Departamentul de control. Sistemul de control este un instrument pentru managementul țintit al companiei. Cerințe de informare

Controlul

Controlul este un sistem de management organizațional cuprinzător care vizează coordonarea interacțiunii sistemelor de management și monitorizarea eficacității acestora. Controlling-ul poate oferi informații și suport analitic pentru procesele de luare a deciziilor atunci când se administrează o organizație (întreprindere, corporație, organism guvernamental) și poate face parte din prescrierea adoptării anumitor decizii în cadrul anumitor sisteme de management.

Controlul modern include managementul riscurilor (activitățile de asigurare ale întreprinderilor), un sistem extins de furnizare de informații pentru întreprindere, un sistem de avertizare prin gestionarea unui sistem de indicatori cheie („financiari”), managementul sistemului de implementare a planificării strategice, tactice și operaționale și un sistem de management al calitatii.

Introducere în Controlling

Controlling-ul este un sistem integrat de informare, analitic și metodologic orientat către obiective pentru manageri în procesul de planificare, control, analiză și luare a deciziilor de management în toate domeniile funcționale ale întreprinderii.

Controlling-ul este o tehnologie pentru gestionarea diferitelor domenii ale activităților financiare și economice ale unei companii, inclusiv:

determinarea obiectivelor de activitate;
reflectarea acestor obiective într-un sistem de indicatori (KPI) eficienți și echilibrați;
monitorizarea (măsurarea) periodică a valorilor efective ale indicatorului;
analiza și identificarea motivelor abaterilor valorilor reale ale indicatorilor față de cele planificate;
luarea deciziilor de management pe această bază pentru a minimiza abaterile.

Scopul controlului este de a construi un sistem eficient pentru luarea, implementarea, monitorizarea și analiza deciziilor de management la nivelul întreprinderii.

Principalele sarcini de rezolvat:

Optimizarea managementului structurii organizatorice a companiei.
Organizarea unui sistem eficient de înregistrare a operațiunilor și a rezultatelor.
Implementarea sistemelor de planificare, control si analiza activitatilor.
Asigurarea motivației personalului pentru îmbunătățirea performanței companiei.
Automatizarea sistemelor de contabilitate și management al companiei.

Exemplu introductiv

Să luăm exemplul unei organizații foarte mici în care managerul (managerul), fiind în același timp proprietar sau pe deplin responsabil față de întregul mediu al organizației, lucrează în același timp și în același loc cu lucrătorii săi. El însuși poate determina calitatea produselor sau serviciilor viitoare. El însuși determină viteza interconectată a muncii cu calitatea. Stabilește remunerația echitabilă pentru lucrători. El decide ce să facă cu deșeurile de producție. El cumpără singur unelte și materiale (prin definiție). El însuși calculează balanța financiară (venituri și cheltuieli). El însuși planifică dezvoltarea viitoare și lucrează la implementare etc., etc.

Adesea, pentru a crește profiturile (volumul de muncă necesar, rentabilitatea, stabilitatea etc.), managerul (managerul) mărește numărul de angajați la 3 sau 7 (numărul în funcție de domeniul de activitate). Volumul muncii sale discreționare crește, corelând cu volumul tot mai mare de muncă orientată pe obiecte a angajaților săi. Rezultatul unei astfel de decizii este imposibilitatea de a fi alături de lucrătorii tăi în același timp și în același loc și de a monitoriza productivitatea muncii, calitatea muncii lucrătorilor, manipularea uneltelor, „gunoi”, etc., etc. Consecințele care decurg din aceasta, în prezența interferențelor în procesul de muncă (și viața constă adesea în interferențe - sistemice și aleatorii), pot fi următoarele: produse sau servicii de calitate scăzută cu posibila pierdere a unui client, producție neprofitabilă cu ulterioare faliment, sporuri neloiale pentru lucrători cu demotivare ulterioară etc. și etc.

Următoarea etapă de creștere a numărului de angajați ai organizației presupune transferul multor funcții discreționare de la manager (manager) la nivelul mediu de conducere, deoarece managerul nu mai este capabil să îndeplinească acest volum de funcții discreționare. Managerul nostru pur și simplu nu este capabil să achiziționeze instrumente și materiale, să gestioneze producția, să protejeze proprietatea, să țină evidența financiară etc., etc. Dar transferul funcțiilor discreționare duce la un număr mai mare și un grad mai mare de riscuri și, în consecință, la creșterea consecințelor pentru intregul responsabil. Exemple: planificarea pe termen lung a activităților, bugetarea, efectuarea de cercetări costisitoare, o campanie publicitară controversată din punct de vedere juridic etc. La urma urmei, responsabilitatea rămâne a managerului nostru.

Încercând să răspundă la întrebarea cum să facem posibil ca o organizație să opereze cu mai puține riscuri și performanțe mai bune, sunt dezvoltate sisteme întregi de management, care sunt adesea combinate sub conceptul de control. Esența acestor sisteme poate fi adesea descrisă ca un set de mecanisme inteligente (sistematizate) pentru direcția controlată a acțiunilor angajaților în absența unui manager responsabil, care conduc la un rezultat eficient, dorit pentru organizație.

Conștientizarea de către manager a imposibilității de a-și controla subordonații în absența acestuia, în special în întreprinderile mari, a condus la ideea controlului prin informații despre acțiunile și faptele cu care subordonatul intră în contact, deseori colectate cu ajutorul subordonatului. se. Aceasta este o tranziție către control folosind numere și fapte, care este chiar mai eficientă decât un număr mare de manageri intermediari. Primul și cel mai vechi sistem de control financiar (numeric) este contabilitatea. Din păcate, nu este în măsură să îndeplinească pe deplin majoritatea nevoilor managerilor enumerate mai sus, chiar și în ceea ce privește informațiile primare, motiv pentru care a fost dezvoltată și implementată contabilitatea de gestiune. Contabilitatea de gestiune, inclusiv implementările sale specializate, cum ar fi contabilitatea producției, contabilitatea depozitului, contabilitatea SMC, contabilitatea de marketing etc., împreună cu contabilitatea, constituie baza de informații de control.

Structura clasică și abordări ale controlului

Structura clasică de control care este creată în orice organizație se bazează pe adevăruri simple, dar foarte fundamentale.

Cerințe de informare

S-a constatat că informația are anumite caracteristici. Neglijarea lor poate distruge chiar și cel mai inteligent sistem. Orice sistem de control conține următorii factori obligatorii legați de informații și fluxuri de informații:

Suport informațional

- corectitudinea de fapt (ceea ce este raportat corespunde cu ceea ce se cere)
- corectitudinea formei (mesajul corespunde formei predefinite a mesajului)
- fiabilitate (ceea ce este raportat corespunde faptului)
- acuratețe (este cunoscută eroarea din mesaj)
- promptitudine (la timp)
Transferul și/sau transformarea informațiilor
- autenticitatea faptului (faptul nu a fost schimbat)
- autenticitatea sursei (sursa nu a fost schimbată)
- corectitudinea transformărilor informaționale (raportul este corect în transmiterea ierarhică)
- conservarea arhivă a originalelor (analiza funcționării și defecțiunilor)
- gestionarea drepturilor de acces (conținutul documentului)
- înregistrarea modificărilor (manipulărilor)

În această etapă, este posibil ca pachetele software complexe dezvoltate special să nu poată face față pe deplin, iar managerii sunt forțați să introducă mecanisme indirecte suplimentare. Adesea, un program de producție prost configurat provoacă distorsiuni nedorite ale informațiilor.

Structura

Astăzi, controlul în întreprinderi înseamnă un anumit set cheie de sisteme și mecanisme integrate pentru o anumită întreprindere sau organizație, care îndeplinește cerințele de management predeterminate. Dar toți sunt uniți de următoarea structură „verticală”:

munca orientată pe obiecte<=>fluxul de informații (vezi mai sus)<=>munca dispozitivă

„Orizontal” putem descrie orice activitate de control ca parte a unei lucrări discreționare cu următoarea structură:

Planificare
Implementare și control
Analiza si prelucrare
Autoperfectionare

În același timp, există o înțelegere a organizațiilor de auto-învățare, unde punctele de mai sus sunt într-un ciclu constant. Numele etapelor diferă de la autor la autor, în special III. și IV. unde conținutul variază în funcție de sistemul sub control.

Domenii de aplicare

În funcție de sfera de influență a sistemului de control, se creează mecanisme specifice. Controlul cercetării și dezvoltării diferă de controlul logisticii și al producției. Controlul financiar al unei întregi organizații diferă de controlul marketingului, al unui sistem de management al calității sau al unui sistem de management al riscului etc. Pot fi enumerate unele domenii comune ale activității controlorului:

Bugetarea
Planificare operationala
Planificare strategica
Contabilitate de gestiune si analiza costurilor
Planificarea taxelor
Planificarea investițiilor și finanțării
Activitati de asigurare
Suport informațional
Activitati de coordonare
Controlul unității
Controlul programului produsului
Interacțiunea cu autoritățile fiscale

Aici putem doar adăuga că conceptul de model cibernetic al unei organizații ca integrarea acțiunilor angajaților și schimbul și prelucrarea informațiilor prin calculatoare și rețelele corespunzătoare devine din ce în ce mai important, crescând productivitatea organizației, cu instalarea corectă a sisteme (ERP, SCM, CRM, 6sigma, etc.). Prin urmare, tranziția mecanismelor de control la această bază a fost printre primele. Multe mecanisme de control încearcă să se bazeze pe arhitectura contabilă sau să o integreze în sine. Deoarece echilibrul financiar rămâne esențial pentru toate organizațiile dintr-o societate capitalistă, majoritatea metodelor se reduc în cele din urmă la o singură componentă financiară.

Abordările relativ noi în control includ metode de business intelligence, care fie operează cu informații calitative deja colectate în baze de date în sensul sensului (vezi 1. - 2.), pentru a identifica anumite structuri sau necunoscute în date, fie „scanează” rapid. fluxuri de informații pentru a identifica tendințele nedorite conform unei structuri predeterminate.

Evaluare critică

Criticii numesc adesea acțiunile controlorilor prea „făcute de om”. Prin urmare, o luare în considerare mai profundă a cunoștințelor din domeniul managementului personalului, în special planificarea operațională și pe termen lung, devine o parte integrantă a dezvoltării sistemelor de control.

Complexitatea sistemelor de control al calității este adesea o barieră în calea implementării cu succes a acestor metode. În Rusia post-sovietică, problemele de implementare sunt și mai complicate de calitatea educației specialiștilor relevanți, ceea ce este firesc în etapele de tranziție ale economiei.

Metode de control

Analiza activității procesului

Literatură

Horvath P. Controlling, Vahlen. Munchen, 2006.
Controlul: manual / A.M. Karminsky, S.G. Falko, A.A. Zhevaga, N.Yu. Ivanova; editat de A.M. Karminsky, S.G. Falco. M.: Finanțe și Statistică, 2006. ISBN 5-279-03048-1.\

Fundația Wikimedia. 2010.

Vedeți ce înseamnă „Controlul” în alte dicționare:

controlând- 1. Contabilitate si control la intreprindere si control la intreprindere. 2. Denumirea diviziei companiei, adoptată la întreprinderile industriale din Germania și SUA. controlul sistemului intern de... ... Ghidul tehnic al traducătorului

Engleză controling A. Departament, divizie a unei companii, firmă angajată în control și contabilitate într-un număr de țări. B. O metodă, o metodă de planificare și înregistrare a stării de fapt a unei companii sau a unei firme folosind un sistem informatic de procesare a informațiilor. Dicţionar de afaceri... ... Dicţionar de termeni de afaceri

- (controlul englez) control sistematic, urmărirea progresului sarcinilor atribuite cu corectarea simultană a muncii. Realizat pe baza respectării standardelor și reglementărilor stabilite, reglementării și monitorizării constante... ... Dicţionar enciclopedic mare

- (controlling englez) 1) un instrument de planificare și contabilitate pentru analiza stării de fapt pentru luarea deciziilor bazat pe un sistem computerizat de colectare și prelucrare a informațiilor la o întreprindere sau firmă; 2) denumirea diviziei companiei, acceptată în domeniul industrial... ... Dicționar economic

Un set de metode de management strategic și operațional, contabilitate, planificare, analiză și control într-o etapă calitativ nouă de dezvoltare a pieței; un singur sistem… Glosar de termeni de management al crizelor

- (control în limba engleză), control sistematic, urmărire a progresului sarcinilor atribuite cu corectarea simultană a muncii. Realizat pe baza respectării standardelor și reglementărilor stabilite, reglementării și monitorizării constante... ... Dicţionar enciclopedic

- [Engleză] controlling management, controlling] econ. una dintre cele mai importante funcții ale managementului (MANAGEMENT), care constă în verificarea sistematică a îndeplinirii sarcinilor atribuite și luarea măsurilor pentru prevenirea abaterilor de la... ... Dicționar de cuvinte străine ale limbii ruse

Controlul- - sistem intra-companie de suport informațional integrat pentru planificare și control Acest concept este relativ nou, prin urmare este interpretat diferit în diferite țări. În Marea Britanie, K. este înțeles ca procesul... ... Dicţionar economico-matematic

Controlul- Procesul de integrare a metodelor de contabilitate, analiză, reglementare, planificare și control într-un sistem unificat de obținere, prelucrare și rezumare a informațiilor și luarea deciziilor de management pe baza acestuia. Un sistem care gestionează economia unei întreprinderi... Dicționar terminologic al bibliotecarului pe teme socio-economice

Un sistem de evaluare continuă a tuturor aspectelor activității întreprinderii, diviziilor sale, managerilor, angajaților din punctul de vedere al implementării la timp și de înaltă calitate a sarcinilor planului strategic, identificând abaterile și luând urgent... Dicţionar enciclopedic de economie şi drept

Cărți

Controlling, A. M. Karminsky, S. G. Falko, A. A. Zhevaga, N. Yu. Ivanova, ediția a 3-a, revizuită. ISBN:978-5-8199-0529-6… Seria: Învățământ superior Editor:

Termenul însuși își are originea în America, a migrat în Europa de Vest în anii 70 și apoi în CSI la începutul anilor 90; definițiile controlului sunt prezentate într-o serie de lucrări.Definiția combină două componente: controlul ca filozofie și controlul ca filozofie. instrument:

Controlling-ul este filosofia și modul de gândire al managerilor axat pe utilizarea eficientă a resurselor și dezvoltarea întreprinderii (organizației) pe termen lung.
Controlling-ul este un sistem integrat de informare, analitic și metodologic orientat către obiective pentru manageri în procesul de planificare, control, analiză și luare a deciziilor de management în toate domeniile funcționale ale întreprinderii.

Principalele postulate ale filozofiei moderne de control pot fi formulate după cum urmează:

Primatul profitabilității (volumul producției, numărul de sucursale și clienți, gama de produse, bilanțul etc. sunt secundare în comparație cu eficiența întreprinderii în ansamblu și a diviziilor sale);
Creșterea volumelor de afaceri ale unei întreprinderi (organizație) este justificată doar dacă se menține nivelul anterior sau crește eficiența;
Măsurile de asigurare a creșterii profitabilității nu ar trebui să crească nivelurile de risc acceptabile pentru condițiile specifice de funcționare ale întreprinderii.

Scopul controlului este de a construi un sistem eficient pentru luarea, implementarea, monitorizarea și analiza deciziilor de management la nivelul întreprinderii.

Pentru ce?

Controlul, ca sistem, vă permite să optimizați soluția problemei: Resurse limitate - Nevoi nelimitate.

Cu alte cuvinte, acesta este un sistem de interconectare a influențelor managementului, prin diverse instrumente, asupra obiectelor de management pentru a obține o eficiență maximă.

La care?

În primul rând, proprietarii de capital sunt interesați de acest sistem, deoarece eficiența este cea care va determina nivelul costurilor investițiilor alternative de capital.

Cum?

Principalele sarcini de rezolvat:

Optimizarea managementului structurii organizatorice a companiei.
Organizarea unui sistem eficient de înregistrare a operațiunilor și a rezultatelor.
Implementarea sistemelor de planificare, control si analiza activitatilor.
Asigurarea motivației personalului pentru îmbunătățirea performanței companiei.
Automatizarea sistemelor de contabilitate și management al companiei.

Rezolvarea sarcinilor atribuite

1. Planificarea activității.

2. Contabilitatea de gestiune.

3. Organizarea muncii departamentelor.

4. Dezvoltarea unui sistem de analiză a indicatorilor de performanță pe departamente și zone.

5. Organizarea activității serviciilor financiare, economice și de control și analitice.

Crearea unei unități de control și analiză care să ofere soluții la problemele de dezvoltare, control continuu și să ofere managementului cele mai obiective informații.

6. Automatizarea proceselor de management.

Pentru rezolvarea problemelor se folosesc diverse metode, principalele metode sunt prezentate în Anexa nr. _____

Rezultatul implementării unui sistem de control

Rezultatul este un sistem care ajută la îmbunătățirea eficienței întreprinderii și permite:

Anticipați rezultatele activităților.
Planificați activități pentru a crește eficiența utilizării resurselor întreprinderii.
Primiți în timp util informațiile exacte necesare pentru luarea deciziilor de management.
Utilizați eficient schemele de planificare fiscală și optimizare (minimizare) fiscală.

