Pentru a asigura și îmbunătăți în mod sistematic calitatea, nu este suficient să controlați doar produsul finit. Calitatea produselor finite sau a serviciilor prestate este influențată de caracteristicile tuturor etapelor ciclului de producție, de la achiziționarea materiilor prime până la controlul și ambalarea produselor finite. Dacă toate etapele decurg corect, rezultatul va îndeplini cerințele stabilite. Dar dacă înțelegem calitatea ca fiind capacitatea unui produs (serviciu) de a satisface nevoi, atunci nu trebuie să pierdem din vedere aspecte precum: proiectarea și dezvoltarea, selecția și pregătirea personalului, analiza opiniilor consumatorilor, primirea la timp a autorizațiilor necesare și certificate, etc.

În acest sens, a luat naștere conceptul de management al calității, legând într-un singur sistem toate tipurile de activități necesare pentru a se asigura că consumatorul este mulțumit maxim de bunurile și serviciile primite, iar această satisfacție crește și garantează întărirea poziției competitive a organizației. .

Sistemul de management al calității (SMC)- un ansamblu de structuri, resurse, documentații și procese interconectate sau care interacționează care oferă condițiile pentru elaborarea politicilor, obiectivelor și atingerii acestor obiective pentru managementul și managementul unei întreprinderi în raport cu calitatea.

Potrivit concepțiilor moderne, un sistem de management al calității presupune prezența unui număr de elemente care fac posibilă implementarea integrală a managementului calității. Aceste elemente includ:

• · politica de calitate
• · sistem de planificare a calității (stabilirea obiectivelor de calitate, identificarea resurselor necesare etc.)
• · modelul de proces al organizației (descrierea proceselor, diagramă bloc, proceduri, instrucțiuni etc.)
• · sistem de control al calității (resurse primite, semifabricate, produse, procese etc.)
• · sistem de monitorizare a satisfacției clienților
• · sistem de controale interne de calitate
• · sistem de controale externe de calitate (mai ales în cazul certificării)
• · sistem de management al informațiilor despre calitatea proceselor și produselor (înregistrări de calitate)
• · sistem de analiză a calității managementului
• · sistem de îmbunătățire continuă a calității
• o managementul neconformității
• o acțiuni corective
• o acţiuni preventive
• Sistem de management al furnizorilor externi

Metodologia sistemului de management al calității se bazează pe principiile abordărilor de sistem și proces.

Principiul sistematic este că fiecare obiect în procesul cercetării sale ar trebui considerat ca un sistem mare și complex și, în același timp, ca un element al unui sistem mai general.

Conform abordarea procesuala Pentru a funcționa cu succes, o organizație trebuie să definească și să gestioneze numeroase activități interconectate. O activitate care utilizează resurse și este gestionată pentru a transforma intrările în ieșiri poate fi considerată un proces. Adesea, rezultatul unui proces formează direct intrarea următorului. Standard GOST R ISO 9001-2008. Sisteme de management al calitatii. Cerințe

Figura 1 Modelul unui sistem de management al calității bazat pe o abordare prin proces

Astfel, procesele efectuate în cadrul ciclului de viață al produsului determină construcția structurii organizatorice a întreprinderii. Execuția tuturor proceselor pentru toate elementele structurii organizatorice este documentată. În același timp, eficiența sistemului calității la fiecare nivel este confirmată de date relevante de calitate. În consecință, un sistem modern de management al calității combină o structură organizatorică, o structură de documentare și o structură de informații, precum și procese care afectează calitatea. Este evident că pentru o funcționare eficientă, aceste structuri trebuie să fie interconectate și să acopere complet organizația și toate procesele.

Cele mai eficiente la crearea unui SMC sunt cerințele stabilite în standardele internaționale din seria ISO 9000.

Trebuie remarcat faptul că un SMC eficient poate fi creat fără a se concentra pe standardele din seria ISO 9000 Cu toate acestea, pentru a certifica acest sistem, adică, obțineți un document care să indice că procesele desfășurate în organizație sunt eficiente și vizează îmbunătățirea continuă. de calitate a produsului (servicii), sistemul trebuie să respecte cerințele standardului ISO 9001. Prin urmare, vom lua în considerare procesul de creare a unui SMC din punctul de vedere al cerințelor ISO 9001.

Pentru a construi un sistem de management al calității în conformitate cu standardele ISO 9001, în companie trebuie să fie create următoarele: Elemente QMS :

• · un document în care este necesar să se formuleze scopurile și obiectivele SMC, precum și principiile de realizare a acestora (“Politica de calitate”);
• · un sistem de procese interconectate și complementare în conformitate cu „Politica de calitate”;
• · documente de reglementare care descriu și reglementează procesele de afaceri din cadrul SMC;
• · un mecanism eficient de implementare a cerințelor reglementate de cadrul de reglementare;
• · personalul instruit al organizaţiei.

La formarea tuturor acestor elemente trebuie avute în vedere principiile de bază ale managementului calității.

este o parte integrantă a sistemului general de management al întreprinderii, care ar trebui să asigure stabilitatea calității produselor sau serviciilor și să crească satisfacția clienților. Metodologic, QMS este un sistem de procese de afaceri construit pe baza unui model de management al proceselor și care vizează gestionarea calității produsului sau serviciului unei organizații.

Lăsați o cerere pentru o consultație gratuită

Ce este calitatea? Specialiștii moderni în management consideră conceptul de calitate în patru aspecte, care reflectă evoluția definiției conceptului de calitate odată cu dezvoltarea nu numai a tehnologiilor de producție, ci și a științei managementului.
În urmă cu jumătate de secol, lumea civilizată considera un produs de înaltă calitate dacă îndeplinea standardele. Cu timpul, a devenit clar că acest lucru nu era suficient. Apoi au adăugat la definiția calității că produsul trebuie să corespundă consumului, adică. Dacă un produs îndeplinește standardele, dar nu este necesar de către consumator, atunci nu este de înaltă calitate. Apoi, în anii 80, au ajuns la concluzia că un produs nu poate fi numit calitate dacă nu poate fi folosit. Calitatea trebuie să se potrivească aplicației. Și în sfârșit, zilele astea un produs se numeste calitate, dacă, pe lângă toate cele de mai sus, răspunde nevoilor așteptate ale consumatorului. Bunurile și serviciile sunt produse de întreprinderi pentru a satisface nevoile consumatorilor. Aceste nevoi și așteptări ale producătorului trebuie formulate în cerințe clar definite - specificații. Specificații– parte integrantă a specificațiilor tehnice. Deci, dacă sistemul de management al întreprinderii nu este depanat în conformitate cu Standarde QMS, atunci condițiile tehnice nu pot asigura adesea calitatea în sensul ei modern.

Ce oferă QMS consumatorului? În primul rând, încrederea că producătorul vizează îmbunătățirea constantă a calității și satisfacerea nevoilor și așteptărilor acestuia. Confirmare formală că întreprinderea a implementat efectiv Sistemul de management al calitățiiși îndeplinește standardele internaționale este certificat de sistem de management eliberat de un organism de certificare independent.

Ce va oferi implementarea unui sistem de management al calității la o întreprindere?
• resursele companiei sunt concentrate pe satisfacerea nevoilor si asteptarilor consumatorilor;
• optimizarea are loc în sistemul de control;
• După ce a primit un certificat conform standardului ISO 9001, întreprinderea are șanse mai mari să devină furnizorul preferat pentru marile companii internaționale;
• odată cu implementarea corectă a SMC, competitivitatea pe piață crește.

Instituția de învățământ de stat federală

Studii profesionale superioare

„Universitatea de Stat de Inginerie Agricolă din Moscova

Lor. V.P. Goryachkina"

Lucru de curs

SISTEM DE MANAGEMENT CALITATII

la disciplina „Management”

Efectuat

elev grupa 11E/11:

Getman A.V.

Supraveghetor

Zaloznaya Yu.V.

INTRODUCERE

Un sistem de management al calității este un sistem creat la o întreprindere pentru formarea constantă a politicilor și obiectivelor în domeniul calității, precum și pentru atingerea acestor obiective în scopul îmbunătățirii constant a calității produselor sau serviciilor furnizate. Deci, în primul rând, un sistem de management al calității este un sistem.

Sistemul de management al calității este conceput pentru a asigura calitatea produselor sau serviciilor companiei și a „ajusta” această calitate la așteptările consumatorilor (clienților). În același timp, sarcina sa principală nu este să controleze fiecare unitate de producție, ci să se asigure că nu există erori în lucru care ar putea duce la defecte (calitate slabă a produselor sau serviciilor).

Motivul căsătoriei sunt întotdeauna acțiuni greșite. Iar pentru a le evita, este necesară oficializarea (descrierea) acțiunilor corecte pentru a crea produse sau servicii de calitate, elaborarea instrucțiunilor pentru efectuarea acțiunilor corecte și controlul acestor acțiuni.

Sistemul de management al calitatii ca sistem este format din urmatoarele elemente: organizare, procese, documente, resurse.

Conform ISO, o organizație este un grup de oameni și facilități cu o distribuție de responsabilități, puteri și relații. Cu alte cuvinte, organizația este înțeleasă ca un ansamblu de elemente ale structurii organizaționale legate de calitate, de regulile de interacțiune a acestora, precum și de personalul responsabil de calitate.

Un proces este un set de elemente de activitate interconectate și care interacționează care transformă „intrarile” în „ieșiri”. În acest caz, „intrarile” unui proces sunt de obicei „ieșirile” altor procese. Procesele dintr-o organizație sunt de obicei planificate și implementate pentru a adăuga valoare (de la intrare la ieșire).

Conceptul de procedură este important într-un sistem de management al calității. O procedură este o modalitate stabilită de a desfășura o activitate sau un proces. Astfel, o procedură poate fi numită un proces (sau un set de procese); pe de altă parte, este un document care formalizează modul corect de desfășurare a unui proces.

Document - informații (date semnificative) plasate pe un suport adecvat. Principalele documente QMS sunt listate în casetă. Alte documente organizatorice și administrative ale întreprinderii trebuie să fie asociate cu documentele sistemului calității, de exemplu, „Regulamente privind diviziile” și „Instrucțiuni de muncă”.

PARTEA TEORETICĂ

. SISTEM DE MANAGEMENT CALITATII

1.1 Calitate

Conceptul de management total al calității (TQM) ajută la rezolvarea problemelor asociate cu creșterea eficienței managementului producției, interesul angajaților și creșterea producției de produse finite de calitate. Esența principală a TQM este că conceptul cheie în afaceri este calitatea muncii care vizează satisfacerea cât mai deplină a nevoilor clienților. Și această calitate trebuie gestionată. Desigur, în spatele esenței simple se află o muncă minuțioasă atât pentru a crea un sistem capabil să gestioneze eficient calitatea, cât și pentru a crea condiții în care calitatea să fie plasată în prim-planul procesului de producție.

Conceptul modern de management al calității își are originea din munca lui Walter Shewhart, care a introdus conceptul unui ciclu de schimbare tehnologică continuă bazată pe controlul statistic al calității. Acesta a fost celebrul ciclu PDCA (Plan - Do - Check - Act), cunoscut și sub numele de ciclu Shehart. A fost folosit pentru prima dată la Laboratoarele Bell (SUA) în anii '30.

Esența acestui ciclu se rezumă la următoarele prevederi:

Dacă sunt detectate erori în efectuarea operațiunilor, analizați-le și găsiți o soluție la problemă.

Implementați îmbunătățiri dezvoltate pentru a rezolva o problemă într-un domeniu mic de lucru. Acest lucru va reduce posibilele întreruperi ale activităților normale în etapa de rezolvare a problemelor.

Verificați dacă modificările testului au atins rezultatul dorit. Modificările trebuie monitorizate continuu pentru a se asigura că calitatea rezultatelor este cunoscută în orice moment și că pot fi identificate noi probleme.

Daca se obtine rezultatul dorit in corectarea erorilor la locul de munca, implementati schimbari pe scara larga, implicand alte persoane (alte departamente, furnizori, clienti) a caror cooperare va fi necesara la implementarea schimbarilor. Astfel de schimbări ar trebui să fie de rutină pe tot parcursul vieții organizației.

Dezvoltarea rapidă a teoriei managementului calității a avut loc la sfârșitul anilor 40 și 50. În acest moment, Armand V. Feigenbaum a introdus conceptul de Control Total al Calității, constând din etapele de dezvoltare a calității, suport și îmbunătățire a calității, precum și conceptul de Costul Calității. V.E. Deming (W. Edwards Deming) a extins domeniul de aplicare al ciclului Shehart și al metodologiilor statistice ale managementului producției la sfera vânzărilor și serviciilor. În acest moment, el a formulat celebrele „Paisprezece principii” ale managementului calității. Aceste principii au cuprins următoarele prevederi:

1. Îmbunătățiți-vă în mod constant produsele sau serviciile.

2. Adoptă o nouă filozofie: refuză calitatea scăzută în orice.

Renunțați la controlul în masă.

Evitați parteneriatele bazate exclusiv pe prețul produsului: stabiliți parteneriate pe termen lung; reducerea numarului de furnizori.

Îmbunătățirea continuă a sistemului de producție și service.

Instalați formare la zi în întreaga companie.

Introduceți metode moderne de management: funcțiile de management ar trebui să treacă de la monitorizarea indicatorilor cantitativi la cei calitativi.

Eliminați frica: încurajați angajații să vorbească.

Eliminați barierele dintre unitățile de afaceri.

10. Renunță la sloganuri, bannere și instrucțiuni pentru muncitori.

11. Evitați evaluările cantitative ale muncii.

Mențineți un sentiment de mândrie profesională în rândul angajaților.

Introducerea unui sistem de educație și autoperfecționare pentru angajații din întreprindere.

Acceptați orice activitate care este utilă pentru a aduce schimbări.

Începând cu 1950, Deming a început să-și pună în aplicare principiile în întreprinderile japoneze. Se crede că activitățile lui Deming au contribuit în mare măsură la apariția mărfurilor japoneze ieftine și de înaltă calitate. În 1951, Premiul Deming a fost înființat în Japonia. Alte evenimente cele mai cunoscute din domeniul managementului calitatii au fost urmatoarele. Publicarea în 1951 de către Joseph M. Juran a cărții „Manual de management al calității”. Juran a dezvoltat ideea trilogiei calității: planificarea calității, îmbunătățirea calității și managementul calității. Aceste trei aspecte ale planificării strategice a calității într-o organizație sunt următoarele:

Planificarea calitatii:

Identificați-vă clienții;

Determinați nevoile clienților dvs.;

Traduceți nevoile lor în limba dvs.;

Dezvoltați un produs care să răspundă nevoilor clienților dvs.;

Optimizați caracteristicile produsului pentru a satisface atât nevoile dvs. cât și cele ale clientului.

Imbunatatire a calitatii:

Dezvoltați un proces care poate produce produsul;

Optimizați acest proces.

Control de calitate:

Verificați dacă procesul cu cerințele operaționale existente poate produce produsul;

Trimiteți procesul spre execuție.

1.1.1 Conceptul de calitate

Calitatea este o categorie foarte complexă și contradictorie. Ea pătrunde în toate aspectele vieții oamenilor și este cel mai important stimul pentru activitățile fiecărei persoane și a societății în ansamblu.

În condițiile relațiilor de concurență dezvoltate, calitatea mărfurilor este cel mai adesea considerată ca gradul de conformitate a acestora cu cerințele specifice ale anumitor consumatori. În același timp, la multe întreprinderi industriale autohtone și în comerț, până în prezent, calitatea produselor este percepută ca gradul în care acestea sunt lipsite de defecte, deoarece este vorba de defecte, defecțiuni și alte neconformități ale produselor cu cerințele documentelor de reglementare care sunt controlate de departamentele de control tehnic din industrie și servicii de control al calității în comerț. Acest lucru se datorează multor motive și, mai ales, faptului că mult timp în documentele de reglementare, calitatea produsului a fost interpretată ca fiind conformitatea sa cu cerințele documentelor de reglementare; în industrie, din cauza lipsei de concurență, nu s-a acordat atenția cuvenită proprietăților de consum ale bunurilor și introducerii de noi produse în producție; Mulți producători de întreprinderi încă nu și-au dat seama că stabilitatea economică a întreprinderilor este determinată în cele din urmă de calitatea și competitivitatea produselor pe care le produc.

