Participa la managementul calitatii. Prevederi de bază ale conceptului de management al calității totale (TQM). Ce este un tip de reglementare tehnică

Dezvoltarea oricărei companii are loc pe fundalul complicării continue a tuturor elementelor principale - structura organizatorică, stilul de conducere, focalizarea managementului, piețele, sistemele de motivare, organizarea muncii etc. În consecință, ca urmare a creării de noi strategii de dezvoltare și reformele ulterioare, modelul este actualizat continuu (și complicat), atât managementul corporativ, cât și managementul calității (QM). Cu alte cuvinte, nivelul de MC trebuie să corespundă nivelului de dezvoltare a managementului corporativ.

Scopul acestui studiu este de a arăta gama de oportunități de îmbunătățire a activităților pe care sistemul QM le „ascunde” în sine, de a formula factorii cheie de succes ai proiectului pentru dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității, care va ajuta întreprinderea. evitați amenințarea ca sistemul QM să se transforme într-o ajustare birocratică formală a activității principale.

Dacă etapa inițială a dezvoltării unei companii este pe deplin în concordanță cu un sistem tradițional de control al producției și asigurare a calității, atunci cea mai înaltă etapă a dezvoltării unei companii, cu inovațiile sale inerente, necesită inevitabil o tranziție la un sistem de management total al calității (TQM). .

TQM nu este doar o abordare a organizării proceselor de planificare, asigurare și control al calității produselor unei companii.

Este inacceptabil să rezolvi problemele de management al calității „izolat” de sistemul de management în ansamblu. În practică, acest lucru duce la apariția unei psihologii care împarte participanții la proiect în responsabili și iresponsabili, astfel încât personalul care a efectuat activitatea principală a proiectului nu poartă practic nicio responsabilitate pentru calitate. Ca urmare, devine imposibil să se obțină o calitate generală bună a produsului.

Sistemul TQM este conceput pentru a asigura conformitatea calității cu cerințele standardelor, sarcinilor clienților și funcționează în toate fazele ciclului proiectului. Toate organizațiile, serviciile și diviziile întreprinderii/companiei participă la managementul calității. Sunt îndeplinite următoarele funcții:

Planificarea calității și a elementelor sale individuale;

Crearea unei echipe pentru fiecare proiect corporativ, inclusiv instruirea personalului și organizarea activităților de lucru;

Pregătirea producției, adică asigurarea calificărilor artiștilor executanți și a echipamentelor tehnice ale acestora necesare pentru un anumit nivel de calitate;

Dezvoltarea unui sistem logistic;

Monitorizarea și evaluarea continuă a nivelului de calitate atins, inclusiv controlul intrărilor, operaționale și de acceptare a proceselor tehnologice și operațiunilor de producție, precum și controlul inspecției;

Suport informațional, inclusiv un sistem de colectare, procesare și transmitere a informațiilor între nivelurile de conducere;

Suport de laborator, metrologic și geodez al proceselor tehnologice;

Asistență juridică pentru managementul calității.

În ultimii ani, un număr tot mai mare de întreprinderi au luat decizia strategică de a crea un sistem de management al calității conform standardului ISO 9001; în plus, putem anticipa cu siguranță o creștere a interesului pentru obținerea unui certificat internațional în viitorul apropiat.

Din păcate, destul de multe întreprinderi, care inițial abordează în mod oficial construirea unui sistem de management al calității și, în mod natural, nu primesc un efect pozitiv, devin deziluzionate de însăși ideea managementului calității și transmit altor întreprinderi atitudinea lor negativă față de acest sistem. Într-adevăr, dacă scopul unei întreprinderi este de a obține un certificat, mai degrabă decât de a construi un sistem de management al calității, atunci aproape sigur, sub pretextul unui sistem de calitate, întreprinderea va primi doar o povară birocratică suplimentară pentru activitățile sale de bază. Între timp, să repetăm că un sistem de management al calității este un instrument care poate fi utilizat cu o eficiență diferită: cu ajutorul acestuia, puteți construi un sistem pentru îmbunătățirea continuă a activităților întreprinderii sau puteți „împrăștia” sistemul de management cu instrucțiuni inutile. și reglementări, complicând activitățile angajaților și neprimind niciun efect pozitiv.

Un sistem de management al calității funcțional poate deveni un adevărat instrument de îmbunătățire continuă a activităților întreprinderii și o sursă de beneficii economice. Prin documentare, control, analiză și revizuire periodică a proceselor cheie de producție și management în conformitate cu cerințele standardului internațional, Sistemul de Management al Calității poate fi folosit ca un instrument eficient nu numai pentru îmbunătățirea sistemului de management, ci și pentru reorganizarea semnificativă a acestuia. . În același timp, procesul de introducere a inovațiilor în întreprindere este mai ușor și mai nedureros: prin utilizarea formulării sistemului de management al calității ca „legendă a schimbării” în timpul reorganizării întreprinderii, o reducere semnificativă a rezistenței la schimbare pe se realizează partea de personal.

Control de calitate

Control de calitate revizuită împreună cu administrare de calitate, deoarece acestea sunt domenii de activitate strâns legate și complementare care formează managementul calității la nivel de companie.

Control de calitate- parte a managementului calității care vizează îndeplinirea cerințelor de calitate.

Administrare de calitate- activitati coordonate pentru conducerea si managementul organizatiei in raport cu calitatea. O notă de subsol la această definiție afirmă că aceste activități includ de obicei dezvoltarea politicilor și obiectivelor calității, planificarea calității, managementul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității.

Managementul calității produselor- acţiuni desfăşurate în timpul creării şi exploatării sau consumului produselor în vederea stabilirii, asigurării şi menţinerii nivelului cerut al calităţii acestora.

Deoarece control de calitateȘi administrare de calitate sunt aspecte ale managementului general și managementului unei întreprinderi, prin urmare, înainte de a analiza și compara acești termeni, este necesar să ne întoarcem la concepte mai generale. ControlȘi management.

Esența și relația termenilor management și management

În articolul introductiv la manualul despre management, profesorul L. I. Evenko definește managementul în limba rusă drept management, dar atrage atenția asupra diferenței de interpretare și aplicare a termenilor management si management. În rusă termenul Control fără a clarifica definiții, este impersonal. În engleză, termenul folosit pentru activități de management impersonal este administrare. În SUA, un program popular de formare în management se numește Master of Business Administration (MBA). În engleză, când se vorbește despre management, se referă și la figura unui manager. În rusă, în astfel de cazuri este folosit termenul management, care implică și figura unui lider și este mai în concordanță cu termenul de management. Dar atât managementul (leadership), cât și managementul reprezintă activități de management și de aceea în practică, în funcție de context, termenii management, management și leadership sunt utilizați ca echivalent.

În ceea ce privește definițiile management si management, în surse diferite sunt interpretate diferit. Cel mai adesea, aceste definiții se reduc la enumerarea funcțiilor care trebuie îndeplinite în procesul de conducere și management. Printre acestea se numără planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul, motivarea, selecția personalului, comunicarea (informarea), luarea deciziilor. Astfel de definiții nu reflectă pe deplin esența activităților de management, deoarece nu reflectă subiecte și obiecte management. În realitate, managementul este procesul prin care un subiect influențează un obiect de management prin îndeplinirea unor funcții de management, ținând cont de feedback-ul de la obiect. . Esența managementului poate fi prezentată vizual după cum urmează.

Managementul este influența unui subiect asupra unui obiect prin îndeplinirea funcțiilor de management cu feedback de la obiect

Sistem șofer-mașină- cea mai clară ilustrare a esenței managementului. Aici șoferul (subiectul de control) influențează mașina (obiectul de control), îndeplinind funcțiile de conducere a mașinii.

Relația dintre conceptele de management și management rezultă din interpretarea termenului management ca management.

Procesul de management al calității- aceasta este compoziția și succesiunea de performanță a funcțiilor de management al calității de către managerii de toate nivelurile de management în etapele de creare a produsului.

Drept urmare, aceste definiții conțin subiecte, obiecte și funcții ale managementului și managementului calității, precum și definiții în limba rusă ale acestor termeni din standardul ISO 8402, ceea ce face clar semnificația, conținutul și relația acestor termeni.

Folosind termenul administrare de calitate Trebuie avute în vedere următoarele.

Spre deosebire de standardul ISO 9000:2005, în standardul terminologic anterior - ISO 8402:1994, termenul de management al calității a fost tradus ca managementul general al calității, managementul administrativ al calității. Acest termen este mai în concordanță cu limba rusă pentru denumirea activităților managerilor superiori „pentru a ghida și gestiona organizația în raport cu calitatea”. A fost mai de înțeles și mai organic pentru limba rusă, la fel cum termenul de management al calității este probabil organic pentru limba engleză. Spre deosebire de alte cazuri acceptabile de utilizare directă în limba rusă a cuvântului management, termenul vag administrare de calitate servește ca un exemplu clar de „amestecare de limbi: franceză cu Nijni Novgorod”. Dar de la termen administrare de calitate consacrat în ediția oficială în limba rusă a standardelor din seria ISO 9000, este folosit și în definiția formulată mai sus, dar pentru claritate este completat cu varianta managementul general al calității conform standardului ISO 8402:1994.

Managementul calității la nivel de companie

Acest concept larg include managementul general și managementul operațional al calității și formează un singur proces continuu de management al calității în întreaga companie. În consecință, structura și funcțiile managementul calității la nivel de companie are următoarea formă.

Procesul de management al calității

Pe baza structurii și funcțiilor managementului calității, proces managementul calitatii la scara firmei, luand in considerare factorii externi, se formeaza astfel.

Management de top, îndeplinindu-și funcțiile de calitate, realizează managementul general al calității: interacționează cu mediul extern și creează la întreprindere condițiile necesare pentru asigurarea calității produsului.

