตำแหน่งของ SZH นี้สอดคล้องกับ "Cash cow" ในขั้นตอน "การพัฒนา" ของวงจรชีวิต เพื่อรักษาตำแหน่งไว้เป็นเวลานานจำเป็นต้องมีมาตรการรองรับ SZH นี้ ดังนั้นสถานะที่ต้องการของ SZH ที่พิจารณาคือการเสริมสร้างตำแหน่งในตลาด เพื่อให้ได้สถานะที่ต้องการคุณสามารถใช้หนึ่งในกลยุทธ์ต่อไปนี้:

1. กลยุทธ์การเติบโตที่ จำกัด : ถือว่าการใช้วัตถุดิบในปริมาณมาก แต่ในกรณีนี้การเติบโตขององค์กรที่แข็งแกร่งไม่เหมาะสม ตำแหน่ง Wildcat สันนิษฐานแล้วว่า บริษัท ขายอยู่ในตำแหน่งผู้นำในตลาดและมีแนวโน้มที่จะรักษาตำแหน่งนี้ไว้เป็นเวลานาน ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องใช้ต้นทุนขององค์กรที่สูง

2. กลยุทธ์ในการพัฒนาปริมาณการผลิต: กลยุทธ์นี้เหมาะสมกับองค์กรมากกว่าเนื่องจากในกรณีนี้และโดยทั่วไปแล้วจะพอใจกับตำแหน่งและไม่มีเหตุผลที่จะเสี่ยง นอกจากนี้เส้นทางนี้ยังง่ายและสะดวกกว่าในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ด้วยเทคโนโลยีคงที่ การเติบโตที่ จำกัด สามารถทำได้โดยการสนับสนุนการโฆษณา ในการดำเนินกลยุทธ์นี้องค์กรต้องสร้างฝ่ายการตลาดจ้างนักการตลาดสองคนและจัดทำแคมเปญโฆษณา ค่าใช้จ่ายโดยประมาณสำหรับการจัดสรรสำนักงานแยกต่างหากอุปกรณ์ทางเทคนิคการจ้างผู้เชี่ยวชาญ (ค่าจ้างที่สอดคล้องกัน) และแคมเปญโฆษณาจะเป็นจำนวนเงิน 1 ล้านรูเบิล

รูป: 12 Matrix BCG สำหรับ SZH 1

สถานะปัจจุบันมีลักษณะเป็นแคมเปญโฆษณาขนาดใหญ่ที่มุ่งดึงดูดลูกค้าใหม่ ๆ (เนื่องจากการผลิตประเภทนี้มีการแข่งขันสูงจึงจำเป็นต้องโฆษณาผลิตภัณฑ์ของคุณอย่างต่อเนื่อง) ในเมทริกซ์ BCG จะสอดคล้องกับตำแหน่ง "วัวนม" กลยุทธ์ในตำแหน่งนี้ของ SZH คือการเติบโตและบรรลุตำแหน่ง "Star"

1. กลยุทธ์ของการโฆษณาแบบเดิม (ขั้นพื้นฐาน): มุ่งเป้าไปที่ผู้บริโภคทั่วไป โดยการเพิ่มผลประกอบการในระยะยาวกำไรควรถึงระดับที่สำคัญ ผลลัพธ์ของกลยุทธ์นี้ไม่ได้สะท้อนถึงสถานะที่ต้องการของ SZH อย่างเต็มที่นั่นคือ อัตราการเติบโตของฐานลูกค้าที่เพิ่มขึ้นจะไม่เติบโตเร็วพอที่สัมพันธ์กับปริมาณการผลิต สอดคล้องกับกฎข้อบังคับ "Wildcat"

2. กลยุทธ์ของการโฆษณาปกติ (การโฆษณาขั้นพื้นฐาน) + การโฆษณาเชิงรุก: สอดคล้องกับตำแหน่ง "นมวัว" มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มฐานลูกค้าโฆษณาหลักจะดำเนินการและการแนะนำการโฆษณาเชิงรุกจะดำเนินการควบคู่กันไป กลยุทธ์นี้ตอบสนองความสนใจของเราใน SZH นี้มากที่สุด สำหรับการพัฒนา SZH นี้เราเลือกทางเลือกที่ 2

