Tehnologii moderne pentru conducerea unei organizații educaționale. Utilizarea tehnologiilor informaționale moderne în managementul unei organizații educaționale. Tipuri de echipe pedagogice în organizațiile publice
480 de ruble. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertație - 480 RUR, livrare 10 minute, non-stop, șapte zile pe săptămână și sărbători
240 de ruble. | 75 UAH | 3,75 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Rezumat - 240 de ruble, livrare 1-3 ore, de la 10-19 (ora Moscovei), cu excepția zilei de duminică
Denyakina Lyudmila Mitrofanovna. Tehnologii inovatoare în managementul instituțiilor de învățământ: Dis. ...cad. ped. Științe: 13.00.01: Yakutsk, 2001 163 p. RSL OD, 61:02-13/352-0
Introducere
CAPITOLUL 1. Aspecte teoretice și tehnologice ale procesului de inovare în managementul unei instituții de învățământ.
1.1. Esența conceptului de „management” în instituțiile de învățământ 14
Concluzii la capitolul 1 64
CAPITOLUL 2. Studiu experimental al eficacității tehnologiilor inovatoare în managementul unei instituții de învățământ.
2.1. Inovație în planificarea programului de dezvoltare a unei instituții de învățământ 67
2.2. Diagnosticul pedagogic ca forță motrice pentru dezvoltarea unei instituții de învățământ 87
2.3. Controlul în sistemul de management al tehnologiei inovației 110
Concluzii la capitolul 2 128
CONCLUZIA 131
Introducere în lucrare
Relevanța problemei de cercetare. Secolul XXI va fi, în primul rând, un secol al strategiilor inovatoare, al concurenței, când supraviețuirea întreprinderilor și organizațiilor și dezvoltarea acestora va fi determinată de nivelul activității de inovare, de măsura în care procesele inovatoare implementate vor fi dinamic, economic și eficient.
Schimbările radicale care au loc în societatea rusă au confruntat sistemul de învățământ cu o nevoie strictă de transformare și adaptare la noile condiții pentru a face față provocărilor vremii și a asigura Rusiei, pe de o parte, stabilitate, iar pe de o parte. alta, cu dezvoltare si dinamism. Experiența ultimului deceniu a arătat că cele mai promițătoare instituții de învățământ sunt cele ai căror conducători, păstrând cele mai bune tradiții interne, își îmbunătățesc managementul prin altele noi și avansate.
În condițiile socioculturale moderne ale Rusiei, dezvoltarea sistemului de învățământ este în mare măsură determinată de cât de eficient sunt gestionate toate legăturile sale. Ideile de dezvoltare devin una dintre cele mai puternice forțe motrice din sistemul educațional. Schimbările radicale în structura socio-economică a societății conduc în mod inevitabil la o schimbare a cerințelor pentru educație, diferențierea acestora și nevoia de a îndeplini aceste noi cerințe. În astfel de condiții este imposibil să supraviețuiești fără a te dezvolta, a îmbunătăți și a se schimba. Dezvoltarea devine singura modalitate de a supraviețui. Iar cei care realizează acest lucru primesc mai multe oportunități de intrare efectivă în noul sistem de relații sociale.
Realizarea schimbărilor la scară largă necesită mult efort și acțiunea concertată a multor oameni. De la idee până la implementarea ei este o cale dificilă și există multe obstacole pe parcurs. Prin urmare, nu este o coincidență
problema eficienței managementului este unul dintre cele mai presante subiecte în
^y teoria şi practica managementului.
Fără stăpânirea tehnologiilor speciale de management, managerii deseori nu reușesc să implementeze planuri de transformări inovatoare, deoarece procesele inovatoare ca obiect al managementului sunt diferite calitativ de procesele educaționale și necesită alte modalități de implementare a funcțiilor de management.
Soluția la problemele cu care se confruntă o educație reînnoită depinde de
pe de o parte, dintr-o înțelegere și descriere adecvată a funcționării
,-l sistem de management, iar pe de altă parte, de la introducerea în practică a noilor
tehnologii educaţionale şi realizări în domeniul managementului. Printre aceste inovații se numără și conceptul de management bazat pe rezultate. Concentrarea întregului sistem de management asupra rezultatului final presupune nu numai o orientare motivațională și obiectivă deosebită a conducătorilor instituțiilor de învățământ, ci și o nouă abordare a suportului informațional, analiza pedagogică, planificarea, organizarea, controlul și reglementarea tuturor activităților.
Pasiune pentru noi forme fără schimbare fundamentală
transformările conceptuale duc la concluzia că uneori nu este vorba
inovații ca atare, ci despre „simularea inovațiilor”, încercări eronate
echivalează inovația cu experiența.
Practica ne permite să tragem următoarea concluzie: educațional
Instituția se află în diferite etape de inovare. Există diferențe
în funcție de intensitatea tranziției de la starea „veche” la cea actualizată,
există o distribuție inegală a inovațiilor între diferite
direcții (aproximativ 60% din toate inovațiile sunt realizate în conținut
„educaţia, în forme şi metode de predare şi educaţie).Toate aceste procese
sunt strâns legate de reînnoirea structurii de conducere
instituţie de învăţământ, deoarece Dacă sistemul de management nu este reformat, atunci apar o serie de obstacole destul de serioase în calea implementării inovațiilor. Trebuie recunoscut faptul că acest aspect al activității de management a fost cel mai puțin studiat.
Astfel, organizarea managementului procesului de inovare în stadiul actual în sistemul educațional pe baza unei analize critice cuprinzătoare și profunde a tuturor părților și aspectelor activităților sale, ținând cont de previziunea posibilelor consecințe ale inovațiilor, apare ca o problemă care necesită o reflecție promptă din partea oamenilor de știință, profesorilor și practicienilor. Acest lucru a determinat în mare măsură relevanța subiectului nostru de cercetare propus - „Tehnologii inovatoare în managementul unei instituții de învățământ”.
Principalele aspecte conceptuale, principii și obiective ale reformei învățământului, ținând cont de ce transformări trebuie realizate într-o instituție de învățământ modernă, sunt stabilite în Legea „Cu privire la educație”, „Programul de reformă și dezvoltare a sistemului de învățământ al Federația Rusă” și în alte documente fundamentale.
Problema în sine nu pare nouă. Întrebări la diferite momente
managementul a acordat o atenție deosebită acestor oameni de știință și personalități publice
Rusia, precum N.A. Korf, M.V. Pirogov, K.D.
conditii de reglementare stricta, viata sociala si politica
Rusia în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. oamenii de știință au dezvoltat principii de bază
activităţi ale instituţiei de învăţământ: profesionale
competența conducătorului, o combinație de exigență și respect față de copil, implicarea părinților în monitorizarea activităților cadrelor didactice din instituția de învățământ.
Probleme de inovare pedagogică, căutarea unor metode optime de predare și educare a tinerei generații în contextul tranziției către
instituție de învățământ adaptată, un deficit clar de concepte asociate cu formarea unui nou domeniu de cunoaștere - inovația pedagogică - au fost dezvoltate pe scară largă în lucrările unei noi generații de profesori autohtoni și străini: V.S. Lazarev, M.A. Moiseev, M.M. M. Ushakov, N.R. Yusufbekova, K. Angelovski, E.M. Rogers și alții.
Imaginea colectivă a șefului unei instituții de învățământ, deschisă la schimbare, apare în lucrările unui număr de oameni de știință și practicieni autohtoni - Sh.Amonashvili, V.P. Sukhomlinsky, E.A Yamburg și alții.
Cele mai importante caracteristici profesionale și personale ale profesorilor care sunt predispuși la activități creative sunt reflectate în lucrările lui G.G Vorobyov, V.I. Kuzmina, A.S.
Fundamentele didactice și psihologice ale managementului
procesele de inovare educaţională au devenit subiect de detaliu
cercetare de Yu.K Babansky, G.G. Simonov,
P.I. Tretyakova, R.Kh. Shakurov, T.I. Shamova și o serie de alți oameni de știință.
În lucrările lui V.P Bespalko, V.I. Zhuravlev, V.I. Kartashova, N.V. Kukhareva, N.D. Nikandrova și alții, sunt analizate concluziile cercetării științifice, sunt luate în considerare problemele de modelare și management al procesului educațional în educație.
În condiții moderne, managementul eficient al procesului de inovare într-o instituție de învățământ ar trebui să se bazeze pe realizările științei și practicii mondiale în domeniul managementului. Problemele fundamentale ale managementului organizațiilor și proceselor sociale sunt reflectate în lucrările specialiștilor în management M. Weber, E. Mayo, T. Pyaters, Simon, F. Taylor, R. Waterlineg, Fayol, studii ale autorilor autohtoni V. G. Afanasyev, O. T . Lebedeva și alții.
Realizări moderne ale științei psihologice și pedagogice, dezvoltării și
1^ diseminare largă a cunoștințelor, practice valoroase în domeniul managementului
să ne servească drept bază pentru a dezvolta un model ipotetic de management al inovării în condițiile unei instituții de învățământ obișnuite cu caracter adaptativ cu o diferențiere dezvoltată a formării și educației, o gamă largă de servicii educaționale care să răspundă cel mai bine cerințelor și nevoilor marea majoritate a copiilor și a părinților lor.
Analiza stării conducerii unei instituții de învățământ
ne-a permis să identificăm următoarele probleme generale:
f - neînțelegerea integrității sistemului democrației ca formă
organizarea și activitățile echipelor (învățătură, părinte și organizații publice interesate);
contradicția dintre descentralizarea managementului, care a dus la extinderea drepturilor și independenței instituțiilor de învățământ, și reglementarea strictă a activităților de management prin acte normative;
Contradicția dintre activitățile active de inovare
instituţia de învăţământ şi lipsa examinării şi evaluării adecvate a acesteia cu
^ de către stat, inclusiv din lipsa criteriilor de evaluare
activități de management ale șefului unui inovator
instituție educațională;
Pregătire insuficientă pentru implementarea inovațiilor în management
atât din partea managerului, cât și din partea conducerii;
dezbinarea legăturilor manageriale externe și interne;
imperfecțiunea bazei economice, materiale și tehnice pentru implementarea noilor tehnologii în managementul unei instituții de învățământ;
relația dintre îmbunătățirea sistemului de management
^ inovații și gradul de conștientizare a acestei probleme în total
profesori.
Toate cele de mai sus indică necesitatea unei cercetări științifice și practice mai aprofundate în acest domeniu. După ce am formulat problema și tema studiului, am stabilit scopul.
Ţintă cercetare: să dezvolte tehnologii inovatoare în managementul unei instituții de învățământ ca tip de activitate specific, intelectual al subiectului de management.
Obiect de studiu- sistemul de management al unei instituţii de învăţământ în condiţii moderne.
Subiect cercetare este un ansamblu de condiții obiective și subiective, factori care determină eficiența ridicată a tehnologiilor inovatoare în managementul instituțiilor de învățământ.
Scopul, obiectul și subiectul studiului ne-au permis să formulăm o ipoteză cercetare. Eficacitatea introducerii tehnologiilor inovatoare pentru gestionarea unei instituții de învățământ se realizează atunci când:
Se bazează pe cunoștințe și considerație de către lider în practică
activităţi ale legilor de bază, principiilor şi metodelor pedagogice
managementul ca sinteză a cunoștințelor în domeniul sociologiei, psihologiei,
management;
șefii instituțiilor de învățământ prognozează domeniile prioritare ale proceselor de inovare, oferă asistență și sprijin inovatorilor; prevenirea și depășirea posibilelor consecințe negative ale inovațiilor nereușite;
în instituţiile de învăţământ se creează condiţii socio-psihologice favorabile pentru integrarea eforturilor, motivarea pentru inovare a tuturor cadrelor didactice ca subiect colectiv de management;
un set de inovaţii este implementat simultan şi direct în sistem din cadrul administraţiei educaţionale.
Am identificat următoarele sarcini:
testarea experimentală a tehnologiilor inovatoare propuse în experiența muncii de management a instituțiilor de învățământ (școală, grădiniță);
să determine și să justifice un set de condiții suficiente și necesare pentru eficacitatea gestionării procesului de inovare într-o instituție de învățământ adaptativă;
identificarea specificului dezvoltării sistemului în cadrul managementului colectiv în contextul dezvoltării educației și educației diferențiate, care vizează satisfacerea mai deplină a cererilor și nevoilor părinților, acționând ca client social al educației;
identificarea factorilor care determină eficacitatea managementului tehnologiilor inovatoare într-o instituție de învățământ în stadiul actual de dezvoltare;
explorarea formelor organizatorice existente de activități inovatoare, identificând cele mai promițătoare dintre ele și elaborând recomandări științifice și practice pentru introducerea tehnologiilor inovatoare în management pentru conducătorul unei instituții de învățământ pentru dezvoltarea lor ulterioară.
