วิทยาความขัดแย้งเป็นศาสตร์ที่ศึกษาประเภทของความขัดแย้ง โครงสร้าง ตลอดจนวิธีการป้องกันและแก้ไขความขัดแย้ง

เราสามารถพูดได้ว่าความขัดแย้งหรือการทะเลาะวิวาทเป็นส่วนสำคัญในชีวิตของเรา บางครั้งพวกเขาสามารถได้รับความสัมพันธ์ที่ถึงจุดจบจากพื้นดิน ช่วยบรรเทาความตึงเครียดและขจัดอุปสรรคในการสื่อสาร

อย่างไรก็ตามความขัดแย้งส่วนใหญ่ที่พัฒนาไปสู่การทะเลาะวิวาทกันอย่างเผ็ดร้อนทำลายการสื่อสาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงปฏิสัมพันธ์ในการทำงาน

เรามาดูการทะเลาะวิวาทประเภทต่างๆ และวิธีทำให้การจัดการความขัดแย้งมีประสิทธิผลมากที่สุด

ความขัดแย้งสองประเภท

หัวใจของสิ่งเหล่านั้นคือความขัดแย้งระหว่างแรงบันดาลใจหลายทิศทาง

ความขัดแย้งอาจมีอยู่ภายใน (การมีอยู่ของเป้าหมายหรือความปรารถนาที่ขัดแย้งกัน) ในกรณีนี้ เราพูดถึงความขัดแย้งภายในบุคคล

นอกจากนี้ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นระหว่างผู้คนหรือเรากำลังพูดถึงความขัดแย้งทางสังคม

มันเป็นประสบการณ์เชิงลบที่ค่อนข้างรุนแรงโดยอิงจากการเชื่อมโยงที่ขัดแย้งกับโลกภายนอก เป็นผลให้บุคคลประสบกับความยากลำบากในการตัดสินใจโดยตกอยู่ในสถานการณ์ของการเลือกที่เจ็บปวด

นักจิตวิทยาทำงานร่วมกับความขัดแย้งภายในบุคคล ช่วยให้บุคคลสามารถแยกแยะข้อสงสัยและตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง

ความขัดแย้งทางสังคมมีพื้นฐานมาจากความขัดแย้งร้ายแรงที่เกิดขึ้นระหว่างผู้คน

การจัดการความขัดแย้งทางสังคมเป็นทักษะที่สำคัญสำหรับผู้จัดการที่มีความรับผิดชอบรวมถึงการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีในทีม

ความขัดแย้งอาจเป็นได้ทั้งชั่วคราวหรือยืดเยื้อ หากเรากำลังพูดถึงความขัดแย้งในองค์กรก็สามารถสร้างอุปสรรคร้ายแรงต่อกระบวนการทำงานได้

แม้ว่าบางครั้งการทะเลาะวิวาทในครอบครัวจะจำเป็นเพื่อเปิดเผยความไม่พอใจที่สะสมและช่วยแก้ไขความขัดแย้ง แต่การระเบิดอารมณ์อย่างต่อเนื่องระหว่างคู่สมรสสามารถนำไปสู่ความเย็นในความสัมพันธ์ได้ และการปะทะกันบ่อยครั้งระหว่างพ่อแม่กับลูกก็ส่งผลเสียต่อการพัฒนาบุคลิกภาพของคนหลัง

ดังนั้นความสามารถในการจัดการข้อขัดแย้งจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งทั้งในชีวิตประจำวันและในที่ทำงาน

วิธีการจัดการความขัดแย้ง

โครงสร้างของการทะเลาะวิวาทคือความตึงเครียดทางอารมณ์ที่เพิ่มขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไปในระหว่างที่บุคคลมองหาใครสักคนที่จะตำหนิเพื่อที่จะทิ้งอารมณ์เชิงลบมาที่เขา

เมื่อความตึงเครียดถึงจุดสูงสุด อารมณ์จะปะทุขึ้น โดยที่บุคคลนั้นไม่รับรู้ถึงข้อโต้แย้งของผู้อื่น เขาเชื่อว่าเขาถูกต้องในทุกสิ่งและรู้สึกขุ่นเคืองอย่างไม่สมควร จากนั้นความตึงเครียดก็เริ่มลดลง และอาการจะค่อยๆ กลับคืนสู่ภาวะปกติ

ต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของหลักสูตรด้วย

มีห้าวิธีในการแก้ไขข้อพิพาท ซึ่งแต่ละวิธีสามารถใช้ได้ในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน

1. การหลีกเลี่ยง วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการหยุดการสื่อสาร บุคคลนั้นออกหรือย้ายบทสนทนาไปยังหัวข้ออื่นโดยพยายามดึงความสนใจของคู่ต่อสู้ออกจากหัวข้อที่เจ็บปวด ใช้หากไม่สำคัญนักและสามารถเสียสละเพื่อรักษาความสัมพันธ์ที่ดีได้ บางครั้งนี่เป็นวิธีเดียวที่จะยุติการทะเลาะกันในกรณีที่ฝ่ายตรงข้ามคนใดคนหนึ่งระเบิดอารมณ์อย่างรุนแรง

2. อุปกรณ์. วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการยอมรับทั้งหมดหรือบางส่วนโดยฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งที่โต้แย้งข้อเรียกร้องของอีกฝ่าย บางครั้งบุคคลอาจทำเป็นเพียงแค่ยอมรับข้อกำหนดเพื่อหยุดพัก วิธีการนี้ใช้ได้หากฝ่ายตรงข้ามคนใดคนหนึ่งแข็งแกร่งกว่าอีกฝ่ายหรือมีพลัง เช่น หากเกิดความขัดแย้งระหว่างลูกน้องกับเจ้านาย

3. “สงครามจนกระสุนนัดสุดท้าย” กลยุทธ์นี้แทบจะเรียกได้ว่าเป็นวิธีการไม่ได้ แต่เป็นวิธีพฤติกรรมในสถานการณ์ที่มีการโต้เถียงกันเมื่อประเด็นความขัดแย้งมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับทั้งสองฝ่ายและพวกเขาไม่สามารถให้สัมปทานได้ ในกรณีนี้ การจัดการความขัดแย้งดำเนินการโดยบุคคลที่สาม หรือผู้โต้แย้งไม่เห็นด้วย โดยยังคงไม่มั่นใจ ในความสัมพันธ์ในครอบครัว พฤติกรรมประเภทนี้มักจะทำลายล้างอย่างมากและอาจนำไปสู่การหย่าร้างได้

4. การประนีประนอม กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการยินยอมร่วมกัน สามารถใช้หากฝ่ายในความขัดแย้งไม่ถูกจับอารมณ์และสามารถโต้แย้งมุมมองของพวกเขาได้ หนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการแก้ไขข้อขัดแย้ง

5. การทำงานร่วมกัน ในกรณีนี้ ทั้งสองฝ่ายจะต้องตระหนักว่าพวกเขาเกี่ยวข้องกับสาเหตุเดียวกันประการเดียว และจากเหตุนี้ จะต้องแก้ไขข้อขัดแย้ง ความสามารถในการวิเคราะห์สาเหตุของการกระทำของคุณเป็นสิ่งสำคัญมากที่นี่ คู่ต่อสู้ทั้งสองควรพยายามเข้าใจซึ่งกันและกันและหยุดมองว่าอีกฝ่ายเป็นศัตรู ในกรณีนี้จะบรรลุความเข้าใจร่วมกันอย่างสมบูรณ์

ดังนั้น การจัดการความขัดแย้งจึงเกี่ยวข้องกับการใช้กลยุทธ์ที่ระบุไว้ ขึ้นอยู่กับลักษณะของสถานการณ์ ทั้งในครอบครัวและในกิจการ แต่ละวิธีการเหล่านี้สามารถช่วยเอาชนะความขัดแย้งและฟื้นฟูความสามัคคีในความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนได้

ก่อนที่คุณจะดำเนินการในลักษณะนี้ในการทำงานร่วมกับบุคลากรในการจัดการข้อขัดแย้ง คุณควรกำหนดอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่จำเป็นต้องได้รับการจัดการ

ปรากฏการณ์แห่งความขัดแย้ง

คำว่า "ความขัดแย้ง" นั้นมาจากภาษาละตินว่า "การปะทะกัน" โดยแก่นแท้แล้ว มีกระบวนการเผชิญหน้าผลประโยชน์โดยมีเป้าหมายเดียวที่แบ่งแยกไม่ได้ บ่อยครั้งที่สถานการณ์ความขัดแย้งมาพร้อมกับทัศนคติเชิงลบต่อคู่ต่อสู้ข้อพิพาทและการแสดงความเป็นปรปักษ์อื่น ๆ

อย่างไรก็ตามความขัดแย้งไม่ได้มีเพียงการแสดงออกเชิงลบเท่านั้น แต่ความสัมพันธ์ที่เลวร้ายยิ่งขึ้นในทีมก็เป็นกลไกในการก้าวไปข้างหน้าในเวลาเดียวกัน แน่นอนว่าในการทำเช่นนี้ ความขัดแย้งจะต้องอยู่ภายใต้การควบคุมตั้งแต่วินาทีที่ก่อตัวและกำกับโดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล ความขัดแย้งที่มีการจัดการอย่างเหมาะสมสามารถเปิดเผยมุมมองที่ไม่สำคัญและทำให้องค์กรมีทิศทางใหม่ที่สมบูรณ์และมีแนวโน้มมากขึ้น

แน่นอนว่า เป็นไปไม่ได้เสมอไปที่จะออกจากสถานการณ์ความขัดแย้งในฐานะที่เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับแนวคิดและวิธีแก้ปัญหาใหม่ๆ แต่ความขัดแย้งที่ควบคุมไม่ได้มักจะขัดขวางการก้าวไปข้างหน้าเสมอ เพราะท้ายที่สุดไม่ว่าเป้าหมายเริ่มแรกจะมีอุดมการณ์เพียงใดก็ตาม ในกระบวนการของการเติบโต ทุกอย่างจะลงมาเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว ในขั้นตอนนี้ ความขัดแย้งไม่เพียงแต่ไร้ประโยชน์เท่านั้น แต่ยังก่อให้เกิดอันตรายอีกด้วย

ดังนั้นความขัดแย้งจึงสามารถแบ่งออกเป็นการทำงานและการทำลายล้าง และความขัดแย้งที่จะเกิดขึ้นนั้นขึ้นอยู่กับการจัดการสถานการณ์ปัจจุบันอย่างเชี่ยวชาญเป็นหลัก

ความขัดแย้งเป็นรูปแบบหนึ่งของการสื่อสาร เช่นเดียวกับกระบวนการอื่นๆ สามารถแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ ได้:

• เหตุผลพื้นฐาน)
• เป็นของบางประเภท)
• ทิศทางการพัฒนาที่คาดการณ์ได้

เพื่อจัดการสถานการณ์ให้ประสบความสำเร็จต้องคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ด้วย

สาเหตุของความขัดแย้ง

ไม่ว่าเหตุผลในการเริ่มต้นสถานการณ์ที่มีการโต้เถียงจะมีความหลากหลายเพียงใด แต่โดยแก่นแท้แล้ว คำถามทั่วไปบางข้อก็มีคำถามอยู่สองสามข้อ:

• ไม่เห็นด้วยกับการกระจายทรัพยากร)
• เป้าหมายไม่ตรงกัน)
• ความแตกต่างในการเลี้ยงดู การศึกษา ฯลฯ

ทรัพยากรและการกระจายทรัพยากรเป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่พบบ่อยมาก ท้ายที่สุดแล้ว การแบ่งทรัพยากรที่มีจำกัดมักจะทำให้คนที่ไม่พอใจอยู่เสมอ

ความคลุมเครือของเป้าหมายเป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่มักเกิดขึ้นในองค์กรขนาดใหญ่เมื่อหัวหน้าแผนกต่าง ๆ ในกระบวนการบรรลุเป้าหมายการปฏิบัติงานของแผนกหยุดนำเสนอเป้าหมายซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหาเป้าหมายโดยรวมขององค์กร . ตัวอย่างเช่น: ฝ่ายขายมุ่งมั่นที่จะมีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ซึ่งช่วยเพิ่มปริมาณการขายโดยการขยายตลาด การผลิตขององค์กรเดียวกันมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สูงกว่าและมีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันมากขึ้น

พันธุ์

เกณฑ์ ค่านิยม รูปแบบพฤติกรรม ประสบการณ์ชีวิต และแม้แต่การสื่อสารที่ไม่ถูกต้องที่แตกต่างกัน สาเหตุของความขัดแย้งอาจเป็นอะไรก็ได้ ไม่ว่าสิ่งกระตุ้นจะเป็นอย่างไร พวกมันทั้งหมดจะจัดอยู่ในหนึ่งในสี่ประเภทพื้นฐานหรือผสมกัน:

• การรู้จักตัวเอง. สถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างระหว่างข้อกำหนดสำหรับพนักงานกับทักษะและความรู้ของเขาเอง

ในกรณีนี้บุคคลนั้นมีลักษณะที่ไม่พึงพอใจในงานขาดความมั่นใจในตนเองและความมั่นคงของตำแหน่งในองค์กร

• ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประเภทที่พบบ่อยที่สุด มันสามารถแสดงให้เห็นว่าเป็นการเผชิญหน้าระหว่างหัวหน้าแผนกต่าง ๆ เมื่อแจกจ่ายทรัพยากรใด ๆ - ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเผชิญหน้าคือความมั่นใจของทุกคนในสิทธิที่มากขึ้นในเรื่องของการแบ่ง (ซึ่งอาจเป็นอุปกรณ์บุคลากรโบนัส ฯลฯ )

หรือความขัดแย้งประเภทนี้เกิดขึ้นในกรณีที่มีการปะทะกันของบุคลิกภาพ - ทุกคนมีเอกลักษณ์ในตัวเอง แต่คนรอบข้างไม่สามารถยอมรับเอกลักษณ์นี้ได้ตลอดเวลา และผู้คนที่แตกต่างกันเช่นนั้นก็ไม่สามารถมีเป้าหมาย มุมมอง หรือหลักจริยธรรมที่เหมือนกันได้ การจัดการความขัดแย้งระหว่างบุคคลในสภาพแวดล้อมของโครงการเป็นเรื่องที่นักจิตวิทยาด้านความขัดแย้งมืออาชีพต้องกังวล

• การเผชิญหน้าระหว่างบุคคลและกลุ่ม ในกรณีที่จุดยืนของบุคคลขัดแย้งกับความคิดเห็นของกลุ่ม

เป็นบุคคลดังกล่าวที่รับรู้ถึงผลประโยชน์ขององค์กรเป็นของตนเองซึ่งนำวิธีแก้ปัญหาที่ไม่คาดคิดมาสู่ บริษัท แต่กลับกลายเป็นต้นตอของความขัดแย้ง

• การปะทะกันทางผลประโยชน์ระหว่างสองกลุ่มขึ้นไป ไม่มีองค์กรใดที่มีโครงสร้างใหญ่โตและประกอบด้วยกลุ่มต่างๆ จำนวนมาก บ่อยครั้งที่ผลประโยชน์ของพวกเขาตัดกัน: ตัวอย่างของความขัดแย้งระหว่างกลุ่มแบบคลาสสิกถือได้ว่าเป็นความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของสหภาพแรงงานและการบริหารงานขององค์กร

ด้วยเหตุผลและประเภทต่างๆ การจัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิผลจะนำสถานการณ์ไปสู่ผลลัพธ์ที่ทุกคนได้รับวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับได้ การมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาร่วมกันทำให้เกิดสถานการณ์ที่ฝ่ายที่เป็นปรปักษ์มีแนวโน้มที่จะให้ความร่วมมือมากกว่าก่อนเกิดความขัดแย้ง

เราตัดสินใจและจัดการ

ในกรณีที่ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นไม่ได้รับการจัดการหรือจัดการอย่างไร้ประสิทธิภาพ ผลที่ตามมาจะผิดปกติซึ่งขัดขวางการบรรลุเป้าหมายขององค์กร สิ่งเหล่านี้รวมถึงการเพิ่มขึ้นของการหมุนเวียนของบุคลากร ผลผลิตที่ลดลง การเปลี่ยนแปลงเป้าหมายและการเน้นย้ำ - สิ่งสำคัญคือการชนะการเผชิญหน้า และไม่แก้ไขปัญหาการผลิต

วิธีการจัดการความขัดแย้งทั้งหมดที่เกิดขึ้นสามารถจัดกลุ่มได้เป็นสองช่วงตึก: วิธีเชิงโครงสร้างและวิธีการแก้ไขระหว่างบุคคล

ไม่ว่าจะเลือกวิธีใดก็ต้องวิเคราะห์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเพื่อหาสาเหตุที่แท้จริงซึ่งอาจไม่เกี่ยวข้องกับสิ่งที่ทำให้เกิดสถานการณ์ขัดแย้งแล้วจึงใช้มาตรการที่เหมาะสมเท่านั้น

วิธีการจัดการความขัดแย้ง

วิธีการเชิงโครงสร้างในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งนั้นแตกต่างกันไปในแง่ของจุดที่ใช้อิทธิพลและมีประสิทธิผลในผลลัพธ์

วิธีการหลัก ได้แก่ :

• คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับข้อกำหนดและผลการทำงาน

วิธีการที่มีประสิทธิภาพที่รับประกันว่าจะป้องกันความเป็นไปได้ที่จะเกิดความขัดแย้งแบบทำลายล้าง เทคนิคนี้มาจากคำอธิบายโดยละเอียดว่าผู้บริหารขององค์กรคาดหวังผลลัพธ์อะไรจากพนักงานแต่ละคนและแผนกโดยรวม ยิ่งอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบมีรายละเอียดและตรงเป้าหมายมากขึ้น ตลอดจนนโยบาย กฎเกณฑ์และขั้นตอนที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นเท่าใด การจัดการความขัดแย้งดังกล่าวก็จะยิ่งมีประสิทธิผลมากขึ้นเท่านั้น

• บูรณาการและการประสานงาน

หากเกิดปัญหาความขัดแย้งระหว่างพนักงาน พวกเขาสามารถเสนอการตัดสินใจต่อเจ้านายร่วมกันได้ - ในกรณีนี้ ลำดับชั้นจะถูกนำมาใช้เพื่อจัดการความขัดแย้งที่เกิดขึ้นได้สำเร็จ เนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้นำ

ผลลัพธ์ที่ดีในสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างแผนกต่าง ๆ นั้นได้มาจากการแนะนำงานเพิ่มเติมในโครงสร้างขององค์กรที่ออกแบบมาเพื่อประสานงานการดำเนินการร่วมกันของผู้โต้แย้ง

• สุดยอดเป้าหมายเดียวขององค์กร

วิธีการจัดการความขัดแย้งที่น่าสนใจวิธีหนึ่งคือการสร้างเป้าหมายพิเศษเดียวที่ต้องใช้ความพยายามของสมาชิกทุกคนในองค์กร การทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเป็นหนึ่งเดียวกันและนำทีมเข้ามาใกล้กันมากขึ้น

• การใช้รางวัล

การใช้การให้รางวัลอย่างเป็นระบบเพื่อให้รางวัลแก่พนักงานที่มีส่วนร่วมในเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ช่วยให้พนักงานค้นพบทิศทางเชิงบวกเมื่อเผชิญกับความขัดแย้ง

จะแก้ไขข้อขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร?

วิธีง่ายๆ คือการเพิกเฉยต่อสถานการณ์โดยสิ้นเชิงและจัดการกับปัญหาที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง ในกรณีนี้การตัดสินใจจะดำเนินการตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

1. แปลประเด็นข้อขัดแย้งเป็นหมวดหมู่เป้าหมาย)
2. กำหนดแนวทางแก้ไขให้เหมาะสมกับทุกฝ่าย)
3. พิจารณาปัญหาให้แคบลง คุณสมบัติส่วนบุคคลของคู่กรณีไม่เกี่ยวอะไรกับเรื่องนี้)
4. รับประกันการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างเข้มข้นและอิทธิพลร่วมกันของฝ่ายที่ขัดแย้ง)
5. สร้างความสัมพันธ์เชิงบวกและใส่ใจต่อทุกความคิดเห็น

การจัดการความขัดแย้งที่มีอยู่ดำเนินการผ่านเทคนิคต่าง ๆ ที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญในเรื่องนี้ และถึงแม้พวกเขาจะเน้นย้ำว่ามีปัจจัยสำคัญหลายประการของความขัดแย้งที่ไม่สามารถมีอิทธิพลได้ ซึ่งอาจรวมถึงมุมมอง แรงจูงใจ และความต้องการของทั้งกลุ่มและรายบุคคล ผลกระทบที่เลวร้ายนั้นเกิดจากการเหมารวมของพฤติกรรม อคติ หรืออคติที่ซ้อนทับกัน ซึ่งทั้งหมดนี้อาจทำให้งานช้าลงอย่างมากหรือลดผลลัพธ์ของการทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความขัดแย้งที่มีประสบการณ์ได้โดยสิ้นเชิง

วิธีการระงับข้อพิพาททางเลือก

การแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งด้วยการดำเนินคดียังห่างไกลจากอุดมคติ ระบบกฎหมายมีความซับซ้อนและยุ่งยาก มีราคาแพงและใช้เวลานาน ผลลัพธ์ไม่นำมาซึ่งการปรองดองซึ่งกันและกันและไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย

นั่นคือสาเหตุที่ทางเลือกอื่นกำลังได้รับความนิยมมากขึ้น นี่เป็นเทคนิคในการแก้ไขสถานการณ์ผ่านการเจรจา รวมถึงศาลที่เป็นมิตร การอนุญาโตตุลาการ การอนุญาโตตุลาการ และศาลอื่นๆ ซึ่งอิงจากการไกล่เกลี่ย

การไกล่เกลี่ยซึ่งเป็นวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งคือการระงับข้อขัดแย้งด้วยความช่วยเหลือของผู้ไกล่เกลี่ยที่เป็นกลาง เทคนิคนี้พิสูจน์ตัวเองได้ดี เนื่องจากผู้ไกล่เกลี่ยอิสระทำงานเพื่อค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ทุกฝ่ายในความขัดแย้งยอมรับได้ และไม่ชี้แจงคำถามว่าใครถูกและใครผิด

การจัดการความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับการใช้ความรู้ ทักษะ วิธีการ และวิธีการที่จะรักษาการเผชิญหน้าผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นในระดับที่ปลอดภัยสำหรับความสัมพันธ์ทุกประเภทตลอดจนการแก้ไขปัญหาที่ตามมาโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของทุกคน ฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

การจัดการความขัดแย้ง

การแนะนำ

1. แง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการความขัดแย้ง

1.1 แนวคิดเรื่องความขัดแย้ง ประเภท สาเหตุ และหน้าที่

1.2 โครงสร้างของความขัดแย้ง

1.3 ระดับความขัดแย้ง

2. วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง

2.1 วิธีการป้องกันความขัดแย้ง

2.2 วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง

2.3 การแก้ไขข้อขัดแย้ง

3. อิทธิพลของการจัดการเชิงป้องกัน (คำเตือน) และคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับหัวหน้าภาคบริการในการจัดการความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลอย่างมีประสิทธิผล

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้:

ภาคผนวก 1

ภาคผนวก 2

ภาคผนวก 3

การแนะนำ

คำว่า "ความขัดแย้ง" มาจากภาษาละติน Conflictus - Clash "และรวมอยู่ในภาษาอื่น ๆ แทบไม่มีการเปลี่ยนแปลง: อังกฤษ เยอรมัน ฝรั่งเศส การวิเคราะห์คำจำกัดความของความขัดแย้งที่นำมาใช้ในสารานุกรมที่ไม่เฉพาะเจาะจงสมัยใหม่หลายฉบับเผยให้เห็นความคล้ายคลึงกัน” ความขัดแย้งเป็นเพื่อนนิรันดร์ของชีวิตเรา หัวใจสำคัญของความขัดแย้งคือความขัดแย้ง ซึ่งมักจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สร้างสรรค์หรือทำลายล้าง

พื้นฐานขององค์กรคือบุคลากร (ทีม) และหากไม่มีพวกเขา งานขององค์กรก็เป็นไปไม่ได้ ในเรื่องนี้ สถานการณ์การผลิตมักเกิดขึ้นในทีม ในระหว่างที่มีการค้นพบความขัดแย้งระหว่างผู้คนในประเด็นต่างๆ มากมาย ความขัดแย้งและความขัดแย้งในตัวมันเองสามารถทำหน้าที่เป็นปัจจัยเชิงบวกในการขับเคลื่อนความคิดสร้างสรรค์ได้ อย่างไรก็ตาม เมื่อพวกเขารุนแรงขึ้น พวกเขาสามารถขัดขวางการทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จและนำไปสู่ความขัดแย้งได้

“ความขัดแย้งในองค์กรคือความขัดแย้งระหว่างการสื่อสารสมาชิกของทีม ซึ่งมาพร้อมกับความพยายามที่จะแก้ไขโดยมีฉากหลังของความสัมพันธ์ทางอารมณ์ภายในองค์กร”

“ความขัดแย้งส่วนใหญ่เกิดขึ้นนอกเหนือความปรารถนาของผู้เข้าร่วม เนื่องจากคนส่วนใหญ่ไม่มีความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้งหรือไม่ให้ความสำคัญกับความขัดแย้งเหล่านั้น”

“ตามบทบาทของเขา หัวหน้าองค์กรมักเป็นศูนย์กลางของความขัดแย้ง และถูกเรียกร้องให้แก้ไขด้วยทุกวิถีทางที่มี การจัดการความขัดแย้งถือเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของผู้นำ โดยเฉลี่ยแล้ว ผู้จัดการจะใช้เวลา 20% ของเวลาทำงานเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งประเภทต่างๆ ผู้จัดการทุกคนจำเป็นต้องรู้เกี่ยวกับความขัดแย้ง วิธีปฏิบัติตนเมื่อเกิดขึ้น วิธีการและวิธีการป้องกันและแก้ไข คนส่วนใหญ่มีลักษณะพิเศษคือไม่สามารถหาทางออกที่เหมาะสมจากสถานการณ์ความขัดแย้งได้”

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกนั้นเนื่องมาจากความจริงที่ว่าในโลกสมัยใหม่ด้วยการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดอย่างรวดเร็วความทันเวลาและความถูกต้องในการตัดสินใจด้านการจัดการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความมีประสิทธิภาพในการทำงานของบุคลากร ดังนั้นเพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานเป็นทีมมีประสิทธิผล จึงจำเป็นต้องลดจำนวนสถานการณ์ความขัดแย้งให้เหลือน้อยที่สุด

ในทุกทีมงานมักมีพื้นที่สำหรับความขัดแย้ง ความไม่พอใจ ความคิดเห็นและผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกัน ซึ่งหมายความว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล องค์กรใดก็ตามมีผลประโยชน์ที่ไม่ตรงกันตามวัตถุประสงค์ระหว่างบุคคลและแผนกต่างๆ อยู่แล้ว การจัดแนวที่ไม่ตรงเหล่านี้มีอยู่ทั้งในรูปแบบความขัดแย้งหรือความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น

งานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาปัญหาการจัดการข้อขัดแย้งและเสนอแนวทางแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างพนักงานในบริษัท

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงได้มีการกำหนดงานต่อไปนี้:

ศึกษารากฐานทางทฤษฎีของการศึกษาความขัดแย้งในบริษัท: สาระสำคัญและวิธีการแก้ไข

พิจารณาแนวทางแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง

เพื่อเสนอวิธีการป้องกันอิทธิพลเพื่อการจัดการความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลอย่างมีประสิทธิผล

โครงสร้างงานรายวิชาประกอบด้วย บทนำ 2 บท บทสรุป รายการแหล่งข้อมูลที่ใช้ และการประยุกต์ใช้

1. แง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการความขัดแย้ง

1 แนวคิดเรื่องความขัดแย้ง ประเภท สาเหตุ และหน้าที่

“ความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาที่ซับซ้อนมาก ความสำเร็จของการศึกษาซึ่งส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณภาพของหลักการและวิธีการเบื้องต้นด้านระเบียบวิธีและทางทฤษฎีที่ใช้”

“แนวทางที่พบบ่อยที่สุดคือสองแนวทางในการทำความเข้าใจความขัดแย้ง หนึ่งในนั้น ความขัดแย้งหมายถึงการปะทะ ความขัดแย้ง การต่อต้านของฝ่ายต่าง ๆ ความคิดเห็น เนื่องจากการต่อต้าน ความไม่ลงรอยกัน ด้วยแนวทางนี้ ความขัดแย้งก็เป็นไปได้เช่นกันในธรรมชาติที่ไม่มีชีวิต อีกแนวทางหนึ่งคือการทำความเข้าใจความขัดแย้งในฐานะระบบความสัมพันธ์ ซึ่งเป็นกระบวนการพัฒนาปฏิสัมพันธ์ที่กำหนดโดยความแตกต่างของหัวข้อที่เข้าร่วม (ในแง่ของความสนใจ ค่านิยม กิจกรรม) ในที่นี้สันนิษฐานว่าหัวข้อของการโต้ตอบอาจเป็นได้ทั้งบุคคลหรือบุคคลและกลุ่มบุคคล”

“ผู้เสนอแนวทางแรกอธิบายว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์เชิงลบ พวกเขาแบ่งความขัดแย้งออกเป็นเชิงทำลายและเชิงสร้างสรรค์ งานส่วนใหญ่เกี่ยวกับเทคโนโลยีการทำงานท่ามกลางความขัดแย้งภายในกรอบของแนวทางนี้ให้คำแนะนำในการจัดการซึ่งเรียกว่า "การจัดการความขัดแย้ง" "การจัดการสถานการณ์ความขัดแย้ง" เป้าหมายหลักของการจัดการดังกล่าวคือการกำจัดความขัดแย้งให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อตนเอง การแก้ปัญหาการป้องกันความขัดแย้ง

