Semne ale unei crize, eficacitatea managementului crizei, managementul anticriză al personalului organizației. Semne și caracteristici ale managementului crizelor Baze analitice pentru reglementarea de stat a unei situații de criză

Introducere. 3

1. Caracteristici și simptome ale managementului crizelor. 4

Concluzie. 14

Lista literaturii folosite... 15

Introducere

În trecutul recent, în condițiile economiei sovietice, problemele managementului crizelor nu numai că nu erau relevante, dar nici măcar nu erau menționate. Țara a fost dominată de atitudinea oficială față de o dezvoltare economică proporțională și planificată și, în consecință, fără criză, deci nu a fost nevoie de un management anticriză. Adevărat, unele întreprinderi erau neprofitabile chiar și în perioada sovietică, în industrie aproximativ 20%, în agricultură aproximativ 30%. Dar numai prezența întreprinderilor neprofitabile a fost explicată prin faptul că statul stabilește în mod deliberat prețuri mai mici pentru produsele unor întreprinderi și, prin urmare, apare un astfel de fenomen în economie precum întreprinderile neprofitabile planificate.

În contextul reformelor radicale ale pieței din Rusia, problemele managementului crizelor au căpătat o relevanță deosebită.

În primul rând, într-o economie capitalistă de piață, managementul crizelor joacă un rol deosebit de important în îmbunătățirea economiei. În al doilea rând, pe măsură ce ne-am deplasat pe calea „reformelor” în Rusia, numărul întreprinderilor neprofitabile a crescut cu o viteză catastrofală. Din 1995, ponderea întreprinderilor neprofitabile din țara noastră a depășit 50% și continuă să crească. Ponderea întreprinderilor insolvente (în esență falimentare) este mult mai mare, deoarece multe întreprinderi profitabile au venituri insuficiente pentru a-și acoperi obligațiile bănești.

Succesul unei strategii de management anti-criză depinde în primul rând de modul în care conducerea companiei poate detecta în timp util apariția evenimentului inițial, de la care începe mișcarea către punctul de cotitură al crizei al companiei.

1. Caracteristici și simptome ale managementului crizelor

Managementul anti-criză este managementul în care anticiparea pericolului unei crize, analiza simptomelor acesteia, măsurile de reducere a consecințelor negative ale crizei și utilizarea factorilor săi pentru dezvoltarea ulterioară sunt realizate într-un anumit mod.

Posibilitatea managementului crizelor este determinată în primul rând de factorul uman. Activitatea umană conștientă face posibilă căutarea și găsirea căilor de ieșire din situații critice, concentrarea eforturilor pe rezolvarea celor mai complexe probleme, utilizarea experienței acumulate de-a lungul a mii de ani în depășirea crizelor și adaptarea la situațiile emergente. În plus, posibilitatea managementului anticriz este determinată de cunoașterea caracterului ciclic al dezvoltării sistemelor socio-economice. Acest lucru vă permite să anticipați situațiile de criză și să vă pregătiți pentru ele. Cele mai periculoase sunt crizele neașteptate.

Necesitatea managementului crizelor este determinată de obiectivele de dezvoltare. De exemplu, apariția unor situații de criză în mediul înconjurător care amenință existența umană și sănătatea ne obligă să căutăm și să găsim noi mijloace de gestionare a crizelor, care să includă luarea deciziilor privind schimbarea tehnologiei. Astfel, energia nucleară este un domeniu de activitate cu risc crescut de situații de criză. Și aici managementul anticriză se exprimă în necesar

necesitatea creșterii profesionalismului personalului tehnic, întărirea disciplinei, căutarea de noi tehnologii etc.

Una dintre caracteristicile oricărui management este subiectul său.

Într-o perspectivă generalizată, subiectul managementului este întotdeauna activitatea umană. Conducerea unei organizații înseamnă gestionarea activităților comune ale oamenilor.

Esența managementului crizelor este exprimată în următoarele prevederi:

Crizele pot fi prevăzute, așteptate și cauzate;

Într-o anumită măsură, crizele pot fi accelerate, anticipate, amânate;

Este posibil și necesar să ne pregătim pentru crize;

Crizele pot fi atenuate;

Managementul într-o criză necesită abordări speciale, cunoștințe speciale, experiență și artă;

Procesele de criză pot fi gestionabile într-o anumită măsură;

Gestionarea proceselor de depășire a unei crize poate accelera aceste procese și reduce la minimum consecințele acestora.

Crizele sunt diferite și gestionarea lor poate fi diferită. Această diversitate, printre altele, se manifestă în sistemul și procesele de management (algoritmi de elaborare a deciziilor de management) și mai ales în mecanismul de management.

Sistem de management anti-criză trebuie să aibă proprietăți speciale. Principalele sunt: flexibilitatea și adaptabilitatea, care sunt cel mai adesea inerente sistemelor de management matrice; tendință de consolidare a managementului informal, motivație de entuziasm, răbdare, încredere; diversificarea managementului, căutarea celor mai acceptabile semne tipologice de management eficient în situații dificile; reducerea centralismului pentru a asigura un răspuns situațional oportun la problemele emergente; consolidarea proceselor de integrare, permițând concentrarea eforturilor și utilizarea mai eficientă a potențialului de competență.

Povestea succesului sau eșecului altcuiva poate fi, de asemenea, foarte instructivă. Și, desigur, generalizări științifice și empirice, dezvoltarea principiilor generale ale managementului eficient, tipificarea diferitelor sale forme și condiții de aplicare a acestora - toate acestea fac obiectul unei lucrări serioase de către cei care gândesc la management într-un mod științific și gândirea managementului în avans. În toată această diversitate de teorii și fenomene ale practicii vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică „civilizație managerială”. Importanța sa principală în lumea de astăzi este incontestabilă și influența sa asupra dezvoltării teoriei.

Managementul crizelor are caracteristici în ceea ce privește procesele și tehnologiile sale. Principalele sunt: mobilitate și dinamism în utilizarea resurselor, efectuarea de schimbări, implementarea de programe inovatoare; implementarea unor abordări țintite pe programe în tehnologii pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor de management; sensibilitate crescută la factorul timp în procesele de management, implementarea de acțiuni în timp util asupra dinamicii situațiilor; atenție sporită acordată evaluărilor preliminare și ulterioare ale deciziilor de management și alegerea alternativelor de comportament și activitate; folosind un criteriu anticriză pentru calitatea soluţiilor în dezvoltarea şi implementarea acestora.

Mecanismul de control care caracterizează mijloacele de influență are și ele caracteristici proprii. Mijloacele convenționale de influență nu produc întotdeauna efectul dorit într-o situație pre-criză sau de criză. În mecanismul de management anticriză trebuie acordate priorități: motivației axate pe măsuri anticriză, economisirea resurselor, evitarea greșelilor, prudență, analiza aprofundată a situațiilor, profesionalism etc.; atitudini față de optimism și încredere, stabilitatea socio-psihologică a activității; integrare conform valorilor profesionalismului; initiativa in rezolvarea problemelor si in cautarea celor mai bune optiuni de dezvoltare; corporatism, acceptare reciprocă, căutare și sprijin pentru inovare.

Toate acestea împreună ar trebui să se reflecte în stilul de management, care trebuie înțeles nu numai ca o caracteristică a activităților managerului, ci și ca o caracteristică generalizată a întregului management. Stilul de management al crizelor ar trebui să fie caracterizat prin: încredere profesională, dăruire, anti-birocratie, abordare de cercetare, autoorganizare, acceptare a responsabilității.

Funcțiile și factorii managementului crizelor sunt prezentați în figură. Dezvoltarea managementului trebuie să fie însoțită de o creștere a eficienței acestuia. La rândul său, creșterea eficienței managementului este determinată de creșterea potențialului său, adică de posibilitatea unor schimbări pozitive, de disponibilitatea resurselor necesare și de condițiile de utilizare a acestora.

Managementul crizelor, ca oricare altul, poate fi ineficient sau mai eficient. Eficacitatea managementului crizei este caracterizată de gradul în care obiectivele de atenuare, localizare sau folosire pozitivă a crizei sunt atinse în comparație cu resursele cheltuite pentru aceasta. Este dificil de evaluat o astfel de eficiență în indicatori calculați exact, dar se poate observa în analiza și evaluarea generală a managementului, succesul sau eșecurile acestuia.

Putem identifica principalii factori care determină eficacitatea managementului crizelor. Înțelegerea și diferențierea lor ajută la analiza și implementarea cu succes a acesteia.

1. Profesionalismul managementului crizelor și pregătirea specială. În acest caz, ne referim nu numai la profesionalismul general al managementului, care este cu siguranță necesar, ci și la acele cunoștințe și abilități profesionale care reflectă trăsăturile managementului crizelor. Un astfel de profesionalism ia naștere în procesele de pregătire specială, de acumulare țintită de experiență și de dezvoltare a artei managementului în situații critice.

2. Arta managementului, dată de natură și dobândită în procesul de pregătire specială, ar trebui evidențiată în mod deosebit în lista factorilor pentru eficiența managementului crizelor. În multe situații de criză, abilitățile individuale de management sunt factorul decisiv în depășirea sau atenuarea crizei. Prin urmare, pentru managementul crizelor, este deosebit de important să se efectueze teste psihologice ale managerilor, să se selecteze indivizi capabili să reacționeze cu sensibilitate la abordarea unei crize și să se descurce în situații extreme.

3. Metodologia de dezvoltare a soluţiilor riscante. O astfel de metodologie trebuie creată și stăpânită, deoarece ea determină în mare măsură calități ale deciziilor manageriale precum actualitatea, caracterul complet al problemei, specificitatea și semnificația organizațională. Aceste proprietăți sunt de o importanță deosebită în gestionarea crizelor.

4. Analiza științifică a situației, prognozarea tendințelor. Acești factori nu pot decât să influențeze eficacitatea managementului crizelor. Viziunea asupra viitorului nu este subiectivă, ci se bazează pe o analiză precisă, bazată științific, care ne permite să ținem la vedere în permanență toate manifestările unei crize care se apropie sau trec.

5. Un factor important în eficacitatea managementului crizelor este și corporatismul, care se poate manifesta în diferite grade într-o organizație sau firmă. Spiritul corporativ este înțelegerea și acceptarea de către toți angajații a obiectivelor organizației, dorința de a lucra dezinteresat pentru a le atinge, acesta este un tip special de integrare a tuturor relațiilor de afaceri, socio-psihologice și organizaționale, acesta este patriotismul și entuziasmul intern.

Spiritul corporativ este un suport de încredere pentru managementul anti-criză. Dar nu apare de la sine, ci este rezultatul managementului și un element al scopului său, precum și un mijloc în mecanismul de management.

6. Conducerea este de asemenea inclusă în setul de factori pentru managementul eficient al crizelor. Dar nu toată conducerea. Există multe nuanțe și modificări ale acestuia. Conducerea este determinată nu numai de personalitatea managerului, ci și de stilul de lucru stabilit, structura personalului de conducere, încrederea consolidată în manager, autoritatea autorităților și încrederea.

7. Un rol deosebit în eficacitatea managementului crizelor îl joacă eficiența și flexibilitatea managementului. În situații de criză, este adesea nevoie de acțiuni rapide și decisive, măsuri prompte, schimbări în management pe baza situațiilor emergente și adaptare la condițiile de criză. Inerția în acest caz poate juca un rol negativ.