Pentru a efectua lucrări practice de asigurare a calității, toate entitățile aferente acesteia trebuie să utilizeze o singură terminologie standardizată. La standardizarea termenilor se stabilesc și se clasifică conceptele de bază și se oferă interpretarea lor fără ambiguitate. Acest lucru asigură înțelegerea reciprocă între toți cei implicați profesional în rezolvarea problemelor de calitate.

În prezent, toate țările dezvoltate economic au adoptat o singură terminologie cuprinsă în standardul internațional ISO 8402.

Prima versiune a ISO 8402 a fost adoptată în 1986, cu un an înainte de introducerea seriei de standarde ISO 9000.

În 1994, a fost introdusă o nouă versiune a ISO 8402 Standardul a fost publicat în cele trei limbi oficiale ISO - engleză, franceză și rusă. În standardul actualizat, numărul de termeni aproape s-a triplat și au fost făcute clarificări la definițiile termenilor conținuti anterior.

Conceptul de calitate din ISO 8402:1994 este definit după cum urmează: „Calitatea este un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoile stabilite și așteptate”. În versiunea MS ISO 8402: 1994, termenul „caracteristic” este introdus în definiția conceptului de „calitate”, care include și conceptul de „proprietate”.

În Belarus și în alte țări CSI, împreună cu ISO 8402, GOST 15467-79 „Managementul calității produselor” continuă să se aplice. Noțiuni de bază. Termeni și definiții". În GOST 15467-79, calitatea este definită numai în raport cu conceptul de „produs”: „Calitatea produsului este un set de proprietăți ale produsului care determină adecvarea acestuia pentru a satisface anumite nevoi în conformitate cu scopul său”. Produsele înseamnă aici „un rezultat material al muncii care are proprietăți utile și este destinat utilizării de către consumator”.

O analiză a termenilor cuprinsi în ambele standarde arată că aceștia prezintă diferențe semnificative atât în ​​abordările metodologice ale rezolvării problemelor de calitate, cât și în interpretarea conceptelor de bază.

Lucrul general este că calitatea unui produs este determinată de gradul în care totalitatea proprietăților acestuia corespunde nevoilor.

Controlul calității mărfurilor în Republica Belarus este efectuat la mai multe niveluri de management: la nivel de întreprinderi, industrie și stat.

Organizarea dezvoltării și implementării măsurilor care vizează îmbunătățirea proprietăților de consum ale produselor la nivel de întreprindere se realizează printr-un sistem integrat de management al calității produselor (KS UKP). Acest serviciu funcționează de obicei sub supravegherea directă a inginerului șef. Include un departament pentru managementul integrat al calității produselor, ale cărui sarcini includ îndrumarea metodologică a tuturor nivelurilor de producție și management în ceea ce privește măsurile care vizează îmbunătățirea și menținerea proprietăților de consum ale produselor.

Serviciul de management al calității produselor este responsabil pentru asigurarea calității în fazele de proiectare și fabricație. Acest serviciu menține contacte strânse cu consumatorii de produse. Nu numai că colectează plângeri și răspunde la acestea, dar studiază și starea produsului în timpul utilizării. Ea menține legătura cu atelierele de reparații în garanție a produselor, cu echipe care instalează produse fabricate la consumatori. Împreună cu designeri și tehnologi, serviciul de management al calității produselor dezvoltă și implementează măsuri care vizează eliminarea cauzelor abaterilor de la cerințele stabilite pentru proprietățile de consum ale produselor. Atunci când dezvoltă noi tipuri de produse destinate producției în masă sau în serie, serviciul de calitate examinează progresul producției de prototipuri și, de asemenea, dezvoltă măsuri pentru a asigura respectarea deplină a parametrilor de calitate în condiții de producție în masă.

Sistemul organismelor de management al calității produselor include: departamente de control tehnic (QC) și supervizorii acestora în ateliere; lucrătorii având dreptul la autocontrol; reprezentanți ai clientului, dacă sunt prevăzute în contractele de furnizare.

Structura organizatorica a sistemului calitatii este stabilita in cadrul structurii organizatorice a managementului intreprinderii in ansamblu si reprezinta repartizarea drepturilor, responsabilitatilor si functiilor managementului general al calitatii, asigurarii calitatii, managementului calitatii si imbunatatirii calitatii produselor. La întreprindere, operațiunile de control sunt efectuate de diverse servicii, ateliere și departamente. Managementul general al calității ar trebui să fie efectuat de directorul întreprinderii și de conducerea superioară.

Partea superioară a piramidei este ocupată de un manual de calitate (manual) pentru întreaga companie, care conține directiva formată a politicii de calitate a companiei, obiectivele de calitate și structura organizatorică aprobată a producției. Partea de mijloc a piramidei este formată din documente metodologice generale, activități și succesiune de operațiuni pentru asigurarea calității. Partea de jos a piramidei este un set de instrucțiuni de lucru pentru executanți. Toate aceste documente acoperă următoarele domenii de activitate: munca organizatorică; proiecta; documentație; logistică; producție (producție); testarea și acceptarea produselor; acțiuni corective pentru abateri; supraveghere; depozitare, transport.

.1.2 Principalele caracteristici de calitate

Politica de calitate - principalele direcții și obiective ale organizației în domeniul calității, formulate oficial de managementul de vârf.

Politica de calitate este un element al politicii generale și este aprobată de conducerea superioară.

Managementul calității totale (managementul calității) - acele aspecte ale funcției generale de management care definesc politicile, obiectivele și responsabilitățile calității și le implementează prin mijloace precum planificarea calității, managementul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității, în cadrul sistemelor calității.

Responsabilitățile pentru managementul general al calității se află la toate nivelurile de management, dar trebuie gestionate de conducerea superioară. Toți membrii organizației sunt implicați în managementul general al calității.

În managementul calității totale, accentul se pune pe aspectele economice.

Planificarea calității este o activitate care stabilește obiective și cerințe pentru calitate și aplicarea elementelor sistemului calității. Planificarea calității acoperă:

Planificarea calitatii produsului; identificarea, clasificarea și evaluarea caracteristicilor calității, precum și stabilirea obiectivelor, cerințelor de calitate și penalităților;

Planificarea activităților manageriale și funcționale: pregătirea aplicării sistemului calității, inclusiv organizarea și pregătirea unui calendar calendaristic; pregătirea unui program de calitate și elaborarea unor prevederi pentru îmbunătățirea calității.

Managementul calității - metode și activități de natură operațională utilizate pentru îndeplinirea cerințelor de calitate.
Notă:

Managementul calității include metode și activități cu caracter operațional care vizează atât gestionarea procesului, cât și eliminarea cauzelor performanței nesatisfăcătoare în toate etapele buclei calității pentru a atinge eficiența economică.

Asigurarea calității - toate activitățile planificate și implementate sistematic în cadrul sistemului calității, precum și confirmate (dacă este necesar), necesare pentru a crea suficientă încredere că instalația va îndeplini cerințele de calitate.

Există atât obiective externe, cât și interne ale asigurării calității: Asigurarea internă a calității: În cadrul unei organizații, asigurarea calității creează încredere în management: Asigurarea externă a calității: În situații contractuale sau în alte situații de asigurare a calității, creează încredere în client sau în alții.

Unele activități de management al calității și de asigurare a calității sunt interdependente.

Dacă cerințele de calitate nu reflectă pe deplin nevoile utilizatorilor, este posibil ca asigurarea calității să nu ofere o asigurare suficientă.

Un sistem al calității este un set de structuri organizaționale, metode, procese și resurse necesare pentru implementarea managementului general al calității.

Sfera de aplicare a sistemului calității trebuie să fie în concordanță cu obiectivele calității.

Sistemul calitatii al organizatiei este destinat, in primul rand, sa satisfaca nevoile interne ale managementului organizatiei. Este mai larg decât cerințele unui anumit consumator, care evaluează doar acea parte a sistemului calității care se referă la aceste cerințe.

Din cauza cerințelor contractuale sau a reglementărilor obligatorii de evaluare a calității, pot fi necesare dovezi demonstrabile ale aplicării anumitor elemente ale sistemului calității.

Managementul Calității Totale este o abordare a managementului unei organizații centrate pe calitate, bazată pe participarea tuturor membrilor săi și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin satisfacția clienților și beneficiul membrilor organizației și societății.

Toți membrii înseamnă personal din toate departamentele și la toate nivelurile structurii organizaționale.

Conducerea puternică și persistentă din partea managementului superior, educația și formarea tuturor membrilor organizației sunt esențiale pentru implementarea cu succes a acestei abordări.

În managementul calității totale, conceptul de calitate este relevant pentru realizarea tuturor obiectivelor managementului.

„Beneficiile pentru societate” implică îndeplinirea cerințelor managementului calității (TQM) (managementul calității totale) sau componentele sale sunt uneori numite „calitatea totală”, CWQC (controlul calității la nivel de companie) „TQC”. (control total al calității), etc.

Îmbunătățirea calității este o activitate întreprinsă în întreaga organizație pentru a îmbunătăți eficiența și eficacitatea activităților și proceselor în beneficiul atât organizației, cât și clienților săi.

Manualul calității este un document care stabilește politica calității și descrie sistemul calității organizației.

Manualul calității poate acoperi toate activitățile organizației sau doar o parte din ele. Titlul și domeniul de aplicare al unui manual dat reflectă domeniul de aplicare al acestuia.

Manualul de calitate conține de obicei, sau cel puțin se referă la:

Politica de calitate;

Responsabilitățile, autoritățile și relațiile personalului care gestionează, execută, revizuiește sau revizuiește lucrările care afectează calitatea;

Metode și instrucțiuni ale sistemului calității;

Reglementări pentru revizuirea și ajustarea manualului.

Manualul de calitate poate varia în lungime și format pentru a se potrivi nevoilor organizației. Poate consta din mai multe documente. Și, în funcție de scopul manualului, acesta este uneori numit „manual de asigurare a calității” sau „manual de management al calității”.

Un program de calitate este un document care reglementează măsuri specifice de calitate, resurse și succesiunea activităților legate de un anumit produs, proiect sau contract.

În funcție de scopul programului, acesta este uneori numit „program de asigurare a calității” sau „program de management al calității”.

Specificații - un document care stabilește cerințe.

Pentru a indica tipul de specificații tehnice, trebuie utilizat un calificator, cum ar fi specificațiile produsului, specificațiile de testare.

Un protocol este un document care oferă dovezi obiective ale muncii depuse sau ale rezultatelor obținute.

Un raport de calitate oferă dovezi obiective cu privire la măsura în care cerințele de calitate au fost îndeplinite (de exemplu, un raport de calitate a produsului) sau dovezi ale eficienței unui element individual al sistemului calității (de exemplu, un raport privind sistemul calității).

Obiectivele protocoalelor de calitate sunt, printre altele, confirmarea, trasabilitatea, acțiunile preventive și corective.

Protocolul poate fi în formă scrisă sau sub formă de informații stocate într-o unitate de memorie a computerului.

1.2 Istoricul și dezvoltarea Sistemului de Management al Calității

Știința știe că managementul a existat în Sumerul antic în urmă cu cinci mii de ani. Cu toate acestea, managementul în antichitate era foarte diferit de managementul modern. De exemplu, erau mai puțini manageri de mijloc, iar grupul de seniori chiar și manageri cu dreptul de a lua decizii era mic. Foarte des, conducerea era îndeplinită de o singură persoană.

Există, de asemenea, exemple în istorie de organizații cu structuri formale care au fost gestionate în același mod în care sunt gestionate în epoca noastră. Un exemplu ar fi Biserica Romano-Catolică, unde există o structură stabilită de fondatorii creștinismului.

Dar până în secolul al XX-lea. nimeni nu s-a gândit la gestionarea sistematică a organizațiilor. Această înțelegere a fost cultivată de mult timp, începând de la mijlocul secolului al XIX-lea. iar până în anii 20 ai secolului XX.

Punctul de plecare pentru dezvoltarea managementului modern este considerat a fi 1866. Anul acesta, omul de afaceri G. Town a vorbit la reuniunea Societății Americane a Inginerilor Mecanici cu un raport „The Engineer as an Economist”. Acest raport a vorbit pentru prima dată despre necesitatea managementului ca specializare profesională și disciplină științifică. Raportul a făcut o mare impresie asupra inginerului mecanic F.W., care a fost prezent la el. Taylor și a fost impulsul pentru crearea lui a teoriei managementului științific.

Înainte de Taylor, conceptul de management era foarte general. El a definit-o mai întâi ca „organizare rațională în general” sau „organizare a producției” în raport cu o întreprindere industrială. Teoria a apărut în condițiile capitalismului monopolist. Creșterea în scară și concentrarea producției a necesitat standardizarea și unificarea întregului proces de producție. O creștere suplimentară a eficienței producției a devenit de neconceput fără o raționalizare cuprinzătoare a economiei, timpului și resurselor.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, completându-se reciproc, au creat teoria managementului științific. Fondatorii săi au ajuns la crearea teoriei pe baza activităților lor practice, lucrând ca ingineri și administratori în întreprinderi industriale. Principiile testate empiric au condus apoi la crearea unei teorii.

F. Taylor și-a concentrat atenția asupra managementului magazinului. G. Emerson și G. Ford - pe tot parcursul procesului de producție, A. Fayol s-a implicat în organizarea muncii manageriale la cele mai înalte niveluri.

Școala relațiilor umane plasează factorul uman în fruntea predării sale. Fondatorii acestei școli au fost Mary Parker Follett și Elton Mayo. Definiția managementului ca asigurarea faptului că munca este realizată cu ajutorul altor oameni a fost dată pentru prima dată de M. Follett.

Un reprezentant al școlii de relații umane, D. McGregor, a propus două abordări în organizarea managementului: prima se bazează pe utilizarea constrângerii și stimulentelor („morcovi și sticks”), a doua este pe crearea condițiilor pentru stimularea angajaților. inițiativă, ingeniozitate și independență în atingerea scopurilor organizației.

În anii 50 ai secolului nostru, științe precum psihologia și sociologia au început să se dezvolte activ. În același timp, au fost îmbunătățite și metodele de studiere a comportamentului uman într-o echipă de producție. Aceste studii în SUA au fost efectuate de cercetători majori precum Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg.

Obiectele acestora și ale altor cercetători au fost diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația pentru muncă, natura puterii și autorității, structura organizațională, liniile de comunicare în organizații, conducerea, schimbările în conținutul muncii și calitatea vieții profesionale.

Dacă școala de relații umane și-a concentrat atenția în principal pe metodele de stabilire a relațiilor interpersonale, atunci noua abordare a căutat să ajute angajatul într-o mai mare măsură în realizarea propriilor capacități. Metodele de studiu ale lucrătorilor s-au bazat pe aplicarea științei comportamentale la construirea și managementul organizațiilor. Scopul principal al școlii de științe comportamentale a fost creșterea eficienței unei întreprinderi (organizație) prin creșterea eficienței factorului uman (resurse umane).

Spre deosebire de cele occidentale, istoria managementului rus se măsoară în ani.

Managementul ca sistem de management în țara noastră a început să se dezvolte odată cu venirea la putere a N.S. Hruşciov. S. Hruşciov a încercat să schimbe organizarea economiei şi conducerea acesteia cu ajutorul consiliilor economice. Politica sa a avut ca scop zdruncinarea verticalei rigide de management, monopolul centrului: i s-au opus numeroase entitati economice care au avut posibilitatea de a lua unele decizii relativ independent. De asemenea, este important ca în timpul lui N.S. Hrușciov a primit recunoașterea oficială a principiului interesului economic al muncitorilor, care a înlocuit principiul stalinist al „entuziasmului gol”.

Sistemul economic sovietic al anilor 1960. se dezvolta cu succes, iar transformările tehnologice în curs au necesitat căutarea unor noi metode de management mai flexibile.

Cu toate acestea, până la sfârșitul anilor 1960. A existat un eșec în inovația economică: reforma a zburat, întâmpinând rezistență din partea sistemului și neprimind sprijin politic. Practica luării deciziilor de management în perioada 1960-80. a acţionat în logica unei „pieţe birocratice” monopolizate.

