1. Conceptul de sistem de control

Fiecare organizație are un sistem de management specific, care face și obiectul de studiu.

Sistem de control - este un ansamblu de elemente și decizii de management menite să colecteze, să analizeze și să prelucreze informații pentru a obține rezultatul final maxim sub anumite restricții (disponibilitatea resurselor, de exemplu).

În prezent, există cel puțin cinci tipuri de vederi ale sistemului: microscopic, funcțional, macroscopic, ierarhic și procesual.

Vedere microscopică a sistemului bazată pe înțelegerea lui ca un set de elemente observabile și indivizibile. Structura sistemului fixează locația elementelor selectate și relațiile acestora între ele.

Sub reprezentarea functionala a sistemului este înțeles ca un ansamblu de acțiuni (funcții) care trebuie efectuate pentru atingerea scopurilor sistemului.

reprezentare macroscopică caracterizează sistemul ca întreg, situat în „mediul sistemului” (mediul). În consecință, sistemul poate fi reprezentat printr-un set de conexiuni externe cu mediul.

Reprezentarea ierarhică se bazează pe conceptul de „subsistem” și consideră întregul sistem ca un set de subsisteme conectate ierarhic.

Reprezentarea procesului caracterizează starea sistemului în timp.

Prin urmare, sistem de control ca obiect de studiu are următoarele semne: este format din multe (cel putin doua) elemente dispuse ierarhic; elementele sistemelor (subsistemelor) sunt interconectate prin legături directe și de feedback; sistemul este un întreg unic și inseparabil, care este un sistem integral pentru nivelurile ierarhice inferioare, există conexiuni fixe ale sistemului cu mediul extern.

Studiind sistemul de control ca obiect de studiu, este necesar să se evidențieze cerințe pentru sistemele de control:

* determinismul elementelor sistemului;

* dinamismul sistemului;

* prezența unui parametru de control în sistem;

* prezența unui parametru de control în sistem;

* prezenta in sistem a canalelor (cel putin unul) feedback.

În sistemele de control determinism (în primul rând un semn al organizării sistemului) se manifestă în organizarea interacțiunii între departamentele organelor de conducere, în care activitatea unui element (management, departament) afectează alte elemente ale sistemului.

Al doilea cerința sistemului de control este dinamism, acestea. capacitatea sub influența perturbațiilor externe și interne de a rămâne un timp într-o anumită stare calitativă neschimbată.

Sub parametru de controlîn sistemul de control, ar trebui să se înțeleagă un astfel de parametru (element) al acestuia, prin care este posibil să se controleze activitatea întregului sistem și a elementelor sale individuale. Un astfel de parametru (element) într-un sistem controlat social este șeful unei subdiviziuni de un anumit nivel. El răspunde de activitățile subdiviziunii din subordinea acestuia, percepe semnalele de control ale conducerii organizației, organizează implementarea acestora și răspunde de implementarea tuturor deciziilor de conducere.

Următoarea, a patra cerință impusă sistemelor de control ar trebui numită prezența în el parametru de control, acestea. un astfel de element care să monitorizeze constant starea subiectului de control, fără a exercita o influență de control asupra acestuia (sau asupra oricărui element al sistemului).

Prezența legăturilor directe și de feedback (a cincea cerință) în sistem este asigurată de o reglementare clară a activităților aparatului de management pentru primirea și transmiterea informațiilor în pregătirea deciziilor de management. Prezența feedback-ului vă permite să evaluați eficacitatea managementului.

2. Organizare ca sistem birocratic

Obiectele de analiză în studiul sistemului de management pot fi atât subiecţi implicaţi în relaţiile economice: statul, populaţia, acţionarii, investitorii, consumatorii, furnizorii, concurenţii, sindicatele etc.; - și procese: economice, științifice și tehnice, sociale, politice, demografice, ecologice etc.

Există următoarele tipuri de sisteme de control:

Organizarea ca sistem birocratic.

organizarea ca sistem.

Organizația ca tehnologie socială.

Organizarea ca sistem birocratic.

Din punct de vedere istoric, organizarea birocratică a existat din cele mai vechi timpuri, dar științific a fost încadrată de sociologul german Max Weber la începutul secolului XX. Termenul „organizație birocratică” provine din cuvinte<бюро (письменный стол с полками, ящиками и крышкой)> + <власть> = <господство (приоритет) столоначальника, канцелярии.

Caracteristicile birocrației:

1) o diviziune clară a muncii, contribuind la apariția unor specialiști de înaltă calificare în fiecare post, precum și la o productivitate ridicată a muncii;

2) ierarhia nivelurilor de conducere, unde fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;

3) prezența unui sistem de reguli și standarde formale, care contribuie la coordonarea diferitelor sarcini;

4) angajarea în strictă conformitate cu cerințele de calificare și, în consecință, protecția postului de calificarea scăzută a specialistului care o ocupă și a angajaților de concedieri arbitrare.

Organizarea birocratică se caracterizează prin inflexibilitate în comportament. Comportamentul rigid al unui astfel de sistem de control se manifesta atat in raport cu mediul extern cat si in cadrul organizatiei.

Organizarea birocratică este formată din diviziuni. În fiecare divizie este desemnat un lider, care este împuternicit să stabilească metodele de lucru ale personalului. Mărimea unității, cum ar fi numărul de angajați, este un indicator cheie în determinarea numărului de manageri.

Puterea se exercită printr-o structură ierarhică de comandă și control. Funcția de luare a deciziilor se limitează la definirea puterilor și responsabilităților managerilor.

3. Organizarea ca sistem

Există două tipuri de sisteme: închis și deschis. Sisteme închise relativ independente de mediu şi au limite rigide de acţiune. sisteme deschise mai conectat la mediul extern. Ei fac schimb energic de informații, energie și materiale cu ea. Sistemele deschise sunt axate pe adaptare, adaptare la condițiile de mediu. Interacțiunea activă le permite să supraviețuiască și să se dezvolte. Managementul ca stil de management modelează și se ocupă de sistemele deschise.

Când a fost cercetat sub componentele sistemuluiînțelege intrările, procesele sau operațiunile, ieșirile sistemului, precum și personalul, finanțele, mijloacele tehnice, documentele. Principalele funcții ale sistemului de management sunt de a percepe problemele organizației (intrări), precum și implementarea acțiunilor (operațiuni, procese), al căror rezultat sunt decizii (ieșiri). În acest caz, sistemul de control este prezentat ca un set, un set de operații. Operațiune este o secvență de acțiuni pentru procesarea intrărilor sistemului. Astfel, sistemul poate fi reprezentat ca o „cutie neagră” cu o intrare, un procesor și o ieșire. La intrare, organizația primește diverse tipuri de resurse din mediul extern, apoi le transformă în produsul final.

Este acceptat că deciziile luate în sistemul de management ar trebui să crească profitul organizației sau să optimizeze o anumită funcție a tuturor intrărilor și ieșirilor acesteia. Se crede că sistemul de management oferă organizației capacitatea de a se adapta la mediul extern, precum și capacitatea de a învăța, de a se autoorganiza. În general, rezultatul (produsul) sistemului de management este randamentul total al deciziilor pe an, de exemplu, valoarea creșterii profitului care a apărut ca urmare a activităților conducerii companiei.

4. Organi zarea ca tehnologie socială

tehnologie socială Este o modalitate de a stăpâni spațiul social și de a menține echilibrul social în el. Sunt cunoscute diferite moduri de dezvoltare a spaţiului social: tradiţia; intuiţie; socializare organizată, de exemplu, familie, educație, activități.

Socializarea este înțeleasă ca procesul de asimilare de către o persoană a unui anumit sistem de cunoștințe, norme, scopuri, modele de comportament care corespund culturii societății. Stăpânirea acestor norme și cunoștințe permite unei persoane să acționeze ca subiect activ al relațiilor sociale. Principala modalitate de socializare este socializarea prin activitate, muncă.

Această abordare a descrierii sistemelor de management se bazează pe ideea că prioritatea în organizație este resursa umană, proprietatea intelectuală și know-how managerial. Se realizează tranziția la tehnologiile sociale intensive în știință. Ele asigură moștenirea socială pe baza datelor științifice, tehnologizării și informatizării spațiului social, și nu pe baza intuiției și tradițiilor, ca până acum.

Și cel mai important, această abordare contribuie la transparența sistemelor de management. Termenul „transparență” provine de la cuvântul „transparență” și înseamnă „transparența” guvernării. Semnificația caracteristicii „transparenței managementului” este o consecință a tranziției multor corporații și țări la un tip inovator de dezvoltare a societății, în care inovația este considerată cea mai semnificativă sursă de dezvoltare a vieții societății. Inovația este un mijloc de schimbare socială care face posibilă adaptarea vieții societății la condițiile mediului natural, geografic, proceselor civilizaționale generale în cel mai rațional mod.

Tipul inovator de dezvoltare, la rândul său, contribuie la tranziția către un stil de management participativ, de ex. interacțiunea cu personalul și alți agenți economici pe bază de cooperare și contribuție adăugată la atingerea scopului.

5. Caracteristicile claselor de sisteme

După natura elementelor sistemele sunt împărțite în reale și abstracte.

real sistemele (fizice) sunt obiecte formate din elemente materiale.

Printre acestea, se disting de obicei subclase mecanice, electrice (electronice), biologice, sociale și alte subclase de sisteme și combinațiile lor.

abstract sistemele sunt elemente care nu au analogi direcți în lumea reală. Ele sunt create prin abstracția mentală din anumite aspecte, proprietăți și (sau) conexiuni ale obiectelor și sunt formate ca rezultat al activității creatoare umane. Un exemplu de sisteme abstracte sunt ideile, planurile, ipotezele, teoriile etc.

În funcție de origine distinge între sistemele naturale și cele artificiale.

Natural sistemele, fiind un produs al dezvoltării naturii, au apărut fără intervenția omului. Acestea includ, de exemplu, clima, solul, organismele vii, sistemul solar etc. Apariția unui nou sistem natural este o raritate.

artificial sistemele sunt rezultatul activității creative umane, numărul lor crește în timp.

După durata existenţei sistemele sunt împărțite în permanente și temporare. LA permanent includ de obicei sisteme naturale.

LA temporar includ sisteme artificiale care, într-un anumit timp de funcționare, păstrează proprietăți esențiale determinate de scopul acestor sisteme.

În funcţie de gradul de variabilitate a proprietăţilor sistemele sunt împărțite în statice și dinamice.

LA static include sisteme în studiul cărora este posibil să se neglijeze modificări ale caracteristicilor proprietăților lor esențiale în timp.

Un sistem static este un sistem cu o singură stare. Spre deosebire de statică, dinamic sistemele au multe stări posibile care se pot schimba.

În funcție de gradul de dificultate sistemele sunt împărțite în simple, complexe și mari.

Simplu sistemele cu un grad suficient de precizie pot fi descrise prin relaţii matematice cunoscute. Exemple de sisteme simple sunt părți individuale, elemente ale circuitelor electronice etc.

Complex sistemele constau dintr-un număr mare de elemente interconectate și care interacționează, fiecare dintre acestea putând fi reprezentat ca sistem (subsistem). Sistemele complexe se caracterizează prin multidimensionalitate (un număr mare de elemente compuse), diversitatea naturii elementelor, conexiunile, eterogenitatea structurii.

Un sistem complex este unul care are cel puțin una dintre următoarele:

§ sistemul poate fi împărțit în subsisteme și fiecare dintre ele poate fi studiat separat;

§ sistemul funcţionează în condiţii de incertitudine semnificativă şi de impactul mediului asupra acestuia, ceea ce determină caracterul aleatoriu al modificării indicatorilor săi;

Sistemele complexe au proprietăți pe care niciunul dintre elementele constitutive (omul, calculatorul) nu le are.

Mare sistemele sunt sisteme complexe în care subsistemele (componentele lor) sunt clasificate ca complexe (întreprinderi industriale, industrii). Caracteristicile suplimentare care caracterizează un sistem mare sunt:

· dimensiuni mari;

structură ierarhică complexă;

circulația în sistemul marilor fluxuri de informații, energie și materiale;

un nivel ridicat de incertitudine în descrierea sistemului.

După gradul de legătură cu mediul extern sistemele sunt împărțite în deschise și închise.

În funcţie de răspunsul la influenţele perturbatoare distinge între sistemele active și pasive.

Activ sistemele sunt capabile să reziste efectelor mediului și pot acționa ele însele asupra acestuia. La pasiv sisteme, această proprietate este absentă.

În funcţie de gradul de implicare umană în implementarea acțiunilor de control, sistemele sunt împărțite în tehnic, om-mașină, organizatoric.

LA tehnic includ sisteme care funcționează fără intervenția umană. De regulă, acestea sunt sisteme de control automat, care sunt complexe de dispozitive pentru schimbarea automată, de exemplu, coordonatele obiectului de control pentru a menține modul dorit de funcționare a acestuia (satelit).

Exemple om-mașină sistemele pot servi ca sisteme de control automate pentru diverse scopuri. Trăsătura lor caracteristică este că o persoană este asociată cu dispozitive tehnice, iar decizia finală este luată de o persoană, iar instrumentele de automatizare îl ajută doar să justifice corectitudinea acestei decizii.

LA organizatoric sistemele includ sisteme sociale - grupuri, colective de oameni, societate în ansamblu.

6. Cercetarea ca componentă Fac parte din conducerea organizației

Procesul de cercetare se referă la toate aspectele activităților unei organizații. Punctele forte și punctele slabe ale organizației, procesul de producție și marketing (la întreprindere), situația financiară, serviciile de marketing, personalul și cultura organizațională sunt supuse cercetării.

Metoda folosită pentru diagnosticarea problemelor interne se numește sondaj de management. Această metodă se bazează pe un studiu cuprinzător al diferitelor zone funcționale ale organizației. În scopuri de planificare strategică, se recomandă ca sondajul să includă cinci domenii funcționale:

* marketing;

* Contabilitate financiara);

* productie;

* personalul;

* cultura organizationala;

* imaginea organizatiei.

Când se analizează activitati de marketing identificarea unui număr de elemente importante ale studiului: cota de piață și competitivitatea întreprinderii; varietatea și calitatea gamei de produse; demografia pieței; cercetare și dezvoltare de piață; pre-vânzare și servicii consecvente pentru clienți; vânzări, publicitate, promovare a produselor.

Financiar Starea organizației determină în mare măsură ce strategie va alege managementul pentru viitor. O analiză detaliată a situației financiare ajută la identificarea punctelor slabe existente și potențiale ale organizației.

În timpul analizei producție accentul se pune pe următoarele întrebări: poate firma să producă mărfuri la costuri mai mici în comparație cu concurenții; are organizația acces la noi resurse materiale, care este nivelul tehnic al întreprinderii; dacă compania are un sistem optim de control al calității produselor; cât de bine este organizat și planificat procesul de producție.

În studiul potențialului personalului se analizează personal organizațiile în acest moment și nevoia de personal în viitor; competența și pregătirea conducerii de vârf a întreprinderii; sistemul de motivare a angajaților; conformitatea personalului cu scopurile și obiectivele actuale și strategice.

Cercetări în domeniu cultura organizationala si imaginea companiei oferă o oportunitate de a evalua structura informală a organizației; sistemul de comunicare și comportament al angajaților; consecvența întreprinderii în activitățile sale și atingerea obiectivelor; pozitia intreprinderii in comparatie cu alte organizatii; capacitatea de a atrage specialiști cu înaltă calificare.

Cele de mai sus se aplică la factori ai mediului intern organizatii. Cu toate acestea, cercetarea în curs, ca parte integrantă a managementului, analizează și factorii mediului extern al organizației.

Analiza mediului extern servește ca instrument prin care factorii de decizie strategie monitorizează factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și noi oportunități.

Când se analizează factori economici sunt luate în considerare ratele inflației (deflației), ratele de impozitare, balanța internațională de plăți, nivelul de ocupare a populației, solvabilitatea întreprinderilor.

Analiză factori politici face posibilă observarea situației actuale, ținând cont de: acordurile privind tarifele și comerțul între țări; politica vamala indreptata impotriva altor tari; actele de reglementare ale autorităților, politica de credit a autorităților etc.

Factorii de piață includ numeroase caracteristici care au un impact direct asupra performanței organizației. Analiza lor permite managerilor să dezvolte o strategie optimă pentru organizație și să-și consolideze poziția pe piață. În același timp, sunt studiate condițiile demografice ale întreprinderii, nivelul veniturilor populației și distribuția acestora, ciclurile de viață ale diferitelor bunuri și servicii, nivelul concurenței, cota de piață ocupată de organizație și capacitatea acesteia.

Când se analizează factori socialițin cont de sentimentele naționale accentuate, de atitudinea majorității populației față de antreprenoriat, de dezvoltarea mișcării pentru drepturile consumatorilor, de schimbarea valorilor sociale, de schimbarea rolului managerilor în producție și de atitudinile lor sociale.

Control pentru mediu tehnologic vă permite să nu ratați momentele apariției unor schimbări în ea care reprezintă o amenințare la adresa însăși existenței organizației. Analiza mediului tehnologic ar trebui să țină cont de schimbările în tehnologia de producție, materialele structurale, în utilizarea tehnologiei informatice pentru proiectarea de noi bunuri și servicii, în management, schimbări în tehnologia de colectare, prelucrare și transmitere a informațiilor, în comunicații. .

Analiza factorilor competiție, presupune monitorizarea constantă de către management a acțiunilor concurenților. Există patru zone de diagnostic în analiza concurenților:

* analiza obiectivelor viitoare ale competitorilor;

* evaluarea strategiei lor actuale;

* evaluarea precondițiilor privind concurenții și perspectivele de dezvoltare a industriei;

* studiază punctele forte și punctele slabe ale concurenților.

Monitorizarea activităților concurenților permite conducerii organizației să fie permanent pregătit pentru potențiale amenințări.

Analiză factori internaţionali a devenit importantă pentru organizaţiile interne după desfiinţarea monopolului de stat asupra comerţului exterior. În același timp, sunt monitorizate politica guvernelor altor țări, direcția de dezvoltare a joint ventures și relațiile internaționale, nivelul de dezvoltare economică a firmelor partenere străine.

Astfel, cercetarea ca parte integrantă a managementului organizației este un set de metode pentru studiul organizațional și de fezabilitate a tuturor factorilor de mai sus și a caracteristicilor sistemului unei anumite organizații.

Din perspectiva managementului general, aceste caracteristici includ:

* scopurile sistemului de management;

* functii de control;

* decizii de management;

* structura de management.

Baza cercetare ca parte integrantă a managementului organizaţiei următoarele principii .

* abordarea sistemelor, adică studiul unui anumit obiect ca sistem care include toate elementele constitutive sau caracteristicile unei organizații ca sistem, i.e. caracteristicile „intrare”, „proces” și „ieșire”.

Include, de asemenea, metode de management, tehnologie de management, structura organizatorică, personal de management, instrumente tehnice de management, informații. Sunt luate în considerare legăturile obiectului între elemente, precum și legăturile externe ale obiectului, permițând să-l considere ca un subsistem pentru un nivel superior:

* abordare funcțională ceea ce înseamnă studiul funcțiilor manageriale care asigură adoptarea unor decizii manageriale de un anumit nivel de calitate la costuri minime pentru management sau producție;

* abordare a întregului guvern la evaluarea rezultatelor activităților de management și a costurilor de întreținere a aparatului de management;

* abordarea de echipă creativă pentru a găsi cea mai economică și eficientă opțiune îmbunătățirea sistemului management;

Cercetările se efectuează în următoarele cazuri:

* la îmbunătățirea sistemului managementul organizației de exploatare;

* la dezvoltarea sistemului managementul organizației nou create;

* la îmbunătățirea sistemului conducerea asociațiilor sau întreprinderilor de producție în perioada de reconstrucție sau reechipare tehnică;

* la îmbunătățirea sistemului de management ca urmare a unei schimbări a formei de proprietate.

LA obiectivele cercetării ca parte integrantă a managementului includ:

1. Realizarea raportului optim între subsistemele controlat și control (aceasta include indicatori ai standardelor de controlabilitate, indicatori ai eficienței aparatului de management, reducerea costurilor de management);

2. Creșterea productivității angajaților manageriali și a lucrătorilor din unitățile de producție;

3. Îmbunătățirea utilizării resurselor materiale, forței de muncă, financiare în subsistemele de control și gestionate;

4. Reducerea costurilor produselor sau serviciilor și îmbunătățirea calității acestora.

Ca rezultat al cercetării, ar trebui formulate propuneri concrete pentru îmbunătățirea sistemului de management al organizației.

7. Concept și tipuri de cercetare

Cercetarea sistemelor de control - acesta este un tip de activitate care vizează dezvoltarea și îmbunătățirea managementului în conformitate cu condițiile externe și interne în continuă schimbare. În condiţiile dinamismului producţiei şi structurii sociale moderne, managementul trebuie să fie într-o stare de dezvoltare continuă, care astăzi nu poate fi asigurată fără a explora căile şi posibilităţile acestei dezvoltări, fără a alege direcţii alternative.

După goluri cercetarea poate fi identificată practicȘi științifice și practice. Cercetare practică sunt concepute pentru soluții rapide și eficiente și pentru a obține rezultatele dorite. Cercetare științifică și practică concentrat pe viitor, o înțelegere mai profundă a tendințelor și modelelor de dezvoltare ale organizațiilor, îmbunătățirea nivelului de educație al angajaților.

Conform metodologiei ar trebui să se concentreze în primul rând pe cercetare empȘicaracter criticȘi bazată pe cunoștințe științifice.

Diverse studii și privind utilizarea resurselor (proprie sau atrasă, consumatoare de resurse și neintensive de resurse), după intensitatea muncii, durată. Cu timpul : pe termen lung și o singură dată. După criteriul suportului informaţional : studii bazate doar pe informații privilegiate; cercetare care implică informații externe extinse. După gradul de organizare și participare al persanului O nala in conduita lor . Ele pot fi fie individuale, fie colective, spontane sau organizate.

Cercetarea ca tip de activitate în procesul de conducere a organizațiilor cuprinde următoarele lucrări:

* recunoașterea problemelor și a situațiilor problematice;

* determinarea motivelor originii, proprietăților, conținutului, modelelor de conduită și dezvoltare a acestora;

* stabilirea locului acestor probleme şi situaţii (atât în ​​sistemul cunoaşterii ştiinţifice, cât şi în sistemul managementului practic);

* găsirea de modalități, mijloace și oportunități de utilizare a noilor cunoștințe despre această problemă;

* dezvoltarea de optiuni pentru rezolvarea problemelor;

* selectarea soluţiei optime a problemei în funcţie de criteriile de eficacitate, optimitate, eficienţă.

Efectuarea cercetării și analizei oricărui sistem de management specific ca obiect este necesară, în primul rând, pentru a asigura competitivitatea întreprinderii pe piața de bunuri (servicii), pentru a îmbunătăți eficiența funcționării departamentelor și a organizației în ansamblu. .

Cercetarea trebuie efectuată nu numai atunci când organizațiile se confruntă cu faliment sau cu o criză gravă, ci și atunci când organizațiile funcționează cu succes și obțin în mod constant anumite rezultate. În acest caz, cercetarea în timp util va ajuta la menținerea acestui nivel stabil al activității organizației, pentru a afla ce împiedică sau stimulează într-o mai mare măsură activitatea acesteia, astfel încât rezultatele dorite să fie și mai bune.

Nevoia de cercetare este dictată și de obiectivele în continuă schimbare ale funcționării organizațiilor, ceea ce este inevitabil în condițiile concurenței pe piață și a cererii consumatorilor în continuă schimbare.

8. Principalele categorii și direcții de cercetare. Caracteristicile complexe ale studiului

Cercetarea se desfășoară în trei domenii principale: tehnic și tehnologic, structural, social.

Tehnic și tehnologic direcția cercetării se datorează faptului că orice organizație, întreprindere aparține unui anumit tip tehnologic și rezolvă problemele corespunzătoare.

În direcția structurală deciziile luate la întreprindere, se studiază structurile de management organizațional și se realizează proiectarea organizațională.

direcție socială studiază structura socială a întreprinderii, inclusiv stimularea muncii și utilizarea sistemelor de motivare, recrutare și formare avansată.

1) logica - mecanism de gândire care asigură eficacitatea activităţii intelectuale umane.

2)Concept - un set de prevederi cheie care dezvăluie complet, holistic și cuprinzător esența și trăsăturile fenomenului studiat, existența lui în realitate sau activitatea umană practică.