Anexa nr. 1

JOCAS (sistem de contabilitate a costurilor comenzilor de muncă) - metodă de distribuire a costurilor, comandă după comandă
PCAS (sistem de contabilitate a costurilor de proces) - metoda procesului de distribuție a costurilor
CVP (Cost Value Profit) - costuri, venituri, profit - analiză
VC (variable costing) - metoda de contabilizare a costurilor variabile
AC (absorption costing) - metoda de contabilizare a costurilor complete
Sistemul IRP
EAD (Expense-Activity Dependence) - matrice
PCD (Product-Capital Dependence) - matrice
ABC (Activity Based Costing) - analiza functionala a costurilor, metoda de determinare a costurilor
ABM (Activity Based Management) - metoda de management functional al costurilor
ABB (Activity Based Budgeting) - bugetare funcțională-cost (bugetare orientată pe proces)
CK (cost-killing) este o metodă de management al costurilor cu scopul de a minimiza.
BSC (Balanced Scorecard) - un sistem de scoruri echilibrate.
VBM (Value-Based Management) - management care vizează crearea de valoare
MVA (Valoarea de piață adăugată) este un criteriu de creare a valorii care consideră capitalizarea de piață și valoarea de piață a datoriilor companiei ca acestea din urmă.
EVA (Economic Value Added) - valoare economică adăugată, un indicator pentru evaluarea procesului de creare a valorii companiei
SVA (Shareholder Value Added) este incrementul dintre doi indicatori - valoarea acționarului după o operațiune și valoarea aceluiași capital înainte de această operațiune.
CFROI (Cash Flow Return on Investment) - intrări de numerar (cash in) ajustate la prețuri curente / ieșiri de numerar ajustate (cash out) la prețuri curente.
CVA (Valoarea adăugată în numerar) este adesea numită și Flux de numerar rezidual (RCF) - un criteriu pentru crearea de valoare.
Analiza OLAP
Betta-testing - testare beta
IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFiniție). limbaj grafic, construirea modelelor grafice ale proceselor de afaceri.
eEPC - modelare grafică
BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) - conceptul de implicare a angajaților în îmbunătățiri continue
BPM (Business Process Management) - managementul proceselor de afaceri
MAP (Metoda de Analiză a Proceselor) - metoda de analiză a proceselor
IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - evaluarea activității în cadrul companiei
PPA (Process Perception Analysis) - analiza percepției procesului
PQM (Process Quality Management) - managementul calității procesului
NPV (Valoarea actuală netă) - valoarea actuală netă
„Standard-costing” - standard - costing
„Direct -costing” - direct - costing
„Target -costing” - target - costing
RBP (Reengineering Business Process) - reinginerirea proceselor de afaceri
MRP (Material Requirements Planning) - planificarea automatizată a necesarului de materii prime și materiale pentru producție (minimizarea costurilor asociate stocurilor din depozit); folosit pentru a descrie componenta de producție.
MRP II (Manufacturing Resource Planning) - planificarea automată a tuturor resurselor de producție ale unei întreprinderi: materii prime, materiale, echipamente, productivitatea acesteia, costurile forței de muncă (controlul producției se realizează pe tot parcursul ciclului, de la achiziționarea materiilor prime până la livrare de bunuri către consumator); folosit pentru a descrie componentele „producție”, „logistică”
ERP (Enterprise Resource Planning) - automatizarea și optimizarea proceselor interne de afaceri (așa-numitul back-office), planificarea resurselor atât materiale, cât și financiare la scară întreprindere, în special: primirea comenzilor, planificarea producției, livrările, producția în sine, livrare si administrare; folosit pentru a descrie componentele „producție”, „logistică”, „finanțe”
tehnologie orgware: construirea unei ierarhii de management al companiei - o listă de unități organizaționale, o descriere a funcțiilor și distribuția acestora între unități; folosit pentru a descrie componenta structurii.
Tehnologia fluxului de lucru: modelarea structurii proceselor de afaceri bazată pe ideea unui transportor; folosit pentru a descrie componenta „logistică” (cine a livrat-o cui, în ce interval de timp) împreună cu caracteristicile cantitative
Structurizer - colectarea, prelucrarea și analizarea unor palete largi de informații diverse în conformitate cu strategia întreprinderii (date, termene limită, regiuni cu referire la produse specifice); folosit pentru a descrie componenta de „marketing”.
Benchmarking - un sistem de înregistrare a informațiilor despre concurenți
Marketing relațional (CRM - Customer Relations Management) - un sistem de contabilitate și gestionare a relațiilor cu consumatorii
Supply Chain Management (SCM - Supply Chain Management) este un sistem de contabilitate și de gestionare a relațiilor cu furnizorii.
CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - planificarea resurselor în funcție de nevoile pieței. Procesul de management al întreprinderii include marketingul relațional (CRM), care face posibilă integrarea relațiilor consumator-întreprindere în procesele interne de afaceri ale întreprinderii. Planificarea activităților unei întreprinderi nu începe cu o analiză a capacităților întreprinderii de a produce bunuri sau servicii, ci cu un studiu al nevoilor pieței pentru acestea. Cu alte cuvinte, etapele activității de producție (proiectarea unui viitor produs, garanție și service) trebuie planificate ținând cont de cerințele specifice ale clientului.
ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - managementul resurselor interne și al relațiilor externe ale întreprinderii (combină ERP, CRM, SCM).
PQC - cost de proastă calitate

Bibliografie:

1. Falko S.G., Nosov V.M., Controlling la întreprindere. - M.: Cunoașterea Rusiei, 1995. - 80 p.

2. Khan D., Planificare și control: conceptul de control / Transl. cu el. - M.: Finanțe și Statistică, 1997. - 800 p.

3. Controlling in business: baze metodologice si practice pentru construirea controlling-ului in organizatii / A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falco. - M.: Finanțe și Statistică, 1998. - 256 p.

4. „De ce controlerul nu are mai mult impact?”, Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.

Controllingul este un sistem de control și informare pentru asigurarea managementului dezvoltării unei întreprinderi bazat pe măsurarea resurselor, costurilor și rezultatelor activităților intra-economice ale întreprinderii. În prezent, nu există o definiție clară a conceptului de control, cu toate acestea, există caracteristici comune în definiții.

În primul rând, în aparență, controlul este un sistem informațional pentru sprijinirea deciziilor de management.

În al doilea rând, multe formulări iau în considerare conținutul acestui concept și descriu sau enumera principalele direcții sau domenii de aplicare a acestuia (de exemplu, controlul ca sistem care oferă o bază metodologică și instrumentală pentru susținerea funcțiilor de bază ale managementului: planificare, control, contabilitate). și analiză).

În al treilea rând, mulți autori subliniază orientarea țintă a controlului (managementul țintă, managementul viitor pentru a asigura funcționarea eficientă și pe termen lung a întreprinderii și a unităților sale structurale, „sistemul de management al profitului întreprinderii” - Ivashkevich V.B.).

Două componente ale controlului:

− controlling – filosofia și modul de gândire al managerilor, axat pe utilizarea eficientă a resurselor și dezvoltarea întreprinderii pe termen lung;

− controlling-ul este un sistem integrat de informare, analitică și metodologică orientat către obiective pentru manageri în procesul de planificare, control, analiză și luare a deciziilor de management în toate domeniile funcționale ale întreprinderii.

2. Scopuri, obiective și funcții ale controlului.

Scopul controlului

Scopul controlului este de a oferi conducerii informațiile cuprinzătoare necesare pentru a gestiona dezvoltarea întreprinderii.

Controlul sarcinilor

Construirea unui sistem de indicatori țintă strategici și operaționali (tactici) ai întreprinderii;

Utilizarea mecanismelor de control pentru a asigura munca coordonata a echipei intreprinderii catre obiectivele stabilite;

Cercetarea opțiunilor alternative pentru atingerea obiectivelor stabilite, justificarea alegerii opțiunii optime;

Gruparea și generalizarea costurilor și rezultatelor în diverse secțiuni analitice (pe tipuri de costuri și rezultate, locuri de formare, centre de responsabilitate, obiecte de calcul);

Coordonarea activităților unităților structurale, departamentelor și angajaților întreprinderii, planificare, bugetare;

Analiza activităților întreprinderii, justificarea necesității de acțiuni corective;

Evaluarea eficacității și fezabilității proiectelor de investiții și a deciziilor de management tactic

Funcții de control

Scopurile și obiectivele controlului sunt realizate în cursul îndeplinirii următoarelor funcții de control:

1. măsurare - dezvoltarea unui sistem de indicatori controlați pentru evaluarea activităților întreprinderii, diviziilor structurale, angajaților individuali, monitorizarea activităților întreprinderii și a stării economiei întreprinderii.

2. controlul intern al activităților diviziilor structurale ale întreprinderii și ale angajaților individuali.

3. coordonarea - coordonarea activităților tuturor părților întreprinderii.

4. corectiv - folosirea mecanismelor de feedback la luarea măsurilor corective de management.

5. serviciu - asigurarea managerilor cu informatiile necesare managementului.

3. Rolul controllingului în managementul întreprinderii, relația acestuia cu alte funcții de management. Controlul modern acoperă metode de prognoză, standardizare, planificare, analiză, control, management al personalului etc. În etapa de planificare, rolul controlului este de a dezvolta metode și grafice de planificare, de a furniza informații pentru elaborarea planurilor, de a dezvolta un sistem de planurile operaționale pentru întreprindere și planul de strategii de dezvoltare a întreprinderii, elaborarea și stabilirea unui sistem de indicatori controlați pentru evaluarea activităților întreprinderii și a diviziilor sale, coordonarea activităților diviziilor structurale ale întreprinderii, optimizarea utilizării materialelor, forței de muncă, resursele financiare și de altă natură ale întreprinderii.

Toate tipurile, formele și sistemele de control sunt implementate în control. Controlul include monitorizarea eficienței activităților curente ale unei întreprinderi și a diviziilor sale structurale, măsurarea și evaluarea eficienței întreprinderii în ansamblu și în diferite secțiuni analitice (pe unități structurale, tipuri de produse, procese de afaceri, segmente de piață etc. ), evaluarea rentabilității tipurilor de produse, a canalelor de vânzare, evaluarea eficienței economice și a fezabilității deciziilor de management etc. În control, controlul ar trebui să vizeze viitorul. Prin urmare, se poate realiza monitorizarea corectitudinii alegerii obiectivelor, monitorizarea restricțiilor externe și interne care împiedică întreprinderea să-și atingă obiectivele, controlul bugetului și monitorizarea mediului de afaceri extern și intern. În același timp, se face adesea o comparație a indicatorilor de performanță actuali ai întreprinderii cu indicatorii perioadelor trecute, indicatorii planificați și indicatori similari ai liderilor din industrie și ai concurenților.

Rolul controlului în furnizarea informațiilor necesare managementului este de a implementa mecanisme de feedback, de a justifica alegerea măsurilor corective de management, de a folosi cele mai recente realizări ale tehnologiei informației pentru organizarea fluxurilor de informații în întreprindere, de implementare integrată a metodelor de planificare, contabilitate, control și analiză. și construi un sistem intern de raportare pentru întreprindere.

Controlling-ul joacă un rol important în managementul crizelor, care implică analizarea scenariilor de dezvoltare a întreprinderii, pregătirea opțiunilor alternative pentru un plan de acțiune, construirea unui sistem de indicatori de performanță controlați, bugetarea, coordonarea activităților unităților structurale și departamentelor întreprinderii, identificarea în timp util a celor emergente. probleme, ajustări adecvate la activitățile întreprinderii, asigurarea durabilă financiară a stării întreprinderii, identificarea punctelor slabe și blocajelor în activitățile acesteia, efectuarea monitorizării continue a stării întreprinderii și a mediului extern.

4. Structura de control. Componentele și secțiunile de control. Din punct de vedere organizatoric, controlul este împărțit în următoarele sectoare:

1) financiar;

2) costul de producție;

3) planificare financiară și analiză economică;

4) investiții;

5) tehnologia informaţiei;

6) dezvoltare corporativă.

Apoi, clasificarea zonelor de control în funcție de afilierea lor funcțională poate include următoarele secțiuni:

1) controlul achizițiilor și depozitării;

2) controlul producției;

3) controlul vânzărilor;

4) controlul investiţiilor financiare;

5) controlul logisticii;

6) controlul investiţiilor de capital;

7) controlul motivației și managementul personalului;

8) controlul furnizării resurselor;

9) controlul relațiilor de întreținere etc.

5. Tipuri de control.În consecință, controlul, ca instrument de management, este împărțit în:

− strategic (a face ceea ce trebuie);

− operațional (a face treaba corect);

− dispozitiv (ce trebuie făcut dacă lucrurile sunt făcute incorect). „A face ceea ce trebuie” - control strategic; „a face lucrurile corect” - control operațional.

6. Contabilitate de gestiune, suport informativ, planificare si monitorizare.Planificare

Planificare - în această etapă, obiectivele întreprinderii sunt convertite în previziuni și planuri. Primul pas al planificarii este de a analiza punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, oportunitățile și amenințările. Pe baza acesteia, se dezvoltă o strategie de întreprindere, apoi un plan. Planul permite companiei să evalueze cât de realist este să își atingă obiectivele, ce ajută și ce o împiedică să le atingă. Un plan este o expresie cantitativă a obiectivelor unei întreprinderi și dezvoltarea modalităților de a le atinge. Sunt elaborate planuri atât pentru întreaga întreprindere în ansamblu, cât și pentru fiecare divizie.

Controlling participă la dezvoltarea metodelor de planificare, coordonează activitățile diferitelor departamente și servicii ale întreprinderii în procesul de planificare și, de asemenea, evaluează planurile, determinând cât de mult corespund obiectivelor întreprinderii și stimulează acțiunea și cât de realistă implementarea lor. este.Contabilitate de gestiune

În timpul implementării planului, se efectuează contabilitatea de gestiune operațională, care reflectă toate activitățile financiare și economice ale întreprinderii. Contabilitatea de gestiune - un instrument al sistemului de control - este fundamental diferită de contabilitate. Specificul contabilității de gestiune este că se concentrează pe nevoile de informare ale managerilor întreprinderii și departamentelor și pe sprijinirea procesului decizional de management. Fluxuri de informații

Cel mai important element al sistemului de control este sistemul de fluxuri de informații din întreprindere. Procesul de management în sine este adesea considerat ca un proces de transformare a informațiilor. În sistemul de control, relevanța informației iese în prim-plan: cât de semnificativă este pentru decizia de management care se ia. Toate celelalte cerințe de informații din cadrul controlului joacă un rol subordonat. Informațiile irelevante, chiar dacă sunt complet de încredere, nu pot ajuta la luarea deciziilor de management. În același timp, datele semnificative, dar de numai 95% fiabile, pot fi de mare ajutor managerului în rezolvarea problemelor de management.

Numai informațiile care au legătură directă cu această decizie și pentru care sunt disponibile informații în următoarele domenii pot fi considerate relevante pentru luarea unei decizii de management:

conditiile in care se ia decizia;

criterii țintă;

un set de alternative posibile (ce decizii pot fi luate, în principiu);

consecințele acceptării fiecăreia dintre alternative (ce se va întâmpla dacă se ia cutare sau cutare decizie).

Monitorizarea

Deținând informații, managerul poate monitoriza toate activitățile financiare și economice ale întreprinderii - urmărirea proceselor care au loc în întreprindere în timp real; întocmirea rapoartelor operaționale privind rezultatele muncii întreprinderii pentru cele mai scurte perioade de timp (zi, săptămână, lună); compararea rezultatelor țintă cu cele atinse efectiv.

Pe baza unei astfel de comparații, se trag concluzii cu privire la punctele forte și slabe ale întreprinderii, dinamica schimbării acestora, precum și tendințele de dezvoltare a condițiilor externe în care întreprinderea trebuie să funcționeze.

Schimbările în condițiile mediului extern și intern al întreprinderii presupun o revizuire a parametrilor țintă. Este necesar să se verifice cât de optime sunt obiectivele stabilite în noile condiții și dacă întreprinderea, având în vedere schimbările survenite, își va putea atinge obiectivele.

Pe baza modificărilor parametrilor țintă, precum și a unei previziuni a schimbărilor în punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii în sine, planul de acțiune pentru atingerea obiectivelor este ajustat, iar acest nou plan revizuit este pus în practică, de ex. cercul se închide.

7. Definirea controlului strategic. Esența controlului strategic.Controlul strategic este un sistem integrat de control și informare pentru managementul întreprinderii, menit să asigure funcționarea eficientă și supraviețuirea întreprinderii pe termen lung. Esență planificarea strategică este de a determina, prin generarea şi selectarea strategiilor adecvate, calea optimă de dezvoltare a organizaţiei din punctul de vedere al creşterii valorii capitalului. Prin urmare, planificarea strategică este, în primul rând, planificarea pentru atingerea obiectivelor. 8. Conceptul și sarcinile controlului strategic. Controlul strategic determină scopurile și obiectivele controlului operațional, adică stabilește un cadru de reglementare.

Scopul planificării strategice este de a asigura funcționarea continuă cu succes a organizației.

La formarea controlului strategic, este necesar să se țină cont și să se rezolve următoarele sarcini:

formarea de cantități controlabile pentru a măsura și evalua potențialul de succes;

stabilirea valorilor standard care acționează ca bază de comparație;

determinarea valorilor reale (reale) ale cantităților controlate;

verificarea încrucișată a valorilor reale în raport cu valorile standard se realizează prin compararea planului și faptului (adică, conform statisticilor din perioada trecută) și comparând planul cu valorile controlate efectiv dezvoltate (dorite) care caracterizează potențialul actual de succes;

înregistrarea abaterilor și analizarea cauzelor abaterilor;

identificarea măsurilor corective necesare pentru gestionarea abaterilor de la cursul strategic.

Principalele funcții ale controlului strategic includ:

Formarea si dezvoltarea unui sistem informatic suport pentru management strategic;

Analiza strategică primară element cu element și integrală;

Participarea la stabilirea obiectivelor strategice;

Participarea la analiza strategică secundară și reflecția strategică;

Monitorizarea sistemului de indicatori/indicatori strategici, inclusiv separat pentru mediul extern și cel intern;

Monitorizarea procesului de implementare a strategiei generale;

Coordonarea tuturor etapelor managementului strategic ca proces și, în general, a tuturor elementelor managementului strategic ca sistem organic

9. Definirea controlului operațional. Esența controlului operațional. Controlul operațional este un sistem de control și management al informațiilor care vizează asigurarea realizării obiectivelor actuale ale întreprinderii (în primul rând obiectivele de rentabilitate, rentabilitate și lichiditate) pe baza luării în timp util a unor decizii pentru optimizarea raportului cost-profit.

Esența fiecăruia dintre aspectele considerate ale controlului strategic și operațional în majoritatea surselor este definită succint, sub forma unui aforism: „doing the right thing” - controlul strategic; „a face lucrurile corect” - control operațional.

10. Conceptul și sarcinile controlului operațional. Scopul său principal este de a asigura implementarea continuă a planurilor strategice de dezvoltare ale întreprinderii. În conformitate cu aceasta, controlul operațional rezolvă următoarele sarcini:

asigurarea realizării obiectivelor actuale ale întreprinderii, stabilite în conformitate cu strategia de dezvoltare, inclusiv asigurarea unui nivel dat de profitabilitate și lichiditate a întreprinderii;

determinarea unui set de indicatori controlabili pentru managementul curent;

planificarea și bugetarea activităților curente ale întreprinderii, modalitățile și calendarul de realizare a obiectivelor curente ale întreprinderii;

gestionarea blocajelor în capacitățile de producție și vânzare ale întreprinderii, asigurând utilizarea cât mai eficientă și productivă a resurselor întreprinderii;

analiza plan-real a costurilor și veniturilor pe tip de produs, sectoare de piață, grupuri de cumpărători și în alte secțiuni analitice;

monitorizarea stării financiare curente a întreprinderii, managementul fluxului de numerar;

analiza schimbărilor curente ale cererii, tendințele comportamentului consumatorilor și ajustările corespunzătoare ale programelor de marketing și producție

11. Instrumente pentru controlul strategic și operațional. Instrumente de control operațional:

Analiza ABC

Analiza XYZ

Analiza volumului comenzii

Optimizarea volumelor de comenzi în timpul achizițiilor

Analiza valorilor la pragul de rentabilitate

Metoda de calcul a sumelor de acoperire

Analiza blocajelor care apar în întreprindere

Metode de calcul a investițiilor

Calculul rezultatelor producției pe termen scurt

Optimizarea dimensiunilor loturilor de produse

Comision remunerație pentru reprezentanții de vânzări

pe baza sumelor de acoperire

Căni de calitate

Analiza reducerilor

Analiza zonelor de vânzare

Analiza costurilor functionale

Analiză strategică și instrumente de control strategic:

Productie proprie - provizii externe.

Curba experienței.

Analiza concurenței.

Logistică.

Analiza portofoliului.

Analiza potențialului.

Curba ciclului de viață al produsului.

Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.

Lacune strategice.

Dezvoltarea scenariului.

12. Analiza ABC. Analiza ABC este un instrument important folosit într-o întreprindere pentru a identifica problemele și prioritățile cheie.

Analiza ABC compară indicatorii în termeni fizici și monetari.

Sarcina analizei este de a identifica la intreprindere acele cantitati mici in termeni fizici care corespund unor valori mari de cost.

Apoi puteți influența relativ rapid întreaga populație în conformitate cu ideile țintă.

Domenii de aplicare:

în logistică (cantitatea și costul pieselor de către furnizor),

producție (cercetare și modificare a costurilor fixe.)

vânzări (comenzi și produse vândute, grupuri de produse, grupuri de clienți și zone de vânzare).