În perioada anilor 60-70. situația în teoria managementului și organizației, precum și a unui număr de discipline conexe, poate fi caracterizată astfel: o scurtă ascensiune la mijlocul anilor '60, când s-au făcut încercări de a combina elemente ale managementului occidental cu tradițiile managementului sovietic, a fost înlocuită în începutul anilor 70 printr-o perioadă de stagnare, când au continuat să fie publicate lucrări critice, dedicate teoriilor de management occidentale, dar incompletitudinea reformelor lui Kosygin nu a permis introducerea în practică a metodelor moderne de management. Educația managerială a ieșit dintr-o stare de stagnare completă și a început o mișcare spre extinderea sa extinsă prin rețeaua IPK și școli de partid, în același timp, puternicele tradiții tehnocratice nu au permis ca profesia de manager să fie legitimată ca specialitate independentă. în universități.

O nouă decolare în dezvoltarea managementului a avut loc în perioada perestroikei și a reformelor ulterioare. Punctul de plecare în istoria managementului în Rusia modernă este considerat a fi crearea unei asociații de manageri în august 1990, care a marcat începutul creării teoriei managementului rus. De-a lungul celor cinci ani de existență a managementului în țara noastră, s-au creat Universități și alte instituții de învățământ cu scopul de a dezvolta programe de pregătire a personalului care să lucreze într-o economie nemonopol și liberă întreprindere.

1.3 Esența sistemului de management al calității

Normele ISO cer ca standardele sale să fie revizuite periodic.

Revizuirea seriei ISO 9000 efectuată în anul 2000 este cea mai completă revizuire a standardelor de la prima ediție din 1987. Principalele modificări includ următoarele: reducerea numărului de standarde la trei (9000, 9001 și 9004); concentrați-vă mai degrabă pe satisfacția clienților decât pe nevoi; imbunatatire continua; structură mai logică a documentului; o abordare procesuală a managementului calității într-o organizație bazată pe opt principii.

Noile standarde vizează o mai bună satisfacere a așteptărilor consumatorilor și îmbunătățirea bunăstării acestora, obținerea de profituri suplimentare de către producătorii de bunuri și servicii de calitate, precum și obținerea celor mai mari beneficii pentru toate părțile interesate (furnizori, lucrători și angajați ai organizație, acționari, investitori) și societatea în ansamblu. Aceste obiective sunt atinse folosind o abordare procesuală pentru gestionarea calității produselor sau serviciilor bazată pe implementarea următoarelor opt principii.

Principiul 1. Orientarea organizației către consumator, i.e. pentru a-i satisface nevoile si interesele.

Organizația depinde de consumatorii săi: clienți, cumpărători, clienți. Trebuie să satisfacă nu numai nevoile actuale, ci și viitoare ale consumatorilor, adică să îndeplinească nu numai cerințele acestora, ci și să se străduiască să depășească așteptările acestora cu privire la calitatea produsului. În plus, noile standarde se concentrează pe satisfacerea nu numai a consumatorului final, ci și a tuturor părților interesate (de exemplu: lucrători, acționari) și a societății în ansamblu.

Principiul 2: Leadership leadership.

Managerii determină și stabilesc politici, strategie, obiective și tactici, direcții de dezvoltare, precum și microclimatul social din organizație. Ei trebuie să creeze un mediu de echipă în care toți angajații să fie implicați în realizarea a ceea ce își propune liderul.

Angajamentul ideologic și implicarea practică a conducerii superioare a organizației în atingerea obiectivelor declarate prin managementul calității totale este cheia succesului și prosperității organizației.

Implicarea personalului în afacerile generale ale organizației face posibilă utilizarea mai pe deplin a abilităților, inteligenței și experienței angajaților pentru a obține beneficii maxime pentru organizație și beneficii pentru consumatori.

Principiul 4. Abordarea procesului.

Rezultatul cerut este atins mai rapid și mai eficient dacă calitatea produsului este gestionată prin managementul procesului de producție a acestor produse (sau furnizarea de servicii). Ca rezultat al acestui management al calității bazat pe proces al produselor sau serviciilor, are loc o tranziție de la gestionarea rezultatelor procesului (produse sau servicii) la gestionarea proceselor efective de producție a produselor sau serviciilor.

Abordarea procesuală a managementului calității vă permite să influențați rapid calitatea rezultatului activității, ca urmare, în primul rând, este accelerată atingerea calității cerute a obiectului de management și, în al doilea rând, eficiența deciziilor de management privind imbunatatirea continua a calitatii produselor si/sau serviciilor creste.

Conceptul noii versiuni a standardelor din seria ISO 9000:2000 pentru managementul calității se bazează pe necesitatea de a lua în considerare toate procesele de afaceri din punctul de vedere al modului în care valoarea lor este crescută (adăugată) în timpul producției de produse sau al furnizării de produse. Servicii.

Principiul 5. Abordarea sistematică a managementului calității.

Orice proces constă din elemente, părți, operații individuale și este un sistem dinamic de interacțiune a diferiților factori, fenomene și subprocese. În consecință, rezultatul unui proces complex depinde de multe procese private. Prin urmare, managementul calității se dovedește a fi cel mai eficient dacă este realizat ca un management sistematic al procesului de atingere a calității cerute.

Principiul 6: Îmbunătățirea continuă.

Îmbunătățirea continuă a calității are ca scop satisfacerea nevoilor, așteptărilor și intereselor oamenilor în timp util. Aceasta oferă o marjă de competitivitate și o creștere a valorii de utilizare a mărfurilor produse de organizație, ceea ce are un efect benefic asupra situației economice atât a organizației de producție, cât și a consumatorului.

Principiul 7. Luarea deciziilor de management pe baza faptelor.

Deciziile privind acțiunile corective privind calitatea se iau pe baza datelor obținute din măsurarea caracteristicilor proceselor și a proprietăților produsului sau serviciului produs, precum și luarea în considerare a datelor din marketing și alte cercetări.

Principiul 8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Relațiile echitabile și reciproc avantajoase între o organizație și furnizorii săi creează condiții pentru crearea de valoare suplimentară a produselor fabricate, de ex. contribuie la imbunatatirea calitatii acestuia.

Se crede că într-o organizație în care sunt implementate toate cele opt principii de management al calității de mai sus, se creează un sistem de management optim, care duce la o creștere a rezultatelor organizației în ansamblu față de rezultatele eforturilor de îmbunătățire a activităților în zone individuale.

Standardele internaționale seria 9000, versiunea 2000, reflectă și specifică opt principii generale pentru gestionarea calității produselor și serviciilor. Noile versiuni ale ISO 9000:2000 au ca scop eliminarea barierelor în calea comerțului, creșterea profitabilității producătorilor de bunuri de calitate și îmbunătățirea bunăstării consumatorilor.

eficienta calitatii sistemului

1.4 Principiile și obiectivele de bază ale Sistemului de Management al Calității

Seria de standarde internaționale ISO 9000 rezumă cele mai bune practici globale în domeniul managementului calității. Standardele conțin cerințe pentru sistemul de management al producției menite să asigure un nivel previzibil și stabil al calității produsului.

În condițiile actuale de piață, implementarea unui sistem de management al calității în conformitate cu standardele internaționale din seria de certificate ISO 9000 este una dintre modalitățile de atragere a consumatorilor și dovezi puternice ale viabilității și competitivității companiei.

Implementarea sistemelor de management (ISO 9000) în organizații este:

Desemnarea obiectivelor reale ale întreprinderilor și organizațiilor;

O distribuție clară a responsabilităților între toți angajații întreprinderii pentru implementarea scopurilor și obiectivelor stabilite;

Eliminarea proceselor duplicate în producție;

Răspuns prompt la cerințele în schimbare ale consumatorilor;

Îmbunătățirea culturii corporative a întreprinderii;

Conservarea și îmbunătățirea cunoștințelor acumulate și a oricăror informații importante pentru organizație (tehnologie, cerințe pentru calitatea muncii);

Asigurarea certificării de succes pentru conformitatea cu cerințele standardelor internaționale în organismul de certificare, inclusiv ISO 9000;

Consolidarea imaginii organizației.

1.5 Ciclul Deming

Ciclul Deming ne oferă linii directoare pe calea spre îmbunătățire. Este cunoscut și sub numele de „ciclul Shewhart”, „ciclul PDCA” sau „ciclul PDSA”. Deming se referă la el ca „Ciclul Shewhart”, deoarece ideea lui pare să-și aibă sursa în cartea lui Shewhart din 1939. Japonezii îl numesc de obicei „Ciclul Deming” și așa îl vom numi aici.

În ceea ce privește mnemonicii, PDCA (Plan-Do-Check-Act) este versiunea mai comună, deși Deming preferă PDSA (Plan-Do-Study-Act). Cartea lui Shewhart începe prin a identifica trei etape în managementul calității:

1. Elaborarea Specificațiilor (specificații tehnice, condiții tehnice, toleranțe) a ceea ce este necesar.

2. Fabricarea produselor care îndeplinesc Specificațiile.

Inspecția (monitorizarea) produselor fabricate pentru a evalua conformitatea acestora cu Specificațiile.

Shewhart subliniază cât de precis este necesară această succesiune de etape pentru utilizare în această lume reală, unde toate procesele sunt supuse variației, spre deosebire de o altă lume care crede în precizia științei. În acea altă lume, pe care din păcate unii o confundă cu cea reală, cei trei pași menționați ar putea fi independenți unul de celălalt. După cum spune Shewhart: „Cineva ar putea defini ceea ce dorește, altcineva ar putea să ia acea specificație ca ghid și să facă acel lucru, iar un inspector de calitate ar putea inspecta produsul și să determine dacă îndeplinește specificația. O poză încântător de simplă!”

Figura 1. Vechi (procesul de management al calității ca linie)

Figura 2. Nou (proces de management al calității sub formă de cerc)

Shewhart a transformat linia din Fig. 1 într-un cerc, pe care l-a identificat cu „procesul dinamic de dobândire a cunoștințelor”. După prima rundă, se pot învăța multe din rezultatele controlului pentru a îmbunătăți Specificațiile a ceea ce este de fapt necesar. Procesul de producție este ajustat în consecință și noua producție este monitorizată. Acest lucru clarifică orice îmbunătățiri dorite și ciclul continuă.

Figura 3. Procesul de îmbunătățire bazat pe dovezi (Profesor George Box)

„Ciclul Deming” este prezentat într-un mod care ne face să înțelegem că succesiunea pașilor se poate repeta, bineînțeles într-o formă mai bună, folosind cunoștințele acumulate în etapa anterioară. Potrivit profesorului George Box, procesul de îmbunătățiri bazate pe știință (inovații), care este prezentat în Fig. 3 este strâns legat de ciclul Shewhart și această versiune a ciclului Deming.

Preferința actuală a lui Deming este să folosească o reprezentare simplificată a ciclului, care este prezentată în Figura 4. Acesta este un desen pe care l-a desenat în timpul unui seminar. După cum este tipic pentru el, el îi oferă o descriere cuprinzătoare în doar câteva cuvinte. Doua puncte demne de mentionat special sunt:

Figura 4. Ciclul Shewhart

1. Deming recomandă ca „Pasul 2” (numit în mod obișnuit „Do”, deși nu în această imagine) să fie efectuat la scară mică - suficient de mare pentru a obține informații utile, dar nu mai mult decât este necesar în cazul în care lucrurile nu funcționează afară va merge bine;

2. „Pasul 4” („Act”) poate fi urmat de o altă călătorie dus-întors, folosind cunoștințele dobândite sau din cauza cerințelor modificate în mod deliberat, pentru a afla și mai multe sau, alternativ, acesta poate fi pasul final al deciziei - să accepte sau să respingă Planul.

O trăsătură caracteristică a operei lui Deming, cu care ne-am familiarizat deja, este capacitatea sa de a concentra atenția asupra unei idei care, evident, este destul de compatibilă cu bunul simț și pe care încă nu suntem înclinați să o urmăm în viața reală. Cine poate nega că Ciclul Deming rezumă într-o formă complet logică o metodă de introducere a schimbărilor și îmbunătățirilor de aproape orice fel? Dar îl folosim atunci când începem o nouă activitate? L-am folosit în trecut când am fost introduși pentru prima dată în obiecte noi care au devenit acum parte din modul nostru de viață, de muncă sau de joacă? Cred că nu. Cât de mult din ceea ce faci astăzi a fost făcut în același mod (pe care ai învățat-o cu mulți ani în urmă), fără să mă gândești la posibile îmbunătățiri.

Figura 5. Ciclul Deming. (Sugestie de Ian Graham)

Cred că am fost crescuți cu o mentalitate „Do”. A face este „productiv” în timp ce planificarea, verificarea, studiul sunt „neproductive”. Când „facem” ceva, simțim că ne mutăm undeva, în timp ce când planificăm, gândim, discutăm, studiem, avem impresia că nici măcar nu am început încă. Aici intervine influența puternică a societății noastre orientate către rezultate - toată lumea poate propune cu ușurință unele măsuri pentru a evalua ceea ce s-a făcut, dar nu atât de ușor de făcut acest lucru în raport cu ceea ce a fost planificat.

Societatea noastră orientată spre rezultate pune, de asemenea, o presiune enormă asupra noastră pentru a avea dreptate în orice moment – ​​sau, ceea ce pare mai important, pentru a părea a avea dreptate tot timpul. Cât de des auzim un politician care recunoaște sau se pocăiește (vedeți, chiar și aceste cuvinte par derogatorii) că a greșit? Cu toate acestea, pare destul de remarcabil când două sau mai multe partide politice, adesea de persuasiune opusă, se dovedesc a avea dreptate tot timpul. Și dacă un politician chiar recunoaște că a greșit, întreaga presă se prăbușește asupra lui ca un morman metaforic de pietre. Politicienii, chiar și cei pe care îi displac, sunt cu siguranță respectați pentru angajamentul lor față de principii, chiar și de către oamenii care cred că greșesc.

Mai mult, pentru că suntem obișnuiți cu un stil de viață în concordanță cu cea de-a doua dintre pozele lui Ian Graham, „luptul” este o ocupație foarte respectată. Și, de fapt, aceasta este o ocupație în care mulți oameni și-au făcut o carieră. Uităm că ar fi mult mai bine dacă pur și simplu nu ar avea loc incendiile.

Ideea unei căi ciclice de îmbunătățire apare sub diferite forme în opera lui Deming. Cea mai evidentă ilustrație este diagrama „Producție privită ca sistem” pe care am discutat-o ​​în capitolul anterior. Toate tipurile de feedback sunt destinate în întregime pentru verificare, învățare, acțiune și planificare pentru îmbunătățiri ulterioare.

Figura 6. Calea de producție

Cei patru pași din acest ciclu sunt:

1. Dezvoltați un produs.

2. Realizați-l, testați-l pe linia de producție și în laboratoare.

Pune-l pe piață.

Testați-l în acțiune, aflați ce crede consumatorul sau utilizatorul despre el și de ce „non-consumatorii” nu l-au găsit.

Și, desigur, „Pasul 4” duce la un nou „Pasul 1”: reproiectează produsul și ciclul începe din nou.

Un alt exemplu al acestei „gândiri circulare” apare atunci când Deming discută afirmația sa: „Experiența nu învață nimic decât dacă este învățată prin teorie”. „Experiența ne învață (face posibilă planificarea și prezicerea) doar atunci când o folosim pentru a modifica și înțelege teoria.”

Concentrarea pe planificare este, fără îndoială, o caracteristică care distinge practica japoneză de a noastră. La pagina 85 a cărții sale, Bill Scherkenbach citează din numărul din ianuarie 1985 al revistei Automotive Industries:

„În mod tipic japoneză, fabrica NUMMI din Fremont a început extrem de lent. În primele câteva săptămâni toată linia a funcționat doar o oră sau două pe zi. Acest lucru a continuat pentru cea mai mare parte a următoarelor 6 până la 10 luni înainte ca nivelul de producție planificat să fie atins, tot timpul pregătirea intensivă a continuat.”

Și apoi comentează: „Mulți oameni din conducere ar spune că acesta este un exemplu de management slab al afacerii, că odată ce au instalat toate aceste echipamente ar trebui să înceapă să obțină o rentabilitate a investiției lor.”