ผู้เสนอแนวทางที่สองพิจารณาว่าความขัดแย้งเป็นเงื่อนไขทางธรรมชาติสำหรับการดำรงอยู่ของผู้คนที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการพัฒนาองค์กรสังคมใด ๆ แต่โดยทั่วไปและในระยะเวลาอันยาวนานจะไม่เป็นอันตรายเท่ากับผลที่ตามมาของการกำจัด ความขัดแย้ง ข้อมูลข่าวสาร และการปิดกั้นทางสังคม แนวทางที่คล้ายกันคือลักษณะของสังคมวิทยาสมัยใหม่แห่งความขัดแย้ง จิตวิทยาสังคม ทฤษฎีการพัฒนาองค์กร และทฤษฎีทั่วไปเกี่ยวกับความขัดแย้ง”

“แนวทางที่สองถือว่าเป็นไปไม่ได้ในการจัดการความขัดแย้งและเพิ่มประสิทธิภาพปฏิสัมพันธ์ โดยในทางทฤษฎีให้เหตุผลว่าการพัฒนาความขัดแย้งเป็นกลไกในการควบคุมตนเอง แทนที่จะใช้ "การแก้ปัญหา" จะใช้คำว่า "การแก้ปัญหา" แทน คำว่า "การเอาชนะ" ถูกนำมาใช้ ซึ่งหมายความว่าความขัดแย้งจะไม่ถูกกำจัดออกไป แต่รับประกันการพัฒนา เสริมสร้างความแตกต่างในองค์กร โดยหลักทางวิชาชีพ และในสังคม - การแบ่งชั้นทางสังคม ซึ่งเป็นรากฐานทางสังคมและ ความมั่นคงขององค์กร มันแปรสภาพเป็นความขัดแย้งอื่น ๆ ที่สร้างความเสียหายน้อยกว่า ในด้านอื่น ๆ ในมิติทางสังคมอื่น ๆ วิธีการนี้ไม่ได้ปฏิเสธความเป็นไปได้ของการบิดเบือนทางการเมืองและการบริหารอย่างต่อเนื่องในระยะเริ่มต้นของความขัดแย้ง แต่ขึ้นอยู่กับการรับรองความสมบูรณ์ของข้อมูลของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างอาสาสมัครและความเสี่ยงที่จำเป็น เพื่อให้มั่นใจว่ามีความเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนไปสู่ระยะสุดท้าย ”

“มุมมองสมัยใหม่คือในองค์กรที่มีการจัดการที่ดี ความขัดแย้งบางอย่างไม่เพียงเกิดขึ้นได้ แต่ยังอาจเป็นที่พึงปรารถนาด้วยซ้ำ แน่นอนว่าความขัดแย้งไม่ได้เป็นผลดีเสมอไป ในบางกรณีอาจรบกวนการตอบสนองความต้องการของบุคคลหนึ่งคนและบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยรวมได้ แต่ความขัดแย้งยังช่วยเปิดเผยมุมมองที่หลากหลาย ให้ข้อมูลเพิ่มเติม และช่วยระบุทางเลือกและปัญหาจำนวนมาก สิ่งนี้ทำให้กระบวนการตัดสินใจของกลุ่มมีประสิทธิผลมากขึ้น และยังเปิดโอกาสให้ผู้คนได้แสดงความคิดและการพิจารณาของตน และด้วยเหตุนี้จึงสนองความต้องการส่วนบุคคลในด้านความเคารพและอำนาจ นอกจากนี้ยังสามารถนำไปสู่การดำเนินการตามแผน กลยุทธ์ และโครงการได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น เนื่องจากมีการอภิปรายมุมมองที่แตกต่างกันก่อนที่จะนำไปใช้จริง ดังนั้น ความขัดแย้งจึงเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นวิธีที่รุนแรงที่สุดในการแก้ไขความขัดแย้งที่สำคัญที่เกิดขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ ซึ่งประกอบด้วยความขัดแย้งของหัวข้อความขัดแย้ง และมาพร้อมกับอารมณ์เชิงบวกและเชิงลบ”

สาระสำคัญของความขัดแย้งสามารถนำเสนอในรูปแบบของแผนภาพ (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 แก่นแท้ของความขัดแย้ง

“แผนภาพแสดงการเชื่อมต่อที่สามารถเกิดขึ้นได้ในระหว่างความขัดแย้ง และมีวิธีแก้ไขอย่างไร จริงอยู่ที่ในทางปฏิบัติทุกอย่างค่อนข้างซับซ้อนกว่า

หากเป้าหมายของความขัดแย้งต่อต้าน แต่ไม่พบอารมณ์เชิงลบ (เช่นในระหว่างการอภิปรายเกี่ยวกับกีฬาต่อสู้) หรือในทางกลับกัน พบกับอารมณ์เชิงลบ แต่ไม่ได้แสดงออกมาภายนอก อย่าต่อต้านซึ่งกันและกัน ดังนั้นสถานการณ์ดังกล่าว เป็นความขัดแย้งก่อน การต่อต้านของประเด็นความขัดแย้งสามารถเปิดโปงได้ในสามด้าน: การสื่อสาร พฤติกรรม และกิจกรรม”

“วันนี้ ดูเหมือนว่าจำเป็นต้องเชื่อมโยงการศึกษาความขัดแย้งที่ไม่เกี่ยวข้องในทางปฏิบัติทั้งหมดเข้ากับระบบ ซึ่งดำเนินการภายใต้กรอบของวิทยาศาสตร์การทหาร ประวัติศาสตร์ศิลปะ ประวัติศาสตร์ คณิตศาสตร์ การสอน รัฐศาสตร์ กฎหมาย จิตวิทยา สังคมวิทยา ปรัชญา เศรษฐศาสตร์ และวิทยาศาสตร์อื่นๆ ระบบดังกล่าวจะไม่ใช่การก่อตัวเทียม การสร้างมันเป็นไปได้เพราะพื้นฐานของความขัดแย้งใดๆ ก็ตามคือความขัดแย้ง ซึ่งมีบทบาทในการสร้างระบบ ทั้งในความขัดแย้งประเภทต่างๆ และในระดับการศึกษาที่แตกต่างกัน การสร้างสิ่งนี้มีความจำเป็นเนื่องจากผู้คนและหน่วยงานกำกับดูแลต้องจัดการกับความขัดแย้งที่แท้จริงแบบองค์รวม ไม่ใช่กับแง่มุมด้านจิตวิทยา กฎหมาย ปรัชญา สังคมวิทยา เศรษฐกิจ และด้านอื่น ๆ ของแต่ละบุคคล

ข้อพิจารณาเหล่านี้แสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการระบุวิทยาศาสตร์อิสระ - วิทยาความขัดแย้ง วัตถุประสงค์ของการศึกษาแบบครอบคลุมคือความขัดแย้งโดยทั่วไป และหัวข้อคือรูปแบบทั่วไปของการเกิดขึ้น การพัฒนา และความสมบูรณ์”

ในทางจิตวิทยาสังคม มีการจำแนกความขัดแย้งหลายตัวแปรขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่ใช้เป็นพื้นฐาน

“ความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นได้ภายในตัวบุคคล อาจมีรูปแบบต่างๆ รูปแบบหนึ่งที่พบบ่อยที่สุดคือความขัดแย้งในบทบาท เมื่อมีการเรียกร้องที่ขัดแย้งกันกับบุคคลหนึ่งคนเกี่ยวกับผลลัพธ์ของงานของเขาที่ควรจะเป็น ความขัดแย้งภายในบุคคลอาจเกิดขึ้นจากความต้องการงานที่ไม่สอดคล้องกับความต้องการหรือค่านิยมส่วนบุคคล

ความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นระหว่างบุคคลได้ ความขัดแย้งประเภทนี้ถือเป็นเรื่องที่พบบ่อยที่สุด มันแสดงออกมาในรูปแบบต่างๆในองค์กร ส่วนใหญ่มักเป็นการต่อสู้เพื่อทรัพยากรที่จำกัด ทุนหรือแรงงาน การใช้อุปกรณ์ หรือตำแหน่งที่ว่าง นอกจากนี้ยังอาจปรากฏเป็นการปะทะกันของบุคลิกภาพด้วย คนที่มีลักษณะบุคลิกภาพ มุมมอง และค่านิยมที่แตกต่างกันบางครั้งก็ไม่สามารถเข้ากันได้เลย นอกจากนี้ยังมีความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่มอีกด้วย มันแสดงออกว่าเป็นความขัดแย้งระหว่างความคาดหวังหรือความต้องการของแต่ละบุคคลกับบรรทัดฐานของพฤติกรรมและงานที่จัดตั้งขึ้นในกลุ่ม. ความขัดแย้งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากรูปแบบความเป็นผู้นำที่ไม่เพียงพอ ระดับวุฒิภาวะของทีม เนื่องจากความแตกต่างระหว่างความสามารถของผู้นำและความสามารถของผู้เชี่ยวชาญของทีม และเนื่องจากการปฏิเสธลักษณะทางศีลธรรมและลักษณะนิสัยของกลุ่ม ของผู้นำ

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มเกิดขึ้นภายในกลุ่มที่เป็นทางการของกลุ่ม ภายในกลุ่มที่ไม่เป็นทางการของกลุ่ม รวม ระหว่างกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ”

“ความขัดแย้งแบ่งออกเป็นความขัดแย้งระหว่างผู้เข้าร่วมที่มีตำแหน่งเท่ากัน (ความขัดแย้งในแนวนอน) ระหว่างวิชาที่ต่ำกว่าและสูงกว่าบนบันไดทางสังคม (ความขัดแย้งในแนวดิ่ง) และแบบผสม ซึ่งทั้งสองอย่างเป็นตัวแทน

ความขัดแย้งที่พบบ่อยที่สุดคือแนวตั้งและแบบผสม

ขึ้นอยู่กับจำนวนเหตุผล ปัจจัยเดียวจะถูกแยกแยะ เมื่อความขัดแย้งมีพื้นฐานมาจากเหตุผลเดียว ความขัดแย้งหลายปัจจัยที่เกิดขึ้นเนื่องจากเหตุผลสองประการขึ้นไป เช่นเดียวกับความขัดแย้งสะสมเมื่อมีการซ้อนทับกันด้วยเหตุผลหลายประการ และสิ่งนี้นำไปสู่ความรุนแรงของความขัดแย้งที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก

ขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ของเวลา ความขัดแย้งจะถูกแบ่งออกเป็นระยะสั้น (ส่วนใหญ่มักเป็นผลมาจากความเข้าใจผิดร่วมกันหรือข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว) ยืดเยื้อ (เกี่ยวข้องกับการบาดเจ็บทางศีลธรรมและจิตใจอย่างลึกซึ้งหรือมีปัญหาตามวัตถุประสงค์)

ระยะเวลาของความขัดแย้งขึ้นอยู่กับหัวข้อของความขัดแย้งและลักษณะนิสัยของบุคคลที่เกี่ยวข้อง ความขัดแย้งระยะยาวเป็นสิ่งที่อันตรายมาก โดยที่ฝ่ายที่ขัดแย้งกันจะรวมสถานะเชิงลบของตนเข้าด้วยกัน”

“ความขัดแย้งถูกจำแนกตามความสำคัญของมันต่อองค์กร เช่นเดียวกับวิธีการแก้ไข มีความขัดแย้งที่สร้างสรรค์และทำลายล้าง ความขัดแย้งใดๆ ก็ตามมีลักษณะเชิงสร้างสรรค์ในฐานะเครื่องมือในการพัฒนา มีความขัดแย้งที่เกิดขึ้นโดยไม่มีวิกฤตการณ์ แต่อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งเหล่านี้เกิดขึ้นได้ยากมาก และตามกฎแล้ว ความขัดแย้งเหล่านี้เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีวัฒนธรรมทางปัญญาและการสื่อสารในระดับสูงมาก (ทั้งองค์กรและพนักงานแต่ละคน โดยเฉพาะฝ่ายบริหาร) และสังคมเองก็ควรมีการพัฒนาในระดับสูงพอๆ กัน ความขัดแย้งที่สร้างสรรค์มีลักษณะเป็นความขัดแย้งที่ส่งผลกระทบต่อฝ่ายพื้นฐานปัญหาชีวิตขององค์กรและสมาชิก ความละเอียดของพวกเขานำองค์กรไปสู่ระดับการพัฒนาใหม่ที่สูงขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งนำไปสู่การปรับปรุงสภาพการทำงาน เทคโนโลยี และความสัมพันธ์ของการจัดการ บทบาทเชิงบวกของความขัดแย้งอยู่ที่การเติบโตของการตระหนักรู้ในตนเองของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์ในหลายกรณีก่อตัวและยืนยันค่านิยมบางอย่าง รวมคนที่มีความคิดเหมือนกัน และมีบทบาทเป็นวาล์วนิรภัยเพื่อการปลดปล่อยอารมณ์อย่างปลอดภัยและสร้างสรรค์ ความขัดแย้งเชิงทำลายล้างนำไปสู่การกระทำเชิงลบและมักจะทำลายล้างซึ่งบางครั้งพัฒนาไปสู่การทะเลาะวิวาทและปรากฏการณ์เชิงลบอื่น ๆ ซึ่งลดประสิทธิภาพของกลุ่มหรือองค์กรลงอย่างมากสร้างความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดในทีมและมีผลกระทบร้ายแรงต่อสถานะทางประสาทวิทยาของพนักงาน ”

สาเหตุและหน้าที่ของความขัดแย้ง

“มีมุมมองที่ขัดแย้งกันสองประการเกี่ยวกับสาเหตุของความขัดแย้งในองค์กร”:

· ความขัดแย้งเป็นทรัพย์สินของตัวละครมนุษย์ ความปรารถนาในความเป็นอันดับหนึ่ง การครอบงำ พฤติกรรมความขัดแย้ง - เหตุผลส่วนตัว

· ความขัดแย้งเกิดจากเหตุผลที่เป็นกลางซึ่งเป็นอิสระจากแต่ละบุคคล

“พวกเขาจำแนกสาเหตุของความขัดแย้งด้วยเหตุ 5 ประการ: ข้อมูล โครงสร้าง ค่านิยม ความสัมพันธ์ และพฤติกรรม และระบุปัจจัยหลัก 5 ประการ (สาเหตุ) ของความขัดแย้ง:

ปัจจัยด้านข้อมูลคือข้อมูลที่ฝ่ายหนึ่งยอมรับได้และอีกฝ่ายยอมรับไม่ได้ นี่อาจเป็น: ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์และไม่ถูกต้องจากฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง การเปิดเผยที่ไม่พึงประสงค์; การประเมินข้อเท็จจริงต่ำไปเมื่อแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้ง ข้อมูลที่ผิดข่าวลือ

ปัจจัยเชิงโครงสร้าง - ลักษณะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของกลุ่ม (ข้อมูลเฉพาะของอำนาจทางกฎหมายและกฎหมาย สถานะ สิทธิของชายและหญิง อายุ บทบาทของประเพณี บรรทัดฐานทางสังคมต่างๆ)

ปัจจัยด้านคุณค่าคือหลักการที่ประกาศหรือปฏิเสธ ซึ่งสมาชิกกลุ่มทุกคนจะปฏิบัติตาม พวกเขานำความรู้สึกเป็นระเบียบและวัตถุประสงค์มาสู่กลุ่ม เหล่านี้เป็นค่าเช่น:

· ระบบความเชื่อและพฤติกรรมส่วนบุคคล (อคติ ความชอบ)

· ระบบกลุ่มความเชื่อและพฤติกรรม

· ระบบความเชื่อและพฤติกรรมของสังคม

· คุณค่าของมวลมนุษยชาติ

· ค่านิยมทางวิชาชีพ

· คุณค่าทางศาสนา วัฒนธรรม ภูมิภาค ท้องถิ่น และการเมือง

ปัจจัยทัศนคติ - ความพึงพอใจหรือการขาดไปจากปฏิสัมพันธ์ของสองฝ่ายขึ้นไป มุ่งเน้นไปที่ด้าน:

· พื้นฐานของความสัมพันธ์ (โดยสมัครใจหรือถูกบังคับ)

· สาระสำคัญของความสัมพันธ์ (อิสระ, ขึ้นอยู่กับ, พึ่งพาอาศัยกัน);

· ความคาดหวังจากความสัมพันธ์

· ความสำคัญของความสัมพันธ์

· คุณค่าของความสัมพันธ์

· ระยะเวลาของความสัมพันธ์

· ความเข้ากันได้ของผู้คนในกระบวนการความสัมพันธ์

· การมีส่วนร่วมของทั้งสองฝ่ายต่อความสัมพันธ์

ปัจจัยด้านพฤติกรรมเป็นกลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้ง: การหลีกเลี่ยง การปรับตัว การแข่งขัน การประนีประนอม ความร่วมมือ”

“ในรูปแบบทั่วไปที่สุด สามารถกำหนดสาเหตุของความขัดแย้งได้สามประเภท:

เศรษฐกิจและสังคม - ความขัดแย้งในสังคมสมัยใหม่คือการสร้างและการสำแดงความขัดแย้งทางสังคมและเศรษฐกิจที่มีอยู่อย่างเป็นกลาง

สังคม - จิตวิทยา - ความขัดแย้งเนื่องจากความต้องการแรงจูงใจเป้าหมายของกิจกรรมและพฤติกรรมของผู้คนที่แตกต่างกัน

สังคม-ประชากรศาสตร์ - ความขัดแย้งเนื่องจากความแตกต่างในทัศนคติ แรงจูงใจของพฤติกรรม เป้าหมาย และแรงบันดาลใจของผู้คนเนื่องจากเพศ อายุ และการเป็นส่วนหนึ่งของหน่วยงานระดับชาติต่างๆ

ในแง่ของสาเหตุ มีความขัดแย้งสามประเภท:

ความขัดแย้งเป้าหมาย สถานการณ์ดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะคือทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องมีวิสัยทัศน์ที่แตกต่างกันเกี่ยวกับสถานะที่ต้องการของวัตถุในอนาคต

ความขัดแย้งทางความคิดเห็นเมื่อฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องมีมุมมอง ความคิด และความคิดที่แตกต่างกันเกี่ยวกับปัญหาที่กำลังแก้ไข

ความขัดแย้งทางความรู้สึกเมื่อผู้เข้าร่วมมีความรู้สึกและอารมณ์ที่แตกต่างกันซึ่งเป็นรากฐานของความสัมพันธ์ระหว่างกันในฐานะปัจเจกบุคคล ผู้คนเพียงแต่ทำให้กันและกันหงุดหงิดกับพฤติกรรม การทำธุรกิจ และการโต้ตอบของพวกเขา”

“สาเหตุของสถานการณ์ความขัดแย้งในองค์กรนั้นมีความหลากหลายมาก ซึ่งรวมถึง:

· ข้อบกพร่องในการจัดกระบวนการผลิต, สภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย, รูปแบบการกระตุ้นที่ไม่สมบูรณ์;

· การกระทำที่ไม่ถูกต้องของผู้จัดการเนื่องจากขาดประสบการณ์ (ไม่สามารถกระจายงาน, การใช้ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานไม่ถูกต้อง, ไม่สามารถเข้าใจจิตวิทยาของผู้ใต้บังคับบัญชา)

· ข้อบกพร่องในรูปแบบการทำงานและพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องของผู้จัดการ การปะทะกับแบบแผนที่ก่อตัวขึ้นในใจของผู้ใต้บังคับบัญชาภายใต้อิทธิพลของรูปแบบการทำงานของผู้จัดการคนก่อน

· ความแตกต่างของความคิดเห็นของคนงานในการประเมินปรากฏการณ์ของชีวิตอุตสาหกรรม

· การละเมิดบรรทัดฐานของพฤติกรรมภายในกลุ่ม, การสลายตัวของทีมออกเป็นกลุ่มต่าง ๆ, การเกิดขึ้นของความขัดแย้งระหว่างคนงานประเภทต่าง ๆ (เช่น "ตัวจับเวลาเก่า" และ "ผู้มาใหม่", การเลือก "ไม่สามารถถูกแทนที่ได้");

· ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของผู้คนหน้าที่ในการทำงาน

· ความไม่ลงรอยกันเนื่องจากความแตกต่างส่วนบุคคล สังคม-ประชากร (เพศ อายุ แหล่งกำเนิดทางสังคม) ความขัดแย้งทางบุคลิกภาพเกิดขึ้นบ่อยครั้งมากขึ้นในทีมที่มีเพศเดียวกัน และในที่สุด ความขัดแย้งเหล่านี้ส่งผลกระทบต่อขอบเขตธุรกิจของความสัมพันธ์ของพนักงานและพัฒนาไปสู่ความขัดแย้งทางธุรกิจโดยไม่มีส่วนช่วยในการพัฒนากำลังคน

· ลักษณะส่วนบุคคลของแต่ละคน - ลักษณะพฤติกรรมเฉพาะ ทัศนคติต่องานและทีม ลักษณะนิสัย

นอกจากนี้ เมื่อพูดถึงความขัดแย้งในองค์กร ควรจะกล่าวถึงสาเหตุของความขัดแย้งสองระดับ: องค์กร (ปัญหาการจัดการ) และจิตวิทยา (ปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล)”

หน้าที่ของความขัดแย้งคือผลกระทบของความขัดแย้งหรือผลลัพธ์ที่มีต่อฝ่ายตรงข้าม ความสัมพันธ์ของพวกเขา และต่อสภาพแวดล้อมทางสังคมและวัตถุ หน้าที่หลักของความขัดแย้งดังต่อไปนี้ขึ้นอยู่กับขอบเขตของอิทธิพล: ผลกระทบต่อสภาพจิตใจและผลที่ตามมาต่อสุขภาพของผู้เข้าร่วม ส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างคู่ต่อสู้ คุณภาพของกิจกรรมส่วนบุคคล เกี่ยวกับบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาของกลุ่มที่ความขัดแย้งพัฒนาขึ้น เกี่ยวกับคุณภาพของกิจกรรมร่วมกันของสมาชิกกลุ่ม

“ ขึ้นอยู่กับทิศทางของผลกระทบ หน้าที่การทำลายล้างและเชิงสร้างสรรค์ของความขัดแย้งจะแตกต่างกัน ในความสัมพันธ์กลุ่ม ฟังก์ชั่นเชิงสร้างสรรค์ของความขัดแย้งแสดงให้เห็นในการช่วยป้องกันความเมื่อยล้าและทำหน้าที่เป็นแหล่งที่มาของนวัตกรรมและการพัฒนา (การเกิดขึ้นของเป้าหมาย บรรทัดฐาน ค่านิยมใหม่) ความขัดแย้งโดยการระบุและขจัดความขัดแย้งเชิงวัตถุประสงค์ที่มีอยู่ระหว่างสมาชิกในทีม มีส่วนช่วยในการรักษาเสถียรภาพของกลุ่ม ฟังก์ชั่นการทำลายล้างของความขัดแย้งในระดับกลุ่มนั้นแสดงออกมาในการหยุดชะงักของระบบการสื่อสาร, ความสัมพันธ์, ความอ่อนแอของความสามัคคีในการวางแนวคุณค่า, การทำงานร่วมกันของกลุ่มลดลงและเป็นผลให้ประสิทธิภาพของการทำงานของ กลุ่มโดยรวม โดยปกติแล้ว ความขัดแย้งจะมีทั้งด้านสร้างสรรค์และด้านทำลาย เมื่อความขัดแย้งพัฒนาขึ้น การทำงานของความขัดแย้งก็อาจเปลี่ยนไป ความขัดแย้งถูกประเมินโดยความเด่นของฟังก์ชันอย่างใดอย่างหนึ่ง”

1.2 โครงสร้างของความขัดแย้ง

“โครงสร้างของความขัดแย้งคือชุดขององค์ประกอบที่มั่นคงของความขัดแย้ง ซึ่งเชื่อมโยงกันอย่างมีพลวัต และจัดระเบียบความขัดแย้งให้เป็นระบบและกระบวนการที่บูรณาการ มันมีระดับวัตถุประสงค์และอัตนัยซึ่งการต่อต้านนั้นผิดกฎหมาย ในระดับวัตถุประสงค์ องค์ประกอบหลักของโครงสร้างความขัดแย้งคือปัจจัยหลักของสถานการณ์มหภาค (สภาพแวดล้อมทางกายภาพและทางสังคม) ที่มีอิทธิพลต่อความขัดแย้ง ได้แก่ ผู้เข้าร่วมหลักในความขัดแย้ง ผู้เข้าร่วมรองในความขัดแย้ง ความต้องการ ความสนใจและเป้าหมาย วัตถุประสงค์และหัวข้อของความขัดแย้ง องค์ประกอบเชิงอัตวิสัยหลักของโครงสร้างความขัดแย้ง ได้แก่ แบบจำลองทางจิตของความขัดแย้งที่ผู้เข้าร่วมมี สภาพจิตใจในปัจจุบัน องค์ประกอบแบบไดนามิกของลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของพวกเขา”

ความขัดแย้งที่แท้จริงเป็นกระบวนการทางสังคมและจิตวิทยา การพิจารณาในเชิงไดนามิกเกี่ยวข้องกับการระบุขั้นตอนหลัก ซึ่งรวมถึง:

การเกิดขึ้นและการตระหนักรู้ถึงสถานการณ์ความขัดแย้งที่เป็นรูปธรรม

การเปลี่ยนไปสู่พฤติกรรมความขัดแย้ง

แก้ปัญหาความขัดแย้ง.

การเกิดขึ้นและการตระหนักรู้ถึงสถานการณ์ความขัดแย้งที่เป็นรูปธรรม

“ในกรณีส่วนใหญ่ ความขัดแย้งถูกสร้างขึ้นจากสถานการณ์ความขัดแย้งที่เป็นรูปธรรม ซึ่งสะท้อนถึงความปรารถนาของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งที่จะบรรลุสภาวะที่ต้องการ ในขณะที่ทั้งสองฝ่ายไม่ตระหนักถึงลักษณะความขัดแย้งเชิงวัตถุประสงค์ของสถานการณ์

ความขัดแย้งคือสถานการณ์ประเภทหนึ่งที่ทฤษฎีนิยามสถานการณ์ของโธมัสใช้ การประยุกต์กับความขัดแย้งหมายความว่าหากบุคคลกำหนดสถานการณ์ว่าขัดแย้งกันก็จะกลายเป็นความขัดแย้งเพราะในการดำเนินการต่อไปในสถานการณ์ที่กำหนดเขาจะขึ้นอยู่กับคำจำกัดความนี้ตามความหมายที่เขาให้ไว้ตามลำดับการพัฒนาปฏิสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกัน ประเมินการกระทำของคู่ครอง เลือกกลยุทธ์พฤติกรรมที่เหมาะสม”

“คำจำกัดความของสถานการณ์” ใช้เพื่อแสดงถึงผลลัพธ์ของการรับรู้ (การสร้างภาพ) ของสถานการณ์และการตีความ (“คำอธิบาย”) เมื่อเกิดความขัดแย้ง คำนิยามที่เหมาะสมของสถานการณ์จึงมีบทบาทชี้ขาด”

อย่างไรก็ตาม ภาพที่ขัดแย้งกันมักเกิดขึ้นเมื่อไม่มีพื้นฐานที่เป็นรูปธรรมสำหรับความขัดแย้ง มีตัวเลือกต่อไปนี้สำหรับความสัมพันธ์ระหว่างภาพในอุดมคติและความเป็นจริง:

“ความขัดแย้งที่เข้าใจกันเพียงพอ สถานการณ์ความขัดแย้งมีวัตถุประสงค์ ทุกฝ่ายประเมินสาระสำคัญของความขัดแย้งที่แท้จริงได้อย่างถูกต้อง เช่น ให้การตีความอย่างเป็นกลางถึงสิ่งที่เกิดขึ้น

ไม่เข้าใจความขัดแย้งเพียงพอ หากความเข้าใจในสิ่งที่เกิดขึ้นไม่เพียงพอ สถานการณ์ความขัดแย้งก็มีจริง และทุกฝ่ายต่างตระหนักดี แต่ความเข้าใจในสถานการณ์ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงอย่างสมบูรณ์

ความขัดแย้งเรื่อง "ความเข้าใจผิดอันเป็นเท็จ" ในกรณีนี้ มีสถานการณ์ความขัดแย้งที่เป็นกลางอยู่ แต่ทั้งสองฝ่ายไม่ได้รับการยอมรับ ในกรณีนี้ ไม่มีความขัดแย้งในฐานะปรากฏการณ์ทางสังคมและจิตวิทยา เนื่องจากไม่มีความขัดแย้งทางจิตวิทยาสำหรับทั้งสองฝ่าย

เข้าใจผิด. ภายใต้ความเข้าใจที่ผิดเกี่ยวกับความขัดแย้ง ไม่มีสถานการณ์ความขัดแย้งที่เป็นรูปธรรม และทั้งสองฝ่ายมักจะถือว่าความสัมพันธ์ของพวกเขาขัดแย้งกัน

ไม่มีความขัดแย้งอย่างเป็นกลางและในระดับของการรับรู้ นอกจากนี้ การตระหนักรู้ถึงสถานการณ์ที่เป็นความขัดแย้งมักจะมาพร้อมกับสภาวะทางอารมณ์ ซึ่งกลายเป็นว่ารวมอยู่ในพลวัตของความขัดแย้งใด ๆ ซึ่งมีอิทธิพลต่อแนวทางและผลลัพธ์ของมันอย่างแข็งขัน

1.3 ระดับความขัดแย้ง

ความขัดแย้งทั้งหมดจำเป็นต้องมีการประมวลผลภายใน ซึ่งขึ้นอยู่กับทัศนคติของแต่ละบุคคลต่อความขัดแย้ง:

· ความพากเพียรในตำแหน่งของตน;

· เพิกเฉยและปฏิเสธการมีอยู่ของความขัดแย้งเชิงวัตถุประสงค์ที่ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานของความขัดแย้ง

· แนวทางการประนีประนอมที่คำนึงถึงผลประโยชน์ของฝ่ายที่ขัดแย้งกันทั้งหมด

· ความละเอียดเชิงสร้างสรรค์ที่ช่วยให้ขจัดความขัดแย้งดั้งเดิมออกไปได้ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น”