3)Ipoteza - o judecată ipotetică asupra conexiunii regulate (cauzale) a fenomenelor.

4) Sistem - un complex de elemente interconectate care formează o anumită integritate.

5) Analiza de sistem - un anumit set de metode și mijloace utilizate în studiul sistemelor sociale, economice și tehnice complexe.

6) Abordarea sistemelor - direcția metodologică în știință, care dezvoltă metode de cercetare și proiectare a obiectelor complexe - sisteme de diferite tipuri și clase.

7) Sinergie - un efect (efect sistemic) care este caracteristic doar pentru un grup de elemente interconectate nu poate fi derivat direct din proprietățile subsistemelor individuale.

8) Informație - informatii necesare pentru organizarea managementului. Informațiile pot fi clasificate ca a priori și actuale. Cunoștințele inițiale despre obiect formează informații a priori. Rezultatele observațiilor despre un obiect sunt un set de informații curente.

Orice studiu are un set de caracteristici de care trebuie luate în considerare la efectuarea și organizarea acestuia. Principalele dintre aceste caracteristici sunt următoarele

A. Metodologia cercetării - un set de scopuri, abordări, linii directoare, priorități, mijloace și metode de cercetare.

B. Organizarea studiului - procedura de desfasurare, bazata pe repartizarea functiilor si responsabilitatilor, consacrata in reglementari, standarde si instructiuni.

B. Resurse de cercetare - un set de mijloace și capacități (de exemplu, informaționale, economice, umane etc.) care asigură desfășurarea cu succes a cercetării și obținerea rezultatelor acesteia.

D. Obiectul și subiectul cercetării. Obiectul este un sistem de management aparținând clasei sistemelor socio-economice, subiectul este o problemă specifică, a cărei rezolvare necesită cercetare.

E. Tipul de cercetare este apartenența acesteia la un anumit tip, reflectând originalitatea tuturor caracteristicilor.

E. Nevoia de cercetare - gradul de severitate al problemei, profesionalismul în abordarea soluționării acesteia, stilul de management.

3. Eficiența studiului - proporționalitatea resurselor utilizate pentru realizarea studiului și rezultatele obținute în urma acestuia.

9. Rolul de cercetare Sunt în dezvoltarea sistemului de control

La organizarea sistemului de management al unei noi companii, studiul se concentrează pe rezolvarea următoarelor sarcini:

Studierea avantajelor competitive ale noii organizații, precum și identificarea punctelor slabe ale acesteia;

Studiul situației de pe piața propusă, precum și studiul aspectelor sociale, economice, politice, demografice ale situației economice;

Dezvoltarea de optiuni pentru sisteme de management adecvate managementului companiei si conditiilor existente;

Alegerea unei opțiuni de sistem de management pentru o firmă nouă.

În cursul studiului, se realizează simularea opțiunilor sistemului de control.

În studiul sistemelor de control, este important să se identifice punctele de pericol și să se avertizeze asupra consecințelor neeliminării acestora. Sub punctul de pericol se înțelege dorința de a „strânge” o situație nemodelată într-unul dintre modelele cunoscute. Consecințele unei astfel de decizii; poate fi devastatoare.

Avand un set de optiuni, tinand cont de preferintele conducerii companiei, fac alegerea unui sistem de control. Alegerea se face pe baza unor criterii prestabilite.

Se știe că în condiții de comportament rațional alegerea se realizează după anumite reguli și criterii. Anterior, atunci când alegeau, se bazau de obicei pe opinia personală a liderului sau a teoreticianului-cercetător al sistemelor de control. Nu există încă un acord general acceptat cu privire la un set de criterii eficiente. Cea mai comună poziție modernă este următoarea: într-un set criterii ar trebui să includă eficiența, rentabilitatea, flexibilitatea sistemului de management, de ex. capacitatea sa de a răspunde la situații în schimbare, precum și măsurabilitatea, fiabilitatea, aplicabilitatea, impactul.

Sub Performanță este înțeles ca atingerea maximă posibilă a rezultatelor externe, finale ale întreprinderii. Uneori, acest criteriu se numește eficiență externă. Un exemplu este crearea de noi piețe, oportunități de a crește veniturile în viitor, de a crește competitivitatea produselor și de a crește ratingul companiei.

Performanța este văzută ca o bază pe termen lung pentru succes, este orientată spre dezvoltare.

economie arată gradul de utilizare efectivă a resurselor în comparativ cu cea mai bună performanță a liderului mondial, liderul industriei, în raport cu cel mai apropiat concurent, la plan. Uneori se numește acest indicator efect internVness. Rentabilitatea este văzută ca suport pentru performanță, este axată pe reducerea costurilor, a costurilor de producție. Rentabilitatea oferă un randament obișnuit (câteva procente), în timp ce eficiența se concentrează pe un randament extraordinar de zeci și sute de procente.

Flexibilitate- capacitatea sistemului de a menține nivelul de rentabilitate prin adaptarea la schimbările interne și externe care apar în organizație și în mediul acesteia.

măsurabilitatea- este capacitatea sistemului de a-și evalua calitativ sau cantitativ propria activitate.

Fiabilitate- acesta este gradul de conformitate a funcționării efective a sistemului cu estimările care au fost făcute la proiectarea acestuia.

Aplicabilitateînseamnă fezabilitatea reală a sistemului, adică sistemul de management trebuie să fie adecvat pentru capacitatea personalului de a-l învăța și de a-l folosi. Un sistem nerealist poate necesita calități și calificări de conducere pe care nu le posedă și care nu sunt ușor de dobândit pentru ei. De exemplu, toți liderii erau lideri carismatici. Dar astfel de oameni sunt destul de rari, iar prezența calităților carismatice este dificil de determinat.

Sub dăruire se referă la beneficiile adăugate de sistemul de management rezultatelor întreprinderii.

10. Metodologie și organizare

Metodologia pentru studiul sistemelor de management se bazează pe organizarea rezonabilă a activităților managerilor și managerilor întreprinderii pentru a raționaliza sistemul de management. Ea implică definirea scopurilor, subiectul cercetării, limitele cercetării, alegerea mijloacelor și metodelor de cercetare, mijloacelor (resurselor) și etapelor cercetării.

Metodologia şi organizarea studiului sistemelor de control necesită contabilitate rând caracteristicile sistemului , care include: nevoia de cercetare; obiectul și subiectul cercetării; resurse de cercetare; eficienta cercetariiOvany; rezultatele cercetării.

Să explorăm aceste caracteristici.

1. Nevoia de cercetare predetermina sfera și profunzimea studiului caracteristicilor sistemului, a căror implementare are cel mai mare impact asupra atingerii obiectivelor.

2. Obiectul cercetării este sistemul de management al unei anumite organizații. Pentru a-l studia, trebuie să cunoașteți schemele de management aprobate, fișele postului, Reglementările privind subdiviziunile. Subiect de studiu sunt relațiile dintre angajații aparatului de management, precum și dintre unitățile situate la diferite niveluri ale sistemului de management. În același timp, subiectul cercetării este o problemă specifică (sau un set de probleme), a cărei rezolvare necesită cercetare. Aceste probleme pot include:

* dezvoltarea structurii manageriale;

* motivarea personalului;

* tehnologia motivației și sistemele de management al informațiilor;

* elaborarea deciziilor de management;

* formarea personalului etc.

3. Resurse -- este un set de instrumente care asigură desfăşurarea cu succes a cercetării. Acestea sunt, în primul rând, resursele materiale, resursele de muncă, resursele financiare, resursele informaționale, mijloacele tehnice necesare prelucrării rezultatelor, precum și documentele juridice care caracterizează obiectul de studiu.

4. Eficacitatea cercetării necesită o comparație între costurile cercetării și rezultatele obținute.

5. Rezultatele cercetării poate fi prezentat sub diferite forme. Acesta poate fi un nou model de sistem de management, noi documente de reglementare, formule de calcul ajustate, o nouă cultură corporativă.

Din punct de vedere practic Metodologia de cercetare de obicei include trei principale secțiune : teoretic, metodic, organizatoric.

ÎN sectiunea teoretica sunt determinate principalele scopuri, obiective, subiectul și obiectul cercetării.

Secțiunea metodică conține rațiunea alegerii metodei de realizare a cercetării, colectarea și prelucrarea datelor, analiza rezultatelor obținute și modalitățile de oficializare a acestora.

Sectiunea de organizare reprezintă, în primul rând, un plan de realizare a cercetării, formarea unei echipe de interpreți, repartizarea forței de muncă și a resurselor financiare.

Echipa de analiză a sistemului ar trebui să includă:

* Specialisti in domeniul analizei sistemelor -- lideri de echipa si viitori manageri de proiect;

* ingineri pentru organizarea productiei;

* economiști specializați în domeniul analizei economice, precum și cercetători ai structurilor organizaționale și a fluxului de lucru;

* specialişti în utilizarea mijloacelor tehnice şi a echipamentelor informatice;

* psihologi și sociologi.

În general organizarea studiului poate fi reprezentat astfel etape :

* pregătirea pentru studii, de ex. dezvoltarea programului, determinarea unităților de observație, determinarea metodelor de colectare a informațiilor, efectuarea unui studiu de probă (pilot);

* colectarea informatiilor necesare;

* pregatirea informatiilor pentru prelucrare;

* prelucrarea informatiilor si analiza acesteia;

* pregătirea rezultatelor cercetării.

Colectare de date este etapa principală a studiului.

În aceste scopuri, sunt utilizate o serie de metode, dintre care cele mai eficiente sunt:

* convorbiri cu specialisti ai aparatului administrativ;

* studiul informațiilor tehnice, economice și statistice despre dezvoltarea producției întreprinderii în cauză;

* studierea experienței de dezvoltare a întreprinderilor conexe.

Se poate spune că organizatie de cercetare - acesta este un sistem de reglementări, standarde, instrucțiuni care determină procedura de implementare a acestuia, adică distribuirea distracțieiLasarcini, îndatoriri, responsabilități și autorități pentru a efectua lucrări de cercetare.

Există diverse forme de organizare.

1. Creșterea volumului de muncă al personalului cu responsabilități suplimentare de cercetare. Astfel de studii sunt posibile dacă personalul de conducere are rezerve de timp și potențialul lor de cercetare este suficient de mare. Apoi este necesar să se organizeze consultări adecvate, să se organizeze un sistem de control și motivare, să se organizeze coordonarea activităților pentru aceste sarcini. Puteți organiza un concurs de proiecte și salarii suplimentare. Poate fi voluntar sau obligatoriu.

2. Crearea de grupuri specializate din partea cea mai creativă și activă a personalului cu eliberarea membrilor acestor grupuri pentru un anumit timp din activitatea lor principală.

3. Invitarea firmelor de consultanță pe bază de contract și oferirea acestora cu oportunități organizaționale și informaționale pentru a efectua cercetări și a dezvolta recomandări adecvate.

4. Crearea unor structuri proprii de consultanță și de educație și cercetare mai bune în sistemul de management, permițând îmbinarea creșterii profesionalismului personalului cu dezvoltarea cercetării și asigurarea calității cerute a acestora.

5. O combinație a acestor forme este posibilă și, în multe cazuri, se dovedește a fi foarte utilă și eficientă. De exemplu, crearea de echipe creative, formate atât din proprii angajați, cât și din specialiști invitați de la o firmă de consultanță. În același timp, este foarte important să se țină cont de aspectele socio-psihologice ale formării unor astfel de echipe.

11. Program și plan de cercetare

Program de cercetare este un set de prevederi care definesc scopurile și obiectivele studiului, subiectul și condițiile de desfășurare a acestuia, resursele utilizate și rezultatul așteptat.

Programul este considerat un mijloc de atingere a scopului, o formă de concretizare a acestuia, iar planul este considerat un factor organizator al mișcării consecvente spre scop.

Program, de obicei constă din următoarele secțiuni: scopul cercetării, conținutul problemei, relevanța și importanța acesteia, ipoteza de lucru pentru rezolvarea problemei, asigurarea cercetării cu resurse, rezultatul urmărit și eficacitatea cercetării.

Plan de studiu este un set de indicatori care reflectă relația și succesiunea activităților cheie care conduc la implementarea completă a programului și la rezolvarea problemei.

Pentru probleme complexe de cercetare, este dezvoltat un algoritm de cercetare care permite posibile operațiuni de returnare în cazul soluțiilor nereușite. Algoritm - aceasta este o tehnologie pentru rezolvarea unei probleme, care oferă nu numai succesiunea și paralelismul diferitelor operații, ci și posibilitatea eșecului acestora, căutarea unor noi modalități de rezolvare a problemei în cadrul acestui program și ajustarea interacțiunea semnificativă a problemelor.

Principal principii de planificare cercetarea poate include următoarele:

1. Principiul formulării concrete a sarcinilor. Planul trebuie să conțină sarcini care trebuie formulate cât mai specific și cât mai clar posibil. Acestea nu ar trebui să necesite clarificări și clarificări suplimentare.

2. Principiul semnificației organizaționale. Planul trebuie să corespundă organizării existente a activităților grupurilor de cercetare sau să introducă noi forme organizatorice prestabilite necesare implementării sale cu succes.

3. Principiul intensității muncii măsurate și calculate. Studiu - Aceasta este munca specialiștilor, care poate fi realizată cu succes numai atunci când sarcinile corespund unei anumite complexități a implementării lor.

4. Principiul integrării activităţii. Planul ar trebui să țină cont de necesitatea interacțiunii între diferiți executanți și departamente, să devină un factor de unificare a activității lor și, dacă este posibil, să excludă dublarea și situațiile de conflict.

5. Principiul controlabilității. Toate sarcinile, indicatorii planului trebuie să răspundă nevoilor de monitorizare a implementării acestuia, iar sistemul de control trebuie inclus în plan. Nu includeți în plan prevederi greu de controlat.

6. Principiul răspunderii. De regulă, planul include o coloană responsabilă pentru implementarea prevederilor sale sau sarcinile persoanelor, departamentelor. Nu ar trebui să fie în programul de sarcini care nu au o adresă și un executor.

7. Principiul realității. Realitatea îndeplinirii sarcinilor planului ar trebui evaluată prin disponibilitatea resurselor, calculele timpului, calificările cercetătorilor, utilizarea experienței în lucrări similare, posibilitățile de organizare a activităților, disponibilitatea echipamentelor adecvate etc.

12. Caracteristicile etapelor cercetării

În prima etapă, este necesar să se identifice nevoile de cercetare, să se analizeze problemele cu care se confruntă un anumit sistem de management și să se aleagă pe cel principal care determină importanța și prioritatea cercetării. Pentru a face acest lucru, problema trebuie clar definită.

Sub problema este înțeleasă ca discrepanța dintre starea reală a obiectului gestionat (de exemplu, producția) și cea dorită sau specificată (planificată).

Un set de factori și condiții care provoacă o anumită problemă se numește situatia iar luarea în considerare a problemei, luând în considerare factorii situaționali care o afectează, ne permite să descriem situația problemă. Descrierea situației problemei de obicei conține două părți: descrierea Probleme(locul și momentul apariției sale, esența și conținutul, limitele impactului său asupra activității organizației sau a diviziilor sale) și factori situaționali ducând la apariția unei probleme (pot fi externe și interne în raport cu organizația).

Factori interni cel mai mult dependent de întreprinderea în sine. Acestea includ: obiectivele și strategia de dezvoltare, structura de producție și management, resurse financiare și de muncă etc. Factorii interni influențează sistemul de management și contribuie în mare măsură la atingerea obiectivelor acestuia. Prin urmare, o modificare a unuia sau mai multor factori în același timp determină necesitatea unor măsuri urgente care să vizeze menținerea stării de echilibru a sistemului.

Factori externi într-o măsură mai mică sunt influențați de managerii organizației, întrucât sunt formați de mediul extern în care își desfășoară activitatea organizația.Factorii externi au un impact diferit asupra muncii organizațiilor. De exemplu, furnizorii, clienții, concurenții, autoritățile de reglementare, creditorii, alte organizații și instituții publice asociate direct cu domeniul de activitate în care este angajată această organizație, oferă direct impactul asupra activității sale, natura problemelor întâlnite și soluția acestora.

Un alt grup mare de factori externi care sunt practic în afara controlului managerilor organizației, dar care au o influență indirectă (indirectă) asupra activităților organizației, de care trebuie să se țină seama. Acest grup de factori include starea economiei unei țări (sau regiuni), nivelul de dezvoltare științifică, tehnică și socială, situația socio-culturală și politică, evenimente semnificative pentru această organizație în alte țări etc. Analiza factorilor situaționali vă permite să luați în considerare problema în legătură cu evenimentele care au cauzat-o și schimbările din mediul intern și extern și să începeți să căutați o soluție.

Prin urmare, a defini o problemă înseamnă a stabili limitele sistemului în care aceasta este considerată și nivelul la care ar trebui rezolvată.

La definirea unei probleme, apare o dificultate pur logică în identificarea cauzelor și efectelor. Pot apărea mai multe probleme pentru un manager într-o anumită situație. Este foarte important să se stabilească ierarhia acestora, adică. determinați care dintre ele este principalul și care sunt subordonate sau derivate din acesta. Definiția problemei principale vă va permite să formulați corect scopul deciziei sarcini.

Curând primul stagiu cercetarea analizează problemele și totalitatea tuturor factorilor care trebuie identificați și luați în considerare la rezolvarea problemelor.

Pe a treia etapă este necesar să se aleagă o metodologie pentru realizarea unui studiu, care este înțeleasă ca un set de obiective, metode, tehnici de management în realizarea unui studiu, precum și abordarea managerilor față de luarea deciziilor și luând în considerare tradițiile organizației. .

Pe a patra etapă se efectuează o analiză a resurselor necesare studiului. Astfel de resurse includ materiale, forță de muncă, resurse financiare, echipamente, informații. Analiza resurselor este necesară pentru realizarea cu succes a studiului și obținerea rezultatelor acestuia.

Etapa a cincea presupune alegerea metodelor de cercetare, ținând cont de resursele disponibile și de obiectivele studiului.

A șasea etapă este de a organiza cercetarea. Aici este necesar să se determine procedura de efectuare a cercetării, să se distribuie puteri și responsabilități și să se reflecte acest lucru în documentele de reglementare, de exemplu, în fișele postului. Aici este, de asemenea, necesară clarificarea sau definirea tehnologiei de pregătire și aprobare a deciziilor manageriale în timpul cercetării.

Pe al șaptelea Etapa (finală) ar trebui să înregistreze și să analizeze rezultatele obținute. Astfel de rezultate pot fi recomandări individuale, un nou model de sistem de management, standarde îmbunătățite de gestionare, tehnici mai avansate care contribuie la rezolvarea promptă și cu succes a problemei. În această etapă, este necesar să se precalculeze eficacitatea cercetării, adică. echilibrează costurile cercetării și rezultatele obținute.

13. Surse de informare informatii despre activitatile organizatiei

Principalele surse de informații despre activitățile organizației sunt:

Documente normative și metodologice - carta organizației și alte documente de reglementare; prevederi privind funcțiile și responsabilitățile unităților; descrierea postului; alte descrieri ale organizației (plan de afaceri, publicații);

Raportarea statistică a întreprinderii;

Angajații organizației care descriu activitățile acesteia în procesul de conversații și sondaje;

Observații directe ale specialiștilor asupra procesului activităților organizației.

Puteți verifica în sfârșit caracterul complet și corectitudinea informațiilor primite după ce modelul de sistem este construit și adecvarea acestuia este verificată prin compararea acestuia cu sistemul actual.

Documentele care reflectă activitățile organizației pot fi împărțite în următoarele grupuri:

1) reglementările și instrucțiunile oficiale care reglementează funcțiile unei organizații sau unități și care determină calendarul și procedurile de prelucrare a informațiilor și de luare a deciziilor;

2) documente de intrare care apar în afara sistemului;

3) înregistrări (matrice) actualizate sistematic sub formă de fișe sau cărți utilizate în procesul de lucru;

4) documente intermediare primite și (sau) utilizate în cursul prelucrării datelor;

5) documentație de ieșire.

După ce analistul a obținut o idee generală a organizației sau unității studiate pe baza documentelor, trece la etapa sondajelor și convorbirilor cu angajații.

Examinarea și studiul, detalierea informațiilor despre sistem pot continua la nesfârșit, mai ales având în vedere că sistemul trăiește și se dezvoltă concomitent cu examinarea și la finalul examinării diferă de versiunea originală. Prin urmare, este foarte important să finalizați studiul organizației la timp. În procesul de studiu, este necesar să aflați nu numai cum funcționează sistemul, ci și de ce funcționează așa cum o face și nu altfel. Abilitatea de a selecta informațiile necesare se dezvoltă pe măsură ce se câștigă experiența.

14. Tehnologia de cercetare a sistemelor de control

Orice cercetare este un proces organizat. Organizarea sa se bazează pe o anumită schemă tehnologică, care reflectă succesiunea și combinația utilizării metodelor de cercetare.

Tehnologie- Aceasta este o variantă a construcției raționale a procesului de cercetare.

În funcție de natura problemei studiate, precum și de condițiile specifice, cum ar fi timpul, resursele, calificările, gravitatea problemei etc., schemele tehnologice pot fi diferite. Prin urmare, este important să alegeți scheme tehnologice eficiente.

1) Cea mai simplă tehnologie elementară este tehnologie liniară. Constă în desfășurarea consecventă a cercetării în etapele formulării problemei, formularea problemelor pentru soluționarea acesteia, alegerea metodelor de cercetare, analiza și căutarea soluțiilor pozitive, verificarea experimentală a soluției, dacă este posibil, și dezvoltarea de inovații. .

Fiecare dintre etape este caracterizată de un set original de metode de cercetare și constrângeri de timp. Aceasta determină succesul cercetării. Această tehnologie poate fi foarte eficientă în rezolvarea unor probleme de cercetare relativ simple.

2) tip de studiu ciclic. Se caracterizează prin reveniri la etapele trecute, repetarea trecutului pentru a asigura fiabilitatea rezultatelor.

3) Multe scheme de tehnologii raţionale sugerează posibilitatea executării paralele a lucrărilor sau operaţiilor. În tehnologia de cercetare există și o astfel de abordare. Acest tehnologie de cercetare paralelă. Economisește timp, permite o utilizare mai eficientă a personalului și crește competența și productivitatea.

4) Există tehnologie de ramificare rațională. Raționalitatea sa constă nu numai în împărțirea studiului în aspecte ale problemei sau în funcțiile soluționării acesteia, ci și în efectuarea unor studii identice neparalele pentru unele tipuri de probleme. În acest caz, sunt posibile diferite moduri și strategii de găsire a soluțiilor.

5)tehnologii adaptative. Esența lor constă în ajustarea consecventă a schemei tehnologice pe măsură ce se realizează fiecare dintre etapele studiului. Aceasta este o tehnologie pentru o problemă conexă: ce trebuie făcut în continuare, ce se poate face în această situație?

Fiecare etapă din această diagramă de flux este evaluată în funcție de rezultatele sale și această evaluare este necesară pentru a determina o nouă etapă.

6) Pentru implementarea modificărilor nu complete, dar parțiale, se utilizează tehnologia modificărilor succesive ale calității activităților. Este construit pe evaluarea calității existente a managementului (activitatea managerială) și căutarea unor schimbări neprincipiale, nesemnificative, dar reale în calitate. Această tehnologie face posibilă efectuarea cercetării cu resurse reduse, evitarea riscurilor inovației și creșterea fiabilității transformărilor.

7) În zona de cercetare, există tehnologii de căutare aleatoare. La prima etapă a unei astfel de tehnologii, nu trebuie să acorde o atenție deosebită formulării problemei, alegerii sale, justificării. Se ia orice problemă și, pe baza ei, se efectuează cercetări asupra problemelor conexe, se stabilesc conexiuni, se umple „câmpul problemelor” de soluții și astfel se determină traiectoria de dezvoltare. De asemenea, arată principala problemă asupra căreia este necesar să se concentreze atenția.

8) O altă tehnologie de cercetare poate fi numită, aceasta este tehnologia ajustării bazate pe criterii. Esența sa constă în faptul că, la pregătirea unui studiu, nu schema tehnologică în sine este elaborată, ci un set de criterii pentru eventuala lui ajustare în timpul studiului.

Dacă obținem cutare sau cutare rezultat, atunci vom face așa și cutare; dacă nu îl obținem, atunci revenim la etapa anterioară sau la alta și continuăm căutarea din ea. Această diagramă de flux este adesea denumită algoritm de cercetare.

15. Consultanța ca formă de organizare a cercetării sistem de control

Una dintre formele de organizare și desfășurare a cercetării privind sistemele de control este activitatea de consultanță.

