Creșterea numărului de angajați în întreprindere. Analiza fortei de munca si sistem de selectie a personalului pentru posturi. Ce înseamnă conceptele de externalizare, externalizare și leasing de personal?

Un factor important în dezvoltarea întreprinderilor comerciale și de catering este resursele de muncă, care reprezintă numărul și componența lucrătorilor.

Este necesar să se facă distincția între lista și numărul mediu de angajați. Numărul de angajați- acesta este numărul de angajați din personalul întreprinderii la un moment dat (specific). În scopuri de analiză, se utilizează numărul mediu de angajați - acesta este numărul mediu de angajați pentru o anumită perioadă de timp (lună, trimestru, an).

Numărul mediu de angajați salariații pe lună se determină prin împărțirea zilelor-man calendaristice din statul de plată pentru luna de raportare la numărul de zile calendaristice ale lunii de raportare. Numărul mediu de salariați pentru un trimestru se calculează pe baza mediei aritmetice, pe baza numărului mediu de salariați pe lună, iar pe an - pe baza numărului mediu de salariați pe trimestrul anului.

În procesul de analiză a numărului de salariați se determină oferta de angajați a întreprinderii în general și pe categorii. Pentru a face acest lucru, se calculează abaterea numărului efectiv de salariați de la numărul planificat și efectiv al perioadei precedente, precum și dinamica numărului în general și pe categorii de salariați. Apoi sunt identificate motivele schimbărilor în numărul de angajați în general și pe categorii.

În exemplul 6.5 Numărul de angajați ai întreprinderii comerciale în anul de raportare a crescut cu 2 persoane față de anul precedent.

Modificarea numărului de angajați este influențată de modificările volumului cifrei de afaceri și ale cifrei de afaceri medii anuale pe angajat de vânzări (productivitatea muncii).

Unde H- numar de angajati;

O - cifra de afaceri a întreprinderii;

P- productivitatea muncii unui angajat.

Impactul modificărilor cifrei de afaceri asupra modificărilor numărului de angajați:

Impactul modificărilor productivității muncii asupra modificărilor numărului de angajați:

Astfel, creșterea cifrei de afaceri a determinat o creștere a numărului de salariați cu 6 persoane, iar creșterea productivității muncii a creat baza pentru reducerea numărului de salariați cu 5 persoane.

Se efectuează o analiză a structurii personalului pe categorii de angajați. Pentru a face acest lucru, se determină ponderea lucrătorilor cheie (vânzători, bucătari, cofetari), personalului de conducere și lucrătorilor de sprijin în numărul total de lucrători și se evaluează modificarea structurii față de plan și în timp. Un lucru pozitiv este creșterea ponderii principalelor categorii de lucrători implicați direct în producție, vânzări de mărfuri și servicii pentru clienți.

În exemplul 6.5 ponderea vânzătorilor în numărul total de angajați în anul de raportare a crescut cu 0,7 puncte procentuale [(24 / 31 x 100) - (23 / 30 x 100) = 77,4% - 76,7%].

Apoi, compoziția calitativă a lucrătorilor este evaluată în general și pe categorii pe baza calificărilor, educației, sexului, vârstei și vechimii în muncă.

Un domeniu important de analiză a numărului de angajați este analiza mișcării personalului, pentru care se calculează și se evaluează în timp indicatori precum coeficienți: pentru primirea angajaților ( LA n), prin concedierea salariaților (K y), cifra de afaceri totală (K ​​oo), cifra de afaceri (K ​​s), fluctuația personalului (K ​​t), stabilitate (K st), consecvența personalului ( LA pk), care se calculează după cum urmează:

Unde Ch p- numarul de angajati;

Ch u- numărul lucrătorilor disponibilizați;

Chuszh- numarul salariatilor concediati la cererea lor;

Ch ntd- numărul de salariaţi disponibilizaţi pentru încălcarea disciplinei muncii;

Ch g- numarul de angajati cu un an de experienta in intreprindere;

H 5l- numarul de angajati cu cinci ani de experienta in intreprindere;

H ss- numarul mediu de angajati.

În plus, este necesar să se evalueze mișcarea personalului în cadrul întreprinderii: între departamente (tranziția lucrătorilor dintr-un departament, secții la altele); interprofesional (lucrători care stăpânesc meserii de vânzări); calificare (trecerea lucrătorilor de la o categorie la alta); intercategorie (tranziția vânzătorilor în categoria specialiști, angajați).

Rezultatele analizei numărului de angajați permit întreprinderii să determine numărul necesar de angajați și să formeze o compoziție de înaltă calitate a lucrătorilor capabilă să asigure dezvoltarea ulterioară a întreprinderii.

Optimizarea numărului de personal are ca scop minimizarea costurilor și creșterea profiturilor. Pentru a optimiza numărul de angajați, trebuie să știți după ce criterii vor fi realizate toate acestea. Optimizarea este un proces în care munca este evaluată și se ia o decizie privind măsurile ulterioare pentru întreprindere.

Forme de optimizare:

1. Reducerea costurilor de numerar pentru angajați.
2. Creșterea ponderii lucrătorilor calificați în rândul personalului.
3. Realizarea de evenimente pentru îmbunătățirea experienței angajaților, a abilităților creative ale acestora etc.

Alegerea formei depinde de întreprindere și de capacitățile acesteia: cât de independentă financiar este corporația, ce sarcini și obiective se confruntă organizația, influența factorilor interni și externi.

Metodele de optimizare pot fi diferite; dacă vorbim despre cele tradiționale, iată o mică parte din ele:

1. Concedierea unor salariaţi în vederea reducerii posturilor.
2. Unitățile individuale pot fi desființate.
3. Outsourcing, outsourcing și leasing de personal.

Ce înseamnă conceptele de externalizare, externalizare și leasing de personal?

Aceste metode sunt foarte bine practicate în Occident, dar în țara noastră doar iau amploare, dar nu sunt încă folosite peste tot:

1. Detașarea personalului – această metodă implică îndepărtarea personalului care lucrează din afacere. Angajații pot fi înregistrați ca angajați ai unei alte companii, în timp ce își îndeplinesc funcțiile anterioare.
2. Outsourcing - În acest caz, nu personalul este transferat în afara afacerii, ci procesul de lucru. Adesea, acest proces nu este de bază, dar fără el întreaga afacere nu va funcționa corect. Întreprinderile operează organizându-l într-o direcție sau mai multe zone. În același timp, dimensiunea întreprinderii poate fi redusă și încărcarea resurselor.
3. Leasing de personal - această metodă durează mai mult de o zi; presupune angajare cu drept de cumpărare ulterior. Adică, dacă o întreprindere nu are posibilitatea de a angaja un angajat în acest moment, cooperează cu acesta în mod neoficial, cu dreptul de a-l angaja pe viitor ca angajat oficial. Există, de asemenea, categorii de muncitori care sunt cotați constant în leasing, aceștia sunt consultanți, antreprenori și specialiști tehnici. Acești angajați sunt înregistrați la o altă companie furnizor.

În ce situații este necesară optimizarea numărului de personal?

1. Când are loc o reducere a producției de mărfuri sau o reducere a volumului serviciilor. Trebuie să economisim costuri pentru ca profitabilitatea întreprinderii să nu scadă.
2. Au crescut volumele de vânzări, dar compania nu consideră necesară creșterea locurilor de muncă.
3. Întreprinderea are personal în exces și există o rezervă de productivitate a muncii în rezervă.
4. Structura este organizată și funcțiile sunt distribuite între departamente.
5. Compania încearcă să găsească finanțare internă și rezerve pentru a-și implementa planurile și încearcă să reducă capitalul de lucru.
6. Este nevoie de specialiști mai scumpi și o respingere a forței de muncă ieftine. Ceea ce face ca cerințele față de angajați să crească.

Optimizarea numărului de personal: metode de lucru în această direcție

Optimizarea numarului de personal trebuie abordata cu deplina responsabilitate si trebuie dezvoltat un intreg proiect in acest sens. Primul pas în optimizare ar trebui să fie o diagnoză a tuturor afacerilor întreprinderii, menită să identifice productivitatea muncii de înaltă calitate și numărul de angajați.

După aceasta, numărul optim de specialiști este calculat tocmai în direcția calității muncii lor în toate domeniile de activitate, fie că este vorba de producție sau de muncă administrativă. Următorul pas este selectarea candidaților care vor fi selectați. Cine să concedieze nu este o alegere dificilă; este mai dificil să răspunzi la întrebarea cum să faci acest lucru, deoarece fiecare angajat are propriile circumstanțe și nevoia de a lucra la întreprindere.

La selectarea persoanelor care să rămână în personal, se iau în considerare în primul rând următoarele realizări:

1. Cei care participă constant la principalele procese de afaceri ale companiei.
2. Oameni care, prin munca lor, aduc venituri suplimentare întreprinderii sau minimizează costurile.
3. Acei lucrători care au calificări superioare și abilități de muncă.
4. Astfel de angajați care, din cauza calificărilor lor, găsesc greu un înlocuitor.
5. Angajații care demonstrează un mare potențial și oportunități de dezvoltare profesională.

Metode de reducere a personalului

În prezent, există două metode principale de reducere a personalului. Acestea sunt metoda soft și metoda hard. O abordare dură a disponibilizărilor este o disponibilizare clasică. Adică, lucrătorii sunt avertizați în prealabil cu privire la disponibilizări; aceasta se face cu două luni înainte de concediere cu plata unei despăgubiri în conformitate cu codul muncii. O astfel de concediere are loc într-un timp scurt și cu pierderi minime. Dar nu totul este atât de simplu; această metodă de reducere are câteva dezavantaje semnificative:

1. Sunt posibile situații de conflict, atât cu personalul însuși, cât și în relația cu sindicatele.
2. Astfel de reduceri afectează negativ socializarea societății.
3. Situația morală în cadrul forței de muncă se deteriorează.
4. Posibilă scădere a productivității muncii.