“กลยุทธ์สองข้อแรกนั้นมีสาระสำคัญใกล้เคียงกัน ความแตกต่างก็คือในกรณีของความเพียรพยายาม ความขัดแย้งขั้นพื้นฐานจะได้รับการยอมรับ และผู้เข้าร่วมพยายามหาทางแก้ไขโดยการโน้มน้าวฝ่ายตรงข้ามให้เชื่อถึงความถูกต้องของการโต้แย้งของเขา หากละเลยความขัดแย้งนั้นก็ถือว่าไม่สำคัญและดังนั้นจึงไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยการโต้แย้งอย่างมีเหตุผล การประนีประนอมเป็นวิธีกลไกในการแก้ไขข้อขัดแย้ง มันทำให้ขอบออกไปแต่ไม่ได้ทำลายความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ การกระทำเชิงสร้างสรรค์คือการวิเคราะห์วิภาษวิธีและการกำจัดความขัดแย้งโดยยกระดับการพิจารณาขึ้นไปอีกระดับหนึ่งและค้นหาบริบทใหม่ที่ความไม่ลงรอยกันดั้งเดิมสิ้นสุดลง (เช่น การค้นหาสูตรข้อตกลงที่เป็นพื้นฐานใหม่ ซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับ ข้อกำหนดที่เสนอโดยคู่กรณี แต่ขึ้นอยู่กับความสนใจ ซึ่งเป็นการแสดงออกถึงข้อกำหนดเหล่านี้)"

ดังนั้นขั้นตอนแรกของการพัฒนาความขัดแย้งจึงมีลักษณะเฉพาะคือการสะสมและทำให้ความขัดแย้งในระบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหรือกลุ่มรุนแรงขึ้น เหตุผลนี้คือความแตกต่างที่ชัดเจนของผลประโยชน์ ค่านิยม และทัศนคติของผู้เข้าร่วมความขัดแย้ง ซึ่งนำไปสู่ความตึงเครียดทางสังคม นี่กลายเป็นเหตุผลสำหรับการรวมอุปสรรคทางจิตวิทยาและทัศนคติเชิงลบที่ขัดขวางการสื่อสารตามปกติ ส่งเสริมการคาดการณ์ การถ่ายโอน ผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันตั้งแต่ขอบเขตของความสัมพันธ์ทางธุรกิจไปจนถึงผลประโยชน์ส่วนตัวและในทางกลับกัน

2. วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง

1 วิธีการป้องกันความขัดแย้ง

“งานในการป้องกันความขัดแย้งที่กำลังจะเกิดขึ้นหรือการบรรเทาการแสดงออกที่ไม่พึงประสงค์นั้นแบ่งออกเป็นสองงาน ซึ่งแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ

เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า ขอแนะนำให้ใช้ตอนที่ผ่านมาเพื่อแก้ปัญหา เมื่อศึกษาอย่างละเอียดแล้ว คุณจะสามารถระบุสาเหตุของการปะทะและพยายามกำจัด ชดเชย ทำให้เป็นกลาง หรือบรรเทาปัญหาได้ หากสาเหตุอยู่นอกเหนืออิทธิพล ความพยายามก็สามารถมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขได้ หากเป้าหมายคือการป้องกันความขัดแย้งที่ยังไม่ได้ทำให้ตนเองรู้สึก จะมีประโยชน์ในการประเมินที่ครอบคลุมถึงผลที่ตามมาของความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นจากการตัดสินใจหรือการกระทำของตนเอง”

“มาตรการที่ออกแบบมาเพื่อป้องกันการเกิดซ้ำของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นแล้วหรือการเกิดขึ้นของความขัดแย้งใหม่ที่ถูกกระตุ้นโดยตัวแบบเองขอแนะนำให้รวมกับการทำงานที่เป็นระบบเพื่อเสริมสร้าง "สุขภาพ" ของทีมหรืออีกนัยหนึ่งเพื่อสร้างเงื่อนไข ที่ป้องกันไม่ให้เกิดความขัดแย้งขึ้น มีเงื่อนไขดังกล่าวหลายประการ:

) ความสามัคคีของพนักงาน ความมุ่งมั่น กำจัดคนเกียจคร้าน

การมีเป้าหมายและการทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายจะสร้างความรู้สึกพิเศษของการมีส่วนร่วมในสาเหตุที่มีร่วมกัน ก่อให้เกิดความเคารพซึ่งกันและกันและการเอาใจใส่ต่อผลประโยชน์และปัญหาส่วนตัวของกันและกัน

ความเด็ดเดี่ยวโดยการระดมพลและมุ่งความสนใจไปที่เจตจำนงของบุคคลช่วยให้เขานำทางเหตุการณ์และความสัมพันธ์กับผู้อื่นได้ดีขึ้น คนที่มีเป้าหมายมักจะก้าวร้าวน้อยกว่า อดทน และอดทนมากกว่าคนที่ “ไม่รู้ว่าพวกเขาต้องการอะไร” การขาดเป้าหมายที่ชัดเจนทำให้เกิดความกังวลและความวิตกกังวลในจิตวิญญาณของบุคคลและเพิ่มแนวโน้มที่จะก้าวร้าวและตื่นตระหนก

คนเกียจคร้านส่งผลเสียต่อบรรยากาศทางจิตวิทยาขององค์กร ซึ่งยากต่อการต่อต้านมากกว่ามาก ปฏิกิริยาของพนักงานคนอื่นอาจแตกต่างกัน จากความอิจฉาและความพยายามที่จะทำตามแบบอย่างของพวกเขาผ่านการระคายเคือง การประณามในรูปแบบต่างๆ หรือแม้แต่ความปรารถนาที่จะบังคับให้พวกเขาปฏิบัติหน้าที่ แต่ไม่ว่าจะในลักษณะใดก็ตาม ปฏิกิริยาเหล่านี้จะหันเหความสนใจของผู้คนจากเรื่องที่เกิดขึ้นและสร้างความขัดแย้งมากมาย แม้ว่าคนเกียจคร้านจะไม่ได้มีส่วนร่วมก็ตาม แต่อยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างในการประเมินของพวกเขา และเนื่องจากข้อพิพาทเกี่ยวกับวิธีการชักจูงพวกเขา

วิธีที่ง่ายที่สุดในการแก้ปัญหาคนเกียจคร้านคือการไล่พวกเขาออก การแยกจากกันอย่างสันติต้องใช้เวลามากกว่าที่คุณต้องการใช้ แต่รับประกันภาวะแทรกซ้อนและช่วยให้คุณรักษาการติดต่อกับอดีตพนักงานที่ไม่ไร้ประโยชน์ในอนาคต พนักงานที่ลาออกโดยสุจริตจะไม่ทำลายชื่อเสียงของบริษัท

) คำนึงถึงความยุติธรรม

ความอยุติธรรมเป็นหนึ่งในเครื่องกำเนิดที่ทรงพลังที่สุดของสภาวะความพร้อมสำหรับความขัดแย้ง เมื่อเผชิญกับความอยุติธรรม - จริงหรือชัดเจน บุคคลจะประสบกับความรู้สึกไม่พึงประสงค์ที่ซับซ้อน ซึ่งขึ้นอยู่กับสถานการณ์ อาจถูกครอบงำด้วยความขุ่นเคือง ความโกรธ ความคับข้องใจ ความขุ่นเคือง ความสับสน และความสิ้นหวัง แต่อารมณ์เชิงบวกก็ไม่ได้รับการยกเว้น เช่นเดียวกับแรงบันดาลใจและความคาดหวังถึงชัยชนะแห่งความยุติธรรม

ความยุติธรรมเกี่ยวข้องกับการยึดมั่นในความจริงอย่างเป็นกลาง โดยมีความถูกต้องตามวัตถุประสงค์ของการกระทำที่ไม่พึงประสงค์และไม่พึงประสงค์ และในขณะเดียวกันก็ด้วยการให้เหตุผลอย่างตรงไปตรงมาและตรงไปตรงมา

) การกระจายทรัพยากรวัสดุอย่างเป็นระเบียบ บรรทัดฐานที่เกิดขึ้นช่วยปรับปรุงความสัมพันธ์ของนักแสดง เนื่องจากการตัดสินใจด้วยความช่วยเหลือของพวกเขาดูเหมือนเป็นข้อกำหนดง่ายๆ ของกฎทั่วไป การตัดสินใจดังกล่าวจะถูกรับรู้อย่างสงบมากขึ้นโดยพนักงานที่ไม่พอใจกับพวกเขาและมีแนวโน้มน้อยที่จะถูกดำเนินการโดยส่วนตัว

)ข้อมูลที่ครบถ้วนและเชื่อถือได้

หากไม่มีความคิดที่เพียงพอว่าจะสามารถตระหนักถึงภัยคุกคามได้อย่างไรและเมื่อใด บุคคลจะประสบกับความตึงเครียดที่เพิ่มขึ้น อาการซึ่งอาจเริ่มต้นด้วยความสับสนเล็กน้อย ความรู้สึกไม่มั่นคง กลายเป็นความวิตกกังวล และในที่สุด ความกลัวจนกลายเป็นความตื่นตระหนก ระงับ ความรู้สึกและจิตใจอื่นๆ การขาดดุลทำให้โอกาสในการเตรียมตัวสำหรับการป้องกันอย่างมั่นใจ ยิ่งการขาดข้อมูลมีความรุนแรงมากขึ้นเท่าใด ระดับความวิตกกังวลของบุคคลก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น และระดับความโน้มเอียงที่จะเกิดความขัดแย้งก็จะยิ่งสูงขึ้น

) การปฏิบัติตามข้อตกลงและการตัดสินใจอย่างเคร่งครัด ไม่ใช่ทุกที่ที่พนักงานสามารถมั่นใจได้ว่าข้อตกลงที่มีผลเมื่อวันก่อนโดยการมีส่วนร่วมของเขาจะไม่ไม่ถูกต้องในวันถัดไป การไม่มีภาระผูกพัน, แนวโน้มของผู้จัดการที่จะปฏิเสธที่จะปฏิบัติตามสัญญาที่ให้ไว้, เหตุผลด้วย "สถานการณ์ใหม่", การไม่ปฏิบัติตามเงื่อนไขบางประการ, หมายถึงความจริงที่ว่ามีคนอื่นทำให้เขาผิดหวัง, หรือข้อความที่เขาเข้าใจผิดเมื่อวันก่อน - เป็นปรากฏการณ์ที่พบได้ทั่วไปในการบริหารระดับต่างๆ และที่น่าประหลาดใจที่สุดก็คือ มักถูกละเลยจากทั้งผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บังคับบัญชา มันเกิดขึ้นด้วยซ้ำว่าแทนที่จะเป็นคำสั่งซื้อหนึ่งก็มีอีกคำสั่งซื้อหนึ่ง แต่มีหมายเลขและวันที่เหมือนกัน”

นี่คือหลักการที่จะกล่าวถึงต่อไป การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้ยังช่วยให้หลุดพ้นจากความขัดแย้งที่ได้เริ่มขึ้นแล้วได้ง่ายขึ้นอีกด้วย

2.2 วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง

“ความเป็นกลางและความยั่งยืน ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับวัตถุวัตถุคือการประนีประนอมที่สร้างความพึงพอใจให้กับทุกฝ่าย

ความชัดเจนและความเป็นกันเอง การรับรู้ที่บิดเบี้ยวเกี่ยวกับสถานการณ์ คู่ค้า และตนเองถือเป็นเรื่องปกติในความขัดแย้ง วิธีหนึ่งในการนำหลักการแห่งความเมตตากรุณาไปใช้คือการปฏิเสธที่จะบังคับให้คู่ครองดำเนินการหรือตัดสินใจที่กำหนดให้กับเขา ทำให้เขามีโอกาสเลือกได้อย่างอิสระ ความชัดเจนและค่าความนิยมถูกจับคู่กันด้วยเหตุผล

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าเงื่อนไขต่อไปนี้มีส่วนช่วยให้ปฏิสัมพันธ์ที่ปราศจากความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา: การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญทางจิตวิทยาในองค์กร กระตุ้นแรงจูงใจในการทำงานอย่างมีสติ ความเป็นธรรมและความโปร่งใสในการจัดกิจกรรม โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของทุกคนที่ได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร แจ้งให้ผู้คนทราบอย่างทันท่วงทีเกี่ยวกับประเด็นสำคัญสำหรับพวกเขา บรรเทาความตึงเครียดทางสังคมและจิตวิทยาผ่านการพักผ่อนหย่อนใจร่วมกันรวมถึงการมีส่วนร่วมของสมาชิกในครอบครัว การจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ด้านแรงงานตามประเภท "ความร่วมมือ" การเพิ่มประสิทธิภาพเวลาการทำงานของผู้จัดการและนักแสดง ลดการพึ่งพาผู้จัดการของพนักงาน ส่งเสริมความคิดริเริ่มเพื่อสร้างความมั่นใจในการเติบโต การกระจายงานระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างยุติธรรม”

“ในบรรดาการดำเนินการควบคุมที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง การแก้ปัญหาถือเป็นศูนย์กลาง ไม่สามารถป้องกันความขัดแย้งทั้งหมดได้ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องสามารถหลุดพ้นจากความขัดแย้งได้ เทคนิคการแก้ไขข้อขัดแย้งบางประการมีให้ไว้ในภาคผนวก A

การแก้ไขข้อขัดแย้งเป็นกิจกรรมร่วมกันของผู้เข้าร่วมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อยุติการต่อต้านและแก้ไขปัญหาที่นำไปสู่ความขัดแย้ง การแก้ไขข้อขัดแย้งเกี่ยวข้องกับกิจกรรมของทั้งสองฝ่ายในการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขที่พวกเขาโต้ตอบกัน เพื่อขจัดสาเหตุของความขัดแย้ง เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง จำเป็นต้องเปลี่ยนคู่ต่อสู้เอง ตำแหน่งที่พวกเขาปกป้องในความขัดแย้ง บ่อยครั้งการแก้ปัญหาข้อขัดแย้งขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนทัศนคติของฝ่ายตรงข้ามต่อเป้าหมายหรือต่อกันและกัน

การแก้ไขข้อขัดแย้งเป็นกระบวนการหลายขั้นตอนซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์และการประเมินสถานการณ์ การเลือกวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง การจัดทำแผนปฏิบัติการ การนำไปปฏิบัติ และการประเมินประสิทธิผลของการกระทำของตน”

“ขั้นตอนการวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการรวบรวมและประเมินข้อมูลเกี่ยวกับประเด็นต่อไปนี้:

· วัตถุประสงค์ของความขัดแย้ง (วัตถุ สังคม แบ่งแยกหรือแบ่งไม่ได้ สามารถถอนออกหรือแทนที่ได้ การเข้าถึงสำหรับแต่ละฝ่ายคืออะไร)

· คู่ต่อสู้ (ข้อมูลทั่วไป; ลักษณะทางจิตวิทยาของเขา; ความสัมพันธ์กับฝ่ายบริหาร; เป้าหมาย, ผลประโยชน์ของคู่ต่อสู้; การกระทำก่อนหน้าในความขัดแย้ง; ความผิดพลาดที่เกิดขึ้น);

· ตำแหน่งของตัวเอง (เป้าหมาย ค่านิยม ผลประโยชน์ การกระทำในความขัดแย้ง รากฐานทางกฎหมายและศีลธรรมของความต้องการของตนเอง การใช้เหตุผลและหลักฐาน ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นและความเป็นไปได้ในการยอมรับต่อฝ่ายตรงข้าม)

· เหตุผลและสาเหตุเฉพาะหน้าที่นำไปสู่ความขัดแย้ง

· สภาพแวดล้อมทางสังคม (สถานการณ์ในองค์กร กลุ่มทางสังคม ปัญหาใดที่องค์กร ฝ่ายตรงข้ามแก้ไข ความขัดแย้งส่งผลกระทบต่อพวกเขาอย่างไร ใครและสนับสนุนฝ่ายตรงข้ามแต่ละฝ่ายอย่างไร ปฏิกิริยาของฝ่ายบริหาร สาธารณะ ผู้ใต้บังคับบัญชา หากฝ่ายตรงข้ามมีพวกเขาคืออะไร ; พวกเขารู้อะไรเกี่ยวกับความขัดแย้งนี้ );

· การสะท้อนกลับรอง (ความคิดของเรื่องว่าคู่ต่อสู้ของเขารับรู้สถานการณ์ความขัดแย้งอย่างไรเขารับรู้ฉันอย่างไรความคิดของฉันเกี่ยวกับความขัดแย้ง)

แหล่งที่มาของข้อมูลคือการสังเกตส่วนตัว การสนทนากับผู้บริหาร ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำนอกระบบ เพื่อนของตนเองและเพื่อนของฝ่ายตรงข้าม และพยานถึงความขัดแย้ง”

“เมื่อวิเคราะห์และประเมินสถานการณ์ความขัดแย้งแล้ว ฝ่ายตรงข้ามจะคาดการณ์ทางเลือกในการแก้ไขข้อขัดแย้งและกำหนดวิธีการแก้ไขที่เหมาะสมกับความสนใจและสถานการณ์ของตน คาดการณ์การพัฒนาเหตุการณ์ที่ดีที่สุด การพัฒนาเหตุการณ์ที่น่าพึงพอใจน้อยที่สุด การพัฒนาเหตุการณ์ที่สมจริงที่สุด ความขัดแย้งจะได้รับการแก้ไขอย่างไรหากคุณเพียงแค่หยุดการกระทำที่ดำเนินอยู่ในความขัดแย้ง การกำหนดเกณฑ์ในการแก้ไขข้อขัดแย้งเป็นสิ่งสำคัญและต้องได้รับการยอมรับจากทั้งสองฝ่าย ซึ่งรวมถึง: บรรทัดฐานทางกฎหมาย; หลักศีลธรรม ความคิดเห็นของผู้มีอำนาจ แบบอย่างในการแก้ไขปัญหาที่คล้ายกันในอดีต ประเพณี

การดำเนินการเพื่อดำเนินการตามแผนครอบคลุมนั้นดำเนินการตามวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งที่เลือก หากจำเป็น แผนงานที่วางแผนไว้ก่อนหน้านี้จะได้รับการแก้ไข (กลับไปที่การอภิปราย การเสนอทางเลือก การเสนอข้อโต้แย้งใหม่ การอุทธรณ์ต่อบุคคลที่สาม การหารือเกี่ยวกับสัมปทานเพิ่มเติม)

หลังจากความขัดแย้งสิ้นสุดลง ขอแนะนำให้วิเคราะห์ข้อผิดพลาดของพฤติกรรมของคุณเอง สรุปความรู้และประสบการณ์ในการแก้ปัญหา พยายามทำให้ความสัมพันธ์กับคู่ต่อสู้คนล่าสุดเป็นปกติ บรรเทาความรู้สึกไม่สบายในความสัมพันธ์กับผู้อื่น ลดผลกระทบด้านลบของความขัดแย้งในสถานะ กิจกรรม และพฤติกรรมของตนเองให้น้อยที่สุด”

“หากผู้ถูกทดสอบสงสัยในการเลือกการกระทำที่ถูกต้องหรือไม่เห็นขั้นตอนที่ยอมรับได้เลย ก็สมเหตุสมผลที่จะไม่ตัดสินใจ ในเวลานี้อาจมีข้อมูลใหม่ๆ เข้ามา คุณสามารถคิดทุกอย่างได้อย่างถี่ถ้วน และที่สำคัญ คุณสามารถใช้ประโยชน์จากความช่วยเหลือจากผู้อื่นได้ นี่อาจเป็นการพูดคุยถึงสถานการณ์ง่ายๆ กับบุคคลที่เชื่อถือได้ เช่น กับเพื่อนร่วมงาน ที่บ้านกับครอบครัว หรือบางครั้งก็แค่กับคนรู้จักทั่วไปด้วยซ้ำ ในเวลาเดียวกันเพียงการนำเสนอสถานการณ์เท่านั้นที่สามารถช่วยให้ผู้ถูกประเด็นจัดวิสัยทัศน์ที่เหมาะสมเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นและชั่งน้ำหนักตัวเลือกสำหรับการกระทำของเขา จะดียิ่งขึ้นไปอีกหากคุณสามารถปรึกษากับเพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการ หรือผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์มากกว่าได้ นี่เป็นหนึ่งในวิธีการสำคัญในการเอาชนะความขัดแย้ง

เมื่อเร็วๆ นี้ ศูนย์การจัดการความขัดแย้ง ห้องปฏิบัติการ และบริการต่างๆ ได้เริ่มปรากฏขึ้น โดยให้บริการในการให้ความช่วยเหลือ ลักษณะของกิจกรรมตลอดจนประสิทธิผลนั้นผันผวนภายในขอบเขตที่กว้างมาก และยังเป็นเรื่องยากที่จะจินตนาการว่ากิจกรรมเหล่านี้จะเป็นรูปเป็นร่างได้อย่างไร

ในการใช้ความช่วยเหลือ การเคลื่อนไหวเช่นการขอคำแนะนำหรือการสนับสนุนอื่น ๆ โดยตรงจากคู่ต่อสู้ก็เป็นไปได้เช่นกัน เป็นการดีกว่าถ้าคำขอมีความเฉพาะเจาะจง จำเป็นต้องระบุปัญหาของคุณอย่างชัดเจน: อะไรกันแน่และทำไมจึงน่างง และถึงแม้ว่าการอุทธรณ์ดังกล่าวจะสร้างโอกาสที่ดีมากในการเอาชนะความขัดแย้งของทั้งสองฝ่าย แต่ก็ต้องเตรียมพร้อมสำหรับความจริงที่ว่ามันอาจถูกปฏิเสธ”

“ความช่วยเหลือที่ผู้ถูกถามหันไปหาฝ่ายตรงข้ามอาจไม่เกี่ยวข้องกับหัวข้อความขัดแย้ง ในกรณีนี้ฝ่ายตรงข้ามมีส่วนร่วมในกิจกรรมร่วมกันในระหว่างที่มีการลดความขัดแย้งหลายอย่างและองค์ประกอบส่วนบุคคลในการสื่อสารมีความเข้มแข็งซึ่งสนับสนุนการรวมตัวควบคุมศีลธรรมของพฤติกรรม

อีกรูปแบบหนึ่งของเทคนิคนี้สามารถระบุแหล่งที่มาของแรงจูงใจเชิงบวก ซึ่งเพิ่มบทบาทของการพยากรณ์โรคที่ดีในพฤติกรรมของคู่ต่อสู้อย่างมีนัยสำคัญ ประเด็นก็คือการจัดการตีความความตั้งใจของศัตรูในแง่ที่เป็นประโยชน์ต่อตัวคุณเองและนำเสนอความเข้าใจนี้ต่อเขาอย่างมั่นใจ บางทีการรับรู้การกระทำของเขาโดยไม่คาดคิดอาจทำให้คู่ต่อสู้อีกฝ่ายประหลาดใจ แต่เป็นไปได้ที่หนึ่งในนั้นจะยอมรับและสนับสนุนการตีความการกระทำหรือคำพูดของเขา

แนวทางนี้จะช่วยทำให้น้ำเสียงโดยรวมของความสัมพันธ์อ่อนลงโดยการนำเสนอการประเมินบุคลิกภาพของคู่ต่อสู้ในเชิงบวก”

“ความมั่นใจในการหลุดพ้นจากสถานการณ์ความขัดแย้งจะค่อยๆ เกิดขึ้น ในบรรดาปัจจัยที่เอื้อต่อการเร่งกระบวนการนี้ เราสามารถเน้นย้ำการเรียนรู้บทเรียนโดยไม่คำนึงถึงผลลัพธ์ของความขัดแย้งที่เสร็จสมบูรณ์หรือตอนต่อไป เป็นสิ่งสำคัญมากที่ต้องหาเวลาวิเคราะห์และประเมินรายละเอียดการกระทำของฝ่ายคุณ คนเดียวหรือทั้งทีม: เพื่อทำความเข้าใจ รวบรวมและเสริมสร้างความสำเร็จและการค้นพบ ระบุและเข้าใจข้อผิดพลาด และค้นหาตัวเลือกที่พลาดไป เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำทุกคนว่าบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีมส่งผลดีต่อคุณภาพของกิจกรรมร่วมกันของผู้คน เงื่อนไขสำหรับการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพของผู้นำคือความสามารถทางสังคมและจิตวิทยาของเขา ประกอบด้วย:

· เข้าใจธรรมชาติของความขัดแย้งและความขัดแย้งระหว่างบุคคล

· การพัฒนาทัศนคติที่สร้างสรรค์ต่อความขัดแย้งในองค์กรในตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชา

· มีทักษะในการสื่อสารที่ไม่ขัดแย้งในสถานการณ์ที่ยากลำบาก

· ความสามารถในการประเมินและอธิบายสถานการณ์ปัญหาที่เกิดขึ้น

· ความพร้อมของทักษะการจัดการความขัดแย้ง

· ความสามารถในการพัฒนาหลักการเชิงสร้างสรรค์ของความขัดแย้งที่เกิดขึ้น

· ความสามารถในการคาดการณ์ผลที่อาจเกิดขึ้นจากความขัดแย้ง

· ความสามารถในการควบคุมความขัดแย้งและความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์

· มีทักษะในการกำจัดผลเสียของความขัดแย้ง”

“กิจกรรมของผู้จัดการในฐานะคนกลาง ได้แก่ การวิเคราะห์สถานการณ์และการแก้ไขข้อขัดแย้ง

การวิเคราะห์สถานการณ์ความขัดแย้งมีดังนี้

· การได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความขัดแย้ง

· ตรวจสอบความน่าเชื่อถือ

· การประเมินสถานการณ์ความขัดแย้ง กระบวนการชำระบัญชีประกอบด้วย:

· การเลือกวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง

· การเลือกประเภทของการไกล่เกลี่ย

· การดำเนินการตามวิธีการที่เลือก

· การชี้แจงข้อมูลและการตัดสินใจ

· บรรเทาความตึงเครียดหลังความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างคู่ต่อสู้

· การวิเคราะห์ประสบการณ์การแก้ไขข้อขัดแย้ง”

“ผู้จัดการได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความขัดแย้งผ่านช่องทางต่างๆ ตัวเขาเองอาจพบเห็นความขัดแย้งระหว่างพนักงานขององค์กร ผู้เข้าร่วมคนใดคนหนึ่งหรือทั้งสองคนสามารถติดต่อผู้จัดการเพื่อขอให้ช่วยแก้ไขปัญหาได้ ข้อมูลอาจมาจากวงที่ใกล้ที่สุดของฝ่ายตรงข้าม สุดท้ายนี้ข้อมูลเกี่ยวกับความจำเป็นในการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาอาจมาจากผู้บริหารระดับสูง หากข้อมูลที่ได้รับบ่งชี้ถึงพัฒนาการที่เป็นอันตรายของความขัดแย้ง ผู้นำจะหยุดการเผชิญหน้าระหว่างฝ่ายตรงข้ามหรือจำกัดปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา

การรวบรวมข้อมูลข้อขัดแย้งเกิดขึ้นตลอดงานวิเคราะห์ ข้อมูลนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับความขัดแย้งที่เป็นสาเหตุของความขัดแย้ง สาเหตุของความขัดแย้ง ตำแหน่งของผู้เข้าร่วม เป้าหมายที่ได้รับการปกป้อง และความสัมพันธ์ของพวกเขา แหล่งที่มาของข้อมูลคือฝ่ายตรงข้าม (ผู้นำพูดคุยตามลำดับกับแต่ละฝ่ายแยกกัน ใช้มาตรการเพื่อลดอารมณ์เชิงลบต่อกัน) ผู้นำหรือผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำที่ไม่เป็นทางการของทีม สหายของพวกเขา พยานถึงความขัดแย้ง สมาชิกของพวกเขา ครอบครัว

มันสำคัญมากที่จะต้องละทิ้งทัศนคติเชิงลบในตอนแรกต่อความขัดแย้งโดยทั่วไปและต่อฝ่ายตรงข้ามคนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะ มีความจำเป็นต้องมีวัตถุประสงค์เพื่อไม่ให้บิดเบือนการรับรู้และความเข้าใจในข้อมูลที่ได้รับ เมื่อวิเคราะห์สถานการณ์ความขัดแย้ง ผู้จัดการจำเป็นต้องเข้าใจแก่นแท้ของปัญหา ความขัดแย้งระหว่างฝ่ายตรงข้ามคืออะไร และอะไรคือเป้าหมายของความขัดแย้ง ผู้นำประเมินว่าความขัดแย้งอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาใด ความเสียหายที่คู่ต่อสู้สร้างความเสียหายต่อกัน การระบุสาเหตุของความขัดแย้งเป็นสิ่งสำคัญมาก โดยทั่วไปแล้ว ความขัดแย้งเกิดขึ้นจากหลายสาเหตุ โดยหนึ่งหรือสองเหตุผลนั้นครอบงำ มีความจำเป็นต้องระบุสาเหตุและเหตุผลทั้งหมดของความขัดแย้ง”

“เมื่อวิเคราะห์จุดยืนของฝ่ายต่างๆ ในความขัดแย้ง จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายและผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย ซึ่งความต้องการเฉพาะไม่ได้รับการตอบสนอง และสร้างพฤติกรรมความขัดแย้ง สิ่งสำคัญคือต้องประเมินความสามารถของฝ่ายตรงข้ามในการครอบครองสิ่งที่เป็นความขัดแย้ง บางครั้งอาจเป็นการดีกว่าสำหรับฝ่ายตรงข้ามคนใดคนหนึ่งที่จะละทิ้งความตั้งใจของตนทันทีเนื่องจากวัตถุนั้นไม่สามารถบรรลุได้สำหรับเขา นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องค้นหาความสัมพันธ์ก่อนความขัดแย้งของฝ่ายตรงข้ามและสถานะปัจจุบันของพวกเขา ประเมินว่าใครสนับสนุนแต่ละฝ่าย และทัศนคติของผู้อื่นต่อความขัดแย้ง นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องชี้แจงข้อมูลทางสังคมและประชากร ลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของฝ่ายตรงข้าม สถานะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในทีม มีความจำเป็นต้องตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลที่ได้รับอย่างต่อเนื่อง ชี้แจงและเสริมโดยใช้การสังเกตส่วนตัวและการประชุมกับบุคคลต่างๆ