Consultare - este o formă de serviciu oferită unei persoane sau unei firme cu scopul de a explica situații și de a rezolva problemele asociate acesteia.

Există firme de consultanță care sunt specializate în anumite tipuri de activități de consultanță, au autoritate și realizări în aceasta și au metode. Ei efectuează cercetări pe bază de contract și dezvoltă un set de recomandări.

Din punct de vedere tehnologic, această lucrare cuprinde următoarele etape:

La primirea unei comenzi, specialiștii fac o cunoaștere generală cu compania,

Evaluează nevoile ei de sfaturi,

Alegeți forma muncii de consultanță și încheieți un acord pentru implementarea acesteia,

Efectuează diagnostice ale managementului companiei, elaborează recomandări și propuneri de consultanță,

Monitorizați implementarea acestora.

Firma de consultanta, in cooperare cu clientul, formeaza un grup de cercetare. Foarte des, consultanții acționează ca experți.

Există consultanți externi și interni. Adesea există astfel de nevoi pentru activități de consultanță pe care este irațional să le implementezi prin atragerea de consultanți externi. Acest lucru se întâmplă în cazul unui volum mic de muncă de cercetare, costuri mari de utilizare a consultanților externi, teama de a dezvălui informații despre starea firmei, neîncrederea față de firma de consultanță etc. În aceste cazuri se apelează la consultanți interni. Multe firme organizează chiar și formarea unor astfel de consultanți.

Consultanții interni pot fi cei mai experimentați membri ai personalului de conducere care au urmat o pregătire specială și sunt capabili să diagnosticheze cu competență situația, precum și să elaboreze recomandări practic valoroase pentru dezvoltarea managementului sau rezolvarea unei probleme. De regulă, selecția unor astfel de consultanți se face pe bază de concurență, prin testare. Ei lucrează fie la cerere, fie la sarcini speciale.

Pot exista diverse tipuri de activități de consultanță și cercetare. Pe lângă împărțirea lor în consultanță externă și internă, diferitele sale tipuri pot fi distinse în funcție de gradul și formele de intervenție în procesele de management.

Puteți explora gestionarea problemei și fără a interfera cu procesul, folosind doar posibilitățile de observații, studierea documentelor existente, informații despre situații similare în firme și condiții similare. Pe această bază, elaborați recomandări și apoi oferiți-le pentru implementare practică de către personalul de conducere.

Dar ar putea exista cercetări cu intervenție activă în procesele de management: efectuarea de experimente, anchete sociologice, testare etc. Astfel de studii sunt construite pe cooperarea constructivă a cercetătorului și a personalului de conducere. În acest caz, cercetătorul devine, parcă, șeful grupului de cercetare, care include tot personalul de conducere. Un astfel de studiu are nevoie de forme organizatorice speciale și bine gândite. Are si efect educativ.

16. Principiile eficacității cercetării

Creare grup de cercetare creativă pe baza următoarelor principii :

1).principiul eterogenității, cu alte cuvinte, eterogenitatea în ceea ce privește trăsăturile tipologice ale creativității și personalității.

Combinarea unui grup de oameni cu aceleași abilități și caracteristici creative nu va asigura succesul activităților lor.

Este de dorit ca diferitele tipuri de indivizi creativi să fie mai pe deplin reprezentate în intelectul colectiv. Iată caracteristicile lor tipologice:

Pionier (problema ), capabil să vadă problema înaintea altora și să o formuleze. El poate uh face ceva chiar și atunci când situația nu pare problematică pentru mulți alții. El este capabil să gândească problematic în general, adică. caută contradicții în toate.

enciclopedist, găsirea rapidă a analogilor problemei luate în considerare în diverse ramuri ale cunoaşterii . Acest lucru vă permite să faceți o analiză comparativă, să determinați paradigmele pentru rezolvarea problemei, să construiți ipoteze și să formați abordări netradiționale.

Generator de idei . Aceasta este o persoană care este capabilă să construiască un concept care vă permite să combinați multe idei și, prin urmare, tipuri de activități de cercetare. .

Entuziast, el este uneori considerat sau numit un „zelot” al ideii. Aceasta este o persoană care îi încarcă pe ceilalți cu optimism și încredere în succesul studiului, în obținerea rezultatului.

Sceptic, uneori este numit „plictisitor”, îndoindu-se de succesul oricărei întreprinderi și plan, răcorindu-și ardoarea în acțiuni neconsiderate și în luarea deciziilor pripite.

Prognozator. Funcția sa este de a prevedea consecințele cât mai exact posibil, de a simți tendințele, de a calcula toate scenariile posibile pentru desfășurarea evenimentelor.

Informator care în sistemul inteligenței colective funcționează foarte des pe principiul „depășirii, nu depășirii”. Colectează și clasifică informații și, parcă, protejează împotriva „deschiderii bicicletei”, repetând ceea ce s-a făcut deja, contribuie la căutarea de noi domenii pentru găsirea unei soluții la problemă.

Estet, caută idei și soluții inteligente.

Psiholog -- este necesar pentru acumularea unei anumite atmosfere psihologice în activitatea cercetătorilor. În același timp, este ocupat nu doar cu rezolvarea problemelor de psihodiagnostic, ci este chemat și să ofere un anumit „confort inconfortabil” necesar colectivului. intelect. Aceasta nu este doar o atmosferă de cooperare, înțelegere reciprocă și bunăvoință, ci și o atmosferă de căutare, inspirație și entuziasm.

Independent, care este cel mai adesea lucrează și îi place să lucreze individual și independent.În același timp, el studiază ideile altora, dar le caută pe ale lui. Lucrează singur, dar aduce o contribuție semnificativă la activitățile și rezultatele generale.

Traducător -- Aceasta este o persoană care, datorită calificărilor, experienței, particularităților de gândire, nivelului de educație, simplu și inteligibil, dar în același timp și extrem de corect, explică problema, soluția, ideea specialiștilor din diferite domenii ale cunoașterii.

dezvoltator,înclinat să aducă rezultatele cercetării la etapa finala si concreta, practic implementata.

Implementator, „legarea” rezultatelor muncii în comun de condiții specifice și căutarea aplicării lor practice .

Tipurile de personalități enumerate în inteligența colectivă nu trebuie neapărat să acționeze ca o persoană separată.

2).Principiul compatibilităţii active. Este complementul primului principiu. Esența sa constă în faptul că pentru formarea inteligenței colective este necesar să se atragă cercetători înclinați și capabili să conlucreze chiar și cu acei oameni care, dintr-un motiv sau altul, s-ar putea să nu-i impresioneze.

3).Principiul combinării raționale a organizării formale și informale a activităților De asemenea determină formarea inteligenţei colective.În grupurile creative, organizarea informală joacă adesea un rol important. Oferă libertatea necesară în manifestarea abilităților, creează o atmosferă de încredere și bunăvoință, vă permite să răspundeți flexibil la schimbările activității creative, la apariția de noi idei.

4). Unul dintre principiile importante ale organizării inteligenței colective este principiul perpetuității cu alte cuvinte, continuitatea și ritmul necesar de desfășurare a activităților de cercetare, inclusiv probleme noi, trecerea atenției către probleme noi. Acest principiu include și rotația necesară a cercetătorilor.

5). De asemenea este si principiul imitatiei. Este un principiu evaluarea, utilizarea și motivarea capacității de a reproduce abordarea și ipotezele altor membri ai echipei de creație. Aceasta este o oportunitate de a stăpâni tipul de gândire al altei persoane și, pe baza acestuia, să vă asumați, să prevedeți ce întrebări poate ridica, cum să evaluați cutare sau cutare decizie, la ce să acordați atenție în primul rând, ce argumente a pune inainte.

Există următoarele principiile construcției eficiente a tehnologiei de cercetare :

1. Principiul egalității științifice - libera exprimare a ideilor, opiniilor, aprecierilor, sugestiilor, ipotezelor. Din această zonă ar trebui excluse semnele formale ale poziției unei persoane - vârstă, poziție, rang, grad științific etc. Semnificația, valoarea, adevărul și aplicabilitatea practică a ideilor ar trebui evaluate indiferent de cine și în ce circumstanțe sunt exprimate. Este imposibil să asociezi valoarea unei idei cu sursa ei.

2. Principiul consultării. Fiecare ar trebui să aibă posibilitatea de a fi consultant în domeniul cunoștințelor și activității în care și-a dezvoltat la maximum abilitățile. Un consultant este un asistent în dezvoltarea și corectarea unei idei. În activitățile comune de cercetare este necesară o alegere liberă a consultanților și a consultațiilor.

3. Principiul activității creative. Constă în acordarea oricărei persoane a dreptului la activitate creativă. Nu ar trebui să se străduiască să transforme o persoană doar într-un executant al sarcinilor unui supervizor, să-i limiteze capacitatea de a experimenta.

4. Principiul organizării resurselor, distribuțiile și combinațiile lor în funcție de scop, structură, dimensiune și parametri de timp.

5. Principiul criticității constructive. În activitatea grupului de cercetare, critica ideilor este posibilă și utilă. Contribuie la căutarea de noi argumente, rafinează formularea, corectează pozițiile, îmbogățește căutarea. Dar critica poate fi diferită. Critica ambițioasă, nefundamentată, transferul de remarci critice de la o idee la o persoană, critica care ucide inițiativa, este inacceptabilă.

Particularitatea criticii constructive constă în faptul că ea nu este construită pe negare sau distrugere, ci pe propuneri de noi abordări.

6. Principiul combinării discuției locale și generale a problemelor.

Manifestarea individualității în munca comună, armonia individualității și a colectivității este importantă. Acesta este ceea ce trebuie realizat la construirea tehnologiei activității de inteligență integrală.

7. Principiul experimentării gândirii pe soluții eronate, absurde, dubioase. În tehnologia activității de cercetare ar trebui să opereze dreptul la o opinie eronată, fantezia. La urma urmei, atât greșelile, cât și opțiunile fantastice sunt uneori un impuls pentru a căuta și a determina soluții raționale.

8. Principiul controlului minim, care este necesar pentru tot felul de ajustări ale tehnologiei de cercetare, pentru feedback-ul și comunicarea în general a diverselor tipuri de activitate, dar în același timp nu poate și nu trebuie să fie un descurajator pentru activitatea creativă.

9. Principiul formării confortului psihologic al studiului. Există un concept de „încălzire” în activitatea inteligenței integrale. Aceasta este o etapă importantă a activității care contribuie la formarea unei anumite atmosfere de lucru, la balansarea gândurilor, la eliminarea restricțiilor psihologice și la motivarea creativității.

17. Esența metodei de cercetare

Conceptul de „metodă” îmbină un set de tehnici și operații de activitate practică sau de dezvoltare teoretică a realității. Metoda este baza rațională a modului de a face lucrurile. Pentru ca o metodă să existe, aveți nevoie de:

reguli de conduită sau reguli de interacțiune cu obiectul examinat sau transformat;

supunerea disciplinată a regulilor metodei alese;

o descriere a situației în care se recomandă utilizarea acestei metode.

Metoda de cercetare stiintifica (experimentala). Metoda științifică de cercetare presupune următoarea succesiune de acțiuni:

supraveghere,

În studiul sistemelor de control, unde aspectele în primul rând practice sunt semnificative, se numește de obicei următoarea succesiune de acțiuni: identificarea unei probleme, formularea unei ipoteze, efectuarea de observații, experimentarea, elaborarea recomandărilor.

Metoda științifică a luat naștere în științele naturii, unde există oportunități ample de experimentare. Științele sociale sunt o chestiune diferită, unde este dificil, și adesea pur și simplu imposibil, să experimentezi. În aceste condiții, rolul observației crește.

Primul stagiu metoda stiintifica - observatia - in stiintele sociale necesita o pregatire speciala si distingerea a cel putin trei tipuri de observatii. În primul rând, aceasta este o observație nesistematizată, în care fapte sunt adunate mai mult sau mai puțin aleatoriu, descrieri ale evenimentelor care pot sugera o direcție sau o idee de cercetare.

Aceasta este urmată de o observație pregătită, care este sistematică. În acest caz, cercetătorul selectează fapte, date, informații într-o zonă prestabilită și legate de anumiți factori, condiții.

Și, în sfârșit, observarea poate fi efectuată folosind mijloace speciale, precum teste, chestionare etc.

Faza a doua -ipoteză- este o formulare prealabilă a legăturilor, a relaţiilor între o serie de fapte esenţiale sub forma unui tipar, mai mult sau mai puţin o lege generală. Sensul ipotezei, chiar dacă nu este foarte precisă, influențează foarte mult selecția faptelor observate.

Ipotezele apar de obicei din întrebările puse, contradicțiile apărute între noile observații, fapte și concepte stabilite anterior. Ipotezele depind de cercetător, de calitățile sale personale: imaginație, eficiență, cunoștințe, experiență acumulată și modul în care a înțeles-o.

Ipotezele pot fi utilizate în anumite condiții, și anume:

§ Ipoteza trebuie să fie testabilă. Pentru a face acest lucru, de exemplu, doi termeni asociați cu o ipoteză trebuie definiți în așa fel încât să fie posibilă observarea și măsurarea acestor caracteristici.

§ Ipoteza trebuie să se refere la fapte reale și să nu conțină judecăți de valoare. Termenii vagi precum „bun”, „rău”, etc., ar trebui evitati, deoarece ceea ce este bun dintr-un punct de vedere poate fi evaluat ca fiind rău din altul.

§ În fine, ipoteza trebuie să corespundă conţinutului modern al ştiinţei. O ipoteză nu apare din legătură cu cunoștințele acumulate anterior.

Etapa a treia - experiment sau verificare a unei ipoteze. În științele fizice și naturale, controlul sau manipularea cercetătorului cu diverse variabile, factori, formează un experiment artificial. Aceasta este etapa principală a studiului și are ca scop în primul rând demonstrarea ipotezelor. După numele etapei principale, metoda se numește - experimentală. Deoarece o dovadă poate fi obținută numai în condiții strict definite, experimentul este privit ca o garanție a metodei.

Pe baza etapelor cercetării științifice se elaborează recomandări.

18. Conceptul de sistem de cercetare

CUsistem - este un set de elemente interconectate.

Caracteristicile studiului unui obiect ca sistem sunt următoarele:

1. Descrierea elementelor care alcătuiesc obiectul trebuie să țină cont de locul și funcțiile acestora în sistem.

2. Studiul sistemului, de regulă, este inseparabil de studiul condițiilor de existență a acestuia (mediul extern).

Caracteristicile distinctive ale oricărui sistem sunt comunicarea, integritatea și structura stabilă a elementelor sistemului datorită acestora.

Sub elementul de sistemînțelegeți astfel de componente minime, a căror totalitate este adăugată direct sau indirect în sistem. Un element al unui sistem este limita împărțirii unui obiect ca sistem; propria sa structură nu este luată în considerare în acest sistem: componentele unui element nu sunt considerate componente ale acestui sistem.

Integritate - descrierea elementelor sistemului în ansamblu.

Fiecare parte a sistemului este conectată la o altă parte a acestuia în așa fel încât o schimbare într-o parte provoacă o schimbare în toate celelalte părți și în întregul sistem.

O caracteristică complementară a integrității este caracteristica obiectului de studiu ca sistem organizat. Organizarea este înțeleasă ca proprietatea întregului de a fi mai mare decât suma părților sale. Cu cât întregul diferă mai mult de suma părților sale, cu atât este mai organizat.

Conexiune - este interdependenţa elementelor sistemului. Există următoarele tipuri de conexiuni:

conexiuni de interacțiune [conexiuni între oameni, al căror specific este că sunt mediate de scopurile fiecărei părți a interacțiunii (dintre aceste conexiuni se disting cooperarea și conflictul)];

conexiuni generaționale sau genetice, atunci când un obiect aduce la ființă altul;

legături de transformare, de exemplu, stările obiectelor sau obiectele în sine;

verigi de funcționare care asigură funcționarea reală a întreprinderii;

legături de dezvoltare;

legături de control, care, în funcție de tipul lor specific, pot forma o varietate fie de legături funcționale, fie de legături de dezvoltare.

Deci, a forma un sistem înseamnă a consolida din punct de vedere juridic și organizatoric relația dintre participanții la activitate.

19. Izm Interpretarea rezultatelor cercetării

A măsura înseamnă a folosi simboluri numerice în locul celor verbale. Măsurare- acesta este actul de atribuire a valorilor numerice obiectelor, evenimentelor, caracteristicilor obiectelor sau proceselor în conformitate cu un anumit sistem de reguli. Există măsurători directe și indirecte. Exemple de măsurare directă sunt numărul de mașini sau produse fabricate, valoarea finanțării proiectului. Exemple de măsurători indirecte pot fi gradul de satisfacere a nevoilor cumpărătorului oricărui echipament sau material, evaluarea fiabilității echipamentelor fabricate.

Există patru niveluri de măsurare sau tipuri de scale:

cântare de nume;

scale de comandă;

scale de intervale;

scalele de relație.

Cu cât nivelul scalei este mai mare, cu atât se pot efectua mai multe operații statistice și matematice asupra numerelor obținute în timpul măsurării.

Denumiți scalele și ordonați scalele numite scale de calitate. Măsurarea la scară calitativă vă permite să împărțiți obiectele studiate în clase, în cadrul cărora acestea au aceeași valoare a indicatorului măsurat.

Dacă clasele nu sunt ordonate, atunci scara se numește scară nominală sau nominală. Transportă informații doar despre dacă două obiecte au aceeași valoare a unui atribut dat sau nu.

Dacă clasele pot fi ordonate în funcție de severitatea proprietății măsurate, atunci scara se numește ordinal sau rang, dar nu are sens să compari cât de mult sau de câte ori valoarea unui indicator dintr-o clasă este mai mare decât valoarea unui indicator dintr-o altă clasă.

Când se folosesc scale calitative, numerele nu indică cantitatea de proprietate pe care o au obiectele, așa că efectuarea de operații aritmetice asupra lor nu are sens.

Valorile indicatorilor măsurați la scară cantitativă sunt comparabile nu numai în raport cu mai mult (mai puțin), dar arată și cât de mult o valoare este mai mult (mai puțin) decât alta. Scalele cantitative se caracterizează prin prezența unei unități de măsură. Dacă, pe lângă unitatea de măsură, există un punct de referință natural (adică punctul zero al scalei corespunde absenței unei proprietăți măsurate), atunci scara cantitativă se numește relativă ( scara relațiilor). Pentru o scară de raport, este logic să compari nu numai în funcție de cât, ci și de câte ori o valoare este mai mare decât alta. Când nu există un punct de referință absolut, de exemplu, o referință de timp, atunci se numește scara cantitativă interval.

20. Construirea unui model și formularea unei situații problematice

Model este un analog al unui obiect sau proces real. De obicei, un analog este prezentat sub forma unei diagrame, a unui sistem de semne, de exemplu, formule matematice, programe de calculator sau în alt material care este diferit de materialul original. Rezultatele analizei, studiului modelelor cu anumite modificări sunt transferate la original.

În sistemele de management, cele mai comune tipuri de modele ale spațiului de activitate al managerului și personalului sunt programul, proiectul, planul de afaceri.

Caracteristica principală a modelului este simplificarea situației reale pe care o reprezintă. Scop modele:

creșterea capacității cercetătorului de a înțelege și de a căuta soluții la problemele de management al întreprinderii;

ajuta cercetătorul să combine experiența sa și ideile sale despre situație sau despre problemă cu experiența și ideile managerilor companiei, personalului acesteia, experților;

economisiți bani și timp semnificativ, deoarece modelarea, de regulă, necesită mai puține costuri decât implementarea proceselor de producție reale;

extinde capacitatea cercetătorului de a naviga în situații viitoare, deoarece modelarea este singura modalitate de a vedea opțiunile viitoare, de a determina consecințele opțiunilor de decizie și de a le compara.

Etapele construcției modelelor:

1). Declarația problemei, de ex. descrierea situaţiei problemei sub forma unui set de date faptice necesare dezvoltării soluţiilor şi analizei acestora.

Cel mai important element al acestei etape este diagnosticul cel mai precis al problemei.

2). Construirea modelului. În această etapă se determină următoarele:

Scopul principal, scopul dezvoltării modelului;

informații de ieșire care sunt emise utilizatorului (manager, planificator etc.);

informațiile inițiale necesare pentru model (uneori acestea trebuie colectate din surse diferite);

alegerea tipului de model (matematic, de simulare, fizic etc.);

timpul și alte resurse cheltuite pentru construirea unui model (un model care costă mai mult decât problema pentru care este dezvoltat nu are sens, nu este economic);

reacția personalului la aplicarea modelului (utilizatorul poate refuza un model prea complex). Pentru a atenua percepția modelului, dezvoltatorii de modele ar trebui să lucreze la acesta împreună cu utilizatorul, începând din primele etape de dezvoltare. Când modelul este înțeles, caracteristicile sale, este mai ușor de implementat.

3) Verificarea valabilității modelului. De obicei, auditul ar trebui să răspundă la următoarele întrebări: Sunt luate în considerare componentele esențiale ale situației reale? În ce măsură modelul îl ajută cu adevărat pe manager să facă față problemei? O modalitate bună de a testa un model este să-l încercați pe o situație reală din trecut, pentru care sunt disponibile toate datele necesare.

4). Aplicarea modelului. Acesta este cel mai tulburător moment al dezvoltării. Sondajele arată că, în cel mai bun caz, 40-60% din toate modelele dezvoltate sunt aplicate efectiv. Principalele motive sunt neîncrederea și neînțelegerea. Pentru a crește aplicabilitatea modelelor, este necesar să se aloce timp considerabil instruirii personalului în utilizarea lor, studiind capacitățile și limitările acestora.

5). Corectare, actualizare model. De obicei, ajustarea este asociată cu adaptarea formelor de ieșire la cerințele managerului.

Când modelați, sunt multe puncte de pericol. Le notăm pe cele principale:

Ipoteze inițiale incorecte, de exemplu, ipoteza creșterii vânzărilor într-un an sau doi, ipoteza comportamentului inflexibil al principalului concurent etc.

Neînțelegerea situației de către specialistul care elaborează modelul conform descrierilor experților, conform documentației;

entuziasmul unui specialist în modelare pentru problemele sale tehnologice (de exemplu, un programator cu sarcinile sale pe care le rezolvă în cursul dezvoltării unui model);

Complexitate excesivă sau cost prea mare al modelelor;

· Aplicarea greșită a modelelor, uneori în afara situației pentru care au fost concepute.

Există multe clasificări de modele. Cea mai frecventă distincție între modele se bazează pe modul de afișare a realității (fizică, matematică, simulare, grafică) și pe tipurile de obiecte ale spațiului de activitate (întreprindere, piață, mediu).

I. Modele fizice (modele de structuri, ateliere, realizate la o anumită scară în raport cu obiectul real).

II. Modelele matematice (simbolice) reflectă relația dintre proprietățile, caracteristicile obiectelor, procese, de exemplu, sub formă de ecuații diferențiale, ecuații liniare etc.

III. Modele de simulare (calculator): simulatoare pentru operatori de sisteme complexe de energie, uzine chimice, piloți; jocuri pe calculator, inclusiv pentru stăpânirea activităților unui manager.

IV. Modele grafice: desene, scheme bloc, scheme electrice, diverse optiuni pentru diagrame de retea si altele. Avantajele lor: vizibilitatea și accesibilitatea formației, împărțirea responsabilităților între participanții la activitate, controlul convenabil.

Construcția modelului are ca scop formularea situației problematice. Situatie problematica- aceasta este o configurație de circumstanțe în care activitățile unei întreprinderi sau unități au încetat să mai fie efective.

Pentru a ieși dintr-o situație problematică, este necesar să treci la un nivel superior de performanță. Tehnica obișnuită pentru trecerea la un nou nivel de eficiență este de a crea o inovație (inovare) și de a o aplica într-o situație problematică.

21. Niveluri de cercetare

La studierea sistemelor de control, cel mai des se întâlnesc următoarele niveluri de cercetare, care diferă în profunzimea obiectivului stabilit: descriere, clasificare, explicație.

Descriere

Descrierea corespunde etapei de observare, adică stadiului inițial al studiului. De obicei, Descriere conține o imagine de ansamblu documentată a componentelor sistemului de control, a principalelor relații dintre acestea și a interacțiunii sistemului cu mediul extern. În plus, descrierea este însoțită de un rezumat al principalelor caracteristici ale sistemului, analiza acestora (de obicei în comparație cu un analog sau cu cel mai bun exemplu), o analiză a faptelor, precum și o concluzie despre posibilele zone problematice sau Probleme.