Manageri de nivel mediu și inferior efectuează managementul operațional al calității la nivelul lor: influențează procesul de creare a produselor prin îndeplinirea consecventă a funcțiilor lor. Mai mult, dacă, pe baza rezultatelor controlului calității și analizei informațiilor primite, toate măsurile necesare pentru îmbunătățirea calității produsului sunt dezvoltate și implementate în producție, următorul ciclu de management se va repeta de-a lungul „buclei de calitate” la un nivel superior. . Măsurile luate pentru îmbunătățirea calității sunt necesare nu numai pentru eliminarea deficiențelor, ci și pentru îmbunătățirea constantă a calității produselor pentru a ține pasul cu concurenții. Termenul „buclă de calitate” pentru denumirea unui astfel de ciclu a fost furnizat în prima și a doua ediție a standardului ISO 8402.

Procesul de management al calității prezentat arată cum funcționează sistemul de management al calității (sistemul de management al calității, sistemul calității). Compoziția funcțiilor de management general și management operațional al calității, care se realizează în acest caz, corespunde în principal recomandărilor standardului internațional ISO 9001:2008 cu cerințe pentru sistemele de management al calității.

Management cuprinzător al calității produselor

Starea actuală a managementului calității are o istorie lungă. Pe scurt, în termeni generali, poate fi prezentat astfel. Până la începutul secolului al XX-lea, preocuparea pentru calitate s-a redus la implementarea unui număr de activități de control și suport care au fost încorporate în procesul general de management al întreprinderii. Totodată, s-a folosit standardizarea și unificarea pieselor, uneltelor și tehnicilor de muncă, s-au folosit inspecția la intrare a materialelor, controlul operațional în timpul procesului de fabricație, precum și diverse tipuri de testare a produselor finite.

Pe măsură ce concurența s-a intensificat și produsele au devenit mai complexe, calitatea lor a devenit din ce în ce mai importantă ca bază a competitivității. „Toate aceste fenomene au dus la apariția conceptului de tranziție de la activități individuale izolate pentru asigurarea calității produsului la o abordare sistematică, la nevoia de a gestiona calitatea produsului.”

De remarcat este rolul controlului statistic al calității (SQC), care a fost început de Schuchardt, un angajat al Bell (SUA), care a introdus în practică diagramele de control în anii 30 ai secolului XX. Managementul calității în companiile japoneze a început odată cu introducerea metodelor statistice, după ce statisticianul american Deming a susținut cursuri despre studiul lor în Japonia în 1950. Dar deja în anii 1960, controlul calității a început să se extindă dincolo de procesul de producție și controlul statistic al calității (SQC) a început să se transforme în control total al calității la nivel de firmă - engleză. control total al calitatii(TQC). Acesta prevedea participarea tuturor angajaților companiei, pregătirea personalului, munca cercurilor de calitate și utilizarea metodelor statistice. Și deși ideile de management integrat al calității, cercurile calității și utilizarea metodelor statistice s-au născut în SUA și Europa, Japonia le-a folosit și a îmbunătățit în mod activ.

Ca urmare a utilizării experienței americane, europene și japoneze în managementul calității și luând în considerare un număr tot mai mare de factori care afectează calitatea, managementul calității a dobândit un caracter cuprinzător, sistemic.

În ISO 8402 - 86 management cuprinzător al calității mentionat ca managementul calitatii la nivel de companie iar în practică a apărut ca influență coordonată a personalului și managerilor de la toate nivelurile pe toate etapele de creare a produsului, luând în considerare toți factorii care au un impact semnificativ asupra calității.

O abordare integrată a managementului calității implementate sub formă de sisteme de calitate (ing. sisteme de calitate) în cadrul managementului general al întreprinderii. Sistemele de calitate s-au format nu numai în SUA, Europa și Japonia, ci și în fosta URSS. Prima etapă a fost crearea sistemului Saratov de fabricație fără defecte (BIP), dezvoltat la mijlocul anilor 1950. Acest sistem a ținut cont de procentul de produse predate inspectorului de control al calității încă de la prima prezentare și, în funcție de aceasta, s-a stabilit nivelul de stimulente morale și materiale pentru angajat. Ulterior, acest sistem a fost transformat într-un sistem de muncă zero-defect (DLT), care, pe lângă sistemul BIP, a ținut cont de ritmul și cultura producției. Alături de aceste sisteme, a fost dezvoltat sistemul KANARSPI (calitate, fiabilitate, durată de viață de la primele produse), care a fost implementat la întreprinderile din regiunea Gorki (acum Nijni Novgorod), precum și sistemul NORM (organizarea științifică a muncii pentru creșterea resurselor motorii), care a fost utilizat la Uzina de motoare din Yaroslavl. Și, în sfârșit, în anii 1970, un sistem cuprinzător de management al calității produselor (KS UKP) a fost dezvoltat și implementat la o serie de întreprinderi din regiunea Lviv, care a încorporat elemente ale sistemelor BIP, SBT, KANARSPI, NORM și experiența altor calități. întreprinderi de management.

După aceasta, la întreprinderile sovietice, introducerea KS UKP a început ca o directivă, cu ajutorul căreia sperau să îmbunătățească calitatea produselor interne. Toată lumea a luptat pentru calitate, a existat un plan de calitate pe cinci ani, cele mai bune produse au primit „Marca de calitate”. În 1987, controlul non-departamental al calității a fost introdus la 1.500 de întreprinderi din țară - acceptarea de stat a produselor. Dar toată această activitate nu a condus și nu a putut duce la obținerea rezultatelor dorite. Pentru majoritatea managerilor de întreprindere era evident că nici introducerea CS UKP, nici controlul suplimentar non-departamental nu erau suficiente pentru a asigura calitatea fără introducerea tehnologiilor moderne și luând în considerare factorul uman. Dar nu a fost cazul la majoritatea întreprinderilor. Și sistemul economic în sine, cu un control strict asupra implementării planului „în general”, nu a încurajat întreprinderile să producă produse de înaltă calitate. Excepție a fost complexul militar-industrial, unde nu au economisit cheltuieli cu echipamentele și au plătit salarii mai mari, ceea ce a făcut posibilă crearea de echipamente militare competitive. Prin urmare, la multe întreprinderi, deși au implementat CS UKP sub presiunea standardului de stat, au înțeles totuși că nu va rezolva problema calității și au tratat-o ca pe un eveniment pur formal. Cu toate acestea, este imposibil să nu remarcăm rolul pozitiv al KS UKP în documentarea sistemelor de calitate și în combinarea elementelor disparate ale managementului calității la întreprinderi într-un singur sistem. Ulterior, acest lucru a facilitat în mod semnificativ munca de aducere a sistemelor KS PCC la cerințele standardelor internaționale din seria ISO 9000 pentru managementul calității, a căror primă ediție a fost lansată în URSS în traducere rusă în 1988.

Standarde internaționale seria ISO 9000

Seria de standarde ISO 9000 a fost dezvoltată datorită conștientizării întreprinderilor din țările industrializate cu privire la necesitatea implementării managementului integrat al calității, pe care unii chiar și atunci l-au numit management total al calității. A început cu faptul că în anii 60-70 ai secolului XX s-au dezvoltat naţional standarde cu recomandări cu privire la ce tipuri de muncă ar trebui implementate la întreprinderi în vederea organizării unui sistem în muncă de calitate (sistemul calității). S-a recomandat introducerea controlului calității proiectelor, materialelor, produselor, gestionarea documentației și instrumentelor de măsurare, stabilirea unei proceduri clare pentru eliminarea deficiențelor etc. Apoi, până în 1987, Organizația Internațională de Standardizare (ISO) ținând cont de standardele naționale, în principal pe baza standardului britanic BS 5750, seria ISO 9000 de standarde internaționale au fost dezvoltate și publicate cu recomandări pentru stabilirea sistemelor calității. Beneficiile implementării sistemelor de management al calității au fost explicate prin următoarele considerații. Deoarece garanția furnizorului nu poate servi ca o garanție completă a îndeplinirii cerințelor clientului din cauza posibilelor erori în proiectarea și fabricarea produselor, este important pentru client ca furnizorul să aibă un sistem clar al calității. Acest lucru oferă clientului mai multă încredere că munca de calitate a furnizorului nu se desfășoară la întâmplare, într-o manieră de urgență, ci sistematic și sistematic, ceea ce asigură o stabilitate suficientă în calitatea produselor, și nu doar mostre individuale pentru publicitate și expoziții.

Ca urmare, odată cu lansarea standardelor din seria ISO 9000, experiența unei abordări integrate a managementului calității a primit documentație logică și a devenit larg răspândită în practica mondială. Pe măsură ce s-a acumulat experiența în aplicarea acestor standarde, acestea au fost perfecționate. A doua ediție a standardelor a fost publicată în 1994, iar a treia în 2000. În prezent, standardul ISO 9000:2005 și standardul ISO 9001 sunt folosite pentru a crea sisteme de calitate. Au fost elaborate standarde pentru auditurile și certificarea sistemelor de calitate, pentru formarea personalului și altele. În plus, pe baza standardelor ISO 9000, au fost elaborate standarde pentru sistemele calității pentru întreprinderi, ținând cont de specificul industriei. Din păcate, definițiile unor astfel de termeni precum calitatea produsului, asigurarea calității, managementul calității (managementul calității) date în standarde nu dezvăluie esența acestor concepte și conțin o serie de prevederi eronate, ceea ce s-a remarcat la analiza acestor termeni în articole Wikipedia. În acest sens, în lucrările practice privind managementul calității, pentru a înțelege acești termeni, trebuie să ne ghidăm de surse suplimentare autorizate privind managementul și terminologia indicate în referințe.

