Lucrări de curs

Adaptarea profesională și socio-psihologică a personalului din organizație pe exemplul Instituției de Sănătate de Stat Editura OSKP „Altapress”

Introducere

Aspecte teoretice ale adaptării profesionale și socio-psihologice a personalului

1 Esența și principalele aspecte ale adaptării

2 Tipuri de adaptare

3 Etapele și structura procesului de adaptare

4 Participanți la procesul de adaptare

5 Adaptare profesională

6 Adaptare socială și psihologică

Analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului pe exemplul Instituției Sanitare de Stat Editura OSPC „Altapress”

1 Caracteristicile întreprinderii

2 Caracteristici organizatorice și manageriale

3 Capacitate de personal

4 Analiza SWOT

5 Analiza comparativă a sistemului de adaptare a personalului la Instituția de Sănătate de Stat OSSP și la Editura Altapress

Concluzie

Lista literaturii folosite

anexa a

Anexa B

Anexa B

Anexa D

Anexa D

personalul de adaptare profesională participant

Introducere

Adaptarea este unul dintre elementele sistemului de management al personalului întreprinderii. În ciuda acestui fapt, măsurilor de adaptare din cadrul companiei li se acordă adesea o atenție redusă, întrucât timpul și resursele organizatorice ale serviciului de personal sunt investite în principal în dezvoltarea sistemelor de evaluare și formare.

Adesea, organizațiile folosesc doar anumite elemente de adaptare, de exemplu, desfășoară cursuri introductive pentru nou-veniți. Dar pentru ca activitățile în desfășurare să fie eficiente, este nevoie de o abordare sistematică a adaptării noilor angajați. Lipsa de consecvență poate duce la scăderea eficacității altor proiecte de servicii HR care vizează construirea unui brand de angajator și dezvoltarea unei culturi corporative.

Într-un sondaj realizat de una dintre publicațiile de afaceri din Rusia, 8% dintre respondenți au spus că companiile lor nu depun eforturi pentru a-i adapta pe noii veniți, iar 12% - că managementul abia începe să se gândească la asta. Majoritatea - 80% dintre companii - consideră funcția de adaptare a personalului ca fiind necesară pentru o afacere de succes.

Relevanța subiectului constă în faptul că în prezent, într-o economie instabilă, intrarea rapidă și efectivă a unui nou angajat în sistemul și echipa corporativă existentă devine o chestiune de supraviețuire a companiei. Nou-venitul „abandonat” nu lucrează la capacitate maximă, nu folosește întregul potențial al companiei. Niciun angajator nu își poate permite asta.

Obiectul cercetării este procesul de adaptare a personalului.

Obiectul studiului este o analiză comparativă a adaptării profesionale și socio-psihologice a angajaților de la Instituția de Sănătate de Stat a OSIC și la Editura Altapress.

Scopul studiului:

studiul aspectelor teoretice ale adaptării profesionale și socio-psihologice a personalului;

analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului pe exemplul Instituției de Sănătate de Stat OSIC și al Editurii Altapress;

Obiectivele cercetării:

dezvăluie esența și principalele aspecte ale adaptării;

ia în considerare etapele și structura procesului de adaptare;

să identifice trăsăturile adaptării profesionale şi socio-psihologice.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

1. Aspecte teoretice ale adaptării profesionale şi socio-psihologice a personalului

1.1 Esența și principalele aspecte ale adaptării

Necesitatea formării unui sistem de adaptare apare în stadiul de dezvoltare activă a companiei. Odată cu creșterea organizației, crește și numărul total de departamente și angajați și, prin urmare, de nou-veniți. La un moment dat, managerii nu mai pot face față cu noii angajați. Din acest moment, este nevoie de standardizarea procedurilor de interacțiune cu noii angajați și, prin urmare, de a crea un sistem de adaptare.

N. Volodina dă următoarea definiție a termenului „adaptare”:

Adaptarea (din latină adaptio - a adapta) este procesul de familiarizare a unui angajat cu o nouă organizație și de schimbare a comportamentului acestuia în conformitate cu cerințele și regulile culturii corporative a noii companii. De asemenea, o adaptare este:

procesul de familiarizare a angajatului cu activitatea și organizarea și schimbarea comportamentului propriu în conformitate cu cerințele mediului.

adaptarea unui organism, individual, colectiv la condițiile de mediu în schimbare sau la modificările sale interne, ceea ce duce la creșterea eficienței existenței și funcționării acestora.

Potrivit lui Yu.G. Odegov, adaptarea este un proces de convergență reciprocă a unui nou angajat și a unei organizații, care are loc întotdeauna atunci când un nou angajat intră în organizație. Toate activitățile ulterioare ale angajatului depind de eficacitatea acestuia, de cât de repede un nou angajat poate aduce profitul necesar organizației.

Adaptarea unui angajat este procesul de adaptare a acestuia la conținutul și condițiile activității de muncă și la mediul imediat și social, îmbunătățind calitățile de afaceri și personale ale unui angajat. Include:

nevoie de adaptare (o dorință conștientă de a se adapta la noile condiții);

situație adaptativă.

Procesul de adaptare (de obicei primele trei până la șase luni la un nou loc de muncă) este cel mai dificil moment (Fig. 1.1.1.).

Un număr mare de nou-veniți părăsesc organizația în această perioadă. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive, dintre care cele mai frecvente sunt:

incompatibilitate cu alți angajați;

nemulțumire față de stilul de conducere;

idei neîmplinite despre organizare și condiții de muncă - pierderea iluziilor;

neînțelegerea de către angajat a cerințelor care i se prezintă;

intensitate mare și condiții dificile de muncă într-un loc nou;

discrepanța dintre salariile așteptate și cele reale.

Rolul adaptării:

Un set special de proceduri care alcătuiesc procesul de adaptare a lucrătorilor poate ajuta la eliminarea unui număr mare de probleme care apar la începutul muncii.

Orez. 1.1.1 Procesul de trecere a adaptării unui tânăr specialist

Procesul de adaptare activă a noilor angajați la organizație și muncă este o continuare directă a procesului de selecție. În procesul de adaptare a unei persoane la mediul de producție, apar multe întrebări: despre acceptarea mediului și adaptarea la acesta, despre modalitățile și mijloacele de impact uman asupra mediului etc. Atenția insuficientă a companiei la problemele reținerii noilor angajați în organizație poate anula rezultatele selecției dacă noul angajat nu reușește să atingă nivelul de performanță cerut în timp util și nu se încadrează în forța de muncă și renunță. Astfel, timpul și banii cheltuiți de organizație pentru căutarea și selecția personalului pot fi aruncați în vânt.

Procesul de adaptare este un proces în două sensuri. Pe de o parte, în spatele sosirii unei persoane într-o organizație se află alegerea sa conștientă, bazată pe o anumită motivație a deciziei și responsabilitatea pentru această decizie. Pe de altă parte, o organizație își asumă anumite obligații prin angajarea unui angajat pentru a îndeplini un anumit loc de muncă.

Scopul final al procesului de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i motivația pentru continuarea muncii de succes și, prin urmare, sporind eficiența activităților sale.

1.2 Tipuri de adaptare

Adaptarea socio-psihologică este interacțiunea individului cu mediul social, care conduce la raportul optim între scopurile și valorile individului și ale grupului. Ea implică o poziție activă a individului, conștientizarea statutului social al cuiva și a comportamentului de rol asociat cu acesta ca formă de realizare a capacităților individului în procesul de rezolvare a sarcinilor la nivelul întregului grup.

Adaptarea socio-psihologică este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de lucru. Principalele puncte sunt: ​​dobândirea și consolidarea interesului pentru muncă, acumularea de experiență în muncă, stabilirea de contacte de afaceri și personale cu colegii, includerea în activități sociale, creșterea interesului nu numai pentru realizările personale, ci și pentru realizările Organizatia. Noii angajați trebuie să înțeleagă rolul lor în ierarhie, să învețe valorile companiei și abilitățile comportamentale necesare. Adaptarea unui nou angajat este întotdeauna facilitată prin atașarea unui mentor. Se întâmplă mai rapid acolo unde există un contact activ între noii veniți și lucrătorii din HR.

Adaptarea psihofiziologică - adaptarea unui angajat la condițiile de muncă, modurile de muncă și odihnă la locul de muncă (șantier, atelier, laborator etc.). Depinde în mare măsură de starea de sănătate a angajatului, de reacțiile de protecție ale organismului și de factorii care acționează (temperatură, lumină, poluare cu gaze, vibrații, zgomot etc.)

Adaptare socio-organizațională - adaptare la mediu, inclusiv aspecte administrative, juridice, socio-economice, manageriale, recreative și creative.(Carte de referință)

adaptare profesională. Scopul său este de a stăpâni sistemul de cunoștințe și abilități profesionale pentru un nou angajat și aplicarea efectivă a acestora în practică. Atingerea acestui scop este determinată de conformitatea deplină a pregătirii profesionale cu cerințele postului.

ȘI EU. Kibanov distinge producția și adaptarea non-producție. Poate fi reprezentat cel mai clar sub forma unei diagrame (Fig. 1.2.1.).

Adaptarea la mediul de producție al întreprinderii este procesul și rezultatul restructurării funcționării organismului, a comportamentului și activităților angajatului ca răspuns la noile cerințe ale mediului de producție în cursul satisfacerii nevoilor adaptative ale angajat în scopul asigurării activităţii şi dezvoltării reciproce.

Mediul de non-producție are un impact indirect asupra procesului de adaptare. Starea condițiilor sociale și de viață generale etc. afectează pozitiv sau negativ procesul de adaptare a unei persoane la mediul de producție.

Mediul de producţie al unei întreprinderi ca obiect de adaptare are o structură complexă, care este motivul împărţirii acesteia în următoarele elemente: adaptare profesională, psihofiziologică, socio-psihologică, organizaţională, adaptare în domeniul activităţii sociale şi adaptare economică.

Figura 1.2.1. Tipuri de adaptare și factori care o influențează.

După gradul de intrare în mediul de muncă, se disting două domenii de adaptare a muncii: primar și secundar. Adaptarea primară a muncii este adaptarea unui angajat care nu are experiență profesională la primul loc de muncă. Adaptarea secundară este înțeleasă ca adaptarea persoanelor cu experiență profesională la o schimbare la locul de muncă, profesie.

În funcție de gradul de activitate de interacțiune dintre o persoană și mediu, trebuie să se facă distincția între adaptarea activă, atunci când un individ încearcă să influențeze mediul pentru a-l schimba (inclusiv acele norme, valori, forme de interacțiune și activități pe care trebuie să le maestru) și pasiv, atunci când un individ nu caută un astfel de impact și schimbare. Adaptarea profesională constă în dezvoltarea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a aptitudinilor necesare, a tehnicilor, a metodelor de luare a deciziilor pentru început în situații standard.

Complexitatea adaptării profesionale depinde de amploarea și varietatea activităților, de interesul față de acestea, de conținutul muncii, de influența mediului profesional și de proprietățile psihologice individuale ale individului.

În procesul de adaptare psihofiziologică, este stăpânită totalitatea tuturor condițiilor care au un efect psihofiziologic diferit asupra lucrătorului în timpul muncii. Aceste condiții includ: stresul fizic și psihic, nivelul de monotonie a muncii, standardele sanitare și igienice ale mediului de producție, ritmul de lucru, comoditatea locului de muncă, factorii externi de influență (zgomot, lumină, vibrații etc.) .

În procesul de adaptare socio-psihologică, angajatul este inclus în sistemul de relații al echipei cu tradițiile, normele de viață și orientările valorice ale acesteia. În cursul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de relații de afaceri și personale în echipă și grupuri individuale formale și informale, despre pozițiile sociale ale membrilor individuali ai grupului.

El percepe această informație în mod activ, corelând-o cu experiența sa socială trecută, cu orientările sale valorice. Când un angajat acceptă normele de grup, are loc procesul de identificare a individului fie cu echipa ca întreg, fie cu orice grup formal.

În procesul de adaptare organizatorică și administrativă, angajatul se familiarizează cu caracteristicile mecanismului de management organizațional, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională. Cu această adaptare, angajatul ar trebui să-și înțeleagă propriul rol în procesul general de producție. Ar trebui evidențiat încă un aspect important și specific al adaptării organizaționale - pregătirea angajatului pentru perceperea și implementarea inovațiilor (de natură tehnică sau organizațională).

Adaptarea economică permite angajatului să se familiarizeze cu mecanismul economic de gestionare a organizației, sistemul de stimulente și motive economice, să se adapteze la noile condiții de remunerare a muncii sale și diverse plăți.

În procesul de adaptare sanitară și igienă, angajatul se obișnuiește cu noile cerințe ale muncii, producției și disciplinei tehnologice, reglementărilor muncii.

Se obișnuiește să pregătească locul de muncă pentru procesul de muncă în condițiile actuale de producție din organizație, respectând standardele igienice și sanitare, cerințele de securitate și sănătate, precum și ținând cont de siguranța economică a mediului. În ciuda diferenței dintre tipurile de adaptare, toate sunt în interacțiune constantă, astfel încât procesul de management necesită un sistem unificat de instrumente de impact care să asigure rapiditatea și succesul adaptării.

Factorii de adaptare sunt înțeleși ca „un set de condiții și circumstanțe care determină ritmul, rezultatul, nivelul și sustenabilitatea adaptării”.

Conform definiţiei

Factorii generali de adaptare, ca rezultanți în raport cu toate „mediile” specifice de adaptare, cu varietățile sale și cu toate tipurile de personalitate a lucrătorului, își au sursa profundă de socializare generală (în acest caz, condițiile de producție).

Factorii care caracterizează trăsăturile mediului social (industrial) și trăsăturile de personalitate individuale sunt numiți specifici. În conținutul lor, factorii specifici sunt o combinație de astfel de caracteristici și trăsături ale unui anumit mediu de producție, care constituie premisele și condițiile imediate pentru realizarea intereselor, așteptărilor și scopurilor angajatului, pe de o parte, și a intereselor și obiectivele întreprinderii, pe de altă parte.

Factorii specifici de adaptare sunt împărțiți în obiectivi și subiectivi. Prima grupă include următorii factori:

Factori socio-economici: apartenența la grupuri sociale și profesionale și condiții aferente, conținut, organizare, remunerare, calificări etc.

Factori culturali și domestici: condițiile de viață, trăsăturile sferei de activitate non-muncă, inclusiv și în principal - forme de utilizare a timpului liber etc.

Factori personali:

caracteristici obiective, individuale (socio-demografice) ale unei persoane: gen, vârstă, educație etc.

caracteristicile mentale individuale ale unei persoane, care determină conformitatea (nerespectarea) acesteia cu o anumită profesie, procesul de muncă. Acest grup de factori include: nivelul revendicărilor angajatului, percepția despre sine, disponibilitatea de a percepe noul. De mare importanță sunt proprietățile psihologice individuale ale unei persoane precum rigiditatea (va încetini procesul de adaptare), labilitatea (dimpotrivă, reduce dificultățile de adaptare industrială).

Factorii de producție includ toate elementele mediului de producție, dar în condiții moderne, următoarele sunt considerate cele mai relevante:

condiții pentru formarea profesională, creștere și avansare socială;

activitatea echipei de adaptare pentru a include angajatul în mediul social. Acest grup de factori include climatul socio-psihologic al echipei;

conștientizarea noului angajat cu privire la organizație și rezultatele performanței (Fig. 1.2.2).

Orez. 1.2.2. Componența informațiilor pentru un nou angajat

Factorii de adaptare specifici subiectivi sunt:

Caracteristicile personale ale unui angajat: valorile vieții, calitățile spirituale, caracteristicile culturale, nevoile, interesele, scopurile, motivele, atitudinile sociale etc.

Gradul de satisfacție a angajaților cu toate premisele obiective pentru adaptare: profesie, conținut, condiții, organizare și salarii, condiții de formare și dezvoltare profesională, condiții culturale și de viață, relații în echipă și management.

În funcție de frecvența de distribuție a semnelor factoriale, se pot distinge cei mai comuni și cei mai puțin comuni factori.

După gradul de determinare a comportamentului și gradul de semnificație pentru angajatul unuia sau altui factor, putem vorbi despre factorii principali, dominanti și factorii neprincipali, nedominanți.