Baza metodologică și informațională a disertației. Baza metodologică a cercetării disertației este o analiză de sistem a teoriei inovării și managementului inovării. În timpul lucrării de disertație, au fost utilizate lucrări științifice ale oamenilor de știință autohtoni și străini, materiale din periodice, legi ale Federației Ruse, materiale de la conferințe științifice și practice despre problema managementului în domeniul educațional.
Metode cercetare: analiza teoretică a literaturii filosofice, psihologice-pedagogice, sociologice și manageriale pe tema de cercetare; studierea și rezumarea experienței instituțiilor de învățământ pe tema de cercetare; analiza comparativă a documentației;
observarea directă, indirectă și participantă; sondaj (chestionar, conversație, sondaj expres); metode de evaluare (autoevaluare, autoanaliză, expertiză); experiment pedagogic; metode de prelucrare statistică a datelor obţinute.
Științific noutatea și semnificația teoretică a studiului:
1. A fost clarificat aparatul conceptual folosit în management
activități inovatoare (inovații, noutăți, ciclu de inovare,
proces de inovare, tehnologii pedagogice, sistem, management
activitatea de inovare, structura procesului de inovare), subiecte
baza pentru o abordare sistematică a utilizării
tehnologii pedagogice inovatoare în activitățile de management.
Au fost elaborate prevederi și recomandări teoretice și practice pentru crearea de tehnologii inovatoare pentru gestionarea unei instituții de învățământ.
Au fost identificați și fundamentați teoretic cei mai importanți factori și condiții care influențează eficacitatea implementării tehnologiilor inovatoare în managementul unei instituții de învățământ.
Se propune un sistem de control ca instrument de management și diagnosticare pedagogică ca forță motrice pentru dezvoltarea unei instituții de învățământ.
Semnificație practică Lucrarea constă în faptul că este legată de problemele actuale ale managementului educației moderne în contextul tranziției la noi forme de organizare a acestuia. Au fost elaborate și rafinate experimental materialele de recomandare și metodologie, utilizate cu succes în practica managerială în instituțiile de învățământ (școli, instituții preșcolare de diferite tipuri) din regiunile Federației Ruse.
Fiabilitate și valabilitate rezultatele științifice ale lucrării de disertație sunt asigurate prin implementarea metodologiei științifice, utilizarea unei abordări personal-activitate pentru rezolvarea problemei;
analiza și sinteza materialului teoretic și experimental; organizarea muncii experimentale folosind un set de metode adecvate sferei, subiectului, scopurilor și obiectivelor studiului; activitatea experimentului, testarea repetată și cuprinzătoare a concluziilor teoretice și a semnificației practice.
Baza experimentală a fost instituțiile de învățământ din Moscova, regiunea Moscovei (Balashikha, Reutov, Dmitrov), Republica Saha-Yakutia (Iakutsk), regiunea Samara (Tolyatti, satul Lunacharsky), Teritoriul Krasnodar (Soci, Tuapse). Studiile au fost realizate în etape din 1992 până în 2000.
În prima etapă (1992-1994), s-a efectuat studiul și analiza literaturii științifice privind problematica cercetării, cunoașterea experienței instituțiilor de învățământ inovatoare și a instituțiilor cu caracter adaptativ. Au fost studiate nevoile potențiale și reale ale funcționării și dezvoltării unei instituții de învățământ în condiții moderne.
În a doua etapă (1994-1996) a cercetării, s-au înțeles teoretic abordările existente în managementul proceselor de inovare, au fost clarificate conceptele de bază, au fost identificate noi tehnologii inovatoare de management pedagogic și s-a determinat mecanismul de implementare a acestora. A fost elaborat un concept pentru dezvoltarea unei instituții de învățământ cu un nivel ridicat de diferențiere a formării și educației și o gamă largă de servicii educaționale ca nou tip de instituție de învățământ. Au fost elaborate și testate modele de lucru experimental: modele de management, funcții de control, sisteme de control care vizează dezvoltarea, implementarea, stăpânirea și diseminarea inovațiilor; identificarea unui număr de factori externi și interni care determină procese eficiente de management al inovației în condiții moderne. Au fost efectuate lucrări experimentale practice și a fost testată eficacitatea acestuia.
Pe a treia etapă(1997-2000) au fost efectuate generalizări
W materialele de cercetare, sistematizarea lor, prelucrarea experimentală
date, formarea și clarificarea concluziilor, implementarea în practică a recomandărilor elaborate; pregătirea manuscrisului de disertație.
Testarea și implementarea rezultatelor cercetării.
S-au discutat rezultatele intermediare și finale ale studiului și
au fost aprobate la rusă, conferințe regionale, seminarii și
întâlniri în orașe: Moscova, Sankt Petersburg, Belgorod, Krasnodar
regiune, regiunea Leningrad, regiunea Samara, Udmurtia, Khakassia, Komi,
\
instituții de învățământ din Moscova, Yakutsk, Tuapse, Tolyatti, Izhevsk, Bryansk, Ryazan etc.
Rezultatele științifice ale cercetării teoretice și experimentale sunt reflectate în publicațiile autorului.
Conceptul este prezentat pentru apărare, Unde:
Un complex de necesar și suficient
condiţii pentru eficacitatea tehnologiilor inovatoare în management
instituție de învățământ în stadiul actual;
A - conceptul de „tehnologii inovatoare în management” a fost clarificat,
diferențierea conceptelor sa realizat pe baza studiului și analizei abordărilor existente și a rezultatelor cercetării;
Este definită utilizarea tehnologiilor inovatoare în management
ca sistem de diverse interacţiuni şi cooperare pedagogică
subiectele sale și activitățile de căutare și cercetare, după caz
condiţii pentru dezvăluirea potenţialului personal, profesional şi creativ
profesor;
S-a identificat un set de condiții care fac posibilă realizarea
rw^
eficacitatea în organizarea procesului pedagogic în învăţământ
instituție: oferirea profesorului libertatea de a alege direcțiile,
Structura disertației. Teza constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o bibliografie și o anexă.
Esența conceptului de „management” în instituțiile de învățământ
Teoria managementului, care rezolvă problema asigurării eficienței acestui proces, este prezentată în lucrările unor oameni de știință autohtoni precum A.G. Aganbegyan, A.I.Anchishkin, V.G.Afanasyev, D.M.Gvishiani, M.I.Kondakov, P.M. Kerzhentsov, A.V. Popov, E.F. Rozmirovich, I.K. Shalaev și alții, precum și cercetătorii străini M. Albert, M. Weber, P. Drucker, D. Carnegie, D. McGregor, R. McKenzie, W. Ouchi, S. Parkinson, F. Taylor, P. Waterman, LLkkoki și alții. În lucrările lor au fost identificate bazele managementului social, s-a definit conceptul acestuia, s-au studiat funcțiile și structura organelor de conducere și modalitățile de îmbunătățire a activităților de management.
Cuvântul englezesc „manus” (a gestiona) provine de la rădăcina cuvântului latin „mange” (mână). Conceptul de „control” însemna inițial capacitatea de a călărețui și de a controla caii. Atunci acest cuvânt a început să însemne arta de a mânui arme și de a conduce un car. Definiția managementului prezentată în dicționarele enciclopedice: „Un element, o funcție a sistemelor organizate de diferite naturi, care asigură păstrarea structurii lor specifice, susține modul de activitate, implementarea programelor și obiectivelor acestora societate în scopul eficientizării acesteia, păstrând specificul calitativ de perfecţionare şi dezvoltare” (7; P.207). Există mai mult de patruzeci de formulări pentru definirea categoriei „management”. I.S Mangutov și L.I. Umansky au încercat să generalizeze formulările acestei categorii. În 1976 D.N. Bobryshev a efectuat o analiză amplă a categoriilor teoriei managementului. P. Turnpuu, la clasificarea diverselor abordări ale acestui concept, a generalizat enunţurile semantice despre categoria „management” în patru grupe: clasa de fenomene căreia îi aparţine managementul; obiecte; continutul si rezultatele asteptate ale managementului. O serie de cercetători în definirea unei singure categorii de „management” au inclus câteva trăsături: managementul, în opinia lor, este anumite structuri, prezența ordinii între elementele acestor structuri. În conceptul de definire a categoriei „management”, autorii includ rezultatele așteptate de la aceasta: eficientizarea sistemului, asigurarea integrității, interconectarea componentelor sistemelor organizaționale și denumesc condițiile referitoare la calitatea subiectului managementului: experiență. , conștiință, abilități, educație, competență (13, 20, 23,42 , 63,74, 97, 115, 117, 118, 121, 144). V.P Bespalko (9; S.ZZ) definește în cercetarea sa: „... managementul este un mecanism care asigură o astfel de interacțiune între manager și obiectul gestionat, în care primul monitorizează funcționarea celui de-al doilea în raport cu realizarea obiective de diagnostic prestabilite” . M.I Kondakov interpretează managementul instituțiilor de învățământ ca „un sistem socio-pedagogic specializat care asigură influența conștientă, sistematică și intenționată a subiectului managementului asupra tuturor aspectelor vieții unei instituții de învățământ pentru a asigura optime socio-economice și organizaționale. funcţionarea pedagogică a procesului de formare şi educare a tinerei generaţii” (citat din: 23). !& Yu.V Vasilyev operează cu conceptul de „management pedagogic”, care se realizează ținând cont de cerințele și obiectivele societății și diferă de social prin obiectele sale (în studiul nostru - copii, instituții preșcolare, școli primare. , profesori, părinți), precum și natura proceselor și tiparelor determinate de știința pedagogică. „Ca activitate practică, managementul pedagogic este managementul unui proces educațional integral” (13; P.61). Filosoful autohton V.G Afanasyev (7; P.11) în cercetarea sa notează că esența managementului constă nu numai în stabilizarea sistemului gestionat, ci și în îmbunătățirea acestuia prin transferul de la un stat la altul. În lucrările ulterioare ale oamenilor de știință din anii 1950-1960, centrul problemelor de cercetare a devenit măsuri organizatorice, metodologice, de personal, planificare și alte măsuri care asigură funcționarea normală a instituțiilor de învățământ, extinderea și dezvoltarea ulterioară a acestora, atât cantitativ, cât și calitativ (87; C 12). Unul dintre cercetătorii acestei perioade, P.V Khudominsky, definește managementul științific al sistemului de învățământ ca o influență sistematică, planificată, conștientă și intenționată a subiecților de management la diferite niveluri pe toate verigile sale pentru a asigura educația tinerei generații.
Inovație în planificarea programului de dezvoltare a unei instituții de învățământ
Se știe că problema separării tipurilor de acțiuni de management sau funcții generale de management de conținutul general al activităților de management provoacă încă unele controverse și dezbateri în lumea științifică. Ei discută despre numărul de acțiuni cele mai importante, despre compoziția acestora etc. Cu toate acestea, aproape toți oamenii de știință și practicienii acordă atenția cuvenită acestui tip de activitate de management, cum ar fi planificarea. Și asta nu este o coincidență. Dacă suntem de acord că scopul principal al managementului în organizațiile sociale (și o instituție de învățământ este una dintre ele) este acela de a asigura scopul și organizarea activităților comune, atunci devine evident că ne putem descurca fără planificare, care generează obiective organizaționale, și prin urmare, posibilitatea unei activități intenționate, în niciun caz.
Știința psihologică consideră planificarea ca una dintre funcțiile principale ale întregii gândiri umane (împreună cu analiză și reflecție), adică planificarea, desigur, nu este un semn doar al muncii de management. Prezența sa este unul dintre cele mai mari avantaje ale oamenilor față de animale (merită să amintim argumentele binecunoscute ale lui K. și Marx despre diferența dintre cel mai mediocru arhitect și cea mai „talentată” albină: (o persoană este capabilă să facă în mod conștient anticipa rezultatele activităților sale, face planuri). Cu toate acestea, planificarea ca tip de acțiune de management are o trăsătură foarte semnificativă - conversația este despre planificarea de către subiecți a conducerii unei instituții de învățământ nu atât a propriilor activități, cât activitățile altor persoane din întreaga echipă.
În munca noastră experimentală, au avut loc inovații care sunt caracterizate ca idei și acțiuni adaptate, extinse și reproiectate care capătă o relevanță deosebită într-un anumit mediu și într-o anumită perioadă de timp. S-au folosit modificări, combinatorii, radicale (din punct de vedere al potențialului), private, modulare, sistemice (în termeni de scară). Cele mai importante caracteristici ale inovațiilor sunt criteriile de relevanță, utilitate și fezabilitate.
