Conceptul și principiile sistemului de bugetare. Principii de bugetare Principii ale sistemului de bugetare

Sistem de bugetare este un complex organizatoric si economic reprezentat de o serie de atribute speciale introduse in sistemul de management al intreprinderii. Cele mai importante dintre ele sunt:

utilizarea unor medii speciale pentru informații de management - bugete,
atribuirea statutului unităților de afaceri diviziilor structurale (centre de responsabilitate financiară - FRC),
nivel ridicat de descentralizare a managementului întreprinderii.

În mod tradițional, bugetul era înțeles ca un plan financiar sub forma unui bilanţ în care costurile sunt reconciliate cu veniturile. Cu toate acestea, în sistemul de bugetare a întreprinderii, această categorie a căpătat un conținut semantic mai larg. Adesea, un buget este înțeles ca orice document care reflectă orice aspect al activității în procesul de îndeplinire a misiunii unei întreprinderi. Bugetul stabilește direcția activității. De asemenea, reflectă rezultatele reale ale acestor activități. Ideea principală implementată de sistemul de bugetare este combinaţie de management strategic centralizat la nivel de întreprindere şi descentralizarea managementului operaţional la nivelul diviziilor sale.

Descentralizarea managementului întreprinderii atunci când se utilizează un sistem de bugetare înseamnă:

delegarea puterilor manageriale (și, prin urmare, a responsabilității) către unități de nivel inferior,
creșterea independenței economice a acestor unități,
asigurarea unităților cu anumite proprietăți necesare pentru a rezolva sarcinile cu care se confruntă,
atribuirea legăturilor de costuri asociate activităților lor.<Закрепление>înseamnă oferirea oportunității de a gestiona pe scară largă aceste costuri,
alocarea unei părți din veniturile pe care le primesc către departamente,
înstrăinarea unei părți din veniturile primite de fiecare divizie pentru finanțarea activităților diviziilor care nu au posibilitatea de a primi astfel de venituri din exterior;
primatul misiunii întreprinderii asupra obiectivelor diviziilor individuale. Gradul și posibilitatea de interferență a nivelurilor superioare în activitățile celor inferioare determină nivelul de centralizare a managementului. Poate varia de la cel mai înalt (directorul și direcția executivă decide totul și este responsabil pentru toate) până la cel mai de jos (fiecare divizie este o entitate independentă din punct de vedere juridic).

Principalele elemente ale sistemului de bugetare întreprinderile sunt veniturile, costurile, rezultatele financiare (deficit sau excedent), principiile construirii unui sistem bugetar.

Venituri bugetare - fonduri primite gratuit și irevocabil la dispoziția Districtului Federal Central corespunzător - centru de profit sau venit. Venitul garantat este venitul care merge integral la bugetul corespunzător. Veniturile reglementate sunt fonduri transferate de la un buget la altul. Ele pot lua următoarele forme:

subvenție - fonduri transferate cu titlu gratuit și irevocabil pentru a compensa deficitul,
subvenții - fonduri transferate cu titlu gratuit și irevocabil pentru realizarea anumitor cheltuieli vizate,
subvenție - fonduri transferate pe baza finanțării partajate a cheltuielilor vizate.

Cheltuieli bugetare - fonduri alocate pentru sprijinirea financiară a sarcinilor și funcțiilor entității de conducere.

Deficit bugetar - excesul cheltuielilor bugetare fata de veniturile acestuia. Sechestrarea cheltuielilor este o reducere regulată a tuturor elementelor de cheltuieli (cu excepția celor protejate) atunci când există amenințarea unui deficit bugetar.

Excedent bugetar - excesul veniturilor bugetare asupra cheltuielilor acestuia.

Clasificarea bugetară - gruparea economica sistematizata a veniturilor si cheltuielilor bugetare dupa criterii omogene.

Sistemul bugetar al întreprinderii se bazează pe următoarele principii:

unitatea sistemului bugetar;
diferențierea veniturilor și cheltuielilor între nivelurile sistemului bugetar;
independența bugetelor;
caracterul complet al reflectării veniturilor și cheltuielilor bugetare;
echilibrul bugetar;
lipsa deficitului bugetar;
eficienta si economia de utilizare a fondurilor bugetare;
acoperirea generală (totală) a cheltuielilor bugetare;
fiabilitatea bugetului.

Principiul unității sistemul bugetar înseamnă unitate

cadru de reglementare,
formulare de documentație bugetară,
sancțiuni și stimulente,
metodologia de formare și utilizare a fondurilor bugetare.

Principiul diferențierii venituri și cheltuieli între bugete separate înseamnă alocarea tipurilor corespunzătoare de venituri (în întregime sau parțial) și a autorității de a efectua cheltuieli către entitățile de management relevante.

Principiul independenței bugete înseamnă:

dreptul entităților individuale de management de a efectua în mod independent procesul bugetar;
prezența surselor proprii de venit pentru bugetele fiecărei entități de conducere, determinate în conformitate cu metodologia de formare a bugetului întreprinderii;
dreptul entităților de conducere de a determina în mod independent, în conformitate cu metodologia actuală, direcțiile de cheltuire a fondurilor din bugetele corespunzătoare;
inadmisibilitatea retragerii veniturilor încasate suplimentar în cursul execuției bugetului, cuantumul excedentului veniturilor față de cheltuielile bugetare și cuantumul economiilor la cheltuielile bugetare;
inadmisibilitatea despăgubirilor în detrimentul altor bugete pentru pierderile de venituri și cheltuielile suplimentare apărute în cursul execuției bugetului.

Principiul completității reflectarea veniturilor și cheltuielilor bugetare înseamnă că toate veniturile și cheltuielile subiectului de management sunt supuse reflectării în bugetul acestuia.

Principiul echilibrului buget înseamnă că volumul cheltuielilor bugetate trebuie să corespundă cu volumul total al veniturilor bugetare și al încasărilor din surse de finanțare a deficitului acestuia.

La întocmirea, aprobarea și executarea bugetului este necesar să se procedeze de la principiul minimizării mărimea deficitului bugetar.

Principiul eficienței iar utilizarea economică a fondurilor bugetare înseamnă că la întocmirea și executarea bugetelor, subiecții de management relevante trebuie să plece de la necesitatea de a obține rezultate specificate folosind cea mai mică cantitate de fonduri sau să obțină cel mai bun rezultat folosind o anumită sumă de fonduri bugetată.

Principiul acoperirii generale (totale) a cheltuielilor înseamnă că cheltuielile bugetare ale tuturor districtelor federale centrale trebuie să fie acoperite din venitul total al întreprinderii.

Principiul fiabilității buget înseamnă fiabilitatea indicatorilor de prognoză pentru dezvoltarea socio-economică a întreprinderii în ansamblu și a entităților individuale de management, calculul realist al veniturilor și cheltuielilor bugetare.

2. Factori de creștere a eficienței producției la implementarea unui sistem de bugetare

Scopul introducerii unui sistem de bugetare este de a crește eficiența întreprinderii. Criteriul de performanță este surplusul venitului unei întreprinderi față de costurile sale atunci când îndeplinește funcțiile atribuite întreprinderii (misiunea acesteia).

Eficiența este sporită de următorii factori.

În primul rând, întregul set de fluxuri financiare asociate cu formarea veniturilor și costurilor este adus într-un singur bilanț. Problema coordonării lor se rezolvă atât la nivelul întreprinderii, cât și la diviziile sale individuale. Se creează o claritate completă despre modul în care fiecare rublă din buget apare în întreprindere, cum se mișcă și este utilizată.

În al doilea rând, atribuirea bugetelor către departamente transferă o parte semnificativă a responsabilității pentru nivelul salariilor lucrătorilor de la directorul întreprinderii către șefii acestor departamente. Managerii de mijloc au posibilitatea de a gestiona veniturile și cheltuielile departamentelor lor în cadrul bugetului general al întreprinderii.

În al treilea rând, este implementat principiul interesului material al întregului personal în rezultatele muncii ca departamentul lor și al întreprinderii în ansamblu. Salariile efective ale departamentului se calculează la sfârșitul perioadei bugetare pe bază reziduală ca parte neutilizată din limita de cost stabilită pentru acesta. Limita crește odată cu venitul. Devine profitabilă creșterea veniturilor și reducerea costurilor, deoarece în același timp salariile vor crește.

În al patrulea rând, procesul bugetar implementează toate funcțiile de management financiar la nivelul întreprinderii, și anume planificare, organizare, motivare, contabilitate, analiză și reglementare. Mai mult, managementul financiar se realizează în timp real.

În al cincilea rând, devine posibilă concentrarea politicii financiare pe rezolvarea unor probleme specifice. De exemplu, o întreprindere aflată într-o situație financiară dificilă își poate baza bugetul pe fondurile necesare și pe programul de rambursare pentru conturile de plătite restante.

În al șaselea rând, baza pentru planificarea financiară este un plan de producție, suport material, tehnic și personal. Sistemul de bugetare devine baza unui management cuprinzător al tuturor domeniilor de activitate ale întreprinderii.

3. Sistemul bugetar al întreprinderii

Structura bugetară a unei întreprinderi reprezintă principiile organizatorice ale construirii unui sistem bugetar, structura acestuia și relația dintre bugetele combinate în acesta.