În realitate, toți factorii de adaptare acționează în unitate, în legătură și condiționalitate reciprocă. Unul sau altul nivel de adaptare se datorează acțiunii combinate a factorilor - generali și specifici, obiectivi și subiectivi, legați de caracteristicile individuale ale personalității și aflați în afara individului. Toate acestea indică relativitatea oricărei clasificări a factorilor.

Rezultatul adaptării de către un angajat este influențat de doi factori principali: starea angajatului însuși și mediul său de lucru.

Starea mediului include:

conditiile de munca la locul de munca;

ritmul muncii;

nivelul de organizare a locului de muncă;

calitatea organizării muncii;

standarde sanitare si igienice.

Starea salariatului este:

din posibilitățile sale de adaptare;

nivelul de însuşire a cunoştinţelor, aptitudinilor şi abilităţilor;

experiență anterioară în producție;

structuri ale motivațiilor și nevoilor sale;

nivelul aşteptărilor.

1.3 Etapele și structura procesului de adaptare

Pentru fiecare categorie de angajați, este de dorit să se aplice propriul set de instrumente de adaptare. Înainte de începerea adaptării, este necesar să înțelegeți nivelul de pregătire al unui începător, deoarece un set individual de măsuri de adaptare va depinde de acest lucru. Dacă există o posibilitate de diferențiere, atunci cel mai bine este să faceți diferit conținutul programului de adaptare.

Etapa 1. Orientare generală. În această etapă, noul angajat este prezentat în companie, reguli corporative, istoric, structură, program de lucru, tradiții, politica de resurse umane etc.

Instrumentele utilizate în prima etapă sunt traininguri introductive și briefing-uri, familiarizarea cu documentația corporativă.

Etapa 2. Intrarea în funcție. A doua etapă include familiarizarea cu funcțiile și scopurile unității, scopurile și obiectivele angajatului însuși, proceduri și reguli, precum și stabilirea relațiilor cu colegii.

Instrumentele acestei etape sunt Regulamentul de subdiviziune, Fișa postului angajatului, planul de lucru al noului angajat pentru primele trei luni, cuprins în Lista de adaptare, regulamentele și regulile aprobate.

Etapa 3. Orientare eficientă. Cu un nou angajat, demonstrați cunoștințele existente sau nou dobândite și primiți feedback de la manager și/sau mentor. Această etapă începe nu mai devreme de o săptămână după întoarcerea lui la muncă.

Etapa 4. Funcționare. În orice firmă, este util să existe statistici privind pozițiile privind durata medie a perioadei de adaptare, i.e. este necesar să ne imaginăm cât timp după angajare angajatul începe să lucreze în forță deplină. Asemenea date privind funcțiile de conducere sunt destul de greu de colectat, dar dacă vorbim de poziții mai comune, atunci este necesar să acumulam astfel de informații. În caz contrar, multe activități de recrutare și adaptare se pot dovedi a fi complet neprofitabile din punct de vedere financiar. În conținutul adaptării, există în mod tradițional trei domenii principale:

Introducere în organizație – care vizează asimilarea de către angajat a normelor și regulilor, inclusiv a celor „nescrise”, după care trăiește organizația. Este nevoie de 1-2 luni de munca, contribuie la asimilarea normelor si regulilor acceptate. Presupune furnizarea de informații de bază despre organizație, perspectivele pe care le poate avea angajatul, informații despre istoricul, structura companiei, procedura generală de lucru. Multe organizații au broșuri care conțin toate informațiile necesare legate de introducerea unui angajat în organizație.

Introducerea are patru scopuri:

atenuează etapele preliminare, când probabil totul pare ciudat și necunoscut unui începător;

să dezvolte rapid o atitudine binevoitoare față de companie în rândul noului angajat, astfel încât să aibă mai multe șanse să rămână în ea;

obțineți un rezultat cu drepturi depline de la un începător în cel mai scurt timp posibil;

reduce probabilitatea unei concedieri anticipate a unui nou angajat.

Pentru a face cunoștință cu organizația, poate fi util manualul angajatului, în care este necesar să furnizați următoarele informații:

o scurtă descriere a companiei - istoria, produsele, organizarea și managementul acesteia;

condiții de bază de angajare - o zi de muncă, concedii, programe de pensii, asigurări;

salariu - grila de salarizare, când și cum sunt plătite salariile, deduceri, cereri de salariu;

boli - informarea despre absență, concediu medical, plată, concediu de odihnă;

regulamentul intern al companiei, procedurile disciplinare;

reguli de aplicare a sancțiunilor disciplinare;

procedurile de evaluare a conformității angajaților;

reguli de avansare în carieră a angajaților;

medical si ambulanta; cheltuieli de călătorie și diurne etc.

Introducerea în subdiviziune vizează, în primul rând, depășirea cât mai curând posibil de către angajat a incertitudinii naturale la intrarea într-un loc nou. Unul dintre primii pași în această direcție (adaptarea social-psihologică) este cunoașterea angajaților nou-veniți între ei și cu echipa. Prezentarea „noului venit” în echipă, crearea unei atmosfere prietenoase în care să se simtă liber – toate acestea sunt responsabilitatea directă a managerului. Dar, din păcate, managerul nu are întotdeauna timp pentru asta. Ieșirea este introducerea postului de mentor.

Introducere în funcție - evenimente desfășurate direct de conducere sau în numele acesteia pentru familiarizarea noului angajat cu organizarea, aspectele de bunăstare și securitate socială, condițiile generale de muncă și activitățile unității. Se realizează cu participarea supervizorului imediat al noului venit după ce șeful unității a discutat cu acesta. Conținutul principal al activității sale profesionale, contribuția sa la rezultatul general al activității unității, organizația în ansamblu este dezvăluit angajatului.

1.4 Participanții la procesul de adaptare

În primul rând, compania este interesată de adaptarea cu succes a unui nou angajat. Aceasta nu este doar o chestiune de confort pentru un începător, ci și de achiziționarea unui angajat eficient și loial. În timpul perioadei de probă, o persoană își dezvoltă o opinie stabilă despre companie, își face o impresie inițială, care va fi greu de schimbat în viitor.

Experiența arată că nu toate companiile acordă atenția cuvenită adaptării angajaților, lăsând-o la cheremul șefilor de departamente în care vin nou-veniți. Managerul poate să nu aibă suficiente resurse (timp, dorință și răbdare) pentru adaptarea deplină nu doar la nivelul proceselor de afaceri, ci și la nivelul culturii corporative, al relațiilor cu colegii.

În unele companii, este general acceptat că dezvoltarea personalului este apanajul exclusiv al angajaților din HR, dar acest lucru este fundamental greșit. În mod ideal, din partea companiei, trei părți iau parte la adaptarea unui nou angajat:

) mentor;

) supraveghetor imediat;

) serviciul de personal.

În practică, participarea tuturor părților nu se regăsește în toate companiile. Acest lucru se datorează de obicei două motive: în primul rând, absența unui număr mare de nou-veniți și, în al doilea rând, absența sau angajarea excesivă a uneia dintre părți.

În ambele cazuri, funcțiile participantului absent sunt distribuite între ele de către alții, de exemplu, într-o situație în care supervizorul imediat acționează simultan ca mentor.

Luați în considerare funcțiile fiecăreia dintre părți.

Experiența arată că este cel mai eficient atunci când serviciul HR îndeplinește un rol de coordonare în procesul de adaptare, și anume, dezvoltă și implementează instrumente de adaptare, formează manageri și mentori și monitorizează implementarea procedurilor aprobate. Acesta este unul dintre motivele pentru care companiile nu au deseori un proces de onboarding. Adesea, resursele umane nu au suficiente resurse pentru a desfășura activități de onboarding, iar managerii de resurse umane încearcă să își asume responsabilități suplimentare care trebuie îndeplinite de alți participanți la proces, în loc să-și lase doar o funcție de coordonare. Este necesar să se delege responsabilități altor părți, justificând eficacitatea acestui pas.

Sarcinile serviciului de personal:

construirea unui sistem de adaptare eficient;

dezvoltarea și implementarea instrumentelor de adaptare și a măsurilor de adaptare;

monitorizarea periodică a sistemului de adaptare, evaluarea eficacității instrumentelor de adaptare și a sistemului în ansamblu.

Cine exact în serviciul de personal coordonează adaptarea unui nou angajat depinde în primul rând de structura serviciului și de repartizarea responsabilităților în cadrul acestuia: poate fi un manager de personal, un manager de recrutare, un manager de formare.

Sarcini de adaptare cu care se confruntă liderul:

definirea responsabilităţilor postului;

stabilirea scopurilor și obiectivelor pentru perioada de probă, stabilirea conținutului lucrării pentru această perioadă;

determinarea unui mentor dintre specialiștii de frunte ai departamentului;

familiarizarea începătorului cu conținutul Listei de adaptare (vezi Anexa) și explicarea scopului activităților planificate;

urmărirea rezultatelor intermediare. Cel puțin o dată pe lună, este necesar să discutați cu un nou angajat despre ce succese a obținut și cu ce dificultăți se confruntă. Pe baza rezultatelor unei astfel de întâlniri, se poate lua o decizie de reducere a duratei perioadei de probă;

evaluarea sarcinilor finalizate;

luarea unei decizii cu privire la munca unui nou angajat în organizație.

Mentoratul este procesul de predare, consiliere și evaluare a unui nou venit de către un angajat mai experimentat. Mentorul nu numai că îl ajută pe noul venit să se adapteze la companie, ci își dezvoltă și propriile abilități de management. Aceasta este, fără îndoială, o responsabilitate suplimentară, deoarece succesul adaptării este un indicator al calității muncii mentorului.

Mentoratul poate fi atât o completare la sarcinile principale ale unui specialist, cât și activitatea principală a unui angajat cu experiență de ceva timp.

Acțiuni realizate de mentor în procesul de adaptare:

pregătirea locului de muncă al unui nou angajat pentru prima zi de muncă;

felicitări noului venit pentru începutul lucrărilor;

o poveste despre funcțiile unității și cunoașterea echipei - adesea această funcție este îndeplinită de departamentul de personal, dar din experiență este mai eficientă dacă este preluată de un mentor care se va putea concentra mai bine asupra cui este persoana va trebui să comunice, la care să apeleze pentru ajutor în acele cazuri sau în alte cazuri;

familiarizarea cu locul de muncă, echipamentele și conținutul sarcinilor funcționale;

formare la locul de muncă;

oferind feedback, care este un instrument de dezvoltare pentru începători.

Multe întreprinderi creează servicii specializate de adaptare a personalului.

Din punct de vedere organizațional, acest lucru se realizează în moduri diferite, în funcție de numărul de angajați ai întreprinderii, de structura managementului întreprinderii, de disponibilitatea și organizarea sistemului de management al personalului, de concentrarea administrației întreprinderii pe rezolvarea problemelor sociale din domeniul managementului producției. si alte puncte.

Serviciile de adaptare a angajaților pot acționa ca unități structurale independente (departament, laborator) sau pot face parte din alte unități funcționale (ca birou, grup și angajați individuali) - în departamentul personal, laborator sociologic, departament muncă și salarii etc. Uneori, funcția de specialist în adaptare este introdusă în lista de personal a structurilor de conducere a magazinului. Este important ca serviciul de adaptare să fie o parte integrantă a sistemelor de ansamblu, managementul personalului din întreprindere.

Atunci când se organizează un sistem de management al adaptării bazat științific, acestea pornesc de la scopurile și obiectivele prezentate în diagrama din Fig. 1.4.1.

Figura 1.4.1 Scopurile și obiectivele sistemului de management al adaptării personalului în organizație

Cele mai importante activități ale departamentului pentru gestionarea adaptării personalului din organizație sunt prezentate în Figura 1.4.2.

Indicatorii care caracterizează adaptarea socio-psihologică includ nivelul de satisfacție psihologică față de noul mediu de producție pentru o persoană în ansamblu și componentele sale cele mai importante pentru aceasta, natura relațiilor cu tovarășii, administrația, satisfacția față de poziția sa în echipă, nivelul de satisfacție al aspirațiilor de viață etc.

1.5 Adaptare profesională

Etapele adaptării profesionale:

Pregătirea angajării unui nou angajat:

pregătirea locului de muncă al unui nou angajat;

notificarea personalului despre sosirea unui nou angajat;

pregătirea documentelor relevante;

necesare pentru munca noilor angajati;

briefing;

„introducerea unui nou angajat în forța de muncă”:

reprezentarea salariatului la locul de munca;

„introducere în modul de organizare”:

cunoașterea conținutului activității întreprinderii, a naturii activităților acesteia;

familiarizarea cu cultura întreprinderii;

familiarizarea cu fișa postului;

formare la locul de munca:

definiția unui mentor care ajută să se simtă confortabil nu numai la nivel profesional, ci și la nivel social, de grup (de exemplu, netezirea conflictelor într-un grup).

Activitățile de adaptare profesională vizează adaptarea reală treptată a începătorului la cerințele de producție, noul mediu social, condițiile și regimul de muncă, caracteristicile unei anumite specializări.

Tipuri de adaptare profesională:

Natural (factorul principal este timpul). Obișnuirea cu condițiile de pe piața muncii.

Rațional (factorul principal este conștientizarea). Reflectarea „regulilor jocului” care există pe piața muncii și conștientizarea de sine în cadrul acestor reguli.

Comportamental (factorul principal este jocurile de rol). Comportament adaptativ. Motivațional (factorul principal este dorința (nevoia) de a lucra într-o poziție nouă). Corectarea insuficienței motivaționale și stabilizarea stimei de sine, lucrul cu conceptul de sine.

Integrativ (factorul principal este acceptarea de sine și a calităților pozitive și negative ale cuiva). Jocuri cu elemente de fantezie regizată.

Psihoemoțional (factorul principal este autoreglare). Reducerea tensiunii emoționale). Metafore ale adaptării profesionale

Perioada de adaptare profesională se încheie din momentul în care angajatul atinge standardele de calificare relevante.

Adaptarea profesională se manifestă în trei etape de lucru în această direcție:

etapa - adaptarea la conditiile existente ale pietei moderne a muncii;

Etapa 2 - adaptarea la activitatea profesională preconizată pe baza de orientare în carieră (prevenire și profilaxie);

etapa - adaptare profesionala la conditiile de munca specifice existente (sub influenta angajatorului), suport psihologic pentru someri la preluarea functiei.

Starea angajatului în timpul trecerii adaptării este în mare măsură determinată de sistemul de valori pe care îl avea în acel moment. Valorile pot fi reprezentate ca caracteristici psihologice individuale ale unei persoane, nivelul de viziune asupra lumii și ca obiective de carieră. Aici, un aspect foarte important al adaptării este influența culturii organizaționale a întreprinderii asupra sistemului de valori, motive și nevoi ale angajatului, implicarea acestuia în treburile echipei. Cunoașterea obiectivelor prospective ale întreprinderii asociază un nou venit cu posibilitatea de carieră și creștere profesională. De asemenea, este foarte important să îl introduceți pe noul angajat în sarcinile tactice ale întreprinderii, strategia acesteia și principiile de bază. Sistemul actual de motivare, dezvoltare și formare este, de asemenea, unul dintre factorii determinanți pentru eficacitatea trecerii de către angajat a procesului de adaptare în organizație.

Motivele eșecurilor în adaptarea unui nou angajat:

Program de antrenament inadecvat. Un program de orientare de succes nu se realizează de la sine. Neajunsurile angajatului trebuie compensate cu grijă și complet.

Prea puțin timp este alocat pentru orientare și formare. Când un nou angajat vine în companie, atât el, cât și managerul său se grăbesc adesea să obțină niște rezultate notabile cât mai curând posibil. Într-o astfel de situație, educația este departe de a fi cel mai important lucru.

Sunt alocate fonduri insuficiente pentru orientare și formare. Dacă conducerea de vârf a unei companii nu consideră instruirea o sarcină importantă, aceasta se reflectă în bugetul organizației.

Managementul superior al companiei nu suportă programe de formare. Chiar dacă managerul direct al unui nou angajat dorește să implementeze un program practic de onboarding, are nevoie de sprijinul conducerii superioare a companiei pentru a face acest lucru.