ในการใช้กลยุทธ์นี้จำเป็นต้องทำการวิจัยทางการตลาดของตลาด SZH วิเคราะห์ปฏิกิริยาของตลาดคู่แข่งผู้บริโภคต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น กำหนดช่วงเวลาที่จะใช้โฆษณาเชิงรุก หลังจากพิชิตตลาดแล้วให้ตัดสินใจด้วยความเข้มข้นที่คุณจะต้องโฆษณา การเพิ่มขึ้นของปริมาณการผลิตจะต้องมาพร้อมกับแคมเปญโฆษณา ค่าใช้จ่ายในการจัดกลยุทธ์นี้จะประกอบด้วยค่าใช้จ่ายในการวิจัยการตลาดและแคมเปญโฆษณา

จากที่กล่าวมาข้างต้นเป็นไปได้ที่จะกำหนดกลยุทธ์ทั่วไปของ บริษัท ซึ่งจะรวมสองกลยุทธ์สำหรับ SZH ที่แตกต่างกัน สามารถกำหนดรูปแบบได้ดังนี้: "สนับสนุนตำแหน่งทางการตลาดของบริการในการผลิตและการขายโซฟาผ่านการโฆษณาเชิงรุก"

ฉันเสนอให้ใช้กลยุทธ์สำหรับ SZH ที่เลือกทั้งสองแบบควบคู่กันไปตามที่คิดว่าเป็นไปได้ กลยุทธ์ที่สองจะใช้เวลาในการดำเนินการมากกว่ากลยุทธ์แรก ดังนั้นเวลาทั้งหมดในการใช้กลยุทธ์ทั้งหมดจะเท่ากับเวลาในการใช้กลยุทธ์ที่สอง

สรุป

หนึ่งในกิจกรรมหลักของ บริษัท คือการแบ่งส่วนตลาดซึ่งช่วยให้ บริษัท สามารถสะสมเงินทุนในส่วนหนึ่งของธุรกิจได้ บริษัท อาจมีทรัพยากรไม่เพียงพอที่จะดำเนินการในตลาดทั้งหมดดังนั้น บริษัท จึงมองหาส่วนที่ทำกำไรที่ตรงกับทรัพยากรและความสามารถของ บริษัท การแบ่งส่วนตลาดประกอบด้วยการแบ่งออกเป็นกลุ่มผู้บริโภคที่ค่อนข้างชัดเจน (กลุ่มตลาด) ซึ่งสามารถมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันและดังนั้นจึงต้องใช้ความพยายามทางการตลาดที่แตกต่างกัน

จากนั้นผู้ขายจะต้องเลือกกลุ่มตลาดที่ทำกำไรได้มากที่สุดอย่างน้อยหนึ่งกลุ่ม แต่ก่อนอื่นคุณต้องตัดสินใจว่าจะครอบคลุมกี่กลุ่ม การเลือกตลาดเฉพาะจะกำหนดทั้งช่วงของ บริษัท คู่แข่งและความเป็นไปได้ของการวางตำแหน่ง หลังจากตรวจสอบตำแหน่งของคู่แข่งแล้ว บริษัท จะตัดสินใจว่าจะเข้าใกล้ตำแหน่งของคู่แข่งรายใดรายหนึ่งหรือพยายามเติมเต็มช่องว่างที่ระบุในตลาด หาก บริษัท อยู่ในตำแหน่งถัดจากคู่แข่งรายใดรายหนึ่ง บริษัท จะต้องสร้างความแตกต่างของข้อเสนอโดยคำนึงถึงผลิตภัณฑ์ราคาและคุณภาพที่แตกต่างกัน การตัดสินใจกำหนดตำแหน่งที่แม่นยำจะช่วยให้ บริษัท สามารถดำเนินการขั้นต่อไปได้ซึ่งก็คือการวางแผนโดยละเอียดของส่วนประสมทางการตลาด

การแบ่งกลุ่มอาจมีข้อดีและข้อเสีย แต่เป็นไปไม่ได้ที่จะทำโดยปราศจากมันเนื่องจากในเศรษฐกิจสมัยใหม่ผลิตภัณฑ์แต่ละชิ้นสามารถขายได้เฉพาะกับตลาดบางกลุ่มเท่านั้น แต่ไม่ใช่ตลาดทั้งหมด

สรุปแล้วควรกล่าวว่าความเป็นไปได้และผลการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของ บริษัท ในอนาคตจะถูกกำหนดโดยขอบเขตที่สามารถละทิ้ง "มองภายใน" ตามปกติหันหน้าไปทางตลาดและประเภทของผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิมเพื่อ "มองโลกภายนอก" ถึงแนวโน้มอันตรายและ โอกาสใหม่ ๆ แนวคิดของ SBA ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์และกลุ่มเลเวอเรจเชิงกลยุทธ์สามารถเป็นประโยชน์ในการปรับทิศทางนี้เนื่องจากช่วยลดปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนให้เป็นเรื่องง่าย

บรรณานุกรม

1. Barinov V.A. , Kharchenko V.L. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราเรียน. คู่มือ. - M .: INFRA-M, 2555 - 285 น.

2. Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์. - ม.: การ์ดาริกิ, 2552. - 296 น.

3. กูร์คอฟไอบี การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร: ตำรา. - M .: Business school "Intel-synthesis", 2008. - 208 p.

4. Dibb S. , Simkin L. คู่มือปฏิบัติในการแบ่งส่วนตลาด / 2554

5. Zozulev A.V. การแบ่งส่วนตลาด: Uch. เบี้ยเลี้ยง. - Kharkov: Student Center, 2008. - 232 p.

อ. Kosterin แนวปฏิบัติในการแบ่งส่วนตลาด - SPb: ปีเตอร์, 2552 - 288 น.

Lapygin Yu.N. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราเรียน. คู่มือ. - M .: INFRA-M, 2010. - 236 น.

McDonald M. , Dunbar J. การแบ่งส่วนตลาด: แนวทางปฏิบัติ / ต่อ. ภาษาอังกฤษครั้งที่ 2 เอ็ด - ม.: เดโล่แอนด์เซอร์วิส, 2554 - 288 น.

Markova V.D. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หลักสูตรการบรรยาย - M .: INFRA-M, 2008 .-- 288 p.

10. Mescon M.H. , Albert M. , Hedouri F. , พื้นฐานการจัดการ: บทคัดย่อ - สรุป ม.: 2551

11. ปานอฟเอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. คู่มือ. - ม.: UNITI-DANA, 2554 .-- 303 น.

12. ทอมป์สันเอเอ Strickland A.J. การจัดการเชิงกลยุทธ์. หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. - M .: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, UNITI, 2009

13. Shamkhalov F. I. การจัดการแบบอเมริกัน: ทฤษฎีและการปฏิบัติ ม., 2554.

เมื่อฝ่ายบริหารจับคู่ภัยคุกคามภายนอกและโอกาสกับจุดแข็งและจุดอ่อนภายในแล้วก็สามารถกำหนดกลยุทธ์ที่จะปฏิบัติตามได้ ในขั้นตอนนี้ผู้บริหารได้ตอบคำถามแล้วว่า“ เรากำลังทำธุรกิจประเภทใด? และตอนนี้พร้อมที่จะจัดการกับคำถาม: "เราจะไปที่ไหน" และ "เราจะทำอย่างไรจากจุดที่เราอยู่ตอนนี้ไปยังจุดที่เราต้องการ"

ขั้นตอนการเลือกกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนการพัฒนาการดีบักและการวิเคราะห์หรือการประเมินผล ในขั้นแรกกลยุทธ์จะถูกสร้างขึ้นเพื่อให้คุณบรรลุเป้าหมาย ในขั้นตอนนี้สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนากลยุทธ์ทางเลือกให้มากที่สุด ในขั้นตอนที่สองกลยุทธ์จะได้รับการปรับแต่งให้อยู่ในระดับที่เพียงพอต่อเป้าหมายที่หลากหลายของการพัฒนาองค์กร กำลังเกิดกลยุทธ์ทั่วไป ในขั้นตอนที่สามทางเลือกต่างๆจะได้รับการวิเคราะห์ภายในกรอบของกลยุทธ์ทั่วไปที่เลือกของ บริษัท และได้รับการประเมินตามระดับความเหมาะสมในการบรรลุเป้าหมายหลัก นี่คือจุดที่กลยุทธ์ทั่วไปเต็มไปด้วยเนื้อหาเฉพาะ แนวคิดสมัยใหม่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จัดให้มีการใช้เทคนิควิธีการที่มีประสิทธิผลเมื่อพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร - การแบ่งส่วนกลยุทธ์และการจัดสรรเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SZH) เป็นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมของ บริษัท ที่มีหรือต้องการเข้าถึง พารามิเตอร์ในการแยก SZH ออกจากสภาพแวดล้อมภายนอกของ บริษัท คือ: ความต้องการบางอย่าง (เช่นความต้องการอาหารหรือเสื้อผ้า); เทคโนโลยีที่สามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้ ดังนั้นจึงสามารถตอบสนองความต้องการอาหารได้โดยใช้เทคโนโลยีของอุตสาหกรรมเกษตรและอุตสาหกรรมแปรรูปตลอดจนเทคโนโลยีเสริมสำหรับการผลิตภาชนะกระดาษแก้วและพลาสติก ความต้องการเสื้อผ้าที่อบอุ่นสามารถตอบสนองได้โดยใช้เทคโนโลยีจากอุตสาหกรรมสิ่งทอหนังและขนสัตว์ ประเภทของลูกค้า (ตัวอย่างเช่นประชากรองค์กรทางสังคมองค์กรของรัฐ) ภูมิศาสตร์ของอุปสงค์ (พิจารณาในแง่ของขั้นตอนของวงจรชีวิตของความต้องการและระดับความพึงพอใจของอุปสงค์)