Sistemul bugetar al întreprinderii - un set de bugete bazate pe producție, relații economice și structura structurală a întreprinderii, reglementate prin actele sale de reglementare interne. Bugetul (total) consolidat - un rezumat al tuturor bugetelor utilizate în sistemul bugetar al întreprinderii. Include bugetul întreprinderii în ansamblu și bugetele entităților individuale de management din cadrul acesteia.

Structura tradițională a sistemului bugetar la o întreprindere este prezentată în Figura 1. Această cifră reflectă și relațiile dintre bugetele individuale și logica dezvoltării bugetului general (consolidat) al întreprinderii.

Sistemul prezentat în Figura 1 poate fi completat cu următoarele aspecte ale clasificării documentelor bugetare:

după scopul funcțional:
- buget imobiliar,
- bugetul de venituri si cheltuieli,
- bugetul fluxului de numerar,
- buget operational,
în raport cu nivelul de integrare a informațiilor de management:
- bugetul centrului de contabilitate primar,
- buget consolidat,
in functie de intervalul de timp:
- buget strategic,
- buget operational,
în funcție de stadiul procesului bugetar:
- bugetul planificat,
- bugetul efectiv (executat).

De obicei, la nivelul întreprinderii, sunt luate în considerare principalele documente bugetare

<Бухгалтерский баланс>(bugetul proprietății) - Formularul 1 al situațiilor financiare ale întreprinderii;
<Отчет о прибылях и убытках>(buget de venituri și cheltuieli) - Formularul 2 din situațiile financiare ale întreprinderii;
<Отчет о движении денежных средств>(bugetul fluxului de numerar) - Formularul 4 al situațiilor financiare ale întreprinderii;
Bugetul pentru producția și activitățile economice (operaționale) ale unei întreprinderi este un document care reflectă producția și vânzarea de produse, alte rezultate de producție (neincluse în raportarea oficială, elaborate sub nicio formă).

În procesul bugetar, are loc o descompunere și apoi o integrare a informațiilor din documentele enumerate mai sus, care reprezintă bugetul întreprinderii. Indicatorii bugetului întreprinderii sunt alcătuiți din indicatorii bugetului atelierelor, serviciilor și departamentelor. Indicatori ai bugetului atelierului - din indicatorii bugetelor de șantier etc. în care<Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках>întreprinderi - în sistemul bugetelor de venituri și cheltuieli ale Districtului Federal Central.<Отчет о движении денежных средств>întreprinderi - în sistemul bugetar al fluxului de numerar al Districtului Federal Central.

Bugetul pentru producția și activitățile economice ale întreprinderii se transformă în sistemul de bugete pentru activitățile de funcționare ale Districtului Federal Central.

4. Implementarea sistemului de bugetare

Sistemul care implementează managementul bugetului întreprinderii include următoarele părți:

a) economic, b) organizatoric, c) informațional, d) informatic.

Partea economică a sistemului de susținere este reprezentată de un fel de mecanism economic care funcționează în cadrul întreprinderii. Acest mecanism presupune:

atribuirea anumitor proprietăți unor divizii ale întreprinderii, acordarea drepturilor de gestionare a acestei proprietăți, venituri și costuri,
aplicarea unor metode speciale de repartizare a veniturilor primite și de formare a costurilor,
utilizarea metodelor de stimulare economică.

Dezvoltarea bugetului necesită o cantitate semnificativă de informații de reglementare - rate de consum, prețuri, tarife etc. Pentru a-l obține, se efectuează lucrări analitice pregătitoare semnificative. În procesul său, se realizează un inventar amănunțit al veniturilor și cheltuielilor întreprinderii. Sunt identificate rezervele și pierderile.

Sprijinul organizațional include modificarea structurii organizaționale a managementului întreprinderii și schimbări în fluxul documentelor. Mai mult, implementarea sistemului nu necesită de obicei o restructurare radicală a structurii organizatorice. În acest domeniu, cerințele minime sunt următoarele:

fiecărei divizii i se atribuie statutul:<центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат>și așa mai departe.,
se creează o divizie care operează sistemul de management al bugetului (centrul de decontare financiară, trezorerie etc.),
șeful acestei secții este învestit cu atribuțiile de director adjunct al întreprinderii,

Orez. 1. Structura tradițională a sistemului bugetar.

Diagrama de flux de documente a întreprinderii se modifică după cum urmează:
- sunt introduse noi documente - planuri obligatorii de venituri și costuri,
- Toate tipurile de costuri reale ale întreprinderii sunt verificate în raport cu bugetul înainte de a fi executate.

Partea de calculator a software-ului include

calculatoare personale,
un mediu software universal (sistemul Excel s-a dovedit bine în rezolvarea acestor probleme),
un pachet software specializat care implementează elaborarea și execuția documentelor bugetare.

Exemple de sisteme software specializate includ R/3 (SAAP),<Галактика>(firmă<Галактика>), (companie), etc. Majoritatea acestor complexe sunt poziționate de dezvoltatorii lor ca un instrument universal potrivit pentru utilizare în orice întreprindere.

Cu toate acestea, experiența implementării unor astfel de sisteme a arătat că în fiecare caz este necesară configurarea individuală a sistemului pentru fiecare întreprindere specifică. Această setare se rezumă la luarea în considerare a specificului întreprinderii în domeniul planificarii, contabilității, organizării fluxului de documente etc. Această configurație necesită foarte multă muncă. Costul acestuia poate fi cu un ordin de mărime mai mare decât costul achiziționării unui program universal. Prin urmare, orice setare<универсального>pachetul de software se reduce la dezvoltarea unui sistem unic potrivit doar pentru o anumită întreprindere.

După cum sa remarcat în mod repetat, sistemul de bugetare implementează toate funcțiile de management al întreprinderii, inclusiv contabilitatea. În raport cu sistemul de contabilitate al întreprinderii, sunt posibile versiuni autonome și adaptate ale sistemului de bugetare.

Versiune adaptată se bazează pe utilizarea informațiilor contabile. Opțiune independentă presupune crearea propriului sistem de contabilitate independent de contabilitate.

Fiecare dintre aceste opțiuni are anumite avantaje și dezavantaje.

Versiune adaptată se bazează pe fluxuri de informații contabile bine stabilite. Este lipsit de duplicarea informațiilor contabile și, în acest sens, este mai ieftin decât de sine stătător. Este deosebit de atractivă utilizarea versiunii adaptate cu o contabilitate analitică bine dezvoltată, atunci când proprietatea, veniturile și costurile sunt luate în considerare de diviziile întreprinderii. Trebuie menționat că o astfel de contabilitate este uneori identificată cu bugetarea.

Cu toate acestea, o problemă semnificativă aici este planificarea bugetului. Un principiu important al sistemului de management bugetar este comparabilitatea informațiilor de planificare și contabilitate. Prin urmare, în versiunea adaptată, planificarea trebuie menținută în<бухгалтерском>stil. Adică, dacă contabilitatea este efectuată în contextul conturilor contabile, planificarea ar trebui, de asemenea, efectuată în consecință. În acest caz, apar o serie de probleme metodologice complexe, care până în prezent nu au avut o soluție satisfăcătoare. Și cu cât contabilitatea analitică este mai puternică, cu atât planificarea este mai complexă.

Opțiune independentă folosește propriul sistem de contabilitate. Acest lucru determină duplicarea informațiilor contabile. Costurile de management sunt în creștere. Totuși, în același timp, sistemul de bugetare este mai simplu, mai ieftin de dezvoltat și adesea mai ieftin de operat datorită utilizării unor algoritmi de planificare și contabilitate mai puțin complexi.

De asemenea, este recomandabil să folosiți o opțiune autonomă în cazul în care sistemul contabil al întreprinderii este într-o stare nesatisfăcătoare (ceea ce este tipic pentru multe întreprinderi rusești). În primul rând, sistemul de bugetare nu se poate baza pe date contabile nesigure. În al doilea rând, de multe ori se dovedește a fi mai rapid să implementezi un sistem de contabilitate duplicat decât să aștepți ca departamentul de contabilitate să fie restabilit în stare de funcționare. Și, în sfârșit, este mult mai ușor să puneți lucrurile în ordine în departamentul de contabilitate folosind metodele de interes material implementate de sistemul de bugetare.

Pentru condițiile moderne din Rusia, următoarea strategie pentru introducerea unui sistem de management bazat pe buget pare adecvată:

în primul rând, este introdusă o opțiune autonomă mai puțin avansată, dar mai simplă și mai ieftină,
după ce a fost stăpânit, depanat și întreprinderea se obișnuiește să lucreze în condiții de bugetare, este logic să se introducă o versiune adaptată a sistemului, inclusiv blocuri de planificare și contabilitate interconectate foarte eficiente.

Aspectul funcțional al sistemului de management bugetar poate fi prezentat sub forma Fig. 2.

Orez. 2. Componența blocurilor funcționale care implementează sistemul de bugetare

Principalele blocuri funcționale ale sistemului sunt:

bloc de planificare,
bloc contabil,
bloc de analiză,
baza normativă.

Obiectele de planificare, contabilitate și analiză sunt proprietatea întreprinderii și sursele de finanțare ale acesteia, fluxul de numerar, veniturile și costurile și activitățile de exploatare.