Abordarea soft presupune reducerea personalului într-un mod mai loial, fără participarea directă a administrației. În organizație se creează anumite condiții atunci când concedierea devine un pas necesar. Toate tipurile moi de contracții sunt împărțite în mod convențional în trei subgrupe:

1. Eliminarea într-un mod „natural”.
2. Măsuri contractive „soft”.
3. Gestionarea numarului de angajati fara concediere.

În cazul uzurii naturale, personalul demisionează pe cont propriu; sarcina întreprinderii este să pregătească condițiile pentru astfel de măsuri. De exemplu, unele întreprinderi practică o interdicție temporară de a angaja noi angajați. În acest timp, unii angajați pot demisiona sau se pot pensiona, determinând astfel o reducere firească a personalului.

Sunt practicate și alte metode de natură mai strictă a uzurii naturale - aceasta este o certificare mai dură, privarea de bonusuri pentru orice infracțiune etc.

Dacă vorbim despre reducerea ușoară, aici sunt folosite următoarele metode:

1. Aplicarea beneficiilor anticipate pentru lucrătorii de vârstă pre-pensionare.
2. Transferul unor angajați în filiale.
3. Compania poate promite angajaților demisionați perspective suplimentare sub forma unei compensații bune și a angajării ulterioare.

Drept urmare, dacă numărul de personal este optimizat corespunzător, se poate obține o productivitate ridicată a muncii, costurile nu numai pentru angajați, ci și pentru producție sunt reduse. În același timp, procesele de producție sunt îmbunătățite și operațiunile ineficiente sunt reduse la zero. Noile procese de afaceri sunt implementate mai rapid datorită costurilor mai mici cu personalul. Deoarece cantitatea de pierderi este redusă, produsele vor fi de calitate superioară. În forța de muncă se creează un mediu favorabil și coeziune, iar acest lucru contribuie la creșterea afacerii.

A fost aprobat planul de implementare a Strategiei de Dezvoltare Spațială pentru perioada până în 2025 Ordinul nr. 3227-r din 27 decembrie 2019. Planul de implementare a Strategiei de dezvoltare spațială pentru perioada până în 2025 vizează organizarea eficientă a spațiului economic în Rusia prin formarea și dezvoltarea unor centre promițătoare de creștere economică, deblocarea potențialului economic al diferitelor tipuri de teritorii și dezvoltarea capitalului uman. .

Acum 4 ore, Mediul de afaceri. Dezvoltarea competiției A fost stabilită o procedură de acordare a subvențiilor pentru stimularea cererii și creșterea competitivității produselor industriale rusești Hotărârea din 27 decembrie 2019 Nr. 1908. Sprijinul statului va crește cererea de produse industriale rusești, oferind locatarului condiții preferențiale în cadrul contractelor de leasing pentru produse industriale.

Acum 5 ore, Siguranța mediului. Gestionarea deșeurilor Planul național de acțiune pentru prima etapă de adaptare la schimbările climatice pentru perioada până în 2022 a fost aprobat Ordinul nr. 3183-r din 25 decembrie 2019. Planul național aprobat este prima etapă a măsurilor de adaptare a economiei și a populației la schimbările climatice și include măsuri instituționale, organizaționale și metodologice care vizează dezvoltarea abordărilor guvernamentale privind adaptarea la schimbările climatice.

Acum 7 ore, Pescuit, acvacultură, prelucrare a peștelui A fost stabilită procedura de acordare a subvențiilor pentru construcția navelor flotei de pescuit Hotărârea din 27 decembrie 2019 Nr. 1917. Deciziile luate vor face posibilă actualizarea flotei de pescuit, dotarea acesteia cu nave de înaltă tehnologie și îmbunătățirea nivelului de calitate, siguranța, respectarea mediului și eficiența extracției resurselor biologice acvatice.

Ieri

3 ianuarie 2020, Relații economice cu țările străine (cu excepția CSI) pe bază bilaterală Consulatul General al Republicii Austria va fi deschis la Sankt Petersburg Ordinul din 27 decembrie 2019 Nr. 3242-r. Decizia luată va contribui la extinderea legăturilor consulare, culturale, științifice și economice dintre Rusia și Austria.

3 ianuarie 2020, Inovare socială. Organizații non-profit. Voluntariat și voluntariat. Caritate Au fost stabilite caracteristicile participării voluntare la lucrările de conservare a siturilor de patrimoniu cultural. Hotărârea din 25 decembrie 2019 Nr. 1828. Deciziile luate vor contribui la dezvoltarea voluntariatului în domeniul conservării siturilor de patrimoniu cultural și extinderea sprijinului pentru organizațiile non-profit cu orientare socială.

3 ianuarie 2020, Proiectul național „Educație” A fost stabilită o procedură pentru acordarea de granturi pentru implementarea măsurilor de modernizare a învățământului profesional în universități Hotărârea din 27 decembrie 2019 Nr. 1876. Deciziile luate vor crea o bază legală pentru implementarea activităților în cadrul proiectului federal „Tineri profesioniști” al proiectului național „Educație”.

3 ianuarie 2020, liceu A fost stabilită o procedură pentru acordarea de granturi studenților care au demonstrat rezultate înalte în domeniile matematicii, informaticii și tehnologiilor digitale. Hotărârea din 27 decembrie 2019 Nr. 1873. Decizia luată va oferi sprijin suplimentar tinerilor care au demonstrat abilități remarcabile în studierea disciplinelor educaționale care sunt importante pentru dezvoltarea economiei digitale.

3 ianuarie 2020, Au fost stabilite cerințe pentru activitățile parcurilor tehnologice industriale Hotărârea din 27 decembrie 2019 Nr. 1863. Au fost stabilite cerințe privind parametrii infrastructurii industriale, tehnologice și de transport a parcurilor tehnologice industriale, precum și specificul activităților societăților de administrare a acestora pentru a le asigura sprijinul de stat din bugetele federale sau regionale.

3 ianuarie 2020, Mediasfera. Internet A fost distins cu Premiul Guvernului Rusiei în domeniul mass-media pentru 2019 Ordinul nr. 3200-r din 26 decembrie 2019. Cinci solicitanți și patru echipe de solicitanți au devenit câștigători de premii în 2019.

3 ianuarie 2020, sport de elită și sport de masă Peste 11 miliarde de ruble au fost alocate pentru construcția și modernizarea instalațiilor sportive Ordinul nr. 3236-r din 27 decembrie 2019. În cadrul Programului de stat „Dezvoltarea Culturii Fizice și Sportului”, a fost aprobată distribuirea subvențiilor pentru crearea și modernizarea instalațiilor sportive.

31 decembrie 2019, Proiectul Național „Știință” A fost stabilită procedura de acordare a granturilor pentru actualizarea bazei de instrumente a organizațiilor științifice Hotărârea din 27 decembrie 2019 Nr. 1875. Decizia luată va asigura actualizarea bazei de instrumente a organizațiilor de vârf care efectuează cercetare și dezvoltare științifică în cadrul proiectului federal „Dezvoltarea infrastructurii avansate pentru cercetare și dezvoltare în Federația Rusă” al proiectului național „Știință”.

31 decembrie 2019, Proiectul Național „Știință” A fost stabilită procedura de acordare a granturilor pentru proiecte științifice de nivel mondial la scară largă Hotărârea din 30 decembrie 2019 Nr. 1941. Deciziile luate vor contribui la implementarea a cel puțin cinci proiecte științifice de anvergură, de talie mondială, care să ofere soluții la probleme cheie de cercetare din agenda științifică globală, având ca scop obținerea de noi cunoștințe fundamentale necesare dezvoltării pe termen lung a țării.

31 decembrie 2019, Proiectul Național „Știință” A fost stabilită o procedură pentru acordarea de granturi pentru proiecte științifice majore în domenii prioritare de dezvoltare științifică și tehnologică Hotărârea din 27 decembrie 2019 Nr. 1902. Deciziile luate vor contribui la asigurarea prezenței Rusiei în rândul celor cinci țări lider din lume care desfășoară cercetare și dezvoltare științifică în domenii determinate de prioritățile dezvoltării științifice și tehnologice.

31 decembrie 2019, A fost stabilită o procedură de asigurare a transferurilor interbugetare din bugetul MHIF pentru plăți către lucrătorii medicali pentru depistarea cancerului în timpul examinărilor medicale și a examinărilor medicale preventive Hotărârea din 30 decembrie 2019 Nr. 1940. Deciziile luate vizează creșterea depistarii cancerului în timpul examinărilor medicale și al examinărilor medicale preventive ale populației.

31 decembrie 2019, Organizarea sistemului de sănătate. Asigurare de sanatate A fost stabilită o procedură de asigurare a transferurilor interbugetare din bugetul MHIF pentru salarizarea medicilor și personalului paramedical Hotărârea din 27 decembrie 2019 Nr. 1910. Deciziile luate vizează eliminarea deficitului de personal în organizațiile medicale care oferă asistență medicală primară și creșterea disponibilității asistenței medicale pentru populație.

Relații economice cu țări străine (cu excepția CSI) pe bază bilaterală A fost stabilită procedura de ținere a registrului de stat al vehiculelor Hotărârea din 27 decembrie 2019 Nr. 1874. Scopul realizării unui registru de stat este asigurarea înmatriculării de stat a autovehiculelor, interacțiunii informaționale interdepartamentale în prestarea serviciilor publice și îndeplinirea funcțiilor guvernamentale în formă electronică, precum și stabilirea unei proceduri de obținere a datelor de către părțile interesate.

1

Cu cât afacerea este mai mare și cu cât crește mai rapid, cu atât personalul companiei este mai mare. Și cu cât este mai mare numărul de personal al unei întreprinderi, cu atât este mai dificil nu numai să gestionezi oamenii, ci și să determine eficacitatea activităților lor. În acest articol vom vorbi despre cum să determinați dimensiunea optimă a personalului pentru afacerea dvs.

Care este numărul de personal al unei întreprinderi?

În primul rând, acesta este un indicator statistic și economic care reflectă numărul de persoane incluse într-o anumită categorie de lucrători.

Există mai multe subgrupe de angajați incluse în numărul total de personal:

1. Salarizare

Numărul de angajați ai unei întreprinderi este absolut totalitatea persoanelor angajate de companie: cu normă întreagă, sezoniere, temporare etc. Este important ca fiecare dintre ei să aibă o înregistrare în cartea de muncă, iar fiecare astfel de angajat este listat într-o singură companie. . Această componență ia în considerare toți angajații care au mers la muncă și nu au mers la muncă din orice motiv. La calculul angajării, se folosește această listă (dacă o persoană este inclusă în statul de plată, înseamnă că nu este șomer).