În general, inovațiile de management sunt decizii organizaționale, sisteme de proceduri sau metode de management care diferă semnificativ de practica consacrată și sunt utilizate pentru prima dată într-o anumită instituție de învățământ. Le considerăm în cadrul structurilor de management, funcțiilor și mecanismului de implementare a acestora. Spre deosebire de cele pedagogice, o caracteristică a inovațiilor de management este că nu este întotdeauna posibil să se determine parametri stricti prin care implementarea și eficacitatea ar putea fi monitorizate. Am dezvoltat și implementat în procesul de lucru experimental abordări inovatoare pentru îmbunătățirea managementului. Ele se rezumă la următoarele.
Unul dintre principalele mecanisme de creare a managementului inovator, care este implementat în procesul de lucru experimental, este rolul liderului - managerul instituției de învățământ. Ținând cont de rolurile de conducere dezvoltate de specialiștii în management (șef, lider, legătură, succesor și diseminator de informații, reprezentant, antreprenor, corector de încălcări, alocator de resurse, negociator), în munca noastră experimentală am pornit de la faptul că introducerea inovațiilor. presupune formarea unui lider de școală a unui anumit mecanism de inovare, inclusiv: - dezvoltarea unei atmosfere creative într-o instituție de învățământ,
cultivarea interesului pentru inovare și inovare;
Crearea de condiții socioculturale și materiale pentru adoptarea și implementarea inovațiilor în diverse domenii de activitate;
inițierea sistemelor și mecanismelor de căutare educațională pentru sprijinirea lor cuprinzătoare;
Integrarea celor mai promițătoare inovații și productive
proiecte în sisteme educaționale din viața reală și traducere
a acumulat inovații în modul de funcționare constantă a motoarelor de căutare
sisteme educaționale experimentale.
Diagnosticul pedagogic ca forță motrice pentru dezvoltarea unei instituții de învățământ
Ca urmare a muncii de diagnostic efectuate cu managerii, trebuie subliniat că managerii au ajuns la concluzia:
a) diagnosticarea competenței profesionale a unui profesor și creșterea potențialului său didactic îi va oferi șefului unei instituții de învățământ nu numai informații extinse pentru reflecție și analiză ulterioară, dar va contribui și la determinarea unor linii promițătoare în dezvoltarea echipei, direcții și perspective de creștere profesională și potențial creativ, consolidarea stimei de sine profesionale adecvate etc. ;
b) rezultatele diagnosticului joacă un rol important în promovarea calificată profesional a lucrătorilor și formarea unei rezerve de personal;
c) în timpul diagnosticării sunt vizibile probleme care necesită soluții; pot fi în zona modificărilor funcțiilor, structurii, parametrilor de funcționare etc.
Pe baza analizei literaturii psihologice și pedagogice și a anilor noștri de practică, am identificat următoarele funcții ale diagnosticului pedagogic:
Funcție de feedback care vă permite să analizați atingerea obiectivelor și să aflați motivele eșecurilor;
Funcția de determinare a scopurilor și obiectivelor liniilor promițătoare în dezvoltarea echipei, un plan pe termen lung pentru pregătire avansată;
Funcția de repartizare a responsabilităților și a atribuțiilor publice între membrii echipei, plasarea personalului;
Funcția de a crea un microclimat prin relația dintre un adult și un copil;
Funcția de înregistrare la întocmirea rapoartelor statistice, la pregătirea discursurilor la consiliul pedagogic, a ședințelor și a ședințelor părinți-profesor, la întocmirea caracteristicilor pentru profesori; - funcţia de studiu şi generalizare a experienţei pedagogice;
Funcția de corectare pedagogică vă permite să determinați propuneri de activități de corectare și pregătirea materialului pentru certificarea profesorilor;
Funcția de motivare și stimulare permite salarii diferențiate și utilizarea mai adecvată a stimulentelor externe;
Funcția de control vă permite să efectuați tipurile de control necesare asupra procesului educațional, deoarece diagnosticul conține informații despre starea sa.
Diagnosticul pedagogic este o tăietură analitică și o evaluare a stării statice a unui fenomen pedagogic în conformitate cu anumiți parametri. Prin urmare, diagnosticarea activității profesionale a unui profesor presupune cunoașterea și utilizarea abil a datelor parametrice care caracterizează starea acestuia la diferite niveluri de implementare. În practica muncii experimentale, ne-am ghidat de principiile diagnosticului pedagogic elaborate de N.S Sushchev. El a formulat principiile diagnosticului pedagogic: scop și țintire; fiabilitate și validitate, consistență și continuitate.
Scopul diagnosticului se exprimă în necesitatea corelării formelor, mijloacelor și metodelor organizaționale în implementarea sa cu scopul final - satisfacerea nevoilor profesionale ale profesorilor pe fondul unei creșteri semnificative a eficienței procesului de învățământ.
Dirijarea diagnosticelor este determinată de gradul de diferențiere a formelor și conținutului acestuia în funcție de caracteristicile individuale sau de grup ale cadrelor didactice, determinate de diferențele de gen, statutul de muncă, disciplină și orientare socială, nivelul de studii etc.
Fiabilitatea și validitatea procedurilor de diagnosticare este determinată de baza științifică care este încorporată în metode și mijloace. În cazul utilizării unor metode care nu corespund practicii didactice moderne, cu greu se poate aștepta la apariția unor date fiabile care pot schimba predarea. activități în bine.
Sistematicitatea și continuitatea studierii activităților unui profesor indică nevoia de diagnosticare multidimensională, inclusiv diferite aspecte ale activității pedagogice, cunoștințe și abilități de muncă pedagogică, calități de personalitate semnificative din punct de vedere profesional și social.
INSTITUTUL REGIONAL AL PROFESIONALILOR AVANSATE TOMSK
ȘI RECALIFICAREA LUCRĂTORILOR DIN INVĂȚĂMÂNT
ABSTRACT
Tema: Tehnologie pentru managementul de succes al unei instituții de învățământ
Completat de: Selezneva I.R.
Tomsk-2011
Tehnologie pentru management de succes
instituție educațională
Într-un sens larg, conceptul de „Management” (din limba engleză manage - manage, manage, lead) este interpretat ca conducere sau management al sistemelor socio-economice și, de asemenea, denotă managementul însuși și managerii de la diferite niveluri ale organizației. .
Managementul este și o activitate profesională care necesită anumite cunoștințe și experiență în managementul oamenilor.
Un anume înțelept antic a spus odată: arta de a conduce oamenii este cea mai dificilă și cea mai înaltă dintre toate artele.
În ajunul secolului 21, succesul oricărei organizații de afaceri depinde în mare măsură de angajații săi. Acest lucru s-a datorat dezvoltării rapide și răspândirii pe scară largă a cunoștințelor în domeniul managementului personalului. În țările dezvoltate, studiul disciplinei „Managementul resurselor umane” a devenit de multă vreme o parte esențială a formării managerilor la toate nivelurile, iar aceasta este o componentă necesară a învățământului superior în general.
Poate că nu există astăzi profesie mai dificilă decât cea de manager. Da, a fi lider este una dintre acele profesii care se numesc complexe, deoarece presupune ca o persoană să posede atât de multe și atât de diferite aptitudini. El trebuie să știe, deși puțin, dar despre orice - de la secretele marketingului la trucurile științei financiare, de la metodele de organizare a producției moderne la secretele psihologiei umane.
Pentru a fi lider, trebuie să ai subordonați. Ideea nu este foarte originală, dar nu este lipsită de recifele sale subacvatice. Aceste recife sunt ascunse sub cuvântul „au”, care întunecă viziunea multor manageri, care cred în mod obișnuit că subordonații lor sunt aproape proprietatea lor.
Cu toate acestea, tocmai acea zonă a activității unui manager care este asociată cu relațiile sale cu subalternii ocupă o poziție cheie în ceea ce privește succesul muncii managerului în ansamblu. Indiferent cât de talentat și muncitor ar fi șeful, dacă eforturile lui nu sunt susținute de subalternii săi, rezultatul activităților departamentului în ansamblu este puțin probabil să aibă un succes deosebit. Munca echipei depinde de succesul rezolvării problemei de a vedea o persoană într-un subordonat.
Să remarcăm că capacitatea de a percepe și evalua în mod adecvat o altă persoană nu este în mod clar suficientă pentru dezvoltarea normală a relațiilor ulterioare.
^ Personalitatea liderului.
Personalitatea unui lider poate fi reprezentată sub forma a trei grupe de caracteristici, care sunt: caracteristici biografice, abilități și trăsături de personalitate.
^ Caracteristici biografice.
1. Vârsta liderului. Problema limitei de vârstă pentru lucrătorii manageriali de rang înalt, precum și problema vârstei optime pentru manageri în anumite tipuri de activități profesionale există de destul de mult timp. Astfel, analizând materialele culese de T. Kono, vârsta medie a președinților marilor companii japoneze este de 63,5 ani, colegii lor americani sunt ceva mai tineri - 59 de ani. Iată ce crede el despre această problemă. Lee Iacocca, celebru manager american: „Întotdeauna am considerat absurdă practica în care suntem obligați să pensionăm imediat o persoană care a împlinit 65 de ani, indiferent de condiția sa fizică. Trebuie să ne bazăm pe managerii noștri superiori. Au experiență. Au înțelepciune.” Cu alte cuvinte, vârsta este în mare măsură o experiență; nu numai o caracteristică naturală, ci și socială a unei persoane, inclusiv a unui lider.
Cu toate acestea, nu trebuie să ne gândim că numai vârsta matură (și, prin urmare, experiența) îi oferă proprietarului dreptul de a conta pe o poziție înaltă. Istoria arată că crearea celor mai mari companii a fost începută de oameni foarte tineri. A. Morita, fondatorul și liderul de multă vreme al renumitei corporații Sony, avea doar 25 de ani în ziua înființării companiei. Și există multe astfel de exemple.
Astfel, vârsta unui manager nu poate fi nici un avantaj, nici o piedică pentru a gestiona eficient. Relația dintre vârstă și eficiența conducerii rămâne neclară.
Genul liderului. Această caracteristică a atras recent atenția din ce în ce mai mult din partea cercetătorilor care încearcă să explice diferența dintre comportamentul de conducere masculin și feminin. Un interes deosebit și multe publicații în diverse publicații sunt dedicate modelelor de comportament feminin. Acest lucru se explică prin faptul că în viața societății moderne este dificil să găsești un domeniu în care o femeie să nu joace un rol important, dacă nu cel principal. Femeile ocupă funcțiile de președinte, prim-ministru, șef al unui partid politic major, diplomat, om de afaceri și chiar ministru al apărării.
Dar cercetătorii notează că în anumite tipuri de activități care necesită o activitate verbală semnificativă din partea persoanelor care participă la ele, femeile se comportă timid în prezența bărbaților. Prin urmare, este mai puțin probabil ca femeile să devină lideri și să manifeste mai puțină înclinație decât bărbații pentru a-și îndeplini acest rol. Acest lucru se explică prin faptul că bărbații au o competență mai mare în rezolvarea problemelor de grup, precum și dorința lor de a avea un avantaj în grup. De o importanță deosebită este prezența unui anumit standard de comportament acceptat în societate. Se așteaptă, de asemenea, ca interpretul rolului masculin să se comporte în consecință. Iar femeile, pentru a fi tratate ca lideri demni, trebuie să-și dovedească abilitățile și calitățile inerente de afaceri.
Cercetătorii au identificat, de asemenea, o altă diferență semnificativă între managerii de sex masculin și feminin, și anume interesul mare al femeilor pentru relațiile dintre oameni. Femeile sunt superioare bărbaților în conducerea democratică și, în consecință, în gradul de orientare către relațiile umane. Dar este încă imposibil de spus cu certitudine cine este mai eficient ca lider: un bărbat sau o femeie. Procentul femeilor lideri este prea mic în comparație cu reprezentarea jumătății puternice a umanității în această poziție.
Statutul socioeconomic și educația.
Aceste caracteristici sunt foarte importante pentru un lider. Un lider eficient trebuie să aibă o varietate de cunoștințe în domeniul managementului și afacerilor, științe speciale legate de activitățile companiei și limbi străine. În prezent, managerii se străduiesc să dobândească nu numai cunoștințe de specialitate, ci și cunoștințe economice și juridice. În țara noastră, nevoia managerilor de a cunoaște limbi străine a crescut. Acest lucru a fost facilitat de cooperarea multor întreprinderi cu organizații străine similare. Iar liderul, ca chip al organizației, trebuie să cunoască fluent cel puțin o limbă engleză general acceptată. A crescut și interesul managerilor pentru problemele de management psihologic. Mulți dintre ei urmează cursuri de formare și stagii la prestigioase școli de afaceri occidentale.