8. Strategia și calitatea programelor anticriză. În multe situații, poate fi necesară schimbarea strategiei de management și dezvoltarea unor programe speciale de dezvoltare anticriză. Calitatea programelor și politicilor poate varia. Managementul anti-criză nu poate decât să depindă de acest lucru.

9. Ar trebui făcută un punct separat despre factorul uman. Într-o anumită măsură, reflectă factorii corporatismului și leadershipului, arta managementului. Dar pentru gestionarea crizelor, este necesar să rețineți că există conceptul unei echipe anticriză - cei mai apropiați asistenți ai managerului de criză, care se pot bucura de încrederea sa specială și sunt capabili să implementeze coordonat și intenționat programul de management al crizei. . Există o expresie bună „... cu el pot merge la recunoaștere”. Inteligența este un set de situații extreme imprevizibile care pot fi depășite doar de oameni care sunt fideli ideii și planului general și care au încredere necondiționată unii în alții. Factorul uman funcționează și în managementul crizelor.

10. Un factor semnificativ în eficacitatea managementului crizelor este sistemul de monitorizare a situațiilor de criză. Reprezintă acțiuni special organizate pentru a determina probabilitatea și realitatea unei crize și este necesar pentru detectarea și recunoașterea în timp util a acesteia.

Creșterea nivelului de competitivitate al unei organizații, inclusiv în perioade de criză, este determinată în mod decisiv de calitatea personalului existent: calificările acestuia, potențialul, gradul de coeziune, loialitatea față de organizație și motivația pentru o muncă foarte productivă. Desigur, calitățile managerilor individuali joacă un rol important pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi, dar stabilitatea și gradul de „supraviețuire” acesteia depind, în primul rând, de calitățile personalului „mediu”, care, la rândul lor, sunt determinate de sistemul de management al muncii existent.

Într-o economie de piață, competitivitatea unei organizații este determinată de cât de mobilă reacționează la orice schimbare a mediului extern acesteia, de cât de sensibilă este la schimbările nevoilor pieței și de cât de pregătită este pentru schimbări constante.

În aceste condiții, este necesar un tip de angajat fundamental nou: înalt calificat, proactiv, predispus la inovare, gata să ia decizii în mod independent și să poarte responsabilitatea pentru acestea, legându-și obiectivele personale de obiectivele organizației în care lucrează, concentrat pe cooperare pe termen lung.

De regulă, unul dintre motivele de bază ale stării de criză a întreprinderilor autohtone, alături de motivele micro și macroeconomice, este inconsecvența principiilor și metodelor de management al personalului cu condițiile moderne ale economiei de piață.

Managerii întreprinderii au stereotipuri prea puternice cu privire la sistemul de management administrativ, pentru care personalul este o resursă auxiliară, iar fiecare angajat este considerat doar un „cog” ușor de înlocuit în mecanism.

Există două mari grupuri de cauze de criză într-o întreprindere: externe și interne. Cu toate acestea, majoritatea crizelor din întreprinderi apar din cauza unui astfel de factor intern precum criza de management. În activitățile sale, un manager anticriz trebuie să corecteze în principal greșelile făcute de managerii întreprinderii. Cu toate acestea, el trebuie să facă acest lucru nu în modurile obișnuite, ci folosind arsenalul de gestionare a crizelor.

Criteriile de luare a deciziilor în managementul crizelor ar trebui să difere de criteriile managementului normal. În cadrul managementului „normal”, acest criteriu poate fi redus la atingerea obiectivelor strategice de dezvoltare pe termen lung și maximizarea profiturilor pe termen scurt. Când o întreprindere intră într-o stare de criză, pe termen lung scopul este stabilizarea financiară completă, iar pe termen scurt, criteriul devine maximizarea sau economisirea banilor. Pe baza acestui criteriu, managerul anticriză își construiește munca.

Un program de gestionare a crizelor ar trebui să conțină trei etape:

· Eliminarea insolvenței;

· Restabilirea stabilității financiare;

· Asigurarea echilibrului financiar pe termen lung.

Ca parte a primei etape, lipsa de fonduri pentru decontarea obligațiilor urgente ar trebui eliminată prin lichidarea activelor „extra” ale întreprinderii. Mai mult, o astfel de lichidare trebuie deseori efectuată într-un mod care este anormal din punctul de vedere al managementului obișnuit, adică. indiferent de eventualele pierderi atât ale fondurilor deja primite și concretizate în activele întreprinderii, cât și ale celor care pot fi primite dacă întreprinderea supraviețuiește crizei.

Următoarea etapă ar trebui să implice reducerea cea mai rapidă și radicală a costurilor ineficiente, ținând cont și de convențiile managementului „normal”.

Utilizarea corectă a angajaților unei organizații în funcție de abilitățile acestora este unul dintre motivele principale ale performanței sale de succes.

Și, dimpotrivă, ignorarea abilităților oamenilor și, în consecință, a potențialelor capacități de lucru ale acestora, plasarea oamenilor în încălcarea intereselor personale, în discrepanță cu abilitățile, este unul dintre posibilele motive pentru criza organizației.

Îmbunătățirea sistemului de management al personalului este una dintre direcțiile strategiei anti-criză a întreprinderii, care ar trebui să se reflecte în programul anti-criză.

Acest program ar trebui să includă reorientarea către obiective fundamental noi și metode de lucru cu personalul.

Acestea includ:

Concentrați-vă pe utilizarea la maximum a potențialului de personal disponibil la întreprindere;

Reducerea nivelurilor ierarhice de management, simplificarea structurilor organizatorice prin descentralizarea puterilor si responsabilitatilor in intreaga intreprindere;

Elaborarea unor criterii obiective de evaluare a performanței angajaților;

Îmbunătățirea stimulentelor pentru angajați, tranziția către sisteme de remunerare extrem de flexibile care orientează angajatul spre o muncă eficientă nu numai la locul său de muncă, ci și spre atingerea obiectivelor finale ale întreprinderii în ansamblu;

Crearea unui sistem eficient de îmbunătățire a potențialului de personal al unei întreprinderi bazat pe programe de dezvoltare a personalului;

Dezvoltarea unei culturi corporative a întreprinderii care să asigure indicatori socio-economici înalți.

Concluzie

Evenimentele de criză dintr-o întreprindere afectează climatul moral și psihologic, atât în departamente, cât și în organizație în ansamblu. În același timp, se observă stări depresive în rândul muncitorilor și managerilor obișnuiți la diferite niveluri, iar gradul de conflict în colectivele de muncă crește.

Falimentul și criza, după părerea mea, necesită metode speciale de management financiar. Economia de piață a dezvoltat un sistem extins de metode financiare de diagnosticare a falimentului și a dezvoltat o metodologie de luare a deciziilor de management sub amenințarea falimentului. Această metodologie este destinată nu numai întreprinderilor în care criza este evidentă și este necesar să se ia măsuri urgente de stabilizare a acesteia, ci tuturor întreprinderilor care operează în condiții de piață, deoarece caracteristicile ei sunt de așa natură încât fac posibilă identificarea la timp. etapa și eliminarea factorilor negativi în dezvoltarea întreprinderii, pentru a contura modalități de eliminare a acestora.

Bibliografie

1. Managementul crizei: de la faliment la redresarea financiară. /Ed. G.P. Ivanova. - M.: Drept și Drept, UNITATE, 2003.

2. Blank I. A. Fundamentele managementului financiar. T.2. - K.: Nika-Center, 2003.

3. Bovykin V. Noul management: managementul întreprinderii la nivelul celor mai înalte standarde: teoria și practica managementului eficient. - M., 2000.

4. Totul despre traininguri de afaceri și seminarii de afaceri” - HTTP://subscribe.ru//catalog/economics.school.euro

5. Goncharov V.V. Un ghid pentru managementul superior: În căutarea excelenței în management. - M.: MNIIPU, 2002.

6. Grușenko V.I., Fomcenkova L.V. Starea de criză a întreprinderii: căutarea cauzelor și modalităților de depășire a acesteia. //Management în Rusia și în străinătate, 2003. - Nr. 1(4).

7. Gryaznova A.G. Management anti-criză. - M., 2004.

8. Ermakov V.V. Managementul unei organizații în criză. - M., 2000.

9. Krutik A. B., Muravyov A. I. Management anti-criză. - Sankt Petersburg, 2001.

10. Ladanov I.D. Psihologia managementului structurilor pieței: leadership transformator. - M., 2004.

11. Larionov I.K. Managementul anticriză. - M., 2001.

12. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. Manual. - M.: Delo, 2003.

13. Ryakhovskaya A.N. Managementul anti-criză al întreprinderilor. - M., 2000.

14. Teoria și practica managementului crizelor: Manual pentru universități. /G.Z. Bazarov, S.G. Belyaev, L.P. Belykh și alții; Ed. S.G. Belyaev și V.I. Koshkina. - M.: Drept și Drept, UNITATE, 2002.

Management anti-criză: de la faliment la redresare financiară. /Ed. G.P. Ivanova. - M.: Drept și Drept, UNITATE, 2003.

Gryaznova A.G. Management anti-criză. - M., 2004.

Ladanov I.D. Psihologia managementului structurilor pieței: leadership transformator. - M., 2004.

Teoria și practica managementului crizelor: manual pentru universități. /G.Z. Bazarov, S.G. Belyaev, L.P. Belykh și alții; Ed. S.G. Belyaev și V.I. Koshkina. - M.: Drept și Drept, UNITATE, 2002.

Ryakhovskaya A.N. Managementul anti-criză al întreprinderilor. - M., 2000, p. 67

Într-un sens larg, subiectul managementului este întotdeauna activitatea umană. Managementul anticriză are subiect de influență - probleme și factori percepuți și reali ai crizei, adică toate manifestările unei agravări cumulate nemoderate a contradicțiilor, provocând pericolul unei manifestări extreme a acestei agravări, declanșarea unei crize. Orice management trebuie să conțină caracteristici anti-criză și să utilizeze un mecanism de management anti-criză pe măsură ce organizația intră într-o perioadă de dezvoltare a crizei. Ignorarea acestei prevederi are consecințe negative semnificative.

Esența managementului crizelor este determinată de următoarele caracteristici: crizele pot fi prevăzute, așteptate și cauzate; crizele pot fi, într-o anumită măsură, accelerate, anticipate, amânate; este posibil și necesar să ne pregătim pentru crize; crizele pot fi atenuate; managementul într-o criză necesită metode, experiență și artă diferite și cunoștințe speciale; crizele pot fi gestionate; gestionarea proceselor de depășire a unei crize poate accelera aceste procese și reduce la minimum consecințele acestora.

În funcție de tipul de criză, mecanismul de gestionare a acesteia va diferi și el.

Dar sistemul de management al crizelor trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: flexibilitate și adaptabilitate inerente sistemelor de management matrice; tendința de a consolida guvernanța informală; diversificarea managementului; descentralizarea managementului; creșterea integrării.

Caracteristicile proceselor și tehnologiilor de gestionare a crizelor pot fi exprimate în următoarele: mobilitate și dinamism în utilizarea resurselor, efectuarea de schimbări, implementarea programelor inovatoare; utilizarea metodelor specifice programului pentru elaborarea și implementarea deciziilor de management; accelerarea procesului de implementare a măsurilor anticriză; creșterea eficienței evaluării deciziilor de management și optimizarea deciziilor de management.

Mijloacele prioritare de gestionare a crizelor ar trebui să fie: motivarea axată pe măsuri anticriză; menținerea optimismului și a încrederii în rândul personalului, prevenirea conflictelor; integrare conform valorilor profesionalismului; dezvoltarea inițiativei în rezolvarea problemelor de dezvoltare; corporatism, acceptare reciprocă, sprijin pentru inovare.

