Teoria constrângerilor de sisteme (TOS). Teoria constrângerilor - lucrarea principală a lui Eli Goldratt Avantajele teoriei constrângerilor față de alte concepte

Proiectele ca fenomen au existat aproape atâta timp cât activitatea umană ca atare. Desigur, când egiptenii au construit piramida Keops, nu au numit-o „proiect”, dar esența fenomenului nu s-a schimbat. Dezvoltarea managementului de proiect ca știință a început la sfârșitul secolului al XIX-lea, iar de atunci această disciplină a dezvoltat baze teoretice serioase și o metodologie practică puternică. Cu toate acestea, experimentele și căutările pentru soluții mai eficiente nu se opresc. Unele lucruri funcționează mai bine în unele proiecte, mai rău în altele. În încercarea de a găsi metodologia optimă de operare, a apărut teoria constrângerilor. În ciuda faptului că a fost dezvoltat de Dr. Eliyahu Goldratt încă din anii 1980, acest concept rămâne relevant în proiectele din 2017. Din acest motiv, îmi propun să o luăm în considerare și să înțelegem cum se aplică această metodologie în proiectele IT.

Teoria constrângerilor. Înțelegerea de bază.

Teoria constrângerilor este o metodă de management în care pornim de la presupunere
că orice sistem este limitat în dezvoltarea sa de un anumit număr de factori. Există întotdeauna cel puțin un limitator, iar în acest cadru este necesar să îl identificăm și să ne concentrăm în mod specific asupra acestuia. Esența teoriei constrângerilor este bine descrisă de expresia „un lanț este atât de puternic cât veriga sa cea mai slabă”. Aceasta înseamnă că procesele și organizațiile sunt în mod inerent vulnerabile, deoarece partea lor cea mai slabă poate deteriora sau distruge întregul sistem, sau cel puțin poate afecta grav rezultatele operațiunilor.

Goldratt însuși descrie clar acest concept în cartea sa, citând exemplul unei trupe de cercetași care pleacă într-o excursie. Indiferent cât de repede ar merge cei mai puternici copii, grupul se va mișca în continuare cu viteza celui mai lent și cel mai stângaci copil, altfel nu toată lumea va ajunge la punctul final și o parte din echipă pur și simplu se va pierde pe parcurs.

Dacă nu ar exista bariere în calea creșterii productivității, aceasta ar crește la infinit. Cu toate acestea, barierele există întotdeauna, ceea ce înseamnă că trebuie să găsim o modalitate de a accelera „trecerea” sarcinilor prin restricțiile existente. Precursorul acestei metodologii este „teoria gâtului de sticlă”, astfel încât limitatorul este considerat aici nu ca un obstacol care poate fi ocolit, ci ca o condiție esențială la care nu se poate decât să se adapteze.

Conform teoriei constrângerilor, performanța unei organizații poate fi măsurată prin trei indicatori principali: inventar (suma cheltuită pentru achiziționarea de echipamente sau ceea ce organizația intenționează să vândă), productivitatea (rata la care sistemul generează profit prin vânzări) și cheltuieli de exploatare (costul transformării inventarului în performanță). Tocmai schimbarea acestor indicatori, sau mai precis descoperirea modalităților de modificare a acestora având în vedere limitările existente, vizează această metodologie.

Există trei tipuri de limitatori, adică limitarea potențialului sistemului poate apărea din trei surse:

1. Echipament - Modul în care este utilizat echipamentul limitează capacitatea sistemului de a produce noi bunuri sau servicii.
2. Oameni - lipsa oamenilor cu experiență limitează sistemul. În plus, uneori anumite modele mentale care generează un comportament contraproductiv pot deveni un obstacol.
3. Politică - De multe ori regulile scrise și nescrise împiedică performanța sistemului.

Pe lângă limitări, această teorie distinge patru tipuri de producție sau fabrici:

1. I-manufacturing este o producție liniară, cum ar fi o linie de asamblare, în care materialele curg în producție și sunt procesate pe rând. Principala limitare a unui astfel de sistem este cea mai lentă funcționare a acestuia.
2. A-producția este fluxul de materiale „de la multe la unul”, adică mai multe subprocese au loc simultan, după care rezultatele lor sunt procesate împreună. Principala dificultate este sincronizarea tuturor sub-proceselor, astfel încât rezultatele acestora să fie transmise la timp pentru procesarea finală în comun.
3. V-producția este un flux „unu-la-mulți”, de exemplu producția care utilizează o singură materie primă și produce din aceasta un număr mare de produse finale diferite. Principala problemă de acest tip este „furtul”, atunci când o operațiune preia o parte din materialele destinate unei alte operațiuni, motiv pentru care aceasta din urmă nu poate fi finalizată.
4. Producția T - materialele curg inițial prin producția de tip I, dar ulterior se descompun în mai multe procese. Cele mai multe materiale diferite sunt utilizate în procese diferite, iar majoritatea proceselor folosesc materiale diferite. Un bun exemplu în acest sens sunt dispozitivele personalizabile, cum ar fi computerele. Acest tip de producție suferă simultan de probleme cu sincronizarea producției A și de problema „furtului” producției V.

Dezvoltarea IT, de cele mai multe ori, este construită fie după schema de producție A, fie repetă modelul de producție T. Aici este imposibil să se indice respectarea strictă a uneia dintre schemele indicate, deoarece crearea de produse IT, spre deosebire de, de exemplu, asamblarea mașinilor, este un proces creativ și necesită o abordare specială. Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, aici funcționează și principiile de bază ale teoriei constrângerilor.

Analiza problemei și căutarea unei soluții

Cum determinați de unde să începeți și pe ce să vă concentrați pentru a îmbunătăți performanța sistemului? Întregul proces de analiză a unei probleme și de găsire a unei soluții constă în cinci pași.

Pasul 1. Determinați obiectivele sistemului.
Cea mai ușoară etapă de înțeles și efectuat este de a determina care este sarcina principală a sistemului studiat. Abia după aceasta vom putea înțelege exact care limitatori împiedică cel mai mult atingerea obiectivului.

Este important în această etapă să nu greșiți și să nu desemnați ca scop o sarcină secundară sau procesul de atingere a unui rezultat. Scopul principal al oricărei companii, cu excepția organizațiilor non-profit, este de a obține profit și nu doar de a produce produse bune, de înaltă calitate.

Pasul 2: Definiți limitatorul.
Prima și principala sarcină este de a determina corect zona cu probleme a sistemului nostru, pentru a identifica corect „veriga slabă”. La începutul procesului de îmbunătățire, o astfel de zonă este ușor de observat. Resursa/departamentul/persoana care este blocajul:

• Mereu ocupat.
• Lucrările nu sunt finalizate și se acumulează.
• Resursele asociate cu finalizarea lucrării/produsului sunt întotdeauna inactive.

Exemplu: În timpul dezvoltării unui site web, finalizarea proiectului poate fi întârziată constant din cauza întârzierilor din partea departamentului de marketing. Dacă copywriterul nu are timp să pregătească cantitatea necesară de conținut, sistemul va rămâne inactiv de fiecare dată.

Pasul 3. Optimizați limitatorul.
Dacă performanța unui sistem este limitată de performanța verigii sale cele mai slabe, prima și cea mai logică soluție este creșterea performanței verigii celei mai slabe. Ce se poate face?

• Eliberează-te de unele sarcini.
• Îndepărtați sau limitați obstacolele.
• Permiteți resursei de legătură slabă să funcționeze într-un ritm constant.
• Furnizați instrumente și materiale de înaltă calitate.
• Stabiliți prioritățile de lucru, astfel încât cea mai slabă verigă să fie întotdeauna ocupată cu sarcinile cele mai importante.
• Asigurați-vă că echipa are întotdeauna suficientă muncă de făcut, astfel încât să nu stea inactiv din cauza lipsei de sarcini.

Un exemplu de optimizare a activității unei verigi slabe este de a delega procesarea tuturor problemelor primite unei singure persoane pentru a elibera restul timpului echipei pentru sarcini mai presante. De exemplu, împărțiți munca cu clienții într-o companie de outsourcing după principiul „Vânzări / Manager de cont / Manager de proiect”. În acest caz, primul procesează cererile primite, al doilea menține relațiile cu clienții, iar al treilea lucrează direct cu echipa și proiectele. Ca urmare a acestei diviziuni a muncii, numărul sarcinilor procesate la fiecare etapă va crește, iar timpul de nefuncționare al specialiștilor individuali va scădea.

Pasul 4. Delegați resursele de sistem rămase pentru a ajuta limitatorul.
Odată ce am exploatat pe deplin capacitățile verigii slabe, trebuie să ne subordonăm toate celelalte decizii sarcinii de a crește eficacitatea acesteia. Pentru a face acest lucru, trebuie să determinați ce resurse de sistem au în mod constant perioade de nefuncționare și să le utilizați pentru a susține legătura slabă. Acest lucru se poate face astfel:

• Permiteți altor elemente ale sistemului să ajute legătura slabă sau să le delege o mică parte din muncă.
• Aranjați lucrul în așa fel încât întregul sistem să funcționeze cu viteza verigii slabe, pentru a evita supraîncărcarea verigii slabe cu munca curentă.
• Creați un tampon pentru legătura slabă - un strat de sarcini care va evita timpul de nefuncționare în cazul unei întârzieri din cauza unei legături slabe. De obicei, există două tipuri de buffere în lanțul de sistem - în fața verigii slabe (pentru a vă asigura că nu există timp de nefuncționare pentru veriga slabă din cauza lipsei de sarcini pentru aceasta) și în spatele verigii slabe (pentru a vă asigura că că, dacă legătura slabă nu reușește să finalizeze unele dintre sarcinile pentru legăturile de sistem, în funcție de aceasta, nu va exista timp de nefuncționare).
• Asigurați-vă că celelalte elemente ale sistemului au timp liber sau posibilitate de ore suplimentare, pentru ca, dacă este necesar, să poată fi aduse în ajutor.
• Asigurați-vă că numai cele mai importante și urgente sarcini sunt atribuite verigii slabe.

Acest pas este încă relativ simplu, deoarece încă nu necesită investiții suplimentare și implică doar câteva resurse dincolo de veriga slabă (de obicei cele care interacționează direct cu aceasta). Revenind la exemplul copywriter-ului și a întârzierii în livrarea proiectului de site: asigurați-vă că copywriter-ul este angajat exclusiv în scrierea textelor. Angajații mai puțin ocupați pot căuta materialele necesare pe Internet și pot dispune blocuri de text gata făcute.

S-ar părea simplu, totuși, în implementarea acestei soluții, există o dificultate, adesea invizibilă la prima vedere: în timp ce veriga slabă trebuie să fie complet încărcată, resursele rămase trebuie să aibă timp liber, astfel încât să aibă întotdeauna posibilitatea de a-i susține pe cei slabi. legătură. Aceasta este o problemă deoarece mulți manageri evaluează angajații nu atât după rezultatul muncii prestate, cât după numărul de ore petrecute pe proiect, astfel încât reducerea deliberată a volumului de muncă este împotriva ideilor lor despre management eficient. Desigur, suntem cu toții PM educați și nu suferim de obiceiurile managerilor vechii formații, dar recunoaștem, inima noastră nu suportă dacă un angajat stă și joacă tancuri în timpul orelor de lucru, nu? Această problemă poate fi rezolvată în mod pașnic, asigurându-vă că toate resursele sunt utilizate pe deplin, dar o parte din activitatea lor este opțională și nu urgentă și poate fi amânată dacă o legătură slabă are nevoie de ajutor.

Pasul 5. Dezvoltați un limitator.
Acesta este pasul pe care majoritatea oamenilor doresc instinctiv să-l facă mai întâi - adăugați mai mulți oameni, mai multe echipamente, mai multă pregătire, mai multe instrumente, mai multe lucruri. Cu toate acestea, acest lucru ar trebui făcut numai după ce au fost efectuate toate îmbunătățirile „gratuite”. Permiteți-mi să vă reamintesc că scopul nostru este să maximizăm eficiența sistemului și nu doar să aruncăm pălării la problemă. Puteți dezvolta limitatorul astfel:

• Măriți dimensiunea resurselor (mai mulți oameni).
• Antrenează resursa.
• Îmbunătățiți calitatea instrumentelor.
• Treceți la altă tehnologie.