^ 2. Următoarea componentă a personalității unui lider sunt abilitățile. Toate abilitățile pot fi împărțite în generale (acestea includ inteligența) și specifice (cunoștințe, abilități etc.). Cea mai mare influență asupra eficienței conducerii o exercită abilitățile generale, adică inteligența. În anii '60, psihologul industrial american E. Gizeli, examinând grupuri de manageri, a ajuns la concluzia că relația dintre inteligență și eficiența managementului este curbiliniară. Asta înseamnă că cei mai eficienți manageri nu sunt cei cu scoruri de inteligență foarte mari sau scăzute, ci cei cu un nivel mediu. Dar toate aceste date nu sunt un fel de standard pentru potențialul intelectual. Un anumit lider eficient poate avea rezultate destul de scăzute la un test de inteligență.
Studii ulterioare ale lui F. Fiedler şi
A. Leister a arătat că și alți factori influențează relația dintre inteligență și performanță. Acestea includ: motivația și experiența managerului, precum și relațiile acestuia cu conducerea superioară și subordonații. Motivația și experiența insuficientă a managerului, sprijinul slab din partea subordonaților săi și relațiile tensionate cu conducerea superioară au ca rezultat scăderea influenței inteligenței managerului asupra eficacității activităților sale.
Abilitățile specifice (speciale) ale unui individ includ abilități speciale, cunoștințe, competențe și conștientizare. Nu este nevoie să se dovedească în mod special și să se dea exemple pe anumite persoane cât de importante sunt aceste abilități pentru desfășurarea cu succes a activităților de management.
^ 3. Următoarea caracteristică a unui lider sunt trăsăturile de personalitate. Trăsăturile de personalitate cele mai des menționate în diverse studii includ: dominație, încredere în sine, echilibru emoțional, rezistență la stres, creativitate, dorință de realizare, întreprindere, responsabilitate, fiabilitate în îndeplinirea sarcinilor, independență, sociabilitate.
Să ne uităm la fiecare dintre aceste caracteristici separat.
Dominanța sau capacitatea de a influența oamenii. Un manager trebuie să aibă această caracteristică, deoarece este greu de imaginat cum se poate gestiona eficient oamenii fără a-i influența. Influența asupra oamenilor ar trebui să se bazeze nu numai pe autoritatea oficială, ci și pe caracteristicile psihologice și pedagogice ale comunicării liderului cu subalternii săi. Influența ar trebui să se bazeze pe o abordare corectă a managerului față de subordonat.
^ Încrederea în sine. Influența acestei caracteristici se reflectă direct asupra subordonaților, care, dacă liderul este încrezător, se simt calm, sprijin, protecție, fiabilitate și încredere în viitor. Astfel, un anumit confort psihologic asigură și mărește motivația de a îndeplini sarcina. Un lider nesigur nu poate inspira încredere și respect în sine nici din partea subordonaților săi, nici din partea managerilor de rang egal sau superior.
^ Echilibrul emoțional și rezistența la stres. Echilibrul emoțional ar trebui să se manifeste în controlul managerului asupra manifestărilor sale emoționale. Relațiile dintre un manager și subordonați ar trebui să fie fluide, de afaceri și să nu depindă de simpatia personală și de propria dispoziție. Echilibrul emoțional afectează starea emoțională a subordonaților. O izbucnire negativă de emoții la un manager poate reduce sentimentul de încredere în subalterni, ceea ce va duce la o scădere a activității lor de afaceri. Angajații vor fi forțați să facă față propriilor sentimente mai degrabă decât cu problemele de muncă. Dezechilibrul emoțional poate submina imaginea liderului în ochii partenerilor de afaceri. Dar suprimarea constantă a reacțiilor emoționale negative, reținerea lor poate duce la consecințe neplăcute pentru individ - nevroze și boli psihosomatice care se dezvoltă pe baza lor, cum ar fi, de exemplu, hipertensiunea arterială sau ulcerul gastric. Prin urmare, liderul trebuie să acorde o atenție deosebită mijloacelor de eliberare emoțională. Eliberarea tensiunii poate apărea în timpul exercițiilor fizice, comunicării cu prietenii și cei dragi și angajarea în tot felul de hobby-uri. În Japonia, manechinele reprezentând manageri superiori sunt sparte pentru eliberare emoțională. Prin urmare, în ultimii ani, experții vorbesc din ce în ce mai mult despre necesitatea unei organizări raționale a muncii manageriale, alocând suficient timp pentru eliberarea emoțională a managerilor.
^ Creativitatea sau capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ. Cheia conducerii eficiente este dacă liderul este capabil să vadă elemente de noutate și creativitate în activitățile subordonaților săi, precum și să le susțină eforturile.
^ Dorința de a atinge obiective și antreprenoriatul sunt cele mai importante trăsături ale unui lider modern. Strâns legată de acestea este tendința individului de a-și asuma riscuri. Un lider nu trebuie să se oprească la jumătate, ar trebui să fie capabil să-și asume riscuri și să-și calculeze riscul. Un lider bun face afaceri nu atât de dragul banilor (aceștia sunt pentru el un indicator al succesului și nu un mijloc de îmbogățire), ci mai degrabă din cauza nevoii constante de a concentra toate abilitățile mentale pentru a rezolva un număr infinit de diverse Probleme. Pentru un lider bun, afacerile sunt un stimul necesar și o doză vitală de adrenalină.
^ Responsabilitate și fiabilitate în îndeplinirea sarcinilor. Simțim constant deficiența acestor calități umane în viața de zi cu zi. Un lider ar trebui să prefere situațiile în care este necesar să-și asume responsabilitatea personală pentru decizia luată. Un lider trebuie să fie o persoană responsabilă și de încredere, deoarece este un exemplu și o personificare a personalității ideale a subordonaților săi.
Independenţă. Această caracteristică este, fără îndoială, o trăsătură personală importantă a unui lider, asigurându-i acțiunile de succes în diverse sfere ale vieții organizației. Indiferent de sfatul pe care un lider le primește de la oamenii din jurul lui, el ia întotdeauna singur decizia finală. Cu cât un lider se comportă mai independent, cu atât mai mult se manifestă independența lui. Dar acest lucru nu exclude nevoia de a asculta opiniile colegilor sau subordonaților. Principalul lucru este că liderul are propriul punct de vedere asupra problemelor emergente, fața sa profesională și umană și, de asemenea, susține această calitate în subalternii săi. Dar independența excesivă a unui lider se poate transforma în tiranie și voluntarism. Independența implementată în acest mod contribuie la scăderea eficienței managementului.
Sociabilitate. Potrivit cercetărilor științifice, managerii petrec mai mult de trei sferturi din timpul lor de lucru pentru comunicare. Prin urmare, abilitățile de comunicare ale managerului trebuie să fie destul de ridicate. Multe relații de afaceri și managementul subordonaților încep cu comunicarea.
Ce este nevoie pentru a fi un lider de succes, purtând o sarcină și responsabilitate uriașă pe umerii tăi? Principalul lucru este să priviți înainte și să vedeți obiectivul, să luați deciziile corecte, să acționați corect și să finalizați cu siguranță sarcina cu succes și victorie. Directorii de succes stabilesc standarde interne ridicate de performanță. Ei au așteptări mari față de studenții și personalul lor; ei comunică aceste așteptări oamenilor din interiorul și din afara școlii lor.
Principalele calități pe care trebuie să le aibă un lider sunt următoarele:
Competență.
Abilități de comunicare.
Atitudine atentă față de subordonați.
Curaj în luarea deciziilor.
Abilitatea de a rezolva probleme în mod creativ.
Ultimul este cel mai important. Un lider modern este o persoană creativă care este capabilă să depășească stereotipurile și să găsească modalități neconvenționale de a rezolva problemele cu care se confruntă școala, de a crea și de a utiliza tehnologii de management inovatoare.
Un lider modern este o persoană care lucrează constant la sine, la calitățile sale profesionale și personale.
Un lider modern este un strateg care vede perspectivele de dezvoltare a organizației sale pe câțiva ani înainte, pe baza condițiilor și resurselor sociale existente.
Un lider modern este un purtător al schimbării organizaționale, dezvoltând noi abordări pentru rezolvarea problemelor, promovând noi valori în rândul angajaților, obsedat de o idee și gata să depășească dificultățile pe termen lung pentru a o aduce la viață.
Un manager modern este un lider care se străduiește să nu ordone, ci să asculte colegii, care este înclinat din punct de vedere psihologic să aprobe propuneri, care este entuziast și pregătește și sprijină pasionații.
Un lider modern este o persoană care integrează eforturile angajaților în utilizarea pe scară largă a instrumentelor de management cultural și etnic. Astfel, un director de școală modernă trebuie să posede calitățile umane de mai sus și să aibă următoarele trăsături de manager-lider:
Disponibil oricărui angajat, tonul de discuție al oricăror probleme este întotdeauna prietenos.
Înțelege că a gestiona înseamnă a face lucrurile cu mâinile altora. Prin urmare, își dedică cea mai mare parte a timpului lucrului cu personalul, acordând constant atenție sistemelor de recompense. Cunoaște personal o parte semnificativă a lucrătorilor.
Adversar stilului de management al biroului, preferă să discute problemele la nivel local, știe să audă și să asculte, este hotărâtor și persistent.
Tolerant la expresiile de dezacord deschis, deleagă cu pricepere autoritatea artiștilor interpreți și construiește relații pe baza de încredere.
În momentele dificile, el nu caută să găsească vinovatul, ci caută cauza eșecurilor și abaterilor.
El nu poruncește sau poruncește, ci convinge; controlul strict este înlocuit de încredere.
Se străduiește să dezvolte forme colective de lucru ca o singură echipă.
Întotdeauna deschis către idei noi, creează o atmosferă în care exprimarea liberă a ideilor devine norma.
Formează un climat psihologic bun în echipă, nu satisface interesele unor lucrători în detrimentul altora.
Ușor și cel mai important, recunoaște public meritele angajaților.
Nu imită schimbarea, ci de fapt se străduiește să facă schimbări pozitive.
În același timp, managerul-lider gândește:
Protocol - distinge faptele de opinii, realul de aparent, actualul de dorit;
Fără inerție - experiența și cunoștințele acumulate nu îl împiedică să ia o decizie originală atunci când ia în considerare probleme noi, netradiționale;
Metodic - consecvent, fără a fi distras de la scop, să înțeleagă situațiile comerciale, manageriale și psihologico-pedagogice;
Mobil – transferă experiența acumulată către noi domenii de cunoaștere, ținând cont de caracteristicile acestora, loc, timp, condiții;
Dominant – evidențiază principalul lucru și nu se blochează în detalii;
Constructiv - nu numai că dezvăluie cauzele deficiențelor, dar știe și cum să găsească cele mai raționale modalități și mijloace de a le elimina, știe să îmbunătățească calitativ lucrurile.
Un manager-lider gândește nu în conformitate cu principiul „ori sau” (ori acesta sau asta), ci după principiul „amândouă și” (ambele) - totul depinde de circumstanțe și condiții specifice. Viața însăși și situația pieței îl obligă să fie un dialectician spontan. El operează cu concepte care aparent se exclud reciproc precum: „cantitate de calitate”, „performanță creativă”, „disciplină inițiativă”, „dezorganizare organizată” etc.
Un lider nu numai că trebuie să organizeze și să conducă schimbarea, dar trebuie să „fie schimbarea” pe care vrea să o vadă în alții. „Liderului i se atribuie funcția de „arhitect social”, „studiind și creând ceea ce se numește „cultura muncii” - acele elemente intangibile greu de identificat, dar care sunt extrem de importante: comportament, valori și norme. „Particularitatea viziunii moderne a unui lider este că”, scrie M.V. Grachev, A.A. Sobolevskaya, D.V. Kuzin, A.R. Sterlin în cartea sa „Capitalist Management: Lessons of the 80s” – că este considerat purtător al unei culturi organizaționale inovatoare, ca agent principal al schimbărilor consistente în corporație” (12, pp. 36-37).
Aceasta este schița generală a unui manager-lider. A da viață acestui model nu este ușor, dar așa cum spun americanii: „Abilitatea de a merge pe apă nu se întâmplă peste noapte”.