Pentru a descrie procesele sunt utilizate diferite scheme:

o diagramă schematică care prezintă principalele prevederi ale procesului sau metodei de prelucrare;

o diagramă bloc care conține succesiunea tratamentelor necesare; în timp ce se acordă atenție următoarelor puncte:

a) punctul de plecare (obiecte, purtători de informații);

b) acţiuni (prelucrare cu sau fără ajutorul echipamentelor);

c) rezultatul dorit (un nou suport de informații, de exemplu, un tabel analitic);

d) relația dintre tratamente și obiectele folosite.

Clasificare

Clasificare este un sistem de concepte subordonate (clase de obiecte, fenomene, caracteristici) în orice ramură a cunoașterii sau a activității. Clasificarea poate fi formată și pentru un scop specific de cercetare, de exemplu, împărțirea sistemelor de control în închise și deschise. Adesea, clasificarea este prezentată sub formă de tabele, diagrame. Este folosit ca mijloc de a stabili relații între concepte sau clase de obiecte. În plus, vă permite să navigați într-o varietate de concepte sau fenomene. Clasificarea științifică surprinde relațiile regulate dintre clasele de obiecte. Acest lucru face posibilă determinarea locului unui obiect în sistem, descoperind astfel proprietățile, comportamentul sau controlul acestuia asupra obiectului.

Distinge naturale și artificiale clasificare. O clasificare se numește naturală dacă trăsăturile esențiale ale obiectelor sunt luate ca bază pentru împărțirea în clase, din care rezultă maximul proprietăților derivate ale acestor obiecte. O astfel de clasificare servește ca sursă de cunoștințe despre obiectele clasificate.

Dacă clasificarea folosește caracteristici neesențiale, atunci este considerată artificială. Exemple de clasificări artificiale:

clasificatoare alfabetice și de subiecte în biblioteci, cataloage nominale etc. Este util să ne amintim că clasificările artificiale sunt concepute pentru studii sau aplicații specifice.

Explicaţie

A explica, a înțelege ceva înseamnă a cunoaște obiectul de studiu în ansamblu, precum și a identifica cauzele comportamentului său, modelele de dezvoltare ale obiectului.

Următoarele metode sunt cele mai comune pentru obținerea unei explicații în studiul sistemelor de control:

1). Metoda statistica De obicei limitat la analiza datelor digitale și vă permite să faceți o prognoză pe baza acestora.

Pot fi identificați următorii factori care interferează cu obținerea de date fiabile:

erori din neglijență (de exemplu, listele electorale conțin adesea pe cei care au murit sau s-au mutat în alt loc de reședință);

luarea în considerare insuficientă a intereselor celor care completează documente statistice (de exemplu, completarea documentelor le supraestimează adesea educația, permit frauda fiscală etc.);

control slab asupra colectării datelor statistice, inexactitate în calculul și înregistrarea informațiilor;

neatenţia la verificarea comparabilităţii datelor statistice. De exemplu, dacă modificați nivelurile venitului impozabil, atunci numărul de persoane care sunt scutite de impozite se va modifica.

2). metoda functionala este axat pe identificarea funcțiilor fiecărei componente a obiectului de studiu, a scopului acesteia în sistem. Explicația funcțională înseamnă înțelegerea cauzelor care dau naștere la anumite consecințe, ce elemente constitutive ale sistemului de management, de exemplu, procedura de contabilizare a unui anumit indicator, îndeplinesc o anumită funcție în organizație.

3). Metoda comparativă operează cu tipuri și, de regulă, explicația dată de acesta nu atinge un nivel științific înalt.

A compara înseamnă a considera și compara două sau mai multe obiecte (obiecte de analiză) pentru a descoperi asemănările sau deosebirile acestora.

Este important să se facă distincția între două tipuri de comparație de sistem:

Prima este o comparație a două sisteme în raport cu un obiectiv dat, de exemplu, costul a două opțiuni pentru sistemele de control;

Al doilea este o comparație a celor două obiective ale unui anumit sistem, cum ar fi costul și calitatea sistemului.

22. Conceptul de analiză a sistemelor de control. Scopul lui

Bazele metodologice ale studiului sistemelor de control sunt analiza și sinteza. Sub analiză se referă la procesul de studiere a unui sistem de control pe baza descompunerii acestuia, urmat de determinarea caracteristicilor statice și dinamice ale elementelor constitutive considerate în legătură cu alte elemente ale sistemului și ale mediului.

Obiectivele analizei sistem de control:

Studiu detaliat al sistemului de management pentru o utilizare mai eficientă și luare a deciziilor cu privire la îmbunătățirea sau înlocuirea acestuia în continuare;

Studiul opțiunilor alternative pentru sistemul de control nou creat în vederea selectării celei mai bune opțiuni.

LAsarcini de analiză sistemele de control includ:

definirea obiectului analizei;

structurarea sistemului;

determinarea caracteristicilor funcționale ale sistemului de control;

studiul caracteristicilor informaționale ale sistemului;

determinarea indicatorilor cantitativi si calitativi ai sistemului de management;

evaluarea eficacității sistemului de management;

generalizarea şi înregistrarea rezultatelor analizei.

Să luăm în considerare pe scurt conținutul (soluția) acestor probleme de analiză a sistemului.

Definirea obiectului analizei

Pentru a rezolva această problemă, trebuie să faceți următoarele:

selectați sistemul de control analizat;

determina scopurile si obiectivele managementului;

efectuează o descompunere primară a sistemului cu alocarea subsistemului de control (controale), obiectelor de control (executorilor) și mediului.

Cercetătorul poate alege una din două direcții de analiză: prima este de a determina starea sistemului de management (în management - pentru a determina punctul de plecare) pentru a identifica domeniile care necesită îmbunătățire și a stimula schimbarea; celălalt este studiul opțiunilor alternative pentru sistemul nou creat pentru a selecta cea mai bună opțiune. În management, se disting următoarele grupuri pentru determinarea punctului de plecare:

munca concurentului analiza sistematică a muncii lor vă permite să vă îmbunătățiți propria;

cea mai buna practica - căutarea celor mai bune practici legate de metodele companiei;

calitate de muncă - evaluarea calității muncii companiei și departamentelor acesteia;

stabilirea standardului - crearea de instrucțiuni pentru elaborarea unor standarde de lucru adecvate sau sporite.

Dacă este necesar, se identifică subsistemele și factorii de mediu care afectează funcționarea sistemului.

Structurarea sistemului

Sistemele studiate, create și proiectate în prezent sunt caracterizate de o complexitate excepțională. Complexitatea sistemului este determinată de un număr mare de elemente și de funcțiile pe care acestea le îndeplinesc, de un grad ridicat de interacțiune între elemente, de complexitatea algoritmilor de selectare a anumitor acțiuni de control și de cantități mari de informații procesate în acest caz.

Ierarhia și relațiile complexe structurale și funcționale dintre elementele sistemului sunt considerate a fi una dintre principalele caracteristici ale sistemelor de control.

În funcție de sarcina studiului, în conceptul de structură a sistemului de control sunt incluse diverse întrebări.

Structura unei organizații de producție este înțeleasă ca o distribuție spațio-temporală stabilă a deciziilor economice și a resurselor care asigură implementarea lor cu relații adecvate.

Structura sistemului organizatoric se referă la forma de repartizare a sarcinilor și a puterilor de decizie între indivizi sau grupuri de indivizi (unități structurale) care alcătuiesc organizația, care vizează atingerea scopurilor acesteia.

Scop Structurarea este un studiu detaliat al sistemului de management, stabilind legături și relații între elementele acestuia.

Sarcina analizei structurii este înțeleasă ca determinarea principalelor caracteristici ale sistemului pentru o structură aleasă.

Principalele caracteristici ale structurii sistemului pot fi împărțite în două grupuri

caracteristici asociate ierarhiei sistemelor (numărul de subsisteme ale sistemului luat în considerare, natura relațiilor dintre niveluri, gradul de centralizare și descentralizare în management, semne de împărțire a sistemului în subsisteme);

caracteristicile eficienței funcționării unui sistem cu o anumită structură (eficiență (cost), fiabilitate, supraviețuire, viteză și debit, capacitatea de reconstrucție etc.).

Determinarea caracteristicilor funcționale ale sistemului

Problema determinării caracteristicilor funcționale ale sistemului este strict legată de problema structurării. Având în vedere structurarea, se determină o listă de sarcini și funcții particulare ale fiecărui element al sistemului, ordinea interacțiunii lor, datele necesare de intrare și ieșire.

Studiul caracteristicilor informatice ale sistemului

Legăturile informaționale dintre subsisteme de diferite niveluri sunt de obicei numite verticale, iar între subsisteme de același nivel - orizontale.

În procesul de cercetare a caracteristicilor informației se determină următoarele:

Esența și calitatea informațiilor utilizate pentru luarea deciziilor de management;

Suficiența informațiilor pentru luarea deciziilor de management;

Volumele totale de informații de intrare și de ieșire pe unitatea de timp pentru întregul sistem și separat pentru elementele principale;

Cantitatea de informații stocată permanent în sistem;

Metode de transmitere sau livrare a informațiilor;

Principalele direcții ale fluxurilor de informații etc.

Determinarea indicatorilor cantitativi și calitativi ai sistemului

După înțelegerea sarcinii, determinarea obiectului analizei și compilarea descrierii sale pe mai multe niveluri, se efectuează următoarele:

Selecția preliminară a listei de indicatori ai fiecărui nivel;

Dezvoltarea de modele și metode de determinare a indicatorilor de diferite niveluri;

Clarificarea condițiilor de determinare a indicatorilor, inclusiv efectele așteptate ale supersistemului, posibilitatea integrării cu alte sisteme de management și prezența sistemelor duplicate.

Ca urmare a soluționării acestei probleme, se sistematizează indicatorii calitativi și cantitativi particulari ai structurilor, proceselor de funcționare și informațiilor și se determină indicatori generalizați care caracterizează proprietățile externe ale sistemului analizat și ale elementelor sale individuale.

Marca de eficiență

Această sarcină este rezolvată în scopul determinării rezultatelor obținute în procesul de funcționare a sistemului de management și a resurselor materiale și de timp cheltuite pentru atingerea acestor rezultate.

De menționat că conceptul de indicator care evaluează funcționarea unui sistem este utilizat în două sensuri.

În primul rând, aceștia sunt indicatori care măsoară anumite rezultate ale funcționării reale (sau simulate) a sistemului. Aceștia sunt indicatori de performanță experimentali.

O altă opțiune este estimările teoretice ale valorilor posibile ale indicatorilor determinați experimental - indicatori teoretici de funcționare. (In acest caz se indica care ar putea fi indicatorii obtinuti)

Este posibil ca valorile indicatorilor de performanță teoretici și experimentali să nu coincidă. Discrepanța se poate datora imperfecțiunii metodei de construire a estimărilor teoretice, conștientizării insuficiente a persoanei care dă estimările teoretice corespunzătoare, posibilității mai multor opțiuni pentru cursul procesului de funcționare etc.

Generalizarea și prezentarea rezultatelor analizei

Sarcina de documentare și oficializare a rezultatelor analizei include:

§ o scurtă descriere a structurii, proceselor de funcționare și fluxurilor de informații ale sistemului;

§ valoarea generalizată a indicatorilor și rezultatele evaluării eficienței sistemului (sunt date valori ale indicatorilor);

§ deficiențe identificate generalizate și recomandări preliminare pentru utilizarea în continuare a sistemului, îmbunătățirea sau înlocuirea.

23. Conceptul de sinteză a sistemelor de control. Scopul lui și și sarcini. Etapele rezolvării problemelor

Spre deosebire de analiză sinteză procesul este înțeles crearea unui nou sistem prin determinarea proprietăților sale raționale sau optime și a indicatorilor corespunzători.

Obiective de sinteză sistem de control:

Crearea unui nou sistem de management bazat pe noi realizări în știință și tehnologie;

Îmbunătățirea sistemului de management existent pe baza deficiențelor identificate, precum și apariția de noi sarcini și cerințe.

În termeni generali, sarcinile sintezei sistemelor de control sunt de a determina structura și parametrii sistemului, pe baza cerințelor specificate pentru valorile indicatorilor de performanță ai funcționării acestuia, precum și a modalităților de a asigura obiectivele functionarea sistemului.

Sinteză, sau sinteza structurala, este veriga centrală în crearea sistemului de management. Acesta include următoarele componente.

Sinteza structurii sistemului controlat, acestea. determinarea compoziției optime și a interrelațiilor dintre elementele sistemului, defalcarea optimă a setului de obiecte controlate în subseturi separate cu caracteristici specificate ale conexiunilor.

Sinteza structurii sistemului de control:

a) alegerea numărului de niveluri și subsisteme (ierarhia sistemului);

b) alegerea principiilor de organizare a managementului, i.e. stabilirea unor relații corecte între niveluri (aceasta se datorează coordonării obiectivelor subsistemelor de diferite niveluri și stimulării optime a muncii acestora, repartizarea drepturilor și responsabilităților, crearea unui cadru decizional);

c) repartizarea optimă a funcţiilor îndeplinite între oameni;

3. Sinteza structurii sistemului de transmitere și procesare a informațiilor. Include organizarea fluxurilor de informații și structura complexului de informații și control (cine și ce asigură schimbul de informații).

Sinteza este un proces în mai multe etape care include soluția secvențială a următoarelor principale sarcini:

formarea ideii și scopului creării unui sistem de management;

formarea de variante ale unui nou sistem;

aducerea în corespondență reciprocă a descrierilor opțiunilor sistemului;

evaluarea eficacității opțiunilor și luarea unei decizii privind alegerea unei variante a noului sistem;

dezvoltarea cerințelor pentru sistemul de management;

dezvoltarea de programe pentru implementarea cerinţelor pentru sistemul de management;

implementarea cerințelor dezvoltate pentru sistemul de control.

Rezolvarea problemelor de sinteză a sistemelor de control

Formarea ideii și scopului creării unui sistem de management

Ideea se naște pe baza sarcinii primite, evidențiind neajunsurile sistemului de management existent, apariția unei nevoi practice sau noi realizări științifice.

Proiectarea unei viziuni începe cu o analiză istorică a problemei, a posibilităților practice, a realizării științifice, a nevoii, a analizei sistemelor similare, a situației actuale, a opiniilor altor oameni și a tuturor factorilor conexe. Aceasta este o etapă creativă, prost structurată și prost formalizată.

Rezultatele rezolvării problemei formării unei idei și scopul creării unui sistem ar trebui să fie:

Determinarea scopului sistemului de control;

Definirea scopului (funcția țintă);

Definirea sarcinilor de sistem;

Formularea ideii principale de creare a unui sistem;

Determinarea direcțiilor de dezvoltare a sistemului.

Formarea variantelor noului sistem

Opțiunile de sistem sunt formate pe baza unei analize a obiectivului general de a crea un sistem, a studiului nevoilor sociale, a studiului sistemelor similare interne și externe.

Luați în considerare procedura de construire a unui model conceptual al unei variante a unui nou sistem de control.

Se pot distinge mai multe etape.

Peprimul stagiu se determină nivelul de detaliu al modelului conceptual al variantei de sistem.

Modelul de sistem este o colecție de subsisteme (elemente). Acest set include toate subsistemele (elementele) care asigură integritatea sistemului. Excluderea oricăror elemente nu ar trebui să ducă la pierderea proprietăților principale ale sistemului atunci când își îndeplinește funcțiile prevăzute.

La rândul său, fiecare subsistem constă dintr-un set de elemente, care pot fi, de asemenea, împărțite în elemente, adică. fiecare sistem este la rândul său un subsistem al unui sistem mai complex. Astfel, problema alegerii nivelului de detaliu poate fi rezolvată prin construirea unei succesiuni ierarhice de modele.

Alegerea nivelului de detaliu depinde de obiectivele modelării și de gradul de cunoaștere prealabilă a proprietăților elementelor.

Pea doua faza construind un model conceptual, se realizează localizarea acestuia (stabilirea granițelor interacțiunii cu un supersistem, de exemplu, economia națională). Aici este necesar să se țină cont de faptul că mediul extern este capabil să aibă un impact mult mai mare asupra sistemului modelat în comparație cu modul în care sistemul însuși este capabil să influențeze mediul extern.

Pe a treia etapă se finalizează construcția structurii modelului, indicând legăturile dintre elementele sale constitutive. Link-urile pot fi împărțite în reale și informaționale.

În sistemele de control link-uri de informații sunt de o importanță capitală. Și, în primul rând, este necesar să evidențiem conexiunile interne necesare funcțional care determină integritatea modelului.

Fiecare variantă a sistemului care se formează include diverse tipuri de descrieri: structurale, funcționale, informaționale și parametrice.

Descrierea structurală include o descriere a structurii și a tipurilor de suport pentru sistemul de management, scopul, compoziția și amplasarea elementelor acestuia.

Descriere funcțională include sarcinile rezolvate de sistem, ordinea de funcționare a sistemului.

Descriere informativă include o descriere a informațiilor de intrare și de ieșire, a fluxurilor de informații, a metodelor de prezentare și transmitere.

Descriere parametrica include o listă de indicatori (parametri) cantitativi care caracterizează proprietățile individuale ale sistemului care trebuie asigurate în procesul de creare a acestuia.

Pe a patra etapă sunt determinate caracteristici controlate, i.e. modelul ar trebui să includă acei parametri (indicatori) ai sistemului care permit variarea valorilor acestora fără a afecta sistemul.

Pe a cincea etapă descrie dinamica sistemului. Modelul obținut anterior trebuie completat cu o descriere a funcționării sistemului. Trebuie remarcat faptul că, în sistemele complexe, mai multe procese apar adesea simultan. Fiecare proces este o anumită secvență de operații elementare individuale, dintre care unele pot fi efectuate în paralel de diferite elemente (resurse) ale sistemului.

Aducerea descrierilor opțiunilor de sistem în corespondență reciprocă

Aducerea în corespondență reciprocă a descrierilor variantei de sistem include:

1) compararea descrierilor (structurale, funcționale, informaționale, parametrice);

2) eliminarea contradicţiilor;

3) asocierea descrierilor numite.

1) Descrieri potrivite. În primul rând, problema compatibilității descrierii informaționale, care trebuie descrisă structural (morfologic), i.e. care departament al sistemului va lucra cu acest sau acel bloc de informații. Toate blocurile descrierii structurale trebuie să fie acoperite de descrierea funcțională, să conțină metode și formule pentru calcularea tuturor parametrilor de ieșire și intermediari. În continuare, se cere să se afle în ce măsură descrierea informațională este furnizată funcțional și structural. Unele dintre rezultatele care pot fi considerate cerințe vor fi structural irealizabile sau vor necesita dezvoltarea de noi elemente (subsisteme). Pe baza descrierii structurale și funcționale se calculează cel mai apropiat dintre parametrii realizabili incluși în descrierea parametrică. Pot exista două cazuri aici: 1) valorile parametrilor solicitate nu sunt atinse; 2) valorile parametrilor cerute sunt realizabile separat, dar sunt incompatibile.

Elimina contradictiile. Ideile pentru înlocuirea eficientă a elementelor descrierii structurale (morfologice) sunt prezentate pe baza proprietăților funcționale ale sistemului. Pentru a face acest lucru, este necesar să se identifice contradicția fundamentală care împiedică obținerea unui rezultat pozitiv. Insuficiența funcțională este impulsul inițial pentru descoperirea unei contradicții fundamentale. Dezvăluirea esenței contradicției necesită o analiză a proprietăților morfologice și informaționale ale sistemului. Înlăturarea unei contradicții prin compromis este rareori promițătoare. Prin urmare, sunt adesea necesare idei noi, de ex. includerea subsistemelor sau elementelor cu proprietăți fundamental noi în sistem, o restructurare radicală a structurii și a relațiilor, crearea de noi procese etc. Etapa este în mai multe etape și se termină cu o nouă descriere a sistemului.

Îmbinarea descrierilor. Întocmirea unei singure descrieri care să acopere integral proprietățile și parametrii morfologici, funcționali, informaționali.

Evaluarea eficacității opțiunilor și luarea unei decizii privind alegerea unei variante a unui nou sistem

Soluția la această problemă include:

Determinarea valorilor indicatorilor de performanță selectați pentru fiecare variantă studiată a sistemului care se creează;

O evaluare comparativă a eficacității, care se face în conformitate cu o regulă de preferință dată și un criteriu stabilit;

Deciderea alegerii celei mai bune variante a sistemului.

Dezvoltarea cerințelor pentru sistemul de control

Pentru sistemele artificiale de tip organizațional, este foarte dificil să se formuleze clar scopul. Scopul este dezvoltat sub forma cerințelor cantitative și calitative pentru proprietățile sistemului.

Cerințele se formează sub formă de indicatori (cerințe cantitative) și caracteristici (calitative). De regulă, cerințele sunt stabilite sub formă de restricții privind limitele admisibile ale valorilor indicatorului.

Dezvoltarea cerințelor se realizează în procesul de rezolvare a tuturor sarcinilor de mai sus. Mai întâi sunt documentate cerințele generale pentru sistemul de control, iar apoi sunt specificate cerințele individuale pentru elementele acestuia, inclusiv elementele identificate în descrierea morfologică (structurală), funcțională, informațională și parametrică a sistemului.

Elaborarea de programe pentru implementarea cerinţelor pentru sistemul de management

De obicei, un program sau un plan de implementare a cerințelor include:

o listă de obiective și sarcini (sarcini) către executanți (responsabili cu crearea unui sistem de management), desfășurate în timp, interconectate în raport cu obiectivul general de a crea un nou sistem și echilibrate din punct de vedere al resurselor;

graficul (procedura) de asigurare a contractorilor cu resurse (informații, materiale, energie etc.).

Echilibrul resurselor înseamnă că nu există sarcini fără resurse și că resursele limitate sunt distribuite rațional între toți executanții.

Implementarea cerințelor dezvoltate pentru sistemul de control

Există următoarele etape condiționate de implementare a cerințelor dezvoltate pentru sistemul de management:

Modelarea (matematică, fizică, scenarială) a subsistemelor și a sistemului în ansamblu;

aspectul sistemului;

Proiectarea sistemului;

Proiectarea sistemului;

Fabricarea sistemului;

Test de sistem;

Evaluarea traseelor ​​de modernizare;

Reveniți la analiza ideii de a crea un sistem și a perspectivelor de dezvoltare a acestuia în legătură cu crearea unui nou sistem.

Să descriem pe scurt aceste etape.

Modelarea subsistemelor și a sistemului în ansamblu. În această etapă, descrierea conceptuală a sistemului este implementată folosind un model matematic. Scopul modelării este de a verifica stabilitatea acesteia în raport cu factorii externi și de a evalua eficacitatea (prin criterii funcționale și fizice) a funcționării sale în diferite condiții de funcționare. Pe baza rezultatelor simulării, se face o concluzie despre trecerea la următoarea etapă de dezvoltare sau de specificare a cerințelor.

Aspectul sistemului.

Distingeți prototipul complet și cel parțial. Prototiparea parțială este utilizată atunci când subsistemele principale sunt clare și blocurile individuale trebuie clarificate. Rezultatele prototipării parțiale sunt folosite pentru a remodela sistemul și pentru a-l rafina în continuare pe baza unor date noi. Prototiparea completă a subsistemelor principale și auxiliare este utilizată în dezvoltarea de noi sisteme. Etapa de prototipare este decisivă și finală pentru partea creativă a dezvoltării, iar apoi începe partea tehnologică.

Proiectarea sistemului. Sarcina proiectării este să acopere întregul sistem, precum și mijloacele și metodele necesare pentru a-l crea și întreține.

Proiectarea sistemului. Designul determină dispunerea spațio-temporală a elementelor sistemului, conjugarea, conexiunea și andocarea acestora.

Sarcina de proiectare este de a dezvolta o tehnologie de fabricație pentru sistem sau de a indica posibilitatea de a utiliza tehnologia finită.

Fabricarea sistemului. Producerea unui nou sistem este înțeleasă ca dezvoltare element cu element și bloc cu bloc (subsistem).

Pentru sisteme noi, pot exista cazuri în care producția de subsisteme cu parametrii necesari (pregătirea procesului, selecția personalului, elaborarea coerenței grupurilor) se dovedește a fi o sarcină imposibilă, iar apoi munca suplimentară corespunzătoare este inevitabil. (îmbunătățirea producției, pregătirea personalului, schimbarea condițiilor) sau revenirea la una din etapele inițiale.