Îmbunătățirile de „dezvoltare” sunt mult mai dificile decât altele, deoarece necesită finanțare suplimentară. Ele sunt, de asemenea, mai periculoase, deoarece majoritatea opțiunilor vor dura timp pentru a fi implementate. De fapt, productivitatea poate chiar să scadă înainte ca îmbunătățirile să înceapă să arate rezultate pozitive. De exemplu, atunci când adăugați oameni într-o echipă, trebuie să reduceți încărcarea acesteia, în timp ce membrii echipei îi ajută pe noii veniți să intre în proces. De aceea, nu este recomandat să vă grăbiți în această etapă; în cele mai multe cazuri, sistemul are capacități de optimizare și delegare neutilizate.

Pasul 6. Repetați!
După ce ai implementat fiecare pas și ai observat rezultate pozitive, trebuie să te întorci la început și să-ți pui câteva întrebări:

Obiectivele noastre și măsurătorile performanței sunt încă corecte?

Unde este limitatorul nostru acum? Este posibil să fi rezolvat cea mai gravă problemă după implementarea îmbunătățirilor. Și, deoarece există întotdeauna limitări în sistem, este timpul să prioritizați următoarea verigă slabă cea mai importantă. Acum trebuie să vă concentrați asupra noului limitator și să parcurgeți din nou pașii.

Un exemplu de aplicare practică a teoriei constrângerilor.

Acest exemplu nu are legătură directă cu industria IT, dar ilustrează perfect modul în care teoria constrângerilor vă permite să rezolvați probleme folosind metoda „out of the box”.

Big Pharma este o companie care produce și vinde medicamente. Cu câțiva ani în urmă, au avut un nou medicament în dezvoltare, care era de așteptat să mărească singur profiturile anuale ale companiei și să o facă liderul absolut al industriei pe piață. Cu toate acestea, concurentul companiei dezvolta un produs analog, iar prima companie care a introdus acest medicament ar avea o cotă de piață mai mare. Cei care ar elibera produsul pe locul doi ar primi firimituri jalnice din ceea ce a mai rămas din cererea pentru drog. Prin urmare, a urmat o cursă între companii.

Deoarece factura era de milioane de dolari, ambele companii au primit toată finanțarea necesară. Cu toate acestea, externalizarea sarcinilor și creșterea numărului de personal nu accelerează întotdeauna procesul. Prin urmare, primul lucru pe care compania trebuia să-l facă a fost să determine unde se află exact veriga slabă din ciclul său de producție.

Producția medicamentului era deja într-un stadiu avansat, moment în care cea mai mare parte a investițiilor și a forței de muncă intră în studii clinice care testează eficacitatea medicamentului și aici au fost întâlnite cele mai multe obstacole. Folosind Teoria Constrângerilor pentru a-și analiza procesele, compania a fost surprinsă să identifice un blocaj într-un domeniu neașteptat: farmacia clinică. Acesta este numele dat companiilor care furnizează medicamente și placebo pentru studiile clinice, care sunt apoi testate de medici pe pacienți voluntari din întreaga lume. Pentru a face acest lucru, medicii au nevoie de medicamente și placebo atent calibrate, livrate pe un program precis. Problemele de aprovizionare ar însemna pierderea pacienților testați și întârzierile în obținerea informațiilor științifice necesare pentru aprobarea medicamentului.

În acest moment, volumul de studii clinice și volumul de muncă s-au dovedit prea mari pentru farmacia clinică. Timpul planificat pentru pregătirea și livrarea probelor a fost de 8 săptămâni, dar aceste termene au fost deja prelungite la 10 săptămâni și chiar și acest lucru a fost adesea întrerupt. În același timp, unitatea avea și mai multă muncă înaintea ei în așteptarea testelor finale. Compania a încercat să externalizeze și să externalizeze unele dintre procese către un antreprenor, dar ar dura luni pentru a le aproba ca furnizori și a muta procesele în afara locației. Prin adăugarea de noi oameni la operațiunile existente, compania ar pierde și timp, mai ales dacă ar exista un număr mare de sarcini unice.

Climatul din cadrul farmaciei clinice în sine nu a fost propice implementării îmbunătățirilor. Grupul a fost mutat recent de la locul de muncă obișnuit din clădirea principală pentru a face loc unei forțe de muncă în creștere, impactând negativ condițiile de muncă ale lucrătorilor și dăunând legăturilor sociale existente cu colegii din alte departamente. În plus, distanța fizică a încetinit procesul de luare a deciziilor și de aprobare, iar ceea ce se hotăra cândva printr-o plimbare de cinci minute până la birou s-a transformat acum în mesaje cu robot și corespondență prin e-mail. În plus, informația că acest departament este principala limitare a companiei nu a îmbunătățit starea de spirit a angajaților.

Oportunitatea de a dezvolta farmacia clinică constă în înțelegerea modului în care a funcționat (sau, mai degrabă, de ce a funcționat prost). Metodele standard de management de proiect au fost folosite de mult timp și au condus la rezultate mediocre: proiectele au fost încă întârziate constant; resursele au fost insuficiente; a trebuit să înțeleagă domeniile prioritare în continuă schimbare; au fost prea multe schimbări; detalii importante, cum ar fi documentația sau clarificările, erau adesea indisponibile.

Motivul principal pentru toate acestea a fost multitasking-ul, adică întreruperea lucrului înainte de a se termina pentru a face ceva și mai urgent. Odată cu creșterea volumului de muncă odată cu apropierea testării finale, această abordare a dus la întârzieri de lucru în fiecare etapă a producției. Prin urmare, rezolvarea problemei trebuia să înceapă cu reducerea timpului de nefuncționare înainte de fiecare etapă de lucru și eliminarea multitasking-ului, care i-a demotivat pe angajați.

În urma unei analize a situației actuale, a fost ales următorul sistem de reformare a activității secției de farmacie clinică:

1. Încărcați departamentul doar cu suficiente proiecte, astfel încât cea mai aglomerată resursă să poată face față cantității de muncă alocate.
2. Reduceți timpul de finalizare a sarcinii cu 50%, trecând acest timp într-un buffer din spatele proiectului în cazul în care termenele limită sunt nerespectate. Astfel, timpul de livrare a fost redus la șapte săptămâni, în locul celor zece anterioare.
3. Schimbați prioritățile diferitelor procese de proiect pe măsură ce acest tampon a început să se epuizeze. Cu alte cuvinte, a început munca mai activă la sarcina al cărei tampon se apropia de final.

În acest fel, a fost posibil să se asigure că diferitele secțiuni ale proiectului au fost asigurate cu lucru în funcție de volumul lor real de lucru actual, nu a mai rămas nicio lucrare neterminată, sarcinile au avut jumătate din timp pentru a fi finalizate (dar în cazul unor probleme neașteptate, timpul maxim de finalizare a sarcinii a rămas neschimbat datorită disponibilității buffer-ului), toate procesele proiectului s-au mutat sincron și s-au mutat împreună spre obiectiv.

Rezultatele au apărut imediat după implementarea modificărilor. În decurs de o lună, numărul livrărilor la timp a crescut de la zero la 50%, iar în trei luni - la 100%. Timpul de livrare, după cum sa menționat deja, a scăzut de la zece la șapte săptămâni. După primul val de schimbări, echipa și-a dat seama că exista o oportunitate de a reduce și mai mult termenele limită ale sarcinilor, ceea ce a dus la scăderea timpului de livrare la șase și apoi la trei săptămâni, la doar patru luni după începerea abordării teoriei constrângerilor. Sase luni mai tarziu, numarul sarcinilor finalizate se dublase fata de nivelurile anterioare.

Nu este surprinzător că odată cu această creștere a productivității limitatorului, viteza studiilor clinice a crescut semnificativ, iar producția de medicamente a avansat semnificativ. Rezultatul final al inovației a fost lansarea produsului nu „cu câteva săptămâni mai devreme decât concurenții”, așa cum se aștepta inițial, ci cu patru luni mai devreme. Datorită acestui fapt, doar în primul an de vânzări, Big Pharma a câștigat cu 1 milion de dolari mai mult decât concurentul său, în ciuda faptului că producția în sine a costat-o ​​cu 200 de mii de dolari mai puțin.

Desigur, nu orice companie are capacitatea de a finanța o corporație farmaceutică de mai multe milioane de dolari. Cu toate acestea, aproape fiecare companie are probleme cu termenele limită ale proiectelor și, bineînțeles, concurenți care nu vor nu reuși să profite de acest lucru. Indiferent dacă conduceți un mic startup, promovați un singur produs al companiei, lucrați pentru o firmă de externalizare sau gestionați mai multe funcții într-o corporație mare, reducerea timpilor de finalizare a sarcinilor de două până la patru ori (în timp ce creșteți productivitatea) va avea un impact pozitiv asupra eficacității proiectele tale. Regulile teoriei și metodele de aplicare a acesteia în practică sunt ridicol de simple. Principala dificultate este să nu te blochezi în rutină, să ieși din sub afluxul sarcinilor zilnice și să dedici timp proceselor de construcție, apoi să parcurgi succesiv toți pașii de mai sus.

„Teoria constrângerilor”, dezvoltată la începutul anilor 80 ai secolului XX de fizicianul israelian Eliyahu M. Goldratt (Teoria constrângerilor - TOC), este folosită cu succes de multe companii de top din lume; Recent, a fost adoptat și de managerii interni.
E. M. Goldratt vede organizația ca pe un sistem integral în care există cel mult una sau două restricții care predetermină capacitățile întregului - afacerea. O abordare sistematică permite nu numai identificarea limitărilor, ci și gestionarea acestora. Potrivit TOC, orice companie poate primi venituri nelimitate prin creșterea eficienței sale, practic fără investiții suplimentare, datorită identificării și gestionării competente a limitării. (Pe baza experienței mele, pot confirma că limitatorii principali sunt, în primul rând, politicile companiei).

Pentru succes, nu este nevoie de multe: stabiliți un obiectiv, alegeți punctele potrivite pentru a aplica eforturile și determinați prioritățile pentru gestionarea tuturor celorlalte funcții. Ca urmare, organizația va primi următoarele rezultate (în funcție de domeniul de activitate):

• creșterea promptitudinii onorării comenzilor;
• reducerea ciclului de producție;
• creșterea volumelor de vânzări;
• reducerea dimensiunii stocurilor, precum și creșterea cifrei de afaceri a acestora;
• îmbunătățirea rezultatelor financiare.

Am încercat - am reușit!

Compania Zaporozhmetal Holding a fost fondată în urmă cu opt ani. Domeniul său de activitate este comerțul cu ridicata și cu amănuntul cu metale feroase laminate. Până în 2007, în primii cinci ani de muncă, am reușit să obținem rezultate bune: holdingul a ocupat locul cinci în rândul comercianților de metale în ceea ce privește volumele de vânzări pe piața internă, geografia afacerii companiei includea cele mai mari centre industriale din Ucraina ( Kiev, Harkov, Dneprodzerjinsk, Lugansk, Krivoy Rog, Lvov). În 2006, compania a fost prima din țara noastră care a stăpânit producția de plase de armătură și zidărie la scară industrială folosind tehnologii care nu au analogi în Ucraina.

Cu toate acestea, în ciuda acestor realizări, întreprinderea s-a confruntat cu o serie de probleme care nu ne-au permis să ne dezvoltăm în ritmul și în direcția pe care ne-am dori. Lista lor este destul de impresionantă, dar aș dori totuși să le numesc pe cele principale (din moment ce sunt sigur că zeci de întreprinderi ucrainene se confruntă cu astfel de probleme în fiecare zi) ( masa).