La elaborarea bugetelor, trebuie să se asigure respectarea deplină a planurilor pentru activitățile de producție, venituri și costuri, fluxul de numerar și proprietatea întreprinderii. Planurile întreprinderii în ansamblu trebuie să fie dezintegrate în sistemul de planuri corespunzătoare ale diviziilor individuale. În același timp, trebuie asigurată interconectarea între planurile actuale (operaționale) și pe termen mediu (tehnic și economic). Planul de productie trebuie sa fie asigurat cu resurse materiale, iar acesta din urma cu finantare.

Sistemul de bugetare presupune reconstrucția nu numai a planificării financiare, ci și a producției, a logisticii și a personalului.

Blocurile contabile și analitice ale sistemului trebuie să fie pe deplin compatibile cu cel de planificare. Compoziția informațiilor contabile și de planificare trebuie să fie complet identică.

Analiza ar trebui să compare informațiile planificate și cele raportate și să identifice cauzele abaterilor.

O condiție prealabilă este utilizarea adecvată a datelor analitice de către administrație și dezvoltarea răspunsurilor de reglementare.

Baza sistemului de bugetare este cadrul de reglementare.

Include standarde de consum pentru materii prime și consumabile, prețuri, tarife, standarde de plată, tarife etc. Aceste informații sunt colectate de unitatea de contabilitate, examinate, raționalizate și apoi aplicate în procesul de planificare.

Un segment important al cadrului de reglementare îl reprezintă standardele pentru distribuirea veniturilor și formarea limitelor de cost. Aceste informații apar în procesul de planificare a bugetelor și sunt utilizate în execuția acestora.

Dacă sunteți interesat de automatizarea bugetării, implementarea trezoreriei sau a contabilității conform IFRS, consultați-l pe al nostru.

Principalele principii ale construirii unui sistem eficient de bugetare pentru o companie:

Sistemul de bugetare al Societății este construit în conformitate cu Ordinul de aprobare a structurii organizatorice, Ordinul de aprobare a structurii financiare și standardele de construire a sistemelor de bugetare.
Obiectele sistemului de bugetare al Companiei sunt Centrele de Responsabilitate Financiară (FRC). Fiecare District Federal Central are un manager care este responsabil pentru rezultatele economice ale Districtului Federal Central. Structura Districtului Federal Central nu coincide neapărat cu structura administrativă sau organizatorică și juridică a Companiei.
Stabilirea obiectivelor în cadrul sistemului de bugetare al Companiei poate fi realizată de sus în jos (de la Consiliul de Administrație pe baza atribuirii bugetare către șefii Districtului Federal Central) și de jos în sus (de la șefii de Districtul Federal Central către Consiliul de Administrație), consolidarea și protecția bugetelor de la șefii Districtului Federal Central către Consiliul de Administrație.
Participarea la procesul de bugetare este responsabilitatea directă a managerilor Districtului Federal Central, care include planificarea activităților unității, determinarea resurselor necesare implementării planurilor, formarea și protejarea bugetelor, monitorizarea execuției bugetelor și salvarea acestora (căutarea pentru rezerve interne).
Bugetele din cadrul sistemului sunt construite pe principiul cuibării. Principiul imbricarii structurii bugetare este de a construi bugete de nivel superior prin consolidarea elementelor din bugetele de nivel inferior. Bugetele de nivel 2 sunt consolidate în bugete de nivel 1, care, la rândul lor, sunt consolidate în bugete consolidate și așa mai departe.
În cadrul sistemului, este acceptată bugetarea separată a veniturilor, cheltuielilor, fluxului de numerar, investițiilor, activelor, pasivelor și capitalului Societății, de ex. contabilitatea veniturilor si cheltuielilor se realizeaza astfel incat sa se asigure primirea lunara a informatiilor complete in volumul si contextul indicatorilor de raportare interna.
Scopurile sistemului de bugetare diferă:

încasări/plăți de fonduri;
venituri/cheltuieli recunoscute pe bază de angajamente.

În cadrul sistemului de bugetare se folosesc următoarele metode: „numerar” și „cumpărare”. Metoda de numerar se aplică plăților și este utilizată pentru compilare, în timp ce metoda de angajamente este utilizată pentru alcătuirea Bugetului de Venituri și Cheltuieli.
Conform metodei de angajamente, rezultatele tranzacțiilor comerciale sunt recunoscute în perioada în care acestea afectează rezultatele operaționale ale Societății (mai degrabă decât atunci când numerarul sau echivalentele de numerar sunt primite sau plătite).
Ca parte a sistemului de bugetare al Societății, sunt organizate clasificatoare bugetare în care rezultatele financiare ale activelor, pasivelor, capitalului, veniturilor, cheltuielilor și fluxului de numerar ale Societății sunt consolidate element cu element.
Fiecare șef al Districtului Federal Central este responsabil pentru un anumit articol din clasificatoarele bugetare. Dacă rezultatul financiar al unui articol este generat de mai multe districte financiare centrale, fiecare șef al districtului financiar central este responsabil pentru rezultatul financiar al articolului în partea în care acesta influențează.
Sistemul de bugetare al Societății stabilește controlul asupra utilizării țintite a fondurilor, controlul costurilor pe articole clasificatoare, atât înainte, cât și după apariția acestora.
Parametrii planificați pentru activitățile departamentelor și ale Companiei în ansamblu sunt stabiliți de sistemul de bugetare. Sursa de informații privind execuția efectivă a bugetelor este sistemul contabil de gestiune.
Procedurile de bugetare și standardele țintă stabilite (limite, indicatori) rămân neschimbate pe toată perioada bugetară stabilită.
Procesul de bugetare în Companie se desfășoară pe an, defalcat pe lună.
Principiul funcționalității structurii bugetare este de a implementa posibilitatea formării bugetelor pentru diverse funcții ale Societății prin consolidarea elementelor care acoperă o anumită funcție din diferite bugete de funcționare.
Principiul repartizării structurii bugetare este de a distribui responsabilitatea pentru fiecare articol al clasificatoarelor între Districtul Federal Central prin formate bugetare. Astfel, responsabilitatea pentru fiecare indicator care alcătuiește rezultatul financiar al Companiei este personalizată.

La un anumit stadiu al dezvoltării fiecărei întreprinderi, vine un moment în care problema eficienței operaționale iese în prim-plan. Acest lucru nu trebuie neapărat precedat de vreo criză, compania ajunge pur și simplu la un nivel în care dezvoltarea ulterioară nu poate fi asigurată prin creșterea dimensiunii afacerii și creșterea indicatorilor de operare. Prin urmare, companiile încep să acorde mai multă atenție resurselor interne și productivității propriilor activități folosind diverse instrumente individuale și clasice de management al performanței.

Bugetarea, ca unul dintre instrumentele de conducere axate pe eficiența economică a unei întreprinderi, poate avea un efect colosal asupra afacerii dacă bugetarea în sine, ca proces, este structurată corespunzător, funcționează ca un sistem productiv și este implementată de o echipă profesionistă. Vom analiza care sunt principalele beneficii ale bugetării pentru afaceri de pe urma bugetării, ce fel de sarcini vă permite să rezolvați acest instrument de management, care sunt principalele metode de bugetare sunt cele mai comune în întreprinderile de astăzi și ce avantaje poate oferi fiecare abordare unei companii. . .

Planificare financiară și bugetare în condiții moderne de afaceri

Venirea companiilor la conștientizarea necesității unui management de înaltă calitate a resurselor proprii se datorează concurenței larg răspândite, pătrunzătoare la toate nivelurile, sporite.

Anterior, concurența era de natură locală, iar încetineala schimbului de informații din cauza dezvoltării tehnice scăzute a omenirii permitea companiilor să rămână pe linia de plutire nu datorită unor realizări specifice, regulate (sau, mai simplu, eficienței), ci pur și simplu pentru că nu exista un astfel de sistem de cerințe preliminare, care ar putea „lua” rapid poziția unei afaceri.

Pentru a spune simplu, a fost posibil să se lucreze în general într-un mod convenabil, cu condiția ca principala și chiar singura funcție să fie îndeplinită - satisfacerea nevoilor clienților.

Spunem că problema concurenței și a riscurilor generate de aceasta nu a fost atât de acută. Atâta timp cât ești singur pe piață, atât timp cât schimbul de informații este dificil, iar cumpărătorul nu poate nici măcar teoretic să afle/să ajungă la firma concurentului, în general, nimic nu te amenință. De fapt, aceasta a stat la baza întregului proces de piață în zorii revoluției tehnice.

Astăzi lumea a devenit complet diferită. Totul s-a schimbat, de la viteza de luare a deciziilor, geografie și capacități, până la atitudinea fundamentală a oamenilor față de furnizorii de bunuri și servicii către care apelează. Așadar, o astfel de întrebare precum îmbinarea îmbunătățirii continue a competitivității companiei și, în același timp, obținerea de profit maxim din afacere de către management (folosind diverse instrumente*) vine în prim-plan în companiile de orice dimensiune, în orice domeniu de activitate.