Acum, succesul fabricii de la Fremont este cel puțin bine stabilit.

Cu ceva timp în urmă, vorbeam cu unul dintre vânzătorii de mașini Nissan despre abordarea japoneză a afacerilor și, pe măsură ce mergeam, ciclul Deming a apărut în conversația noastră. La finalul convorbirii, comerciantul a spus că discuția noastră i-a lămurit câteva întrebări în mintea lui care îl nedumeriseră de mulți ani. Anterior a fost vânzător de mașini pentru British Leyland. În acest moment, compania Nissan a început brusc să cumpere toate mașinile mici uzate pe care le putea pune mâna, inclusiv cele stricate, și le-a trimis în Japonia. Potrivit acestui dealer, numărul de mașini în cauză a fost măsurat nu în zeci, ci în mii. Nu a putut niciodată să înțeleagă de ce s-a făcut totul. L-am întrebat ce părere are despre Nissan Micro, care a apărut la aproximativ 4 ani după ce toate acele mașini vechi au fost expediate în Japonia. Știa că Micra era una dintre mașinile de top din clasa sa. Acum știa și el de ce era așa. O analiză detaliată a tuturor acestor transporturi expediate a făcut parte din procesul de planificare.

1.6 Standarde de bază ale Sistemului de Management al Calității

Aplicarea unui standard internațional poate fi utilizată de o organizație pentru a-și demonstra capacitatea de a îndeplini cerințele clienților pentru un produs sau serviciu și pentru a evalua această capacitate de către părți interne sau externe.

Se subliniază că cerințele pentru un sistem de management al calității cuprinse în acest Standard Internațional se adaugă cerințelor tehnice stabilite pentru produse sau servicii.

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității într-o anumită organizație depinde de propriile nevoi, obiective specifice, produse fabricate și/sau servicii furnizate, procese și practici de lucru stabilite. Scopul acestui standard internațional nu este de a implementa sisteme uniforme de management al calității.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că organizației nu i se cere să modifice structura sistemului său de management al calității și/sau documentația acestuia pentru a-l aduce în conformitate cu structura prezentului standard internațional. Documentația sistemului de management al calității al organizației trebuie definită într-o manieră adecvată propriilor activități.

Orice activitate sau operație care ia ceva ca intrare și îl transformă în ceva ca ieșire poate fi considerată un proces.

Aproape toate activitățile și tranzacțiile asociate cu produse și/sau servicii sunt procese.

Pentru a funcționa, organizațiile necesită să definească și să gestioneze o serie de procese interconectate. Adesea, „ieșirea” unui proces va fi „intrarea” imediată pentru următorul proces. Identificarea și gestionarea sistematică a diferitelor procese desfășurate în cadrul unei organizații, și în special relațiile dintre astfel de procese, pot fi denumite în management abordarea bazată pe proces sau „abordarea procesului”.

Prezentul standard internațional încurajează utilizarea unei abordări prin proces pentru managementul unei organizații și al proceselor acesteia și o consideră o modalitate de a identifica și implementa rapid oportunitățile de îmbunătățire.

Principalele cerințe pentru sistemul de management al calității stabilit de acest standard internațional sunt prezentate conceptual în Fig. 1 sub forma unui „model de proces”. Modelul arată grafic integrarea conținutului celor patru clauze principale ale acestui standard internațional - 5, 6, 7 și 8.

Modelul de proces nu își propune să reflecte procesele în detaliu. În același timp, toate cerințele pentru ca sistemul de management al calității să realizeze conformitatea produselor sau serviciilor pot fi plasate în cadrul acestui model, prin urmare, este un model al întregului set de procese ale sistemului de management al calității, este și capabil să arătând relația dintre procese.

Ca exemplu de procese de creare a produselor sau de livrare a serviciilor, modelul evidențiază faptul că clienții și alte părți interesate joacă un rol semnificativ în procesul de stabilire a cerințelor de intrare. Toate procesele necesare pentru crearea produsului necesar și/sau furnizarea serviciului necesar sunt apoi supuse controlului procesului și verificării rezultatelor.

Măsurarea satisfacției clientului și a altor părți interesate este utilizată ca feedback pentru a evalua și a recunoaște că cerințele clienților au fost îndeplinite.

Orez. 7. Modelul procesului de management al calității

Acest standard internațional a fost dezvoltat pentru a fi comparabil cu alte standarde de sisteme de management recunoscute la nivel internațional. Aderă la principiile generale ale sistemelor de management cu standarde precum ISO 14001 Sisteme de management de mediu - Cerințe și îndrumări de utilizare. Se propune ca prevederile comune ale acestor două serii de standarde (în întregime sau parțial) să poată fi implementate într-o organizație într-o manieră comună, fără dublari inutile sau să creeze o situație în care cerințele specificate ar intra în conflict între ele.

Acest standard internațional nu se referă și nu include cerințe referitoare la aspecte ale altor sisteme de management, cum ar fi managementul mediului, managementul sănătății și siguranței sau managementul financiar. Cu toate acestea, sistemele de management diferite pot avea cerințe comune, iar acest standard internațional nu împiedică o organizație să combine părți similare ale sistemelor de management în viitor.

Cerințele sistemului de management al calității specificate în acest standard internațional nu au fost dezvoltate independent de cerințele existente ale sistemului de management. În unele cazuri, poate fi posibilă îndeplinirea acestor cerințe prin adaptarea documentației sistemului de management existent. Cu toate acestea, aplicarea diferitelor obiective într-un sistem de management poate varia în funcție de obiectivele specifice și de diferitele părți interesate.

Organizația trebuie să stabilească și să gestioneze procesele necesare pentru a oferi încredere că produsul și/sau serviciul îndeplinește cerințele clienților. Ca mijloc de implementare și demonstrare a proceselor stabilite, organizația trebuie să stabilească un sistem de management al calității bazat pe cerințele prezentului standard internațional. Sistemul de management al calității trebuie implementat, menținut și supus îmbunătățirii de către organizație.

Organizația trebuie să pregătească proceduri ale sistemului de management al calității care descriu procesele necesare implementării sistemului de management al calității. Sfera și profunzimea procedurilor ar trebui să fie determinate de factori precum dimensiunea și tipul organizației, complexitatea și interconectivitatea proceselor, metodele utilizate și calificările și pregătirea personalului implicat în efectuarea lucrării. Acestea ar trebui să includă:

Proceduri la nivelul întregului sistem care descriu activitățile necesare implementării unui sistem de management al calității;

Proceduri care descriu succesiunea și conținutul intern al proceselor necesare pentru asigurarea conformității produselor și/sau serviciilor cu cerințele stabilite;

Instrucțiuni care descriu activitățile operaționale și managementul proceselor.

1.7 Rolul sistemului de management al calității în activitățile întreprinderilor moderne

Companiile rusești, indiferent de mărimea și domeniul lor de activitate, se confruntă în mod constant cu nevoia de a rezolva probleme de afaceri legate de profitabilitate, calitatea managementului, produsele și serviciile, îmbunătățirea tehnologiilor și realizarea dezvoltării durabile.

Numărul întreprinderilor rusești care au implementat sisteme de management crește rapid în fiecare an.

Mai mult, dacă în urmă cu câțiva ani certificatele de conformitate cu standardele internaționale ale ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, seria IMS puteau fi găsite exclusiv în rândul întreprinderilor gigantice, acum certificarea afectează tot mai mult întreprinderile mici și mijlocii.

Dezvoltarea și implementarea Sistemelor de Management este un proces care necesită implicarea specialiștilor de frunte ale companiei. În funcție de numărul de angajați și de complexitatea proceselor din organizație, munca poate dura de la 6 luni la 1 an (sau mai mult).

2. ABORDAREA PROCESULUI

2.1 Conceptul și esența proceselor

Procesele sunt parte integrantă a vieții noastre: procesul judiciar, procesul de turnare continuă a oțelului, procesul de selecție naturală, procesul metabolic, procesul educațional, procesul de vânzare, procesul de difuzare etc. Lista de mai sus conține procese care se referă la sfere complet diferite ale vieții și ale cunoașterii. Aici există procese biologice, sociale, chimice, fizice, naturale (naturale), precum și artificiale create de om.

În această lucrare, ne vom interesa de procesele care au loc în organizații, sau mai precis, de sistemele de management al calității ale organizațiilor.

ISO 9000:2000 oferă următoarea definiție a unui proces: un proces este un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri:

Intrările unui proces sunt de obicei ieșirile altor procese;

Procesele dintr-o organizație sunt de obicei planificate și realizate în condiții controlate pentru a adăuga valoare;

Un proces în care este dificil sau nepractic din punct de vedere economic să se confirme conformitatea produsului final este adesea denumit „proces special”.

Definiția generală de mai sus nu se potrivește în mod clar celor implicați în crearea, menținerea și îmbunătățirea sistemelor de management al calității bazate pe o abordare de proces.

Chiar și în versiunea veche a standardului ISO 9000-1:1994, a fost oferită o interpretare destul de clară a esenței managementului calității procesului. Managementul calității se realizează prin planificarea, asigurarea, controlul și îmbunătățirea fiecărui proces din rețeaua de procese a unei organizații. În mod formal, procesul poate fi controlat în două direcții:

Prin structura procesului în sine (configurarea procesului);

Prin calitatea produsului și (sau) fluxurile de informații care circulă în cadrul structurii procesului (calitatea transformării sau mecanismele de adăugare de valoare).

În scopul unui management eficient al calității, procesele nu pot fi reprezentate ca o simplă interacțiune a activităților. O astfel de reprezentare simplificată a proceselor ca acțiuni paralel-secvențiale (așa-numita reprezentare bidimensională sau plată a proceselor) nu permite să construim relații adecvate între procese și intrările și ieșirile lor, să evalueze corect eficacitatea și eficiența calității. sistem de management, analizează calitativ pierderile de calitate, creează mecanisme pentru acțiuni corective și preventive eficiente, vizând sistemul spre îmbunătățirea continuă.

O caracteristică importantă a procesului este că se concentrează pe un anumit consumator.

Procesele oricărei organizații în esența lor pot fi de trei tipuri:

Individual, adică procesele efectuate de lucrători individuali;

Funcționale sau verticale, reflectând activitățile structurii diviziilor organizației;

Procese nefuncționale sau orizontale (procese de afaceri) care traversează pe orizontală activitățile unei organizații și reprezintă un ansamblu de procese interdependente care asigură atingerea rezultatului dorit în conformitate cu interesele organizației.

2.2 Registre și hărți de proces

Ca identificatori ai caracteristicilor procesului, este utilizată o transformare țintită în timpul implementării sale de intrare la ieșire, precum și structura ierarhică „spațială” a reprezentării sale.

Cel mai comun model de transformare input-to-output în cercetarea științifică este funcția. Reprezentarea clasică formalizată a unei funcții (în mod explicit) în matematică

unde sunt argumentele funcției sau intrările la transformare; - funcția de transformare propriu-zisă sau regulile de transformare în;

Rezultatul unei funcții, sau rezultatul unei transformări sau rezultatul.

Dacă transferăm conceptul de funcție din matematică într-un proces și îl corelăm cu definiția unui proces conform ISO 9000:2000, atunci această expresie poate fi interpretată astfel: având intrările procesului „”, le transformăm în ieșirea „” în conformitate cu regula de transformare „”.

Orez. 8. Structura generală a procesului

După cum rezultă din Fig. 8, structura generală a procesului poate fi reprezentată formal prin două componente:

Obiecte - intrări (), ieșiri (), care răspund la întrebarea „ce?”

Funcție - reguli de transformare (x1), care răspund la întrebarea „cum?”.

O funcție este un model specific (reprezentare) al unui proces care descrie regulile de conversie a intrărilor în ieșiri ale procesului. Cu alte cuvinte, funcția descrie ce și cum trebuie făcut în cadrul procesului, astfel încât rezultatul (produsul) să îndeplinească cerințele clar stabilite.

Spre deosebire de o funcție matematică, o funcție legată de proces trebuie să definească următoarele:

Ce categorii de obiecte ar trebui să fie introduse în proces și fără care categorii și (sau) obiecte specifice este funcția imposibil de implementat?;

După ce reguli și ce tipuri de interacțiuni intră diferite categorii de obiecte în timpul implementării procesului?

Este evident că dintre cele două componente identificate, funcția este cea mai completă reprezentare a procesului, incluzând indirect obiecte. Prin urmare, un proces (activitate, muncă, operare, acțiune etc.) în scopul evaluării, analizei și îmbunătățirii poate fi prezentat sub forma modelului său - o funcție. O funcție acționează ca un bloc unificat din care sunt construite un proces și componentele sale.

Pentru uniformizarea percepției unui proces complex și pentru a facilita analiza acestuia, „funcțiile” la toate nivelurile ierarhiei trebuie să aparțină aceleiași clase, adică. au același set de proprietăți.

PARTEA PRACTICĂ

. APLICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT A CALITĂȚII PE EXEMPLU DE DORGMASH LLP

3.1 Descrierea companiei

Dormash LLP a fost organizat la 24 iulie 1998 pe baza fostei asociații de producție Remdortekhnika, care s-a specializat în revizia echipamentelor rutiere grele și în fabricarea de cărucioare.

În prezent, compania angajează 170 de specialişti cu înaltă calificare, cu o experienţă de lucru de până la 30 de ani.

Dormash LLP este laureatul premiului internațional Badge of Honor „Liderii Economiilor Naționale” în rândul țărilor CSI și în 2008 a primit un certificat de conformitate cu sistemul de management al calității ISO 9001 Dormash participă la expoziții internaționale și republicane pentru a încheia acorduri de parteneriat cu companii străine și din Kazahstan, producători agricoli, întreprinderi din industria rutieră și feroviară.

3.2 Misiunea companiei

1. Public - contribuția organizației la afacerile publice, precum și soluționarea anumitor probleme și probleme publice.

2. Consumator - satisfacerea nevoilor specifice ale clientilor sai. Tinand cont de solicitarile furnizorilor si partenerilor.

Organizatoric sau administrativ-teritorial - satisfacerea nevoilor unui sistem organizatoric specific, din care aceasta firma este parte integranta.

Comercial - respectarea condițiilor de dezvoltare stabilă a companiei, inclusiv prin îndeplinirea solicitărilor specifice ale participanților și coproprietarilor companiei.

Creșterea loialității angajaților companiei prin diverse instrumente de motivare.

3.3 Activități principale

Produsele de bază ale fabricii sunt încă clădiri mobile (case de vagoane) pentru construcții, locuințe și birouri și cabane de vânătoare. Încălzirea, iluminatul, alimentarea cu apă, băile, precum și mobilierul din clădirile mobile sunt realizate în conformitate cu dorințele clientului.

Dormash LLP produce ascensoare cu catarg, betoniere (100 litri, 250 litri), dispozitive de ridicare (slinguri de capăt, curele bucle), echipamente de lift nestandard, mașini de curățat cereale, precum și piese de schimb și motoare pentru mașini agricole, instalează și reglează echipamente de cântărire, construiește benzinării nu numai pentru nevoile proprii, ci și pentru clienții terți.

Dormash LLP efectuează reparații majore ale transmisiei hidraulice UGP-230 (pentru locomotivele diesel TGK-2 și Drezin DGKU); Punct de control K-700, „Yenisei”; amplificatoare hidraulice K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KamAZ; pompe dozatoare; pompe hidraulice cu angrenaje; pompe hidraulice cu piston axial; supape hidraulice; motoare hidraulice cu piston axial; pornirea motoarelor; Compresoare de aer pentru echipamente auto; motoare electrice asincrone; transformatoare de sudare; generatoare de sudare (dioda).

Există licențe pentru toate tipurile de bunuri și servicii produse de Dormash LLP.

3.4 Caracteristicile departamentului de management al calitatii

Sistemul de management al calității al Dormash LLP a fost dezvoltat și implementat în conformitate cu cerințele STRK ISO 9001-2001. SMC are ca scop atingerea obiectivelor definite de politica de calitate a întreprinderii. SMC este organizat astfel încât în ​​toate etapele ciclului de viață și etapele producției de produse sau prestării de servicii:

Preveniți (preveniți) posibilitatea apariției neconcordanțelor în producția de produse;

Asigurarea identificării tuturor inconsecvențelor în procese și în SMC în sine;

Asigura identificarea prompta a cauzelor neconformitatii;

Asigura imbunatatirea continua a calitatii muncii efectuate, imbunatatirea SMC si a proceselor acestuia.