ควบคู่ไปกับการวิเคราะห์สถานการณ์ความขัดแย้ง ผู้จัดการจะประเมินสถานการณ์ดังกล่าว มีการประเมินระดับที่ฝ่ายตรงข้ามมีสิทธิ์ ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของความขัดแย้ง และผลที่ตามมาภายใต้ทางเลือกการพัฒนาที่เป็นไปได้ทั้งหมด ผู้นำประเมินความสามารถของเขาในการแก้ไขข้อขัดแย้ง ความสามารถของฝ่ายตรงข้ามและสาธารณะถูกกำหนดไว้

ประสิทธิผลของการแก้ไขข้อขัดแย้งขึ้นอยู่กับการเลือกวิธีแก้ไขของผู้จัดการ ผู้จัดการสามารถใช้การไกล่เกลี่ยประเภทใดก็ได้ (อนุญาโตตุลาการ ผู้ไกล่เกลี่ย ผู้ช่วย ผู้สังเกตการณ์) โดยมีอำนาจที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชา มีสองแนวทางในการทำความเข้าใจบทบาทของผู้นำในการแก้ไขข้อขัดแย้ง ประการแรกคือ แนะนำให้ผู้นำมุ่งเน้นไปที่บทบาทของผู้ไกล่เกลี่ยในความขัดแย้ง ไม่ใช่ผู้ชี้ขาด เป็นที่เชื่อกันว่าอนุญาโตตุลาการมีคุณสมบัติหลายประการที่ลดประสิทธิภาพเมื่อใช้ในการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล กล่าวคือ:

· ความจำเป็นในการตัดสินใจทำให้ผู้จัดการค้นหา "ความจริง" ซึ่งเป็นแนวทางที่ไม่เพียงพอต่อปัญหามนุษยสัมพันธ์

· การตัดสินใจ "เข้าข้าง" ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งที่ขัดแย้งกันทำให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบจากอีกฝ่ายต่อ "ผู้ตัดสิน"

· การตัดสินใจโดยผู้จัดการถือเป็นความรับผิดชอบของเขาในการดำเนินการและผลที่ตามมาของการตัดสินใจครั้งนี้

· การแก้ปัญหาโดยผู้นำส่งผลกระทบต่อหัวข้อการต่อสู้ แต่ไม่ใช่ความสัมพันธ์ของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน ดังนั้นจึงไม่มีการแก้ไขข้อขัดแย้งที่สมบูรณ์ซึ่งหมายถึงข้อตกลงระหว่างผู้เข้าร่วม”

“แนวทางที่สองคือผู้นำต้องสามารถประยุกต์การไกล่เกลี่ยทุกประเภทได้อย่างยืดหยุ่น บทบาทพื้นฐานที่สุดสำหรับผู้จัดการคือบทบาทของอนุญาโตตุลาการและผู้ไกล่เกลี่ย และบทบาทเพิ่มเติมคือบทบาทของอนุญาโตตุลาการ ผู้ช่วย และผู้สังเกตการณ์

รูปแบบอนุญาโตตุลาการเหมาะสมที่สุดในสถานการณ์ต่อไปนี้:

· ผู้นำกำลังเผชิญกับความขัดแย้งที่ทวีความรุนแรงขึ้นอย่างรวดเร็ว

· ฝ่ายที่ขัดแย้งฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งผิดอย่างชัดเจน

· ความขัดแย้งเกิดขึ้นในสภาวะที่รุนแรง (สถานการณ์ฉุกเฉิน สถานการณ์การต่อสู้);

· หน้าที่อย่างเป็นทางการจะกำหนดการกระทำของเขาอย่างแม่นยำในฐานะอนุญาโตตุลาการ

· ไม่มีเวลาสำหรับการสอบสวนโดยละเอียด

· ความขัดแย้งเป็นระยะสั้นและไม่มีนัยสำคัญ

ขอแนะนำให้ผู้จัดการใช้บทบาทของผู้ชี้ขาดในการควบคุมความขัดแย้งในแนวดิ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ฝ่ายตรงข้ามถูกแยกออกจากกันด้วยปิรามิดแบบลำดับชั้นหลายขั้นตอน

ผู้จัดการสามารถทำหน้าที่เป็นคนกลางในการแก้ไขข้อขัดแย้งในสถานการณ์ต่อไปนี้:

· ความเท่าเทียมกันของสถานะอย่างเป็นทางการของผู้เข้าร่วมความขัดแย้ง

· ความสัมพันธ์ที่ยาวนาน ไม่เป็นมิตร และซับซ้อนระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

· ฝ่ายตรงข้ามมีทักษะและพฤติกรรมในการสื่อสารที่ดี

· ขาดหลักเกณฑ์ในการแก้ไขปัญหาที่ชัดเจน

การดำเนินการตามวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งที่เลือกนั้นรวมถึงการสนทนาแยกกับฝ่ายตรงข้าม การเตรียมพร้อมสำหรับการอภิปรายปัญหาร่วมกัน การทำงานร่วมกับฝ่ายตรงข้าม และการบันทึกการสิ้นสุดของความขัดแย้ง ด้วยความยินยอมของฝ่ายตรงข้าม ผู้จัดการสามารถนำปัญหาไปสู่การประชุมทีมหรือการประชุมผู้เชี่ยวชาญ หรือให้ผู้นำที่ไม่เป็นทางการหรือเพื่อนของฝ่ายตรงข้ามเข้ามาไกล่เกลี่ยได้”

“ช่วงหลังความขัดแย้งมีลักษณะเฉพาะคือประสบการณ์ของผู้เข้าร่วมและความเข้าใจในพฤติกรรมของพวกเขา มีการแก้ไขความนับถือตนเอง แรงบันดาลใจ และทัศนคติต่อการเป็นหุ้นส่วน เพื่อบรรเทาความตึงเครียดหลังความขัดแย้ง ขอแนะนำให้ผู้นำช่วยฝ่ายตรงข้ามวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นด้วยตนเองอย่างมีวิจารณญาณ เพื่อป้องกันการก่อตัวของทัศนคติเชิงลบในความสัมพันธ์และอคติ การวิเคราะห์ความขัดแย้งอย่างจริงใจ เป็นกลาง และสร้างสรรค์เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อกำหนดโอกาสในการพัฒนาปฏิสัมพันธ์ต่อไป มีความจำเป็นต้องควบคุมพฤติกรรมของฝ่ายตรงข้ามและแก้ไขการกระทำของพวกเขาเพื่อทำให้ความสัมพันธ์เป็นปกติ ทัศนคติเชิงลบที่เกิดขึ้นสามารถคงอยู่ได้ในช่วงระยะเวลาหนึ่งและบุคคลจะประสบกับความเกลียดชังต่ออดีตคู่ต่อสู้โดยไม่สมัครใจแสดงความคิดเห็นเชิงลบเกี่ยวกับเขาโดยไม่สมัครใจและถึงขั้นกระทำการต่อความเสียหายของเขา

การวิเคราะห์ประสบการณ์ที่ได้รับช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจการกระทำของเขาในความขัดแย้ง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพอัลกอริทึมของกิจกรรมเพื่อควบคุมความขัดแย้งระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา”

2.3 การแก้ไขข้อขัดแย้ง

ในกระบวนการดำเนินกิจการร้านอาหารจะใช้ปัจจัยและวิธีการต่างๆ ในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง การแก้ไขข้อขัดแย้งเริ่มต้นด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าฝ่ายที่ขัดแย้งกันยุติการมองเห็นคู่ต่อสู้เป็นศัตรู หากเป็นไปได้ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ จะทำการวิเคราะห์ตำแหน่งและการกระทำของตนเอง การยอมรับความผิดพลาดของตัวเองจะช่วยลดการรับรู้เชิงลบของคู่ต่อสู้และฝ่ายตรงข้ามก็พยายามเข้าใจผลประโยชน์ของอีกฝ่ายด้วยซึ่งจะขยายความคิดของคู่ต่อสู้ทำให้เขามีเป้าหมายมากขึ้น มีการเน้นหลักการที่สร้างสรรค์ในพฤติกรรมและความตั้งใจของคู่ต่อสู้ ทุกคนมีสิ่งดีๆ ที่คุณสามารถพึ่งพาได้เมื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง จากนั้นพนักงานจะลดอารมณ์ด้านลบของฝ่ายตรงข้ามโดยใช้เทคนิคดังต่อไปนี้

· ความพร้อมในการก้าวไปสู่การสร้างสายสัมพันธ์ระหว่างตำแหน่ง

· การประเมินเชิงบวกของการกระทำบางอย่างของอีกฝ่าย

· วิจารณ์ตัวเองและปรับพฤติกรรมของคุณให้สมดุล

หลังจากนั้น กลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งจะถูกเลือก: การหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง วิธีการที่รุนแรง รูปแบบของความร่วมมือ ความปรารถนาที่จะเข้าสู่ตำแหน่งของอีกฝ่าย ความปรารถนาที่จะประนีประนอม (แผนภาพที่ 1):

โครงการ 1. วิธีจัดการข้อขัดแย้ง

มาดูรายละเอียดเพิ่มเติมตามประสบการณ์ของเรา:

) รูปแบบการแข่งขันหรือการแข่งขัน - สไตล์นี้เป็นเรื่องปกติมากที่สุดสำหรับพฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้ง สามารถใช้หากคุณวางเดิมพันครั้งใหญ่กับวิธีแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น เนื่องจากผลลัพธ์ของความขัดแย้งมีความสำคัญมากสำหรับคุณ:

คุณรู้สึกเหมือนไม่มีทางเลือกอื่นและไม่มีอะไรจะเสีย

คุณต้องทำการตัดสินใจที่ไม่เป็นที่นิยมและคุณมีอำนาจเพียงพอที่จะเลือกขั้นตอนนี้

อย่างไรก็ตาม ควรกล่าวว่ากลยุทธ์นี้ไม่ค่อยให้ผลลัพธ์ในระยะยาว เนื่องจากฝ่ายที่แพ้อาจไม่สนับสนุนการตัดสินใจที่ขัดต่อเจตจำนงของตน นอกจากนี้ผู้ที่แพ้ในวันนี้อาจปฏิเสธที่จะให้ความร่วมมือในวันพรุ่งนี้

หลายคนคิดว่ากลยุทธ์นี้เป็นอันตรายต่อการแก้ปัญหาเนื่องจากไม่ได้เปิดโอกาสให้คู่ต่อสู้ตระหนักถึงผลประโยชน์ของเขา อย่างไรก็ตาม ชีวิตได้ให้ตัวอย่างมากมายเมื่อการแข่งขันมีประสิทธิผล เช่น ในการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

) สไตล์ที่เอื้ออำนวยหมายความว่าคุณทำงานร่วมกับอีกฝ่าย แต่อย่าพยายามปกป้องผลประโยชน์ของตนเองเพื่อทำให้บรรยากาศราบรื่นและฟื้นฟูสภาพแวดล้อมการทำงานตามปกติ ในกรณีนี้ คุณเสียสละผลประโยชน์ของตนเองเพื่อประโยชน์ของอีกฝ่าย แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าคุณต้องละทิ้งความสนใจของคุณ คุณแค่ต้องละทิ้งความสนใจไปสักพัก

คู่ต่อสู้ถูกบังคับให้ยอมรับกลยุทธ์ดังกล่าวด้วยแรงจูงใจต่างๆ:

· ความตระหนักรู้ถึงความผิด

· ความจำเป็นในการรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับคู่ต่อสู้

· การพึ่งพาอาศัยกันอย่างมาก

· ความไม่สำคัญของปัญหา

นอกจากนี้ หนทางออกจากความขัดแย้งดังกล่าวยังนำไปสู่:

· ความเสียหายสำคัญที่ได้รับระหว่างการต่อสู้

· การคุกคามของผลเสียที่ร้ายแรงยิ่งกว่านั้น

· ไม่มีโอกาสที่จะเกิดผลลัพธ์ที่แตกต่าง

· แรงกดดันจากบุคคลที่สาม

ในบางสถานการณ์ ด้วยความช่วยเหลือจากสัมปทาน หลักการ "สาม D" จึงถูกนำมาใช้: "Give Way to the Fool" ในโรงแรม สไตล์นี้ใช้ได้กับความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างพนักงานโรงแรม ผู้จัดการและพนักงาน แขกและพนักงานในโรงแรม การบริหารโรงแรมและพนักงาน

) รูปแบบการประนีประนอม - สาระสำคัญอยู่ที่การที่ทั้งสองฝ่ายพยายามแก้ไขความแตกต่างโดยการให้สัมปทานร่วมกัน สไตล์นี้จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อทั้งสองฝ่ายต้องการสิ่งเดียวกัน เมื่อใช้สไตล์นี้ การเน้นไม่ได้อยู่ที่โซลูชันที่ตอบสนองผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่าย แต่อยู่ที่ตัวเลือกที่ทุกคนสามารถตกลงกันได้

การประนีประนอมประกอบด้วยความปรารถนาของฝ่ายตรงข้ามที่จะยุติความขัดแย้งด้วยการให้สัมปทานบางส่วน มันมีลักษณะโดย:

· การปฏิเสธข้อเรียกร้องบางส่วนที่หยิบยกมาก่อนหน้านี้

· ความเต็มใจที่จะยอมรับข้อเรียกร้องของอีกฝ่ายว่ามีเหตุผลสมควรบางส่วน

· ความพร้อมที่จะให้อภัย

การประนีประนอมมีผลในกรณีต่อไปนี้:

· ฝ่ายตรงข้ามเข้าใจว่าเขาและฝ่ายตรงข้ามมีโอกาสเท่าเทียมกัน

· การปรากฏตัวของผลประโยชน์ร่วมกัน;

· ความพึงพอใจต่อการแก้ปัญหาชั่วคราว

· ขู่ว่าจะสูญเสียทุกสิ่ง

ปัจจุบัน การประนีประนอมเป็นกลยุทธ์การแก้ไขข้อขัดแย้งที่ใช้บ่อยที่สุด ในสถานที่ทำงานของฉัน ความขัดแย้งจะได้รับการแก้ไขทั้งระหว่างแขกและพนักงาน และระหว่างผู้บริหารและพนักงาน

) รูปแบบการหลีกเลี่ยง - โดยปกติจะใช้หากความขัดแย้งไม่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์โดยตรงของทั้งสองฝ่ายหรือปัญหาที่เกิดขึ้นไม่สำคัญสำหรับทั้งสองฝ่ายและพวกเขาไม่จำเป็นต้องปกป้องผลประโยชน์ของตน

การหลีกเลี่ยงปัญหาหรือการหลีกเลี่ยงถือเป็นความพยายามที่จะหลีกหนีจากความขัดแย้งด้วยต้นทุนขั้นต่ำ มันแตกต่างจากกลยุทธ์พฤติกรรมที่คล้ายกันในระหว่างความขัดแย้งตรงที่ฝ่ายตรงข้ามเปลี่ยนมาใช้หลังจากพยายามไม่สำเร็จเพื่อตระหนักถึงผลประโยชน์ของเขาโดยใช้กลยุทธ์ที่กระตือรือร้น การสนทนาในที่นี้ไม่ได้เกี่ยวกับการแก้ปัญหา แต่เกี่ยวกับการค่อยๆ จางหายไปของความขัดแย้ง การจากไปอาจเป็นการตอบโต้เชิงสร้างสรรค์ต่อความขัดแย้งที่ยืดเยื้อ การหลีกเลี่ยงจะใช้เมื่อขาดพลังงานและเวลาในการแก้ไขข้อขัดแย้ง ความปรารถนาที่จะได้รับเวลา ความยากลำบากในการกำหนดแนวพฤติกรรมของตน หรือไม่เต็มใจที่จะแก้ไขปัญหาเลย

) ความร่วมมือเป็นสิ่งที่ยากที่สุดในบรรดารูปแบบทั้งหมด แต่ในขณะเดียวกันก็มีประสิทธิภาพสูงสุดในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง ข้อได้เปรียบของมันคือพบวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับได้มากที่สุดสำหรับทั้งสองฝ่ายและฝ่ายตรงข้ามก็กลายเป็นพันธมิตร สไตล์นี้ต้องใช้ความสามารถในการอธิบายการตัดสินใจของคุณ รับฟังอีกฝ่าย และควบคุมอารมณ์ของคุณ การไม่มีปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเหล่านี้ทำให้สไตล์นี้ไม่มีประสิทธิภาพ

ความร่วมมือสันนิษฐานว่าฝ่ายตรงข้ามมุ่งความสนใจไปที่การอภิปรายปัญหาอย่างสร้างสรรค์ โดยถือว่าอีกฝ่ายไม่ใช่ฝ่ายตรงข้าม แต่เป็นพันธมิตรในการค้นหาแนวทางแก้ไข มีประสิทธิภาพมากที่สุดในสถานการณ์:

· การพึ่งพาซึ่งกันและกันที่แข็งแกร่งของฝ่ายตรงข้าม

· แนวโน้มของทั้งสองฝ่ายที่จะเพิกเฉยต่อความแตกต่างทางอำนาจ

· ความสำคัญของการตัดสินใจของทั้งสองฝ่าย

· การเปิดกว้างของผู้เข้าร่วม

โดยส่วนใหญ่ ฉันได้เห็นกลยุทธ์นี้ใช้ในการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหาร ฝ่ายบริหารและซัพพลายเออร์ แขกและพนักงาน และระหว่างพนักงานเท่านั้น

ข้อมูลต่อไปนี้ช่วยแยกความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างสถานการณ์ที่การประนีประนอมจะดีกว่าและสถานการณ์ที่ความร่วมมือมีประสิทธิผลมากที่สุด:

ความร่วมมือประนีประนอม ปัญหาค่อนข้างง่ายและชัดเจน ประเด็นข้อพิพาทมีความซับซ้อนอย่างชัดเจนและต้องมีการอภิปรายอย่างละเอียดและการพัฒนาแนวทางแก้ไขประนีประนอม มีเวลาไม่มากในการแก้ไขข้อขัดแย้งหรือมีความปรารถนาที่จะแก้ไขโดยเร็วที่สุดทั้งสอง ทั้งสองฝ่ายยินดีที่จะใช้เวลาเลือกความต้องการและความสนใจที่ซ่อนอยู่ จะดีกว่าหากบรรลุข้อตกลงชั่วคราวแล้วกลับมาที่ปัญหานี้และวิเคราะห์สาเหตุที่ซ่อนอยู่อีกครั้ง สำหรับทั้งสองฝ่ายผลประโยชน์ของพวกเขามีความสำคัญมากและการประนีประนอมเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้สำหรับพวกเขา ปัญหา และการแก้ปัญหานั้นไม่สำคัญสำหรับทั้งสองฝ่ายมากนัก ต่างฝ่ายต่างปฏิบัติต่อกันอย่างกรุณา พร้อมรับฟัง และเคารพความคิดเห็นของฝ่ายตรงข้าม ไม่สามารถบรรลุการแก้ปัญหาโดยใช้ความร่วมมือหรือล้มเหลวในการหาทางโดยใช้พลังของตนเองทั้งสอง คู่สัญญาต้องการบรรลุข้อตกลงระยะยาวไม่ใช่ข้อตกลงชั่วคราวและไม่ต้องการล่าช้า

การรวมกันของกลยุทธ์ถูกกำหนดโดยวิธีแก้ไขความขัดแย้งที่เป็นสาเหตุของความขัดแย้ง การใช้การประนีประนอมมีแนวโน้มมากที่สุด เนื่องจากการก้าวไปข้างหน้าโดยฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งอย่างน้อยที่สุดทำให้สามารถบรรลุข้อตกลงที่ไม่สมมาตร (ฝ่ายหนึ่งยอมรับมากกว่า อีกฝ่ายน้อยกว่า) หรือสมมาตร (ทั้งสองฝ่ายให้สัมปทานร่วมกันโดยประมาณเท่ากัน)

คุณค่าของการประนีประนอมคือสามารถทำได้ในกรณีที่ทั้งสองฝ่ายเลือกกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน

ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ที่เลือก เป็นไปได้ที่จะแก้ไขข้อขัดแย้งโดยการปราบปรามฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งอย่างแข็งขันหรือผ่านการเจรจา การปราบปรามอย่างแข็งขันเป็นการต่อเนื่องของการใช้กลยุทธ์การแข่งขัน ในกรณีนี้ ฝ่ายที่แข็งแกร่งกว่าจะบรรลุเป้าหมายและทำให้คู่ต่อสู้สละสิทธิ์ในการเรียกร้องเริ่มแรก ฝ่ายยินยอมสนองความต้องการของคู่ต่อสู้ หรือยอมรับคำขอโทษสำหรับข้อบกพร่องในกิจกรรม พฤติกรรม หรือการสื่อสาร หากทั้งสองฝ่ายเข้าใจว่าปัญหามีความสำคัญสำหรับพวกเขาแต่ละคนและคุ้มค่าที่จะแก้ไขโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ร่วมกันพวกเขาก็ใช้เส้นทางการเจรจา

ตามหลักการแล้ว ความขัดแย้งนั้นบอกเราถึงรูปแบบพฤติกรรม สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าสไตล์แต่ละสไตล์เหล่านี้มีผลเฉพาะในบางเงื่อนไขเท่านั้น และไม่มีรูปแบบใดที่ดีที่สุด แนวทางที่ดีที่สุดจะถูกกำหนดโดยสถานการณ์เฉพาะ เช่นเดียวกับลักษณะของคู่กรณีในความขัดแย้ง

3. อิทธิพลของการจัดการเชิงป้องกัน (คำเตือน) และคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับหัวหน้าภาคบริการในการจัดการความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลอย่างมีประสิทธิผล

การคาดการณ์สถานการณ์ที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาเหตุการณ์จะสร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดการความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลอย่างมีประสิทธิผล ซึ่งจะมีประสิทธิภาพหากดำเนินการในระยะแรกของความขัดแย้ง ยิ่งตรวจพบสถานการณ์ปัญหาได้เร็วเท่าไร ก็ยิ่งต้องใช้ความพยายามน้อยลงในการแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์

อิทธิพลหลักในการจัดการป้องกันที่มีต่อความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลในทีมภาคบริการคือการวินิจฉัย การคาดการณ์ การป้องกัน และการป้องกัน

การตรวจพบความขัดแย้งความขัดแย้งตั้งแต่เนิ่นๆ การพัฒนาซึ่งอาจนำไปสู่ความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลนั้นได้รับการรับประกันโดยการคาดการณ์ นั่นคือ สมมติฐานที่ได้รับแจ้งเกี่ยวกับเหตุการณ์หรือการพัฒนาในอนาคตที่เป็นไปได้ โดยอิงจากการศึกษาความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลในร้านอาหาร

มาตรการหลักในการดำเนินการพยากรณ์ความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลอย่างมีประสิทธิผลในองค์กรภาคบริการจะต้องใช้ดังนี้

· ความรู้และการวิเคราะห์อาการเริ่มแรกของความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ในขณะที่จำเป็นต้องจำกัดความสัมพันธ์และเลือกรูปแบบการสื่อสารที่เป็นทางการ

· การทำงานร่วมกับผู้นำในแผนกต่างๆ

· การวิเคราะห์ความคิดเห็นของประชาชน

· ศึกษาลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของพนักงาน ฯลฯ

การใช้มาตรการเหล่านี้จะช่วยให้เราสรุปได้ว่าความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลจะเกิดขึ้นในอนาคต ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับเรื่องนี้

จุดเริ่มต้นในการจัดการกับความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพคือการวินิจฉัย ซึ่งเกี่ยวข้องกับการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่หลากหลายเกี่ยวกับความขัดแย้งเหล่านั้น ลักษณะสำคัญของการวินิจฉัยความขัดแย้ง ได้แก่ สาเหตุ (แหล่งที่มา) ของความขัดแย้ง ลักษณะและฝ่ายของความขัดแย้ง ทัศนคติของฝ่ายต่างๆ ต่อความขัดแย้ง ความสัมพันธ์และจุดยืนที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของทั้งสองฝ่าย

วิธีการวินิจฉัยที่ถูกต้องและทันท่วงที ได้แก่

· การสื่อสารตามปกติและในลักษณะธุรกิจกับพนักงาน

· การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่สามารถขจัดสาเหตุของความขัดแย้งได้

· ชักจูงให้ฝ่ายที่มีศักยภาพในความขัดแย้งให้สัมปทานร่วมกัน ฯลฯ

ผลกระทบด้านการจัดการที่สำคัญต่อความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลคือการป้องกันนั่นคือการดำเนินการโดยหัวหน้าขององค์กรมาตรการป้องกันเพื่อป้องกันการพัฒนาทำลายล้างของความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล

การป้องกันเกี่ยวข้องกับการป้องกันไม่ให้เกิดสาเหตุทั้งหมดของความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ในงานหลักสูตรในทีมภาคบริการ

วิธีการหลักในการป้องกันความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลในองค์กรบริการสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม

กลุ่มแรกคือวิธีการทางสังคมและกฎหมาย: การสร้างความเคารพต่อกฎหมายในส่วนของบุคคล การปรับปรุงวัฒนธรรมทางกฎหมาย การสร้างการศึกษาด้านกฎหมาย การเพิ่มบารมีขององค์กร

กลุ่มที่สองคือวิธีการทางสังคมและจิตวิทยา: ความปรารถนาที่จะเข้าใจตำแหน่งของคู่ต่อสู้ ความอดทนต่อความขัดแย้ง ลดความวิตกกังวลและความก้าวร้าวโดยทั่วไปของคุณ ความพร้อมอย่างต่อเนื่องในการแก้ไขปัญหาที่ไม่ขัดแย้ง ความสนใจในพันธมิตรการสื่อสาร ฯลฯ

นอกจากนี้ มาตรการต่อไปนี้ยังใช้เพื่อป้องกันความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล:

· การปรับปรุงค่าตอบแทนอย่างต่อเนื่องตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

· การกระจายงานการผลิต อำนาจ และความรับผิดชอบที่ชัดเจน

· การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ดีในทีม

· จำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับข่าวลือ ข่าวซุบซิบ การทะเลาะวิวาทเล็กๆ น้อยๆ ซึ่งมักจะบ่งบอกถึงการขาดงานของพนักงาน และสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อความขัดแย้ง เป็นต้น

สิ่งสำคัญไม่น้อยในองค์กรคือการป้องกันความขัดแย้งทางสังคมและกฎหมายส่วนบุคคลซึ่งหมายถึงการสร้างเงื่อนไขวัตถุประสงค์องค์กรการจัดการและจิตวิทยาสังคมที่ป้องกันการปรากฏตัวของสถานการณ์ก่อนความขัดแย้งตลอดจนการกำจัดสาเหตุส่วนบุคคลของสิ่งเหล่านี้ ข้อขัดแย้ง

การป้องกันความขัดแย้งในองค์กรดำเนินการโดยหลายหน่วยงาน: ผู้บริหารระดับสูงซึ่งกำหนดตำแหน่งทั่วไปของหน่วยงานที่กำหนดในระบบขององค์กรหรือสถาบัน หัวหน้าหน่วยซึ่งร่างแนวทางทั่วไปในการจัดการกับความขัดแย้งและจัดการความขัดแย้ง กลุ่มงานที่สามารถปฏิบัติหน้าที่ด้านการศึกษาและกฎระเบียบ ความสามัคคีของผู้คน และสร้างทัศนคติของความร่วมมือและการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

มาตรการหลักในการป้องกันความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลในองค์กรอาจเป็นได้ทั้งเชิงการสอน (การสนทนา คำอธิบาย) และการบริหาร (ค่าปรับ ฯลฯ ): การเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน การโอนผู้ที่อาจขัดแย้งไปยังหน่วยงานต่างๆ เป็นต้น นอกจากนี้ จำเป็นต้องมีมาตรการดังต่อไปนี้

· ความกังวลอย่างต่อเนื่องในการตอบสนองความต้องการและการร้องขอของพนักงาน

· การคัดเลือกและการจัดวางพนักงานโดยคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคล

· การปฏิบัติตามหลักการความยุติธรรมทางสังคมในการตัดสินใจที่มีผลกระทบต่อผลประโยชน์ของส่วนรวมและส่วนบุคคล

· การสร้างวัฒนธรรมทางกฎหมายในการสื่อสารระหว่างพนักงาน ฯลฯ

ตามตัวอย่าง ฉันต้องการอ้างอิงแนวทางปฏิบัติในการป้องกันความขัดแย้งขององค์กรในสถานประกอบการจัดเลี้ยงสาธารณะของสหรัฐอเมริกา ซึ่งมีการรวมไว้ในสัญญาการจ้างงานที่สรุประหว่างนายจ้างและลูกจ้างในย่อหน้าพิเศษที่กำหนดพฤติกรรมของคู่สัญญาในกรณีที่มีความขัดแย้ง (ข้อพิพาท ). ย่อหน้าเหล่านี้มีรายละเอียดและประกอบด้วย:

· การแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเป็นลายลักษณ์อักษรในกรณีที่ไม่เห็นด้วย

· การใช้ความพยายามใด ๆ ที่จะประนีประนอมคู่สัญญา

· ตั้งแต่เริ่มต้นของความขัดแย้ง - ดึงดูดผู้ช่วยหรือที่ปรึกษาที่มีระดับมืออาชีพและมีประสบการณ์ในการเจรจาต่อรองสูง

· การสร้างการเจรจาหลายขั้นตอน

· ในกรณีที่การเจรจาล้มเหลว - การพิจารณาของอนุญาโตตุลาการตลอดจนกระบวนการพิจารณาคดีหรือขั้นตอนอื่น ๆ ในการพิจารณาข้อพิพาท

การใช้ประสบการณ์นี้และในสถานประกอบการจัดเลี้ยงของรัสเซียในองค์กรของภาคร้านอาหารและโรงแรมในสัญญาจ้างงานเป็นไปได้ที่จะกำหนดเงื่อนไขเหล่านี้และเงื่อนไขอื่น ๆ ล่วงหน้าเป็นไปได้จริง ๆ ที่จะป้องกันการเกิดความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล

บทบาทพิเศษในการจัดการความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลอย่างมีประสิทธิผลในองค์กรหรือสถานประกอบการของภาคบริการเป็นของผู้จัดการซึ่งจะต้องรู้เทคนิคและวิธีการที่ทำให้เขาสามารถควบคุมแนวทางความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลและมีอิทธิพลต่อพวกเขาโดยเจตนา ผลที่ตามมา.