Principalele probleme ale companiei înainte de a aplica TOS

Nu.	Zona de probleme cu care se confruntă compania	Descrierea problemei
	Finanţa	lipsa constantă de fonduri pentru activitățile de exploatare, cu ieșirea lor nesistematică nivel ridicat de conturi de încasat/conturi de încasat restante lipsa capitalului de lucru pentru a cumpăra metal în cantitatea necesară nivel ridicat al costurilor companiei datorită unui portofoliu semnificativ de credite
	Logistică	valorificare insuficientă a depozitelor metalice existente distribuția neoptimală a articolelor de inventar între depozite (un depozit are o mulțime de un sortiment specific, deși nu este solicitat; un alt depozit nu are suficient pentru a satisface nevoile clienților) există mișcări interne între depozite cresterea costurilor de transport
	Marketing	din cauza presiunii constante a pieței, a fost necesară reducerea prețurilor la produsele companiei și creșterea plăților amânate pentru clienți acoperire geografică insuficientă a pieței în comparație cu concurenții necunoașterea nevoilor reale ale pieței, a nevoilor obiective ale clienților lor
	Relațiile cu partenerii	neloialitatea furnizorilor față de companie (comenzile nu au fost finalizate la timp sau în cantitatea declarată) Reclamații constante ale clienților cu privire la existența unei cozi în timpul expedierii plăți întârziate de la clienți pentru livrări prezența unui număr mare de vânzări pierdute
	Comunicatii interne (personal)	prezența concurenței interne între diviziile de vânzări ale companiei nemulțumirea personalului față de nivelul veniturilor, perspectivele de creștere profesională și de carieră Responsabilitatea pentru rezultatul final al activității revenea a doi sau trei manageri de top care erau foarte suprasolicitați

Așadar, am experimentat o lipsă constantă de numerar, care s-a datorat parțial plăților întârziate de la clienți pentru bunuri și parțial din cauza unei ieșiri nesistematice de fonduri. Aceasta înseamnă că compania nu a putut crește volumele de vânzări în ritmul dorit. Nu a fost posibil să se realizeze un nivel suficient de inventar în depozite. Atitudinea furnizorilor față de obligațiile lor a lăsat mult de dorit. Au existat plângeri din partea clienților cu privire la cozile la expedierea comenzilor. În plus, eram sub presiune constantă din partea pieței, ale cărei condiții impuneau o reducere a prețurilor produselor și introducerea de noi beneficii pentru plăți amânate. Lipsa informațiilor (analitice, manageriale), suportului pe probleme juridice, financiare, informatice din partea companiei de management sau primirea lor prematură, incapacitatea de a monitoriza rapid rezultatele financiare (mai ales în condițiile unor schimbări rapide de preț) au avut și ele un efect negativ asupra conducerea afacerilor.

O situație dificilă s-a dezvoltat și în managementul personalului. A existat concurență între diviziile de vânzări ale companiei, și a fost deosebit de acută în situațiile care implicau repartizarea fondurilor (destul de limitată!) pe sortimente. Angajații nu au fost mulțumiți de nivelul existent al veniturilor și de perspectivele înguste de creștere profesională și de carieră. Nucleul de conducere era format din doar doi sau trei manageri de top. Desigur, erau întotdeauna supraîncărcați și pur și simplu fizic nu puteau analiza și rezolva întregul volum de probleme - deja existente și emergente, acumulându-se ca un bulgăre de zăpadă. Nu a fost posibil să rezolvăm toate dificultățile în același timp: eram constant angajați în „stingerea incendiilor”. Din păcate, în ciuda supraîncărcării, munca din greu nu a afectat în niciun fel rezultatul general.

Moment crucial

Punctul de cotitură pentru compania noastră a fost „întâlnirea” managerilor de top (inclusiv al meu) cu cartea lui E. M. Goldratt „The Purpose. Golul 2." Acest roman s-a dovedit a fi o adevărată comoară de informații și idei utile pentru îmbunătățirea afacerilor, un ghid de acțiune. Povestea modului în care eroul Alex Rogo se luptă cu curaj cu excesul de inventar, comenzile întârziate și zonele de producție nesincronizate ale fabricii sale amintea foarte mult de propriile noastre încercări de a face față problemelor. De asemenea, sa dovedit că pentru a realiza obiective este foarte posibil dacă aplicați în mod consecvent în practică principiile teoriei constrângerilor dezvoltate de dr. Goldratt - tocmai cea cu ajutorul căreia eroul cărții sale obține succesul. Potrivit TOC, „toate obstacolele care limitează productivitatea potențial infinită a unei mașini de afaceri, fie că este vorba de un design slab de producție sau de cerere insuficientă, sunt blocaje care trebuie identificate și extinse”.

Principalul lucru în rezolvarea oricărei probleme este să recunoașteți că există. Recunoașterea existenței unei probleme este primul pas către rezolvarea acesteia. După ce am realizat că compania are o serie întreagă de probleme, am început să căutăm blocaje. Specialiștii companiei ne-au ajutat în acest sens Consultanta Apple- popularizatori activi ai ideilor lui E.M. Goldratt în Ucraina și CSI, care au introdus principiile TOC în întreprinderile naționale de câțiva ani.

Conform metodologiei „Thinking Processes”*, sarcina principală este de a identifica toate problemele companiei care trebuie prezentate în format eveniment advers (AE). Dacă ceva este făcut incorect inițial, toate lucrările ulterioare pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri vor fi ineficiente. Pentru a asigura complexitatea analizei, este important ca problemele să fie formulate de șefii tuturor departamentelor funcționale, și nu doar de top manager.

Următorul pas este căutarea conflict rădăcină, care, conform ideologiei TOS, se află în spatele aproape tuturor UDE-urilor. Am selectat cele mai critice trei UDE-uri pentru noi (personal, logistică, finanțe), pentru care au fost construite și consolidate diagrame de conflict; acestea au ajutat la identificarea conflictului de bază ( orez. 1). Esența problemei: inițial, conducerea companiei a crezut că proprietarii retrăgeau la întâmplare bani din fondurile întreprinderii. La rândul lor, proprietarii au crezut că echipa de conducere nu gestionează afacerea suficient de eficient.

Orez. 1. Conflictul principal al companiei noastre

Construim o „pădure”

În continuare, a fost necesar să verificăm corectitudinea ipotezelor noastre. Pentru asta am construit Arborele realității existente (ERT)- o diagramă care reflectă sistemul de relații cauză-efect al tuturor UDE-urilor cu conflictul rădăcină. Acest model extins ne-a ajutat să ne asigurăm că conflictul, definit anterior ca cel rădăcină, este de fapt astfel, și, de asemenea, să vedem imaginea reală a interconectării tuturor UDE-urilor întreprinderii și să identificăm toate politicile corporative care susțin sistemul nedorit existent.

Construcția DSD s-a dovedit a fi cea mai intensivă etapă a lucrării - mai mult de 70% din timpul total petrecut a fost petrecut cu aceasta. Pe bucăți de hârtie autoadezive separate am scris numele tuturor UDE-urilor identificate anterior, apoi pe foi mari de hârtie Whatman am construit un copac din ele și am desenat săgeți cu un creion care arată relațiile cauză-efect dintre ele. Fiecare UDE de nivel inferior și politicile care îl susțin cauzează UDE de nivel superior ( orez. 2).

Orez. 2. Vedere despre „arborele realității existente”

Ca rezultat al muncii intense de grup, am reușit să identificăm aproximativ 80% dintre probleme. O analiză cuprinzătoare a diagramei DDI a demonstrat clar: practicile actuale de management conduc la o scădere a competitivității întreprinderii. De asemenea, am văzut că prin eliminarea UDE-urilor de nivel inferior, avem posibilitatea de a influența conflictele de interese la un nivel superior. Astfel, vizualizarea problemelor sub formă de DSD a făcut posibil să se vadă situația din companie în mod holistic și, prin urmare, să o facă a reușit.

În plus, pe baza obiectivelor pe termen lung ale Zaporozhmetal Holding, am construit arborele realității viitoare (FTD), care a luat în considerare problemele identificate și soluțiile propuse. Metodologia de construire a unui DDB este similară cu metodologia de construire a unui DDI, dar în loc de evenimente adverse(UDE) sunt formulate Evenimente de dorit (EE). Noile decizii de management (cum să ofere suport vital) sunt legate într-un singur model cauză-efect. În continuare, acest model este construit sub forma unei diagrame - un arbore logic (realitatea viitoare).

Desigur, numărul imens de probleme acumulate în companie, văzute în acest fel, au provocat inițial pesimism... Dar o comparație a două diagrame cheie - DSD și DBD, ne-a permis să vedem clar cum să transformăm problemele în oportunități ( orez. 3).

Orez. 3. Un exemplu de analiză a unei probleme (eveniment advers) și găsirea soluției acesteia

Am construit tranzitorie un copac, iar însăși structura lui reflecta logica schimbarea strategiilor; practic era al nostru plan de muncă. De fapt, am primit un plan strategic de acțiune: ce trebuie făcut pentru a elimina fiecare UDE (sau problemă) identificată.

În ciuda dificultăților și a cantității mari de muncă (de fapt, nu numai că am efectuat un audit al activităților întregii companii, dar și literalmente „din mers” stăpânesc noile tehnologii de management), grupul de management strategic a dezvoltat și „vândut” cu succes idee către proprietarii companiei. Le-am prezentat:

1. Un plan de acțiune strategic cuprinzător pentru ZMH pentru trei ani (inclusiv datele, numele persoanelor responsabile).
2. Sistem cheie de motivare a angajaților.
3. Calcule (pe baza indicatorilor planului strategic) ale volumelor de finanțare necesare - pentru ZMH și alte domenii de activitate ale proprietarilor.
4. Indicatori de profit pentru fiecare domeniu de activitate - pentru a înțelege sursele de fonduri necesare pentru finanțarea și refinanțarea proiectelor individuale.
5. Reguli de redistribuire a profiturilor pentru finanțarea altor domenii de activitate (fără a aduce atingere activităților curente).

În plus, a fost dezvoltat un sistem de comunicare cu proprietarii, care ne permite să-i ținem la curent cu planurile noastre strategice, precum și (dacă este necesar) să ajustăm regulat indicatorii cheie.

Astfel, am reușit să creăm o „marjă de siguranță” - în domeniul finanțelor (în ciuda scăderii critice a prețurilor) și în domeniul motivației personalului. Dacă nu ar fi fost aceste decizii, s-ar fi deschis perspective triste pentru compania noastră: marcarea timpului.

Factorul uman

Introducerea TOS a influențat direct atitudinea tuturor părților echipei Zaporozhmetall Holding LLC față de cauza comună. Acest lucru a făcut posibilă neutralizarea cauzelor multor conflicte - atât la nivel de conducere, cât și la nivelul diviziilor individuale. Consider aceasta una dintre principalele realizări ale companiei în această etapă.

Principiul găsirii unui „gât de sticlă” se aplică nu numai sferei de producție, ci și managementului personalului. În orice caz, în prima etapă a implementării TOS la întreprindere, am putut verifica eficacitatea acestei abordări - identificând și „extinderea” blocajelor. Toți managerii au fost implicați direct în proiect: fiecare în domeniul lor de activitate identificat probleme fundamentale(aceleași UDE-uri). Combinarea acestor informații într-un singur sistem a ajutat managementul să obțină o înțelegere realistă a tuturor UDE-urilor din companie și apoi să înceapă să caute soluții optime.

În opinia mea, această abordare este foarte eficientă. Atunci când angajații participă personal la identificarea problemelor și la găsirea soluțiilor, nu există rezistență la „instrucțiunile transmise de sus”. În caz contrar, s-ar putea să întâmpinați rezistență la inovații de neînțeles și chiar sabotaj din partea angajaților. Implicarea întregii echipe în procesul de îmbunătățire înseamnă că toate schimbările din companie sunt realizate „transparent” și înțeles. În același timp, fiecare angajat se simte ca un participant la o cauză importantă comună, prin urmare, este interesat activ de succes și depune toate eforturile pentru a-l atinge.

În timp ce conducerea companiei și-a cheltuit majoritatea eforturilor pentru rezolvarea problemelor tehnice și financiare, s-a dovedit că cea mai mare parte a UDE-urilor au fost cauzate de probleme de lungă durată în domeniul managementului personalului: nivel scăzut de motivație (inclusiv material - plata este strict). la nivelul „mediei pieței”), lipsa perspectivelor de carieră clare și realiste, precum și a unui puternic spirit de echipă. Rezultatul interacțiunii acestor factori a fost nivel scăzut de loialitate a angajaților.

Particularitatea companiei noastre a fost că neloialitatea s-a manifestat nu în fluctuația mare a personalului (dimpotrivă, aveam o echipă bună stabilă), ci în motivație scăzută pentru inovare, lipsă de dorință de schimbare. Angajații au făcut oferte standard clienților (la fel ca și concurenții) și nu s-au străduit să caute soluții noi. Am realizat: motivația scăzută a personalului are ca rezultat lipsa soluțiilor inovatoareși implică multe fenomene nedorite:

• costurile sunt în scădere lent (comparativ cu concurenții);
• politica de sortimentare nu este optimizată;
• există o concurență internă ridicată, nu există asistență reciprocă, fiecare divizie lucrează „pentru ea însăși” și nu pentru succesul general;
• clienții au motive să se plângă;
• dificultăți în atragerea de noi și păstrarea clienților existenți etc.