Directorul școlii trebuie să conducă, să învețe cum să învețe și să creeze o imagine a viitorului. Șeful sistemului educațional trebuie să influențeze aspectele valorice ale conștiinței oamenilor, cultura lor și viziunea asupra viitorului. Leadership-ul nu se reduce doar la capacitatea de a ajunge la un acord cu profesorii sau de a găsi un compromis cu aceștia, este o transformare a culturii unei organizații școlare și un accent pe schimbările interne;
Directorul școlii este un strateg, dezvoltatorul „Regulilor generale ale jocului”, idei noi pe baza cărora este dezvoltat conceptul de școală. Oferirea profesorilor cu independență creativă și profesională, inițiativă și „antreprenoriat pedagogic”.
Pe baza unui studiu aprofundat al literaturii de specialitate despre teoria managementului, am construit următorul concept de management intra-școlar, ale cărui baze metodologice sunt:
1. Creșterea nivelului de cooperare în cadrul aparatului de management, între administrație și formatori și profesori, între profesori și elevi. Transferarea managementului intrașcolar pe o bază democratică, de ex. includerea formatorilor-profesori și a studenților în procesul de management. Școala are 34 de grupuri de educație și formare, la care participă 14 formatori și profesori.
2. Pătrunderea analitică profundă a liderului în esența fenomenului pedagogic, în lecție, în procesul pedagogic pentru o evaluare calificată, în profunzime, a muncii profesorului.
3. Deținerea de către manager a cantității necesare de cunoștințe, experiență în management și pregătire specială în management.
4. Deținerea de către manager a cantității necesare de cunoștințe, experiență în management și pregătire specială în management.
La luarea deciziilor și la îndeplinirea funcțiilor de management, este necesar să ne concentrăm pe următoarele principii ale managementului echipei:
1. Principiul respectului și încrederii într-o persoană:
Respectați demnitatea personală a unei persoane;
Oferiți indivizilor libertatea de alegere;
Aveți încredere într-o persoană bazată pe respect reciproc;
Nu prezintă cerințe suficient de mari față de o persoană;
Contribuie la descoperirea capacităților umane și la dezvoltarea inițiativei;
Încurajează realizările și contribuția personală a fiecăruia la treburile școlii;
Garantați securitatea personală fiecărui angajat și student în echipă.
^ 2. Principiul unei viziuni holistice asupra unei persoane:
Construiește-ți relațiile cu profesorii nu ca oficial cu subalterni, ci ca persoană la persoană;
Aprofundați în viața, lumea spirituală și aspirațiile angajaților;
Faceți tot posibilul pentru ca timpul petrecut la muncă să fie luminos și vesel;
Întâlnește-te cu profesorii într-un cadru informal.
^3 Principiul de cooperare:
Să cunoască și să țină cont de calitățile personale ale profesorilor;
Apreciază competența, inițiativa și responsabilitatea unui profesor (profesor);
Tratează cu grijă manifestarea oricărei inițiative pedagogice oportune.
^ 4. Principiul justiției sociale:
Distribuiți uniform nu numai volumul educațional, ci și social al personalului didactic;
Acoperă sistematic activitățile administrației în cadrul echipei;
Oferiți profesorilor șanse egale de „începere”;
Aliniați meritele muncii unui profesor cu recunoașterea lor publică.
^ 5. Principiul unei abordări individuale în managementul școlii:
Studiază în profunzime sistemul de lucru al fiecărui profesor;
Îmbunătățiți sistematic calitatea și profunzimea analizei pedagogice a lecției profesorului;
Insuflă încredere profesională profesorului;
Nivelați treptat abilitățile profesionale ale profesorilor, aducându-i pe cei care rămân în urmă la nivelul celor avansați;
Luați în considerare și corectați stările emoționale temporare ale membrilor corpului didactic;
Determinați pentru fiecare profesor obiectivele sale individuale și reperele pentru realizarea lor și, prin urmare, oferiți-i o cale către succes.
^ 6. Principiul îmbogățirii muncii unui profesor:
Monitorizarea dezvoltării profesionale a cadrelor didactice;
Realizarea de seminarii, mese rotunde, simpozioane pe problemele metodelor de predare;
Consultați profesorii cu privire la nevoile lor profesionale actuale și viitoare;
Discută sistematic noutățile literare în diverse direcții în cadrul corpului didactic;
^ 7. Principiul stimulării personale:
Folosiți corect stimulentele morale și materiale;
Să aibă un sistem de stimulente bine gândit. Politețea, un zâmbet, o atitudine atentă și sensibilă față de o persoană sunt stimulente mai puternice decât premiile;
Amintiți-vă că stimulentele sunt un instrument eficient pentru crearea unui microclimat înălțător și sănătos în cadrul personalului didactic.
^ 8. Principiul statutului uniform: toți angajații școlii, profesorii și elevii, indiferent de funcția și funcția pe care o au în școală, trebuie să se afle în aceleași condiții democratice.
^ 9. Principiul pregătirii permanente avansate:
Să asigure dezvoltarea profesională continuă a cadrelor didactice prin activitatea consiliilor metodologice și de coaching, seminarii de creație și rapoarte de creație, munca de autoeducație a unui formator-profesor în cadrul școlii;
Să formeze motive stimulatoare pentru dezvoltarea unui sistem școlar de îmbunătățire a calificărilor cadrelor didactice.
^ 10. Principiul consensului:
Evaluați obiectiv punctele de vedere ale membrilor echipei atunci când discutați probleme și luați decizii;
Argumentați clar și logic un punct de vedere și argumentați logic un punct de vedere astfel încât să fie acceptat de majoritatea din echipă;
Efectuează o analiză logică a judecăților eronate, dezvăluie contradicții, încearcă să reconsidere puncte de vedere conflictuale;
„mobilizați” opinia celei mai influente părți a profesorilor.
^ 11. Principiul luării deciziilor colective:
Luați decizii colective numai cu privire la aspecte importante, promițătoare, strategice;
Luați decizii vitale cu participarea activă a celor care vor trebui să le ducă la îndeplinire;
Implicați „minoritatea” disidentă în procesul de implementare a deciziei.
^ 12. Principiul participării la conducerea formatorilor și a profesorilor și delegării de autoritate:
Nu implicați profesorii în management fără dorința lor;
Implicați profesorul în management, ținând cont de caracteristicile sale individuale;
Să se asigure că profesorul consideră participarea la procesul de management ca un act de încredere, ca una dintre oportunitățile de dezvoltare profesională;
Acordă atenție și asistență profesorului în zona care i-a fost repartizată;
Realizarea recunoașterii publice a rezultatelor activităților de management ale cadrelor didactice.
^ 13. Principiul armonizării vizate:
Orice se face la școală, totul trebuie făcut pe baza unui scop semnificativ, preformulat, adecvat din punct de vedere pedagogic;
Se străduiește să formeze o unitate țintită a personalului didactic.
^ 14. Principiul conexiunilor orizontale: pentru a facilita stabilirea de legături între profesori și între ei pentru a obține rezultatul final - dezvoltarea personalității copilului.
Acest principiu funcționează în cadrul activităților școlii. Profesorii care lucrează creativ sunt uniți în „mini-echipe” cu sarcini specifice.
^ 15. Principiul autonomiei de control:
Zonele de management autonome ar trebui să fie conduse de profesori de înaltă calificare, aleși în cadrul unei ședințe a întregului personal, care au urmat o pregătire corespunzătoare;
Pentru această muncă, este necesar să se determine remunerația financiară.
^ 16. Principiul reînnoirii constante:
Orice schimbări majore trebuie pregătite în prealabil, creând o anumită dispoziție psihologică în echipă;
Dacă nu există încredere în succesul schimbărilor, atunci este mai bine să nu le efectuați;
Nu vă fie teamă de rezistența la schimbare din partea profesorilor;
Amintiți-vă că procesul de schimbare în școală este un proces de schimbare a atitudinilor, metodelor, soluțiilor la problemele organizaționale etc. profesori.
Tehnologie pentru managementul școlar de succes
„Tehnologia” managementului școlar de succes constă din trei etape principale:
Colectarea de informații despre starea obiectului gestionat;
Prelucrarea acestuia;
Emiterea de informații de către echipă.
Aceasta înseamnă că succesul managementului depinde de disponibilitatea unui sistem informațional intrașcolar.
Fiecare director de școală trebuie să aibă un „minim obligatoriu de informații” despre oamenii pe care îi conduce, despre relațiile și legăturile acestora, despre starea, progresul de dezvoltare a acelor procese, legăturile, domeniile de activitate ale școlii de care este responsabil și de care este responsabil. el încearcă să exercite influență managerială.
Coordonarea este sarcina principală a activităților de management.
^ Managementul de succes este un obiectiv realizat. Un obiectiv este un rezultat dorit și preprogramat care poate fi atins în viitor.
Principalul lucru în management este să vedeți clar obiectivul. Scopul necesită organizare, necesitatea planificării program-țintă și dezvoltarea unui program specific pentru atingerea fiecărui obiectiv.
^ Scopul principal al șefului este de a crea sisteme: un sistem de control intrașcolar, un sistem de muncă educațională extrașcolară și extrașcolară, un sistem de lucru cu părinții etc.
Este posibil să gestionezi cu succes o școală modernă doar dacă îți subordonezi acțiunile unor reguli și unui regim clar. O abordare sistematică a managementului constă într-o repartizare clară și scrupuloasă a responsabilităților funcționale nu numai între manageri, ci și între toți membrii personalului didactic. La atribuirea responsabilităților funcționale, trebuie respectate următoarele cerințe:
Definiția responsabilităților și drepturilor angajaților trebuie să fie clară, definită și în scris;
Fiecare trebuie să fie responsabil față de o anumită persoană pentru rezultatele muncii lor;
Responsabilitățile trebuie să fie clar definite;
Drepturile de decizie sunt delegate în jos în cea mai mare măsură posibilă.
Pentru ca managementul să fie democratic și eficient și pentru ca angajații să crească intelectual, este necesară delegarea de autoritate.
Delegarea este o manifestare a încrederii, este un instrument de includere a unui angajat în procesul de management, și deci, de democratizare a acestuia din urmă.
Una dintre cele mai importante funcții de management este controlul.
Controlul, într-o anumită măsură, ar trebui considerat ca un SERVICIU pe care un manager îl oferă angajaților săi.
În timpul controlului, managerul este obligat să insufle fiecărui angajat un „simț de succes”, un sentiment de învingător și să-l susțină constant, pentru că victoria este viață și merge înainte!
Nici o singură funcție de management (colectarea informațiilor, analizarea și evaluarea situației, formarea și selectarea deciziilor de management, emiterea sarcinilor și ajustarea progresului muncii, evaluarea rezultatelor) nu poate fi implementată fără comunicarea de afaceri. Pentru a gestiona cu succes oamenii, trebuie să creați toate condițiile astfel încât oamenii să dorească să fie administrați. Rolul principal aici revine comunicării.
O persoană care este incapabilă de comunicare nu va deveni niciodată un lider bun, deoarece prin comunicare și prin exemplul personal exercită influența necesară asupra oamenilor.
În comunicarea de afaceri sunt importante următoarele informații:
Personalizat – aspect;
Situația socială și financiară;
Stare de sănătate;
Profesie;
Precizie.
Reacții externe -> starea emoțională a partenerului.
^ Informații despre stare – starea fizică și emoțională a partenerilor (stare de rău, oboseală, entuziasm emoțional, sentimente supărate, dispoziție stricată).
^ Informații de mediu (loc, decor, mediu, „atmosferă”, zgomot, mirosuri, temperatură, prezența străinilor, presiunea timpului).
Ținând cont de „fluxurile” informaționale ale comunicării de afaceri, puteți câștiga și „câștiga” un interlocutor atent și prietenos. Fără să ții cont de ele, poți, dimpotrivă, să-l jignești, să-l ultragi, să-l traumatizezi - și atunci interlocutorul se transformă într-un inamic.
^ Pentru ca comunicarea să fie de afaceri, trebuie să:
Fii capabil să te controlezi. Nu trage concluzii pripite.
Să fiți capabil să ascultați cu atenție totul, să înțelegeți, să gândiți bine.
Ia decizii și acționează numai atunci când opinia ta este confirmată cu certitudine.
Fii imparțial. Emoțiile sunt nepotrivite în management.
^ Principala poruncă a managementului este de a câștiga (a atrage, a atrage) subordonații.
Respectul reciproc între manager și subordonați este o condiție necesară pentru relațiile lor profesionale.