ความต้องการหนึ่งเดียวกันสามารถพึงพอใจกับเทคโนโลยีการผลิตที่แตกต่างกันและชุดที่แตกต่างกัน ศิลปะในการกำหนดชุดเทคโนโลยีเมื่อระบุ SZH คือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรบรรลุผลร่วมกันจากปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา เมื่อพูดถึงการเลือกกลยุทธ์ที่ถูกต้องควรสังเกตว่างานที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดสัดส่วนและอัตราการลดลงของการผลิตหนึ่งและการพัฒนาการผลิตอื่น วิสาหกิจสามารถย้ายจากเขตเศรษฐกิจหนึ่งไปยังอีกเขตหนึ่งได้

มีหลายรูปแบบสำหรับการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับการประเมินสถานะในอนาคตของ SZH โดยพารามิเตอร์ง่ายๆหรือซับซ้อนสองตัว (Y, X) และการกำหนดตำแหน่งบน SZH โดยพิจารณาจากการกระจายของพารามิเตอร์ในเซลล์ของเมทริกซ์ 2x2, 3x3 และ 4x4 แบบจำลองที่พบมากที่สุดคือแบบจำลองสำหรับการประเมินการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ซึ่งแสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1. แบบจำลองสำหรับการประเมินทางเลือกของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

จนถึงขณะนี้ บริษัท รัสเซียยังไม่มีแนวปฏิบัติในการแบ่งส่วนเชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมและการพัฒนาโครงสร้างตลาดของ บริษัท

มาดูเมทริกซ์ BCG สองมิติ“ อัตราการเติบโต - ส่วนแบ่งการตลาด” อย่างละเอียดยิ่งขึ้น ในรูปแบบการวิเคราะห์นี้สำหรับแต่ละ SZH การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับอัตราการเติบโตในอนาคตและส่วนแบ่งการตลาดจะถูกกำหนดโดยเปรียบเทียบกับส่วนแบ่งของคู่แข่งชั้นนำ

จะถือว่าชุดของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ต่อไปนี้ (ภาพที่ 1)

ภาพที่ 1

"ดวงดาว" - ปกป้องและเสริมสร้างตำแหน่ง; "สุนัข" - การกำจัดพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการหากไม่มีเหตุผลที่น่าสนใจสำหรับการเก็บรักษา วัวเงินสด - ควบคุมค่าใช้จ่ายด้านทุนอย่างเข้มงวดการโอนรายได้ส่วนเกินภายใต้การควบคุมของผู้บริหารระดับสูง “ แมวป่า” - การศึกษาเพิ่มเติม (ข้อมูล SZH สามารถเปลี่ยนเป็น“ ดวงดาว” ได้หรือไม่) คุณควรทราบว่าในสิ่งพิมพ์ต่างๆการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อาจเรียกแตกต่างกัน ดังนั้น "สุนัข" สามารถเรียกว่า "เป็ดง่อย" "แมวป่า" - "เครื่องหมายคำถาม"