În plus, a devenit evident că era imposibil să se rezolve toate aceste probleme „derivate” fără a schimba sistemul de stimulente pentru angajații cheie. De asemenea, am văzut clar ce este un „gât de sticlă” și cum „extinderea” acestuia (în termenii lui Goldratt) îmbunătățește performanța companiei în ansamblu.

De asemenea, ne-am convins că DSD și DDB nu sunt doar instrumente analitice puternice, ci și o bază excelentă pentru organizarea comunicării corporative, așa că am dezvoltat și implementat un sistem de comunicare cu angajații. Diagramele arată clar problemele și obiectivele - literalmente „pun totul în ordine”, ceea ce ajută fiecare persoană să își vadă locul în structura generală a activităților companiei și consecințele (imediate și pe termen lung) ale deciziilor pe care le ia. Am reușit să implicăm toți angajații în discuția problemelor (au făcut multe completări) și i-am convins de eficacitatea soluțiilor propuse de grupul de management strategic.

Și cel mai important, DSD ne-a ajutat să identificăm problemele cheie ale întreprinderii, precum și să „ajungem la fundul” cauzelor lor fundamentale. Nu este o chestiune de oameni „răi”, ci mai degrabă de politici incorecte de management. Principalul lucru de care trebuie să-și dea seama managerii este că, de regulă, oamenii se străduiesc să facă o muncă bună; fiecare angajat vine la serviciu in fiecare zi cu dorinta de a imbunatati ceva in companie, si nu invers! În același timp, dacă unul dintre angajați este ineficient, nu vă grăbiți să luați decizii dure de personal... În primul rând, luați în considerare ce politici corporative îl „forțează” pe angajat să fie așa.

rezultate

Deci, ce am realizat prin aplicarea principiilor și metodologiei TOC în managementul companiei? În primul rând, principalele procese de afaceri ale Zaporozhmetall Holding LLC au fost analizate în detaliu și apoi formalizate (situație "Așa cum este"- "așa cum este"). În al doilea rând, au fost elaborate propuneri de îmbunătățire a proceselor de afaceri existente și situația a fost descrisă în detaliu "Asta sa fie"("ar trebui să fie"). Acest lucru ne-a ajutat să identificăm principalele domenii ale activităților întreprinderii care au necesitat îmbunătățiri:

• structura organizatorica a companiei;
• marketing;
• managementul achizițiilor;
• Managementul producției;
• managementul vânzărilor;
• management financiar;
• stabilirea procesului bugetar etc.

Am reușit să înlăturăm complet tensiunea care exista între proprietarii holdingului și management în ceea ce privește repartizarea finanțelor. După ce am identificat conflictul de bază și am identificat cauzele acestuia, am reușit să dezvoltăm noi soluții în domeniul managementului întreprinderilor care i-au mulțumit pe proprietari și au contribuit la dezvoltarea ZMH.

Implementarea primei etape a proiectului de îmbunătățire a proceselor de afaceri a fost finalizată până la sfârșitul anului 2007. În 2007, cifra de afaceri a întreprinderii s-a ridicat la 431 milioane UAH, iar conform datelor pentru trimestrul al treilea din 2008, aceasta a fost de 577 milioane UAH. Acest lucru demonstrează în mod obiectiv eficiența metodologiei TOC.

Managerii de top ai Zaporozhmetall Holding LLC au reușit să unească echipa, să formeze o înțelegere comună a situației actuale din companie și o viziune comună asupra obiectivelor către care ne îndreptăm. Echipa a adoptat un plan strategic de afaceri, acum fiecare angajat îl înțelege de ce exact aceste sarcini sunt cheie pentru noi.

Credem că obiectivele de afaceri trebuie să fie ambițioase, doar atunci ele vor inspira oamenii. Acum suntem absolut încrezători că vom atinge orice obiectiv!

Teoria constrângerilor sistemelor (TOS) funcționează și se dezvoltă cu succes de mai bine de treizeci de ani. Mii de companii din întreaga lume l-au adoptat ca abordare principală de management pentru a-și gestiona afacerea în ansamblu sau pentru a gestiona o anumită zonă funcțională în cadrul unei organizații (de exemplu, producție, logistică, lanț de aprovizionare sau proiecte).

Introducere

Organizațiile sunt create pentru a atinge un scop. Ele sunt gestionate de manageri. Rolul managementului este de a îmbunătăți continuu performanța organizației și de a crește valoarea pe care o aduce. Managerii au existat dintotdeauna, dar managementul ca subiect de studiu este un domeniu relativ nou. Multe universități au început să predea management în anii 1960, ca parte a unei educații de inginerie sau economie, trecând treptat la o diplomă separată de MBA cu normă întreagă.

Apariția tehnologiei informatice în organizații a avut un impact semnificativ asupra dezvoltării managementului ca profesie. Sistemele informatice trebuiau să se bazeze pe proceduri de management, iar acest lucru a necesitat dezvoltarea unor abordări manageriale.

Companiile producătoare au obținut acces la noi abordări, cum ar fi MRP (Planificarea resurselor de fabricație) la începutul anilor 1970, TQM (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) la mijlocul anilor 1980.

Teoria constrângerilor este o abordare sistematică bazată pe o logică strictă cauză-efect și combină atât instrumente logice, cât și soluții logistice. Mii de organizații din întreaga lume și-au îmbunătățit rapid și eficient operațiunile cu ajutorul TOC. Materialele și rapoartele furnizate de astfel de companii pot fi găsite pe numeroase site-uri web. De exemplu, o căutare pe Google pentru Teoria constrângerilor returnează 3.460.000 de accesări. Prezentări despre cele mai recente realizări și evoluții pot fi obținute pe site-ul organizației internaționale de certificare TOCICO (TOC International Certification Organization) și pe site-ul special al Goldratt Marketing Group - www.TOC.tv. TOC este predat în multe universități, școli de afaceri și programe de MBA din întreaga lume.

Despre Teoria Constrângerilor Sistemelor - TOC

Creatorul TOC este Dr. Eli Goldratt, care din 1975 dezvoltă teoria constrângerilor împreună cu un grup de colegi apropiați și practicieni. În prezent, TOC acoperă numeroase aspecte ale managementului organizațiilor și îmbunătățește sistematic performanța acestora. Esența teoriei este reflectată în numele ei - „limitare”.

Constrângerile sunt factori sau elemente care limitează performanța unui sistem.

Teoria constrângerilor afirmă că fiecare sistem are o serie de limitări, iar acestea sunt cheia controlului său.

Figura 1: Constrângerile și impactul acesteia asupra performanței sistemului.

O constrângere este mai mult decât ceva care împiedică un sistem să atingă un nivel mai bun de performanță. O constrângere este ceva care, dacă este gestionat corespunzător, va „ridica” întregul sistem la un nou nivel. Dorința de îmbunătățire se bazează pe credința puternică că sistemul este capabil de mai mult. Este decalajul dintre nivelul actual și cel dorit de performanță care oferă managerilor energia și perseverența de a face îmbunătățiri.

Teoria constrângerilor oferă o abordare simplă și practică pentru controlul și îmbunătățirea unui sistem prin constrângerile sale. Există mai multe tipuri de constrângeri: limitarea capacității, limitarea timpului de execuție și limitarea pieței (numărul de comenzi ale clienților).

Limitarea puterii este o resursă care nu este capabilă să furnizeze la momentul necesar puterea pe care sistemul o cere de la aceasta.

Limitarea pieței - numărul de comenzi pe care compania le primește nu este suficient pentru a susține creșterea necesară a sistemului.

Constrângere de timp - timpul de răspuns al sistemului la nevoile pieței este prea lung, ceea ce pune în pericol capacitatea sistemului de a-și îndeplini angajamentele față de clienți, precum și de a-și extinde activitatea.

Regulile de gestionare a unui sistem prin limitările sale sunt simple și practice. Aceștia sunt cei cinci pași de focalizare (dirijare):

Pasul 1: Găsiți constrângerile de sistem.

Pasul 2: Decideți cum să profitați la maximum de constrângerile sistemului.

Pasul 3. Subordonați toate celelalte elemente ale sistemului (nu restricțiile) deciziei adoptate.

Primii trei pași sunt cunoscuți sub numele de „a-ți pune casa în ordine”. Acestea permit managerului să mențină controlul asupra sistemului și să sporească fiabilitatea și predictibilitatea acestuia. Aplicarea doar a primilor trei pași duce la o îmbunătățire semnificativă a performanței, deoarece elimină un număr mare de pierderi existente în sistem. De obicei, ca urmare a acestor trei pași, sistemul începe să producă mult mai mult fără costuri sau investiții suplimentare. Odată ce sistemul este într-o stare stabilă, este pregătit pentru investiții concentrate în acele zone care vor aduce cel mai mare randament, adică pentru următorul pas:

Pasul 4. Extindeți limitarea sistemului. Aceasta înseamnă ameliorarea stresului cauzat de constrângere prin adăugarea de capacitate (în cazul unei constrângeri de capacitate), obținerea de comenzi suplimentare ale clienților (în cazul unei constrângeri de piață) și reducerea timpilor de livrare pentru comenzi și proiecte (în cazul unui constrângere de timp).

Pasul 5. Dacă în pasul anterior limitarea este eliminată (nu mai este o limitare), reveniți la pasul 1. Atenție: nu lăsați inerția să devină principalul factor de blocare în sistem.

Trecerea de la o constrângere la alta amenință stabilitatea organizației. Pasul 3, care necesită subordonarea tuturor celorlalte elemente, modelează comportamentul întregului sistem, care va avea ca scop susținerea planurilor și deciziilor de utilizare la maximum a constrângerii. În cadrul Pasului 3 sunt stabilite regulile, procedurile și mecanismele pentru managementul de zi cu zi. Dacă restricția este modificată, toate aceste reguli, proceduri și mecanisme vor fi afectate și vor necesita modificări. Prin urmare, se recomandă selectarea unei constrângeri strategice și organizarea întregului sistem în consecință. Acest lucru va menține conducerea și întreaga organizație concentrată în mod constant pe aceeași constrângere și va asigura creșterea continuă a companiei către atingerea obiectivului său.

Teoria Constrângerilor oferă un set de soluții pentru producție, sisteme de distribuție, management de proiect, pentru gestionarea unităților funcționale din cadrul unei organizații și pentru dezvoltarea de noi soluții locale sau strategice.

Această metodologie oferă instrumentele pentru a răspunde la patru întrebări cheie legate de promovarea îmbunătățirii continue:

• Ce să schimbi? - Identificați problema rădăcină (cheie).
• Schimbarea la ce? - Dezvoltați soluții simple, practice.
• Cum să aducem schimbarea? - Obțineți cooperarea și sprijinul persoanelor necesare pentru implementarea soluției.
• Ce creează un proces de îmbunătățire continuă? - Implementarea unui mecanism pentru identificarea zonelor care necesită îmbunătățiri.

Rezultatele aplicării Teoriei Constrângerilor - exemple de implementări

O caracteristică distinctivă a companiilor care au implementat TOC este modul în care au supraviețuit crizei economice din 2008-2009. În timp ce industriile lor au înregistrat scăderi severe ale vânzărilor și profiturilor, multe dintre companiile care au folosit Teoria constrângerilor nu numai că și-au menținut performanța la nivelurile de dinainte de recesiune, dar au fost și capabile să genereze o creștere semnificativă. În acest articol vreau să dau câteva exemple de astfel de companii.

Experiență în implementarea Teoriei Constrângerilor în Rusia

LPK Continental Management, holding forestier

Continental Management este un holding integrat vertical, una dintre cele mai mari companii forestiere din Rusia. Activitatea principală a companiei este managementul activelor holdingurilor implicate în prelucrarea complexă a lemnului. Întreprinderile holdingului produc peste 200 de tipuri de produse, de la celuloză, carton, ambalaje și hârtie de ziar până la produse chimice forestiere. Cifra de afaceri a exploatației în 2009 s-a ridicat la 6 miliarde de ruble. Holdingul, inclusiv întreprinderi din regiunile Rusiei, are aproximativ 7.000 de angajați.