Stilul de management al crizelor ar trebui să fie caracterizat prin: încredere profesională, dăruire, anti-birocratie, abordare de cercetare, autoorganizare, acceptare a responsabilității.

Un element important al sistemului de management al crizelor îl reprezintă funcțiile acestuia.
1. Funcțiile managementului crizelor sunt tipurile de activități care implementează subiectul managementului crizelor și determină rezultatul acestuia. Ei răspund la o întrebare simplă: ce trebuie făcut pentru a gestiona cu succes în toate etapele unei crize. Se pot distinge șase funcții: managementul pre-criză; managementul în criză, gestionarea proceselor de depășire a unei crize, stabilizarea situațiilor instabile (asigurarea controlabilității), minimizarea pierderilor și oportunităților ratate, luarea în timp util a deciziilor.
2. Cea mai importantă caracteristică a managementului crizelor este integrarea managementului informal și formal.
3. Pentru managementul anticriză, perspectivele și capacitatea de a alege și de a construi o strategie rațională de dezvoltare sunt de o importanță deosebită.

Există diferite strategii de gestionare a crizelor. Cele mai importante sunt următoarele: prevenirea unei crize, pregătirea pentru apariția acesteia; așteptând ca criza să se maturizeze suficient pentru a o depăși; contracararea fenomenelor de criză, încetinirea proceselor acesteia; stabilizarea situațiilor prin utilizarea rezervelor și a resurselor suplimentare; riscul calculat; redresarea consecventă din criză; anticiparea şi crearea condiţiilor pentru eliminarea consecinţelor crizei.

Una dintre caracteristicile oricărui management este subiectul său. Într-o perspectivă generalizată, subiectul managementului este întotdeauna activitatea umană. Conducerea unei organizații înseamnă gestionarea activităților comune ale oamenilor. Această activitate constă în multe probleme care sunt rezolvate cumva prin această activitate în sine sau în procesul ei. Prin urmare, subiectul managementului, atunci când este examinat mai specific, poate fi reprezentat ca un set de probleme ale activității umane. Așa se evidențiază managementul strategic, managementul de mediu etc.

Orice management într-o anumită măsură trebuie să fie anticriză și cu atât mai mult să devină anticriză pe măsură ce organizația intră într-o perioadă de dezvoltare a crizei. Ignorarea acestei prevederi are consecințe negative semnificative; luarea în considerare contribuie la trecerea nedureroasă, „de catifea” a situațiilor de criză.

Esența managementului crizelor este exprimată în următoarele prevederi:

Crizele pot fi prevăzute, așteptate și cauzate;

Într-o anumită măsură, crizele pot fi accelerate, anticipate, amânate;

Este posibil și necesar să ne pregătim pentru crize;

Crizele pot fi atenuate;

Managementul într-o criză necesită abordări speciale, cunoștințe speciale, experiență și artă;

Procesele de criză pot fi gestionabile într-o anumită măsură;

Gestionarea proceselor de depășire a unei crize poate accelera aceste procese și reduce la minimum consecințele acestora.

Sistemul de management al crizelor trebuie să aibă proprietăți speciale. Principalele sunt:

Flexibilitatea și adaptabilitatea, care sunt cel mai adesea inerente sistemelor de management matrice;

Tendința de a consolida managementul informal, motivația entuziasmului, răbdarea, încrederea;

Diversificarea managementului, căutarea celor mai acceptabile semne tipologice de management eficient în situații dificile;

Reducerea centralismului pentru a asigura un răspuns situațional în timp util la problemele emergente;

Consolidarea proceselor de integrare, permițând concentrarea eforturilor și utilizarea mai eficientă a potențialului competenței.

Managementul crizelor are caracteristici în ceea ce privește procesele și tehnologiile sale. Principalele sunt:

Mobilitate si dinamism in utilizarea resurselor, efectuarea de schimbari, implementarea de programe inovatoare;

Implementarea abordărilor programate în tehnologii pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor de management;

Sensibilitate crescută la factorul timp în procesele de management, implementarea acțiunilor în timp util asupra dinamicii situațiilor;

O atenție sporită acordată evaluărilor preliminare și ulterioare ale deciziilor de management și alegerea alternativelor de comportament și activitate;

Utilizarea unui criteriu anti-criză pentru calitatea soluțiilor în dezvoltarea și implementarea acestora.

În mecanismul de gestionare a crizelor, prioritățile ar trebui acordate:

Motivație axată pe măsuri anticriză, economisirea resurselor, evitarea greșelilor, prudență, analiza aprofundată a situațiilor, profesionalism etc.;

Setări de optimism și încredere, stabilitate socială și psihologică a activității;

Integrare conform valorilor profesionalismului;

Inițiativă în rezolvarea problemelor și găsirea celor mai bune opțiuni de dezvoltare;

Spirit corporativ, acceptare reciprocă, căutare și sprijinire a inovațiilor.

Toate acestea împreună ar trebui să se reflecte în stilul de management, care trebuie înțeles nu numai ca o caracteristică a activităților managerului, ci și ca o caracteristică generalizată a întregului management. Stilul de gestionare a crizelor ar trebui să fie caracterizat prin: încredere profesională, determinare, anti-birocratie, abordare de cercetare, auto-organizare și acceptare a responsabilității.

Unele dintre caracteristicile managementului crizelor necesită o analiză mai detaliată.

2. Funcțiile managementului crizelor sunt tipuri de activități care reflectă subiectul managementului și determină rezultatul acestuia. Ei răspund la o întrebare simplă: ce trebuie făcut pentru a gestiona cu succes în perioada premergătoare, procesului și consecințele unei crize. În acest sens, se pot distinge șase funcții: managementul pre-criză, managementul în timpul unei crize, gestionarea proceselor de depășire a unei crize, stabilizarea situațiilor instabile (asigurarea controlabilității), minimizarea pierderilor și oportunităților ratate, luarea în timp util a deciziilor (Fig. 6.4). ).

Cauzele crizelor:

2. Situația financiară și economică din țară

2. Concurență intensă

2. Management neprofesional (decizii greșite)

2. Dezvoltare riscantă (strategie)

2. Managementul crizelor (crearea de conflicte, crize)

2. Situație socio-politică dificilă

2. Dezastre naturale

Funcții și factori ai managementului crizelor

Fiecare dintre aceste tipuri de activități (funcții de management) are propriile caracteristici, dar în totalitatea lor caracterizează managementul anticriză.

2. În dezvoltarea oricărui management, cele două contrarii ale sale - integrarea și diferențierea - se află într-o legătură dialectică. Întărirea integrării duce întotdeauna la slăbirea diferențierii și invers. Aceste procese reflectă tendința curbei logistice (Figura 6.5). Legătura dintre integrare și diferențiere la punctele de cotitură ale schimbării în curbă caracterizează formarea de noi forme organizaționale de management sau organizații de un nou tip. În această interacțiune există puncte de criză pentru organizație. De regulă, acestea sunt puncte care reflectă pericolul „dezintegrarii”, distrugerea fundațiilor organizaționale. Calea de ieșire din criză este schimbarea raportului de integrare și diferențiere a managementului pe o nouă bază organizațională.

C – punctul de criză al organizației; AB – tranziție și formare

Organizație nouă (tip)

3. Nu există control fără restricții, care pot fi interne și externe. Și aceste două grupuri de restricții se află într-o relație certă, dar în schimbare. În funcție de modul în care este construită această relație, probabilitatea evenimentelor de criză se modifică și (Fig. 6.6).

Constrângerile sunt procese incontrolabile, probleme complexe care pot fi rezolvate fie în mod natural, fie prin acțiuni indirecte.

Există întotdeauna restricții externe și interne. Detectarea și contabilitatea lor este sarcina managementului crizelor.

În management, constrângerile există ca factori critici pentru dezvoltare, adică eficacitatea managementului durabil.

Dar restricțiile pot fi ajustate, iar aceasta este și esența managementului crizelor. Restricțiile interne sunt înlăturate fie prin selecția personalului, rotație, instruire, fie prin îmbunătățirea sistemului de motivare. Suportul informațional pentru management ajută, de asemenea, la eliminarea restricțiilor interne privind managementul eficient.

Restricțiile externe sunt reglementate de dezvoltarea sistemelor de marketing și relații publice.

4. Una dintre caracteristicile importante ale managementului crizelor este combinarea managementului formal și informal. În diferite tipuri de astfel de combinații, există o zonă de organizare rațională a managementului crizelor (Fig. 6.7). Se poate îngusta sau extinde. Îngustarea acestuia reflectă o creștere a pericolului unei crize sau a pericolului manifestării celei mai acute a acesteia.

Întrebări de luat în considerare:

1. Ce determină combinația și relația dintre managementul formal și informal?

2. Cum se exprimă această relație și combinație?

3. Unde este zona critică a raportului?

4. Este posibil să se stabilească și să se reglementeze în mod conștient echilibrul necesar între managementul formal și informal?

5. Pentru managementul anticriză, perspectivele și capacitatea de a alege și de a construi o strategie de dezvoltare rațională sunt de o importanță deosebită.

Există diferite strategii de gestionare a crizelor. Cele mai importante sunt următoarele:

Prevenirea crizelor, pregătirea pentru apariția acesteia;

Așteptând maturitatea crizei pentru a rezolva cu succes problemele depășirii acesteia;

Combaterea fenomenelor de criză, încetinirea proceselor acestuia;

Stabilizarea situațiilor prin utilizarea rezervelor și a resurselor suplimentare;

Risc calculat;

Redresare constantă din criză;

Anticiparea și crearea condițiilor pentru eliminarea consecințelor crizei.

Alegerea unei strategii sau a alteia este determinată de natura și profunzimea crizei (Fig. 6.8).

Termenul de „management anti-criză” a apărut relativ recent odată cu începerea reformei economiei ruse și intrarea treptată a țării într-o stare de criză. Este evident că pentru ca economia să iasă din criză este nevoie de un nou tip de management, radical diferit de managementul desfășurat în condiții stabile.

Agravarea crizei din Rusia a determinat necesitatea unui management anti-criză directiv. Acest tip special de management se numește management anti-criză.

În același timp, se pune întrebarea despre necesitatea managementului anticriză ca activitate practică, știință și disciplină academică după ieșirea țării din criză, pentru că, desigur, criza economică, oricât de adâncă ar fi, va trece cândva.

Dar istoria dezvoltării economice a multor țări și particularitățile dezvoltării proceselor reproductive în sistemele socio-economice, discutate în prelegerea anterioară, indică faptul că crizele și ciclicitatea sunt caracteristici integrale ale oricărui proces de dezvoltare.

Inevitabilitatea și inevitabilitatea perioadelor de declin și de recuperare în dezvoltarea diferitelor sisteme există sub orice management, chiar și cel mai de succes. Și nu numai economia, ci toate sistemele se dezvoltă ciclic; situațiile de criză apar nu numai în timpul reproducerii extinse. Prin urmare, procesul de gestionare a sistemului socio-economic trebuie să fie întotdeauna anticriză.

Management de criza– acesta este un tip de management în care sunt dezvoltate mecanisme de anticipare și monitorizare a unei crize, analizând natura, probabilitatea, semnele acesteia, aplicând metode de reducere a consecințelor negative ale crizei și utilizând rezultatele acesteia pentru o viitoare dezvoltare mai durabilă.