2. Angajații care lucrează în baza contractelor drept civil

Cu aceste persoane se încheie contracte sau contracte de muncă. Astfel de angajați pot lucra în mai multe companii în perioada de raportare și sunt considerați angajați cu normă întreagă.

3. Part-time

Numărul de personal al unei întreprinderi nu poate fi determinat fără a lua în considerare lucrătorii externi și interni cu fracțiune de normă. Lucrătorii externi cu normă parțială sunt lucrători care sunt de obicei pe lista unei companii și sunt angajați cu fracțiune de normă și nu mai mult (conform legislației muncii) la proiecte în alta. Lucrătorii interni cu normă parțială, de regulă, sunt angajați cu normă întreagă ai unei întreprinderi care îndeplinesc în plus sarcini plătite în propria companie. La calcularea numărului mediu de angajați ai unei întreprinderi, munca lucrătorilor externi cu fracțiune de normă este luată în considerare în funcție de timpul petrecut.

Subgrupul în care este inclus noul angajat este menționat în ordinul de angajare și în contractul încheiat cu societatea. Lucrătorii cu fracțiune de normă și cei care lucrează pe bază de contract nu sunt incluși în lista pentru determinarea cotei ocupate a companiei pentru a evita repetarea numărării. Prin urmare, pentru măsurări mai precise ale indicatorilor numărului de angajați în companii, există diferite tipuri de ei.

• Exemple de standarde corporative și sfaturi pentru dezvoltarea lor

Care sunt tipurile de personal într-o întreprindere?

1. Numărul planificat de personal

Determinată de factorii productivității muncii și de specificul organizației din piață. Acest indicator pentru companie este aproape de realitate (față de numărul standard) în condițiile actuale și la momentul actual.

2. Număr standard

Un indicator ideal, dictat de ce standarde de muncă sunt într-o anumită industrie și de câtă muncă va fi necesară pentru a atinge obiectivele întreprinderii.

3. Personal

Se compune numai din numărul de angajați cu normă întreagă din programul companiei. Lucrătorii sezonieri și temporari nu sunt incluși în acest număr.

4. Numărul mediu de angajați

Pentru calcularea acestui indicator se determină o perioadă de raportare pentru care se calculează numărul mediu de salariați angajați în companie, atât cu normă întreagă, cât și cu normă parțială, raportat la timpul lor efectiv de lucru.

5. Numerele prezenței la vot

Doar acea parte a personalului care lucrează în prezent.

6. Numărul real de angajați

Numărul de persoane care lucrează efectiv pentru companie la o anumită dată.

• Gestionarea inventarului întreprinderii: 7 pași pentru reducerea costurilor

Personalul întreprinderii: număr și structură

Angajații sunt uniți în diferite grupuri și unități operaționale în conformitate cu diferite caracteristici relative și absolute - aceasta constituie structura întreprinderii. Se disting următoarele grupuri:

• personal neindustrial - angajații care nu sunt implicați direct în producția și întreținerea părții de producție a companiei, precum și angajații segmentului social al afacerii (de exemplu, personalul instituțiilor de îngrijire a copiilor din bilanțul companiei);
• cei care sunt angajați în producție propriu-zisă sunt incluși în grupul personalului de producție industrială (sau PPP).

Pe baza naturii muncii prestate, PPP se împarte în următoarele categorii de lucrători:

1. Cea mai mică parte a grupului sunt directori de companie. Există trei niveluri principale de manageri: nivel scăzut (cei care gestionează direct performeri - maiștri, șefi de birouri), mediu (managerii principalelor divizii structurale ale întreprinderii - departamente, sectoare, ateliere) și înalt (director general, direcție). și toți adjuncții lor).
2. Interpreți tehnici (sau angajați) - secretari, casierii, cronometratori, expeditori etc. Adică acei angajați care lucrează la documentare, sunt angajați în activități financiare și contabile și în partea economică a întreprinderii.
3. Aceștia includ specialiști - ingineri, economiști, avocați, tehnologi, ofițeri de personal, contabili etc. Specialiștii din companie îndeplinesc sarcini administrative, economice, de inginerie și juridice.
4. Lucrătorii sunt angajați care creează produsele unei companii, produc bunuri finale sau furnizează servicii de transport sau producție. Muncitorii principali sunt angajați în producție, iar muncitorii auxiliari sunt angajați în întreținerea acesteia.

Structura personalului întreprinderii este influențată de următorii factori:

1. În primul rând, depinde de cât de automatizată și computerizată este producția.
2. Sunt folosite tehnologiile moderne în procesul de producție?
3. Sunt utilizate consumabile și tipuri de energie noi sau alternative?
4. Cum este organizată producția în companie?

Cum să optimizați numărul de angajați: 2 tipuri de angajați care trebuie concediați

În fiecare companie există angajați care „țin ostatic întregul birou”, managementul șantajului, precum și cei care îi infectează pe alții cu neloialitate și sabotează munca.

Editorii revistei Director Comercial vă vor spune cum să identificați rapid „vampirii” și „teroriștii” în compania dumneavoastră.

De ce aveți nevoie de planificarea personalului întreprinderii: două etape principale ale procesului de planificare

Planificarea personalului personalul întreprinderii – elaborarea de planuri care să asigure companiei numărul necesar de personal calificat.

Aceste planuri trebuie să abordeze următoarele probleme:

• deficit de muncitori în producție și personal administrativ;
• nivel insuficient de calificare și incapacitatea de a stabili și finaliza noi sarcini pentru dezvoltarea afacerii.

Planificarea numărului și componenței personalului unei întreprinderi parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Analiza componenței actuale a personalului

În acest moment, este extrem de important să aflăm dacă angajații îndeplinesc cerințele postului.

Etapa 2. Evaluați nevoile de angajare curente și pe termen lung

Pentru a face acest lucru, trebuie să luați în considerare:

• tipuri de muncă la întreprindere;
• caracteristicile pieței și ale industriei;
• volumul producției și alte activități din companie;
• sarcini de management;
• capacitățile financiare ale companiei.

Numărul de personal al întreprinderii este planificat în funcție de cât de echipată tehnic este compania, ce productivitate este necesară și câte produse finite trebuie să fie produse. Compoziția personalului depinde și ea în mare măsură de acești factori și trebuie planificată pe termen scurt și lung.

Calculul numărului de personal dintr-o întreprindere pe baza standardelor de muncă

Există diverse standarde de muncă, de exemplu: standarde de producție, standarde de timp, standarde de servicii și numere etc. Pentru a determina de câte persoane vor fi necesare pentru a efectua o anumită cantitate de muncă, se folosesc calcule pe baza acestor standarde.

Bazarea pe standarde permite planificarea numărului și componenței personalului întreprinderii, ceea ce va duce în realitate la un nivel de productivitate care îndeplinește condițiile tehnice. Iată câteva exemple de opțiuni de calcul:

Metoda 1. Conform standardelor de producție

Norma de producție este considerată a fi o anumită cantitate de muncă (de exemplu, un anumit număr de produse finite), pe care o echipă sau un angajat individual, cu calificări suficiente, trebuie să o poată îndeplini în condițiile organizatorice și tehnice existente pe unitate. a timpului de lucru. Rata de producție este inversa ratei de timp.

Metoda 2. Conform normelor privind numărul de personal al întreprinderii

La baza acestui calcul se află numărul stabilit de angajați cu un anumit nivel de calificare, care este necesar pentru a rezolva probleme specifice de management sau producție în condițiile organizatorice și tehnice existente.

Principalul dezavantaj al utilizării acestui standard este că indicatorii nu sunt deosebit de precisi. Acest lucru se explică prin faptul că determinarea standardelor de personal la o întreprindere ia în considerare numai volumele tipice și compoziția muncii pentru angajații unei anumite categorii profesionale. Cu cât fluxul de lucru real se abate de la cel tipic, cu atât este mai scăzută precizia calculului. Standardele populației sunt de obicei prezentate în formatul dependențelor calculate.

Metoda 3. Conform standardelor de timp

Timpul standard este considerat a fi timpul de lucru petrecut pentru realizarea unei unități de proces de producție de către un angajat individual sau o echipă în condițiile organizatorice și tehnice actuale cu calificările necesare. Cu cât este mai mic procentul de muncă neacoperit de standardul de timp și neluat în considerare de metoda de estimare, cu atât este mai mare acuratețea și eroarea în calcularea numărului de personal al întreprinderii este mai mică.

Metoda 4. Conform standardelor de servicii

În acest calcul, baza este numărul estimat de unități de producție (de exemplu, locuri de muncă, mașini, capete de animale) pe care un grup de angajați sau un angajat individual reușește să le deservească într-un anumit timp și cu nivelul profesional necesar în domeniul tehnic. conditiile intreprinderii.

Această normă este practic aceeași normă de producție, doar pentru angajații care îndeplinesc funcții de serviciu. Din acest motiv, timpii de service sunt adesea determinati în funcție de standardul actual (de exemplu, un timp standard pentru curățarea unui metru pătrat dintr-o cameră poate fi determinat pentru un curățenie).

Adesea, atunci când se calculează numărul de personal al unei întreprinderi (atât obișnuite, cât și standard), rezultatele sunt fracționate și necesită rotunjire. În realitate, se obișnuiește să se utilizeze unități de personal de cel puțin un sfert din tarif. Indicatorii obţinuţi sunt utilizaţi ca argumente pentru anumite decizii de management în domeniul politicii de personal.

• Munca în echipă: cum să o stabiliți și să o controlați cu ușurință

Opinia expertului

Cum se determină numărul minim de personal al unei întreprinderi folosind standarde

Alexey Shibaev,

Șeful Departamentului Standardelor Muncii, Întreprinderea Unitară Federală de Stat „Institutul de Cercetare a Muncii și Asigurărilor Sociale”, Moscova

Este imposibil să se determine și să stabilească standardele întreprinderii fără funcțiile de lucru clar reglementate ale fiecărei unități de personal. Pentru a face acest lucru, va trebui să descrieți în detaliu domeniul de activitate și fluxul de lucru - numai acest lucru vă va permite să evaluați în mod obiectiv timpul necesar pentru îndeplinirea tuturor funcțiilor.