Dezvoltarea ulterioară a managementului calității nu s-a oprit la o abordare integrată, care a fost suficientă în condițiile în care atingerea calității cerute a fost unul dintre obiectivele întreprinderii, alături de prețul, volumul și termenul de livrare al produselor din contracte. În anii 80 - 90, datorită concurenței crescute pe piețele de vânzare, calitatea produsului a ajuns în prim-plan ca bază a competitivității sale. Completând abordarea integrată cu elemente noi, producătorii au trecut treptat la o abordare mai largă a managementului calității, care în standardele ruse a fost numită managementul calității totale (management).

Managementul total al calității(Engleză) managementul total al calității, TQM) a fost introdusă în standardul internațional ISO 8402:1994 ca „o abordare orientată spre calitate a conducerii unei organizații, bazată pe participarea tuturor membrilor săi și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin satisfacția clienților și beneficiul membrilor săi. organizația și societatea.” Într-o notă la definiția acestui termen, s-a remarcat că „Total Quality Management - TQM” sau componentele sale sunt uneori numite „total calitate”, „CWQC” (ing. controlul calității la nivel de companie) (managementul calității la nivel de companie), „TQC” (control total al calității), etc. Pe lângă participarea întregului personal, această abordare a implicat un management al calității puternic și persistent din partea conducerii superioare, educația și formarea tuturor organizațiilor membre.

Din punct de vedere al sensului, ediția standardului ISO 9000:2005, care stabilește principiile managementului calității, este mai aproape de managementul calității totale (totale), deși aici nu există termenul de „management total al calității”. Cu toate acestea, acest termen, folosind definiția „total”, continuă să fie folosit în practică în locul înțelegebilului și firesc „management total al calității” corespunzător acronimului său TQM. În plus, atunci când se utilizează definiția „total” în sintagma „management total al calității”, domeniul de aplicare al conceptelor este încălcat. Un concept specific dintr-un domeniu restrâns de cunoaștere (managementul calității) este plasat lângă cuvântul atotcuprinzător „universal”, care se referă la concepte fundamentale, precum legea universală a naturii. Utilizarea termenului de „management total al calității” poate fi justificată dacă se dorește să se sublinieze caracteristica sa principală, atunci când în activitățile întreprinderii și ale tuturor diviziilor sale prioritatea este asigurarea calității cerute a produselor cu o largă implicare a personalului.

Apariția TQM și dezvoltarea sa ulterioară a urmat calea extinderii domeniului de aplicare a managementului calității, implicând tot mai multe domenii de activitate și factori care influențează calitatea. Acest lucru a fost documentat în cea de-a treia versiune a standardelor ISO 9000 și în dezvoltarea la sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990 a modelelor naționale de acordare a calității care iau în considerare contribuția diferiților factori la asigurarea calității și la rezultatele afacerii.

În SUA, în 1987, premiul de calitate a fost introdus de către ministrul Comerțului M. Baldrige. După aceasta, au fost înființate premii de calitate într-un număr de țări europene, iar în 1991 Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM) a înființat Premiul european pentru calitate, fondat de 14 dintre cele mai mari companii europene precum Philips, Volkswagen, Nestlé, Renault, Fiat, British Telecom și alții. În Rusia, premiul de calitate a fost înființat în 1996.

În prezent, pot fi remarcate următoarele caracteristici principale ale managementului universal (total) al calității, care poate fi denumit pur și simplu management modern al calității produsului:

Alegerea unei strategii și politici în domeniul calității care vizează îmbunătățirea constantă a calității produselor și serviciilor;
Orientarea activității întreprinderii, bazată pe solicitările consumatorilor, este să facă ceea ce vinde, și nu să vândă ceea ce se face;
Conducerea tuturor departamentelor întreprinderii de către înalți oficiali și administrație, pe baza necesității de a asigura calitatea cerută a produselor;
Implicarea personalului în munca activă pentru îmbunătățirea calității prin asigurarea satisfacției acestora prin motivarea corespunzătoare a muncii, promovarea muncii de raționalizare și organizarea muncii cercurilor calității;
Introducerea unei producții flexibile ținând cont de cerințele individuale ale consumatorilor în condiții de producție performantă în masă sau pe scară largă;
Crearea de sisteme de calitate în conformitate cu cerințele standardelor internaționale din seria ISO 9000, ținând cont de caracteristicile întreprinderilor;
Aplicarea proceselor, sistemelor, situaționale și a altor abordări moderne ale managementului acumulate de practica de management;
Investiții în dezvoltarea personalului, îmbunătățirea continuă a calificărilor acestora, pregătirea lucrătorilor în specialități conexe și metode de rezolvare a problemelor de calitate;
Autoevaluarea activităților întreprinderii în funcție de criteriile pentru premiile de calitate și participarea la concursuri pentru acordarea acestora;
Certificarea produselor, evaluarea sau certificarea sistemelor calității, analiza problemelor existente și elaborarea măsurilor necesare pentru asigurarea și îmbunătățirea calității;

În plus, în cadrul TQM, se recomandă crearea unor sisteme de management de mediu în conformitate cu standardele ISO 14000, precum și sisteme de management al securității și sănătății în muncă (OHSAS 18000), care completează sistemul calității, crescând eficiența și competitivitatea intreprinderea.

Nu există nicio îndoială că managementul calității va continua să se dezvolte, îmbogățit cu noi abordări și metode de lucru.

Interacțiunea managementului calității cu alte domenii de activitate ale întreprinderii

Managementul calității în munca practică este strâns legat de toate domeniile de activitate ale întreprinderii care furnizează sau participă la crearea de produse. Șefii acestor zone își îndeplinesc funcțiile de calitate și împreună se formează subiect al managementului calitatii, influentand procesul de creare a produselor in vederea asigurarii calitatii acestora.

Întrucât managementul calității este unul dintre aspectele managementului general al unei companii, acesta nu poate fi considerat izolat de știința managementului (managementului), care determină tiparele generale ale activităților de management. Prin urmare, pentru a organiza un management eficient al calității, este necesar să se utilizeze prevederi și recomandări de management care pot fi aplicate în managementul calității. Acest lucru va permite:

obține o înțelegere generală a organizațiilor (întreprinderilor) și a factorilor mediului intern și extern, adică despre condițiile în care se realizează managementul calității;
se familiarizează cu esența managementului și structura activităților de management la întreprindere pentru a înțelege rolul și locul managementului calității în managementul întreprinderii în ansamblu;
să aplice funcții de management în managementul calității, precum și abordări și metode de implementare a acestora, acumulate în practica managementului.

În acest caz, managementul calității va avea la dispoziție o bază științifică și metode practice de management dovedite, care vor oferi o bază solidă pentru organizarea și desfășurarea activității profesionale și eficiente privind managementul calității în întreprinderi.

Note

Standardul internațional ISO 9000:2005 „Sisteme de management al calității. Dispoziții de bază și dicționar” M.: Standartinform, 2006
Standardul internațional ISO 8402:1994 „Managementul calității și asigurarea calității - Dicționar” - M.: VNIIS
GOST 15467-79 Managementul calității produsului. Noțiuni de bază. Termeni și definiții. - M.: Editura Standarde, 1979
Kunz G., O'Donnell S. Management. Analiza sistemică și situațională a funcțiilor manageriale. În 2 volume - M.: Progres, 1981
Merriam-Webster, „organizați”
Dicționar al limbii ruse în patru volume al Academiei de Științe a URSS, „Limba rusă”, vol. 4, ediția a treia. - M.: 1988

Tema 17. Eficacitatea managementului organizației.

Caracteristici generale ale calitatii managementului

Abordări și criterii de bază (indicatori) pentru evaluarea eficacității managementului.

Indicatori ai eficienţei economice a managementului.

Indicatori ai eficienței sociale a managementului.

Responsabilitatea socială și etica unui manager.

Principalele caracteristici ale calității managementului

În condiţiile transformărilor calitative profunde ale economiei şi ale întregului sistem de relaţii sociale, problema eficienţei managementului devine deosebit de relevantă şi acută. Eficiența managementului este întotdeauna o valoare relativă și reprezintă o caracteristică a performanței unui anumit sistem de management.

Potrivit renumitului cercetător în management Peter Drucker:

· eficacitate este o consecință a faptelor corecte;

· eficienţă este o consecință a faptului că tocmai aceste lucruri sunt create corect (doint things right).

Cu alte cuvinte, eficiența managementului se referă la calitatea acestuia, asigurarea că organizația își atinge obiectivele. Cantitativ, eficiența managementului este definită ca raportul dintre rezultat și costurile necesare pentru aceasta.

Calitatea managementului este înțeleasă ca un set de indicatori care determină gradul de conformitate a rezultatelor activităților organizației în ansamblu, a diviziilor sale și a interpreților individuali cu sarcinile de producție, economice și sociale cu care se confruntă organizația.

Principalele caracteristici, care sunt cele mai reflectate calitatea sistemului de management:

Socio-economice:

■ locul organizaţiei în clasamentul mondial sau naţional (după produs de bază sau tip de activitate);

■ imaginea companiei (criteriu - atractivitate);

■ avantaj competitiv (criteriu - capacitate de dezvoltare). financiar si economic:

■ rentabilitatea (criteriul - costuri minime);

■ profitabilitate (criteriul - rentabilitatea maximă a resurselor);

■ rentabilitatea (criteriul - securitatea dezvoltării). Tehnologia de informație:

■ inovativitatea (criteriul - perioada de schimbare a produsului);

■ armament informaţional (criteriu - inteligenţă).

Organizatoric:

■" organizare (criteriu - absenţa eşecurilor); » adaptabilitate (criteriu - flexibilitatea conexiunilor);

■ nivelul de integrare (criteriu - capacitate de reproducere);

■ nivelul de diversificare (criteriu - maximizarea valorificării potenţialului);

■ nivelul de descentralizare (criteriu - antreprenoriat, iniţiativa personalului).