Posibilitatea managementului de criză este asociată cu arta de a ieși din situații critice, activitatea unei persoane care poate căuta și alege cele mai bune căi de ieșire din situații de criză, se poate mobiliza pentru a ieși din cele mai dificile și periculoase situații, poate folosi trecutul. mii de ani de experiență în depășirea crizelor și adaptarea la situații problematice. De asemenea, posibilitatea managementului crizelor este determinată de cunoașterea caracterului ciclic al dezvoltării sistemelor socio-economice, ceea ce permite anticiparea situațiilor de criză și pregătirea pentru acestea. Necesitatea managementului crizelor este determinată de obiectivele de dezvoltare.

Toate problemele managementului crizelor pot fi împărțite în patru grupe. Prima grupă include probleme de recunoaștere a situațiilor pre-criză.

Al doilea grup de probleme ale managementului crizelor este legat de probleme metodologice ale vieții organizației. Acest grup include un complex de probleme de natură financiară și economică. Problemele managementului crizelor pot fi reprezentate și în diferențierea tehnologiei de management (grupa a treia de probleme). Ea cuprinde, într-o manieră foarte generală, problemele monitorizării crizelor și elaborarea prognozelor pentru dezvoltarea sistemelor socio-economice, precum și problemele dezvoltării deciziilor de management. Al patrulea grup de probleme include managementul conflictelor și selecția personalului, care însoțește întotdeauna situațiile de criză.

2. Semne și caracteristici ale managementului crizelor

În funcție de tipul de criză, mecanismul de gestionare a acesteia va diferi și el.

Stilul de management al crizelor ar trebui să fie caracterizat prin: încredere profesională, dăruire, anti-birocratie, abordare de cercetare, autoorganizare, acceptare a responsabilității.

Un element important al sistemului de management al crizelor îl reprezintă funcțiile acestuia.

1. Funcțiile managementului crizelor sunt tipurile de activități care implementează subiectul managementului crizelor și determină rezultatul acestuia. Ei răspund la o întrebare simplă: ce trebuie făcut pentru a gestiona cu succes în toate etapele unei crize. Se pot distinge șase funcții: managementul pre-criză; managementul în criză, gestionarea proceselor de depășire a unei crize, stabilizarea situațiilor instabile (asigurarea controlabilității), minimizarea pierderilor și oportunităților ratate, luarea în timp util a deciziilor.

2. Cea mai importantă caracteristică a managementului crizelor este integrarea managementului informal și formal.

3. Pentru managementul anticriză, perspectivele și capacitatea de a alege și de a construi o strategie rațională de dezvoltare sunt de o importanță deosebită.

3. Eficacitatea managementului crizelor

Un indicator important al managementului crizelor este eficacitatea acestuia.

Se caracterizează prin raportul dintre efect, adică gradul de realizare a obiectivelor de atenuare, localizare sau utilizare pozitivă a crizei, și resursele cheltuite.

Eficacitatea managementului crizelor este influențată de următorii factori.

1. Profesionalismul managementului crizelor și pregătirea specială. Profesionalismul se formează prin pregătire specială, acumulare țintită de experiență și dezvoltarea artei managementului crizelor.

Astăzi, țara a creat un sistem de formare a managerilor anticriză care sunt capabili să conducă o întreprindere dintr-o criză cu pierderi minime. Managementul anticriză ar trebui să devină un element necesar al oricărui management: strategic, creativ, de producție, de mediu, financiar etc.

2. Arta managementului, dată de natură și dobândită în procesul de pregătire specială, ar trebui evidențiată în mod deosebit în lista factorilor pentru eficiența managementului crizelor. Așadar, pentru managementul crizelor, analiza psihologică este extrem de importantă în selecția specialiștilor capabili să reacționeze cu sensibilitate la abordarea unei crize și să se descurce în situații limită.

4. Analiza științifică a situației, prognozarea tendințelor. Viziunea asupra viitorului nu este subiectivă, ci se bazează pe o analiză precisă, bazată științific, care ne permite să monitorizăm constant criza care se apropie.

5. Un factor important în eficacitatea managementului crizelor este și corporatismul, adică înțelegerea și acceptarea de către toți angajații a obiectivelor organizației, disponibilitatea de a lucra dezinteresat pentru a le atinge, acesta este un tip special de integrare a tuturor angajaților, dezvoltarea patriotism și entuziasm.

6. Conducerea este de asemenea inclusă în setul de factori pentru managementul eficient al crizelor. Conducerea este determinată nu numai de personalitatea managerului, ci și de stilul de lucru stabilit, structura personalului de conducere, autoritatea autorităților, încrederea și încrederea consolidată în manager.

7. Eficienta si flexibilitatea managementului constau in schimbarea managementului in functie de situatii, adaptarea managementului la conditiile de criza.

8. Strategia și calitatea programelor anticriză. În multe situații, poate fi necesară schimbarea strategiei de management și dezvoltarea unor programe speciale de dezvoltare anticriză.

9. Ar trebui făcută un punct separat despre factorul uman. Aceasta presupune prezența obligatorie a unei echipe anticriză – cei mai apropiați asistenți ai managerului anticriză, care se pot bucura de încrederea sa deosebită.

10. Sistemul de monitorizare a crizelor este un factor extrem de important în eficacitatea managementului crizelor. Acestea sunt acțiuni organizate pentru a determina continuu probabilitatea și realitatea unei crize pentru detectarea și recunoașterea în timp util a acesteia.

4. Conceptul de tehnologie de management al crizelor

Orice control este un proces care implică o schimbare secvenţială a etapelor, operaţiilor, metodelor şi tehnicilor de influenţare a obiectului controlat.

Managementul are un conținut firesc, care include: evaluarea situației, stabilirea scopurilor, adoptarea și implementarea deciziilor de management, găsirea problemei principale.

Procesul de management este construit în mod conștient conform criteriilor de raționalitate, utilizare a resurselor, eficiență maximă și economie de timp. Toate cele de mai sus se numesc tehnologie de management, care se rezumă la selectarea și implementarea unei anumite secvențe, combinație de operațiuni atunci când se dezvoltă o soluție de management.

Managementul crizelor conține unele scheme de management tehnologic. Dar specificul se reflectă în tehnologia sa.

Un impact semnificativ este exercitat de factorii de lipsă de timp, conflicte de interese, scăderea controlabilității, împletirea complexă a problemelor, un grad ridicat de incertitudine și risc, scăderea competitivității, presiunea externă și dezechilibrul de putere.

Tehnologia de gestionare a crizelor este un set de acțiuni implementate în mod consecvent pentru a preveni, preveni și depăși o criză. Tehnologia managementului crizelor este o tehnologie a activităților de management activ cu întregul său set de funcții, metode, roluri etc.

5. Schema generală a mecanismului de management în situație de criză

Schema tehnologică a managementului crizelor poate fi reprezentată sub forma a opt blocuri.

Bloc 1. Crearea unui grup de lucru specializat. Acesta poate consta din personalul organizației și lucrătorii invitați din exterior numai pe durata unei situații de criză posibile sau reale. Specialiștii trebuie să cunoască prognoza, conflictologia, teoria crizelor, cercetarea sistemelor de management, macroeconomie, microeconomie, dezvoltarea deciziilor de management etc. Managerii trebuie să stăpânească arta managementului în situații de criză și abilități practice de management eficient în condiții de risc și incertitudine, să aibă cunoștințe speciale de management anti-criză, înțelegeți specificul unei întreprinderi de criză, specificul gestionării finanțelor, tehnologiei, personalului, fluxurilor de informații etc. Grupul poate fi separat într-o divizie separată în structura organizatorică a întreprinderii.

Blocul 2. Se preconizează verificarea fezabilității și oportunității măsurilor de management anti-criză. Dacă este inadecvat, există o întoarcere la situația inițială - căutarea de noi obiective, planificarea de evenimente speciale pentru acestea. Dacă există o justificare pentru fezabilitatea și oportunitatea „pornirii” gestionării crizelor, se face o tranziție la blocul 3.

Blocul 3. În această etapă se creează decizii de management anti-criză.

Cea mai importantă etapă este obținerea informațiilor necesare despre situația din organizație, analiza structurală și morfologică a situației, identificarea resurselor necesare, determinarea modalităților de ieșire a organizației dintr-o situație de criză, verificarea posibilității de a-și atinge obiectivele.

Blocul 4. La a patra etapă se creează un sistem de implementare a măsurilor de rezolvare a contradicțiilor acute din organizație.

Totodată, grupul de specialişti care au întocmit aceste decizii îşi determină executorii specifici. Antreprenorul trebuie să dispună de resursele necesare și suficiente pentru a implementa decizia de management anti-criză, precum și să aibă cunoștințele și aptitudinile necesare pentru a gestiona situațiile de criză.

Bloc 5. În această etapă a managementului crizei se organizează implementarea deciziilor de management. Acestea sunt măsuri organizatorice și practice specifice, a căror implementare într-o secvență clar definită va permite atingerea obiectivelor stabilite în managementul crizelor.

Blocul 6. În etapa următoare, este necesară evaluarea și analiza calității implementării deciziilor de management pe baza indicatorilor de performanță ai organizației. Dacă calitatea implementării unei decizii de management îndeplinește criteriile de eficiență, adică s-au stabilit o dinamică pozitivă de dezvoltare în activitățile organizației, începe următoarea etapă a managementului crizelor.

Blocul 7. Acum se verifică fezabilitatea efectuării unor lucrări ulterioare pentru a scoate organizația dintr-o situație de criză și a determina stadiul programului anticriză.

Blocul 8. În etapa finală a managementului crizei pentru această schemă tehnologică, sunt elaborate măsuri pentru a anticipa situațiile de criză viitoare. Prognoza permite, dacă nu puteți evita o situație de criză, atunci să vă pregătiți pentru aceasta și să minimizați consecințele acesteia.

Sistemul de monitorizare și depistare timpurie a semnelor unei situații de criză viitoare este important. Vom indica aici doar punctele sale principale.

1. Un avertisment serios asupra problemelor viitoare pentru o întreprindere poate fi o reacție negativă a partenerilor de afaceri, creditorilor, băncilor, furnizorilor și consumatorilor la diferite evenimente desfășurate de organizație.

Semnificative sunt diferitele transformări ale întreprinderii (structurale, organizatorice, deschiderea sau închiderea de divizii, sucursale, filiale, fuziuni ale acestora), schimbări frecvente și nerezonabile ale furnizorilor, dezvoltarea de noi segmente, riscuri în achiziționarea de articole de forță de muncă și alte modificări ale acesteia. strategie.

O altă caracteristică semnificativă pentru investitori au fost schimbările în sistemul de management și cultura organizațională a companiei.

2. Situația de criză viitoare se caracterizează și prin modificări ale indicatorilor financiari, situațiilor financiare și rezultatelor auditului.

Subiectele de observare atentă aici sunt:

1) întârzieri în furnizarea documentelor contabile (pot reflecta acțiuni deliberate sau calificări scăzute ale angajaților departamentelor financiare);

2) o creștere sau o scădere a stocurilor (poate indica acțiuni deliberate sau incapacitatea companiei de a livra);

3) modificări ale părților active și pasive ale bilanțului;

4) o scădere a veniturilor întreprinderii și o scădere a profitabilității acesteia, deprecierea acțiunilor sale, stabilirea unor prețuri excesiv de mici sau mari la produse etc. Inspecții neprogramate ale întreprinderii, restricții asupra activităților sale comerciale de către autorități, anulare și retragerea unei licențe etc. poate cauza, de asemenea, îngrijorare...;

5) o creștere a datoriilor întreprinderii față de furnizori și creditori.