CLASIFICAREA FURNIZORILOR ȘI PIESELOR

Un instrument precum analiza ABC ar trebui folosit de specialistul achizitii si managerul de depozit. Folosind analiza ABC în aceste domenii de activitate, este necesară separarea proceselor de achiziție și depozitare esențiale și neesențiale. Ar trebui să se concentreze pemateriale de mare importanţă economică, în scopul reducerii costurilor prin activități direcționate. În acest fel, eficiența activităților de achiziție și depozitare poate fi crescută semnificativ.

Analiza ABC poate fi aplicată eficient în departamentul de achiziții și în depozit. Cei mai importanți furnizori, care produc de obicei piese A, trebuie tratați diferit de furnizorii care produc doar piese C.

Prin concentrarea eforturilor asupra furnizorilor A și a pieselor A, se poate economisi mult timp în fabrică. Acest lucru face posibil ca managerii de achiziții și de depozit să se concentreze mai intens asupra sarcinilor care sunt importante pentru companie. Efectuarea analizei ABC

Analiza ABC este potrivită în primul rând pentru evaluarea gradului de importanță a sarcinilor. Practica confirmă constant că în procesul de producție, primii 5-20% din parametrii de intrare asigură realizarea a 75-80% din parametrii efectivi. Restul de 80-95% din cantitățile de intrare oferă doar aproximativ 5-20% din rezultatul total.

În multe întreprinderi stabilim, de exemplu, că 20% din toți clienții reprezintă aproximativ 80% din cifra de afaceri.

Procedura pentru efectuarea analizei ABC:

Alcătuirea unei liste cu toate activitățile pentru perioada de planificare corespunzătoare de o lună.

Aranjarea tuturor sarcinilor după importanță, de ex. conform estimărilor lor de cost pentru a atinge obiectivele stabilite.

Evaluarea tuturor activităților înregistrate în conformitate cu scala ABC.

Verificarea orarului personal din punct de vedere al respectării importanței sarcinilor și a timpului planificat pentru îndeplinirea acestora.

Ajustarea programului de timp în conformitate cu setarea pentru sarcinile A, B și C.

Sarcinile A-, B-, C trebuie să fie clar delimitate. Cumantreprenorii şi managerii trebuie să determineprioritatea sarcinilor Soluția sarcinilor C ar trebui, dacă este posibil, să fie delegată angajaților dumneavoastră.

Dacă delegați soluția sarcinilor C și părților sarcinilor B, antreprenorii și managerii vor avea mai mult timp pentru alte chestiuni importante și urgente. Trebuie acordată atenție faptului că, alături de sarcini și responsabilități, sunt delegate și drepturile corespunzătoare. Rezolvarea problemelor ar trebui să fie încredințată numai angajaților care sunt direct subordonați șefilor de departament. În acest fel, se realizează o mai bună motivare și se sporesc calificările angajaților. Este necesar să se monitorizeze în mod regulat implementarea sarcinilor delegate. Ar trebui să se acorde recunoaștere pentru buna îndeplinire a muncii atribuite. Acest lucru accelerează procesul de învățare și îmbunătățește motivația angajaților. Antreprenorii și managerii trebuie să fie strâns implicați în rezolvarea problemelor A. În plus, timpul câștigat poate fi folosit pentru a rezolva probleme strategice și activități creative. Diversitatea produselor, orientarea către client și flexibilitatea oferă avantaje competitive care asigură un management de succes al afacerii. 13. Analiza volumului comenzilor. Scopul analizei volumului comenzilor este de a monitoriza în mod regulat acest indicator și de a îmbunătăți valorile acestuia. Prin urmare, este necesar să se calculeze volumul mediu de comenzi lunar sau anual. O importanță deosebită este alocarea ponderii comenzilor mici, deoarece numărul acestora ar trebui redus sistematic.

La analizarea volumului de comenzi, acestea sunt mai întâi grupate în conformitate cu o anumită scară, apoi sunt stabilite numărul de comenzi și volumul în termeni valorici pentru intervalele individuale ale scalei. Alături de valorile absolute, este afișat și totalul acumulat. Succesul unei întreprinderi depinde în mod semnificativ de structura volumelor de comenzi. Trebuie menținute proporții sănătoase între dimensiunea întreprinderii și volumul mediu de comenzi.

La analizarea costurilor de plasare și procesare a comenzilor, vedem că acestea includ, în primul rând, costurile cu personalul pentru lucrătorii din departamentul de procesare a comenzilor și costurile materiale (amortizare calculată, dobândă calculată, costuri de reparații și întreținere, costuri cu rechizite de birou, poștă). și costuri telefonice). Aceste costuri fixe pe comandă sunt la fel de mari ca și pentru comenzile mari. Deoarece timpul de procesare și de onorare este adesea același pentru ambele tipuri de comenzi, comenzile mici creează o povară mai mare de gestionare și vânzări. O analiză a volumelor de comenzi ar trebui efectuată la fiecare întreprindere. Pentru mulți angajați ai întreprinderii, rezultatele acesteia sunt neașteptate. Se pare că comenzile mici oferă doar venituri minime. Deoarece costurile de plasare și procesare a unei comenzi sunt aproximativ aceleași, este necesara reducerii numarului de comenzi mici.Modificarile pozitive in structura volumelor de comenzi conduc si la o crestere a volumului mediu de comenzi.Aceasta atrage dupa sine o reducere a costurilor, in primul rand la productie si vanzari.

14. Optimizarea volumelor de comenzi în timpul achizițiilor. Determinarea volumului și momentul unei comenzi în timpul achiziției depinde de următorii factori:

1) nevoile de producție de materii prime și materiale;

2) cerințe de depozitare într-un depozit;

3) situații de pe piața de achiziții

Există două opțiuni la determinarea cantității de comandă.

Achiziționarea unor cantități mari la intervale mari de timp. Achiziționarea unor cantități mai mari are avantajele sale nu numai în ceea ce privește prețurile mai bune și costurile de achiziție mai mici, ci și în furnizarea de fiabilitate relativ mai mare producției în curs. Cu toate acestea, aceste avantaje sunt contracarate de dezavantaje, cum ar fi un nivel ridicat de obligare a capitalului cu rate ridicate ale dobânzii și costuri semnificative de depozit.

Achiziționarea unor cantități mici la intervale scurte de timp. În cazul achizițiilor mai frecvente de cantități mici la intervale scurte de timp, avantajele și dezavantajele menționate mai sus se inversează. Cu o rotație mai rapidă a stocurilor, mai puțin capital este legat, rezultând o dobândă mai mică și un stoc mai mic. În plus, riscul de deteriorare, pierdere și îmbătrânire a mărfurilor din depozit este redus datorită duratei de depozitare mai scurte. Spațiul de depozitare este, de asemenea, eliberat și poate fi folosit în alte scopuri.

Astfel, problema optimizării volumelor de comenzi este de a echilibra două tendințe opuse în dinamica costurilor

a) Costuri fixe de achiziție.

Aceste costuri apar indiferent de volumul comenzii. Acestea includ costurile pentru comenzile și tranzacțiile contabile, munca de birou, primirea materialelor și taxele poștale. Nivelul costurilor fixe crește odată cu numărul de comenzi în perioada de planificare

b) Cheltuieli de depozit.

Aceste costuri depind în primul rând de volumul stocurilor și de valoarea acestuia. Costurile depozitului includ în primul rând costurile de întreținere a spațiilor, costurile cu personalul, amortizarea calculată, dobânda calculată la capitalul blocat în depozit, amortizarea sau pierderea, precum și costul echipamentelor din depozit.

Este necesar să se țină cont de faptul că costurile fixe de achiziție și costurile de depozit se schimbă în sens invers

Pentru a menține costurile comenzii cât mai mici posibil, este necesar să se determine volumul optim al acesteia. Prin urmare, este necesar să se verifice costurile fixe de achiziție și costurile de depozitare

Volumul optim de comenzi este determinat de amploarea creșterii costurilor de depozit și a reducerii costurilor de achiziție.

Pentru a calcula cantitatea optimă de comandă, se utilizează de obicei următoarea formulă:

Rata dobânzii de depozit se determină după cum urmează:

Rata procentuală depozit = (costuri depozit / stoc mediu depozit) x 100. Volumul optim de comenzi este de mare importanță pentru întreprinderi, deoarece contabilitatea acestuia permite reducerea sistematică a costurilor în zona achizițiilor și în depozit. În acest caz, angajații departamentului de achiziții dobândesc linii directoare pentru viitor.

Cu ajutorul unui computer, cantitățile optime de comandă pentru piesele A-, B- și C- pot fi calculate rapid și utilizate pentru a compila tabele auxiliare. Trebuie reținut că volumul optim de comandă ar trebui să fie doar orientativ.Abaterile de la valoarea calculată sunt posibile datorită utilizării scalelor de reduceri, cantităților minime de comandă sau dimensiunilor pachetelor de anumite dimensiuni.

15. Analiza valorilor la pragul de rentabilitate. Analiza valorilor la pragul de rentabilitate presupune că raportarea companiei conține date separate privind costurile variabile și fixe. Acest lucru este tipic pentru un sistem de calcul al profitului bazat pe sumele de acoperire.

Cu această metodă, relațiile dintre veniturile din vânzările de produse, costuri și profituri sunt prezentate clar și vizual. Rezultatele analizei valorilor la pragul de rentabilitate pot fi prezentate sub formă analitică și grafică. O prezentare grafică este de preferat, deoarece experiența mea sugerează că angajații întreprinderii percep diagramele mai bine și mai rapid, ceea ce înseamnă că natura modificărilor profitului atunci când se modifică veniturile și costurile poate fi arătată mai clar.

Analizând valorile la pragul de rentabilitate, puteți determina valoarea critică care arată când veniturile acoperă costurile totale ale întreprinderii.

Analiza valorilor la pragul de rentabilitate oferă managerilor de la toate nivelurile informații concentrate pentru o mai bună luare a deciziilor în viitor. Această analiză este adesea folosită în practică deoarece este destul de ușor să testați diferite alternative. Prin această analiză putem evalua mai bine oportunitățile de profit. În plus, garanțiile de prag de rentabilitate ale companiei devin evidente. Valoarea profitului și garanțiile încasării acestuia sunt factori importanți pentru managementul de succes al unei întreprinderi.

Putem calcula pur și simplu impactul modificărilor cantităților și prețurilor de vânzare, precum și al costurilor variabile și fixe, asupra profitului. Folosind ecuații simple, se determină veniturile critice, intervalul de fiabilitate și factorul de fiabilitate.

Putem reprezenta pragul de rentabilitate pe un grafic. Alături de aceasta este posibilă o prezentare analitică a rezultatelor, de preferată o formă grafică de prezentare.

Pentru a analiza valorile la pragul de rentabilitate, este necesar să se împartă costurile totale ale întreprinderii în variabile și fixe. Dacă un calcul al profitului pe termen scurt este efectuat în combinație cu un calcul al profitului bazat pe sumele de acoperire, atunci datele necesare pot fi luate din acest calcul.

Orez. 12. Găsirea pragului de rentabilitate pe baza costurilor variabile

Orez. 13. Reprezentarea pragului de rentabilitate pe un grafic cu costuri fixe situate deasupra costurilor variabile

Orez. 14. Prezentarea pragului de rentabilitate pe un grafic cu afișare diferențiată a costurilor variabile și fixe

Orez. 15. Pragul de rentabilitate pe diagrama SPO

Analiza valorilor la pragul de rentabilitate vă permite să verificați pur și simplu alternativele propuse. Impactul diferitelor decizii asupra marjelor de profit poate fi arătat destul de clar.

În întreprinderile cu diferite grupuri de produse, regiuni de vânzări și grupuri de clienți, graficele pentru pragul de rentabilitate pot fi reprezentate astfel încât să arate impactul modificărilor volumelor vânzărilor, prețurilor și componentelor individuale ale costurilor variabile sau fixe. Folosind aceste informații, managerii de la toate nivelurile pot lua decizii mai informate și pot crește în mod sistematic profiturile.

Introducere

1 Elemente de construcție și implementare a controlului

1 Principii, direcții și funcții ale controlului de gestiune

1 Scurtă descriere a OJSC „Babaevsky Cofetărie Concern”.

Concluzie

Aplicație

Introducere

„Dezvoltarea unui sistem de control” este unul dintre subiectele importante și relevante în studiul managementului modern.

Tema tezei este relevantă deoarece studiul unui sistem modern de management este imposibil fără studierea unei discipline științifice precum controlul.

Acest concept de management sistemic al unei organizații se bazează pe dorința de a asigura funcționarea cu succes a sistemului organizațional (întreprindere, societate comercială, bancă etc.) pe termen lung.

În ceea ce privește funcționalitatea, controlling-ul poate fi definit ca un sistem prospectiv de suport informațional-analitic, metodologic și instrumental pentru management în implementarea ciclului de management în toate domeniile funcționale ale întreprinderii și proceselor. Unul dintre principalele motive pentru apariția și implementarea conceptului de control a fost necesitatea integrării sistemice a diferitelor aspecte ale managementului proceselor de afaceri în sistemul organizațional.

Acest subiect este tratat suficient de detaliat în lucrările științifice ale următorilor autori: A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falko, S.D. Ilyenkova, O.A. Dedova și alții.

Astfel, relevanța temei de cercetare este dincolo de orice îndoială.

Această lucrare a examinat elementele construcției și implementării controlului și a acordat, de asemenea, atenție instrumentelor de control utilizate de întreprinderile rusești.

Obiectul de studiu îl constituie principiile, direcțiile și funcțiile controlului de management.

Subiectul studiului este controlul obiectelor din sistemul de indicatori pentru evaluarea activităților unei întreprinderi și a diviziilor acesteia.

Relevanța acestui studiu a determinat scopul și obiectivele tezei:

Scopul tezei este de a dezvolta un sistem de control ca instrument de management eficient al activităților financiare și economice ale companiei.

Pentru a atinge obiectivul, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Explorați caracteristicile implementării principalelor funcții de management în sistemul de control.

Pe baza unei analize teoretice a studiului problemei, sistematizați cunoștințele despre organizarea proceselor și sistemele de control.

Luați în considerare funcțiile, sarcinile și instrumentele de control al zonelor funcționale ale întreprinderii.

Sistematizați și rezumați abordările științifice ale acestei probleme existente în literatura de specialitate.

Oferiți-vă propria viziune asupra acestei probleme și găsiți modalități de a o rezolva.

Semnificația teoretică a studiului este generalizarea cunoștințelor științifice pe această problemă.

Semnificația practică a studiului este că rezultatele sale pot fi utilizate de managerii și specialiștii în management ai întreprinderilor rusești.

Lucrarea a folosit atât metode de cercetare empirică: comparativă, observație, exemple, cât și cercetări utilizate atât la nivel empiric, cât și teoretic: sinteză, tabele, diagrame etc.

Pentru abordarea subiectului de față, a fost stabilită următoarea structură: lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și o anexă. Titlul capitolelor reflectă conținutul acestora.

Capitolul 1. Caracteristici ale implementării funcţiilor de management de bază în sistemul de control

1.1 Elemente de construcție și implementare a controlului

În prezent, nu există o definiție clară a conceptului de „controlling” (în engleză Control - management, regulation, management, control), dar aproape nimeni nu neagă că acesta este un nou concept de management generat de practica managementului modern.

Din punct de vedere organizațional, controlul este un element structural al unei întreprinderi - o divizie, serviciu sau departament care îndeplinește funcții de control, definite de documentele interne ale întreprinderii.

Controlul, fiind un concept de management de sistem, pentru a asigura funcționarea eficientă pe termen lung a întreprinderii este organizat, de regulă, acolo unde managementul este în criză sau activitatea economică nu corespunde cerințelor moderne și cerințelor pieței.

Factorii care stau la baza - stimulentul - pentru crearea unui sistem de control în organizație:

deteriorarea (sau mai rău) indicatorilor economici în comparație cu întreprinderi similare;

apariția unor obiective noi sau în schimbare în condițiile actuale de funcționare;

lipsa de aliniere a obiectivelor;

metode învechite de planificare, calcul și analiză care nu satisfac managementul întreprinderii;

lipsa metodelor contabile și de analiză, nerespectarea cerințelor ca bază pentru monitorizarea activităților și luarea deciziilor de management;

dublarea sau absența unor funcții, prezența unor situații conflictuale în timpul implementării acestora.

În prezența unuia sau mai multor dintre factorii de mai sus, cel mai adesea există o serie de cerințe preliminare pentru implementarea unui sistem de control în următoarele domenii: organizare, produse, achiziții, personal, echipamente, sistem de suport al informațiilor și raportare.

Organizare:

slabă înțelegere a structurii organizaționale a întreprinderii de către majoritatea absolută a angajaților, inclusiv managerii întreprinderii;

un sistem complex de subordonare, în mai multe etape, care are contradicții;

lipsa unor domenii și niveluri clar definite de competență și responsabilitate pentru manageri;

suprasolicitarea departamentelor individuale;

organizarea unor servicii „pe măsură individuală”.

Produse:

modele învechite și gama de produse;

nerespectarea cerințelor piețelor moderne interne și externe în ceea ce privește calitatea, designul și alte proprietăți de consum;

perspective slabe pentru produsele fabricate.

calitatea scăzută a materialelor achiziționate, lipsa controlului de intrare;

stocuri nerezonabil de mari de materiale în depozit.

Personal:

perceperea muncii ca o datorie, detașarea intereselor personale ale angajaților de rezultatele activităților companiei;

incertitudinea angajatului cu privire la viitor.

Echipament:

flotă învechită de echipamente de capital și instalații de producție;

lipsa unui sistem de întreținere preventivă programată, reparații în caz de defecțiuni sau defecțiuni.

Sistem de suport informațional și raportare:

lipsa părților explicative și analitice în raport;

completarea documentelor manual;

informații inițiale limitate destinate luării de decizii importante;

nefiabilitatea informațiilor; lipsa sau insuficiența suportului informatic pentru suport informațional;

lipsa unui sistem de contabilizare și calcul al costurilor pentru medii și obiecte.

Subiectul unei analize separate este starea procesului de producție și fluxul de comenzi în organizație. Adesea nu există reguli și proceduri clare pentru acceptarea comenzilor de la clienți. Nu există un răspuns clar la întrebarea cine este responsabil pentru acceptarea comenzilor. Întreprinderilor le lipsește adesea un sistem unificat pentru completarea formularelor și fluxul ordonat de documente. Acest lucru nu ne permite să spunem exact în ce stare se află comanda; nu există un sistem de management operațional al executării comenzii. Pot exista munți de semifabricate sau piese prelucrate aflate în apropierea posturilor de lucru, de ex. Se acumulează bani „morți” și se prelungește timpul de execuție a comenzii, ceea ce duce în toate cazurile la o creștere a costurilor pentru întreprindere în ansamblu.

Există următoarele etape de implementare a controlului:

) Luarea deciziilor. Procesul de implementare începe cu decizia de a dezvolta un sistem de control la întreprindere.

O analiză a practicilor străine și interne în implementarea controlului arată că nu ar trebui să se ia o decizie cu privire la dezvoltarea și implementarea unui sistem de control în condițiile unei deteriorări accentuate a principalilor indicatori de performanță ai întreprinderii.

Un moment favorabil pentru a începe construirea unui sistem de control este apariția primelor semnale slabe (indicatori) despre posibilele riscuri pentru viitoarea funcționare cu succes a întreprinderii. Vorbim atât de semnale interne, cât și externe în raport cu întreprinderea, care, de regulă, se manifestă în tendințe și semne subtile.

Un factor important care trebuie luat în considerare atunci când se alege momentul implementării unui sistem de control este dacă întreprinderea dispune de o cantitate suficientă de resurse financiare și umane. Nu este un secret pentru nimeni că dezvoltarea și implementarea unui sistem de control costă foarte mulți bani, mai ales dacă acest proces este implementat cu implicarea consultanților externi. Sunt necesare investiții semnificative pentru „achiziționarea” și pregătirea controlorilor.