Social-psihologic:

■ stilul de conducere (criteriu - minimizarea situaţiilor conflictuale);

■ relaţia dintre structurile formale şi informale (criteriu - compatibilitate, leadership);

■ etica (criteriu - minimizarea încălcărilor);

■ profesionalismul personalului (criteriu - crestere profesionala, dinamica pozitiva a rezultatelor performantei).

Astfel, calitatea managementului este înțeleasă ca un ansamblu de proprietăți esențiale care caracterizează capacitatea sistemului de management de a satisface nevoile de producție și de a crea condițiile și resursele dezvoltării.

Cel mai caracteristic Formele conceptului „calitatea managementului” sunt:

· calitatea muncii de management;

· calitatea personalului (profesionalism);

· calitatea resurselor și potențialul de management;

· calitatea proceselor de management, al căror conținut este determinat de sfera sau tipul de activitate gestionată (producție, marketing, finanțe);

· calitatea sistemului de management.

Calitatea ca caracteristică de bază a managementului este interconectată cu alte caracteristici generale ale managementului (Fig. 1).

Orez. 1. Relația dintre calitate și alte caracteristici generale ale managementului

Scopul managementului este determinat de nevoile socio-economice ale societății și ale economiei în ansamblu. In consecinta, rezultatul final prezis in scopul general al sistemului socio-economic, inclusiv sistemul de productie si economic, are intotdeauna o forma sociala sub forma satisfacerii unei anumite nevoi catre care este orientat acest sistem. De aceea rezultatul final poate fi interpretat ca nivelul de satisfacere a nevoilor socio-economice ale societatii pentru un anumit tip de produs sau serviciu(Fig. 2).

Orez. 2. Condiționalitatea performanței organizației

Durabilitatea dezvoltării este asociată cu evaluarea nivelului de realizare (sau nerealizare) a unui obiectiv, determinând amploarea nevoilor nesatisfăcute și potențiale. Într-o organizație ca sistem de producție și economic, pe lângă producția directă, există activități inovatoare, de marketing, financiare, sociale, a cărui eficacitate este determinată de nivelul de realizare a obiectivelor funcţionale :

· rezultat inovator - amploarea inovației;

· rezultat financiar - suma sau dinamica profitului;

· rezultat social - nivelul de trai al lucrătorilor și dinamica acestuia;

· rezultat de marketing - cota unei pieţe noi sau extinderea uneia existente.

Prin urmare, eficacitatea managementului- capacitatea sistemului de management de a asigura obținerea de rezultate finale adecvate scopului stabilit, de a satisface o anumită nevoie socio-economică și de a crea condiții pentru dezvoltarea durabilă a sistemului socio-economic.

În latină effectivus înseamnă eficient, dând un anumit efect. Din punct de vedere al sensului, eficiența este asociată cu eficacitatea muncii (acțiunilor) și eficienței, adică. suma minimă a costurilor pentru finalizarea acestei lucrări (acțiune).

Eficiența se referă la nivelul (gradul) de eficacitate în comparație cu costurile suportate.

Eficacitatea managementului reflectă eficacitatea acestuia în atingerea obiectivelor obiectului gestionat și asigurarea unui efect socio-economic în comparație cu resursele utilizate și cu costurile de management (Fig. 3).

Sensul economic al eficienței managementului- în asigurarea celui mai mare efect economic cu resurse (costuri) date pentru management.

Sensul social- în asigurarea celui mai mare efect social cu resurse (costuri) date pentru management.

Orez. 3.Formarea efectului de management

Trăsăturile caracteristice ale evaluării eficacității managementului:

· în primul rând, rezultatul poate fi atât direct (imediat), cât și indirect (mediat, la distanță);

· în al doilea rând, rezultatul poate aduce simultan efecte socio-economice, socio-psihologice și socio-organizaționale și alte efecte;

· în al treilea rând, putem obține un efect exclusiv economic, de producție. Efectele sociale și economice sunt în conflict constant. O creștere a efectului social poate determina o scădere a efectului economic și invers.

Eficacitatea managementului (guvernarea) este performanța unui sistem de management specific, care se reflectă în diverși indicatori atât ai obiectului managementului (organizația în ansamblu și diviziile sale), cât și a subiectului managementului (activitatea de management în sine), iar aceşti indicatori au caracteristici cantitative şi calitative.

Din definiția eficienței managementului rezultă că aceasta poate fi considerată în:

· în sens larg - eficiența funcționării sistemului gestionat în ansamblu și (sau) elementelor acestuia;

· în sens restrâns - eficacitatea activităților de management în sine.

Distribuția resurselor și structura acestora sunt factori importanți în eficacitatea managementului. Analiza modificărilor în structura resurselor ne permite să identificăm oportunități reale și modalități de atingere a scopului (Fig. 4).

Orez. 4.Alcătuirea resurselor cheie de management

Teoria modernă a managementului definește următoarele tipuri de eficiență a managementului:

■ prin intermediul influenței- tinta, strategica si tactica, planificata, prognoza, programul, conceptuala, motivationala si stimulativa, resursa si potentialul;

■ după nivelul efectului- economice naţionale, regionale, sectoriale, economice externe;

■ prin forma de eficacitate- activitati ale managerului, aparat de management, proces de management, sistem de management, inovatii in management;

■ pe etape de dezvoltare a sistemelor de management- formarea, infiintarea, managementul crizelor, reforma, restructurarea;

■ după tipul de sistem de management- marketing, inovare, producție, financiar.

Eficacitatea managementului este evaluată în următoarele domenii:

■ stabilirea și justificarea scopului evaluării;

■ selectarea criteriilor și a indicatorilor de evaluare;

■ echilibrarea obiectivelor sistemului socio-economic și nevoia unui anumit tip de produs;

■ măsurarea scopului şi a rezultatului final;

■ măsurarea rezultatului final și a nevoilor;

■ determinarea eficacităţii managementului;

■ determinarea disponibilității resurselor obiectivului;

■ relaţia dintre rezultatul final şi resurse (conservarea resurselor);

■ determinarea amplorii efectului economic;

■ raportul dintre efectul economic și valoarea fiecărui tip de resursă utilizat;

■ raportul dintre efectul economic și valoarea costurilor de management;

■ raportul dintre valoarea fiecărui tip de resursă utilizat şi valoarea potenţialului corespunzător;

■ determinarea eficacităţii proceselor manageriale în dezvoltarea şi implementarea mijloacelor de influenţă: strategie, motivare a muncii, forme de organizare a managementului;

■ determinarea cantităţii de utilizare a fiecărui tip de potenţial: resurse, organizatorice, informaţionale, ştiinţifice şi tehnice, de mediu, personal;

■ determinarea efectelor: sociale, științific-inovatoare, de mediu, organizaționale;

■ determinarea eficienţei utilizării fiecărui tip de potenţial al sistemului socio-economic.

În cele din urmă, competitivitatea poate fi definită ca un criteriu pentru dezvoltarea managementului. Competitivitate managerială este capacitatea sistemului de management de a dezvolta și menține avantajele competitive ale întreprinderii în domeniul metodelor și formelor eficiente de organizare a managementului, sistemelor progresive de motivare a angajaților, profesionalismului personalului etc.

Concept modern de management al calității

Dezvoltarea oricărei companii are loc pe fondul complicării continue a tuturor elementelor de bază - structura organizatorică, stilul de conducere, concentrarea managementului, piețele, sistemele de motivare, organizarea muncii etc. În consecință, ca rezultat Prin crearea de noi strategii de dezvoltare și reformele ulterioare, modelul atât de management corporativ, cât și de management al calității (QM) este actualizat continuu (și complicat). Cu alte cuvinte, nivelul de MC trebuie să corespundă nivelului de dezvoltare a managementului corporativ.

Dacă etapa inițială de dezvoltare a companiei este pe deplin în concordanță cu sistemul tradițional de control al producției și asigurarea calității, atunci cea mai înaltă etapă a dezvoltării unei companii (cu inovațiile sale inerente) necesită inevitabil o tranziție la un sistem de management total al calității (Total Quality Management - TQM).

După ce ați decis să implementați un sistem MK eficient, trebuie să analizați sistematic și, dacă este extrem de important, îmbunătățiți toate elementele fără excepție producție, management și alte subsisteme ale întreprinderii. Încercările de a gestiona calitatea în mod izolat de alte aspecte ale activităților oricărei companii reale sunt sortite eșecului: în cel mai bun caz, va fi creată o „fabrică” în spiritul vremurilor trecute - se declară introducerea unui nou sistem de management al calității, se primește unul sau altul certificat de conformitate (prin cârlig sau prin escroc) și etc.

Se poate afirma că administrare de calitate devine în zilele noastre conducerea conducerii companiilor.În același timp există Procesul de fuziune MBO (Management prin obiective) - management prin obiective și control al calității (TQM)(cum a fost cazul în prima etapă a sistemului lui F. Taylor), dar la un nivel nou, calitativ diferit. Astăzi, nicio companie care nu este avansată în domeniul managementului calității și al mediului nu poate conta pe succesul în afaceri și pe orice recunoaștere publică.

Sistemul de management al calității totale (Managementul calității totale - TQM) nu este doar o abordare a organizării proceselor de planificare, asigurare și control al calității produselor unei companii. Prevederi de bază ale conceptului TQM poate fi exprimat în următoarele teze.

1. Rolul decisiv al managementului în măsurile de reformare/restructurare a întreprinderilor pe principiile TQM. Conducerea trebuie să conducă reorganizarea activităților companiei și să integreze sistemul de management al calității în modelul general de management al companiei.