ผู้จัดการสมัยใหม่ทุกคนจะต้องทราบสถานะและแนวโน้มการพัฒนาขององค์กรหรือองค์กรของตน วิธีการและวิธีการทำงานร่วมกับบุคลากร กฎหมายการเงิน ภาษี และแรงงาน จะต้องสามารถระบุและวิเคราะห์ปัญหา กำหนดระดับความสำคัญ คาดการณ์ผลที่ตามมาของการตัดสินใจ และรับผิดชอบ ต้องมีความเข้าใจสถานะทางการเงินของคู่แข่ง แนวโน้มการพัฒนาตลาด กระบวนการทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค และเทคโนโลยีใหม่ จะต้องมีความเชี่ยวชาญในวิธีการที่ทันสมัยในการทำงานกับทีม วิธีการคัดเลือก การประเมิน และการจัดวางบุคลากร

การใช้กฎจริยธรรมและมารยาทในความสัมพันธ์ทางธุรกิจ ผู้จัดการจะต้องเชี่ยวชาญเครื่องมือต่อไปนี้

ความรู้เกี่ยวกับวิธีการและวิธีการป้องกัน เตือน และแก้ไขข้อขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล ต้องจำไว้ว่าผู้นำที่ขัดแย้งมักจะเป็นผู้นำที่ไม่สะดวกเสมอ

อย่างไรก็ตามทักษะในการวิเคราะห์เชิงวิพากษ์กิจกรรมของพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชานั้นจะต้องแสดงตัวอย่างส่วนบุคคลของทัศนคติที่ถูกต้องและสร้างสรรค์ต่อสถานการณ์

ความสามารถในการดำเนินการสนทนาทางธุรกิจอย่างถูกต้อง สร้างสภาพแวดล้อมที่ไว้วางใจได้ ความสามารถในการฟังและได้ยินผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณ

เคารพในสิทธิและเสรีภาพของผู้ใต้บังคับบัญชา รักษาสภาพความเป็นอยู่ที่ดีทั้งทางร่างกาย จิตวิญญาณ และสังคมในทีม หลีกเลี่ยงการประเมินพฤติกรรมและกิจกรรมของพนักงานที่รุนแรง เด็ดขาด และเด็ดขาด

มีวัฒนธรรมรูปลักษณ์ พฤติกรรม การสื่อสารกับพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชา

ป้องกันการบิดเบือนความหมายของข้อมูล ป้องกันการแพร่ข่าวลือ การใช้ความชัดเจนและไม่คลุมเครือในการตีความ การส่งคำสั่งโดยไม่ผ่านตัวกลาง การควบคุมการรับรู้ข้อมูล

ในงานของเขา ผู้จัดการจะต้องใช้วิธีการเชิงโครงสร้างในการจัดการความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล

ชี้แจงข้อกำหนดของงาน ได้แก่ การแสดงระดับผลงานที่ต้องการบรรลุ ระบบอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ การกำหนดนโยบาย ขั้นตอน และกฎเกณฑ์ให้ชัดเจน ในเวลาเดียวกันผู้นำชี้แจงประเด็นเหล่านี้ทั้งหมดไม่ใช่เพื่อตัวเขาเอง แต่เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าใจดีถึงสิ่งที่คาดหวังจากพวกเขาในแต่ละสถานการณ์ที่กำหนด

จัดให้มีการแจกแจงและชี้แจงสิทธิหน้าที่ อำนาจ และความรับผิดชอบแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างชัดเจน

ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องพัฒนาความรับผิดชอบในการทำงานของพนักงานในองค์กรและเมื่อจ้างงานจะต้องทำความคุ้นเคยกับทุกคนเป็นลายลักษณ์อักษรเป็นการส่วนตัว

การพัฒนาและการดำเนินการตามเป้าหมายทั่วไปที่ครอบคลุมซึ่งรวมพนักงานทุกคนเข้าด้วยกัน ทำหน้าที่เป็นปัจจัยจูงใจโดยรวม มุ่งเน้นพนักงานไปสู่ความร่วมมือ และดังนั้นจึงแสดงถึงความรับผิดชอบส่วนบุคคลและส่วนรวม

การก่อตัวของโครงสร้างการลงโทษ รางวัล และการลงโทษที่ควรส่งเสริมการมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

หากผู้จัดการเป็นตัวกลางในการแก้ไขความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล เขาก็สามารถใช้วิธีส่วนตัวในการจัดการความขัดแย้งนี้ได้ ซึ่งได้แก่:

การใช้อำนาจของผู้นำ การลงโทษเชิงบวกและเชิงลบ การให้กำลังใจและการลงโทษโดยตรงที่เกี่ยวข้องกับประเด็นความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล

ผู้จัดการเปลี่ยนแรงจูงใจที่ขัดแย้งกันของพนักงานโดยมีอิทธิพลต่อความต้องการและความสนใจของพวกเขาโดยใช้วิธีการบริหาร (เช่น การเลื่อนตำแหน่งพนักงาน การส่งเขาไปเรียน ฯลฯ)

ดำเนินงานอธิบายและให้ความรู้ในหมู่ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล เปลี่ยนองค์ประกอบของผู้เข้าร่วมโดยการย้ายพนักงานภายในองค์กรหรือองค์กรในภาคบริการ (โดยการเลื่อนตำแหน่งหรือลดตำแหน่ง การเลิกจ้าง ฯลฯ )

ทำหน้าที่เป็นอนุญาโตตุลาการโดยใช้เทคโนโลยี "การเจรจา" และ "การไกล่เกลี่ย" จึงไม่อายที่จะแก้ไขข้อขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล

เพื่อส่งเสริมการจัดตั้งคณะกรรมการประนีประนอมในองค์กรหรือวิสาหกิจในภาคบริการในกรณีที่ไม่มีองค์กรสาธารณะ - คณะกรรมการสหภาพแรงงานหรือคณะกรรมการเกี่ยวกับข้อพิพาทแรงงาน

ประสิทธิภาพของการใช้เทคโนโลยีต่างๆ ในการจัดการความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคลขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ ลักษณะเฉพาะขององค์กรหรือองค์กรในภาคบริการ โครงสร้างและวัฒนธรรมทางกฎหมาย รูปแบบและเทคนิคของการจัดการ คุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้เข้าร่วม ในความขัดแย้งและผู้ตัดสิน - ผู้จัดการ ความสำคัญเชิงอัตนัยของเป้าหมายของความขัดแย้ง โอกาสของความสำเร็จของแต่ละฝ่าย และปัจจัยอื่น ๆ อีกหลายประการ

ความขัดแย้งสามารถแก้ไขได้ในเชิงรุกด้วยการวางแผนอย่างรอบคอบ การจัดการความขัดแย้งมักจะปฏิบัติตามคำแนะนำต่อไปนี้: การติดตามด้านสิ่งแวดล้อม มุมมองเชิงบวก การประเมินปัจจัยเชิงบวกและเชิงลบ และการตีราคาใหม่

บทสรุป

ความขัดแย้งเป็นรูปแบบพิเศษของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างอาสาสมัครในองค์กร (ฝ่ายตรงข้าม) ซึ่งเป็นการปะทะกันของตำแหน่ง ความคิดเห็น การประเมิน และแนวคิดที่ขัดแย้งกัน ซึ่งผู้คนพยายามแก้ไขด้วยการโน้มน้าวใจหรือการกระทำโดยมีฉากหลังเป็นการแสดงอารมณ์ พื้นฐานของความขัดแย้งใดๆ ก็คือความขัดแย้งที่สะสม วัตถุประสงค์และอัตนัย มีอยู่จริงและชัดเจน เราตรวจสอบความขัดแย้ง: เราค้นพบธรรมชาติของการเกิดขึ้น ระยะการเติบโต ตรวจสอบสถานการณ์เมื่อวิธีที่ง่ายที่สุดในการขจัดความขัดแย้ง และค้นพบหนทางทั้งหมดออกจากสถานการณ์ความขัดแย้ง

หลังจากวิเคราะห์แหล่งที่มาแล้ว ได้มีการระบุ “เทคโนโลยีการจัดการ” เพื่อแก้ไขและแก้ไขข้อขัดแย้งส่วนบุคคลในองค์กรและองค์กรภาคบริการ แต่ละขั้นตอนมีเหตุผลของตัวเองสำหรับการปรากฏตัวของความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล (ข้อพิพาท) และด้วยเหตุนี้เทคโนโลยีการจัดการ เทคโนโลยีหลักในการจัดการความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล (ข้อพิพาท) คือเทคโนโลยีการเจรจาต่อรองและเทคโนโลยีการไกล่เกลี่ย

การใช้ชีวิตและทำงานร่วมกันไม่ใช่เรื่องง่าย และจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมพิเศษ ความขัดแย้งซึ่งก่อให้เกิดข้อพิพาท ทดสอบทั้งทีมและพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล และสามารถช่วยได้อย่างมากทั้งในกระบวนการวิเคราะห์ปัญหาและพัฒนาแนวทางแก้ไข งานดังกล่าวระบุถึงผลกระทบจากการจัดการเชิงป้องกันและนำเสนอคำแนะนำเชิงปฏิบัติแก่ผู้จัดการที่มุ่งเป้าไปที่การตั้งถิ่นฐานเชิงสร้างสรรค์และการแก้ไขความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานส่วนบุคคล ซึ่งก่อให้เกิดความมั่นคงและการพัฒนาที่มีประสิทธิผลขององค์กรและองค์กรในภาคบริการ

ความขัดแย้งในตัวเองไม่ได้ทำให้องค์กรเข้มแข็งหรืออ่อนแอลง ทั้งพนักงานและผู้จัดการต้องจัดการเพื่อให้มีประโยชน์มากที่สุด หากพวกเขาหลีกเลี่ยงการพูดคุยถึงความยากลำบากและข้อกังวล พวกเขาจะไม่สามารถเข้าใจสถานการณ์จริงหรือแนวทางการพัฒนา หรือเรียนรู้บทเรียนสำหรับตนเองและผู้อื่น

หากคุณจัดการข้อขัดแย้งอย่างเชี่ยวชาญ จะช่วยเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับทั้งทีมและองค์กรโดยรวม

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1.Andreev, V.I. ความขัดแย้งวิทยา: ศิลปะแห่งการโต้แย้ง การเจรจาต่อรอง การแก้ไขข้อขัดแย้ง: หนังสือเรียน / V.I. อันดรีฟ. - ม.: เอกภาพ, 2548.

.Antsupov, A.Ya. ความขัดแย้ง: แนวทางสหวิทยาการ: หนังสือเรียน / A.Ya. อันเซปอฟ, SL. โปรชานอฟ - ม.: เอกภาพ, 2547.

.Antsupov, A.Ya. ความขัดแย้ง: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / A.Ya. อันซูปอฟ, A.I. ชิปิลอฟ. - ม.: เอกภาพ, 2548.

.Asadov, A.N. ความขัดแย้ง: ตำราเรียน / A.N. อาซาดอฟ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2546

.โบลชาคอฟ เอ.จี. ความขัดแย้งขององค์กร / A.G. Bolshakov, M.Yu. เนสเมโลวา. - อ.: MZ Press, 2549.

.Vikhansky, OS การจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / O.S. Vikhansky, A.I. นอมอฟ. - อ.: การ์ดาริกิ, 2548.

.Grishina, N.V. ความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมและกฎระเบียบ / N.V. Grishina - M.: Nauka, 2005.

.Grishina, N.V. จิตวิทยาแห่งความขัดแย้ง: หนังสือเรียน / N.V. กรีชิน่า. - ม.: เนากา, 2549.

.กรีซูนอฟ. โทรทัศน์. ความขัดแย้งระหว่างบุคคลในขอบเขตของกิจกรรมการจัดการ / T.V. กรีซูนอฟ. - อ.: สำนักพิมพ์ RAU, 2546.

.Dmitriev, A.A. ทฤษฎีความขัดแย้งทั่วไปเบื้องต้น: หนังสือเรียน / A.A. Dmitriev, S.V. คุดรยาฟต์เซฟ. - ม.: ความก้าวหน้า, 2549.

.Dmitriev, A.V. ความขัดแย้ง / A.V. มิทรีเยฟ. - ม.: เดโล่, 2548.

.Ezhov, S.N. การจัดการความขัดแย้ง: หนังสือเรียน / S.N. เยจอฟ. - วลาดิวอสต็อก: DVGAEU, 2001.

.Zaitsev, A.K. ความขัดแย้งทางสังคม: ตำราเรียน / A.K. ไซเซฟ. - ม.: เดโล่, 2546.

.ซดราโวมีสลอฟ, A.G. สังคมวิทยาแห่งความขัดแย้ง / A.G. ซดราโวมีสลอฟ. - ม.: Aspect-press, 2548.

.โควาซิค, P.A. การป้องกันและแก้ไขข้อขัดแย้ง / พ.อ. โควาซิค เอ็น.แอล. มาลีวา. - อ.: สถาบันจิตวิทยา มสธ., 2547.

.ความขัดแย้งในรัสเซียยุคใหม่ (ปัญหาการวิเคราะห์และการควบคุม) / เอ็ด ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต วิทยาศาสตร์ E.I. สเตปันโควา. - อ.: กองบรรณาธิการ URSS, 2547.

.Koshelev, A.N. ความขัดแย้งในองค์กร: ประเภท, วัตถุประสงค์, วิธีการจัดการ: หนังสือเรียน / A.N. Koshelev, N.N. Ivannikova. - อ.: อัลฟ่า-เพรส, 2550.

.Lixon, Ch. ความขัดแย้ง: เจ็ดขั้นตอนสู่สันติภาพ / Ch. Lixon - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2550

.Lichnevsky, E.E. การติดต่อและความขัดแย้ง / E.E. ลินเชฟสกี้. - อ.: วลาดอส-เพรส, 2547.

.Lokutov, S.P. ความขัดแย้งในทีม: สาเหตุ การจัดการ การย่อขนาด / SP โลกุตอฟ. - ม.: Ventana-Graf, 2003.

.Masterbook, U. การจัดการความขัดแย้งและการพัฒนาองค์กร / U. Masterbook. - ม.: เดโล่, 2549.

.Menshova, V.N. ความขัดแย้ง / V.N. เมนโชวา - โนโวซีบีสค์: สำนักพิมพ์ SibAGS, 2546

.Oshurkova, N.A. ความขัดแย้งในการทำงานและแนวทางแก้ไข: สิ่งพิมพ์ทางการศึกษา / NA. โอชูร์โควา. - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2547.

.พจนานุกรมอธิบายสมัยใหม่ของภาษารัสเซีย: มากกว่า 90,000 คำและสำนวนวลี - อ.: READER'S DIGEST, 2004 - 959 น.

.ฮัสซัน บี.ไอ. จิตวิทยาเชิงสร้างสรรค์แห่งความขัดแย้ง / บี.ไอ. ฮัสซัน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2546.

.Chumikov, A.N. การจัดการความขัดแย้ง / A.N. Chumikov - อ.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 2548

.Chureev, V.D. การประชุมเชิงปฏิบัติการเรื่องการจัดการข้อขัดแย้ง / V.D. ชูรีฟ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2546 - 400 น.

.ชวนัค ที.วี. ความขัดแย้งในองค์กรและเทคโนโลยีเพื่อการแก้ปัญหา / T.V. เชอร์เนียค. - โนโวซีบีร์สค์: สำนักพิมพ์ SibAGS, 2546 - 120 น.

www.gurman.ru

www.restaurant.ru

www.menu.ru

ภาคผนวก 1

ทดสอบโดย K. Thomas “กลยุทธ์พฤติกรรมในความขัดแย้ง”

คุณได้รับการเสนอการตัดสิน 30 คู่ เลือกและทำเครื่องหมายแบบฟอร์มในแต่ละคู่ที่ตรงกับพฤติกรรมของคุณมากที่สุดในสถานการณ์ที่มีการโต้เถียงหรือขัดแย้ง:

A. บางครั้งฉันยอมให้ผู้อื่นรับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้ง

ถาม แทนที่จะพูดคุยถึงสิ่งที่เราไม่เห็นด้วย ฉันพยายามที่จะดึงความสนใจไปที่สิ่งที่เราทั้งคู่เห็นพ้องต้องกัน

ถาม ฉันกำลังพยายามจัดการเรื่องนี้โดยคำนึงถึงผลประโยชน์ทั้งหมดของอีกฝ่ายและของฉันเอง

ถาม ฉันพยายามสร้างความมั่นใจให้อีกฝ่ายและรักษาความสัมพันธ์ของเราเป็นหลัก

A. ฉันกำลังพยายามค้นหาวิธีแก้ปัญหาประนีประนอม

ถาม บางครั้งฉันเสียสละผลประโยชน์ของตนเองเพื่อประโยชน์ของบุคคลอื่น

A. เมื่อแก้ไขสถานการณ์ที่มีการโต้เถียง ฉันมักจะพยายามหาการสนับสนุนจากอีกฝ่ายเสมอ

A. ฉันกำลังพยายามหลีกเลี่ยงการสร้างปัญหาให้กับตัวเอง

ถาม ฉันพยายามบรรลุเป้าหมายของฉัน

A. ฉันพยายามเลื่อนการแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งออกไปเพื่อที่จะแก้ไขในที่สุดเมื่อเวลาผ่านไป

ถาม ฉันเชื่อว่ามีความเป็นไปได้ที่จะยอมแพ้ต่อบางสิ่งเพื่อบรรลุสิ่งอื่น

A. ฉันมักจะพยายามอย่างไม่ลดละเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ถาม สิ่งแรกที่ฉันทำคือพยายามระบุให้ชัดเจนว่าความสนใจและประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องคืออะไร

A. ฉันคิดว่าคุณไม่ควรกังวลเกี่ยวกับความขัดแย้งใดๆ ที่เกิดขึ้นเสมอไป

ถาม ฉันพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายของฉัน

ก. ฉันมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายของฉัน

ถาม ฉันกำลังพยายามค้นหาวิธีแก้ปัญหาประนีประนอม

A. ก่อนอื่นเลย ฉันพยายามระบุให้ชัดเจนว่าประเด็นที่เป็นข้อขัดแย้งทั้งหมดที่เกี่ยวข้องคืออะไร

ถาม ฉันพยายามสร้างความมั่นใจให้อีกฝ่ายและที่สำคัญที่สุดคือรักษาความสัมพันธ์ของเราไว้

ถาม ฉันให้โอกาสคนอื่นในการไม่มั่นใจในทางใดทางหนึ่งหากเขาตกลงที่จะพบฉันครึ่งทางด้วย

ถาม ฉันยืนกรานให้ทำในแบบของฉัน

A. ฉันบอกความคิดเห็นของฉันให้อีกฝ่ายทราบและถามเกี่ยวกับความคิดเห็นของเขา

ถาม ฉันกำลังพยายามแสดงให้คนอื่นเห็นถึงตรรกะและข้อดีของมุมมองของฉัน

A. ฉันพยายามสร้างความมั่นใจให้อีกฝ่ายและรักษาความสัมพันธ์ของเราเป็นหลัก

ถาม ฉันพยายามทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงความตึงเครียด

ก. ฉันพยายามไม่ทำร้ายความรู้สึกของอีกฝ่าย

ถาม ฉันกำลังพยายามโน้มน้าวผู้อื่นให้ทราบถึงผลประโยชน์ในตำแหน่งของฉัน

A. ฉันมักจะพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ถาม ฉันพยายามอย่างเต็มที่เพื่อหลีกเลี่ยงความตึงเครียดที่ไม่จำเป็น

ก. ถ้ามันทำให้อีกฝ่ายมีความสุข ฉันจะให้โอกาสเขาไปตามทางของเขา.

ถาม ฉันเปิดโอกาสให้อีกฝ่ายไม่มั่นใจในทางใดทางหนึ่งหากเขามาพบฉันครึ่งทางด้วย

A. สิ่งแรกที่ฉันทำคือพยายามกำหนดให้ชัดเจนว่าประเด็นและความสนใจคืออะไร

ถาม ฉันกำลังพยายาม พยายามเลื่อนการแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้งออกไปเพื่อที่จะแก้ไขในที่สุดเมื่อเวลาผ่านไป

A. ฉันกำลังพยายามเอาชนะความแตกต่างของเราทันที

ถาม ฉันพยายามค้นหาการผสมผสานระหว่างผลประโยชน์และความสูญเสียที่ดีที่สุดสำหรับทั้งสองฝ่าย

ก. ในการเจรจา ฉันพยายามที่จะเอาใจใส่ต่อความปรารถนาของอีกฝ่าย

ถาม ฉันมักจะแก้ไขปัญหาโดยตรงเสมอ

A. ฉันพยายามค้นหาตำแหน่งที่อยู่ตรงกลางระหว่างตำแหน่งของฉันกับมุมมองของบุคคลอื่น

ถาม ฉันยืนหยัดเพื่อความปรารถนาของฉัน

ตอบ ตามกฎแล้ว ฉันเกี่ยวข้องกับการสนองความปรารถนาของเราแต่ละคน

ถาม บางครั้งฉันปล่อยให้ผู้อื่นรับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาข้อขัดแย้ง

A. ถ้าตำแหน่งของคนอื่นดูเหมือนสำคัญมากสำหรับฉัน ฉันพยายามที่จะตอบสนองความปรารถนาของเขา

ถาม ฉันพยายามชักชวนอีกฝ่ายให้หาวิธีแก้ปัญหาแบบประนีประนอม

A. ฉันพยายามแสดงให้ผู้อื่นเห็นถึงตรรกะและข้อดีของมุมมองของฉัน

ถาม เมื่อเจรจา ฉันพยายามที่จะเอาใจใส่ต่อความปรารถนาของอีกฝ่าย

ก. ฉันเสนอตำแหน่งตรงกลาง

ถาม ฉันมักจะกังวลกับการสนองความปรารถนาของเราแต่ละคนเกือบทุกครั้ง

A. ฉันมักจะหลีกเลี่ยงการเข้ารับตำแหน่งที่อาจก่อให้เกิดความขัดแย้ง

ข. ถ้ามันทำให้อีกฝ่ายมีความสุข ฉันจะให้โอกาสเขาไปตามทางของเขา

A. ฉันมักจะพยายามอย่างไม่ลดละเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ถาม เมื่อต้องรับมือกับสถานการณ์ ฉันมักจะพยายามขอความช่วยเหลือจากบุคคลอื่น

29. ก. ฉันเสนอตำแหน่งตรงกลาง

ถาม ฉันคิดว่าคุณไม่ควรกังวลเกี่ยวกับความขัดแย้งใดๆ ที่เกิดขึ้นเสมอไป

ก. ฉันพยายามที่จะไม่ทำร้ายความรู้สึกของผู้อื่น

ถาม ฉันมักจะแสดงจุดยืนในประเด็นที่เป็นข้อขัดแย้งเพื่อที่เราและบุคคลอื่นจะสามารถบรรลุความสำเร็จได้

การทดสอบเผยให้เห็นในระดับการแสดงออกของแต่ละกลยุทธ์หลักห้าประการของพฤติกรรมที่มีความขัดแย้ง

การหลีกเลี่ยงคือการขาดความปรารถนาที่จะร่วมมือ แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่มีความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย ผู้เข้าร่วม (หรือหนึ่งในนั้น) แสร้งทำเป็นว่าไม่มีความขัดแย้งเลยและเพิกเฉยต่อมัน 1a, 56, 6a, 7a, 9a, 12a, 156, 176, 196, 23a, 27a, 296.

การปฏิบัติตามกฎระเบียบเป็นการเสียสละผลประโยชน์ของตนให้กับอีกคนหนึ่ง โดยตกลงที่จะสูญเสียเพื่อรักษาความสัมพันธ์ที่ดี 16, 36, 46, 116, 15a, 16a, 18a, 21a, 24a, 256, 276, 30a.

การประนีประนอม (การแลกเปลี่ยนสัมปทานบางส่วนร่วมกัน) ผู้เข้าร่วมทั้งสองได้รับประโยชน์บางส่วน แต่ก็ถูกบังคับให้ละทิ้งเป้าหมายบางส่วนเช่นกัน ซึ่งรักษาความตึงเครียดและอาจนำไปสู่ความขัดแย้งครั้งใหม่)

ก, 4a, 76, 106, 126, 13a, 186, 206, 22a, 246, 26a, 29a.

ความก้าวร้าวคือความปรารถนาที่จะบรรลุผลสำเร็จของตนเองโดยสร้างความเสียหายให้กับผู้อื่นและไม่ว่าจะต้องแลกมาด้วยราคาใดก็ตาม

สำหรับ 66, 8a, 96, 10a, 136, 146, 166, 17a, 226, 25a, 28a

ความร่วมมือคือการค้นหาร่วมกันในการแก้ปัญหาที่ตอบสนองความสนใจของผู้เข้าร่วมทั้งสองอย่างเต็มที่ 26, 5a, 86, นา, 14a, 19a, 20a, 216, 23a, 266, 286, 306.

ประสิทธิผลของการแก้ปัญหาเพิ่มขึ้นจากการหลีกเลี่ยงความร่วมมือ เขียนชื่อปฏิกิริยา 55 ชื่อตามคีย์แล้ว ทำเครื่องหมายคำตอบที่ตรงกันและตรงกับที่คุณเลือก นับจำนวนเครื่องหมายถูกข้างปฏิกิริยาแต่ละประเภทแล้วคูณตัวเลขนั้นด้วย 3.33 เราได้รับการเป็นตัวแทนพฤติกรรมมนุษย์ประเภทนี้ที่ 0.%

เพื่ออธิบายประเภทพฤติกรรมของผู้คนในสถานการณ์ความขัดแย้ง โทมัสพิจารณาแบบจำลองสองมิติของการควบคุมความขัดแย้ง (ความร่วมมือ ความกล้าแสดงออก) เพื่อนำไปประยุกต์ใช้ และระบุวิธีการต่อไปนี้ในการควบคุมพวกเขา:

ที่พักหมายถึงการเสียสละผลประโยชน์ของตนเองเพื่อประโยชน์ของผู้อื่น

การหลีกเลี่ยงคือการขาดความปรารถนาที่จะร่วมมือและการขาดแนวโน้มที่จะบรรลุเป้าหมายของตนเอง

ประนีประนอม.

การแข่งขัน.

ความร่วมมือกำลังมาสู่ทางเลือกที่พึงพอใจทั้งสองฝ่าย

ภาคผนวก 2

แบบสอบถาม

คุณทำงานที่บริษัทนี้มานานแค่ไหนแล้ว?

ตำแหน่งของคุณ?

คุณพอใจกับงานของคุณหรือไม่?

คุณคิดว่าตัวเองเป็นคนที่มีความขัดแย้งหรือไม่?

คุณค้นหาภาษากลางกับเพื่อนร่วมงานได้ง่ายหรือไม่?

คุณมักจะเป็นผู้มีส่วนร่วมในสถานการณ์ความขัดแย้งหรือไม่?

ความขัดแย้งเกิดขึ้นบ่อยแค่ไหน?

อะไรทำให้เกิดความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับคุณบ่อยที่สุด?

คุณต้องการเปลี่ยนแปลงอะไรในบริษัท?

สถานการณ์ความขัดแย้งมีส่วนช่วยแก้ไขปัญหาของบริษัทในปัจจุบันหรือไม่?

ภาคผนวก 3

ทดสอบ “ความขัดแย้งของคุณ”

เกิดการโต้เถียงกันอย่างรุนแรงบนระบบขนส่งสาธารณะ ปฏิกิริยาของคุณ :) ฉันไม่เข้าร่วม

B) ฉันพูดสั้น ๆ เพื่อปกป้องฝ่ายที่ฉันคิดว่าถูกต้อง;) ฉันเข้าแทรกแซงอย่างแข็งขัน "ทำให้เกิดไฟลุกไหม้ตัวเอง"

คุณพูดในที่ประชุมและวิพากษ์วิจารณ์ฝ่ายบริหารหรือไม่?) ไม่;

B) เฉพาะประเด็นพื้นฐานเท่านั้น;) ฉันวิพากษ์วิจารณ์ในทุกโอกาสไม่เพียง แต่เจ้าหน้าที่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ที่ปกป้องพวกเขาด้วย

คุณทะเลาะกับเพื่อนบ่อยไหม?) เฉพาะในกรณีที่พวกเขาไม่ได้งอน;

B) เฉพาะประเด็นพื้นฐานเท่านั้น;) ข้อพิพาทเป็นองค์ประกอบของฉัน

คุณยืนเข้าแถว คุณจะมีปฏิกิริยาอย่างไรถ้ามีคนกระโดดเข้าแถว?

ก) ฉันขุ่นเคืองในจิตวิญญาณของฉัน แต่ฉันยังคงนิ่งเงียบ

B) ฉันแสดงความคิดเห็น;

C) ฉันก้าวไปข้างหน้าและเริ่มจัดสิ่งต่าง ๆ ตามลำดับ

คุณเสิร์ฟอาหารที่ไม่เค็มเป็นอาหารกลางวันที่บ้านหรือไม่?

A) ฉันไม่สังเกตเห็นเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ เช่นนี้

B) ฉันจะพูดจาแบบแห้งๆ

มีใครเหยียบเท้าคุณบนถนนหรือในระบบขนส่งสาธารณะหรือไม่?