Test de sistem.

În timpul testelor, se elaborează metoda de utilizare a sistemului și de creștere a valorii maxime admisibile a eficienței acestuia. Testarea determină cât de bine se potrivește un sistem cu scopul său.

Evaluarea modalităţilor de modernizare.

În condițiile progresului științific și tehnologic, baza pentru extinderea ciclului de viață al unui sistem este modernizarea sa în timp util și repetată, ale cărei idei ar trebui stabilite în etapa creării sistemului.

Sistemul este în curs de modernizare pentru a-și îmbunătăți performanța.

Estimarea valorilor indicatorilor proprietăților esențiale se realizează, de regulă, în două moduri: „măsurători directe” asupra sistemului și folosind modelul funcționării acestuia.

Un punct important este formarea de reguli pentru determinarea faptului și amplitudinii discrepanței dintre valorile indicatorilor proprietăților esențiale ale procesului sistemului și valorile lor necesare.

24. Metode de structurare pentru studierea sistemelor de control

Eficacitatea studiului sistemelor de control este determinată în mare măsură de metodele de cercetare alese și utilizate.

Metodele de cercetare sunt metode, tehnici de realizare a cercetării. Aplicarea lor competentă contribuie la obținerea de rezultate fiabile și complete ale studiului problemelor apărute în organizație. Alegerea metodelor de cercetare, integrarea diferitelor metode în desfășurarea cercetării este determinată de cunoștințele, experiența și intuiția specialiștilor care efectuează cercetarea.

Întregul set de metode de cercetare poate fi împărțit în trei mari grupe: metode bazate pe utilizarea cunoștințelor și intuiției specialiștilor; metode de reprezentare formalizată a sistemelor de control (metode de modelare formală a proceselor studiate) și metode integrate.

Primul grup -- metode bazate pe identificarea și rezumarea opiniilor experților cu experiență; folosindu-și experiența și abordările netradiționale ale analizei activităților organizației includ: metoda „brainstorming”, metoda „scenarii”, metoda evaluărilor experților (inclusiv analiza SWOT), metoda „Delphi”, metodele de „arborele obiectivelor”, „jocul de afaceri”, metode morfologice și o serie de alte metode.

A doua grupă -- metode de reprezentare oficială a sistemelor de control, bazată pe utilizarea metodelor și modelelor matematice, economice și matematice pentru studiul sistemelor de control. Printre acestea se numără următoarele clase:

analitic(cuprind metode de matematică clasică - calcul integral, calcul diferenţial, metode de căutare a extremelor de funcţii, calcul de variaţii şi altele, metode de programare matematică, teoria jocurilor);

statistic(cuprind secțiuni teoretice de matematică - statistică matematică, teoria probabilității - și domenii de matematică aplicată folosind reprezentări stocastice - teoria cozilor, metode de testare statistică, metode de propunere și testare a ipotezelor statistice și alte metode de modelare statistică de simulare);

teoretic multimilor, logic, lingvistic, semiotic vizualizări (secțiuni matematică discretă, constituind baza teoretică pentru dezvoltarea diferitelor tipuri de limbaje de modelare, automatizare a designului, limbaje de regăsire a informațiilor);

grafic(includeți teoria graficelor și diverse tipuri de reprezentări grafice ale informațiilor, cum ar fi diagrame, grafice, histograme etc.).

Cele mai răspândite în economie sunt în prezent programare matematicăȘi metode statistice. Adevărat, pentru a prezenta date statistice, pentru a extrapola tendințele anumitor procese economice, s-au folosit întotdeauna reprezentări grafice (grafice, diagrame etc.) și elemente ale teoriei funcțiilor (de exemplu, teoria funcțiilor de producție).

În efortul de a reflecta mai adecvat situația problemă, în unele cazuri este recomandabil să se utilizeze statistic metode prin care, pe baza unui studiu selectiv, se obțin regularități statistice și se extind la comportamentul sistemului în ansamblu. Această abordare este utilă la afișarea unor situații precum organizarea reparațiilor echipamentelor, determinarea gradului de uzură, instalarea și testarea instrumentelor și dispozitivelor complexe etc. Modelarea prin simulare statistică a proceselor economice și a situațiilor de luare a deciziilor este din ce în ce mai utilizată.

Recent, odată cu dezvoltarea instrumentelor de automatizare, atenția a crescut asupra metodelor matematică discretă: cunoștințele de logică matematică, lingvistică matematică, teoria mulțimilor ajută la accelerarea dezvoltării algoritmilor, limbaje pentru automatizarea proiectării dispozitivelor și complexelor tehnice complexe, limbaje pentru modelarea situațiilor de luare a deciziilor în sistemele organizaționale.

În prezent, aproape toate grupurile de metode de reprezentare formalizată a sistemelor sunt utilizate în economia și organizarea producției. Pentru comoditatea alegerii lor în condiții reale, pe baza direcțiilor matematice, sunt dezvoltate metodele aplicate corespunzătoare.

La al treilea grup cuprind metode complexe: combinatorică, modelare situațională, topologie, grafosemiotică etc. S-au format prin integrarea metodelor experte și formalizate.

Oarecum îndepărtate sunt metodele de studiu a fluxurilor informaționale.

Schema de structurare a metodei este prezentată în fig. 3.

25. Metode bazate pe utilizarea cunoștințelor și intuiției specialiștilor

Dezvoltarea analizei sistemului este indisolubil legată de concepte precum „brainstorming”, „scenarii”, „arborele țintă”, metode morfologice etc. Apariția acestor termeni, de regulă, este asociată cu condițiile specifice pentru efectuarea cercetării, sau chiar cu numele autorului abordării.

Să oferim o scurtă prezentare generală a metodelor experte.

Concept brainstorming s-a răspândit de la începutul anilor 1950. Metodele de acest tip sunt cunoscute și ca brainstorming, conferințe de idei, generare colectivă de idei (CGI).

De obicei, atunci când desfășoară sesiuni de brainstorming, sau sesiuni OIG, ei încearcă să respecte anumite reguli, a căror esență este să se asigure că participanții au cât mai multă libertate posibilă de a gândi și a exprima idei noi; pentru aceasta, se recomanda ca orice idei sa fie binevenite, chiar daca la inceput par indoielnice sau absurde (ideile sunt discutate si evaluate ulterior), critica nu este permisa, o idee nu este declarata falsa, iar discutarea oricarei idei nu se opreste. . Se cere să exprime cât mai multe idei (de preferință netriviale), să încercăm să creăm, parcă, o reacție în lanț de idei.

În funcție de regulile acceptate și de rigiditatea implementării lor, există atac cerebral direct metodă schimb de opinii, metode de tip comisii, tribunale(când un grup (generatori de idei) face cât mai multe sugestii, iar al doilea încearcă să le critice cât mai mult) etc.

În practică, diferitele tipuri de întâlniri sunt similare cu „brainstormingul” - întâlniri ale oamenilor de știință și consilii științifice, comisii temporare special create.

Metode " scenarii " . Sunt numite metode de pregătire și coordonare a ideilor despre o problemă sau un obiect analizat, expuse în scris scenarii. Inițial, această metodă presupunea pregătirea unui text care conținea o succesiune logică de evenimente sau posibile soluții la o problemă, desfășurate în timp. Cu toate acestea, ulterior a fost eliminată cerința obligatorie a coordonatelor de timp, iar orice document care conținea o analiză a problemei luate în considerare și propuneri de soluționare a acesteia sau de dezvoltare a sistemului, indiferent de forma în care este prezentat, a început să fie numit. un scenariu. De regulă, în practică, propunerile pentru pregătirea unor astfel de documente sunt scrise mai întâi de experți individual, apoi se formează un text convenit.

Scenariul oferă nu numai un raționament semnificativ care ajută la nu pierderea detaliilor, ci conține și, de regulă, rezultatele unui studiu cantitativ de fezabilitate sau analiză statistică cu concluzii preliminare. Un grup de experți care pregătesc un scenariu se bucură de obicei de dreptul de a obține informațiile necesare de la întreprinderi și organizații și de consultările necesare.

În practică, în funcție de tipul de scenarii, au fost elaborate prognoze în industrii.

Recent, conceptul de scenariu s-a extins din ce în ce mai mult în direcția domeniilor de aplicare, a formelor de prezentare și a metodelor de dezvoltare a acestora: parametrii cantitativi sunt introduși în scenariu și se stabilesc interdependențele acestora, metode de pregătire a unui scenariu cu ajutorul unui calculator. (scenarii de mașini) sunt propuse.

Metode de evaluare a experților. Studierea posibilităților și caracteristicilor aplicației evaluări ale experților dedicat multor lucrări. Ei iau în considerare formele unui sondaj de experți (diverse tipuri de chestionare, interviuri), abordări de evaluare (clasare, normalizare, diverse tipuri de ordonare etc.), metode de procesare a rezultatelor sondajului, cerințe pentru experți și formarea grupurilor de experți, probleme. de formare a experților, evaluările competenței acestora (la prelucrarea evaluărilor se introduc și se iau în considerare coeficienții de competență a experților, fiabilitatea opiniilor acestora), metode de organizare a anchetelor de experți.

Alegerea formelor și metodelor de realizare a anchetelor de experți, abordări ale procesării rezultatelor sondajelor etc. depinde de sarcina și condițiile specifice ale examinării. Cu toate acestea, există câteva probleme generale pe care analistul de sisteme trebuie să le țină cont. Să ne oprim asupra lor mai detaliat.

Într-o evaluare de specialitate, se propune împărțirea problemelor de rezolvat în două clase. LA clasa întâi include probleme care sunt suficient de bine furnizate cu informații și a căror soluție este destul de în puterea unui expert care deține o cantitate mare de informații, iar opinia de grup a experților în acest caz este apropiată de cea adevărată. Co. clasa a doua includeți probleme pentru care nu există suficiente cunoștințe pentru a fi siguri de validitatea ipotezelor de mai sus. Nu vă puteți baza orbește pe opinia expertului și trebuie să abordați cu atenție procesarea rezultatelor examinării. În acest sens, prelucrarea calitativă a rezultatelor ar trebui aplicată în principal problemelor de clasa a doua. Utilizarea metodelor de mediere (valabile pentru prima clasă de probleme) în acest caz poate duce la erori semnificative.

Una dintre varietățile metodei expertului este metoda de studiu a punctelor tari și punctelor slabe ale organizației, a oportunităților și amenințărilor la adresa activităților sale - metoda analizei SWOT.

Metode de tip " Delphi " .

Principalul mijloc de creștere a obiectivității rezultatelor la aplicarea metodei „Delphi” este utilizarea feedback-ului, familiarizarea experților cu rezultatele rundei anterioare a sondajului și luarea în considerare a acestor rezultate atunci când se evaluează semnificația opiniilor experților.

Scopul metodei " Delphi"- elaborarea unui program de anchete individuale succesive multi-turne. O anchetă individuală a experților se desfășoară de obicei sub formă de chestionare. În prima etapă se dă o evaluare cantitativă prin ierarhizarea fenomenului. Apoi experților li se acordă argumentat. concluziile anonime ale altor experți pe această temă pentru analiză și li se permite să își completeze opinia inițială În a doua rundă, opiniile „medie” obținute ale experților sunt comunicate experților, iar runda a treia se desfășoară

În cele mai dezvoltate metode, experților înșiși li se atribuie coeficienți de pondere ai semnificației opiniilor lor, calculați pe baza anchetelor anterioare, rafinați din rundă în rundă și luați în considerare la obținerea rezultatelor evaluării generalizate.

Idee metoda arborelui obiectivului a fost propus pentru prima dată de W. Chermen în legătură cu problemele luării deciziilor în industrie.

Termenul de „arbore” presupune utilizarea unei structuri ierarhice obținute prin împărțirea scopului general în sub-obiective, iar acestea, la rândul lor, în componente mai detaliate, care pot fi numite sub-obiective ale nivelurilor inferioare.

Atunci când se folosește metoda arborelui scop ca instrument de luare a deciziilor, este adesea introdus termenul „arborele de decizie”. Atunci când se utilizează un „arborele” pentru a identifica și perfecționa funcțiile de management, se vorbește despre un „arborele obiectivelor și funcțiilor”.

Metoda arborelui scop este axată pe obținerea unei structuri complete și relativ stabile de obiective, probleme, direcții, i.e. o structură care s-a schimbat puțin de-a lungul unei perioade de timp cu schimbările inevitabile care apar în orice sistem în curs de dezvoltare.

Termenul „morfologie” în biologie și lingvistică definește doctrina structurii interne a sistemelor studiate (organisme, limbi)

Principal ideea de abordare morfologică - găsiți în mod sistematic cel mai mare număr și într-o limită dată - toate opțiunile posibile pentru rezolvarea problemei sau implementarea sistemului prin combinarea elementelor structurale principale (selectate de cercetător) ale sistemului sau a caracteristicilor acestora. În acest caz, sistemul sau problema poate fi defalcat în părți în moduri diferite și luate în considerare în diferite aspecte.

Analiza morfologică ca metodă de cercetare include o serie de tehnici bazate pe un principiu - o luare în considerare ordonată a influenței diferiților factori asupra comportamentului obiectului de prognoză, fără a exclude niciuna dintre ele fără un studiu exhaustiv preliminar.

În acest caz, problema generală de cercetare este împărțită în părți care pot fi considerate independente într-o oarecare măsură și, deoarece fiecare dintre ele poate avea mai multe soluții, soluția generală se obține prin combinarea tuturor opțiunilor posibile pentru soluții particulare. Acesta este un proces care necesită forță de muncă și poate fi productiv dacă sunt utilizate criterii de optimitate clare și rezonabile și mijloace tehnice de procesare a rezultatelor cercetării. Construirea unui „arbore morfologic” (mijloace, scopuri etc.) care să conțină o ierarhie și o secvență de rezolvare a problemelor va fi cu atât mai eficientă cu cât soluțiile nepromițătoare vor fi eliminate mai repede.

Cele mai eficiente metode de stăpânire a noilor cunoștințe, metode de management și management sunt jocuri de afaceri. Jocurile de afaceri sunt o metodă de simulare dezvoltată pentru a lua decizii manageriale în diverse situații jucând un grup de oameni sau o persoană și un computer conform regulilor date.

Dezvoltarea unui joc de afaceri trebuie să înceapă cu o formulare clară a scopului său. După aceea, puteți începe să formați schema jocului și regulile sale de bază. În schema de funcționare aleasă, este necesar să se reflecte cu acuratețe experiența sistemelor reale, acordând o atenție deosebită structurii sistemului, funcțiilor țintă ale subsistemelor și ale sistemului în ansamblu, alegerii acțiunilor de control etc. Una dintre principalele dificultăți în construirea unui model al situației studiate este că dorința pentru o reflectare cât mai completă a situației studiate poate duce la detalierea excesivă a modelului, care, la rândul său, va duce la complicarea informațiilor. suportul modelului construit. Ca urmare, timpul petrecut în joc crește și devine dificil să înțelegeți procesele în desfășurare. Toate acestea duc la faptul că eficiența jocului este redusă. Cel mai bun mod de a evita acest tip de pericol este să ții cont de obiectivul specific al jocului în orice moment. Dar, în același timp, trebuie avut în vedere că situațiile analizate în joc nu trebuie simplificate în așa măsură încât soluția necesară să poată fi găsită direct fără o analiză profundă a proceselor în derulare, întrucât în ​​acest caz rezultatele obţinute în analiza activităţii economice vor fi de natură superficială.

Experiența dezvoltării și desfășurării jocurilor de afaceri arată că este recomandabil să prezentați un joc de afaceri ca descriere a unei anumite secvențe de secțiuni. De regulă, descrierea jocului include nouă secțiuni:

1. caracteristici generale

2. Descrierea situației

3. Scopul jocului

4. Sarcina centrului

5. Sarcina participanților la joc

6. model formal

7. Analiza modelului formal

8. Ghid pentru participanții la joc

9. Rezultatele jocului

Secțiunea 6 este inclusă în descrierea jocului dacă formalizarea modelului permite o mai bună înțelegere a esenței jocului, sau dacă se urmărește analizarea modelului formal în viitor.

Secțiunea 7 poate lipsi dacă este imposibil sau prea greoaie să analizezi modelul folosind mijloace matematice cunoscute.

De asemenea, secțiunea 9 poate lipsi dacă nu există experiență în desfășurarea unui joc de afaceri.

26. Metode de reprezentare formalizată a sistemelor de control

metoda retelei (planificarea rețelei) a unei reprezentări oficializate a sistemelor de control se reduce la construirea unui model de rețea pentru rezolvarea unei probleme complexe de control. La analiza modelului de rețea se efectuează o evaluare cantitativă, temporală și de cost a lucrărilor efectuate. Parametrii sunt stabiliți pentru fiecare lucrare inclusă în rețea de către executantul acestora pe baza datelor normative sau a experienței lor de producție.

Modelul de rețea, de regulă, este o listă de evenimente (prezentate în cercuri pe diagrame) și lucrări (săgeți între ele).

Să ilustrăm ceea ce s-a spus cu un exemplu concret. Să presupunem că am construit un model de rețea bazat pe un set de lucrări pentru desfășurarea unei conferințe, congres etc. O astfel de rețea are un eveniment de inițiere clar (de exemplu, aprobarea unui ordin de organizare a unui eveniment), un eveniment final clar (livrarea unui raport despre eveniment) și dacă sunt condiții organizaționale specifice (ora și locul evenimentului). cunoscut, atunci o astfel de rețea este tipică pentru desfășurarea unui eveniment cu un anumit caracter, iar interpreții (angajații diferitelor organizații sau departamente) se schimbă mereu. Nu este dificil să construiești un model de rețea specific, este specific, informativ, familiarizează noii interpreți cu conținutul activităților specifice de management și îi formează.

Experiența construirii unor astfel de rețele sugerează că acestea cresc semnificativ eficiența managementului, în timp ce costurile cu forța de muncă pentru management sunt reduse semnificativ.

Întregul proces planificarea rețelei poate fi împărțit aproximativ în trei etape.

1) etapa sondajului: rezultatele sondajului se intocmesc sub forma unor grafice de retea;

2) calculul și analiza diagramelor de rețea;

3) stadiul managementului operațional.

Pe primul stagiu se execută următoarele lucrări:

* intocmirea schemelor structurale ale unitatilor implicate in dezvoltare;

* determinarea compoziției documentelor sursă necesare realizării unei anumite lucrări;

* definirea listei de lucrări incluse în această dezvoltare;

* intocmirea graficelor retelei primare pe tip de lucrare;

* întocmirea (coaserea) unei diagrame rezumative de rețea.

Împărțirea lucrărilor, de regulă, ar trebui să fie efectuată până la lucrări individuale și unități responsabile de implementarea lor.

Îmbinarea diagramelor de rețea primară este necesară pentru a combina diagramele de rețea primară, care descriu procesul de realizare a lucrărilor individuale, într-o diagramă de rețea liberă care afișează întregul proces de dezvoltare în ansamblu.

Calculul modelului de rețea realizat printr-o metodă grafică sau tabelară. Cea mai evidentă este metoda grafică, dar este folosită pentru un număr limitat de evenimente. Aceasta determină durata și costul lucrării.

Pe al treilea(ultimul) etape crearea și funcționarea sistemului, managementul operațional al obiectului se realizează conform modelului de rețea.

Utilizarea modelelor de rețea permite:

să distribuie uniform munca în timp, precum și între departamente și interpreți, pentru a delimita mai clar îndatoririle și responsabilitățile fiecăruia dintre aceștia pentru implementarea etapelor individuale de lucru;

trecerea la dezvoltarea rețelelor tipice de programe pentru efectuarea lucrărilor la orice nivel de management al sistemului în cauză și la crearea unui sistem unificat de planificare și management al rețelei;

utilizați diagramele de rețea ca modele matematice ale procesului de planificare, calculați pe calculator toate opțiunile posibile pentru gestionarea proceselor de dezvoltare, evidențiați funcțiile, drepturile și obligațiile departamentelor și ale executorilor responsabili.

Recent, pentru rezolvarea problemelor de control și analiză a funcționării diferitelor sisteme, metoda simulare modelare dinamică.

Orice sistem poate fi reprezentat ca o structură complexă, ale cărei elemente sunt strâns legate și se influențează reciproc în diferite moduri. Relațiile dintre elemente pot fi deschise și închise (sau contur), atunci când schimbarea primară într-un element, care trece prin bucla de feedback, afectează din nou același element.

Complexitatea structurii și a interacțiunilor interne determină natura reacției sistemului la efectele mediului extern și traiectoria comportamentului său în viitor: după un timp poate deveni diferit de cel așteptat (și uneori chiar opus), deoarece în timp, comportamentul sistemului se poate modifica din motive interne. De aceea, este recomandabil să verificați în prealabil comportamentul sistemului folosind modelul, ceea ce vă permite să evitați erorile și costurile nejustificate în prezent și viitor.

În modelarea dinamică de simulare, se construiește un model care reflectă în mod adecvat structura internă a sistemului simulat; atunci comportamentul modelului este verificat pe un computer pentru o perioadă de timp arbitrar de lungă înainte. Acest lucru face posibilă studierea comportamentului atât al sistemului ca întreg, cât și al componentelor sale. Modelele dinamice de simulare folosesc un aparat specific care vă permite să reflectați relațiile cauză-efect dintre elementele sistemului și dinamica schimbărilor din fiecare element. Modelele sistemelor reale conțin de obicei un număr semnificativ de variabile, astfel încât simularea lor se realizează pe un computer.

metode de extrapolare.

Ele sunt înțelese ca modalități de răspândire a oricăror modele sau tendințe observate într-un anumit interval de timp (de bază) la un alt interval de timp (prognoză). Extrapolarea se realizează de obicei pe baza modificărilor stabilite statistic ale caracteristicilor cantitative ale obiectului prezis, supuse uneia sau alteia dependențe funcționale și descrise grafic de curbele corespunzătoare.

27. Metode de cercetare a fluxului de informații

Dintre metodele integrate, cele mai utilizate sunt metodele de studiere a fluxurilor de informații.

Scopul unui astfel de studiu este studierea și formalizarea proceselor informaționale. Cercetarea se realizează conform unui program prestabilit.

Programul specifică ce trebuie făcut și în ce ordine. Să luăm un exemplu de astfel de program.

La studierea formelor de documentare, a tehnicii de completare și prelucrare a acestora, este evidențiată o listă aproximativă de întrebări:

* scopul documentului;

* numărul de exemplare emise simultan;

* denumirea detaliilor solicitate și indicatorii documentelor;

* cine completează detaliile și indicatorii acestora;

* reguli pentru formarea indicatorilor;

* semnificația fiecărui indicator;

* frecventa de intocmire a documentelor;

* Frecvența elaborării indicatorilor.

Concomitent cu studiul fluxurilor de documentare, este indicat să se obțină informații maxime despre funcțiile pe care le desfășoară fiecare divizie a organului de conducere și cărora le sunt destinate informațiile de documentare.

În acest sens, este recomandabil să se includă în programul de cercetare întrebări care să ajute la clarificarea funcțiilor îndeplinite de diviziile specifice ale organului de conducere și grupurile de lucru individuale ale acestuia.

Obiectele cercetării sunt mesaje documentate și nedocumentate care reflectă procesele de producție și activitatea economică și activitatea de management, precum și procesele de formare a indicatorilor și documentelor asociate acestora și rutele de deplasare a acestora.

La studierea procesului de prelucrare a datelor în sistemul de control și diviziunile acestuia, se disting procesele de calcul al indicatorilor și procesele de generare a documentelor. Calculul indicatorilor se desfășoară pe baza unor reguli - proceduri cu date inițiale, care apar sub forma unei secvențe a prelucrării lor. Formarea documentelor se bazează pe anumite reguli de selectare a surselor indicatorilor inițiali, a datelor în sine și a secvenței de înregistrare în formularul de document.

Există două metode principale de filtrare a documentelor primite și trimise. Metodă inventar si metoda grupuri tipice. Metoda de inventariere colectează informații despre toate documentele. Vă permite să obțineți cele mai cuprinzătoare informații despre fluxul de informații. Cu toate acestea, din cauza intensității ridicate a muncii, metoda inventarierii este folosită foarte rar.

Pentru a examina documentele în masă sistematizate și repetate în mod regulat, se utilizează mai des metoda grupurilor tipice, când nu fiecare document este supus înregistrării, ci un anumit tip de documente omogene.

Cea mai comună este analiza fluxurilor de informații folosind o metodă grafică.