6. Tehnologie pentru elaborarea deciziilor de management în managementul anticriză

Cea mai critică etapă în scoaterea unei organizații dintr-o situație de criză este elaborarea deciziilor de management. Calitatea deciziilor de management depinde de mulți factori, dintre care cei mai semnificativi sunt următorii.

1) probleme standard. Astfel de probleme nu permit nicio abatere, iar în cele din urmă aptitudinile trebuie să joace un rol major în rezolvarea lor;

2) probleme tipice. Rezolvat pe baza regulilor și algoritmilor existenți, iar în timpul deciziei rezultă dintr-o varietate de moduri de a alege setul optim de reguli și scheme care vă permit să obțineți succes;

3) probleme euristice. În procesul de rezolvare a acestora, trebuie fie să le găsești undeva, de exemplu în literatură, fie să formulezi singur regulile pentru a le rezolva și apoi să le folosești.

2. Condiții de utilizare:

1) condiții cvasistabile, sau favorabile, când specialistul nu se confruntă cu situații neprevăzute, se află într-un mediu normal, calm;

2) extreme, adică astfel de condiții în care un specialist trebuie să-și arate toate calitățile și aptitudinea sa profesională va fi judecată de acestea; soarta lui viitoare depinde într-o oarecare măsură de aceasta;

3) condiții de criză, când apar situații neprevăzute care duc sau ar putea duce la perturbarea indicatorilor normali de performanță, iar în unele cazuri conduc la accidente, catastrofe și fenomene similare.

3. Suficiența informațiilor inițiale:

1) cantitate insuficientă de informații inițiale. Pentru a rezolva problema, este necesar să găsiți informațiile inițiale pentru a atinge scopul;

2) o cantitate suficientă de informații de fundal. Pentru a rezolva sarcina la îndemână, informațiile de care dispune un specialist sunt destul de suficiente;

3) cantitatea excesivă de informații inițiale. Pentru a rezolva problema în cauză, nu este necesară o cantitate atât de mare de informații.

4. Fiabilitatea informațiilor inițiale:

1) în mod clar nesigur, care nu corespunde condițiilor sarcinii, a cărei nesiguranță nu este greu de identificat;

2) pseudo-fiabile, corespunzătoare condițiilor problemei, dar care conțin astfel de informații care nu permit să se găsească soluția corectă a problemei inițiale;

3) complet fiabil, corespunzător condițiilor problemei și permițând obținerea soluției corecte a problemei inițiale.

5. Amploarea problemei:

1) probleme globale - mijloacele de trai ale unor regiuni întregi, și în unele cazuri ale întregii planete în ansamblu, depind de soluția lor;

2) probleme locale - existența unui grup restrâns de indivizi sau a unui individ depinde de soluționarea acestora;

3) probleme microlocale - acțiunea specifică a unui individ depinde de rezolvarea acestora.

6. Echipament tehnic:

1) absent. Nu există mijloace tehnice necesare pentru a stabili un proces de învățare de înaltă calitate;

2) este disponibil în cantități insuficiente. Mijloacele tehnice nu sunt suficiente pentru un proces de învățare durabil și de înaltă calitate;

3) este disponibil din abundență. Mijloacele tehnice sunt prezente pe deplin și funcționează în conformitate cu cerințele procesului de învățământ.

Secvența generală de creare a deciziilor de management include 11 blocuri.

Bloc 1. Pregătirea deciziilor de management, elaborarea unui sistem de măsuri pentru a scoate organizația dintr-o situație de criză.

Blocul 2. Colectarea datelor inițiale privind starea de fapt în companie.

Blocul 3. Pregătirea deciziilor de management pentru a scoate organizația dintr-o situație de criză, se efectuează analize structurale și morfologice.

Blocul 4. Determinarea fezabilității și modalităților de a scoate organizația dintr-o situație de criză. Dacă este recomandabil sau inadecvat și cât de posibil este să scoateți o organizație dintr-o situație de criză depinde de cât de mult i-a afectat criza activitățile.

Blocul 5. Când se stabilește că momentul începerii acțiunii pentru a scoate organizațiile dintr-o situație de criză a trecut, este posibil doar controlul proceselor care au loc în aceasta fără a interveni în acestea, precum și primirea sprijinului guvernamental.

Bloc 6. Dacă situația de criză a avut un impact negativ puternic asupra activităților organizației și existența ei ulterioară este imposibilă, se construiește un model de destructurare, de încetare a activității acesteia și de declarare a falimentului.

Blocul 7. Dacă situația de criză a avut un ușor impact negativ asupra activității economice a întreprinderii, se construiește un model de reorganizare (schimbare de statut). Aceasta presupune modificarea structurii organizatorice, reducerea acelor productii care sunt nerentabile sau ale caror costuri nu sunt proportionale cu profitul primit.

Bloc 8. Stabilirea obiectivelor reorganizarii de catre un grup de specialisti implicati in managementul crizelor, identificarea resurselor necesare atingerii acestor obiective.

Blocul 9. Elaborarea de măsuri pentru atingerea obiectivelor stabilite, care include elaborarea unui program de acțiuni pentru specialiștii care implementează decizii de management anticriz, ținând cont de factorii situației de criză.

Blocul 10. Se verifică posibilitățile de realizare a obiectivelor stabilite.

Blocul 11. Pe baza datelor obținute se elaborează decizii de management pentru a scoate organizația (întreprinderea) dintr-o situație de criză (decizii de management anti-criză). Pentru a determina strategia pentru activitățile viitoare ale întreprinderii, este necesar să se efectueze o analiză structurală și morfologică (SMA) a situației de criză.

Analiza succesului competitiv servește drept bază pentru ajustarea strategiei de piață a întreprinderii și justificarea pașilor specifici pentru a câștiga competiția.

Poziția pe piață a unei întreprinderi se caracterizează prin cota de piață, preț relativ, calitatea produsului, costuri relative comparativ cu liderii de piață.

Succesul unei întreprinderi pe piață este determinat de rentabilitatea investiției, cifra de afaceri etc.

7. Parametri de monitorizare a situațiilor de criză în mecanismele de management anticriză

Cel mai important punct în activitățile organizate corespunzător pentru a scoate o întreprindere dintr-o situație de criză este colectarea informațiilor inițiale despre situația din aceasta și o analiză primară a activităților.

O astfel de colectare și analiză poate fi efectuată în scopuri diferite, folosind metode diferite, care se explică prin specificul unei anumite situații.

Astfel de domenii de activitate ale echipei anticriză pentru implementarea măsurilor anticriză pot include analiza: potențialul personalului său; adaptarea structurilor organizatorice la condițiile în schimbare; starea sa financiară; cultura informațională a angajaților; schimbări în potențialul științific și tehnic al organizației și industriei; impactul cadrului legal asupra companiei; schimbări în starea mediului și impactul acestora asupra activităților organizației; rezolvarea problemelor de securitate.

Din varietatea de domenii de activitate ale unui grup de specialiști pentru a scoate o organizație dintr-o situație de criză, este în primul rând necesar să evidențiem analiza activităților financiare și economice ale organizației.

Principalele domenii de analiză a stării financiare a unei organizații includ: analiza dinamicii compoziției și structurii proprietății organizației; analiza stării stocurilor și a costurilor; evaluarea mișcării surselor de finanțare; analiza ratelor financiare. Performanța financiară a unei întreprinderi în condițiile pieței este evaluată și de un întreg sistem de indicatori, dintre care cel mai important este profitul.

Informațiile despre mărimea și forma activelor foarte lichide ale unei organizații sunt de obicei concentrate în următoarele surse: bilanţ, registru general, contracte.

Într-o întreprindere aflată în criză, apar adesea furturi și delapidare.

Metodele posibile de furt și reflectarea lor în documente sunt următoarele: furt regulat prin încasări, transferul de bani în baza contractelor de furnizare, înființarea de noi companii și transferul de bani acolo, furtul în timpul livrărilor, vânzarea produselor finite necontabile, costurile umflate ale materiilor prime. materiale, angajări fictive de muncitori.

Tehnologia controlului în domeniul contabilității de gestiune este următoarea: este necesar să se afle modul în care este organizat fluxul de informații de gestiune către conducerea organizației; ce informații se primesc, de la ce unități și de la ce persoane, cât de des și cui; stabiliți dacă este suficient pentru specialiștii în managementul crizelor și dacă permite managementului să gestioneze rapid.

Când lucrați cu costuri, puteți împărți procesele de afaceri ale companiei în trei părți: aprovizionare – producție – vânzări, evaluați rezervele pentru reducerea costurilor în aceste trei etape, determinați dacă organizația are un program de reducere a costurilor, luați în considerare factorul timp la calcul. costuri și calcularea costurilor și normalizează corect costurile, efectuează calcule, contabilitate, control și reglementare a venitului marginal, organizează recalcularea dinamică constantă a costurilor, efectuează analiza vânzărilor, stabilește cât spațiu este ocupat de producția de produse principale, analizează cât de des modificările echipamentelor, determinați modul în care spațiul liber poate fi utilizat, evaluați posibilitatea de a efectua sondaje ale conducerii și angajaților organizației.

Următoarea etapă va fi o analiză a funcționării sistemului de vânzări și marketing al organizației.

Tehnologia managementului crizelor trebuie să țină cont de circumstanțe specifice, să fie rezultatul artei managementului și cel mai important factor care asigură succesul acesteia.

8. Baza analitică pentru reglementarea de stat a unei situații de criză

Identificarea și identificarea cauzelor creșterii producției, fluctuațiilor pieței, stagnării și instabilității - acesta este scopul activităților de cercetare ale managerului și ale aparatului de conducere de stat.

Aceasta este condiția principală pentru elaborarea și implementarea măsurilor de reglementare de stat a situațiilor de criză. Problemele reglementării dezvoltării economiei naționale au fost discutate pe larg în URSS.

Cu toate acestea, însuși conceptul de „reglementare” a fost folosit mai mult pentru a se referi la politica economică a statului. De exemplu, reglementarea de stat a salariilor a fost exprimată în aprobarea tarifelor și a salariilor oficiale pentru angajați, introducerea anumitor sisteme de salarizare.

În principiu, planificarea și managementul centralizat nu a fost altceva decât o formă de reglementare a statului în implementarea politicii socio-economice a PCUS.

Dar reglementarea de stat într-o economie planificată directiv și reglementarea de stat într-o economie de piață ca concepte au diferențe. În prezentarea următoare, vom porni de la următoarea definiție de lucru: reglementarea este o funcție de conducere care asigură starea de echilibru a formațiunilor instituționale ale sistemului economic.

Căutați condiții pentru răspândirea inovațiilor. Inovațiile pot fi necesare și inutile, precum și premature, atunci când condițiile sistemelor socio-economice nu sunt pregătite să le perceapă.

În acest sens, problema condițiilor și condițiilor preliminare pentru introducerea inovației este foarte importantă.

Definiți diferențele dintre schimbările locale și globale. Este necesar să se poată distinge între inovațiile incrementale în cadrul logicii existente a inovării și schimbările structurale care afectează această logică în sine.

Trecerea de la o metodă de reglementare la alta se realizează printr-o schimbare de generații, iar aceasta se aplică atât personalului angajat, cât și clădirilor, structurilor și echipamentelor utilizate.

Stabilirea compatibilității structurale a modificărilor care apar simultan. Acest lucru decurge din însăși logica procesului de gestionare a crizelor.

