În situația socio-economică actuală, se impune îmbunătățirea principiilor și priorităților în managementul întreprinderilor unitare de stat, folosirea diverselor pârghii economice pentru creșterea profiturilor și rentabilității și reglementarea acestor activități.

Astăzi, mai mult ca oricând, apare necesitatea obiectivă de a crea un sistem coerent, verificat din punct de vedere economic și logic de gestionare a întreprinderilor unitare de stat și susținerea juridică a acestui sistem în vederea creșterii eficienței sectorului public al economiei în satisfacerea nevoilor publice.

Metodele de management economic sunt realizate prin crearea condițiilor economice care încurajează lucrătorii și colectivitățile de muncă să acționeze în direcția corectă și să obțină soluții pentru sarcinile care le sunt atribuite în conformitate cu interesele naționale, colective și personale (GOST 24525.0-80).

Aceasta implică utilizarea unor instrumente precum planificarea, remunerarea și bonusurile, profitul, prețurile, creditarea, finanțarea, impozitele, leasingul, amenzile, asigurarea, dobânzile la servicii, amortizarea, numerarul, titlurile de valoare, stocurile, capitalul imobilizării, acțiunile (autorizate) capital, analiză economică.

În noile condiţii economice, rolul planificarii nu este diminuat, ci mai degrabă sporit. Planificarea este elementul central al managementului; Aceasta este cea mai importantă parte a activităților pentru atingerea obiectivelor întreprinderii. La planificarea producției și vânzării produselor (serviciilor) se utilizează o mare varietate de standarde (standarde și prețuri de producție, rate de consum de semințe, furaje, îngrășăminte, combustibil, prețuri etc.), fiecare dintre acestea având un conținut economic , are un anumit impact asupra eficienţei lucrătorilor . Planurile întreprinderii reflectă diverși factori nu numai de natură economică, ci și socială. Prin urmare, planificarea nu poate fi atribuită în întregime metodelor de management economic. Un plan este un mijloc de influență administrativă.

Pentru a avea o înțelegere clară a principalelor direcții strategice ale activităților sale în condițiile pieței, fiecare întreprindere, inclusiv întreprinderile țărănești (agricole), precum și întreprinderile implicate în furnizarea acestora, trebuie să aibă un așa-numit plan de afaceri, din care, în esență, toată munca începe. Ar trebui să reflecte următoarele prevederi: ceea ce întreprinderea (ferma) intenționează să producă; cum va fi organizat acest proces; cine o va conduce; de ce se vor face toate acestea; când și cum trebuie finalizată această activitate.

Structura și conținutul unui plan de afaceri nu sunt reglementate, dar acesta conține de obicei următoarele secțiuni: scopurile și obiectivele întreprinderii; principalii indicatori și parametri ai planului; caracteristicile produselor, bunurilor și serviciilor fabricate; evaluarea condițiilor pieței, a cererii și a volumului vânzărilor; plan de acțiune (în domeniul producției, vânzărilor etc.) și măsuri organizatorice; resursele necesare și sursele de achiziție a acestora; eficienta intreprinderii.

Stimulentele materiale sunt unul dintre cele mai importante mijloace de influențare a unui angajat; Locul principal aici este ocupat de salariile de bază. În prezent, toate întreprinderile agricole stabilesc tarifele în mod independent, precum și salariile oficiale pentru manageri, specialiști, angajați și personalul de servicii. Mărimea salariului de bază depinde de nivelul de dezvoltare economică a întreprinderii. Nu poate fi insa mai mica decat dimensiunea minima determinata de legislatia tarii.

Salariul de bază ar trebui stabilit în primul rând în funcție de rezultatele individuale, cantitatea și calitatea muncii. În același timp, cu formele colective de organizare a muncii, depinde în mare măsură de rezultatele muncii echipei departamentului, de volumul producției și de profitul din vânzările sale.

Împreună cu plata de bază, întreprinderile folosesc pe scară largă diverse plăți și bonusuri suplimentare.

Plata suplimentară este o formă de stimulare a remunerației materiale asociate cu rezultate individuale mai ridicate și cu calitatea muncii. Creșterile nemeritate provoacă proteste din partea altora, deci sunt inacceptabile. De obicei, bonusurile la plata de bază nu depășesc un sfert din tariful.

Un bonus este o formă mai complexă de recompensă materială; Diferă de plata suplimentară printr-o serie de caracteristici. În primul rând, bonusul este instabil (poate scădea, crește sau nu se acordă deloc) și este direct legat de rezultatele muncii (excesul acestora față de valoarea de bază). În al doilea rând, bonusul nu trebuie acordat pentru performanța angajatului, care este obligatoriu și plătit ca venit principal. În al treilea rând, acordarea de bonusuri din motive care nu țin de rezultatele muncii (să zicem, din cauza pensionării, a situației financiare nesatisfăcătoare etc.) nu poate fi considerată corectă. În al patrulea rând, bonusurile care sunt de dimensiuni mici, dar masive în acoperirea angajaților și plătite în mod regulat, se transformă în esență în plăți suplimentare și nu le pot stimula efectiv.

Bonusurile sunt eficiente doar dacă sunt îndeplinite anumite condiții; Primirea unui bonus de către un angajat sau o echipă trebuie justificată, în primul rând, economic. Un instrument important pentru influențarea managerilor și specialiștilor asupra unui sistem gestionat este analiza economică. Vă permite să identificați rezervele de producție, să preveniți penalitățile și să utilizați mai rațional activele de inventar, numerarul, capitalul fix și capitalul social. Stăpânind tehnicile de analiză economică, fiecare manager și specialist poate influența activ acțiunile subordonaților săi.

Astfel, în mâinile managerilor și specialiștilor întreprinderilor agricole există un set mare de mijloace de influență economică, a căror utilizare ar trebui abordată în mod creativ. Multe dintre ele, însă, pot fi implementate numai împreună cu metode de management administrativ (organizațional și administrativ).

Pentru a rezuma cele spuse, să reflectăm esența managementului producției în cuvintele lui A. Fayol: „A gestiona înseamnă a prevedea, organiza, dispune, coordona și controla: a prevedea înseamnă a ține cont de viitor și a dezvolta un program de acțiune; a organiza - adică a construi un organism dublu, material și social al întreprinderii; a dispune – adică a forța personalul să lucreze corespunzător; coordonează - adică conectați, uniți, armonizați toate acțiunile și eforturile; să controleze - adică să se asigure că totul se face în conformitate cu regulile stabilite și ordinele date.”

Astfel, esența managementului producției este de a asigura o influență țintită, sistematică a sistemului de control (subiectul controlului) asupra celui controlat (obiectul controlului), realizată prin diverse metode folosind o anumită tehnologie în scopul menținerii sistem într-un echilibru stabil sau transferați-l într-o stare nouă (dorită).

MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A MANAGEMENTULUI PERSONALULUI

MUNCĂ DE LICENȚĂ

anul 2005

INTRODUCERE

Capitolul I. Originea și dezvoltarea științei managementului personalului

1.1. Școala de Management Științific: Frederick Taylor, Frank și Lilia Gilbert

1.2. Școala administrativă (clasică) de management: Henri Fayol, Max Weber

1.3. Școala de Relații Umane (Școala Neoclasică de Management) Elton Mayo

1.4. Școală comportamentală (teorii comportamentale): „piramida nevoilor” a lui Abraham Maslow, teoriile „X” și „Y” ale lui Douglas McGregor și teoria „Z” a lui William Ouchi

1.5. Școala de Științe Management (Școala Cantitativă)

Capitolul II. Elemente ale unui sistem de management al personalului

2.1. Abordări ale definirii conceptului de management al personalului

2.2. Obiect de management al personalului

2.3. Subiectul managementului personalului

2.4. Subiectul managementului personalului

2.5. Principiile managementului personalului

2.6. Scopurile si obiectivele managementului personalului

2.7. Funcții și metode de management al personalului

Capitolul III. Tendințe în dezvoltarea managementului personalului în Rusia modernă

3.1. Determinarea nevoilor de personal

3.2. Întocmirea unui profil profesional

3.3. Selectarea personalului (recrutare)

3.4. Adaptarea personalului din companie

3.5. Reglementările locale ca instrument de management al personalului

3.6. Motivarea personalului

3.7. Optimizarea structurii organizatorice a companiei

IV. Sistemul de management al personalului ALUSTEM SRL

4.1. Informații generale despre întreprinderea "ALUSTEM LLC"

4.2. personal ALUSTEM LLC

4.2.1. Structura personalului companiei și stilurile de management

4.2.2. Selecția și adaptarea personalului

4.2.3. Reglementări locale în companie

4.2.4. Motivarea personalului la ALUSTEM LLC

4.3. Modul de îmbunătățire a managementului personalului la ALUSTEM LLC

CONCLUZIE

Bibliografie

Aplicații

INTRODUCERE

Tema acestei teze este modalitatea de îmbunătățire a managementului personalului. Alegerea acestui subiect se datorează faptului că, într-o economie de piață în curs de dezvoltare, personalul devine principalul avantaj competitiv al multor organizații.

De fapt, aproape toate companiile folosesc echipamente de ultimă generație, tehnologii moderne etc., dar doar calitatea personalului și nivelul de management fac o companie prosperă sau neprofitabilă.

Relevanța subiectului ales de autor este evidentă, deoarece managementul personalului este un domeniu de management destul de nou în Rusia modernă. Managementul personalului tocmai se formează; nu poate fi încă numit sistem, ceea ce face studiul problemelor de management al personalului și mai interesant. Acest subiect este apropiat de autor, deoarece afectează direct interesele profesionale (autorul tezei este manager de personal). Ideea principală a muncii pe care aș dori să o transmit: managementul personalului este în esență aceeași activitate economică ca tot ceea ce se face în afaceri. Iar activitățile managerului de personal trebuie luate în considerare din punctul de vedere al veniturilor generate de companie, la fel ca munca furnizorilor sau comercianților. Scopul redactării acestei teze a fost acela de a prezenta aspecte teoretice și practice legate de managementul personalului; au fost examinate în detaliu cele mai importante etape ale construirii și îmbunătățirii sistemului de management al personalului într-o organizație. Lucrarea evidențiază, de asemenea, experiența unor companii rusești în îmbunătățirea managementului personalului.

În analiza modalităților de îmbunătățire a managementului personalului, autorul se bazează pe școli științifice de management al personalului, cum ar fi: școala de management științific, administrativ, școala de relații umane, comportamentală (teorii comportamentale) și cantitativă. Studierea tuturor domeniilor cunoscute ale managementului personalului vă permite să luați ulterior decizii optime în practică.

După cum am menționat mai sus, în lumea modernă a devenit evident că succesul și prosperitatea unei afaceri depind de personal, deoarece personalul este principala resursă economică (cea mai dificilă). În consecință, tema acestei teze este de mare importanță practică. Metodele dezvoltate pot fi utilizate (utilizate de autor) în munca de zi cu zi pentru a îmbunătăți managementul personalului. În special, aceste metode au ajutat la realizarea unui audit de personal al ALUSTEM SRL pentru a folosi exemplul acestei companii pentru a lua în considerare diverse elemente ale managementului personalului, a trage concluzii și a oferi recomandări practice pentru schimbări optime în managementul personalului într-o anumită companie.

În munca mea, am folosit literatura de specialitate despre managementul personalului, publicații în periodice, materiale din resurse de internet pentru specialiști în managementul personalului, precum și propria mea experiență ca manager de personal.

CAPITOL eu

ORIGINEA ŞI DEZVOLTAREA ŞTIINŢEI MANAGEMENTULUI PERSONALULUI ÎN PROCESUL DE EVOLUŢIE A TEORIILOR DE MANAGEMENT

1.1. Școala de Management Științific: Frederick Taylor, Frank și Lilia Gilbert

Știința „managementului personalului” a început să prindă contur la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea. 100 de ani este o perioadă impresionantă de timp nu numai pentru teorie, ci și pentru practică.

Baza teoretică a acestui proces științific a fost școala de management științific, în cadrul căreia au fost studiate multe probleme care astăzi sunt atribuite de obicei sistemului de management al personalului. Dezvoltarea ulterioară a științei managementului personalului până la mijlocul anilor 1980 a fost indisolubil legată de procesul de evoluție a teoriilor de bază ale managementului, iar managementul personalului în sine a fost considerat una dintre funcțiile managementului general.

Cu toate acestea, să revenim la școala de management științific. Impulsul dezvoltării gândirii științifice despre procesele de management a fost așa-numita „A cincea revoluție a managementului” (sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea), ale cărei principale rezultate au fost: formarea unor mari structuri ierarhice, diviziunea muncii manageriale, introducerea de norme și standarde, stabilirea sarcinilor de serviciu și a responsabilităților clasei managerilor. În aceste condiții destul de dificile, a apărut prima școală „serioasă” de management - Scoala de Management Stiintific.

Ideologul și fondatorul acestei școli este Frederick Taylor. Taylor și-a bazat teoria managementului științific pe trei principii fundamentale: munca organizată rațional a muncitorilor; existența unei structuri formale a organizației; cautarea mecanismelor de cooperare intre manager si condus.

Nivelul maxim de productivitate a muncitorului este obiectul principal al cercetării și scopul lui Taylor, pentru a-și atinge metodele optime de efectuare a operațiunilor de muncă. În esență, managementul personalului, potrivit lui Taylor, se reduce la gestionarea muncii lucrătorilor pentru a maximiza productivitatea acestora doar pe baza accelerării și îmbunătățirii procesului de producție și tehnic. În aceste condiţii, sistemul de salarizare a căpătat un caracter strict individual, diferenţiat în funcţie de îndeplinirea standardelor stabilite (sistemul de lucru direct la bucată).

Acesta este aspectul învățământului lui Taylor care și-a găsit aplicație largă în întreprinderile industriale. Prevederea privind cooperarea dintre administrație și lucrători și repartizarea egală a responsabilităților între aceștia, așa cum a remarcat însuși Taylor, nu au fost îndeplinite.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea școlii de management științific a avut și SincerȘi Lilia Gilbreath, care la începutul anilor 1900. a început să studieze operațiunile de lucru folosind o cameră de filmat și un microcronometru.

O contribuție importantă a acestei școli la teoria managementului personalului a fost utilizarea sistematică a tehnologiilor de stimulare pentru a asigura interesul lucrătorilor pentru creșterea productivității activităților lor de muncă. Principalele idei ale reprezentanților acestei școli de management cu privire la managementul personalului sunt prezentate într-o formă cuprinzătoare în principii generale de management, formulat Taylor:

1) dezvoltarea unor metode optime de realizare a muncii bazate pe un studiu științific al timpului, migrației, efortului și alți factori;

2) respectarea strictă a standardelor aprobate;

3) salariatul trebuie să lucreze la locul de muncă unde va aduce cel mai mare beneficiu;

4) salariile depind direct de performanța lucrătorilor;

5) implicarea managerilor profesionişti în management care exercită control în domenii de specialitate;

6) formarea de relaţii exclusiv prietenoase şi în acelaşi timp profesionale între manageri şi lucrători.

Teoria managementului științific poate fi considerată un punct de cotitură, datorită căruia mulți aspecte ale managementului personalului: selectarea personalului calificat, formarea de relații de prietenie în echipă, reglementarea muncii și multe altele.

1.2. Școala administrativă (clasică) de management: Henri Fayol, Max Weber

Fondatorul școlii administrative (clasice) de management este sociologul francez Henri Fayol, care uneori este numit părintele managementului. Susținătorii acestei teorii au privit organizația dintr-o perspectivă largă, încercând să-i determine caracteristicile și modelele generale, dar nu le-a păsat cu adevărat de aspectele sociale ale managementului, inclusiv de managementul personalului.

ScopȘcoala clasică de management a fost crearea de funcții și principii de management, a căror utilizare, potrivit susținătorilor săi, ar trebui să conducă organizația la succes.

Principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului este că a considerat managementul ca un proces universal constând din următoarele obligații și interdependente. functii: planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul .

Desigur, aceste funcții pot fi atribuite sistemului de management al personalului fără probleme. În managementul personalului, acestea pot arăta, de exemplu, astfel: planificarea personalului și marketingul personalului; organizare de recrutare, adaptare, instruire, profesionalism

promovarea și eliberarea personalului; management la nivelul directorului serviciului management personal; coordonarea activităților tuturor componentelor sistemului de management al personalului; controlul asupra evaluării eficacităţii managementului personalului.

Pe lângă funcțiile de control, Fayol a dezvoltat 14 principii de management. Având în vedere principiile pe care le-a propus a fi universale, Fayol a considerat totuși că aplicarea lor în practică ar trebui să fie flexibilă, în funcție de situația în care se desfășoară managementul.

Să prezentăm pe scurt aceste principii.

1. Diviziunea muncii, îmbunătățirea calității muncii și creșterea calificărilor personalului.

2. Autoritate, adică cineva trebuie să aibă dreptul să dea comenzi și să fie responsabil pentru rezultate.

3. Disciplina.

4. Unitatea de comandă, explicată prin faptul că ordinul ar trebui să vină de la un singur lider, iar controlul asupra executării lui să fie exercitat de un singur lider.

5. Unitatea conducerii.

6. Subordonarea intereselor individuale intereselor comune.

7. Remunerația personalului.

8. Centralizarea, care se determină în funcție de contextul unei anumite situații și este aleasă în așa fel încât să dea cele mai bune rezultate.

9. Lanțuri de interacțiune, care corespund unor tipuri de delegare a autorității de la conducere către subordonați și invers.

10. Ordine, deoarece fiecare ar trebui să-și cunoască locul în organizație.

11. Egalitatea.

12. Stabilitatea personalului, deoarece personalul trebuie să fie într-o situație stabilă.

13. Inițiativa, care este motorul dezvoltării organizației și un indicator al atitudinii personalului față de condițiile lor de muncă.

14. Spirit corporativ.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei managementului în cadrul școlii clasice a avut-o sociologul german Max Weber, dezvoltat teoria construcției organizării birocratice, care ar trebui să ofere viteză, acuratețe, ordine, certitudine, continuitate și predictibilitate. De bază elemente Construcția unei astfel de organizații, conform lui Weber, ar trebui să fie după cum urmează:

1) diviziunea muncii;

2) sistemul ierarhic de repartizare a puterii;

3) un sistem de reguli și norme;

4) un sistem de reguli și proceduri de comportament în situații specifice;

5) lipsa de personalitate în relaţiile interpersonale;

6) admiterea în organizație în funcție de competența și nevoile organizației;

7) promovarea în cadrul organizației datorită cunoștințelor, aptitudinilor și experienței;

8) angajare pe viață.

Școala clasică de management a luat în considerare problemele de personal din funcții exclusiv organizatorice și administrative. Un anumit angajat nu a fost considerat ca obiect independent al managementului personalului.

1.3. Școala de Relații Umane (Școala Neoclasică de Management) Elton Mayo

Înainte de apariția școlii relațiilor umane, puțini oameni vorbeau în limbaj științific despre „persoana care lucrează” ca individ, și nu ca muncitor. Școala relațiilor umane a apărut ca răspuns la eșecul de a recunoaște pe deplin elementul uman în organizații. Deoarece a apărut ca o reacție la deficiențele abordării clasice a managementului, este adesea numită neoclasică.

Autorităţile recunoscute ale şcolii de relaţii umane sunt Elton MayoȘi Mary Parker Follett. Au schimbat accentul în studiul managementului de la sarcinile și funcțiile îndeplinite de lucrători la individ și relațiile acestuia cu ceilalți.

Mayo a fost condusă la această concluzie de datele obținute în urma unui studiu special realizat pe parcursul mai multor ani la Western Electric Company (SUA). Aceste studii au arătat că comportamentul unei persoane la locul de muncă și rezultatele muncii sale depind nu numai de recompensele materiale, ci și de condițiile sociale în care se află la locul de muncă, de ce fel de relații există între lucrători și între lucrători și manageri. Mayo a remarcat că managerii trebuie să aibă încredere în lucrători și să se concentreze pe crearea de relații favorabile în echipă, de exemplu. creați un climat socio-psihologic pozitiv, formați o echipă de lucru loială.

Teoreticianul managementului Mary Parker Follett a avut un punct de vedere similar. Ea credea că pentru un management de succes, un manager trebuie să renunțe la relația formală cu angajații, bazată pe puterea oficială, și să fie un lider recunoscut de echipă. Interpretarea ei a managementului ca „arta de a obține rezultate prin acțiunile altora” a subliniat flexibilitatea și armonia în relația dintre manageri și lucrători. Managerul trebuie să plece din situația actuală și să gestioneze în conformitate cu ceea ce dictează situația, și nu cu ceea ce este prescris de funcția de conducere.