*În acest context, bugetarea ca instrument financiar devine parte integrantă a ciclului permanent de management în companii, deoarece prezența resurselor într-o companie și modificările parametrilor acestora obligă aceste resurse să fie gestionate în sine. Iar prezentul depinde în mare măsură de cât de bine sunt gestionate resursele (prin resurse ne referim nu doar la unele valori ale mărfurilor, ci în mare parte tot ceea ce compania are sau poate atrage din exterior și că poate reuși să-și crească productivitatea). viitorul oricărei companii.

Bugetarea așa cum este

Perspectivele de afaceri probabile pot fi evaluate doar pe baza „măsurătorilor de control” ale rezultatelor la toate etapele de lucru. Prin urmare, afacerile sunt întotdeauna asociate cu planificarea, care la rândul său este construită pe baza previziunilor, așteptărilor sau a unor calcule teoretice. Din toate acestea se formează un anumit plan*, conform căruia antreprenorii acționează pentru a obține un anumit rezultat.

*Așa a apărut bugetarea substanțială - ca un sistem de management separat, inclusiv indicatori planificați și de reglementare pentru domeniile de lucru și departamente individuale, precum și toate informațiile utile despre țintă.

Acesta din urmă este necesar pentru ca managerii să găsească modalități de optimizare, calcul și determinare a măsurilor corective pentru obiectivele strategice, stabilirea obiectivelor și implementarea strategiilor pentru creșterea continuă a productivității afacerii în fața concurenței crescute, a crizelor financiare și a unei schimbări generale a modelului economic global.

Acest sistem de informații și indicatori este utilizat la toate nivelurile organizației pentru gestionarea producției interne a resurselor prin monitorizarea veniturilor planificate, cheltuielilor, proceselor, activelor, pasivelor și capabilităților, care se reflectă în diverse combinații în acele documente numite „bugete”.

Bugetele sunt interconectate și nu sunt altceva decât o reflectare a planurilor pentru activitățile de producție și financiare ale unei organizații, care vă permit să gestionați parametrii și caracteristicile veniturilor și cheltuielilor, să analizați starea actuală a companiei, să gestionați rezultatele proceselor și să integreze valorile planificate în lanțurile de producție, astfel încât să asigure efectul maxim necesar pentru afaceri.

Bugetul pentru orice întreprindere are un anumit set de proprietăți:

Bugetarea este un proces continuu care implică toate departamentele companiei care sunt responsabile de venituri și cheltuieli în toate modurile posibile.
Scopul final al bugetării nu este o declarație de fapt, ci disponibilitatea rezultatelor, prin urmare participanții la procesul bugetar, de regulă, sunt motivați să-și execute bugetele în conformitate cu obiectivul de performanță.
Structura financiara a unei intreprinderi, formata din centre de responsabilitate financiara, nu este statica si este in permanenta imbunatatita pentru a asigura productivitate maxima atat pentru procesul bugetar cat si pentru intreprindere in ansamblu.
Procesul de bugetare și de gestionare a bugetului este împărțit în multe componente interconectate de planificare, control, execuție, analiză și management.
Procesul de bugetare este standardizat și reglementat, ceea ce obligă toți participanții la procesul bugetar să acționeze în aceiași parametri și cadre similare.
Bugetarea presupune inițial variabilitatea scenariilor pentru implementarea planurilor planificate și oferă diverse oportunități pentru gestionarea unor astfel de schimbări.
Bugetarea se referă la toate domeniile și domeniile de activitate ale organizației: fie bugetarea funcționează pentru întreaga organizație, fie nu funcționează deloc.
Bugetarea se concentrează pe atingerea unor obiective măsurabile specifice.

Figura 1. Proprietățile bugetării.

Proprietățile enumerate ale bugetării determină în mare măsură principalele funcții pe care bugetarea într-o companie le îndeplinește în sens substanțial.

Planificarea resurselor. Ca principal instrument de planificare a resurselor, bugetarea asigură viața companiei și mișcarea tuturor proceselor acesteia. Este imposibil să ne imaginăm vreun ciclu de producție funcțional în care nu există absolut nicio bugetare, deoarece un astfel de sistem pur și simplu nu ar putea exista. Bugetele rezolvă nu numai problemele de alocare a resurselor; bugetele însele devin o reflectare a oricăror sarcini măsurabile, deoarece toate costurile pentru orice acțiune astăzi au o măsură monetară de exprimare. Planificarea resurselor prin procesele bugetare influențează indirect aspectele strategice ale afacerii și influențează direct eficiența operațională.
Perspective de prognoză. Activitatea bugetară ca funcție permite unei companii să prezică cu cea mai mare acuratețe resursele și perspectivele financiare, crescând astfel eficiența stabilirii sarcinilor în activitățile de afaceri reale.
Analiză. „Unde suntem și de ce suntem aici?” este o întrebare la care sistemul bugetar ajută managementul să răspundă. O afacere bună este întotdeauna o afacere bazată pe analize. Și pentru ca această analiză să fie înțeleasă și cât mai productivă posibil, bugetele întruchipează o combinație de diverse standarde, indicatori și criterii pe care managementul le folosește pentru a crea o imagine analitică și pentru a dezvolta măsuri de îmbunătățire a eficienței. Bugetele vă permit să monitorizați în mod continuu indicatorii cu aproape orice profunzime de detaliu, să vedeți în timp de unde au început abaterile de la plan și să luați decizii informate cu privire la acțiunile de corectare.
Contabilitate si raportare. Control clar al cantității și compoziției, tipului și faptului, condițiilor sau combinațiilor oricăror cantități măsurabile din contabilitatea de gestiune a companiei.
Control. În ceea ce privește controlul, bugetarea funcționează cu un set de metrici și indicatori prin care managementul monitorizează continuu starea companiei în toate domeniile de activitate.

Figura 2. Funcții de bugetare.

Sarcini de bugetare într-o întreprindere

Proprietățile bugetării și funcțiile sale de subiect împreună ne permit să alcătuim o listă de sarcini pe care sistemul de bugetare le poate rezolva într-o întreprindere:

Se formează un sistem de evaluare substanțială continuă a întreprinderii, defalcat în divizii (DF) și chiar părți constitutive ale proceselor de afaceri.
Obiectivele companiei devin bazate pe fapte, ceea ce înseamnă că, pe de o parte, devin mai realizabile și, pe de altă parte, mai ușor de înțeles.
Compania dezvoltă un sistem de planuri pe termen lung, mediu și scurt, fiecare dintre ele susținut de un anumit set de bugete.
Funcția de control devine interconectată cu indicatorii planificați și efectivi, ceea ce înseamnă că nu poate fi părtinitoare și nepărtinitoare.
La o întreprindere apare un lanț de fluxuri de resurse, al cărui management este un subiect separat pentru optimizarea managementului.
Echipa companiei devine concentrată pe atingerea unor obiective clare, măsurabile, de care depinde motivația personală a fiecăruia.
Sistemul bugetar ajută la crearea unui sistem de management complet interconectat, care poate ajusta o secțiune separată a sistemului de afaceri.
Funcția analitică a sistemului bugetar vă permite să faceți modificări în stadiul de abateri, și nu după faptul neîndeplinirii planurilor.
Întreprinderea în ansamblu devine mai gestionabilă, mai înțeleasă și mai previzibilă, ceea ce este deosebit de important atunci când managementul este efectuat de o echipă angajată de specialiști.

Deși bugetarea este, în mod înțeles, productivă pentru afaceri, are o serie de limitări grave care afectează o anumită întreprindere:

Costul ridicat al sistemului de bugetare în sine și complexitatea implementării unui astfel de sistem într-o întreprindere. Este clar că un sistem care aduce beneficii unei companii nu poate fi ieftin, iar un astfel de sistem poate fi creat independent la o scară foarte limitată. Acest factor limitează orizonturile de utilizare a proceselor bugetare.
Calificările insuficiente de management nu permit să se realizeze pe deplin potențialul sistemului bugetar, deoarece angajații nu primesc un nivel acceptabil de acces la informațiile bugetare și percep sistemul nu ca un asistent, ci doar ca o măsură de control și o bază pentru posibile sancțiuni. Adică, bugetarea se transformă dintr-un sistem de creștere a eficienței într-un sistem de supraveghere a muncii angajaților (cel puțin în viziunea acestora din urmă).
Un sistem de bugetare insuficient gândit reacționează extrem de dureros la orice modificări aduse acestuia și se poate dovedi a fi ineficient în acest caz.

Care sunt principalele metode de bugetare

După ce am luat în considerare fezabilitatea introducerii bugetării în companii, vom trece la o astfel de problemă precum metodele de bugetare într-o întreprindere.

Desigur, de-a lungul anilor de dezvoltare a managementului financiar și a oportunităților de progres tehnic stratificate pe acesta, principiile și metodele de bugetare în companii de la dimensiuni micro până la macro au fost supuse în mod repetat la diferite schimbări.

Este suficient să spunem că fiecare companie are o metodologie individuală de planificare a bugetului care își îndeplinește obiectivele strategice și obiectivele operaționale și poate fi complet diferită de exemplele pe care le cunoaștem.

Prin urmare, indiferent de modul în care este teoretizată această problemă, este de remarcat faptul că bugetarea într-o întreprindere este întotdeauna un domeniu separat.