Elementele principale ale fluxului sunt documentele. Relația dintre ele este descrisă sub forma unei diagrame grafice. Procedurile de transformare a momentelor de curgere (prelucrarea documentelor) sunt scrise sub formă de scurte explicații pe diagrama fluxului. Sistemul de coordonate al graficului este bidimensional. Titlurile coloanelor conțin numele subdiviziunilor structurale ale unei anumite organizații, iar titlurile rândurilor conțin numele momentelor sau perioadelor de timp. Scara poate fi uniformă sau neuniformă. Fiecare document din diagramă este prezentat ca un dreptunghi cu numărul documentului. Săgeata care merge la document (din document) arată direcția fluxului de informații. Scurte explicații sunt date mai jos de document:

* ce proceduri se efectuează în timpul procesării documentului;

* ce informații din document sunt utilizate în prezent în acest loc;

* cum sunt utilizate aceste informații;

* ce informații sunt înregistrate sau modificate în document și de ce;

* Unde pot găsi astfel de explicații.

Analiza schemei vă permite să urmăriți căile documentelor, să identificați momentele formării lor, operațiunile care se efectuează cu acestea, ordinea în care documentele sunt combinate sau împărțite.

Metoda grafică este o metodă simplă, vizuală, universală și economică de descriere a fluxurilor de informații la nivel macro. Cu toate acestea, pe măsură ce dimensiunea fluxului crește, diagrama poate deveni atât de mare încât își pierde valoarea ca mijloc de analiză sau poate fi atât de superficială în detaliu încât nu va ajuta la analiza fluxurilor de informații.

Astfel, această metodă ar trebui utilizată pentru a analiza organizarea și a îmbunătăți schema existentă a fluxurilor de informații la nivel macro.

Modelul informațional vă permite să exprimați simbolic tehnologia de pregătire a deciziilor de management, precum și relațiile informaționale dintre angajații unei anumite unități, unitățile întreprinderii și mediul extern.

Scopul principal al modelului informațional este acela de a caracteriza fluxurile existente de informații documentate care reflectă procesele activității de management.

28. Cercetarea de marketing ca direcție aplicată cercetarea sistemelor de control

Metodele și modelele de cercetare a sistemelor de management sunt utilizate eficient în activitățile de marketing, în primul rând în marketingul strategic și managementul strategic.

Cercetările de marketing sunt efectuate cu scopul de a: analiza pieței, studierea stării și dinamicii acesteia; cercetarea comportamentului nevoilor si furnizorilor de produse, analiza activitatilor concurentilor si intermediarilor; segmentarea pieței; selectarea segmentelor țintă pentru prognoza condițiilor de piață; să evalueze strategia actuală a organizației; analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației; pentru a studia gama și alte domenii de cercetare.

Analiza mediului de marketing și evaluarea oportunităților de piață ale organizației sunt efectuate în cursul cercetării de marketing, al cărei scop este de a colecta informații despre piață și de a le studia pentru a îmbunătăți procesul de dezvoltare și comercializare a produselor.

Cercetarea de marketing este o condiție prealabilă pentru succesul produselor oferite pe piață. Ele sunt eficiente atunci când sunt privite nu doar ca un proces de obținere a informațiilor comerciale greu de găsit, ci și ca un mijloc de ghidare a organizației cu concluzii analitice despre schimbările din mediul de marketing în vederea îmbunătățirii capacităților sistemului de management.

Obiectivele cercetării de marketing reduc gradul de incertitudine în luarea deciziilor de marketing și asigură monitorizarea continuă a implementării acestora. În timpul cercetării, următoarele grupuri de sarcini:

Evaluarea stării și tendințelor de dezvoltare a condițiilor pieței;

Cercetarea comportamentului consumatorilor, analiza activităților concurenților, furnizorilor și intermediarilor organizației;

Analiza activităților de marketing ale organizației, inclusiv managementul gamei de produse, stabilirea prețurilor și dezvoltarea unei strategii de schimbare a prețurilor, organizarea canalelor de distribuție a produselor și utilizarea stimulentelor de vânzări.

Cercetarea de marketing necesară pentru a rezolva aceste probleme poate fi standard, pentru diverse companii și special efectuate la comenzi individuale. În funcție de forma de finanțare, alocați studii multiclient și multi-sponsorizate (omnibus). Primele sunt finanțate de un grup de companii diferite interesate să rezolve aceeași problemă analitică. Costul rezultatelor unor astfel de studii pentru un client este redus, deoarece costurile corespunzătoare sunt împărțite între mai mulți clienți. Cele doua sunt efectuate pentru clienții care sunt interesați de diferite probleme, dar soluția lor poate fi combinată într-un singur studiu cuprinzător. Ca rezultat, clienții finanțează etapele individuale ale unui studiu cuprinzător (omnibus).

După gradul de periodicitate se disting cercetare continuă și ad-hoc.

Dacă este necesar să se explice fenomenele observate, cercetare calitativa. Obținerea și analizarea unor date factice fiabile, precum și verificarea acurateții ipotezelor prezentate în procesul de analiză calitativă, este scopul cercetare cantitativă.În funcție de natura informațiilor utilizate, cercetarea de marketing poate fi birou, pe baza informațiilor publicate și camp, folosind informații primare colectate special pentru analiză.

Un loc aparte în sistemul cercetării de marketing îl ocupă cercetare panel, efectuate pe baza anchetelor periodice ale unui grup special identificat de persoane și (sau) organizații.

Atunci când organizează cercetări de marketing, aceștia sunt ghidați de următoarele regulile generale:

Analiza ar trebui să fie relevantă pentru obiectiv și efectuată pentru a-l atinge;

Informațiile utilizate ar trebui să reflecte totalitatea proceselor, tendințelor și fenomenelor și, de asemenea, să conțină nu numai date publicate, ci și informații „de teren” colectate prin sondaje, observații și experimente;

La efectuarea unei analize se evaluează nu doar piața în curs de dezvoltare, ci și piața concurenților direcți și a utilizatorilor finali;

Nevoia constantă de îmbunătățire a produselor și a altor elemente de marketing este întotdeauna luată în considerare, sunt luate în considerare acțiuni similare ale concurenților;

Piața trebuie cercetată constant pentru adaptarea în timp util la cerințele sale;

În cursul analizei, este important să se țină cont de nivelul de fiabilitate al informațiilor, de posibilitatea unei dezinformari deliberate.

În procesul cercetării de marketing se disting următoarele etape:

1. Formarea problemei și a obiectivelor studiului.

2. Determinarea nevoii de informatii si organizarea colectarii acesteia.

3. Analiza informatiilor.

4. Întocmirea unui raport analitic.

Formularea problemei cercetării necesită clarificarea principalelor priorități ale organizației în domeniul marketingului. Pentru a face acest lucru, este necesar să răspundem la o serie de întrebări care ajută la identificarea principalelor linii directoare ale producției și activității economice: ce schimbări au avut loc în situația pieței; în ce direcție ar trebui să se dezvolte organizația; cum să faci o tranziție la un nou stat?

Formularea exactă a obiectivelor studiului este necesară pentru întocmirea unei sarcini pentru analiză. Sarcina include:

Caracteristicile generale ale organizației și activitățile sale pe piață (când se efectuează cercetări de către o firmă de marketing terță parte);

Informații despre gradul de cunoaștere a pieței;

Descrierea specificului problemei puse și a relației acesteia cu scopurile organizației;

Aspecte specifice ale activității de marketing care trebuie studiate;

Cerințe privind acuratețea și fiabilitatea datelor sursă;

Timpul și costul studiului.

Pentru dezvoltarea sarcinii, este esențial important să țineți cont de limitările care vă vor permite să evitați comparațiile incorecte și să creșteți concentrarea competitivă a muncii analitice:

1) pentru comparabilitatea obiectelor de analiză, mărfurile studiate ale concurenților (liniile de produse) trebuie să aparțină aceleiași grupe de clasificare;

2) pentru a specifica obiectivele analizei, trebuie determinată granița geografică a pieței analizate, ținând cont de specificul utilizării produsului, de alternativitatea rezonabilă a ofertei sale, de costul transportului la locul de utilizare, frecvența achizițiilor. Granițele geografice ale pieței se extind odată cu creșterea gradului de unicitate a produsului și a complexității acestuia. În același timp, se îngustează cu o comunicare slabă și costisitoare, o durată de viață scurtă și un grad ridicat de unificare a produsului;

3) pentru a ține cont de posibila sezonalitate a vânzărilor, intervalul de timp al analizei ar trebui să includă întregul ciclu al vânzărilor de produse (măsurat, de exemplu, prin exercițiul financiar).

Baza metodologică pentru analiza informațiilor de marketing este formată dintr-o bancă de metode și modele care permit dezvăluirea cât mai completă a relației dintre fenomenele studiate și se bazează pe:

Despre metode științifice generale de analiză a sistemului și o abordare integrată;

Metode analitice și prognostice de programare liniară a teoriei cozilor de așteptare, teoria comunicării, teoria probabilității, planificarea rețelelor, metode economico-matematice și expert;

Tehnici metodologice împrumutate din sociologie, psihologie, antropologie, ecologie, estetică, design;

Modele de prelucrare a datelor statistice și programe de aplicare aferente;

Metode de cercetare de marketing.

29. managerial și contabilitate într-un studiu sistematic

Una dintre domeniile de studiu ale sistemelor de management este contabilitatea de gestiune.

În condițiile moderne, când întreprinderilor li s-a acordat independență în dezvoltarea programelor de producție, a planurilor de dezvoltare, a stabilirii unei strategii în domeniul politicii de prețuri, responsabilitatea managerilor pentru deciziile lor de management crește semnificativ. Pentru ca deciziile elaborate de management al producției să fie eficiente și eficiente, managerii au nevoie de informații fiabile despre producția și situația financiară a întreprinderii. A doua parte a acestei probleme este rezolvată de serviciul de contabilitate al întreprinderii.

În modul cel mai general Contabilitate poate fi definit ca un sistem informatic care măsoară, prelucrează și comunică informații financiare. Vorbind despre orice sistem, în primul rând, este necesar să se stabilească ce anume măsoară. Contabilitatea este asociată cu măsurarea impactului (în termeni monetari) al tranzacțiilor comerciale asupra anumitor unități de afaceri. Obiectul de măsurare în contabilitate îl reprezintă tranzacțiile comerciale. Sunt fapte ale vieții economice care afectează situația financiară a companiei.

Una dintre sarcinile contabilității este formarea de rapoarte pentru:

1) utilizatori externi;

2) obiectivele planificarii, controlului si evaluarii periodice;

3) luarea deciziilor în situații non-standard și la alegerea politicii companiei.

Întocmirea rapoartelor din primul grup (rapoarte externe) se referă la domeniul contabilității financiare, care este strict supus unor principii standard.

În acest caz, utilizatorii externi sunt proprietarii de acțiuni și creditorii (actuali sau potențiali), angajați ai întreprinderii. O altă categorie importantă de utilizatori externi ai informațiilor contabile includ furnizorii, cumpărătorii, sindicatele, analiștii financiari, statisticienii, economiștii, reprezentanții autorităților fiscale și ai fondurilor nebugetare - Fondul de ocupare a forței de muncă, Fondul de pensii etc.

Raportarea celui de-al doilea și al treilea grup este prerogativa contabilitate de gestiune. Aceste rapoarte conțin informații nu numai despre situația financiară generală a întreprinderii, ci și despre starea de fapt direct în domeniul producției. Astfel de informații sunt necesare pentru utilizatorii interni ai informațiilor contabile.

Trecerea de la metodele administrative de administrare a economiei la condițiile economice de piață a schimbat nevoile utilizatorilor de informații contabile.

Într-o economie de piață, procesul de conducere a unei întreprinderi, căreia i se acordă independență economică și financiară completă, a devenit mult mai complicat. Primul este alegerea independentă a tipului de activitate, a partenerilor de afaceri, definirea piețelor pentru produsele de „servicii”, etc. Independența financiară a întreprinderii constă în autofinanțarea sa completă, definirea unei strategii financiare, politica de preturi etc.

În aceste condiții, este inevitabil ca contabilitate de gestiune ca ramură independentă de activitate economică legată de studiul sistemelor de control.

O condiție prealabilă importantă în formarea și dezvoltarea contabilității de gestiune a fost separarea de contabilitatea întreprinderii costând(managerial) contabilitate.

Necesitatea creării a două departamente contabile separate (financiar și contabil) a fost asociată în primul rând cu extinderea producției, creșterea concentrării acesteia, cu centralizarea capitalului, cu formarea marilor companii.

Contabilitate de gestiune modernă poate fi definit ca Gen de activitate V în cadrul unei organizații, care furnizează aparatului de management al organizației informațiile utilizate Pentru propria planificare a managementuluiȘi controlul asupra activităților organizației. Acest proces include identificarea, măsurarea, colectarea, analiza, pregătirea, interpretarea, transmiterea și recepția informațiilor.

Informațiile sunt de obicei considerate date, fapte, observații, de ex. tot ceea ce ne extinde înțelegerea obiectului de studiu. În contabilitatea de gestiune este posibilă utilizarea atât a informațiilor necantitative (zvonuri, etc.), cât și a informațiilor cantitative, care, la rândul lor, sunt împărțite în contabile și non-contabile.

Cerințele pentru informațiile contabile de gestiune sunt următoarele:

1) să fie utilă pentru luarea deciziilor manageriale;

2) atrage atenția managerilor asupra zonelor de risc potențial;

3) evaluarea obiectivă a muncii managerilor întreprinderii.

Informațiile de management sunt considerate utile numai atunci când afectează pozitiv rezultatele muncii managerilor întreprinderii.

20-30% din toate informațiile contabile de gestiune sunt informații contabile, analiza economică reprezintă 70-80% din informațiile de aici. În contabilitatea financiară, raportul este diferit: 40-50% din toate informațiile sunt informații contabile, iar 50-60% cade în ponderea analizei.

Contabilitatea de gestiune este doar un mijloc de asigurare a planificarii, managementului si controlului. Utilizatorii informațiilor contabile de gestiune sunt manageri la diferite niveluri ale întreprinderii.

Organizarea contabilității de gestiune la întreprinderi se realizează conform unor principii separate și, pe baza scopurilor și obiectivelor managerilor, nu este reglementată de stat. Contabilitatea de gestiune servește numai intereselor firmei. Aceasta este superioritatea sa față de contabilitatea financiară. Contabilitatea de gestiune se bazează mai mult pe logică și experiență sau pe acceptabilitate generală.

În contabilitatea de gestiune, accentul este pus pe unitățile organizaționale - un element structural al întreprinderii, condus de un manager care este responsabil de corectitudinea costurilor suportate. Gradul de detaliere a centrelor de cost și legătura lor cu centrele de responsabilitate este stabilit de administrația întreprinderii. Astfel, în contabilitatea de gestiune, atenția se concentrează atât asupra activității economice în ansamblu, cât și asupra funcțiilor individuale.

Contabilitatea de gestiune este mai orientată spre viitor. Astfel, scopul contabilității financiare este de a arăta „cum a fost”, iar contabilitatea de gestiune este „cum ar trebui să fie”.

Structura informațiilor contabile de gestiune depinde de solicitările utilizatorilor acestor informații.

Problemele de contabilitate de gestiune sunt rezolvate astăzi de contabilitatea noastră operațională (la întocmirea raportării operaționale) în cursul efectuării unei analize economice a activității economice a unei întreprinderi. Acest lucru arată că diverse aspecte ale contabilității de gestiune sunt în prezent tratate de divizii separate ale întreprinderii, informațiile sunt împrăștiate între diverse servicii și nu există posibilitatea utilizării lor integrate operaționale. Analiza activității economice, dacă este efectuată, se realizează cu o întârziere serioasă, atunci când principalii indicatori financiari ai întreprinderii au fost deja formați și s-a pierdut oportunitatea de a-i influența; performanța unităților structurale individuale, de regulă, nu sunt analizate deloc. Practica contabilă internă nu este încă legată de marketing, abaterile costurilor reale de la costurile estimate nu sunt determinate, cauzele acestor abateri nu sunt identificate, nu este utilizată o categorie precum „rubla viitoare”, deși procesele inflaționiste afectează grav viața economică. a întreprinderii.

Particularități contabilitate de gestiune ne permite să-i formulăm cel mai important obiective:

1) acordarea de asistență informațională managerilor;

2) controlul, planificarea și prognoza activității economice a întreprinderii;

3) alegerea celor mai eficiente căi de dezvoltare a întreprinderii;

4) luarea deciziilor de management operațional;

5) oferind o bază pentru stabilirea prețurilor.

Procesul de luare a deciziilor manageriale presupune compararea a două sau mai multe opțiuni pentru rezolvarea unei probleme și alegerea celei mai bune. Contabilitatea de gestiune ar trebui să ofere informațiile necesare pentru evaluarea soluțiilor alternative, în plus, contabilitatea de gestiune are un arsenal de tehnici și metode pentru a procesa și a rezuma în mod corespunzător aceste informații.

Al doilea obiectiv al contabilității de gestiune merită o atenție deosebită - luarea deciziilor privind activitățile viitoare ale companiei. Planificarea este un tip special de proces decizional care nu se referă la un singur eveniment, ci acoperă activitățile acestei întreprinderi.

O trăsătură distinctivă a contabilității de gestiune este aceea că responsabilitatea pentru toate tipurile de resurse de producție, fără excepție, etapele de circulație a fondurilor în procesul de producție sau circulație este atribuită cuiva personal. Această abordare se numește contabilizarea centrelor de responsabilitate.

Astfel, contabilitatea de gestiune se deosebește de contabilitatea obișnuită în primul rând prin faptul că datele sale sunt destinate nu utilizatorilor externi (state, bănci, parteneri de afaceri), ci „utilizarii” interne. Scopul contabilității de gestiune este de a ajuta managerul să ia deciziile corecte. Prin urmare, dacă contabilul trebuie să urmeze cu strictețe spiritul și litera nenumăratelor instrucțiuni, atunci contabilul managerial este liber să aleagă formele, metodele și tehnicile de analiză; principalul lucru pentru el este să înțeleagă corect esența proceselor economice care au loc la întreprindere și să ofere sfaturi în timp util managerului. Contabilitatea de gestiune nu este altceva decât un sistem de suport pentru informații de management.

CONŢINUT

INTRODUCERE……………………………..………………………………………….….	3
1 Metodologia și organizarea studiului sistemelor de control…………………	5
2 Dezvoltarea conceptului de cercetare a sistemelor de control…………….	9
3 Caracteristicile etapelor cercetării …………………………………………	11
4 Scurtă descriere a MTS Khabarovsk OJSC………………………………..	16
5 Organizarea procesului de cercetare al MTS Khabarovsk OJSC……….	20
CONCLUZIE……………………..………………………… ………….……..……	26
LISTA SURSELOR UTILIZATE ……………………………..…	27

Introducere

Relevanța subiectului. Studiul sistemelor de control este un studiu științific de către cercetători sau manageri profesioniști ai subiectului relevant al sistemelor de control, în scopul de a determina legile și modelele de control, a îmbunătăți și dezvolta sisteme cognoscibile, a obține și a aplica noi cunoștințe în teorie și practică.
Studiul sistemelor de management, de regulă, se realizează cu un scop practic, și anume, pentru a alege cea mai bună opțiune și a o stăpâni în orice organizație. Concluzia finală că alegerea a fost făcută corect este posibilă numai după ceva experiență în aplicarea sistemului de control,
După cum reiese din titlul acestei lucrări, este necesară corelarea sistemului de control cu ​​abordările studiului lor. Este oportun să reamintim aici că clasificările artificiale sunt dezvoltate pentru aplicații specifice. În consecință, clasificarea sistemelor de control se referă la clasificări artificiale.
Scopul lucrării de curs - este de a lua în considerare valorile teoretice și practice ale sistemelor de control.
Pentru a atinge obiectivul, trebuie rezolvate următoarele sarcini:
? Luați în considerare metodologia și organizarea studiului sistemelor de control;
? Să studieze procesul de dezvoltare a conceptului de cercetare a sistemelor de control;
? Descrieți etapele cercetării;
? Pentru a analiza procesul de cercetare în OJSC „MTS Khabarovsk”.
Obiectul cursului este operatorul de telefonie mobilă OJSC „MTS Khabarovsk”. Subiectul lucrării de curs este procesul de cercetare a sistemelor de management în întreprindere.
Semnificația practică a cursului constă în faptul că numeroasele scopuri și obiective cu care se confruntă organizațiile de diferite clase de complexitate și diferite afilieri industriale duc la faptul că managementul lor necesită cunoștințe și artă speciale, metode și tehnici care să asigure activități comune eficiente ale angajaților. a tuturor diviziunilor structurale . Fiecare organizație are un sistem de management specific, care face și obiectul de studiu. Este posibil să se studieze sistemul de control numai pe baza conceptului științific selectat, care este utilizat ca mijloc de a studia caracteristicile obiectului de control. Valoarea acestui concept constă în faptul că contribuie la o înțelegere mai profundă a caracteristicilor sistemului studiat și a procesului de funcționare a organizației ca sistem. Sistemul de management al oricărei organizații este un sistem complex menit să colecteze, să analizeze și să prelucreze informații pentru a obține rezultatul final maxim sub anumite restricții, astfel că tema studierii sistemelor de management este relevantă în epoca noastră.
Structura se formează în raport cu condițiile de funcționare a sistemului, dacă este necesar, schimbându-l în timp și spațiu. Prin urmare, poate fi recunoscut atât ca stabil, cât și ca variabil. Aceasta exprimă unitatea stabilității variabilității structurii. Cea mai importantă problemă în determinarea structurii sistemului sunt factorii care formează sistemul. Ele determină de obicei crearea și funcționarea sistemului. În ceea ce privește sistemul organizațional și economic, cei mai importanți factori de coloană vertebrală pot fi factori ai mediului extern și intern.Dezvoltarea și îmbunătățirea unei întreprinderi se bazează pe o cunoaștere temeinică și profundă a activităților organizației, ceea ce necesită un studiu de management. sisteme.
Sistemul de management al organizației este un sistem complex conceput pentru a colecta, analiza și procesa informații pentru a obține rezultatul final maxim sub anumite restricții.