Pentru a detecta timpul de lucru pierdut și pentru a îmbunătăți procesele de producție existente, trebuie să calculați indicatorii de timp mediu pentru fiecare procedură de lucru. Pentru a face acest lucru, utilizați experimente, sincronizare și analiza statisticilor privind finalizarea acestor sarcini în perioadele anterioare de raportare. Datorită acestor informații, veți putea determina numărul standard de personal al întreprinderii.

Pentru a procesa datele colectate cât mai rapid și corect posibil, cel mai bine este să implicați în proces un membru al departamentului de resurse umane sau de marketing.

Ar trebui să descrieți toate operațiunile efectuate pentru fiecare angajat al companiei, precum și să indicați timpul mediu petrecut cu acestea. Un asistent (specialist HR sau marketing) rezumă informațiile colectate. Pentru a afla complexitatea unei sarcini, va trebui să cunoașteți standardele de timp pentru fiecare dintre ele, precum și cantitatea anuală de muncă.

În întreprinderile mici și mijlocii, numărul de angajați ai întreprinderii este prea mic pentru a determina standarde pentru întreaga companie, deoarece, de obicei, există un singur angajat sau departament per funcție, iar acest lucru nu va oferi statistici corecte.

Pentru a evita această greșeală, companiile apelează la alte întreprinderi cu o structură și organizare similară a proceselor de producție, analizează împreună timpul petrecut de angajații lor, fac schimb de liste de funcții și sarcini, prescriu operațiuni similare și apoi trag concluzii mai adecvate asupra intensitatea muncii și să formuleze standarde de muncă pentru firmele lor

Datele obținute ne permit să estimăm numărul minim de muncitori calificați care vor fi necesari pentru a rezolva sarcinile planificate ale companiei.

Cum se determină numărul optim de personal al unei întreprinderi?

• Numărul de angajați principali de producție

Metoda 1. Sincronizare

Pentru măsurători, utilizați un cronometru și notați cât durează fiecare etapă următoare a procesului de lucru. Apoi se însumează toate valorile obținute. Metoda de sincronizare este utilizată în principal de managerii de producție, economiști și stabilitori de standarde. Dar, dacă este necesar, orice lucrător poate folosi această metodă.

Principalul dezavantaj al metodei este intensitatea și durata muncii, mai ales cu un număr mare de personal în întreprindere. De exemplu, timpul mediu de producție pentru o piesă poate fi calculat numai după 30 de măsurători, timp în care munca este efectuată de diferiți muncitori. În acest caz, precizia măsurării nu va fi suficient de mare. Și în primul rând pentru că viteza de lucru scade pentru oamenii care știu că acum sunt urmăriți.

Un alt dezavantaj al cronometrarii este lipsa de flexibilitate. Dacă este necesar să se calculeze viteza de producție a pieselor de același tip care au diferențe minore, atunci acest lucru se poate face numai prin măsurători pentru fiecare astfel de piese.

Metoda 2. Comparație cu companiile concurente

Optimizarea numărului de personal dintr-o întreprindere se realizează și prin compararea numărului de angajați pe care îi ai și a celor ale concurenților tăi care folosesc aceleași procese de producție. Aceasta este o metodă foarte rapidă, dar nu va da roade decât dacă aveți informații complete despre munca companiilor concurente. Comparația vă ajută, de asemenea, să înțelegeți unde vă poziționați pe piață în ceea ce privește numărul de angajați și performanța afacerii.

Metoda 3. Planificarea microelementelor

Această metodă se bazează pe ipoteza că orice operațiune de lucru poate fi redusă la un anumit număr de acțiuni elementare, relativ simple, iar timpul petrecut cu aceste acțiuni este deja cunoscut. Apoi, pentru a calcula standardul temporar, va fi necesară doar suma rezultatelor măsurătorilor. Și pe baza acestor date, va fi posibilă optimizarea numărului de personal din întreprindere.

Standardizarea folosind microelemente ale operațiilor este potrivită numai pentru acele tipuri de lucrări care sunt efectuate manual și constau în acțiuni repetitive. Pentru a aplica metoda, veți avea nevoie de un economist sau angajat de producție care a urmat o pregătire specială (o săptămână de teorie, două săptămâni de aducere a abilităților la automatizare). Pregătirea proiectului pilot de planificare va dura câteva luni.

• Numărul personalului suport

De obicei, o comparație a numărului de angajați ai unei întreprinderi cu numărul de angajați ai unei companii concurente arată că cifra dvs. este semnificativ mai mare. Ce să faci atunci? Mai întâi trebuie să găsiți răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Ce probleme ar trebui să fie tratate de angajații cu normă întreagă și ce pot fi delegate externalizatorilor?
2. Ce sarcini ale personalului de asistență pot fi delegate lucrătorilor din producție?

Dacă după această analiză mai aveți nevoie să reduceți numărul de personal al întreprinderii, utilizați una dintre următoarele metode: măsurarea timpului, standardizarea microelementelor a procesului de lucru sau standardizarea factorilor.

Metoda de normalizare a factorilor este destul de precis, dar necesită foarte multă muncă. Pentru această metodă, este important să se identifice factorii cheie pentru fiecare proces și operațiune în producție. De obicei, există mai mulți astfel de factori.

Gradul de influență a factorilor asupra numărului de personal al unei întreprinderi este determinat după cum urmează: întregul proces de lucru este împărțit în elemente componente, fiecare dintre acestea trebuie să depindă de un factor și nu mai mult.

Rezultatele standardizării factorilor sunt comparate cu rezultate similare din divizii comparabile ale companiei pentru a identifica angajații în urmă și liderii în producție. Pentru a reglementa standardele, sunt utilizate două abordări principale:

1. Produs pe baza valorilor medii.

Cu această abordare, departamentele care conduc în producție își măresc personalul, iar cele care rămân în urmă reduc numărul de angajați. Cu toate acestea, se crede că această metodă este potrivită numai pentru acele cazuri în care calitatea muncii liderilor de producție nu este suficient de ridicată.

2. Indicatorii unităților conducătoare (dacă rezultatele muncii lor sunt de calitatea cerută) devin standarde.

Cu această abordare a raționalizării, toate departamentele, cu excepția celor de conducere, își reduc personalul. Acest lucru ar trebui să le influențeze motivația de a crește productivitatea și de a învăța de la liderii producției. Pentru a optimiza numărul de personal dintr-o întreprindere, această cale este considerată cea mai eficientă.

• Numărul de angajați de birou

Pentru a calcula numărul optim de angajați de birou pentru o companie, trebuie să determinați numărul optim de lucrători de producție, deoarece există un anumit raport între un număr și altul în diferite zone.

În industria feroviară, pentru fiecare 10 lucrători de producție ar trebui să fie 4-5 angajați de birou, pentru industria minieră acesta este un raport de 10 la 3, iar în industria petrolului și gazelor, pentru fiecare zece lucrători de producție, 3-4 birouri. angajaţii sunt necesari. În prezent, au fost determinate și cele mai bune rapoarte dintre numărul de angajați ai departamentelor funcționale și numărul total de personal al întreprinderilor. De exemplu, pentru departamentul de HR este de la 1 persoană la 100. Desigur, acestea sunt cifre aproximative, dar pot fi folosite ca ghid în problemele de optimizare a personalului.

Dacă o companie trebuie să reducă numărul de angajați de birou, atunci este important să lucreze în două direcții simultan: în primul rând, este necesar să se îmbunătățească procesele de afaceri din întreprindere și să perfecționeze structura organizațională și, în al doilea rând, este necesar să se efectueze eliminarea raționalizării factorilor și, pe baza rezultatelor acesteia, reducerea personalului.

• Cum să-ți mobilizezi echipa companiei: 3 moduri grozave

Opinia expertului

Ce indicatori de performanță ne permit să stabilim numărul optim de personal al unei întreprinderi?

Serghei Mishin,

Șeful departamentului de birouri proprii al blocului de operațiuni din Moscova. Angajat al grupului de companii VimpelCom, Moscova

Când decidem de câți agenți de vânzări vor fi necesari, efectuăm cercetări în birourile noastre. Pe parcursul analizei se calculeaza numarul de vizite la fiecare punct per fiecare angajat, se masoara timpul petrecut in biroul de vanzari si viteza cu care servim clientul, eficienta muncii, cantitatea de informatii furnizate cumparatorului etc. În urma unui astfel de studiu, am stabilit, de exemplu, că timpul mediu de service este de 15 minute.

Optimizarea numărului de personal dintr-o întreprindere necesită determinarea sarcinii pe fiecare punct de vânzare cu amănuntul, iar pentru aceasta este important să ne referim la indicatorii cheie de productivitate ai fiecărui vânzător. Aceasta poate fi fie calitatea serviciului sau venitul, fie dimensiunea medie a cecului sau numărul de servicii suplimentare conectate.

Repartim volumul de munca in birouri astfel incat in timpul orelor de varf de tranzactionare sa fie cat mai multi angajati la locul de munca. În același timp, pregătim vânzători universali care ar putea îndeplini simultan funcțiile de consultant, casier, logistician și chiar să înființeze servicii. Aceasta este o tendință pentru segmentul de retail celular.

Analiza numărului de personal al întreprinderii: 4 etape

Efectuarea unei analize a numărului de personal al unei întreprinderi constă în patru etape:

1. Comparați dimensiunea forței de muncă (și numărul de liber profesioniști) cu cea a unei alte companii din industria dvs.

Rolul principal nu este jucat aici nici măcar de numărul total de angajați, ci de raportul dintre diferitele categorii profesionale și de calitate (lucrători de producție, personal administrativ, angajați cu funcții de suport etc.). Pentru fiecare astfel de categorie, serviciul de personal trebuie să determine raportul standard la numărul total de personal al întreprinderii.