În ciuda acestui fapt, orice sistem bugetar trebuie să utilizeze un anumit set de metode care ajută la rezolvarea anumitor probleme de afaceri. Însăși sarcinile pe care întreprinderile sunt nevoite să le facă față la intersecția activităților operaționale și planificarea bugetară determină cu precizie setul de metode utilizate în bugetare. Deci, care sunt principalele metode de bugetare?

Nu există un răspuns clar la această întrebare: există un anumit set de metode clasice, pe care le vom analiza în continuare. Dar înainte de asta, este util să aruncăm o privire mai atentă asupra acelor instrumente din structura de management financiar și bugetar care îi ajută pe directorii financiari să asigure eficiența procesului bugetar:

Instrumente de planificare. Gruparea diferitelor instrumente responsabile cu planificarea activităților, resurselor sau capabilităților, datorită cărora companiile au un set de obiective combinate și interconectate la toate nivelurile.
Instrumente de control. Pârghii bugetare care vă permit să efectuați numărul necesar de verificări privind conformitatea rezultatelor și a valorilor planificate. Acest lucru este deosebit de important în companiile care pot fi afectate de schimbările de pe piață.
Instrumente contabile. Acestea vă permit să controlați disponibilitatea și consumul unuia sau altui tip de resursă, făcând posibilă obținerea unei imagini complete asupra stării actuale a întreprinderii sub diferite aspecte.
Instrumente analitice. Conceput pentru a ajuta la îmbunătățirea eficienței și pentru a prezenta modalități de gestionare pentru a utiliza cât mai productiv resursele existente sau potențiale.
Instrumente de prognoză. Un grup care vă permite să utilizați informațiile acumulate pentru a face prognoze informate. Este important, în primul rând, pentru a crește rezistența companiilor la diverse schimbări.
Pârghii matematice ajuta la efectuarea unor calcule complexe care pot demonstra conducerii capacitățile sau punctele slabe ale afacerii companiei, atât în ceea ce privește perspectivele, cât și obligațiile operaționale.
Este rezonabil să includeți un subgrup aici instrumente statistice, deoarece statisticile se bazează de obicei pe calcule.

Figura 3. Instrumente pentru bugetarea eficientă.

Dintr-un set individual de obiective strategice, obiective operaționale, aceste instrumente și oportunități de afaceri care decurg din utilizarea lor, se formează în companie un sistem bugetar combinat și un model de afaceri virtual (planificat), care se exprimă sub forma celui mai important management. instrument - bugetul.

Bugetele la întreprinderi variază, iar acest lucru depinde, în primul rând, de dimensiunea zonei acoperite de buget și, în al doilea rând, de funcția pe care o îndeplinește bugetul:

Principalele bugete sunt considerate a fi bugetele de venituri, cheltuieli și fluxuri de numerar. Aceste bugete reflectă planificarea și execuția principalelor operațiuni de venituri și cheltuieli ale companiei. Conținând exclusiv date financiare, acestea sunt documente populate care reflectă perspectiva globală a companiei.
Al doilea cel mai important sunt bugetele de nivel operațional - bugetele de cost, planurile de reglementare a producției, bugetele de marketing și vânzări, fondurile fiscale și de cheltuieli cu personalul și alte bugete de acest nivel. Toate aceste date de jos în sus umple bugetele principale și demonstrează conducerii toți indicatorii efectivi ai departamentelor, în funcție de dacă sunt profitabile sau consumabile.
Al treilea (nu în ultimul rând) sunt bugetele pentru investiții, atragerea de finanțare și alte bugete auxiliare. Aceste bugete completează cele de mai sus cu capacitățile lor sau cu detalierea anumitor informații, de exemplu, prin perioade de atragere a banilor împrumutului în cazul luării în considerare a unui buget de finanțare.

La elaborarea fiecărui buget, managementul financiar sau departamentul căruia îi aparține bugetul poate folosi una dintre cele mai comune abordări de generare a datelor pentru a completa bugetul:

Prima abordare se bazează pe ceea ce se numește „incremental” sau însumare și înseamnă că bugetele viitoare se bazează pe date istorice ajustate. De obicei, conducerea ia indicatorii și determină predictiv noi valori pentru perioada viitoare, ținând cont de o combinație de ajustări de preț, factori de piață și alte schimbări care pot afecta compania în viitor. Problema acestei abordări este că bugetul pentru perioada viitoare nu se bazează întotdeauna (mai ales în momentul actual în lume) pe perspectiva creșterii indicatorilor, ci dimpotrivă, este forțat să fie ajustat spre valori în scădere. De asemenea, dacă în bugetul uneia dintre perioadele anterioare a fost inclusă vreo eroare managerială, cel mai probabil va curge de la bugetul vechi în cel nou.
A doua abordare se bazează pe formarea unui anumit punct de plecare la care societatea sau divizia sa separată, în principiu, există (condițional zero) ca unitate structurală viabilă din punct de vedere economic. Problema acestei metode este că poate da naștere la concurență inutilă atunci când departamentele unei companii sau unitățile sale structurale încep să concureze fără sens între ele, încercând să nu-și arate eficacitatea prin acțiuni, ci să demonstreze validitatea existenței lor cu „ trase” bugete, de exemplu, prea mici, dar atractiv manager neexperimentat cu eficiența sa. Această metodă vă permite să stabiliți priorități, dar necesită o cantitate imensă de timp pentru a evalua versiunea principală a unui astfel de buget și pentru a integra în ea toate datele suplimentare care vor reflecta schimbările într-un astfel de plan bugetar odată cu creșterea producției, vânzărilor, geografiei și alți parametri de funcționare.

În mod obiectiv, după o analiză detaliată și sub rezerva unui control clar al erorilor de management, prima metodă de formare prin creștere este cea mai convenabilă pentru întreprinderile mici și mijlocii.

Pe baza specificului managementului bugetar discutat mai sus, a abordărilor de generare a datelor pentru bugete, instrumente, funcții și caracteristici în sistemul modern de management financiar, s-au format principalele metode de bugetare:

De la nivel scăzut la nivel înalt

Când performanții de nivel inferior transmit informații în susul lanțului ierarhic către conducerea de vârf a companiei, la fiecare nivel acceptând doar un număr limitat de indicatori și, în principal, transmit informații spre aprobare de mai sus. Limitările acestei metode sunt legate de factorul uman, atunci când managerul corectează datele nu în mod obiectiv, iar subordonatul supraestimează sau subestimează intenționat datele.

De la nivelul de sus până la nivelul de jos

Metoda directivei - conducerea decide, iar subordonații execută. Aceasta este probabil cea mai comună metodă de bugetare, întrucât opinia conducerii companiei este întotdeauna pusă în prim plan, contrar oricărei logici. Desigur, această metodă este mai obiectivă, întrucât managerii companiei au o capacitate mai mare de a interpreta corect planurile strategice și sarcinile operaționale într-o formă realistă, ceea ce oferă ulterior oportunități de control a ceea ce este planificat la nivelul conducerii companiei. De asemenea, o caracteristică distinctivă a acestei metode este consistența inițială a bugetelor la diferite niveluri, deoarece valorile acestora sunt determinate imediat, iar ajustările sunt de natura solicitărilor.

Metodă combinată de diferite niveluri

Cea mai productivă abordare și cea mai democratică metodă de bugetare. Esența sa constă în munca comună a conducerii și a subordonaților. Scopul său este formularea celor mai echilibrate bugete, care, pe de o parte, vor răspunde ambițiilor managementului și obiectivelor companiei, iar pe de altă parte, vor fi asistenți și motivatori ai personalului de linie responsabil cu rezultatele operaționale specifice. La utilizarea acestei metode, chiar și în faza de planificare, însuși subiectul eventualelor dezacorduri este eliminat, iar părțile lucrează în tandem, asigurând gradul maxim de eficiență.

Figura 4. Metode de bugetare într-o întreprindere.

Din păcate, este imposibil să luăm în considerare metodele de bugetare izolat de însăși esența și specificul bugetării pentru afacerile moderne, deoarece metodele de bugetare sunt doar o componentă a unui mare aisberg de management financiar și este important să se țină cont de condițiile specifice și interne. tendințele unei anumite organizații. Este mai corect ca unele companii să folosească rutele bugetare tradiționale de la conducere la personal (de exemplu, la întreprinderile complexului industrial), în timp ce pentru altele, de exemplu, companiile științifice, este logic să asculte nivelurile inferioare ale proprietarilor de buget. și efectuează planificarea pe baza opiniilor lor. Al treilea grup de companii reușește să folosească efectele sinergice din interacțiunea managerilor și interpreților, obținând rezultatul atât de necesar.

Prin urmare, în concluzie, aș dori să remarc încă o dată că metodele de planificare financiară și bugetare vor depinde în mod direct de ce anume este compania ta unică și de ce obiective i-ai stabilit.

În condiții moderne, întreprinderile efectuează bugetarea utilizând

programe de contabilitate, de obicei sub formă de planificare

venituri și cheltuieli pentru perioada următoare fără a le lega de

resursele necesare, adică fragmentar. În același timp, când

bugetare, respectarea regulilor de formare a bugetelor trebuie combinată cu structura organizatorică a întreprinderii

(centre de generare de venituri si cheltuieli), alegerea tinta

funcţiile de management şi orizontul de planificare.