Astăzi, realizările reprezentanților acestei școli sunt utilizate foarte activ de specialiștii în managementul personalului, care supraveghează în principal un proces atât de important în sistemul de management al personalului precum formarea culturii corporative (culturii organizaționale). Din ce în ce mai mult, compania începe să se ocupe de aceste probleme, inclusiv de specialiști interni în PR corporativi.

1.4. Școală comportamentală (teorii comportamentale): „piramida nevoilor” a lui Abraham Maslow, teoriile „X” și „ Y „Douglas McGregor și teoria” Z » William Ouchi

Psiholog Abraham Maslow Urmând teoreticienii „relațiilor umane” din organizație, el a săpat, după cum se spune, și mai profund și a dezvoltat o teorie a nevoilor, cunoscută sub numele de „piramida nevoilor”. Conform acestei teorii, fiecare angajat, pe măsură ce primele nevoi ale vieții (locuință, hrană, salarii, condiții de muncă) sunt satisfăcute, apar nevoi de conducere, recunoaștere, comunicare, înțelegere, prestigiu, autoactualizare și management al organizației. Realizarea acestor nevoi va provoca în angajat „efectul de implicare” în managementul organizației și îl va ajuta să-l convingă că, în ciuda caracterului angajat al muncii, el devine partener al proprietarului.

Astfel, conform învățăturilor lui Maslow, o persoană are o structură complexă de nevoi localizate ierarhic. Prin urmare, managementul trebuie efectuat pe baza identificării acestor nevoi și utilizând metode adecvate de motivare, tehnici de gestionare a relațiilor umane, inclusiv consultări cu angajații și oferindu-le oportunități mai mari la locul de muncă (lucrătorii încep să participe la evaluarea mentorilor lor). , repartizarea primelor, analiza cauzelor pagubei, tarife pentru munca etc.). Principala caracteristică a acestei teorii de management este, în primul rând, recunoașterea inevitabilității conflictelor dintre lucrători și organizație, a cărei sarcină este reducerea consecințelor negative ale acestor conflicte. Reprezentanții acestei școli fac această concluzie pe baza faptului că nevoile unei persoane și nevoile unei organizații nu coincid. Pentru a-și satisface nevoile, o persoană trebuie să-și mențină independența, dezvoltând și exprimând abilitățile individuale în deplină libertate. Natura organizației pune anumite obstacole în calea unei persoane, prin urmare conflictul este inevitabil. În al doilea rând, susținătorii acestei teorii au pornit de la poziția că munca managerială este un tip independent, specific de muncă, activitate profesională și managerul este o profesie .

Teoriile managementului bazate pe caracteristicile socio-psihologice ale unei persoane sunt numite teorii behavioriste. Behaviorism(literal „comportament”) este o direcție de conducere în psihologie care studiază o persoană și reacțiile (comportamentul) acesteia la influențele (stimulii) mediului extern.

Dezvoltarea științelor precum psihologia și sociologia și îmbunătățirea metodelor de cercetare în a doua jumătate a secolului XX. a făcut studiul comportamentului uman la locul de muncă mai strict științific, ceea ce a contribuit la formarea școlii de științe comportamentale. Susținătorii acestei școli au studiat diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structura organizațională, comunicarea în organizații, conducerea, schimbările în conținutul muncii și calitatea muncii, acmeologia. În termeni foarte generali, scopul principal al acestei școli a fost îmbunătățirea eficienței unei organizații prin creșterea eficienței resurselor sale umane.

Abordarea comportamentală a managementului a devenit atât de populară încât a preluat aproape complet întregul domeniu al managementului în anii 1960. Principiul său principal a fost că aplicarea corectă a științei comportamentului uman va îmbunătăți întotdeauna performanța atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu.

Unul dintre reprezentanții de seamă ai școlii de științe comportamentale este Douglas McGregor care a dezvoltat teoriile „X” și „Y”. Conform conceptului său, există două tipuri de management, care reflectă două tipuri de opinii asupra lucrătorilor.

Condiții preliminare pentru organizare ca " X »	Condiții preliminare pentru organizare ca " Y »
1. O persoană are o antipatie moștenită pentru muncă și încearcă să o evite, de ex. din fire leneș.	1. O persoană are o dorință inerentă de a munci, exprimarea eforturilor fizice și emoționale la locul de muncă este firească pentru el, controlul și amenințarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de motivare a unei persoane la activitate.
2. Din această cauză, majoritatea oamenilor trebuie să fie constrânși prin ordine, sisteme de control și amenințări cu pedepse să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației.	2. Responsabilitatea și obligațiile unei persoane față de obiectivele organizației depind de recompensa pentru rezultatele muncii, legate în primul rând de satisfacerea nevoilor sale de auto-exprimare.
3. Persoana preferă să fie controlată, încearcă să nu-și asume responsabilitatea, are ambiții relativ scăzute și vrea să fie într-o situație de siguranță.	3. O persoană crescută într-un anumit fel nu este doar pregătită să-și asume responsabilitatea, ci chiar se străduiește pentru aceasta.

McGregor a concluzionat că managementul de tip „Y” este mai eficient și a recomandat managerilor să creeze condiții în care lucrătorul, în timp ce își atinge obiectivele organizației, să-și atingă simultan obiectivele personale.

Teorie" X » descrie viziunea muncitorului în epoca preindustrială. Potrivit acesteia, omul obișnuit are o aversiune inerentă față de muncă și dorința de a o evita cu prima ocazie. Prin urmare, este necesar să forțați majoritatea oamenilor prin diverse metode, inclusiv pedeapsa, să își îndeplinească îndatoririle care le sunt atribuite și să le monitorizeze continuu acțiunile. Toate acestea, în lumina acestei teorii, sunt agravate și mai mult de faptul că majoritatea lucrătorilor nu se străduiesc pentru nimic, evită să își asume responsabilitatea și vor să fie conduși. Cu toate acestea, McGregor notează că un astfel de comportament este cauzat nu atât de proprietățile naturii umane, cât de condițiile externe în care oamenii trebuie să trăiască și să lucreze. Astfel de condiții până la mijlocul secolului al XX-lea. erau foarte departe de a fi ideale chiar și în țările cele mai dezvoltate: munca fizică grea necalificată predomina adesea în întreprinderi, durata săptămânii de lucru depășea cu mult 40 de ore, așa că era greu de așteptat la o atitudine diferită față de muncă.

Etapa actuală a revoluției științifice și tehnologice a schimbat situația în multe feluri. Cele mai multe tipuri de muncă fizică au început să fie efectuate de mașini, ceea ce, potrivit lui McGregor, duce inevitabil la o schimbare a atitudinii oamenilor față de munca lor, ceea ce se reflectă în a doua sa teorie - teoria „Y”, care este o contrapondere a teoriei „ X". A doua teorie se bazează pe percepția unui angajat ca o persoană cu abilități intelectuale, care, potrivit lui McGregor, este asociată cu creșterea progresului științific și tehnic și, din acest motiv, cu o regândire a atitudinilor oamenilor față de muncă.

Conform teorii „Y”:

Cheltuirea forței fizice și intelectuale umane în muncă este complet naturală; munca forțată și amenințarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de atingere a scopurilor;

Dacă oamenii sunt dedicați obiectivelor organizaționale, ei vor folosi autoguvernarea și autocontrolul în procesul de activitate;

Implicarea este o funcție a recompensei asociate cu atingerea scopului;

O persoană obișnuită, în condiții adecvate, nu numai că este capabilă să accepte responsabilitatea, ci caută și oportunități de a-și demonstra abilitățile.

Managementul în teorie „Y” joacă un rol calitativ: sarcina sa este de a uni (integra), de a crea condiții favorabile dezvoltării abilităților umane reale. Descentralizarea managementului este o garanție a eficienței activității sale. Majoritatea oamenilor au un grad relativ ridicat de ingeniozitate și creativitate care poate fi aplicat în beneficiul organizației.

În 1981, un profesor american William Ouchi prezenta teorie" Z », ca și cum ar completa astfel ideile lui McGregor, exprimate de el sub forma teoriilor „X” și „Y”. După ce a studiat experiența managerială japoneză, Ouchi a ajuns la concluzia că ar putea fi propus un tip eficient de abordare japoneză a managementului. Această teorie a marcat o încercare de a abandona abordarea situațională în favoarea creării unei descrieri generalizate a managementului. Propunând teoria „Z” a managementului resurselor umane, Ouchi a încercat să formuleze cel mai bun mod de a gestiona orice organizație.

Punctul de plecare al conceptului lui Ouchi este că o persoană este baza oricărei organizații, iar succesul activităților organizației depinde în primul rând de el . Ouchi a formulat obiectivele Teoriei Z, care, într-o formă condensată, se rezumă la următoarele: angajarea pe termen lung a lucrătorilor; luarea deciziilor în grup; responsabilitatea individuală; evaluarea treptată a personalului și promovarea moderată a acestora; cariera nespecializata; îngrijire cuprinzătoare pentru lucrători.

Principalul merit al behavioriștilor în domeniul managementului personalului este că au fost primii care au făcut o încercare complet reușită de a „privi în sufletul angajatului” pentru a crește eficiența întregii organizații.

1.5. Școala de Științe Management (Școala Cantitativă)

Teoria finală, sau școala, a managementului în clasificarea pe care o iau în considerare este școala de științe manageriale, sau școala cantitativă, al cărei scop este de a introduce în procesele de management metodele și aparatura științelor exacte: matematică, statistică, inginerie. și domenii aferente de cunoaștere. Metodele cantitative sunt denumite colectiv „cercetare operațională” și reprezintă, în esență, aplicarea metodelor de cercetare științifică la problemele operaționale ale unei organizații.

Odată enunțată problema, specialiștii în cercetarea operațională dezvoltă un model al situației. După ce modelul este dezvoltat, variabilelor li se acordă valori cantitative. Acest lucru permite ca fiecare variabilă și relațiile dintre ele să fie comparate și descrise în mod obiectiv.

De bază caracteristică a școlii de științe manageriale(școală cantitativă, sau cercetare operațională) este înlocuirea raționamentului verbal și a naturii descriptive cu modele, simboluri și valori cantitative. Cel mai mare imbold pentru dezvoltarea metodelor cantitative în management a venit din utilizarea computerelor, ceea ce a permis cercetătorilor operaționali să dezvolte modele din ce în ce mai complexe, mai apropiate de realitate și, prin urmare, mai precise, ceea ce a făcut posibilă implementarea deciziilor de management optime și eficiente. .

Exemple vii de utilizare a dezvoltărilor școlii cantitative în sistemul de management al personalului sunt: ​​modelele de evaluare a eficienței socio-economice a managementului personalului și modelele motivaționale bazate, de exemplu, pe programarea neurolingvistică, probabilitatea și teoriile jocurilor.

CAPITOL II

ABORDĂRI PENTRU DEFINIȚIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT DE PERSONAL. CONCEPTUL, OBIECTUL, SUBIECTUL ȘI SUBIECTUL MANAGEMENTULUI PERSONALULUI.

2.1. Abordări ale definirii conceptului de management al personalului

Managementul personalului este unul dintre cele mai importante domenii ale strategiei unei întreprinderi moderne, deoarece în condițiile producției moderne rolul unei persoane crește, iar abilitățile, nivelul de cunoștințe și calificările sale sunt din ce în ce mai mari.

Pentru a gestiona eficient personalul și, în plus, pentru a evalua eficacitatea acestuia, este necesar să se cunoască ce este managementul personalului și care sunt scopurile acestui proces, precum și să se determine esența categoriei „managementul personalului”.

Cercetarea pe care am efectuat-o în pregătirea pentru redactarea proiectului meu de diplomă a arătat că în literatura de specialitate se pot găsi exemple de diferite interpretări ale conceptului de „management de personal”. Unii autori din definiție se concentrează pe latura organizațională a managementului, în ceea ce privește scopul și metodele prin care aceste obiective pot fi atinse, alții se concentrează pe partea de conținut, reflectând latura funcțională a managementului.

Literatura tradusă, cu terminologia ei diferită caracteristică diferitelor școli de management, are o influență puternică asupra divergenței interpretărilor. Cei mai des întâlniți termeni sunt:

Personal administrare- administrarea personalului (recrutare, control, plasare, instruire, folosirea personalului), relatiile dintre administratie si subordonati;

Personal management- managementul personalului (inclusiv selecția, pregătirea, condițiile de muncă, plata, probleme de siguranță), relațiile de muncă, relațiile dintre administrație și angajații individuali;

Personal relație- relatii cu personalul (inclusiv PR intern corporativ si managementul conflictelor).

Uman resursă management- managementul resurselor umane. Acest termen se bazează pe teoria capitalului uman, care este înțeles ca potențial de cunoștințe, abilități, abilități și talente pe care le deține fiecare dintre noi.

Atunci când încearcă să definească și să dezvăluie conținutul unui anumit concept, autorii se concentrează pe cel mai important aspect, în opinia lor, al problemei.

Mă voi opri asupra unor definiții date în ultimii ani în lucrările economiștilor autohtoni și străini.

Sursă	Definiție
Galenko V.P. Managementul personalului și eficiența întreprinderii. Sankt Petersburg: SpbUEF, 1994. P.54	Managementul personalului este un complex de metode economice, organizatorice și socio-psihologice interconectate care asigură eficiența activității muncii și competitivitatea întreprinderii.
Managementul personalului organizațional/flod ed. Kibanova A.Ya. M.: INFRA-M, 1998. P.62	Managementul personalului- aceasta este formarea și direcționarea atitudinilor motivaționale ale angajatului în concordanță cu sarcinile cu care se confruntă organizația.
Shekshnya SV. Managementul personalului unei organizații moderne. M.: „Intel-Sintez”, 1997. P.43	Managementul personalului- este de a asigura organizaţiei numărul necesar de lucrători care îndeplinesc funcţiile de producţie cerute. Eficacitatea managementului personalului este determinată de gradul de implementare a obiectivelor generale ale organizației.
Ivantsevici J. M. Lobanov A. A. Managementul resurselor umane. M.: Delo, 1993. P.11-22	Managementul personalului- Acestea sunt activitățile desfășurate în întreprinderi care contribuie la utilizarea cât mai eficientă a angajaților pentru atingerea scopurilor organizaționale și personale. Eficacitatea managementului personalului este determinată de gradul și momentul implementării sarcinilor specifice, verificabile, stabilite de structurile de management.
Marr R., Fliaster A. Dicţionar // Omul şi munca. 1994. Nr. 1. P.127.	Control personal- este un domeniu de activitate, ale cărui elemente cele mai importante sunt identificarea nevoilor, atragerea, introducerea în muncă, dezvoltarea, controlul, eliberarea personalului, precum și structurarea muncii, remunerarea și politica de servicii sociale; managementul costurilor cu personalul și managementul angajaților.
Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii. M.: INFRA-M, 1998. P.46	Control personal- este un impact sistemic, organizat sistematic, cu ajutorul unor măsuri organizatorice, economice și sociale interconectate asupra procesului de formare și redistribuire a muncii la nivelul întreprinderii, asupra creării condițiilor de utilizare a calităților muncii ale lucrătorilor în vederea asigurării eficientei funcţionarea întreprinderii şi dezvoltarea cuprinzătoare a lucrătorilor angajaţi în aceasta. Eficacitatea managementului personalului este determinată de implementarea cât mai completă a obiectivelor stabilite, reducând în același timp costurile cu personalul.

Managementul personalului este o componentă esențială a strategiei generale de management al întreprinderii. Scopul principal al unei astfel de strategii, în contextul trecerii la relațiile de piață, este: obținerea sumei estimate a profitului, creșterea productivității muncii, vânzarea de produse sau servicii într-un volum dat și cu un ritm dat, atingerea unui anumit grad de satisfacerea nevoilor sociale ale lucrătorilor. În literatura modernă despre managementul personalului, se pot găsi cel puțin patru dintre cele mai dezvoltate abordări pentru definirea esenței conceptului de management al personalului:

1. Managementul personalului ca „utilizarea resurselor de muncă (muncă)”.În cadrul acestei abordări, locul de frunte este ocupat de pregătirea tehnică a oamenilor. În locul unei persoane în producție, se ia în considerare doar funcția sa - munca, măsurată prin cheltuirea timpului și a salariilor. Productivitatea muncii devine principalul criteriu de evaluare a eficacității unui angajat. În general, abordarea se bazează pe următoarele prevederi: asigurarea unei conduceri unificate; aderarea la verticalitatea strictă; fixarea controlului necesar și suficient; menținerea unei separări clare între sediu și structurile de linie; realizarea unui echilibru între putere și responsabilitate; asigurarea disciplinei; asigurarea subordonării intereselor personale faţă de cele generale.

2. Managementul personalului ca „management al personalului”. Dezvoltarea cunoștințelor despre organizație, funcțiile sale și semnificația socială a dus la o tranziție calitativă de la modelul „utilizarii resurselor de muncă” la modelul „managementului personalului”. Organizația a început să fie înțeleasă nu doar ca o formă de producție și marketing de asociere socială, ci și ca un sistem social controlat de un lider și care funcționează datorită unui anumit grup de oameni - personalul. Această tranziție a condus la faptul că, în cadrul științei managementului personalului, au început să studieze în mod activ problemele comportamentului unui grup organizațional - relațiile angajaților din interiorul și din afara organizației.

3. Managementul personalului ca „managementul resurselor umane” HR )». Piața, după cum știm, este un puternic regulator al sistemelor microeconomice, dintre care unul este o organizație comercială specifică - o firmă. Compania există și se dezvoltă datorită a două capacități principale:

1) primesc resurse din mediul extern pentru anumite valori;

2) dau produse finite mediului extern si pentru anumite valori. Deci, susținătorii modelului „managementului resurselor umane” consideră că personalul este aceeași resursă ca și materiile prime, echipamentele și informațiile.

4. Managementul personalului ca „management uman”.În Rusia, au început să vorbească despre notoriul „factor uman” cu un interes deosebit odată cu începutul proceselor de perestroika. În același timp, psihologia personalității a venit la noi în toată sfera ei. Toată atenția celor care aderă la această abordare se concentrează asupra unui individ specific din domeniul organizațional, care constă din interdependența individuală a lucrătorului, a echipei, a organizației și a conducerii acesteia.

2.2. Obiect de management al personalului

De câțiva ani încoace, autorul acestei lucrări este specialist în managementul resurselor umane. Cui și ce este îndreptată activitatea mea profesională în această calitate? Cel mai simplu răspuns este personalul. Aceasta este o „troika” încrezătoare și solidă. Dar ce zici de un anumit angajat; manageri de toate cele trei niveluri; superiorul imediat; rezerva de personal; candidați și recruți; agentii si companii de recrutare; centre de ocupare de stat și nestatale; mass-media și multe altele. Unde să pun toate astea? Cred că - în sistemul de obiecte de management al personalului. Mă voi opri asupra fiecăruia dintre ele mai detaliat.

Personal- acesta este colectivul de muncă al unei organizații, sau un simplu set de angajați ai companiei care nu au proprietățile unei echipe și anume: nu se cunosc în perechi, ocupă locuri de muncă foarte îndepărtate unul de celălalt și nu nu implementează funcția fatică a comunicării și tipurile informale de comunicare. Aici, principalul lucru pentru cercetător este comportamentul lucrătorilor din grup. Pentru a face acest lucru, specialiștii HR specializați în relații de grup trebuie să stăpânească și să pună în practică multe tehnologii sociometrice. De exemplu, ar fi o idee bună să identificați așa-numitele „stele” în cadrul unui anumit grup de angajați, lideri, „păzitori”, indivizi în conflict etc. Personalul este un obiect cheie al sistemului de management al personalului, care este inclus. în chiar numele acestui domeniu de activitate.

Angajat individual face și obiectul managementului personalului, întrucât colectivul de muncă sau ansamblul de muncitori este format nu din nimeni, ci din lucrători anumiți. Adesea, în echipa de lucru există „persoane dificile” care nu se încadrează în tabloul organizațional de ansamblu, dar sunt specialiști excelenți în domeniul lor profesional de activitate și nu s-ar dori să se despartă de ei. Într-o astfel de situație, un specialist în managementul personalului trebuie să găsească o abordare individuală a unui astfel de angajat și să rezolve situația de conflict sau tensiune printr-o influență psihologică atentă asupra acestui angajat. De exemplu, unul dintre angajați este constant în conflict cu șeful companiei. O decizie moderat de înțeleaptă a unui specialist în resurse umane, după părerea mea, ar fi următoarea: sfătuiește-l pe manager să trimită mai des angajatul plin de conflicte în călătorii de afaceri.