2. Concentrați-vă pe clienți. În primul rând, clienții trebuie să fie identificat, ᴛ.ᴇ. Este extrem de important ca angajații și, în primul rând, managerii să știe clar cine sunt consumatorii produselor companiei. Atunci ar trebui să determinați are nevoie clientii lor, dezvolta un sistem de indicatori care determina gradul de satisfactie clienții cu produsele companiei și introduceți indicatori în sistem de motivare angajaţii ca principal indicator al succesului dezvoltării organizaţiei. Joacă un rol semnificativ în creșterea eficienței interacțiunii cu clienții Sistem de comunicatii cu ei. Aceasta implică faptul că sistemul informațional al firmei trebuie să fie compatibil cu sistemele informaționale ale clienților săi subiacente.

3. Planificare strategică. O mare atenție în TQM este acordată proceselor de planificare în general și planificării strategice în special. Mai mult, se preconizează atingerea nu numai a obiectivelor tradiționale de producție și economice, ci și a unor astfel de obiective (până de curând considerate intangibile și incomensurabile) precum nivelul de satisfacție a clienților, o imagine pozitivă de afaceri a companiei, prestigiul mărcilor etc. .

4. Implicarea tuturor angajaților. TQM ar trebui să delege mai multă responsabilitate nivelurilor inferioare de management. Nu trebuie uitat că angajații trebuie să fie special pregătiți pentru a-și asuma această nouă responsabilitate. Pe măsură ce responsabilitatea angajaților obișnuiți crește, rolul de părere, care devine componenta principală a sistemului informațional al întreprinderii. Factorii sociali și psihologici joacă un rol important. Control de sine(pregătite corespunzător) și control de la colegi lucrează mai eficient decât controlul formal de sus.

5. Pregătirea personalului. Atunci când extindeți puterile și îmbogățiți responsabilitățile funcționale, devine extrem de important să pregătiți permanent personalul, și nu o pregătire restrânsă pe probleme profesionale individuale, ci educație mai largă.

6. Premii și recunoaștere. Pentru ca noul sistem să funcționeze, este esențial să fie consacrat în sistemul de motivare adecvat, care ar încuraja un comportament adecvat și ar limita comportamentul nepotrivit. Premiile și recunoașterea formale ar trebui să fie în armonie cu cele informale. Mai mult decât atât, sistemul de management al calității este adânc înrădăcinat (integrat) în sistemul de management general, care este susținut de sistemul de motivare și, la rândul său, este fixat în sistemul de valori al companiei, adică în cultura organizațională.

7. Dezvoltarea produselor și serviciilor trebuie să răspundă rapid la nevoile și așteptările consumatorilor în continuă schimbare și în creștere. Indicatori precum îmbunătățirea calității dezvoltării, adică conformitatea evoluțiilor cu cerințele clienților, și durata ciclului de dezvoltare-implementare.

8. Controlul procesului. Principiul fundamental al TQM este concentrarea tuturor eforturilor de îmbunătățire a activităților unei întreprinderi pe procese specifice, și în special pe procese. afectând direct calitatea produsului final companiilor.

9. Calitatea furnizorului. Cerințele de calitate pentru produsele furnizorilor sunt aproape aceleași ca și pentru ale noastre. Pentru a monitoriza furnizorii, trebuie să monitorizați rapid calitatea produselor lor și să refuzați prompt serviciile nesigure (dacă este posibil).

10. Sistemul informatic. Merită spus că pentru funcționarea normală a sistemului TQM este extrem de important să se dezvolte și să se implementeze sistem informatic suport, permițându-vă să colectați, să stocați și să utilizați în mod eficient date, informații și cunoștințe. Dar mai întâi trebuie să definiți clar ce date să colectați și cum să le procesați și să le distribuiți. În condițiile moderne, excesul de informații este un simptom mai periculos decât lipsa acestuia.

11. Cea mai bună experiență. Unul dintre instrumentele eficiente pentru îmbunătățirea calității și îmbunătățirea sistemului de management este identificarea și utilizarea celor mai bune practici alte companii (așa-numitele benchmarking - din engleză. benchmarking). De obicei, această activitate constă în identificarea proceselor care trebuie îmbunătățite, modelarea propriilor procese, învățarea din cele mai bune practici ale altor companii, analizarea și tragerea de concluzii și utilizarea rezultatelor obținute.

12. Evaluarea constantă a eficacității sistemului de management al calității. Pentru o astfel de evaluare, este esențial să se dezvolte sistem de criterii și procedură pentru efectuarea acestor evaluări. Rezultatele obținute și analizate ar trebui folosite pentru a îmbunătăți în continuare activitățile întreprinderii.

Este inacceptabil să se rezolve problemele de management al calității „izolat” de întreprinderea/compania/sistemul de management al proiectelor în ansamblu.În practică, acest lucru duce la apariția unei psihologii care împarte participanții la proiect în responsabili și iresponsabili, astfel încât personalul care a efectuat activitatea principală a proiectului nu poartă practic nicio responsabilitate pentru calitate. Ca urmare, devine imposibil să se obțină o calitate generală bună a produsului.

Sistemul TQM este conceput pentru a se asigura că calitatea produselor companiei/proiectului îndeplinește cerințele standardelor, specificațiilor clienților și funcționează în toate fazele ciclului proiectului.În managementul calității participă toate organizațiile, serviciile și diviziileîntreprinderi/companii. În același timp, urmatoarele functii:

· planificarea calității produselor întreprinderii/proiectului și a elementelor sale individuale;

· crearea unei echipe pentru fiecare proiect corporativ, inclusiv instruirea și organizarea activităților de lucru;

· pregătirea producției, adică asigurarea calificărilor executanților și a echipamentelor tehnice ale acestora, care este extrem de importantă pentru un anumit nivel de calitate;

· dezvoltarea unui sistem logistic;

· controlul și evaluarea continuă a nivelului de calitate atins, inclusiv controlul intrărilor, operaționale și de acceptare a proceselor tehnologice și operațiunilor de producție, precum și controlul inspecției;

· suport informațional, inclusiv un sistem de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor între nivelurile de conducere;

· suport de laborator, metrologic și geodez al proceselor tehnologice;

· suport juridic pentru managementul calitatii.

3. Calitatea managementului și caracteristicile evaluării acestuia

Calitatea înseamnă a face totul bine, când nimeni nu se uită.

Direcțiile de dezvoltare și eficacitatea acestora, caracteristicile și rezultatele funcționării, competitivitatea și linia de comportament a întreprinderilor pe piață sunt direct legate de administrare de calitate.

La cumpăna dintre secolele 20 și 21.în reviste specializate de management apar articole pe criza managementuluiȘi importanţa extremă a schimbării paradigmelor de management. Aceasta ar trebui să însemne că ideile predominante în rândul specialiștilor și managerilor practicanți despre realitatea din domeniul managementului încetează să-i mai corespundă, ceea ce împiedică progresul economic, social și cultural. O criză de management este cauza principală a crizei unei organizații, trebuie revizuite dovezile că cunoștințele sunt depășite și conceptele bine servite anterior pe care se bazează activitățile practice ale întreprinderilor. Devine extrem de important să reînțelegi fenomenele, evenimentele, faptele și să eficientizezi ideile despre esența lor.

Criza de management apare atunci când sistemul de management nu este capabil să recunoască, să evalueze corect situațiile și să dezvolte și să implementeze soluții eficiente. Lipsa unei varietăți extrem de importante de capabilități ale sistemului de control obligă cineva să gestioneze un obiect complex ca și cum ar fi simplu, ignorând caracteristicile sale esențiale.

Deoarece criza de management la multe întreprinderi rusești este prelungită, putem trage o concluzie despre funcționarea sistematică a factorilor exogeni și endogeni care necesită o analiză serioasă. Durata și profunzimea crizei de management sunt determinate de diverse motive, inclusiv de conținutul discuțiilor în curs. În discuțiile despre schimbarea paradigmelor de management, se încearcă efectuarea unei astfel de analize, dar acestea sunt adesea emoționale, cu argumente și concluzii repetitive. (Paradigma managementului este o abordare științifică, o teorie bazată pe un sistem de concepte care exprimă aspectele esențiale ale realității manageriale. Astfel de concepte sunt funcțiile de management, scopurile de activitate, eficiența, comunicarea, motivația, centralizarea.) Analiza publicațiilor relevă vag, lipsa limitelor clare și accent subiectul de discuție. Cauzele și atributele crizei paradigmatice de management nu au fost definite. Discuțiile despre virtualizarea organizațiilor, problemele terminologice și referirile la comportamentul viclean al susținătorilor „bunului management vechi” nu conving prea mult. Nu este clar, în special, care este conceptul central al noii paradigme și ce prevederi ale acesteia necesită revizuire. Astfel, definind „esența fundamentală a managementului”, unii cercetători consideră că „scopul managementului este căutarea constantă a celor mai eficiente modalități, forme și instrumente de influență a subiectului asupra obiectului managementului în organizație”. Este clar că un astfel de obiectiv formulat incorect al managementului ca unul dintre conceptele de bază ale paradigmei de management nu poate servi drept dovadă puternică a importanței extreme a utilizării unei noi paradigme de management. În plus, un scop formulat incorect în orice paradigmă este modurile incorect alese de funcționare a sistemului.

Uneori, atunci când caracterizează paradigmele de management, autorii folosesc antinomiile „centralizare-descentralizare”, „stabilitate-variabilitate”, muncă „individual-colectivă”, pierzând din vedere faptul că stările extreme caracterizează situațiile extraordinare. Comparațiile se fac fără a ține cont de specificul situației și condițiilor de funcționare ale întreprinderilor.

Diagnosticul greșit al bolii nu contribuie la vindecare. Realitatea arată că cererile vagi pentru schimbarea paradigmelor de management nu au fost suficiente pentru a îmbunătăți cu adevărat problemele din sfera managementului.