Sistemul bugetar al întreprinderii se bazează pe următoarele principii:

unitatea sistemului bugetar;

diferențierea veniturilor și cheltuielilor între nivelurile sistemului bugetar;

independența bugetelor;

caracterul complet al reflectării veniturilor și cheltuielilor bugetare;

echilibrul bugetar;

deficit bugetar zero;

eficienta si economia de utilizare a fondurilor bugetare;

acoperirea generală (totală) a cheltuielilor bugetare;

fiabilitatea bugetului.

La construirea unui sistem de buget, trebuie amintit că planificarea financiară este strâns legată și se bazează pe planurile de marketing, producție și alte planuri ale întreprinderii și este supusă misiunii și strategiei generale a întreprinderii: nicio previziune financiară nu va câștiga valoare practică. până când deciziile de producție și marketing au fost elaborate.

Etapele procesului de bugetare:

1. Se stabilesc funcțiile de motivare și management al țintei,

orizontul de planificare, tipurile de activități, gama de produse

produse și factori de influență, indicatori de performanță pentru fiecare divizie

2. Se determină direcţiile de investiţii de capital, lista

active imobilizate dobandite, cantitatea si valoarea acestora.

3. Se stabilesc lista si sumele cheltuielilor curente cu defalcare

pe perioade de raportare, pe care întreprinderea le va suporta în contextul extinderii activităților, la modificarea structurii și volumului

vânzări, necesitatea creșterii fluxurilor de numerar.

4. Se formează un buget de venituri ținând cont de factorii determinanți

prețul produselor (lucrărilor, serviciilor) la întreprindere.

5. Se compară suma totală din bugetul de venituri cu suma

costuri calculate in investitia de capital si bugetele generale

cheltuieli curente. Se determină acoperirea cheltuielilor curente pe venituri

şi posibilitatea implementării strategiei de dezvoltare adoptată.

6. Se determină indicatorii eficienței investițiilor de capital

pe baza datelor din bugetul cu același nume.

7. Un buget de vânzări se întocmește ținând cont de o serie de factori, printre care

inclusiv: etapele „ciclului de viață” al produsului, posibilități de rapid

stabilirea producţiei şi concurenţei pe piaţă. Instalat

rata de creştere a vânzărilor pe orizontul de planificare, care

Vă permite să clarificați fluxurile financiare de intrare.

8. Se formează un buget de venituri preconizate, ținând cont

Condiții de împrumut comercial pentru cumpărători și clienți.

Conform datelor contabile se determină procentul încasărilor

numerar în luna vânzării, și procentul de rambursare

creanțe într-o perioadă ulterioară și necolectabile

datoria de primit. Astfel, este stabilit

valoarea finală a fluxului financiar primit în

fiecare perioadă de raportare (lună, trimestru, an). Dacă era de așteptat

suma primită nu este satisfăcătoare, apoi bugetul de vânzări este ajustat.

9. Se determină valorile indicatorilor bugetari de cost direct

pentru consumabile, în cazul în care se ia în considerare lista necesară,

volumul și costul stocurilor pentru producție, stocurile sezoniere ale acestora

și intensitatea consumului, costurile de livrare și depozitare.

10. Se întocmește un buget pentru plățile așteptate către furnizori și antreprenori

pe baza valorii comerciale furnizate intreprinderii

împrumut (plată amânată) din partea lor.

11. Sunt comparate totalurile bugetare ale veniturilor preconizate

cu sumele bugetare totale ale plăților așteptate. Determinat

solvabilitatea întreprinderii și capacitatea acesteia de a

12. Se întocmește un buget pentru pregătirea producției produsului, unde

determină cantitatea de produs care trebuie să fie disponibilă

începutul și sfârșitul perioadei de prognoză.

13. Se calculează bugetele pentru costuri fixe și variabile

pentru salariile muncitorilor din producția principală, aparate

management, luând în considerare numărul acestora, formele și sistemele existente

salariile.

14. Bugetele pentru costuri fixe si variabile se intocmesc cu

defalcare pe tip de cost în perioadele de raportare planificate. Planificat

sumele contribuțiilor la fondurile extrabugetare. Se întocmesc bugete permanente rafinate

și costuri variabile ținând cont de condițiile efective de plată

sume de impozite și taxe.

15. Se stabilește o listă a surselor de finanțare, a acestora

costul și valoarea fluxului financiar de intrare ținând cont de dividend

politici de atragere a capitalului social. Determinat

dimensiunea, structura și costul mediu ponderat al capitalului.

16. Sunt identificați principalii factori care influențează implementarea

proiecte de investiții și implicațiile acestora pentru calcularea fluxurilor de numerar

prognoză și perioadă prelungită

17. Un buget previzional al fluxului de numerar este întocmit cu reflecție

sumele încasărilor (intrări de numerar) și plăților (ieșiri

numerar) la menținerea curentă, financiară și investițională

Activități.

18. Forme de prognoză ale bilanţului contabil şi

raportul rezultatelor financiare.

19. Se calculează profitabilitatea activităților și stocului

puterea financiară bazată pe informațiile compilate

bugetele.

Rezultatul bugetării este coordonarea condițiilor de afaceri

și resursele disponibile pentru a furniza cele planificate

valorile profitului, rentabilitatea, prețul capitalului atras

și dimensiune. Acest lucru vă permite să treceți la compilarea producției

Planuri și activități pentru fiecare unitate structurală, în

Procesul de implementare al cărui și când se schimbă condițiile de afaceri

ajusta bugetele pregătite.

Planificarea financiară operațională a scopurilor și obiectivelor sale.

Planificare financiară operațională folosește poziții strategice aprobate în activitățile zilnice pentru a atinge obiectivele stabilite. Planificarea operațională este procesul de elaborare a planurilor financiare care asigură cea mai bună utilizare a tuturor resurselor întreprinderii (atât cele proprii, cât și cele externe). Planificarea operațională ajută la reglarea continuă a progresului producției pentru a asigura uniformitatea și ritmul de lucru, vă permite să corectați rapid și practic situația în timp util, să coordonați acțiunile individuale ale diferitelor departamente unite printr-un obiectiv comun - asigurarea stabilitatii financiare a intreprinderii prin implementarea strategiei financiare.

Planificarea financiară operațională include intocmirea si executarea unui calendar de plati, plan de numerar si calcularea necesarului de imprumut pe termen scurt. Elaborarea unui calendar de plăți constă în determinarea secvenței specifice și a calendarului tuturor plăților, care permite transferul în timp util al plăților către bugete și fonduri extrabugetare și să asigure finanțarea activităților economice normale ale unei organizații comerciale. Calendarul de plată se întocmește de regulă pe o lună (trimestru) cu elaborarea indicatorilor pe perioade mai mici (15 zile, zece zile, cinci zile). Un calendar de plăți alcătuit corect face posibilă identificarea posibilelor erori, lipsa fondurilor, dezvăluirea motivului acestei situații, conturarea măsurilor adecvate și, astfel, evitarea dificultăților financiare.

În multe organizații comerciale, împreună cu calendarul de plăți, se întocmește un calendar fiscal, care indică când și ce taxe trebuie plătite. Acest lucru vă permite să evitați întârzierile și penalitățile. Pe langa calendarul de plati trebuie intocmit si un plan de numerar, acesta este un plan de circulatie a numerarului prin casa de marcat. Planul de numerar nu reflectă doar solvabilitatea întreprinderii, dar este și necesar pentru a controla primirea și cheltuirea numerarului. O bancă comercială care deservește o întreprindere are nevoie și de planul său de numerar pentru a întocmi un plan de numerar consolidat pentru deservirea clienților săi la timp.

Ce sunt sistemele de bugetare, de ce este OLAP atât de potrivit pentru ele, de ce afacerile mari cheltuiesc zeci și chiar sute de milioane de ruble pentru întreținerea lor?

Din anumite motive, nu există niciun articol în RuNet pe tema proiectării sistemelor de bugetare, scris în limbaj popular. Acest material este o încercare de a umple acest gol și de a spune în cuvinte simple despre latura funcțională și tehnică a unor astfel de sisteme. Pentru a menține volumul de material în limite rezonabile și pentru a nu rescrie manuale, a fost necesară omiterea sau simplificarea unor detalii.

Dacă vreo afirmație vi se pare controversată sau insuficientă, voi fi bucuros să critic și să vă comunic în comentarii.

Ce este bugetarea

Din punct de vedere conceptual, bugetarea este procesul de planificare a operațiunilor cu active de diferite tipuri. În forma sa cea mai simplă, aceasta înseamnă planificarea încasărilor și plăților în numerar.

De obicei, bugetarea apare într-o întreprindere în momentul în care apar mai mulți angajați care au dreptul să încheie contracte și să ia decizii financiare la propria discreție. Această delegare vă permite să încheiați mai multe tranzacții în același timp și vă frânează veniturile, dar vine cu prețul pierderii controlului intuitiv asupra eficienței și profitabilității. Ca urmare, apar trei noi probleme:

În primul rând, mai multe persoane, care câștigă și cheltuiesc în mod independent bani dintr-o oală comună, au nevoie de un instrument de coordonare a acțiunilor: unul câștigă bani, altul plătește salarii, al treilea cumpără materiale, iar al patrulea atrage împrumuturi - este nevoie de coordonare.