Reprezentanți de nivel inferior, mediu și superior de conducere organizaţiile sunt considerate ca un fel special de obiecte ale managementului personalului. Este aproape imposibil să-ți gestionezi superiorul imediat sau managerii care nu îți raportează. Și nici o singură fișă de post a unui manager de resurse umane nu conține responsabilități legate de funcțiile de conducere a reprezentanților conducerii organizației. Cu toate acestea, sfaturile privind selecția personalului, organizarea de evenimente interne corporative și postarea posturilor vacante în mass-media nu reprezintă altceva decât o formă de influență managerială asupra managerului. În esență, managerul de resurse umane este cel care determină cine va lucra în organizație într-o anumită poziție. Deși ultimul cuvânt va rămâne în continuare liderului. Acest tip de influență necesită cunoașterea diferitelor tehnologii de persuasiune eficientă și influență psihologică ascunsă. Astfel de tehnologii au fost elaborate suficient de detaliat în teoria și practica programării neurolingvistice.

Candidați, recruți și rezervă de personal- obiecte de management al personalului, lucru cu care se desfășoară pe principiile competiției, selectivității, suportului documentației și necesității de pregătire. Concurenta inseamna ca mai multe persoane candideaza pentru un post vacant; selectivitatea presupune parcurgerea unei anumite proceduri de selecție; suportul documentatiei este necesar pentru organizarea corespunzatoare a procedurii de prelucrare a documentelor de angajare; nevoia de instruire se referă la „noi veniți” și la rezerva de personal.

Agentii de recrutare- organizații al căror scop principal este căutarea de locuri de muncă vacante și locuri de muncă. Este indicat ca companiile să contacteze agențiile de recrutare doar dacă desfășurarea uneia sau altei activități pentru a găsi ei înșiși specialiștii potriviți este mult mai costisitoare și de calitate inferioară. Sarcina unui specialist în managementul personalului în acest caz este de a evalua fezabilitatea economică a contactării specialiștilor terți în recrutare și de a evalua propriile puncte forte și capacități.

Centre de ocupare de stat și nestatale- foarte util pentru specialistii HR. În primul rând, datorită bazelor lor uriașe în ceea ce privește volumul și conținutul, în mare parte gratuite.

Mass media acţionează ca obiecte ale managementului personalului în cazul în care organizaţia a decis să folosească forţele şi resursele proprii în găsirea specialiştilor şi lucrătorilor necesari. Puteți publica informații despre posturile vacante într-un ziar sau revistă, la radio sau televiziune, pe un site web sau folosind distribuția automată de e-mail.

2.3. Subiectul managementului personalului

Subiectul managementului personalului îl constituie managerii la diferite niveluri care îndeplinesc funcții de management al personalului, precum și specialiști în HR.

Ce fel de specialiști HR sunt ei? Conform Directorului de calificare al Federației Ruse, se disting următoarele nume: posturile angajaților care îndeplinesc funcții de management al personalului:

Manager [HR] (24063);

Inspector HR (22956);

Șef departament HR (24696);

Psiholog educațional (25484);

specialist HR (26583);

Economist de muncă (27755).

Cerințe de bază pentru un specialist HR pe piața muncii:

· prezența unor studii superioare (una sau mai multe);

· 2-3 ani de experienta ca manager HR;

· cunoasterea legislatiei muncii;

· proprietatea asupra portofoliului de tehnologii de recrutare;

· cunoasterea pietei muncii si consultanta de personal;

· capacitatea de a întocmi fișe de post, contracte de muncă, certificare a personalului și programe de formare;

· nivel înalt în domeniul formării unei rezerve de personal și al lucrului cu aceasta;

· cunoașterea procedurii de eliberare a personalului;

· capacitatea de a gândi strategic și de a-și apăra punctul de vedere, inclusiv asupra problemelor de dezvoltare a organizației în ansamblu;

· abilitati de comunicare, initiativa.

O altă întrebare importantă este ce stil de management (leadership) este preferat de managerul de resurse umane sau în ce stil de management se află funcția de resurse umane în organizație.

Sa luam in considerare cinci cel mai studiat în literatura științifică clasificări ale stilurilor de management (leadership):

1) Diviziunea clasică a stilurilor de conducereîn directiv (autoritar), democratic și liberal.

Centralizarea excesivă a managementului;

Rezolvarea cu o singură mână nu numai a problemelor mari, ci și a celor mici;

Limitarea conștientă a contactelor cu subordonații;

Dorința liderului de autocrație, de a comanda oamenii;

Obținerea rezultatelor activității economice, indiferent de mijloace.

Acest stil este justificat într-un sistem de management al personalului doar într-o situație de criză puternică, când sunt necesare directive clare de la un singur centru de control.

Stilul democrat (colegial). caracterizat prin următoarele caracteristici:

Asigurarea subordonaților cu independență de acțiune proporțională cu capacitățile, calificările și funcțiile îndeplinite;

Nivel înalt de autoguvernare în colectivele de muncă;

Decizia managerului numai asupra celor mai complexe și importante aspecte, în principal probleme de coordonare și control;

Informarea constantă a subordonaților despre starea de lucruri;

Implementarea atribuțiilor managerului, de regulă, prin persuasiune și sugestie, și nu prin metode administrative;

Respect pentru individ, pentru demnitatea umană.

Asociația Rusă a Specialiștilor HR (RASP) consideră că stilul de management democratic este cel mai de succes pentru un manager de HR.

La stil liberal (pasiv, conciliant, convizionant). directorilor li se oferă libertate aproape completă de a-și defini obiectivele și de a-și controla activitatea. Conducerea liberală se caracterizează prin participarea minimă a liderului, lipsa lui de inițiativă, așteptarea instrucțiunilor de sus, îndoiala de sine, reticența de a accepta responsabilitatea pentru decizii și ușurința de a percepe alte opinii. Acest stil poate fi aplicat și în sistemul de management al personalului, în special în zona relațiilor informale din cadrul culturii corporative.

2) Clasificarea în cadrul modelului situațional de leadership „Path-Goal” de Robert House și Terence Mitchell: stil de sprijin, instrumental, participativ (încurajarea participării), orientat spre realizare.

Stil de sprijin(conducerea de susținere) se bazează pe tratamentul prietenos, simplu și egal al liderului față de subordonați.

Stilul de conducere instrumental(conducerea directivă) este că subordonaților li se spune ce se dorește de la ei, ce și cum să facă, respectând standardele, regulile și procedurile stabilite.

Stilul participativ(conducere participativă sau participativă), se caracterizează în primul rând prin luarea deciziilor în grup și consultare constantă.

Stilul orientat spre realizare(leadership orientat spre realizare) se caracterizează prin stabilirea unui obiectiv destul de provocator pentru subordonați și speranța că aceștia vor și sunt capabili să lucreze eficient pentru atingerea scopului. Autorul consideră că este posibilă utilizarea tuturor acestor stiluri de conducere în combinație pentru un specialist în resurse umane în munca sa.

3) Clasificarea stilurilor de conducere de către Paul Hersey și Ken Blanchard: arătarea, a convinge, a participa, a delega.

Stilul de arătare este considerat cel mai bun atunci când maturitatea performanților este scăzută, când liderul este forțat să exercite o înaltă direcție și control asupra angajaților, ajutându-i astfel să elimine incertitudinea că munca va fi finalizată.

Stilul persuasiv utilizat atunci când maturitatea interpreților este moderat de scăzută, aplicând măsuri egale de directivitate și sprijin pentru independență și inițiativă celor care nu doresc să lucreze. Managerul, prin explicatii, insufla angajatilor incredere in posibilitatea de a indeplini sarcina.

Stilul participativ de preferat atunci când maturitatea interpreților este moderat de mare, când au nevoie de parteneriat din partea liderului pentru a fi motivați să execute munca.

Delegarea stilului bun pentru gestionarea performanților foarte maturi și se caracterizează printr-o direcție și un sprijin redus, ceea ce le permite executanților să își asume responsabilitatea maximă pentru îndeplinirea sarcinii și promovează dezvoltarea unei abordări creative a muncii.

2.4. Subiectul managementului personalului

Subiectul managementului personalului- sunt zonele de intersectie a relatiei dintre obiect si subiectul managementului personalului dupa anumite criterii. Criteriile pot fi: de personal, normative și metodologice, de birou, organizatorice, informaționale, materiale și tehnice.

Criteriul personalului include următoarele domenii de intersecție: planificarea personalului, marketingul personalului, recrutarea, selecția, angajarea, formarea, adaptarea, promovarea în carieră și profesională, stimulente, evaluare, raționalizare, motivare, relații de conflict, cultură corporativă internă, eliberare de personal etc.

Criteriu normativ și metodologic se explică prin faptul că activitățile unui specialist în managementul personalului într-o organizație se bazează pe un anumit set de documente de natură organizatorică, tehnică, economică, precum și pe materiale de reglementare și de referință care sunt utilizate în rezolvarea problemelor de organizare a muncii și management.

Criteriul muncii de birou este de a asigura managementului personalului condițiile adecvate pentru lucrul cu documentele care circulă în sistemul de management al personalului.

Criteriul organizatoric reprezintă o zonă mare de intersecție - clădire organizațională în domeniul managementului personalului, și anume, determinarea numărului necesar de specialiști în HR, analizarea necesității de a menține propriul departament sau serviciu de management al personalului.

Criteriul de informare- puțin studiat în literatura modernă despre managementul personalului; este asociat cu asigurarea proceselor informaționale în sistemul de management al personalului, securitatea informațiilor, procesele de comunicare în cadrul organizației, suportul informațional pentru luarea deciziilor și politica de imagine a companiei.

Criteriu logistic vital pentru funcționarea deplină a întregului sistem de management al personalului. Acest criteriu include următoarea zonă de intersecție: suport logistic pentru activitățile de management al personalului (plata salariilor către specialiștii cu normă întreagă și externi, disponibilitatea mijloacelor tehnice speciale, sprijin financiar pentru proiecte de HR, fonduri pentru bonusuri și stimulente pentru angajații din Organizatia).

Rezumând toate cele de mai sus, să definim managementul personalului după cum urmează.

Managementul personalului este o zonă a managementului organizațional care vizează maximizarea utilizării eficiente a angajaților pentru atingerea obiectivelor generale, specifice și individuale în cadrul organizației în cauză.

2.5. Principiile managementului personalului

Sistemul, de regulă, este supus cerințelor mediului extern și intern. Există întotdeauna niște legi și reguli obiective conform cărora sistemul acționează în conformitate cu acestea sau contrar acestora.

Sub principiile managementului personalului Ar trebui să înțelegeți regulile directoare, prevederile de bază și normele de comportament care ghidează serviciile de resurse umane și managerii individuali de resurse umane din cauza diferitelor condiții și circumstanțe predominante în societate.

Toate principiile de management sunt împărțite în generale (universal-fundamental) și private (orientate special).

Principii generale managementul acoperirii în general, ele se formează sub influența acțiunilor întregului sistem de legi economice.

Principii particulare apar ca urmare a rezolvării oricăror probleme locale și au proprietatea de a fi situațional.

Să luăm în considerare principiile managementului personalului pe baza a trei clasificări principale ale principiilor întregului management. Prima a fost dezvoltată de fondatorul managementului științific, Frederick Taylor (1856-1915). Al doilea este V.I. Lenin (1870-1924) în cadrul marxismului.

Al treilea este al sociologului francez Henri Fayol (1841-1925).

Principiile managementului personalului în cadrul clasificării principiilor generale ale managementului lui Frederick Taylor:

1) dezvoltarea unor metode optime de desfășurare a muncii pe baza unui studiu științific al timpului, migrației, efortului angajaților și alți factori;

2) concurs de angajare deschis și competitiv;

3) respectarea strictă a standardelor și normelor aprobate;

4) salariatul trebuie să lucreze la locul de muncă unde va aduce cel mai mare beneficiu;

5) salariile depind direct de performanța lucrătorilor;

6) implicarea managerilor profesionişti în management care exercită control în domenii de specialitate;

7) formarea de relaţii exclusiv prietenoase şi în acelaşi timp profesionale între manageri şi lucrători.

Principiile managementului personalului în cadrul clasificării principiilor generale ale managementului de către V.I. Lenin:

1) centralismul democratic, care se bazează pe o combinație între managementul centralizat al personalului și independența elementelor sale individuale;

2) unitatea conducerii politice și economice, determinând subordonarea scopurilor societății, implementate de anumite sisteme politice și a scopurilor entităților economice care funcționează în cadrul acestor sisteme politice;

3) prioritatea activităților planificate;

4) stimulente materiale și morale;

5) responsabilitate, adică crearea unei structuri organizatorice clare;

6) rotația deliberată a personalului;

7) economie și eficiență;

8) combinație optimă de management sectorial și teritorial.

Principiile managementului personalului în cadrul clasificării principiilor generale ale managementului de Henri Fayol:

1) diviziunea muncii, îmbunătățirea calității muncii și creșterea calificărilor personalului;

2) putere, adică cineva trebuie să aibă dreptul de a da comenzi și de a fi responsabil pentru rezultate;

3) disciplina;

4) unitate de conducere, explicată prin faptul că ordinul trebuie să vină de la un singur manager, iar controlul asupra executării acestuia să fie exercitat de un singur manager;

5) unitatea conducerii;

6) subordonarea intereselor individuale intereselor generale;

7) remunerarea personalului;

8) centralizarea, care se determină în funcție de contextul unei anumite situații și este aleasă în așa fel încât să dea cele mai bune rezultate;

9) lanțuri de interacțiune, care corespund unor tipuri de delegare a autorității de la conducere către subordonați și invers;

10) ordine, deoarece fiecare ar trebui să-și cunoască locul în organizație;

11) egalitate;

12) stabilitatea personalului, deoarece personalul trebuie să fie într-o situație stabilă;

13) inițiativa, care este motorul dezvoltării organizației și un indicator al atitudinii personalului față de condițiile lor de muncă;

14) spirit corporativ.

Principiile enumerate mai sus au fost formulate la începutul secolului trecut. De-a lungul timpului, mulți dintre ei s-au schimbat calitativ, și-au pierdut puterea sau invers - din secundare au devenit dominante. Adăugat la „vechile” principii "nou": sistematicitate, virtualitate, complexitate, obiectivitate, specificitate, veriga principală, structura matriceală, dependență de nivelul realității și multe altele.

2.6. Scopurile si obiectivele managementului personalului

În paragrafele precedente, autorul a remarcat că în sistemul de management al personalului există doi factori cei mai importanți: subiectul și obiectul managementului. Subiectul managementului personalului gestionează instalația. Dar înainte de a începe procesul de management propriu-zis, subiectul își asumă întotdeauna anumite schimbări în ceea ce privește obiectul său de control. Vorbim despre o viziune în perspectivă asupra noii stări dorite (în raport cu subiectul) a obiectului. Este foarte important să formulați de la început această stare dorită sub forma unui scop.

LA principalele obiective ale managementului personalului raporta:

1) contribuția la realizarea scopurilor întreprinderii prin asigurarea organizației cu personalul necesar și utilizarea efectivă a calificărilor, experienței practice, aptitudinilor, eficienței și potențialului creativ al acestora;

2) formarea unei culturi corporative interne, familiarizarea angajaților cu valorile organizației și identitatea corporativă; rezolvarea situatiilor conflictuale.

Primul scop este de natură organizațională și managerială, al doilea este informarea și comunicarea.

Semne după care pot fi clasificate obiectivele managementului suficient. Dar principalele sunt următoarele:

1.Domenii de management al personalului: planificarea personalului, instruirea personalului, evaluarea personalului, reglementarea muncii etc.

2.Domeniul de acțiune: global (la nivel interorganizațional), înalt specializat (în raport cu specialiștii individuali), general (la nivelul organizației în cauză).

3.Valabilitate: pe termen scurt, pe termen lung, permanent (monitorizare).

4.Viziune a viitorului: strategic, tactic, situațional (de moment, operațional).

5.Efect de realizare: eficient (eficient), ineficient (ineficient).

6.Criteriul de inovare: calitativ, cantitativ, inerțial.

7.Direcții de acțiuni de management: informarea, schimbarea atitudinilor, schimbarea comportamentului, asigurarea însuși procesul de activitate a sistemului de management.

Pentru a atinge obiectivele principale ale managementului personalului, este necesar să se implementeze următoarele sarcini:

1) organizează un sistem de planificare a personalului, alege o strategie de politică de personal;

2) recrutează personalul necesar, formează o rezervă de personal și lucrează cu aceasta;

3) crearea unui sistem de adaptare a personalului;

4) să ofere angajaților organizației condițiile adecvate pentru motivare, stimulare și creștere în carieră;

5) evaluează calitățile personale, de afaceri și profesionale ale angajaților;

6) rezolvarea conflictelor.

2.7. Funcții și metode de management al personalului

Funcții HR- sunt tipuri specializate de activități de management în cadrul politicii de personal a organizației, caracterizate prin uniformitatea conținutului muncii prestate și orientarea țintă a acestora; acestea sunt domenii de activitate de management relativ independente, specializate și separate în domeniul asigurării politicii de personal.

O abordare larg răspândită pentru definirea funcțiilor de management al resurselor umane este abordarea sistemelor.

Sistem de management al personalului este un ansamblu de scopuri, obiective și domenii principale de activitate, precum și diverse tipuri, forme, metode și mecanismul de management corespunzător, care vizează asigurarea unei creșteri constante a competitivității întreprinderii în condițiile de piață, creșterea eficienței productivității muncii. și calitatea muncii, asigurând o eficiență socială ridicată a funcționării echipei.

În cadrul acestei abordări, managementul personalului ca sistem este format din mai multe subsisteme care îndeplinesc funcții relevante. Să prezentăm subsistemele funcționale și principalele funcții ale managementului personalului sub forma următoarei diagrame:

Subsisteme	Functii principale
Servicii juridice	Rezolvarea problemelor juridice ale relațiilor de muncă; Rezolvarea problemelor juridice ale procesului de productie; Coordonarea documentelor administrative
Planificarea personalului, prognoza si marketing	Dezvoltarea unei strategii de management al personalului; Analiza resurselor umane; Analiza pieței muncii, planificarea și prognozarea nevoilor de personal; Relația cu surse externe care furnizează personal organizației; Evaluarea candidaților pentru un post vacant; Certificare periodică curentă a personalului
Inregistrarea si contabilitatea personalului	Înregistrarea și contabilizarea admiterilor, concedierilor și mișcărilor; Suport informațional pentru sistemul de management al personalului; Îndrumare in cariera; Asigurarea unui loc de muncă
Analiza si dezvoltarea mijloacelor de stimulare a travaliului	Managementul motivației în muncă; Dezvoltarea sistemelor de remunerare; Utilizarea stimulentelor morale; Dezvoltarea formelor de participare la profit si capital; Crearea unui „spirit corporativ”
Conditii de lucru	Respectarea cerințelor psihofiziologiei muncii; Respectarea cerințelor de ergonomie a muncii; Respectarea cerințelor tehnice estetice; Sănătate și securitate la locul de muncă; Protectia mediului.
Dezvoltarea structurilor de management organizațional	Analiza structurii organizatorice existente a managementului; Proiectarea și construirea unei noi structuri de management organizațional; Elaborarea programului de personal
Dezvoltarea personalului	Pregătire tehnică și economică; Recalificare și formare avansată; Lucru cu rezerva de personal; Serviciu și avansare profesională; Adaptarea profesională și socio-psihologică a noilor angajați
Relaţii de Muncă	Analiza și reglementarea relațiilor de grup și personale; Analiza si reglementarea relatiilor de conducere; Managementul conflictelor industriale și al stresului; Diagnosticare socială și psihologică; Respectarea standardelor etice ale relațiilor
Dezvoltarea infrastructurii sociale	Organizare de catering; Managementul serviciilor locative; Dezvoltarea culturii și educației fizice; Asigurarea protecției sănătății și recreerii; Furnizarea de facilităţi de îngrijire a copiilor; Gestionarea conflictelor sociale și a stresului

Toate funcțiile enumerate ale managementului personalului sunt prezente într-o unitate inextricabilă în activitățile managerilor și departamentelor la toate nivelurile.

Este obișnuit să se definească funcțiile generale de management în funcție de principalele resurse utilizate de organizație în activitățile sale. Adesea există un tabel ca acesta:

Cu toate acestea, următorul fapt este interesant: în spatele tuturor resurselor enumerate în tabel se află oameni anumiți. Se pare că un specialist în managementul personalului trebuie să se ocupe de noile tehnologii de producție, de imaginea organizației, de finanțele companiei și de orice altceva. Cu siguranță nu este cazul. Oamenii în acest context înseamnă obiectele managementului personalului, despre care am discutat în detaliu în paragrafele precedente.

