Analiza SPAȚIALĂ: perspective și probleme ale utilizării acestuia. Analiza spațiului Pe baza informațiilor de mai sus, putem spune că, pe baza rezultatelor analizei SPACE, fiecare întreprindere poate alege strategia de dezvoltare necesară pentru sine și poate determina o listă de spațiu.

Analiza SPAȚIALĂ – abreviere din engleză. Evaluarea poziției strategice și a acțiunilor – evaluarea poziției și acțiunilor strategice. Este, de asemenea, o metodă cuprinzătoare care vă permite să stabiliți poziția strategică a unei întreprinderi pe baza a două grupuri de factori: poziția internă și externă a întreprinderii.

Metoda SPACE este o metodă multicriterială, în care fiecare dintre cele două grupe de factori prezentate constă dintr-un număr mare de variabile. Această metodă implică selectarea unui subset de caracteristici fiabil din punct de vedere statistic, aranjarea lor în grupuri și atribuirea de ponderi în cadrul unei scale de rating acceptate în mod convențional.

În această metodă, există patru grupuri de criterii de evaluare, care sunt luate în considerare separat:

1) puterea financiară a întreprinderii;

2) competitivitatea întreprinderii și poziția acesteia pe piață;

3) atractivitatea sectorului în care își desfășoară activitatea întreprinderea;

4) stabilitatea industriei în care operează întreprinderea.

Fiecare grup de criterii este format pe baza caracteristicilor specifice ale unei anumite întreprinderi, a sarcinilor care i-au fost atribuite, a capacităților de producție disponibile întreprinderii și a cunoștințelor și aptitudinilor personalului acesteia. Această problemă este rezolvată de un grup de experți pe baza experienței lor practice în fiecare caz în felul său.

Compoziția criteriilor:

– puterea financiară a întreprinderii: indicatorul ratei rentabilității, costurile de producție, rentabilitatea investiției, lichiditatea, datoria financiară a întreprinderii, fluxul de numerar, stabilitatea profitului etc.;

– competitivitatea întreprinderii și poziția sa pe piață: cota de piață a întreprinderii și dinamica schimbărilor acesteia, piața și dimensiunea acesteia, structura gamei de produse, capacitatea întreprinderii de a efectua marketing, posibilitatea influențarea activă a nivelului prețurilor și costurilor, a relațiilor cu consumatorii etc.;

– atractivitatea industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea: potențial de creștere, stabilitatea profitului, nivelul tehnologiei, gradul de utilizare a resurselor, durata ciclului de viață al sectorului, nivelul concurenței în sector etc.;

– stabilitatea industriei în care își desfășoară activitatea întreprinderea: schimbări tehnologice, rate ale inflației, variabilitatea cererii, gama de prețuri a produselor concurente, presiunea concurențială, atractivitatea publică a industriei, elasticitatea prețului cererii etc.

În continuare, se determină valoarea medie pentru fiecare dintre cele patru grupuri de criterii și acestea sunt reprezentate pe axele de coordonate ale modelului metodei SPACE. Valorile medii afișate pe fiecare axă sunt conectate și se obține un poligon cu patru laturi, afișând starea strategică, care este rezultatul acestei analize și baza pentru alegerea uneia sau mai multor strategii alternative de dezvoltare a întreprinderii.

Indiferent de numărul de strategii dezvoltate, rentabilitatea strategiilor propuse trebuie evaluată înainte de a se lua o decizie finală. Unul dintre instrumentele care pot fi folosite pentru o astfel de evaluare este metodologia de analiză a proiectelor de investiții bazată pe calculul valorii actuale nete.

Pe baza unei comparații a evaluării eficienței economice a opțiunilor alternative și a analizei strategice, se selectează o strategie viitoare și se aprobă sistemul de măsuri dezvoltat pentru implementarea sa practică.

Metodologia se bazează pe o analiză a poziției companiei și a condițiilor de funcționare a acesteia de-a lungul a patru coordonate care caracterizează imediat și macromediul companiei, precum și potențialul intern al acesteia: atractivitatea industriei, stabilitatea economiei. mediu, avantajul competitiv al companiei și poziția sa financiară. Evaluarea se efectuează de obicei în funcție de 6-8 dintre cei mai importanți parametri pentru companie pentru fiecare dintre coordonate, folosind metoda evaluărilor experților folosind o scară specială:

Rezultatele punctajului criteriilor folosind metoda SPACE sunt prezentate în Tabelul 3. space Paretto matrice Clemard