Stabiliți proporții: modul în care numărul de lucrători din producție se raportează la numărul de alți angajați; cât de mult personal de sprijin există per lucrător (dacă producția este sarcina principală a companiei, atunci prima ar trebui să fie de cel puțin două ori mai mică decât cea din urmă).

2. Efectuați o analiză comparativă a ratelor de creștere a profitului și a costurilor pentru întregul personal al companiei.

Dacă ritmul cu care cresc salariile este mai mare decât ritmul cu care cresc profiturile, atunci performanța angajaților este în scădere. Când introduceți noi posturi de personal, consultați și această analiză.

3. Recalculați ierarhia companiei.

Câte persoane din compania dumneavoastră din numărul total de angajați ai întreprinderii trebuie să-și obțină viza pentru a procesa cea mai simplă documentație (fișe de ocolire, comandă rechizite de birou etc.)? Câți angajați nu citesc documentele pe care le semnează? Poate că o parte din personalul administrativ nu este necesar și puteți elimina legăturile inutile din lanțul de control și, de asemenea, puteți opri angajarea excesivă de personal.

4. Efectuați un audit de personal.

Pentru a crea un portret al celui mai eficient angajat care aduce beneficii maxime afacerii și pentru a identifica punctele slabe din structura echipei, studiați componența personalului companiei. Această activitate poate fi efectuată de specialiști în resurse umane sau de firme de audit extern. În cadrul procesului, este importantă clarificarea structurii echipei și a categoriilor de angajați în funcție de diverși parametri (poziția, experiența, educația, sexul și vârsta), precum și identificarea productivității angajaților și a încărcăturii funcționale în domeniu. .

Există 2 motive principale pentru personalul excesiv:

Motivul 1. Compania nu dispune de instrumente pentru gestionarea numărului de personal al întreprinderii:

1. Nu există o definiție clară a domeniilor de responsabilitate ale angajaților și departamentelor, puterile nu sunt împărțite și nu sunt prescrise fișe clare de post.
2. Specialiștii necesari pentru muncă temporară sunt angajați cu caracter permanent.
3. Recrutarea de personal nou nu are loc în conformitate cu un plan întocmit, ci spontan, de exemplu, prin cunoștință. Aceasta include, de asemenea, cazurile în care posturile sunt inventate pentru anumite persoane.
4. Specialistii departamentului HR nu au cunostinte juridice si nu solutioneaza conflictele de munca conform legii. Personalul nu este actualizat, ci doar completat la recrutarea de noi angajați. Nimeni nu este concediat și, prin urmare, crește inutil.

Motivul 2. Compania nu gândește prin structura organizatorică:

1. O organizație care s-a dezvoltat spontan nu se adaptează la condițiile în schimbare ale pieței și nu ține cont de nevoile sale.
2. În efortul de a îmbunătăți productivitatea, conducerea companiei își extinde personalul de conducere și întărește controlul.
3. Există un amestec de sisteme de management al întreprinderii diviziale și funcționale. De exemplu, o sucursală are dreptul de a rezolva unele probleme și probleme în mod independent, în timp ce altele numai după acordul cu sediul central. Atunci când se creează noi servicii și divizii în sucursalele companiei, multe funcții ale angajaților pot fi duplicate.

• Structura organizatorică: cum să puneți împreună corect un puzzle de afaceri

Opinia expertului

Numărul de angajați poate crește ca urmare a unei decizii luate rapid

Vladimir Artemenko,

Director general al grupului de audit și consultanță „Consilierul tău”, Krasnodar

Numărul de personal al companiei din compania noastră este gestionat de un specialist în relații cu angajații și de conducerea companiei. Cu rate atât de ridicate de creștere și dezvoltare a afacerii ca ale noastre, planificarea dimensiunii personalului devine dificilă. Planificarea este realizată de grupurile de dezvoltare strategică ale companiei, pe baza planurilor de vânzări pentru serviciile noastre. Dar avem și experiență în schimbarea numărului de angajați pe baza unei decizii luate cu promptitudine într-un moment de creștere rapidă a întreprinderii. Consultanta este un tip de afacere foarte activ si flexibil, in care deseori poti intampina schimbari spontane in structura structurii de personal.

Cum și de ce se realizează optimizarea numărului de personal la întreprindere

Esenta Acest proces constă în faptul că numărul de angajați angajați la întreprindere este redus la indicatori minimi, dar sub rezerva a două condiții:

1. Programul de producție trebuie să fie garantat a fi realizat eficient și în totalitate.
2. Bugetul alocat personalului companiei este stabilit în prealabil și este inacceptabil să se depășească.

Supraefectarea unei întreprinderi merge mână în mână cu factori precum:

• tehnologii învechite,
• echipament uzat,
• produse de calitate scăzută care nu pot câștiga concurența.

Din aceste motive, este important să se mențină lucrătorii de sprijin care întrețin echipamentele de producție și reparații.

Atunci când se reduce personalul, este important să se mențină eficiența globală a producției. Pentru a evita o scădere a calității muncii sau a productivității, se recomandă actualizarea echipamentelor și introducerea de tehnologii moderne, precum și îmbunătățirea metodelor de management.

Dacă conducerea a decis că este necesară optimizarea indicatorilor de angajați ai companiei, atunci acest proces ar trebui abordat ca un proiect serios, iar următorii pași sunt importanți pentru proiect:

• planificarea procesului,
• selectarea specialiștilor echipei de proiect,
• stabilirea listei de lucrări,
• stabilirea ordinii în care va fi efectuată lucrarea,
• limitarea timpului fiecărei etape a proiectului,
• atribuirea responsabilității pentru fiecare sarcină.

Principalele etape ale optimizării numărului de personal dintr-o întreprindere

Etapa 1. Diagnosticare

Aceasta este o etapă pregătitoare, în care se efectuează un audit al stării actuale a lucrurilor din companie, se analizează productivitatea muncii și numărul de angajați (atât în ​​general, cât și pe departamente) și se măsoară durata și intensitatea muncii. . După ce au colectat informații despre volumul real de muncă al angajaților, aceștia intenționează să reglementeze procesele de afaceri și să optimizeze numărul de personal din întreprindere și să ofere opțiuni pentru introducerea de tehnologii mai moderne și modernizarea producției.

Deja la acest pas este posibil să se determine care locuri de muncă sunt redundante și pot fi eliminate fără pierderi.

Etapa 2. Lucrul la proiect

După optimizarea proceselor de afaceri, devine clar ce număr de angajați va fi cel mai bun pentru a efectua munca necesară în companie. Pentru a determina dimensiunea personalului necesar se folosesc diverse metode de raționalizare a numărului. Drept urmare, ei compară numărul real de angajați cu cel optim și calculează câte locuri de muncă vor trebui tăiate. Cu toate acestea, în practică, optimizarea se realizează nu numai prin reducerea personalului, ci și prin redistribuirea forțelor între diviziile structurale ale organizației (de exemplu, dacă este necesar să se întărească un departament slab sau să elibereze unul care este supraîncărcat cu sarcini).

Atunci când, la optimizarea numărului și componenței personalului unei întreprinderi, se pune întrebarea dacă merită angajarea de noi angajați sau transferul celor vechi, costurile de înlocuire a unui angajat ar trebui evaluate cu costurile de menținere sau recalificare a acestora. Adaptarea unei persoane care a lucrat pentru tine de mult timp va fi mai ușoară și mai rapidă, deoarece ai stabilit un nivel de încredere cu el, iar el cunoaște compania. Dar, pe de altă parte, s-ar putea să nu fie potrivit pentru sarcinile unui alt departament, să refuze transferul sau să insiste asupra unei creșteri de salariu. Un nou angajat, s-ar putea spune, este un „porc în picior”: nu știi cum va merge adaptarea (și poate dura mai mult de o lună), cât de bine se va integra în echipă și în procesul de lucru. Cu toate acestea, un nou venit, deși nu poate lucra la capacitate maximă din prima zi, poate fi cel mai potrivit candidat pentru această poziție.

În continuare, este planificat un program de reducere a personalului. Aici ei decid cum și în ce departamente se va reduce numărul de personal al întreprinderii. Pentru a fi mai ușor să decideți cu ce angajați puteți continua să lucrați fără a pierde eficiența, ne întoarcem la conceptele de „periferie a personalului” și „nucleu de personal”. Este intuitiv clar ce se înțelege prin ambele:

Nucleul companiei este format din specialiști care joacă roluri cheie în principalele procese de afaceri, precum și aduc cel mai mare profit întreprinderii sau reduc costurile. Este vorba despre angajați cu cele mai înalte calificări și eficiență, sau specialiști foarte restrânși, al căror înlocuitor nu va fi găsit imediat.

Periferia de personal este formată din toți ceilalți angajați ai companiei care nu au competențe unice.

Principiul Pareto spune: 80% din profituri si rezultate provin de la doar 20% din angajatii companiei, iar restul de 80% din personal aduc doar 20% din venituri. Periferia personalului formează ultimul grup neproductiv. În ciuda faptului că acești angajați îndeplinesc și unele funcții în companie, în timpul unei crize sunt disponibilizați fără consecințe fatale pentru afacere.

Etapa 3. Reducerea personalului

În acest pas, sunt selectate și aplicate metodele de reducere a personalului.

• Reducerea numărului de angajați în condiții moderne

Reducerea numărului de personal la o întreprindere: 3 abordări

1. Abordare grea

În această situație, directorul general al companiei semnează un ordin despre necesitatea reducerii unui anumit procent de personal din fiecare divizie. Ordinul poate stabili care specialiști pot fi concediați primul și ultimul. În acest caz, angajații primesc un avertisment cu două luni înainte de concediere, li se plătește o despăgubire și li se oferă și o ofertă de a se muta într-o altă funcție.

Dar această metodă are dezavantajele ei semnificative. În primul rând, concedierile pripite și dure pot duce la greșeli, care la rândul lor amenință conflicte cu sindicatele și angajații care au fost disponibilizați. În al doilea rând, angajații rămași la întreprindere se află într-o atmosferă dificilă din punct de vedere emoțional. În al treilea rând, într-o situație cu întreprinderi care formează orașe, o astfel de decizie poate stimula protestul social și poate strica relația dintre direcția companiei și guvernul orașului.