Rezumând cele de mai sus, să evidențiem specificul Functii de management HR:

1) socială;

2) normative și de reglementare;

3) funcția de control și monitorizare;

4) informațional și analitic;

5) motivaționale;

6) didactic;

7) comunicativ;

8) axiologice.

Este întotdeauna important să știți nu numai ce se face într-o organizație, ci și cum și în ce fel se face. De exemplu, puteți plăti un muncitor pe bază de timp sau la bucată.

Metode de management al personalului reprezintă un set de tehnici şi metode de implementare a funcţiilor de management al personalului. Prin urmare, ele depind direct de natura funcțiilor de management al personalului. Acest atribut (criteriu) a stat la baza celei mai comune clasificări a metodelor de management al personalului. Conform acestei clasificări, se disting următoarele: metode de management al personalului:

1) economic;

2) organizatoric și administrativ;

3) socio-psihologic;

4) sociologic;

5) program-țintit;

6) orientat spre problemă;

7) comunicativ;

8) imagine.

Metode economice- sunt metode de influență bazate pe relațiile economice și interesele economice ale oamenilor. Interesele economice sunt împărțite în patru mari grupe: de stat, economico-industriale, organizaționale și individuale. Arta unui manager este de a reglementa procesul de satisfacere a intereselor convenite „fără supărare”. Pârghiile unei astfel de reglementări includ: costul, profitabilitatea, profitul, productivitatea capitalului, prețul, salariile, deducerile fiscale, stimulentele etc.

Metode organizatorice si administrative- metode bazate pe puterea și autoritatea puterii, i.e. decrete, legi, regulamente, ordine, instrucțiuni, instrucțiuni, instrucțiuni și alte acte juridice. Astfel de metode reglementează activitățile întregii organizații, diviziunile sale structurale, pozițiile, funcțiile; asigura organizatiei standarde; menține disciplina.

Metode social-psihologice- metode care folosesc conștiința și psihologia individuală și socială, bazate pe categorii, valori și educație morale și etice semnificative din punct de vedere social. Atunci când se aplică această metodă de management al personalului, este foarte important să se evalueze corect calitățile individuale ale angajatului; selectarea, aranjarea și repartizarea corectă a personalului la locurile de muncă; crearea condițiilor pentru manifestarea maximă a calităților profesionale individuale ale angajatului.

Metode sociologice- metode de cercetare sociologică, inclusiv cele sociometrice.

Metode orientate spre program- metode care utilizează o matrice specială formată din 4 coloane (interpreți, resurse, termene, obiective) și un număr nedefinit de rânduri (activități) în funcție de volumul de muncă efectuat.

Metode orientate spre probleme- metode care sunt utilizate în situații complexe de urgență (crize economice, pierderi de piețe de vânzare, dezastre naturale, accidente, urgențe, conflicte). În astfel de situații, principala resursă critică este timpul; capacitatea de a gestiona rapid timpul iese în prim-plan. Sesiunile speciale de instruire, adunări și instruiri fac posibilă coordonarea acțiunilor unităților și conducerii în situații de urgență, identificarea și analiza erorilor în acțiunile de răspuns.

Metode de comunicare- metode de comunicare simetrică și asimetrică, al căror scop este crearea unui mediu de comunicare favorabil în organizație și zonele de interacțiune a acesteia cu componente ale mediului extern pe probleme de management al personalului.

Metode de imagine- metode bazate pe utilizarea activă a tehnologiilor de comunicații integrate pentru a crea o imagine pozitivă a organizației în ochii publicului său extern și intern. Comunicările integrate includ: relații publice, publicitate, marketing, branding, promovare, corespondență directă, sponsorizare, design de mit etc.

Trebuie concluzionat că metodele de management al personalului sunt de natură diversificată, dar, în ciuda acestui fapt, ele trebuie să fie încă într-un echilibru dinamic constant în funcție de condițiile actuale din fiecare etapă de dezvoltare a sistemului socio-economic.

CAPITOL III

SISTEM DE MANAGEMENT A PERSONALULUI ÎN RUSIA MODERNĂ

În capitolul I, am examinat bazele teoretice ale managementului general pe care se bazează managementul personalului. Și asta avem astăzi în Rusia. Sistemul de management al personalului unei organizații moderne include următoarele etape.

6. Evaluare și certificare.

Din păcate, formatul tezei nu ne permite să examinăm în detaliu fiecare dintre legăturile enumerate în sistemul de management al personalului, astfel că autorul s-a concentrat asupra unora dintre ele.

3.1. Determinarea nevoilor de personal

Cerințe de personal - numărul necesar de angajați cu structuri profesionale și de calificare diferite pentru a asigura activitățile de producție ale întreprinderii.

Numărul de personal, calificarea acestora și costurile cu forța de muncă sunt determinate, în primul rând, de proiectarea procesului de muncă, care, la rândul său, trebuie să respecte tehnologia de producție și cerințele societății privind condițiile de muncă. Pentru o anumită tehnologie, numărul de personal necesar întreprinderii este determinat de programul de producție, standardele de timp de lucru și durata stabilită a anului de lucru:

L este norma pentru numărul de personal dintr-un grup dat (profesie, nivel de calificare);

R k - volumul anual planificat de produse de tipul k;

N k este rata de cheltuire a timpului de lucru al personalului unui grup dat pe unitatea de produs de tipul k;

F este fondul de timp anual al unui angajat din acest grup.

Numărul de personal stabilit prin formulă este ajustat în funcție de situația de pe piața muncii, adică în funcție de raportul dintre cerere și ofertă pentru diferite grupuri de personal.

Planificarea personalului nu se realizează într-o întreprindere în mod izolat, ci face parte din planificarea generală. Strategiile de dezvoltare a întreprinderii pe termen lung nu pot fi implementate fără activități planificate în domeniul planificării personalului, iar obiectivele acesteia trebuie atinse numai printr-o coordonare amplă a tuturor tipurilor de planificare. Planificarea personalului se referă la sarcini care trebuie efectuate pe cheltuiala personalului și rezultă din planificarea producției, vânzărilor, investițiilor și planificarea organizațională. Calificările personalului oferă date inițiale pentru alte domenii de planificare din întreprindere. Planificarea financiară are o mare influență asupra planificării personalului, care determină dacă salariile sunt finanțate sau nu și costul dezvoltării personalului. Influența planificării financiare asupra planurilor de personal are loc prin alte tipuri de planuri.

Planificarea personalului la o întreprindere implică posibilitatea

răspuns în timp util la situațiile care afectează procesul de producție curent și îndeplinește sarcina de a furniza forța de muncă necesară în timp util. Acest proces, deși depinde de alte domenii de planificare din întreprindere, contribuie în același timp cu propriul plan la planificarea generală. Planificarea personalului trebuie utilizată împreună cu alte domenii de planificare și să fie în concordanță cu acestea.

Integrarea planificării personalului în planificarea producției este foarte dificilă în practică. Acest lucru se datorează nu numai complexității sarcinilor atribuite, ci și eterogenității cunoștințelor și aptitudinilor angajaților.

3.2. Întocmirea unui profil profesional

Selecția personalului bazată pe știință vă permite să evitați greșeala principală și răspândită - evaluarea subiectivă a candidatului, influența puternică a primei impresii a unei persoane asupra deciziei ulterioare de a-l angaja. Principiile științifice și metodologice ale selecției personalului sunt următoarele:

Complexitate - un studiu cuprinzător și o evaluare a individului (date biografice, carieră profesională, nivel de cunoștințe profesionale, calități de afaceri și personale, starea de sănătate etc.);

obiectivitate- repetabilitatea rezultatelor evaluării calităților personale ale candidatului în timpul reselectării;

continuitate- muncă constantă pentru selectarea celor mai buni

specialişti, constituirea unei rezerve de personal pentru funcţii de conducere;

caracter științific- utilizarea celor mai recente realizări științifice și a noilor tehnologii în procesul de pregătire și selecție.

Înainte de a selecta un candidat pentru un post vacant, este necesar să-i prezinți modelul în detaliu și cu acuratețe, i.e. intocmeste profesiogramă - o listă de cerințe pentru un candidat pentru o anumită profesie, specialitate și post. Pentru a compila o profesogramă, se folosesc metode de profesie - tehnologii pentru studierea cerințelor unei profesii pentru calitățile personale și caracteristicile psihofiziologice, indicatori socio-psihologici, înclinații și abilități naturale, calități de afaceri, cunoștințe și abilități profesionale și starea sănătății umane. . Există profesii informaționale, corecționale, de diagnostic și formative.

informație profesionografie are ca scop furnizarea de muncă de orientare în carieră, include toate caracteristicile, dar le prezintă pe scurt, rezumat și descriptiv.

Corecţional profesionografie are ca scop îmbunătățirea siguranței muncii profesionale, descrie în detaliu și analitic doar acele caracteristici care sunt principalele surse de comportament periculos al unei persoane din această profesie.

Diagnostic profesionografie servește pentru organizarea psihodiagnosticului profesional, se concentrează pe studiul caracteristicilor tehnice, juridice, tehnologice, igienice, psihologice, psihofiziologice și socio-psihologice ale muncii numai în acele etape ale muncii de care depinde în mare măsură rezultatul final și de care cel mai înalt nivel. sunt necesare viteze de reacție, acuratețe a acțiunilor și responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinii.

formativ profesionografie este utilizat în procesul de formare profesională, acoperă caracteristicile socio-economice, istorice, juridice ale profesiei în termeni generali și un studiu analitic detaliat al aspectelor tehnice și tehnologice ale activității.

Un profil profesional poate fi general sau detaliat. General Profilul profesional trebuie să includă următoarele cerințe generale pentru personalitatea candidatului:

Gen, vârstă, educație, dezvoltarea atenției, memoriei și proceselor de gândire; stabilitatea stării emoționale (echilibru emoțional, oboseală, tendință la creșterea anxietății, agresivității sau depresiei);

Caracteristici psihofiziologice (temperament, viteza de reactie, nevoie de comunicare etc.);

Caracteristici de personalitate, manifestate în trăsături stabile de caracter, obiceiuri comportamentale, înclinații și abilități;

calități de caracter de afaceri;

Cunoștințe profesionale și de specialitate;

Abilități și abilități;

Sănătate generală, rezistență la boli profesionale.

Un exemplu de profesograme este dat în tabel.

Profesionalograma.

Proprietatea nr.	profesie
personalități	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Toleranţă	+	+	+	0	+	+	+	+	++
Sinceritate	+	+	0	0	+	+	0	0	++
Control de sine	++	+	+	++	+	+	+	+	++
Pedanterie	+	+	++	++	+	0	+	++	+
Voi	++	++	+	+	++	+	+	+	+
Curiozitate	+	+	+	+	+	+	++	++	++
Intuiţie	++	++	+	++	++	++	++	+
Minte analitică	+	+	+	++	+	+	++	++	+
Abilitatea de a efectua lucrări de rutină	0	+	++	++	+	+	+	+	+
Simț economic	++	++	+	+	++	++	+	0	0
Capacitate de Leadership	++	+	++	+	+	0	0	0	0
Abilități de comunicare	++	++	+	+	++	++	+	+	++
Control de sine	++	++	++	+	++	0	0	+	++
Atenție	++	++	+	++	++	++	++	+	+
Memorie	+	+	+	++	+	+	++	++	++
Bogăție de imaginație	+	+	0	0	+	++	+	++	+

Denumiri:

Prezența anumitor trăsături de personalitate este necesară într-o formă pronunțată,

Necesar

0 - nu este necesar

1 - șeful organizației,

2- antreprenor individual,

3- înalt funcționar public,

4- contabil șef,

5- specialist vanzari si vanzari,

7- consultant de management,

8- lucrător științific,

9- profesor.

Profesionografia recomandă, în procesul de selecție a personalului, evaluarea proprietăților socio-psihologice individuale de bază ale unei persoane pentru a crea un portret psihologic care să prezică comportamentul candidatului într-un anumit mediu social.

3.3. Selectarea personalului (recrutare)

Selecția personalului se realizează în diferite moduri și, de regulă, în mai multe etape. Pe lângă profilul profesional, importantă este descrierea corectă a postului vacant de către acei manageri în al căror departament este deschis cutare sau cutare post vacant. Managerul de resurse umane, de regulă, îl ajută pe managerul de linie să determine cerințele pentru un candidat pentru un post vacant. De obicei, se completează mai întâi o cerere de selecție a personalului (Anexa 1), apoi se plasează publicitate în mass-media și pe internet sau/și angajatorul contactează o agenție de recrutare. În continuare, are loc un concurs de CV, în urma căruia candidații sunt invitați la un interviu, unde completează chestionare speciale (Anexa 2) și sunt intervievați de un reprezentant al angajatorului (de obicei un manager HR).

Mai jos aș dori să ofer o privire de ansamblu asupra funcției de „recrutare”, folosind exemplul unor companii rusești.

Unul dintre principalii indicatori cantitativi ai eficacității recrutării este procentul de poziții închise. Acest indicator este deosebit de important pentru evaluarea activităților agențiilor de recrutare; în plus, caracterizează indirect situația de pe piața muncii. Ratele de închidere au scăzut constant în ultima perioadă, evidențiind dificultățile cu care se confruntă din ce în ce mai mult angajatorii în găsirea de noi angajați. Astfel, potrivit companiei ANCOR, această cifră, anterior egală cu 60-70%, a scăzut acum la 55%. Dacă poziția nu este cheia funcționării afacerii, atunci pentru a compensa absența unui angajat în ea, se folosesc resursele companiei în sine. Cu toate acestea, nu puteți conta întotdeauna pe acest lucru, iar utilitatea unei astfel de abordări este departe de a fi clară. Prin urmare, se pune întrebarea urgentă cu privire la găsirea de oportunități interne de creștere a eficienței recrutării.

În primul rând, calitatea recrutării poate fi îmbunătățită prin valorificarea optimă a resurselor tradiționale de care dispune managerul de HR. Din păcate, nu este neobișnuit ca companiile, în special cele cu un buget substanțial de recrutare, să folosească simultan toate strategiile pe care le cunosc în speranța unei „recunoașteri”. Această metodă se dovedește a fi cea mai scumpă și nu cea mai eficientă în practică.

În organizațiile de succes, metodele de atragere a candidaților sunt strict diferențiate. „Folosim toate metodele cunoscute de recrutare - headhunting (căutare directă și atragerea specialiștilor de succes din alte companii), publicitate în presă și internet, recomandări de afaceri și ajutorul agențiilor de recrutare”, spune Svetlana Ivanova, director de resurse umane (HR - din engleză HumanResourceManagement - managementul resurselor umane) de la Johnson & Johnson, - Cu toate acestea, păstrez statistici comparative privind eficacitatea tuturor acestor metode: eficacitatea unui anumit instrument variază de la un post vacant la altul. În timp ce publicitatea în presă funcționează grozav pentru posturile de vânzări și de conducere, cea mai bună modalitate de a găsi contabili este publicarea unui anunț online.

Statistici similare sunt folosite de Evgenia Tolkacheva, manager de resurse umane la Alcatel. Pe baza experienței sale, ea clasifică instrumentele de recrutare după cum urmează. Site-urile de internet sunt cele mai potrivite pentru a găsi specialiști tehnici și utilizatori activi ai resurselor electronice. La selectarea managerilor de vânzări, apelarea la agențiile de recrutare are un randament ridicat. Ar trebui să fiți atenți când postați un post vacant pe un site web corporativ, deoarece această metodă ajută la recrutarea angajaților concentrați să lucreze în mod specific în această organizație. Prin urmare, anunțul pe site-ul Alcatel a unei recrutări de secretare și administratori de sistem nu a adus rezultatele dorite. În schimb, s-a primit un mare răspuns la selectarea specialiştilor în domeniul telecomunicaţiilor. Utilizarea rezervelor interne, conform experienței Evgeniei Tolkacheva, este eficientă atunci când este necesar pentru a ocupa o poziție la nivel de management mediu și superior.

O altă modalitate de optimizare a recrutării, pe care o folosesc majoritatea managerilor de HR, este schimbul de informații cu colegii din alte companii. Cu toate acestea, în acest caz, este necesară o evaluare critică a informațiilor obținute. „Având în vedere specificul activităților noastre, nu voi apela niciodată la experiența, de exemplu, a băncilor, chiar și a celor transnaționale. Ne este mult mai util să studiem practicile companiilor IT ruse care operează într-un domeniu similar”, spune Evgenia Tolkacheva. În 2003, Alcatel a început să folosească o altă metodă de ocupare a posturilor vacante - o competiție între angajați. Este conceput pentru a rezolva nu numai anumite probleme de recrutare, ci și sarcini precum creșterea motivației și activității personalului, menținerea competențelor. Între timp, beneficiul economic al competițiilor nu este atât de mare pe cât ar părea la prima vedere. Dacă un inginer este promovat în funcția de manager de proiect, atunci înlocuirea lui cu implicarea de resurse externe va necesita costuri financiare și de timp comparabile. Deci, este în puterea unui manager de resurse umane să crească fluxul de candidați pentru posturile vacante.

În etapa următoare, apare sarcina de a organiza corect selecția solicitanților. Vyacheslav Losev, manager de recrutare la British American Tobacco Russia, observă eficacitatea sistemului de screening în mai multe etape. – Decizia de a angaja un anumit candidat nu este luată niciodată de un singur angajat al companiei noastre. În plus, folosim metode formale de evaluare. În practică arată așa. În primul rând, managerul HR vorbește cu solicitantul, apoi managerul de linie. În cele din urmă, candidatul trece printr-un proces formal de evaluare. Instrumentele de evaluare folosite la British American Tobacco Russia sunt variate - de la exerciții unice până la trecerea printr-un centru de evaluare. În același timp, compania folosește atât metodele proprii, cât și cele achiziționate de la furnizori externi. Potrivit lui Vyacheslav Losev, evaluarea oficială nu numai că ajută la selectarea celor mai buni candidați, ci îndeplinește și o altă funcție importantă. Acesta oferă candidatului o înțelegere clară a cerințelor postului. De aceea, fiecare solicitant primește feedback de la specialiștii care efectuează evaluarea.

Un sistem de selecție construit corespunzător permite unei organizații nu numai să facă față problemelor imediate, ci și să rezolve posibile probleme pe termen lung. Datorită acestui fapt, compania primește un angajat care îndeplinește toate cerințele actuale și este capabil să se dezvolte în viitor. În cazul în care angajatorul este limitat la un singur interviu, este mai probabil să rezolve o problemă presantă, dar nu strategică. Instrumentele speciale pentru selectarea candidaților devin deosebit de importante dacă este necesară uzura în masă. Alcatel s-a confruntat cu această situație în urmă cu un an. Ca urmare a unei campanii independente de recrutare și a activităților agențiilor de recrutare, compania a primit o mulțime de CV-uri. După examinarea lor preliminară, au fost identificați 300 de candidați. Dintre aceștia trebuiau selectați 30 de angajați, adică concursul a fost de 10 persoane pe loc. În mare parte datorită organizării eficiente a acestui proces și a metodelor de testare special dezvoltate, evaluarea candidaților a avut succes.

Următorul aspect important în recrutarea personalului este determinarea eficacității acestui proces. Pe de o parte, ne permite să îmbunătățim constant metodele utilizate. Pe de altă parte, compania optimizează astfel costurile de recrutare în viitor. Conducerea organizației, în plus, poate evalua calitatea muncii departamentului de HR.

Eficacitatea recrutării este măsurată atât prin indicatori cantitativi, cât și calitativi. Primele includ, în primul rând, viteza și costul selectării unui angajat pentru un post vacant. Al doilea este „rata de supraviețuire” a unui nou specialist, calitatea și durata muncii sale în companie. În ciuda beneficiilor evidente pe care le aduce analiza acestor date, aceasta se desfășoară extrem de rar în Rusia - în principal în organizații cu capital străin. Motivul pentru aceasta constă atât în ​​mecanismele destul de complexe de evaluare cuprinzătoare, cât și în experiența insuficientă acumulată în țara noastră. Studiul eficacității recrutării poate fi abordat și din punctul de vedere al costului ocupării eronate a posturilor vacante. Aceasta include selecția prematură a angajaților, calificările scăzute ale acestora sau concedierea rapidă din companie. Astfel de statistici au, de asemenea, o semnificație practică importantă pentru optimizarea mecanismelor de recrutare. Din acest motiv, este foarte popular în Occident. În Rusia, astfel de calcule abia încep să se facă. Astfel, potrivit lui Vyacheslav Losev, la compania British American Tobacco Russia, departamentul HR, împreună cu departamentul financiar, dezvoltă un astfel de model. Svetlana Ivanova estimează că costul unei selecții nereușite variază de la câteva mii de dolari (salariul angajatului și costul timpului de lucru al celor care îl instruiesc) la câteva zeci de mii (profituri pierdute) sau câteva sute de mii (scurgeri de informații sau decizii incorecte luate). la nivel strategic). În general, costul unei greșeli depinde atât de nivelul poziției angajatului, cât și de tipul de afacere. Uneori, astfel de greșeli duc la consecințe distructive grave pentru companie. Acest lucru se întâmplă atunci când un nou angajat îndepărtează clienții din organizație, împărtășește informații strategice cu concurenții sau face greșeli fiscale grave. La determinarea eficacității recrutării, compania trebuie, în primul rând, să determine ea însăși perioada de timp în care acțiunile neprofesionale ale angajaților, plecarea acestora din organizație și alți factori negativi pot fi atribuite selecției nereușite. Inexactitatea și complexitatea unor astfel de evaluări sunt evidente, dar în cele mai multe cazuri, după un an de muncă a unei persoane într-o companie, este logic să atribuim astfel de eșecuri mai degrabă deficiențelor motivației și dezvoltării sale.