Tabelul 3. Rezultatele criteriilor de punctare

Criterii	Greutate	Scor rezumat
Puterea financiară a întreprinderii
Randamentul investițiilor
Independenta financiara
Solvabilitatea întreprinderii
Nivelul riscului financiar
Scorul general al criteriului
Competitivitatea întreprinderii
Cotă de piață
Calitatea produsului
Loialitatea clienților
Rentabilitatea netă a serviciilor vândute
Ciclul de viață al produsului
Scorul general al criteriului
Atractivitatea industriei
Potențial de creștere
Potential de profit
Nivel de tehnologie
Accesul ușor la piață
Scorul general al criteriului
Stabilitatea industriei
Nivelul de dezvoltare al activităților de inovare
Rata de inflație
Variabilitatea cererii

Presiunea competitivă
Scorul general al criteriului

Pe baza rezultatelor matricei construite de poziție strategică și evaluarea acțiunilor, putem concluziona că PKP Klemar LLC ocupă o poziție strategică dublă: „agresiv” și „conservator”.

1) Poziția „agresivă”:

Această condiție este tipică într-o industrie atractivă, cu puțină incertitudine. Compania primește avantaje competitive, pe care le poate menține și crește cu ajutorul potențialului său financiar. Amenințările sunt nesemnificative; este necesar să ne concentrăm pe asigurarea intereselor. Mecanismele vizează:

· Extinderea productiei si vanzarilor;
· Războiul prețurilor cu concurenții;
· Dezvoltarea de noi sectoare de piata;
· Promovarea mărcii;

Această condiție este de obicei observată pe piețele stabile cu rate scăzute de creștere. În acest caz, eforturile sunt concentrate pe stabilizarea financiară. Cel mai important factor este competitivitatea produsului. Mecanisme de baza:

· Reducerea costurilor, îmbunătățind în același timp calitatea produsului;
· Reducerea producției și intrarea pe piețe mai promițătoare;

Ca o continuare a articolelor anterioare, publicăm o descriere a unui instrument indirect legat de poziționare. Acesta servește la evaluarea poziției concurențiale în raport cu alți participanți la piață.

Istoria instrumentului

Prima mențiune a acestui instrument se găsește în lucrările lui G. Rowe, R. Mayson și K. Dickel, din 1982 (SUA).
Ulterior, această lucrare a fost completată și modificată atât de către autorii înșiși, cât și de către adepții acestora. În special, în 1998 a fost publicat un articol în revista Long Range Planning, scrisă de Letitia Ryder și Lynnette Lowe.

În practica internă, această matrice nu este deosebit de răspândită, din cauza complexității evaluărilor bazate pe metrici (cu toate acestea, acesta este un dezavantaj al tuturor instrumentelor occidentale de analiză și/sau planificare strategică). Dar pentru dezvoltarea generală este util să știm.

Conform factorilor analizați, matricea SPACE seamănă cu instrumente precum și . Există opinia că analiza SPACE este interconectată și le completează. Cu toate acestea, matricea SPACE are propriile sale caracteristici.

Graficul matricei SPACE și tehnologie pentru construcția acesteia

Parametrii (coordonate sau metrici) implicați în matricea SPACE sunt împărțiți în două părți: externă și internă

Factori interni:

Avantaje competitive

Cotă de piață

Loialitatea clienților

Ciclul de viață al produsului

Integrare verticala

Gradul de dezvoltare a tehnologiei

A ști cum

Putere financiara

ROI

Pârghie

Lichiditate

Fluxul de numerar

Riscuri

Factori externi:

Stabilitatea mediului extern

Rata de inflație

Bariere la intrare

Variabilitatea cererii

Gama de prețuri

Elasticitatea prețului

Competiție

Atractivitatea pieței

Creștere și potențiale de profit

Impozitarea

Performanţă

Acest set de factori este destul de arbitrar. Fiecare întreprindere trebuie să fie ghidată de propriile variabile atunci când își evaluează poziția. Este logic să spunem că procesul de lucru cu instrumente precum matrice și tot felul de tabele de punctaj seamănă mai mult cu o artă, dar, în ciuda acestui fapt, calculele pentru întreprinderile mijlocii și mari sunt o disciplină precisă. În ceea ce privește individualitatea în selecția factorilor, vom adăuga că piața, de exemplu, pentru întreprinderile mari, este de natură globală. În acest sens, barierele guvernamentale sub formă de taxe vamale și alte măsuri de protecție a întreprinderilor locale trebuie introduse în grupul de factori „atractivitatea pieței”.

În analiza și evaluarea strategică, ar fi interesant să amestecați tehnologii luate dintr-unul sau altul, de exemplu, în acest caz, puteți privi posibilitățile, iar pentru analiza factorilor interni, împrumutați câteva avantaje. Există o înțelegere că aceeași analiză SPACE a fost calculată și acești factori nu au apărut întâmplător. Cu toate acestea, puteți experimenta prin asamblarea unei anumite imagini din părți ale diferitelor tehnici.