Atmosfera de lucru a companiei nu este propice învățării. Dacă cerințele pentru rezultatele muncii sunt prea stricte, antrenamentul va avea de suferit în primul rând.

Conducerea va încerca în mod constant să formeze noi angajați folosind metoda „priviți peste umăr”.

Programul de orientare și/sau de formare este depășit. În organizațiile organice, programele de formare sunt în mod constant adaptate pentru a răspunde diferitelor cerințe ale organizației sau ale angajaților.

Starea psihologică a începătorului nu este luată în considerare. Pentru ca onboardingul să aibă succes, noul angajat trebuie să fie motivat corespunzător. Trebuie să i se ofere feedback imediat cu privire la abilitățile și metodele de lucru pe care le-a dobândit în cursul formării.

1.6 Adaptarea socială și psihologică

Principalele puncte sunt: ​​dobândirea și consolidarea interesului pentru muncă, acumularea de experiență în muncă, stabilirea de contacte de afaceri și personale cu colegii, includerea în activități sociale, creșterea interesului nu numai pentru realizările personale, ci și pentru realizările Organizatia. Noii angajați trebuie să înțeleagă rolul lor în ierarhie, să învețe valorile companiei și abilitățile comportamentale necesare. .

Recent, multe organizații acordă din ce în ce mai multă atenție politicii de adaptare. Este un sistem de adaptare bine adaptat care face posibilă menținerea la locul de muncă a noilor angajați, care, de altfel, au fost deseori căutați atât de mult timp, alegând cei mai buni, cei mai profesioniști candidați. Desigur, poți oricând să transferi vina pe serviciul personalului. Uneori acest lucru este adevărat. Dar, în majoritatea cazurilor, așa cum arată practica, problema se află într-un plan ușor diferit. De regulă, există două motive principale pentru plecarea noilor angajați în primele luni, sau chiar zile, din companie.

Primul motiv este un sistem de adaptare socială și psihologică prost conceput, prost organizat sau inexistent. A doua (totuși, este și una dintre componentele primei): cultura corporativă a companiei nu insuflă o politică de atitudine prietenoasă, atentă față de noii veniți.

Referitor la primul motiv. Pentru ca sistemul de adaptare să fie eficient, astfel încât noii angajați să intre cât mai repede în ritmul muncii, serviciul de personal ar trebui să elaboreze un regulament „Cu privire la sistemul de adaptare și mentorat”, în care secțiunea privind adaptarea socială și psihologică descrie procesul de familiarizare a noului venit cu cerințele organizației, regulile și standardele de conduită la locul de muncă.

Pe lângă „Regulamentul de adaptare” elaborat, care a precizat toate procedurile de reglementare pentru lucrul cu noii angajați, avem nevoie și de o cultură internă binevoitoare a companiei în raport cu toți angajații nou-veniți. Practicarea lucrărilor preliminare cu echipa la care vine noul venit îi va ajuta să pregătească „vechii” pentru infuzia de „noi forțe” și să evite zvonurile și o atitudine neprietenoasă față de „noi veniți”. Primul lucru pe care trebuie să-l facă un lider înainte ca un nou venit să apară în unitate este să le spună membrilor echipei despre el în termeni generali. Acestea sunt informațiile de care angajații sunt întotdeauna interesați: vârsta și starea lui civilă, ce domeniu de activitate i se va încredința, cum experiența sa de muncă poate fi utilă echipei. Următorul pas este pregătirea unui loc de muncă: un computer, ustensile de scris etc. Dacă un începător însuși trebuie să se ocupe de „extragerea” a tot ceea ce este necesar în muncă, atunci el poate avea în mod natural impresia că aici toată lumea este „un director pentru sine”, ceea ce îi va afecta și atitudinea față de această companie și de echipă. Micile semne de atenție și grijă îl vor ajuta pe noul venit să se simtă „unul dintre ei” mai repede, iar sentimentul de recunoștință îl va încuraja să lucreze mai eficient și cu dăruire deplină.

Un rol important în implementarea sistemului de adaptare îl joacă profesionalismul și calitățile personale ale angajaților HR, aceștia fiind conducătorii politicii corporative și întruchipează modelul de comportament în companie. Ei, împreună cu mentorii, ar trebui să-i însoțească pe nou-veniți în toate etapele de adaptare. Foarte orientative sunt observațiile despre relația dintre nou-veniți și angajații „vechi” din bufet, la ora prânzului. Angajații serviciului de personal ar trebui să fie alertați de situația în care un nou angajat ia prânzul singur timp de câteva zile sau refuză deloc să ia masa. Poate că nimeni nu l-a invitat, nu i-a oferit sprijin moral, pur și simplu nu a acordat atenție stării sale de disconfort în noul mediu. Sau când, în prezența unui nou venit, atmosfera dintre colegi devine artificial tensionată. Uneori, astfel de fleacuri aparent sunt decisive pentru unii angajați în dorința lor de a continua să lucreze în această echipă.

În orice caz, serviciul de personal, împreună cu șefii de departamente, este responsabil pentru formarea promptă a unei atitudini pozitive a noului angajat pentru munca productivă în pereții acestei organizații.

Potrivit portalului de personal al întregului rus www.kadrovik.ru, cele mai mari dificultăți în procesul de adaptare apar tocmai odată cu alăturarea echipei - aproximativ 40% din total. Un procent ceva mai mic este dezvoltarea de noi responsabilități de muncă - 34%, obișnuirea cu cultura corporativă și noile condiții de muncă, respectiv, cu 13%.

Adaptarea socială și psihologică a unui nou angajat poate fi facilitată și accelerată prin următoarele măsuri:

evenimente corporative în care sunt introduși noi angajați (de exemplu, Newbie Day);

Din păcate, în majoritatea companiilor, se acordă o atenție considerabilă adaptării profesionale, în timp ce adaptarea organizațională și socio-psihologică rămân adesea scăpate de sub control, iar acest lucru duce la anumite riscuri.

Există încă credința în rândul unor profesioniști în HR că experiența profesională a unui angajat este esențială pentru integrarea cu succes.

Conform rezultatelor unui studiu al portalului de personal all-russ www.kadrovik.ru, rolul cheie în succesul final și în durata perioadei de adaptare este jucat de prezența programului de adaptare în sine la întreprindere. , dezvoltarea și funcționarea sistemului de măsuri de adaptare, numirea unui mentor pentru noii angajați (62%), apoi cum experiența profesională personală nu afectează atât de mult succesul (30%), ajutorul colegilor este și mai puțin productiv ( 19%), iar calitățile individuale ale unui angajat se pot schimba deloc (11%).

Rolul adaptării:

în plan profesional - în aplicarea adecvată a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale în activitatea de muncă;

în termeni organizatorici - în formarea unei idei despre principalele scopuri și obiective ale biroului central și diviziilor sale structurale, despre funcțiile conducerii sale și propriile atribuții oficiale;

în plan social - în formarea sentimentului de apartenență la organizație a unui nou angajat, intrarea în colectivul de muncă al unității. Scopul final al procesului de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i motivația pentru continuarea muncii de succes și, prin urmare, sporind eficiența activităților sale. Există următoarele tipuri de adaptare:

Socio-organizatorice;

Profesional.

Factorii de adaptare sunt clasificați:

După gradul de dependenţă de condiţiile sociale generale: generale şi specifice;

După nivelul și gradul de controlabilitate: macrofactori și microfactori;

După frecvența de distribuție a semnelor factoriale: mai frecvente și mai puțin frecvente;

După gradul de importanță pentru angajat: principalul (dominant) și nu principalul (nedominant).

Orientare generală;

Intrarea in functie;

Adaptare eficientă;

Functionare.

Adaptarea profesională este etapa finală a orientării profesionale și unul dintre rezultatele finale, arătând eficacitatea tuturor activităților anterioare de informare, consultare și selecție profesională.

Scopul adaptării profesionale este de a stăpâni sistemul de cunoștințe și abilități profesionale pentru un nou angajat și aplicarea efectivă a acestora în practică. Realizarea acestui obiectiv este determinată de conformitatea deplină a pregătirii profesionale cu cerințele postului.

Adaptarea socio-psihologică a personalului este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de muncă.

2. Analiza sistemului de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului pe exemplul Instituției de Sănătate de Stat OSIC și al Editurii Altapress

2.1 Caracteristicile întreprinderii

Instituția de Sănătate de Stat „Stația Regională de Transfuzie de Sânge Sverdlovsk” este o instituție de producție, un centru organizațional și metodologic pentru servicii de sânge, terapie transfuzională în instituțiile medicale și promovarea donării.

În activitățile sale organizatorice și metodologice, se ghidează după legislația în vigoare, ordinele, documentația instructivă, metodologică și de reglementare aprobată de Ministerele Sănătății și Dezvoltării Sociale din Regiunea Sverdlovsk și Federația Rusă.

Este situat în orașul Pervouralsk, regiunea Sverdlovsk. Data creării - august 1968.

Compania ofera urmatoarele tipuri de produse:

plasmă nativă, uscată, antistafilococică și antihemofilă;

gamaglobulina antistafilococica si antirujeola;

fibrinogen;

soluție de albumină 10%;

masa eritrocitară;

soluții saline;

imunoglobulină intravenoasă;

seruri izohemaglutinante și anti-rhesus;

sânge amino.

Gama de componente fabricate și produse din sânge include: plasmă nativă, plasmă uscată, plasmă anti-stafilococică, plasmă anti-hemofilă, gama globulină anti-stafilococică, gama globulină antirujeogenă, fibrinogen, soluție de albumină 10%, masă eritrocitară, spălată dezghețată. eritrocite, sânge amino, seruri izohemaglutinante, seruri anti-rhesus. Se efectuează și protecția imunologică a primitorului: sângele donatorului este examinat pentru prezența anticorpilor antieritrocitari aloimuni. Probele de sânge de la donatori sunt analizate pentru prezența anticorpilor naturali pentru grupul de saprofite, anti-stafilococi și anticorpi împotriva virusului encefalitei transmise de căpușe. OSPC este unul dintre puținele care prepară nouă tipuri de seruri pentru topping.

Numărul de produse fabricate, pe lângă comanda de stat, este determinat de cerere (de exemplu, situația sanitară și epidemiologică - în timpul epidemiei de encefalită transmisă de căpușe, o creștere a cererii de imunoglobuline).

Produsele OSPC sunt absolut competitive, deoarece este solicitat și trece cu succes numeroase teste.

Pentru toate tipurile de lucrari efectuate, firma dispune de licentele, certificatele si atestatele necesare.

Prețul de vânzare al imunoglobulinei este mai mic decât cel al concurenților, drept urmare imunoglobulina OCSP este la mare căutare.

Există un sistem de control al materiilor prime și materialelor și de verificare a tuturor produselor fabricate.

Statul finanțează activ industria sănătății, ceea ce asigură un venit stabil pentru întreprindere. Produsele fabricate vor fi mereu la cerere. Consumatorii de produse sunt statul, persoanele fizice și companiile de asigurări.

Furnizorii sunt stabili, fiabili și testați în timp. 12 furnizori de plasmă. Furnizorii sunt departamentele de transfuzii de sânge din N. Tagil, Revda, Degtyarsk, Polevskoy etc.

Principalul concurent este stația de transfuzie de sânge Sangvis (Ekaterinburg), stațiile de transfuzie de sânge Chelyabinsk și Tyumen. Un potențial concurent ar putea fi fabrica Kirov nelansată pentru producția de produse din sânge. Concurenții nu reprezintă un pericol, deoarece există o cerere destul de mare de produse fabricate.

Starea actuală a bazei materiale a stației, potențialul economic și uman și pregătirea specialiștilor ne permit să îndeplinim cu succes ordinul de stat al Ministerului Sănătății din Regiunea Sverdlovsk pentru achiziționarea, prepararea componentelor și a produselor sanguine și asigurarea acestora imunologic. si siguranta infectioasa.

2.2 Caracteristici organizatorice și manageriale

În anul 2007, în OSPC s-au alăturat 12 secţii de recoltare de sânge, au fost angajate 79 de persoane, respectiv 12 medici, 45 de asistenţi medicali şi asistenţi de laborator, 22 de persoane - personal medical junior. Acum echipa are 326 de oameni.

Compania are 17 divizii funcționale:

Unitatea de recrutare a donatorilor;

Departamentul de preparare a sângelui și componentele acestuia;

Departamentul de producere a produselor sanguine;

departament control calitate;

laborator bacteriologic;

Laborator zonal pentru controlul calității componentelor sanguine;

Laborator de analize de sânge la donator;

Laborator pentru producerea de reactivi imunologici;

laborator Rhesus;

Laborator zonal de tipări tisulare imunologice;

Loc de producere a soluțiilor de perfuzie;

Centrul de Organizare a Asistenței Transfuziologice;

Partea administrativă și economică;

Departament reparatii;

Departamentul de transport;

Departamentul administrativ.

Contabilitate.

Structura organizatorică completă a întreprinderii este prezentată în Anexa A.

Fiind o întreprindere mare cu un proces de producție complex, stația are o structură de conducere divizială.

Structuri diviziale - structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și nivelurile de conducere corespunzătoare acestora, cu asigurarea acestor unități cu independență operațională și de producție și cu transferul responsabilității pentru realizarea profitului către acesta. nivel. Structurile de conducere diviziale sunt cel mai avansat tip de structuri organizatorice de tip ierarhic. Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților departamentelor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională este ocupat nu de șefii de departamente funcționale, ci de șefii de departamente de producție.

2.3 Capacitatea personalului

Analizând activitățile întreprinderii, în primul rând, este necesar să se caracterizeze resursele umane ale organizației, deoarece resursele de muncă și eficiența utilizării lor afectează în mod direct calitatea serviciilor oferite și competitivitatea organizației.

O analiză a resurselor de muncă ar trebui să înceapă cu un studiu al structurii acestora și al personalului întreprinderii cu personalul necesar al lucrătorilor de specialitatea și calificările corespunzătoare. Utilizarea rațională a angajaților este o condiție indispensabilă pentru asigurarea continuității activităților organizației și implementarea cu succes a planurilor de producție.

Compoziția și structura personalului Instituției de Stat de Sănătate a OSIC sunt prezentate în tabel. 2.3.1. și tab. 2.3.2.

Tab. 2.3.2. Compoziția angajaților pe vârstă

Număr de angajați După vârstăTotal Până la 30 ani30-40 ani40-50 ani50-60 ani Peste 60 ani64328313017 326%19.69.825.539.95.2100.0

Aproape 40% sunt angajați cu vârsta cuprinsă între 50-60 de ani și 25,5% - 40-50 de ani, angajații promițători reprezintă doar 9,8%. Prea mulți muncitori peste 60 de ani. Personalul îmbătrânește.

Față de anul precedent, numărul de personal în 2009 s-a modificat ușor (a fost angajat 1 tehnician și 2 asistenți de laborator, 1 tehnolog a plecat de bunăvoie). Nu au existat concedieri ale angajaților pentru încălcarea disciplinei muncii în organizație și nicio pierdere a specialiștilor de frunte.

Compoziția calitativă a angajaților este prezentată în tabel. 2.3.3.

Tab. 2.3.3 Compoziția salariaților pe nivel de studii

Număr de angajațiDupă educațieTotal general complet Vocație primarăVocație secundarăVocație superioară245112167326%0.613.834.451.2100.0

Deci, 51,2% dintre salariați au studii superioare, 34,4% - studii medii profesionale, 13,8% - studii primare profesionale, 0,6% - studii medii (complete) generale. Conducerea de vârf (medic șef, medic șef adjunct și șef departament organizatoric și metodologic), șefii de departamente și toți specialiștii au studii superioare și experiență de muncă în acest domeniu.

2.4 Analiza SWOT

Pentru a obține o evaluare clară a punctelor forte ale întreprinderii și a situației pieței, se efectuează o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației (mediul intern), precum și a oportunităților și amenințărilor care emană din mediul său imediat (mediul extern). out - analiza SWOT.

Analiza SWOT este una dintre cele mai importante proceduri de diagnosticare utilizate de multe companii din lume, care poate și ar trebui să fie considerată o tehnologie de afaceri importantă pentru orice organizație, o tehnologie de evaluare a stării inițiale, a resurselor inactive și a amenințărilor la adresa întreprinderii.