Publicațiile publicate pe această temă pot fi împărțite în două grupuri. Primul grup reflectă aspecte tipice ale noii paradigme de management. Conceptul de management pulsat, teoria auto-organizarii, natura cuantică a managementului, teoria socioculturală a managementului, conceptul de management de marketing, managementul cunoașterii definesc în diferite moduri trăsăturile și aspectele caracteristice ale noii paradigme de management. Principalele: complicarea relațiilor de management, umanizarea managementului, concentrarea pe continuitatea schimbărilor organizaționale, inovarea, dezvoltarea deplină a capacităților creative ale angajaților, cunoștințele și informațiile ca resursă principală a organizației. Definirea sarcinii principale și a caracteristicii noii paradigme de management, mulți autori se referă la opinie P. Drucker. El crede că la începutul secolului XXI. Lucrul principal - " face cunoștințele productive" Dar această sarcină a fost pusă mult mai devreme, când în secolul al XVII-lea F. Bacon a formulat: „Scentia potencia est”. Paradigmele de management din timpul secolului XX au căutat să aducă la viață această maximă (activitățile lui F. Taylor, G. Ford, E. Mayo, D. McGregor, A. Maslow). Se pare că cunoașterea este una dintre resursele sistemului de management și, în acest sens, nu poate servi scopului noii paradigme, așa cum scopurile sistemului nu pot fi înlocuite cu scopurile unuia dintre elementele sale.

Al doilea grup de publicații evidențiază aspecte speciale ale paradigmei managementului în condiţiile ruseşti. Este evident că paradigma managementului nu trebuie luată în considerare izolat de starea și caracteristicile modelului de afaceri rusesc și de condițiile în care se desfășoară. Managementul este un costum, adaptat standardelor stabilite de sistemul economic și economic. Particularitățile managementului rusesc nu sunt că folosește unele noi metode originale de management, ci că modifică tehnicile și instrumentele de management deja cunoscute, adaptându-le la condițiile de afaceri existente.

Natura privatizării, lipsa de reglementare a domeniului juridic al activității antreprenoriale, neclaritatea regulilor și normelor economice, deficiențele sistemelor bancar și financiar, fuziunea strânsă a funcționarilor guvernamentali cu oligarhia duc la riscuri economice suplimentare care creșterea semnificativă a costurilor de tranzacție și reducerea sferei de aplicare a deciziilor de management eficiente pentru a crește competitivitatea afaceri interne. Principalele eforturi ale managementului întreprinderii în aceste condiții sunt trecerea de la îmbunătățirea inovațiilor de produs și tehnologice și crearea de avantaje competitive la sfera „contractuală” non-producție pentru a obține avantaje non-piață, ceea ce impune cerințe specifice echipelor de management. Eficiența unei întreprinderi este asigurată nu atât de îmbunătățirea caracteristicilor calitative ale producției, cât de alți factori și, prin urmare, este pe termen scurt. În economie există conceptul de „creștere sărăcitoare”. Este folosit pentru a caracteriza metode de agricultură care se rezumă la a face bani rapid prin realizarea primară a eficienței actuale. Eficiența actuală este asigurată de orice posibilă reducere a costurilor de producție, economii la salariile angajaților, minimizarea costurilor pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, utilizarea tehnologiilor cunoscute și creșterea prin imitarea mărfurilor concurenților interni și străini. Principala caracteristică a acestei abordări este că, în timp, întreprinderea devine incapabilă de a genera noi idei, inovații tehnologice, de personal, de produse, muncă sistematică pentru a crea avantaje competitive unice și creșterea eficienței pe termen lung. Lipsa capacităților de afaceri adecvate duce la pierderea perspectivelor economice pentru întreprinderi. Între timp, chiar acum „concurența inovatoare” devine deosebit de importantă.

Un nivel ridicat de riscuri economice duce la persistența problemelor în interiorul companiei, a căror nerezolvare duce la pierderi pentru țară, a căror amploare adevărată este greu de imaginat. După cum au arătat sondajele managerilor, în perioada 1994-2003. Aproximativ 5% dintre întreprinderile industriale și-au recunoscut situația ca fiind „bună”, 70% ca „satisfăcătoare” și 25% ca „rea”.

Unii manageri de întreprindere au dezvoltat o atitudine puternică față de management ca „înțelepciune de carte” care conține puține recomandări utile pentru activități practice. Aceștia se angajează în abordări primitive ale managementului, care se bazează pe „Teoria X” formulată de D. McGregor - management tehnocratic.

Permiteți-mi să vă reamintesc: majoritatea managerilor moderni de întreprinderi și organizații au o educație de bază tehnică, umanitară, militară, economică, care nu oferă cunoștințe de management adecvate. La acest număr trebuie adăugată o legiune de consultanți practicanți, angajați ai organelor guvernamentale de stat și regionale, antreprenori, a căror viziune asupra lumii, experiență de producție și stil de management s-au format în perioada de criză. Este de mirare atunci când managementul modern este comparat cu „un râu care se varsă în nisip?”

Cele de mai sus reprezintă un context de care trebuie luat în considerare atunci când se analizează cauzele crizei de management din țara noastră și se justifică măsurile de depășire a acesteia.

Succesul unei întreprinderi pe piață, progresul potențialului ei tehnologic, social și intelectual depind de calitatea creșterii economice. Calitatea creșterii reflectă măsura în care resursele sunt traduse în rezultate de performanță, precum și structura resurselor utilizate și modalitățile în care acestea sunt combinate. Calitatea creșterii economice este determinată în principal de calitatea managementului la toate nivelurile ierarhiei de management. Un slogan care devine din ce în ce mai popular printre specialiști: „De la managementul calității la managementul calității”(„De la managementul calității la calitatea managementului”) are un sens profund și marchează o schimbare a priorităților în activitățile întreprinderilor. Principalul lucru în noua paradigmă de management este o nouă calitate a managementului. Este cauzată de apariția unor noi cerințe pentru eficacitatea, structura și funcționarea întreprinderilor, însoțite de o extindere a compoziției, complexității și diversității problemelor de rezolvat. Obținerea unei noi calități a managementului este întotdeauna asigurată de utilizarea unor idei avansate, instrumente, tehnici și forme organizaționale de management mai avansate. Deoarece nu poate fi realizat prin măsuri unice, sporadice, Calitatea managementului acționează acum ca un factor în organizarea sistematică a activităților întreprinderii, asigurând competitivitatea și eficiența acesteia.În același timp, atunci când se modelează traiectoria și condițiile de dezvoltare a unei întreprinderi, creșterea oportunităților sale de piață, calitatea managementului ar trebui să fie considerată un scop strategic al întreprinderii, a cărui realizare îi asigură „sănătatea” economică.

Esența calității managementului și caracteristicile evaluării sale

Suntem obișnuiți să folosim expresiile „calitatea muncii”, „calitatea planificării”, „calitatea serviciului”. Mai puțin frecvente sunt conceptele de „calitatea managementului întreprinderii”, „calitatea managementului personalului”, „managementul calității marketingului”, „managementul calității producției”. Motivul constă în polisemia lor și complexitatea metodologică a stabilirii granițelor semantice. Pe măsură ce cunoștințele se acumulează, aceste concepte sunt în mod constant rafinate.

Calitatea managementului întreprinderii este un concept complex, universal. În managementul modern nu există o definiție general acceptată, iar conținutul acesteia nu este clar stabilit. La practică Calitatea managementului este judecată indirect - după rezultatele performanței obținute. Din acest motiv, managementul calității apare adesea în publicații identificate cu eficiența, eficacitatea managementului eu. Desigur, aceste concepte sunt legate, dar sunt totuși concepte diferite.

De obicei, interpretarea calitatii managementului, autorii se ghidează după prevederile și definiția calității care sunt stabilite de internațional standard ISO 9001: 2000.

Când vom explora acest concept, ne vom ghida după următoarele prevederi: 1) calitate înseamnă certitudinea esențială a unui „lucru” (după Hegel), datorită căreia se deosebește de alte lucruri,

2) percepția calității este subiectivă,

3) certitudinea unui „lucru” se manifestă în moduri diferite, în funcție de condițiile realității (situație, „ființă”).

Esența acestui concept este aplicabilă nu numai obiectelor, ci și domeniilor de activitate (producție, științific), elemente ale sistemului de management (suport tehnic, informații) și rezultate ale activității.

Pe baza acestor prevederi, notăm:

1. Calitatea managementului are o dublă natură. Pe de o parte, calitatea managementului determină modurile de operare ale întreprinderii în limitele capacităţilor acesteia şi eficienţa proceselor în derulare. Poate fi considerată în funcție de numeroși și variați factori interni: profesionalismul managerilor, eficacitatea comunicării, sistemul de luare a deciziilor de management și disponibilitatea mijloacelor tehnice moderne. Pe de altă parte, acesta se manifestă în nivelul oportunităților de piață ale întreprinderii, care se exprimă în gradul de realizare a funcției țintă și depinde de satisfacerea nevoilor sociale, de utilitatea de consum a mărfurilor fabricate.. Din punct de vedere economic, este imposibil să se ia în considerare calitatea managementului întreprinderii în afara sistemului de relații dintre producția, vânzarea și consumul produselor. Din acest motiv, calitatea managementului este întotdeauna asociată cu concepte de bază precum performanța pieței și potențialul managerial. Calitatea corespunzătoare a managementului nu poate fi atinsă fără cunoașterea domeniilor de competență cheie (domenii de activitate în care întreprinderea are sau poate obține avantaje competitive) și capacitatea de a transpune aceste cunoștințe în rezultate: volumul vânzărilor, profitul, profitabilitatea. Calitatea managementului reproduce punctele forte ale întreprinderii și creează factori cheie de succes. Avantajele care nu au fost realizate în competiție nu sunt avantaje, deoarece nu s-au tradus în rezultate operaționale noi și nu au condus la o nouă stare a întreprinderii. Ele indică doar deficiențe în calitatea managementului. în care principala cerinţă a managementului reprezintă organizarea funcționării durabile și eficiente, realizând dinamica (actuală și viitoare) corespondența mărimii și structurii componentelor potențialului întreprinderii cu amploarea și structura potențialului piețeiîn condiţii de opoziţie competitivă.