Adevăratul leadership este arta comunicării, arta de a influența oamenii prin exemplu și convingere, astfel încât aceștia să recunoască liderul ca fiind cea mai capabilă și demnă persoană din organizație.
Pentru a câștiga favoarea unei persoane, pentru a cultiva în el o atitudine emoțională (placere, simpatie, prietenie, dragoste), o persoană trebuie să fie respectată și apreciată cu sinceritate.
Succesul unui director de școală depinde nu atât de prezența calităților de afaceri, cât de capacitatea de a le prezenta clar celorlalți.
80% din succes este legat de dezvoltarea abilităților de comunicare.
Este important să te prezinți strălucitor și interesant, să faci o impresie bună și să recunoști caracterul și intențiile altor oameni prin gesturi.
III. Directorul școlii este responsabil pentru soarta, sănătatea și bunăstarea copiilor.
Această poziție implică nu numai costuri intelectuale și morale enorme, ci și emoționale și fizice. Ce resurse pot fi folosite pentru a face față unei sarcini atât de uriașe? Trebuie să fii capabil să te schimbi continuu: să nu te adaptezi nimănui
Alevtina Zimareva
Tehnologia activităților de management ale unui șef modern al unei organizații educaționale preșcolare
Concurs „Debutul pedagogic – 2016”
În ultimii ani sistemul educatie prescolaraîn Rusia suferă schimbări semnificative. Dezvoltarea sistemului învăţământul preşcolar este determinat de cat de eficient se realizeaza? Controlși cum este implementat în practică educațional preșcolar instituţii ale ultimelor realizări ştiinţifice şi pedagogice în domeniu management.
Practica arată că multe probleme sistemul modern de învățământ preșcolar cauzate de un nivel insuficient de competenţă personală şefii de învăţământ instituţiile şi lipsa tehnologii pentru dezvoltarea sa.
Și fără obiective și bazate științific management Astăzi este imposibil să se ofere condiții favorabile pentru munca creativă a echipei.
Care sunt componentele tehnologiei de management a unui șef modern al unei organizații educaționale preșcolare?
După părerea mea, funcționare reușită și practică Control munca instituției de învățământ preșcolar este indisolubil legată de compilare organizatorice si administrative, documente de personal, financiare și economice, metodologice și alte documente. Ordine uniformă în organizatiiși păstrarea înregistrărilor, introducerea de noi informații tehnologiiîn lucrul cu documentele sunt necesare într-un mod raţional organizatii suport de documentare activitati de management.
Una dintre componentele importante tehnologiile activităţilor de management ale unui manager modern este competentă în planificarea și luarea deciziilor. Îndemânarea este importantă cap mobilizarea cadrelor didactice pentru punerea în aplicare a deciziei, trezirea motivației pozitive a acesteia, controlul și respectarea deciziei.
Ca și în altele organizații educaționale, o echipă de profesori de la grădinița noastră eterogen: unii se străduiesc spre creativitate și nu vor să lucreze după un șablon, întotdeauna vin cu ceva, sugerează, sugerează; alții își fac treaba cu conștiință, dar nu dau dovadă de prea multă inițiativă. Ținând cont de acest lucru, încerc să proiectez lucrări metodologice în grădiniță, inclusiv activități de creat, implementarea și diseminarea celor mai bune practici de predare.
Una dintre caracteristicile importante ale dezvoltării educațional preșcolar sistemele sunt mecanisme de dezvoltare inovatoare.
Într-o situație de tranziție educational instituţiilor într-un mod inovator, alegerea direcţiilor şi managementul inovării, selecție de conținut inovator educaţie, selecție și testare tehnologii pedagogice moderne permițându-le să fie realizate.
Aș dori să subliniez importanța funcției analitice cap, care acționează ca analist și expert în tot ceea ce este tipărit și publicat. În același timp, este important nu numai să evaluezi literatura, ci și să o poți alege în funcție de tipul și obiectivele tale. preşcolar, nivelul competențelor profesionale ale educatorilor.
Fără țintite și bazate științific management Astăzi este imposibil să se ofere condiții favorabile pentru munca creativă a echipei. Este foarte important să creezi o echipă de oameni care să aibă o gândire similară, care să aibă un credo pedagogic, o poziție, tradiții comune sau, așa cum este acum la modă să spui, să-ți creezi propria echipă. O condiție importantă pentru succesul acestei echipe este coerența și unitatea cerințelor.
Printre cadrele didactice de la grădinița noastră se numără educatoare și specialiști cu diverse educationalși nivelul de calificare. Aceștia sunt oameni care și-au dezvoltat propriul stil pedagogic creativ. Și nu toată lumea va face ceea ce este sfătuit să facă, pentru că au propriile păreri asupra cutare sau cutare metodologie, tehnică pedagogică etc. Este necesar să se găsească o abordare pentru fiecare dintre ele, să transmită informații despre toate. transformări în învăţământul preşcolar, ajută la reconstruirea lucrărilor ținând cont de noile cerințe.
Lucrul cu oamenii este dificil, mai ales cu femeile, și se cere capacitatea de a se controla în situații critice, de a anticipa și de a preveni eventualele conflicte în echipă, de a înțelege și de a evalua capacitățile fiecărui angajat.
Profesorilor le place mai mult când nu sunt consultați ca elevi, ci când sunt consultați. Prin urmare, sunt necesare metode netradiționale de antrenament în echipă, acestea sunt forme interactive de lucru metodologic precum grupurile creative, discuțiile, mesele rotunde, jocurile de afaceri în opinia mea, dau cele mai mari rezultate;
Din practică, am observat că sarcinile date înaintea seminarului de către consiliul tematic didactic îi împing chiar și pe profesorii pasivi să crească nivelul de cunoștințe și abilități. Asa de cale, lider modern este foarte important să prezici, să vezi "cativa pasi inainte", dacă este necesar, să folosească eficient metodele de persuasiune, să încurajeze discuțiile de afaceri și conduce-i, folosiți metode de influență sugestivă asupra unei echipe, asupra unui individ, analizați sistematic stilul de comunicare cu profesorii, elevii, părinții, schimbați în mod flexibil stilul management in functie de situatie.
În opinia mea, lider modern, posedând tehnologia de management a unei organizații preșcolare moderne este un specialist, un analist expert, gata să lucreze într-un mod inovator și capabil să organiza munca inovatoare și experimentală în ea organizare preșcolară, deținând informații noi tehnologii, o persoană comunicativă care știe să asculte și să-i audă pe ceilalți. De la el manageriale dezvoltarea reușită depinde de competență și profesionalism organizare preșcolară.
Publicații pe această temă:
Tehnologia activităților de cercetare în socializarea pozitivă a copiilor de vârstă preșcolară senior Astăzi, statul are sarcina de a pregăti o generație complet nouă: activă, curios, dornică de căutare.
În ultimul deceniu și jumătate, expresia „situație de succes în activitățile educaționale (de învățare)” a devenit familiară în pedagogie.
Din experiența directorului muzical „Educație suplimentară într-o grădiniță modernă”… Talentele generațiilor viitoare pot fi protejate doar prin dezvoltarea și educarea tinerelor talente; Pentru aceasta, este necesară recunoașterea lor timpurie.
Consultație pentru educatori „Tehnologie de organizare a jocurilor teatrale” Tehnologie pentru organizarea jocurilor teatrale Este recomandabil să se înceapă lucrul la formarea activităților teatrale ale preșcolarilor cu acumulare.
Caracteristici ale organizării activităților educaționale cu includerea diferitelor tipuri de activități și practici culturale pentru copii Caracteristici ale organizării activităților educaționale cu includerea diferitelor tipuri de activități și practici culturale pentru copii în conformitate.
În acest sens, apar întrebări: cum să-i ajute pe conducătorii școlii, cum să se familiarizeze cu munca lor, să înțeleagă mai bine la ce să se aștepte de la ei și ce să facă pentru a se asigura că își fac treaba cât mai bine?
O privire asupra conducerii și managementului unei organizații precum o școală și cerințele pentru directori au parcurs o anumită cale de dezvoltare în ultimii ani. Nevoile și problemele liderilor AP au suferit și ele schimbări semnificative.
Să luăm în considerare tehnologiile moderne în acest domeniu și acei pași practici care vă permit să vă dezvoltați profesional și să vă îmbunătățiți abilitățile de management. Necesitatea dezvoltării metodologice a programelor de team building de înaltă tehnologie este cauzată de necesitatea îmbunătățirii calității activităților de predare în instituțiile de învățământ și este dictată și de specificul muncii într-o echipă didactică.
Când începeți să analizați o tehnologie, ar trebui să determinați imediat domeniul ei tematic. Descrierea specificului formării unei echipe într-un OO sugerează următoarele aspecte:
Conceptul de echipă didactică și principalele sale caracteristici.
Tipuri de echipe pedagogice în OO.
Tehnologia de team building
Diagnosticarea eficienței formării echipei.
Conceptul de echipă didactică și principalele sale caracteristici
Odată cu schimbarea condițiilor socio-economice, s-a schimbat și specificul formării colectivelor de muncă. Prin urmare, a fost nevoie de o înțelegere științifică a analizei problemei și de dezvoltare a tehnologiei pentru crearea echipelor.
Echipa didactică este un grup de specialiști în educație publică implicați în activități comune pentru implementarea unui proiect pedagogic, conectați prin motive comune, scopuri, valori ale muncii pedagogice și un simț dezvoltat al „noi”. Compatibilitatea membrilor echipei didactice se realizează prin compatibilitatea preferințelor profesionale. (A. A. Rean)
Profesori- acesta este un tip special de colectiv de muncă, el însuși conține oportunități educaționale enorme, ai căror membri se caracterizează prin:
Motive comune, scopuri, orientări valorice, atitudini sociale;
Identificarea subiectilor cu intreaga echipa, unitate cu aceasta;
Conștientizarea apartenenței la echipa didactică.
Caracteristici inerente corpului didactic în ansamblu - compatibilitate, armonie, coeziune. Nivelul înalt de dezvoltare a acestor calități a personalului didactic, conform ideilor moderne, face din acesta o echipă.
Tipuri de echipe pedagogice în organizațiile publice
1 . management
Aceasta este o echipă pedagogică permanentă, formată intenționat, condusă de managerul instituției de învățământ, formată din trei sau mai multe persoane. Principalele obiective ale muncii unei astfel de echipe sunt gestionarea funcționării și managementului dezvoltării organizațiilor publice în toate domeniile de activitate.
2 . Echipa de specialiști care lucrează într-o singură clasă
Aceasta este o echipă cu o anumită perioadă de funcționare, formată intenționat. Poate fi autonom și gestionat de directorul sau de profesorul clasei (10-15 persoane). Scopul creării unei astfel de echipe didactice este de a organiza procesul de predare și educație în fiecare clasă ca o activitate comună coordonată a cadrelor didactice care au sarcini comune percepute de educare și formare a elevilor.
3 . Echipa de suport socio-psihologic
Este o echipă permanentă, autonomă sau condusă de șeful serviciului socio-psihologic, o echipă formată cu scop (7-10 persoane), care include psihologi, educatori sociali, unite pentru a organiza sprijin psihologic și pedagogic pentru creșterea și formarea. a elevilor din instituţiile de învăţământ.
4 . Echipă de proiect
O echipă, formată intenționat, cu o anumită perioadă de funcționare, autogestionată sau condusă de liderul de proiect (părinți, elevi, reprezentanți ai publicului).
5 . Echipa educațională
Echipa implementează proiecte sociale cu scopuri educaționale.
6. O echipă de specialiști care predau o materie
O echipă de profesori autogestionată, formată intenționat, care predau o materie.
Tipuri de echipe didactice
Așadar, întreg personalul didactic ar trebui să lucreze în mod ideal ca o echipă care realizează unitatea valorilor personale și pedagogice.
Tehnologia de team building
Metode de formare activă a profesorilor: seminar de formare; grup educațional și de formare; învăţare socială activă; pregătire socio-psihologică.
Direcții principale:
1. Creșterea nivelului de motivație pentru cooperare între cadrele didactice.
2. Realizarea identității profesionale pentru cadrele didactice.
3. Formarea coeziunii, compatibilitatea obiectivelor comune și individuale.
4. Conștientizarea și corectarea caracteristicilor comportamentului de rol în grupuri de profesori.
5. Creșterea nivelului de percepție pozitivă despre sine și despre ceilalți, încredere, satisfacție din activitățile comune.
6. Dezvoltarea „spiritului de echipă”, solidaritatea, autoguvernarea, responsabilitatea fiecărei persoane din echipă.
Aceste domenii corespund principalelor indicatori ai echipei didactice și, prin urmare, pot deveni principalii factori de teambuilding în mediul de predare.