Tehnica de analiză SWOT este o modalitate extrem de eficientă, accesibilă și ieftină de a evalua starea unei situații problematice și manageriale într-o organizație.

Utilizarea analizei SWOT vă permite să sistematizați toate informațiile disponibile și, pe baza acestora, să luați decizii informate cu privire la dezvoltarea organizației.

După efectuarea unei analize SWOT, managerul va avea o idee mai clară despre avantajele și dezavantajele întreprinderii sale, precum și despre situația de pe piață. Acest lucru îi va permite să aleagă cea mai bună cale de dezvoltare, să evite pericolele și să folosească cât mai eficient resursele pe care le are la dispoziție, împreună cu profitarea de oportunitățile oferite de piață.

Punctele forte ale unei întreprinderi sunt ceva în care excelează sau o caracteristică care oferă oportunități suplimentare.

Punctele slabe ale întreprinderii sunt absența a ceva important pentru funcționarea întreprinderii sau faptul că întreprinderea nu a reușit încă în comparație cu alte companii și o pune într-o poziție nefavorabilă.

Oportunitățile de piață sunt circumstanțe favorabile de care o afacere poate profita. De remarcat că oportunitățile din punct de vedere al analizei SWOT nu sunt toate oportunitățile care există pe piață, ci doar cele care pot fi folosite de întreprindere.

Amenințările de piață sunt evenimente, a căror apariție poate avea un impact negativ asupra întreprinderii. analiza OSPC GOOZ este prezentată în Anexa B.

2.5 Analiza comparativă a sistemului de adaptare a personalului la Instituția de Stat de Sănătate a OSPC și la Editura Altapress

Scurtă descriere a editurii „Altapress”

Editura Altapress există din 1990. Activități principale: mass-media și tipografie. Altapress publică în prezent șapte ziare și două reviste. Structura companiei include trei grupuri de edituri și o tipografie, precum și servicii de suport. Nava amiral a „Altapress” este ziarul general „Svobodny Kurs”.

Misiunea companiei: Satisfacerea nevoilor societatii in obtinerea de informatii obiective prin crearea de mass-media independente pentru a atinge un standard decent de trai si autorealizare.

Valorile de bază:

dezvoltare durabilă;

reputație impecabilă;

profesionalism ridicat;

spirit de echipa;

îngrijirea personalului;

democrație și stabilitate în Rusia.

Departamentul HR există în companie din octombrie 2002.

În activitatea de zi cu zi, organizația se confruntă cu faptul că oamenii, sau mai degrabă noii angajați, tremură nervoși la cuvântul adaptare. Nu toate desigur. Unii tineri specialiști dau din cap în înțelegere, încep să pună întrebări clarificatoare.

Chiar înainte de apariția serviciului de personal în structura Altapress, era în vigoare Regulamentul de Adaptare, obligând managerii de la toate nivelurile să adapteze noii angajați, fiind prescrise și principalele etape majore ale programului. Cu toate acestea, programul nu a început să funcționeze sistematic și eficient.

S-au făcut următoarele concluzii:

pașii prevăzuți în program erau prea generali: conducătorii înșiși trebuiau să le detalieze, să inventeze, să formuleze, ceea ce, din lipsa de timp, de multe ori nu se executa;

nu a existat o implementare activă și sistematică a programului de adaptare;

nu a existat niciun control asupra implementării programului.

După elaborarea programului, a început implementarea acestuia. La început, firesc, a apărut un plan formalizat, născut din numeroase întrebări: Cum să iei în calcul totul? Cum să explic clar și complet? Cum să te interesezi? Cum să funcționeze? Au fost luate trei decizii:

Pregătiți un pachet complet de documente pentru managerii seniori și mijlocii, care include:

o scurtă descriere a programului;

descrierea pas cu pas a programului;

formular de adaptare (Anexa B).

Un pachet de documente ar trebui eliberat managerilor de toate nivelurile pentru revizuire cu câteva zile înainte de programul de studii.

Elaborați un plan de formare pentru manageri (Anexa D).

Unul dintre punctele cheie ale acestei etape a fost realizarea unei prezentări electronice a programului de adaptare.

Elaborarea procedurilor de monitorizare a implementării programului.

Funcția de control asupra implementării programului a fost încredințată managerului de personal. Toți acești pași au fost implementați cu succes. Rezultate interesante au fost obținute în urma discuțiilor cu avantajele și dezavantajele programului în cadrul studiilor pentru manageri (Anexa D).

Pozițiile dezvoltate au ajutat să se vadă vizual preponderența beneficiilor implementării programului și să creeze o atitudine constructivă, de lucru.

Pe parcursul implementării programului, organizația s-a confruntat cu o serie de dificultăți. Deja de la început s-a remarcat atitudinea rece a redactorilor față de adaptarea subordonaților lor - jurnaliștii -. "Pentru ce? Sunt foști freelanceri - știu deja totul ”, au spus editorii. Un alt argument: „Este imposibil să prescrii cerințele pentru o profesie creativă”. Prin urmare, de ceva timp, adaptarea noilor jurnaliști s-a limitat la „Cursul de Orientare” (informare despre companie).

În situația actuală, serviciul de personal a avut lipsă de feedback, nu a fost posibil să urmăriți ce se întâmplă în interior. Pentru a nu provoca respingerea programului (ceea ce s-ar putea întâmpla în cazul obligației directe), s-a decis să se utilizeze o strategie de introducere graduală. Prima etapă este introducerea rapoartelor intermediare ale managerilor. Acest pas a făcut posibilă urmărirea indirectă a trecerii perioadei de probă a unui angajat.

Faptul că recent compania a efectuat o căutare și selecție țintită a specialiștilor în scris (jurnalişti, copywriteri) și adesea fără studii jurnalistice, a ajutat să se facă pasul următor. Cu acești oameni, implementarea programului de adaptare a devenit vitală. Au fost precizate cerințele pentru posturi, programul a fost derulat în totalitate. Câteva astfel de precedente au ajutat la găsirea unor abordări ale redacției și la includerea treptat a acestora în procesul de lucru sistematic și responsabil cu noii veniți.

Programul a început treptat să aducă rezultate:

Managerii și mentorii, simțindu-se responsabili pentru rezultatul adaptării noului venit, au început să abordeze cu mai multă atenție introducerea lor.

Au început lucrările la crearea fișelor de post „corecte”.

S-a dezvoltat un sistem special de control asupra muncii nu numai a noilor angajați, ci și a mentorilor, precum și a tuturor celor cu care un nou venit trebuie să interacționeze în procesul de muncă.

Lucrările la programul de adaptare oferă informații pentru evaluarea managerilor înșiși.

Are loc eliberarea în timp util de „oameni inutile”.

Un rezumat de înaltă calitate și cuprinzător (în special cu finalizarea cu succes a perioadei de probă) crește motivația angajatului de a lucra.

Sistem de adaptare a personalului la GUZ OSPC

Adaptarea personalului la Instituția de Sănătate de Stat a OSKK este ignorată, drept urmare problema fluctuației personalului este acută în organizație astăzi. În ultimii ani, muncitorii au plecat în alte organizații. Ca urmare, departamentele comerciale și de producție se confruntă cu dificultăți. O analiză a documentelor specialiștilor pensionari a arătat că în 2010, 98% dintre angajați au renunțat voluntar, iar 2% au renunțat din cauza mutării în alt oraș.

Datorita cautarii si selectiei de noi angajati, intrarii acestora in organizatie, trece timpul in care organizatia inregistreaza pierderi. În această situație, problema nu numai a selecției angajaților, ci și a păstrării acestora este deosebit de acută.

Nivelul ridicat de fluctuație a personalului (105 specialiști în 2010) indică deficiențe serioase în managementul personalului.

O analiză a angajaților plecați în perioada de adaptare pentru 2010 a arătat că 38% dintre persoanele care renunță în prima jumătate a anului de muncă iau decizia de a părăsi compania în primele 3 săptămâni. Acest lucru s-a datorat următorilor factori:

lipsa informațiilor complete despre tehnologia muncii;

lipsa abilităților de a interacționa cu alți angajați în rezolvarea problemelor emergente;

lipsa de cunoaștere a sistemului de stimulente și beneficii;

Dificultate în a te alătura unei echipe.

În urma analizei sistemului de adaptare în două organizații (Editura Altapress și Instituția de Sănătate de Stat OSIC), s-a evidențiat că prima organizație are un sistem de adaptare a personalului: un program de adaptare a personalului dezvoltat, descrierea lui în etape, formulare speciale de adaptare. , proceduri de monitorizare a implementării programului, verificarea finală a noilor veniți și controlul asupra activităților mentorilor.

În a doua organizație nu există un sistem de adaptare a personalului.

Deoarece programul de adaptare a personalului la editura Altapress a fost dezvoltat recent, are nevoie de unele îmbunătățiri:

Realizarea de interviuri cu angajații angajați cu până la șase luni în urmă; conversație cu angajații plecați care au lucrat mai puțin de un an; interviuri cu managerii în ale căror departamente are loc cea mai mare recrutare;

Crearea unui grup de lucru special, care va include atât reprezentanți ai serviciului de personal, cât și ai principalelor divizii ale companiei, precum și departamente cu cel mai înalt nivel de rotație a personalului, i.e. confruntându-se cu cei mai noi veniți;

Pentru a primi mai bine feedback de la angajați, crearea unei secțiuni pe Intranet dedicată adaptării noilor veniți.

Este necesar să se creeze un sistem de adaptare de la zero la GUZ OSKK:

Elaborarea Regulamentului privind adaptarea și implementarea acestuia prin ordin al directorului general al companiei.

Crearea unui grup de lucru, căruia îi vor fi încredințate funcțiile de adaptare a noilor angajați. În mod ideal, grupul de lucru va fi reprezentat de trei părți: un mentor, un supervizor direct și un serviciu de personal.

Intocmirea documentatiei care reglementeaza procesul de onboarding: Regulamente privind onboarding-ul unui nou angajat; Reglementări privind trecerea perioadei de probă; Reglementări privind mentorat. La stabilirea viitoarelor proceduri de croitorie, trebuie respectate următoarele cerințe: a) planificare atentă; b) consistența conținutului; c) o definire clară a rolurilor participanților la proces.

Crearea de către grupul de lucru a Matricei de Adaptare, care va contribui la unificarea abordărilor de adaptare a noilor angajați și, în același timp, va ține cont de specificul profesiilor și departamentelor existente.

Dezvoltarea măsurilor de evaluare a eficacității procesului de adaptare.

Concluzie

Pe baza analizei teoretice a problemei adaptării profesionale și socio-psihologice a personalului, se pot trage următoarele concluzii:

Adaptarea (din latină adaptio - a adapta) este procesul de familiarizare a unui angajat cu o nouă organizație și de schimbare a comportamentului său în conformitate cu cerințele și regulile culturii corporative a noii companii.

Rolul adaptării:

în plan profesional - în aplicarea adecvată a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale în activitatea de muncă;

în termeni organizatorici - în formarea unei idei despre principalele scopuri și obiective ale biroului central și diviziilor sale structurale, despre funcțiile conducerii sale și propriile atribuții oficiale;

în plan social - în formarea sentimentului de apartenență la organizație a unui nou angajat, intrarea în colectivul de muncă al unității.

Scopul final al procesului de adaptare este integrarea rapidă a unui nou angajat în organizație, creându-i motivația pentru continuarea muncii de succes și, prin urmare, sporind eficiența activităților sale.

Există următoarele tipuri de adaptare:

Adaptare socio-psihologică;

Adaptare psihofiziologică;

Socio-organizatorice;

Profesional.

Există și adaptare de producție și non-producție.

Factorii de adaptare sunt clasificați:

După gradul de dependenţă de condiţiile sociale generale: generale şi specifice;

După nivelul și gradul de controlabilitate: macrofactori și microfactori;

După frecvența de distribuție a semnelor factoriale: mai frecvente și mai puțin frecvente;

După gradul de importanță pentru angajat: principalul (dominant) și nu principalul (nedominant).

Procesul de adaptare este împărțit în patru etape:

Orientare generală;

Intrarea in functie;

Adaptare eficientă;

Functionare.

Adaptarea profesională este etapa finală a orientării profesionale și unul dintre rezultatele finale, arătând eficacitatea tuturor activităților anterioare de informare, consultare și selecție profesională.

Scopul adaptării profesionale este de a stăpâni sistemul de cunoștințe și abilități profesionale pentru un nou angajat și aplicarea efectivă a acestora în practică. Realizarea acestui obiectiv este determinată de conformitatea deplină a pregătirii profesionale cu cerințele postului.

Adaptarea socio-psihologică a personalului este procesul de includere a unui specialist într-o nouă echipă de muncă.

În partea practică a lucrării au fost analizate sistemele de adaptare profesională și socio-psihologică a personalului din două organizații. Pe baza unei analize comparative au fost făcute recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de adaptare a personalului.

Lista literaturii folosite

1. Armstrong M. Practica managementului resurselor umane. Ed. a X-a/Trad. din engleza. ed. S.K. Mordvinova. - Sankt Petersburg: Peter, 2009

Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Managementul personalului / - M.: Ed. UNITATEA, 2003

Volodina N. Adaptarea personalului: experiența rusă în construirea unui sistem integrat / Natalia Volodina. - M.: Eksmo, 2010

Kaidas E. De ce pleacă începătorii sau cum să construim un sistem eficient de adaptare // Managementul personalului. - 2005 - Nr. 23

Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizaţiei / - M.: Ed. INFRA - M, 2006

Kibanov A.Ya. Fedorova N.V. Managementul personalului / - M.: Ed. Finstatinform, 2003

Odegov Yu.G. Managementul personalului în scheme structurale și logice. - M.: Editura Alfapress, 2008

Stout L.W. Managementul personalului: A Manager's Handbook / Stout L.U., trad. din engleza. - M .: SRL „Editura” Kind Book”, 2009

. #"centru"> anexa a

Structura organizationala

Anexa B

ANALIZA SWOT

Puncte forte interne Potenţiale puncte slabe interne 1. Gamă largă de produse1. Organizarea slabă a reclamei 2. Competitivitate completă a produsului 2. Mai mult de jumătate din echipament este în funcțiune de mult timp3. Stocuri mari de materii prime 3. Lipsa capacităţii de stocare a materiilor prime4. Personal bine pregătit 4. Scăderea finanțării programelor sociale5. Fără fluctuație de personal 5. Preț scăzut pentru imunoglobulină în comparație cu concurenții6. Dezvoltarea profesională regulată a personalului6. Deșeuri necontrolate de materii prime 7. Programul activ de sănătate a personalului7. Pregătirea economică slabă a managementului8. Experiență îndelungată pe piață, reputație excelentă8. Lipsa unui sistem de remunerare eficient9. Dedicarea angajaților, accent mare pe afaceri9. Personalul îmbătrânește. Personal amabil, tradiții pentru a sărbători zile de naștere, aniversări și alte sărbători10. Creșterea carierei este determinată de experiența de muncă Oportunități externe potențiale Amenințări externe potențiale1. Nu este nevoie să căutați noi piețe1. Posibilitatea de primire a mărfurilor similare din străinătate2. Un număr mic de concurenți, absența aproape completă a unei amenințări din partea lor2. Scăderea finanțării de către stat a utilităților3. Cerere mare de imunoglobulină3. Vaccinarea în masă a populației poate duce la scăderea cererii de imunoglobuline anti-căpușe 4. Furnizori de încredere și de încredere4. Stabilirea preţurilor la produse de către stat5. Alegerea furnizorilor 5. Fluctuații ale cererii de imunoglobuline în funcție de sezon6. Stabilitatea finanțării producției7. Sprijin financiar de stat pentru întreprinderi de profil similar8. Disponibilitate mai mare a materiilor prime

Anexa B

Un exemplu de formular de adaptare completat pentru postul de copywriter

Formular program de adaptare

Nume complet: Functie: Departament: Sef: Mentor (curator): Perioada: Ivanova Ekaterina Lvovna Copywriter IG 1 Temnova Svetlana Petrovna Golubev Vladimir Alekseevich 23.09.03 - 23.12.03.