Compania a început să implementeze Teoria Constrângerilor la sfârșitul anului 2008 cu un program de formare pentru 20 de specialiști ai companiei, condus de Eli Schragenheim, unul dintre cei mai importanți experți TOC și director al Școlilor Goldratt pentru Europa. Echipele interne au colaborat apoi cu Inherent Simplicity pentru a realiza implementarea.

Rezultatele implementării Teoriei Constrângerilor în întreprinderi:

• Nivelul disponibilității produselor în depozit a crescut la 95%
• Timpul ciclului de producție redus cu până la 75%
• Perioada în care au fost obținute rezultatele a fost de 6 luni.
• Implementarea continuă într-un număr de alte companii holding

Prin implementarea rapidă a unei soluții pentru lanțul de aprovizionare Teoria constrângerilor, compania a rezolvat o dilemă majoră de management într-un mediu de la fabricare la depozit: cât produs să producă?

Companiile dețin stocuri de produse finite deoarece clienții lor nu doresc să aștepte ca comenzile lor să fie produse. În consecință, compania este nevoită să înceapă producția în lipsa unor comenzi ferme și să se bazeze pe prognoză. Deoarece prognoza nu este niciodată exactă, aceasta duce, pe de o parte, la o lipsă a unui număr de articole în depozit, ceea ce duce la pierderi de vânzări și, pe de altă parte, la un exces de alte articole, ceea ce duce la învechire și la scriere. oprirea produselor și cifra de afaceri scăzută a produselor.

Conform deciziei TOC, depozitul fabricii este partea din sistem în care ar trebui să fie stocată majoritatea stocurilor. Aprovizionează depozitele din aval și clienții cu produsele necesare prin livrări frecvente bazate pe informațiile zilnice de consum. Depozitul fabricii acționează ca principal „regulator” pentru întregul sistem de reaprovizionare, începând de la producție. Soluția oferă niveluri semnificativ mai mari de disponibilitate a produselor cu niveluri de stoc semnificativ mai mici în comparație cu metodele convenționale de gestionare a stocurilor. Vânzările cresc deoarece clientul are mai multe șanse să găsească ceea ce are nevoie în stoc, atunci când are nevoie. Cifra de afaceri a produselor crește pe măsură ce nivelurile stocurilor din sistem sunt ajustate în mod constant și continuu la cererea reală a pieței.

Experiență în implementarea Teoriei Constrângerilor în India

Fleetguard Filters Pvt Ltd, furnizor pentru industria auto.
Raport prezentat de Niranjan Kirloskar.

Această companie a început să utilizeze TOC în 2006. Ei și-au îmbunătățit rapid performanța unităților lor de producție, au atins niveluri ridicate de onorare la timp a comenzilor și disponibilitate ridicată a produselor finite în depozitul fabricii și apoi au menținut niveluri ridicate de disponibilitate a produselor în depozitele regionale, reducând în același timp nivelul total al stocurilor. Piața a răspuns cu o creștere stabilă a cererii pentru produsele companiei. Drept urmare, compania a înregistrat o creștere semnificativă a profiturilor.

La conferința internațională TOCICO de la Tokyo din noiembrie 2009, compania a prezentat un raport privind rezultatele activităților sale.

Figura 2: Rezultatele operaționale ale Fleetguard Filters - volumul vânzărilor și profitul net

Trebuie avut în vedere faptul că Fleetguard Filters a obținut aceste rezultate în contextul scăderii producției în industria auto. În ciuda faptului că în 2008 industria a cunoscut o scădere cu 80% a volumelor de producție, compania a avut un profit de 10% fără o scădere a volumelor de vânzări. În 2009, declinul a continuat, dar compania a crescut vânzările cu 18%, crescând profitul net cu 50%. Potrivit estimărilor acestora, se așteaptă o creștere semnificativă a volumelor de vânzări și o creștere și mai mare a profiturilor.

Cum s-a realizat o asemenea creștere?

• Compania a folosit la maximum capacitățile existente și a asigurat disponibilitatea 100% a produselor finite. Comparativ cu 2006, compania a reușit să „strângă” aproape de două ori mai mult din capacitatea sa existentă.
• S-a atins un timp record pentru dezvoltarea și aducerea de noi produse pe piață, doar o treime din timpul standard al industriei.
• Compania a oferit distribuitorilor și retailerilor o creștere semnificativă a cifrei de afaceri a produselor datorită disponibilității sale de 100%.
• A fost asigurată fiabilitatea ridicată a aprovizionării producătorilor OEM și a pieței de export.

Acesta este un exemplu de soluție holistică de Teoria Constrângerilor care include producția, distribuția (lanțul de aprovizionare), dezvoltarea de noi produse, marketing, vânzări și managementul resurselor umane.

Rezultate obtinute:

• Nivelul disponibilității produsului în depozitul fabricii este de 99% cu un volum de aprovizionare de 6-8 zile,
• Nivelul disponibilității produselor în depozitul regional este de 99% cu un volum de aprovizionare de 12 zile,
• Disponibilitate aproape de 100% a produselor de la distribuitori,
• Volumul de lucru în curs - 2-3 zile
• Disponibilitatea materiilor prime - peste 98%

Implementarea a fost realizată de Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

Experiență de implementare a Teoriei Constrângerilor în Japonia

Juntos, firma de proiectare si constructie de poduri in sectorul public

Din cauza dezastrelor naturale constante, ale căror consecințe trebuie eliminate, Ministerul Terenurilor Publice, Infrastructurii, Turismului și Transporturilor din Japonia inițiază mii de proiecte în fiecare an. În ultimii ani, finanțarea guvernamentală a scăzut la aproximativ jumătate din ceea ce era la apogeu. Multe companii de construcții se confruntă cu provocarea de a reduce costurile și timpul de finalizare a proiectelor. Multe companii și-au dat seama că au nevoie de o modalitate mai bună de a gestiona proiecte.

În 2007, conducerea Juntos a decis să folosească metoda Teoriei Constrângerilor pentru a gestiona proiecte.

Rezultate obtinute:

• Finalizarea la timp (finalizarea proiectelor în intervalul de timp planificat inițial) a crescut de la 30% la 86%
• Timpul de finalizare a proiectului a fost redus cu peste 20%
• Costurile pentru materiale și echipamente au scăzut cu peste 20%
• Procesul de schimb de informații cu clienții s-a îmbunătățit.

Proiectele care utilizează metoda lanțului critic au fost conduse de Keita Asaine și Ryoma Shiratsuchi.

Experiență în implementarea Teoriei Constrângerilor în Marea Britanie

Positive Solutions - consultanta financiara

Positive Solutions oferă servicii de planificare financiară în Marea Britanie. Compania oferă asistență pentru investiții, împrumuturi, pensii, asigurări și altele și lucrează prin consilieri financiari independenți. Sediul companiei este situat în Newcastle, Marea Britanie. Din 2002, compania este o subsidiară a AEGON UK.

Fondatorul companiei, David Harrison, a construit-o de la zero. Deoarece creșterea vânzărilor a rămas sub așteptări, David a folosit instrumente logice TOC pentru a analiza piața de consilieri financiari independenți din Marea Britanie și a identificat probleme cheie:

• Ritmul de atragere a consultanților independenți a fost insuficient și nu a permis atingerea nivelului de creștere planificat
• Duratele ciclului de vânzări au fost prea lungi pentru a atinge obiectivele de vânzări
• Ofertele companiei nu au fost diferențiate de ofertele concurenților
• Resursele au fost încărcate la capacitate maximă, ceea ce a dus la pierderea vânzărilor.

Pentru a rezolva problemele identificate, în 2001 compania a aplicat Teoria Constrângerilor pentru a gestiona recrutarea de noi consultanți independenți și pentru a construi un proces de vânzare mai eficient.

Rezultate obtinute:

• În decurs de o lună, numărul consultanților implicați s-a dublat, iar în următoarele două luni s-a triplat
• Cifra de afaceri a crescut cu 40% în cursul anului, la 25,6 milioane de lire sterline
• Profitul brut a crescut cu 54% la 6,2 milioane de lire sterline
• Positive Solutions a obținut locul doi în clasamentul național Vantis Top 100, în fruntea listei companiilor de servicii financiare.

Implementarea a fost condusă de Oded Cowan (Director internațional al școlilor Goldratt) împreună cu Andy Watt (www.goldratt.co.uk). Acest exemplu este descris în anexa la ediția aniversară a cărții de E.M. Goldratt „The Purpose”, dedicat împlinirii a 20 de ani de la prima ediție a cărții.

Alte exemple de implementare a Teoriei Constrângerilor

Există o mulțime de publicații în care companiile înseși sau experți independenți descriu rezultatele obținute prin implementarea TOC. Există peste 90 de link-uri similare pe site-ul Goldratt Marketing Group. Peste 400 de publicații de cercetare științifică au fost publicate în cartea The World of Theory of Constraints de Victoria J Mabin și Steven J. Balderstone.

Mai jos sunt enumerate câteva companii și instituții binecunoscute care au anunțat public utilizarea Teoriei constrângerilor:

ABB Elveția

Boeing Aviație și spațiu

Baza de întreținere a vehiculelor a Corpului Marin al SUA

Elwood City Forge SUA

Industria aeronautică israeliană

Amdocs Israel

Compania farmaceutică a lui Dr Reddy din India

Tata Steel India

Puteți afla mai multe despre experiența lor căutând informații pe Internet și specificând numele companiei lângă expresia „Teoria constrângerilor” în interogarea dvs.

Principala caracteristică a metodologiei este că, depunând eforturi pentru a controla un număr mic de elemente ale sistemului, se obține un efect de multe ori mai mare decât rezultatul influenței simultane asupra tuturor sau a majorității zonelor problematice ale sistemului în același timp.

Istoria teoriei constrângerilor

O figură cheie în crearea și popularizarea Teoriei constrângerilor este Dr. Eliyahu Goldratt. Și-a luat licența în fizică la Universitatea din Tel Aviv și MS și doctoratul la Universitatea Bar Ilan. Ulterior, Goldratt a obținut un loc de muncă la Creative Output, o companie care a dezvoltat și vândut software de optimizare a tehnologiei de fabricație. OTP a fost primul software care a furnizat planificarea capacității pentru nevoile de producție. Software-ul și principiile sale au devenit baza pentru teoria constrângerilor, care a fost introdusă de Goldratt în romanul de afaceri din 1984 The Goal. Revista Times a adăugat-o pe lista „”.

În următoarele cărți, publicate la intervale de câțiva ani („Cursa”, „Teoria constrângerilor”, „Obiectivul II: Nu este noroc” și altele), Eliyahu a dezvoltat ideile și principiile TOC pe care le-a stabilit. De remarcat este cartea Critical Chain, publicată în 1997, în care Goldratt a adaptat conceptul în scopuri de management de proiect.

Și pentru a promova conceptul, Theory of Constraints Institute a fost fondat în 2012, care întruchipează scopul de viață al lui Goldratt: „Învățarea lumii să gândească”.

Dar Goldratt și echipa nu sunt singurii ale căror eforturi au făcut TOS celebru în întreaga lume. Printre primii popularizatori a fost Wolfgang Mewes, care în Germania a publicat o serie de lucrări despre teoria controlului forței și sistemul energetic-cibernetic, care, la rândul său, a fost o dezvoltare a teoriei blocajului.

Care este teoria lui Goldratt

Teoria constrângerilor de sistem (TOC) este o metodologie de management care se bazează pe identificarea limitării cheie a unui sistem și gestionarea acesteia pentru eficacitatea sistemului în ansamblu. Unul dintre conceptele cheie este constrângerile, factori care determină limitele rezultatelor sistemului.