1 Metodologia și organizarea cercetării sistemelor de control

Studiul sistemelor de management este o activitate care vizează dezvoltarea și îmbunătățirea managementului în conformitate cu condițiile externe și interne în continuă schimbare. În condiţiile dinamismului producţiei şi structurii sociale moderne, managementul trebuie să fie într-o stare de dezvoltare continuă, care astăzi nu poate fi asigurată fără a explora căile şi posibilităţile acestei dezvoltări, fără a alege direcţii alternative. Cercetarea managerială se desfășoară în activitățile zilnice ale managerilor și personalului și în activitatea grupurilor analitice specializate, laboratoarelor, departamentelor. Uneori, firmele de consultanță sunt invitate să efectueze cercetări. Necesitatea cercetării sistemelor de management este dictată de o gamă destul de mare de probleme cu care se confruntă multe organizații. Succesul acestor organizații depinde de soluționarea corectă a acestor probleme. Studiile sistemelor de management pot fi diferite atât în ​​ceea ce privește obiectivele, cât și metodologia de implementare a acestora (4. P. 89).
Metodologia pentru studiul sistemelor de management se bazează pe organizarea rezonabilă a activităților managerilor și managerilor întreprinderii pentru a raționaliza sistemul de management. Ea implică definirea scopurilor, subiectul cercetării, limitele cercetării, alegerea mijloacelor și metodelor de cercetare, mijloacelor (resurselor) și etapelor cercetării.
Metodologia și organizarea studiului sistemelor de control necesită luarea în considerare a unei serii de caracteristici ale sistemului, care includ: necesitatea cercetării; obiectul și subiectul cercetării; resurse de cercetare; eficacitatea cercetării; rezultatele cercetării.
Să explorăm aceste caracteristici.
1. Necesitatea cercetării predetermina sfera și profunzimea studiului caracteristicilor sistemului, a căror implementare are cel mai mare impact asupra atingerii obiectivelor.
2. Obiectul cercetării este sistemul de management al unei anumite organizații. Pentru a-l studia, trebuie să cunoașteți schemele de management aprobate, fișele postului. Reglementări privind diviziunile. Subiectul studiului îl reprezintă relația dintre angajații aparatului de management, precum și între unitățile situate la diferite niveluri ale sistemului de management. În același timp, subiectul cercetării este o problemă specifică (sau un set de probleme), a cărei rezolvare necesită cercetare. Aceste probleme pot include:
dezvoltarea structurii de conducere;
motivarea personalului;
motivarea tehnologiei și a sistemelor de management al informațiilor;
elaborarea deciziilor de management;
instruirea personalului etc.
Alegerea problemei principale a organizației care împiedică dezvoltarea acesteia, studiul și analiza cuprinzător al acesteia este intuiția și priceperea, profesionalismul managerului și șefului organizației.
3. Resursele sunt un set de instrumente care asigură desfășurarea cu succes a cercetării. Acestea sunt, în primul rând, resursele materiale, resursele de muncă, resursele financiare, resursele informaționale, mijloacele tehnice necesare prelucrării rezultatelor, precum și documentele juridice care caracterizează obiectul de studiu.
4. Eficacitatea cercetării necesită o comparație a costurilor cercetării și a rezultatelor obținute.
5. Rezultatele cercetării pot fi prezentate sub diferite forme. Acesta poate fi un nou model de sistem de management, noi documente de reglementare, formule de calcul ajustate, o nouă cultură corporativă.
Din punct de vedere practic, metodologia de realizare a cercetării, de regulă, include trei secțiuni principale: teoretică, metodologică și organizatorică.
Secțiunea teoretică definește principalele scopuri, obiective, subiectul și obiectul cercetării.
Secțiunea metodologică conține rațiunea alegerii metodei de realizare a cercetării, colectarea și prelucrarea datelor, analizarea rezultatelor obținute și modalitățile de oficializare a acestora.
Secțiunea organizatorică reprezintă, în primul rând, planul de realizare a cercetării, formarea unei echipe de interpreți, repartizarea forței de muncă și a resurselor financiare. De asemenea, definește forma organizațională a cercetării, adică. cercetare individuală sau colectivă, cercetare efectuată de specialiști interni sau externi. Sunt alocate departamente speciale, servicii de management al schimbării, unități de proiect țintă, care vor fi implicate în studiul sistemelor de management (6. P.61).
Atunci când se efectuează o analiză de sistem, echipa de interpreți devine importantă. Echipa de analiză a sistemului ar trebui să includă:
specialisti in domeniul analizei sistemelor - lideri de echipa si viitori manageri de proiect;
ingineri de producție;
economiști specializați în domeniul analizei economice, precum și cercetători ai structurilor organizaționale și a fluxului de lucru;
specialişti în utilizarea mijloacelor tehnice şi a echipamentelor informatice;
psihologi și sociologi.
În termeni generali, organizarea studiului poate fi reprezentată astfel:
pregătirea studiilor, adică dezvoltarea programului, determinarea unităților de observație, determinarea metodelor de colectare a informațiilor, efectuarea unui studiu de probă (pilot);
colectarea informațiilor necesare, ținând cont de aspectele lor sintactice, semantice și pragmatice;
Pregatirea informatiilor pentru prelucrare;
prelucrarea și analiza informațiilor;
pregătirea rezultatelor cercetării.
Colectarea datelor este etapa principală a studiului.
În aceste scopuri, sunt utilizate o serie de metode, dintre care cele mai eficiente sunt:
convorbiri cu specialisti ai aparatului administrativ;
studiul informațiilor tehnice, economice și statistice despre dezvoltarea producției întreprinderii în cauză;
studierea experienței de dezvoltare a întreprinderilor conexe.
O importanță deosebită în studiu o au conversațiile cu personalul aparatului de management, care permit într-un timp scurt obținerea de informații despre factorii pozitivi și negativi în dezvoltarea obiectului, analizarea și rezumarea acestor date, precum și identificarea domeniilor specifice ale muncă. În multe cazuri, informațiile despre un anumit grup de factori sunt mai ușor și mai rapid de obținut în cursul unei conversații cu angajații întreprinderii.
Rezultatele analizei sunt supuse examinării conducerii întreprinderii sau unei comisii speciale de experți. Este recomandabil să se organizeze o discuție a rezultatelor cu participarea reprezentanților tuturor departamentelor sistemului de management. Rezultatele discuției sunt consemnate într-un document special și utilizate în elaborarea planurilor de dezvoltare actuale și viitoare pentru întreprinderea sau organizația în cauză.

2 Dezvoltarea conceptului de cercetare a sistemelor de control

Studiul programat al sistemelor de control necesită crearea unor mecanisme specifice de control organizațional. Un mecanism organizatoric clar este necesar în condiţiile formării relaţiilor de piaţă pentru a îmbunătăţi eficienţa managementului. Orice reducere a aparatului administrativ, o schimbare a funcțiilor acestuia, ar trebui în cele din urmă reglementate în așa măsură încât să fie asigurată responsabilitatea personală pentru luarea deciziilor manageriale. Mecanismul economic este determinat de legile economice și de activitățile practice ale oamenilor.
Un mecanism organizațional este înțeles ca un sistem controlat social, determinat de legile economice, dotat cu puteri, resurse adecvate, având o anumită structură și care permite gestionarea unor grupuri de oameni prin luarea deciziilor. O astfel de definiție îi direcționează pe analiștii și proiectanții sistemelor de control să studieze „statica” și „dinamica” mecanismului de control, care sunt, respectiv, înțelese ca structura organizatorică a controlului și procesele de elaborare a deciziilor manageriale în cadrul structurii de control existente. (6. C.64).
Este întotdeauna recomandabil să se efectueze o analiză de acest fel la începutul lucrărilor care vizează restructurarea sistemului de management. Experiența a arătat că analiza este cea mai eficientă dacă conține șase etape. Să le luăm în considerare mai detaliat.
În prima etapă, se efectuează un studiu asupra organizării managementului. Se studiază toată documentația care reglementează procesul de management, fișele postului, care oferă în general informații despre activitatea desfășurată în fiecare unitate, se studiază sistemul de management al unității existent, se compară aceste unități cu funcțiile prevăzute în fișele postului și în Regulamente. Ca urmare, se dezvăluie gradul de conformitate a practicii de management cu modelul său (se identifică o problemă) și, dacă este necesar, se face o ajustare corespunzătoare. De asemenea, în această etapă este necesară aflarea și documentarea fluxurilor de informații care circulă în fiecare unitate.
A doua etapă este dezvoltarea procedurilor organizaționale pentru luarea deciziilor manageriale. În această etapă, se întocmește o diagramă a fiecărei proceduri organizatorice, se dă descrierea acesteia, se formează o listă a documentelor utilizate în această procedură. Atunci când se construiește o schemă a unei proceduri organizatorice, este necesar să se stabilească documentele care operează în procedură, să se indice de unde provin aceste documente, cu ce documente se termină; pentru a efectua o astfel de procedură, sunt necesare documentele de ieșire ale acestei proceduri.
A treia etapă este clarificarea relațiilor dintre procedurile decizionale și construirea unei organigrame decizionale.
În a patra etapă, se întocmește o schemă decizională pentru departamentele specifice ale organizației, în care sunt fixate nivelurile de management, schemele procedurilor decizionale existente.
Desigur, trebuie verificată adevărata schemă decizională – supusă analizei logice. Aceasta este a cincea etapă de lucru, care, în baza logicii și a bunului simț, prevede pentru toate procedurile de management efectuate în unitate, documentația necesară pentru efectuarea fiecărei operațiuni organizaționale și stocată la fiecare nivel de conducere. Analiza logică a schemei de luare a deciziilor face posibilă evaluarea eficienței organizației de management,
Și, în sfârșit, a șasea etapă este dezvoltarea directă a tuturor documentației care reglementează activitățile aparatului administrativ al unei diviziuni separate a organizației.
Deci, conceptul sistemic de îmbunătățire a mecanismului de management organizațional presupune rezolvarea problemelor de analiză a sistemului de management ca sistem decizional și proiectarea integrată a acestuia pe baza obiectivelor calitative ale funcționării.
Rezolvarea problemei de analiză a sistemului de management presupune studierea procesului de management și a structurii manageriale la nivelul deciziilor de management. La rezolvarea problemei de analiză, o serie de probleme nu sunt luate în considerare. Scopul funcționării nu este fundamentat, alcătuirea deciziilor se stabilește cu ajutorul experților, nu se evaluează structura de conducere, i.e. proiectarea integrată a sistemului de control nu este realizată.
Proiectarea integrată a unui sistem de management presupune alegerea obiectivelor de funcționare, formarea unui set de decizii care implementează obiectivele de funcționare, procesul decizional (modelarea tehnologiei organizaționale pentru pregătirea unei decizii), formarea unei structuri de management, și elaborarea documentației care reglementează activitățile de management.
Avantajul conceptului propus este că o serie de etape sunt rezolvate folosind tehnologia computerizată, ceea ce simplifică proiectarea sistemului. Rezolvarea acestor sarcini contribuie la o mai bună organizare a managementului și, ca urmare, la o creștere a organizării managementului și a calității deciziilor luate.

3 Caracteristicile etapelor cercetării

Orice studiu se realizează în mai multe etape, a căror succesiune poate fi exprimată prin schema prezentată în Fig. 1.1.
Să luăm în considerare acești pași.
În prima etapă, este necesar să se identifice nevoile de cercetare, să se analizeze problemele cu care se confruntă un anumit sistem de management și să se aleagă pe cel principal care determină importanța și prioritatea cercetării. Pentru a face acest lucru, problema trebuie clar definită.
O problemă este înțeleasă ca o discrepanță între starea reală a unui obiect gestionat (de exemplu, producție) cu cea dorită sau specificată (planificată). În legătură cu abaterea de la stările planificate (sau normative), care este observată la un moment dat sau prezisă pentru viitor, de cele mai multe ori apar probleme în organizații. Dar sursa lor poate fi și o schimbare a obiectivelor sau standardelor în sine. Managerii trebuie să replanifice, să găsească și să realoce resurse, să organizeze instruirea personalului și așa mai departe. (3. p. 213).

Orez. 1.1. Etapele studiului obiectului de control

Este destul de evident că introducerea unor schimbări care necesită resurse și timp pentru implementare ar trebui justificată printr-o analiză a factorilor care afectează starea și poziția organizației.
Setul de factori și condiții care provoacă apariția unei anumite probleme se numește situație, iar luarea în considerare a problemei, luând în considerare factorii situaționali care o afectează, ne permite să descriem situația problemă. O descriere a unei situații problematice, de regulă, conține două părți: o descriere a problemei în sine (locul și momentul apariției acesteia, natura și conținutul, limitele impactului acesteia asupra activității organizației sau a diviziilor sale și factori situaționali care conduc la apariția problemei.
Factorii interni depind cel mai mult de întreprinderea în sine. Acestea includ: obiectivele și strategia de dezvoltare, starea portofoliului de comenzi, structura producției și managementului, resursele financiare și de muncă, volumul și calitatea muncii, inclusiv R&D etc. Factorii interni influențează sistemul de management și contribuie în mare măsură la atingerea obiectivelor acestuia. Prin urmare, o modificare a unuia sau mai multor factori în același timp determină necesitatea unor măsuri urgente care să vizeze menținerea stării de echilibru a sistemului.
Factorii externi sunt mai puțin susceptibili la influența managerilor organizației, deoarece sunt formați de mediul extern în care își desfășoară activitatea organizația. În condițiile moderne, acest mediu se caracterizează printr-o mare complexitate, dinamism și incertitudine, ceea ce complică semnificativ luarea în considerare a factorilor externi la luarea deciziilor manageriale. Factorii externi au un impact diferit asupra activității organizațiilor.
Un alt grup mare de factori externi care sunt practic în afara controlului managerilor organizației, dar care au un impact indirect asupra activităților organizației, de care trebuie să se țină seama. Acest grup de factori include starea economiei țării, nivelul de dezvoltare științifică, tehnică și socială, situația socioculturală și politică, evenimente semnificative pentru această organizație din alte țări etc.
Analiza factorilor situaționali vă permite să luați în considerare problema în legătură cu evenimentele care au cauzat-o și schimbările din mediul intern și extern și să începeți să căutați o soluție.
Astfel, a defini o problemă înseamnă a stabili limitele sistemului în cadrul căruia este considerată, nivelul la care ar trebui rezolvată. Subiectul, care analizează situația, definește problema în limitele sistemului pe care îl gestionează. Cu toate acestea, este, de asemenea, important pentru el să înțeleagă cum se manifestă sistemul în sisteme și sisteme adiacente și, cel mai important, ce semnificație are pentru supersistemul în care acest sistem (controlat) este inclus ca element. Se asigură astfel legătura deciziei luate cu sarcinile și deciziile generale ale unui nivel superior de conducere, organizarea unui proces integrat de rezolvare a acestei probleme.
La definirea unei probleme, apare o dificultate pur logică în identificarea cauzelor și efectelor. Pot apărea mai multe probleme pentru un manager într-o anumită situație. Este foarte important să se stabilească ierarhia acestora, adică. determinați care dintre ele este principalul și care sunt subordonate sau derivate din acesta. Definiția problemei principale vă va permite să formulați corect scopul rezolvării problemei.
Deci, în prima etapă a cercetării, sunt analizate problemele și totalitatea tuturor factorilor care trebuie identificați și luați în considerare la rezolvarea problemelor.
Conținutul celei de-a doua etape este o continuare firească a primei. Aceasta este identificarea obiectului și subiectului cercetării. Obiectul studiului este sistemul de management al organizației, iar subiectul este problema specifică identificată care împiedică funcționarea eficientă a organizației.
În a treia etapă, este necesar să se aleagă o metodologie de realizare a unui studiu, care este înțeleasă ca un set de obiective, metode, tehnici de management în realizarea unui studiu, precum și abordarea managerilor față de luarea deciziilor și luarea în considerare. tradiţiile organizaţiei.
La a patra etapă se efectuează o analiză a resurselor necesare studiului. Astfel de resurse includ materiale, forță de muncă, resurse financiare, echipamente, informații. Analiza resurselor este necesară pentru realizarea cu succes a studiului și obținerea rezultatelor acestuia.
A cincea etapă presupune alegerea metodelor de cercetare, luând în considerare resursele disponibile și obiectivele cercetării.
A șasea etapă este organizarea cercetării. Aici este necesar să se determine procedura de efectuare a cercetării, să se distribuie puteri și responsabilități și să se reflecte acest lucru în documentele de reglementare, de exemplu, în fișele postului. Aici este, de asemenea, necesară clarificarea sau definirea tehnologiei de pregătire și aprobare a deciziilor manageriale în timpul cercetării.
La a șaptea etapă, rezultatele obținute trebuie înregistrate și analizate. Astfel de rezultate pot fi recomandări individuale, un nou model de sistem de management, standarde îmbunătățite de gestionare, tehnici mai avansate care contribuie la rezolvarea promptă și cu succes a problemei. În această etapă, este necesar să se precalculeze eficacitatea cercetării, adică. echilibrează costurile cercetării și rezultatele obținute.
Uneori, procesul de cercetare a unui anumit obiect se desfășoară în conformitate cu modelul selectat (recomandat) al sistemului de control, adesea numit standard. Etapele studiului conform modelului de referință sunt prezentate în fig. 3.2.

Fig 1.2. Studiul obiectului de control în conformitate cu modelul de referință
4 Scurtă descriere a MTS Khabarovsk OJSC

Compania deschisă pe acțiuni OJSC „Mobile TeleSystems Khabarovsk” a fost înființată în 2000, în conformitate cu legislația actuală a Federației Ruse. Locația întreprinderii: Khabarovsk, st. Lenina, 68 de ani.
Principalele activități ale MTS Khabarovsk OJSC sunt:
- comert cu amanuntul si comercializare de comunicatii celulare, radiotelefonice;
- comerț cu ridicata, la scară mică, cu mijloace de comunicații celulare, radiotelefonice;
- furnizarea de servicii de comunicatii celulare si radiotelefonice;
- comert cu amanuntul cu echipamente fotografice, instrumente optice si de precizie;
- comerțul cu ridicata al produselor fotografice și optice etc.
Pentru o reprezentare mai vizuală a principalilor indicatori de performanță ai întreprinderii, luați în considerare datele din Tabelul 4.1.

Tabelul 4.1 – Indicatori cheie de performanță ai MTS Khabarovsk OJSC

Indicatori	2008	2009	2010	Abatere 2010 - 2008
Încasări din vânzarea de bunuri, lucrări, servicii, milioane de ruble	26,04	45,38	70,93	44,89
Cifra de afaceri cu amănuntul, milioane de ruble	24,3	44,14	69, 19	55,3
Telefoane, mln.	3,12	4,29	5,9	3,54
Cartele SIM, milioane de piese	3,94	4,53	4,39	1,82
Număr de angajați, pers.	9000	10627	12128	7769
inclusiv personalul de conducere	1350	1594	1819	1165
Prize	854	1200	1636	1230
Suprafata totala de comert, mp.	42563	58988	77680	37856

Cifra de afaceri a grupului de companii MTS OJSC, care include venituri din vânzarea de bunuri și servicii și plăți pentru comunicații mobile, pentru 2010 a fost de 70,93 milioane de ruble. Per total, în 2010, compania și-a crescut cifra de afaceri cu 272% față de 2008. În 2010, grupul de companii MTS Khabarovsk OJSC a vândut 5,9 milioane de telefoane și 4,39 milioane de carduri SIM ale operatorilor de telefonie celulară.
Tabelul 4.2 ia în considerare volumul vânzărilor în OJSC „MTS Khabarovsk” pe tipuri de produse pentru 2009-2010.

Tabel 4.2 - Volumul vânzărilor în OJSC „MTS Khabarovsk” pe tipuri de produse (%)

etc.................

Conţinut Conţinut 2

Metode de modelare a sistemelor de control

3

Analiza mijloacelor și scopurilor în procesul de rezolvare a problemelor

7

Logica ca instrument și metodă de cercetare

9

Literatură

13

Metode de modelare a sistemelor de control

Modelarea este înțeleasă ca crearea unei reprezentări simplificate a unui obiect care are aceleași proprietăți ca și obiectul modelat; această reprezentare simplificată este un model dacă vă permite să răspundeți la întrebări despre un obiect.

În general, modelul are următoarele proprietăți:

ь scară redusă (simplificare): dimensiunea și complexitatea modelului este întotdeauna mai mică decât cea a originalului, deoarece modelul este construit pe baza celor mai semnificative caracteristici ale obiectelor de modelare;

l respectarea exactă a celor mai importante relații dintre diferitele elemente ale modelului;

l performanța, adică capacitatea de a funcționa practic în același mod ca originalul;

l asigurarea gradului de fiabilitate cerut, i.e. conformitatea cu proprietățile reale ale originalului.

Modelarea este utilizată pe scară largă în studiul sistemelor de management socio-economic, deoarece vă permite să studiați obiectivele finale și intermediare, criteriile și limitările sistemelor socio-economice, precum și să preziceți consecințele deciziilor luate, în urma cărora devine posibilă analizarea funcționării sistemului și planificarea posibilelor modificări ale acestuia, ținând cont de factorii de dezvoltare a sistemului, de elementele sale individuale și de mediul extern.

Există o mare varietate de modele:

l modele de descriere verbală (descriptivă). Aceste modele pot fi utilizate atât în ​​prima etapă a modelării, cât și independent. Modelele de descriere verbală pot fi luate în considerare, de exemplu, fișele postului, personalul, scrisorile de afaceri (un model al unei anumite situații), precum și așa-numitele modele de sisteme de management: modelul birocratic al lui Max Weber, modelul neoclasic, modelul profesional și modelul decizional al lui Herbert Simon;

ь modelele de descriere grafică sunt utilizate pentru a studia structura organizatorică a managementului, pentru a afișa interrelațiile dintre activitatea departamentelor, distribuția responsabilităților și a autorităților. Aceste modele sunt clasificate după cum urmează:

· exprimarea relaţiilor şi conexiunilor structurale - modele fără precizarea caracteristicilor cantitative (orgograme);

spațial - afișarea obiectului simulat în timp și spațiu (cronograme, topograme);

Cantitativ - exprimarea relaţiilor cantitative (diagrame, nomograme);

modele de proces care arată succesiunea diferitelor procese sau lucrări;

· modele matematice (digitale). Expresiile matematice ale dependențelor ieșirilor de intrări și parametrii de stare sunt de obicei numite model matematic al sistemului, dacă descrierea reflectă suficient de corect (adecvat) comportamentul real al sistemului, caracteristicile sale care sunt importante pentru cercetare sau control.

După natura contabilității, modelele matematice sunt împărțite în:

1. static - modele ale sistemului care descriu procesele de funcționare a acestuia în regim de echilibru. Exemplele tipice pentru o anumită producție pot servi ca dependență a volumului producției, a costurilor și a altor indicatori importanți de consumul de materii prime principale la intrarea în sistem;

2. dinamică - descrierea modificărilor în intrările și parametrii stării sistemului în moduri neconstante.

După tipul de descriere matematică:

1. deterministe - modele construite pe baza regularităţilor studiate ale proceselor de funcţionare a sistemelor;

2. modele stocastice care descriu așa-numitele procese aleatoare sau stocastice, ale căror rezultate nu sunt întotdeauna predictibile cu suficientă acuratețe.

Procesele stocastice sunt caracterizate de funcția de distribuție a probabilității evenimentelor luate în considerare. Dacă această funcție este stabilă, de ex. nu se schimbă în timp, atunci procesul stocastic se numește strict staționar. Pentru procesele staționare, funcția de distribuție a probabilității poate fi stabilită experimental. Aceasta permite, folosind modelul teoriei probabilităților, construirea unui model stocastic al sistemului; proprietățile unor astfel de sisteme sunt caracterizate nu prin dependențe neechivoce (funcționale), ci prin dependențe de corelare, care permit stabilirea, în cea mai mare măsură posibilă, a valorilor probabile ale ieșirilor și a altor indicatori ai funcționării sistemului.

Dacă procesele stocastice care afectează comportamentul sistemului sunt non-staționare, atunci comportamentul acestuia nu poate fi întotdeauna descris matematic, adică. se dovedește a fi informal. Pentru a cuantifica proprietățile și relațiile neformalizabile ale unor astfel de sisteme, pentru a prezice rezultatele funcționării lor, se folosesc evaluări de specialitate ale specialiștilor și alte metode euristice.

b Conform obiectivelor studiului, modelele se împart în: modele de distribuţie a resurselor; comanda modele; modele de management al proceselor; modele de căutare; modele pentru alegerea traseului optim; modele de sarcini contradictorii etc.

b Conform metodelor de construcție, modelele matematice se împart în:

1. static, descriind un sistem cu o structură și proprietăți necunoscute („cutie neagră”), dar cu dependențe statistice studiate între parametrii elementelor sistemului de control;

2. modele parametrice care descriu un set de indicatori interrelaționați care caracterizează într-un fel sau altul obiectul de modelare;

3. modele ale teoriei jocurilor. Teoria jocurilor este o metodă de modelare a impactului unei decizii asupra concurenților. Modelele de joc sunt adesea folosite atunci când este necesar să se determine cei mai importanți factori care trebuie luați în considerare într-o situație de luare a deciziilor într-un mediu competitiv;

4. modelele teoriei cozilor de aşteptare sunt utilizate pentru a determina numărul optim de canale de servicii în raport cu necesitatea acestora. Modelele de cozi de așteptare oferă managementului un instrument pentru a determina numărul optim de canale de servicii care trebuie să existe pentru a echilibra costurile în cazurile de număr excesiv de mic și foarte mare al acestora;

5. Modelele de gestionare a stocurilor sunt utilizate pentru a determina momentul plasării comenzilor pentru resurse și cantitățile acestora, precum și masa produselor finite din depozite. Scopul construirii unor astfel de modele este de a minimiza consecințele negative ale acumulării de rezerve, care se exprimă în anumite costuri;

6. Modelele de programare liniară sunt folosite pentru a aloca optim resursele limitate în prezența nevoilor concurente.

În practică, tipurile mixte de modele sunt, de asemenea, utilizate pe scară largă, combinând caracteristicile individuale ale diferitelor grupuri de modele. Deci, de exemplu, modelele parametrice, respectiv, conțin atât ecuații matematice care reflectă dependența parametrilor obiectului și subiectului, cât și diagrame grafice care arată în mod logic latura calitativă a relațiilor acestor parametri.

Analiza mijloacelor și scopurilor în procesul de rezolvare a problemelor Orice analiză a unui sistem sau proces trebuie să înceapă cu identificarea și formarea scopului obiectului studiat.Obiectivele se nasc ca urmare a studierii problemei. Într-un sistem semistructurat în care o persoană acționează, există întotdeauna ceva ce nu le place oamenilor, ceea ce vor să elimine, adică. există probleme. Datorită conexiunii sistemelor cu supersistemul, subsistemele și mediul extern, se formează o încurcătură de probleme interdependente - probleme. Analiza problemelor conduce la formularea unui scop care elimină problema în modul cel mai preferabil Următoarele trăsături și proprietăți sunt caracteristice obiectivelor: o concentrare clară pe un anumit interval de timp;concret și măsurabil;consecvența cu alte obiective. ; țintire și controlabilitate; acceptabilitate.