3.4. Adaptarea personalului din companie

Etapa de adaptare a unui nou angajat al companiei este indisolubil legată de etapa de selecție, este continuarea acesteia, un indicator al eficacității sale, precum și un indicator al coerenței organizației în care s-a alăturat noul angajat. Mulți dintre noi (inclusiv autorul acestei lucrări) au avut de-a face cu faptul că organizația nu avea deloc un sistem de inducție, atunci când un nou venit este lăsat singur cu problemele și dificultățile sale și destul de rar în astfel de condiții reușește să se adaptează cu succes în companie. Dar ideea este că și organizația suferă daune. Cum se întâmplă asta?

Evident, costurile companiei pentru angajarea de noi angajați sunt determinate de nevoia acesteia de a recruta personal nou. În plus, cu cât este mai mare nivelul de profesionalism în această chestiune, cu atât se vor cheltui mai mulți bani pentru publicitate, interviuri și dezvoltarea atentă a metodelor de selectare a candidaților pentru post. În orice companie statică, adică una care nu se extinde sau se contractă în prezent, suma cheltuită pentru recrutare va fi direct proporțională cu cifra de afaceri a angajaților. Aceasta înseamnă că, cu cât rata de rotație a forței de muncă este mai mare, cu atât se vor cheltui mai mulți bani pentru angajarea de noi angajați. Managerii vor putea calcula rata de rotație a angajaților pentru o anumită perioadă de timp utilizând formula dată în următorul tabel:

Dacă managerii de resurse umane își pot da seama exact cât cheltuiesc pentru publicitate și recrutare într-o anumită perioadă de timp sau dacă își pot da seama câți bani au fost cheltuiți pentru angajarea angajaților care au plecat acum, atunci va fi posibil să-și dea seama cum mult Costul pentru companie al pierderii de personal depinde de costul angajării acestora. Din câte știu, puține companii își dau osteneala să facă o astfel de comparație, poate pentru că este dificil să colectezi date statistice. Conducerea companiei probabil crede că astfel de probleme nu pot fi rezolvate prin colectarea de date.

În plus, legătura dintre problema fluctuației personalului și introducerea de noi angajați nu este adesea observată. Întrebarea este dacă această conexiune este obligatorie. Poate lipsi în multe cazuri, deoarece motivele părăsirii unui loc de muncă pot fi foarte diferite: un loc de muncă cu un salariu mai mare, o schimbare a locului de reședință cu familia, un loc de muncă mai promițător în condiții mai bune etc. Cu toate acestea, până la se evaluează numărul de persoane care au renunțat, precum și motivele plecării acestora, fiind imposibil să se determine modalitatea optimă de evitare a fluctuației personalului. Însă este totuși extrem de greu de împacat faptul că o persoană renunță pentru a se muta la un loc de muncă cu un salariu mai mare cu faptul că angajatorul nu a oferit o inducție adecvată care să răspundă nevoilor angajatului și să ajute la evitarea părăsirii loc de munca. O metodă pentru a determina în ce măsură plecarea unui angajat s-a datorat faptului că nevoile sale inițiale nu au fost satisfăcute într-un nou loc de muncă este analiza interviului de ieșire. Dacă interviurile de ieșire sunt efectuate de persoane competente și fac parte din programul de introducere și evaluarea resurselor umane, putem ajunge aproape de a rezolva problema dacă plecarea angajatului se datorează pierderii încrederii în organizație. Oamenii rareori încetează să studieze sau să lucreze fără un motiv anume. De obicei, motivul este dezamăgirea, deziluzia, tratamentul nepoliticos sau informațiile false. Și este întotdeauna mai ușor să dai vina pe angajații care demisionează pentru că nu încearcă să rămână la locul de muncă, decât să dai vina pe organizație pentru că nu îi ajută pe angajați să rămână.

Dacă un angajat spune că vrea să renunțe, fie după trei săptămâni, fie după trei ani, trebuie să vă întrebați: „De ce? Ce ar fi trebuit făcut pentru a menține această persoană la locul de muncă?” Și o întrebare și mai importantă este: „Ce acțiuni din partea noastră l-au dezamăgit? Salariul lui era suficient de mare? Ți-am oferit noi oportunitatea de a lua inițiativa?” Desigur, se poate dovedi că angajatul dorește să treacă la un loc de muncă mai promițător, dar nu îi putem crea astfel de condiții. Se poate dovedi că o persoană dorește să se mute la un loc de muncă cu un salariu mai mare pe care nu îi putem oferi.

Desigur, cele mai multe dintre cele discutate mai sus se aplică organizațiilor mari care monitorizează constant ratele de rotație a angajaților. Cu toate acestea, atât firmele mari, cât și cele mici pot beneficia în continuare financiar de pe urma utilizării inducției. Plecarea unui angajat poate fi semnificativă pentru o organizație mică și poate cauza prejudicii financiare semnificative, mai ales atunci când un angajat calificat se mută într-o companie concurentă. În publicațiile dedicate angajării personalului se discută în prezent posibilitatea adoptării unei legi și se elaborează măsuri legale care vizează combaterea metodelor necinstite de obținere a avantajelor competitive. Dar este puțin probabil ca această discuție să aibă un rezultat real, deoarece, indiferent de decizia dvs., dacă angajatul dorește să renunțe, o va face. Prin urmare, organizația trebuie să creeze astfel de condiții, astfel încât o persoană să dorească să rămână la muncă. Și salariul nu este întotdeauna factorul decisiv în această problemă. Factorii de motivare includ condiții bune de muncă, o atmosferă favorabilă în echipă, management calificat și recunoașterea realizărilor angajaților. Baza pentru toate aceste condiții trebuie pusă în procesul de inducție. Dacă privim problema din punct de vedere financiar, trebuie să ne punem întrebarea: „Pierdem bani pentru că nu avem un program complet obligatoriu de onboarding pentru noii angajați?”

Un sistem de onboarding bine organizat nu numai că crește motivația angajatului de a-și păstra locul de muncă, dar demonstrează și interesul companiei pentru acest angajat. Un program de onboarding va ajuta la identificarea acelor factori care împiedică intrarea cu succes a unui nou angajat în echipă. Inducerea va arăta că organizației îi pasă de fiecare angajat. Odată ce am angajat noi angajați, trebuie să le arătăm că suntem interesați de serviciile lor și că vom face tot posibilul pentru a păstra angajatul în firma noastră atâta timp cât acesta își desfășoară activitatea în mod competent. Din punct de vedere financiar, acest lucru este benefic pentru orice organizație. Beneficiul poate fi direct – prin economii la beneficiile angajaților, costuri de recrutare și administrative, sau indirect – compania poate câștiga o reputație ca organizație cu care este profitabilă să coopereze.

În practică, introducerea inițială într-un post se realizează de către serviciul de personal, care coordonează și toate activitățile ulterioare pentru adaptarea noilor angajați. Managerul HR, cu două săptămâni înainte de începerea unui nou angajat, furnizează date despre acesta serviciului administrativ și economic (pentru pregătirea locului de muncă) și departamentului IT (instalarea unui PC, pregătirea drepturilor de acces la sistemul informațional general). ), de asemenea, managerul HR pe site-ul intern Compania postează scurte informații despre noul angajat (nume, funcție, data lansării). În ziua în care un nou angajat începe să lucreze, managerul de resurse umane efectuează cursuri de inițiere, care include următoarele:

· istoria companiei,

·structura organizationala,

· misiunea și valorile companiei,

· prevederile principale ale Codului Corporativ,

· regulamentul intern al muncii,

·fișa postului angajatului.

O lună mai târziu, serviciul de personal poartă o conversație cu noul angajat, chestionând angajatul (cum se adaptează la companie) și supervizorul său imediat (cum face față angajatul sarcinilor atribuite în perioada de probă). La sfârșitul perioadei de probă, certificarea este de obicei efectuată.

În perioada 15-18 iunie 2004, pe site-ul www.hrm.ru (site-ul oficial al specialiștilor în managementul personalului) a avut loc cea de-a șaptea consultație online dedicată problemelor relațiilor de muncă din companie. Yuri Yudin, specialist cu o vastă experiență în conducerea departamentului de personal al companiilor mari, a răspuns întrebărilor membrilor clubului HRM. În ultimii 4 ani, a condus Direcția pentru Politica de Personal a Societății de Asigurări pe Acțiuni din Moscova. Înainte de asta, a lucrat mai bine de 10 ani ca director adjunct pentru resurse umane la Centrul Clinic al Academiei Medicale din Moscova, numit după I.M. Sechenov. Iată atitudinea sa față de problema adaptării în companie: „Procesul de adaptare a noilor angajați ar trebui să fie un anumit sistem. Primul său nivel este analiza. Într-un nou loc de muncă, o persoană trebuie mai întâi să se adapteze profesional (uneori această etapă se numește adaptare profesională). Salariatul trebuie să fie familiarizat cu Regulamentul Intern de Muncă, Regulamentul salarial, Regulamentul privind stimulentele (materiale) de muncă, Procedura de lucru cu datele personale ale angajaților și alte acte locale adoptate de companie. Acest lucru este de obicei realizat de managerii de resurse umane, iar această activitate este uneori numită adaptare administrativă. În cele din urmă, angajatul se regăsește într-o nouă echipă; realizările sale la noul loc de muncă vor depinde în mare măsură dacă se va putea integra în noua echipă. Nu trebuie să uităm că trecerea la un nou loc de muncă în sine duce la o anumită cantitate de stres pentru orice persoană. Prin urmare, noul venit trebuie ajutat să se adapteze social și psihologic. Ideea, desigur, nu este în nume, ci în esență. Atunci când ajutăm un angajat să se adapteze la noile condiții, trebuie să înțelegem sensul muncii noastre în fiecare etapă.

Când creați un sistem pentru integrarea noilor angajați, trebuie să aveți în vedere punctele cheie. Este clar că prima etapă este introductivă; managerii de resurse umane (HR) joacă aici rolul principal. Sarcina principală în etapele ulterioare revine managerilor și angajaților departamentului în care sosește noul venit, deși controlul ar trebui exercitat de către serviciul de management al personalului. Aici merită să ne amintim de mentorat, planuri personale, rapoarte periodice și evaluarea rezultatelor testului (angajatul s-a adaptat la sfârșitul perioadei de probă?). Dacă perioada de adaptare ar trebui să fie limitată la perioada de probă - trebuie să decideți în funcție de sarcinile pe care conducerea vi le stabilește.”

3.5. Reglementările locale ca instrument de management al personalului

Reglementarea muncii fiecărui angajat al unei întreprinderi este extrem de importantă și, într-o anumită măsură, o sarcină fundamentală. Calitatea implementării altor sarcini conexe depinde în mare măsură de calitatea soluției sale. În cele din urmă, aceasta ar trebui să conducă la optimizarea muncii prestate și, în consecință, la optimizarea structurii profesionale și de calificare a personalului.

În practică, o astfel de reglementare se realizează folosind diferite tipuri de documente, care pot fi împărțite în două grupuri.

Primul este documentele generate într-un mediu extern întreprinderii (acte juridice de reglementare ale legislației muncii, materiale instrucționale și metodologice la nivel de industrie și regional). Compoziția lor cantitativă și calitativă nu depinde de caracteristicile activităților unei anumite întreprinderi și de serviciul său de personal. Astfel de documente au, respectiv, statut de stat, sectorial sau regional, iar prevederile acestora, de regulă, sunt obligatorii. Consider că este nepotrivit să luăm în considerare acest grup de documente în această teză.

A doua grupăîntocmește documente cu caracter local și, în special, reglementează activitățile unităților organizatorice și structurale individuale ale întreprinderii, precum și personalul acestora. Ele, dimpotrivă, sunt legate direct de întreprindere și reflectă caracteristicile funcționării acesteia. Conținutul și cantitatea acestor documente au un impact direct asupra optimizării tuturor proceselor de management din întreprindere. Acestea includ, în primul rând, reglementări privind diviziunile structurale (servicii, departamente etc.) și descrierea postului . În plus, în ultimii ani în Rusia s-a obișnuit să combine toată experiența acumulată de o companie în ceea ce privește managementul personalului în așa-numitul Codul corporativ . Îmi propun să trecem în revistă pe scurt esența acestor documente și, în consecință, să evaluez rolul lor în managementul personalului.

Codul corporativ este conceput pentru a reglementa relațiile dintre angajații companiei, a determina standardele etice ale afacerii și a realiza o mai bună înțelegere a valorilor și standardelor de comportament acceptate între angajații și partenerii companiei. Informațiile conținute în acesta reflectă regulile interne ale companiei, dar nu pot înlocui procedurile care determină funcționarea acesteia.

Codul Corporativ conține:

Introducerea, misiunea și principiile companiei;

Structura companiei și principiile de management;

Valorile companiei;

Reglementări interne de muncă;

Stimularea personalului;

Etica cooperării în afaceri;

Acțiuni inacceptabile în companie.

Importanța Codului Corporativ pentru o companie nu poate fi supraestimată. De regulă, acesta este un document destul de flexibil, care se modifică odată cu creșterea și dezvoltarea companiei. De exemplu, în compania mea actuală, Codul Corporativ se află pe site-ul intern și este întotdeauna disponibil pentru angajații companiei. Conține toate politicile și procedurile adoptate de companie. De asemenea, vad acest document ca un element de motivare nemateriala pentru angajati, deoarece acest document este creat si editat colectiv, acestea sunt regulile noastre, acestea sunt regulile dupa care traim si lucram in companie, ceea ce ne permite sa ne simtim ca o singură familie (și acesta este un factor motivațional puternic, element al modelului de management japonez).

Reglementări privind unitatea structurală este, de asemenea, o reglementare locală importantă. Atunci când le dezvoltă, se bazează pe structura organizației. Semnificația acestor prevederi este de a delimita scopurile, obiectivele, responsabilitățile, interacțiunile și responsabilitățile dintre departamente. Prevederile privind unitățile structurale sunt bazate pe atunci când se elaborează fișele postului.

Cu privire la Descrierea postului , atunci, conform experților, conținutul poate fi folosit în următoarele scopuri:

1) diviziunea rațională a muncii;

2) selectarea, plasarea și utilizarea corectă a personalului;

3) controlul asupra respectării disciplinei muncii;

4) crearea unei baze organizatorice și juridice pentru activitățile angajaților;

5) stimularea performanței personalului;

6) întocmirea contractelor de muncă;

7) asigurarea obiectivității evaluării activităților angajaților în procesul de certificare, promovare sau aplicare de penalități a acestora;

8) rezolvarea conflictelor de muncă.

La cele de mai sus, trebuie adăugată și formularea cerințelor pentru postul vacant, verificarea conformității solicitantului cu criteriile profesionale de reglementare, planificarea avansării de-a lungul „scării carierei” și elaborarea unui profil de funcție. O fișă a postului este cel mai important document care reglementează relația dintre un angajat și un angajator.

Potrivit rezultatelor unui sondaj al Congresului de Personal al întregului Rus, în 60% dintre companiile respondente, fișele postului sunt rodul creativității comune a serviciului de personal și a șefului unității structurale pentru ai cărui angajați sunt create aceste instrucțiuni. Acest lucru este destul de logic și justificat, deoarece este dificil pentru ofițerul de personal însuși să determine exact ce ar trebui să facă, de exemplu, un comerciant în departamentul de vânzări și cum diferă de un supervizor. Dar directorul de vânzări poate să-și descrie clar funcțiile, să formuleze cerințe pentru cunoștințele și abilitățile profesionale și să schițeze criteriile de evaluare a muncii. Când se lucrează la fișele postului, se folosesc chestionare speciale (Anexa 3).

De obicei, fișele postului sunt elaborate pe baza „Regulamentului privind activitatea unității” - un document care reglementează procedura de creare și structura unității, sarcinile, funcțiile, drepturile și responsabilitățile acesteia. Toate funcțiile atribuite unității trebuie distribuite între personalul acesteia, adică. Responsabilitățile angajaților trebuie să decurgă din sarcinile principale ale unității. Conținutul DI, secțiunile sale principale, depind de obicei de nevoile și specificul întreprinderii. Schematic, DI poate arăta astfel:

1.Numele organizației, diviziei.

2. Dispoziții generale, definirea funcției.

3. Informații scurte despre organizație.

4.Schema de subordonare.

5.Posibilitati de substituire.

6. Scurtă descriere a lucrării.

7. Scopul lucrării, sub-obiective, responsabilitate.

9. Responsabilitățile postului (conținutul postului).

10.Rezultatele solicitate și criteriile de evaluare.

11. Cele mai frecvente contacte de afaceri (interne, externe).

12.Schema fluxurilor de informații între departamente.

13. Mentinerea documentatiei primare.

14.Condiții de muncă (siguranță, program de lucru, salarii etc.).

15. Procedura de înregistrare a raporturilor de muncă.

O mare asistență pentru completarea secțiunilor enumerate din DI poate fi oferită de informațiile conținute în cărțile de referință de calificare aprobate de Ministerul Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse. Caracteristicile de calificare pentru fiecare post constau din trei secțiuni:

1. „Responsabilitățile postului.” Secțiunea conține principalele funcții care pot fi încredințate parțial sau integral salariatului care ocupă această funcție.

2. „Trebuie să știu.” Această secțiune oferă cerințele de bază pentru angajat în legătură cu cunoștințele speciale.

3. „Cerințe de calificare”. Această secțiune definește nivelul de pregătire profesională a angajatului necesar pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu prevăzute.

Aceste secțiuni servesc drept bază pentru dezvoltarea fișelor posturilor pentru multe profesii.

Relația dintre sarcina de a întocmi fișele postului și alte sarcini de management al resurselor umane este prezentată în diagramă:

Astfel, o parte din informațiile din fișele postului pot fi folosite la rezolvarea problemelor legate de recrutarea și selecția personalului. Scopul principal al instrucțiunilor este reglementarea actuală a muncii și certificarea personalului. Pe baza rezultatelor acestora din urmă, este posibil să se rezolve problemele conexe, de exemplu, promovarea pe „scara carierei”, formarea și recalificarea personalului întreprinderii, mișcările organizatorice, structurale, temporare și de calificare ale personalului din întreprindere.

3.6. Motivarea personalului

"Cand vine vorba de

compania a mers înainte

Totul este despre motivarea oamenilor.”

L. Iacocca

Sarcina funcției de motivare este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu responsabilitățile care le sunt delegate și în conformitate cu planul. Teoriile existente ale motivației au fost descrise de mine în primul capitol al proiectului meu de diplomă. Punctul cheie este asigurarea atitudinii pozitive a angajatului față de sfera atribuțiilor sale și de „regulile jocului” propuse, ceea ce necesită cultivarea și încurajarea autodeterminarii corecte a angajatului. Adesea, atunci când vorbesc despre interesul unui angajat pentru productivitatea ridicată a muncii sale, managerii practicieni folosesc termenii „motivare” și „stimulare” ca sinonime apropiate în sens. Se crede că diferența dintre ele este nesemnificativă și lasă-i pe teoreticieni să „prindă” nuanțele - au mai mult timp liber pentru delicii terminologice. Aceasta este o tradiție fundamental incorectă și foarte distructivă pentru managerii practicieni moderni. Această înțelegere este adesea cauza principală a multor neînțelegeri în managementul personalului. Să încercăm să clarificăm în primul rând diferența dintre „stimul” și „motiv”. Iată patru definiții ale stimulentei.

Stimulul a fost un băț ascuțit care a fost folosit pentru a conduce animalele.

Stimulul (lat. stimul - conducător de instigare) este un stimulent extern la acțiune, o împingere, un motiv motivant.

Stimulul este un agent fizic (iritant) care acționează asupra unui organ senzorial (receptor).

Stimulul este un motiv motivant, un impuls; interes de a face ceva pentru dezvoltare.