ก) ฉันจะมองผู้กระทำผิดด้วยความขุ่นเคือง

B) ฉันจะพูดจาแบบแห้งๆ

C) ฉันจะพูดออกมาโดยไม่สับเปลี่ยนคำพูด

คนใกล้ตัวคุณซื้อสิ่งที่คุณไม่ชอบ พฤติกรรมของคุณ :) ฉันจะไม่พูดอะไรเลย

B) ฉันจะจำกัดตัวเองให้แสดงความคิดเห็นอย่างมีชั้นเชิงสั้นๆ;) ฉันจะสร้างเรื่องอื้อฉาวเกี่ยวกับการเสียเงิน

โชคไม่ดีในลอตเตอรี คุณเข้าใจสิ่งนี้ได้อย่างไร) ฉันจะพยายามไม่แยแส แต่ในใจฉันจะสัญญากับตัวเองว่าจะไม่เข้าร่วมในนั้น

B) ฉันจะไม่ซ่อนความรำคาญ แต่ฉันจะปฏิบัติต่อสิ่งที่เกิดขึ้นด้วยอารมณ์ขันและสัญญาว่าจะแก้แค้น;) ตั๋วที่ไม่ชนะจะทำให้อารมณ์เสียเป็นเวลานาน

ผลการทดสอบ:

“a” แต่ละตัวมี 4 จุด “b” คือ 2 “c” คือ 0 จุด

จาก 22 เป็น 32 คะแนน;

คุณมีไหวพริบและสงบสุข หลีกเลี่ยงข้อพิพาทและความขัดแย้งอย่างช่ำชอง หลีกเลี่ยงสถานการณ์วิกฤติในที่ทำงานและที่บ้าน คำพูดที่ว่า “เพลโตเป็นเพื่อนของฉัน แต่ความจริงนั้นมีค่ากว่า!” ไม่เคยเป็นคำขวัญของคุณ บางทีนั่นอาจเป็นเหตุผลว่าทำไมบางครั้งคุณถึงถูกเรียกว่าอุปกรณ์ติดตั้ง หากสถานการณ์ต้องการ จงใช้ความกล้าที่จะพูดตามหลักการ โดยไม่คำนึงถึงใบหน้า

จาก 12 ถึง 20 คะแนน:

คุณสามารถเป็นคนที่ขัดแย้งได้ แต่ในความเป็นจริง คุณจะขัดแย้งก็ต่อเมื่อไม่มีทางออกอื่นและวิธีอื่นหมดลงแล้ว คุณปกป้องความคิดเห็นของคุณอย่างแน่วแน่โดยไม่คิดว่าสิ่งนี้จะส่งผลต่อตำแหน่งอย่างเป็นทางการหรือมิตรภาพของคุณอย่างไร ในเวลาเดียวกันคุณไม่ได้เกินขอบเขตของความถูกต้องและไม่ก้มลงดูถูก สิ่งนี้จะทำให้คุณได้รับความเคารพ

มากถึง 10 คะแนน;

ความขัดแย้งและความขัดแย้งคืออากาศที่คุณขาดไม่ได้ คุณชอบวิพากษ์วิจารณ์ผู้อื่น แต่ถ้าคุณได้ยินคำพูดที่จ่าหน้าถึงคุณ คุณสามารถ “ถูกกินทั้งเป็น” ได้ คำวิจารณ์ของคุณมีไว้เพื่อการวิพากษ์วิจารณ์ ไม่ใช่เพื่อประโยชน์ของสาเหตุ เป็นเรื่องยากมากสำหรับผู้ที่อยู่ใกล้คุณทั้งที่ทำงานและที่บ้าน ความมีสติและความหยาบคายของคุณผลักผู้คนออกไป นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมคุณถึงไม่มีเพื่อนแท้? พยายามเอาชนะอารมณ์และเรียนรู้ที่จะจัดการตัวเอง

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา

100 รูเบิลโบนัสสำหรับการสั่งซื้อครั้งแรก

เลือกประเภทงาน งานอนุปริญญา งานหลักสูตร บทคัดย่อ วิทยานิพนธ์ระดับปริญญาโท รายงานการปฏิบัติ บทความ รายงาน ทบทวน งานทดสอบ เอกสาร การแก้ปัญหา แผนธุรกิจ คำตอบสำหรับคำถาม งานสร้างสรรค์ การเขียนเรียงความ การเขียนเรียงความ การแปล การนำเสนอ การพิมพ์ อื่น ๆ การเพิ่มเอกลักษณ์ของข้อความ วิทยานิพนธ์ปริญญาโท งานห้องปฏิบัติการ ความช่วยเหลือออนไลน์

ค้นหาราคา

แนวคิดเรื่องความขัดแย้งภายใต้ ขัดแย้งเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นสถานการณ์ที่ผลประโยชน์ที่แตกต่างกันของผู้เข้าร่วมตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไปมาขัดแย้งกัน และวิธีการและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายนั้นแตกต่างกัน

ลักษณะเฉพาะของความขัดแย้งคือ:

1) ความไม่แน่นอนของผลลัพธ์เช่น ไม่มีผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งรู้ล่วงหน้าถึงการตัดสินใจของผู้เข้าร่วมคนอื่น

2) ความแตกต่างในเป้าหมาย สะท้อนถึงผลประโยชน์ที่แตกต่างกันของฝ่ายต่างๆ และผลประโยชน์พหุภาคีของบุคคลคนเดียวกัน

3) ความไม่สอดคล้องกันในการดำเนินการของแต่ละฝ่าย

ดังนั้น ในสถานการณ์ความขัดแย้ง มีการปะทะกันทางผลประโยชน์ของหลายฝ่ายเพื่อบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกัน และมีทางเลือกที่แน่นอนในการบรรลุเป้าหมาย ซึ่งแต่ละทางเลือกนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้อย่างใดอย่างหนึ่ง (หรือหนึ่งในหลาย ๆ ) ผลลัพธ์ของการกระทำใด ๆ ของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง (แต่ละฝ่าย) ขึ้นอยู่กับแนวทางการดำเนินการที่เลือกของอีกฝ่าย

ก่อนหน้านี้เชื่อกันว่าโครงสร้างองค์กรที่มีเหตุผล คำจำกัดความของงาน ชุดของกฎและขั้นตอนในการมีปฏิสัมพันธ์ของเจ้าหน้าที่จะช่วยขจัดเงื่อนไขในการเกิดความขัดแย้งและช่วยในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น

ปัจจุบันจุดยืนของผู้เขียนสมัยใหม่หลายคนคือความขัดแย้งในองค์กรไม่เพียงเป็นไปได้ แต่บางครั้งก็เป็นที่ต้องการด้วยซ้ำ หากความขัดแย้งช่วยในการระบุมุมมองที่หลากหลาย ให้ข้อมูลเพิ่มเติม ช่วยค้นหาทางเลือกจำนวนมาก ทำให้กระบวนการตัดสินใจของกลุ่มมีประสิทธิผลมากขึ้น และให้โอกาสในการตระหนักรู้ในตนเองของแต่ละบุคคล ดังนั้น ความขัดแย้งเรียกว่าการทำงาน ส่งผลให้องค์กรมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น หากผลของความขัดแย้งไม่บรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยรวมและความต้องการของแต่ละบุคคล ความขัดแย้งดังกล่าวจะเรียกว่าผิดปกติ ส่งผลให้ความพึงพอใจส่วนบุคคล ความร่วมมือในกลุ่ม และประสิทธิผลขององค์กรลดลง

บทบาทของความขัดแย้งในแง่ของประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของการจัดการ วิธีการควบคุมอิทธิพลขึ้นอยู่กับประเภทของความขัดแย้งและสาเหตุของการเกิดขึ้น

ประเภทของความขัดแย้งความขัดแย้งมี 4 ประเภทหลัก:

การรู้จักตัวเอง,

มนุษยสัมพันธ์

ระหว่างบุคคลและกลุ่ม

อินเตอร์กรุ๊ป .

ความขัดแย้งภายในบุคคลมีรูปแบบต่างๆ รูปแบบหนึ่งที่พบบ่อยคือการสวมบทบาท เมื่อมีการเรียกร้องที่ขัดแย้งกันต่อบุคคลหนึ่งคนเกี่ยวกับผลลัพธ์ของงานของเขาที่ควรจะเป็น ในกรณีนี้ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหนึ่งได้รับงานที่ขัดแย้งกันและต้องการผลลัพธ์ที่ไม่เกิดร่วมกัน

อีกรูปแบบหนึ่งของความขัดแย้งภายในบุคคลคือความขัดแย้งระหว่างข้อกำหนดการผลิตในด้านหนึ่งกับความต้องการและค่านิยมส่วนบุคคลในอีกด้านหนึ่ง นอกจากนี้ยังสามารถตอบสนองต่องานโอเวอร์โหลดและอันเดอร์โหลดได้อีกด้วย การวิจัยแสดงให้เห็นว่าความขัดแย้งดังกล่าวเกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในงานที่ต่ำ ความมั่นใจในตนเองและความมั่นใจในองค์กรต่ำ ตลอดจนความเครียด

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลในองค์กรเป็นเรื่องธรรมดาที่สุด มันแสดงออกในรูปแบบที่แตกต่างกัน เช่น เป็นการต่อสู้ระหว่างหัวหน้าแผนกโครงสร้างและหน่วยงานต่างๆ เพื่อแย่งชิงทรัพยากร แรงงาน ทุน และการลงทุนที่มีจำกัด เป็นต้น หรือความขัดแย้งระหว่างผู้ได้รับการเลื่อนตำแหน่งสองคนเมื่อมีตำแหน่งว่างหนึ่งตำแหน่ง

การแสดงความขัดแย้งระหว่างบุคคลอีกรูปแบบหนึ่งคือการปะทะกันของบุคลิกภาพที่มีลักษณะนิสัย อารมณ์ และการวางแนวค่านิยมที่แตกต่างกัน ซึ่งเนื่องจากเป้าหมายที่ตรงกันข้ามจึงไม่สามารถเข้ากันได้

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่มกลุ่มบุคคลที่แยกจากกันกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมและการพัฒนาที่เป็นเอกลักษณ์สำหรับพวกเขา สมาชิกแต่ละคนของกลุ่มจะต้องปฏิบัติตามเพื่อให้ได้รับการยอมรับจากกลุ่มนอกระบบ ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อความคาดหวังของกลุ่มขัดแย้งกับความคาดหวังของแต่ละบุคคล และเมื่อตำแหน่งที่บุคคลนั้นยึดถือขัดแย้งกับตำแหน่งของกลุ่ม ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่มอาจเกิดขึ้นเนื่องจากความรับผิดชอบในงานของผู้จัดการ ระหว่างความจำเป็นในการรับรองประสิทธิภาพการผลิตที่เพียงพอและการยึดมั่นใน "กฎ" ขององค์กร ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการถูกบังคับให้ดำเนินการทางวินัยที่ไม่เป็นที่นิยมของผู้ใต้บังคับบัญชา ในทางกลับกัน ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถเปลี่ยนทัศนคติต่อผู้นำ ซึ่งทำให้สถานการณ์ไม่มั่นคง ซึ่งอาจสะท้อนให้เห็นในประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มเกิดขึ้นในองค์กรที่ประกอบด้วยกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการจำนวนมาก เนื่องจากกลุ่มต่างๆ มีเป้าหมายที่แตกต่างจากกลุ่มอื่นๆ ความขัดแย้งจึงเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แม้แต่ในองค์กรที่มีประสิทธิผลสูงสุดก็ตาม ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งระหว่างโครงสร้างการตลาดและโครงสร้างการผลิตในองค์กร หรือความขัดแย้งระหว่างสายงานและพนักงาน ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องระหว่างสหภาพแรงงานและฝ่ายบริหาร เป็นที่ยอมรับว่าการคุกคามของการนัดหยุดงานกลายเป็นความจริงเมื่อจำนวนพนักงานที่ไม่พึงพอใจขององค์กรกับคุณภาพงานหรือจำนวนค่าตอบแทนสำหรับงานนี้เกิน 50% ของจำนวนพนักงานทั้งหมด เพื่อป้องกันสถานการณ์นี้ จำเป็นต้องดำเนินการติดตามเป็นระยะเพื่อระบุสาเหตุของความไม่พอใจและจำนวนผู้ที่ไม่พอใจ

สาเหตุของความขัดแย้งสาเหตุของความขัดแย้งในองค์กรสามารถจำแนกได้ดังนี้

1) การกระจายทรัพยากร

2) การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงาน

3) ความแตกต่างในเป้าหมาย

4) ความแตกต่างในความคิดและค่านิยม

5) ความแตกต่างในด้านพฤติกรรมและประสบการณ์ชีวิต

6) การสื่อสารที่ไม่น่าพอใจ

การกระจายทรัพยากรสาระสำคัญของเหตุผลนี้อยู่ที่ประการแรกในทรัพยากรที่ จำกัด ซึ่งจะต้องแจกจ่ายในลักษณะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยรวมได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและประการที่สองในด้านจิตวิทยามนุษย์เพราะตามกฎแล้วผู้คนต้องการ เพื่อรับมากขึ้นไม่น้อย ดังนั้นความจำเป็นในการแบ่งปันทรัพยากรจึงนำไปสู่ความขัดแย้งประเภทต่างๆ

การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงาน

เนื่องจากองค์กรทั้งหมดเป็นระบบที่ประกอบด้วยโครงสร้างที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน การทำงานที่ไม่เพียงพอของโครงสร้างหรือบุคคลหนึ่งๆ จะทำให้การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงานเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง โครงสร้างองค์กรบางประเภทเพิ่มโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้ง ซึ่งรวมถึง:

โครงสร้างเมทริกซ์ขององค์กรซึ่งมีการละเมิดหลักการความสามัคคีของการบังคับบัญชาโดยเจตนา

โครงสร้างการทำงาน - เนื่องจากความต้องการของหน่วยงานขนาดใหญ่แต่ละหน่วยเพื่อเน้นความเชี่ยวชาญของตนเอง

ในทางกลับกัน ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งจะลดลงเมื่อแผนกต่างๆ เป็นพื้นฐานของแผนผังองค์กร โดยไม่คำนึงถึงสัญญาณของการสร้างสรรค์ ในกรณีนี้ หัวหน้าแผนกที่พึ่งพาซึ่งกันและกันจะรายงานตรงต่อผู้บังคับบัญชาระดับสูงกว่าทั่วไปหนึ่งคน ซึ่งจะช่วยลดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งทางโครงสร้าง

ความแตกต่างในเป้าหมายยิ่งระดับความเชี่ยวชาญในแผนกขององค์กรสูงขึ้นเท่าใดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากหน่วยงานเฉพาะทางที่มีเป้าหมายของตนเองให้ความสำคัญกับการบรรลุเป้าหมายมากกว่าการบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยรวม ตัวอย่างเช่น ฝ่ายขายมีความสนใจในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายมากขึ้น เนื่องจากจะทำให้สามารถเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและขยายตลาดการขายได้ อย่างไรก็ตาม เป้าหมายของโครงสร้างการผลิตซึ่งแสดงอยู่ในหมวดหมู่อินพุต-เอาท์พุต สามารถบรรลุได้ง่ายกว่าโดยมีความหลากหลายของผลิตภัณฑ์จำกัด

ความแตกต่างในความคิดและค่านิยมเป้าหมายและความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายเป็นพื้นฐานในความคิดของผู้คนเกี่ยวกับสถานการณ์เฉพาะ การประเมินสถานการณ์อย่างเป็นกลางจะถูกแทนที่ด้วยการพิจารณาเฉพาะตำแหน่งที่ตนเห็นว่าเป็นประโยชน์ต่อพวกเขาและกลุ่มซึ่งเป็นสาเหตุของความขัดแย้งตามความเห็นของพวกเขา ความขัดแย้งระหว่างนักวิทยาศาสตร์ที่คอยติดตามการปฏิบัติตามระเบียบวินัยและกำหนดเวลาในการทำงานให้เสร็จสิ้นอย่างพิถีพิถันนั้นขึ้นอยู่กับความแตกต่างในแนวปฏิบัติด้านคุณค่า

ความแตกต่างในด้านพฤติกรรมและประสบการณ์ชีวิตสาเหตุของความขัดแย้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะและนิสัยของแต่ละบุคคล การวิจัยแสดงให้เห็นว่าคนที่มีเผด็จการและความเชื่อถือในระดับสูง และมีความภาคภูมิใจในตนเองในโครงสร้างบุคลิกภาพต่ำ มีแนวโน้มที่จะเข้าสู่ความขัดแย้ง การศึกษาอื่นๆ แสดงให้เห็นว่าโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งจะเพิ่มขึ้นเมื่อมีความแตกต่างระหว่างผู้คนในด้านประสบการณ์ชีวิต การศึกษา อายุ และลักษณะทางสังคม

การสื่อสารไม่ดีการสื่อสารข้อมูลที่ไม่ดีจะทำให้เกิดความขัดแย้งหาก:

1) ข้อมูลไม่เข้าใจอย่างเพียงพอโดยกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กรหรือโดยสมาชิกกลุ่มภายในแต่ละกลุ่ม

3) ความรับผิดชอบและหน้าที่งานของแผนกและพนักงานไม่ได้กำหนดไว้ชัดเจน

4) งานมีข้อกำหนดที่ไม่เกิดร่วมกัน

การพัฒนาความขัดแย้งขึ้นอยู่กับปฏิกิริยาของฝ่ายที่ขัดแย้งต่อสถานการณ์เป็นหลัก ในขั้นตอนนี้จะมีการประเมินความสูญเสียและผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการพัฒนาหรือการจางหายไปของความขัดแย้ง ซึ่งหมายความว่าผู้คนไม่ได้ตอบสนองต่อสถานการณ์ความขัดแย้งเสมอไป

หากผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ดูเหมือนมากกว่าต้นทุนของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง ความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้นและความจำเป็นในการจัดการความขัดแย้งก็เกิดขึ้น ระดับประสิทธิผลของการจัดการความขัดแย้งจะส่งผลต่อผลที่ตามมา ซึ่งจะกลายเป็นความผิดปกติหรือการทำงาน และจะส่งผลต่อความเป็นไปได้ของความขัดแย้งในอนาคต - กำจัดหรือสร้างสาเหตุของความขัดแย้ง

ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง, เช่น. ผลที่ตามมาที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมาย:

ก) มีวิธีแก้ไขปัญหาที่ทุกฝ่ายยอมรับได้ ซึ่งช่วยให้ผู้คนจำนวนมากมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ และขจัดความยากลำบากในการดำเนินการตัดสินใจ - ความเป็นปรปักษ์ ความอยุติธรรม และการบังคับให้กระทำการโดยขัดต่อเจตจำนงของพวกเขา

b) ในอนาคตความร่วมมือระหว่างทั้งสองฝ่ายมีแนวโน้มมากกว่าการเป็นปรปักษ์กัน

c) ความเป็นไปได้ของ groupthink และ obedience syndrome จะลดลง เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาไม่แสดงความคิดเห็นที่ขัดแย้งกับแนวคิดของผู้จัดการในความคิดเห็นของพวกเขา

d) คุณภาพของกระบวนการตัดสินใจดีขึ้น เนื่องจากแนวคิดเพิ่มเติมและ "การวินิจฉัย" ของสถานการณ์นำไปสู่ความเข้าใจที่ดีขึ้น

e) อาการจะถูกแยกออกจากสาเหตุ และมีการพัฒนาทางเลือกและเกณฑ์เพิ่มเติมสำหรับการประเมิน

f) เป็นไปได้ที่จะแก้ไขปัญหาในการดำเนินการก่อนที่จะเริ่มดำเนินการแก้ไขปัญหา

ผลที่ตามมาที่ผิดปกติของความขัดแย้งเหล่านั้น. เงื่อนไขที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมาย:

ก) ความไม่พอใจ การหมุนเวียนของพนักงานเพิ่มขึ้น และประสิทธิภาพการทำงานลดลง

b) ความร่วมมือน้อยลงในอนาคต

c) ความภักดีต่อกลุ่มของตนและการแข่งขันที่ไม่เกิดผลกับกลุ่มอื่น ๆ ในองค์กร

ง) ความคิดของอีกฝ่ายหนึ่งว่าเป็น "ศัตรู" ความคิดของเป้าหมายของตนว่าเป็นบวก และเป้าหมายของอีกฝ่ายว่าเป็นเชิงลบ

e) ลดการมีปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารระหว่างทั้งสองฝ่าย

f) เพิ่มความเกลียดชังระหว่างทั้งสองฝ่าย

ช) ให้ความสำคัญกับการ "ชนะ" ความขัดแย้งมากกว่าการแก้ปัญหาที่แท้จริง

วิธีการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งวิธีการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งแบ่งได้เป็น 2 ประเภท คือ โครงสร้างและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล.

วิธีการทางโครงสร้างชี้แจงข้อกำหนดของงาน ผู้จัดการมีหน้าที่ต้องระบุข้อกำหนดสำหรับพวกเขาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบอย่างชัดเจน รวมทั้งอธิบายข้อกำหนด กฎเกณฑ์ และขั้นตอนการทำงาน ผลลัพธ์ที่คาดหวังจากพนักงานและแผนกแต่ละคน ข้อมูลอะไร และใครรับและนำเสนอ และกำหนด ระบบอำนาจและความรับผิดชอบ

กลไกการประสานงานและบูรณาการ. กลไกการประสานงานที่พบบ่อยที่สุดประการหนึ่งคือการสร้างลำดับชั้นของอำนาจหน้าที่ ซึ่งเพิ่มความคล่องตัวในการมีปฏิสัมพันธ์ของผู้คน การตัดสินใจ และการไหลของข้อมูลภายในองค์กร หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาเอื้อต่อการใช้ลำดับชั้นเพื่อจัดการสถานการณ์ความขัดแย้ง กลไกการบูรณาการ เช่น ลำดับชั้นการจัดการ การใช้การเชื่อมต่อบริการข้ามสายงาน กองกำลังเฉพาะกิจ การประชุมระหว่างแผนก ล้วนเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้ง

เป้าหมายที่ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กรการกำหนดเป้าหมายดังกล่าวสำหรับแผนกหรือกลุ่มพนักงานต่างๆ ช่วยให้สามารถประสานงานการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน เนื่องจากการดำเนินการตามเป้าหมายดังกล่าวอย่างมีประสิทธิผลจำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดและความร่วมมือของผู้เข้าร่วมทั้งหมด

โครงสร้างระบบการให้รางวัลด้วยการโน้มน้าวพฤติกรรมของผู้คนผ่านการให้รางวัล จะสามารถหลีกเลี่ยงผลที่ตามมาที่ผิดปกติของความขัดแย้งได้ ระบบการให้รางวัลควรมีโครงสร้างเพื่อให้รางวัลแก่ผู้ที่มีส่วนร่วมในเป้าหมายร่วมกัน ใช้แนวทางการแก้ปัญหาแบบองค์รวม และลงโทษกลุ่มบุคคลสำหรับพฤติกรรมที่ไม่สร้างสรรค์ สามารถใช้วิธีการจูงใจได้หลากหลายวิธี:

มอบคำขอบคุณ

รางวัล การยอมรับ

การส่งเสริม.

วิธีการระหว่างบุคคลวิธีการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับการเลือกรูปแบบพฤติกรรมเฉพาะโดยคำนึงถึงองค์ประกอบ 3 ประการ:

สไตล์ของตัวเอง

ลีลาของบุคคลอื่นที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง

ลักษณะของความขัดแย้งนั้นเอง

รูปแบบพฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้งรูปแบบของพฤติกรรมของบุคคลใด ๆ ในความขัดแย้งถูกกำหนดโดย: ระดับความพึงพอใจต่อผลประโยชน์ของตนเอง กิจกรรมหรือการกระทำที่ไม่โต้ตอบ ระดับความพึงพอใจต่อผลประโยชน์ของอีกฝ่าย การกระทำส่วนบุคคลหรือร่วมกัน

พฤติกรรมในสถานการณ์ความขัดแย้งมีห้ารูปแบบ:

การแข่งขันตามความปรารถนา ดำเนินการอย่างแข็งขันและเป็นรายบุคคล เพื่อให้บรรลุความพึงพอใจในผลประโยชน์ของตนจนเกิดความเสียหายต่อผลประโยชน์ของอีกฝ่าย

การปรับตัว ซึ่งตรงข้ามกับการแข่งขัน การเสียสละผลประโยชน์ของตนเองเพื่อประโยชน์ของอีกฝ่ายหนึ่ง

การประนีประนอมเป็นวิธีสัมปทานร่วมกัน

การหลีกเลี่ยงซึ่งมีลักษณะเฉพาะคือขาดทั้งความปรารถนาที่จะร่วมมือและแนวโน้มที่จะบรรลุเป้าหมายของตนเอง

ความร่วมมือเมื่อมีการตัดสินใจที่ตอบสนองผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายอย่างเต็มที่

เรามาดูแต่ละสไตล์เหล่านี้กัน

เมื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งทั้งสองฝ่ายจะพ่ายแพ้ ในกรณีของการเลือกรูปแบบการแข่งขันและการปรับตัว ผู้เข้าร่วมคนหนึ่งชนะและอีกคนแพ้ เมื่อใช้รูปแบบการประนีประนอม อาจมีความเสี่ยงที่จะไม่ใช้ทางเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะเริ่มแรก ทั้งสองฝ่ายจะได้รับประโยชน์เฉพาะในสถานการณ์ของความร่วมมือเมื่อทั้งสองฝ่ายได้รับความพึงพอใจเท่านั้น อย่างไรก็ตาม รูปแบบนี้เป็นสิ่งที่ยากที่สุด เนื่องจากการตัดสินใจร่วมกันต้องใช้ความพยายามและเวลา และที่สำคัญที่สุดคือความปรารถนาร่วมกันในการแก้ไขข้อขัดแย้ง

การดำเนินการตามรูปแบบการทำงานร่วมกันสามารถเกิดขึ้นได้ตามแผนดังต่อไปนี้:

กำหนดปัญหาเป็นชุดของเป้าหมาย

กำหนดแนวทางแก้ไขที่ทุกฝ่ายยอมรับได้

มุ่งความสนใจไปที่ปัญหา ไม่ใช่คุณสมบัติส่วนบุคคลของอีกฝ่าย

สร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจโดยการเพิ่มความร่วมมือและการแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกัน

รักษาบรรยากาศในการสื่อสารที่ดี แสดงความเห็นอกเห็นใจและอุปนิสัยต่ออีกฝ่าย

รับฟังความคิดเห็นของอีกฝ่ายโดยไม่เป็นศัตรูหรือข่มขู่

วิธีการจัดการข้อขัดแย้งโดยใช้รูปแบบการทำงานร่วมกันนำไปสู่แนวทางแก้ไขปัญหาที่เหมาะสมที่สุด หากบรรยากาศในองค์กรเอื้ออำนวยในสถานการณ์ที่ยากลำบากในการเปิดเผยความคิดเห็นและมุมมองทั้งหมดหากองค์กรมีระบบการสื่อสารที่จัดตั้งขึ้นก็ควรมีการเกิดขึ้นของตำแหน่งที่ขัดแย้งกันเนื่องจากสถานการณ์สามารถจัดการได้โดยใช้วิธีการ ความร่วมมือ

วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลอื่นๆ ทั้งหมดสามารถจำกัดหรือป้องกันความขัดแย้งได้ชั่วคราว แต่จะไม่นำไปสู่แนวทางแก้ไขที่ดีที่สุด บุคคลใดก็ตามตามเป้าหมายของตนเองที่เขาแสวงหาเมื่อเข้าสู่ความขัดแย้งสามารถใช้รูปแบบของพฤติกรรมแต่ละอย่างได้อย่างมีประสิทธิภาพและตัดสินใจเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งอย่างมีสติโดยคำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะ แนวทางที่ดีที่สุดจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ รวมถึงบุคลิกภาพของคุณ

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

วางแผน

การแนะนำ

บทที่ 1 โครงสร้าง ประเภท สาเหตุของความขัดแย้ง

1.1 โครงสร้างความขัดแย้ง

1.2 ประเภทของความขัดแย้ง

1.3 ประเภทของความขัดแย้ง

1.4 สาเหตุของความขัดแย้ง

1.5 ผลที่ตามมาจากความขัดแย้ง

บทที่ 2 การจัดการความขัดแย้ง

2.1 วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง

บทสรุป

การแนะนำ

คนทำงานในองค์กรมีความแตกต่างกัน จริงๆ แล้ว พวกเขารับรู้ถึงสถานการณ์ที่พวกเขาพบว่าตัวเองแตกต่างออกไปเนื่องจากลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคล ความแตกต่างในการรับรู้มักทำให้ผู้คนไม่เห็นด้วยเมื่อแก้ไขปัญหา ความขัดแย้งนี้เกิดขึ้นเมื่อสถานการณ์ขัดแย้งกันอย่างแท้จริง ความขัดแย้งถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าพฤติกรรมที่มีสติของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งขัดแย้งกับผลประโยชน์ของอีกฝ่าย

ความขัดแย้งส่วนใหญ่เกิดขึ้นนอกเหนือความปรารถนาของผู้เข้าร่วม เนื่องจากคนส่วนใหญ่ไม่มีความเข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับความขัดแย้งหรือไม่ให้ความสำคัญกับความขัดแย้งเหล่านั้น

ตามบทบาทของเขา หัวหน้าองค์กรมักเป็นศูนย์กลางของความขัดแย้ง และถูกเรียกร้องให้แก้ไขทุกวิถีทางที่มี การจัดการความขัดแย้งถือเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของผู้นำ ผู้จัดการทุกคนจำเป็นต้องรู้เกี่ยวกับความขัดแย้ง วิธีปฏิบัติตนเมื่อเกิดขึ้น วิธีการและวิธีการป้องกันและแก้ไข คนส่วนใหญ่มีลักษณะพิเศษคือไม่สามารถหาทางออกที่เหมาะสมจากสถานการณ์ความขัดแย้งได้

คำว่า “ความขัดแย้ง” นั้นมีคำตอบอยู่แล้ว มีรากภาษาละตินและแปลว่า "การชนกัน" หาก "การปะทะกัน" ส่งผลกระทบต่อขอบเขตของความคิด เราก็มีสถานการณ์ที่ทุกคนคุ้นเคย คำถามคือจะทำอย่างไรกับพนักงานที่มีตำแหน่งของตัวเองซึ่งไม่เงียบและไร้ความคิดทำอะไรฝืนใจของตัวเอง แต่ทำทุกอย่างตามที่สั่งไว้ แล้วความขัดแย้งก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่เกิดผล เรากำลังพูดถึงความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพซึ่งพนักงานและผู้จัดการเชื่อมโยงความคิดของตนซึ่งมีน้ำหนักเท่ากันและนำมาพิจารณาในการตัดสินใจ ผลการหารือควรนำไปสู่การพัฒนาข้อเสนอร่วมที่เป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่าย ข้อเสนอ (วิทยานิพนธ์) และข้อเสนอที่ขัดแย้งกัน (สิ่งที่ตรงกันข้าม) จะก่อให้เกิดการแก้ปัญหาร่วมกัน (การสังเคราะห์)