Exemplu

Centrul de inginerie și producție Lipetskenergo s-a separat dintr-o întreprindere mai mare într-o companie autonomă, dar după ce a funcționat în noul mod pentru întregul trimestru, s-a dovedit că noua companie funcționa în pierdere. Pentru a reduce costurile, direcția a decis concedierea unor angajați.

Înainte de reducere, compania a angajat 65 de persoane, dintre care s-a decis concedierea a 28 de angajați ai biroului de proiectare (PKB). Biroul a fost identificat ca o divizie neprofitabilă a Lipetskenergo ca urmare a unei analize a matricei volumului de muncă și a funcțiilor angajaților departamentului și a unei evaluări a beneficiilor financiare ale PKB. Drept urmare, s-a dovedit că costurile de întreținere a biroului depășesc veniturile din activitatea sa, iar 57% din proiectele finalizate nu necesită participarea personalului înalt calificat.

Analiza a determinat conducerea să decidă să reducă dimensiunea biroului de proiectare cu 40%, precum și să identifice poziții specifice care trebuie reduse. Totodată, s-a înaintat ideea de a atrage studenți de la institutul de arhitectură în întreprindere pentru pregătire practică, deoarece stagiarii ar putea pregăti proiecte simple împreună cu angajați cu experiență. Cea mai recentă inovație a fost metoda proiectului de gestionare a proceselor din birou.

Această optimizare a numărului de personal din întreprindere a condus la o reducere a costurilor pentru locuri de muncă și salarii și, de asemenea, a crescut productivitatea generală a companiei.

2. Abordare blândă

Pentru a evita necesitatea reducerii masive a personalului, de multe ori conducerea companiei nu inițiază concedierea nimănui, ci creează condiții în care angajatul pleacă de bunăvoie.

Printre aceste condiții: înăsprirea și complicarea certificării personalului întreprinderii, schimbarea sistemului de motivare nematerială și bonusuri. În cazul în care cineva nu trece de recertificare, compania are dreptul deplin de a concedia angajatul din cauza inadecvării funcției ocupate sau de a se transfera într-o poziție slab plătită care corespunde calificărilor angajatului. Ambele opțiuni împing o persoană să demisioneze din proprie voință, doar pentru a evita concedierea în temeiul articolului sau retrogradarea în cartea de muncă.

De asemenea, pentru a convinge un angajat să demisioneze din proprie inițiativă, uneori i se oferă o compensație mai semnificativă decât cea care s-ar primi dacă și-ar pierde locul de muncă din cauza disponibilizărilor.

Pentru a reduce numărul de personal dintr-o întreprindere, puteți utiliza un proces care este firesc pentru afaceri - fluctuația personalului. Dacă cifra de afaceri este destul de mare, atunci va fi suficient ca compania să declare o interdicție (chiar temporară) a prelungirii contractelor de muncă temporare și a recrutării de noi lucrători - acest lucru va reduce deja numărul de angajați.

Exemplu

În 2007, a fost organizată o afacere care combină activele Sual, Rusal și Glencore. Ca urmare a fuziunii, a apărut United Company Rusal, în timp ce mulți angajați din holdingul Sual nu au fost transferați la noua companie și au obținut locuri de muncă la uzina Demidovsky și la Uzina metalurgică Kamensk-Ural. Alți angajați au primit o compensație mai mare - fiecare trebuia să primească un salariu pe un an.

Totodată, compania a semnat un ordin prin care toate posturile vacante apărute (chiar și atunci când pleacă la cererea lor sau când angajații cu normă întreagă se pensionează) sunt închise. Această măsură conduce la o reducere firească a numărului de personal la întreprindere.

În cazul în care aceste decizii nu sunt suficiente pentru a readuce bilanţul companiei la normal, United Company Rusal a lansat un audit de personal pentru optimizarea ulterioară.

3. Creativitate

Înainte de a concedia buni profesioniști, chiar și într-o situație de criză, evaluați cât de posibil este să mențineți parteneriate cu aceștia în afara personalului companiei. Acești angajați pot trece la muncă în condiții de externalizare și de personal. Chiar și companiile mari externalizează adesea funcțiile de asistență și sarcinile neesențiale către freelanceri.

Există și practica creării de filiale pentru a se angaja în activități non-core: angajații disponibilizați sunt transferați la aceste companii mai mici. O astfel de împărțire în diferite entități juridice face posibilă reducerea numărului de personal al companiei-mamă și, în același timp, eliminarea serviciilor de service, reparații sau transport din bilanțul acesteia.

Adesea, companiile de renume care încearcă să-și mențină reputația îi ajută pe angajații disponibilizați să obțină un nou loc de muncă. Responsabilitatea socială a afacerilor este caracteristică în special întreprinderilor care formează orașe, deoarece un astfel de sprijin influențează investițiile în regiune pentru a crea locuri de muncă. Programele de asistență pentru angajare sunt dezvoltate de companii împreună cu administrația orașului.

• Imaginea și reputația companiei: 4 principii care vor ajuta la evitarea scandalului

Opinia expertului

Cum să transformi foștii angajați în parteneri

Alexandru Mokeev,

consultant de scalare a afacerilor, expert în crearea de rețele de filiale la Moscow Business School, Moscova

Experiența companiei de producție Trud (Nijni Novgorod), în care am lucrat, este interesantă: într-un anumit stadiu de dezvoltare a devenit clar că vor veni disponibilizări forțate, deoarece întreținerea a 60 de șoferi cu mașini s-a dovedit a fi inutilă, deoarece transportul departamentul nu a fost niciodată încărcat cu mai mult de 20%. Pentru a nu abandona angajații disponibilizați, compania le-a oferit posibilitatea de a închiria mașini din flotă în mod preferențial și cu drept de cumpărare. Drept urmare, șoferii au putut să-și ofere serviciile de transport altor companii, iar Trud OJSC a avut prioritate în cazul necesității unui șofer. Astfel, compania nu doar a redus costurile cu personalul, ci a menținut și parteneriate cu foștii angajați.

Ce trebuie făcut pentru ca o reducere a numărului de personal la întreprindere să nu fie necesară

În primul rând, nu permiteți personalului dvs. să crească. Dacă doriți să angajați un nou angajat, asigurați-vă mai întâi că acest lucru este necesar urgent și că toate resursele de muncă ale companiei sunt în prezent epuizate. Pentru muncă permanentă ar trebui să fie angajați doar acei specialiști fără de care nu se va putea lucra pe termen lung.

Folosiți mai des contractele de muncă pe durată determinată pentru a evita angajarea persoanelor cu funcții temporare sau sezoniere. Principalul lucru este să definiți clar limitele îndatoririlor și responsabilităților și să justificați angajatului caracterul temporar al activităților sale. De asemenea, în unele cazuri, este potrivită cooperarea în baza unor acorduri contractuale sau chiar de leasing, des practicată în Occident, (leasing de personal și personal temporar).

Rotația personalului în cadrul companiei poate fi, de asemenea, un vaccin împotriva creșterii excesive a numărului de personal al unei întreprinderi: efectuați un audit de personal, analizați volumul de muncă al departamentelor (care au nevoie de consolidare, unde există unități suplimentare de personal) și evaluați potențialul angajații actuali (ceea ce știu și pot face profesional, pe lângă funcționalitatea principală). Auditorii (externi sau interni sub formă de HR) pot studia datele și pot determina volumul real de muncă al fiecărei persoane din întreprindere, apoi pot face recomandări cu privire la cine își poate redirecționa abilitățile într-o nouă direcție. De exemplu, un șofer poate acționa și ca expeditor, iar un operator de mașină poate lucra și în serviciul de reparații.

Informații despre experți

Alexey Shibaev, șeful Departamentului pentru Standardele Muncii al Întreprinderii Unitare de Stat Federal „Institutul de Cercetare a Muncii și Asigurărilor Sociale”, Moscova. Institutul de Cercetare a Muncii și Asigurărilor Sociale. Domeniul de activitate: cercetare aplicată și fundamentală privind relațiile de muncă, ocuparea forței de muncă, salariile, asigurările sociale, pensiile, serviciul public, parteneriatul social, reglementarea muncii. Teritoriu: birou central - la Moscova, filiale - la Irkutsk, Krasnoyarsk, Omsk. Numar de personal: 131.

Serghei Mishin, Șeful Departamentului de birouri proprii al Blocului de operațiuni din Moscova al Grupului de companii VimpelCom, Moscova. Vimpelcom. Domeniu de activitate: servicii de voce și date, acces la Internet în bandă largă (mărcile Beeline și Kyivstar). Teritoriu: sediu – în Amsterdam; Companiile grupului operează în Rusia, Armenia, Vietnam, Georgia, Kazahstan, Cambodgia, Kârgâzstan, Tadjikistan, Uzbekistan și Ucraina. Număr de personal: 36.355 (în Rusia și țările CSI, Vietnam, Georgia, Cambodgia).

Vladimir Artemenko, Director general al grupului de audit și consultanță „Consilierul tău”, Krasnodar. Grupul de audit și consultanță „Consilierul tău” operează pe piața Districtului Federal de Sud. Însoțește afacerile marilor companii rusești din teritoriul Krasnodar. Domenii de activitate: consultanta, audit, evaluare, proiecte de investitii. Are un certificat international de calitate in domeniul consultanta si audit si este recunoscut ca fiind conform cu standardul ISO 9001:2000.

Alexandru Mokeev, consultant pe scalarea afacerilor, expert în domeniul creării de rețele de filiale la Moscow Business School, Moscova. Experienta profesionala. Peste 16 ani pe piața B2B, 9 dintre ei ca top manager în departamentele comerciale și logistice ale companiilor federale și internaționale: 2011–2013 – PartKom, director comercial, 2006–2011 – TNT Express, director de sucursală, 2004–2006 – Companie națională de factoring, director de marketing.