Schema de stimulare:

Din aceste definiții reiese clar că un stimul este ceva extern unei persoane. În al doilea rând, stimulul se caracterizează prin capacitatea de a „irita” simțurile umane, adică efectul în funcția stimulului trebuie realizat în pragul sensibilității umane. În consecință, în sens larg, un stimul este o influență a unei persoane asupra alteia care o determină să direcționeze acțiunea către inițiatorul dorit al influenței. Dacă influența nu provoacă un stimulent la o anumită acțiune, atunci un astfel de stimul poate fi considerat ineficient. Să rezumăm: stimulul este dat unei persoane de cineva din exterior.

Acum despre „motiv”. Motivul este în interiorul unei persoane. Cu alte cuvinte, un motiv este o imagine ideală în planul intern al conștiinței umane. În al doilea rând, aceasta nu este doar o reprezentare ideală, ci o imagine saturată energetic a unui obiect necesar, semnificativ de nevoie. Sursa puterii motrice sunt nevoile. Numai ca urmare a satisfacerii unei nevoi cu un obiect care ii raspunde aceasta devine pentru prima data capabila sa dirijeze si sa regleze activitatea. Întâlnirea unei nevoi cu un obiect este un act de obiectivare a nevoii - umplerea acesteia cu conținut, care este extras din lumea înconjurătoare. Aceasta transferă nevoia la nivelul psihologic propriu-zis, adică într-un motiv. Deci, formarea motivației se bazează pe sistemul nevoilor unei persoane, cu alte cuvinte, vine din interior.

Sistemul nevoilor umane:

Într-un sistem modern de management al personalului, programele de stimulare sunt împărțite în tangibile și intangibile.

Stimulentele nemateriale includ ceea ce se numește în mod obișnuit „pachet social”: asigurare medicală, prânzuri gratuite, un club sportiv, cadouri de ziua de naștere, evenimente corporative etc. De asemenea, în sfera motivației nemateriale este inclusă recunoașterea importanței muncii unui angajat și feedback-ul. Feedback-ul se referă la obținerea de informații despre rezultatele influenței sistemului de control asupra sistemului controlat prin compararea stării actuale cu cea specificată. Sensul feedback-ului este de a stabili dependența intereselor personale, colective și publice de rezultatele deciziilor managementului. Feedback-ul este un mijloc de management motivant, reglator și în același timp protector.

Stimulentele materiale includ bonusuri, o parte variabilă a salariului (în funcție de rezultatele personale ale angajatului), bonusuri și împărțirea profitului.

Este clar că orice sisteme, inclusiv sistemul de motivare, sunt dezvoltate și implementate în conformitate cu strategia generală organizatii. Trebuie amintit că strategia în sine este implementată în mod specific locurile de munca. Este necesar un echilibru între interesele organizației în ansamblu și ale angajaților individuali. Deciziile privind metodele de stimulare a influenței asupra personalului depind de domeniul de activitate (cât de important este pentru companie reținerea personalului), precum și de cifra de afaceri a organizației și rezultatul financiar al activităților sale. În plus, alfabetizarea managerială a managerilor de top ai companiei este de mare importanță.

Sistemul de motivare trebuie ajustat și adus în atenția fiecărui angajat de către managerii de linie. Dacă sistemul propus va deveni un factor motivant depinde în mare măsură de abordarea managerului de linie.

Fiecare manager căruia îi pasă de personalul său ar trebui să-și amintească întotdeauna:

Nu poate exista un sistem de stimulare care să motiveze toți angajații în mod egal;

Trebuie dezvoltat un sistem specific de stimulare pentru o anumită persoană sau un anumit grup de persoane cu nevoi dominante similare (sau sistemul general trebuie individualizat);

Monitorizarea nevoilor dominante și a motivației personalului este o parte necesară a activității și îndatorirea sacră a directorului de resurse umane (nu contează dacă face asta „metode strict științifice”, discută cu angajații individual, intrând în contact confidențial cu aceștia , sau se uită cu ochii deschiși, își reglează auzul la cea mai sensibilă gamă și surprinde „fluctuațiile emoționale” participând la conversații din camera de fumat, bufet etc.).

Sunt întreprinderi în străinătate unde au reușit să facă trecerea de la un sistem de stimulare la un sistem de motivare. Acesta nu este un joc cu concepte, ci unul dintre indicatorii unui nivel foarte înalt de management: toată diversitatea și originalitatea motivelor angajaților se reflectă în sistemul motivațional corespunzător, care a înlocuit sistemul de stimulare. În acest caz, principala valoare și sistemul de conducere a fost „persoana care lucrează”, și nu „mâna stimulatoare” a angajatorului.

3.7. Optimizarea structurii organizatorice a companiei

Înțelegerea problemelor structurii organizaționale a unei companii îi obligă pe managerii companiei să caute modalități de optimizare a acesteia și să acumuleze experiență practică relevantă. Mai multe proiecte de succes în această direcție au fost deja implementate în CSI. A reveni la experiența corporațiilor internaționale care operează pe piețe diferite este nu numai util, ci și necesar. Nu trebuie să reinventați roata sau să călcați pe aceeași greblă - un studiu semnificativ al celor mai bune practici va beneficia managerii unei game largi de companii. În practica globală de afaceri, structurile organizaționale se disting de obicei după tip. În special, ele ies în evidență mecanicistȘi organic structurilor. Sunt radical opuși unul față de celălalt. Factorul determinant pentru fiecare tip este gradul de formalizare si centralizare/descentralizare.

Structura mecanică de obicei implică diferențierea verticală, adică un sistem de subordonare pe mai multe niveluri, control strict, diviziunea muncii și un grad ridicat de formalizare.

Structura organică caracterizat printr-un număr redus de niveluri, un grad scăzut de formalizare și luare a deciziilor colegiale.

Formalizarea presupune standardizarea responsabilităților postului, precum și claritatea procedurilor interne prescrise, care trebuie respectate cu strictețe. Centralizarea și descentralizarea sunt concepte care reflectă abordările privind luarea deciziilor de management. Centralizarea presupune concentrarea puterii în cadrul sediului sau al unui anumit individ. Descentralizarea înseamnă independența departamentelor și a managerilor de mijloc în luarea deciziilor tactice. În practică, structura organizatorică a fiecărei companii individuale este mixtă, adică. Există caracteristici atât ale structurii mecanice, cât și ale structurii organice. Cu toate acestea, în cele din urmă, trăsăturile caracteristice unei anumite structuri prevalează. Proprietarii și managerii sunt liberi să decidă ce tip de structură organizațională va fi optimă pentru compania lor. Principiul de bază care trebuie respectat și care determină complexitatea sarcinii este corespondența exactă a structurii organizaționale alese cu strategia corporativă. În consecință, pe toată durata de viață a companiei, structura organizatorică poate și ar trebui să sufere modificări semnificative cauzate de o schimbare a strategiei. Cu alte cuvinte, optimizarea structurii organizatorice este un proces constant de care managementul este responsabil atâta timp cât compania există.

Folosind terminologia descrisă mai sus, vom defini o serie de întrebări care sunt standard pentru managerii companiilor internaționale și pot fi adaptate pentru utilizare de către managerii organizațiilor naționale:

1. Ce strategie urmează compania? Ce indicatori strategici trebuie atinși?

2. Ar trebui să fie administrată compania centralizată sau descentralizată?

3. Care ar trebui să fie gradul de formalizare a proceselor și funcțiilor de afaceri?

4.Ce structură – mecanică sau organică – ar trebui să predomine în companie?

Lucrul la răspunsuri la întrebări dificile puse, precum și revenirea periodică la acestea reprezintă, de fapt, inițierea procesului de îmbunătățire a structurii organizaționale. În timp, un astfel de proces ar trebui să devină o parte integrantă a sistemului de management al riscului al întreprinderii. Experiența noastră ne permite să anticipăm posibilele dificultăți pe care managerii care conduc întreprinderi de diferite profiluri în CSI le pot întâmpina atunci când aleg o structură organizațională. În primul rând, lipsa unei planificări strategice competente și, în consecință, a unor indicatori strategici clar formulați (de exemplu, cota de piață dorită, nivelul de profitabilitate) complică foarte mult discuția și alegerea structurii organizaționale. Mai mult, această problemă este tipică atât pentru întreprinderile care au existat în condițiile unei economii planificate, cât și pentru întreprinderile organizate de la zero, aflate deja în tranziție la o economie de piață. În al doilea rând, managerii multor companii încă nu acordă atenție avantajelor incontestabile ale descentralizării, de exemplu, precum viteza de luare a deciziilor de management tactic și motivația managerilor de mijloc. Ca urmare, compania este foarte centralizată, ceea ce nu oferă întotdeauna un avantaj competitiv, mai ales în industrii competitive precum telecomunicațiile sau bunurile de larg consum. O situație similară este adesea observată la întreprinderile a căror istorie datează de mai bine de un deceniu de funcționare în economia sovietică. Între timp, majoritatea corporațiilor internaționale sunt descentralizate. În al treilea rând, gradul de formalizare în unele companii este destul de ridicat, dar ineficient (întreprinderile post-sovietice) - organizația este birocratică, ceea ce reduce eficiența afacerii. În alte companii (de obicei întreprinderi care au crescut de la zero), nu există deloc formalizare, ceea ce face imposibilă vizualizarea și analizarea atât a oportunităților, cât și a riscurilor. Formalizarea - o descriere a proceselor și funcțiilor de afaceri, definirea procedurilor pentru personal, este necesară în unele cazuri, în special în companiile mari, dar ar trebui să contribuie la afaceri și la construirea unui sistem eficient de control intern. Gradul de formalizare ar trebui să fie în concordanță cu aceeași strategie și dimensiune a companiei. Ce caracteristici ale profilului companiei ar trebui să fie luate în considerare de managerii întreprinderii care decid spre ce structură organizațională - mecanică sau organică - să tindă? Ce sugerează „cele mai bune practici”? Întreprinderile de producție în masă a căror activitate este concentrată pe eficiența operațională preferă o structură mecanică. Aceștia lucrează de obicei în sectorul de producție, au o gamă restrânsă de produse și cererea stabilă, schimbând rar pentru produsele lor. De exemplu, acestea sunt companii de rafinare a petrolului. O structură mecanicistă necesită de obicei un grad ridicat de formalizare, precum și un stil de management centralizat. Pentru companiile axate strategic pe inovare și dezvoltarea de noi produse, este de preferat o structură organică. De exemplu, firmele mici de consultanță sau companiile de înaltă tehnologie au adesea o structură organizatorică organică. Existența unei structuri organice este determinată de nevoia de a crea produse și servicii unice pentru fiecare client. În țara noastră, acestea pot fi întreprinderi care au apărut din cooperative și constau din foști oameni de știință. Este general acceptat că structura organică este mai flexibilă, necesită mai puțină formalizare și este mai bine adaptată atât la schimbările interne, cât și la schimbările externe din mediul de afaceri, în primul rând la schimbările constante ale cerințelor clienților. Dacă strategia actuală a companiei este de a minimiza costurile (compania urmează de obicei această strategie în perioade de criză - în perioadele de recesiune economică) - este mai bine să alegeți o structură mecanică.

O altă variantă este ca firma să intre pe o piață dezvoltată, matură, să nu fie un pionier și să repete acțiunile altor companii care operează în această nișă. În acest caz, combinația dintre structuri organice și mecanice este optimă. Un exemplu tipic sunt magazinele cu discount și supermarketurile alimentare, care apar în număr mare în orașele mari din Rusia și CSI.

Pe lângă profilul de activitate, dimensiunea companiei poate juca un anumit rol la alegerea unei structuri organizatorice. Deși nu există o relație clară între dimensiune și tipul structurii, marile companii centralizate tind să aibă o structură mecanicistă.

Afacerea modernă funcționează în condiții de incertitudine, iar o companie care are o structură organizatorică optimă în momentul de față, capabilă să se schimbe și să se adapteze la schimbările strategice, poate obține succes în competiție. Experiența celor mai bune companii multinaționale arată că procesul de îmbunătățire continuă a structurii organizaționale trebuie atent planificat, implementat de manageri și controlat de proprietar. Acesta este destinat să servească drept catalizator în atingerea indicatorilor strategici cheie.

CAPITOL IV

PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM LLC "ALUSTEM"

4.1. Informații generale despre întreprinderea "ALUSTEM LLC"

Societatea cu raspundere limitata "ALUSTEM" a fost infiintata in 1997. Domeniul de activitate: tehnologii de ferestre, producție și instalare de structuri din profile de aluminiu ale sistemelor VSMPO, Hartmann, New Tec, Provedal etc. (piața structurilor translucide este o ramură separată a construcțiilor). Compania este o entitate juridică și funcționează pe baza Cartei și a legislației Federației Ruse.

Forma de proprietate: privat. Capitalul autorizat a fost adus de trei fondatori (două persoane fizice și o persoană juridică)

Cel mai înalt organ de conducere al ALUSTEM SRL este adunarea generală a fondatorilor. Conducerea generală a activităților Societății, cu excepția rezolvării problemelor care se referă prin Cartă la competența exclusivă a adunării generale, precum și gestionarea activităților curente se realizează de către Directorul General. Directorul General este numit și eliberat din funcție prin decizie a Adunării Generale a Fondatorilor. Scopul principal al ALUSTEM SRL este realizarea unui profit, pentru care se combină resursele materiale, forței de muncă, intelectuale și financiare ale participanților săi.

De asemenea, obiectivele organizației sunt:

Adaptarea activităților economice și a sistemului de management al companiei la condițiile economice interne și externe în schimbare;

Păstrarea echipei de specialiști și manageri disponibile la companie și atragerea celui mai bun personal;

Asigurarea conditiilor necesare dezvoltarii potentialului creativ al angajatilor si cresterii nivelului de satisfactie si interes pentru munca;

Asigurarea unei pozitii stabile a companiei pe piata;

Conservarea și menținerea la nivelul necesar a tuturor tipurilor de resurse financiare;

Asigurarea calitatii produsului la un pret bun.

Gamă de produse:

· ferestre, uși, pereți despărțitori din profile „reci” și „calde”, inclusiv antiefracție de clasa B2 (certificat nr. ROSS.RU CA24.V00907);

· vitraj pentru balcon glisant;

· uși pendulare;

· uși, pereți despărțitori și ferestre translucide rezistente la foc (clase de rezistență la foc IE15/30/45) (certificat nr. ССПБ.RU. UP001.В02705);

· fațade translucide de orice complexitate;

· grădini de iarnă și luminatoare.

Toate produsele supuse certificării sunt certificate. Lucrările de proiectare sunt efectuate în conformitate cu licența FLC nr. 175196. Lucrările de instalare sunt efectuate în conformitate cu licența FLC nr. 175195.

Societatea inchiriaza: spatiu de birouri (sediu central al companiei) in suprafata de 200 mp. situat în districtul de sud-est al Moscovei. Filiala este situată pe teritoriul terenului de antrenament al Universității de Stat de Inginerie Civilă din Moscova din Mytishchi: spațiu de depozitare - 800 mp. m., spatiu pentru un atelier de structuri translucide - 800 mp, spatiu pentru un atelier pentru producerea de geamuri termopan - 100 mp, spatiu de birouri - 100 mp. Activitățile filialei sunt conduse de directorul sucursalei, acționând pe bază de licență.

Servicii aditionale:

· livrare;

· montaj;

· proiectare;

· vizualizare.

Compania are experiență în efectuarea lucrărilor de instalare în multe orașe din Rusia: Anapa, Adler, Vologda, Moscova, Magnitogorsk, Mirny, Nijnevartovsk, Orel, Elista etc.

Următoarea activitate cea mai importantă a ALUSTEM LLC este comerțul cu profile de aluminiu (cumpărătorii sunt producători de structuri translucide din Moscova și regiunile Rusiei). Furnizor -

JSC „Verkhnesalda Metallurgical Production Association” (unul dintre cei mai mari producători ruși de sisteme arhitecturale de profile din aluminiu). Produsele VSMPO JSC sunt certificate de Comitetul de Stat pentru Construcții din Rusia (certificat de conformitate nr. 4072766) și înregistrate în Standardul de stat al Federației Ruse (TU 5271-001-47409512-00).

Prezența propriei linii de vopsire industrială (situată în orașul Zaraysk regiunea Moscova) ne permite să adăugăm mai mult de o sută de culori și nuanțe diferite profilelor de aluminiu, în timp ce creșterea costului produselor rareori depășește 10%.

Linia vă permite să vopsiți profile de până la 7 m lungime (adică profile de aluminiu ale oricăror producători ruși și străini) cu o productivitate de până la 3 tone pe schimb. Este posibil să vopsiți în orice culoare conform scalei RAL, precum și în culori non-standard, inclusiv metalice și antice.

Pe lângă activitățile descrise mai sus, compania ALUSTEM este dealer exclusiv în Rusia al companiei italiene

CIEMME, parte a grupului EMME, este un cunoscut producător de echipamente pentru aluminiu și echipamente pentru PVC.

4.2. personal ALUSTEM LLC

4.2.1. Structura personalului companiei și stilurile de management

Familiarizându-vă cu atenție cu activitățile ALUSTEM LLC, puteți trage o concluzie despre structura personalului companiei. Asa de, Biroul principal :

· direcție

· Departamentul de relatii cu clientii

· Departamentul de Inginerie

· departamentul de instalare

Departament vanzari profile aluminiu

· Departamentul de vanzari de masini si echipamente

· serviciul de personal

· contabilitate

· Administrator de sistem.

Structura personalului filialei :

· Manager de filială

· Departament de productie:

1. director de producţie

2. birou de proiectare atelier

3. supraveghetori de ture

4. Șef atelier producție geamuri termopan

5. Şef atelier structuri metalice

6. inginer întreținere mașini și echipamente

7. muncitori de atelier

· departament de achizitii

1. director de depozit

2. specialisti contabilitate depozit

3. depozitarii

4. operator de macara

5. muncitori din depozit.

· Departamentul de transport.

Biroul central al companiei și sucursala acesteia sunt diferite în ceea ce privește structura, sarcinile, componența personalului și, în consecință, acestea sunt două tipuri diferite de cultură corporativă. Stilurile de management variază, de asemenea.

CEO-ul este un susținător al stilului de management democrat-liberal: uneori democratic, alteori convizionant, iar când rezultatele acestuia din urmă duc compania la consecințe triste, se iau brusc decizii autoritare dure. Acest lucru se întâmplă în momentele de criză. De îndată ce furtuna se potolește, democrația și liberalismul revin și așa mai departe până la o nouă criză.

Directorul de filială, dimpotrivă, este întotdeauna autoritar. Structura de conducere este liniară cu centralizarea strictă a puterii. Tipul de cultură corporativă este un cult al personalității; disidența se pedepsește cu concediere. Uneori, dacă departamentul de HR detectează la timp o problemă, iar angajatul „disident” este valoros pentru companie, acesta este transferat la biroul central.

4.2.2. Selecția și adaptarea personalului

ALUSTEM SRL a fost creat ca o companie de prieteni, ca o companie de tip familial. În consecință, încă de la început au lucrat în ea rude, prieteni, rude de prieteni etc. Orice manager profesionist înțelege la ce duce această situație. În momentul în care situația cu eficiența personalului a devenit critică, în companie a fost invitat un manager HR (autorul acestei teze). Au fost stabilite următoarele sarcini:

1. Selectarea anumitor specialiști (era nevoie de ingineri proiectanți cu experiență, deoarece se apropia sezonul construcțiilor).

2. Auditul personalului.

1). Piața structurilor translucide din Rusia este destul de complexă, industria este relativ tânără (10-12 ani), astfel încât universitățile încă nu formează specialiști în proiectarea și calculele rezistenței structurilor translucide. Nu există o școală autohtonă de astfel de specialiști, nu există suficientă experiență în acest domeniu, practic nu există standarde (precum și în industria construcțiilor înalte). Aceasta înseamnă că specialiștii de care aveam nevoie trebuiau să vină la noi de la alte companii similare, unde au fost instruiți în practică (ALUSTEM nu are sistem de mentorat).

2). Auditul de personal a dus la rezultate dezamăgitoare: într-o companie „de familie”, cu un stil de management permisiv, personalul era demotivat. Pentru managerul de resurse umane era evident că mai mulți designeri noi (chiar foarte motivați) nu vor putea corecta situația, mai mult, motivația lor ar scădea și ea.

Ca urmare, s-a decis crearea unui departament de inginerie în biroul central (anterior exista doar un birou de proiectare a atelierului). Departamentul de inginerie a fost complet echipat cu specialiști noi, foarte motivați, a căror muncă a fost plătită mai mult decât munca proiectanților biroului de proiectare a atelierului. Planul era acesta: s-a planificat, ca noi specialiști adaptați companiei, transferul treptat (pe rând) a angajaților biroului de proiectare „leneș” sau (în caz de refuz) concedierea acestora.