Pașii clasici pentru lucrul cu o matrice sunt:
1. Determinați factorii (parametri, metrici);
2. Atribuim un punctaj pentru fiecare factor (de la 1 la 6).;
3. Apoi calculăm scorurile medii între grupuri de factori;
4. Aplicați rezultatul pe axe;
5. În consecință, conectăm punctele, obținem un dreptunghi, asimetric, de regulă.

Laturile acestui dreptunghi sunt aranjate în cadrane, care sunt denumite în funcție de strategiile necesare:

Agresiv
Conservator
Defensivă
Competitiv

Este necesar să se respecte strategia al cărei cadran este cel mai ocupat de dreptunghiul rezultat. Iată cum arată matricea în sine:

desenul matricei SPATIALE. Click pentru a mari.

Ca exemplu, oferim un grafic al matricei SPACE construită pentru planta N.

În timpul analizei, au fost atribuite următoarele evaluări factori:

Factori interni:
Avantaje competitive
Cotă de piață	1
Calitatea produselor și/sau serviciilor	4
Loialitatea clienților	4
Ciclul de viață al produsului	2
Integrare verticala	1
Gradul de dezvoltare a tehnologiei	4
A ști cum	4
Valoarea medie
Putere financiara
ROI	1
Pârghie	1
Lichiditate	1
Fluxul de numerar	2
Riscuri	1
Valoarea medie
Factori externi:
Stabilitatea mediului extern
Rata de inflație	1
Bariere la intrare	3
Variabilitatea cererii	3
Gama de prețuri	2
Elasticitatea prețului	2
Competiție	1
Valoarea medie
Atractivitatea pieței
Creștere și potențiale de profit	3
Rata de utilizare a resurselor	2
Impozitarea	2
Performanţă	2
Valoarea medie	2

Pe baza valorilor medii ale acestor factori s-a obținut următorul grafic

orez. Matricea SPAȚIALĂ pentru planta N

Ca rezultat al analizei vizuale, trebuie urmată o strategie defensivă, ceea ce înseamnă următoarele acțiuni:

— Într-o situație în care industria este atractivă, dar produsele fabricate au o poziție concurențială slabă față de ceilalți participanți la piață, merită să ne concentrăm asupra măsurilor de protecție și de prevenire care vizează reducerea amenințărilor, atât externe, cât și interne;

— Să observăm că o strategie defensivă implică și o retragere treptată de pe piață.
Aceste teze au caracter de recomandare pentru elaborarea unui arbore de obiective și a unui plan de acțiune pentru o anumită structură țintă.

Interpretarea datelor rezultate va ajuta la găsirea de direcții, dar nu va indica acțiuni clare. În acest sens, este necesar să se utilizeze instrumente suplimentare de analiză strategică.

Rezultatele aplicației

Pentru întreprinderile mici, în special pentru micro și mini întreprinderi, această tehnică este prea greoaie (citiți despre versiunea noastră a clasificării întreprinderilor mici în). Efortul pe care îl implică calculul este prea mare pentru a fi necesar.
Pentru afacerile mai mari, analiza oferită de matricea SPACE poate fi utilă, în primul rând, în înțelegerea poziției cerute față de concurenți.

Literatură
Rowe, A.J., Mason R.D., Dickel, K.E., Mann, R.B., Mockler, R.J. Management strategic: O abordare metodologică (ed. a IV-a). Reading, MA: Addison-Wesley, 1994
Laetitia Radder, Lynette Louw „The SPACE Matrix: A Tool for Calibring Competition”, Planificare pe termen lung, 1998

Discuție: există 1 comentariu

O situație în care industria este atractivă pentru industrie, dar produsul are o competitivitate scăzută. Acțiunile au ca scop prevenirea amenințărilor și, dacă nu există perspective, părăsirea pieței

Analiza SPACE (SPAȚIU (spațiu) - Strategic Position and Action Evaluation (evaluarea poziției strategice și a acțiunii) este unul dintre instrumentele de diagnosticare a poziției unei companii în spațiul pieței și identificarea alternativelor strategice de dezvoltare a acesteia. Metodologia se bazează pe o analiză a poziției companiei și a condițiilor de funcționare a acesteia în funcție de patru parametri:

Avantajele competitive ale companiei

Poziția financiară a companiei

Atractivitatea industriei

Stabilitatea mediului economic.

Rezultatul analizei ar trebui să fie o evaluare expertă a fiecăruia dintre parametrii specificați care determină poziția strategică a companiei, pe o scară de 6 puncte (Tabelul 7) și interpretarea lor grafică (Figura 1).