9. Rolul statului în managementul anticriză

O analiză a rezultatelor reformelor din Rusia modernă arată că eforturile statului ar trebui să se concentreze pe găsirea modalităților de a maximiza utilizarea potențialului științific, tehnic și de producție existent, de a păstra capitalul uman și de a asigura un sprijin social larg pentru reforme. Trebuie dezvoltate metode specifice pentru realizarea politicilor instituționale, industriale și sociale active.

Problema teoretică centrală a dezvoltării este echilibrul dintre stat și piață. Întrebarea nu este acum conceptuală: dacă autoritățile guvernamentale ar trebui sau nu să intervină în sfera economică. Experiența mondială confirmă că piața nu se poate dezvolta în vid; are nevoie de un cadru legal și de reglementare.

Statul formează o astfel de bază pentru dezvoltare prin protejarea și protejarea drepturilor de proprietate, crearea de sisteme legale și de alte reglementări, promovarea activităților de afaceri eficiente ale cetățenilor și conservarea mediului. Influența statului poate fi efectuată sub forma reglementării activității private, sub formă de sprijin financiar sau transferuri etc. Se pune problema determinării limitelor reglementării de stat, adică semne „tangibile” de recuperare din criză.

Într-un sens larg, reglementarea guvernamentală a economiei este, de regulă, limitată la două tipuri - financiară, care se bazează pe teoriile keynesiene, și monetară (monetaristă). La formarea unui model economic de piata trebuie creat un sistem de management economic pe doua niveluri - la nivel de stat, bazat pe subordonare, si la nivel de intreprindere, bazat pe relatii orizontale.

Gândirea economică mondială modernă identifică următoarele semne de depășire a situațiilor de criză. Căutați inovații care promovează schimbări în modul în care are loc creșterea economică. Sunt transformări în domeniul relațiilor de muncă care pot contribui la încercări de depășire a modului anterior de creștere economică, forme de organizare internă și competiție spre care se îndreaptă întreprinderile, identificând schimbări de nevoi, progres socio-economic.

Dinamica redresării din criză, și apoi creșterea economică, este determinată nu de puterea statului, ci de eficiența influenței indirecte și de reglementare a formelor instituționale în mediul de piață, stimularea concurenței și finalizarea restructurării structurale a economia. În spatele crizei, care reprezintă distrugerea a tot ceea ce este învechit și care duce la o revizuire a ideilor anterioare, este important să vedem bazele unui nou nivel de dezvoltare a sistemului economic național.

Această funcție a statului se realizează prin dezvoltarea democrației, menținerea caracterului orientat social al reformelor și implementarea politicilor în interesul societății în ansamblu, și nu al oricăror grupuri și elite. Vorbim despre integrarea puterii de stat în mecanismul structural al societății, care presupune schimbări regulate ale administrațiilor în conformitate cu voința alegătorilor și protejează societatea de monopolizarea puterii. Această problemă poate fi rezolvată doar dacă există control de stat și public asupra puterii. Pentru a pune în acțiune factorii sociali și a obține un impact maxim al acestora, este necesar să se asigure o serie de condiții: dezvoltarea cadrului legislativ și a mecanismelor eficiente de implementare a legilor de către toată lumea, formarea unor mecanisme care să asigure soluționarea contradicțiilor sociale. , menținerea securității economice, stabilității politice, orientarea către protecția juridică a individului, socializarea activității economice .

În primul rând, conform Codului civil al Federației Ruse, proprietatea federală este transferată întreprinderilor cu dreptul de management economic și instituțiilor - cu dreptul de management operațional. Acesta este, în primul rând, controlul asupra modului în care această proprietate este utilizată în raport cu întreprinderile - efectiv sau nu, instituții - în scopul sau nu. Cu o gestionare abilitată a cazului, devine posibilă monitorizarea stării financiare a întreprinderii.

În al doilea rând, acestea sunt întreprinderi cu o cotă de stat în capitalul autorizat. De asemenea, sunt obiecte de influență din partea statului prin includerea reprezentanților statului în organele de conducere ale acestor întreprinderi.

Dar nu este întotdeauna justificată formarea instituției reprezentanților statului în organele de conducere a întreprinderii doar din funcționari publici - specialiști din ministere și departamente; este necesar ca reprezentantul statului în organul de conducere al întreprinderii să fie un bun manager și să stăpânească metodele de studiu. sisteme de management.

În al treilea rând, statul deține imobile. Acesta este un fond de aur al proprietății de stat, care este întotdeauna valoros și trebuie să funcționeze în mod constant eficient. Din păcate, până de curând, a scăpa de imobile pentru a acoperi deficitul bugetar rămâne o acțiune comună. Între timp, o modalitate mai eficientă de reglementare poate fi prin sistemul proprietății naționale, în organizarea utilizării acestei proprietăți pe bază de închiriere. Această metodă de reglementare servește ca o barieră în calea transformării întreprinderilor în obiecte pur de proprietate cu pierderea funcțiilor de producție și economice și concedieri în masă a lucrătorilor lor. În al patrulea rând, relațiile funciare sunt strâns legate de activitățile statului. Există peste o sută de acte legislative în acest domeniu, care sunt adesea contradictorii și nu contribuie la dezvoltarea efectivă a producției agricole. În sfârșit, relațiile de proprietate în regiuni sunt în domeniul reglementării de stat. În mod formal, transferul imobilelor de la o formă de proprietate la alta nu este o problemă, asigurându-se că pe această bază interesele angajatului, ale întreprinderii și ale statului sunt realizate în mod optim. În practică, transferul întreprinderilor federale în proprietatea entităților constitutive ale Federației Ruse prevalează pentru achitarea datoriilor statului față de bugetele acestora, ceea ce este asociat cu înțelegerea faptului că o întreprindere este o proprietate care are o anumită valoare.

10. Tipuri de reglementare de stat a situaţiilor de criză

Activitati de reglementare si legislative.

Întregul set de norme prin care se realizează reglementarea de stat poate fi împărțit în următoarele grupe: norme la nivel de sistem care orientează întreprinderea spre autoorganizare; norme speciale - în domenii ale economiei de piață; standarde țintă – în concordanță cu problemele activității investiționale în curs de rezolvare.

Codul civil al Federației Ruse (Codul civil al Federației Ruse) se numește pe bună dreptate „Constituția economică”. Concurența ca element al unei economii de piață presupune nu numai un anumit dinamism, ci și reversul său - stagnarea producției.

Legea împotriva restricțiilor concurenței, numită de obicei „lege antitrust”, este, alături de legea împotriva concurenței neloiale, un domeniu semnificativ al legislației anticriză.

În practica modernă, conceptul de „faliment” a fost introdus în Decretul președintelui Federației Ruse din 14 iunie 1992 „Cu privire la măsurile de sprijinire și îmbunătățire a întreprinderilor de stat insolvente (falimentare) și aplicarea unor proceduri speciale pentru acestea”.

În perioada de privatizare a proprietății de stat (municipale), a fost planificată lansarea unui mecanism de faliment pe baza unor reglementări, cum ar fi Decretul președintelui Federației Ruse din 22 februarie 1993.

„Cu privire la măsurile de implementare a actelor legislative privind insolvența (falimentul) întreprinderilor”; decrete ale Președintelui Federației Ruse din 23 mai 1994 „Cu privire la reforma întreprinderilor de stat”, „Cu privire la unele aspecte ale politicii fiscale”, „Cu privire la măsurile suplimentare pentru normalizarea plăților și consolidarea disciplinei de plată”, „Cu privire la punerea în aplicare de măsuri cuprinzătoare pentru plata la timp și integrală la buget a impozitelor și a altor plăți obligatorii”, din 2 iunie 1994.

„Cu privire la vânzarea întreprinderilor de stat către debitori”; Decretul Guvernului Federației Ruse „Cu privire la unele măsuri de implementare a legislației privind insolvența (falimentul) întreprinderilor” din 20 mai 1994. Au fost trei versiuni ale Legii Federației Ruse „Cu privire la insolvența (falimentul) întreprinderilor” adoptat - din 19 noiembrie 1992 Nr. 32291, din 01/08/1998 Nr. 6 Legea federală, din 26 octombrie 2002 Nr. 127 Legea federală.

În cea mai recentă versiune a acestei legi, insolvența (falimentul) este interpretată ca incapacitatea unei persoane juridice de a plăti integral o datorie bănească față de creditori și (sau) de a îndeplini cerințele pentru plata plăților obligatorii (denumită în continuare faliment), recunoscut de o instanță de arbitraj.

Protecția intereselor statului în calitate de proprietar în ceea ce privește întreprinderile federale, precum și întreprinderile cu forme mixte de proprietate, a fost încredințată Departamentului Federal pentru Insolvență (Faliment) din cadrul Comitetului Proprietății de Stat al Rusiei.

Reglementări importante care vizează depășirea situațiilor de criză în diferite sfere ale societății includ Decretul președintelui Federației Ruse din 20 martie 1993 „Cu privire la activitățile organelor executive pentru depășirea crizei de putere”, Rezoluția Dumei de Stat a Federației Ruse. Adunarea Federației Ruse din 25 martie. 1994 „Cu privire la situația de criză în știința rusă”, rezoluția Consiliului Federației al Adunării Federale a Federației Ruse din 7 aprilie 1994 „Cu privire la criza de solvabilitate în economia Federației Ruse ”, decrete ale Președintelui Federației Ruse din 24 octombrie 1994 „Cu privire la măsurile de depășire a situației de criză la întreprinderile textile și din industria uşoară” și din 14 iulie 1996.

„Pe responsabilitatea oficialilor care au permis criza să se agraveze în complexul de combustibil și energie al Teritoriului Primorsky”, etc.

În vremuri de criză, reglementarea de stat în sfera valorilor sociale capătă o importanță deosebită. Este necesar din cauza numărului tot mai mare de motive periculoase pentru sănătatea și viața umană. Este imposibil să se elimine statul din sfere sociale precum relațiile de muncă, ocuparea forței de muncă și dezvoltarea gospodăriei. Se realizează printr-un arsenal larg de măsuri legislative și administrative, politici de prețuri și tarife, taxe, transferuri sociale și reglementări de mediu.

O analiză a rezultatelor reformelor din ultimii ani arată că o ieșire din criză este imposibilă fără crearea unui model social al economiei, o întoarcere profundă către nevoile și cerințele oamenilor, dezvoltarea abilităților lor și a creației. potenţial. Legea și activitățile de reglementare ale statului ar trebui să maximizeze integrarea stimulentelor sociale pentru dezvoltarea producției sociale cu scopul său natural - de a servi nevoile oamenilor.

Reglementare financiară. Aceasta este gestionarea sumei totale de bani de care dispune o gospodărie, o întreprindere sau un stat. În țară, resursele financiare centralizate sunt acumulate de sistemul bugetar și fondurile extrabugetare, care asigură redistribuirea acestora în conformitate cu criteriile și condițiile acceptate.

Obiectivele și scopurile politicii bugetare reflectă caracteristicile perioadei care se trăiește, și anume:

1) utilizarea politicii bugetare pentru implementarea măsurilor de reformă economică;

2) asigurarea controlabilității minime a economiei și a procesului economic în ansamblu în situație de criză;

3) rezolvarea sau atenuarea contradicțiilor sociale acute apărute ca urmare a unei schimbări în sistemul social, precum și a celor generate de cursul reformelor;

4) dezvoltarea de noi relaţii de federalism fiscal.