În funcție de sistem, restricțiile diferă, dar în general se pot distinge trei grupuri mari:

• limitarea puterii— incapacitatea de a furniza cantitatea de energie necesară sistemului într-un interval de timp specific
• restrictie de piata— numărul de comenzi nu este suficient pentru dezvoltarea necesară a sistemului. De obicei, această limitare este rezolvată prin oferirea de oferte mai bune consumatorilor pentru a stimula creșterea vânzărilor.
• limita— timpul de răspuns al sistemului la nevoile pieței este prea lung;
• limitarea paradigmei- Când angajații au convingeri care îi obligă să acționeze într-un anumit mod, acest lucru poate influența producția până la punctul în care devine o constrângere în sine. Un exemplu de astfel de limitare este convingerea că încărcarea mecanismului de lucru la maximum indică eficiență, chiar dacă aceasta duce la. Rezultatul este utilizarea suboptimă a resurselor
• limitare fizică- de exemplu, o coadă de producție prea mare care intră într-o mașină care nu este capabilă să proceseze astfel de volume în timp util
• limitarea politicii companiei- Politica în acest context este considerată a fi ghid pentru desfășurarea procesului de producție. Exemplele includ reguli privind dimensiunea minimă a lotului care trebuie să treacă printr-o linie de producție, numărul de piese care trebuie comandate de la un furnizor și volumul de producție care trebuie realizat pentru a fi trimis la următoarea etapă de producție. Dacă aceste constrângeri nu sunt monitorizate și controlate, ele pot interfera cu fluxul de producție. Restricțiile de politică sunt cel mai greu de detectat; impactul lor asupra afacerii în ansamblu trebuie analizat. În plus, regulile sunt adesea folosite de angajați pentru o lungă perioadă de timp, iar inerția de gândire vă va împiedica să scăpați rapid de restricție.
• limitarea departamentului de vânzări— cu cât procesul de vânzare este mai complex, cu atât sunt mai mulți factori care pot duce la declinul acestuia. De exemplu, o lipsă de ingineri de vânzări va duce la un număr redus de demonstrații de produse, ceea ce înseamnă mai puține vânzări.

Inginerii de vânzări sunt specialiști în produse care înțeleg toate caracteristicile și nuanțele sale tehnice. În rest, responsabilitățile sale funcționale sunt similare cu cele ale unui manager de vânzări.

Implementarea pas cu pas a controlului sistemului prin restricții

Cinci pași succesivi sunt suficienți pentru a vă ajuta să vă concentrați eforturile asupra a ceea ce va reorganiza rapid întregul sistem:

1. Găsiți limitarea sistemului- întrebările vor ajuta în acest sens: „Care element al sistemului are cea mai slabă verigă?” și „De ce natură (fizică sau organizațională) este limitarea găsită?”
2. Reduceți impactul limitării sistemului— pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegeți cum să profitați la maximum de elementul limitator fără costuri suplimentare semnificative. Acesta va fi automat răspunsul la întrebarea cum să reduceți impactul negativ al limitatorului asupra funcționării întregului sistem.
3. Concentrați-vă pe limitarea sistemului— la acest pas este timpul să configurați sistemul pentru funcționarea cât mai eficientă a elementului limitator. Analiza ulterioară poate dezvălui că limitarea a încetat să afecteze funcționarea sistemului, adică a fost eliminată. În acest caz, puteți sări peste pasul 4 și să treceți direct la cel final. Dacă limitarea nu dispare, va trebui să continuați secvența.
4. Eliminați restricția- se ajunge la acest pas dacă primele două nu au fost suficiente pentru a elimina limitarea. În cadrul etapei pot fi efectuate reorganizare, redistribuire a puterilor, majorare de capital etc. Deciziile de eliminare a restricțiilor implică atingerea scopului prin orice mijloace, ceea ce înseamnă că în majoritatea cazurilor va fi necesară o investiție colosală de resurse financiare, timp și forță de muncă.
5. Repetând ciclul— după eliminarea cu succes a limitării, este necesar să se determine următorul element care împiedică funcționarea 100% a sistemului. Cu cât ați eliminat mai multe restricții, cu atât mai importantă este această etapă, deoarece fiecare modificare adusă sistemului afectează fiecare element al acestuia, inclusiv restricțiile care au fost deja eliminate. Astfel, auto-îmbunătățirea constantă și autoexaminarea devin instrumente importante ale Teoriei Constrângerilor.

Metoda „tobă-tampon-frânghie”.

Goldratt a scris despre metoda „drum-buffer-rope” într-una dintre primele sale cărți despre TOC -. Inițial, această tehnică de control al producției a fost dezvoltată pentru a rezolva problemele companiei industriale descrise în „Scopul”, dar mai târziu a pătruns în viața reală și a devenit o tehnologie cu drepturi depline în cadrul conceptului de teorie a constrângerilor.

Pe scurt, metoda include:

• "Tobă"— elaborarea unui program de lucru detaliat pentru utilizarea eficientă a restricțiilor;
• "tampon"— crearea unui tampon de protecție care împiedică restricția să rămână inactivă;
• "frânghie"— organizarea unui mecanism de eliberare la timp a muncii în producție.

Merită menționat separat despre 3 tipuri de buffere utilizate în DBR:

• tampon de expediere— pentru a asigura livrarea comenzilor la timp;
• tampon limită— să asigure funcționarea restricției în cazul unor perturbări în programul de lucru;
• construiți tampon— pentru primirea la timp de către atelierul de montaj (situat în sistemul de producție după restricții) a resurselor necesare asamblarii.

În forma sa clasică, LBC este supus unei critici bine meritate, ceea ce duce la apariția unor modificări simplificate ale tehnologiei.

Să luăm exemplul unei fabrici de mașini. A avea un program de lucru detaliat simplifică procesul de lucru cu restricții, dar în același timp reduce flexibilitatea instalației. Dacă volumul comenzilor crește sau apar noi cerințe pentru sortiment, organizația nu este pregătită să răspundă rapid la situația schimbată, deoarece pentru aceasta va fi necesară refacerea programului. Și cu cât scara producției este mai mare, cu atât mai multe variabile trebuie luate în considerare.

Apropo, Henry Ford, care în 1913 a creat primul model de flux de producție din lume, s-a confruntat cu problema schimbărilor cererii pieței și cu dificultatea de a răspunde la acestea.

De asemenea, ținând cont de faptul că conceptul de „tampon-tobă-coarda” a fost dezvoltat la sfârșitul secolului trecut, în condițiile de astăzi nu este capabil să țină cont de toți factorii.

Drum-Buffer-Rope scade următoarele:

Procesele gândirii

Procesele de gândire din teoria constrângerilor pot fi considerate ca un grup de instrumente logice cu ajutorul cărora (unul sau mai multe) se formează un sistem coerent de rezolvare a problemelor și management al schimbării. Scopul lor principal este de a traduce o soluție intuitivă a unei probleme într-un format care poate fi discutat, pus la îndoială și modificat în mod rațional.

Procesele de gândire sunt, de asemenea, folosite pentru a depăși straturile de rezistență la schimbare cauzate de limitările sistemului:

• dezacord cu însăși esența problemei
• dezacord cu solutia aleasa
• dezacord cu avantajul soluției de constrângere față de ceilalți și rentabilitatea acesteia, teama de riscuri cauzate de soluția implementată
• frica de limitări insurmontabile.

Pentru a utiliza instrumentele Teoria proceselor de gândire a constrângerilor, ei trebuie să urmeze unul dintre cele trei obiective globale, a căror realizare se exprimă sub formă de răspunsuri la întrebări:

1. Ce să schimbi? — diagnostic: evaluarea situației, identificarea problemei sau conflictului principal și a factorilor care o creează. Instrument - arborele realității curente
2. În ce ar trebui să-l schimb? — dezvoltarea și luarea deciziilor: determinarea viziunii problemei și a soluției acesteia, descrierea strategiei de atingere a stării dorite. Instrumente - diagrama de rezolvare a conflictelor, arborele realității viitoare
3. Ce trebuie făcut pentru a implementa modificări? — și team building: dezvoltarea de planuri și tactici detaliate care clarifică ceea ce trebuie să se întâmple și care sincronizează eforturile grupului de a implementa strategia. Instrumente - arbore de tranziție, plan de transformare.

Criterii de verificare a construcţiilor logice

Criteriile de verificare a construcțiilor logice sunt reguli logice care ajută la distingerea unei reflectări obiective a realității de una subiectivă. Fără înțelegerea regulilor, este imposibil să aplicați cu succes instrumentele teoriei constrângerilor. Astăzi există 8 criterii pentru verificarea construcțiilor logice.

Cu ajutorul lor, ei verifică, dovedesc sau infirmă corectitudinea relațiilor cauzal-ereditare construite:

1. claritate— un parametru cheie în analiza relațiilor cauza-și-ereditare. Principiul principal al menținerii clarității este că ascultătorul îl înțelege pe vorbitor. Criteriul este folosit nu numai în comunicarea dintre angajați, ci și în construirea arborilor logici - vizualizarea relațiilor cauză-efect. Dacă nu este necesară o explicație suplimentară pentru cauza și efectul specificat, relația lor este clară, atunci criteriul de claritate este îndeplinit
2. disponibilitatea aprobării— o afirmație este înțeleasă ca o cauză sau efect în arborii logici. Ele trebuie să fie structurate logic și să conțină un gând complet.
3. prezența relațiilor cauzale- publicul nu trebuie să aibă nicio îndoială că cauza specificată provoacă consecințele corespunzătoare. De exemplu, cauza: „Mașinile s-au ciocnit cu o viteză de 100 km/h”, consecință: „Ambele mașini au fost distruse”
4. suficiența motivului invocat— cauza declarată trebuie să fie capabilă de la sine să provoace evenimentul descris. De exemplu, restricțiile privind capacitatea transportoarelor nu sunt suficiente pentru a provoca opriri în producție: în plus, aceasta poate fi afectată de lipsa limitelor WIP în etapele anterioare de producție, viteza redusă de schimbare, un număr mic de lucrători pe linie etc.
5. verificarea unei cauze alternative- fenomenul poate fi cauzat de unul dintre mai multe motive independente. Acest lucru necesită verificare. De exemplu, în etapa unui test de accident auto, în caz de defecțiune, are loc o verificare detaliată a posibilelor cauze ale defecțiunii: aranjarea incorectă a pieselor, o defecțiune inițială a caroseriei, utilizarea materialelor de calitate scăzută etc. .
6. inadmisibilitatea înlocuirii cauzei cu efectul- cel mai simplu mod este de a pune o întrebare de verificare: „Motivul specificat provoacă într-adevăr apariția acestui rezultat și nu invers?”
7. caută o consecință a testului- dacă relațiile cauză-efect propuse sunt construite corect, atunci poate exista un rezultat nespecificat al cauzei. De exemplu, în consecința „scăderii vânzărilor”, motivul „scăderea numărului de produse lansate la timp” va ieși imediat în evidență. Motivele asociate în acest caz vor fi întârzierile în livrarea pieselor la depozit, defecțiunea echipamentelor cheie etc.
8. absența tautologiei- adică o „buclă” banală a logicii. De exemplu, afirmația „Uzina noastră a început să producă mai puține produse deoarece nivelul vânzărilor a scăzut”. După ce am pus întrebarea: „De ce a scăzut nivelul vânzărilor?”, pe baza afirmației, primim răspunsul: „Pentru că au început să producă mai puține produse”. Nesusținută de fapte, cifre și analize, o astfel de buclă este dăunătoare la construirea arborilor logici.

Literatură

„Teoria constrângerilor lui Goldratt: o abordare de sistem a îmbunătățirii continue” William Detmer

Regândirea TOC-ului lui Goldratt în termeni de aplicare practică. Accentul principal este implementarea metodologiei și a instrumentelor sale individuale în activitățile organizației. Dar din punct de vedere teoretic, cartea are și ceva de citit: nu degeaba William a lucrat timp de 8 ani ca profesor la cursuri de teoria constrângerilor, managementul general al calității, analiza sistemelor și sistemele de management.

„Lanțul critic” Eliyahu Goldratt

Creatorul legendar al teoriei constrângerilor, în care conceptul TOC a fost considerat pentru prima dată din punctul de vedere al managementului de proiect. Prin urmare, „Critical Chain” va fi deosebit de util pentru managerii de proiect, cel puțin ca o introducere în originile metodologiei, deoarece prima ediție a cărții a fost publicată în 1997.

„Țintă: Comisia de afaceri” Eliyahu Goldratt

Prima lucrare a lui Eliyahu, care a dat naștere unei serii de cărți și publicații despre teoria constrângerilor. În ciuda faptului că este datat 1984, romanul de afaceri este încă citit cu interes. Un singur complot merită: Alex Rogo, un manager de proiect, trebuie să salveze o fabrică eșuată în 90 de zile, altfel va fi închisă și sute de oameni își vor pierde locurile de muncă. În plus, relansarea este realizată într-un format de benzi desenate la modă.