Diagnosticarea eficienței formării echipei
Studiul echipei didactice, desfășurat înainte și după finalizarea lucrării de formare a acesteia, trebuie axat pe studiul următoarelor caracteristici:
Prezența unui scop comun perceput al activității comune;
Compatibilitate motivațională;
Identificarea de grup a membrilor echipei didactice;
Coeziunea între membrii echipei;
Unitatea orientată spre valoare a profesorilor în echipă;
Satisfacția din activitățile comune.
Pentru a studia dinamica dezvoltării unei echipe didactice, pot fi utilizate următoarele metode:
Chestionar „Eu și personalul meu didactic”;
- „Motivarea pentru activitatea profesională” (metodologie K. Zamfir);
- « Atmosfera psihologica in echipa » (metoda lui A.F. Fiedler).
Astfel, rezultatele acestei tehnologii ne permit să concluzionam că creșterea nivelului de dezvoltare a personalului didactic ajută la îmbunătățirea calității activităților inovatoare din școli.
Anexa 1
Chestionar „Eu și personalul meu didactic”
1. Enumerați asocierile dvs. cu sintagma „cadre didactice” ________________________________________________________________________________
2. Personalul dvs. didactic este o echipă? Da, nu (subliniat).
3. Aveți un scop comun pentru activitățile didactice ale personalului dvs. didactic? Nu chiar.
4.Poți spune că te simți confortabil din punct de vedere psihologic în echipa ta de profesor? Nu chiar.
5. Există printre colegii tăi angajați cu care ai relații tensionate? Nu chiar.
6. Ați fi de acord să participați la munca unui psiholog împreună cu echipa dumneavoastră pentru a forma o echipă didactică? Nu chiar.
7. Numiți 5 caracteristici ale unei echipe de profesori care funcționează eficient:
_____________________________________________________________________________
Furnizați informații despre dvs.:
Vârsta ta _________________
etaj ___________________
Experiență de predat ___________________
Experiență de lucru în această echipă didactică ______________
Pentru a evalua prima caracteristică a echipei didactice, și anume prezența unui scop comun perceput de activitate comună și pentru a obține informații despre membrii echipei didactice, a chestionar „Eu și personalul meu didactic”.
Întrebările din chestionar vă permit să obțineți date despre obiectivele comune ale activităților echipei dvs. didactice, precum și date privind vârsta, durata experienței de predare, experiența de lucru într-o anumită echipă didactică, evaluarea subiectivă de către profesori a gradului de relații favorabile în mediul lor de predare, necesitatea participării unui psiholog la formarea unei echipe didactice, gradul de confort psihologic al fiecărui membru etc. Deosebit de importante sunt întrebările referitoare la ideile profesorilor despre o echipă didactică eficientă și dorința a profesorilor să participe la formarea de team building ( Anexa 1). Întrebările sondajului sunt de natură informațională deschisă, unele dintre ele vă permit să obțineți răspunsuri de natură subiectivă, evaluativă și, de asemenea, vă permit să efectuați o analiză proiectivă a declarațiilor profesorilor. Rezultatele sondajului trebuie luate în considerare la elaborarea unui program de formare a unei echipe didactice.
Anexa 2
Formular pentru metoda „Motivație pentru activitatea profesională”
Vă rugăm să citiți motivele menționate ale activității profesionale și să evaluați importanța lor pentru dvs. pe o scară de 5 puncte, adică să răspundeți la întrebarea cât de semnificative sunt aceste motive pentru dvs. în munca dvs.:
Într-o măsură foarte mică - 1 punct;
Într-o măsură destul de nesemnificativă - 2 puncte;
Într-o mică măsură, dar și într-o măsură considerabilă - 3 puncte;
Într-o măsură suficient de mare - 4 puncte;
Într-o măsură foarte mare - 5 puncte.
Câștiguri în numerar…………………………1 2 3 4 5
Dorinta de promovare …………….. 1 2 3 4 5
Dorința de a evita criticile managerilor sau colegilor......1 2 3 4 5
Dorința de a evita posibilele instrucțiuni sau necazuri...1 2 3 4 5
Necesitatea de a atinge prestigiul social și respectul din partea celorlalți...1 2 3 4 5
Satisfacția din procesul în sine și rezultatul muncii....1 2 3 4 5
Posibilitatea celei mai complete autorealizări în această activitate....1 2 3 4 5
Lucrând în această echipă specială….1 2 3 4 5
Pentru a diagnostica motivația activității didactice se poate folosi tehnica „Motivare pentru Activitate Profesională” (K. Zamfir, modificat de A. A. Rean). Alegerea acestei tehnici se datorează faptului că ne permite să determinăm nu numai gradul de exprimare a motivației, ci și tipul de motivație pentru activitatea profesională. Această tehnică are o valoare deosebită, deoarece, pe lângă determinarea motivelor predominante pentru activitatea didactică, face posibilă înțelegerea cât de mult apreciază membrii echipei oportunitatea de a lucra în echipa lor didactică. Metodologia se bazează pe conceptul de motivație internă și externă. Să reamintim că putem vorbi despre un tip intern de motivație dacă activitatea este semnificativă pentru individ în sine. Dacă motivația pentru activitatea profesională se bazează pe dorința de a satisface alte nevoi care nu sunt inerente activității în sine (motive de prestigiu social, salariu etc.), atunci în acest caz se obișnuiește să se vorbească despre motivație externă. Motivele externe în sine sunt diferențiate aici ca pozitive externe și negative externe. Sunt analizate opt motive pentru activitatea profesională:
1) câștiguri în numerar;
2) dorinta de avansare la locul de munca;
3) dorinta de a evita criticile managerilor si colegilor;
4) dorinta de a evita eventualele pedepse sau necazuri;
5) nevoia de a atinge prestigiul social și respectul din partea celorlalți;
6) satisfacție față de procesul în sine și rezultatul muncii;
7) posibilitatea celei mai complete autorealizări în această activitate;
8) lucrați la această școală specială (Anexa 2)
Subiecților li se cere să citească motivele nominalizate ale activității profesionale și să evalueze semnificația lor pentru ele pe o scară de 5 puncte, adică să răspundă la întrebarea cât de semnificative sunt aceste motive pentru ei în munca lor. În timpul procesării, indicatorii de motivație internă (IM), pozitiv extern (EPM) și negativ extern (EOM) sunt calculați în conformitate cu următoarele chei:
VM = punctaj elementul 6 + punctaj itemul 7
VM = scor itemul 1 + scor itemul 2 = scor itemul 5
VM = punctaj elementul 3 + punctaj itemul 4
Un indicator al severității fiecărui tip de motivație va fi un număr cuprins între 1 și 5 (eventual o fracțiune).
Anexa 3
Formular pentru metoda de evaluare a atmosferei psihologice în echipa didactică (metoda modificată a lui A. F. Fidler „Atmosfera psihologică în echipă”)
|
colectivism |
individualitate |
||||||||
|
prietenie |
ostilitate |
||||||||
|
coeziune |
dezbinare |
||||||||
|
având un scop comun |
lipsa unui scop comun |
||||||||
|
eficienţă |
ineficienta |
||||||||
|
organizare |
dezorganizare |
||||||||
|
satisfacție de a face parte din această echipă |
nemulţumire |
||||||||
|
compatibilitatea valorii |
fragmentarea valorii |
||||||||
|
acceptarea apartenenței la un anumit grup |
neacceptarea apartenenţei la un anumit grup |
||||||||
|
compatibilitate didactică |
incompatibilitate didactică |
Valoarea utilizării următoarei metodologii este determinată și de respectarea acesteia cu sarcinile specifice de studiu a echipei didactice. Pentru studierea manifestărilor de identificare de grup a membrilor echipei didactice se poate folosi o tehnică de evaluare a atmosferei psihologice în echipa didactică (am modificat tehnica lui A.F. Fidler „Atmosfera psihologică în echipă”).
Evaluările pozitive ale cooperării, coeziunii și ale altor caracteristici ale atmosferei psihologice din echipă caracterizează o atitudine pozitivă față de aceasta și înseamnă, de asemenea, o înaltă identificare a subiecților cu membrii echipei lor. Această tehnică permite o analiză calitativă și cantitativă a ideilor profesorilor cu privire la puterea echipei lor didactice în funcție de indicatori importanți în contextul studiului. O importanță deosebită în acest studiu sunt următorii indicatori: „satisfacția cu apartenența la un anumit grup”, „coeziune”, „colectivism”, „prezența unui scop comun” și alții.
Această tehnică se bazează pe metoda diferenţială semantică. Formularul metodologic constă din 10 puncte de scară, care sunt punctate de la stânga la dreapta de la 1 la 8 puncte. Cu cât scorul este mai mic, cu atât atmosfera psihologică din grup este mai favorabilă, în funcție de subiect. Scorul final variază de la 10 (evaluarea cea mai pozitivă) la 80 (cea mai negativă). Pe baza profilurilor individuale se creează un profil mediu, care caracterizează atmosfera psihologică din echipă. Procedura de cercetare constă în evaluarea perechilor de cuvinte cu sens opus, cu ajutorul cărora se poate descrie atmosfera din corpul didactic. Cu cât semnul (*) este plasat mai aproape de cuvântul din dreapta sau din stânga din fiecare pereche, cu atât această trăsătură este mai pronunțată în această grupă, în funcție de subiect (Anexa 3).
1Această lucrare examinează problemele informatizării educației și utilizarea tehnologiilor informației și comunicațiilor în managementul unei instituții de învățământ. Pe baza unei abordări sistemice sunt identificate principalele subsisteme ale obiectului de management și centrele de generare a informațiilor de management. Analiza fluxurilor de informații a făcut posibilă schimbarea schemei tradiționale de comunicare. Sunt identificate aspecte ale construirii unui model informaţional pentru gestionarea dezvoltării unei instituţii de învăţământ. Principiile de bază pentru construirea unui model de management al informației sunt definite ca: principiul abordării sistemelor, structurarea modulară a informațiilor, principiul modificării, adăugării și actualizării constante, principiul adecvării, principiul optimității, principiul partajării datelor. . Indicatorii tradiționali de resurse sau financiari și economici sunt insuficienti pentru a determina succesul unei instituții de învățământ. În modelul de informare propus pentru managementul dezvoltării, sistemul de indicatori include următoarele module principale: resurse interne (personal și suport material și tehnic pentru educație), efecte sociale, rezultate ale învățării și dezvoltării, activități de inovare, eficiența utilizării resurselor. Testarea modelului de informare a arătat că acesta face posibilă furnizarea managerului și altor centre de luare a deciziilor de management cu informații fiabile, relevante și suficiente.
informatizare
tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor
managementul instituției de învățământ
1. Grigoriev S.G., Grinshkun V.V. Informatizarea educatiei. Fundamentele. - M., 2005. - 231 p.
2. Kazakov S.D. Principii de construire a sistemelor informaţionale în domeniul managementului educaţiei // Pedagogie. - 1997. - Nr. 3.
3. Novikov A.M. Educația rusă într-o nouă eră. - M.: Egves, 2000. - 272 p.
4. Prodanov I.I. Studiul modalităților de gestionare a profesionalismului profesorilor în sistemul de învățământ inovator al regiunii: monografie. - St.Petersburg. : Editura Universității Pedagogice de Stat Ruse care poartă numele. A.I. Herzen, 1998. - 238 p.
5. Managementul organizației: manual / ed. A.G. Porshneva, Z.Z. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 1999. - 669 p.
6. Valorile și semnificațiile educației moderne: materiale ale conferinței științifice și practice din întreaga Rusie din 10-11 decembrie 2008 / rep. ed. V.E. Coacăze. - Murmansk: MSPU, 2009. - 298 p.
7. Young S. Managementul de sistem al unei organizații: trad. din engleza E.A. Antonov / sub. ed. S.P. Nikanorova, S.A. Batasova. - M.: Radio sovietică, 1972. - 455 p.
Tendințele de dezvoltare ale societății moderne și informatizarea ei pronunțată explică necesitatea unei utilizări tot mai răspândite a tehnologiilor informației și comunicațiilor în domeniul educației.
În literatura științifică, managementul este privit ca un fenomen multidimensional și este prezentat simultan ca sistem, proces și activitate. În contextul reformei învățământului rusesc, când instituțiile de învățământ se îndepărtează de la uniformitate și oferă populației servicii educaționale variate, participând activ la procesele de inovare, există o necesitate obiectivă de a aplica realizările managementului modern în practica managementului instituțiilor de învățământ. .