Tabelul 7 - Valorile parametrilor care determină poziția strategică a companiei

Parametrii care determină poziția strategică a companiei	Scala de punctaj
Avantaje competitive		semnificativ
Pozitie financiară
Atractivitatea industriei
Stabilitatea mediului economic

Figura 1 - Sistem de coordonate pentru determinarea poziției strategice a companiei

Valorile parametrilor (punctele) ar trebui să fie reprezentate de-a lungul fiecărei axe a sistemului de coordonate. Totodata, pentru a obtine o interpretare grafica corespunzatoare este necesara ajustarea aprecierilor privind stabilitatea mediului si avantajele competitive prin scaderea a 6 puncte din acestea. De exemplu, dacă stabilitatea mediului a fost evaluată la 5 puncte, atunci aceasta se va reflecta ca (-1) pe axa „SS”.

Conectând secvenţial toate punctele marcate pe sistemul de coordonate, obţinem unul dintre graficele prezentate în Figura 2 şi care corespunde unei anumite poziţii strategice a firmei. În acest caz, după cum puteți vedea, săgeata corespunde celui mai mare (după suprafață) dintre triunghiurile rezultate.

KP PO KP PO

A) Poziție agresivă B) Poziție competitivă

KP PO KP PO

C) Poziția conservatoare D) Poziția defensivă

Figura 2 - Pozițiile strategice ale organizației

A) Poziție agresivă tipic pentru industriile atractive într-un mediu stabil. Organizația analizată are un avantaj competitiv incontestabil și îl poate menține folosind potențialul financiar existent.

Factor critic– capacitatea de a rezista la apariția de noi competitori.

Căutați candidați pentru achiziții în industriile noastre proprii și conexe;

Creșterea cotei de piață;

Concentrarea resurselor pe produse care oferă cel mai mare avantaj față de concurenți.

Comportament ferm- acesta este comportamentul unui ofițer de informații, care presupune dorința de a explora cât mai multe alternative, control liber, descentralizat, și nu întotdeauna utilizarea deplină a resurselor.

B) Poziție competitivă tipic pentru industriile atractive într-un mediu relativ instabil.

Factor critic– capacitatea de a menține și întări poziția financiară a companiei.

Acumularea de resurse financiare suplimentare pentru consolidarea potențialului pieței;

Intarirea serviciului de vanzari;

Extinderea și/sau ajustarea gamei de produse;

Investiție în îmbunătățirea productivității;

Reducerea costurilor;

Măsuri pentru protejarea și menținerea avantajului competitiv pe o piață în scădere;

Fuziunea cu o companie cu resurse semnificative de numerar.

Comportament ferm- Aceasta este o linie de răspuns profund. În consecință, această poziție se dovedește a fi instabilă din punct de vedere strategic și duce adesea la colaps.

ÎN) Poziție conservatoare tipic pentru piețele stabile, cu creștere lentă.

Factor critic- competitivitatea produsului.

Reducerea sortimentului;

Reducerea costurilor;

Concentrare pe gestionarea fluxului de plăți;

Protecție suplimentară a produselor concurente;

Dezvoltarea de noi produse;

O încercare de a pătrunde pe piețe mai atractive.

Comportament ferm– acesta este comportamentul analistului. Politica companiei se bazează pe o analiză amănunțită a oportunităților disponibile pe piață și utilizarea atentă a acestora.

G) Poziție defensivă tipic pentru industriile neatractive în care companiile nu au atât produse competitive, cât și resurse financiare.

Factor critic– competitivitatea companiei în ansamblu.

Părăsirea pieței;

Încetarea producției de produse cu profit redus;

Reducerea agresivă a costurilor;

Reducerea capacitatii de productie in exces;

Abținerea sau reducerea la minimum a investițiilor.

Comportament ferm– acesta este comportamentul unui apărător: dorința de a evidenția o zonă îngustă a intereselor cuiva și de a o apăra. De aici concentrarea resurselor și centralizarea managementului.

O evaluare mai precisă a poziției strategice a unei companii necesită studierea unui set de factori sau indicatori care caracterizează avantajele competitive ale companiei și poziția sa financiară, atractivitatea industriei și stabilitatea mediului economic.

1. Avantajul competitiv al companiei poate fi caracterizată prin următorii indicatori:

Cotă de piață- aceasta este o cotă relativă de piață, care poate fi măsurată prin raportul dintre volumul vânzărilor pe o anumită perioadă de timp și volumul vânzărilor concurentului principal al întreprinderii studiate.

Calitatea produsului– evaluarea relativă de către expert a calității produsului întreprinderii studiate în comparație cu produsele concurenților.