Politica bugetară, într-o anumită măsură, implementează și obiectivele generale cu care se confruntă orice sistem bugetar. Aceasta este concentrarea și centralizarea resurselor financiare, impactul asupra creșterii economice și a ocupării forței de muncă și asigurarea funcțiilor economice și politice ale statului.

Profunzimea și durata crizei din țară sunt generate în mare măsură, în primul rând, de erori de calcul în alegerea sistemului și a mecanismelor de transformări restante; în al doilea rând, lipsa unei orientări clare a țintei și, în al treilea rând, ignorarea experienței globale în reglementarea economiei. În regiuni, tensiunea financiară este neutralizată prin privatizarea proprietății de stat și municipale, proiecte de construcții nefinalizate, participații și drepturi de închiriere pe termen lung pentru terenuri. Dar avem nevoie de venituri din producție.

Mecanismul de ajustare a proceselor monetare este complex. Prin urmare, accentul principal în politica monetară este pe reglementarea ofertei de bani, adică pe accelerarea sau încetinirea ratei de emisie a banilor. Controlul asupra acestor procese nu este direct, ci indirect.

În țările dezvoltate, masa monetară este formată în primul rând din bani de credit (bancnote, depozite), adică bani eliberați în circulație prin canale de credit și reglementați de starea producției și de condițiile pieței. Aceasta înseamnă că inițiatorii eliberării sau retragerii banilor sunt entități comerciale. Restricții privind emisia de bani: statul poate avea o influență semnificativă asupra ratei de creștere a masei monetare și a altor parametri ai rotației monetare. În Rusia situația este diferită. Avem o lipsă de capital financiar. Au fost dezvoltate mai multe programe pentru a depăși situația de criză. Primul este de a restabili treptat economiile pierdute. Al doilea este de a stimula atragerea de noi economii ale cetățenilor către bănci și instituții financiare nebancare. Al treilea este atragerea de capital străin direct și de portofoliu și a împrumuturilor externe. A patra este utilizarea practicii contabilității și reescontării facturilor, răspândită în Occident.

Aceste metode de control au atât avantaje, cât și dezavantaje. Prima metodă nu duce la inflație, ci contribuie la creșterea datoriei publice. În plus, practic nu crește capitalul financiar, deoarece restabilirea economiilor oamenilor se realizează prin plasarea de împrumuturi în rândul populației însăși. De asemenea, a doua metodă nu amenință inflația, ci extinde procesul de creștere a capitalului financiar pe o perioadă lungă de timp. Aceasta va continua ani de zile problema neplăților și a deficitului de surse de finanțare a investițiilor în capital fix și de lucru. A treia metodă poate atenua problema, dar face ca finanțarea economiei să depindă de condițiile pieței mondiale. A patra metodă practic nu funcționează la noi.

Numai creșterea economică durabilă poate înăbuși rădăcinile tensiunii și poate reduce severitatea crizei datoriilor țării. Este greu de asigurat într-un timp scurt, dar se poate, mizând pe dezvoltarea investițională a părții competitive a sectorului real al economiei.

În primul rând, acesta este complexul agroindustrial: procesare, comerț și din ele investiții în agricultură. Agricultura trebuie să primească fonduri de la firmele care activează în domeniul prelucrării și comerțului.

Specificul reglementării prețurilor se datorează faptului că prețurile ridicate (aproape de lume și chiar mai mari) la resurse sunt cauzate nu atât de monopolul producătorilor corespunzători de mărfuri, cât de sfera extinsă a legăturilor intermediare și a impozitelor mari asupra resurselor. . Strâns legată de problemele menționate mai sus este participarea extrem de nesemnificativă a sistemului bugetar la susținerea și dezvoltarea economiei și lipsa măsurilor eficiente de creștere a competitivității producătorilor autohtoni pe piața internă.

Productie. Depășirea crizei necesită crearea unei baze materiale pentru îmbunătățirea nivelului de trai al populației țării. Doar statul poate oferi o soluție la această problemă. Nicio altă instituție nu este capabilă să realizeze optimizarea necesară a structurii economiei naționale, să introducă în producție realizările progresului științific și tehnologic și să depășească orientarea spre materie primă a exporturilor.

Până de curând, politica statului se rezuma la următoarele. Politica industrială vizează creșterea activă a producției industriale prin reducerea și eliminarea producției ineficiente care nu îndeplinește cerințele unei economii de piață și sprijinirea producției și activităților competitive. Pe de o parte, printre capacitățile inactive, există, desigur, unele ineficiente, învechite din punct de vedere fizic și moral. Există, de asemenea, cele care au fost oprite din cauza creșterii puternice a costurilor materiilor prime, materialelor, energiei, ruperii legăturilor economice, expansiunii importurilor și reducerii artificiale a cererii efective.

Procesul de resuscitare va necesita eforturi organizatorice serioase și timp. Din punct de vedere social, utilizarea activelor de producție asigură creșterea personalului, scăderea șomajului și a criminalității în țară.

Ținând cont de cele de mai sus, reglementarea de stat în acest domeniu se rezumă la o politică industrială activă, la baza căreia se află următoarele principii: asigurarea luării în considerare a intereselor tuturor participanților la implementarea acesteia; orientare socio-economică; o combinație de măsuri de reglementare guvernamentală și mecanisme de piață; crearea de condiții favorabile pentru reducerea consecințelor negative în timpul transformărilor structurale, iar apoi pentru îmbunătățirea nivelului de trai al populației; natura țintită a evenimentelor; un sistem de relații contractuale și o bază competitivă pentru participanții la procesul de transformare în industrie; centralizarea justificată a resurselor pentru a asigura dezvoltarea producției și a preveni distrugerea în continuare a potențialului științific, de producție și intelectual; utilizarea pe scară largă a chiriilor, concursuri de investiții pentru vânzarea proprietății de stat, leasing.

Elementul cheie al politicii industriale este creșterea rolului progresului științific și tehnologic. Progresul științific și tehnic și tendințele de globalizare și integrare, creșterea concurenței determină extinderea și reînnoirea rapidă a gamei de produse, sofisticarea sa tehnică și o creștere a intensității cunoștințelor. Scăderea prestigiului științei a accelerat decalajul în sfera inovării, rezultând necompetitivitatea majorității bunurilor și serviciilor și o scădere bruscă a volumelor de producție. Generalizarea și înțelegerea modelelor specifice de comportament al întreprinderilor în condiții de criză ne permite să tragem următoarele concluzii: comportamentul anticriză al întreprinderilor diferă de acțiunile care sunt eficiente în condiții stabile de dezvoltare economică; Industria a creat deja diverse modele de management al crizelor.

Redistribuirea veniturilor. Criza socio-economică este însoțită de o alocare disproporționată a capitalului și a forței de muncă, o scădere bruscă a volumelor de producție în sectorul public al economiei. Însă bugetul de stat a primit cea mai mare parte a veniturilor din acest sector, iar cheltuielile guvernamentale se reduc foarte lent în acest sector. Drept urmare, statul reduce cheltuielile cu scopuri sociale atunci când nevoia de protecție socială, dimpotrivă, crește brusc.

În astfel de condiţii, strategia de politică socială a statului trebuie să includă reglementarea forţelor pieţei. Vă permite să rezolvați problemele asociate cu eșecul pieței și vă ajută să organizați procesul de redistribuire a veniturilor. Obiectivul principal al acestei activități este prevenirea sărăciei absolute. Scopul luptei împotriva sărăciei este acela de a asigura condiții în care niciun cetățean sau familie să nu ajungă sub un anumit nivel minim de venit sau consum.

Scopul asigurărilor sociale este de a proteja fiecare cetățean de o scădere bruscă a nivelului de trai și a veniturilor. Scopul egalizării veniturilor este de a se asigura că fiecare persoană este capabilă să-și redistribuie efectiv propriul venit.

Astfel, dacă politica de egalizare a veniturilor nu este eficientă, pot apărea consecințe ireversibile la nivel personal și pot apărea tendințe negative în formarea capitalului uman.

Nevoia de finanțare publică a asistenței medicale este dictată de necesitatea, pe de o parte, de producție de bunuri publice și, pe de altă parte, de a asigura accesul larg al populației la serviciile de sănătate.

Între timp, activitățile statului în sfera socială nu realizează rezultatele planificate.

La baza disconfortului socio-psihologic și a sindromului de dispozitie a populației este o scădere semnificativă a nivelului de trai. Odată cu aceasta, organele guvernamentale pun fonduri bugetare la dispoziția băncilor autorizate și distribuie cote și licențe. Nici statul nu face eforturi serioase pentru a spori responsabilitatea socială a afacerilor. Sub pretextul creșterii competitivității întreprinderilor, infrastructura socială și culturală a acestora a fost efectiv distrusă. Astfel, direcția schimbărilor în situația socio-economică din țară în ultimii ani este în contradicție evidentă cu obiectivele sociale moderne.

Chiar și elemente fragmentare ale „statului bunăstării” din viața socială a perioadei sovietice s-au pierdut practic. Acest lucru agravează problemele economice ale țării și îngreunează depășirea crizei. Într-o situație de criză, integrarea relațiilor de piață cu influența guvernului asupra proceselor socio-economice la toate nivelurile - de la federal la municipal - este deosebit de relevantă. În același timp, un rol tot mai mare este acordat instituțiilor societății civile. Continuând să experimenteze presiunea din partea intereselor egoiste înguste ale anumitor grupuri, statul încearcă să îndeplinească funcții politice, economice și sociale în interesul intereselor și obiectivelor naționale.

Reglementarea statului este menită să deschidă spațiul, să stimuleze procesele sociale pozitive, să limiteze și să paralizeze posibilele consecințe antisociale ale jocului forțelor spontane ale pieței și să asigure societatea împotriva acestora.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

ACADEMIA RUSĂ DE ANTREPRENORIAT

SUCURSALA CHITINSKY

TEST

la cursul „Managementul anti-criză”

Tema 7: Semne și caracteristici ale managementului crizelor

Este realizat de un student

Erygin A.V.

Chita, 2011

Introducere

1. Esența managementului crizelor

2. Semne și caracteristici ale managementului crizelor

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Managementul anticriză are subiect de influență - probleme și factori percepuți și reali ai crizei, adică toate manifestările unei agravări cumulate nemoderate a contradicțiilor, provocând pericolul unei manifestări extreme a acestei agravări, declanșarea unei crize.
Orice management într-o anumită măsură trebuie să fie anticriză și cu atât mai mult să devină anticriză pe măsură ce organizația intră într-o perioadă de dezvoltare a crizei. Ignorarea acestei prevederi are consecințe negative semnificative; luarea în considerare contribuie la trecerea nedureroasă a situațiilor de criză.

Scopul acestui test este de a studia semnele și caracteristicile managementului crizelor.

1. Esența managementului crizelor

Managementul anti-criză este înțeles fie ca management în criză, fie ca management care vizează scoaterea unei întreprinderi din starea de criză în care se află.

Cu toate acestea, o astfel de interpretare a esenței managementului crizelor slăbește concentrarea sa preventivă, anticipativă. Prin urmare, managementul strategic al crizelor începe nu cu o analiză a bilanţului unei întreprinderi (companii) pentru perioadele anterioare sau curente de funcţionare şi implementarea măsurilor de urgenţă pentru prevenirea insolvenţei, ci din momentul alegerii misiunii organizaţiei, dezvoltarea conceptului și scopului activităților propuse, formarea și menținerea potențialului strategic la nivelul organizației adecvate, capacitatea de a oferi un avantaj competitiv al întreprinderii pe o perioadă lungă de timp atât pe piețele interne, cât și pe cele externe.