V. GagarskyȘeful direcției „Reglementarea și optimizarea sistemului de management” a Companiei de consultanță Nevskaya, antrenor de afaceri în practică

Optimizarea numărului de personal este una dintre metodele de reducere a costurilor afacerii

Scopul oricărei afaceri este de a genera profit pentru proprietarii săi pe o perioadă suficient de lungă de timp. Din acest truism rezultă că un proprietar de afaceri se străduiește întotdeauna să crească veniturile și să reducă costurile. Astfel, sarcina principală a oricărui om de afaceri este de a crește eficiența economică a afacerii sale, adică, în esență, profitabilitatea acesteia.

Există două moduri de a crește profitabilitatea afacerii: fie prin creșterea veniturilor, fie prin reducerea costurilor. Desigur, există o anumită legătură între acești doi indicatori. Dar în condiții moderne, caracterizate de concurență acerbă pentru consumatori și suprasaturarea pieței, poate fi extrem de dificilă creșterea cifrei de afaceri și a prețurilor la produse, așa că una dintre cele mai importante modalități de îmbunătățire a eficienței afacerii este reducerea costurilor.

De obicei, problema reducerii costurilor este abordată după cum urmează. În primul rând, este necesar să se analizeze structura costurilor și să se selecteze acele elemente de cost care au cea mai mare contribuție la costuri. În al doilea rând, trebuie să stabilim ce elemente de cost pot fi reduse, în principiu, și în ce măsură putem gestiona aceste costuri. Să presupunem că elementul de cost „materii prime” reprezintă 50% din structura costurilor totale, dar dacă nu putem găsi furnizori cu prețuri mai mici, atunci este extrem de dificil să reducem acest articol semnificativ pentru un anumit volum de producție și fără a schimba tehnologia de producție. .

Unul dintre elementele de cheltuieli care pot fi reduse în anumite limite sunt costurile cu personalul. Acestea includ nu numai salariile și contribuțiile la salarii, ci și:

• cheltuieli pentru pachetul social și beneficii pentru angajați;
• cheltuieli pentru pregătirea industrială și recalificarea angajaților;
• costurile selectării candidaților și angajării;
• costuri de siguranță;
• Costul întreținerii locurilor de muncă, inclusiv costul hainelor de lucru, iluminatului, încălzirii, curățării locurilor de muncă etc.;
• alte tipuri de costuri de personal specifice fiecărei întreprinderi.

Prin urmare, prin optimizarea numărului de personal, reducem nu numai salariile și deducerile din acesta, ci și toate celelalte costuri asociate cu personalul, care trebuie reținute.

Esența optimizării numărului de personal este că este necesar să se reducă la minimum numărul de personal care lucrează la întreprindere, sub rezerva a două restricții:

• Trebuie asigurată implementarea de înaltă calitate a programului de producție specificat;
• Costurile cu personalul nu trebuie să depășească o anumită sumă predeterminată.

Astfel, atunci când se vorbește despre optimizarea numărului de personal, se referă în primul rând la reducerea acestuia. Excesul s-a datorat parțial politicii sociale a URSS, când statul a căutat să asigure 100 la sută ocuparea populației, iar întreprinderile au fost create tocmai în acest sens. Dar, în opinia noastră, un factor mai grav în creșterea numărului de personal este echipamentul uzat și nu cele mai moderne tehnologii, din cauza cărora este necesară întreținerea unui număr mare de personal de reparații și întreținere.

Este deosebit de important să subliniem că o reducere a numărului de personal ar trebui să aibă loc cel puțin fără a reduce eficiența producției și chiar mai bine - dacă cu o creștere. De regulă, acest lucru se realizează prin introducerea de noi echipamente și tehnologii în producție și optimizarea proceselor de afaceri în aparatul de management.

Deci, când am decis că este necesară optimizarea numărului de personal dintr-o anumită organizație sau întreprindere, apare o întrebare logică: care este cea mai bună modalitate de a face acest lucru?

Metode și abordări de optimizare a numărului de personal

Optimizarea numărului de personal al companiei ar trebui tratată ca un proiect separat care trebuie planificat, adică să determine sfera lucrărilor, succesiunea acestora, termenele limită și cei responsabili pentru finalizarea fiecărei sarcini.

În primul rând, este necesar să se diagnosticheze starea actuală a lucrurilor în domeniul productivității muncii și al numărului de personal. Este necesară sistematizarea și analizarea numărului de personal din companie pe divizie, ținând cont de funcțiile îndeplinite de divizie și de volumul real de muncă (intensitatea și durata muncii). Pe baza concluziilor obținute în cadrul acestei analize, se pot propune o serie de măsuri pentru optimizarea proceselor de afaceri. În plus, este util să ne gândim la modernizarea echipamentelor și la introducerea tehnologiilor avansate de producție. Toate aceste măsuri vor face posibilă identificarea imediată a acelor locuri de muncă care sunt supuse reducerii ca fiind inutile.

În continuare, ar trebui să calculați numărul optim de personal necesar pentru implementarea de înaltă calitate a programului de producție, ținând cont de optimizarea proceselor administrative și de producție. Determinarea numărului optim de personal se face folosind una sau alta metodă de raționalizare a numărului. Comparând numărul actual de personal cu cel optim, obținem numărul de personal din fiecare departament care trebuie redus. Cu toate acestea, putem vorbi nu numai despre reducere, ci și despre redistribuirea personalului între unitățile structurale, dacă aceasta se datorează nevoii de consolidare a departamentelor individuale.

După aceasta, este necesar să se planifice un program de reducere în care trebuie să se răspundă la două întrebări dificile și dureroase: „CINE?” Si cum?" trebuie redusă. Mai mult, a răspunde la prima întrebare este poate mai ușor și mai simplu decât a răspunde la a doua. Deși prima întrebare, după cum arată practica, nu este atât de simplă. De exemplu, Codul Muncii al Federației Ruse prevede în mod direct că, în cazul unei reduceri a numărului sau a personalului, angajații cu productivitate și calificări mai mari ale muncii au un avantaj în a rămâne la locul de muncă (articolul 179). Articolul 261 din Codul Muncii al Federației Ruse oferă garanții femeilor însărcinate și femeilor cu copii sub 3 ani, mamelor singure cu copii sub 14 ani sau cu o persoană cu dizabilități sub 18 ani, precum și altor persoane. creșterea acestor copii fără mamă. Astfel de angajați sunt supuși unei interdicții de concediere la inițiativa administrației, cu excepția cazurilor de lichidare a organizației. În acest caz, se poate dovedi că persoanele enumerate nu au cea mai mare productivitate a muncii, cu toate acestea, angajatorul este obligat să le mențină la locul de muncă. Prin urmare, atunci când alegeți candidații pentru demitere, trebuie luate în considerare astfel de nuanțe.

Răspunde la întrebarea „CINE?” Va fi mai ușor dacă acceptăm conceptul de așa-numitul „nucleu de personal” și „periferie de personal”. Orice manager înțelege intuitiv că personalul de bază sunt acei angajați fără de care munca pur și simplu nu poate fi realizată eficient. Adică, nucleul personalului este angajații:

• participarea la principalele procese de afaceri ale companiei;
• aducerea companiei cel mai mare profit (sau reducerea la minimum a cheltuielilor companiei);
• cei cu cea mai mare productivitate a muncii și calificări;
• specialiști care, datorită cunoștințelor, aptitudinilor și experienței lor, găsesc cu greu un înlocuitor pe piața muncii;
• demonstrând potenţial ridicat şi dinamică de dezvoltare profesională.

În consecință, periferia personalului este toți ceilalți angajați. Desigur, periferia de personal îndeplinește și anumite funcții, dar dacă apare vreo criză, periferia de personal poate fi eliminată fără consecințe grave pentru afacere, iar apoi, dacă este necesar, se poate recruta personal „periferic”.

Să ne uităm la un exemplu simplu. Echipa care lucrează la tăierea PAL (PAL) este formată dintr-un operator de mașină de tăiat, trei lucrători auxiliari care trag piesele tăiate din mașină și le așează în stive și un șofer de stivuitor care aduce PAL la mașină și preia stivele de piese. la depozit. În acest caz, „nucleul de personal” al echipei va fi operatorul de mașină și șoferul încărcător, ca lucrători cei mai calificați, iar muncitorii auxiliari vor fi „periferia personalului”, deoarece sunt ușor de înlocuit dacă este necesar. Exemplul, desigur, este destul de convențional, dar ilustrează principiul separării nucleului și periferiei. Dacă modernizați echipamentul, puteți asigura stivuirea automată a pieselor din PAL tăiate în stive, iar apoi lucrători auxiliari nu vor fi deloc necesari în această echipă.

Atunci când au fost identificați potențiali candidați pentru concediere, este necesar să se selecteze metode prin care se va realiza personalul sau reducerea numărului de personal. Există două abordări fundamental diferite pentru reducerea numerelor, care pot fi numite „dure” și „moale”.

Abordarea „grea” este o reducere clasică de personal: apare o anumită criză, se ia o decizie de reducere a costurilor prin reducerea personalului, se identifică locuri de muncă ineficiente, angajații sunt avertizați cu două luni înainte de concediere, li se plătește compensația cerută de Codul Muncii si concediat. Astfel, procedura de reducere are loc destul de repede, și cu costuri relativ mici (compensarea de indemnizație). Cu toate acestea, această abordare are mai multe dezavantaje decât avantaje. În primul rând, în cazul tăierilor rapide și grele, există riscul unei greșeli, care va duce la conflicte pentru întreprindere, atât cu personalul concediat, cât și cu sindicatele. În al doilea rând, în cazul unei întreprinderi formatoare de oraș, apariția șomajului în masă poate avea ca rezultat creșterea tensiunii sociale în regiune, iar aceasta, la rândul său, poate afecta relațiile cu administrația regională. În al treilea rând, climatul moral din restul echipei se deteriorează – concedierile grele nu adaugă loialitate angajaților. Și acest lucru afectează în cele din urmă o scădere a productivității muncii.

Metodele „soft” de reducere a personalului se bazează pe dorința de a evita disponibilizările directe din inițiativa administrației; esența lor este crearea condițiilor pentru stimularea unei reduceri „naturale” a numărului de personal. Metodele „soft” au ca scop prevenirea unor astfel de situații când sunt necesare concedieri în masă.

Toate metodele „soft” pot fi împărțite în trei grupuri:

• eliminare „naturală”;
• reducerea „moale”;
• managementul personalului fără reduceri.