QMS al Dormash LLP stabilește succesiunea și interacțiunea proceselor de management, furnizarea de resurse, procesele ciclului de viață pentru producția de produse sau furnizarea de servicii și procesele de măsurare.

În trimestrul 3-4 2009, documentele SMC au fost finalizate și revizuite. Activitățile personalului LLP, care influențează indicatorii de calitate ai produselor sau serviciilor, se desfășoară pe baza procedurilor QMS documentate (QM, proceduri documentate, fișe de lucru și posturi, reglementări pe departamente).

Obiectivele de calitate sunt stabilite pentru LLP și detaliate pe divizii. Sunt măsurabile și compatibile cu politica de calitate a SRL. Gestionarea documentației este efectuată pentru a furniza în timp util diviziilor LLP documentația și informațiile necesare, actualizate.

Pentru a confirma conformitatea SMC cu cerințele stabilite și eficacitatea SMC, LLP a stabilit o procedură de gestionare a înregistrărilor. Implementarea politicii de personal are ca scop îmbunătățirea constantă a calificărilor angajaților și a interesului acestora pentru rezultatele muncii lor. Obiectivele strategice ale LLP în domeniul calității joacă un rol semnificativ în planurile de dezvoltare pe termen lung.

Planurile anuale de performanță includ obiective de calitate în curs. Un plan anual de utilizare a resurselor este pregătit ținând cont de obiectivele de calitate stabilite. Se efectuează o analiză a datelor de calitate furnizate. Pentru a atrage consumatorii, LLP lucrează pentru a studia nevoile și așteptările acestora.

Se lucrează în mod constant pentru studierea pieței producției de produse și calitatea serviciilor, analiza tendințelor în dezvoltarea acesteia pentru a anticipa nevoile consumatorilor.

LLP identifică, de asemenea, furnizorii și consumatorii interni, relațiile dintre care sunt construite pe aceleași principii ca și cu consumatorii externi.

Politicile și obiectivele LLP sunt dezvoltate ținând cont de rezultatele acestei lucrări. Pe baza politicii de calitate, fiecare divizie stabilește anumite obiective pentru calitatea produselor fabricate sau a serviciilor furnizate de această divizie. Atingerea acestor obiective duce la implementarea politicii de calitate a LLP. Planificarea QMS este o parte integrantă a planificării generale a activităților LLP.

Pentru menținerea SMC în stare de funcționare și asigurarea nivelului de calitate a producției sau a furnizării de servicii, au fost stabilite cerințe pentru resursele umane, infrastructură și sectorul de producție. Personalul LLP se stabileste in functie de volumul de munca prestat, tinand cont de asigurarea calitatii cerute a productiei sau prestarii serviciilor. Pentru fiecare departament se stabilesc standarde de utilizare a consumabilelor (în funcție de tipurile și volumele de muncă efectuate). Fiecare divizie a întreprinderii ține evidența resurselor primite, starea și utilizarea acestora.

Pentru a asigura calitatea necesară a producției sau a prestării de servicii, se lucrează la formarea unor specialiști calificați și competenți.

Nevoia LLP de specialiști cu o anumită calificare, nevoia de a urma un anumit tip de pregătire a personalului se stabilește anual la elaborarea planurilor adecvate.

Pentru a crește eficiența personalului, conducerea LLP a dezvoltat un mecanism de motivare. Motivația se bazează pe principiul de a oferi angajaților LLP oportunități de a-și atinge obiectivele personale printr-o atitudine conștiincioasă față de muncă.

Au fost create, menținute și îmbunătățite în mod constant condițiile de muncă normală a personalului - condiții sanitare și igienice, cerințe de siguranță, protecția muncii etc.

Angajații LLP au la dispoziție un fond de documentare, care este prevăzut cu standardele necesare și alte documentații normative și metodologice.

Eficiența personalului este asigurată de condiții de lucru de producție care îndeplinesc cerințele sistemului de standarde de securitate a muncii și normelor și regulilor sanitare.

3.5 Politica de calitate a Dorgmash LLP

Sistemul de calitate al Dormash LLP se bazează pe o strategie pe termen lung de îmbunătățire constantă a calității produselor și serviciilor și vizează respectarea strictă a cerințelor Clientului pentru produsele companiei. Această politică a fost adoptată pentru a spori încrederea consumatorilor în produsele LLP și un sentiment de satisfacție din cauza utilizării acestora.

Cheia implementării cu succes a politicii Dormash LLP în domeniul calității este claritatea și coordonarea clară a acțiunilor tuturor serviciilor și angajaților departamentului, concentrarea acestora pe implementarea cât mai completă și eficientă a sarcinilor care le sunt atribuite în interesul lor. a întreprinderii, înțelegerea de către fiecare angajat că munca de succes stă la baza bunăstării lor.

Funcționarea și dezvoltarea eficientă a sistemului de management al calității (QMS) al Dormash LLP este asigurată de interacțiunea acestuia cu toate tipurile de activități ale întreprinderii și se bazează pe următoarele prevederi fundamentale:

Realizarea unei politici de personal care să vizeze îmbunătățirea constantă a calificărilor angajaților și a interesului acestora față de rezultatele muncii lor;

Îmbunătățirea managementului folosind metode moderne și tehnologii informaționale;

Utilizarea rațională a tuturor resurselor companiei.

.6 Evaluarea eficacității aplicării Sistemului de management al calității în activitățile Dorgmash LLP

După ce am studiat o cantitate relativ mare de material pe această temă, putem trage câteva concluzii, și anume că, în opinia multor economiști, manageri și a altor persoane direct implicate în procesele de afaceri, astăzi în condiții de concurență dure, introducerea unei calități sistemul de management bazat pe ISO 9000 este un element necesar.

Părerea mea diferă între faptul că aceasta este o nevoie reală pentru orice organizație, faptul că pentru întreprinderile rusești acesta este doar un tribut adus modei, care, după cum toată lumea știe, vine, pleacă și se întoarce din nou după o anumită perioadă de timp și faptul că aceasta este în condiții de economie de piață, când fiecare om de afaceri, manager, specialist caută o nișă liberă care să poată fi umplută cu cunoștințele lor în domeniu, iar în acest caz aceasta include „managementul calității”.

Permiteți-mi să explic puțin afirmația de mai sus, comparând-o cu obiectul de studiu al acestei lucrări de curs - cu Dorgmash LLP

Necesitatea reală a cursului are următorul înțeles: în planificarea strategică a oricărei organizații, ar trebui urmărite două obiective principale, acestea sunt stabilizarea și dezvoltarea constantă, aici este oportun să amintim teoria studiată a vârfului și a piramidei moarte, Prin aderarea la acesta, puteți obține succesul în afaceri, creând un avantaj competitiv și fiind capabil să-l obțineți, păstrați și primiți un profit stabil din aceasta și repetați acest ciclu în mod constant, fără a opri niciodată aici.

În urmă cu câțiva ani, sistemul de management al calității implementat a fost, după părerea mea, un avantaj competitiv, deoarece nu existau multe companii similare și, în ciuda diferențelor mari de calitate, produsele certificate ISO erau mai competitive și, prin urmare, mai scumpe. Pentru a confirma acest lucru, putem analiza activitățile întreprinderii Dorgmash LLP, după ce a introdus un sistem de management al calității bazat pe ISO 9000, profitul organizației a crescut din cauza deplasării rivalilor deja necompetitivi de pe piața cucerită. Astăzi, un certificat ISO, care a trecut printr-o călătorie de douăzeci și câteva de ani, nu mai este o inovație, dar, cu toate acestea, consider necesară prezența lui alături de documente precum, de exemplu, statutul/memorandumul de asociere, raportul de profit și pierdere și altele.

Gândul final că acesta este pur și simplu profit, transferul de bani dintr-o mână în alta, poate fi confirmat de următoarele: în Rusia, literalmente, într-o perioadă scurtă de timp, au fost formate peste 1.000 de organizații de consultanță pentru a certifica întreprinderi.

S-au creat un număr incredibil de noi locuri de muncă, ceea ce este, fără îndoială, un plus pentru dezvoltarea economiei țării în ansamblu, dar aceasta nu este forță de muncă simplă, relativ ieftină, ci personal înalt calificat care necesită o remunerație adecvată pentru munca lor.

Și această plată provine din sursele financiare ale întreprinderilor producătoare, care transferă aceste costuri la costul produselor/serviciilor și, ca urmare, în cele din urmă, consumatorul plătește pentru toate cheltuielile suportate. Acest lucru creează o relație care nu este în întregime plăcută pentru noi, cumpărătorii.

În general, rezumând planificarea sistemului de management al calității la Dorgmash LLP, putem spune că întreprinderea, în opinia mea, este un „top” care a introdus un sistem de management al calității bazat pe ISO 9000 și captând o nișă uriașă în ofertă acest tip de produs, nu s-a oprit în dezvoltare, continuă să se învârtească, combustibil pentru care pentru o nouă descoperire este introducerea și dezvoltarea unui sistem integrat de management al calității. Managementul competent al întreprinderii înțelege că popularitatea acestui certificat este deja pe cale, deoarece ecologia și siguranța sunt atribute integrante ale produselor de calitate, crescând astfel imaginea și reputația organizației.

3.7 Recomandări pentru aplicarea în continuare a Sistemului de Management al Calității la Dorgmash LLP

Pe baza materialului studiat se pot face următoarele recomandări:

Tabelul 1. Obiective de calitate și modalități de a le atinge

Politică		Modalități de atingere a scopului
Implementarea și menținerea unui sistem de calitate la întreprindere care respectă standardul internațional ISO 9001 seria.	Menținerea conformității cu QMS-ul LLP. Pregătirea pentru testarea SMC pentru conformitatea cu ST RK ISO 9001-2001.	Finalizarea si revizuirea documentelor QMS Efectuarea auditului intern in LLP
Realizarea unei politici de personal care vizează îmbunătățirea constantă a calificărilor angajaților și a interesului acestora pentru rezultatele muncii lor.	1. Satisfacția sporită a angajaților; 2. Asigurarea competentei necesare a personalului.	1. Mentinerea fondului de salarii la nivelul anului 2009; 2. Efectuarea instruirii personalului.
Respectarea cerințelor clienților pentru produsele LLP.	1. Cercetare de piata; 2. Identificarea cerințelor consumatorilor.	1. Încheierea contractelor pe termen lung cu consumatorii 2. Raport de analiză de piață 3. Efectuarea de sondaje consumatorilor privind satisfacția calității produselor.
Luați în considerare calitatea produsului.	Întăriți controlul asupra produselor în timpul producției lor.	Elaborați programe pentru controlul complet al calității produselor fabricate.
Menține un climat moral și psihologic favorabil în LLP.	Dezvoltarea politicii sociale a întreprinderii.	O atenție sporită acordată personalului.
Oferiți departamentelor resurse și condiții de muncă.	1. Îmbunătățirea infrastructurii; 2. Creșterea volumelor de producție; 3. Introducerea de noi tehnologii.	1. Creșterea volumului producției și serviciilor cu 10% până în 2012; 2. Actualizarea parcului de calculatoare cu 20%.

CONCLUZIE

Afacerile moderne operează într-un mediu extern în continuă schimbare. Apar constant noi cerințe pentru managementul afacerilor, în această lucrare au fost examinate concepte precum sistemul de management al calității la întreprindere, au fost studiate mai aprofundat fundamentele teoretice pe această temă, activități legate de implementarea sistemului de management al calității la Dorgmash. Au fost analizate întreprinderea LLP, planurile sale strategice și tactice. Ei și-au exprimat opiniile personale, sugestiile și recomandările dintr-un unghi creativ și critic.

Pe baza cuvintelor celebrului dicton: „cantitatea se traduce în calitate”, implementarea unui sistem de management al calității bazat pe ISO 9000 este o sarcină necesară pentru fiecare întreprindere. Oamenii, în ciuda etapei relativ recente asociate cu economia de comandă-administrativă, și odată cu ea toate cupoanele urâte, din păcate, au reușit deja să se sature din sortiment și cantitate. În zilele noastre, fiecare persoană care se respectă apreciază calitatea produselor și chiar este dispusă să plătească în plus pentru aceasta.

În încheierea acestei lucrări, trebuie menționat că în viitorul apropiat Rusia va adera la OMC, iar unul dintre principalele criterii de participare la comerțul internațional va fi prezența unui certificat ISO 9000 Toate întreprinderile care doresc să se dezvolte produsele lor pentru a fi la cerere ar trebui să se gândească la acest lucru nu numai pe piața rusă de bunuri și servicii, ci și pentru a pătrunde pe piața mondială. De asemenea, aceasta ar trebui să fie apanajul statului însuși. Politica statului ar trebui să susțină acest program de dezvoltare.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Borovkov P. Ideologia abordării proceselor și tehnicilor de descriere a proceselor de afaceri // Manualul Economist. - 2007. - Nr. 9 (51). - pp. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsynkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Sisteme de management al calității și abordare prin proces // Metode de management al calității. - 2001. - Nr. 2. - P. 4-7.

Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri bazate pe standardele ERP și seria ISO 9000 // Metode de management al calității. - 2001. - Nr. 2. - P. 17-22.

Gladkov V. Managementul calității: o abordare procesuală // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2008. - Nr. 10. - P. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Management orientat pe proces // Management în Rusia și în străinătate. - 2003. - Nr. 1. - P. 3-18.

Ershov. A.K. Control de calitate. - M.: Logos, 2008. - 288 p.

Kuznetsov A.P. Metodologia de audit intern al sistemului de management al calitatii // Managementul companiei. - 2007. - Nr. 12. - P. 9-12.

Mironov M.G. Control de calitate. - M.: Prospekt, 2006.-206 p.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Control de calitate. - M.: Dashkov și Co., 2009.

Lifits I.M. Fundamentele standardizării, metrologiei și managementului calității mărfurilor. - M.: Economie, 2003.

Serenkov P.S. Metode de management al calitatii. Metodologia de descriere a unei rețele de procese, BNTU 2006.

Evans. D. Managementul calității. - M.: Unitate-Dana, 2007.-703 p.

Agenția Federală pentru Educație

Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior

Universitatea de Stat de Serviciu Tolyatti

Departament: „Management”

Lucru de curs

„Sisteme de calitate la întreprindere”

Studentă: Levanova Daria Vladimirovna

Grupa: BMn-301

Profesor: Markova Olga Vladimirovna

Toliatti 2009

Introducere

Capitolul 1 Fundamentele teoretice și metodologice ale managementului calității

Rolul sistemului de management al calității în creșterea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Etapele dezvoltării sistemelor calității

Probleme ale dezvoltării sistemului calității în Rusia

Capitolul 2 Analiza sistemului de management al calității la întreprinderea SOK-TRANS LTD LLC.

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

2.2 Analiza eficacității sistemului calității

Capitolul 3 Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL

3.1 Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

3.2 Managementul resurselor

3.3 Planificarea ciclului de viață al serviciilor prestate

3.4 Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului, evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

Concluzie

Bibliografie

Introducere

În condițiile moderne ale economiei de piață din Rusia, se acordă multă atenție problemelor de calitate. Concurența serioasă a dus la dezvoltarea unor programe de îmbunătățire a calității. În cercetarea și practica științifică a apărut necesitatea dezvoltării unor indicatori obiectivi care să evalueze capacitatea firmelor de a produce produse cu caracteristicile de calitate necesare. Aceste caracteristici sunt confirmate de un certificat de conformitate pentru produs. Multe companii producătoare au sisteme de calitate care îndeplinesc standardele internaționale. Vânzarea cu succes a unui produs de calitate către consumator este principala sursă de existență a oricărei întreprinderi.

Calitatea este prima prioritate într-o economie de piață, în care au avut loc adevărate revoluții în acest domeniu. Cu ajutorul metodelor moderne de management al calității, companiile străine de top au obținut poziții de lider pe diverse piețe.