„Goldratt și teoria constrângerilor: saltul cuantic în management (Soluții de afaceri QuiStainable)” Uwe Techt

Sunt examinate în detaliu metodele și instrumentele teoriei constrângerilor: „drum-buffer-rope”, managementul tamponului, utilizarea constrângerilor, strategia corporativă și altele. Toate acestea se bazează pe cazuri reale.

„Unelte de afaceri pentru o întreprindere de producție. De la noțiuni de bază la acrobație” Steve Novak

Autorul susține conceptul de combinare a mai multor instrumente de afaceri din metodologii diferite, care sunt selectate individual în fiecare caz specific. În esență, este o privire de ansamblu asupra unui număr mare de metode și instrumente, inclusiv cele utilizate în teoria constrângerilor.

Verdict

Teoria Constrângerilor propune concentrarea resurselor companiei pe puncte cheie – limitările sistemului care o împiedică să-și realizeze potențialul maxim.

În producție în schimb restricții Termenul „gât de sticlă” este adesea folosit.

TOC-ul lui Goldratt analizează procesul de îmbunătățire din punct de vedere științific și implică acest lucru fiecare sistem este un grup de activități interconectate, dintre care una sau mai multe reprezintă o (limitări), un fel de „vergă slabă”. Metodele și instrumentele Teoriei constrângerilor au ca scop eliminarea acesteia.

Dedicat lui Mary Detmer, care a fost martoră la aproape fiecare eveniment istoric major din secolul al XX-lea, dar poate că nu a crezut că va trăi vreodată pentru a vedea publicarea acestei cărți.

© William Dettmer, 1997. Toate drepturile rezervate.

© Publicare în limba rusă, traducere, design de către Alpina Publisher LLC, 2012

© Ediție electronică. Alpina Publisher LLC, 2012

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz privat sau public, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.

Prefață la ediția rusă

Fă măcar o dată ceva în care nimeni nu crede și nu vei mai fi deranjat de părerile altora despre imposibilitatea de a atinge orice înălțime.

James Cook

Ne face plăcere să vă prezentăm prima traducere în limba rusă a cărții lui William Detmer „Teoria constrângerilor lui Goldratt”. Astăzi, librăriile și cataloagele online oferă în mare parte lucrări teoretice care vorbesc despre filosofia proceselor de afaceri. Rafturile de cărți reale și virtuale rămase sunt pline cu cărți care examinează practica transformărilor care au fost deja implementate. Această carte nu aparține niciunui grup, ceea ce în sine este remarcabil.

Până acum, în Rusia a existat o distanță destul de mare între teoria constrângerilor și implementarea ei practică. De acest lucru s-au convins deja cei care au încercat să aplice postulatele expuse de fondatorul teoriei, Elia Goldratt, în conducerea unei întreprinderi industriale. Dezvoltând teoria constrângerilor, urmașul său William Detmer prezintă în carte un set de instrumente logice bogate care și-a dovedit valoarea în practica celor mai importante companii din lume. Se bazează pe o abordare sistematică - nu doar a căutării soluțiilor optime de afaceri, ci și a procesului de gândire în ansamblu.

Această carte este un fel de „ghid pentru diagnosticarea și depășirea conflictelor”. Punctul de plecare pentru înțelegerea teoriei constrângerilor este identificarea corectă a conflictului care stă la baza tuturor inconsecvențelor. Pe această bază autorul își propune să diagnosticheze producția pentru restricții, să determine cum să exploatezi restricțiile în cel mai bun mod, cum să sincronizezi operațiunile și, în cele din urmă, să crești profitabilitatea întreprinderii tale. Nu doar procesele de afaceri sunt analizate în detaliu, ci și judecăți despre acestea: pentru a le verifica legitimitatea, autorul propune un set de categorii.

Instrumente speciale ale procesului de gândire vă vor ajuta să evaluați prezentul și să modelați viitorul - așa-numiții arbori ai realității, în urma cărora puteți găsi răspunsurile potrivite la întrebările „Ce să schimbați?”, „Pentru ce să schimbați?”, „Cum să faci modificări?”. Ceea ce este deosebit de important, forma schematică de prezentare a materialului vă va ajuta să captați cunoștințele, să distribuiți clar funcțiile și să conturați domeniul de aplicare al transformărilor.

Această lucrare nu este destinată a fi citită cu aviditate, într-o singură ședință. După ce ați apelat la el o dată, veți reveni la paginile sale din nou și din nou, de fiecare dată construind din ce în ce mai clar tiparele raționamentului vostru. Supunând procesele dvs. de afaceri unei analize detaliate bazate pe această carte, veți avea de bun simț aliatul dvs. de încredere. La urma urmei, este sentimentul că toate acțiunile tale corespund bunului simț, așa cum a remarcat odată fondatorul teoriei limitărilor, Elia Goldratt, este „cea mai mare recompensă pentru lanțul corect de raționament logic”. Grăbește-te să te schimbi, dar nu te grăbi să te schimbi!

Ilya Panteleev, director general al Proiectului AND

Teoria constrângerilor ca instrument de lucru cu cunoştinţe

Doamne, dă fiecăruia ceea ce nu are.

Da un cap unui om intelept...

Bulat Okudzhava

Majoritatea managerilor sunt familiarizați cu sentimentul când se află la limita capacităților lor intelectuale și, în fața complexității unei probleme, simt aproape fizic cât de furios, dar în același timp aproape degeaba, se învârt roțile mașinii de gândire. . Poziționarea pe o nouă piață, lansarea unui produs nou, stăpânirea unei tehnologii netestate, încercarea de a reduce costurile fără a sacrifica calitatea, planificarea încărcăturii de resurse în condiții de variabilitate ridicată a cererii - în toate astfel de situații nu există o soluție clar corectă.

„Cunoașterea științifică înaltă”, sfințită de autoritățile recunoscute, atunci când se confruntă cu realitatea, se dovedește adesea a fi un model prea grosolan, simplificat. Prin urmare, se întâmplă adesea ca recomandările consultanților profesioniști, în loc să promoveze creșterea afacerii, să conducă la o deteriorare a stării acesteia.

Societatea industrială și epoca tehnologiei au oferit lumii o relativă securitate și stabilitate economică, ne-au eliberat de multe prejudecăți, dar au adus și o serie de noi concepții greșite periculoase. Una dintre ele este credința în puterea și omnipotența minții umane, înarmată cu cunoștințe științifice. Din păcate, în multe domenii ale activității umane, și mai ales în domeniul managementului sistemelor, această credință nu are temeiuri suficiente.

Sociologul rus Alexander Oslon, vorbind despre corpul de cunoștințe pe care oamenii se bazează în viața de zi cu zi și în viața profesională, folosește metafora „un ocean de teorii”. Și în acest ocean există insule extrem de rare cunoștințe științifice, bazat pe fapte verificabile și reproductibile din punct de vedere logic. Dacă vorbim despre cunoștințele pe care le folosim în viața de zi cu zi, atunci, de obicei, acestea sunt cunoștințe practic nestructurate, cotidiene sub forma unor teorii naive, care „au caracter de algoritmi stocați în memorie pentru producerea judecăților/acțiunilor cu o ocazie dată, un fel de rețete care funcționează în situații adecvate și care includ, de altfel, mecanisme de recunoaștere a unor astfel de situații.” Cunoștințe profesionale ocupă o anumită poziţie intermediară în acest ocean. Cunoștințele de specialitate sunt „experiență concentrată de încercări și erori” care se pretinde a fi oarecum științifice și eficiente în anumite situații de afaceri. Însă în funcție de context, de vagul premiselor inițiale și de limitele de aplicabilitate, abordările profesionale sunt în multe cazuri destul de apropiate de teoriile naive.

Faptul însuși al validității științifice insuficiente a abordărilor experților nu înseamnă că ar trebui să le tratăm cu dispreț. După cum spun profesioniștii din unul dintre aceste domenii, „statutele sunt scrise în sânge”. Cunoștințele profesionale vor juca întotdeauna un rol important în supraviețuirea umanității.

Este important doar să ne amintim limitările fundamentale ale aplicării sale și să nu uităm că orice model funcționează numai într-un anumit context. După cum spunea Kozma Prutkov, „un specialist este ca gumboil - completitudinea lui este unilaterală”. Încercările de a face cunoștințele profesionale absolute, în special în gestionarea sistemelor „vii” - sociale și naturale -, copierea necugetă a modelelor ideale, aderarea oarbă la rețete dovedite dau naștere la crize, conflicte și limitează oportunitățile de dezvoltare. În istoria țării noastre au existat numeroase încercări de schimbare a naturii și a societății, pline de pierderi teribile, ireversibile pentru mediu și suferințe umane.

În ceea ce privește domeniul managementului organizațional, pericolul unei astfel de abordări unilaterale a fost subliniat de unul dintre gânditorii remarcabili, reformatorul managementului modern, Edwards Deming, numind-o „abordarea contabilă a managementului”. Deming a criticat organizațiile cărora le pasa doar de rezultatele finale ale activității companiei, ceea ce însemna exclusiv indicatori economici care reflectă interesele proprietarilor. Această abordare duce de obicei la o pierdere a contactului cu clienții și dăunează perspectivelor pe termen lung ale afacerii. În mod ironic, unii adepți exagerat de zeloși ai teoriei managementului calității, după ce au absolutizat viziunea organizației ca sistem de procese care vizează piața, au dat naștere unui val de reinginerie necugetat. O înțelegere superficială a principiului orientării către client, implementarea sa prin metoda „facerii unei lumini” în organismul viu al companiei, concedierea lucrătorilor disponibilizați, dă naștere la o mulțime de consecințe negative: compania ca un social auto-organizat. comunitatea este distrusă, încrederea dispare, iar angajații care au „supraviețuit” după transformare devin demoralizați. În cele din urmă, perdanții sunt inițiatorii schimbării – manageri și proprietari.

Sistemul modern de instruire a personalului de management ajută la consolidarea modelelor simplificate de organizare a organizațiilor. Dând un sentiment înșelător de simplitate, aceste modele prind rădăcini în minte, determină modul de percepție și oferă soluții stereotipe. Drept urmare, potrivit aceluiași Deming, managementul tradițional este în esență „redus la cele mai simple, acțiuni reflexive”. La urma urmei, cum altfel putem explica nebunia pentru reducerea personalului ca singur mijloc de supraviețuire, atât de popular în corporațiile americane? Se pare că nu trec nici cinci ani fără ca vreo companie mare să anunţe încă o concediere. Același lucru se poate spune despre majoritatea sistemelor de motivare a personalului bazate pe interpretări învechite, mecaniciste, ale naturii umane.

Simplificarea realității în practica luării deciziilor de management este inevitabilă. Întrebarea este unde este granița dintre evidențierea necesară a „de bază”, „principal” într-o problemă specifică și înrăutățirea inacceptabilă a situației atunci când „arunca copilul cu apa de baie”. Pentru a rezolva această problemă fundamentală, este necesar să recunoaștem limitările inițiale ale cunoștințelor și să abordăm soluția oricărei probleme complexe ca un proces cognitiv. Pe parcursul acestui proces, formulăm clar premisele, ideile, modelele care stau la baza deciziilor pe care le luăm, iar comparând rezultatele efective obținute cu cele așteptate, ne corectăm și ne îmbogățim ideile - dobândim noi cunoștințe. Aceasta este esența ciclului de învățare Deming-Shewhart, care stă la baza strategiilor companiilor lider din economia mondială. Eficacitatea acestui ciclu depinde de capacitatea noastră de a formula și testa în mod explicit ipotezele care ne ghidează acțiunile. Cu cât facem acest lucru cu mai multă atenție, cu atât efectul de învățare va fi mai puternic și mai rapid. Altfel, de dragul unui sâmbure de cunoștințe, va trebui să extragi mii de tone de minereu de informații!

Odată cu apariția Teoriei Constrângerilor (TOC) a lui Goldratt, și mai ales a acelei părți a acesteia, care în literatura de specialitate este numită metoda de raționament Goldratt, tehnologiile de lucru cu cunoașterea se ridică la un nivel calitativ nou. Putem spune că metoda „minerală” de extragere a cunoștințelor prețioase face loc abordării „industriale”.