Prin urmare, pe de o parte, managementul crizelor ar trebui să acopere domenii mult mai largi de activitate decât analiza doar a stării financiare a companiei. Pe de altă parte, în procesul de management anti-criză, care se desfășoară sub influența fricii de amenințarea constantă a falimentului, nu ar trebui să apară un fel de „efect deșertul Tărtari”, care deformează comportamentul managerilor, provocând acțiunile lor inadecvate. , agravând și mai mult situația deja dificilă a companiei.

Astfel, managementul crizei este:

1. analiza stării macro și micromediului și selectarea misiunii preferate a companiei;

2. cunoașterea mecanismului economic al situațiilor de criză și realizarea unei scanări a mediului extern și intern al companiei în scopul depistarii precoce a „semnalelor slabe” despre amenințarea unei crize care se apropie;

3. controlul strategic al activităților companiei și dezvoltarea unei strategii de prevenire a insolvenței acesteia;

4. evaluarea si analiza prompta a situatiei financiare a societatii si identificarea posibilitatii de insolventa (faliment);

5. dezvoltarea unei politici preferate de comportament în condiţiile crizei şi retragerea firmei din aceasta;

6. Ținând cont în mod constant de riscul activității afacerii și elaborarea măsurilor de reducere a acestuia.

Obiectivele managementului crizelor sunt formarea unui sistem de management al întreprinderii care să asigure funcționarea eficientă a acestuia la un anumit nivel de risc. Profesionalismul managerilor se manifestă nu numai în utilizarea întregii game de instrumente de management cunoscute (inclusiv metode de organizare a proceselor de afaceri), dar și în capacitatea de a prevedea evoluții în mediul extern întreprinderii.

Obiectivele managementului crizelor sunt prevenirea modurilor de operare în criză și dezvoltarea măsurilor de organizare a activităților în aceste moduri. Având în vedere esența managementului crizelor, sarcinile și funcțiile sale, se pune întrebarea: Ce diferențiază managementul crizelor de alte tipuri de management? Răspunsul la această întrebare este conținut în următoarea parte a rezumatului.

2. Semne și caracteristici ale managementului crizelor

Sistemul de management al crizelor trebuie să aibă proprietăți speciale. Principalele sunt:

· flexibilitate și adaptabilitate, care sunt cel mai adesea inerente sistemelor de control matrice;

· tendința de a consolida managementul informal, motivația, entuziasmul, răbdarea, încrederea;

· diversificarea managementului, căutarea celor mai acceptabile semne tipologice de management eficient în situaţii dificile;

· reducerea centralismului pentru a asigura un răspuns situațional în timp util la problemele emergente;

· consolidarea proceselor de integrare, permițând concentrarea eforturilor și utilizarea mai eficientă a potențialului de competență.

Caracteristicile managementului crizelor:

v mobilitate și dinamism în utilizarea resurselor, efectuarea de schimbări, implementarea de programe inovatoare;

v implementarea unor abordări țintite pe programe în tehnologii pentru dezvoltarea și implementarea deciziilor de management;

v sensibilitate crescută la factorul timp în procesele de management, implementarea de acțiuni în timp util asupra dinamicii situațiilor;

v atenție sporită acordată evaluărilor preliminare și ulterioare ale deciziilor de management și alegerea alternativelor de comportament și activitate;

v utilizarea unui criteriu anti-criză pentru calitatea soluțiilor în dezvoltarea și implementarea acestora.

În mecanismul de gestionare a crizelor, prioritățile ar trebui acordate:

§ motivare axata pe masuri anticriza, economisirea resurselor, evitarea greselilor, prudenta, analiza in profunzime a situatiilor, profesionalism etc.;

§ atitudini faţă de optimism şi încredere, stabilitatea socio-psihologică a activităţii;

§ integrare conform valorilor profesionalismului;

§ initiativa in rezolvarea problemelor si in cautarea celor mai bune optiuni de dezvoltare;

§ corporatism, acceptare reciprocă, căutare și sprijin pentru inovare.

Unele dintre caracteristicile managementului crizelor necesită o analiză mai detaliată.

1. Funcțiile managementului crizelor sunt tipuri de activități care reflectă subiectul managementului și determină rezultatul acestuia. Ei răspund la o întrebare simplă: ce trebuie făcut pentru a gestiona cu succes în perioada premergătoare, procesului și consecințele unei crize. În acest sens, se pot distinge șase funcții: managementul pre-criză, managementul în timpul unei crize, gestionarea proceselor de depășire a unei crize, stabilizarea situațiilor instabile (asigurarea controlabilității), minimizarea pierderilor și oportunităților ratate, luarea în timp util a deciziilor (Fig. 1). ).

Fiecare dintre aceste tipuri de activități (funcții de management) are propriile caracteristici, dar în totalitatea lor caracterizează managementul anticriză.

2. În dezvoltarea oricărui management, cele două contrarii ale sale - integrarea și diferențierea - se află într-o legătură dialectică. Întărirea integrării duce întotdeauna la slăbirea diferențierii și invers. Aceste procese reflectă tendința curbei logistice. Legătura dintre integrare și diferențiere la punctele de cotitură ale schimbării în curbă caracterizează formarea de noi forme organizaționale de management sau organizații de un nou tip. În această interacțiune există puncte de criză pentru organizație. De regulă, acestea sunt puncte care reflectă pericolul „dezintegrarii”, distrugerea fundațiilor organizaționale. Ieșirea din criză este schimbarea echilibrului dintre integrarea și diferențierea managementului pe o nouă bază organizațională.

3. Nu există control fără restricții, care pot fi interne și externe. Și aceste două grupuri de restricții se află într-o relație certă, dar în schimbare. În funcție de modul în care se construiește această relație, se modifică și probabilitatea fenomenelor de criză.

Orez. Cauzele crizei și necesitatea managementului crizei

4. Una dintre caracteristicile importante ale managementului crizelor este combinarea managementului formal și informal. În diferite tipuri de astfel de combinații, există o zonă de organizare rațională a managementului crizelor. Se poate îngusta sau extinde. Îngustarea acestuia reflectă o creștere a pericolului unei crize sau a pericolului manifestării celei mai acute a acesteia.

5. Pentru managementul anticriză, perspectivele și capacitatea de a alege și de a construi o strategie de dezvoltare rațională sunt de o importanță deosebită.

Există diferite strategii de gestionare a crizelor. Cele mai importante sunt următoarele:

§ prevenirea unei crize, pregătirea pentru apariția acesteia;

§ asteptarea maturitatii crizei pentru a rezolva cu succes problemele depasirii acesteia;

§ contracararea fenomenelor de criză, încetinirea proceselor acesteia;

§ stabilizarea situaţiilor prin utilizarea rezervelor şi resurselor suplimentare;

§ risc calculat;

§ redresarea consecventă din criză;

§ anticiparea si crearea conditiilor pentru eliminarea consecintelor crizei.

strategia de risc care controlează managementul crizelor

Concluzie

Deci, managementul crizelor este cu adevărat diferit de toate celelalte tipuri de management. Dacă întregul arsenal de abordări și metode de management convențional vizează dezvoltarea și supraviețuirea întreprinderii pe termen lung (care include, printre altele, prevenirea unei crize), atunci metodele de management al crizelor vizează exclusiv depășirea unei situații deja mature. criză și asigurarea supraviețuirii pe termen scurt.

În stadiul actual de dezvoltare a managementului, managementul crizelor joacă un rol foarte important. Este incapacitatea și ignoranța cu privire la modul de a se comporta într-o criză care a ruinat multe organizații.

În opinia mea, fără cunoștințe despre elementele de bază și abilitățile managementului crizelor, este imposibil să conduci o organizație modernă. Până la urmă, astăzi nicio organizație nu este imună de criză. Chiar și acele organizații care sunt ferm pe picioarele lor astăzi pot pieri mâine. Fiecare manager ar trebui să știe nu numai cum să evite o criză, ci și cum să se comporte în situația de criză actuală și cum să ajute organizația să iasă corect din ea.

Bibliografie

1. Managementul crizelor / ed. Korotkova E.M. - M.: INFRA-M, 2000. - 432 p.

2. Grabovyi P.G. . şi altele.Riscuri în managementul modern. M.: Alan, 1994.

3. E. Tarkanovsky. Management de criza. „Economie și Drept”, 2008, nr.1.

4. Strategia și tactica managementului anticriz al unei companii / Bogdanova T.A., Gradov A.P. si etc.; Ed. Gradova A.P. și Kuzina B.I. - Sankt Petersburg: „Literatura specială”, 1996. - 511 p.

5. Teoria și practica managementului crizelor: Manual pentru universități / Bazarov G.Z., Belyaev S.G. si etc.; Ed. Belyaeva S.G. și Koshkina V.I.. - M.: Drept și drept, UNITATE, 2006. - 469 p.

6. www.eup.ru- portal de informare și management.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Dezvăluirea conceptului și esenței crizei. Luarea în considerare a semnelor și caracteristicilor managementului crizelor, caracterizarea eficacității acestuia, identificarea modalităților și factorilor de îmbunătățire a acesteia. Determinarea rolului strategiei în managementul crizelor la o întreprindere.

lucrare curs, adaugat 27.09.2014

Semne, probleme și caracteristici ale managementului crizelor. Producție anti-criză, marketing, managementul personalului și strategii financiare. Probleme de recunoaștere a situațiilor pre-criză. Eficacitatea managementului crizelor.

lucrare curs, adaugat 18.11.2014

test, adaugat 24.09.2015

Concept și metode de management al crizelor. Caracteristici ale managementului crizelor în SUA și Japonia. Analiza managementului crizelor în Rusia. Evaluarea și diagnosticarea managementului Apple Inc. Recomandări pentru funcționarea cu succes în continuare a companiei.

lucrare de curs, adăugată 07.08.2012

Conceptul de management financiar anti-criză. Tipuri de strategii de management. O combinație de strategie și tactici de gestionare a crizelor. Tipuri de crize, evaluarea lor, depășirea. Politica de management financiar anti-criză (pe baza exemplului activităților Întreprinderii Unitare de Stat Federal „UZMPI”).

lucrare curs, adaugat 07.10.2014

Conceptul și caracteristicile managementului crizelor. Cauzele situațiilor de criză. Caracteristicile financiare și economice ale Svyaz-M LLC. Analiza probabilității falimentului său. Eficacitatea socio-economică a programelor de management al crizelor.

teză, adăugată 30.09.2017

Caracteristici generale și caracteristici specifice ale managementului crizelor în perioada de tranziție. Strategia de management anti-criză. Etapele redresării din criză și mecanismul managementului anticriză. Management anti-criză înainte de procedura de faliment.

teză, adăugată 27.10.2006

Concept, esență și tipuri, funcții, sarcini, metode, scopuri și principii ale managementului crizelor. Determinarea factorilor care determină eficiența economică și socială a acesteia. Cauzele crizei și etapele de dezvoltare ale procesului de prevenire sau depășire a acesteia.

test, adaugat 25.10.2013

Sarcini și funcții ale managementului crizelor. Caracteristicile organizatorice și juridice ale Comfort Technology LLC. Analiza situației financiare și a ciclului de viață al organizației. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței managementului crizelor.

lucrare curs, adaugat 27.08.2011

Caracteristicile și caracteristicile specifice ale managementului crizelor în perioada de tranziție. Dezvoltarea unei strategii de marketing și a unui sistem de control în managementul întreprinderilor anti-criză. Etapele redresării din criză și mecanismul managementului anticriză.