Întreprinderile rusești încă mai au decalaje în aplicarea metodelor moderne de management al calității. Între timp, îmbunătățirea calității aduce oportunități cu adevărat enorme. Cu toate acestea, îmbunătățirea calității este imposibilă fără schimbarea atitudinii față de calitate la toate nivelurile. Cererile pentru îmbunătățirea calității nu pot fi realizate decât dacă managerii de la diferite niveluri îmbrățișează calitatea ca mod de viață.

Există o legătură directă între calitate și eficiența producției. Îmbunătățirea calității contribuie la îmbunătățirea eficienței producției, ceea ce duce la scăderea costurilor și la creșterea cotei de piață.

Multe studii realizate de oameni de știință din diferite țări au fost dedicate problemelor de management al calității și s-a acumulat o experiență considerabilă în domeniul managementului calității. Interesul științific pentru problema calității ne obligă să apelăm la analiza materialului teoretic acumulat.

Conceptul de calitate a produsului din punctul de vedere al conformității acestuia cu cerințele consumatorilor sa dezvoltat tocmai într-o economie de piață. Ideea acestei abordări pentru a determina calitatea produsului îi aparține omului de știință olandez J. Van Ettinger. A dezvoltat un domeniu special al științei: calimetria - știința metodelor de măsurare și cuantificare a indicatorilor de calitate.

Scopul acestei lucrări este de a găsi modalități de forme și metode bazate științific de management al calității în practica întreprinderilor rusești și de a dezvolta recomandări practice pentru utilizarea lor la întreprinderea SOK-TRANS LTD LLC.

Implementarea acestui obiectiv a determinat necesitatea de a rezolva următoarele sarcini:

ia în considerare bazele teoretice și metodologice ale managementului calității la SOK-TRANS LTD LLC;

analizeaza sistemul de management al calitatii la intreprindere;

dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD LLC.

Obiectul studiului este Societatea cu Răspundere Limitată SOK-TRANS LTD LLC în interacțiunea sa cu alte entități comerciale.

Subiectul cercetării în această lucrare este sistemul de management al calității și procesul de management al calității întreprinderii, care vizează creșterea competitivității întreprinderii.

Baza teoretică și metodologică a studiului l-au constituit evoluțiile, conceptele și ipotezele fundamentate și prezentate în literatura economică modernă.

Baza practică a cercetării sunt datele analitice publicate în literatura științifică și periodice, evoluțiile experților și evaluările economiștilor ruși și străini, precum și date de la o anumită întreprindere.

1. Bazele teoretice și metodologice ale managementului calității

1.1 Rolul sistemului de management al calității în creșterea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Cuvântul „calitate” este utilizat pe scară largă în viața de zi cu zi, în comunicarea de afaceri și în lucrările științifice aplicate și teoretice. Intuitiv, sensul folosirii acestui cuvânt este clar pentru orice persoană alfabetizată. Dar, cu toate acestea, utilizarea termenului „calitate” în managementul întreprinderii necesită discuție.

Într-o formă generalizată, cercetătorii identifică următoarele abordări metodologice pentru înțelegerea calității, utilizate în diferite epoci ale cunoașterii științifice:

substrat, caracteristic culturilor antice, redus la caracteristicile principalelor elemente cosmice - „elementele ființei” (foc, apă, pământ, aer etc.);

de fond, datorită influenței activităților de producție, formarea disciplinelor științifice și tehnice, reduse la luarea în considerare a lucrurilor și a proprietăților lor;

sistemică, care devine semnificativă datorită faptului că obiectele cercetării științifice și activității practice sunt sistemele de învățământ;

funcțional, care exprimă tendința de a determina calitatea prin indicatori cantitativi;

integral, care se concentrează pe o acoperire sintetică, holistică a tuturor părților și factorilor.

Cercetarea modernă în diverse domenii ale cunoașterii științifice (economie, management, psihologie etc.) se caracterizează printr-o înțelegere integrală a calității.

Înțelegerea integrală a calității își are originea în profunzimea științei economice, care a fost foarte facilitată de dezvoltarea relațiilor de piață. O scurtă descriere a principalelor abordări ale reprezentanților diverselor științe în interpretarea calității va avea o anumită semnificație pentru tema de cercetare.

Astfel, mulți economiști înțeleg calitatea ca îndeplinirea sau depășirea cerințelor consumatorilor la un preț pe care și-l pot permite și atunci când au nevoie de un produs sau serviciu. Criteriile esențiale de calitate sunt: ​​conformitatea cu standardul, conformitatea cu indicatorii tehnici ai celor mai bune produse analogice, gradul de acuratețe de conformitate cu toate procesele de producție, conformitatea calității cu cerințele clienților, conformitatea calității cu cererea efectivă. Mai mult, toate aceste criterii sunt echivalente.

O serie de cercetători (M. H. Meskon, F. Khedouri, M. Albert) consideră calitatea în trei aspecte importante: calitatea conformității cu specificațiile, calitatea designului și calitatea funcțională. În acest caz, calitatea se formează într-o anumită secvență și toate aceste aspecte ale calității sunt la fel de importante.

Progresele în știința economică în cercetarea calității au contribuit la formalizarea definiției calității în standardele ISO (International Organization for Standardization). Astfel, în conformitate cu documentul ISO 8402, calitatea este înțeleasă ca un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoile stabilite și așteptate.

Standardele din seria ISO 9000 au stabilit o abordare unificată, recunoscută la nivel internațional, a condițiilor contractuale pentru evaluarea sistemelor de calitate și, în același timp, au reglementat relația dintre producătorii și consumatorii de produse. Calitatea poate fi reprezentată ca o piramidă (Anexa 1).

După cum arată S. D. Ilyenkova și alții, în vârful piramidei se află TQM - management atotcuprinzător, total al calității, care presupune calitate înaltă a tuturor lucrărilor pentru a obține calitatea cerută a produsului. În primul rând, aceasta este o muncă legată de asigurare

nivel organizatoric si tehnic ridicat de productie, conditii corespunzatoare de lucru. Calitatea muncii include valabilitatea deciziilor de management și a sistemului de planificare. De o importanță deosebită este calitatea muncii legate direct de lansarea produsului (controlul calității proceselor tehnologice, detectarea la timp a defectelor). Calitatea produsului este o componentă și o consecință a calității muncii. Aici se evaluează direct calitatea produselor potrivite, opinia consumatorilor și se analizează reclamațiile.

Importanța calității produselor constă în faptul că numai produsele de înaltă calitate deschid ruta de export către piețele solvabile. Se așteaptă ca competițiile speciale să joace un rol major în asigurarea calității produselor producătorilor ruși și a concurenței lor de succes pe piețele mondiale.

Dacă nu acordați o atenție deosebită calității, vor fi necesare fonduri semnificative pentru a corecta defectele. Un efect mult mai mare poate fi obținut prin dezvoltarea unor programe de prevenire a defectelor pe termen lung.

Până de curând, se credea că calitatea ar trebui să fie tratată de unități speciale. Tranziția către o economie de piață face necesară studierea experienței companiilor lider din lume în obținerea calității înalte, care consideră că eforturile tuturor departamentelor ar trebui să vizeze obținerea calității.

Studiile efectuate într-o serie de țări au arătat că în companiile care acordă puțină atenție calității, până la 60% din timp poate fi cheltuit pentru remedierea defectelor.

Pe piața mondială modernă, unde oferta depășește cererea, domină cumpărătorul, care dă preferință acelor produse care corespund cel mai bine așteptărilor sale și au un preț pe care cumpărătorul este dispus să-l plătească pentru a-și satisface nevoile. Așadar, pentru ca produsele să fie solicitate pe piață, adică să fie competitive, calitatea acestora trebuie să fie orientată spre consumator, pentru a răspunde nevoilor, cerințelor și așteptărilor acestuia.

Calitatea produsului și competitivitatea acestuia sunt, desigur, concepte legate, dar totuși semnificativ diferite. Calitatea produsului este factorul principal în asigurarea competitivității acestuia pe piață.

Competitivitatea este o caracteristică a produsului care reflectă gradul în care o anumită nevoie este satisfăcută în comparație cu cele mai bune produse similare disponibile pe piață. Competitivitatea oricarui produs poate fi determinata doar ca urmare a compararii acestuia cu produsele unui concurent, atat din punct de vedere al gradului de conformitate cu o necesitate specifica cat si din punct de vedere al costurilor satisfacerii acesteia. Trebuie avut în vedere faptul că în ultimii ani, calitatea produselor a devenit factorul cel mai prioritar în alegerea produselor, iar consumatorul a început să dea preferință produselor de cea mai bună calitate, refuzându-le pe cele mai ieftine, dar având calități mai proaste.

În cele din urmă, nivelul de competitivitate al produselor poate fi judecat doar după reacția pieței, exprimată în volumele vânzărilor de produse. Evaluările competitivității oferă doar competitivitatea așteptată, și nu cea reală a produselor. Pentru a vinde cu succes un produs, este necesar ca acesta să răspundă nevoilor consumatorilor de pe o anumită piață, să apară pe piață în cantitatea potrivită și la momentul potrivit și ca consumatorul să fie pregătit pentru apariția acestui produs pe piață. . Factorul timp este foarte important, deoarece ceea ce are nevoie consumatorul astăzi se poate dovedi a fi inutil mâine din cauza schimbării gusturilor consumatorilor, a modei sau apariției unei noi soluții tehnice. Prin urmare, soarta pe piață a produselor depinde în mare măsură de eficacitatea serviciului de marketing al producătorului produsului.

Necesitatea unei abordări integrate a calității într-o întreprindere, elaborarea de programe pe termen lung și participarea tuturor departamentelor la activități de îmbunătățire a calității indică faptul că atât calitatea produselor, cât și a muncii trebuie gestionată.

Managementul modern al calității presupune că activitățile de management al calității nu pot fi eficiente după ce produsul a fost fabricat; această activitate trebuie desfăşurată în timpul producţiei produsului. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de producție sunt de asemenea importante.

1.2 Etapele dezvoltării sistemelor calităţii

Conceptul de „managementul calității” acoperă acele aspecte ale funcției generale de management care determină politica calității, obiectivele și responsabilitățile, planificarea, asigurarea și îmbunătățirea calității. Cea mai eficientă modalitate de implementare a funcțiilor de management al calității este implementarea unui sistem al calității care pătrunde în toate zonele întreprinderii. Sistemul calității, așadar, joacă un rol deosebit, nu a fost încă posibil să se vină cu un instrument care să fie la fel de simplu și eficient în încercarea de a atinge scopul principal - reducerea costului produselor sau serviciilor fabricate, satisfacând necondiționat toate; capriciile consumatorului.

Lupta competitivă a întreprinderilor de astăzi se transformă din ce în ce mai mult în rivalitate între sistemele lor de calitate. Adesea, se acordă preferință furnizorului care are un sistem de calitate certificat, iar pentru activități de succes pe piața externă, prezența unui astfel de certificat este o condiție indispensabilă.

Semnificația practică a studierii problemei managementului sistemic al calității este aceea că implementarea și certificarea unui sistem de calitate, ca ansamblu de structură organizatorică, proceduri, procese și resurse necesare implementării managementului general al calității, sunt instrumente de autoconservare. a oricărei întreprinderi într-un mediu extern instabil, o garanție a competitivității, atât pe piețele externe, cât și pe cele interne, și tot personalul de la conducerea de vârf până la angajații obișnuiți ar trebui să fie implicat în lucrul în sistemul calității.

Problema calității este cel mai important factor în îmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu. Calitatea este una dintre cele mai complexe și cu mai multe fațete categorii cu care o persoană trebuie să se confrunte în viață. Ea pătrunde în toate sferele producției materiale și a relațiilor sociale.

Experiența țărilor cu economii de piață în dezvoltare cu succes arată că calitatea este principalul instrument care permite:

utilizarea optimă a tuturor tipurilor de resurse;

reducerea costurilor de producție și creșterea productivității muncii, contribuind astfel la funcționarea cu succes a organizației;

respectă toate cerințele produsului;

întruchipa așteptările consumatorilor în produse;

asigura înțelegerea și interacțiunea reciprocă de-a lungul întregului lanț de la producător la consumator de produse;

îmbunătățirea continuă a proceselor de producție, service și management;

asigura satisfactia atat a producatorilor cat si a consumatorilor de produse.

În conformitate cu filozofia existentă a activității antreprenoriale, întreaga responsabilitate pentru calitatea produselor și serviciilor fabricate revine antreprenorului. Pe măsură ce producția s-a dezvoltat, formele și metodele de organizare a muncii de calitate s-au schimbat.

În istoria dezvoltării sistemelor documentate de calitate, motivare, formare și parteneriat, cinci etape pot fi distinse și prezentate sub forma a cinci stele de calitate (Anexa 2).

Prima stea corespunde etapelor inițiale ale abordării sistemelor, când a apărut primul sistem - sistemul Taylor (1905). A stabilit cerințe pentru calitatea produselor (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane configurate pentru limitele superioare și inferioare ale toleranțelor - calibre de trecere și eșec.

Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate - inspectori (în Rusia - controlori tehnici).

Sistemul de motivare includea amenzi pentru vicii și vicii, precum și concediere.

Sistemul de instruire a fost redus la formare profesională și pregătire pentru lucrul cu echipamente de măsurare și control.

Relațiile cu furnizorii și consumatorii au fost construite pe baza cerințelor stabilite în specificațiile tehnice (ST), a căror implementare a fost verificată în cadrul controlului de recepție (input și output).

Toate caracteristicile menționate mai sus ale sistemului Taylor au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

A doua stea. Sistemul lui Taylor a oferit un mecanism excelent pentru gestionarea calității fiecărui produs specific (piesă, unitate de asamblare), dar producția este despre procese. Și în curând a devenit clar că procesele trebuiau gestionate.

Sistemele de calitate au devenit mai complexe pentru a include servicii care folosesc metode statistice. Problemele de calitate rezolvate de designeri, tehnologi și muncitori au devenit mai complexe, pentru că trebuiau să înțeleagă ce sunt variațiile și variabilitatea și, de asemenea, să știe ce metode pot fi folosite pentru a le reduce. A apărut o specialitate - un inginer al calității care trebuie să analizeze calitatea și defectele produselor, să construiască diagrame de control etc. În general, accentul de la inspecția și identificarea defectelor a fost mutat pe prevenirea acestora prin identificarea cauzelor defectelor și eliminarea acestora. pe baza studiului proceselor si managementului acestora .

Motivația muncii a devenit mai complexă, întrucât acum s-a luat în considerare cât de precis a fost pus la punct procesul, cum au fost analizate anumite carduri de control, de reglementare și de control.

Relația furnizor-consumator a devenit, de asemenea, mai complexă. Tabelele standard pentru controlul acceptării statistice au început să joace un rol important în ele.

A treia stea. În anii 50 a fost propus conceptul de management al calității totale (totale) - TQC. Autorul acesteia a fost savantul american A. Feigenbaum. Sistemele TQC dezvoltate în Japonia cu un accent mai mare pe utilizarea metodelor statistice și implicarea personalului în cercurile calității.

În această etapă, indicată de a treia stea, au apărut sisteme de calitate documentate, care stabilesc responsabilitatea și autoritatea, precum și interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar specialiștilor de servicii de calitate.

Sistemele de motivație au început să se orienteze către factorul uman. Stimulentele materiale au scăzut, stimulentele morale au crescut.

Principalele motive pentru munca de calitate au fost munca în echipă, recunoașterea realizărilor de către colegi și conducere, preocuparea companiei pentru viitorul angajatului, asigurarea acestuia și sprijinul pentru familia acestuia.

Sistemele de relații furnizor-consum încep să includă și certificarea produselor de la terți. În același timp, cerințele de calitate din contracte au devenit mai serioase, iar garanțiile implementării lor au devenit mai responsabile.

A patra stea. În anii 70-80 a început trecerea de la managementul calității totale la managementul calității totale (TQM). În acest moment au apărut o serie de noi standarde internaționale pentru sistemele calității: standardele ISO 9000 (1987), care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității.

Sistemul TQM este un sistem cuprinzător axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp. Filosofia de bază a TQM se bazează pe principiul că nu există limită pentru îmbunătățire. În ceea ce privește calitatea, scopul este de a lupta pentru 0 defecte, pentru costuri - 0 costuri neproductive, pentru livrări - doar la timp. În același timp, se realizează că este imposibil să se atingă aceste limite, dar trebuie să lupți constant pentru aceasta și să nu te oprești la rezultatele obținute. Această filozofie are un termen special - „îmbunătățirea continuă a calității”.