În realitate, s-a dovedit în felul următor. Noul departament de inginerie a lucrat cu dăruire deplină la cele mai complexe proiecte, iar biroul de proiectare „leneș” (cu conivența stilului de management al Directorului General) a continuat să-și primească salariul. Ca urmare, la 2 ani de la demararea proiectului de creștere a motivației personalului, aproape toate „vedelele” departamentului de inginerie au părăsit compania, iar „leneșii” continuă să lucreze la 0,25% din capacitățile lor.

Imaginea este similară cu alți specialiști. Folosind toate metodele posibile de atragere a personalului (plasarea de reclame în mass-media, internet, tehnologii de căutare directă), serviciul de personal a reușit să satisfacă nevoia companiei de personal foarte profesionist și motivat. Datorită acestui proces, mai mulți angajați ineficienți cărora le era frică de schimbare au părăsit compania (înainte de aceasta, rata de rotație în biroul central era negativă).

A fost introdus un program de adaptare pentru noii angajați (similar cu cel despre care am vorbit în capitolul III). Adaptarea noilor angajați a fost destul de reușită. A existat un singur caz de concediere cu trei zile înainte de încheierea perioadei de probă (când biroul de proiectare „leneș” a fost numit un nou șef care, din motive obiective, nu a putut întoarce situația în unitatea care i-a fost încredințată).

Momentele negative în activitatea serviciului de personal în îndeplinirea sarcinilor care i-au fost atribuite au avut loc cu participarea conducerii de vârf (!) a companiei, care a stabilit ea însăși aceste sarcini. Problema a fost că, ca și înainte (în afara planului), la companie au venit „proprii noștri” oameni, care, de regulă, erau ineficienți și neprofesioniști, primind în același timp salarii mari și, prin urmare, demotivând alți angajați.

4.2.3 Reglementări locale în companie

Problemele de demotivare și nivelul scăzut de responsabilitate a personalului ALUSTEM LLC au fost descrise mai sus. Pentru a delimita clar sarcinile, responsabilitățile funcționale, gradele de responsabilitate și interacțiunea dintre departamente, s-a decis elaborarea unor reglementări privind departamentele și fișele postului. Acest proces a întâlnit inițial o rezistență puternică din partea managerilor de linie (aceștia au fost responsabili pentru cea mai mare parte a lucrărilor de dezvoltare a reglementărilor locale). Serviciul de personal a asigurat acest proces metodic și l-a coordonat în toate etapele de dezvoltare și implementare.

Probabil, până atunci toată lumea din companie s-a săturat de haosul managerial, așa că procesul de dezvoltare și implementare a trecut cu un rating „bun”.

4.2.4. Motivarea personalului la ALUSTEM LLC

Nu este ușor pentru autorul acestei teze să vorbească despre o companie în care aproape toate metodele cunoscute de lucru cu personalul sunt pervertite sau întoarse pe cap. Dar, din păcate, aceasta este realitatea rusă. Există multe companii pe piață care trăiesc și se dezvoltă conform unor legi ciudate; supraviețuiți cumva, obțineți profit și, cel mai important, oamenii continuă să lucreze în ele.

În capitolul III s-a spus că motivația poate fi materială și intangibilă. Motivația materială presupune o parte fixă ​​din salariu (ceea ce încasează salariatul în orice caz) și o parte variabilă (în funcție de rezultatul activității de muncă). Până la apariția serviciului de personal în companie, doar lucrătorii din magazine și instalatorii de la șantiere erau interesați financiar de rezultatele muncii lor (aveau o formă de plată la bucată), toți ceilalți aveau un salariu fix.

Ca și în situațiile descrise mai sus, gheața s-a spart doar când situația a devenit critică. Toate departamentele de vânzări au început să necesite noi angajați. Piața muncii și-a dictat condițiile specialiștilor în vânzări: salariu plus dobândă. Toți specialiștii cu experiență care au venit la interviuri au anunțat un anumit nivel al părții fixe și procente din vânzări personale sau din cifra de afaceri a departamentului. Și conducerea companiei a cedat cerințelor pieței.

Nimeni nu s-a ocupat de motivația nematerială (deoarece este nematerială numai pentru angajați, dar pentru companie este destul de material - chiar și un certificat de onoare costă 20-30 de ruble). Cred că oamenii au rămas și rămân să lucreze în companie din mai multe motive:

· stil de conducere permisiv (poți întârzia, nimeni nu ține evidența absențelor);

· salariile sunt întotdeauna plătite la timp;

· se respecta Codul Muncii.

În ceea ce privește ramura, principalii lucrători în producție sunt cetățenii Ucrainei și Republicii Moldova, pentru care serviciul de personal a eliberat un permis de muncă (factorul de motivare pentru migranți).

4.3 Modul de îmbunătățire a managementului personalului la ALUSTEM LLC

În partea 3.1. Autorul lucrării a vorbit despre domeniile de activitate ale companiei. Industria este foarte interesantă, schimbă aspectul orașelor noastre și ne permite să creăm noi soluții constructive în construcții. Datorită structurilor translucide, sunt create birouri moderne pline de soare; grădini de iarnă în care plantele iubitoare de lumină înfloresc tot timpul anului; apartamente confortabile, ale căror ferestre nu lasă să intre zgomot și nu sunt suflate de vânt.

De fapt, afacerea la ALUSTEM LLC este logică și bine gândită. Dar compania a avut și rămâne o problemă - managementul personalului. Și, din păcate, principala problemă ține de proprietarul principal al companiei - directorul general al acesteia. Este o persoană foarte întreprinzătoare, educată, cu un IQ ridicat (mintea lui este în pragul geniului), profund inteligent și decent. Dar știința gestionării oamenilor este departe de el (și nu are dorința de a primi educația corespunzătoare). De aceea, nici un proiect nu a fost finalizat, iar oamenii au fost demotivați ca urmare.

Soluția optimă pentru companie ar fi angajarea unui manager de top angajat cu o educație în afaceri și experiență de management de succes. Un astfel de manager se poate conduce ca director general sau director executiv (cu toate drepturile unui director general). Apoi toate funcțiile managementului personalului vor fi echilibrate și implementate.

Jobul unui manager profesionist este format din patru componente. Fiecare manager din sistemul său de gândire și comportament este mai înclinat (sau se referă) la unul dintre cele patru pătrate.

REZULTAT. Acesta este pătratul comportamentului. În acest domeniu există manageri care sunt concentrați doar pe rezultate. Managerii preferă teoria X , care spune: „Oamenii înșiși sunt leneși, Și că trebuie să fie monitorizați în mod constant.” Acești manageri își petrec cea mai mare parte a timpului stabilind și monitorizând îndeplinirea sarcinilor.

MOTIVAȚIE. Acesta este pătratul psihologiei. În acest domeniu există manageri care sunt adepți ai Teoriei Y, care afirmă: „Oamenii sunt responsabili pentru propriile rezultate, își dedică cea mai mare parte a timpului motivării și dezvoltării personalului în atingerea obiectivelor lor.

ECHIPĂ. Acesta este un pătrat al spiritului corporativ. În acest domeniu există manageri care își petrec cea mai mare parte a timpului creând spirit de echipă. Ei cred că cheia succesului unei organizații este echipa.

SISTEM. Acesta este un pătrat în care managerii sunt concentrați pe crearea unei structuri de întreprindere extrem de eficientă - munca eficientă a tuturor departamentelor. Aceasta este lumea fișelor de post care prescriu cum să te comporți în sistemul întreprinderii.

CONDUCERE. Capacitatea unui manager de a conduce determină întotdeauna nivelul de eficacitate și impactul potențial asupra organizației și a oamenilor pe care îi angajează.

Principalele greșeli ale unui manager:

REZULTAT pătrat:

Managerii care sunt concentrați doar pe rezultate se confruntă de obicei cu problema fluctuației personalului deoarece neglijează motivația personalului, care la rândul său afectează obținerea rezultatelor.

Pătrat MOTIVAȚIE:

Managerii care se concentrează pe motivarea și dezvoltarea personalului pierd adesea din vedere rezultatele. Personalul poate fi motivat și dezvoltat, dar poate să nu se încadreze în sistemul întreprinderii sau să intre în conflict unul cu celălalt.

Squared TEAM:

Managerii care se concentrează doar pe construirea spiritului de corp pot să nu obțină rezultate.

SISTEM pătrat:

Managerii care sunt concentrați pe îmbunătățirea funcționării sistemului pot pierde din vedere motivația personalului care va lucra în sistem.

Manager profesionist lucrează simultan în patru pătrate și acționează ca lider.

Există multe concepții greșite despre leadership. Când oamenii aud că cineva are un titlu impresionant sau a fost numit într-o poziție de conducere, ei presupun că această persoană este un lider. Uneori acest lucru este adevărat. Dar titlurile și funcțiile înseamnă foarte puțin atunci când vine vorba de conducerea oamenilor. Adevărata conducere nu poate fi prezentată ca o recompensă, încredințată pentru că este primită ca urmare a numirii într-un post. Ea vine doar din influență, iar influența nu poate fi obținută prin ordinele altcuiva.

Leadership înseamnă influență – nici mai mult, nici mai puțin.

Rolul managerului este:

În formarea scopurilor și obiectivelor;

Construirea unei structuri de întreprindere foarte eficientă;

Motivarea personalului;

Crearea unei echipe pentru a-și atinge obiectivele.

Acesta este exact genul de top manager de care ALUSTEM are nevoie. Și aceasta este sarcina principală. Următoarea etapă ar trebui să fie construcția competentă a unui sistem de management al personalului, începând cu o analiză a stării actuale a lucrurilor. Al doilea pas ar trebui să fie invitarea unui specialist în HR profesionist (manager HR sau director HR) în companie. După aceasta, prin eforturi comune, cu implicarea managerilor de linie, noul manager de vârf ar trebui să construiască un sistem de management al resurselor umane după următoarea schemă:

1. Determinarea nevoilor de personal și întocmirea unui profil al candidatului „ideal” (profesiograma).

2. Selectarea personalului conform criteriilor dorite.

3. Training de inducție (adaptare).

4. Politici și proceduri de lucru cu personalul sau, din punct de vedere științific, reglementările locale (fișele postului, reglementările privind diviziile structurale, regulamentele de personal, codul corporativ etc.)

5. Dezvoltarea unui sistem de motivare (material și nematerial).

6. Evaluare și certificare.

7. Determinarea nevoilor de instruire și, ca urmare, organizarea pregătirii personalului.

8. Introducerea și menținerea unui anumit tip de cultură corporativă (inclusiv organizarea de evenimente de team-building).

9. Formarea bugetului serviciului de personal.

CONCLUZIE

În teza mea, am examinat originea și dezvoltarea științei managementului personalului și a diferitelor școli de management. O parte specială examinează tendințele în dezvoltarea managementului resurselor umane în Rusia modernă.

Capitolul IV este dedicat analizei sistemului de management al personalului la ALUSTEM SRL. Analiza a arătat că societatea are nevoie de o schimbare în top management - plecarea proprietarului de la conducerea companiei și transferul puterilor manageriale către un manager angajat. Motivele acestei concluzii neașteptate sunt următoarele.

Eu (în timp ce lucram ca consultant într-o agenție de recrutare) a trebuit deseori să am de-a face cu proprietari, proprietari-directori care nu erau mulțumiți de rezultatele afacerii lor. În același timp, ei găsesc întotdeauna multe motive și explicații pentru eșecuri și, de regulă, nemulțumirea față de munca managerilor apare pe această listă. Dar proprietarii acestor companii nu țin cont de un singur fapt important: în loc să încerce să schimbe alți oameni, trebuie să schimbe ceva în munca lor. În primul rând, pentru un timp (sau pentru totdeauna) încetează să fii regizori și preia munca ta principală, de proprietar.

În timp ce ocupă funcția de director, proprietarul nu are dreptul să uite că are și funcția de proprietar de afaceri! Având două posturi „part-time”, proprietarul este obligat să le combine eficient și competent. Dar acestea sunt diverse tipuri de muncă, care implică responsabilități diferite, rate diferite de luare a deciziilor și perioade diferite de planificare. Deci, dacă directorul este îngrijorat de profiturile curente, atunci proprietarul este îngrijorat și de profiturile viitoare - cu câțiva ani înainte. Probabil oportunitatea de a vinde afacerea dacă este necesar. Și poate ce va rămâne moștenitorilor. În plus, pentru a gestiona eficient o afacere, aveți nevoie de cunoștințe speciale în domeniul economiei, managementului și dreptului. Majoritatea proprietarilor de afaceri din Rusia au o educație și o experiență de lucru diferită (cum s-a întâmplat în ALUSTEM LLC), ceea ce nu le permite să gestioneze eficient compania.

Proprietatea și munca de management nu sunt doar tipuri diferite de activități, ci și sisteme diferite de gândire. De aceea este atât de important să învățați cum să separați corect pozițiile de proprietar și de manager, fixând această diviziune în forme specifice.

Analizând cele de mai sus, proprietarilor ALUSTEM SRL li se poate recomanda să transfere treptat conducerea companiei unui manager angajat, care să fie recrutat de pe piața liberă a muncii pe bază de concurență.

BIBLIOGRAFIE

1. P.A. Maluev, Yu.E. Melikhov // Managementul personalului // Moscova, ed. „ALFA-PRESS”, 2005

2. N.P. Belyatsky, S.E. Velesko, Peter Reusch // Managementul personalului // Minsk, ed. „Interpressservice”, 2003

3. N.V. Fedoseev, S.N. Kapustin // Managementul personalului unei organizații // Moscova, ed. „Examen”, 2003

4. A.A. Krymov // Sunteți manager de personal. Profesie? Meșteșuguri? Soarta? // Moscova, ed. „Berator-Press”, 2003

5. L.I. Lukicheva // Managementul personalului / Moscova, ed. „OMEGA-L”, 2004

6. R. Marr, A. Fliaster // Omul și munca - dicționar // Moscova, ed. Universitatea de Stat din Moscova, 1994

7. E.V. Maslov // Managementul personalului întreprinderilor // Moscova, ed. „INFRA-M”, 1998

8. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina // Managementul personalului // Moscova, ed. „UNITATE”, 1998

9. K. Howard, E. Korotkov // Principiile managementului: managementul în sistemul antreprenoriatului civilizat // Moscova, ed. „INFRA-M”, 1996

10. Y. Dubeykovskaya // Stop. Personal!: Managementul personalului pentru smart // Ekaterinburg, ed. Universitatea Ural, 2000

11. A.V. Kovrov // Loialitatea personalului // Moscova, ed. „Berator”, 2004

13. Pierre Mornel // Tehnologii eficiente de recrutare: un nou sistem de evaluare și selecție a personalului // Moscova, ed. „Cartea bună”, 2002

14. V.I. Shkatulla // Manual pentru managerul de resurse umane // Moscova, ed. „NORMA-INFRA-M”, 2000

15. Vera Kobzeva // Jucând după reguli: introducerea standardelor corporative // ​​Revista „Personnel Affairs”, nr. 2, 2004, pp. 12 – 19.

16. Tatyana Vasilyeva // Optimizarea structurii organizatorice a companiei // Revista de management al personalului, nr. 6, 2004, pp. 57 – 59

17. Mihail Murashov // Selecția personalului: practica rusă // Revista Managementul Personalului, nr. 2, 2004, p. 29 – 31.

18. S.V. Ivanova // Probleme de delegare de autoritate // Jurnalul „Manual de management al personalului”, nr. 6, 2005, p. 66 – 72

19. Svetlana Ivanova // Motivația este întotdeauna bună? // Jurnalul „Managementul personalului”, nr. 7, 2004, p. 51 – 53.

20. Resursa de internet: www.hrm.ru

21. Resursa de internet: www.Alustem.ru

ANEXA 1

ALUSTEM LLC Confirm:_________________

CEO

Romanenko D.N.

Cerere pentru selecția personalului.

Denumirea funcției:

Responsabilitati.

1.__________________________________________________________ 2.__________________________________________________________ 3.__________________________________________________________ 4.__________________________________________________________ 5.__________________________________________________________ 6.__________________________________________________________

Cerințe pentru un candidat

Cererea a fost făcută de ________________________________________________

(nume complet, funcție)

Data semnaturii_________________

ANEXA 2

CHESTIONAR CANDIDAT PENTRU ALUSTEM LLC PENTRU POSTUL VACANT:________________________________________________________________

Educație în ordine cronologică (cu excepția școlii). Vă rugăm să indicați, de asemenea, unde studiați în prezent.

Activitatea muncii ( indicați ultimele 3 locuri de muncă)

Feedback din partea șefului departamentului

Refuzat din cauza:

Introducere……………………………………………………………………………….…………..3

Capitolul 1. Abordarea sistemului……………………………………………………..6

1.1.Formarea unei abordări sistematice a managementului…………………………………………………......... ............. ......6

1.2 Concepte de sistem……………………………. ………………………………..9

1.3. Abordarea variabilelor și sistemelor………………………………………………….12

Capitolul 2. Metode de cercetare a managementului sistemului……………14 2.1. Caracteristicile generale ale metodelor………………………………………………………………………... 14

2.2. Metode bazate pe folosirea cunoștințelor și intuiției specialiștilor……………………………………………………………………………………………..………... 16

2.3. Metode de prezentare oficială a sistemelor de management………...20

2.4. Metode de studiere a fluxurilor informaționale…………………………………23

Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a managementului sistemului…………28

3.1.Analiza de sistem……….……………………………………………………………...…..28

3.2. Îmbunătățirea managementului sistemului……………………………….…….31

Concluzie…………………………………………………………………………………………….37

Lista referințelor………………………………………………………...39

Aplicații…………………………………………………………………………………..40

INTRODUCERE

Managementul este un tip independent de activitate desfășurată profesional care vizează atingerea obiectivelor stabilite în condițiile de piață prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile și metodele mecanismului de management economic.Management - management în condiții de piață, o economie de piață înseamnă: · Orientarea firmei către cerere și nevoile pieței, către solicitările consumatorilor specifici și organizarea producției acelor tipuri de produse care sunt solicitate și pot aduce companiei profitul scontat; · Dorința constantă de creștere a eficienței producției, de a obține rezultate optime la costuri mai mici; · Independență economică, asigurând libertatea de luare a deciziilor cine este responsabil de rezultatele finale ale activităților companiei sau diviziilor acesteia; · Ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de starea pieței; · Identificarea a rezultatului final al activităților companiei sau diviziilor sale independente din punct de vedere economic de pe piață în procesul de schimb · Necesitatea utilizării unei baze informaționale moderne cu tehnologie informatică pentru calcule multivariate la luarea deciziilor informate și optime.Conținutul conceptului a „managementului” poate fi considerată ca știința și practica managementului, ca organizarea managementului companiei și ca proces de luare a deciziilor de management Fundamentele științifice ale managementului sunt înțelese ca un sistem de cunoștințe științifice care constituie baza teoretică a managementului. practică , oferă practicii de management recomandări științifice. Știința managementului a fost dezvoltată în lucrările oamenilor de știință autohtoni - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin și în lucrările autorilor străini - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant etc. Prima etapă a metodologiei de management științific este o analiză a conținutului lucrării și determinarea componentelor sale principale. Atunci a fost fundamentată necesitatea utilizării sistematice a stimulentelor pentru a-i interesa pe muncitori în creșterea productivității muncii și creșterea volumului producției. Autorii lucrărilor de management științific au susținut și fundamentat următoarele poziții științifice: utilizarea analizei științifice pentru a determina cele mai bune modalități de atingere a obiectivelor și de rezolvare a problemelor specifice; importanța selectării lucrătorilor cei mai potriviți pentru îndeplinirea sarcinilor specifice și a le oferi instruire. ; necesitatea de a oferi lucrătorilor resursele necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor. În știința managementului străin, au apărut patru concepte importante care au avut o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii moderne de management. Acestea sunt conceptele: managementul științific;managementul administrativ;managementul din perspectiva psihologiei și relațiilor umane;managementul din perspectiva științei comportamentale.În condițiile moderne, există trei abordări științifice ale managementului: abordarea managementului ca proces; abordarea sistemelor; abordare situațională. În cursul meu, voi analiza mai detaliat abordarea sistemelor a managementului producției. Abordarea sistemelor sugerează că managerii ar trebui să privească organizația ca un set de elemente interdependente, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt concentrat pe atingerea diverselor obiective în condițiile mediului extern în schimbare.Obiectivele lucrării cursului sunt: ​​1. aprofundarea, consolidarea și extinderea cunoștințelor în management;2. dezvoltarea deprinderilor și abilităților de muncă independentă cu surse de informații științifice;3. formarea şi consolidarea experienţei în aplicarea practică a cunoştinţelor teoretice.Obiectivele cercetării lucrărilor de curs sunt: ​​1. Justificarea unei abordări sistematice a managementului organizației;2. Importanța unei abordări sistematice a managementului;3. Modalitati si mijloace de imbunatatire a managementului.Obiectivele cercetarii: 1. Identificarea esenței, structurii, principiilor de funcționare a unei abordări sistematice a managementului;2. justificarea factorilor și condițiilor pentru funcționarea eficientă a abordării sistemelor;3. Elaborarea recomandărilor științifice și practice Baza metodologică a fost lucrările specialiștilor interni și străini în domeniul managementului, precum M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova și alții .