În al doilea rând, soldul contului curent nu mai poate servi ca instrument de monitorizare a afacerilor - cu un număr mare de tranzacții paralele, fără legătură, este neinformativ.
De exemplu, suma din contul curent va crește, chiar dacă compania operează în pierdere, atâta timp cât creșterea volumului vânzărilor acoperă cheltuielile curente.
Dimpotrivă, o achiziție mare prematură poate distruge o afacere foarte profitabilă dacă face ca compania să nu poată îndeplini alte obligații și să depună declarația de faliment.

În al treilea rând, posibilitatea de a plăti cu banii companiei și de a accepta obligații pentru aceasta este o tentație irezistibilă pentru angajați. În absența controlului, abuzul este inevitabil.

Astfel, sarcina principală a procesului de bugetare este de a rezolva aceste trei probleme.

Metoda de rezolvare este următoarea:

Primul pas este construirea unui model matematic care să calculeze, să echilibreze și să coordoneze veniturile și cheltuielile viitoare, oferind fiecărui delegați îndrumări cu privire la cât, ce și când poate cheltui și cât trebuie să câștige pentru a face față acestor cheltuieli. .

Al doilea pas este construirea unui proces de încheiere a contractelor și de aprobare a facturilor pentru a se conforma regulilor stabilite.

Al treilea pas este de a lua în considerare tranzacțiile financiare reale și de a ajusta planurile și limitele, astfel încât veniturile și cheltuielile să continue să se potrivească între ele.

De ce să folosiți OLAP pentru bugetare

Sistemele de bugetare și BI sunt de obicei construite folosind tehnologia OLAP - On-Line Analytical Processing. De fapt, OLAP este o rudă apropiată a procesoarelor de foi de calcul: Google.Sheets și MS Excel. În cuburile OLAP, puteți introduce date și formule în celule, puteți stabili conexiuni între ele, puteți calcula rapid sume (agregate), puteți scrie scripturi care vor manipula multe celule și intervale etc. Principala diferență este că o celulă de procesor de tabel are trei coordonate - foaie, rând și coloană, în timp ce o celulă cub OLAP poate avea câteva zeci de coordonate.

De exemplu: Oracle Hyperion are șase dimensiuni necesare, două multi-valută și douăsprezece definite de utilizator. Majoritatea modelelor bugetare includ de la 9 la 14 dimensiuni, dar în unele cazuri pot fi 20. Acest număr de dimensiuni este necesar pentru a stoca întotdeauna numere interconectate în celulele adiacente, indiferent de complexitatea structurii lor, reducând astfel majoritatea operațiunilor cu ele la aritmetice. și reduceți viteza de generare a rapoartelor la secunde.

Sistemele BI oferă, de asemenea, multe servicii importante: capacitatea de a scrie interogări de tip SQL, de a crea și completa rapoarte frumoase cu mouse-ul, de a stoca central toate datele, de a gestiona drepturile de vizualizare și editare, integrarea programelor cu alte baze de date etc.

Beneficiile OLAP sunt și mai clar demonstrate prin rezolvarea unei probleme tipice de guvernanță corporativă:

Problemă: La sfârșitul următorului trimestru, rapoartele au arătat că costurile creșteau mai repede decât veniturile. Sarcină: Identificați operațiunile specifice care au influențat cel mai mult problema, managerii responsabili de aceasta și planificați împreună măsuri pentru normalizarea situației.

Soluție: Deschideți din cubul OLAP la raportul de costuri și venituri. Apoi, unul câte unul, deschideți cu mouse-ul secțiunile: după produs, după perioadă de timp, canal de vânzare, regiune, divizie, categorie de clienți, tip de cost etc. până la nivelul înregistrărilor contabile specifice. Localizați abaterile exacte ale costurilor și volumelor operațiunilor, organizați-le pe volum. Obține fapte specifice și indicatori măsurabili pentru colaborarea ulterioară cu managerii responsabili, în ordinea contribuției acestora la abaterea totală.

Acum imaginați-vă câte foi de calcul trebuie să creați și să vizualizați pentru a face același lucru într-o companie cu câteva zeci de divizii sau mai multe?

Principii generale pentru construirea sistemelor de bugetare

Pentru orice sistem, este adevărat că absența unor obiective clar formulate duce la crearea unui produs multifuncțional, dar complet inutil. Obiectivele sunt criteriul de prioritizare a cerințelor. Lipsa priorităților va face ca echipa să-și cheltuiască majoritatea resurselor pentru implementarea funcțiilor neimportante și conflictuale.

În cazul bugetării, obiectivele finale sunt:

Asigurarea oportunității și coordonării veniturilor, cheltuielilor, încasărilor și plăților companiei în condițiile în care tranzacțiile financiare sunt efectuate simultan de mai mulți angajați.
Organizați controlul asupra plăților și încasărilor în numerar, astfel încât să cunoașteți în orice moment limitele tipurilor de costuri pe care și le poate permite compania, ținând cont de veniturile și cheltuielile reale care au avut loc în trecut, precum și de necesitatea menținerii unui rezervă suficientă de numerar pentru a acoperi costurile și riscurile viitoare.

Ar trebui să acordați atenție cuvântului „Fezabilitate”. Această frază poate fi neclară pentru unii cititori, alții vor crede că înseamnă că toate veniturile și cheltuielile ar trebui să fie subordonate scopului de a obține un profit și, de asemenea, vor greși.

Profitul este un obiectiv popular pentru manageri, dar nu poate fi numit cel mai rezonabil, așa că majoritatea managerilor profesioniști doresc nu doar profit, ci o creștere a fluxului financiar al companiei. Fluxul financiar constă din rata de creștere a cifrei de afaceri (venit), marja de profit și valoarea activului. Este necesar să proiectați sistemul astfel încât să vă permită să găsiți echilibrul potrivit între mărimea profitului, rata de creștere a cifrei de afaceri și mărimea activelor astfel încât să obțineți beneficii maxime atât în prezent, cât și în viitor. .

Din punct de vedere tehnic, sistemul de bugetare este simplu - este o serie de sume de tranzacții financiare, defalcate pe mai multe analize, dintre care una este întotdeauna perioada calendaristică. Pe de altă parte, este destul de complex - constă din câteva zeci de directoare ierarhice, sute sau mii de formulare și rapoarte și zeci de scripturi.

Dacă sunteți un manager financiar cu experiență și știți exact ce doriți, atunci vă puteți construi cu ușurință unul pentru dvs. Cu toate acestea, dacă aceasta este prima ta implementare, atunci există o mare probabilitate de dificultăți, mai ales dacă ești finanțator și a intelegeîn metodologia contabilității de gestiune.

Un model de buget complet, corect din punct de vedere metodologic, care ține cont de structura unei afaceri este obiectiv complex. Dar puțini oameni pot formula clar atât de multe sarcini și cerințe și pot stabili priorități din prima încercare. Ca urmare, cel mai probabil veți ajunge cu un sistem care implementează toate cerințele metodologiei, dar este de puțin folos pentru rezolvarea problemelor de bază.

Pentru a evita acest lucru, este necesar să se complice sistemul treptat, implementând funcții în ordinea relațiilor cauză-efect între problemele pe care le rezolvă.

În opinia mea, prioritățile între funcții ar trebui să fie următoarele:

Asigură coordonarea de bază - întocmește un plan pentru tipurile de încasări și plăți, pe perioadă.
Stabiliți responsabilitatea și limitele personale - delegați planificarea către departamente, mențineți un master plan și organizați aprobarea contractelor și a conturilor.
Introduceți contabilitatea faptică și procedurile de bază de evaluare a performanței.
Asigurați posibilitatea controlului obiectiv - treceți de la sumele de planificare la indicatorii de preț și fizici.
Implementați calcule de costuri și prețuri - unul câte unul, introduceți proceduri și rapoarte în conformitate cu metodele de contabilitate de gestiune de care aveți nevoie.
Introduceți planificarea în contextul persoanelor juridice și implementați bugetele principale, începând cu BDDS și BDR.
Complicați: introduceți secțiuni suplimentare și metode avansate de contabilitate și analiză de afaceri.

Construirea funcțiilor de planificare bugetară

Prima sarcină pe care o rezolvă o companie la planificarea unui buget este coordonarea și coordonarea tranzacțiilor financiare între toți angajații autorizați. Pentru a face acest lucru, trebuie să aveți cel puțin un tabel cu sumele încasărilor și cheltuielilor de numerar defalcate pe tipuri (elemente) și perioade calendaristice.

Astfel, primim primele și cele mai importante cărți de referință: „Tipuri de venituri și cheltuieli” și „Perioade”. Diferite organizații au volume diferite de activitate, obiceiuri financiare și terminologie, așa că „Încasări și costuri” sunt adesea înlocuite cu „Conturi” sau „Articole”.

Imaginea 1 - Exemple de bugete simple

Următorul pas este stabilirea limitelor personale, motiv pentru care a treia carte de referință ca importantă este „Centrele de Responsabilitate Financiară” (FRC).