Etapa ciclului de viață al produsului– un concept utilizat pe scară largă în planificarea strategică. În cele mai multe cazuri, se obișnuiește să se distingă patru etape: stadiul de introducere (numit și stadiul embrionar), stadiul de creștere, stadiul de maturitate și stadiul de declin. Etapa introducerii pe piata a unui produs se caracterizeaza, in primul rand, prin constientizarea potentialilor consumatori cu privire la existenta unui produs nou. Diferențierea în această perioadă este mică, cererea este inelastică a prețurilor, iar economiile de scară sunt nesemnificative. Etapa de maturitate este caracterizată de creșterea rapidă a volumelor vânzărilor. Diferențierea produselor concurenților este în creștere, economiile de scară cresc, iar cererea devine mai elastică la preț. Etapa de maturitate este caracterizată printr-un grad ridicat de diferențiere a produsului, segmentare pronunțată a pieței, economii de scară semnificative și elasticitatea cererii la preț. Etapa de declin este caracterizată prin intensificarea concurenței prin prețuri, elasticitate excepțional de mare și economii de scară semnificative în continuare.

În metodologia SPACE, ciclul de viață al produsului, ca și alți indicatori, este evaluat pe o scară de la 0-6, ceea ce face posibilă evaluarea mai precisă a poziției în dimensiunea luată în considerare.

Ciclul de înlocuire a produsului– caracterizarea gradului de certitudine a duratei de viață a produsului (durata ciclului de viață al acestuia).

Angajamentul Consumatorului– caracterizarea gradului de loialitate a clienților față de marcă.

Utilizarea instalațiilor de producție de la concurenți.

Know-how tehnologic– caracteristicile expertizei tehnologice (cunoștințe, experiență) aflate la dispoziția exclusivă a unei companii date.

Gradul de integrare verticală– integrarea verticală înseamnă unificarea în cadrul unei singure organizații a verigilor aceluiași lanț de producție. De exemplu, un producător de mobilă achiziționează o afacere de exploatare forestieră (integrare verticală înapoi) sau un magazin de mobilă (integrare verticală înainte).

2. Poziția financiară a companiei caracterizat prin următorii indicatori:

Rentabilitatea capitalului investit (ROI) calculată ca raportul dintre profit și capitalul investit (capital propriu).

Levier financiar măsurată prin raportul dintre capital propriu și datorie.

Lichiditate– ca contor, puteți utiliza indicatori de lichiditate actuali sau absoluti. Este de subliniat faptul că autorii metodologiei pornesc de la teza că lichiditatea maximă.

Gradul de satisfacere a nevoilor de capital– evaluarea calitativă a gradului în care nevoile de capital ale companiei sunt satisfăcute. Se poate realiza prin calcularea raportului dintre capitalul disponibil și capitalul necesar.

Fluxul de plăți către companie– ne referim la transferuri reale.

Ușurința de ieșire de pe piață– se referă la valoarea pierderilor financiare asociate cu retragerea pieței și reprofilarea companiei.

Riscitatea afacerilor– evaluarea ar trebui să ia în considerare atât factorii de risc de piață, cât și factorii politici în activitățile companiei.

Cifra de afaceri de inventar– unul dintre posibilii factori suplimentari în evaluarea activităților companiei.

3. Parametrii industriei (factorii care îi determină atractivitatea) Următoarele sunt utilizate în tehnica SPACE.

Potențial de creștere– este asociată cu o evaluare a capacității globale a pieței și a disponibilității resurselor de producție adecvate.

Rentabilitatea potențială– evaluarea ratei profitului care se poate dezvolta în industrie.

Stabilitate Financiară– ne referim la condițiile de funcționare ale unei întreprinderi medii, tipice, într-o anumită industrie.

Know-how tehnologic– o caracteristică calitativă a nivelului de expertiză tehnologică necesară pentru a lucra în industrie.

Utilizarea resurselor– evaluarea eficienței utilizării resurselor la întreprinderile din industrie (în comparație cu alte industrii).

Intensitatea capitalului.

Ușurință de intrare pe piață– evaluarea calitativă a factorului luând în considerare întregul complex de acțiuni. Care trebuie întreprinse pentru a intra pe piață: efectuarea de cheltuieli de capital unice, crearea unei imagini etc.

Productivitate, utilizarea capacității.

4. Factori care determină stabilitatea mediului următoarele:

Schimbări tehnologice– evaluarea calitativă a multiplicității inovațiilor tehnologice în curs.

Rata de inflație.

Variația cererii– caracteristica stabilitatii cererii.

Gama de prețuri a produselor concurente– o caracteristică importantă a gradului de maturitate a pieței și a nivelului concurenței prețurilor.