Obținerea conformității- o problemă destul de complexă, întrucât necesită rezolvarea a numeroase sarcini operaționale și strategice legate de determinarea obiectivelor de piață (externe), stabilirea compoziției și volumelor resurselor necesare (materiale și intangibile) și combinarea acestora în funcție de condițiile pieței și de factorii macroeconomici, organizarea numeroase procese materiale şi informaţionale. Putem presupune că alegerea unei linii de comportament pe piață, aplicarea strategiilor inovatoare, implementarea programelor de investiții și alte activități. În cele din urmă, vizează crearea unui avantaj competitiv pentru o întreprindere sunt modalități de asigurare a conformității, realizate prin formarea și îmbunătățirea continuă a mecanismelor de management, performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management: previziune, planificare, organizare a reglementării, motivare, control. Performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management necesită crearea condițiilor: calificarea corespunzătoare a lucrătorilor, starea adecvată a bazei materiale și tehnice de management, utilizarea tehnologiilor moderne (factori de management al calității). Dacă luați în considerare latura tehnologică, conformarea înseamnă menținerea unui echilibru între obiectivele activității, starea potențialului (resurselor) întreprinderii, avantajele competitive, poziția pe piață și factorii de mediu care se modifică în timp și ca importanță..

Deoarece în practică conformitatea este atinsă în grade diferite, managementul va avea o calitate diferită.

Știința sugerează diferite modalități de a asigura conformitatea: managementul pe obiective, managementul valorii companiei, managementul marketingului, costul țintă.

Este important de înțeles: calitatea managementului nu este doar calitatea informațiilor, a muncii și a altor procese care au loc în sistemul de management, ci și o manifestare a cât de eficiente sunt activitățile întreprinderii pe piață, măsura în care obiectivele stabilite. al activității corespund stării mediului extern, iar produsele fabricate corespund cerințelor consumatorului, strategiilor utilizate - acțiunilor concurenților. Acest lucru complică semnificativ conținutul conceptului, precum și evaluarea calității managementului și confirmă imposibilitatea utilizării oricărui criteriu unic în acest scop.

Calitatea managementului este o stare și o măsură; starea potențialului de management și amploarea utilizării acestuia, reflectate în rezultatele (inclusiv cele de piață) ale activității întreprinderii și ale componentelor acesteia.

Calitatea managementului se reflectă în cele din urmă în capacitatea managementului de a genera și de a realiza avantaje competitive. Varietatea factorilor de calitate a managementului determină varietatea surselor și natura avantajelor competitive ale întreprinderii și circumstanțele implementării acestora.

Vom presupune că calitatea managementului este un ansamblu de proprietăți inerente managementului și determinării stării acestuia, capacitatea de a crea condiții adecvate prin selectarea, integrarea și combinarea factorilor mediului intern și extern pentru a asigura competitivitatea cerută a întreprinderii.

Îmbunătățirea calității managementului se realizează prin schimbări organizaționale, care pot fi combinate în următoarele grupuri:

1) modificări cantitativeîn cadrul capacității de management existente, printr-o mai bună utilizare a resurselor disponibile;

2) modificări structurale ca parte a domeniilor de activitate, piețe, mărfuri vândute, tehnologii utilizate;

3) inovații în produse, sisteme, tehnologii de producție și management, permițând creșterea valorii produsului pentru cumpărător, reducerea valorilor specifice indicatorilor de cost;

4) o mai bună interacțiune a elementelor sistemului de control, interacțiunea sistemului de control și a elementelor mediului extern pentru a obține un efect sistematic; 5) combinație a direcțiilor de mai sus.

Ținând cont de dependența obiectivelor activității și de capacitățile de producție, inovare, investiții și tehnologice ale întreprinderii, se va acorda prioritate anumitor schimbări organizaționale.

Calitatea managementului trebuie luată în considerare la niveluri și, în consecință, criteriile sale ca natură și scară vor fi diferite. Unele dintre ele se vor caracteriza calitatea activităților de management în sine (calitatea deciziilor de management, calitatea tehnologiilor de management), altele - calitatea managementului întreprinderii în ansamblu (adaptabilitate, competitivitate), altele - calitatea managementului resurselor umane, calitatea managementului financiar .

Calitatea controlului este o caracteristică dinamică. Modificarea sa în timp se datorează atât proceselor care au loc în mediul extern, cât și modificărilor în utilizarea factorilor interni de management. Este asociat cu formarea și transferul potențialului de management și a întregii întreprinderi într-un nou stat, însoțit de o creștere a oportunităților de piață ale întreprinderii. Ținând cont de creșterea complexității, dinamismului și incertitudinii mediului extern, formarea unui model (strategic) promițător al comportamentului unei companii pe piață pare a fi o chestiune foarte dificilă și se bazează pe conceptul de management strategic, care este definită de unii experți drept culmea managementului.

Atunci când formează noi oportunități de piață (strategice), o companie trebuie să rezolve probleme unice: stabilirea caracteristicilor viitoarei piețe, proiectarea unui produs nou cu caracteristicile tehnice și economice necesare, studierea concurenților din industrie și acțiunile lor posibile, găsirea modalităților de influențare a piețelor. . Acest lucru face ca inteligența angajatului, natura cunoștințelor și aptitudinilor sale, să fie o resursă deosebit de importantă. Adesea, soluția acestor probleme apare în condiții de lipsă de informații, lipsă de criterii clare, interactivitate (cauzată de incertitudinea inițială, un număr mare de proceduri informale și importanța extremă a efectuării ajustărilor pe măsură ce condițiile inițiale se schimbă).

Pentru a ilustra natura în schimbare a managementului și cerințele pentru calitatea acestuia, vom selecta două direcții în activitățile întreprinderilor, care, desfășurate în paralel, determină funcționarea și dezvoltarea acestuia în moduri diferite. Dacă prima direcție de activitate realizează capacitățile existente ale întreprinderii, atunci a doua este asociată cu căutarea factorilor de avantaj competitiv și crearea de oportunități viitoare, creșterea economică a întreprinderii. Relația dintre problemele legate de aceste domenii și, în consecință, natura deciziilor de management luate depinde de o serie de factori: stadiul ciclului de viață al întreprinderii și industriei, caracteristicile produsului și intensitatea concurenței. .

Cel mai important diferenţe între domeniile de activitate ale sistemului de management selectate pentru comparaţie sunt reflectate în tabel.

Caracteristicile factorilor de control	Modelul actual de comportament al întreprinderii pe piață	Model conceput pentru dezvoltarea oportunităților de piață
1. Factorul determinant de activitate	Sarcini planificate	Nevoile viitorului client
2. Scopul activității	Asigurarea conformității cu cerințele obiectivelor planificate	Crearea de avantaje competitive, consolidarea poziției companiei pe piață
3. Conținutul activității	Realizarea potentialului in cadrul modelului de activitate stabilit si a pozitiei ocupate pe piata	Identificarea potențialului viitor prin căutarea de noi oportunități de piață
4. Evaluarea performanței	În conformitate cu punerea în aplicare a sarcinilor planificate, utilizarea economică a resurselor	În conformitate cu poziţia întreprinderii pe piaţa viitoare în raport cu concurenţii
5. Factori de succes	Promptitudinea și calitatea îndeplinirii sarcinilor	Solicitările viitoare ale clienților, avantaje în satisfacerea acestora
6. Gradul de cunoaștere a problemelor	Bine studiate, situații de înaltă certitudine	Situații unice, prost structurate, puțin studiate, de mare incertitudine
7. Tehnologiile de control se bazează pe:	Diviziunea și cooperarea muncii, puterea și responsabilitatea, reglementarea proceselor	Integrarea intereselor și valorilor angajaților, implicarea personalului în procesul decizional, parteneriat social, leadership

Rezolvarea problemelor atribuite celui de-al doilea domeniu de activitate va necesita instrumente și mecanisme de management diferite de cele utilizate anterior: cultură organizațională, etica în afaceri, motivare, selecție și pregătire adecvată a angajaților din management cu o gândire și o gândire deosebite. „Trebuie să schimbăm calitatea gândirii - aceasta este calea către transformarea pozitivă în Rusia.”

Este adesea notat în literatură capacitatea managerilor autohtoni de a face față bine sarcinilor curente de funcționare a întreprinderilor și disponibilitatea lor insuficientă de a rezolva problemele strategice ale dezvoltării pieței. Sunt sigur că exact Această nepregătire este principalul motiv pentru criza de management în întreprinderile interne și străine. De acest neajuns l-a avut în vedere specialistul american în management R. Ackoff când a spus că managerii încearcă mai mult să gestioneze corect situația decât să încerce să gestioneze situația corectă.

Calitatea managementului este relativă,întrucât poate fi evaluat doar prin comparație cu un eșantion. Baza pentru comparație o constituie cerințele, calitatea managementului la întreprinderile concurente, nomenclatura și semnificația indicatorilor stabiliți de conducerea întreprinderii.

Calitatea managementului este extrem de important de evaluatîntrucât este principala condiţie care determină starea actuală şi perspectivele de dezvoltare a întreprinderii.

Astăzi s-a răspândit metodologie de evaluare a calității managementului pe baza criteriilor luate în considerare la acordarea de bonusuri întreprinderilor pentru calitate. Celebrul premiu național american Malcolm Baldrige ia în considerare 7 criterii, Premiul pentru calitate a guvernului rus include 9 criterii, care sunt evaluate în puncte: 1 - rolul de conducere al managementului; 2 - politica si strategia in domeniul calitatii; 3 – personal (componenta personalului); 4 - parteneriat și resurse; 5 - procesele efectuate de organizație; 6 - satisfactia clientului; 7 - satisfacția personalului; 8 - influența organizației asupra societății (responsabilitatea socială a afacerilor); 9 - rezultatele muncii organizaţiei. Aceste criterii sunt utilizate pentru a evalua realizările întreprinderilor în domenii individuale de activitate (planificarea strategică, managementul personalului, managementul proceselor) și succesul întreprinderii în ansamblu, precum și pentru evaluarea comparativă a activității întreprinderilor.