De asemenea, este necesar să se țină cont de climatul psihologic din echipă în momentul în care se ia decizia. Dacă o întreprindere se află într-o stare critică, poate fi dificil de explicat necesitatea unor noi costuri pentru a îmbunătăți eficiența managementului. Este mult mai ușor să începeți procesul de dezvoltare și implementare a unui sistem de control atunci când starea financiară a întreprinderii este stabilă și, prin urmare, într-un moment favorabil din punct de vedere psihologic.

) Intrarea controlului în „ușile” întreprinderii. După ce s-a luat decizia de a dezvolta un sistem de control și au fost numiți executori, începe etapa formării unei baze instrumentale de control. În această fază, este prea devreme să vorbim despre începutul implementării controlului; este mai corect să considerăm aceasta etapa inițială a creării unui serviciu de control. Crearea unui serviciu de control nu este identică cu crearea unui sistem de control în întreprindere în ansamblu.

Înainte de a introduce instrumentele de control în practica managementului, este necesară dezvoltarea acestora și adaptarea acestora la condițiile specifice ale întreprinderii. În primul rând, vorbim despre dezvoltarea următoarelor instrumente:

sistemul de planificare și bugetare la întreprindere (aceasta înseamnă atât planificarea strategică, cât și operațională);

metode de calcul al profitului marginal pentru întreprindere în ansamblu, divizii individuale, produse, clienți și piețe;

metode de calcul a costurilor pe tip, locație și produs;

sisteme de raportare axate pe anumiți utilizatori din cadrul întreprinderii;

metode de calcul al randamentului investitiilor si activitatilor curente ale intreprinderii;

metode de analiză a abaterilor indicatorilor planificați și efectivi etc.

Controlorii trebuie să poată „să vândă” propriile produse în cadrul întreprinderii unor anumiți utilizatori, altfel utilizarea instrumentelor dezvoltate de controlori în activitățile curente ale managerilor este practic exclusă.

) „Integrarea” controlului în activitățile curente ale întreprinderii. În această fază, controlorii trebuie să demonstreze eficacitatea instrumentelor dezvoltate și să convingă managerii de necesitatea utilizării lor în practică.

Să enumerăm principalele semne că controlul înseamnă „obișnuirea” cu activitățile curente ale întreprinderii:

un limbaj clar și concis pentru prezentarea rezultatelor activităților obiectelor analizate;

interpretarea rezultatelor performanței departamentelor lor care este convingătoare pentru managerii întreprinderii;

apariția unei anumite independențe și elemente de perseverență în argumentare în rândul controlorilor;

manifestarea din partea „clienților” (managerilor) a unei atitudini prietenoase și de încredere față de controlori;

dorinta de a coopera si de a comunica.

De regulă, faza luată în considerare de control al implementării durează destul de mult: 2-3 ani. Durata fazei de „supraviețuire” depinde în mare măsură de gradul de înțelegere a importanței și dorinței din partea conducerii de vârf a întreprinderii de a avea un sistem care să permită un management „transparent”.

Informațiile obiective privind performanța departamentelor întreprinderii, vânzările de produse etc., furnizate managerilor de către serviciul de control, pot irita șefii serviciilor relevante. Aceasta poate duce la o încetinire a procesului de adaptare a sistemului de control, iar în situații extreme, la excluderea efectivă a unității de control de la participarea la managementul real. Există situații în care o unitate de control există în mod nominal la o întreprindere, dar activitățile acesteia nu depășesc dezvoltarea de metode, instrucțiuni și reglementări care sunt „puse la raft”.

) Consolidarea poziţiilor. Debutul acestei faze este indicat de următoarele semne:

satisfacția managerilor față de rezultatele activităților controlorilor este în creștere semnificativă;

apare încrederea reciprocă, volumul muncii comune și al comunicării crește;

se constată o îmbunătățire vizibilă a performanței departamentelor care utilizează serviciile controlorilor;

managementul diviziilor întreprinderii în activitățile lor operaționale nu se mai poate face fără controlori;

serviciul de controlling primește un nivel ierarhic superior în structura organizatorică a întreprinderii, iar gama de sarcini de rezolvat se extinde;

controlorii devin parteneri recunoscuți ai managerilor;

Compania vorbește despre munca bună și utilă a departamentului de control.

Apariția semnelor de mai sus indică faptul că poziția sistemului de control a fost întărită: un serviciu de control a fost creat organizațional și instrumental, iar sistemul de control a câștigat recunoaștere și distribuție în diviziile întreprinderii.

) Creșterea importanței și a sferei de aplicare a funcțiilor de control. Pentru multe întreprinderi, debutul acestei faze în dezvoltarea controlului este o perspectivă probabilă, dar încă destul de îndepărtată. Cu toate acestea, o analiză a practicilor de control la întreprinderile lider din țările occidentale industrializate ne permite să identificăm câteva semne ale debutului unei faze de creștere:

controlorul acționează ca lider și moderator în formarea unor indicatori-cadru ai performanței întreprinderii pentru perioada de planificare;

controlorii stăpânesc noi domenii de activitate în întreprindere, de exemplu, controlul se răspândește în departamentele funcționale: apar controlul de marketing, controlul logistic, controlul cercetării și dezvoltării etc.;

se stabilește cooperarea cu managerii superiori în dezvoltarea obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii;

Unitățile de control strategic apar în cadrul serviciului de control.

1.2 Bazele organizatorice ale sistemelor de control, planificare si contabilitate la intreprindere

Organizarea controlului presupune o evaluare preliminară a controlabilității obiectelor gestionate. Pentru a face acest lucru, trebuie să satisfacă cel puțin unul dintre următoarele principii.

Monitorizarea stării sistemului (Figura 1) este posibilă dacă este posibilă selectarea unei acțiuni de control care să permită transferul sistemului din orice stare inițială într-o stare arbitrară, predeterminată.

Influență tulburătoare

intra in iesire

Figura 1. Sistem controlat

Controlul rezultatului unui sistem de funcționare poate fi organizat dacă este posibil să se selecteze o acțiune de control care să permită ca sistemul să fie adus într-o stare finală în care este furnizată o valoare de ieșire arbitrară predeterminată.

Observabilitatea unui sistem controlat este posibilă dacă starea inițială poate fi determinată din reacția la ieșirea sistemului într-o anumită perioadă de timp și sub o anumită acțiune de control.

Cele mai importante instrumente pentru organizarea controlului la o întreprindere sunt supravegherea și inspecția.

Supravegherea este un tip de metode de organizare a controlului. Este o observatie in scopul verificarii conformitatii lucrarilor efectuate cu legile, regulile, cerintele, regulamentele, instructiunile aprobate etc. Supravegherea poate fi intradepartamentala, tehnica, procuroriala, sanitara, de incendiu, reglementari de siguranta etc.

Supravegherea stabilește conformitatea cu cerințele aprobate. De exemplu, dacă managerul nu s-a asigurat că fiecare angajat din întreprindere s-a familiarizat cu regulile de siguranță la locul de muncă și s-a dovedit că cineva nu a făcut acest lucru și nu a făcut o înregistrare adecvată în jurnal, apoi un accident a avut loc, iar cineva a suferit, atunci managerul este responsabil pentru ceea ce s-a întâmplat. De o importanță deosebită este monitorizarea respectării raportului dintre numărul de personal de conducere și subordonați, raportul dintre salariile acestora, monitorizarea unor indicatori precum ratele de rotație a personalului, ratele de absenteism, executarea programelor de lucru, buletinele de raport, durata șederii la locul de muncă, sexul. sau proporții etnice. , mutarea de echipamente și obiecte de valoare în afara întreprinderii etc.

Inspecția este o altă formă de organizare a controlului asupra respectării legilor, regulilor, instrucțiunilor, directivelor, standardelor, reglementărilor etc. Pentru implementarea sarcinilor care le sunt atribuite, inspecțiile sunt dotate cu drepturi corespunzătoare de acces la obiectele de supraveghere și de colectare a informațiilor despre starea lor. În cazul în care se constată o încălcare, inspecția, în limitele competenței și autorității sale, dă instrucțiuni pentru eliminarea acestora, identifică contravenienții și impune acestora răspundere disciplinară sau de altă natură. Inspecțiile se disting prin subordonare, sfera drepturilor și puterilor. Inspecțiile sunt create și direct la întreprinderi. Un rol important în ele revine inspectorului de control.

Inspectorul de control monitorizează executarea la timp a ordinelor, instrucțiunilor și instrucțiunilor conducătorului întreprinderii și autorităților superioare. Verifică conformitatea proiectelor de ordine și instrucțiuni întocmite la întreprindere cu documentele organizațiilor superioare, verifică progresul publicării și comunicării acestora către anumite servicii și persoane. Completează carduri de control și menține un index de card de ordine, instrucțiuni și alte documente, precum și instrucțiuni care necesită control asupra executării acestora. Ține evidența operațională a procesării documentelor. Informează șeful întreprinderii despre stadiul implementării lor (neconformitate), determină motivele discrepanțelor.

Inspectorul de control trebuie să cunoască: prevederile de bază ale Sistemului unificat de management al evidenței de stat; organizarea muncii de birou la întreprindere; forme și metode de control asupra executării comenzilor; structura întreprinderii și diviziile acesteia; standarde pentru un sistem unificat de documentație organizatorică și administrativă; regulamentul intern al muncii; fundamentele organizării științifice a muncii; reguli si reglementari de protectia muncii, siguranta, salubritate industriala si protectia impotriva incendiilor.

Planificarea și bugetarea unei întreprinderi sunt printre cele mai complexe și responsabile funcții ale managementului. Activitățile incluse în plan și fondurile bugetare pentru implementarea acestora servesc drept bază pentru atingerea obiectivelor urmărite.

Planificarea strategică, în timpul căreia sunt dezvoltate scopurile, obiectivele și strategiile pentru întreprindere în ansamblu și zonele sale de afaceri, formează cadrul pentru planificarea operațională.

Planificarea operațională asigură, pe baza unor obiective strategice, implementarea planurilor anuale (operaționale) relevante care determină calea de dezvoltare a întreprinderii pentru o perioadă scurtă de timp.

Activitățile planificate și estimările lor cantitative sub formă de venituri și cheltuieli oferă informații pentru formarea bugetului.

Bugetul este un plan exprimat în unități naturale și monetare. Bugetul este rezultatul planificării operaționale exprimată în indicatori economici, care necesită acțiune și management, parte a procesului de planificare care asigură formalizarea planurilor. Bugetul servește ca instrument de gestionare a veniturilor, cheltuielilor și lichidității întreprinderii.

Bugetul întreprinderii poate fi vizualizat în diferite capacități:

prognoza economica;

mijloace de coordonare;

mijloace de control; baza pentru stabilirea sarcinii (de exemplu, reducerea consumului de resurse, explorarea posibilităților de împrumut unei întreprinderi);

un mijloc de delegare a autorităţii.

Bugetul este creat ca urmare a eforturilor comune ale controlorului, responsabil de metodele și abordărilor aplicate procesului de bugetare, și ale șefului de divizie, cu implicarea managerilor responsabili de unitatea operațională (locul în care apar costurile). Ar trebui să se concentreze întotdeauna pe atingerea obiectivelor întreprinderii și pe motivarea managerilor.

Bugetul este întocmit ținând cont de un număr mare de ipoteze și scenarii de dezvoltare viitoare, astfel încât abaterile de la plan și fapt ar trebui luate în considerare nu pentru a găsi vinovatul, ci ca impulsuri pentru management. Sunt create diferite tipuri de bugete din cauza diferențelor dintre structurile întreprinderii și tipurile de activități. Acestea necesită în mod corespunzător diferite forme, moduri de acțiune și de livrare a rezultatelor (Tabelul 1).

Tabelul 1. Tipuri de bugete pe niveluri de planificare

Nivel de planificare Tip de buget Întreprindere Plan de profit și pierdere Plan de resurse Plan de eficiență Plan financiar Plan de echilibru Centru de profit Plan de profit și pierdere Plan de resurse Plan de eficiență Plan financiar Plan de echilibru Plan de cifra de afaceri Divizii funcționale Buget de publicitate Buget de aprovizionare cu materiale Plan de inventar Plan de producție de produse Proiecte Buget de dezvoltare a pieței Buget de dezvoltare a proiectului Buget de construcție Centre de cost Buget de materiale Buget de personal

Controlorul sau grupul corespunzător al unității de control este responsabil pentru procesul de formare a bugetului (Figura 2) - planificarea bugetară sistematică, pregătirea și implementarea procesului de bugetare, utilizarea metodelor uniforme și respectarea intervalelor de timp, pregătirea secțiunilor bugetare pentru aprobarea conducerii.

Figura 2. Secvența de planificare

Procesul de planificare se încheie cu prezentarea unui buget elaborat în comun conducerii întreprinderii.

În procesul de planificare, în funcție de caracteristicile specifice ale întreprinderii, controlorul poate juca diferite roluri:

responsabil pentru metodele și organizarea muncii;

coordonator responsabil cu implementarea planurilor și bugetelor;

moderator și consultant care oferă servicii în găsirea obiectivelor și modalităților de rezolvare a problemelor;

responsabil pentru legătura dintre planificarea strategică și operațională;

interpret bugetar într-o formă transparentă și ușor de înțeles;

responsabil de comunicații.

Desigur, managerul, și nu controlorul, este responsabil pentru deciziile luate: el determină ce obiective, prin ce mijloace și în ce moduri trebuie atinse, dar controlorul dezvoltă pentru el metodele și metodele de decizie și are grijă. a clarității lor pentru toți angajații organizației.

Este recomandabil să se prezinte sistemul contabil de organizare a controlului ca un sistem de proceduri de determinare, colectare, măsurare, înregistrare și prelucrare a informațiilor despre proprietate, sursele formării acesteia, operațiunile financiare și de afaceri ale organizației, costurile și rezultatele activităților de afaceri, precum si transferul acestor informatii catre manageri (personal administrativ) care exercita controlul si iau decizii de management.

Eficacitatea sistemului contabil poate fi apreciată după nivelul de realizare a următorilor șapte indicatori de înregistrare și procesare fără erori a tranzacțiilor financiare și de afaceri ale unei organizații: 1) prezența - o reflectare a tranzacțiilor cu adevărat existente; 2) completitudine - o reflectare a tuturor operațiunilor reale; 3) acuratețea aritmetică - calcul corect al tuturor operațiilor; 4) înregistrarea în conturi - înregistrarea corectă a tuturor tranzacțiilor în conturile contabile corespunzătoare; 5) permisiunea formală - obținerea permisului formal general sau special pentru fiecare operațiune; 6) certitudinea timpului - atribuirea tuturor tranzacțiilor la perioada de raportare adecvată; 7) prezentarea și dezvăluirea datelor în raportare - însumarea corectă și generalizarea tuturor datelor, respectarea cerințelor stabilite privind procedura și volumul dezvăluirii informațiilor în raportare.

Atunci când se formează un sistem contabil, este necesar să se prevadă următoarele puncte.

A) Structura organizatorică a departamentelor de contabilitate. Problemele structurii organizatorice a aparatului contabil trebuie rezolvate la fiecare întreprindere specifică, luând în considerare factorii externi și interni. În același timp, structura organizatorică trebuie să corespundă mărimii întreprinderii, amplorii și specificului afacerii acesteia.

B) Responsabilitățile și competențele angajaților responsabili cu menținerea înregistrărilor și întocmirea rapoartelor.

C) Proceduri stabilite oficial pentru autorizarea tranzacțiilor comerciale. Autorizarea și aprobarea formală a tuturor tranzacțiilor comerciale trebuie să fie asigurate de funcționari responsabili în limitele autorității lor.

D) Organizarea pregătirii, circulației și păstrării documentelor care reflectă tranzacțiile comerciale; procedura de înregistrare a tranzacțiilor comerciale în conturile contabile și de întocmire a situațiilor financiare periodice.

D) Suport informațional de înaltă calitate.

1.3 Principii și semne ale eficienței organizării controlului intern

O condiție cheie pentru funcționarea cu succes a sistemului de control intern al unei organizații este respectarea principiilor eficienței - regulile de bază care acoperă activitățile de control în ansamblu.

Principiul răspunderii prevede: fiecare subiect al controlului intern care lucrează într-o organizație trebuie să poarte responsabilitatea economică, administrativă și disciplinară pentru îndeplinirea necorespunzătoare a funcțiilor de control. Responsabilitatea trebuie stabilită în mod formal pentru îndeplinirea fiecărei funcții de control, clar definită și atribuită oficial unei anumite entități. În caz contrar, subiectul nu va exercita un control adecvat.

Principiul echilibrului, indisolubil legat de cel precedent, înseamnă: subiectului nu i se pot prescrie funcţii de control cărora nu i se asigură mijloacele pentru a le îndeplini; nu ar trebui să existe mijloace care să nu aibă legătură cu una sau alta funcție. La determinarea responsabilităților subiectului controlului, sfera corespunzătoare a drepturilor și oportunităților trebuie prescrisă și invers.

Principiul raportării la timp a abaterilor prevede că informațiile despre abateri trebuie furnizate persoanelor autorizate să ia decizii cu privire la abaterile relevante cât mai curând posibil.

Principiul integrării spune: orice element de control nu poate exista izolat. Controlul trebuie considerat în corelare cu alte elemente, într-un singur contur al procesului de management. La rezolvarea problemelor legate de control trebuie create condiții adecvate pentru o interacțiune strânsă între lucrătorii din diferite domenii funcționale.

Principiul corespondenței dintre sistemele de control și controlat prevede: gradul de complexitate al sistemului de control intern trebuie să corespundă gradului de complexitate al sistemului controlat. Doar un dispozitiv de control care este el însuși suficient de divers poate face față cu succes diversității într-un sistem controlat. Este necesar ca adecvarea să fie atinsă în mod principal, fundamental, astfel încât legăturile sistemului de control intern să poată fi adaptate în mod flexibil la modificările legăturilor corespunzătoare ale sistemului de obiecte de control intern al organizației.

Principiul consecvenței prevede: funcționarea adecvată constantă a sistemului de control intern va permite avertizarea în timp util a posibilității abaterilor și identificarea lor în timp util.

Principiul complexității spune: obiectele de diferite tipuri trebuie acoperite de un control adecvat; Eficiența generală nu poate fi obținută prin concentrarea controlului doar asupra unei game relativ înguste de obiecte.

Principiul coordonării debitului diferitelor legături ale sistemului de control intern prevede: în diferitele legături asociate ale sistemului de control intern trebuie asigurată coordonarea transmisiei datelor. Semnificația vitezei unui program de calculator care controlează eliberarea decocturilor pentru a asigura respectarea limitei se pierde dacă „gâtul de sticlă” este viteza schimbului de informații între departamentul de vânzări (comercial) și departamentul de contabilitate sau introducerea manuală a datelor de către un angajat care nu are o pregătire adecvată.

Principiul separării sarcinilor prevede: funcțiile între angajați sunt distribuite în așa fel încât unei persoane să nu aibă simultan atribuite următoarele funcții: autorizarea tranzacțiilor cu anumite active, înregistrarea acestor tranzacții, asigurarea siguranței acestor bunuri și transportul. scoaterea inventarului lor. Pentru a evita abuzul și pentru un control eficient, aceste funcții ar trebui distribuite între mai multe persoane.