Una dintre caracteristicile cheie ale sistemului este utilizarea formelor și metodelor colective de căutare, analiză și rezolvare a problemelor, participarea constantă la îmbunătățirea calității întregii echipe.

În TQM, rolul oamenilor și al formării personalului crește semnificativ.

Motivația ajunge într-o stare în care oamenii sunt atât de pasionați de muncă încât renunță la o parte din vacanță, rămân până târziu la serviciu și continuă să lucreze acasă.

Formarea devine totală și continuă, însoțind lucrătorii de-a lungul întregii cariere. Formele de învățare se schimbă semnificativ, devenind din ce în ce mai active. Astfel, se folosesc jocuri de afaceri, teste speciale, metode computerizate etc.

Învățarea devine și ea parte a motivației. Pentru că o persoană bine pregătită se simte mai încrezătoare într-o echipă, este capabilă să fie lider și are avantaje în carieră. Sunt dezvoltate și utilizate tehnici speciale pentru dezvoltarea abilităților creative ale angajaților.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 9000 a fost complet integrată în relația dintre furnizori și consumatori.

A cincea stea. În anii 90, influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar întreprinderile au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a dus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în ceea ce privește protecția mediului și siguranța produselor.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 14000 devine nu mai puțin populară decât pentru conformitatea cu standardele ISO 9000. Influența componentei umaniste a calității a crescut semnificativ. Atenția managerilor întreprinderii față de satisfacerea nevoilor personalului lor este în creștere.

Implementarea standardelor ISO 14000 și ISO 9000, precum și a metodelor de autoevaluare bazate pe modelele European Quality Award, este principala realizare a etapei a cincea stea.

1.3. Probleme ale dezvoltării sistemului calității în Rusia

Experiența implementării TQM în afacerile rusești indică o mulțime de probleme și greșeli care împiedică astăzi percepția adecvată a noii filozofii de afaceri.

1. Decalaj evolutiv de 50 de ani. În Occident, filosofia calității a trecut succesiv prin etapele respingerii, controlului calității, asigurării calității și a luat forma managementului calității totale. Mai mult, principala forță motrice din spatele acestei dezvoltări a fost și rămâne consumatorul. Lupta pentru consumator a fost cea care i-a forțat pe manageri să caute noi abordări în afaceri pentru a satisface la maximum nevoile clienților lor cu cea mai înaltă calitate. În sistemul de comandă administrativ al Uniunii Sovietice, cererea și oferta erau subiectul planificării de stat și nu exista concurență între producători. Consumatorul nu putea „vota cu ruble” pentru acest sau acel producător, deoarece de fapt nu avea de ales și trebuia să cumpere ceea ce se vinde. Modelarea artificială a pieței nu numai că nu a contribuit, dar, dimpotrivă, a contrazis filozofia calității. De asemenea, moștenirea sistemului sovietic poate fi depășită doar prin evoluție. Avantajul situației actuale a Rusiei este că acest drum poate fi mult mai scurt, deoarece cunoștințele, experiența acumulată a lumii, precum și greșelile și eșecurile sunt deja cunoscute. În plus, Rusia are o bază teoretică și metodologică extinsă în domeniul calității din perioada sovietică.

2. Punerea accentului în înțelegerea calității. Trebuie remarcat faptul că lucrările sistematice în domeniul îmbunătățirii calității produselor au fost efectuate în URSS încă de la mijlocul anilor '50. Dezvoltarea sistemelor de calitate în Uniunea Sovietică a fost de natură regională, astfel încât abordările propuse au fost asociate cu locul dezvoltării lor: BIP - Saratov, KANARSPI - Gorki, SBT și KSUKP - Lvov, NORM - Yaroslavl, KSUKP și EIR - Dnepropetrovsk , KSPEP - Krasnodar. În această perioadă, școala casnică de calitate încă ținea pasul cu vremurile. Cu toate acestea, sistemele enumerate au fost create și utilizate în principal la întreprinderi complexe militar-industriale. În producția de bunuri de larg consum în cadrul unui sistem de distribuție planificat, calitatea însemna respectarea standardului. Această înțelegere s-a stabilit ferm și încă predomină în mintea managerilor ruși și îi face să creadă că parametrii de calitate sunt stabiliți fie de autoritățile de reglementare, fie de producător. Aceasta este o greșeală gravă astăzi. Promovarea unei culturi a calității bazată doar pe standarde, mai ales în sistemele politico-economice, presupune anumite riscuri. O astfel de psihologie într-un sistem de piață poate duce la o companie să producă produse care sunt de înaltă calitate din punctul său de vedere, dar care nu vor găsi cerere.

3. Specialisti de calitate. În perioada sovietică a fost pregătită o întreagă armată de specialiști de calitate. Mulți dintre ei participă astăzi la crearea unei noi filozofii a calității pentru Rusia. Acești specialiști au o pregătire tehnică, iar aceasta este o problemă - o problemă care nu este în întregime evidentă. Abordarea calității ca conformitate cu un standard stabilit s-a epuizat de la sine, managementul modern al calității a depășit de mult sfera matematicii și statisticii, iar cerințele unui specialist în domeniul calității sunt cunoștințele de economie și management. Cu toate acestea, până în prezent, sfera de interes și competență a specialiștilor ruși în calitate este adesea limitată la reducerea numărului de defecte, creșterea fiabilității produselor, adică a componentei tehnice a producției. O astfel de asociere directă și indirectă între managementul calității și standardizare determină popularitatea destul de largă a standardelor ISO 9000 în Rusia. Cu toate acestea, nu totul este bine aici din același motiv, deoarece standardizarea sistemului de management la o întreprindere este percepută de creatorii săi nu ca o abordare a îmbunătățirii, ci ca o conformitate cu cerințele formale.

4. Utilizarea metodelor moderne de îmbunătățire. După cum am menționat mai sus, multe abordări pentru îmbunătățirea sistemului de management al unei organizații și creșterea competitivității acesteia se bazează pe principiile TQM. Unele abordări moderne sunt deja folosite în afacerile rusești. Acesta este ISO 9000, premii de calitate, autoevaluare. Cât de eficiente sunt aceste metode și instrumente pe pământul rusesc? Răspunsul nu poate fi clar. Abordările de îmbunătățire apar în mod evolutiv și au o bază metodologică și practică. Managerii companiilor occidentale percep orientarea către client, îmbunătățirea continuă, abordarea procesului, implicarea și interesul angajaților, responsabilitatea socială a afacerii ca principii integrante ale activității de afaceri. În afacerile rusești, aceste principii sunt introduse artificial, așa că problema adaptării abordărilor occidentale iese în prim-plan. Managerii, pe de o parte, înțeleg că este necesar să se schimbe filozofia, pe de altă parte, există o mulțime de bariere: lipsa de cunoștințe despre cum și ce să schimbe, rezistența angajaților, neînțelegerea colegilor și a partenerilor de afaceri.

Autoevaluarea organizațională este un instrument eficient care își ocupă ferm locul printre abordările moderne ale managementului. Cu toate acestea, în Rusia, stima de sine nu și-a realizat nici măcar o mică parte din potențialul său. În afară de indicatorii financiari, managerii ruși evaluează puțin în organizație. Există mai multe motive pentru aceasta. În primul rând, lipsa criteriilor de evaluare sau necunoașterea metodelor de autoevaluare. În al doilea rând, denaturarea gravă a datelor are loc atunci când managerii de mijloc și angajații sunt implicați în procesul de autoevaluare. - Dorința de a înfrumuseța starea de lucruri existentă pentru a-i mulțumi managerului, teama de a sublinia greșeli și calcule greșite, precum și înțelepciunea populară rusă „inițiativa este pedepsită” - toate acestea interferează cu o evaluare obiectivă a organizației. În al treilea rând, managerii companiilor mari de afaceri transferă toate activitățile de evaluare a calității către departamentele relevante ale companiei, în timp ce în întreprinderile mici managerii cunosc domeniile de îmbunătățire prioritară și nu văd rostul în „ceea ce consideră ei a fi o pierdere inutilă de timp și efort."

În ultimii zece ani, benchmarking-ul sau compararea de referință a devenit unul dintre instrumentele eficiente și recunoscute pentru îmbunătățirea organizațiilor în afacerile moderne și în ultimii ani a fost unul dintre cele mai populare trei instrumente de management în rândul managerilor de top ai companiilor mari (conform BAIN). & Co). Companiile care folosesc benchmarking-ul apar în Rusia, dar până acum există doar câteva astfel de companii, iar acestea sunt în principal reprezentanți ai companiilor mari cu contacte de afaceri cu parteneri străini. Pentru majoritatea managerilor întreprinderilor mici și mijlocii din Rusia, „benchmarking” este un cuvânt necunoscut, iar compararea benchmark-ului este percepută nu ca o metodă de management, ci ca o analiză regulată a concurenței sau o cercetare de marketing. În plus, dezvoltarea benchmarking-ului în Rusia este împiedicată de „complexul de secret” al afacerilor interne.

Analizând oricare dintre instrumentele de îmbunătățire, ajungem la o concluzie: lipsa unei culturi de bază TQM împiedică implementarea și utilizarea eficientă a acestor instrumente în afacerile rusești. Nu poți îmbunătăți ceva ce încă nu există. În primul rând, formarea unei culturi a calității - și abia apoi îmbunătățirea acesteia.

5. Satisfacția clientului. Opinia consumatorului a devenit importantă pentru companiile rusești atunci când au trebuit să lupte pentru ea. Companiile ruse au stăpânit deja destul de bine abilitățile de cercetare a pieței și de a atrage noi clienți. Cu toate acestea, satisfacția clientului nu înseamnă doar capacitatea de a-ți impune produsul satisfacția clientului este arta de a oferi consumatorului ceea ce se așteaptă și chiar mai mult; Pentru managerii ruși, este important să simtă lanțul logic din punctul de vedere al consumatorului: achiziție - satisfacție - achiziție repetată. Pentru companiile străine sarcina nu este atât de a găsi noi clienți, cât de a-i păstra pe cei existenți, de exemplu. crește ponderea clienților obișnuiți.

2. Analiza sistemului de management al calitatii la intreprindere

2.1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată „SOK-TRANS LTD” a fost creată la 22 octombrie 2002 în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse 1, Legea federală „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” 2.

Compania are o Cartă aprobată prin Decizia Fondatorului nr. 1 din 28 octombrie 2004.

Fondatorul companiei este o persoană fizică. Pentru a asigura activitățile companiei, a fost creat un capital autorizat de 10.000 de ruble pe cheltuiala contribuției în numerar a fondatorului.

Societatea nu are sucursale sau reprezentanțe. Nu există filiale sau companii dependente.

Forma de proprietate: privat.

Denumirea completă a companiei: Societate cu răspundere limitată „SOK-TRANS LTD”.

Locația companiei: 445043, Regiunea Samara, Togliatti, strada Severnaya, D 29.

Scopul activităților Societății este realizarea de profit.

Societatea desfășoară orice fel de activități care nu sunt interzise de lege, inclusiv obiectul activităților companiei sunt:

transportul de mărfuri rutier și feroviar;

transport de pasageri, bagaje, bagaje de marfă și transport de mărfuri;

Servicii de maşini de construcţie a drumurilor, servicii de maşini;

transport de marfă, încărcare și descărcare, tachelaj, lucrări și servicii de depozitare;

activități de întreținere și reparare a autovehiculelor, desfășurate pe bază comercială, cuprinzând: servicii de întreținere și reparare a autoturismelor și camioanelor, autobuzelor, caroseriei, piese de lucru, echipamente și accesorii pentru vehicule speciale și specializate;

Compania are un număr de licențe Anexa 3

Principalul criteriu pentru dezvoltarea SOK-TRANS LTD LLC este:

îmbunătățirea calității serviciului clienți pentru companie;

creșterea parcului propriu de material rulant și a vitezei de livrare;

reducerea costului serviciilor.

Nu există activități comune.

Pietele principale:

Toliatti

Samara;

Regiunea Samara;

regiunea Ulyanovsk;

regiunea Saratov;

Regiunea Orenburg.

Principalii competitori ai companiei:

SIGMA, LLC

SPECAVTOTRANS, LLC

TRANSPORT RUTIER SPECIALIZAT, MUP

ST 1, LLC

ST 2, LLC

ST 3, LLC

ST 4, LLC

ÎNTREPRINDERE DE CONSTRUCȚI ȘI COMERCIALE VOLGASTROY-INDUSTRIAL, LLC

STROYTRANS, SA

SYZRAN CARGO PLANT, JSC

SYZRANGRUZAVTO, LLC

TATISCHEV, LLC

TOAZ-TRANS, LLC

COMPANIA DE COMERȚ ȘI INDUSTRIAL TITAN-SERVICE, LLC

Numărul mediu de angajați este de 34 de persoane.

Fondatorul (participantul) al companiei este un cetățean al Federației Ruse.

Cel mai înalt organ de conducere al companiei este adunarea generală a participanților companiei.

2.2. Analiza eficacității sistemului calității

Procesul de producție la SOK-TRANS LTD LLC este următorul.

Dispeceratul examinează și acceptă cererile de la clienți și pregătește un proiect de contract. Clienții semnează un acord cu directorul general.

În continuare, dispeceratul transmite solicitări șoferilor care organizează direct transportul. În plus, șoferii monitorizează starea vehiculelor și efectuează întreținerea la timp împreună cu mecanicii.

Mecanicii se asigură că vehiculele sunt în stare bună, efectuează întreținerea de rutină aprobată de mecanic și efectuează reparații neprogramate. Toate materialele și piesele de schimb necesare sunt achiziționate din depozit prin intermediul depozitarului.

Managementul operațional al procesului de producție, care este încredințat mecanicului și dispecerului, include funcțiile de programare și expediere a producției, atribuirea lucrărilor și monitorizarea calendarului de finalizare a acestora. Managementul operațional al producției include determinarea volumului de transport pe zi, emiterea comenzilor de lucru, plasarea comenzilor pentru materiale, monitorizarea termenelor limită și finalizarea serviciilor.

În procesul de realizare a unui audit de diagnosticare, eficiența activităților de producție ale întreprinderii este analizată cuprinzător, sunt identificate punctele slabe, volumul și motivele furnizării de servicii cu inconsecvențe, costurile pentru măsurile preventive și controlul în procesul de producție.

O distribuție tipică a costurilor care poate apărea la efectuarea unei astfel de analize este următoarea (Anexa 4).

După cum reiese din diagrama de mai sus, costurile serviciilor cu neconcordanțe (interne și externe) pot ajunge la 80%. Mai mult, acest set de costuri include nu numai costul serviciilor neconforme în sine, ci și timpul excesiv de producție, redistribuirea muncii, compensarea daunelor pentru reclamații, luarea în considerare a reclamațiilor etc. Cu toate acestea, conducerea întreprinderii, în ciuda faptului că volumele mari de servicii prestate, nu este de o calitate adecvată evidențiază costurile suplimentare menționate mai sus și nu le țin cont, anulându-le ca diverse elemente de cheltuieli, rezultând o creștere nerezonabilă a costului proceselor, care cade. de control și devine norma de lucru.

Ca tendință generală, sa relevat faptul că întreprinderea nu desfășoară activități sistematice pentru îmbunătățirea și stabilizarea calității serviciilor prestate, acțiunile preventive întreprinse, inclusiv pentru asigurarea stabilității indicatorilor tehnologici, sunt mai degrabă episodice și relative; Informațiile despre serviciile prestate cu o calitate necorespunzătoare în majoritatea cazurilor nu au fost luate în considerare și analizate în mod corespunzător, ceea ce a condus la o denaturare a naturii și distribuției costurilor pentru asigurarea calității. În unele cazuri, astfel de servicii identificate înainte de finalizarea procesului nu au fost înregistrate în niciun raport.

Au fost identificate, de asemenea, modele de repartizare a costurilor pentru serviciile cu neconcordanțe în funcție de motivele apariției acestora (Anexa 5).