În același timp, este de interes științific și practic să se evalueze calitatea managementului din punctul de vedere al dezvoltării de soluții eficiente la schimbările permanente ale mediului, creând condiții favorabile pentru consolidarea poziției întreprinderii pe piață ca urmare a nivelul de organizare funcțională și structurală a potențialului sistemului, raționalitatea construirii mecanismelor de autoorganizare. O astfel de evaluare este necesară și axată pe cea mai bună utilizare a resurselor și face posibilă lucrarea intenționată la consolidarea bazei competitive și la dezvoltarea pieței întreprinderii.

Esențial cu siguranță

Ce ar trebui să facă o întreprindere dacă se confruntă cu probleme - cost, vânzări, calitate, management etc. (este clar că aceste probleme sunt interdependente)?
Care ar trebui să fie managementul unei întreprinderi (managementul corporativ) care și-a propus sarcina de a asigura competitivitatea?

Rezolvarea problemei creării unei companii competitive necesită răspunsuri la aceste întrebări.

Răspunsul la prima întrebare este clar - aveți nevoie restructurare, sau reforma. Aproape orice companie, sub influența schimbărilor din mediul economic extern, se confruntă cu nevoia de a-și schimba structura și funcțiile. Competitivitatea și viabilitatea sa depind direct de cât de priceput o companie desfășoară această activitate.
Răspunsul la a doua întrebare nu este atât de clar: managementul corporativ al unei întreprinderi competitive este determinat de rezultatele diagnosticelor. strategie de dezvoltare. Complexitatea acestui proces constă, în special, în faptul că schimbările de strategie duc la apariția și, în consecință, nevoia de a elimina noi probleme administrative, tehnologice și de altă natură. Printre acestea se numără și necesitatea schimbării sistemului de management al calității.

Dezvoltarea oricărei companii are loc pe fondul complicării continue a tuturor elementelor principale - structura organizatorică, stilul de conducere, concentrarea managementului, piețele, sistemele de motivare, organizarea muncii etc. În consecință, ca urmare a creării de noi strategii de dezvoltare și reformele ulterioare, modelul este actualizat continuu (și complicat), atât managementul corporativ, cât și managementul calității (QM). Cu alte cuvinte, nivelul de MC trebuie să corespundă nivelului de dezvoltare a managementului corporativ.

Dacă etapa inițială a dezvoltării unei companii este pe deplin în concordanță cu un sistem tradițional de control al producției și asigurare a calității, atunci etapa cea mai înaltă a dezvoltării unei companii (cu inovațiile sale inerente) necesită inevitabil o tranziție la un sistem de management total al calității ( Managementul total al calității- TQM).

După ce a decis să implementeze un sistem de management eficient, este necesar să se analizeze sistematic și, dacă este necesar, să se îmbunătățească toate elementele de producție, management și alte subsisteme ale întreprinderii, fără excepție. Încercările de a gestiona calitatea în mod izolat de alte aspecte ale activităților oricărei companii reale sunt sortite eșecului: în cel mai bun caz, va fi creată o „fabrică” în spiritul vremurilor trecute - se declară introducerea unui nou sistem de management al calității, se primește unul sau altul certificat de conformitate (prin cârlig sau prin escroc), etc. d.

Se poate afirma că managementul calității – managementul de a patra generație – devine liderul managementului companiilor în epoca noastră. În același timp, are loc și procesul de fuziune a MVO (Management prin obiective)— managementul prin obiective și MK (cum a fost cazul în prima etapă a sistemului lui F. Taylor), dar la un nivel nou, calitativ diferit. Astăzi, nicio companie care nu este avansată în domeniul managementului calității și al mediului nu poate conta pe succesul în afaceri și pe orice recunoaștere publică.

Concept modern de management al calității

Sistemul de management al calității totale (Managementul calității totale - TQM) nu este doar o abordare a organizării proceselor de planificare, asigurare și control al calității produselor unei companii. Principalele prevederi ale conceptului TQM pot fi exprimate în următoarele teze.

2. Concentrați-vă pe clienți. În primul rând, clienții trebuie să fie identificat, adică angajații și, în primul rând, managerii trebuie să știe clar cine sunt consumatorii produselor companiei. Atunci ar trebui să determinați are nevoie clientii lor, dezvolta un sistem de indicatori care determina gradul de satisfactie clienții cu produsele companiei și introduceți indicatori în sistem de motivare angajaţii ca principal indicator al succesului dezvoltării organizaţiei. Joacă un rol semnificativ în creșterea eficienței interacțiunii cu clienții Sistem de comunicatii cu ei. Aceasta implică faptul că sistemul informațional al firmei trebuie să fie compatibil cu sistemele informaționale ale clienților săi majori.

3. Planificare strategică. O mare atenție în TQM este acordată proceselor de planificare în general și planificării strategice în special. Mai mult, se preconizează atingerea nu numai a obiectivelor tradiționale de producție și economice, ci și a unor astfel de obiective (până de curând considerate intangibile și incomensurabile) precum nivelul de satisfacție a consumatorilor, o imagine pozitivă de afaceri a companiei, prestigiul mărcilor etc. .

5. Pregătirea personalului. Odată cu extinderea competențelor și îmbogățirea responsabilităților funcționale, este nevoie de o pregătire constantă a personalului și nu de o pregătire restrânsă pe probleme profesionale individuale, ci de o educație mai largă.

6. Premii și recunoaștere. Pentru ca noul sistem să funcționeze, trebuie să fie consacrat în sistemul de motivare adecvat, care ar încuraja un comportament adecvat și ar limita comportamentul nepotrivit. Premiile și recunoașterea formale ar trebui să fie în armonie cu cele informale. Astfel, sistemul de management al calității este adânc înrădăcinat (integrat) în sistemul general de management, care este susținut de sistemul de motivare și, la rândul său, este fixat în sistemul de valori al companiei, adică în cultura organizațională.

7. Dezvoltarea produselor și serviciilor trebuie să răspundă rapid la nevoile și așteptările consumatorilor în continuă schimbare și în creștere. Indicatori precum îmbunătățirea calității dezvoltării, adică conformitatea dezvoltărilor cu cerințele clientului și durata ciclului de dezvoltare-implementare.

8. Controlul procesului. Principiul fundamental al TQM este concentrarea tuturor eforturilor de imbunatatire a activitatilor unei intreprinderi pe procese specifice, si in special pe procese care afecteaza direct calitatea produsului final al companiei.

9. Calitatea furnizorului. Cerințele de calitate pentru produsele furnizorilor sunt aproape aceleași ca și pentru ale noastre. Pentru a monitoriza furnizorii, este necesar să monitorizați rapid calitatea produselor lor și să refuzați prompt serviciile nesigure (dacă este posibil).

10. Sistemul informatic. Pentru funcționarea normală a sistemului TQM, este necesar să se dezvolte și să implementeze un sistem informațional de sprijin care să vă permită să colectați, să stocați și să utilizați în mod eficient datele, informațiile și cunoștințele. Dar mai întâi trebuie să definiți clar ce date să colectați și cum să le procesați și să le distribuiți. În condițiile moderne, excesul de informații este un simptom mai periculos decât lipsa acestuia.

11. Cea mai bună experiență. Unul dintre instrumentele eficiente pentru îmbunătățirea calității și îmbunătățirea sistemului de management este identificarea și utilizarea celei mai bune experiențe a altor companii (așa-numitul benchmarking). De obicei, această activitate constă în identificarea proceselor care trebuie îmbunătățite, modelarea propriilor procese, învățarea din cele mai bune practici ale altor companii, analizarea și tragerea de concluzii și utilizarea rezultatelor.

12. Evaluarea constantă a eficacității sistemului de management al calității. Pentru o astfel de evaluare, este necesar să se elaboreze un sistem de criterii și o procedură pentru efectuarea acestor evaluări. Rezultatele obținute și analizate ar trebui folosite pentru a îmbunătăți în continuare activitățile întreprinderii.

Este inacceptabil să se rezolve problemele de management al calității „izolat” de întreprinderea/compania/sistemul de management al proiectelor în ansamblu. În practică, acest lucru duce la apariția unei psihologii care împarte participanții la proiect în responsabili și iresponsabili, astfel încât personalul care a efectuat activitatea principală a proiectului nu poartă practic nicio responsabilitate pentru calitate. Ca urmare, devine imposibil să se obțină o calitate generală bună a produsului.

Sistemul TQM este conceput pentru a se asigura că calitatea produselor companiei/proiectului îndeplinește cerințele standardelor și sarcinilor consumatorilor și funcționează în toate fazele ciclului proiectului. Toate organizațiile, serviciile și diviziile întreprinderii/companiei participă la managementul calității. Sunt îndeplinite următoarele funcții:

planificarea calității produselor întreprinderii/proiectului și a elementelor sale individuale;
crearea unei echipe pentru fiecare proiect corporativ, inclusiv instruirea și organizarea activităților de lucru;
pregătirea producției, adică asigurarea calificărilor artiștilor executanți și a echipamentelor tehnice ale acestora necesare pentru un anumit nivel de calitate;
dezvoltarea unui sistem logistic;
controlul și evaluarea continuă a nivelului de calitate atins, inclusiv controlul intrărilor, operaționale și de acceptare a proceselor tehnologice și operațiunilor de producție, precum și controlul inspecției;
suport informațional, inclusiv un sistem de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor între nivelurile de conducere;
suport de laborator, metrologic și geodez al proceselor tehnologice;
suport juridic pentru managementul calitatii.