Curs de orientare

Obiective Evenimente Termene Responsabil Formular de evaluare Obțineți o viziune holistică asupra Editurii Altapress: istoria dezvoltării companiei, tradiții; misiune, valori, scopuri; structura organizationala; produsele si serviciile companiei; programe de operare pentru angajati, garantii sociale. conversație introductivă prezentare (excursie) cu spaniolă. „Ref. colaborator.” Ziua 1 la invitația serviciului de personal al MP MP Nivelul de conștientizare se dezvăluie la întâlnirile programate cu MP Informați-vă despre unitate și caracteristicile postului: loc de muncă, colegi; manageri și specialiști cu care este necesară interacțiunea din oficiu; scopuri, obiective, rolul unității în structura de ansamblu a organizației, rolul acestei poziții în procesul de producție; atributii oficiale; condițiile bonusului, valoarea taxelor; perspective de carieră, dacă există; regulament de munca, cadrul disciplinar; cerințe pentru protecția muncii și măsuri de siguranță.comunicare cu managerul (sau mentorul) cu spaniolii. Fișele postului, Regulamentul de subdiviziune, Programul de lucru al subdiviziunii Prima zi P sau Nivelul de conștientizare este dezvăluit la întâlnirile programate cu MPVMeet cu managerul HR pentru a rezuma rezultatele intermediare ale adaptării. ședința nr.1 ședința nr.2 09.10.03 09.12.03 MP Evaluarea unui angajat de către manager/mentor (furnizarea unui raport de către șef/mentor către managerul HR) raport nr 1 raport nr 2 raport nr. 3 09.10.03 05.11.03 09.12.03 R / N

Programul de Probațiune

Pe parcursul perioadei de probă, salariatului i se impun următoarele cerințe (ce trebuie să învețe, să stăpânească, să facă, eventual să dezvolte în el însuși vreo calitate) Sursa de informații Timp Evaluare pe o scară de 7 puncte politică editorială și acționează în conformitate cu aceasta. Briefing R, N, editor Ser. Octombrie Învață și urmărește lanțul tehnologic de livrare a materialelor în cameră. Răspuns la briefing. secretar Ser. Octombrie Respectați termenele limită pentru livrarea tuturor materialelor în cameră. Briefing R, N Ser. oct Pentru a se familiariza cu și a putea utiliza baza de date de clienți Editura Altapress și programul Reklama. Briefing R Sfârșitul lunii octombrie Stăpânește abilități de bază de vânzări: cunoașteți și aplicați algoritmul de vânzări; învață cum să conduci o conversație cu un client (stabilirea contactului, lucrul cu obiecțiile, sugerarea de alternative). Briefing R Sfârșitul lunii octombrie Pentru a cunoaște cititorii ziarului Svobodny Kurs. Briefing pentru sociologi Ser. Octombrie Stăpânește munca cu documentație: învață cum să întocmești contracte pentru servicii de publicitate; învață cum să păstrezi documentația financiară (conturi, facturi, certificate de acceptare). Briefing H, R Practica Ser. Octombrie Generați un buget lunar de 35.000 de ruble. şi mai multe Lucrări practice Ser. decembrie

*MP - manager HR; R-lider; N este un mentor.

Anexa D

Plan de studiu pentru Programul de Adaptare pentru managerii Editurii Altapress

Introducere: stabilirea scopului întâlnirii, cunoașterea conceptului programului etc.

Sarcină: de a stabili o atmosferă de înțelegere reciprocă, de a pune publicul într-o dispoziție constructivă de lucru.

Analiza pas cu pas a programului sub forma unei prezentări pe calculator (cu explicații, comentarii suplimentare, răspunsuri la întrebări etc.).

Sarcină: să formeze o viziune clară și clară asupra programului în rândul celor prezenți, să elimine toate ambiguitățile, să demonstreze toată simplitatea și comoditatea schemei create.

Discuție despre avantajele și dezavantajele pe care le primește Altapress prin implementarea acestui program.

a) generarea de plusuri și minusuri în microgrupe;

b) sondarea si fixarea;

c) completarea listei cu articole alocate de Serviciul Personal

Obiectiv: să demonstreze aspectele pozitive pe care le poate oferi implementarea programului pentru a depăși o eventuală atitudine negativă.

Rezultate, clarificarea stării de spirit și pregătirea pentru acțiune, cuvinte de despărțire etc.

Anexa D

Oportunități și Amenințări pentru Implementarea Programului de Adaptare

Oportunități pentru organizație monitorizarea activă a adaptării profesionale și psihologice a salariatului în perioada de probă face posibilă luarea de decizii în timp util (cu privire la concediere, promovare, modificarea condițiilor sau organizarea muncii); cerințe clar definite facilitează procedura de evaluare a activităților profesionale ale unui angajat în perioada de probă; testele la sfârșitul perioadei de probă permit luarea celei mai corecte decizii în situații disputabile; Formularul dezvoltat al programului de adaptare economisește timp la înregistrare și, în același timp, vă permite să țineți cont de caracteristicile unității; conștientizarea angajatului, claritatea cerințelor, condițiile normale de muncă și atenția motivează angajatul la îndeplinirea de calitate a atribuțiilor de serviciu; are loc o introducere consistentă a angajatului în cultura organizației, formarea unui singur spirit de echipă al companiei; introducerea unui sistem de adaptare formează imaginea unei organizații avansate care ține pasul cu vremurile, folosește tendințele moderne în managementul personalului, este serioasă și pasă de angajați; implementarea cu drepturi depline a programului de adaptare - îmbunătățirea calificărilor manageriale ale șefului; mentorat - experiență managerială pentru specialiști promițători alocați rezervei de personal, adaptarea treptată a acestora la o funcție managerială; reducerea fluctuației personalului din cauza așteptărilor nesatisfăcute va reduce timpul de introducere a fiecărui nou angajat și va reduce costul de a găsi personal nou; munca atentă și sistematică privind adaptarea personalului în timpul perioadei de probă va face posibilă reducerea timpului pentru ca un nou angajat să ajungă la punctul de rentabilitate. Amenințări la adresa conducerii, managerii sunt responsabili pentru elaborarea unui program de perioadă de probă, care va necesita anumite costuri de timp, deoarece va fi necesar să se formuleze cerințe pentru angajat, în funcție de care va fi evaluată adecvarea acestuia pentru poziție, organizația trebuie să asigura fiecărui angajat un loc de muncă cu drepturi depline, care necesită anumite investiții financiare și/sau acțiuni organizatorice; managerul și mentorul petrec mai mult timp interacționând cu un nou angajat; responsabilitatea managerului și a companiei pentru organizarea muncii salariatului; implementarea programului nu este o garanție de 100% a prevenirii fluctuației personalului. Oportunități pentru angajat angajatul știe unde a ajuns și ce se așteaptă de la el - scade nivelul de anxietate al angajatului, crește încrederea în sine; exista sentimentul „ca te asteptau”, implicarea intr-o echipa, cauza comuna; sunt asigurate condiții normale și organizarea muncii; sarcinile profesionale sunt stăpânite rapid și sistematic; angajatul este protejat de arbitrar și acțiuni și cerințe nerezonabile ale conducerii. Amenințări pentru angajat la cerințele angajatului care trebuie îndeplinite; periodic o persoană este sub evaluare, ceea ce poate provoca stres; mai puțin probabil să folosească argumentul „nu știam”, „nu mi s-a spus”, „nu am fost avertizat”

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Test

Specificitatea adaptării sociale, profesionale și psihologice a tinerilor profesioniști

1. Aspecte metodologice ale adaptării sociale și profesionale a tinerilor profesioniști

Specificul adaptării psihologice a tinerilor profesioniști

Problema autodeterminării profesionale a tinerilor în contextul modernizării sistemului de învățământ

Literatură

1. Aspecte metodologice ale adaptării sociale și profesionale a tinerilor profesioniști

Belarusul modern are un potențial intelectual ridicat de dezvoltare inovatoare. Dar potențialul nu este încă o resursă. Pentru ca potențialul intelectual să devină o resursă pentru dezvoltarea societății belaruse, pentru a-și consolida avantajele competitive, care includ în primul rând știința și educația, sunt necesare acțiuni specifice ale statului pentru a crea condiții pentru formarea unei noi calități umane. capital. Dinamismul transformărilor socio-economice profunde din toate sferele societății aduce la viață o serie de noi probleme sociale legate de dezvoltarea profesională și funcționarea tinerilor profesioniști. O analiză a datelor dintr-o serie de studii sociologice și evaluări ale grupurilor de experți arată că există o contradicție între nivelul real de pregătire profesională a unei părți semnificative a tinerilor specialiști (absolvenți ai universităților) și cerințele impuse acestora de munca modernă. piaţă. În consecință, studiul diferitelor aspecte și factori de adaptare socială și profesională de succes și eficientă a tinerilor specialiști este de o importanță deosebită.

O analiză a gradului de dezvoltare a problemei adaptării sociale și profesionale arată că teoria generală modernă a procesului de adaptare socială și profesională este destul de larg dezvoltată. Mai mult, studiile psihologice și pedagogice ale acestei probleme prevalează.

Adaptarea profesională poate fi definită ca procesul de stabilire a corespondenței optime între individ și mediul profesional în cursul activității profesionale a unui tânăr specialist. Mediul profesional include obiectul și subiectul muncii, mijloacele de muncă, scopurile și sarcinile profesionale, condițiile de muncă și mediul social. Adaptabilitatea ca capacitate de adaptare a unei persoane este asociată cu coordonarea scopurilor și rezultatelor activității profesionale.

Adaptarea profesionala este un proces continuu, activat constant in conditiile schimbatoare ale mediului social si profesional. Majoritatea cercetătorilor consideră că procesul de adaptare include două aspecte - aceasta este, de fapt, adaptarea profesională și socio-psihologică. Adaptarea profesională se exprimă într-un anumit nivel de stăpânire a aptitudinilor și abilităților profesionale, în formarea trăsăturilor de personalitate necesare profesional, în dezvoltarea unei atitudini pozitive stabile a unui angajat față de profesia sa. Adaptarea socio-psihologică constă în însuşirea caracteristicilor socio-psihologice ale colectivului de muncă, intrarea în sistemul de relaţii care s-a dezvoltat în acesta, interacţiunea pozitivă cu membrii săi.

Majoritatea autorilor consideră adaptarea profesională ca un proces și ca rezultat. Când se consideră adaptarea profesională ca proces, se disting caracteristicile sale temporale, etapele de adaptare, se ia în considerare lungimea acestora. În cadrul acestei direcții sunt identificate principalele elemente ale procesului de adaptare, conectate într-o singură secvență logică și temporală. În procesul de adaptare la activitatea profesională, o persoană trece printr-o serie de etape: adaptarea primară, perioada de stabilizare, posibila inadaptare, adaptarea secundară, scăderea capacităților de adaptare legată de vârstă.

Celebrul psiholog rus A.A. Rean, celor două aspecte tradiționale de a considera adaptarea (ca proces și ca rezultat), adaugă încă una: adaptarea este ceva pe care un organism sau o populație îl produce în sine, pe care au potențialul de a exista cu succes în condiții care se schimbă în viitor. Această premisă conceptuală a permis lui A.A. Rean consideră adaptarea nu numai ca proces și rezultat, ci și ca bază pentru formarea de noi formații de calități sociale și profesionale. Izolarea neoplasmelor umane formate în timpul adaptării (ca individ, personalitate, subiect de activitate și individualitate) ne permite să luăm în considerare mai pe deplin procesul de adaptare în dezvoltarea sa. După cum remarcă S.A. Druzhilov, dezvoltarea la orice nivel este întotdeauna produsul a ceva esențial nou.

Atunci când iau în considerare procesul de adaptare socială și profesională, cercetătorii subliniază rolul interacțiunii sociale și al resursei de adaptare personală. În consecinţă, se disting două tipuri de proces de adaptare, care se caracterizează, respectiv: 1) prin predominarea acceptării pasive, conforme, a orientărilor valorice; 2) cu predominanța influenței active a unei persoane asupra mediului profesional și social. În acest sens, o serie de cercetători consideră că procesul de adaptare decurge ca o căutare activă în spațiul social și profesional a unui nou mediu profesional pentru care potențialul adaptativ al unei anumite persoane este suficient. Această din urmă împrejurare este fundamental importantă, deoarece fiecare persoană are propria sa resursă individuală de dezvoltare profesională, care poate asigura adaptarea și dezvoltarea profesionalismului său în anumite condiții, dar nu poate asigura adaptarea acestuia în alte condiții. Dezvoltarea profesională a unei persoane nu se limitează (și în principiu nu poate fi limitată) la dezvoltarea în cadrul unei singure profesii alese inițial. Din mai multe motive, o persoană se poate simți limitată în dezvoltarea sa profesională în cadrul acestei profesii. Rezultă că o plecare conștientă de la profesie ar trebui considerată ca rezultat al conștientizării situației de criză, al imposibilității autorealizării în profesie, al necesității schimbării perspectivei personale și profesionale.

Procesul de adaptare profesională a tinerilor specialiști se dezvoltă normal dacă se stabilește o corespondență între subsistemele următoarelor caracteristici: un set de cerințe impuse de societatea modernă asupra personalității unui specialist și legate de pregătirea acestuia pentru activitatea profesională (nivel înalt de cunoștințe, dragoste pentru specialitatea sa, inițiativă, independență, organizare și alte calități semnificative din punct de vedere profesional) și un set de așteptări și cerințe din partea specialiștilor pentru viitorul loc de muncă. Acestea sunt așteptări legate atât de activitatea în sine (relevanța, diversitatea, complexitatea sarcinilor de rezolvat, oportunități de creștere profesională, actualizarea abilităților creative), cât și oportunități mai largi de lucru: comunicarea cu colegii, perspectivele de dezvoltare a carierei, securitatea materială, îmbunătățirea condițiilor sociale și de viață.

Astfel, cu toate diferențele de opinii cu privire la esența și criteriile procesului de adaptare socio-profesională, cercetătorii sunt de acord că pentru o adaptare de succes este necesar să se creeze condiții suficient de confortabile pentru un tânăr specialist la locul de muncă, este necesar să se evalueze calitățile psihologice, nivelul pregătirii sale profesionale, nivelul pretențiilor și corespondența nivelului pretențiilor cu potențialul său creativ. Adică, este necesar să se creeze mecanisme și mecanisme de adaptare pentru pregătirea tinerilor profesioniști pentru a lucra în echipe reale cu problemele și tradițiile lor.

2. Specificul adaptării psihologice a tinerilor profesioniști

Includerea rapidă a tinerilor specialiști în activitățile organizației este de mare importanță, deoarece eficacitatea tuturor activităților lor ulterioare, stabilitatea, nivelul de activitate, starea disciplinei muncii și procesul de formare a personalității depind într-o anumită măsură de gradul, momentul și rezultatele adaptării. Este atât de important încât încă din primele zile de muncă, un tânăr specialist își dă seama de implicarea sa într-o cauză comună, intră organic în cultura corporativă a organizației și se simte confortabil.

Adaptarea este înțeleasă ca un proces controlat de adaptare a unui nou angajat la cultura organizațională a organizației, la echipa sa principală, la cerințele impuse acestuia de companie și la locul său de muncă.

Adaptarea profesională constă în dezvoltarea activă a tehnicilor și metodelor de implementare a activităților profesionale, dobândirea competențelor necesare la locul de muncă.

Adaptarea psihofiziologică constă în adaptarea corpului lucrătorului în ansamblu la condițiile de muncă, în urma căreia oboseala lucrătorului este redusă, eficacitatea și timpul unei astfel de adaptări depind în mare măsură de fiziologia și psihologia unei persoane, de sănătatea sa și de lucru. conditii.

Adaptarea socio-psihologică este procesul de includere a unui subiect într-o nouă echipă, stăpânirea rolului unei persoane atunci când intră într-o nouă situație socială. Conform rezultatelor sale, adaptarea socio-psihologică este pozitivă și negativă, conform mecanismului de implementare - voluntar și forțat.

În procesul de adaptare, un tânăr specialist parcurge etapele de familiarizare, adaptare, asimilare și identificare.

În etapa de familiarizare, individul stăpânește normele, valorile, atitudinile, ideile, stereotipurile organizației. Durata etapei de familiarizare este de o lună. În această perioadă, vă puteți demonstra abilitățile.