1. ABORDAREA SISTEMICĂ.

1.1 Formarea unei abordări sistematice a managementului

Consolidarea interconexiunii tuturor aspectelor activităților unei organizații (producție, financiar, marketing, social, de mediu etc.), precum și extinderea, complexitatea și intensificarea relațiilor atât interne, cât și externe au condus la formarea la mijlocul secolului XX. secolul așa-zisului abordare sistematica la conducere.

El consideră organizația ca un ansamblu integral de diverse activități și elemente care se află în unitate contradictorie și în relație cu mediul extern, presupune luarea în considerare a influenței tuturor factorilor care o afectează și se concentrează pe relațiile dintre elementele sale.

În conformitate cu acesta, acțiunile de management nu se succed pur și simplu una de la cealaltă (abordarea procesului a subliniat acest lucru), dar, fără excepție, toate au efecte directe și indirecte unele asupra celeilalte. Din această cauză, schimbările într-o parte a organizației provoacă inevitabil schimbări în altele și, în cele din urmă, în organizația ca întreg.

Prin urmare, fiecare manager, atunci când ia propriile decizii, trebuie să țină cont de impactul acestora asupra rezultatelor generale, iar scopul principal al managementului este acela de a integra elementele organizației și de a căuta mecanisme care să-i păstreze integritatea.

Unul dintre reprezentanții abordării sistemice, care a fost primul care a considerat o întreprindere ca un sistem social, a fost un cercetător american C. Barnard(1887-1961), care a fost președinte al Companiei de telefonie Bell din New York timp de două decenii. Și-a conturat ideile în cărțile „Funcțiile de administrator” (1938), „Organizare și management” (1948) etc.

Potrivit lui Barnard, limitările fizice și biologice inerente oamenilor îi obligă să se unească pentru a atinge obiectivele în grupuri coordonate (sisteme sociale). Orice astfel de sistem, așa cum credea el, poate fi împărțit în două părți: organizare (un sistem de activitate coordonată în mod conștient a două sau mai multe persoane), care include doar interacțiunea oamenilor și alte elemente.

Orice organizație, potrivit lui Barnard, este ierarhică (aceasta este caracteristica sa principală), unește indivizi care au un scop comun conștient și sunt gata să coopereze

unul cu altul, contribuie la cauza comună, se supune unei singure autorități. Toate

Barnard considera organizațiile (cu excepția statului și a Bisericii) ca fiind private.

Organizațiile conform lui Barnard pot fi formale sau informale. Fiecare organizație formală include: a) un sistem de funcționare; b) un sistem de stimulente care încurajează oamenii să contribuie la acțiuni de grup; c) un sistem de putere (autoritate), care înclină membrii grupului să fie de acord cu deciziile administrației; d) un sistem de luare a deciziilor logice.

Șeful unei organizații formale trebuie să asigure activitățile celor mai importante legături ale sale, să își asume întreaga responsabilitate pentru acțiunile subordonaților, să mențină comunicațiile interne, să formuleze obiective, să găsească un echilibru între forțele și evenimentele opuse, contribuția oamenilor și satisfacția lor. are nevoie. 1

Oamenii vor coopera eficient cu o organizație dacă beneficiază de ea. Prin urmare, prima responsabilitate a unui lider este să gestioneze stimulentele pentru activitate, deoarece comenzile sunt percepute doar în anumite zone.

Scopul unei organizații informale, potrivit lui Barnard, este să se răspândească

informatii neoficiale; menținerea sustenabilității organizației formale; asigurarea securității personale a lucrătorilor, respectul de sine, independența față de conducerea oficială.

Bazat pe o abordare de sistem, Barnard a venit cu conceptul social

răspunderea corporativă, conform căruia managementul trebuie să țină cont de consecințele deciziilor luate și să poarte responsabilitatea pentru acestea față de societate și de individ.

În 1956 T. Pearson a definit o organizație ca un sistem social complex (acțiunile agregate și comportamentul interconectat al subiecților) care se concentrează pe atingerea scopurilor și contribuie, la rândul său, la implementarea obiectivelor organizațiilor mai mari.

Subsistemele organizației sunt: ​​structuri formale și informale, statusuri, roluri, mediul fizic. Miezul aici este structura formală.

Aceste elemente sunt conectate prin comunicare, echilibrare și luarea deciziilor.

1. Comunicarea se referă la metoda prin care se determină acțiunile în diferite părți ale sistemului, se asigură controlul și coordonarea. Sistemul de comunicații formează configurația și structura organizației.

2. Echilibrarea este considerată ca un mecanism de stabilizare a ansamblului organizațional, de adaptare a acestuia la condițiile în schimbare în vederea armonizării nevoilor și atitudinilor indivizilor și cerințelor organizației.

3 Luarea deciziilor este un mijloc important de reglementare și guvernare.

Luat împreună, acesta este definit ca un sistem organizațional, al cărui principal factor integrator este scopul, iar factorul de stabilizare sunt standardele instituționale care definesc rolurile participanților.

În cadrul abordării sistemelor, numeroase teorii cantitative management. Impulsul pentru aceasta a fost apariția și răspândirea pe scară largă a ciberneticii, teoria generală a sistemelor, cercetarea operațională și alte aspecte matematice metode. Susținătorii acestor teorii, bazându-se pe descrieri formalizate diverse situații, a încercat să găsească folosind modelarea matematică soluţii optime la problemele cu care se confruntă organizaţia.

Orice, chiar și cea mai avansată structură de management al producției este sortită schimbării și îmbunătățirii ulterioare.

Cu cât organele de conducere determină mai devreme necesitatea acestor schimbări, cu atât procesul de management va fi mai eficient, cu atât mai puțin va exista amenințarea stagnării și regresiei sistemului.

Motivul inevitabilității noilor relații organizaționale și a structurilor de management corespunzătoare constă în dezvoltarea și redistribuirea constantă a funcțiilor între elementele sistemului de management, învechirea structurii și un catalizator atât de puternic pentru schimbările sociale, economice și manageriale precum progresul științific și tehnologic. (înlocuirea echipamentelor, dezvoltarea de noi produse și tehnologii). Cu toate acestea, majoritatea schimbărilor structurale sunt întâmpinate cu rezistență din partea personalului, iar aceste schimbări vor avea șanse mari de succes dacă conducerea de vârf a organizației ia parte activ la ele. Este important ca nevoia de schimbări structurale să fie clară pentru toată lumea și ca fiecare inovație să fie justificată în mod corespunzător. Managerii întreprinderii trebuie să fie pregătiți mental pentru posibile întreruperi în muncă și întreruperi ale ritmurilor obișnuite de activitate.

Experiența liderilor întreprinderilor rusești și a companiilor străine care operează cu succes arată că a existat o tendință persistentă de a înlocui munca pur inginerească, strict funcțională, cu o muncă mai creativă, diversă, care necesită decizii de management independente. Nivelurile structurale inferioare devin din ce în ce mai implicate în procesul de management, în timp ce nivelurile ierarhice superioare se concentrează pe rezolvarea celor mai complexe probleme strategice. Aceste schimbări în conținutul muncii manageriale necesită simplificarea structurilor ierarhice complexe. Este util de reținut că managerul de renume mondial Lee Iacocca a început reorganizarea Chrysler Corporation prin simplificarea structurii de management și reducerea numărului de middle management cu 40%!

Creșterea dimensiunii producției și complicarea acesteia în contextul utilizării sistemelor automatizate de colectare și prelucrare a informațiilor determină dezvoltarea unor noi structuri de management organizațional. În centrul acestei dezvoltări se află tranziția la structuri care oferă un răspuns rapid la schimbările care apar în producție.

Majoritatea firmelor își îmbunătățesc continuu structurile organizaționale

Principalele direcții de îmbunătățire a structurilor, formelor și metodelor de management organizațional sunt:

descentralizarea operațiunilor de producție și vânzare;

extindere inovatoare; trecerea de la specializarea restrânsă la integrarea în conținutul și natura activităților de management în sine, în stilul de management;

refuzul utilizării pârghiilor administrative de coordonare și control.

În concluzie, este important de subliniat că experimentarea dezvoltării și introducerii de noi structuri de management a devenit o trăsătură caracteristică ultimului deceniu al secolului XX.

În cursul acestor experimente, se utilizează adesea o mare varietate de combinații de tipuri și tipuri de structuri cunoscute, adaptate de organizații la condițiile specifice de funcționare a acestora. Dar totuși, tendința principală este că fiecare structură ulterioară devine mai simplă și mai flexibilă în comparație cu cele existente anterior.

În acest caz, sunt denumite următoarele zece cerințe și caracteristici ale formării structurilor eficiente de management al producției:

1) reducerea dimensiunii departamentelor și dotarea acestora cu personal mai calificat;

2) reducerea numărului de niveluri de conducere;

3) organizarea muncii în grup ca bază a unei noi structuri de conducere;

4) orientarea lucrărilor curente, inclusiv a programelor și procedurilor, la solicitările clienților;

5) crearea condițiilor pentru ambalarea flexibilă a produselor;

6) minimizarea stocurilor;

7) răspuns rapid la schimbări;

8) echipamente flexibile;

9) productivitate ridicată și costuri reduse;

10) calitatea impecabilă a produsului și concentrarea pe conexiuni puternice cu consumatorul.

Nu există nicio îndoială că în viitorul apropiat vom întâlni o mare varietate de structuri, fiecare dintre ele va răspunde nevoilor unei anumite organizații.

Scopul creării unei structuri îmbunătățite de management al întreprinderii este de a asigura funcționarea cu succes într-o economie de piață. Acest obiectiv poate fi atins prin transformarea structurilor organizatorice ale managementului întreprinderii, care constă în implementarea unui set de măsuri pentru aducerea condițiilor de funcționare a aparatului de management al întreprinderii în conformitate cu modelul dezvoltat.

Obiectivele structurii propuse de management al întreprinderii sunt:

1. Reflectarea scopurilor și obiectivelor organizației și, prin urmare, să fie subordonate producției și nevoilor acesteia.

2. Realizarea unei repartizări optime a muncii între organele de conducere și lucrătorii individuali, asigurând caracterul creativ al muncii și volumul normal de muncă, precum și o specializare corespunzătoare.

3. Formarea unei structuri de conducere ar trebui să fie asociată cu determinarea puterilor și responsabilităților fiecărui angajat și organ de conducere, cu stabilirea unui sistem de conexiuni verticale și orizontale între acestea.

4. Între funcții și responsabilități, pe de o parte, și puteri și responsabilități, pe de altă parte, este necesară menținerea coerenței, a cărei încălcare duce la disfuncționalitatea sistemului de management în ansamblu.

5. Structura organizatorică a managementului este concepută astfel încât să fie adecvată mediului socio-cultural al organizației, ceea ce are un impact semnificativ asupra deciziilor privind nivelul de centralizare și detaliere, repartizarea puterilor și responsabilităților, gradul de independență și sfera de aplicare. de control al managerilor de mijloc.

Introducere……………………………………………………………………………….…………..3

Capitolul 1. Abordarea sistemului……………………………………………………..6

1.1.Formarea unei abordări sistematice a managementului…………………………………………………......... ............. ......6

1.2 Concepte de sistem……………………………. ………………………………..9

1.3. Abordarea variabilelor și sistemelor………………………………………………….12

Capitolul 2. Metode de cercetare a managementului sistemului……………14 2.1. Caracteristicile generale ale metodelor………………………………………………………………………... 14

2.2. Metode bazate pe folosirea cunoștințelor și intuiției specialiștilor……………………………………………………………………………………………..………... 16

2.3. Metode de prezentare oficială a sistemelor de management………...20

2.4. Metode de studiere a fluxurilor informaționale…………………………………23

Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a managementului sistemului…………28

3.1.Analiza de sistem……….……………………………………………………………...…..28

3.2. Îmbunătățirea managementului sistemului……………………………….…….31

Concluzie…………………………………………………………………………………………….37

Lista referințelor………………………………………………………...39

Aplicații…………………………………………………………………………………..40

INTRODUCERE

Managementul este un tip independent de activitate desfășurată profesional care vizează atingerea obiectivelor stabilite în condițiile de piață prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile și metodele mecanismului de management economic.Management - management în condiții de piață, o economie de piață înseamnă: · Orientarea firmei către cerere și nevoile pieței, către solicitările consumatorilor specifici și organizarea producției acelor tipuri de produse care sunt solicitate și pot aduce companiei profitul scontat; · Dorința constantă de creștere a eficienței producției, de a obține rezultate optime la costuri mai mici; · Independență economică, asigurând libertatea de luare a deciziilor cine este responsabil de rezultatele finale ale activităților companiei sau diviziilor acesteia; · Ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de starea pieței; · Identificarea a rezultatului final al activităților companiei sau diviziilor sale independente din punct de vedere economic de pe piață în procesul de schimb · Necesitatea utilizării unei baze informaționale moderne cu tehnologie informatică pentru calcule multivariate la luarea deciziilor informate și optime.Conținutul conceptului a „managementului” poate fi considerată ca știința și practica managementului, ca organizarea managementului companiei și ca proces de luare a deciziilor de management Fundamentele științifice ale managementului sunt înțelese ca un sistem de cunoștințe științifice care constituie baza teoretică a managementului. practică , oferă practicii de management recomandări științifice. Știința managementului a fost dezvoltată în lucrările oamenilor de știință autohtoni - D. M. Gvishiani, G. Kh. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasiliev, A. I. Anchishkin și în lucrările autorilor străini - A. Fayol, P. Drucker, M. H. Meskon, H. Wolfgant etc. Prima etapă a metodologiei de management științific este o analiză a conținutului lucrării și determinarea componentelor sale principale. Atunci a fost fundamentată necesitatea utilizării sistematice a stimulentelor pentru a-i interesa pe muncitori în creșterea productivității muncii și creșterea volumului producției. Autorii lucrărilor de management științific au susținut și fundamentat următoarele poziții științifice: utilizarea analizei științifice pentru a determina cele mai bune modalități de atingere a obiectivelor și de rezolvare a problemelor specifice; importanța selectării lucrătorilor cei mai potriviți pentru îndeplinirea sarcinilor specifice și a le oferi instruire. ; necesitatea de a oferi lucrătorilor resursele necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor. În știința managementului străin, au apărut patru concepte importante care au avut o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii moderne de management. Acestea sunt conceptele de: management științific; management administrativ; managementul din punctul de vedere al psihologiei și al relațiilor umane, managementul din punctul de vedere al științei comportamentale În condițiile moderne, există trei abordări științifice ale managementului: abordarea managementului ca proces, abordarea sistemică, abordarea managementului ca proces; abordare situațională. În cursul meu, voi analiza mai detaliat abordarea sistemelor a managementului producției. Abordarea sistemelor sugerează că managerii ar trebui să privească organizația ca un set de elemente interdependente, cum ar fi oamenii, structura, sarcinile și tehnologia, care sunt concentrat pe atingerea diverselor obiective în condițiile mediului extern în schimbare. Obiectivele lucrării de curs sunt: ​​1. aprofundarea, consolidarea și extinderea cunoștințelor în management; 2. dezvoltarea deprinderilor și abilităților de muncă independentă cu surse de informații științifice; 3. formarea şi consolidarea experienţei în aplicarea practică a cunoştinţelor teoretice. Obiectivele cercetării lucrărilor de curs sunt: ​​1. Justificarea unei abordări sistematice a managementului organizației;2. Importanța unei abordări sistematice a managementului;3. Modalități și mijloace de îmbunătățire a managementului. Obiectivele cercetării: 1. Identificarea esenței, structurii, principiilor de funcționare a unei abordări sistematice a managementului;2. fundamentarea factorilor și condițiilor pentru funcționarea eficientă a abordării sistemelor; 3. Elaborarea de recomandări științifice și practice. Baza metodologică a fost lucrările specialiștilor interni și străini în domeniul managementului, precum M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova și alții.

1. ABORDAREA SISTEMICĂ.

1.1 Formarea unei abordări sistematice a managementului

Consolidarea interconexiunii tuturor aspectelor activităților unei organizații (producție, financiar, marketing, social, de mediu etc.), precum și extinderea, complexitatea și intensificarea relațiilor atât interne, cât și externe au condus la formarea la mijlocul secolului XX. secolul așa-zisului abordare sistematica la conducere.

El consideră organizația ca un ansamblu integral de diverse activități și elemente care se află în unitate contradictorie și în relație cu mediul extern, presupune luarea în considerare a influenței tuturor factorilor care o afectează și se concentrează pe relațiile dintre elementele sale.

În conformitate cu acesta, acțiunile de management nu se succed pur și simplu una de la cealaltă (abordarea procesului a subliniat acest lucru), dar, fără excepție, toate au efecte directe și indirecte unele asupra celeilalte. Din această cauză, schimbările într-o parte a organizației provoacă inevitabil schimbări în altele și, în cele din urmă, în organizația ca întreg.

Prin urmare, fiecare manager, atunci când ia propriile decizii, trebuie să țină cont de impactul acestora asupra rezultatelor generale, iar scopul principal al managementului este acela de a integra elementele organizației și de a căuta mecanisme care să-i păstreze integritatea.

Unul dintre reprezentanții abordării sistemice, care a fost primul care a considerat o întreprindere ca un sistem social, a fost un cercetător american C. Barnard(1887-1961), care a fost președinte al Companiei de telefonie Bell din New York timp de două decenii. Și-a conturat ideile în cărțile „Funcțiile de administrator” (1938), „Organizare și management” (1948) etc.

Potrivit lui Barnard, limitările fizice și biologice inerente oamenilor îi obligă să se unească pentru a atinge obiectivele în grupuri coordonate (sisteme sociale). Orice astfel de sistem, așa cum credea el, poate fi împărțit în două părți: organizare (un sistem de activitate coordonată în mod conștient a două sau mai multe persoane), care include doar interacțiunea oamenilor și alte elemente.

Orice organizație, potrivit lui Barnard, este ierarhică (aceasta este principala sa caracteristică), unește indivizi care au un scop comun conștient și sunt gata să coopereze

unul cu altul, contribuie la cauza comună, se supune unei singure autorități. Toate

Barnard considera organizațiile (cu excepția statului și a Bisericii) ca fiind private.

Organizațiile conform lui Barnard pot fi formale sau informale. Fiecare organizație formală include: a) un sistem de funcționare; b) un sistem de stimulente care încurajează oamenii să contribuie la acțiuni de grup; c) un sistem de putere (autoritate), care înclină membrii grupului să fie de acord cu deciziile administrației; d) un sistem de luare a deciziilor logice.

Șeful unei organizații formale trebuie să asigure activitățile celor mai importante legături ale sale, să își asume întreaga responsabilitate pentru acțiunile subordonaților, să mențină comunicațiile interne, să formuleze obiective, să găsească un echilibru între forțele și evenimentele opuse, contribuția oamenilor și satisfacția lor. are nevoie.

Oamenii vor coopera eficient cu o organizație dacă beneficiază de ea. Prin urmare, prima responsabilitate a unui lider este să gestioneze stimulentele pentru activitate, deoarece comenzile sunt percepute doar în anumite zone.

Scopul unei organizații informale, potrivit lui Barnard, este să se răspândească

informatii neoficiale; menținerea sustenabilității organizației formale; asigurarea securității personale a lucrătorilor, a respectului de sine, a independenței față de conducerea oficială.

Bazat pe o abordare de sistem, Barnard a venit cu conceptul social

răspunderea corporativă, conform căruia managementul trebuie să țină cont de consecințele deciziilor luate și să poarte responsabilitatea pentru acestea față de societate și de individ.

În 1956 T. Pearson a definit o organizație ca un sistem social complex (acțiunile agregate și comportamentul interconectat al subiecților) care se concentrează pe atingerea scopurilor și contribuie, la rândul său, la implementarea scopurilor organizațiilor mai mari.

Subsistemele organizației sunt: ​​structuri formale și informale, statusuri, roluri, mediul fizic. Miezul aici este structura formală.

Aceste elemente sunt conectate prin comunicare, echilibrare și luarea deciziilor.