เป็นไปได้ที่จะเป็นผู้นำโดยไม่มีความขัดแย้งหากคุณเรียนรู้ประเภทของการจัดการที่ทุกสิ่งที่เป็นการทำลายล้างจะถูกกำจัดออกไปด้วยความร่วมมืออย่างมีจุดมุ่งหมายกับผู้อื่น นี่เป็นงานที่ยาก

ผลที่ตามมาจะกลายเป็นเชิงสร้างสรรค์หรือทำลายล้าง ขึ้นอยู่กับว่าการจัดการความขัดแย้งมีประสิทธิผลเพียงใด ซึ่งจะส่งผลต่อความเป็นไปได้ของความขัดแย้งในอนาคต กำจัดสาเหตุของความขัดแย้ง หรือสร้างขึ้นมา

กิจกรรมของบริษัทต่างประเทศและแนวปฏิบัติขององค์กรภายในประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเป็นเจ้าของ แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการและบุคลากรฝ่ายบริหารสมัยใหม่ต้องการความรู้และทักษะในการจัดการความขัดแย้งและการพยากรณ์

1. โครงสร้าง ประเภท สาเหตุของความขัดแย้ง

1.1 โครงสร้างความขัดแย้ง

ความขัดแย้งแต่ละครั้งยังมีโครงสร้างที่กำหนดไว้ชัดเจนไม่มากก็น้อย ในความขัดแย้งใดๆ มีเป้าหมายของสถานการณ์ความขัดแย้ง ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัญหาทางเทคโนโลยีและองค์กร ลักษณะเฉพาะของค่าตอบแทน หรือกับลักษณะเฉพาะของธุรกิจและความสัมพันธ์ส่วนตัวของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

องค์ประกอบที่สองของความขัดแย้งคือเป้าหมาย แรงจูงใจส่วนตัวของผู้เข้าร่วม ซึ่งกำหนดโดยมุมมองและความเชื่อ ความสนใจทางวัตถุและจิตวิญญาณ

นอกจากนี้ ความขัดแย้งยังสันนิษฐานว่ามีฝ่ายตรงข้ามอยู่ด้วย โดยเฉพาะบุคคลที่เป็นผู้เข้าร่วม

ในความขัดแย้งใดๆ สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะสาเหตุโดยตรงของความขัดแย้งจากสาเหตุที่แท้จริงซึ่งมักจะซ่อนเร้นอยู่

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำฝึกหัดที่ต้องจำไว้ว่าตราบใดที่องค์ประกอบที่ระบุไว้ทั้งหมดของโครงสร้างความขัดแย้งยังคงอยู่ (ยกเว้นด้วยเหตุผล) ก็ไม่สามารถกำจัดออกไปได้ ความพยายามที่จะยุติสถานการณ์ความขัดแย้งด้วยกำลังหรือการโน้มน้าวใจนำไปสู่การเติบโตและการขยายตัวโดยการดึงดูดบุคคล กลุ่ม หรือองค์กรใหม่ๆ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำจัดองค์ประกอบที่มีอยู่ของโครงสร้างความขัดแย้งอย่างน้อยหนึ่งรายการ

ความขัดแย้ง ถึงแม้จะมีลักษณะเฉพาะและหลากหลาย โดยทั่วไปแล้วความขัดแย้งก็มีความก้าวหน้าร่วมกัน:

- ขั้นตอนของการก่อตัวของผลประโยชน์ค่านิยมบรรทัดฐานที่ขัดแย้งกัน

- ขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงของความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นไปสู่ความขัดแย้งที่แท้จริงหรือขั้นตอนของการรับรู้โดยผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งเกี่ยวกับผลประโยชน์ที่เข้าใจอย่างถูกต้องหรือผิด ๆ

- ขั้นตอนของการดำเนินการขัดแย้ง

- ขั้นตอนการขจัดหรือแก้ไขข้อขัดแย้ง

แหล่งที่มาหลักของความขัดแย้งและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรคือการขาดอำนาจและอำนาจ ลักษณะเฉพาะของเส้นทางความขัดแย้งขึ้นอยู่กับทัศนคติและความเกี่ยวข้องกับอำนาจและอำนาจของกลุ่มย่อยและบุคคลในบทบาทต่างๆ

บทบาทมีสองประเภทหลัก - การปกครองและการจัดการ ผู้ปกครองมีความสนใจที่จะรักษาตำแหน่งของตน และผู้จัดการมีความสนใจในการกระจายอำนาจหรืออำนาจหน้าที่ ภายใต้เงื่อนไขบางประการ ความตระหนักถึงความขัดแย้งด้านผลประโยชน์จะเพิ่มขึ้น และองค์กรถูกแบ่งออกเป็นสองกลุ่มที่ขัดแย้งกัน การแก้ไขข้อขัดแย้งต้องอาศัยการกระจายอำนาจใหม่ แต่การกระจายอำนาจใหม่ทำให้กลุ่มผู้ปกครองและบทบาทที่ถูกปกครองกลุ่มใหม่ถูกต้องตามกฎหมาย ซึ่งเริ่มแข่งขันกันเองอีกครั้ง ดังนั้นการพัฒนาองค์กรจึงเป็นลูกโซ่ของความขัดแย้งเรื่องความสัมพันธ์ทางอำนาจซ้ำแล้วซ้ำเล่า

อย่างไรก็ตาม ในหลายสถานการณ์ บุคคลหนึ่งจะมีปฏิกิริยาในลักษณะที่ขัดขวางไม่ให้อีกคนหนึ่งบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ความขัดแย้งที่แท้จริงมักเกิดขึ้นเมื่อพยายามโน้มน้าวอีกฝ่ายหรือคนกลางที่เป็นกลางว่า “นี่คือเหตุผลว่าทำไมเขาถึงผิด และมุมมองของฉันก็ถูกต้อง” บุคคลอาจพยายามชักชวนผู้อื่นให้ยอมรับมุมมองของตนหรือปิดกั้นผู้อื่นด้วยวิธีการมีอิทธิพลหลัก เช่น การบังคับ ให้รางวัล ประเพณี ความเชี่ยวชาญ ความสามารถพิเศษ การโน้มน้าวใจ หรือการมีส่วนร่วม

1.2.ประเภทของความขัดแย้ง

ความขัดแย้งยังเกิดขึ้นเมื่อโรงเรียนต่างๆ และรูปแบบพฤติกรรมที่แตกต่างกันมาปะทะกัน นอกจากนี้ยังอาจเกิดจากความปรารถนาที่จะได้รับบางสิ่งบางอย่างที่ไม่ได้รับการสนับสนุนจากโอกาสที่เหมาะสม

ยิ่งมีการกระจายเกณฑ์ในการตัดสินใจและตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการตัดสินใจเหล่านี้มากเท่าใด ความขัดแย้งก็จะยิ่งลึกซึ้งมากขึ้นเท่านั้น

งานในการเพิ่มประสิทธิภาพบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาของทีมกำหนดความจำเป็นเร่งด่วนในการระบุสาเหตุของความขัดแย้งระหว่างสมาชิก ขั้นตอนแรกในการแก้ปัญหานี้คือการพัฒนารูปแบบความขัดแย้งทางสังคมและจิตวิทยา การจำแนกประเภทนี้เสนอตามการวิจัยในองค์กรต่างๆ รูปแบบนี้อิงจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในกรอบความสัมพันธ์ของพวกเขาในทีมผู้ผลิตหลัก

ประการแรก สิ่งเหล่านี้คือความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ที่กำหนดโดยกิจกรรมการทำงานร่วมกัน ความสัมพันธ์เหล่านี้มีทั้งทางตรงและทางอ้อม

ประการที่สอง สิ่งเหล่านี้คือความสัมพันธ์ที่เกิดจากคนงานที่อยู่ในทีมผลิตหลักเดียวกัน ความสัมพันธ์ในลักษณะทางจิตที่เกิดจากความต้องการในการสื่อสารของผู้คน

ตามความสัมพันธ์ที่ระบุ ซึ่งโดยปกติควรมีลักษณะที่มีการประสานงาน มีการระบุประเภทความขัดแย้งหลักต่อไปนี้ที่ขัดขวางการดำเนินการเชื่อมต่อที่เกี่ยวข้องให้สำเร็จ:

1- ความขัดแย้งที่เป็นปฏิกิริยาต่ออุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายหลักของงาน (เช่น ความยากลำบากในการทำงานทางธุรกิจที่ได้รับมอบหมาย การแก้ปัญหาการผลิตที่ไม่ถูกต้อง เป็นต้น)

2- ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการตอบสนองต่ออุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายส่วนตัวของพนักงานภายในกรอบของกิจกรรมการทำงานร่วมกัน (เช่นความขัดแย้งในการกระจายงานทางธุรกิจที่ถือว่า "ทำกำไร" หรือ "ไม่ได้ผลกำไร" ความไม่พอใจกับวันหยุดพักผ่อนที่เสนอ กำหนดการ ฯลฯ );

3- ความขัดแย้งที่เกิดจากการรับรู้ถึงพฤติกรรมของสมาชิกในทีมซึ่งไม่สอดคล้องกับบรรทัดฐานทางสังคมที่เป็นที่ยอมรับของกิจกรรมการทำงานร่วมกัน (ตัวอย่างเช่นความขัดแย้งเรื่องการละเมิดวินัยแรงงานโดยหนึ่งในสมาชิกของทีมขั้นสูงที่มีทัศนคติในระดับสูงโดยทั่วไป ไปสู่การทำงาน);

4- ความขัดแย้งส่วนบุคคลอย่างแท้จริงระหว่างพนักงาน ซึ่งเกิดจากความไม่ลงรอยกันของลักษณะทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคล และความแตกต่างอย่างมากในด้านความต้องการ ความสนใจ ทิศทางค่านิยม และระดับของวัฒนธรรมโดยรวม

ตามทิศทางของพวกเขา ความขัดแย้งแบ่งออกเป็น "แนวนอน" "แนวตั้ง" และ "ผสม" “แนวนอน” หมายความรวมถึงความขัดแย้งที่ไม่ผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งกันและกัน ความขัดแย้งในแนวดิ่งรวมถึงความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับบุคคลที่อยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งกันและกัน ความขัดแย้งแบบผสมมีทั้งองค์ประกอบ "แนวตั้ง" และ "แนวนอน" ความขัดแย้งที่พบบ่อยที่สุดคือแนวตั้งและแบบผสม โดยเฉลี่ยแล้วคิดเป็น 70-80% ของส่วนที่เหลือทั้งหมด พวกเขายังเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์มากที่สุดสำหรับผู้นำด้วยเนื่องจากในนั้นเขาเป็นเหมือน "ถูกมัดมือและเท้า" ความจริงก็คือในกรณีนี้ พนักงานทุกคนจะพิจารณาการกระทำทุกอย่างของผู้จัดการผ่านปริซึมของความขัดแย้งนี้

ตามลักษณะของสาเหตุ ความขัดแย้งแบ่งออกเป็นวัตถุประสงค์และอัตนัย ประการแรกสร้างขึ้นด้วยเหตุผลที่เป็นวัตถุประสงค์ ประการที่สองเกิดจากเหตุผลเชิงอัตวิสัย

นอกจากนี้ยังมีการจำแนกประเภทที่รู้จักตามลักษณะของสาเหตุที่ทำให้เกิดความขัดแย้งซึ่งสามารถรวมกันเป็นสามกลุ่ม Krichevsky R.L. หากคุณเป็นผู้นำ - ม.: เดโล่, 2539:

กำหนดเงื่อนไขโดยกระบวนการแรงงาน

ถูกกำหนดโดยลักษณะทางจิตวิทยาของความสัมพันธ์ของมนุษย์ เช่น ชอบและไม่ชอบ วัฒนธรรม ความแตกต่างทางชาติพันธุ์ระหว่างผู้คน การกระทำของผู้นำ การสื่อสารทางจิตวิทยาที่ไม่ดี ฯลฯ

เกิดจากอัตลักษณ์ส่วนบุคคลของสมาชิกในกลุ่ม เช่น ไม่สามารถควบคุมสภาวะทางอารมณ์ได้ ความก้าวร้าว ขาดการสื่อสาร ขาดไหวพริบ

1.3 ประเภทของความขัดแย้ง

ในด้านจิตวิทยาสังคม มีประเภทของความขัดแย้งหลายตัวแปร ขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่ใช้เป็นพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นจากภายในบุคคล

ความขัดแย้งภายในบุคคลเป็นการปะทะกันภายในบุคคลที่มีแรงจูงใจ ความต้องการ และความสนใจที่เท่าเทียมกันแต่มีทิศทางตรงกันข้าม สิ่งเหล่านี้เป็นความขัดแย้งในการเลือก “ความชั่วร้ายที่น้อยกว่าสองประการ” บุคคลสามารถใช้ความพยายามและเวลาอย่างมากในการเลือกการตัดสินใจที่ถูกต้องท่ามกลางความขัดแย้งภายในบุคคล ความเครียดทางอารมณ์จะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และก่อนที่จะตัดสินใจ พฤติกรรมของบุคคลนั้นอาจไม่สามารถควบคุมได้

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล - ความขัดแย้งประเภทนี้อาจเป็นเรื่องที่พบบ่อยที่สุด มันแสดงออกมาในรูปแบบต่างๆในองค์กร โดยส่วนใหญ่ นี่คือการต่อสู้กันระหว่างผู้จัดการในเรื่องทรัพยากรที่จำกัด ทุนหรือแรงงาน เวลาในการใช้อุปกรณ์ หรือการอนุมัติโครงการ แต่ละคนเชื่อว่าเนื่องจากทรัพยากรมีจำกัด เขาจึงต้องโน้มน้าวผู้บังคับบัญชาให้จัดสรรทรัพยากรเหล่านี้ให้เขา ไม่ใช่ให้ผู้จัดการคนอื่น

ความขัดแย้งที่คล้ายกัน ซึ่งมีความละเอียดอ่อนและยั่งยืนกว่าเท่านั้นสามารถเกิดขึ้นได้ระหว่างผู้สมัครชิงตำแหน่งสองคน หากมีตำแหน่งที่ว่างเพียงตำแหน่งเดียว ความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถแสดงออกได้ว่าเป็นการปะทะกันของบุคลิกภาพ

ความขัดแย้งระหว่างบุคคลและกลุ่ม - ความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นได้ระหว่างบุคคลและกลุ่ม หากบุคคลนั้นมีจุดยืนที่แตกต่างจากจุดยืนของกลุ่ม เช่น เวลาคุยกันถึงวิธีเพิ่มยอดขายในที่ประชุม ส่วนใหญ่จะคิดว่าสามารถทำได้ด้วยการลดราคา และบางคนจะมั่นใจได้ว่ากลยุทธ์ดังกล่าวจะส่งผลให้ผลกำไรลดลง แม้ว่าบุคคลซึ่งมีความคิดเห็นแตกต่างจากกลุ่มนี้อาจมีผลประโยชน์ของบริษัทเป็นหัวใจ แต่เขายังคงถูกมองว่าเป็นที่มาของความขัดแย้งเพราะเขาขัดแย้งกับความคิดเห็นของกลุ่ม

ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม - องค์กรประกอบด้วยกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการจำนวนมาก แม้แต่ในองค์กรที่ดีที่สุด ความขัดแย้งก็สามารถเกิดขึ้นได้ระหว่างกลุ่มดังกล่าว กลุ่มนอกระบบที่เชื่อว่าผู้นำปฏิบัติต่อพวกเขาอย่างไม่ยุติธรรมอาจกลายเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันมากขึ้นและพยายาม "เอาเปรียบ" กับเขาด้วยการลดประสิทธิภาพการทำงาน การจำแนกความขัดแย้งขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ: วิธีการแก้ไข, ธรรมชาติของการเกิด, ผลที่ตามมาของผู้เข้าร่วม, ระดับความรุนแรง, จำนวนผู้เข้าร่วม

ความขัดแย้งที่เป็นปฏิปักษ์คือการแก้ปัญหาความขัดแย้งในรูปแบบของการทำลายโครงสร้างของฝ่ายที่ขัดแย้งกันทั้งหมด หรือการปฏิเสธของทุกฝ่ายยกเว้นฝ่ายเดียวที่จะมีส่วนร่วมในความขัดแย้ง ฝ่ายหนึ่งชนะ: สงครามจนกระทั่งชัยชนะ ความพ่ายแพ้อย่างสิ้นเชิงของศัตรูในข้อพิพาท

ข้อขัดแย้งในการประนีประนอมทำให้มีทางเลือกหลายทางสำหรับการแก้ปัญหาเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงร่วมกันในเป้าหมายของคู่กรณีในข้อขัดแย้ง ข้อกำหนด และเงื่อนไขของการมีปฏิสัมพันธ์

ลักษณะเฉพาะของความขัดแย้งในแนวตั้งและแนวนอนคือปริมาณอำนาจที่ฝ่ายตรงข้ามมี ณ เวลาที่เริ่มมีปฏิสัมพันธ์กับความขัดแย้ง แนวตั้ง - เกี่ยวข้องกับการกระจายอำนาจในแนวตั้งจากบนลงล่างซึ่งกำหนดเงื่อนไขเริ่มต้นที่แตกต่างกันของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง: เจ้านาย - ผู้ใต้บังคับบัญชา, องค์กรระดับสูง - องค์กร, องค์กรขนาดเล็ก - ผู้ก่อตั้ง ในความขัดแย้งในแนวนอน การโต้ตอบจะเกิดขึ้นระหว่างอาสาสมัครที่เท่าเทียมกันในแง่ของปริมาณอำนาจที่พวกเขามีหรือระดับลำดับชั้น: ผู้จัดการระดับเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญระหว่างกันเอง ซัพพลายเออร์ และผู้บริโภค

ความขัดแย้งแบบเปิดนั้นมีลักษณะของการปะทะกันของฝ่ายตรงข้ามที่แสดงออกมาอย่างชัดเจน: การทะเลาะวิวาท, ข้อพิพาท, การปะทะทางทหาร ปฏิสัมพันธ์ได้รับการควบคุมโดยบรรทัดฐานที่สอดคล้องกับสถานการณ์และระดับของคู่กรณีในความขัดแย้ง: ระหว่างประเทศ (ในกรณีที่มีการปะทะกันระหว่างรัฐ) กฎหมาย สังคม และจริยธรรม

ในความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ ไม่มีการกระทำเชิงรุกจากภายนอกระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกัน แต่ใช้วิธีการมีอิทธิพลทางอ้อม สิ่งนี้เกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขที่ผู้เข้าร่วมคนหนึ่งในการโต้ตอบความขัดแย้งกลัวอีกฝ่ายหรือเขาไม่มีพลังและความแข็งแกร่งเพียงพอสำหรับการต่อสู้แบบเปิด

1.4 สาเหตุของความขัดแย้ง

โปรดทราบว่าในบรรดาประเภทของความขัดแย้งทั้งหมด เราสนใจความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในระดับสังคม-จิตวิทยา และระดับบุคคล-จิตวิทยา (ส่วนบุคคล) บางส่วน ในกรณีแรก มีการสำรวจกลไกทางจิตวิทยาของการตระหนักถึงค่านิยม บรรทัดฐาน การวางแนวและเป้าหมายที่ขัดแย้งกันของบุคคลและกลุ่มในกระบวนการของกิจกรรมร่วมกัน ตลอดจนรูปแบบของปฏิสัมพันธ์และการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งโดยวัตถุทางสังคม ในกรณีที่สองจะมีการศึกษาลักษณะและลักษณะทางจิตสรีรวิทยาของแต่ละบุคคลและอิทธิพลของพวกเขาต่อการเกิดขึ้นของความขัดแย้งพลวัตของพฤติกรรมของแต่ละบุคคลในความขัดแย้งและอิทธิพลย้อนกลับของประสบการณ์ของความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งต่อการก่อตัวของ ลักษณะส่วนบุคคล

ความขัดแย้งทั้งหมดมีสาเหตุหลายประการ สิ่งสำคัญคือทรัพยากรที่จำกัดซึ่งจำเป็นต้องแบ่งปัน การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงาน ความแตกต่างในเป้าหมาย ความแตกต่างในคุณค่าที่เป็นตัวแทน ความแตกต่างในพฤติกรรม ในระดับการศึกษา ตลอดจนการสื่อสารที่ไม่ดี ความไม่สมดุลของงาน แรงจูงใจไม่เพียงพอ ฯลฯ

การจัดสรรทรัพยากร - ในองค์กร ทรัพยากรจะถูกจำกัดอยู่เสมอ ฝ่ายบริหารต้องตัดสินใจว่าจะจัดสรรวัสดุ ข้อมูล ทรัพยากรบุคคล และการเงินระหว่างกลุ่มต่างๆ อย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุด ผู้คนมักจะยอมรับปัญหาของตนอย่างใกล้ชิดมากขึ้นและต้องการมากขึ้นไม่น้อยลงเสมอ ความจำเป็นในการแบ่งปันทรัพยากรนำไปสู่ความขัดแย้งประเภทต่างๆ แทบจะหลีกเลี่ยงไม่ได้

ความแตกต่างในเป้าหมาย - แผนกเฉพาะขององค์กรและแม้แต่กลุ่มย่อยต่างก็สร้างเป้าหมายของตนเอง มีหน้าที่รับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมาย และรับค่าตอบแทนสำหรับผลลัพธ์สุดท้าย ดังนั้นแผนกต่างๆ อาจให้ความสำคัญกับการบรรลุเป้าหมายมากกว่าเป้าหมายของทั้งองค์กร มักจะเห็นความแตกต่างในเป้าหมายระหว่างบุคคลและกลุ่ม

การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงาน - โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มหนึ่งต้องพึ่งพาบุคคลหรือกลุ่มอื่นเพื่อทำงานให้เสร็จสิ้น สาเหตุของความขัดแย้งตามกฎก็คือ ไม่มีการกระจายหน้าที่หรือวิธีการหรือความรับผิดชอบหรืออำนาจหรือความรับผิดชอบอย่างชัดเจนระหว่างแผนกและงาน

ความแตกต่างในความเชื่อและค่านิยม - ความแตกต่างในค่านิยม - เป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่พบบ่อยมาก แทนที่จะประเมินสถานการณ์อย่างเป็นกลาง ผู้คนมุ่งเน้นไปที่มุมมอง ทางเลือก และแง่มุมต่างๆ ของสถานการณ์ที่พวกเขาเชื่อว่าเป็นผลดีต่อกลุ่มและความต้องการส่วนบุคคล

การสื่อสารที่ไม่ดี - การสื่อสารข้อมูลที่ไม่ดีเป็นทั้งสาเหตุและผลของความขัดแย้ง สามารถทำหน้าที่เป็นตัวเร่งให้เกิดความขัดแย้ง ป้องกันไม่ให้บุคคลหรือกลุ่มเข้าใจสถานการณ์หรือมุมมองของผู้อื่น ปัญหาการถ่ายโอนข้อมูลทั่วไปที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง ได้แก่ เกณฑ์คุณภาพที่ไม่ชัดเจน ไม่สามารถกำหนดความรับผิดชอบและหน้าที่ของงานของพนักงานและแผนกทั้งหมดได้อย่างถูกต้อง และการนำเสนอข้อกำหนดของงานที่ไม่เกิดร่วมกัน ปัญหาเหล่านี้อาจเกิดขึ้นหรือแย่ลงเนื่องจากความล้มเหลวของผู้จัดการในการพัฒนาและสื่อสารรายละเอียดงานที่ถูกต้องให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

การสื่อสารข้อมูลที่ไม่ดีก็เป็นผลมาจากความขัดแย้งเช่นกัน ดังนั้นระดับการสื่อสารระหว่างผู้เข้าร่วมจึงลดลง ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับกันและกันเริ่มก่อตัวขึ้น ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นมิตรพัฒนาขึ้น - ทั้งหมดนี้นำไปสู่การทวีความรุนแรงและความต่อเนื่องของความขัดแย้ง

ความไม่สมดุลของงานเป็นสาเหตุของความขัดแย้งในองค์กรบ่อยครั้ง เกิดขึ้นเมื่อหน้าที่ราชการไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่โดยวิธีการและตามสิทธิและอำนาจ

การควบคุมที่ไม่เหมาะสม - การควบคุมในการจัดการไม่ควรถูกกำหนดด้วยความสงสัย อำนาจเหยียดหยามใช้การควบคุมอย่างไม่มีกำหนด: ทุกคนตกเป็นผู้ต้องสงสัยเมื่อใดก็ได้ จึงมีความผิดครึ่งหนึ่งแล้ว ในสถานการณ์เช่นนี้ คนๆ หนึ่งจะสูญเสียการควบคุมตนเองในที่สุด และจะแย่ลงในที่ทำงานเนื่องจากความกังวลใจ 2 Iosefovich N. “ คุณคือเจ้านาย!: จะเป็นผู้นำที่ชาญฉลาดได้อย่างไร” - M.: Veche, 1995

ขาดความเคารพต่อฝ่ายบริหาร - หากพนักงานส่วนใหญ่รู้สึกว่ารูปแบบและวิธีการบริหารไม่ตรงตามความต้องการในทางปฏิบัติ ก็อาจทำให้เกิดสถานการณ์ความขัดแย้งได้ ความไม่พอใจกับระดับของธุรกิจหรือความสามารถในการบริหารจัดการของผู้จัดการมีศักยภาพในการลดแรงจูงใจที่ดี แน่นอนว่าสิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าพนักงานคาดหวังอะไรจากผู้จัดการและหาข้อสรุปที่เหมาะสมจากสิ่งนี้

แรงจูงใจไม่เพียงพอ - หากเป็นไปได้ที่จะบรรลุผลที่ตรงกันระหว่างผู้บริโภคแต่ละรายและความต้องการขององค์กร ก็ชัดเจนว่าพนักงานจะทำงานอย่างหนักเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านี้ ซึ่งไม่มีการบีบบังคับใด ๆ ที่จะรับประกันได้ Kravchenko A.I. “องค์กรแรงงาน: โครงสร้าง หน้าที่ พฤติกรรม” - M.: Nauka, 1991

ดังนั้น สัญญาณที่จำเป็นของความขัดแย้งคือการมีเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน ทิศทางการเคลื่อนไหวหรือความตั้งใจ และการมีอยู่ของฝ่ายที่ขัดแย้งกัน นั่นคือ อาสาสมัครที่สามารถทำกิจกรรมได้ ไม่ใช่แค่พฤติกรรมเท่านั้น กิจกรรมความขัดแย้งประกอบด้วยการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม (ส่งผลกระทบต่อ) ซึ่งช่วยให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งที่ขัดแย้งกันบรรลุเป้าหมายหรือเคลื่อนไปในทิศทางที่เลือก สภาพแวดล้อมของแต่ละฝ่ายโดยธรรมชาติจะรวมถึงอีกฝ่ายหนึ่งด้วย แต่ไม่จำกัดเพียงพวกเขาเท่านั้น

1.5 ผลที่ตามมาจากความขัดแย้ง

ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง

1. ปัญหาสามารถแก้ไขได้ในลักษณะที่ทุกฝ่ายยอมรับได้ และเป็นผลให้ประชาชนรู้สึกมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาซึ่งเป็นปัจจัยจูงใจ สิ่งนี้จะขจัดหรือลดความยากลำบากในการดำเนินการตัดสินใจ: ความเกลียดชัง ความอยุติธรรม และการถูกบังคับให้กระทำการโดยขัดต่อความประสงค์ของตน

2. ทุกฝ่ายมีแนวโน้มที่จะร่วมมือมากกว่าเป็นศัตรูกันในสถานการณ์ที่เต็มไปด้วยความขัดแย้งในอนาคต

3. ความขัดแย้งสามารถลดความเป็นไปได้ของอาการยอมแพ้ เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาไม่แสดงความคิดเห็นที่ตนเชื่อว่าขัดแย้งกับความคิดเห็นของเจ้านาย สิ่งนี้นำไปสู่การตัดสินใจที่ดีขึ้น

4. สมาชิกในกลุ่มสามารถแก้ไขปัญหาการนำไปปฏิบัติที่เป็นไปได้ก่อนที่จะมีการดำเนินการตามข้อขัดแย้ง

ผลที่ตามมาที่ผิดปกติของความขัดแย้ง

1. ความไม่พอใจ ขวัญกำลังใจไม่ดี การลาออกของพนักงานเพิ่มขึ้น และประสิทธิภาพการทำงานลดลง

2.ความร่วมมือน้อยลงในอนาคต

3. มีความจงรักภักดีต่อกลุ่มของตนอย่างเข้มแข็งและไม่มีประสิทธิผลอีกต่อไป

การแข่งขันกับกลุ่มอื่น

4. ความคิดของอีกฝ่ายว่าเป็น “ศัตรู” การรับรู้เป้าหมายของตนว่าเป็นบวก และเป้าหมายของอีกฝ่ายว่าเป็นเป้าหมายเชิงลบ

5. การลดปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

ฝ่าย

6. เพิ่มความเกลียดชังระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกันเนื่องจากการมีปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารลดลง

7. เน้นการเปลี่ยนแปลง: ให้ความสำคัญกับการ "ชนะ" ความขัดแย้งมากกว่าการแก้ปัญหาที่แท้จริง Polyakov V.G. "มนุษย์ในโลกแห่งการจัดการ" - Novosibirsk: Science, 1992

จากที่กล่าวมาข้างต้น การจัดการความขัดแย้งที่เหมาะสมจะนำไปสู่ผลที่ตามมา และหากไม่พบวิธีที่มีประสิทธิภาพในการจัดการความขัดแย้ง อาจเกิดผลที่ตามมาที่ผิดปกติ เช่น เงื่อนไขที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมาย

ครั้งที่สอง การจัดการความขัดแย้ง

การจัดการความขัดแย้งเป็นผลกระทบแบบกำหนดเป้าหมายในการกำจัด (ลด) สาเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง หรือในการแก้ไขพฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง “ การจัดการสังคม: หนังสืออ้างอิงพจนานุกรม” - อ.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 1994

2.1 วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง

ในบรรดาการดำเนินการควบคุมที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง ความละเอียดนั้นถือเป็นศูนย์กลาง ไม่สามารถป้องกันความขัดแย้งทั้งหมดได้ ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องสามารถหลุดพ้นจากความขัดแย้งได้