Bariere (restricții) la intrarea pe piață– licențe necesare, cerințe de calificare, drepturi exclusive deja acordate altor companii etc.

Presiunea competitivă– caracteristici generale ale nivelului de concurență în industrie.

Elasticitatea cererii la preț– gradul estimat statistic de influență a modificărilor prețurilor asupra cererii.

Fiecare factor este, de asemenea, evaluat pe o scară de 6 puncte, pentru care se utilizează tabelul de mai jos (Tabelul 8).

Tabelul 8 - Valorile factorilor care determină avantajele competitive, poziția financiară a companiei, atractivitatea industriei și stabilitatea mediului

Factorii care determină avantajul competitiv al unei companii:	Scala de punctaj

Cotă de piață
Calitatea produsului		excelent
Etapa ciclului de viață al produsului
Ciclul de înlocuire a produsului	variabil	fix
Angajamentul Consumatorului
Utilizarea instalațiilor de producție de la concurenți	minim	maxim
Know-how tehnologic
Gradul de integrare verticală

Axa CP: Valoarea medie a factorilor – 6 = ____________
Factori ai poziției financiare a companiei:	Scala de punctaj
Rentabilitatea capitalului investit
Levier financiar	dezechilibrat	echilibrat
Lichiditate	dezechilibrat	echilibrat
Gradul de satisfacere a nevoilor de capital
Fluxul de plăți către companie
Ușurința de ieșire de pe piață

Riscitatea afacerilor
Cifra de afaceri de inventar	încet

Axa FP: Valoarea medie a factorilor = ____________
Factorii care determină atractivitatea industriei:	Scala de punctaj
Potențial de creștere
Rentabilitatea potențială
Stabilitate Financiară
Know-how tehnologic
Utilizarea resurselor	ineficient	eficient
Intensitatea capitalului
Ușurință de intrare în industrie
Productivitate, utilizarea capacității
Axa PO: Valoarea medie a factorilor = ____________

Continuarea tabelului 8

Factori care determină stabilitatea mediului:	Scala de punctaj
Schimbări tehnologice
Rata de inflație
Variația cererii
Gama de prețuri a produselor concurente
Bariere la intrarea pe piață
Presiunea competitivă
Elasticitatea cererii	elastic	neelastic

Axa SS: Valoarea medie a factorilor - 6 = ____________

Literatură

1. Ansoff I. Noua strategie corporativa / N. Ansoff / Trans. din engleza – Sankt Petersburg: Peter Kom, 1998. – 416 p.

2. Ansoff I. Management strategic: Trad. din engleză/I. Ansoff. – M.: Economie, 2001. – 420 p.

3. Barinov V.A. Economia companiei: planificare strategică: Manual / V.A. – M.: KNORUS, 2005. - 240 p.

4. Belenov O.N. Marketing strategic / O.N. Belenov. – Voronej: Editura VSU, 1998. – 280 p.

5. Vikhansky O.S. Management strategic / O.S. Vikhansky. – M.: Gardarika, 2000. – 296 p.

6. Volkogonova O.D., Zub A.T. Management strategic: Manual / O.D.Volkogonova, A.T.Zub. – M: FORUM: INFRA-M, 2006. – 256 p.

7. Gaponenko A.L., Pankrukhin A.P. Management strategic: Manual / A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhin. – M.: Omega-L, 2006. – 464 p.

8. Glumakov V.N., Maksimtsov M..M., Malyshev N.I. Management strategic: Atelier / V.N.Glumakov, M.M.Maksimtsov, N.I.Malyshev. – M: Manual universitar, 2006. – 187 p.

9. Jenster P. Analiza punctelor forte și slabe ale companiei: identificarea oportunităților strategice / Genster P. – M.: Williams, 2003. – 368 p.

10. Doyle P. Management: strategie și tactici / P. Doyle. – Sankt Petersburg: Editura „Peter”, 1999. – 560 p.

11. Efremov V.S. Strategie de afaceri. Concepte și metode de planificare: Manual. / V.S. Efremov. – M.: Editura „Finpress”, 1998. – 192 p.

12. Zub A.T. Management strategic: teorie și practică./A.T. Dinte. – M.: Aspect-press, 2004. – 415 p.

13. Kaplan R.S., Norton D.P. Organizație orientată spre strategie R.S Kaplan, D.P. Norton. – M.: Olimp-Business, 2005. – 416 p.

14. Kaplan R.S., Norton D.P. Cărți strategice. Transformarea imobilizărilor necorporale în rezultate materiale / R.S. Kaplan, D.P. Norton. – M.: ZAO „Olymp-Business”, 2005. – 512 p.