În majoritatea cazurilor (până la 38%), există un nivel slab de planificare a rutei, de executare a solicitărilor, lipsa de cunoaștere a locației și a stării vehiculelor și a mărfurilor.

Al doilea cel mai important motiv pentru neconformități (până la 22%) constă în lipsa cunoștințelor personalului. Adesea, lucrătorii nu cunosc scopul și proprietățile tehnologice ale materiilor prime, materialelor, nu pot „vedea” condițiile prealabile pentru apariția neconcordanțelor, lucrează „orbește” urmând instrucțiunile mecanicului, percepând măsurile necesare pentru a asigura siguranța și calitatea serviciilor. ca un capriciu al autorităților sau ca condiții de muncă nerezonabil de dificile (în primul rând în munca șoferilor de rute pe distanțe lungi). Nemulțumirea personalului muncitor, calificarea scăzută a acestora și lipsa de interes față de operațiunile care se desfășoară duce inevitabil la neglijență în îndeplinirea atribuțiilor lor.

Astfel, în condițiile în care ponderea costurilor pentru acțiunile preventive într-o întreprindere este extrem de mică și, în general, se acordă relativ puțină atenție sistemului de măsuri care vizează prevenirea apariției neconcordanțelor, apar și cresc costurile pentru servicii de calitate necorespunzătoare. .

Capitolul 3. Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD SRL.

3.1. Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

Baza succesului unei întreprinderi într-o economie de piață este un nivel înalt de organizare a producției, al cărui nucleu este conștientizarea clară și realizarea de către fiecare angajat a responsabilității sale și a rolului său în obținerea de rezultate finale de înaltă calitate de către întreprindere. . Prin urmare, se propune implementarea și certificarea sistemului calității la SOK-TRANS LTD LLC conform standardelor din seria ISO 9000.

Ca punct pozitiv, trebuie remarcat faptul că însăși prezența unui certificat de sistem internațional de management al calității poate fi decisivă în atragerea investițiilor, deoarece crește nivelul de fiabilitate și încredere în întreprindere din partea potențialilor investitori, reduce semnificativ riscurile la furnizarea de investiții. sprijină întreprinderii și este un fel de garant pentru companiile de investiții.

3.2. Managementul resurselor

Pentru asigurarea și menținerea unui sistem de management al calității și implementarea Politicii Calității, întreprinderea trebuie să aloce resursele necesare: umane; infrastructură; mediu de lucru; financiar.

Determinarea necesarului de resurse trebuie determinată la începutul anului în cadrul activităților organizatorice și tehnice și suplimentar pe baza rezultatelor acțiunilor corective, preventive și a analizei sistemului de management al calității.

Managementul resurselor ar trebui să fie efectuat de conducerea întreprinderii pentru a crește satisfacția maximă a cerințelor consumatorilor prin implementarea, operarea unui sistem de management al calității, îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței.

Resurse umane. Pentru a îndeplini sarcinile și funcțiile atribuite diviziilor structurale ale întreprinderii, sunt selectați angajați cu educație, calificări, calități personale adecvate, apți din motive de sănătate, care își folosesc cunoștințele și abilitățile pentru atingerea obiectivelor.

Cerințele privind competența și conștientizarea personalului sunt definite în fișele postului și trebuie confirmate prin rezultatele certificării.

Pregătirea personalului are ca scop predarea tuturor categoriilor de lucrători a tehnicilor și metodelor necesare pentru munca de înaltă calitate într-un anumit loc de muncă.

Instruirea și pregătirea avansată a personalului, inclusiv a noilor angajați, contribuie la înțelegerea Politicii Calității, precum și la dezvoltarea metodelor și mijloacelor care să asigure participarea deplină a personalului la funcționarea sistemului de management al calității.

Infrastructură. Pentru a atinge cerințele de servicii stabilite, întreprinderea are și menține o infrastructură care este prevăzută cu resursele necesare. Infrastructura include:

clădiri (reparații și șantier);

echipamente de proces;

resurse informaționale.

Mediu de lucru. Pentru a asigura condițiile de producție, întreprinderea monitorizează starea mediului de producție în conformitate cu cerințele normelor și reglementărilor sanitare.

Responsabilitatea pentru managementul resurselor revine șefilor de departamente sub conducerea directorului general pentru:

suport financiar – contabil sef;

infrastructura, mediul de productie si suportul acestora - mecanic, inginer de siguranta;

suport informațional – contabil șef;

asigurarea resurselor umane – director general.

3.3. Planificarea ciclului de viață al serviciilor oferite

Managementul proceselor include planificarea acestora, crearea condițiilor pentru execuția de înaltă calitate a proceselor tehnice, controlul, analiza și ajustarea proceselor pe baza rezultatelor controlului.

Abaterile identificate de la norme sunt aduse la cunostinta tuturor compartimentelor interesate si sunt eliminate sau corectate.

Identificarea și trasabilitatea în timpul prestării unui serviciu sunt necesare pentru a determina unde și când apare o neconformitate, dacă este necesar, și pentru a determina acțiuni corective și preventive adecvate.

Starea de control și testare vă permite să distingeți un serviciu verificat de unul neverificat, să stabiliți faptul acceptării și să determinați persoana responsabilă în această etapă.

În timpul procesului de producție se lucrează pentru menținerea echipamentelor în stare de funcționare și pentru menținerea disciplinei tehnologice.

3.4. Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului și evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

În baza analizei, a rezultat că serviciile prestate nu au îndeplinit cerințele stabilite din cauza unui nivel slab de planificare a rutei, executare a solicitărilor, cunoaștere slabă a locației și stării vehiculelor și a mărfurilor.

Pentru eliminarea acestor factori negativi, se propune introducerea sistemului de monitorizare si management al transportului AutoTracker, care functioneaza prin internet, folosind resursele retelelor celulare GSM si sistemul de navigatie prin satelit GPS. Sistemul rezolvă problemele de separare a drepturilor de acces și securitatea informațiilor la un nivel modern, utilizează cele mai recente realizări în domeniul comunicațiilor și implementează abordări avansate în domeniul managementului transporturilor.

Din punct de vedere tehnic, AutoTracker este un dispozitiv special instalat într-un vehicul, care, primind informații de la sateliții GPS, determină locația și viteza vehiculului, citește citirile senzorilor suplimentari și stochează aceste date cu o referință de timp. La anumite intervale, un pachet de date acumulate în formă criptată este transmis prin intermediul rețelei mobile GSM către centrul de dispecerat, unde aceste date sunt stocate pe server și utilizate pentru a genera rapoarte pentru client.

Raportarea datelor suprapuse pe o hartă electronică a zonei (oraș, regiune, țară, continent) vă permite să urmăriți traseul vehiculului, locația și durata opririlor și starea senzorilor suplimentari. Pe orice componente și ansambluri ale mașinii pot fi instalați senzori suplimentari, de la un senzor pentru deschiderea ușii interioare, portbagaj sau compartiment de marfă (în cazul unui camion) până la monitorizarea video a interiorului.

Totodată, dispeceratul SOK-TRANS LTD LLC, în cazuri de urgență, poate trimite comenzi de a porni alarma, de a închide ușile, de a bloca motorul sau de a opri alimentarea cu combustibil.

O evaluare cuprinzătoare a efectului economic al managementului calității la o întreprindere vă permite să selectați activități care vor da efectul maxim în condițiile reale de dezvoltare a întreprinderii.

Evaluarea riscurilor posibile. Riscurile potențiale ale SOK-TRANS LTD SRL sunt reprezentate de riscuri de producție, comerciale, financiare și riscuri asociate cu forța majoră.

Riscurile de producție sunt asociate cu diverse încălcări în procesul de producție sau în procesul de furnizare a materiilor prime. Măsurile de reducere a riscurilor de producție includ controlul eficient asupra procesului de producție și o influență sporită asupra furnizorilor prin duplicarea acestora.

Riscurile comerciale sunt asociate cu vânzarea produselor pe piața mărfurilor (reducerea dimensiunii și a capacității pieței, reducerea cererii efective, apariția de noi competitori etc.).

Măsurile de reducere a riscurilor comerciale sunt:

studiul sistematic al condițiilor pieței;

Riscurile financiare sunt cauzate de procese de inflație, neplăți cuprinzătoare, fluctuații ale cursului de schimb al rublei etc. Ele pot fi reduse prin crearea unui sistem de management financiar la întreprindere, colaborarea cu furnizorii la pre-livrare și cu clienții la plata anticipată.

Riscurile asociate cu forța majoră sunt riscuri cauzate de circumstanțe neprevăzute (dezastre naturale, schimbări în cursul politic al țării, greve etc.). O măsură a reducerii acestora este funcționarea unei întreprinderi cu o marjă suficientă de putere financiară.

Planul general de risc al proiectului.

Tipul de risc	Greutatea de risc	Probabilitatea medie de apariție a riscului %	Impact negativ asupra profitului așteptat din proiect (valoarea probabilității)
Costuri neprevăzute, inclusiv din cauza inflației
Onorare cu întârziere a comenzii
Necinstea furnizorului
Volatilitatea cererii
Apariția unui produs alternativ
Reducerea prețului de către concurenți
Creșterea producției de la concurenți
Creșterea taxelor
Insolvența clientului
Creșterea prețurilor la materii prime, materiale, transport
Dependență de furnizori, lipsă de alternative
Lipsa capitalului de lucru
Dificultăți în recrutarea forței de muncă calificate
Amenințare cu lovitură
Atitudinea autorităților locale
Salariile insuficiente
Uzura echipamentelor
Instabilitatea calității materiei prime

Probabilitatea eșecului proiectului este de 16,5%.

Principalele caracteristici ale proiectului

Date inițiale pentru determinarea profitabilității proiectului, mii de ruble.

Indicatori
1. Costurile de achiziție a echipamentului și livrarea acestuia
2. Costurile instruirii personalului
3. Durata de viață a echipamentului după punere în funcțiune, an
4. Volumul garantat al vânzărilor de servicii
5. Costuri de exploatare
6. Costuri fixe condiționat
achizitie de mijloace fixe
7. Nivelul de risc al proiectului, %

Determinarea costurilor unice, mii de ruble.

2006: 60,00

2007: 65,00

2008: 79,00

Determinarea veniturilor proiectului la sfârșitul anului, mii de ruble.

2006: 7074 - 6966 + 4,5 = 112,5

2007: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3

Orez. Diagrama fluxurilor financiare ale unui proiect inovator

Formula de bază pentru calcularea factorului de reducere (d):

unde a este prețul acceptat al capitalului, b este nivelul de risc al acestui proiect, c este nivelul de risc de lucru pe piața valutară.

d = 0 +0,165+ 0 = 0,165

Venitul net cu discount al proiectului (VAN) este determinat de formula:

unde D i este venitul perioadei i-a, k i este costurile perioadei i-a.

Calculul valorii actuale nete pentru proiect, mii de ruble.

Indicele de rentabilitate (PI) este raportul dintre venitul total actualizat și costurile totale actualizate:

ID = 503,4 / 177,4 = 2,838

Rentabilitatea medie anuală a proiectului P = ID / n * 100% = 2.838 * 100% / 3 = 94.58%.

Perioada de rambursare a proiectului T ok = 177,4 / 362 = 0,49 ani.

Concluzie

În prezent, situația calității în toate sferele economiei ruse este extrem de dificilă, decalajul în calitatea produselor din Rusia și din principalele țări industrializate crește catastrofal. Dacă nu vrem să ne aflăm pe marginea drumului pe care toate țările civilizate se îndreaptă către progres și prosperitate, trebuie să căutăm modalități de a depăși decalajul de calitate și, în următorii zece ani, să ne apropiem cât mai mult posibil. la nivelul calitativ al produselor din ţările cu economii foarte dezvoltate.

Acest lucru va permite Rusiei să intre pe piața mondială cu produse complexe din punct de vedere tehnic, intensive în cunoștințe, și nu cu petrol, gaze, lemn, alte materii prime și produsele lor primare prelucrate și să adere la Uniunea Europeană și la Organizația Mondială a Comerțului.

Peste tot în lume, calitatea produselor a devenit principala pârghie pentru dezvoltarea economică a organizațiilor individuale și a statelor în ansamblu. În multe țări, obținerea de produse de înaltă calitate care să răspundă cerințelor consumatorilor a devenit un element de bază al strategiei economice și un factor important în succesul pieței și financiar.

Sistemul calității este important atunci când se negociază cu clienții străini, care consideră că este o condiție prealabilă ca producătorul să aibă un sistem de calitate și un certificat pentru acest sistem eliberat de un organism de certificare autorizat. Sistemul calității trebuie să țină cont de caracteristicile întreprinderii, să asigure minimizarea costurilor pentru dezvoltarea produsului și implementarea acestuia. Consumatorul dorește să aibă încredere că calitatea produselor furnizate va fi stabilă și durabilă.

Managementul modern al calității recunoaște că activitățile de management al calității nu pot fi eficiente după ce produsul a fost fabricat, ci trebuie efectuate în timpul producției produsului. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de producție sunt de asemenea importante.

Calitatea este determinată de acțiunea multor factori aleatori, locali și subiectivi. Pentru a preveni influența acestor factori asupra nivelului calității, este necesar un sistem de management al calității. În acest caz, nu este nevoie de eforturi izolate și episodice, ci de un set de măsuri care să influențeze constant procesul de realizare a unui produs în vederea menținerii unui nivel adecvat de calitate.

Problema asigurării în mod constant a unei calități ridicate a produselor fabricate este complexă. Nu poate fi rezolvată prin organizarea de evenimente separate sau chiar mari, dar disparate. Numai prin implementarea sistematică și cuprinzătoare, interconectată și simultană a măsurilor tehnice, organizatorice, economice, juridice și sociale pe baze științifice poate fi îmbunătățită rapid și durabil calitatea produselor.

Pentru a depăși decalajul din domeniul calității, în următorii ani va fi necesar nu numai să aducem echipamentele tehnice ale organizațiilor interne, tehnologia și cultura de producție la nivelul țărilor industrializate de vârf, ci și rezolvarea problemelor de formare profesională. lucrătorilor de calitate (specialişti în calitate, manageri de sistem calităţii, auditori de calitate) şi pregătirea în masă a lucrătorilor de la toate nivelurile - lucrători, specialişti şi manageri organizatori - în metodele moderne de management al calităţii.

Bibliografie

Codul civil al Federației Ruse: părțile unu, doi și trei: astfel cum a fost modificat. si suplimentare din 15 septembrie 2003 - M.: Codex, 2003.

Legea federală din 8 februarie 1998 N 14-FZ „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” // Ziarul rus. 1998. 17 februarie.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9001-2001 „Sisteme de management al calității. Cerințe”: aprobat. Rezoluția Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 333-st). – M.: Editura Standarde, 2001.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9004-2001 „Sisteme de management al calității. Recomandări pentru îmbunătățirea activităților”: adoptat prin Rezoluția Standardului de stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 334-st. – M.: Editura Standarde, 2002.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9000-2001 „Sisteme de management al calității. Dispoziții de bază și vocabular”: adoptat și pus în aplicare prin Decretul Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 332-st. – M.: Editura Standarde, 2003.

Belokorovin E.A., Maslov D.V. Micile afaceri: moduri de dezvoltare. – Arhangelsk: M"art, 2003.

Introducere în filozofie / I. T. Frolov, E. A. Arab-Ogly, G. S. Arefieva și alții - M.: Politizdat, 1990.

Managementul calității totale (TQM) / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Laboratorul. cunoștințe de bază etc., 2001.

Hegel G.V.F. Știința logicii: Partea 1. Logica obiectivă. – Sankt Petersburg: Nauka, 1997.

Hegel G.V.F. Enciclopedia Științelor Filosofice. – M., 1974.

Promovare calitateRezumat >> Teorie economică

Activități de politică formalizate întreprinderilorîn zonă calitate este primordial în creație sisteme calitate pe afacere(Figura 1.4). Principalul...

1. Control calitate pe întreprinderilor nutriție

   Rezumat >> Stat și drept

   Este prezența unei persoane valide și certificate sisteme calitate pe afacere sectorul serviciilor. În străinătate... influenţe sisteme management calitate pe competitivitate întreprinderilor nutriție. În modern sisteme management întreprinderilor restaurant...