Principiul autorizării și aprobării prevede că autorizarea și aprobarea formală a tuturor tranzacțiilor financiare și de afaceri trebuie să fie asigurate de funcționari responsabili în limitele autorității lor. Fără proceduri de autorizare stabilite oficial, este imposibil să se considere eficient sistemul de control intern al unei organizații.

Toate principiile de mai sus sunt interconectate, ordinea combinării lor depinde de circumstanțe specifice.

Eficacitatea funcționării entităților de afaceri (unităților economice) depinde de eficacitatea controlului intern, iar eficiența funcționării entităților de afaceri în agregat este una dintre condițiile pentru eficiența întregii producții sociale. În condițiile moderne, controlul intern ca funcție de conducere ar trebui să fie efectuat la toate nivelurile de conducere. Sistemul de control intern ar trebui să se concentreze pe:

) poziţia stabilă a organizaţiei pe pieţe;

) recunoașterea organizației de către subiecții pieței și public;

) adaptarea în timp util a sistemelor de producție și management ale organizației la mediul extern dinamic;

) lipsa controlului excesiv.

Capitolul 2.Organizarea proceselor și sistemelor de control

2.1 Principii, direcții și funcții ale controlului de management

Controlul ca concept de susținere a sistemului de management a servit ca răspuns la schimbările în condițiile externe de funcționare a organizațiilor (întreprinderilor). Evoluția funcțiilor de management organizațional cu integrarea lor în sistemul de control reflectă tendința principală a unei abordări integrate a managementului. De exemplu, planificarea a evoluat în planificarea cuprinzătoare a programului-țintă, managementul vânzărilor și marketingului - în marketing, contabilitate și contabilitate de producție - într-un sistem de control și reglementare. Figura 1 (vezi Anexa, Figura 1) prezintă piramida de control, care reflectă componentele de bază ale controlului în ierarhia influenței acestora asupra eficienței întreprinderii.

Dacă evaluăm starea actuală de control, atunci majoritatea sistemelor sale oferă întreprinderii o funcționalitate care corespunde vârfului piramidei (separate în Figura 1 printr-o linie). De fapt, controlul modern funcționează cu surse secundare de informații, fără a intra în acele straturi care au un impact semnificativ mai mare asupra eficienței întreprinderii. Vorbim despre astfel de domenii precum organizarea locurilor de muncă și a proceselor de producție pe principiile organizării științifice a producției (datorită cărora, potrivit experților, este posibil să se realizeze o creștere a indicatorilor de eficiență integrală cu 15-30%). În prezent, problemele managementului inovării într-o întreprindere practic nu sunt abordate, unde, conform diverselor estimări, există un potențial de creștere a eficienței de aproximativ 50-75%.

Obiectivele controlului ca domeniu de activitate rezultă direct din obiectivele organizației și pot fi exprimate în termeni economici, de exemplu, în atingerea unui anumit nivel de profit, profitabilitate sau productivitate a organizației la un anumit nivel de lichiditate. .

Funcțiile de control sunt determinate de obiectivele stabilite pentru organizație și includ acele tipuri de activități de management care asigură atingerea acestor obiective. Acestea includ:

suport proces de planificare;

Contabilitate în scopuri de gestiune;

controlul asupra implementării planurilor, inclusiv identificarea și analiza abaterilor;

evaluarea proceselor în curs și raportarea către conducere;

Controlul se concentrează în primul rând pe sprijinirea proceselor de luare a deciziilor. Trebuie să asigure adaptarea sistemului tradițional de contabilitate la întreprindere la nevoile de informare ale factorilor de decizie, deoarece Funcțiile de control includ crearea, procesarea, verificarea și prezentarea informațiilor de management al sistemului. Controlling-ul sprijină și coordonează, de asemenea, procesele de planificare, informare, control și adaptare. Astfel, în cadrul funcţiilor şi sarcinilor de control se pot distinge aspecte metodologice, organizatorice, de coordonare şi consultanţă.

Sfera de aplicare a funcțiilor de control implementate în organizații este influențată în principal de următorii factori:

starea economică a organizației;

înțelegerea de către conducere și/sau proprietari ai organizației a importanței și utilității implementării funcțiilor de control;

dimensiunea organizației (număr de angajați, volum de producție);

nivelul de diversificare a producției, gama de produse;

nivelul actual de concurență;

calificările personalului de conducere;

calificările angajaţilor din serviciul de control.

Funcțiile și sarcinile de control în diferite organizații au diferențe semnificative în funcție de numărul de funcții și sarcini care sunt implementate și de specificul implementării lor. În general, sarcinile de control pot fi clasificate în diverse domenii funcționale ale managementului.

) În domeniul contabilității, sarcinile de control includ crearea unui sistem de colectare și prelucrare a informațiilor esențiale pentru luarea deciziilor de management la diferite niveluri de conducere. Acest lucru este necesar pentru dezvoltarea și menținerea în viitor a unui sistem de menținere a evidențelor interne și obținerea de informații despre progresul proceselor tehnologice. Este important să se selecteze sau să dezvolte metode contabile, precum și criterii de evaluare a activităților întreprinderii în ansamblu și a diviziilor sale individuale.

Principalele sarcini în domeniul contabilității:

colectarea si prelucrarea informatiilor;

dezvoltarea și întreținerea unui sistem de contabilitate intern;

unificarea metodelor și criteriilor de evaluare a activităților unei organizații și a diviziilor acesteia.

) În domeniul planificării, sprijinul procesului constă în formarea și dezvoltarea unui sistem cuprinzător de planificare, dezvoltarea metodelor de planificare, identificarea informațiilor necesare planificării, a surselor de informații și a modalităților de obținere a acesteia.

Sistemul de control susține informațional elaborarea planurilor de bază pentru întreprindere (vânzări, lichiditate, investiții etc.), asigură coordonarea planurilor individuale din punct de vedere al timpului și conținutului, verifică planurile pentru completitudine și fezabilitate și permite crearea de un singur plan operațional (anual) pentru întreprindere.

Principalele sarcini de control în domeniul planificării:

suport informațional în elaborarea planurilor de bază (vânzări, producție, investiții, achiziții);

formarea și îmbunătățirea întregii „arhitecturi” a sistemului de planificare;

stabilirea cerințelor de informații și de timp pentru pașii individuali din procesul de planificare;

coordonarea procesului de schimb de informații;

verificarea integralității și fezabilității planurilor propuse;

coordonarea și agregarea planurilor individuale pe timp și conținut;

întocmirea unui master plan pentru întreprindere.

) În domeniul controlului și reglementării, controlul asupra punerii în aplicare a planurilor presupune elaborarea unor metode de desfășurare a controlului, determinarea amplasamentului și sferei acestuia. Pe baza documentelor de planificare se elaborează documente de control, care înregistrează momentul efectuării controlului și conținutul operațiunilor de control. În continuare, abaterile sunt analizate pentru a determina motivele apariției lor. Pe baza rezultatelor analizei, sunt elaborate propuneri de reducere a abaterilor.

Principalele sarcini de control și reglementare:

determinarea parametrilor controlați în timp și conținut;

compararea indicatorilor planificați și efectivi pentru măsurarea și evaluarea gradului de realizare a obiectivului;

determinarea limitelor admisibile ale abaterilor de valori;

analiza abaterilor, interpretarea motivelor abaterilor planului de la fapt și elaborarea propunerilor de reducere a abaterilor.

) În domeniul informației și asistenței analitice pentru management, sarcinile controlului includ dezvoltarea unei arhitecturi de sistem informațional, standardizarea canalelor și mediilor de informare și selectarea metodelor de prelucrare a informațiilor. Sistemul de control trebuie să asigure colectarea, prelucrarea și furnizarea de informații analitice esențiale pentru luarea deciziilor de management către conducere.

Principalele sarcini ale acestei direcții:

dezvoltarea arhitecturii sistemelor informatice;

standardizarea mijloacelor de informare și a canalelor;

furnizarea de materiale digitale care să permită controlul și managementul organizației;

colectarea și sistematizarea celor mai semnificative date pentru luarea deciziilor;

dezvoltarea instrumentelor de planificare, control și luare a deciziilor;

consultări privind alegerea măsurilor corective și soluțiilor;

asigurarea functionarii rentabile a sistemului informatic si analitic.

) Funcții și sarcini speciale. Sarcinile de control includ și efectuarea de cercetări speciale care determină starea și tendințele de dezvoltare ale organizației (întreprinderii) în condițiile pieței.

În fiecare caz individual, chiar și funcțiile de bază ale serviciului de control depind de multe circumstanțe, dar dacă generalizăm practica existentă a întreprinderilor, putem obține o anumită listă a celor mai comune funcții și sarcini speciale de control, prezentate mai jos:

colectarea și analiza datelor privind mediul extern: piețele monetare și de capital, condițiile industriei, programele economice guvernamentale;

comparație cu concurenții;

justificarea fezabilității fuziunii cu alte companii sau deschiderea (închiderea) sucursalelor;

efectuarea de estimări de costuri pentru comenzi speciale;

calcule ale eficacităţii proiectelor de investiţii.

2.2 Bazele contabilității într-o întreprindere

Un sistem de contabilitate tipic se concentrează în primul rând pe raportarea externă, în timp ce un sistem de contabilitate de gestiune este conceput pentru a rezolva problemele interne ale managementului întreprinderii. O comparație a sistemelor financiar (contabil și fiscal) și contabil de gestiune este prezentată în Tabelul 1 (vezi Anexa, Tabelul 1).

În management, contabilitatea reprezintă colectarea, înregistrarea și sinteza tuturor informațiilor necesare conducerii companiei pentru a lua decizii de management. Potrivit experților occidentali, până la 90% din timp și resurse sunt cheltuite pentru crearea și menținerea contabilității de gestiune, în timp ce doar restul este cheltuit pe contabilitatea financiară tradițională. Sistemele informaționale paralele, de regulă, sunt neprofitabile și nu întotdeauna informative din cauza eșecurilor în reecontabilitatea, deci este nevoie de un sistem de contabilitate integrat.

Pentru a gestiona, este necesar să controlezi diverse componente ale afacerii: forța de muncă, prețurile, profitabilitatea, repartizarea responsabilităților etc. Tendința în contabilitatea de gestiune este de a acoperi toate aspectele afacerii. O trăsătură distinctivă a contabilității de gestiune în sistemul de control, care trebuie luată în considerare la crearea unui sistem informațional (SI), este integrarea. Putem distinge între integrarea verticală și cea orizontală.

Integrarea orizontală presupune comparabilitatea datelor din blocurile contabile.

Integrarea verticală acoperă ciclul de luare a deciziilor de management: plan - organizarea implementării planului - contabilitate - control - analiză - reglementare. Desigur, componenta contabilă este doar un aspect al acestei integrări.

Deoarece punctul cheie în integrare este compararea costurilor și veniturilor, cele mai importante sunt operațiunile de management al veniturilor, managementului cheltuielilor și managementului rezultatelor prin impactul atât asupra veniturilor, cât și asupra cheltuielilor. Integrarea verticală este o reflectare directă a conceptului de control și ar trebui să se reflecte atât în structura organizatorică a serviciului de control, cât și în arhitectura sistemului informațional al întreprinderii.

Implementarea practică a contabilității de gestiune servește drept bază pentru rezolvarea unui număr de probleme de management al întreprinderii, inclusiv:

colectarea promptă (monitorizarea) informațiilor în cadrul sistemului informatic care funcționează la întreprindere;

analiza stării curente în comparație cu caracteristicile planificate conform nomenclatorului de indicatori selectat

furnizarea de informații conducerii în vederea pregătirii deciziilor operaționale și pe termen lung;

planificarea adaptativă a activităților întreprinderii.

Există o serie de principii specifice caracteristice sistemului de contabilitate de gestiune:

contabilizarea continuității întreprinderii;

utilizarea unităților de măsură comune în planificare și contabilitate;

evaluarea rezultatelor performantelor elementelor structurale si organizatorice ale intreprinderii - centre de responsabilitate;

utilizarea integrată a informațiilor;

continuitatea utilizării informațiilor;

reutilizarea informațiilor;

frecvența de planificare și contabilitate, reflectând ciclurile de producție și comerciale ale întreprinderii;

completitudinea și analiticitatea informațiilor furnizate;

controlul bugetar (estimat) și/sau reglementar al costurilor.

Tranziția la contabilitatea de gestiune la scară largă implică contabilitatea nu numai la nivelul întreprinderii în ansamblu, ci și la nivelul diviziilor funcționale și structurale individuale în cadrul sistemului de control.

Pentru a construi un sistem de contabilitate holistic în scopuri de management, structurarea contabilă este necesară.

Contabilitatea de gestiune este concepută pentru a oferi o decodare a veniturilor, costurilor, profiturilor și, în cele din urmă, a indicatorilor de rentabilitate în contextul unităților organizaționale ale întreprinderii, produselor, serviciilor, clienților etc. Sistemul de codificare a contabilității de gestiune se bazează pe un clasificator ierarhic al zonelor contabile. Pe baza secțiunilor de analiză selectate, însumarea se realizează în funcție de caracteristicile corespunzătoare ale clasificatorului. Combinația mai multor caracteristici face posibilă implementarea de interogări complexe.

Un sistem de contabilitate a costurilor în scopuri de management trebuie să răspundă la o serie de întrebări (Figura 3).

Principalele clasificări și grupări ale costurilor utilizate în scopuri de management sunt prezentate în Figura 2 din Anexă (A se vedea Anexa, Figura 2). Alte clasificări sunt posibile.

Figura 3. Elemente ale unui sistem de contabilitate a costurilor

Atunci când creați o clasificare a costurilor într-un sistem de contabilitate de gestiune, trebuie să vă amintiți, în primul rând, că clasificările nu există de la sine, ci urmăresc anumite obiective, constituind baza analizei și luării deciziilor. De exemplu, împărțirea costurilor în curent și capital vă permite să alocați limite adecvate departamentelor, precum și să gestionați prioritățile programelor de dezvoltare și să stabiliți conexiuni între programele țintă individuale. În al doilea rând, costurile aferente anumitor categorii din cadrul clasificării și grupării trebuie să fie clar definite, în caz contrar pot apărea ambiguități de interpretare. Astfel, uneori li se acordă clasificarea „de bază - indirectă”, fără a se prevedea clar criteriul de atribuire la una sau alta categorie. Totodată, în diferite departamente această clasificare poate fi interpretată diferit: pentru unii, criteriul va fi raportul la procesul tehnic, pentru alții - atribuirea obiectului contabil (produs, serviciu). În special, costurile elementelor de fixare utilizate la fabricarea produselor și vândute la atelier în funcție de greutate pot fi atribuite în procesul contabil oricăreia dintre categoriile de mai sus, deoarece acestea sunt atât costuri principale, cât și costuri indirecte.

Contabilitatea costurilor poate fi efectuată pentru întreaga întreprindere și pentru diviziile sale individuale. Datele privind costurile pot fi colectate pentru o varietate de facilități. Schema de organizare a contabilității de gestiune poate avea grade diferite de detaliu și include, de exemplu, contabilitatea pe piețe, clienți, divizii, produse, tipuri de tranzacții și tranzacții individuale. Numai costurile directe ale instalației pot fi luate în considerare; costurile pot fi distribuite, de ex. atribuirea tuturor costurilor suportate unor obiecte de cost specifice.

În funcție de obiectivele creării unui sistem de contabilitate de gestiune, de nevoile de informații și de capacitățile de colectare, prelucrare și analiză a acestuia, întreprinderea poate avea diferite tipuri de contabilitate a costurilor (Figura 4).

Criterii Opțiunea de contabilizare și de stabilire a costurilor Obiect de contabilitate După tipul de cost După centru de cost După produs După regiune Altele Completitudinea includerii în prețul de cost Costul complet Costul parțial Originea datelor Costuri reale Costuri planificateCosturi standard Scopul contabilității Date pentru control Date pentru planificare Tipul producției Costul procesului Costuri personalizate Figura 4. Tipuri de sisteme de contabilitate a costurilor

Aproape fiecare întreprindere are propriul său sistem unic de contabilitate de gestiune, care este o combinație de diferite tipuri de contabilitate a costurilor.

De exemplu, la o întreprindere cu o gamă mică de produse de consum, sistemul de contabilitate de gestiune poate include contabilitatea costurilor după tip, costul complet bazat pe date de reglementare în scopuri de control utilizând metoda costului procesului.

Pentru lucrul cu date analitice, conceptul de depozit de informații devine din ce în ce mai popular, ale cărui caracteristici sunt:

orientarea contabilității către un domeniu, prevăzând colectarea datelor despre un anumit subiect (obiect de afaceri) într-o formă consistentă, unificată (în ciuda surselor diferite) și convenabilă pentru utilizare în formă de analiză managerială;

integrare, adică stocarea coordonată a datelor într-o singură stocare la nivelul întregii companii;

imuabilitate după introducerea datelor în stocarea informațiilor și disponibilitate numai în modul de citire;

menținerea cronologiei și structurarea corespunzătoare pe o perioadă lungă (de obicei câțiva ani).

Depozitul de informații, de regulă, nu furnizează date operaționale inițiale, ci informații prelucrate într-un anumit mod.

Un sistem de contabilitate de gestiune poate fi construit cu o gamă diferită de funcții implementate: de la cea mai simplă opțiune (monitorizarea parametrilor cheie ai activității economice și a semnalelor despre schimbări nefavorabile) la un sistem integrat de monitorizare și optimizare a diferitelor tipuri de operațiuni de afaceri ale unei întreprinderi.

Crearea unui sistem de contabilitate de gestiune pentru o întreprindere presupune mai multe etape.

) Etapa sistemico-organizatorică.

identificarea totalității sarcinilor de management de rezolvat.

analiza fluxurilor de informații care reflectă fluxul proceselor de afaceri pentru sarcinile selectate și cele mai importante relații dintre acestea.

proiectarea unei diagrame schematice a fluxului de documente în sistemul de contabilitate de gestiune în curs de creare.

determinarea direcţiilor de modificare a reglementărilor în legătură cu crearea unui sistem de contabilitate de gestiune.

) Structurarea fluxurilor informaţionale.

formarea listelor de indicatori consideraţi în raport cu nivelurile de management.

determinarea volumului de informații colectate, a frecvenței de colectare și a volumului de transfer de date către alte centre de responsabilitate.

) Reglementarea fluxurilor de informații.

formarea proiectelor de reglementări pentru prelucrarea informațiilor de management: privind resursele partajate; în cadrul prevederilor privind unitățile de conducere; în sfera de aplicare a fișelor de post.

elaborarea reglementărilor contabile include: formarea structurii veniturilor și cheltuielilor pe niveluri de furnizare a informațiilor; clasificarea elementelor de venituri și cheltuieli cu o analiză a prezentării lor în contabilitate în funcție de starea actuală și de nomenclatura și structura de caracteristici modificată propusă pentru determinarea indicatorilor care oferă analiza activității financiare și a managementului; propuneri pentru un sistem de contabilitate de gestiune, coordonarea, aprobarea și elaborarea unui clasificator al documentelor contabile utilizate și corespondența acestora.

) Stabilirea procedurilor de prelucrare a informațiilor.

determinarea continutului prelucrarii informatiilor in centrele de responsabilitate.

dezvoltarea suportului metodologic pentru procedurile de prelucrare a informaţiei.

coordonarea suportului metodologic și a procedurilor de prelucrare a informațiilor.

) Reglementarea procedurilor de pregătire a informațiilor pentru luarea deciziilor.

determinarea si dezvoltarea suportului metodologic pentru prelucrarea informatiilor in sistemul de contabilitate de gestiune.

intocmirea si aprobarea formularelor de furnizare de date catre managerii societatii.