15. Karlof B. Strategia de afaceri: concept, conținut, simboluri / B. Karlof. – M.: Economie, 1991. – 239 p.

16. Koch R. Strategy: Cum să creați și să utilizați o strategie eficientă / R. Koch. – Sankt Petersburg: Peter, 2003. – 320 p.

17. Kruglov M.I. Managementul strategic al unei companii: Manual pentru universități / M.I. Kruglov. – M.: Literatura rusă de afaceri, 1998. – 768 p.

18. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Management strategic: Manual / trad. din engleza N.I. Almazova. – M.: Editura Prospekt SRL, 2003. – 336 p.

19. Lapin A.N. Managementul strategic al unei organizaţii moderne / A.N. – M.: Managementul personalului, 2004. – 288 p.

20. Lyukshinov A.N. Management strategic / A.N. Lyukshinov. – M.: UNITATEA-DANA, 2000. – 375 p.

21. Markova V.D. Management strategic / V.D. Markova. – M.: INFRA-M, 2000. – 288 p.

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: Manual / V.D. Markova, S.A. Kuznetsova, - M: INFRA-M, 2005. – 288 p.

23. Maslenchenkov Yu.S., Tronin Yu.N. Management strategic și de criză al companiei: Manual / Yu.S.Maslenchenkov, Yu.N.Tronin. – M.: Dashkov și K, 2005. – 884 p.

24. Mintzberg G. Şcoli de strategii / G. Mintzberg. – Sankt Petersburg: Peter, 2000. – 336 p.

25. Olve Nils-Goran, Petri Karl Johan. Echilibrul dintre strategie și control / Nils-Goran Olwe, Karl Johan Petri. – Sankt Petersburg: Peter, 2005. – 320 p.

26. Panov A.I. Management strategic: Manual / A.I. – M.: UNITATEA-DANA, 2002. – 240 p.

27. Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Management strategic / V.N.Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. – M.: KNORUS, 2006. – 496 p.

28. Popov S.A. Management strategic / S.A.Popov. – M.: Delo, 2003. – 352 p.

29. Prokopchuk L.O. Management strategic: Manual t / L.O. – Sankt Petersburg: Mikhailova V.A., 2004. – 511 p.

30. Management strategic: Manual / [Ed. Petrova A.N.]. – Sankt Petersburg: Peter, 2006. – 496 p.

31. Planificare strategică / [Ed. E.A. Utkina]. – M.: „Tandem”, editura „EXMOS”, 1998. – 440 p.

32. Thompson A.A, Strickland A.J. Management strategic: concepte și situații pentru analiză / A.A Thompson, A.J. – M.: Williams, 2006. – 928 p.

33. Thompson A.A, Strickland A.J. Management strategic: Manual pentru universități / A.A Thompson, A.J. din engleza – M.: Bănci și burse, UNITATE, 1998. – 576 p.

34. Păstrăv J. Diferenţiere sau muri / J. Păstrăv. – Sankt Petersburg: Peter, 2006. – 240 p.

35. Pastrav J. Pastrav pe strategie / J. Pastrav. – Sankt Petersburg: Peter, 2006. – 192 p.

36. Trenev N.N. Management strategic / N.N. Trenev. – M.: ANTERIOR, 2000. – 288 p.

37. Fatkhutdinov R.A. Management strategic: Manual pentru universități / R.A Fatkhutdinov. – M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 1998. – 416 p.

38. Faey L., Randell R. Curs MBA în management strategic / L. Faey, R. Rendell. – M.: Alpina Business Books, 2004. – 608 p.

39. Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N. Planificare, finanțare, management al întreprinderii: un ghid practic./ O.K. Filatov, L.A. Kozlovskikh, T.N. Tsvetkova. – M.: Finanțe și Statistică, 2004. – 384 p.

40. Hamel G., Prahalad K. Strategic flexibility / G. Hamel, K. Prahalad. – Sankt Petersburg: Peter, 2005. – 384 p.

pentru finalizarea cursurilor

prin disciplina

"Management strategic"

1. Avantajele competitive ale companiei

2. Poziția financiară a companiei

3. Atractivitatea industriei

4. Stabilitatea mediului economic.

Tabelul 7 - Valorile parametrilor care determină poziția strategică a companiei

Figura 1 - Sistem de coordonate pentru determinarea poziției strategice a companiei

KP PO KP PO

A) Poziție agresivă B) Poziție competitivă

KP PO KP PO

C) Poziția conservatoare D) Poziția defensivă

Figura 2 - Pozițiile strategice ale organizației

Factor critic– capacitatea de a rezista la apariția de noi competitori.