การแก้ไขข้อขัดแย้งเป็นกิจกรรมร่วมกันของผู้เข้าร่วมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อยุติการต่อต้านและแก้ไขปัญหาที่นำไปสู่ความขัดแย้ง การแก้ไขข้อขัดแย้งเกี่ยวข้องกับกิจกรรมของทั้งสองฝ่ายในการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขที่พวกเขาโต้ตอบกัน เพื่อขจัดสาเหตุของความขัดแย้ง เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง จำเป็นต้องเปลี่ยนคู่ต่อสู้เอง ตำแหน่งที่พวกเขาปกป้องในความขัดแย้ง บ่อยครั้งที่การแก้ไขข้อขัดแย้งขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนทัศนคติของฝ่ายตรงข้ามต่อวัตถุหรือต่อกันและกัน

การแก้ไขข้อขัดแย้งเป็นกระบวนการหลายขั้นตอนซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์และการประเมินสถานการณ์ การเลือกวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง การจัดทำแผนปฏิบัติการ การนำไปปฏิบัติ และการประเมินประสิทธิผลของการกระทำของตน

มีวิธีการจัดการข้อขัดแย้งค่อนข้างมาก โดยรวมสามารถแสดงได้หลายกลุ่มซึ่งแต่ละกลุ่มมีพื้นที่การใช้งานของตัวเอง:

ภายในบุคคล เช่น วิธีการมีอิทธิพลต่อบุคคล

โครงสร้างเช่น วิธีการขจัดความขัดแย้งในองค์กร

วิธีการหรือรูปแบบพฤติกรรมระหว่างบุคคลที่มีความขัดแย้ง

การเจรจาต่อรอง;

การตอบสนองที่ก้าวร้าว วิธีการกลุ่มนี้ใช้ในกรณีที่รุนแรง เมื่อความสามารถของกลุ่มก่อนหน้าทั้งหมดหมดลง

ก) วิธีการภายในบุคคลประกอบด้วยความสามารถในการจัดระเบียบพฤติกรรมของตนเองได้อย่างถูกต้อง แสดงมุมมองของผู้อื่นโดยไม่ก่อให้เกิดปฏิกิริยาป้องกันจากบุคคลอื่น ผู้เขียนบางคนแนะนำให้ใช้วิธี "ฉันเป็นคำสั่ง" เช่น วิธีการถ่ายทอดทัศนคติของคุณต่อบุคคลอื่นให้คนอื่นทราบ โดยไม่มีข้อกล่าวหาหรือข้อเรียกร้อง แต่ในลักษณะที่บุคคลอื่นเปลี่ยนทัศนคติของเขา

วิธีนี้ช่วยให้บุคคลรักษาตำแหน่งของตนไว้ได้โดยไม่เปลี่ยนผู้อื่นให้เป็นศัตรู “คำกล่าวที่ฉันเป็น” อาจมีประโยชน์ในทุกสถานการณ์ แต่จะได้ผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อบุคคลหนึ่งโกรธ หงุดหงิด หรือไม่พอใจ ควรสังเกตทันทีว่าการใช้แนวทางนี้ต้องใช้ทักษะและการฝึกฝน แต่สามารถพิสูจน์ได้ในอนาคต “ฉันคือแถลงการณ์” มีโครงสร้างในลักษณะที่ช่วยให้บุคคลแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบัน เพื่อแสดงจุดยืนของตนได้ มันมีประโยชน์อย่างยิ่งเมื่อบุคคลต้องการถ่ายทอดบางสิ่งไปยังอีกคนหนึ่ง แต่ไม่ต้องการให้เขารับรู้สิ่งนั้นในทางลบและโจมตีต่อไป

ข) วิธีการโครงสร้าง - เช่น วิธีการส่งอิทธิพลต่อความขัดแย้งในองค์กรเป็นหลักอันเนื่องมาจากการกระจายอำนาจที่ไม่เหมาะสม การจัดระเบียบแรงงาน ระบบแรงจูงใจที่นำมาใช้ เป็นต้น วิธีการดังกล่าวได้แก่ การชี้แจงข้อกำหนดของงาน กลไกการประสานงานและบูรณาการ เป้าหมายทั่วทั้งองค์กร และการใช้ระบบการให้รางวัล

ชี้แจงข้อกำหนดของงาน หนึ่งในเทคนิคการจัดการที่ดีที่สุดในการป้องกันความขัดแย้งที่ผิดปกติคือการชี้แจงให้ชัดเจนว่าผลลัพธ์ใดที่คาดหวังจากพนักงานหรือกลุ่ม ควรกล่าวถึงสิ่งต่อไปนี้: ระดับของผลลัพธ์ แหล่งข้อมูล ระบบอำนาจและความรับผิดชอบ นโยบาย ขั้นตอนและกฎเกณฑ์ต่างๆ ได้รับการกำหนด นอกจากนี้ผู้นำยังชี้แจงประเด็นเหล่านี้ทั้งหมดไม่ใช่เพื่อตัวเขาเอง แต่เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าใจดีถึงสิ่งที่คาดหวังจากพวกเขาในแต่ละสถานการณ์

กลไกการประสานงานและการบูรณาการ วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการใช้โครงสร้างอย่างเป็นทางการขององค์กรอย่างถูกต้อง โดยเฉพาะลำดับชั้นและหลักความสามัคคีในการบังคับบัญชา หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา (บางครั้งก็ไม่ได้เรียกว่าหลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชาอย่างถูกต้องทั้งหมด) ช่วยให้การใช้ลำดับชั้นในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งเนื่องจากผู้ใต้บังคับบัญชารู้ดีอย่างสมบูรณ์ว่าเขาต้องปฏิบัติตามคำสั่งของใคร

ในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้ง วิธีการที่ใช้ในการบูรณาการโครงสร้างจะมีประโยชน์

เป้าหมายที่ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร การบรรลุเป้าหมายที่ซับซ้อนอย่างมีประสิทธิผลต้องอาศัยความพยายามร่วมกันของคนทำงานตั้งแต่สองคนขึ้นไป ดังนั้นการตั้งเป้าหมายที่เหมือนกันสำหรับคนทำงานทุกคนจึงสามารถใช้เป็นวิธีการป้องกันความขัดแย้งได้

ตัวอย่างเช่น หากกะงาน 3 กะในแผนกการผลิตขัดแย้งกัน ควรกำหนดเป้าหมายสำหรับทั้งแผนก แทนที่จะกำหนดเป้าหมายแต่ละกะแยกกัน ในทำนองเดียวกัน การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับทั้งองค์กรจะส่งเสริมให้หัวหน้าแผนกตัดสินใจที่เป็นประโยชน์ต่อทั้งองค์กร ไม่ใช่แค่เฉพาะหน้าที่การงานเท่านั้น

โครงสร้างระบบการให้รางวัล ระบบการให้รางวัล (ทั้งวัสดุและไม่ใช่วัตถุ) สามารถมีส่วนทำให้เกิดความขัดแย้งและลดโอกาสที่จะเกิดขึ้นได้ ระบบการให้รางวัลควรได้รับการจัดระเบียบในลักษณะที่ส่งเสริมพนักงานที่การกระทำมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรและผู้ที่พยายามแก้ไขปัญหาในลักษณะบูรณาการ ในทางตรงกันข้าม ระบบการให้รางวัลไม่ควรให้รางวัลแก่พนักงานที่แสวงหาวิธีแก้ไขปัญหาเพื่อจำกัดปัญหาโดยยอมให้แผนกและแผนกอื่นๆ เสียค่าใช้จ่าย ตัวอย่างเช่น พนักงานขายไม่ควรได้รับรางวัลสำหรับการเพิ่มยอดขาย หากพวกเขาบรรลุเป้าหมายนี้ด้วยการมอบส่วนลดมากมายให้กับลูกค้าจนทำให้กำไรโดยรวมของบริษัทเสียหาย

วี) วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล

ในวิธีการระหว่างบุคคล มีห้าวิธีในการแก้ไขข้อขัดแย้ง:

1. การหลีกเลี่ยง

2. ปรับให้เรียบ

3. การบังคับ.

4. การประนีประนอม

5. การแก้ปัญหา.

การหลีกเลี่ยง สไตล์นี้บ่งบอกเป็นนัยว่าบุคคลพยายามหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง อย่าเข้าไปในสถานการณ์ที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง อย่าเข้าร่วมการอภิปรายในประเด็นที่เต็มไปด้วยความขัดแย้ง จากนั้นคุณจะไม่ต้องเข้าสู่สภาวะตื่นเต้น แม้ว่าคุณจะพยายามแก้ไขปัญหาก็ตาม

เรียบ: สไตล์นี้โดดเด่นด้วยพฤติกรรมที่กำหนดโดยความเชื่อที่ว่าไม่มีประเด็นที่จะโกรธเพราะ “เราทุกคนเป็นทีมที่มีความสุขและเราไม่ควรเขย่าเรือ” รูปแบบการปรับให้เรียบสามารถนำไปสู่ความขัดแย้งที่ร้ายแรงได้ในที่สุด เนื่องจากปัญหาที่เป็นสาเหตุของความขัดแย้งไม่ได้รับการแก้ไข "นุ่มนวลกว่า" บรรลุความสามัคคีชั่วคราวในหมู่คนงาน แต่อารมณ์ด้านลบอยู่ภายในพวกเขาและสะสม

ประนีประนอม. สไตล์นี้มีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการยอมรับมุมมองของอีกฝ่ายแต่เพียงบางส่วนเท่านั้น ความสามารถในการประนีประนอมมีคุณค่าอย่างมากในสถานการณ์การจัดการ เนื่องจากจะช่วยลดเจตนาร้ายให้เหลือน้อยที่สุด ซึ่งมักจะช่วยให้ความขัดแย้งได้รับการแก้ไขอย่างรวดเร็วจนเป็นที่พอใจของทั้งสองฝ่าย อย่างไรก็ตาม การใช้การประนีประนอมตั้งแต่เนิ่นๆ ในความขัดแย้งในประเด็นสำคัญสามารถลดเวลาที่ใช้ในการค้นหาทางเลือกอื่นได้

การบังคับ ภายในรูปแบบนี้ ความพยายามที่จะบังคับให้ผู้คนยอมรับมุมมองของตนไม่ว่าจะต้องแลกมาด้วยต้นทุนใดก็ตาม ใครก็ตามที่พยายามทำเช่นนี้จะไม่สนใจความคิดเห็นของผู้อื่น มีพฤติกรรมก้าวร้าว และใช้อำนาจผ่านการบังคับขู่เข็ญเพื่อโน้มน้าวผู้อื่น สไตล์นี้จะได้ผลในสถานการณ์ที่เจ้านายมีอำนาจเหนือผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมาก ข้อเสียของรูปแบบนี้คือระงับความคิดริเริ่มของผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งก่อให้เกิดอันตรายที่เมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะไม่คำนึงถึงปัจจัยสำคัญใด ๆ เนื่องจากมีการนำเสนอเพียงมุมมองเดียวเท่านั้น ลักษณะนี้อาจทำให้เกิดความไม่พอใจ โดยเฉพาะในหมู่พนักงานอายุน้อยและมีการศึกษามากกว่า

การแก้ปัญหา. รูปแบบนี้เป็นการยอมรับความแตกต่างทางความคิดเห็นและความเต็มใจที่จะมีส่วนร่วมกับมุมมองอื่น ๆ เพื่อทำความเข้าใจสาเหตุของความขัดแย้งและหาแนวทางปฏิบัติที่เป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย ผู้ที่ใช้สไตล์นี้ไม่ได้พยายามแก้ไขปัญหาโดยทำให้ผู้อื่นเสียหาย แต่มองหาทางออกที่ดีที่สุดสำหรับสถานการณ์ความขัดแย้ง ความแตกต่างทางความคิดเห็นถือเป็นผลลัพธ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของการที่คนฉลาดมีความคิดของตัวเองว่าอะไรถูกและสิ่งผิด อารมณ์สามารถถูกกำจัดได้โดยการสนทนาโดยตรงกับบุคคลที่มีมุมมองที่แตกต่างจากคุณเท่านั้น การวิเคราะห์เชิงลึกและการแก้ไขข้อขัดแย้งนั้นเป็นไปได้ แต่ต้องใช้วุฒิภาวะและศิลปะในการทำงานร่วมกับผู้คน... ความสร้างสรรค์ในการแก้ไขข้อขัดแย้ง (โดยการแก้ปัญหา) ช่วยสร้างบรรยากาศของความจริงใจ ซึ่งจำเป็นต่อความสำเร็จของแต่ละบุคคลและ บริษัทโดยรวม Grishina I.V. “ ฉันและคนอื่น ๆ: การสื่อสารในทีมงาน” - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Lenizdat, 1990

วี) การเจรจาเป็นตัวแทนของการสื่อสารในวงกว้าง ซึ่งครอบคลุมกิจกรรมต่างๆ ของบุคคลในหลายๆ ด้าน ในฐานะที่เป็นวิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง การเจรจาคือชุดกลยุทธ์ที่มุ่งค้นหาแนวทางแก้ไขที่ยอมรับร่วมกันสำหรับฝ่ายที่ขัดแย้งกัน

เพื่อให้การเจรจาเป็นไปได้ ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขบางประการ:

การดำรงอยู่ของการพึ่งพาซึ่งกันและกันของฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้ง

ขาดความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในความสามารถ (จุดแข็ง) ของหัวข้อความขัดแย้ง

ความสอดคล้องของขั้นตอนการพัฒนาความขัดแย้งกับความเป็นไปได้ของการเจรจา

การมีส่วนร่วมในการเจรจาระหว่างฝ่ายที่สามารถตัดสินใจได้จริงในสถานการณ์ปัจจุบัน

ทุกความขัดแย้งต้องผ่านการพัฒนาหลายขั้นตอน การเจรจาบางส่วนอาจไม่ได้รับการยอมรับ เนื่องจากยังเร็วเกินไป และสำหรับบางประเทศอาจสายเกินไปที่จะเริ่มการเจรจา และจากนั้นก็มีเพียงการดำเนินการตอบโต้เชิงรุกเท่านั้นที่เป็นไปได้

เชื่อกันว่าควรเจรจาเฉพาะกับกองกำลังที่มีอำนาจในสถานการณ์ปัจจุบันและสามารถมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ของเหตุการณ์ได้ มีหลายกลุ่มที่ผลประโยชน์ได้รับผลกระทบจากความขัดแย้ง:

กลุ่มหลัก - ผลประโยชน์ส่วนตัวของพวกเขาได้รับผลกระทบ พวกเขาเองมีส่วนร่วมในความขัดแย้ง แต่ความเป็นไปได้ของการเจรจาที่ประสบความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับกลุ่มเหล่านี้เสมอไป

กลุ่มรอง - ผลประโยชน์ของพวกเขาได้รับผลกระทบ แต่กองกำลังเหล่านี้ไม่มุ่งมั่นที่จะแสดงความสนใจอย่างเปิดเผย การกระทำของพวกเขาจะถูกซ่อนไว้จนกว่าจะถึงช่วงเวลาหนึ่ง อาจมีกองกำลังที่สามที่สนใจในความขัดแย้งเช่นกัน แต่ซ่อนเร้นมากกว่านั้น

การเจรจาที่จัดอย่างเหมาะสมต้องผ่านหลายขั้นตอน:

การเตรียมการเพื่อเริ่มการเจรจา (ก่อนเปิดการเจรจา)

การเลือกตำแหน่งเบื้องต้น (คำแถลงเบื้องต้นของผู้เข้าร่วมเกี่ยวกับตำแหน่งของพวกเขาในการเจรจาเหล่านี้)

ค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับร่วมกัน (การต่อสู้ทางจิตวิทยา, การสร้างตำแหน่งที่แท้จริงของคู่ต่อสู้)

นักเจรจาต่อรองที่มีประสบการณ์เชื่อว่าความสำเร็จของกิจกรรมในอนาคตทั้งหมดขึ้นอยู่กับขั้นตอนนี้ 50% หากมีการจัดระเบียบอย่างเหมาะสม

เสร็จสิ้น (ออกจากวิกฤติหรือทางตันในการเจรจา)

1. การเตรียมการเพื่อเริ่มการเจรจา ก่อนที่จะเริ่มการเจรจาใด ๆ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องเตรียมตัวให้ดีสำหรับพวกเขา: วินิจฉัยสถานการณ์, กำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่กรณีในความขัดแย้ง, ทำนายความสมดุลของอำนาจ, ค้นหาว่าใครจะเจรจาและผลประโยชน์ของกลุ่มใด พวกเขาเป็นตัวแทน

นอกจากการรวบรวมข้อมูลแล้ว ในขั้นตอนนี้จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายในการเข้าร่วมการเจรจาให้ชัดเจน

2. การเลือกตำแหน่งเบื้องต้น (คำแถลงอย่างเป็นทางการของผู้เจรจา) ขั้นตอนนี้ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายสองประการของผู้เข้าร่วมในกระบวนการเจรจา: เพื่อแสดงให้ฝ่ายตรงข้ามเห็นว่าคุณทราบถึงความสนใจของพวกเขา และคุณคำนึงถึงพวกเขาด้วย กำหนดห้องสำหรับการซ้อมรบและพยายามปล่อยให้มีที่ว่างให้ตัวเองมากที่สุด

โดยปกติแล้ว การเจรจาจะเริ่มต้นด้วยคำแถลงจากทั้งสองฝ่ายเกี่ยวกับความปรารถนา ความปรารถนา และความสนใจของพวกเขา ด้วยความช่วยเหลือของข้อเท็จจริงและข้อโต้แย้งที่มีหลักการ (เช่น "วัตถุประสงค์ของบริษัท" "ผลประโยชน์ร่วมกัน") ทั้งสองฝ่ายพยายามที่จะเสริมสร้างจุดยืนของตน

หากการเจรจาเกิดขึ้นโดยการมีส่วนร่วมของผู้ไกล่เกลี่ย (ผู้นำผู้เจรจา) เขาจะต้องให้โอกาสแต่ละฝ่ายในการแสดงออกและทำทุกอย่างที่อยู่ในอำนาจของตนเพื่อไม่ให้ฝ่ายตรงข้ามขัดจังหวะกัน

นอกจากนี้ ผู้อำนวยความสะดวกจะกำหนดปัจจัยที่ควบคุมฝ่ายต่าง ๆ และจัดการ: เวลาที่อนุญาตสำหรับปัญหาภายใต้การสนทนา ผลที่ตามมาของการไม่สามารถประนีประนอมได้ เสนอวิธีการตัดสินใจ: เสียงข้างมาก, ฉันทามติ ระบุปัญหาขั้นตอน

3. ขั้นตอนที่สามประกอบด้วยการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับร่วมกันการต่อสู้ทางจิตวิทยา

ในขั้นตอนนี้ ทุกฝ่ายจะตรวจสอบความสามารถของกันและกัน ข้อกำหนดของแต่ละฝ่ายมีความสมจริงเพียงใด และการดำเนินการอาจส่งผลต่อผลประโยชน์ของอีกฝ่ายอย่างไร ฝ่ายตรงข้ามนำเสนอข้อเท็จจริงที่เป็นประโยชน์ต่อพวกเขาเท่านั้น และประกาศว่าพวกเขามีทางเลือกทุกประเภท ที่นี่เป็นไปได้ที่จะมีการยักย้ายและความกดดันทางจิตใจต่อผู้นำเพื่อยึดความคิดริเริ่มในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ เป้าหมายของผู้เข้าร่วมแต่ละคนคือการบรรลุความสมดุลหรือการครอบงำเล็กน้อย

4. การเจรจาเสร็จสิ้นหรือหยุดชะงัก เมื่อถึงขั้นตอนนี้ มีข้อเสนอและทางเลือกต่างๆ จำนวนมากอยู่แล้ว แต่ยังไม่ถึงข้อตกลงสำหรับข้อเสนอเหล่านั้น เวลาเริ่มหมดลง ความตึงเครียดเพิ่มมากขึ้น และจำเป็นต้องตัดสินใจ สัมปทานขั้นสุดท้ายจากทั้งสองฝ่ายสามารถช่วยกอบกู้สถานการณ์ได้ แต่ที่นี่เป็นสิ่งสำคัญที่ฝ่ายที่ขัดแย้งจะต้องจำไว้อย่างชัดเจนว่าสัมปทานใดที่ไม่ส่งผลกระทบต่อการบรรลุเป้าหมายหลักของพวกเขาและทำให้งานก่อนหน้านี้ทั้งหมดเป็นโมฆะ Deming V. , “ Out of the Crisis” - ตเวียร์: Alba, 1994

ดังนั้น ในสถานการณ์ที่ซับซ้อนซึ่งแนวทางที่หลากหลายและข้อมูลที่ถูกต้องเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการตัดสินใจที่ถูกต้อง จะต้องสนับสนุนให้มีความคิดเห็นที่ขัดแย้งกันและจัดการสถานการณ์โดยใช้รูปแบบการแก้ปัญหา

บทสรุป

การจัดการความขัดแย้งเป็นกิจกรรมที่มีจิตสำนึกที่เกี่ยวข้องกับมัน ซึ่งดำเนินการในทุกขั้นตอนของการเกิด การพัฒนา และความสมบูรณ์โดยฝ่ายต่างๆ ของความขัดแย้งหรือบุคคลที่สาม สิ่งสำคัญคือต้องไม่ขัดขวางการพัฒนาความขัดแย้ง แต่ต้องพยายามแก้ไขด้วยวิธีที่ไม่ขัดแย้งกัน

การจัดการความขัดแย้งรวมถึงการป้องกันความขัดแย้งและการแก้ไขอย่างสร้างสรรค์ การจัดการความขัดแย้งที่ไร้ความสามารถเป็นอันตรายต่อสังคม

การเปลี่ยนทัศนคติต่อความขัดแย้งหมายถึงการเปลี่ยนทัศนคติต่อชีวิต ลองมองความขัดแย้งในรูปแบบใหม่ แล้วคุณจะสามารถหาทางออกจากความขัดแย้งเหล่านั้นได้อย่างมั่นใจและสร้างสรรค์อีกด้วย เมื่อต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ยากลำบาก บางครั้งเราไม่แสดงด้านที่ดีที่สุดออกมา - เราเริ่มให้ความสำคัญกับความยากลำบากของเราแทนที่จะพยายามรับมือกับมัน

ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก คุณไม่จำเป็นต้องมองหาวิธีแก้ปัญหาที่สมบูรณ์แบบเสมอไป การค้นหาดังกล่าวไม่เพียงแต่ทำให้เราตกอยู่ในสถานการณ์ที่สิ้นหวังเท่านั้น แต่ในตัวมันเองอาจกลายเป็นสิ่งที่ทำไม่ได้ เราจำเป็นต้องมองหาวิธีแก้ปัญหาที่ใช้การได้ซึ่งจะ "เปลี่ยนสถานการณ์ พฤติกรรม และความคิดที่เฉพาะเจาะจง"

ความขัดแย้งในตัวเองไม่ได้ทำให้องค์กรเข้มแข็งหรืออ่อนแอลง ทั้งพนักงานและผู้จัดการต้องจัดการเพื่อให้มีประโยชน์มากที่สุด หากพวกเขาหลีกเลี่ยงการพูดคุยถึงความยากลำบากและข้อกังวล พวกเขาจะไม่สามารถเข้าใจสถานการณ์จริงหรือแนวทางการพัฒนา หรือเรียนรู้บทเรียนสำหรับตนเองและผู้อื่น

การมองปัญหาต่างๆ รวมถึงความขัดแย้งเป็นสิ่งที่เป็นบวกอาจเป็นประโยชน์ได้ เนื่องจากสามารถเปลี่ยนความคิดของคุณและช่วยคุณค้นหาวิธีแก้ไข หากคุณจัดการข้อขัดแย้งอย่างเชี่ยวชาญ จะช่วยเสริมสร้างความเข้มแข็งให้กับทั้งทีมและองค์กรโดยรวม

รายการอ้างอิงที่ใช้

1. Grishina I.V. “ ฉันและคนอื่น ๆ: การสื่อสารในทีมงาน” - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Lenizdat, 1990

2. Deming V. “ ออกจากวิกฤติ” - ตเวียร์: Alba, 1994

3. เอเมลยานอฟ เอส.เอ็ม. การประชุมเชิงปฏิบัติการเรื่องการจัดการความขัดแย้ง - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2546.

4. เอรินะ เอส.ไอ. ความขัดแย้งในบทบาทและการวินิจฉัยในกิจกรรมของผู้นำ - ยาโรสลาฟล์, 2000.

5. Iosefovich N. “ คุณคือเจ้านาย!: จะเป็นผู้นำที่ชาญฉลาดได้อย่างไร” M.: Veche, 1995

6. Kravchenko A.I. “ องค์กรแรงงาน: โครงสร้าง, หน้าที่, พฤติกรรม” - M.: Nauka, 1991

7. คราม ที.เอฟ. การจัดการพลังงานแห่งความขัดแย้ง: วิธีเปลี่ยนงานให้เป็นความคิดสร้างสรรค์ - อ.: หนังสือ REFL, 2544.

8. พจนานุกรมจิตวิทยาโดยย่อ / เอ็ด A.V.Petrovsky, N.G.Yaroshevsky - Rostov ไม่มี: Phoenix, 1998.

9. ครีเชฟสกี้ อาร์.แอล. หากคุณเป็นผู้นำ - ม.: เดโล, 2539.

10. Krichevsky R.L., Dubovskaya E.M. จิตวิทยาสังคมกลุ่มเล็ก - ม.: Aspect-Press, 2544.

11. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. พื้นฐานการจัดการ - ม.: เดโล, 1994.

12. จิตวิทยาเชิงปฏิบัติสำหรับนักเศรษฐศาสตร์และผู้จัดการ / เอ็ด. เอ็ม.เค. ทาทัชคิน่า - ม.: Didactics_Plus, 2545.

13. Polyakov, V.G. “ มนุษย์ในโลกแห่งการจัดการ” - Novosibirsk: Nauka, 1992

14. สเวตลอฟ วี.เอ. การจัดการความขัดแย้ง เทคโนโลยีใหม่สำหรับการตัดสินใจในสถานการณ์ความขัดแย้ง - ม.: รอสตอค, 2546.

15. “ การจัดการสังคม: หนังสืออ้างอิงพจนานุกรม” - อ.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 1994

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดและแก่นแท้ของความขัดแย้ง ประเด็นและวัตถุประสงค์ สาเหตุทั่วไปของความขัดแย้งระหว่างบุคคล รูปแบบการทำงานกับข้อขัดแย้งและวิธีการแก้ไข การวินิจฉัยและผลที่ตามมาของความขัดแย้ง วิธีการจัดการองค์กรและสังคมวิทยา

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 15/07/2010


แนวคิดเรื่องความขัดแย้ง โครงสร้าง แนวคิดและประเภทของความขัดแย้งในองค์กร วิธีการจัดการความขัดแย้งสมัยใหม่ ศึกษาสถานการณ์ความขัดแย้งและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาความขัดแย้งใน LLC Energia-ZS วิธีการแก้ไข

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 09/09/2012


แนวคิดและความขัดแย้งประเภทหลัก ปัญหาการจัดการความขัดแย้ง แบบจำลองพื้นฐานสี่ประการของสภาวะความขัดแย้ง ทางเลือกในการแก้ไขข้อขัดแย้ง ความรู้เกี่ยวกับสาระสำคัญธรรมชาติของเหตุการณ์กลไกการพัฒนาความขัดแย้งในการทำงานของผู้จัดการฝ่ายจัดการ

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 19/02/2558


แนวคิด สาระสำคัญ สัญญาณ และประเภทของความขัดแย้งในองค์กร สาเหตุของการเกิดขึ้นและผลที่ตามมา สถานที่แห่งความขัดแย้งในการบริหารงานบุคคลในขั้นตอนต่าง ๆ ของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์การจัดการข้อขัดแย้งที่องค์กร LLC Granat

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/11/2558


สาระสำคัญ แนวคิดและธรรมชาติ การจำแนกประเภทและหน้าที่ของความขัดแย้ง สาเหตุของความขัดแย้งในองค์กร พลวัต และคุณลักษณะการจัดการ กลยุทธ์และแนวทางแก้ไข การแก้ไขและยุติความขัดแย้ง ภารกิจของผู้นำในการแก้ไขข้อขัดแย้ง

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 24/12/2014


โครงสร้างความขัดแย้งในองค์กร ประเภท สาเหตุและผลที่ตามมา วิธีการจัดการความขัดแย้ง การป้องกัน การศึกษาการจัดการความขัดแย้งในแผนกศัลยกรรมของโรงพยาบาล Sysert Central District การซักถามเจ้าหน้าที่แผนกศัลยกรรม

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 07/05/2011


แนวคิดเรื่องความขัดแย้งและประเภทของความขัดแย้ง สาเหตุของความขัดแย้ง การป้องกันความขัดแย้ง แก้ปัญหาความขัดแย้ง. คำอธิบายขององค์กร ลักษณะของบุคลากร การคัดเลือกบุคลากร แก้ปัญหาความขัดแย้ง.

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 06/11/2545


รากฐานทางทฤษฎีสำหรับการศึกษาความขัดแย้งในองค์กร สาเหตุหลักของความขัดแย้งในองค์กร บทบาทของผู้นำในการจัดการความขัดแย้ง การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการความขัดแย้งในองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 15/08/2550


แก่นแท้ของความขัดแย้งในองค์กร ประเภทและสาเหตุหลักของความขัดแย้ง แนวคิดและวิธีการจัดการความขัดแย้ง การวิเคราะห์ต้นกำเนิดของความขัดแย้งในศูนย์สุขภาพและการกีฬาโอลิมปิก การศึกษาความไว้วางใจของพนักงานต่อองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/18/2013


สาระสำคัญ หน้าที่และสาเหตุของความขัดแย้ง การจำแนกประเภท วิธีการวินิจฉัยข้อขัดแย้ง เทคโนโลยีในการป้องกัน และวิธีการแก้ไข ความร่วมมือเป็นรูปแบบหนึ่งของการเอาชนะความขัดแย้ง กลไกองค์กรในการจัดการกับความขัดแย้งและความเครียด