Implementarea etapelor de mai sus trebuie realizată cu o strânsă interacțiune între managerii întreprinderii, controlorii și specialiștii în domeniul tehnologiilor informației și comunicațiilor.

2.3 Abordări generale și instrumente de control financiar în activitățile unei întreprinderi

Sarcina principală a managementului financiar al unei întreprinderi este menținerea profitabilității și asigurarea lichidității. În conformitate cu funcția sa de serviciu în domeniul managementului financiar al unei întreprinderi, controlul financiar (FC) prevede:

participarea la formarea surselor de finanțare specifice întreprinderii, a strategiilor de finanțare și a măsurilor de finanțare, ținând cont de toate planurile;

întocmirea planurilor extinse - bilanțuri și rapoarte și profit și pierdere, participarea la formarea planurilor financiare pe termen lung și scurt;

monitorizarea continuă a implementării planului și monitorizarea indicatorilor financiari cheie;

întocmirea rapoartelor financiare privind analiza varianţelor şi elaborarea propunerilor pentru activităţile de management.

Ideea principală a acestor evenimente este că, luptă pentru obiectivul de „menținere a echilibrului financiar”, angajații departamentului financiar gândesc în termeni de „plan - fapt”.

Printre sarcinile FC trebuie remarcate:

asigurarea curentă și menținerea lichidității structurale, menținerea și finanțarea rezervelor lichide;

armonizarea contabilității financiare și a producției interne astfel încât, de exemplu, consecințele introducerii de noi produse sau ale extinderii pieței să apară nu doar în calculele rezultatului, ci și în bilanţ și în contul de profit/pierdere;

analiza relației dintre zonele interne și externe (pentru întreprindere) folosind bugetarea ca instrument de gestionare a resurselor disponibile (financiare) la nivelul surselor individuale de succes (de exemplu, grupuri de produse);

utilizarea în practică a indicatorilor financiari și economici.

Principalele eforturi ale controlorilor în cadrul acestor subsarcini sunt concentrate în fazele de planificare și control.

În funcție de durata perioadei de planificare, se distinge planificarea pe termen scurt, mediu și lung.

În cazul planificării financiare pe termen lung, vorbim de o planificare relativ brută, a cărei acuratețe a informațiilor este mai mică, cu cât perioada de planificare este mai lungă. O astfel de planificare este strâns legată de planificarea investițiilor.

Planificarea financiară pe termen lung este completată de planificarea pe termen mediu, care prevede clarificarea plăților și încasărilor planificate, a volumelor și a calendarului acestora. În acest caz, un calcul retroactiv al fluxurilor financiare devine un instrument de planificare adecvat.

Planificarea mai precisă este realizată în cadrul unui plan financiar detaliat pe termen scurt, cu o perioadă de planificare de 3-12 luni. Dacă perioada de planificare este de un an, atunci planificarea poate fi efectuată sub formă de planificare lunară (sau trimestrială) continuă.

După cum se știe, scopul menținerii structurale a lichidității este de a păstra capacitatea unei întreprinderi de a-și finanța activitățile prin atragerea de datorii sau capital propriu. Creditorii și proprietarii potențiali evaluează de obicei o companie folosind indicatori financiari, cum ar fi ratele de lichiditate, calculate pe baza informațiilor obținute din documentele de raportare externă anuală. În acest sens, întreprinderea trebuie să țină cont de astfel de așteptări și să le reflecte în planificarea financiară pe termen lung. Anumiți indicatori financiari au căpătat un caracter normativ și au devenit „reguli de finanțare”. Controlul financiar trebuie să asigure că societatea respectă regulile în activitățile sale. Uneori, ratele de reglementare sunt specificate în contractele de creditare.

Valorile specifice ale rapoartelor financiare pentru întreprinderile din diferite industrii variază oarecum. Următoarele rapoarte de echilibru și valorile standard corespunzătoare pot fi utilizate:

) (capital propriu/datorie) ? 0,5

(valoarea capitalurilor proprii/bilanțului) ? 0,33;

) (capital propriu/capital fix) ? 0,5;

) capital pe termen lung/proprietate aferentă pe termen lung) ? 1;

) (fond de lucru rapid realizabil/capital de datorie pe termen scurt) ? 0,5;

) (fond de rulment/capital de datorie pe termen scurt) ? 1.

Dacă activitățile de investiții ale unei întreprinderi și activitățile financiare pe termen lung ar trebui să se echilibreze structural între ele, atunci finanțarea planificată pe termen lung (internă și externă) ar trebui să determine valoarea investițiilor pe termen lung.

Controlul financiar, de comun acord cu proprietarii de capital de datorie, trebuie să planifice și să controleze structura bilanţului. Acest lucru vă permite să evaluați capacitățile financiare ale întreprinderii și să recunoașteți într-un stadiu incipient potențiala dorință a creditorilor de a oferi capital împrumutat. Dacă oportunitățile de finanțare pe termen lung sunt insuficient utilizate, controlul financiar poate iniția dezvoltarea și planificarea unor investiții suplimentare pe termen lung. În cazul în care opțiunile de finanțare sunt complet epuizate, capitalul propriu și/sau fondurile de rezervă ar trebui mărite în același timp cu îmbunătățirea profitabilității întreprinderii prin finanțare internă.

Pe baza planului-bilanţ, FC asigură întreprinderii echilibrul financiar structural şi, în cazul încălcării acestuia, efectuează cu promptitudine măsurile corective necesare.

Cu toate acestea, planificarea structurii bilanţului nu poate arăta dacă încasările şi plăţile pe termen lung din domeniul cifrei de afaceri a investiţiilor şi finanţării pe termen lung sunt în echilibru pentru aceeaşi perioadă de planificare. Pentru a face acest lucru, este necesar să se completeze finanțarea bilanțului pe termen lung cu o planificare financiară globală parțială axată pe fluxurile de plăți.

O condiție prealabilă pentru planificarea globală pe termen lung, împreună cu planificarea bilanțului pe termen lung a investițiilor și finanțelor, ar trebui să fie un plan global pe termen lung pentru performanța întreprinderii. Acesta compară plățile și încasările planificate (inclusiv dobânzi și taxe) ale fluxurilor de plăți din activitățile de investiții și finanțare pe termen lung, precum și plata dividendelor. Înregistrează cele mai importante valori intermediare ale excedentului curent de plăți. Aceste valori sunt completate de încasări și plăți care nu au legătură cu procesul de producție. Rezultă surplusul curent total de mijloace de plată. Fluxul de numerar (CF) este o valoare ideală obținută direct din planul financiar și cea mai informativă valoare utilizată pentru a caracteriza capacitățile interne de finanțare ale unei întreprinderi, pentru potențialul de lichiditate viitor și pentru atractivitatea creditului.

Suma plăților în exces este utilizată pentru a calcula următorii coeficienți:

Pentru a asigura lichiditatea actuală, planificarea financiară pe termen lung trebuie să fie completată de o planificare financiară pe termen mediu și scurt axată pe fluxul de plăți. În același timp, controlul financiar, ca parte a funcției sale de coordonare, trebuie să ofere instrumente adecvate de planificare și control care să îndeplinească cerințele formale și de fond pentru planificarea financiară. Cerințele formale includ:

vizibilitate realizată prin împărțirea corespunzătoare a pozițiilor din plan;

principiu brut, adică inadmisibilitatea echilibrării creanțelor și obligațiilor de calitate diferită, în special cu termene de plată diferite.

Planul financiar este un plan central de unificare care îndeplinește o funcție integratoare. Controlul financiar cu ajutorul unui plan financiar poate ajuta la recunoașterea posibilelor blocaje în avans.

Atunci când se elaborează un plan financiar, este recomandabil să se respecte defalcarea pe sectoare de planificare propusă mai jos.

Cifra de afaceri

.Plăți externe curente pentru întreprindere.

.Activitati de investitii.

.Plăți asociate cu finanțarea datoriilor.

.Plăți din activități non-core.

.Plata impozitelor.

Alte plăți.

Funcțiile CF includ și controlul financiar, care prevede trei domenii principale: - evaluarea planurilor de fezabilitate; - ajustarea planurilor; - imbunatatirea calitatii planurilor.

Controlul financiar este folosit în primul rând ca instrument de analiză a bilanţului şi a situaţiei de profit/pierdere. Să luăm în considerare pe scurt câteva instrumente de control financiar care sunt de interes promițător.

) Analiza fondului de rulment (PK, capital de rulment). Valoarea coeficientului de capital constă din costul capitalului de lucru minus capitalul împrumutat pe termen scurt. RK arată ce cotă din capitalul de lucru este utilizată pentru acoperirea datoriilor pe termen lung. Această valoare trebuie să fie pozitivă.

Pe lângă această valoare se află și coeficientul Quick Ratio, care reprezintă raportul dintre fondurile lichide și pasivele pe termen scurt, arătând gradul de acoperire a datoriilor.

) „web” financiar. Acest instrument explică grafic relația dintre diferitele obiective de control financiar. Axa verticală prezintă indicatorii cifrei de afaceri, care acționează ca cea mai importantă sursă de finanțare. Comparația cifrei de afaceri cu alte valori (de exemplu, cu profitul după impozitare) formează alți indicatori (de exemplu, profitabilitatea cifrei de afaceri). Drept urmare, indicatorii „țes” o rețea asemănătoare unei pânze de păianjen (Figura 5).

Figura 5. Web financiar

De obicei, partea de sus a rețelei financiare reflectă diagrama ROI cu cei doi indicatori finali ai săi: cifra de afaceri a capitalului și rentabilitatea cifrei de afaceri. În acest fel, se stabilește o legătură cu controlul general al performanței. Principalul avantaj al web-ului financiar este vizualizarea celor mai importante relații țintă.

) Soldul fluxurilor de numerar și planul financiar. Utilizând schema standard de decontare, sunt planificate plăți specifice pentru tranzacții și sunt analizate abaterile. Planul financiar poate fi mai detaliat și se poate concentra pe sursele rezultatelor. În același timp, planul face distincție între plățile care afectează rezultatul și cele neutre. Această abordare face posibilă integrarea planificării financiare și a planificării rezultatelor.

Bilanțul ia în considerare proveniența fondurilor și utilizarea acestora. Nivelul de detaliu al articolelor individuale nu trebuie să fie ridicat pentru a obține informații utile.

Capitolul 3. Funcții, sarcini și instrumente pentru controlul zonelor funcționale ale întreprinderii (folosind exemplul OJSC Babaevsky Confectionery Concern)

3.1 Scurte caracteristici ale OJSC „Babaevsky Cofetărie Concern”

controlul managementului planificarea managementului

OJSC „Babaevsky Confectionery Concern” este cea mai veche întreprindere de cofetărie din Rusia, fondată în 1804. Din 1880, a fost cunoscut în Rusia și în străinătate ca „Parteneriatul fiilor lui A.I. Abrikosov”. Laureat al multor expoziții rusești, din 1899 a primit numele de „Furnizor al Curții Majestății Sale Imperiale”. În 1990, cifra de afaceri a Parteneriatului s-a ridicat la 2,5 milioane de ruble. În 1922, a fost redenumită Fabrica de cofetărie P.A. Babaev și a devenit un producător major de caramel, toffee și montpensier, iar după Marele Război Patriotic a produs ciocolată, bomboane de ciocolată și semifabricate. Astăzi, Babaevsky Confectionery Concern face parte din cel mai mare holding rusesc, United Confectioners<#"justify">Realizări și premii ale companiei de cofetărie „Babaevsky”:

Calitatea înaltă a produselor de cofetărie ale concernului este confirmată de numeroasele premii și premii la expoziții și concursuri.

Scopul activităților Concernului este de a obține profit din implementarea activităților sale principale, atât în interesul Concernului în ansamblu, cât și al fiecărui acționar al acestuia.

Activitățile Concernului sunt:

producerea, depozitarea și vânzarea produselor de cofetărie;
producția, depozitarea și vânzarea altor bunuri de larg consum;
producerea, depozitarea și comercializarea produselor industriale și tehnice;
implementarea și implementarea dezvoltărilor științifice și aplicative în domeniul ingineriei, tehnologiei, economiei și organizării producției;
dezvoltarea de noi tipuri de produse de cofetărie, noi tehnologii pentru producerea acestora, implementarea de know-how în domeniul producției de cofetărie;
comerț și activități de intermediar;
activități de investiții;
activitatea economică externă.

Toate tipurile de activități pot fi desfășurate atât în Rusia, cât și în străinătate.

Sistemul de control din Concern este un subsistem al sistemului de management al întreprinderii. Principalele funcții ale subsistemului sunt:

pregătirea și justificarea deciziilor de management, suport metodologic pentru rezolvarea problemelor de management;

pregătirea deciziilor privind „transformarea”, reproiectarea sau îmbunătățirea sistemului de management în sine, precum și a sistemului de producție și a sistemului informațional al întreprinderii pe baza condițiilor schimbărilor din mediul extern și a posibilelor modificări ale obiectivelor și strategiei întreprinderii ;

coordonarea activității departamentelor funcționale ale întreprinderii la rezolvarea problemelor de management.

Funcțiile de control în Concern sunt îndeplinite de serviciul analitic, care raportează Consiliului de Administrație. Grupul analitic include 6-8 angajați ai Concernului, a căror specializare este următoarele domenii de expertiză:

marketing și planificare strategică;

analiza financiara;

Contabilitate de gestiune;

modelarea proceselor de afaceri;

managementul stocurilor, logistica;

management de proiect.

3.2 Controlul stocurilor și fiabilitatea furnizorilor de materii prime

Pentru a încheia un acord de furnizare cu OJSC „Babaevsky Confectionery Concern” (denumită în continuare Concern), furnizorii trebuie să treacă printr-un proces de selecție de calificare. Pentru a se califica, furnizorul trebuie să furnizeze copii legalizate ale următoarelor documente:

· Un extras din Registrul unificat de stat al persoanelor juridice cu informații despre persoana juridică;

· Copii ale actelor constitutive;

· O copie a statutului (în întregime);

· Certificat de înregistrare a unei persoane juridice la organul fiscal (TIN);

· O copie a licenței (certificatului), dacă, în condițiile legii, activitatea este supusă licenței, iar produsele sunt supuse certificării obligatorii;

· O copie a bilanţului (Formular nr. 1) şi a situaţiei de profit şi pierdere (Formularul nr. 2) cu marcajul organului fiscal la data ultimei raportări;

· Ordin privind numirea directorului general;

· O copie a pașaportului directorului general;

·Profilul unei persoane juridice<#"justify">Pentru a evalua fiabilitatea furnizorilor de materii prime, controlorii de la Concern folosesc o metodologie cuprinzătoare de monitorizare a furnizorilor, care le permite să-i selecteze pe cei mai de încredere dintr-o varietate de potențiali furnizori de materii prime pentru a stabili relații de afaceri pe termen lung cu aceștia. .

Această tehnică ajută, de asemenea, la prevenirea livrărilor accidentale de la furnizori nesiguri. Este construit pe baza unui punctaj de factori care determină fiabilitatea furnizorilor în funcție de o serie de indicatori, acoperind în mod cuprinzător toate aspectele procesului de aprovizionare și caracteristicile de calitate ale materiilor prime.

O evaluare cuprinzătoare a influenței furnizorului este determinată de suma scorurilor pentru fiecare indicator. Deoarece fiecare factor are un impact diferit asupra fiabilității furnizorului, evaluarea totală include factori de ajustare care determină rangul factorilor. Valoarea coeficienților de ajustare se stabilește prin mijloace experte cu implicarea specialiștilor din departamentul de marketing și serviciul controlling. Pentru a încheia un acord cu noii furnizori, specialiștii au stabilit următorii coeficienți de rang:

R f1 - coeficientul factorului nr. 1 - 0,5;

R f2 - coeficientul factorului nr. 2 - 0,2;

R f3 - coeficientul factorului nr. 3 - 0,2;

R f4 - coeficientul factorului nr. 4 - 0,1.

Luând în considerare cele de mai sus, o evaluare cuprinzătoare a fiabilității furnizorului este determinată după cum urmează:

Ok = P f1 *F1 + R f2 *F2 + R f3*F3 + R f4 *F4,

Unde Rf este rangul factorului de fiabilitate corespunzător; F este factorul corespunzător de fiabilitate a furnizorului; OK - o evaluare cuprinzătoare a fiabilității furnizorului.

Experții au atribuit fiecărui factor un punctaj cuprins între 0 și 5 puncte. Astfel, un furnizor poate nota maximum 20 de puncte și minim 0 puncte. Rezultatele obţinute sunt rezumate într-un tabel (vezi Anexă, Tabelul 3).

Din acest tabel se poate observa că furnizorii cu numărul 1 și 3 au obținut un număr suficient de puncte pentru a fi considerați de încredere. Concernul va stabili relații pe termen lung cu aceștia și va dezvolta planuri de interacțiune pe termen lung.

Furnizorul nr. 2, care a obținut 13,85 puncte, solicită un studiu mai detaliat al activităților sale. În această examinare, specialiștii de control au relevat că indicatorii mai înalți sunt cei care au cel mai înalt rang (adică 1,2 și 3). Aceasta înseamnă că furnizorul 2 poate fi clasificat ulterior și în prima categorie - fiabil.

În ceea ce privește inventarul Concernului, controlorii folosesc conceptul de „Lean Manufacturing”, care este axat pe controlul eliminării cheltuielilor risipitoare. Costurile productive sunt considerate doar cele care permit Concernului să producă ceea ce consumatorul dorește să cumpere. Pe baza rezultatelor unui astfel de control, Concern a restructurat nucleul liniei de producție, organizând managerii și angajații în echipe de produs.

Un rol deosebit în procedura de producție lean a Concern îl joacă controlul detaliat al duratei de mișcare, vitezei și continuității fluxului în care are loc transformarea materiilor prime în produs pentru fiecare produs de cofetărie. Aranjarea fizică a oamenilor și echipamentelor implicate în proces a fost schimbată. Etajele fabricii au fost împărțite în celule separate. Astfel, distanța pe care trebuie să o parcurgă produsele a fost redusă. Acolo unde anterior existau departamente de dezvoltare, planificare si customer service, Concernul a creat echipe de specialisti din fiecare zona, inclusi in echipa responsabila de business-ul anumitor produse (ciocolata, caramele etc.).

Munca lor subliniază aderarea la principiile celor 5 S pentru a asigura eliminarea deșeurilor asociate cu dezordinea și dezorganizarea:

Seiri (organizație) - separarea elementelor necesare de cele inutile și aruncarea celor inutile;

Seiton (purețe) - așezarea și identificarea cu grijă a articolelor pentru ușurință în utilizare (un loc pentru tot și tot ce este în loc);

Seiso (curatenie) - pune mereu lucrurile in ordine; menține ordinea și curățenia - pentru a vă curăța complet locul de muncă;

Seiretsu (curatenie) - respectati constant 3S-urile mentionate mai sus. Păstrați zona de lucru curată și fără resturi;

Shitsuke (disciplina) - insufla muncitorilor obiceiul de a urma mereu principiile specificate.

3.3 Monitorizarea eficienței utilizării echipamentelor

Pentru a preveni pierderile apărute în timpul funcționării echipamentelor, controlorii Concernului folosesc „Sistemul Operațional Comun” (COS). Este definit de dezvoltatorii japonezi ca „exploatarea echipamentelor de către toți angajații prin activitățile unor grupuri mici”.

În conformitate cu ECO, controlul se concentrează pe eliminarea a șase tipuri de pierderi care apar în timpul funcționării sistemului și sunt combinate în următoarele trei grupuri.

Timp pierdut:

) Opriri din cauza defecțiunilor neplanificate.

) Timp de reglare.