Având trei dimensiuni cu cărți de referință „Articole”, „Perioade”, „CFD”, puteți delega deja angajaților drepturile de a efectua tranzacții financiare și de a coordona acțiunile acestora. Dar, în același timp, puteți controla valabilitatea sumelor introduse doar informal, comunicând cu toată lumea, iar aceasta este o procedură foarte laborioasă și consumatoare de timp, care trebuie repetată în mod regulat. A doua consecință neplăcută este că nu puteți lua rapid decizii sănătoase din punct de vedere financiar, de exemplu: la ce preț să cumpărați materiale, dacă să plătiți unui nou angajat salariul dorit etc.

Pentru a schimba acest lucru, trebuie să bugetați nu sume, ci indicatori: cantitatea de materiale achiziționate, prețurile medii de achiziție, tarifele orare ale angajaților, costurile cu forța de muncă, volumele naturale de producție și vânzări etc. În acest caz, puteți verifica datele folosind surse obiective fără a comunica cu angajații. În plus, puteți delega convenabil această sarcină asistenților. Planificarea prețurilor și a volumelor naturale vă permite, de asemenea, să determinați rapid impactul abaterilor unui indicator asupra altuia și asupra sumei, iar acest lucru vă va întări semnificativ argumentele în negocierile cu partenerii.

Astfel, ajungem la patru directoare: „Articole”, „Perioada”, „CFD” și „Indicatori”, în timp ce numărul de elemente din directorul „Indicatori” depinde de numărul de unități de măsură, coeficienți și formule utilizate. În cel mai simplu caz: „Preț”, „Cantitate” și „Sumă”.

Imaginea 2 - Bugetarea bazată pe indicatori naturali în contextul Districtului Federal Central

Eficiența controlului a devenit acum mult mai bună, dar încă nu puteți calcula costul de producție și nu puteți determina prețurile minime și optime. Cel mai simplu mod de a vă determina costul este să împărțiți pur și simplu toate cheltuielile la numărul de produse produse. Cu toate acestea, acest lucru va funcționa numai dacă produceți un singur produs, altfel apar imediat întrebări cu privire la corectitudinea distribuției. Prin urmare, finanțatorii folosesc abordări mai complexe, precum costurile marginale, costurile de absorbție, costurile bazate pe activități etc.

Cel mai simplu dintre ele este costul marginal. Cu această abordare, toate tipurile de costuri sunt împărțite în două grupe: directe și indirecte. În continuare, pentru fiecare produs, standardele sunt calculate pe tip de cost, iar calculele sunt programate astfel încât atunci când introduceți volumul de producție, volumul costurilor directe să fie calculat automat. Evident, în acest caz, prețul minim posibil de vânzare al produsului va fi costul său marginal.

Folosind metoda Marginal Costing, ajungem la cinci directoare: „Articole”, „Perioada”, „CFD” și „Indicatori”, „Produse”, iar în directorul „Indicatori” adăugăm și „standarde de cost”.

Imaginea 3 - Bugetul după implementarea costurilor marginale

Atunci apare următoarea problemă: în majoritatea organizațiilor se dovedește că vor exista mai multe costuri indirecte decât cele directe. Dacă produceți mai mult de un tip de produs și nu sunteți pregătit să împărțiți în mod intuitiv costurile indirecte, va trebui să aplicați Absorption Costing și să înțelegeți costul corect de producție, ținând cont de toate costurile. Cu această abordare, este necesar să se împartă toate costurile în două categorii: cele legate de producția unui anumit tip de produs și cele necesare funcționării Districtului Federal Central în ansamblu.

Prima categorie de costuri este alocată unor produse specifice și împărțită la volumul producției pentru a obține costuri unitare, dar astfel de costuri simple sunt rare. A doua categorie este mai dificil de distribuit: nu fiecare district federal central produce produse; în plus, își oferă în mod constant servicii unul altuia, astfel încât cheltuielile lor sunt amestecate.

Pentru a rezolva această problemă, va trebui mai întâi să distribuiți toate costurile către anumite districte financiare centrale și apoi să împărțiți toate districtele financiare centrale în Produs și Servicii, în funcție de faptul dacă produc direct produse. Costurile tuturor CFD-urilor de servicii trebuie distribuite CFD-urilor de produs, în una sau mai multe iterații. Costurile totale ale CFD-urilor de produs sunt distribuite între tipurile de produse pe care le produc.

În același timp, în sistem apar indicatori precum „Baze de distribuție”, permițându-vă să alocați în mod corect costurile de la CFD-urile de servicii la CFD-urile de produs și mai departe în funcție de tipul de produs.
Exemple de astfel de baze de date: „Numărul de ore pentru reparații echipamente”, „Zona atelierelor curățate”, „Ore de muncă pentru producția unui tip de produs”, etc.

Ca rezultat, putem împărți costurile alocate la volumul de producție și obținem costul și putem studia și dependența matematică a costului de volumul de producție.

Astfel, în modelul nostru, cartea de referință „Indicatori” devine și mai complicată și apar primele scripturi de calcul serioase.

Imaginea 4 - Bugetul după implementarea costurilor de absorbție

Acum putem stabili prețuri, reduceri și alți parametri importanți pentru a face afaceri. Putem continua să complicăm modelul prin introducerea unor metode suplimentare de contabilitate de gestiune dacă situația o impune.

În acest fel, ne vom apropia de modele financiare profesionale care ne vor permite să controlăm nu doar costurile și veniturile, ci și veniturile și cheltuielile, activele curente și imobilizate, capitalul și datoria și multe alte cifre importante.

Complexitatea modelului și numărul de directoare cresc și mai mult dacă compania folosește mai multe persoane juridice, operează în mai multe regiuni, folosește mai multe canale de vânzare, fabrici, tipuri de flux de lucru etc.

Imaginea 5 - Model profesional de bugetare

Totuși, toate acestea vor fi absolut inutile dacă nu ne comparăm planul cu rezultatele efective ale lucrării, așa că trebuie să trecem la următoarea secțiune.

Construirea funcţiilor de evaluare a performanţelor

Eficiența este un indicator relativ care se obține prin compararea altor doi indicatori.

Prima metodă care este de obicei implementată este comparația Plan-Act. Pentru a face acest lucru, în modelul bugetar este introdusă o carte de referință „Scenarii”, cu elementele „Plan” și „Fapt”. Acum putem introduce date reale în sistem și putem calcula cantitatea de abateri, apoi refacem restul planului. Cu toate acestea, dacă schimbăm numerele din elementul „Plan”, vom șterge ceea ce a fost introdus inițial și vom pierde informații valoroase. Pentru a evita acest lucru, în directorul „Scenarii” este introdus un alt element „Fact-Forecast”, în care datele elementului „Fact” din trecut și datele elementului „Plan” pentru restul perioadei. sunt încărcate.

După aceasta, putem ajusta numerele din elementul „Fact-Forecast” și le putem folosi ca un nou plan, păstrând în același timp capacitatea de a compara cu numerele originale și de a evalua acuratețea planificării. În mod obișnuit, companiile revizuiesc planurile o dată pe trimestru sau o dată pe lună; în acest scop, creează trei sau unsprezece elemente de tip „prognoză de fapt” în directorul „Scenarii”.

Următoarea sarcină care este de obicei implementată este de a compara rezultatele operaționale cu aceeași perioadă a anului trecut. Acest lucru ne permite să înțelegem cât de mai buni sau mai răi am devenit. Pe de o parte, putem adăuga de fiecare dată un an nou cu trimestre, luni, zile și săptămâni la dimensiunea „Perioadă”, dar este mult mai convenabil să construim tabele folosind cărți de referință situate în diferite dimensiuni ale cubului OLAP. Deci, cea mai bună soluție ar fi să creați o dimensiune separată în cubul OLAP și să plasați acolo cartea de referință „Anul fiscal”. Astfel, putem realiza cu ușurință un raport care să conțină perioade în coloane și exerciții financiare pe rânduri, iar diferența dintre rezultatele unor perioade similare va fi foarte clară.

În plus, putem introduce dimensiunea „Versiune” pentru a stoca diferite opțiuni de buget: versiuni de lucru, agreate și aprobate etc.

Imaginea 6 - Un sistem complet de bugetare

Făcând aceste schimbări, putem implementa caracteristici și abordări mai avansate, îmbunătățindu-ne managementul și înțelegerea profundă a situației companiei prin utilizarea unei game largi de metode dezvoltate de contabili de peste 400 de ani de dezvoltare a științei lor.

Concluzie

Un sistem de bugetare proiectat inteligent îmbunătățește în mod semnificativ managementul, vă permite să luați decizii în cunoștință de cauză și oferă informații pentru metode avansate de afaceri, de exemplu: costuri standard, analiză a variațiilor, analiza scenariilor, analiza senzitivității, analiza factorilor, managementul riscului, prognoza cererii, până la liniară. optimizare, data mining și alte instrumente oferite de matematică și statistică superioară.

Pentru a obține aceste beneficii, este necesară formularea corectă a obiectivelor și prioritizarea cerințelor, dacă este cazul, sacrificând complexitatea metodologiei în favoarea implementării funcțiilor de bază și menținând un echilibru rezonabil între matematică, introducerea de informații care necesită multă muncă și vizualizarea rapoartelor. .

Sper că acest articol vă va ajuta în acest sens.