ซึ่งแตกต่างจากเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์สองมิติของ General Electric-McKinzy เรียกว่า SZH Attractiveness - Competitive Position การตัดสินใจบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เมทริกซ์นี้คล้ายคลึงกับที่ได้จากการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG กฎการตัดสินใจเหมือนกับการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG “ แมวป่า” - การศึกษาเพิ่มเติม (ข้อมูล SZH ที่รู้จักการลงทุนจะเปลี่ยนเป็น“ ดวงดาว” ได้หรือไม่) คุณควรทราบว่าในสิ่งพิมพ์ต่างๆการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อาจเรียกแตกต่างกัน ดังนั้น "สุนัข" สามารถเรียกว่า "เป็ดง่อย" "แมวป่า" - "เครื่องหมายคำถาม" ซึ่งแตกต่างจากเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์สองมิติของ General Electric-McKinzy เรียกว่า SZH Attractiveness - Competitive Position การตัดสินใจบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เมทริกซ์นี้คล้ายคลึงกับที่ได้จากการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG กฎการตัดสินใจเหมือนกับการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG

ตารางที่ 2

ดังนั้น "สุนัข" สามารถเรียกว่า "เป็ดง่อย" "แมวป่า" - "เครื่องหมายคำถาม" ซึ่งแตกต่างจากเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์สองมิติของ General Electric-McKinzy เรียกว่า SZH Attractiveness - Competitive Position การตัดสินใจบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เมทริกซ์นี้คล้ายคลึงกับที่ได้จากการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG กฎการตัดสินใจเหมือนกับการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG การจัดการการดำเนินกลยุทธ์ . การจัดการกลยุทธ์เป็นประเด็นที่ซับซ้อนมาก ผู้จัดการที่รับผิดชอบกลยุทธ์จะต้องสามารถปฏิบัติตามบทบาทผู้นำหลายอย่างและทำหน้าที่เป็นผู้ประกอบการและนักกลยุทธ์ ผู้ดูแลและดำเนินกลยุทธ์ผู้ช่วยที่ปรึกษาวิทยากร ผู้จัดจำหน่ายทรัพยากรที่ปรึกษานักการเมืองที่ปรึกษาและผู้นำที่ชื่นชอบ

ประสบการณ์ได้พิสูจน์แล้วมากกว่าหนึ่งครั้งว่าการแบ่งส่วนของสภาพแวดล้อมของ บริษัท ในการกำหนด SZH เป็นงานที่ยากสำหรับผู้จัดการ สาเหตุของความยากลำบากประการแรกมันไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับคนจำนวนมากที่จะเปลี่ยนมุมมอง: พวกเขาคุ้นเคยกับการมองเห็นสภาพแวดล้อมภายนอกจากมุมมองของชุดผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิมที่ผลิตโดย บริษัท ของพวกเขาและพวกเขาต้องมองว่าสิ่งแวดล้อมเป็นขอบเขตของการเกิดของความต้องการใหม่ ๆ ที่สามารถ ดึงดูดคู่แข่ง Ansoff พบว่ามีประโยชน์จากมุมมองที่เป็นประโยชน์ในการให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการว่าอย่าใช้ชื่อหรือลักษณะผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิมของ บริษัท เมื่อแยก SZH ออก

สาเหตุที่สองของความยากคือ SZH อธิบายโดยตัวแปรหลายตัว ก่อนที่จะใช้แนวคิดนี้ บริษัท ได้ประเมินสภาพแวดล้อมโดยอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ดำเนินการอยู่ ควรอธิบาย SZH โดยใช้พารามิเตอร์ต่อไปนี้

1. แนวโน้มการเติบโตซึ่งไม่เพียง แต่แสดงด้วยอัตราการเติบโตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะของวงจรชีวิตความต้องการด้วย

2. แนวโน้มความสามารถในการทำกำไรที่ไม่สอดคล้องกับแนวโน้มการทำกำไร (การเติบโตอย่างมากของตลาดชิป 64KB เป็นตัวอย่างของความมั่งคั่งโดยไม่หวังผลกำไร)

3. ระดับความผันผวนที่คาดไว้ซึ่งแนวโน้มไม่ชัดเจนและมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลง

4. ปัจจัยหลักของการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จในอนาคตซึ่งกำหนดความสำเร็จใน SZH

ในการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลเพียงพอเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้มั่นใจในความสามารถในการแข่งขันและรักษากลยุทธ์การพัฒนาผู้จัดการต้องระบุในกระบวนการแบ่งส่วนตลาดด้วยปัจจัยจำนวนมาก (1-4) ที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ในกรณีนี้จำเป็นต้องเลือกช่วง SZH ที่ค่อนข้างแคบมิฉะนั้นการตัดสินใจเกี่ยวกับพวกเขาจะสูญเสียความสมบูรณ์และความเป็นไปได้ ในทางปฏิบัติใน บริษัท ขนาดใหญ่คุณสามารถค้นหาได้ตั้งแต่ 30 ถึง 50 SZH แน่นอนว่าจำนวนเดียวกันนี้สามารถพบได้ใน บริษัท ขนาดเล็กหากความหลากหลายของพวกเขากว้าง

รูปที่ 2 - ขั้นตอนในการระบุเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนการแยก SZH แสดงในรูปที่ 2. ดังที่เห็นได้จากด้านซ้ายของรูปกระบวนการนี้เริ่มต้นด้วยการระบุความต้องการที่จะต้องตอบสนองจากนั้นไปยังคำถามของเทคโนโลยีและการวิเคราะห์ประเภทลูกค้า ลูกค้าประเภทต่างๆ (ผู้ใช้ปลายทางนักอุตสาหกรรมวิชาชีพเสรีหน่วยงานของรัฐ) มักถือเป็น SBA ที่แตกต่างกัน การจำแนกประเภทต่อไปเป็นไปตามภูมิศาสตร์ของความต้องการ ทางด้านขวาของรูปคือรายการปัจจัยที่อาจแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงภายในสองประเทศ ความแตกต่างในภูมิภาคเป็นไปได้ภายในประเทศเดียวกันซึ่งควรนำมาพิจารณาโดยการแบ่งส่วนตลาดเพิ่มเติม ในขณะเดียวกันหากปรากฎว่าพารามิเตอร์และผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเกือบจะเหมือนกันในสองประเทศหรือมากกว่านั้นก็ถือได้ว่าเป็น SBA เดียว

การวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นระบบเกิดในสภาพแวดล้อมที่มีทรัพยากรมากมาย ผู้วางแผนเกี่ยวข้องกับการเลือกตลาดเทคโนโลยีพื้นที่ทางภูมิศาสตร์และชุดผลิตภัณฑ์ที่น่าสนใจที่สุดสำหรับ บริษัท เท่านั้น ในการดำเนินกลยุทธ์พวกเขาระบุถึงความต้องการเงินทรัพยากรบุคคลและวัสดุโดยหวังว่าผู้นำด้านบริการการเงินบุคลากรและการจัดซื้อจะตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้โดยไม่ยาก

เหตุการณ์ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทำให้เกิดความสงสัยว่าสภาพเช่นนี้จะยังคงดำเนินต่อไปในอนาคต ประการแรกการวิจัยของ Club of Rome ทำให้โลกมีความเข้าใจร่วมกันว่าทรัพยากรธรรมชาติมีอยู่อย่าง จำกัด เพียงใด จากนั้นวิกฤตการณ์น้ำมันแสดงให้เห็นว่าการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของราคาทรัพยากรสามารถทำลายและลบล้างกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และตลาดของ บริษัท ใด ๆ ได้อย่างสิ้นเชิง ในที่สุดภาวะเงินเฟ้อทั่วโลกทำให้เกิดการขาดแคลนทรัพยากรทางการเงินและได้ขัดขวางการเติบโตของหลาย บริษัท ในอนาคตเราควรคาดหวังว่าจะมีการขาดแคลนและการเข้าถึงทรัพยากรที่ จำกัด ทั้งเนื่องจากการขาดแคลนทางกายภาพและด้วยเหตุผลทางการเมือง

ความท้าทายใหม่คือการขยายมุมมองเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท เพื่อให้สามารถนำทรัพยากรมาพิจารณารวมถึงมุมมองของตลาด ทุกคนกำหนดข้อ จำกัด ด้านทรัพยากร ข้อ จำกัด ที่เข้มงวดยิ่งขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่ บริษัท สามารถบรรลุได้ในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ ในหลาย ๆ บริษัท ที่ประสบกับข้อ จำกัด เหล่านี้การวางแผนจะดำเนินการโดยใช้วิธีต้นทุนต่อผลผลิตขั้นแรกจะมีการกำหนดทรัพยากรที่ บริษัท สามารถมีได้จากนั้นจากข้อมูลนี้ บริษัท จะกำหนดกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์