Pierderea vitezei:

) Funcționarea liniei în gol din cauza blocării lucrului de către senzori atunci când aprovizionarea cu materii prime este redusă etc.

) Discrepanță între performanța calculată și cea reală a echipamentului.

Pierderi din defecte:

) Apariția și reproducerea defectelor în procesul în sine.

) Reducerea producției în perioada dintre pornirea echipamentului și atingerea sarcinilor de proiectare.

ECO a făcut posibilă reducerea la zero a problemelor și defectelor. Datorită acestui fapt, eficiența utilizării echipamentelor a crescut, costurile și stocurile au scăzut, iar productivitatea a crescut. Nivelul de eficiență al utilizării echipamentelor în Concern crește în fiecare an. Numărul de opriri neașteptate de echipamente este redus de la 1000 la 20 de cazuri pe lună; eficiența utilizării echipamentelor a crescut cu 50%, ponderea produselor de calitate scăzută în volumul total de produse a scăzut de la 1,0 la 0,1%; rata reclamațiilor clienților a scăzut cu 25%; costurile de întreținere a echipamentelor au scăzut cu 30%; stocul disponibil s-a redus la jumătate, iar productivitatea (măsurată prin producția netă) a crescut cu aceeași sumă.

În plus, pentru a asigura funcționarea neîntreruptă a principalelor echipamente tehnologice și auxiliare, a rețelelor de utilități și a instalațiilor de producție, în 2011 au fost achiziționate și puse în funcțiune circa 300 de echipamente.

În 2011, s-au desfășurat o cantitate mare de lucrări, ale căror direcții principale au fost rezolvarea problemelor de alimentare cu energie a întregului loc de producție și creșterea capacității de producție a întreprinderii, ținând cont de condițiile pieței. Au fost efectuate următoarele lucrări:

Prima etapă de reconstrucție a cazanului cu instalarea și punerea în funcțiune a primului și celui de-al doilea set de echipamente.

Reconstrucție stații electrice pentru a obține o putere suplimentară de 1800 kVA.

Reconstrucție completă a galeriei de alimentare cu materii prime de la depozit la atelierul de ciocolată (pentru sprijinirea construcției șantierului nr. 4).

Punerea în funcțiune a unui nou atelier frigorific și compresoare și dezmembrarea echipamentelor și a unei stații de amoniac în vechiul CCC.

Construcția unui pasaj superior pentru instalarea utilităților și furnizarea de energie termică, apă și abur a întreprinderii.

S-a desfășurat o cantitate mare de muncă legată de lansarea liniei „Inspiration-2” în atelierul de caramel, care a inclus lucrări la echipamentele de conducte, instalarea conductelor de materii prime, instalarea, reglarea și punerea în funcțiune a unei mașini de spălat matrițe.

În magazinul de ciocolată s-a efectuat un amplu complex de lucrări la instalarea și punerea în funcțiune a celei de-a doua linii de turnare de ciocolată a companiei Büller, crescând productivitatea liniei nr.1 a companiei Büller pentru producția de glazură de ciocolată, instalare și reconectarea utilitatilor si punerea in functiune a unui utilaj Büller.pentru producerea nucilor ras. Toate aceste evenimente au extins semnificativ capacitățile tehnice ale atelierului.

În magazinul de bomboane de pe linia Visit-2 a fost instalat și dat în funcțiune un sistem de ventilație și aer condiționat.

În atelierul de reparații și construcții a fost instalat și pus în funcțiune un sistem de aspirație.

3.4 Automatizarea controlului distribuției resurselor de producție

Managementul preocupărilor este adesea privit în termeni de abordare a resurselor. Potrivit acestuia, sarcina principală a controlorului este de a atrage, distribui și controla resursele organizației. În mod tradițional, există cinci tipuri de resurse principale: oameni; bani; materii prime și consumabile; echipamente și alte mijloace de producție; informaţiei şi tehnologiei.

Locul central în sistemul de control este ocupat de serviciul analitic al Concernului însuși, care dispune de principalele resurse ale sistemului de control - analiști care au cunoștințele și abilitățile necesare pentru implementarea principalelor funcții ale sistemului de control.

Celelalte cinci subsisteme sunt complexe software și metodologice pe care analiștii le folosesc pentru a pregăti deciziile de management. Aceste subsisteme constau dintr-un set de instrumente, metode, reglementări, documente, baze de date, produse software (standard și dezvoltate intern) care permit în timp util și pe baza unor date (fapte) fiabile să rezolve problemele sistemului de control al întreprinderii, care poate să fie combinate în cinci blocuri principale:

bloc de sarcini de pregătire a deciziilor privind planificarea strategică - sarcini de formulare a unei misiuni, definirea obiectivelor de dezvoltare, strategii de realizare a obiectivelor, dezvoltarea unui sistem de bilanț;

bloc de sarcini pentru pregătirea deciziilor privind planificarea financiară (bugetarea) în Concern - sarcini de elaborare a reglementărilor bugetare la întreprindere, coordonarea activității departamentelor întreprinderii în procesul de elaborare a unui plan financiar;

bloc de sarcini de reinginerire a proceselor de afaceri - sarcini de îmbunătățire a sistemului de management al Concernului, a sistemului de flux de documente, modelarea proceselor de afaceri, raționalizarea structurii organizaționale;

bloc de sarcini pentru pregătirea soluțiilor pentru managementul resurselor întreprinderii;

bloc de sarcini pentru pregătirea deciziilor privind dezvoltarea investițională a unei întreprinderi - sarcini de management de proiect.

Sistemul informatic de management al resurselor (IS) al Concernului (exprimat) include trei elemente principale (subsisteme):

mijloace tehnice care asigură funcționarea SI - echipamente de rețea, servere, echipamente de comunicații, calculatoare personale și dispozitive periferice (hard);

Serviciul IT, ai cărui specialiști sprijină funcționarea sistemului informațional și participă la lucrările de îmbunătățire și dezvoltare a acestuia;

software și suport metodologic utilizat pentru rezolvarea problemelor de management al întreprinderii (soft).

Unul dintre elementele cheie ale SI este complexul de software utilizat. PA standard oferit în prezent pe piață, din păcate, nu poate fi utilizat pe deplin de către Concern. Prin urmare, s-a decis să dezvoltăm propriul pachet software. Elementele sale principale sunt produsele enumerate mai jos.

Software și suport metodologic dezvoltat special pentru Concern:

Programul DB „Accounting-Project”, utilizat pentru rezolvarea problemelor de contabilitate financiară în întreaga întreprindere;

Programul DB „Packaging”, utilizat pentru rezolvarea problemelor de contabilitate financiară și de gestiune în producția de ambalaje de marcă pentru produse de cofetărie (dulciuri asortate, ciocolată, seturi cadou etc.);

Programul ORGO (în MS Access), utilizat pentru controlul operațional al implementării deciziilor de management luate de Concern;

programe de planificare operațională, contabilitate, control și expediere (în MS Excel) în producție;

program de calcul al prețului comenzilor de produse de cofetărie (în MS Excel);

program de planificare pe termen mediu a necesarului de resurse;

program de formare a hărților tehnologice în producția de ambalaje.

Programe standard:

Programul „1C: Contabilitate” pentru contabilitate și raportare;

Program „Consultant +”, sistem de documentare juridică;

Sistem CRM pentru inregistrarea relatiilor cu clientii;

sistem electronic de gestionare a documentelor;

program de coduri de bare pentru produse.

The Concern a elaborat, de asemenea, un set de linii directoare și instrucțiuni care reglementează procesele de lucru ale angajaților din SI. Ca un avantaj al managementului resurselor este creat de Concern, se poate remarca flexibilitatea acestuia. În special, atunci când sunt puse în funcțiune noi locații de producție, noi rute tehnologice, apar noi versiuni sau variante de programe standard, Concern-ul are posibilitatea de a-și perfecționa rapid, în decurs de 1-2 săptămâni, propriul software și reconfigurează întregul IS.

Sistemul informatic și sistemul de control de la OJSC „Babaevsky Confectionery Concern” asigură fiabilitatea informațiilor de management, calitatea ridicată și promptitudinea deciziilor de management luate în Concern.

Concluzie

Rezumând lucrările, putem trage următoarele concluzii.

Experiența de operare și dezvoltare cu succes a întreprinderilor arată că, în condiții moderne, este necesar, pe de o parte, să se concentreze tot mai mult pe dorințele clienților și, pe de altă parte, să se îmbunătățească constant performanța întreprinderii în sine. Reconcilierea acestor două cerințe nu este ușoară. Este nevoie de un model pentru construirea unei structuri de management organizațional care să permită atât clienților, cât și întreprinderii să câștige. Dacă în trecutul recent producția de produse era pe primul loc, acum această poziție este ocupată de clienți: este necesar să nu căutați clienți pentru un produs nou, ci să îl adaptați în avans la dorințele consumatorilor.

Controlul strategic ar trebui să ajute o întreprindere să-și folosească în mod eficient avantajele existente și să creeze un nou potențial pentru activități de succes în viitor.

Activitățile de control operațional au ca scop ajutarea managerilor să obțină rezultate planificate, care sunt cel mai adesea exprimate sub forma unor valori cantitative ale nivelurilor de profitabilitate, lichiditate și/sau profit.

În practica actuală, controlul strategic și operațional interacționează destul de strâns unul cu celălalt în procesul de implementare a funcțiilor de management. Serviciul de controlling acționează ca intermediar între consiliul de administrație și diviziile întreprinderii în elaborarea planurilor strategice și operaționale și, de asemenea, monitorizează implementarea acestora.

În organizațiile care disting și recunosc importanța managementului atât operațional, cât și strategic, de regulă, unitățile de control operațional și strategic sunt separate în unități organizaționale independente.

Condiția prealabilă pentru apariția BSC a fost dorința conducerii companiei de a consolida funcția de conducere prin coordonarea organică a intereselor diferitelor grupuri - acționari, consumatori, parteneri, creditori. Pentru a implementa o astfel de politică multi-vectorală de gestionare a afacerilor mari, a fost necesar să existe un sistem cuprinzător de obiective strategice și indicatori cheie, precum și un sistem bine organizat și echilibrat de măsurare strategică.

Un sistem echilibrat ar trebui să facă distincția între indicatorii care măsoară rezultatele obținute și indicatorii care reflectă procesele care asigură atingerea acestor rezultate. Ambele categorii de indicatori trebuie să fie legați unul de celălalt, deoarece pentru a obține primul (de exemplu, un anumit nivel de productivitate), este necesară implementarea celui de-al doilea (de exemplu, pentru a obține utilizarea necesară a capacității de producție).

În practică, atenția managerilor, de regulă, se concentrează asupra indicatorilor din prima categorie, iar acest lucru duce la faptul că procesele de afaceri rămân incontrolabile sau prost controlate (atât în ceea ce privește parametrii cantitativi, cât și calitativi).

Acest concept de management de sistem al unei organizații se bazează pe dorința de a asigura funcționarea cu succes a sistemului organizațional (întreprindere, societate comercială, bancă etc.) pe termen lung prin:

adaptarea obiectivelor strategice la condițiile de mediu în schimbare;

coordonarea planurilor operaționale cu planul strategic de dezvoltare a sistemului organizațional;

coordonarea și integrarea planurilor operaționale pentru procesele de afaceri;

crearea unui sistem de furnizare a managerilor cu informații pentru diferite niveluri de management la intervale optime;

crearea unui sistem de monitorizare a implementării planurilor, ajustarea conținutului acestora și a termenelor de implementare;

adaptarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii în scopul creșterii flexibilității și capacității acesteia de a răspunde rapid la cerințele în schimbare ale mediului extern.

Componentele cheie ale conceptului de control sunt:

filozofia rentabilității - concentrare pe funcționarea eficientă a organizației pe termen lung;

împărțirea sarcinilor de control în cicluri, asigurarea planificării iterative, monitorizarea execuției și luarea deciziilor corective;

crearea unui sistem informatic adecvat sarcinilor de management al targetului.

Filosofia rentabilității înseamnă:

prioritatea rentabilității întreprinderii, înțeleasă ca eficiență a întreprinderii în ansamblu și a componentelor sale, față de creșterea indicatorilor volumetrici (dimensiunea întreprinderii, volumele de producție, numărul de sucursale și clienți, gama de produse, bilanțul contabil, etc.);

creșterea durabilă a valorii întreprinderii pe termen lung; principalele premise pentru creșterea valorii întreprinderii sunt prezența unei structuri organizaționale cu unități de management clar definite, un sistem de planificare și control care să asigure coordonarea obiectivelor, un sistem de raportare internă și externă axat pe atingerea obiectivelor;

măsurile de asigurare a creșterii eficienței și valorii întreprinderii nu trebuie să depășească nivelurile de risc acceptabile pentru condiții specifice de funcționare.

Ciclul de control include etape iterative de planificare, monitorizare a execuției și luare a deciziilor corective. Etapa de planificare din cadrul ciclului de control se realizează folosind tehnologia „contra-fluxuri”; în primul rând, planificarea se realizează „de sus în jos” (elaborarea metodelor de planificare, coordonarea și detalierea planurilor pe nivel). Apoi există un contra-flux - „de jos în sus”. Sarcinile controlului în această etapă sunt dezvoltarea unei metodologii pentru ajustarea țintelor planului, coordonarea planurilor individuale și combinarea acestora într-un singur plan pentru întreprindere. Etapa planului de monitorizare și abaterilor efective presupune analiza datelor efective privind cantitățile controlate și elaborarea măsurilor de eliminare a abaterilor nedorite în cadrul unei anumite competențe la nivelul ierarhiei de management.

În definiția controlului, se pot distinge componentele filozofice, funcționale, organizaționale și științifice.

Controlling-ul este atât o filozofie, cât și un mod de gândire al managerilor axat pe utilizarea eficientă a resurselor și dezvoltarea întreprinderii pe termen lung. Cele mai bune companii din lume, dezvoltate cu succes de mai multe decenii, au profesat întotdeauna filozofia controlului, chiar dacă nu au folosit acest termen, ținând cont de viteza schimbărilor din mediul extern și de capacitatea de a prezice viitorul.

De exemplu, activitățile de dezvoltare ale OJSC Babaevsky Confectionery Concern, discutate în lucrare, vizează optimizarea proceselor existente și oferă:

îmbunătățirea vânzărilor,

utilizarea eficientă a capacității de producție,

creșterea productivității muncii.

Activitățile Concernului vizează consolidarea poziției sale pe piața produselor de cofetărie prin îmbunătățirea calității produselor sale, dezvoltarea și introducerea de noi produse pe piață și maximizarea intereselor unei game largi de consumatori.

În 2008, volumele de producție și vânzări sunt planificate să crească comparativ cu anul de raportare.

Principalele direcții ale planului de dezvoltare tehnică pentru producție, contribuind la creșterea competitivității produselor fabricate:

) reconstrucția și modernizarea echipamentelor existente;

) achiziționarea de noi echipamente mai productive.

Obiectivele de dezvoltare ale Concernului includ:

) asigurarea stabilităţii financiare şi economice a întreprinderii;

) îmbunătățirea tehnologiei, introducerea celor mai noi echipamente, echipamente de automatizare și control al producției;

) implementarea, operarea și îmbunătățirea continuă a unui sistem de calitate bazat pe cerințele GOST R ISO 9001 - 2001, care garantează producția de produse de înaltă calitate și sigure;

) respectarea soldurilor standard de stoc, îmbunătățirea sistemului de decontări cu cumpărătorii și furnizorii în vederea accelerării cifrei de afaceri a capitalului de lucru;

) optimizarea utilizării capacităţii de producţie;

) dezvoltarea și lansarea de noi produse.

Lista literaturii folosite

1.Korotkov E.M. Management de criza. Manual. - M.: Infra-M, 2005.

.Bagiev G.L., Asaul A.N. Organizarea activitatilor de afaceri. Tutorial. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie și Economie din Sankt Petersburg, 2011.

.Brigham Y. Management financiar. - M.: Carte de afaceri, 2007.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: un manual de economie. specialist. universități - M.: Liceu, 2004.

.Woodcock M., Francis D. Managerul eliberat. Pentru un manager practic: Transl. din engleza - M.: Delo, 2011.

.Gupanova Yu.E. Îmbunătățirea mecanismului organizațional și economic pentru managementul calității produselor. - Vladivostok: DVGU, 2011.

.Drucker Peter F. Market: cum să devii un lider. Practică și principii. - M.: Internațional. Carte Camera, 2007.

.Zhigun L.A. Management: fundamente moderne ale controlului organizatoric la o întreprindere - Rostov n/D: Phoenix, 2007.

.Siegert W., Lang L. Lider fără conflicte. - M.: Economie, 2004.

.Ilyenkova S.D. Managementul calității: manual pentru universități. - M.: Bănci și burse, UNITY, 2011.

.Cum funcționează întreprinderile japoneze / ed. J. Monden - M.: Economie, 2007.

.Karlof B. Strategia de afaceri. - M.: Economie, 2011.

.A.M. Karminsky, S.G. Falko, A.A. Zhevaga, N.Yu. Ivanova. Controlling: Manual - M.: Finanțe și Statistică, 2011.

.Kononova O.N. Îmbunătățirea mecanismului de control al managementului în sistemul de management al companiilor industriale integrate. - Irkutsk: Statul Baikal. Universitatea de Economie și Drept, 2007.

.Controlul în afaceri. Principii metodologice și practice ale controlului clădirilor în organizații / ed. A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falko. - Ed. a II-a. - M.: Finanțe și Statistică, 2007.

.Litovskikh A.M. Management financiar: Note de curs. - Taganrog: Editura TRTU, 2004.

.Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. - M.: Delo, 2011.

.Metodologia de control și practica conducerii unei mari întreprinderi industriale: Manual. manual / ed. O.A. Dedova - M.: Alpina Business Books, 2008.

.Milner B.Z. Teoria organizării: manual. - M.: INFRA-M, 2005.

.Monden Y. „Toyota”: metode de management eficient. - M.: Economie, 2005.

.Niv G.R. Spațiul doctorului Deming. - M.: Standarde și calitate RIA, 2007.

.Okrepilov V.V. Control de calitate. - M.: Economie, 2011.

.Polyakov D. Evaluarea și managementul performanței personalului (controlul și monitorizarea eficienței utilizării resurselor) / Centrul de personal UNIT, 2005.

.Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Teoria organizării: manual. - M.: Editura „Examen”, 2007.

.Romanov P.V. Puterea, managementul și controlul în organizații: studii antropologice ale societății moderne. - Saratov: Editura: Sarat. Uni-t, 2005.

.Salimova T.A., Enaleeva Yu.R. Autoevaluarea activităților organizației: Manual de instruire. - M.: Proiect academic, 2011.

.Dicţionar de termeni rusi - englezi privind controlul. - Kaluga; „Manuscris”, 2005.

.Taylor F.W. Principiile managementului științific. - M.: „Controlul”, 2011.

.Fayol Henri. Management general si industrial. - M.: „Controlul”, 2007.

.Falmer F.I. Enciclopedia managementului modern. - M.: Editura VIPKenergo, 2005.

.Falko S.G. Controlul pentru manageri și specialiști. - M.: Finanțe și Statistică, 2008.

.Falko S.G. Controlul pentru manager. - M.: Institutul de Controlling, 2011.

.Fedorova N.N. Structura organizatorică a managementului întreprinderii: manual. - M.: TK Velby, 2007.

.Hosking A. Curs de antreprenoriat: un ghid practic. - M.: Relații internaționale, 2005.

.Hromovskikh N.T. Fundamentele managementului: teorie, practică, probleme. - Vladivostok: DVGU, 2011.