În stadiul de adaptare are loc o dependență treptată, asimilarea stereotipurilor de comportament. Durata - până la un an. În această perioadă se realizează compatibilitatea cu colegii.

Etapa de asimilare asigură adaptarea completă la mediu. Există o integrare treptată a angajatului în organizație.

În etapa de identificare, angajatul identifică scopurile personale cu obiectivele echipei.

Procesul de adaptare a tinerilor specialiști cuprinde următoarele etape:

Primul stagiu. Serviciul de management al personalului informează despre echipă în ansamblu, despre lucrările viitoare. El primește informații mai detaliate de la șeful departamentului, grupului atunci când se familiarizează cu viitorul loc de muncă și este acceptat oficial în echipă. Liderii ar trebui să fie intermediarii pentru stabilirea unei relații de afaceri potrivite.

Faza a doua. Cercul de cunoștințe, aleși de interese comune, cu care se stabilesc relații normale de afaceri, se extinde. Venirea la muncă este percepută pozitiv, pentru că personalul este in general placut. În situații de conflict, tânărul specialist încă nu s-a arătat, așa că este „bun” pentru echipă.

A treia etapă. Tânărul specialist prinde repede starea generală, el însuși este binevoitor față de echipă. Pozitiv, din punctul de vedere al echipei, comportamentul în mai multe situații conflictuale duce la faptul că este considerat, câștigă autoritate.

Etapa a patra. Tânărul specialist participă la viața publică, la inovații și oferă idei noi. El dă dovadă de o anumită intensitate creativă în munca sa, ceea ce contribuie la avansarea ulterioară.

Etapa a cincea. Toate succesele și eșecurile echipei le percepe ca fiind personale. Vorbește des la întâlnirile de echipă, unde își apără punctul de vedere. Opinia lui este luată în considerare.

A șasea etapă. Demonstrează muncă bună în specialitate. Manifestă echilibru și bun simț în analiza situațiilor specifice de producție. Este promovat în funcții de responsabilitate.

Printre principalii factori care influenţează adaptarea tinerilor specialişti se numără: corespondenţa lucrării cu specialitatea primită la universitate; capacitatea de a diversifica munca unui specialist, de a o face mai atractivă; crearea condițiilor pentru mobilitate intra-organizațională, creație creativă și avansare profesională; introducerea organizării științifice a muncii la locul de muncă; relații în organizație pe orizontală și pe verticală; microclimat în echipă; Securitate Socială; organizarea timpului liber.

O abordare integrată a organizării muncii cu tinerii profesioniști, precum și planificarea acesteia pentru viitor, stă la baza adaptării cu succes a acestora, contribuie la creșterea activității de muncă, la formarea avansată și la abilitățile profesionale.

Dacă adaptarea socio-psihologică are succes, atunci acest lucru indică faptul că tânărul specialist și-a găsit locul în echipă, a devenit partea sa organică, este mulțumit de relațiile interpersonale și de afaceri cu colegii de la locul de muncă, și-a stăpânit valorile și grupul. normele de comportament în el și, de asemenea, a învățat valorile de bază ale culturii corporative.

3. Problema autodeterminării profesionale a tinerilor în contextul modernizării sistemului de învățământ

adaptarea socială a tinerilor psihologic

Specialiștii cu studii medii de specialitate au fost pregătiți în anul 1990 de 147 de instituții de învățământ, în care au studiat 143,7 mii de persoane. În următorii douăzeci de ani, numărul instituțiilor de învățământ de acest nivel a crescut semnificativ, iar în 2009 a ajuns la 211 instituții de învățământ secundar de specialitate (inclusiv 12 private). Numărul studenților din acestea a ajuns la 166,6 mii de persoane.

În domeniul învățământului profesional s-a observat procesul invers. Dacă formarea profesională a muncitorilor calificați în 1990 s-a desfășurat în 225 de instituții de învățământ profesional, în care la acel moment erau 141,1 mii de studenți, atunci până în 2009 numărul școlilor profesionale a scăzut ușor - la 223 de instituții, iar numărul de studenți în ei - la 105,7 mii de oameni.

Inovațiile întreprinse în domeniul educației au contribuit în mod obiectiv la extinderea accesului la învățământul superior pentru segmente largi de tineri din Belarus, crescând înscrierea în instituțiile de învățământ și coborând simultan pragul pentru nivelul de cunoștințe cerut de selecția competitivă pentru admitere. Acest lucru a contribuit la înscrierea în universități a unor persoane care diferă foarte mult în ceea ce privește calitatea educației generale, ceea ce ulterior nu a putut decât să afecteze calitatea absolvenților.

Creșterea eficienței gestionării proceselor de inovare și a unei astfel de resurse economice precum forța de muncă pentru tineret necesită studierea procesului de autodeterminare profesională a tinerilor din Belarus, socializarea lor profesională. Autodeterminarea profesională a tinerilor este în esență un proces de alegere de către tineri a tipului de activitate profesională viitoare. Acest proces include pași precum alegerea unei școli profesionale; pregătirea efectivă a unei profesii (specialități), asimilarea de către un individ a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale; reproducerea ulterioară a acestor cunoștințe în activități, asimilarea comportamentului de rol al unui reprezentant al unui grup profesional; adoptarea și interiorizarea unor norme și valori profesionale care asigură integrarea individului într-o anumită pătură profesională a societății.

Procesul de alegere a unei profesii este influențat de o serie de factori: politici, economici, socio-psihologici. Prestigiul profesiei, nevoia de specialiști într-un anumit domeniu al economiei naționale, amploarea șomajului, situația profesională de pe piața muncii (inclusiv specificul regional), influența familiei și a tradițiilor profesionale ale familiei, disponibilitatea unui anumit nivel de educație (nivelul de pregătire individuală) au o influență imensă asupra alegerii profesiei. , capacitatea familiei de a plăti pentru educație) etc.

Date empirice interesante au fost obținute în cadrul unui studiu sociologic din 2009 în rândul absolvenților instituțiilor de învățământ care oferă învățământ profesional. Studiul „Autodeterminarea tinerilor la locul de muncă: interese, orientări sociale și profesionale, strategii de angajare” a fost realizat cu sprijinul BRFFR (grant G07-321) sub supravegherea O.G. Lukashova. Sondajul a fost realizat în rândul studenților absolvenți ai a 14 instituții de învățământ profesional. Dimensiunea eșantionului a fost de 500 de respondenți.

Pe baza acestor date, putem concluziona că în rândul tinerilor există un nivel ridicat de alegere aleatorie a profesiei. Tinerii aflați în stadiul inițial de selecție se bazează pe idei ideale despre viitoarea profesie și muncă, și nu pe cunoașterea principalelor lor caracteristici. Așadar, dorința tinerilor de autoafirmare se manifestă adesea prin alegerea unei profesii de prestigiu, fără a ține cont de situația reală de pe piața muncii. Practica arată că o alegere profesională nu este întotdeauna o decizie profund gândită luată în conformitate cu nevoile și interesele interne ale individului și, de asemenea, nu se bazează întotdeauna pe o evaluare a abilităților reale ale individului pentru un anumit tip de activitate.

Un studiu al motivelor alegerii unei profesii arată că doar un sfert dintre studenți și elevi (25,4%) asociază alegerea unei profesii și a instituției de învățământ corespunzătoare cu vocația lor, adică cu înclinația către un anumit tip de activitate. Apelarea, considerată ca o chestiune de viață, numirea unei persoane presupune înaltă dăruire, responsabilitate, inițiativă, abordare creativă, creativă a muncii, devotament față de profesia aleasă. Dacă mai puțin de o treime dintre respondenți (31,5%) și-au motivat alegerea în rândul studenților prin apelarea la o anumită profesie, atunci în alte grupuri educaționale acest motiv de alegere este și mai puțin frecvent. Această situație se explică, în primul rând, prin particularitățile alegerii valorice a tineretului modern. Valorile cunoașterii, creativității, autorealizării, autoperfecționării, conținutului muncii sunt mutate la periferia câmpului valoric al tineretului modern. La baza ei se află valori precum familia, prietenii, sănătatea, securitatea materială.

Se observă că 16,6% dintre respondenți au ales aleatoriu o instituție de învățământ și o profesie. Și dacă în rândul absolvenților de facultate doar 7,4% dintre studenți indică aleatorietatea alegerii, studenții colegiilor și școlilor profesionale notează mult mai des această poziție (21,2% fiecare).

O evaluare reală a nivelului de cunoștințe proprii a influențat alegerea profesională a 15,1% dintre respondenți (au ales instituția de învățământ și specialitatea în care au putut trece prin concurs). O astfel de inovație în sistemul de învățământ precum trecerea la testarea centralizată, a nivelat legarea unui solicitant de o anumită instituție de învățământ (facultate, specialitate), care exista atunci când examenele de admitere erau susținute chiar de instituția de învățământ. Solicitanților li s-a oferit posibilitatea de a depune documente privind rezultatele testelor la orice universitate (facultate, specialitate) potrivite profilului examenelor promovate, urmărind numărul cererilor depuse pentru admitere prin Internet. Practica activității comisiilor de admitere arată că în ultimele ore de primire a documentelor, solicitanții încep transferul în grabă de la o instituție de învățământ la alta.

Pentru 6,7% dintre respondenți, procesul de alegere a unei viitoare profesii s-a desfășurat sub influența părinților. S-a remarcat că la alegerea locului de studii, 7,2% dintre studenți au ținut cont de posibilitatea angajării ulterioare în specialitatea lor, prevăzute cu legături sociale personale. În condițiile transformării societății din Belarus, a avut loc o schimbare pe piața muncii către extinderea utilizării resurselor sociale în căutarea unui loc de muncă. Folosirea legăturilor personale („rețele sociale” – părinți, rude, cunoștințe, prieteni) în muncă este din ce în ce mai răspândită. Potrivit studiului, 44,3% dintre absolvenți se așteaptă să folosească acest canal special de angajare după ce au primit o diplomă.

Studiul a arătat că până la finalul studiilor la o instituție de învățământ, doar 37,8% dintre tineri sunt complet mulțumiți de alegerea profesiei, în timp ce 41,7% o consideră eronată, nesatisfăcând interesele lor profesionale.

Rezultatele obţinute în studiu pot fi utilizate în practica managementului proceselor sociale, ajustării politicii de ocupare a tinerilor la nivel republican şi regional, raţionalizării structurii de formare a specialiştilor în sistemul instituţiilor de învăţământ profesional. Și, de asemenea, să dezvolte mecanisme de influență din partea autorităților educaționale și a altor subiecte de socializare asupra proceselor de alegere de către tineri a unor profesii semnificative social și solicitate pe piața muncii a republicii.

Literatură

1.Anuarul statistic al Republicii Belarus. - Minsk, 2010.

2.Andreeva, I. Probleme de adaptare, sau Cum să ajuți un angajat și o organizație să se adapteze reciproc // Serviciul de personal. - 2008. - Nr. 4. - S. 100-105.

3.Mausov, N.K. Adaptarea personalului în organizație / Mausov N.K., Lamskova O.M. // Managementul personalului. - 2004. - Nr. 13. - S. 26-30.

4.Managementul organizatiei / M.V. Petrovici [i dr.]; sub stiintifica ed. M.V. Petrovici. - Minsk, 2008.

5.Sălbatic L.G. Psihologia adaptării și a mediului social. Abordări moderne, probleme, perspective / L.G. Dikaya, A.L. Zhuravlev. - M., 2007.

6.Rean A.A. Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică / A.A. Rean, A.R. Kudashev, A.A. Baranov. - M., 2006.

Lucrări similare cu - Specificul adaptării sociale, profesionale și psihologice a tinerilor profesioniști

O sarcină importantă pentru companie este adaptarea profesională a angajaților la un nou loc de muncă. O organizație este un sistem de comunicare constantă între oameni, iar un angajat este o persoană în acest sistem.

Când un nou angajat primește un loc de muncă într-o organizație, acesta are deja propria experiență și punct de vedere personal, care nu este întotdeauna asemănător cu opinia noii echipe. Un muncitor „proaspăt” se poate simți adesea singur și inconfortabil: îi este greu să spună ceva, nu știe ce să facă.

Programul de adaptare profesională va economisi timp unui începător și îl va ajuta să navigheze rapid către un post de muncă. Direcția principală a sistemului de orientare în carieră din Rusia, care este lansat încă din școala elementară, este de a ajuta pe toată lumea să aleagă un loc în societate care se potrivește cu abilitățile, dorința, abilitățile lor mentale și fizice și, în plus, nevoile companiei. .

Nu există o organizație specială care să se ocupe de problemele de adaptare în companie. De obicei, acest lucru este făcut de anumiți angajați din diferite departamente. Un astfel de angajat poate fi șeful departamentului de resurse umane, manageri de mijloc sau colegi. Scopul principal este de a face adaptarea unui specialist la principalii factori ai activității profesionale rapidă și nedureroasă.

Procesul de adaptare începe în momentul angajării, cu departamentul de personal. Inspectorul de departament vorbește despre activitățile întreprinderii în care va lucra solicitantul. Apoi arată viitorul loc de muncă și îl prezintă managerului, colegilor.

Etapele adaptării personalului

Trecerea favorabilă a următoarelor etape asigură o adaptare rapidă la sarcinile de lucru și o creștere a productivității angajaților.

1. Evaluarea gradului de pregătire a unui nou angajat. Această etapă include familiarizarea cu colegii, regulile de conduită, caracteristicile întreprinderii. Pregatirea unui specialist si experienta de lucru intr-o pozitie similara minimizeaza perioada de adaptare a angajatului.
2. Orientare - familiarizarea angajatului cu sarcinile viitoare ale postului său și cerințele propuse.
3. Adaptare reală. Obișnuirea angajaților cu statutul lor de muncă. Aceasta este etapa în care un nou venit are nevoie de sprijin, evaluarea eficienței muncii, construirea de relații în echipă.
4. Funcționarea este ultima etapă a adaptării. Depășirea problemelor în echipă și studiul responsabilităților postului.

Schimbarea acestor etape se numește „criză de adaptare”. Angajatul are un sentiment de anxietate, stres, dorința de a găsi o ieșire.

Criterii de adaptare a angajaților:

• executarea instructiunilor)
• calitatea muncii efectuate)
• cantitatea de muncă efectuată)
• timpul de potrivire)
• impresia echipei)
• capacitatea de a se înțelege cu angajații
• interes pentru muncă)
• dorinta de a creste profesional
• respectarea regulilor de conduită în organizație)
• evaluarea proprietăților vieții profesionale.

Orientarea și adaptarea profesională sunt elemente importante ale sistemului de pregătire a personalului, a cărui sarcină este de a acoperi calitativ și cantitativ nevoile întreprinderii în forța de muncă în vederea creșterii rentabilității și competitivității.

Orientarea în carieră este un sistem de măsuri care va ajuta o persoană să aleagă cea mai potrivită profesie. Include:

• informatii profesionale)
• consultanta profesionala)
• selecție profesională)
• adaptare profesională.

Utilizarea oportunităților de muncă și a potențialului unui angajat într-o măsură incompletă dăunează întreprinderii și dezvoltării sale personale. Diferența dintre pregătirea unui specialist și îndeplinirea sarcinilor de muncă reduce performanța angajatului, își pierde interesul pentru îndeplinirea sarcinilor, ceea ce duce la o productivitate scăzută a companiei, accidentări sau îmbolnăviri de muncă și deteriorarea calității produsului.

Formulare de orientare în carieră:

• formare profesională - pregătirea viitorului personal pentru activitatea relevantă)
• informații profesionale - solicitanții se familiarizează cu starea pieței muncii, oportunități de dezvoltare în specialitatea principală)
• consultație profesională - determinarea viitoarei specialități, loc de muncă prin identificarea intereselor, abilităților și sănătății fizice ale unei persoane)
• selecție profesională - un sistem de recrutare a angajaților, care include un examen medical, evaluarea stării fizice și psihologice în vederea selectării celui mai potrivit angajat pentru post.

Mai există o problemă în dezvoltarea organizației - adaptarea muncii. Este un unguent bilateral între organizație și lucrător, care se caracterizează prin introducerea treptată a angajatului în atribuțiile sale în noi condiții psihologice, profesionale, economice și de viață pentru el. Există două direcții de adaptare a muncii: primară și secundară.