จากมุมมองของขั้นตอนการวางแผนการเชื่อมต่อแบบสองทางระหว่างทรัพยากรและกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ค่อนข้างทำให้งานยุ่งยาก แต่ก็ไม่ก่อให้เกิดอุปสรรคที่ผ่านไม่ได้ บางทีสิ่งที่ยากที่สุดคือการยอมรับขั้นตอนใหม่สำหรับผู้จัดการ ในยุคอุตสาหกรรมขอบเขตของการเติบโตขยายตัวอย่างไร้ขีด จำกัด และเกณฑ์มาตรฐานถูกกำหนดไว้เฉพาะในระดับความก้าวร้าวของผู้จัดการความโน้มเอียงในการผจญภัยทางธุรกิจ ในโลกหลังอุตสาหกรรมที่มีทรัพยากร จำกัด ผู้จัดการต้องสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ต้องการทำกับสิ่งที่ทำได้ สิ่งนี้ไม่จำเป็นต้องหมายถึงการยอมรับข้อ จำกัด ด้านทรัพยากรแบบพาสซีฟ มีช่องว่างสำหรับความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนากลยุทธ์ทรัพยากรผู้ประกอบการมากพอ ๆ กับการพัฒนากลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ตลาดและเทคโนโลยี เมื่อ บริษัท ต้องเผชิญกับปัญหาในการจัดหาทรัพยากรเชิงกลยุทธ์การจัดสรรโซนทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ตามความต้องการทรัพยากรของ บริษัท เป็นขั้นตอนสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ทรัพยากรของ บริษัท

นอกเหนือจากการจัดหาทรัพยากรที่ จำกัด บริษัท ยังประสบกับอิทธิพลของกรอบกฎหมายแรงกดดันทางสังคมการแทรกแซงในการตัดสินใจและการดำเนินการในส่วนของกลุ่มต่างๆทั้งในและนอก บริษัท มากขึ้นโดยไม่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดการ

เร็วที่สุดเท่าที่ 20 ปีที่แล้วถือเป็นปัญหาเล็กน้อยนอกผลประโยชน์หลักของผู้จัดการองค์กร วิธีแก้ปัญหาของเธอดูเหมือนง่าย ความกดดันต่อธุรกิจอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่ารัฐบาลและประชาชนทั่วไป“ ไม่เข้าใจ” ว่า บริษัท นำประโยชน์อะไรมาสู่สังคมและความสำคัญต่อสังคมที่ต้องทำเพื่อให้เกิดประโยชน์เหล่านี้ วิธีแก้ปัญหาคือการให้ความรู้แก่สาธารณชนให้ความรู้แก่ประชาชนทั่วไปเกี่ยวกับจิตวิญญาณขององค์กรอิสระและขอรับการสนับสนุนจากรัฐบาลในการทำธุรกิจ ตำแหน่งเหล่านี้ประกอบด้วยการต่อต้านอย่างต่อเนื่องและมั่นคงต่อการ จำกัด เสรีภาพในการบริหารงานทุกรูปแบบ แต่ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาจำนวนข้อ จำกัด ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งเพิ่มขึ้น ผู้บริโภคโดยเฉลี่ยไม่ได้ดำรงอยู่ในฐานะลูกค้าที่เรียบง่ายและไม่เป็นที่รู้จักเขาได้เปลี่ยนรูปแบบกลายเป็นนักวิจารณ์ที่จู้จี้จุกจิก รัฐบาลโดยเฉพาะในยุโรปเริ่มตัดสินใจด้านนโยบาย ประชาชนทั่วไปเริ่มไม่สนใจกับ บริษัท มากขึ้น

ดังนั้นความสัมพันธ์กับสังคมจึงไม่เป็นปัญหารองและกลายเป็นหนึ่งในปัญหาสำคัญ นอกจากกลยุทธ์ด้านการตลาดและทรัพยากรแล้ว บริษัท ต่างๆยังต้องพัฒนากลยุทธ์สำหรับความสัมพันธ์ทางสังคมมากขึ้น ขั้นตอนแรกในการกำหนดกลยุทธ์ดังกล่าวคือการแยกแยะอิทธิพลทางสังคมและการเมืองที่แตกต่างกันและจัดเรียงเป็นกลุ่มอิทธิพลเชิงกลยุทธ์ที่แยกจากกันและกำหนดไว้อย่างชัดเจน