Practica modernă arată că managerii subestimează rolul cunoştinţelor teoretice în domeniul informatizării manageriale. Totodată, „specificul sarcinilor în curs de rezolvare predetermină caracterul predominant mental, creator al muncii manageriale, în care stabilirea scopurilor, dezvoltarea modalităților și tehnicilor de realizare a acestora, precum și organizarea activităților comune constituie sensul și conținutul principal al munca persoanelor implicate în management. Subiectul muncii pentru ei este informația, transformarea pe care iau deciziile necesare pentru a schimba starea obiectului gestionat. Prin urmare, instrumentele de lucru cu informația acționează ca instrumente de muncă. Rezultatul activităților lor este evaluat pe baza atingerii obiectivelor lor.”
Având în vedere complexitatea și saturația informațională a sistemelor educaționale moderne, este dificil, și în unele situații, imposibil, să se efectueze o analiză și să se ia măsuri adecvate fără tehnologiile informației și comunicațiilor, fără prelucrarea și analiza informatică a informațiilor. Introducerea tehnologiilor informației și comunicațiilor în managementul instituțiilor de învățământ dă naștere la o serie de probleme și atrage după sine necesitatea modernizării mecanismelor de management. Majoritatea instituțiilor de învățământ întâmpină dificultăți serioase în introducerea și utilizarea tehnologiilor informației și comunicațiilor din cauza:
- lipsa de timp;
- suprasolicitarea personalului didactic și administrația instituțiilor de învățământ;
- schimbări frecvente ale cadrului de reglementare în domeniul educației;
- lipsa furnizării de informații centralizate;
- extinderea gamei de specialități și necesitatea desfășurării propriilor activități de planificare și financiară;
- dificultăţi în atragerea specialiştilor de înaltă calificare în instituţiile de învăţământ etc.
Sistemul de informatizare pentru managementul unei instituții de învățământ este unul dintre instrumentele de luare a deciziilor de management eficiente, în timp ce cerințele de furnizare a managementului cu informații oportune, necesare, suficiente și de încredere sunt aduse în prim-plan. Practica existentă a managementului în domeniul educației sugerează o contradicție între cultura tradițională de luare a deciziilor de management și schimbările în curs în domeniul educației. Aceasta determină următoarele probleme în sistemele educaționale:
- la nivelul instituției de învățământ se colectează diverse informații pentru solicitări specifice, iar pe viitor datele primite rămân neutilizate;
- metodele de obținere a informațiilor nu garantează fiabilitatea acestora, deoarece se folosesc formulare neunificate care nu au o interpretare neechivocă și, de asemenea, sistemul de management din instituția de învățământ în sine permite primirea acelorași informații de la structuri diferite;
- informațiile obținute în timpul executării cererii primesc rareori o interpretare analitică, ca urmare, deciziile sunt luate fără a lua în considerare modelele și tendințele existente;
- nivelul insuficient de cultură informațională a managerului duce la faptul că deciziile sunt luate pe baza principiului „din experiență de muncă”.
Cele de mai sus au stat la baza dezvoltării și implementării unui model informațional de management care să contribuie la îmbunătățirea eficienței procesului de management într-o instituție de învățământ. S-a realizat o eficiență sporită a managementului datorită următorilor factori: furnizarea la timp a informațiilor operaționale către diviziile structurale ale instituției de învățământ și luarea deciziilor de management, reducerea fluxurilor de informații înainte și inverse și reducerea dublării, primirea și procesarea rapidă a rapoartelor, stocarea centralizată și utilizarea promptă a cadrului de reglementare, informații privind suportul material și tehnic, componența personalului instituției de învățământ, calendarul personalului didactic pentru finalizarea cursurilor de perfecționare, experiența de lucru a cadrelor didactice din instituția de învățământ etc., reducerea timpului petrecut. privind îndeplinirea funcţiilor de analiză, control şi pregătire a informaţiilor curente, utilizarea de noi forme de furnizare a informaţiilor, noi forme de organizare a procesului de învăţământ, implementarea unui sistem informatic suport pentru mecanismele de evaluare a calităţii învăţământului.
Toate relațiile care se dezvoltă în spațiul informațional al școlii sunt determinate în primul rând de procesele de transfer de informații, adică de mișcarea fluxurilor de informații și de luarea deciziilor pe baza acestora. Baza pentru luarea deciziilor este informarea și activitățile analitice.
Astfel, schema tradițională de comunicații, în care managerul se află în centrul fluxurilor de informații, va fi transformată. Noua schemă de comunicații va face posibilă plasarea unui model de management al informațiilor în centrul fluxurilor informaționale, ca mijloc de concentrare a informațiilor necesare.
Figura 1. Schema de comunicare atunci când se utilizează un model informațional pentru conducerea unei instituții de învățământ.
Ținând cont de cerințele moderne pentru asigurarea nu numai a funcționării, ci și a dezvoltării sistemice a unei instituții de învățământ, a principiilor generale de management și a principiilor de dezvoltare a sistemelor educaționale, am identificat următoarele drept principii conducătoare care asigură crearea unei informații eficiente. model de gestionare a dezvoltării unei instituţii de învăţământ.
1. Principiul unei abordări sistematice. Aceasta înseamnă că modelul informațional de management construit ar trebui să se bazeze pe o analiză de sistem a instituției de învățământ. Adică trebuie identificate elemente structurale, conexiuni interne și externe care să permită ca instituția de învățământ să fie considerată un sistem. Totodată, modelul informaţional trebuie să asigure dezvoltarea continuă a sistemului, care poate fi implementat pe baza următoarelor două principii.
2. Principiul structurării modulare a informaţiei. Scopul principal este de a oferi informații în cea mai completă formă, permițând managerului să înțeleagă în profunzime starea sistemului gestionat și să ofere instrumente suficiente pentru implementarea funcțiilor de management.
Acest principiu ne va permite să identificăm în modelul informațional unele unități structurale - module, al căror conținut trebuie determinat fără ambiguitate în conformitate cu un anumit criteriu. Fiecare modul, care are proprii indicatori și indicatori, va oferi managerului informații exacte și va oferi baza pentru implementarea managementului sistemic al unei instituții de învățământ.
3. Principiul modificării, adăugării și reînnoirii constante. Implementarea acestui principiu presupune posibilitatea extinderii, reactualizării și reîncărcării modelului informațional pentru gestionarea indicatorilor și indicatorilor suplimentari. Astfel, acesta poate fi modificat sau ajustat în conformitate cu specificul instituției de învățământ și tradițiile acesteia. În contextul luat în considerare, principiul presupune disponibilitatea pentru ajustări constante și actualizarea modelului de informare pe baza noilor cerințe și solicitări, modificări ale situației socio-educative.
4. Principiul adecvării, care precizează că sistemul gestionat trebuie să se conformeze în complexitatea sa, structură, funcții etc. conditiile in care functioneaza si cerintele care i se impun.
5. Principiul optimității model informațional de management ca mijloc de furnizare a informațiilor necesare și suficiente pentru conducerea unei instituții de învățământ.
Volumul și viteza de obținere a informațiilor au un impact pozitiv asupra stabilității modelului informațional de conducere a unei instituții de învățământ.
Practica arată că restructurarea în domeniul organizării și conducerii unei instituții de învățământ nu poate fi rezolvată eficient de manageri dacă munca lor se bazează doar pe experiența trecută, intuiția și bunul simț al managerilor. Deși sunt necesari în sine, acești factori trebuie să fie completați de informații exacte, complete și oportune despre structura educațională pe care o guvernează.
Principiul formulat determină ca modelul informațional pentru conducerea unei instituții de învățământ să conțină:
- indicatori și indicatori care descriu starea sistemului gestionat și condițiile externe de funcționare a acestuia;
- reflectă dependența stării sistemului de un set de acțiuni de control permise;
- criterii de eficacitate a funcționării sistemului, ceea ce face posibilă compararea eficacității oricăreia dintre stările sale.
6. Principiul partajării datelor. Aceleași date pot fi folosite de mai mulți utilizatori. În același timp, fiecare utilizator ar trebui să primească aceste date într-o formă convenabilă.
Principiile formulate care decurg din legile fundamentale ale managementului durabil al sistemelor educaționale, precum și din analiza experienței în realizarea sistemelor informaționale în domeniul managementului sistemelor educaționale, ne-au permis să stabilim principalele abordări ale construirii unui model de informare și structură organizatorică de management care va asigura un management eficient al dezvoltării unei instituţii de învăţământ.
Un element important al modelului informațional de management este un sistem de indicatori care permite caracterizarea stării obiectului de management. Introducerea unor scale de măsurare cantitative sau calitative face posibilă evaluarea activităților profesorului, elevului și instituției în ansamblu și, prin urmare, să creeze condiții pentru luarea unei decizii adecvate.
Determinarea criteriilor de selectare a indicatorilor care caracterizează o instituție de învățământ ca sistem social este una dintre problemele științifice. Cea mai completă listă de indicatori nu poate fi implementată în practică, de aceea este recomandabil să selectați un set relativ mic și compact de variabile, care să asigure completitatea și luarea în considerare cuprinzătoare a obiectului prin evidențierea celor mai semnificative caracteristici.
Indicatorii tradiționali de resurse sau financiari și economici sunt insuficienti pentru a determina succesul unei instituții de învățământ. Pentru a rezolva aceste probleme, am dezvoltat conceptul de indicatori de performanță echilibrați în diferite planuri, al căror set ne permite să controlăm factorii care influențează acești indicatori, și nu doar să urmărim rezultatele. Pentru monitorizarea cu succes în realizarea dezvoltării, au fost luați în considerare indicatori care vor influența rezultatele. În studiul nostru, sistemul de indicatori include următoarele module principale:
- resurse interne (personal, suport material și tehnic pentru educație);
- efecte sociale;
- rezultatele învățării și dezvoltării;
- activități inovatoare;
- eficienta resurselor;
- si altii.
Identificarea unor astfel de elemente structurale a făcut posibilă, pe de o parte, acoperirea tuturor proceselor informaționale care au loc într-o instituție de învățământ și, pe de altă parte, luarea în considerare a interconectarii și interdependența diferitelor aspecte ale informațiilor de management și evitarea dublării.
Combinația dintre indicatorii și indicatorii enumerați oferă o imagine destul de completă a stării sistemului instituției de învățământ, a realizărilor și problemelor acestuia.
Implementarea tehnică a modelului informațional pentru gestionarea dezvoltării unei instituții de învățământ este un sistem informațional interactiv cu elemente de prelucrare și prezentare a datelor, sisteme electronice de gestionare a documentelor, învățământ la distanță etc. Sistemul este destinat în primul rând utilizării pe intranetul unei instituții de învățământ, dar nu este exclusă posibilitatea controlului și utilizării de la distanță.
Figura 2. Schema de interacțiune a utilizatorului cu modelul informațional.
Ținând cont de analiza competenței TIC a angajaților, modelul informațional de management în instituția noastră de învățământ a fost implementat în cadrul tehnologiilor de programare WEB folosind diverse instrumente și în conformitate cu standardele Internet. Această tehnologie nu necesită abilități suplimentare speciale din partea utilizatorului atunci când lucrează cu ea și nu necesită capacități hardware și software sporite din echipamentele instituției.
Modelul informațional construit a arătat că face posibilă furnizarea managerului și altor centre de luare a deciziilor de management cu informații fiabile, relevante și suficiente. Utilizarea sa activă are un efect pozitiv în implementarea acțiunilor de management: planificare, organizare, conducere și control.
Procesul de creare și implementare a unui model informațional de management a arătat că însăși procedura de introducere și utilizare activă are un efect de învățare. Permite managerilor să-și mărească competența TIC, să regândească și să evalueze capacitățile instrumentelor moderne de procesare a informațiilor, să obțină noi cunoștințe din teoria managementului bazelor de date și a sistemelor informaționale, să studieze mai detaliat domeniile prioritare de informatizare a educației și să vadă perspective de dezvoltare.
Recenzători:
- Levites D.G., Doctor în Științe Pedagogice, Profesor, Universitatea Umanitară de Stat din Murmansk, Murmansk.
- Beloshistaya A.V., Doctor în Științe Pedagogice, Profesor, Universitatea Umanitară de Stat din Murmansk, Murmansk.
Link bibliografic
Krasnov P.S. MANAGEMENTUL UNEI INSTITUȚII DE ÎNVĂȚĂMÂNT BAZATE PE TEHNOLOGII INFORMAȚIILOR ȘI COMUNICĂRII // Probleme moderne ale științei și educației. – 2012. – Nr 2.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=5715 (data acces: 02/01/2020). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”