Factori care afectează adaptarea:

• esența și natura muncii în această specialitate)
• dezvoltarea afacerii si munca)
• Structura companiei)
• contactele dintre colegi
• organizare, schema de lucru)
• structura profesionala)
• rata salariului)
• disciplina)
• pregătirea la locul de muncă)
• modul de operare al afacerii.

În corporațiile și organizațiile mari, trebuie să ai specialiști care să gestioneze personalul, sau o unitate mică care se va ocupa de adaptarea profesională a angajaților și de orientare în carieră.

Departamentul de Orientare în Carieră poate îndeplini următoarele funcții:

• culege informații despre starea pieței muncii în stat și previziuni, desfășoară activități în vederea adaptării la noile schimbări structurale)
• organizarea de testare, chestionare, recrutare a personalului companiei folosind programe speciale)
• să participe la mișcarea specialiștilor între departamente, ridicând nivelul specialiștilor,
• pentru a forma stabilitatea relațiilor de muncă ale echipei)
• organizarea unui birou sau loc de muncă)
• introducerea noilor angajați la locurile de muncă)
• Explicați responsabilitățile postului și programul de lucru
• caută muncitori tineri cu abilități organizatorice)
• organizarea de instruire pentru noii angajați, desfășurarea de prelegeri, traininguri, evenimente pe teren)
• interacționează cu sistemul de management al adaptării din regiuni.

Adaptarea tinerilor profesioniști care nu au experiență profesională este puțin diferită de cei care au lucrat deja. Aceasta implică atât informarea despre activitățile întreprinderii, cât și instruirea în atribuții, a complexității detaliilor muncii în funcția deținută. Adaptarea profesională a unui specialist mai în vârstă este deosebit de dificilă. Are nevoie și de pregătire, ca un tânăr muncitor, dar de multe ori are dificultăți de a se infuza în echipă.

Există câteva trăsături ale adaptării profesionale la femeile care ies din concediu de maternitate, persoanele cu dizabilități, lucrătoarele care au urmat un curs de perfecţionare. Toate acestea trebuie luate în considerare la crearea programelor de adaptare.

Adaptarea muncitorului

După ce compania a cheltuit timp și bani pentru a găsi un specialist, nu este profitabil pentru companie ca angajatul să plece în viitorul apropiat. Conform calculelor statistice, o parte semnificativă a angajaților pleacă în primele 3 luni. Motivul principal este discrepanța dintre așteptări și realitate, precum și procesul dificil de adaptare.

Angajatul are nevoie de următoarele garanții:

• evaluarea muncii depuse sub formă de salariu și bonusuri de stimulare)
• asigurări sociale sub formă de concediu plătit sau concediu medical)
• asigurarea creșterii și dezvoltării)
• domeniu specific predeterminat de muncă, drepturi și obligații)
• condiții de lucru confortabile)
• interacțiune confortabilă cu membrii echipei.

Caracteristicile a ceea ce se așteaptă angajații într-un loc nou depind de datele individuale ale individului și de situația specifică. În același timp, compania se așteaptă ca noul venit să facă o muncă de calitate, să exprime caracteristicile personale și de afaceri care corespund direcției organizației, precum și să lucreze eficient în echipă cu sarcinile stabilite, să urmeze instrucțiunile, să respecte regimul de lucru și disciplina și să-și asume responsabilitatea pentru greșelile lor.

Adaptarea profesională se poate manifesta sub diferite forme, care depind de caracteristicile personale ale angajaților și de condițiile de muncă:

Sarcina ofițerilor de personal este de a înscrie un nou venit la al doilea sau al patrulea tip de adaptare profesională, pentru a identifica angajații care nu acceptă regulile de bază ale companiei.

Părți la procesul de adaptare

Procesul de adaptare este caracterizat de patru aspecte:

1. Profesional. Stăpânirea experienței, determinarea specificului muncii. Orice angajat nou trece prin etapa de studiu, instructiuni de la un coleg cu experienta, briefing, consultatii. În organizațiile moderne, se folosește rotația - formare la locul de muncă. Un nou angajat lucrează pentru o perioadă scurtă de timp în diferite posturi, în diferite departamente. Acest lucru îl ajută pe noul venit să intre rapid în cursul echipei și să învețe multe.
2. Psihofiziologic. Salariatul se adaptează la noul regim de muncă și odihnă. Această formă de adaptare este necesară în scopurile întreprinderilor industriale cu tehnologii complexe, unde există riscul de vătămare. În birouri și alte firme, condițiile sunt standard. Dar un nou angajat are nevoie de timp pentru a se obișnui cu ritmul și intensitatea muncii, stresul psihofizic.
3. Socio-psihologic. Reprezintă o infuzie sigură a unui nou venit în modul de funcționare al departamentului. El devine o parte egală a echipei, se alătură zonei de confort emoțional, vorbește pozitiv despre relația dintre angajați. Formele de adaptare socio-psihologică depind de diverși factori: nivelul de educație, vârsta, calitățile personale.
4. organizatoric. Angajatului i se arată locul de muncă, rolul său în activitățile și obiectivele companiei, disponibilitatea de a accepta noi reguli.

Adaptarea muncitorilor japonezi

Japonia poate fi luată ca exemplu de sistem interesant de formare a noilor veniți și de adaptare profesională. Conducerea organizațiilor încearcă să atragă muncitori tineri imediat după școală, pentru că atunci angajatul nu este încă „răsfățat” de influența altor oameni, el este gata să accepte regulile și normele acestei organizații. O atenție deosebită în adaptarea unui specialist este acordată programului de educare a unei culturi corporative, devotament față de imaginea companiei și sentimentului de mândrie față de organizația proprie.

Spiritul corporativ al companiei ia naștere datorită devotamentului angajatului față de treburile companiei, familiarizării cu atmosfera acesteia, îndeplinirii misiunilor și sarcinilor. Fiecare organizație are propria uniformă de lucru, motto sau imn, ritualuri, conferințe. Mulți tineri angajați ai companiei după ce s-au alăturat organizației locuiesc în căminele acesteia de câțiva ani.

Probleme de adaptare rusă

Serviciul de Stat pentru Ocuparea Forței de Muncă nu poate gestiona eficient orientarea și adaptarea în carieră, deoarece există probleme cu organizarea ocupării forței de muncă. Prezența șomajului și cerințele scăzute pentru calificarea lucrătorilor nu arată necesitatea îmbunătățirii sistemului de ocupare. Ca urmare, a existat o lipsă de personal, subocuparea forței de muncă, inconsecvența cu specialitățile și cerințele scăzute pentru pregătirea lucrătorilor.

-1

Introducere

Procesul de adaptare a tinerilor specialiști într-un internat psiho-neurologic este o verigă necesară în politica de personal.

Adaptarea unui tânăr specialist nu este doar o adaptare la noile condiții de viață, ci și o asimilare activă a normelor de comunicare profesională, disciplina muncii, abilități de producție, intrarea în microclimatul echipei de muncă, studiul tradițiilor sale înrădăcinate. , forme de comunicare. Adaptarea este, într-un sens larg, procesul de adaptare la condițiile de mediu externe și interne în schimbare. Aceasta poate fi adaptarea angajatului la noile condiții de muncă și adaptarea echipei la noul angajat. Adaptarea trebuie luată în considerare din diferite unghiuri - este adaptarea psihologică, aspectele biologice, adaptarea la condițiile de muncă. În metodologia de lucru privind selecția personalului din instituție nu există recomandări speciale privind adaptarea personalului din instituțiile din sfera socială și problemele asociate acestora. Această remarcă este valabilă și pentru școlile internate neuropsihiatrice. Faptul că specialiști tineri și promițători pleacă în alte domenii și că există o îmbătrânire generală a personalului din școlile-internat necesită atenție la această problemă.

Problema adaptării profesionale a specialiștilor și modalități de rezolvare în condiții moderne

În procesul activității de muncă, fiecare angajat într-un fel sau altul acceptă condiții de muncă noi și nefamiliare pentru el, determină singur liniile optime de comportament în echipă; își reconsideră propriile atitudini și puncte de vedere asupra unor probleme specifice, schimbări în convingeri și așa mai departe. Cele de mai sus se aplică nu numai tinerilor profesioniști care abia își încep cariera, ci și celor care pur și simplu se mută într-un alt loc de muncă. Atragerea de noi angajați în instituție este indisolubil legată de problemele care apar în procesul de adaptare în legătura „întreprindere – angajat”.

Adaptarea organizațională, pe de altă parte, poate fi caracterizată prin indicatori precum comportamentul normal, echilibrat al unui tânăr lucrător într-o echipă nouă, respectarea acestuia cu regimul de muncă al instituției, programul de lucru stabilit și cerințele muncii. disciplina institutiei. participarea unui nou angajat la viața echipei, poziția sa socio-psihologică, atât în ​​echipa unei unități mici, cât și în instituție în ansamblu, dă rezultate bune în adaptarea socială a angajatului. Adaptarea socială a unui tânăr specialist este un fel de indicator al stării unei persoane, care reflectă clar capacitățile acestuia, orientarea internă de a îndeplini funcții sociale, pregătește angajatul pentru o percepție adecvată a noii realități care o înconjoară, la care are nevoie obișnuiește-te pentru a te îmbina fără probleme într-o nouă echipă de lucru. Un angajat care abia începe să lucreze într-un internat, iar pe de altă parte, aceasta este o instituție care își asumă anumite obligații atunci când angajează un tânăr specialist cu experiență în muncă zero pentru a îndeplini sarcini specifice de serviciu. Instituția se așteaptă ca angajatul să presteze în mod corespunzător munca care i-a fost încredințată în schimbul unor beneficii semnificative pentru el, precum recunoașterea în echipă, perspectivele de creștere profesională și de angajare, un salariu bun (potrivit angajatului) și multe altele.

Un angajat, care intră într-un nou colectiv de muncă, devine ostatic al cerințelor și cartarii, normelor sale și se confruntă cu nevoia de a accepta cerințele deja stabilite înaintea lui în echipă - acesta este regimul de muncă și odihnă adoptat în instituție, diverse prevederi referitoare la aspectele salariale, fișe de post în conformitate cu profesia aleasă, comenzi pentru instituție în ansamblul ei și pentru un anumit tip de muncă, comenzi de la administrație etc. De asemenea, angajatul preia complexul de condiții socio-economice care i se oferă și este obligat să-și reevalueze opiniile asupra unor probleme într-un mod diferit, să-și schimbe obiceiurile care nu corespund cerințelor acceptate în echipă, normelor și regulilor stabilite. de conduită în instituție, tradițiile sale integrale și își dezvoltă propriul curs adecvat de acțiune.

Procesul de adaptare incepe cu adaptarea angajatului la mediul intern al institutiei. Odată cu acumularea anumitor cunoștințe, dobândirea propriei experiențe de muncă într-un internat psiho-neurologic, angajatul începe să manifeste alte interese care nu se referă la muncă, ci la sfera socială a echipei, începe să manifeste interes pentru viata echipei de lucru.

Desigur, este necesar să se țină cont de momentul în care, intrând într-un anumit loc de muncă, un tânăr specialist are o gamă întreagă de pretenții și așteptări specifice proprii, iar el asociază implementarea acestora cu această instituție. Pentru el, organizarea procesului de producție, nivelul salariilor și stimulentele materiale pot fi factori importanți. Un factor important este și relația pe care un tânăr muncitor o dezvoltă cu „vechii” ai colectivului de muncă, supervizorul său imediat. Angajatul devine nemulțumit de munca prestată în general, sau de unele aspecte individuale ale producției, ceea ce îl poate determina și mai mult pe angajat să ia decizia de a părăsi această instituție.

Adaptarea profesională este un proces complex și foarte important, în cadrul căruia o persoană este implicată în activitatea de muncă în cadrul unei anumite profesii, este inclusă în viața de muncă a instituției, echipa aleasă de aceasta, învață condițiile pentru realizarea eficacității procesului de muncă. .

Desigur, procesul de adaptare nu poate fi luat în considerare doar din partea stăpânirii unei anumite specialități. De mare importanță în adaptarea unui tânăr specialist într-o instituție este și adaptarea unui nou venit la normele sociale de comportament stabilite în instituție, stabilirea unor relații normale de cooperare între angajat și membrii echipei în ansamblu, care asigură un microclimat sănătos în echipă și o muncă eficientă și, de asemenea, satisface nevoile spirituale materiale și domestice ale ambilor părți interesate.

Adaptarea profesională se caracterizează prin dezvoltarea cunoștințelor și aptitudinilor profesionale necesare îndeplinirii cu succes a sarcinilor funcționale, formarea calităților profesionale ale individului, o atitudine pozitivă față de munca sa. În cele mai multe cazuri, satisfacția față de munca prestată vine de la angajat atunci când se obțin anumite rezultate, care vin pe măsură ce stăpânesc abilități specifice de lucru la un loc de muncă special desemnat.

Trecând prin procesul de adaptare la noile condiții de muncă, angajatul se confruntă cu nevoia de a fi inclus în sistem în cadrul relațiilor organizaționale. Instituția, la rândul său, este interesată ca specialistul recrutat să-și stăpânească atribuțiile funcționale în timpul optim și să înceapă să lucreze cu eficiență maximă.

În ceea ce privește adaptarea profesională, există două părți:

• 1. Stăpânirea sistemului de cunoștințe, deprinderi și abilități profesionale.
• 2. Formarea unei atitudini pozitive față de natura, conținutul, condițiile și modul de lucru, precum și față de șederea în organizație.

Pentru a obține rapid o rentabilitate a noilor angajați, ar trebui dezvoltate și implementate o serie de proceduri care să țină cont de structura procesului de adaptare a acestora la munca în instituție. Nivelul de pregătire profesională a salariatului trebuie să respecte pe deplin cerințele pe care munca le impune acestuia, stăpânirea rolului său profesional. Acestea nu sunt doar abilități, cunoștințe, ci și cerințe care se aplică angajatului care ocupă această funcție. În spatele acestor cerințe se află atitudini, valori, așteptări ale managerilor, colegilor, clienților, partenerilor de afaceri și multe altele.

Pe de o parte, capacitatea angajaților de a se adapta rapid la condițiile externe în continuă schimbare este vitală pentru o instituție, pe de altă parte, una dintre sarcinile principale ale sistemului de management al resurselor umane din orice companie este de a crea condiții pentru angajați în care dorinta lor de a-si schimba locul de munca ar trebui sa atinga zero. Prin urmare, este necesar să se creeze metode pentru a determina succesul adaptării personalului, inclusiv a tinerilor profesioniști.

Relațiile sociale și activitățile profesionale pentru viața unui tânăr modern normal, și mai ales a unui tânăr specialist, reprezintă partea principală a vieții sale. De cât de armonios se dezvoltă cariera profesională și relațiile sociale din echipă depinde nu doar satisfacția tinerilor cu rezultatele lor, ci și perspectiva dezvoltării lor. Dezvoltarea calităților profesionale ale unei persoane este foarte influențată de primii ani de muncă în echipă, întrucât această perioadă de activitate de muncă este considerată un fel de perioadă de probă, care va determina în viitor funcția și locul un specialist în mediul social și profesional și este, de asemenea, fundamentul pentru viitoarea sa carieră profesională și va determina în mare măsură succesul acesteia.

În munca de adaptare a tinerilor specialiști, inspectorul departamentului de personal ar trebui să utilizeze un program special conceput, care va fi împărțit în două părți: partea generală a întrebărilor, tipică pentru orice organizație din sfera socială; o parte specializată a întrebărilor referitoare la o anumită instituție. Programul general de adaptare poate și trebuie să conțină astfel de întrebări precum:

• 1) Salutări, informații generale despre activitățile instituției, posibile perspective de dezvoltare a acesteia în viitorul apropiat, scopurile și obiectivele instituției, unele probleme problematice; activități principale; structura și legăturile cu organizația-mamă; relaţiile în cadrul instituţiei.
• 2) Sistemul de remunerare în instituție, posibile combinații și combinații de profesii și funcții.
• 3) Beneficii suplimentare disponibile în instituție, garanții și compensații.
• 4) Pregătire avansată, combinând formarea cu munca.
• 5) Organizarea muncii pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă în instituție: regulament privind sistemul de protecție a muncii în instituție; regulile de securitate și control la incendiu stabilite în instituție, în conformitate cu cerințele de supraveghere a incendiilor pentru instituțiile de protecție socială; reguli de conduită în caz de accidente de muncă; acțiuni în caz de accident; amplasarea facilităţilor de prim ajutor în şcoli-internat.
• 6) Activitatea organizaţiei sindicale în instituţie; drepturile si obligatiile salariatului in domeniul protectiei muncii; drepturile și obligațiile conducătorului instituției; garanții și compensații pentru membrii organizației sindicale; implementarea deciziilor sindicale; control asupra disciplinei muncii în instituție, penalități și recompense.
• 7) Organizarea vieții angajaților: spații pentru masă; camere de odihnă; dusuri si vestiare, camere pentru personalul de serviciu.