Teoria constrângerilor în general sugerează concentrarea resurselor companiei doar pe puncte cheie - limitările sistemului. Despre ce împiedică sistemul să-și realizeze potențialul maxim. Cu această abordare, se obține un rezultat rapid, eficient și vizual. Teoria constrângerilor lui Goldratt în sine poate fi privită ca o încercare destul de reușită de a stabili o conexiune între lumea științelor exacte, a ingineriei și lumea substanțelor socioculturale „moale”.

Metoda de raționament a lui Goldratt este o parte integrantă, sau mai degrabă, scheletul teoriei constrângerilor. Acesta este un sistem coerent de modelare conceptuală a situațiilor de afaceri care vă permite să lucrați eficient cu cunoștințe calitative, judecăți de valoare și atitudini de valoare.

Până de curând, informațiile despre instrumentele de bază ale metodei de raționament a lui Goldratt erau prezentate într-o formă foarte incompletă și împrăștiată în romanele de producție ale lui Goldratt The Goal și The Goal 2 (It's Not About Luck). Cartea lui William Detmer Goldratt's Theory of Constraints este prima expunere sistematică, profesională, a metodei lui Goldratt de raționament.

Cititorul trebuie avertizat că metodele propuse în carte impun cerințe mari pentru disciplina gândirii. Construirea unui model conceptual convingător – un arbore logic „în răspândire” – este de obicei rezultatul unei munci minuțioase. Este nevoie de răbdare, atenție și capacitatea de a combina o viziune a întregului cu o analiză a detaliilor. Dar rezultatul poate mai mult decât să răsplătească eforturile investite. Uneori, în câteva ore, utilizarea acestor instrumente face posibilă identificarea sursei problemelor pe termen lung, a credințelor false care blochează oportunitățile de creștere a sistemului și schimbă radical situația.

Cartea lui W. Detmer poate fi considerată ca o interpretare de referință a metodei de raționament a lui Goldratt, în care conceptele și termenii cheie ai teoriei constrângerilor sunt introduși sistematic și logic. Traducerea acestor concepte în contextul culturii noastre organizaționale și manageriale a prezentat dificultăți semnificative pentru traducători și editorul științific al cărții.

Să luăm, de exemplu, trei indicatori ai performanței sistemului conform TOC. Ortografiile lor în limba engleză sunt, respectiv: Debit (T), Inventar (I), Cheltuieli de exploatare (OE). De exemplu, conceptul Throughput a fost preluat de Goldratt din logistică și este direct legat de managementul materialelor. După ce a transferat aceste concepte în contextul activității economice a întreprinderii, Goldratt nu numai că le-a umplut cu un nou sens, dar le-a pus în contrast cu termenii folosiți în practica companiilor occidentale. Transmiterea tuturor acestor ciocniri și nuanțe în traducerea rusă este o sarcină extrem de dificilă. Pe Internet și traducerile existente, de exemplu, există cel puțin șapte opțiuni de traducere pentru Throughput: rata de generare a venitului, productivitate, producție, producție, rata de generare a venitului marginal, valoare adăugată primită, venit.

Atunci când rezolvăm acest tip de probleme terminologice, cel mai important este principiul științific și metodologic universal al lui Ockham: „Nu multiplicați entitățile inutil”. Atunci când au decis cu privire la alegerea termenilor în limba rusă, editorii de traduceri au urmat logica aplicată de Goldratt însuși, adică au folosit interpretarea „fizică” de bază a termenului Throughput - „performanță fluxului de numerar”. Această interpretare „fizică” rezultă direct din expresia bilanţului (ecuaţia de continuitate) pentru fluxul de numerar (dCF/dt = T – OE – dI/dt), în care toţi cei trei indicatori cheie ai teoriei constrângerilor plus al patrulea indicator – net ( acumulat) fluxul de numerar interacționează simultan fluxul care caracterizează rezultatul integral al activității economice a unui sistem de afaceri. Din această ecuație rezultă clar că dimensiunile lui T și OE sunt „bani/timp”. Deci, definiția extinsă a lui T este „performanța” unui sistem de afaceri din punctul de vedere al creșterii fluxului de numerar și, în consecință, OE este „performanța” unui sistem din punctul de vedere al scăderii fluxul de numerar.

Ca urmare, sfera de aplicare a unui astfel de concept de bază precum „productivitate” s-a extins: dintr-o caracteristică pur tehnică obținem un indicator potrivit pentru managementul afacerii. Termenul ales subliniază universalitatea tiparelor de mișcare a materialelor și a fluxurilor de numerar.

Raționamente similare pot fi făcute cu privire la termenii rămași ai noii teorii de management pentru afacerea noastră. Astfel, în spatele cuvântului englezesc aparent simplu Inventory (I) în teoria constrângerilor, se ascund atât conceptele de stocuri și investiții clar definite în contabilitatea rusă, cât și definiții destul de intuitive ale tipului de capital legat (bani legați temporar în sistemul, care poate și ar trebui să se transforme în venit). Ca soluție, s-a decis să se ia un cuvânt rusesc mai încăpător și astăzi „liber” – „investiții”.

Suntem conștienți că disputele și interpretările ambigue sunt posibile atunci când folosim termenii introduși. Este liniștitor că moara limbii ruse vii și a comunicării profesionale vor dispărea mai devreme sau mai târziu și vor elimina opțiunile nereușite. Deocamdată, singurul lucru important este că cititorii de astăzi primesc un instrument puternic pentru o abordare sistematică a gestionării unei organizații, o modalitate de a consolida inteligența personală și colectivă și de a crea noi cunoștințe.

O. Zupnik, editor de traduceri științifice

Yu.T. Rubanik, doctor în științe tehnice, director al Centrului pentru noi tehnologii de management

www.cntu.mbq.ru

Prefaţă

Dr. Deming a susținut că adevărata îmbunătățire a calității este imposibilă fără cunoștințe profunde. Potrivit lui Deming, cunoașterea aprofundată se bazează pe înțelegerea teoriei cunoașterii, cunoașterea variabilității, înțelegerea psihologiei și a naturii sistematice a ceea ce se întâmplă.

Majoritatea companiilor moderne sunt sisteme capabile de auto-organizare. Pe lângă faptul că sunt capabile să gestioneze cantitatea și calitatea produselor lor, organizațiile moderne sunt capabile să implementeze transformări prin schimbarea misiunii și stabilirea obiectivelor strategice în conformitate cu condițiile de mediu în schimbare. Și dacă da, atunci conștientizarea naturii sistemice și a principiilor de interacțiune a componentelor sistemului între ele și mediul este obligatorie pentru schimbări de succes.

Teoria constrângerilor a lui Elia Goldratt este o filozofie pentru îmbunătățirea sistemului. Cum diferă de abordările convenționale ale îmbunătățirii continue? Cert este că majoritatea acestor teorii vizează în primul rând îmbunătățirea proceselor. Se presupune că, dacă procesele funcționează optim, atunci eficiența întregului sistem este maximă. Dar, din păcate, această abordare trece complet cu vederea factorul de influență reciprocă și interdependență a proceselor din cadrul sistemului.

Goldratt pleacă de la ideea că o organizație este în primul rând un sistem, și nu doar un set de procese. Dacă va înflori sau va declin depinde de cât de bine este construită interacțiunea elementelor în ea. Mai mult, el susține că sistemele sunt ca lanțuri sau chiar lanțuri împletite și funcționarea întregului sistem depinde de munca verigii celei mai slabe. Prin urmare, indiferent de modul în care îmbunătățiți procesele existente, doar eforturile care vizează întărirea verigii slabe vor duce la îmbunătățiri vizibile. O verigă slabă este o limitare a unui sistem, iar teoria constrângerilor este o metodologie dezvoltată pentru a gestiona astfel de constrângeri. Ca rezultat, organizația ca sistem are oportunitatea de a gestiona schimbările și de a se îmbunătăți rapid și conștient. Deci, dacă sunteți un manager de top sau pur și simplu responsabil pentru îmbunătățirea procesului, această carte vă va ajuta.

Teoria constrângerilor de sisteme (TOS) este un set de instrumente, reguli și tehnici de rezolvare a problemelor. Unele tehnici (de exemplu, contabilitatea de gestiune conform TOC, metoda de control al producției „tampon-tampon-frânghie”) sunt utilizate pe scară largă, sunt eficiente chiar și în afara condițiilor organizaționale în care și pentru care au fost dezvoltate. Pe lângă această lucrare, vă recomandăm să citiți încă două cărți extrem de utile de Goldratt - „The Purpose” și „It’s Not About Luck”.

Deși cartea noastră se intitulează „A Systems Approach to Continuous Improvement”, ceea ce este descris în ea se aplică nu numai sarcinilor de îmbunătățire continuă în sensul lor clasic. În mod obișnuit, îmbunătățirea continuă, precum și expresia „abordare a sistemelor”, înseamnă îmbunătățirea și perfecționarea proceselor existente. Dar pe măsură ce citiți cartea (în special capitolul 5, „Arborele realității viitoare”), veți înțelege că teoria lui Goldratt ajută nu numai la îmbunătățirea proceselor existente. Veți învăța că TOC poate fi folosit și pentru a reproiecta complet o organizație.

Gama completă de tehnici și aplicații TOC nu poate fi descrisă într-o singură carte. Există lucrări care descriu, de exemplu, contabilitatea de gestiune conform TOS, metoda „drum-buffer-rope”. Acestea acoperă mai detaliat managementul financiar și al producției în cadrul TOS. În ceea ce privește cartea noastră, primul capitol oferă o scurtă privire de ansamblu asupra principiilor teoriei constrângerilor, iar capitolele rămase sunt dedicate dezvăluirii componentelor metodei Goldratt de raționament - cinci constructe logice universale puternice. Când sunt utilizate corect, aceste instrumente vă ajută să vă concentrați asupra constrângerilor cheie care, dacă sunt eliminate, vă vor permite să vă transformați cu succes sistemul la costuri minime. În plus, construcțiile logice ale TOC vor ajuta la efectuarea transformărilor din prima încercare, fără costul reluării și corectării erorilor.

Cartea prezintă înțelegerea mea personală a metodei de raționament a lui Goldratt și am încercat să prezint totul cât mai clar posibil. Goldratt însuși nu a editat sau comentat această lucrare. Cititorii deja familiarizați cu construcțiile logice pot observa unele discrepanțe cu învățăturile autorului teoriei TOC. Ideea este că am încercat să descriu lucruri complexe în limbajul cel mai ușor de înțeles, astfel încât să fie mai ușor de învățat și de folosit. Pentru a-l parafraza pe Bob Stein, putem spune că „a forța oamenii să proceseze o mulțime de informații suplimentare înseamnă a-și semna propria incompetență”. Putem îmbunătăți sistemul folosind cunoștințele existente, fără a recurge la teorii complexe suplimentare.

Pentru unii va fi mai ușor de înțeles conceptul de TOC și instrumentele logice, pentru alții va fi mai dificil. Conform statisticilor, aproximativ 70% dintre oameni au o minte logică, iar 30% au o minte intuitivă, adică 7 din 10 oameni cel mai probabil vor înțelege cu ușurință principiul pas cu pas al construcțiilor logice, dar va fi dificil pentru să-și imagineze toate domeniile posibilei lor aplicații. În același timp, restul de 30% vor putea găsi noi utilizări pentru constructele logice, dar vor avea dificultăți în construirea diagramelor într-o manieră consecventă. Aveți răbdare și perseverența va fi răsplătită frumos.

Îi sunt recunoscător Dr. Goldratt pentru oportunitatea de a afla despre filosofia sa și mai ales despre principiile utilizării arborilor logici. Logica CBT este o abordare care poate schimba viețile oamenilor. Spun asta din proprie experiență, pentru că deja mi-a schimbat radical viața.

Recomandăm cititorilor să se îndrepte spre analiza consecințelor absolutizării cunoștințelor în dezvoltarea și implementarea unor mari proiecte sociale la scară statală, expuse în excelenta carte a sociologului american J. Scott „The Good Intentions of the State”. ” (M.: Cartea Universității, 2005).

G. Niv. Organizația ca sistem: Principii pentru construirea unei afaceri durabile de Edwards Deming. – M.: Alpina Business Books, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith și James Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995) și John A. Caspari, Ch. 8A, „Teoria constrângerilor”, în Manualul contabilului de management, al 4-lea. Ed., 1993 Supplement (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Michael A. Umble și M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, The Next Phase of Total Quality Management: TQMII and the Focus on Profitability (New York: Marcel Dekker, 1994).