1 Căutați candidați pentru achiziții în industriile noastre proprii și conexe;

2 Creșterea cotei de piață;

3 Concentrarea resurselor pe produse care oferă cel mai mare avantaj față de concurenți.

B) Poziție competitivă tipic pentru industriile atractive într-un mediu relativ instabil.

Factor critic– capacitatea de a menține și întări poziția financiară a companiei.

1 Acumularea de resurse financiare suplimentare pentru consolidarea potențialului pieței;

2 Consolidarea serviciului de vânzări;

3 Extinderea și/sau ajustarea gamei de produse;

4 Investiția în îmbunătățirea productivității;

5 Reducerea costurilor;

6 Măsuri pentru protejarea și menținerea avantajului competitiv pe o piață în scădere;

7 Fuziune cu o companie cu resurse semnificative de numerar.

Comportament ferm- Aceasta este o linie de răspuns profund. În consecință, această poziție se dovedește a fi instabilă din punct de vedere strategic și duce adesea la colaps.

ÎN) Poziție conservatoare tipic pentru piețele stabile, cu creștere lentă.

Factor critic- competitivitatea produsului.

1 Reducerea sortimentului;

2 Reducerea costurilor;

3 Concentrarea asupra gestionării fluxului de plăți;

4 Protecția suplimentară a produselor concurente;

5 Dezvoltarea de noi produse;

6 Încercați să pătrundeți pe piețe mai atractive.

Comportament ferm– acesta este comportamentul analistului. Politica companiei se bazează pe o analiză amănunțită a oportunităților disponibile pe piață și utilizarea atentă a acestora.

G) Poziție defensivă tipic pentru industriile neatractive în care companiile nu au atât produse competitive, cât și resurse financiare.

Factor critic– competitivitatea companiei în ansamblu.

1 Ieșirea din piață;

2 Încetarea producției de produse cu profit redus;

3 Reducerea agresivă a costurilor;

4 Reducerea capacității de producție în exces;

5 Abținerea sau reducerea la minimum a investițiilor.

1. Avantajul competitiv al companiei poate fi caracterizată prin următorii indicatori:

Calitatea produsului– evaluarea relativă de către expert a calității produsului întreprinderii studiate în comparație cu produsele concurenților.

– un concept utilizat pe scară largă în planificarea strategică. În cele mai multe cazuri, se obișnuiește să se distingă patru etape: stadiul de introducere (numit și stadiul embrionar), stadiul de creștere, stadiul de maturitate și stadiul de declin. Etapa introducerii pe piata a unui produs se caracterizeaza, in primul rand, prin constientizarea potentialilor consumatori cu privire la existenta unui produs nou. Diferențierea în această perioadă este mică, cererea este inelastică a prețurilor, iar economiile de scară sunt nesemnificative. Etapa de maturitate este caracterizată de creșterea rapidă a volumelor vânzărilor. Diferențierea produselor concurenților este în creștere, economiile de scară cresc, iar cererea devine mai elastică la preț. Etapa de maturitate este caracterizată printr-un grad ridicat de diferențiere a produsului, segmentare pronunțată a pieței, economii de scară semnificative și elasticitatea cererii la preț. Etapa de declin este caracterizată prin intensificarea concurenței prin prețuri, elasticitate excepțional de mare și economii de scară semnificative în continuare.

Ciclul de înlocuire a produsului– caracterizarea gradului de certitudine a duratei de viață a produsului (durata ciclului de viață al acestuia).

Angajamentul Consumatorului– caracterizarea gradului de loialitate a clienților față de marcă.

Utilizarea instalațiilor de producție de la concurenți.

Know-how tehnologic– caracteristicile expertizei tehnologice (cunoștințe, experiență) aflate la dispoziția exclusivă a unei companii date.

– integrarea verticală înseamnă unificarea în cadrul unei singure organizații a verigilor aceluiași lanț de producție. De exemplu, un producător de mobilă achiziționează o afacere de exploatare forestieră (integrare verticală înapoi) sau un magazin de mobilă (integrare verticală înainte).

2. Poziția financiară a companiei caracterizat prin următorii indicatori:

Rentabilitatea capitalului investit (ROI) calculată ca raportul dintre profit și capitalul investit (capital propriu).

Levier financiar măsurată prin raportul dintre capital propriu și datorie.

Lichiditate– ca contor, puteți utiliza indicatori de lichiditate actuali sau absoluti. Este de subliniat faptul că autorii metodologiei pornesc de la teza că lichiditatea maximă.

– evaluarea calitativă a gradului în care nevoile de capital ale companiei sunt satisfăcute. Se poate realiza prin calcularea raportului dintre capitalul disponibil și capitalul necesar.

– ne referim la transferuri reale.