Uzura „naturală” a personalului

Uzura „naturală” a personalului se referă la metodele în care personalul pleacă singur, din proprie inițiativă, iar sarcina administrației este de a crea anumite condiții pentru aceasta. Cel mai simplu mod este interzicerea temporară a angajării de noi angajați prin emiterea unui ordin corespunzător. În același timp, va exista o pierdere firească de personal: cineva va renunța din motive personale, cineva va dori să se pensioneze etc. Cu toate acestea, dacă cifra de afaceri a personalului la întreprindere nu este foarte semnificativă, atunci nu ar trebui să vă bazați prea mult pe această metodă. Pensionarea angajaților care au împlinit vârsta de pensionare este, de asemenea, una dintre opțiunile de pensionare naturală. Desigur, vorbim despre decizia voluntară a angajatului însuși - pensionarul. Pensionarea poate fi stimulată prin plăți forfetare către acești angajați sau prin participarea la un program de pensii corporative.

Cea mai „dură” dintre metodele „naturale” de uzură este stimularea concedierilor voluntare prin înăsprirea procedurii de certificare a personalului și modernizarea sistemului de stimulare materială. Dacă un angajat nu promovează următoarea certificare, el este supus fie concedierii din cauza inadecvatei postului deținut, fie transferării într-o funcție corespunzătoare calificărilor sale (adică, plătit mai mic). Ambele încurajează angajații să renunțe singuri. Desigur, atunci când este angajat ulterior, angajatul însuși este interesat să se asigure că carnetul său de muncă nu conține o evidență de concediere din cauza inadecvării funcției ocupate. În plus, puteți „pedepsi cu ruble” angajații care încalcă disciplina muncii, adică să-i privați de bonusuri pentru infracțiunile relevante, dacă o astfel de posibilitate este reflectată în Regulamentul privind bonusurile. Ei bine, în cazurile care implică nerespectarea repetată fără un motiv întemeiat sau încălcarea gravă a obligațiilor de muncă, angajații sunt supuși concedierii la inițiativa administrației (articolul 81, clauzele 5 și 6 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Reducere „moale”.

Includem următoarele metode de reducere „soft”:

• utilizarea programelor de pensii preferențiale timpurii;
• transferul unora din personal către unități de afaceri subsidiare;
• încurajarea concedierilor voluntare printr-un sistem de compensare atractiv și sprijin pentru angajarea în continuare.

Programele de pensii preferențiale timpurii au ca scop reducerea numărului de angajați care se apropie de vârsta de pensionare. Principiul este că unui astfel de angajat i se oferă un acord conform căruia salariatului i se va plăti o parte (să zicem, 75%) din salariul său mediu în perioada rămasă până la împlinirea vârstei de pensionare, dar nu trebuie să lucreze nici la întreprindere însăși. sau altundeva.

O modalitate bună de a restructura o afacere, unul dintre rezultatele căreia este tocmai optimizarea numărului de personal, este separarea activităților non-core în filiale ale companiei-mamă. De regulă, există diverse departamente de service: reparații, transport etc. diviziuni. Personalul relevant este transferat la aceste filiale. Acest lucru poate reduce semnificativ numărul de angajați ai companiei-mamă. De obicei, compania-mamă își susține inițial „fiica” furnizându-i un anumit volum de comenzi. Cu toate acestea, este important ca filiala să opereze într-un mediu competitiv și să fie nevoită să reducă prețurile la serviciile sale pentru compania-mamă. În caz contrar, costurile societății-mamă chiar vor crește, întrucât filiala include toate cheltuielile sale în prețul serviciilor sale, care cresc ținând cont de divizarea.

Stimularea concedierilor voluntare printr-un sistem atractiv de compensare și asistență pentru angajare ulterioară (așa-numita relocare) este relevantă în special pentru întreprinderile care formează orașe. În zilele noastre se obișnuiește să se vorbească mult despre responsabilitatea socială a afacerilor și tocmai acesta este cazul când responsabilitatea socială trebuie să fie prezentă. Ca una dintre opțiuni, angajatului i se oferă o compensație mai mare decât cea la care ar fi avut dreptul la concediere din cauza reducerii personalului. Acest lucru poate încuraja angajatul să demisioneze pe cont propriu.

Sprijinul pentru ocuparea forței de muncă este legat de investiții în crearea de noi locuri de muncă în regiune. Astfel de programe sunt create în strânsă colaborare cu administrația locală pentru a stimula dezvoltarea afacerilor mici. De exemplu, o companie poate oferi un împrumut fără dobândă angajaților disponibilizați, astfel încât aceștia să poată începe o afacere.

Întreprinderile își pot închiria, de asemenea, spațiile nefolosite antreprenorilor, care vor crea și locuri de muncă suplimentare. De exemplu, puteți crea un atelier de cusut îmbrăcăminte de lucru (ca o companie separată) și puteți angaja personal de asistență redus anterior. Și pot exista multe opțiuni similare.

Gestionarea numărului de angajați și a costurilor cu personalul fără a face reduceri este modalitatea cea mai promițătoare de a evita necesitatea concedierii la inițiativa administrației. De exemplu, pentru munca temporară sau sezonieră este mai bine să folosiți contracte de muncă pe durată determinată. Desigur, ar trebui să utilizați acest instrument cu mare atenție - trebuie să fiți pregătit, dacă este necesar, să justificați că munca este într-adevăr temporară.

De asemenea, puteți atrage specialiști în baza unor acorduri contractuale pentru anumite lucrări și vă puteți gândi, de asemenea, la externalizarea cu totul a unora dintre funcții.

În cazul unei crize bruște, când este necesar să se reducă drastic costurile, puteți transfera personalul la muncă cu jumătate de normă sau cu jumătate de normă. Cu toate acestea, experiența utilizării acestei metode la mijlocul anilor 90 la întreprinderile rusești sugerează că aceasta este într-adevăr o măsură extremă și nu foarte eficientă pe termen lung. Munca cu normă parțială sau cu fracțiune de normă înseamnă în esență șomaj ascuns, cu toate dezavantajele aferente.

Metoda de transfer a unităților și brigăzilor individuale la autofinanțare internă a fost uitată pe nemeritat. Această metodă a fost promovată activ în perioada perestroika. Brigăzii i se atribuie un anumit fond de salarii pentru o anumită cantitate de muncă, iar brigada distribuie în mod independent acest fond între angajații săi. Acest lucru motivează echipa să scape de lucrătorii ineficienți. Este important să nu tăiați fondul de salarii al echipei, deoarece altfel această metodă nu va funcționa.

Prin utilizarea metodelor „soft” de reducere a personalului, compania rezolvă două probleme - reduce costurile cu personalul și, în același timp, asigură loialitatea atât a angajaților rămași, cât și a foștilor angajați. Desigur, unele dintre aceste metode sunt asociate cu costuri suplimentare pentru implementarea unui program de reducere (față de reducerile „grele”), dar evită dezavantajele inerente reducerilor de personal inițiate de administrație.

Implementarea programului de optimizare a personalului

Pentru a nu fi neîntemeiat, putem da un exemplu de rezolvare a problemelor de reducere a personalului, la care autorul a participat personal în calitate de consultant invitat. Filiala companiei, pe care nu am voie să o numesc în condițiile unui acord de confidențialitate, a fost separată la 1 ianuarie 2004. Această filială a furnizat servicii de inginerie și tehnice sistemului de alimentare mamă și contractorilor terți. Numărul de personal la acel moment era de 65 de persoane. Pe baza rezultatelor din primul trimestru, compania a înregistrat o pierdere din activitățile sale, iar conducerea companiei a început să ia măsuri pentru a determina motivele acestei situații. Atenția conducerii s-a concentrat pe cea mai mare divizie a companiei după număr - Biroul de Proiectare, care număra 28 de persoane (43% din numărul total al întregii companii). În această etapă, au fost invitați consultanți cărora li s-a cerut să înțeleagă activitățile acestei divizii și să propună măsuri pentru reducerea costurilor acesteia.

În primul rând, a fost construită o matrice a funcțiilor departamentului, care descrie distribuția funcțiilor între angajați și permițând analiza volumului lor de muncă. În plus, au fost colectate și analizate statistici privind lucrările de proiectare și calcul desfășurate de Biroul de Proiectare pentru perioadele precedente, inclusiv din punct de vedere financiar. S-a aflat, în special, că statul de plată al PKB a depășit veniturile din proiectele finalizate, adică această divizie era clar nerentabilă. În paralel, a fost efectuată o evaluare a personalului PKB pentru a determina potențialul lor profesional și capacitatea de a lucra mai intens în condiții noi. Ca urmare, în cadrul PKB au fost identificate un „nucleu de personal” și o „periferie a personalului”. Pe baza analizei, a fost propus conducerii întreprinderii următorul plan de acțiune: reducerea personalului departamentului cu 40% (indicarea candidaților specifici), în timp ce pentru a reduce riscurile de neîndeplinire a proiectelor, atragerea activă a studenților. de la institutul local de arhitectură pentru pregătire practică, care ar putea, sub supravegherea unor specialiști cu experiență, să efectueze lucrări simple de proiectare. S-a stabilit că majoritatea (57%) dintre proiectele derulate de PKB au fost destul de simple, adică abordarea care implică cursanți era justificată.

În plus, a fost propusă o metodă de proiect pentru gestionarea lucrărilor biroului de proiectare, cu monitorizare clară a conformității cu planurile de proiect, pentru a crește viteza de finalizare a lucrărilor.

Aceste propuneri au fost prezentate conducerii companiei, au fost de acord cu acestea și au realizat o serie de măsuri, în urma cărora costurile cu personalul au fost reduse și productivitatea muncii a crescut.

Optimizarea numărului de personal este un instrument dificil și dureros pentru reducerea costurilor companiei. Dacă îl aplicați cu atenție, după o analiză cuprinzătoare a situației actuale și o prognoză a consecințelor, va funcționa eficient și va da rezultatele așteptate. Dar și mai bine ar fi să construim structura organizatorică și sistemul de management al companiei în așa fel încât să se poată preveni situațiile când este necesară reducerea numărului de personal.