.Cheat sheet privind controlul și auditul. - M.: Okeikniga, 2011.

.Emerson Garrington. Douăsprezece principii ale productivității. - M.: Economie, 2007.

.Jurnalul „Controlul” nr. 4, 7, 2007.

39. www.babaev.ru<#"justify">Aplicație

Figura 1. Piramida controlului într-o întreprindere

Tabelul 1. Comparația sistemelor de contabilitate financiară și de gestiune

Zona de comparație Contabilitate Contabilitate de gestiune Obligația de a ține evidența Obligată de lege Se desfășoară prin decizie a administrației Scopul contabilității Întocmirea situațiilor financiare Acordarea de asistență administrației Utilizatori de informații Utilizatori de obicei externi Manageri de întreprindere Principii de bază Principiul echilibrului (echilibru) Variază în funcție de scopul utilizării informațiilor Prevederi de bază Aderarea obligatorie la principiile contabile Nu norme și restricții Cadrul teoretic Acte de reglementare Teoria economică , teoria deciziei Tip de date Date „istorice” Date „istorice” și estimate pentru perioade viitoare Măsuri utilizate Unitate monetară la cursul valabil la momentul respectiv de apariție a faptului vieții economice Măsuri naturale și monetare, a căror estimări pot fi actuale și viitoare Cerință de bază pentru informații Acuratețe Relevanță Gradul de acuratețe a informațiilor este destul de mare Estimările aproximative sunt adesea folosite pentru a obține rapid informații Frecvența raportării Compilat în mod regulat - trimestrial și anual Depinde de sarcini, cel mai adesea săptămânal sau lunar Termenul de raportare La câteva săptămâni sau luni după încheierea perioadei de raportare Cu cea mai mare eficiență după încheierea perioadei de raportare Obiectul de raportare Unitatea de afaceri ca un întreg Diverse elemente ale unității de afaceri (centre de responsabilitate)

Figura 2. Clasificări de bază și grupări ale costurilor utilizate în scopuri de management

Tabelul 2. Indicatori ai unei evaluări cuprinzătoare a furnizorilor de materii prime pentru OJSC „Babaevsky Confectionery Concern”

Factorul care determină fiabilitatea furnizoruluiIndicatori care relevă influența factorului1. Caracteristicile calitative ale materiilor prime furnizate1.1. Conformitatea indicatorilor de calitate a materiilor prime cu cerințele de reglementare 1.2. Stabilitatea nivelului calitativ de intrare al materiilor prime1.3. Calitatea materiilor prime în timpul procesării1.4. Conditii de transport al materiilor prime2. Locațiile furnizorilor2.1. Depărtarea regiunii furnizorului2.2. Condițiile climatice din regiunea furnizorului 2.3. Reputația regiunii furnizorului2.4. Posibilitatea de a răspunde prompt la reclamații3. Organizarea aprovizionărilor cu materii prime 3.1. Îndeplinirea graficului de livrare3.2. Ritmul livrărilor3.3. Promptitudinea despăgubirii pentru pierderile din vicii 3.4. Includerea completă în contract a cerințelor consumatorilor privind calitatea materiilor prime4. Perspective de lucru cu acest furnizor4.1. Conformitatea politicilor și obiectivelor de calitate ale furnizorului cu obiectivele consumatorilor4.2. Capacitatea de a functiona intr-un mediu competitiv4.3. Nivelul de pregătire și educație a personalului4.4. Aplicarea abordărilor integrate în managementul calității materiilor prime

Tabelul 3 Rezultatele unei evaluări cuprinzătoare a fiabilității furnizorilor OJSC „Babaevsky Confectionery Concern”

Nr. factor Nr. indicator Scor furnizor, punctaj Furnizor 1 Furnizor 2 Furnizor 31. Caracteristicile calitative ale materiilor prime furnizate 1.1.1,250,20,91.2.1,250,51,21.3.1,230,90,81.4.1,270,11.4.1,271. Locațiile furnizorilor2.1.1,200,81,212.2.1,251,151,172.3.1,101,101,022.4.1,210,91,223. Organizarea aprovizionărilor cu materii prime3.1.1,251,020,93.2.1,251,011,033.3.1,181,031,053.4.1,201,001,154. Perspective de colaborare cu acest furnizor 4.1.1,231,090,84.2.1,201,030,754.3.1,181,121,204.4.1,210.91.21 Evaluarea totală a fiabilității furnizorului 19.4613,8516.71 Aproape de evaluare separată ridicată (categorie ridicată) Fiabilitate ridicată

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Evoluția opiniilor asupra controlului.

Există multe definiții ale controlului: de la identitatea „controlling = versiunea germană (europeană) a contabilității de gestiune” până la recunoașterea controlului ca filozofie de management.

Această varietate de definiții și opinii indică faptul că controlul este un domeniu în curs de dezvoltare în domeniul teoriei și practicii gestionării activităților financiare și economice ale întreprinderilor.

De menționat că SAP, odată cu introducerea produselor sale și, în primul rând, a sistemului R/3, a introdus noi concepte și termeni pe piața Rusiei și a țărilor CSI. De-a lungul timpului, ideile clienților despre ce este controlul, mai degrabă în practică decât în teorie, s-au schimbat și ele.

Controlling = contabilitatea costurilor.

La început, controlul a fost asociat cu contabilitatea costurilor operaționale, costing și costing. Cum se stabilesc prețurile de vânzare pentru produse fără a cunoaște costul real al produselor și serviciilor? Ce marjă de siguranță avem pentru a câștiga un război al prețurilor cu concurenții noștri? Cum să eviți amenzile pentru vânzarea de produse sub cost (este bine că acest lucru este deja de trecut)? Rezolvarea acestor probleme tipice de stabilire a prețurilor a fost și este încă o motivație puternică pentru demararea unui proiect de control.

Controlling = managementul profitului.

Treptat, a devenit clar că controlul este destinat nu numai planificarii, contabilității și analizei costurilor, ci și contabilității și analizei rezultatelor performanței, analizei profitabilității și managementului profitului.

Bugetul este, de asemenea, controlant.

Un mare impuls dezvoltării ideilor despre control a fost dat de proiectele de bugetare, care au fost inițiate de consultanți de la cele mai importante firme de consultanță din lume - pe atunci încă „Big Six”. Putem spune că, într-un fel, a apărut o modă de bugetare, care a fost preluată de companiile de consultanță rusești. „Buget” este cuvântul care, datorită mâinii ușoare a consultanților occidentali, nu a părăsit buzele managerilor companiilor rusești de 4-5 ani.

Creșterea economiei ruse după default din 1998, creșterea profitabilității și îmbunătățirea poziției financiare a companiilor ruse și oportunitatea rezultată de a crește investițiile de capital, precum și creșterea investițiilor directe occidentale, au provocat un val de interes. în controlul investițiilor și controlul proiectelor.

O altă consecință a neîndeplinirii obligațiilor a fost interesul sporit pentru problemele de planificare și management strategic. Cred că nu este nevoie să vorbim prea mult despre asta - doar luați și răsfoiți fișierul Expert pentru ultimii doi sau trei ani.

Recent, mulți au descoperit că controlul este principalul furnizor de informații pentru managementul întreprinderii. Se pare că controlul este totul. Nu există un domeniu în managementul activităților unei companii care să nu aibă legătură cu controlul. Controlul inovației, finanțele, controlul strategic și alte domenii funcționale ale controlului - toată această varietate de termeni nu contribuie deloc la claritate în înțelegerea esenței subiectului.

Pentru a rezuma, putem spune că controlul devine una dintre tehnologiile de management. Întrebarea este: va accepta piața această înțelegere și când?

Controlul ca tehnologie de management.

Elemente ale procesului de management: stabilirea obiectivelor, planificarea, monitorizarea execuției, compararea rezultatelor obținute cu cele planificate, analiza și luarea deciziilor sunt aproape întotdeauna luate în considerare atunci când se vorbește despre control și sunt prezente obiectiv într-o formă sau alta în orice metodă de management. .

Chiar dacă un manager ia decizii intuitiv, într-un fel sau altul are o anumită imagine dorită a viitorului și o compară cu starea actuală.

Putem vorbi despre controlul ca tehnologie de management atunci când toate componentele procesului de management sunt formalizate, descrise și implementate sub forma unor proceduri documentate.

Controlling-ul este o tehnologie pentru gestionarea diferitelor domenii ale activităților financiare și economice ale unei companii, inclusiv:

determinarea obiectivelor de activitate;
reflectarea acestor obiective în sistemul de indicatori;
planificarea activităților și determinarea valorilor planificate (țintă) ale indicatorilor;
monitorizarea (măsurarea) periodică a valorilor efective ale indicatorului;
analiza și identificarea motivelor abaterilor valorilor reale ale indicatorilor față de cele planificate;
luarea deciziilor de management pe această bază pentru a minimiza abaterile.

Care sunt caracteristicile distinctive ale controlului ca tehnologie de management?

Definirea și formularea clară a obiectivelor este o condiție prealabilă necesară pentru utilizarea tehnologiei de control, deși se află în afara acesteia. Țintele pentru managementul departamentului pot veni, de exemplu, sub forma unei decizii de la un nivel superior al conducerii companiei.

Sistemul de indicatori servește ca un fel de sistem de coordonate în care un scop este stabilit sub forma unor valori indicatoare țintă, iar planul de acțiune se reflectă ca o traiectorie spre obiectiv, desfășurată în timp.

Monitorizarea execuției planului se realizează prin măsurarea valorilor reale ale indicatorilor în mod regulat și repetat în timpul perioadei de planificare. Analiza abaterilor are ca scop identificarea cauzelor abaterilor.

Deciziile și influențele managementului au ca scop minimizarea abaterilor.

Nu are sens să opunem controlului tehnologiilor creative menite să maximizeze mobilizarea potenţialului creativ al angajaţilor. Controlul, numai dacă este înțeles și implementat incorect, devine un fel de tehnologie de conservare rigidă care îngrădește inițiativa angajaților. Dimpotrivă, poate și ar trebui să servească drept motor pentru reproiectarea proceselor de afaceri, reorganizarea structurii de management și un sistem de semnalizare pentru management care necesită o revizuire a planurilor și a obiectivelor.

Cea mai apropiată analogie cu controlul în tehnologie este un sistem de urmărire - un sistem clasic de control (reglare) automat cu feedback negativ. Diferența este că acțiunea de control într-un sistem tehnic are loc automat, dar în cazul nostru decizia este luată de manager.

Controlul în ansamblu este eficient și eficient numai dacă toate elementele tehnologiei sunt operaționale și eficiente.

Analogia cu sistemul de urmărire trebuie amintită. Cea mai modernă tehnologie de management nu garantează succesul unei întreprinderi dacă obiectivele managementului de vârf sunt definite incorect. De asemenea, în cazul în care o țintă momeală este capturată, o rachetă, datorită sistemului său de control, altfel excelent, lovește cu succes ținta momeală.

În timpul discuțiilor cu managementul și specialiștii întreprinderilor, s-a exprimat adesea opinia că controlul este o tehnologie de management eficientă numai în condiții externe relativ stabile, ceea ce era tipic până de curând pentru economiile țărilor industrializate occidentale. Într-un mediu extern în schimbare rapidă, în vremuri de criză sau alte schimbări dramatice ale situației, controlul se dovedește a fi neajutorat. Nu putem fi de acord cu astfel de afirmații. Aceasta nu este o chestiune de eficacitate a controlului ca tehnologie de management, ci o chestiune de calitate a previziunilor și planificare, o chestiune de suficiență și mobilitate a resurselor companiei pentru a compensa abaterile la scară largă. Este necesar să se ia în considerare posibile scenarii de dezvoltare a situației și să se pregătească mai multe opțiuni pentru un plan de acțiune.

În plus, este necesar să se asigure o perioadă mai scurtă de timp între măsurătorile indicatorilor de performanță, trecând astfel de la monitorizarea periodică la monitorizarea continuă a stării companiei și a mediului extern.

Probleme de implementare practică a controlului.

Succesul proiectului depinde în primul rând de cât de implicat este managementul de vârf al companiei în proiect.

in primul rand, managementul de vârf este principalul client al proiectelor de control. Încercările de a implementa controlul fără participarea clientului principal nu sunt atât de rare, dar care este efectul unor astfel de proiecte? Bunul simț (și experiența) sugerează că efectul este aproape de zero.

În al doilea rând, proiectul este aproape întotdeauna însoțit de reinginerirea proceselor de afaceri și, ca urmare, schimbări organizaționale în companie, modificări ale indicatorilor de performanță ai departamentelor și ai managerilor acestora. Este aproape imposibil să faci schimbările necesare fără sprijinul conducerii superioare. De aceea, proiectul sub egida Departamentului de Tehnologia Informației (ITD) are șanse mici de reușită.

Calitatea scăzută a informațiilor normative de referință (RNI) nu face posibilă realizarea planificării calității. Cadrul de reglementare al perioadei sovietice este depășit și inadecvat noilor condiții economice. Atunci când creează un nou cadru de reglementare, întreprinderile sunt forțate să se bazeze în principal pe propriile forțe. Desigur, acest lucru complică implementarea tehnologiei de control, dar nu are sens să așteptăm până când munca de punere în ordine a standardelor tehnologice, a standardelor de muncă și a prețurilor este finalizată. Dimpotrivă, analiza abaterilor în consumul efectiv de materii prime și consumabile pentru producție de la consumul standard, analiza abaterilor costurilor efective ale timpului de lucru față de cele standard vă vor permite să identificați rapid erorile din standarde și să faceți ajustările necesare.

Uneori se pare că cei mai buni manageri ai întreprinderilor rusești lucrează în departamente de construcții capitale sau departamente responsabile cu reparații majore. Cu o probabilitate de aproape 100%, la întrebarea dacă reparațiile sau construcția dumneavoastră majoră se încadrează întotdeauna în buget, veți primi un răspuns pozitiv. Managerii producției principale, se pare, ar trebui să învețe din experiența colegilor lor - în producție imaginea nu este întotdeauna atât de roz cu implementarea planurilor de costuri. Bunul simț sugerează însă că o astfel de anomalie nu poate fi explicată doar prin profesionalismul ridicat al managerilor care gestionează reparațiile și investițiile de capital.

Implementarea tehnologiei de control poate fi foarte dificilă fără un design organizațional adecvat. Dacă funcțiile de control sunt distribuite între departamentele de management tradiționale existente într-o companie sau atribuite unuia dintre ele, de exemplu, departamentul de planificare și economie, departamentul de contabilitate sau management financiar, apar adesea probleme cu implementarea acestor funcții și contradicții cu performanța funcția principală a departamentului.

În cazul repartizării funcțiilor, de exemplu, situația obișnuită de remorcher, care caracterizează adesea relația dintre aceste departamente (servicii, departamente), nu face decât să se înrăutățească.

În al doilea caz se pune o problemă elementară de obiectivitate în analiza abaterilor.

Prin urmare, nu este o coincidență faptul că unitățile de control se regăsesc din ce în ce mai mult în structura de conducere a companiilor rusești.

metodologic (elaborarea unui sistem de indicatori cheie de performanță, metodologie de planificare și contabilitate, participare la elaborarea politicilor contabile, sisteme de stimulente materiale)
control (serviciul de controlling este necesar, în primul rând, pentru a asigura fiabilitatea datelor contabile, fără a înlocui contabilitatea în sine; dacă întreprinderea are un sistem informatic de management integrat, sarcina este simplificată semnificativ);
analitice (analiza abaterilor, identificarea cauzelor, elaborarea de recomandări către management).

Perspective.

Acum, în Rusia există condiții ideale pentru dezvoltarea controlului. Care sunt premisele?

În primul rând, un număr mare de întreprinderi au primit proprietari efectivi (în condițiile rusești, aceștia sunt, de regulă, proprietari ai unui pachet de control), care nu sunt preocupați acum de achiziționarea proprietății, ci de utilizarea efectivă a acesteia. Noii proprietari și-au pus sarcina creșterii profitabilității întreprinderilor și a atractivității lor investiționale (valoarea de piață).

În al doilea rând, noii proprietari și conducerea de vârf nu au adesea experiența necesară în gestionarea unei afaceri dobândite sau dezvoltate. Nu este un secret pentru nimeni că multe întreprinderi industriale sunt acum deținute și/sau administrate de oameni de afaceri care și-au început cariera în sfera comercială sau financiară. Cu toate acestea, succesul lor în aceste domenii și experiența dobândită în management nu garantează succesul în domeniul producției. Nu există suficiente instrumente pur financiare pentru managementul eficient al unei întreprinderi industriale. Bugetul la modă recent pentru o întreprindere industrială nu poate servi drept panaceu pentru toate relele. Execuția rigidă a bugetului financiar și controlul fluxurilor financiare pot crea iluzia controlabilității și mișcării corecte către obiectivele urmărite (pe termen scurt), dar în realitate poate duce la prăbușirea afacerii. Problema nu constă în asigurarea unei discipline financiare stricte, ceea ce este, desigur, necesară, ci în asigurarea faptului că bugetul este corect format și ajustat în timp util, i.e. a fost flexibil. Procedura de formare a bugetului unei întreprinderi industriale este cheia în procesul bugetar. Dacă rezumăm cele de mai sus, atunci vom trece de la tehnologia clasică de bugetare la tehnologia de control.

În al treilea rând, situația socio-economică și condițiile economice din țară se stabilizează într-un fel sau altul, ceea ce face posibilă manifestarea pe deplin a puterii managementului regulat, a cărui bază este controlul. Companiile ruse au timp și oportunități de a construi tehnologie de management.

Stabilizarea politică și creșterea economică au creat condiții pentru creșterea investițiilor străine, inclusiv a investițiilor directe. Companiile occidentale, venite în Rusia, aduc cu ele tehnologiile lor de management, implicând personalul rus în procesul de management.

În al patrulea rând, modificările legislației, și anume, apropierea standardelor contabile rusești de cele internaționale, introducerea capitolului 25 din Codul fiscal, elimină contabilitatea internă, de gestiune, din sfera restricțiilor legislative stricte.

Managementul costurilor, în special, devine acum din ce în ce mai mult o chestiune internă pentru întreprinderi. Contabilitatea, fiscalitatea și contabilitatea de gestiune devin din ce în ce mai independente și mai puțin dependente una de cealaltă, ceea ce creează condiții pentru dezvoltarea lor.

În al cincilea rând, conducerea companiilor rusești este intens completată cu personal tânăr nou - cei care au primit o bună educație în afaceri occidentale sau autohtone și sunt experimentați în condițiile rusești, gata să accepte idei noi și să aplice tehnologii moderne de management. Acest fapt ne permite să privim cu optimism nu numai viitorul afacerilor rusești, ci și viitorul controlului.

1 Autorul articolului - S.L. Vinogradov - a fost implicat în implementarea practică a controlului ca consultant SAP pe control în perioada 1995-2001. A participat la peste 20 de proiecte de implementare a sistemului R/3 la întreprinderi din diverse industrii din Rusia, Ucraina și Kazahstan (producție de petrol, rafinare a petrolului, metalurgie, inginerie mecanică, energie, transport, telecomunicații, comerț, servicii), în unele din acestea combinând implementarea controlului cu munca simultană ca manager de proiect.
Pot fi date câteva exemple de proiecte: Uzina de prelucrare a lemnului Syktyvkar; Salavatnefteorgisintez; Uzina mecanică Chepetsk; Dneprostal; Poltavaoblenergo.
În urmă cu ceva timp, autorul a condus departamentul de contabilitate de gestiune la SAP CIS, iar în prezent este Director de proiect pentru sectorul industrial. - Aprox. ed.