După o cunoaștere generală a instituției, se realizează un alt program de adaptare, care tratează o gamă restrânsă de probleme. Acoperă subiecte care au legătură cu un anumit departament sau loc de muncă. Acest program ar trebui să fie realizat direct de către supraveghetorii la locul de muncă și include următoarele:

• 1) Funcțiile unității, scopurile și sarcinile sale principale; organizarea, structura și funcțiile unității; relaţiile cu alte departamente ale instituţiei.
• 2) Îndatoririle și responsabilitățile salariatului la locul de muncă; o descriere detaliată a lucrării curente și a rezultatelor așteptate de la aceasta; o explicație a motivului pentru care această activitate particulară este importantă în unitate și în instituție în ansamblu, modul în care interacționează cu alte tipuri de muncă din unitate și, în general, din instituție; durata zilei de lucru sau a schimbului de lucru și programul de mers la serviciu.
• 3) Instrucţiuni privind protecţia muncii pentru această specialitate; relațiile cu angajații altor departamente; organizarea procesului de catering la locul de muncă al angajaților, cerințele pentru fumat în instituție; cerințe pentru desfășurarea convorbirilor telefonice cu caracter personal în timpul programului de lucru.
• 4) Inspecția unității: locația butonului de alarmă al alarmei de securitate, alarma automată în caz de incendiu, intrările în unitate și ieșirile care duc direct în stradă, dacă în unitate este permis fumatul, apoi indicați unde puteți fum; post de ajutor medical.
• 5) Un nou specialist ar trebui să fie introdus personalului departamentului de către șeful direct al departamentului.

Programul principal de adaptare al angajatului trebuie să includă în mod obligatoriu formare sau stagii de practică pentru angajat la locul de muncă, al căror timp depinde de complexitatea și natura muncii pe care angajatul trebuie să o desfășoare în conformitate cu funcția sa.

Nevoile speciale de adaptare sunt experimentate și de angajații care vin la un nou loc de muncă la o vârstă mai înaintată, au nevoie de recalificare, și nu de adaptare primară. Adesea le este și mai dificil să se încadreze în echipă decât tinerii, deoarece au deja propria lor experiență de comunicare în echipa anterioară, uneori semnificativ diferită de cerințele și normele noii echipe, precum și de experiența și munca. competențele nu numai că nu coincid cu responsabilitățile postului stabilite în această instituție, dar sunt fundamental diferite.

Trecerea procesului de adaptare este diferită în funcție de categoria de persoane care participă la acesta, fiecare categorie având propriile caracteristici. Femeile au unele probleme (mai ales cele cu copii mici), tinerii profesioniști au probleme diferite, iar persoanele care vin la muncă la o vârstă înainte de pensionare au și altele diferite. Toate acestea trebuie luate în considerare la angajarea unui nou angajat și definirea sarcinilor pentru ca acesta să treacă prin procesul de adaptare. În funcție de structura instituției, de nevoile și motivele specialistului, trebuie formate etapele procesului de adaptare: identificarea posibilelor probleme care caracterizează factorii activi care afectează mediul în care va lucra tânărul specialist, determinarea atitudinii angajat față de atitudinea în echipă - acceptarea activă a scopurilor și valorilor stabilite ale echipei de lucru. Printre criteriile semnificative de adaptabilitate se numără gradul de relație a individului cu micro- și macromediul înconjurător, gradul de realizare a potențialului intrapersonal al angajatului, bunăstarea emoțională a unui tânăr specialist. Astfel, putem spune că programul dezvoltat al procesului de adaptare socială a unui angajat presupune modalități de adaptare a salariatului la un nou mediu, reglarea relațiilor în microclimatul echipei de lucru, organizarea interacțiunii corecte între angajat și mediul de lucru. . Procesul de adaptare a muncii este influențat de diverși factori: sociali, de muncă, personali, fiziologici și alții. Factorii sociali includ sexul angajatului, vârsta, educația, experiența de muncă în general și în special în această profesie, statutul social al angajatului. Pot fi numiți factori psihologici importanți - interes pentru muncă, interes pentru acest loc de muncă anume, dorința de a-i asculta pe ceilalți și de a învăța de la alții, gradul de percepție de sine, dorința de a continua educația în această specialitate. Factorii legați de cerințele mediului de lucru includ natura muncii prestate de responsabilitățile postului; varietatea de sarcini necesare îndeplinirii; abordare competentă în afaceri; organizarea locului de muncă al unui tânăr specialist; sistemul de introducere a inovaţiilor şi atitudinea faţă de introducerea lor în echipă.

O instituție nu poate influența în niciun fel factorii personali, dar pentru a-și dezvolta sau schimba politica de personal este necesar să se țină cont de aceștia. Acțiunea factorilor obiectivi de producție în ansamblu poate fi controlată, iar ca exemplu, putem cita o tehnologie legată de adaptarea tinerilor profesioniști, care include o serie de operații secvențiale:

• 1. Coordonarea admiterii unui nou specialist cu șeful unei anumite unități - contract de muncă cu un angajat, salariu în funcție de funcție, posibile stimulente pentru angajat, stimulente materiale și alte aspecte. Se ia decizia de a angaja un specialist.
• 2. Determinarea gradului de problematicitate a unui nou angajat: un interviu cu inspectorul HR.
• 3. Hârtii primare: trimitere pentru o examinare medicală, trimitere pentru un briefing privind protecția muncii și securitatea la incendiu, briefing pe grupa 1 de siguranță electrică (dacă nu este necesară alta) și multe altele; eliberarea unui permis.
• 4. Informarea noului salariat: familiarizarea cu regulamentul intern de muncă al instituției, contractul colectiv adoptat în instituție, regimul de muncă și odihnă pentru această funcție particulară și alte probleme; clarificarea posibilelor probleme de adaptare în echipă, luarea în considerare a problemelor apărute de la un nou angajat în cursul obținerii informațiilor necesare despre instituție.
• 5. Lucrări privind introducerea unui nou membru în colectivul de muncă al unității: prezentarea angajatului în echipă; cunoasterea unitatii in care va lucra, amplasarea instalatiilor sanitare, caile de evacuare.
• 6. Organizarea de mentoring, stagii de practica: un muncitor cu experienta este repartizat adaptantului.
• 7. Prevenirea și rezolvarea conflictelor: conversații cu angajatul, posibile probleme, asistență necesară.
• 8. Adaptarea unui tânăr specialist în condițiile unui nou loc de muncă, șeful unității și specialistul departamentului de personal informează conducerea instituției; sunt studiate problemele generale de adaptare a unui specialist într-o echipă și a unei instituții în ansamblu; sunt studiate orientările sale valorice ca angajat, atitudinea sa faţă de activitatea muncii, disciplina muncii.

Datele obținute sunt utilizate în procesul de organizare a lucrului de urmărire cu tineri specialiști, procesul de adaptare a acestora în instituție este corectat. În cele mai bune circumstanțe, procesul de adaptare a muncii poate dura 1 lună. Dacă după o lună angajatul nu a renunțat, atunci este posibil să lucreze mai mult, dar uneori acest proces durează și mai mult. Până la urmă, dacă ceva nu i se potrivește radical angajatului, atunci el totuși renunță, dar acest lucru se poate întâmpla după un an. În general, se poate exprima opinia că procesul de adaptare a muncii are loc pe parcursul vieții profesionale a unei persoane, deoarece munca este condiția principală a vieții sale și o însoțește întotdeauna, dar ceva se schimbă constant în procesul de muncă sau în condițiile acestuia.

Principalele elemente de adaptare sunt creativitatea în îndeplinirea sarcinilor de serviciu; satisfacție în muncă; prezența unei remunerații pentru rezultatele obținute, peste norma stabilită; străduinţa de perfecţionare în cadrul profesiei alese - pregătire avansată; informarea în timp util a angajatului; raport cu managementul.

Gestionarea adaptării noilor angajați din instituție vă permite să planificați și să ajustați creșterea profesională a personalului în timp util, pentru a vă crește personalul de conducere. De regulă, un tânăr muncitor, dacă are un salariu stabil și decent, este mulțumit de locul său de muncă și de munca în general. Dar apoi se adaptează, se obișnuiește să lucreze și începe să înțeleagă că este capabil de mai mult, iar acest lucru nu este exact ceea ce se aștepta, nu corespunde tocmai nevoilor și capacităților sale.

În acest sens, angajatul poate experimenta un sentiment de nemulțumire. Pentru eficientizarea procesului de adaptare a muncii este necesară introducerea unei unităţi de personal care să îndeplinească anumite atribuţii funcţionale; program de management al adaptării; suport informațional de înaltă calitate a acestui proces.

Un nou angajat dintr-o echipă necunoscută se confruntă întotdeauna cu un anumit disconfort, desigur, dacă nu există ajutor. Fiecare instituție are propriile reguli nescrise care s-au dezvoltat de-a lungul anilor în instituție, cum se dezvoltă relațiile în cadrul echipei, cu șeful echipei, ce nivel de muncă consideră colegii acceptabil și normal.

Un tânăr specialist, stăpânind sfera profesională a vieții sale, trece mereu prin două niveluri: adaptarea profesională și socio-psihologic. În general, adaptarea socială și psihologică este un proces foarte complex și îndelungat, și uneori chiar dureros, asociat cu o schimbare în lumea interioară a unei persoane. Un tânăr specialist este forțat să-și mobilizeze voința, energia și, de asemenea, să-și rețină emoțiile. În același timp, ideile vechi despre profesia pe care și-a ales-o, stereotipurile de activitate sunt rupte, se formează noi abilități și abilități și se schimbă comportamentul. Cu cât un tânăr angajat înțelege și acceptă mai repede legile noii sale echipe, înțelege relațiile din cadrul acesteia, cu atât mai repede va avea loc adaptarea lui. Respingerea unui tânăr specialist în echipă, indiferent și poate chiar atitudinea agresivă față de el din partea noilor colegi poate afecta negativ autodeterminarea profesională, atitudinea față de profesie în ansamblu. Un climat psihologic normal în echipă, precum și o atmosferă sinceră și prietenoasă, sunt mai susceptibile de a trezi interesul pentru munca unui tânăr specialist.

În plus, arătând un interes puternic față de munca colegilor lor, un tânăr specialist va putea câștiga rapid o oarecare încredere în sine și va dobândi experiența profesională de care are nevoie. Satisfacția față de muncă depinde în mare măsură de salariul angajatului, nimeni nu spune că această latură a problemei nu interesează angajații, mai ales tinerii. Există întotdeauna o întrebare despre adaptarea profesională a unui specialist. Un tânăr specialist care a absolvit o instituție de învățământ devine șeful unei verigi din instituție și, oricât de mare și de semnificativă ar fi această unitate, el devine liderul acesteia și el însuși trebuie încă să fie adaptat pentru a lucra în instituție și abia apoi intreaba pe altii.

O trecere rapidă și nedureroasă a procesului de adaptare poate fi determinată de o serie de motive reciproc dependente, care sunt determinate de îndatoririle de serviciu ale angajatului, prestigiul profesiei alese, conținutul și natura muncii și așa mai departe; datorita structurii organizatorice a institutiei, organizarii corecte a muncii in unitate, folosirii specialistilor in specialitate; starea protecției muncii în instituție, prezența factorilor nocivi la locul de muncă; factori economici legati de salariu, bonusuri; factori personali, precum dorința de a lucra în această instituție, interesele angajatului, orientarea către valori, afacerile și calitățile personale ale acestuia.

Când un angajat vine să obțină un loc de muncă, atunci începe procesul de adaptare a acestuia la instituție. Poate că, după ce a învățat natura muncii sale viitoare, cerințele pentru domeniul de activitate, după ce s-a familiarizat cu contingentul instituției, specialistul va refuza să lucreze la internat. Este necesar să-i spuneți imediat solicitantului pentru un loc despre instituția în care își obține un loc de muncă. Cele mai frecvente greșeli pe care le fac angajații departamentului de personal la angajarea unui angajat sunt: ​​1. Exagerarea unor condiții de muncă. Acest lucru se întâmplă cel mai adesea inconștient, dar pur și simplu din dorința de a arăta instituția din partea cea mai bună. 2. Angajarea unui muncitor cu o calificare superioara decat este necesara in institutie, in conformitate cu cerintele standardelor profesionale. 3. Angajarea de profesioniști care doresc să urce rapid pe scara carierei. Este necesar să-i explicăm specialistului posibilele sale perspective pentru viitorul apropiat. 4. Incapacitatea de a compara calitățile de afaceri ale unui nou angajat cu cerințele obiective ale situației actuale de producție.

Cele mai acute și frecvente probleme asociate cu venirea la muncă a tinerilor profesioniști sunt: ​​posibilitatea de promovare în instituție, protecția socială a angajaților, dezvoltarea profesională și socializarea în mediul de lucru, adaptarea în echipa instituției, formarea responsabilității. și datoria civică. Este posibil si necesar sa se formeze in tinerii specialisti un simt al responsabilitatii, al datoriei profesionale, bazandu-se pe calitatile personale ale angajatilor, tinand cont de nevoile acestora.

O adaptare socio-psihologică eficientă poate fi numită acceptarea de către un individ a rolului său social, o percepție adecvată a sinelui și a legăturilor sale sociale de către o persoană; nivelul de implicare a omului în sfera comunicării directe și indirecte, în sistemul comunicării de masă.

La intrarea într-un nou loc de muncă, un angajat, pentru o mai bună adaptare în instituție și în echipa acesteia, parcurge, parcă, patru etape: Prima etapă este introductivă. Muncitorul face cunoștință cu instituția, iar instituția cu el. În această etapă, trebuie să decideți dacă instituția are nevoie de acest angajat. Dacă da, atunci se elaborează un program de care angajatul are nevoie pentru o adaptare de succes și rapidă, este emis printr-un ordin de angajare a acestui angajat și este trimis pentru informare; A doua etapă este prima zi a angajatului - specialistul departamentului de personal conduce o conversație introductivă cu un nou membru al colectivului de muncă. Se au în vedere regulile regulamentului intern de muncă al instituției, structura acesteia, procedura și sumele plăților și sporurilor și alte aspecte; A treia etapă este implementarea planului de adaptare planificat pentru tânărul specialist. Șeful departamentului în care a venit noul venit determină prioritățile; descrie cerințele pentru muncă, conform fișei postului și rezultatelor așteptate din muncă. Controlează îndeplinirea sarcinilor atribuite în conformitate cu planul de adaptare elaborat, precum și supervizorul imediat al lucrării.

Astfel, trăgând o concluzie din cele de mai sus, putem presupune că procesul de adaptare a tinerilor profesioniști într-o instituție nu este doar un proces foarte important, ci desigur și complex, deoarece afectează multe probleme atât de natură personală, cât și de natură personală. natura sociala, economica bazata pe trasaturi obiective si subiective de personalitate. Cu cât procesul de adaptare este organizat mai bine în stadiul inițial al stăpânirii unei profesii într-o instituție, cu atât mai repede tânărul specialist va începe să ofere o rentabilitate deplină în îndeplinirea atribuțiilor sale, va începe să participe activ la munca și activitatea socială. viata echipei. Organizarea procesului de adaptare într-o instituție trebuie luată în serios pentru ca un tânăr specialist, începând să îndeplinească anumite sarcini de serviciu, să aibă deja informațiile necesare, să știe ce rezultate se așteaptă de la el, unde și cui poate apela pentru ajutor. în cazul unei situaţii neprevăzute.