Obiectivele sunt clasificate după următoarele criterii:

l perioada de stabilire (strategică, tactică, operațională);

l structura functionala (marketing, inovatie, personal, productie, financiar, administrativ);

l mediu (intern, extern);

l măsurabilitatea (cantitativă, calitativă);

l repetabilitate (constant (repetabil), o singură dată);

ь ierarhie (organizații, divizii);

l etapele ciclului de viață (proiectarea și crearea obiectului, creșterea obiectului, maturitatea obiectului, finalizarea ciclului de viață al obiectului).

Numărul și varietatea scopurilor și obiectivelor managementului face ca orice organizație mare cu mai multe unități structurale și mai multe niveluri de management să formeze o ierarhie a scopurilor. În practică, modelul țintă este reprezentat ca un grafic arbore - un arbore de ținte. O astfel de schemă este o descompunere a obiectivului principal în sub-obiective conform următoarelor reguli:

ь scopul general, situat în partea de sus a graficului, trebuie să conțină o descriere a rezultatului final;

ь implementarea sub-obiectivelor fiecărui nivel ulterior este o condiție necesară și suficientă pentru atingerea scopului nivelului anterior;

l la formularea obiectivelor la diferite niveluri este necesar să se descrie rezultatele dorite, dar nu și modalitățile de obținere a acestora;

l sub-obiectivele fiecărui nivel ar trebui să fie independente unele de altele;

Fundamentul arborelui scop ar trebui să fie sarcinile, care sunt formularea de lucru care poate fi efectuată într-un anumit mod și într-un interval de timp prestabilit.

Numărul de niveluri de descompunere depinde de amploarea și complexitatea obiectivelor stabilite, de structura adoptată în organizație etc.

Dacă ierarhia obiectivelor este construită corect, atunci fiecare unitate, atingându-și obiectivele, aduce contribuția necesară la activitățile organizației pentru atingerea scopurilor organizației în ansamblu.

Scopurile stabilite trebuie să aibă statut de lege pentru organizație, pentru toate diviziile sale și pentru toți membrii. În același timp, din cauza schimbărilor din mediul extern, obiectivele se pot schimba. Obiectivele sunt ajustate ori de câte ori circumstanțele o justifică. În acest caz, procesul de schimbare a obiectivelor este situațional.

Modelarea țintei este etapa inițială a procesului de management prin obiective, concept utilizat pe scară largă de managementul modern. Esența sa este următoarea. Managementul ca sistem de management integral este axat pe atingerea întregului set de scopuri și obiective cu care se confruntă organizația. Prin urmare, fiecare lider trebuie să aibă obiective clare în cadrul sarcinilor care îi sunt atribuite. Scopurile și obiectivele sunt comunicate și convenite (prin discuții preliminare) cu managerii de toate nivelurile care își direcționează eforturile, resursele și energia către realizarea lor.

Procesul de management prin obiective constă în patru etape:

1. se determină termenii de referință și responsabilitățile managerilor de la toate nivelurile

2. dezvoltarea și coordonarea scopurilor și obiectivelor managementului se realizează în cadrul responsabilităților stabilite

3. se fac planuri realiste pentru atingerea scopurilor stabilite

4. controlul, măsurarea, evaluarea muncii și a indicatorilor primiți de fiecare manager și ajustarea sarcinilor prin canale de feedback, care pot necesita o nouă armonizare a obiectivelor.

Logica ca instrument și metodă de cercetare Logica este știința legilor generale ale dezvoltării lumii obiective și a cunoașterii.Obiectul logicii este gândirea umană, care este studiată de multe științe din diferite părți și aspecte.Subiectul logicii este gândirea conceptuală sau abstractă, și nu în general, dar numai din cele două laturi ale sale: un instrument de înțelegere a lumii, i.e. din partea sa de conținut, ca mijloc de obținere a cunoștințelor adevărate; ca gândire corectă, i.e. pe latura formală, modul în care această gândire corespunde anumitor principii și reguli Sarcina logicii este de a descoperi și sistematiza anumite scheme de raționament corect, care sunt legi logice. A raționa logic înseamnă a raționa în conformitate cu legile logicii. Legile logice nu depind de voința și conștiința unei persoane, deoarece sunt o reflectare în capul uman în cea mai mare măsură a relațiilor generale ale lumii reale în sine.Scopul cunoașterii logice este atingerea adevărului, care este înțeles în logică ca corespondența concluziei cu regulile de gândire care sunt stabilite. pentru aceasta.Se disting următoarele legi de bază ale logicii: 1. Legea identității

Prima și cea mai importantă lege a logicii este legea identității, care a fost formulată de Aristotel în tratatul de Metafizică astfel: „... a avea mai multe semnificații înseamnă a nu avea un singur sens; dacă cuvintele nu au sens, atunci se pierde orice posibilitate de a raționa unul cu celălalt și, de fapt, cu sine însuși; căci este imposibil să te gândești la ceva dacă nu te gândești la un lucru. La aceste cuvinte ale lui Aristotel s-ar putea adăuga binecunoscuta afirmație că a gândi (a vorbi) despre orice înseamnă a nu gândi (a vorbi) la nimic.

Legea identității spune că orice gând (orice raționament) trebuie să fie în mod necesar egal (identic) cu sine, adică trebuie să fie clar, precis, simplu, definit. Cu alte cuvinte, această lege interzice confuzia și înlocuirea conceptelor în raționament (adică folosirea aceluiași cuvânt în sensuri diferite sau punerea aceluiași sens în cuvinte diferite), crearea de ambiguitate, sustragerea subiectului etc. De exemplu, sensul Fraza nu este clară: „Din cauza distragerii la turnee, jucătorul de șah a pierdut în mod repetat puncte.” Evident, din cauza încălcării legii identității apar declarații (judecăți) neclare. Înregistrarea simbolică a acestei legi arată astfel: a > a (se citește: „Dacă a, atunci a”), unde a este orice concept, enunț sau întreg raționament.

2. Legea contradicţiei

Legea contradicției spune că dacă o judecată afirmă ceva, iar alta neagă același lucru despre același obiect, în același timp și în aceeași privință, atunci ele nu pot fi adevărate în același timp. De exemplu, două judecăți: „Socrate este înalt”, „Socrate este scăzut” (una dintre ele afirmă ceva, iar cealaltă neagă același lucru, pentru că înalt nu este scăzut și invers), nu pot fi simultan adevărate dacă vorbim vorbesc despre același Socrate, în același timp al vieții sale și în același sens, adică dacă Socrate este comparat în creștere nu cu diferiți oameni în același timp, ci cu o singură persoană. Este clar că atunci când vorbim despre doi Socrate diferiți sau despre un singur Socrate, dar în momente diferite ale vieții lui, de exemplu, la 10 ani și la 20 de ani, sau același Socrate și în același timp al vieții sale este considerat în moduri diferite. , de exemplu, el este comparat simultan cu înaltul Platon și cu inferior Aristotel, atunci două judecăți opuse pot fi adevărate în același timp, iar legea contradicției nu este încălcată în toate acestea. Simbolic, se exprimă prin următoarea formulă identic adevărată: ¬ (a L ¬ a), (a se citi: „Nu este adevărat că a și nu a”), unde a este un fel de afirmație. Cu alte cuvinte, legea logică a contradicției interzice a afirma ceva și a nega același lucru în același timp.

3. Legea excluderii celui de-al treilea

Pentru judecățile contradictorii, există legea mijlocului exclus, care spune că două judecăți contradictorii despre același subiect, în același timp și în aceeași privință, nu pot fi ambele adevărate și nu pot fi ambele false (adevăr una dintre ele înseamnă neapărat falsitatea celuilalt și invers).

4. Legea motivului suficient

Legea rațiunii suficiente spune că orice gândire (teză) pentru a fi valabilă trebuie neapărat dovedită (justificată) prin unele argumente (motive), iar aceste argumente trebuie să fie suficiente pentru a dovedi gândirea originară, adică trebuie să rezulte din ele cu necesitate (teza trebuie neapărat să decurgă din temeiuri).

Legea rațiunii suficiente, care necesită forță probantă din orice raționament, ne avertizează împotriva concluziilor pripite, acuzațiilor, senzațiilor ieftine, zvonurilor, bârfelor și fabulelor. Prin interzicerea luării a ceva pe baza credinței, această lege acționează ca o barieră de încredere în calea oricărei fraude intelectuale. Nu întâmplător este unul dintre principiile principale ale științei (spre deosebire de pseudoștiință sau pseudoștiință).

Literatură 1. Devyatko I.F. Metode de cercetare sociologică. - Ekaterinburg: Editura Universității Ural, 1998. - 208 p.2. Lebedev A.A. INTRODUCERE în analiza și sinteza sistemelor. Tutorial. - M.: MAI, 2001. - 352 p.3. Logice. Manual - Kemerovo: KuzGTU, 2003. - 89 p.4. Senderov V.L., Dunenkova E.N. Studiul sistemelor de control. - M.: MGOU, 2001. - 189 p.5. Subocheva A.O. . Istoria managementului. Curs de curs. - M.: MIIGAiK, 2001. - 176 p.6. Filosofie: un manual pentru licee / Ed. ed. V. V. Mironova. - M.: Norma, 2005. - 928 p.7. Fomina V.P. Dezvoltarea unei soluții de management. Ghid electronic multimedia. - M.: MGOU, 2007. - 75 p.

	2009	2010	Abatere 2010 față de 2009 (+/-)
GSM	69,5	70,10	+0,15
Accesorii	3,38
Esența modelului neoclasic, model profesional și model decizional. Caracteristicile și proprietățile țintei. Analiza mijloacelor și scopurilor în procesul de rezolvare a problemelor. Logica ca instrument și metodă de cercetare.
La descarca munca liber să vă alăturați grupului nostru In contact cu. Doar faceți clic pe butonul de mai jos. Apropo, în grupul nostru ajutăm gratuit la redactarea lucrărilor academice. La câteva secunde după verificarea abonamentului, va apărea un link pentru a continua descărcarea lucrării. Deviz gratuit Boost originalitatea acest lucru. Bypass anti-plagiat. REF-Master- un program unic pentru auto-scrierea eseurilor, lucrărilor trimestriale, teste și teze. Cu ajutorul REF-Master, puteți realiza cu ușurință și rapid un rezumat original, lucrare de control sau un termen bazat pe lucrarea terminată - Studiul sistemelor de control. Principalele instrumente folosite de agențiile profesionale abstracte sunt acum la dispoziția utilizatorilor refer.rf absolut gratuit! Cum se scrie corect introducere? Secretele introducerii ideale a lucrărilor de termen (precum rezumate și diplome) de la autori profesioniști ai celor mai mari agenții de abstracte din Rusia. Aflați cum să formulați corect relevanța subiectului de lucru, să determinați scopurile și obiectivele, să indicați subiectul, obiectul și metodele de cercetare, precum și baza teoretică, de reglementare și practică a muncii dvs. Secretele încheierii ideale a tezei și a lucrării de la autori profesioniști ai celor mai mari agenții abstracte din Rusia. Aflați cum să formulați corect concluzii despre munca depusă și să faceți recomandări pentru îmbunătățirea problemei studiate.

(lucrare, diploma sau raport) fara riscuri, direct de la autor.

Lucrări similare:

09/06/2010/teză

Studiul principalelor teorii ale motivației. Resursele de muncă și prețul acestora. Motivarea si stimularea activitatii de munca a angajatilor. Activități și modalități de îmbunătățire a motivației socio-psihologice. Analiza sistemului material al motivaţiei muncii.

13.05.2010 / test

Sistem de control, tipuri de reprezentări ale sistemului utilizate în studiul sistemelor de control. Diagnosticarea obiectivelor, criterii de eficiență a managementului. Etapele cercetării sistemului de management al întreprinderii. Sugestii pentru îmbunătățirea sistemului de management.

16.06.2010 / test

Studiul ierarhiei sistemelor de management organizațional (OCS), tipurile și clasificarea acestora. Caracteristici ale ordonării ierarhice în ceea ce privește utilitatea utilizării lor ca modele de analiză a sistemului. Analiza sistemului de legături în OSU.

24.02.2010 / test

Clasificarea direcţiilor de cercetare ale sistemelor de control. Etapele procedurii generale de prognoză. „Arborele obiectivelor” ca procedură de analiză a sistemului. Formarea de grupuri de experți și de lucru. Principalele metode de evaluare a experților. Dificultăți de observare.

27.08.2009 / manual

Departamentul ca obiect de cercetare. Cercetarea și rolul lor în activitățile științifice și practice ale managerului. Procedura expert pentru evaluarea culturii organizationale a firmei. Analiza deficiențelor sistemului de control și identificarea problemelor de control al rădăcinilor.

25.07.2009 / test

Cercetarea științifică fundamentală a sistemelor de control și scurta descriere a acestora. Modelarea ca metodă de studiere a sistemelor de control, adecvarea modelului. Studiul suport informațional al sistemului de management la întreprinderea „Jupiter”.

17.05.2009 / lucrare de termen

Abordarea situațională a managementului. Conceptul de analiză situațională, scopul și metodologia implementării acesteia. Efectuarea unei analize situaționale la întreprinderea SRL „Tomas”. Analiza SWOT și evaluarea poziției companiei față de concurenți. Metode ale teoriei deciziei.

Introducere

În contextul dinamismului producției și structurii sociale moderne, managementul trebuie să fie într-o stare de dezvoltare continuă, care astăzi nu poate fi asigurată fără a explora căile și posibilitățile acestei dezvoltări, fără a alege direcții alternative. Cercetarea managerială se desfășoară în activitățile zilnice ale managerilor și personalului și în activitatea grupurilor analitice specializate, laboratoarelor, departamentelor. Necesitatea cercetării sistemelor de management este dictată de o gamă destul de mare de probleme cu care se confruntă multe organizații. Succesul acestor organizații depinde de soluționarea corectă a acestor probleme.

Studiul sistemelor de management își propune să dezvolte măsuri pe termen lung pentru îmbunătățirea organizației, a structurii, metodelor și modelelor de management, și ar trebui să fie realizat pe baza unei abordări sistematice. Abia atunci concluziile obținute în urma unui astfel de studiu pot deveni o bază reală pentru restructurarea sistemului de management existent. În același timp, practica arată că multe întreprinderi încă funcționează „la modă veche” și nu au subdiviziuni care vizează propria lor îmbunătățire.

Pentru a minimiza riscurile și daunele, precum și pentru a îmbunătăți performanța în timp util, managerii trebuie să exploreze și să îmbunătățească constant sistemul de management.

Vorbind despre semnificația practică a studiului sistemelor de control, trebuie avut în vedere că, într-un mediu de piață, aproape fiecare individ, pentru a supraviețui și a reuși, este cel mai adesea forțat să efectueze în mod informal cercetări asupra sistemelor de control, într-un singur domeniu. sau altul și într-o măsură care îi afectează ființa.

Numărul metodelor de cercetare și cantitatea de cunoștințe acumulate în procesul de cercetare în dezvoltarea obiectivelor, marketing, management, previziune, planificare, control și diagnosticare a sistemelor de management, teoria și practica cercetării experimentale, contabilității și auditului sunt în creștere.

Prin urmare, dezvoltarea unei metodologii pentru studierea sistemelor de management are o importanță practică pentru dezvoltarea economiei ruse în ansamblu în stadiul actual al dezvoltării acesteia, când este necesară o nouă înțelegere a conceptului de management și a funcțiilor sale. După cum știți, subiectul și rezultatul procesului de management este informația. De aceea, acest subiect este relevant în condițiile moderne.

Subiectul cercetării îl constituie tipurile de cercetare a sistemelor de control.

Scopul lucrării mele de curs este de a clasifica și caracteriza tipurile de studiu ale sistemelor de control.

Prin urmare, în cadrul obiectivului, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

Să caracterizeze sistemul de control ca obiect de control;

Luați în considerare principalele abordări ale studiului sistemelor de control;

Clasificarea studiului sistemelor de control;

Pentru a caracteriza tipurile de studiu ale sistemelor de control.

Parte principală

Cercetare Sistem de Control

1.1 Sistemul de control ca obiect de studiu

Orice organizație, indiferent de scopul său specific, poate fi descrisă folosind o serie de parametri, printre care principalii sunt: ​​obiectivele organizației, structura organizatorică a acesteia, mediul extern și intern, totalitatea resurselor, cadrul normativ și legal. , specificul procesului de funcționare, sistemul de relații sociale și economice și, în final, cultura organizațională.

Fiecare organizație are un sistem de management specific, care face și obiectul de studiu. Este posibil să se studieze sistemul de control numai pe baza conceptului științific ales.

Sistemul de management al oricărei organizații este un sistem complex menit să colecteze, să analizeze și să prelucreze informații pentru a obține rezultatul final maxim sub anumite restricții.

În prezent, se pot distinge cel puțin cinci tipuri de reprezentări de sistem: microscopice, funcționale, macroscopice, ierarhice și procedurale. Structura sistemului de control este prezentată în Anexa A.

Fiecare dintre aceste reprezentări ale sistemului reflectă un anumit grup de caracteristici ale acestuia.

Reprezentarea microscopică a unui sistem se bazează pe înțelegerea acestuia ca un set de mărimi (elemente) observabile și indivizibile. Structura sistemului fixează locația elementelor selectate și conexiunile acestora.

Reprezentarea funcțională a sistemului este înțeleasă ca o mulțime

acțiuni (funcții) care trebuie efectuate pentru atingerea scopurilor funcționării sistemului.

Reprezentarea macroscopică caracterizează sistemul ca întreg, situat în „mediul sistemului” (mediul). Aceasta înseamnă că un sistem real nu poate exista în afara mediului de sistem (mediul), iar mediul este sistemul în cadrul căruia sunt selectate obiectele de interes pentru noi.

Viziunea ierarhică se bazează pe conceptul de „subsistem” și consideră întregul sistem ca o colecție de subsisteme conectate ierarhic.

Și, în sfârșit, reprezentarea procesului caracterizează starea sistemului în timp.

În consecinţă, sistemul de control ca obiect de studiu are următoarele caracteristici: este format dintr-o mulţime (cel puţin două) de elemente dispuse ierarhic; elementele sistemelor (subsistemelor) sunt interconectate prin legături directe și de feedback; sistemul este un întreg unic și inseparabil, care este un sistem integral pentru nivelurile ierarhice inferioare, există conexiuni fixe ale sistemului cu mediul extern.

Studiind sistemul de control ca obiect de studiu, este necesar să se evidențieze cerințele pentru sistemele de control, care pot fi folosite pentru a judeca gradul de organizare a sistemelor. Aceste cerințe includ: determinismul elementelor sistemului; dinamismul sistemului; prezența unui parametru de control în sistem; prezența unui parametru de control în sistem; prezența în sistem a canalelor (cel puțin unul) feedback.

Respectarea acestor cerințe ar trebui să asigure condițiile pentru un nivel eficient de funcționare a organelor de conducere. Să luăm în considerare aceste cerințe în detaliu.

În sistemele de management, determinismul (primul semn al organizării sistemului) se manifestă în organizarea interacțiunii între departamentele organelor de conducere, în care activitatea unui element (management, departament) afectează alte elemente ale sistemului.

A doua cerință a sistemului de control este dinamismul, adică

capacitatea sub influența perturbațiilor externe și interne de a rămâne un timp într-o anumită stare calitativă neschimbată.

Un parametru de control dintr-un sistem de control trebuie înțeles ca atare parametrul (elementul), prin care este posibil să se controleze activitatea întregului sistem și a elementelor sale individuale. Un astfel de parametru (element) într-un sistem controlat social este șeful unei subdiviziuni de un anumit nivel. Totodată, managerul trebuie să aibă competența necesară, iar condițiile de muncă trebuie să permită îndeplinirea acestei sarcini. Prin urmare, condiția prezenței unui parametru de control poate fi considerată îndeplinită dacă informațiile externe sunt percepute de șeful organizației, care organizează munca pentru îndeplinirea sarcinii, distribuie sarcinile în conformitate cu fișele postului, dacă sunt condiții necesare. pentru executarea sarcinilor.

Următoarea, a patra cerință impusă sistemelor de control ar trebui să fie prezența unui parametru de control în acesta, adică. un astfel de element care să monitorizeze constant starea subiectului de control, fără a exercita o influență de control asupra acestuia (sau asupra oricărui element al sistemului).

Controlul subiectului controlului presupune supravegherea procesării oricărui semnal de control aplicat la intrarea acestui sistem. Funcția parametrului de control în sistemul de control, de regulă, este implementată de unul dintre angajații aparatului de control.

Prezența legăturilor directe și de feedback (a cincea cerință) în sistem este asigurată de o reglementare clară a activităților aparatului de management pentru primirea și transmiterea informațiilor în pregătirea deciziilor de management.

Deci, am considerat cerințele pentru sistemul de control ca obiect de studiu. Ce ne dă o asemenea considerație?

1. Considerând o anumită organizație ca obiect de studiu, trebuie întotdeauna să înregistrăm și să comparăm caracteristicile sistemice ale acesteia. Acest lucru vă permite să înțelegeți mai bine această organizație și să determinați cărei clase de complexitate îi aparține.

2. Pentru a îmbunătăți sistemul de management folosind

tehnologia computerelor, designul organizațional trebuie adus la

un nivel la care se asigură claritatea repartizării responsabilităţilor managerilor şi interpreţilor.

3. Este nevoie de responsabilitate personală a managerilor și executorilor. La proiectarea unui sistem de control, este necesar să se stabilească clar cine și ce face în sistemul de control, cine este responsabil pentru ce.

4. Elaborarea informaţională a sistemului este necesară la nivelul deciziilor de management.

5. Cercetarea și proiectarea ar trebui să fie un proces continuu. În sistemul de management, este necesar să se prevadă un departament sau un grup de angajați care trebuie să elaboreze constant tehnologia pentru pregătirea de noi soluții datorită noilor obiective.

6. Trebuie să existe o documentație clară care să guverneze activitățile organizației. Adesea, reglementările privind departamentele, fișele postului nu sunt specifice și nu oferă responsabilitate personală în luarea deciziilor manageriale.

Este posibilă îndeplinirea acestor cerințe doar pe baza conceptului general de studiere a sistemelor de management ca sisteme decizionale, deoarece produsul final al unui sistem de management este o decizie de management.

Procesul de cercetare se desfășoară în cadrul sistemului gestionat și al subsistemelor de management, prin urmare, se referă la toate aspectele activităților organizației. Punctele forte și punctele slabe ale organizației, procesul de producție și marketing (la întreprindere), situația financiară, serviciile de marketing, personalul și cultura organizațională sunt supuse cercetării.

Pentru a analiza punctele forte și punctele slabe ale organizației, conducerea întreprinderii trebuie să evalueze dacă compania are puterea de a profita de oportunități și ce puncte slabe interne pot complica problemele viitoare. Metoda care este utilizată pentru a diagnostica problemele interne se numește anchetă de management. Această metodă se bazează pe un studiu cuprinzător al diferitelor zone funcționale ale organizației. În scopul planificării strategice, se recomandă includerea a cinci domenii funcționale în sondaj: marketing; contabilitate financiara); producție; personal; cultura organizationala; imaginea organizației.

Metodologia de analiză semnificativă a zonei industriale a unei organizații

diferă de cunoscuta metodologie de evaluare a nivelului organizatoric şi tehnic de producţie. Această diferență se explică prin concentrarea analizei pe managementul strategic și dezvoltarea relațiilor de piață.

Atitudinea financiară a unei organizații determină în mare măsură ce strategie va alege managementul pentru viitor. O analiză detaliată a situației financiare ajută la identificarea punctelor slabe existente și potențiale ale organizației.

La analizarea activităților de marketing se disting o serie dintre cele mai importante elemente ale studiului: cota de piață și competitivitatea întreprinderii; varietatea și calitatea gamei de produse; demografia pieței; cercetare și dezvoltare de piață; pre-vânzare și servicii consecvente pentru clienți; vânzări, publicitate, promovare a produselor.

Rezolvarea multor probleme ale unei întreprinderi moderne depinde de disponibilitatea atât a producției, cât și a managementului personalului calificat. În studiul potențialului de personal se analizează componența personalului organizației în momentul actual și nevoia de personal în viitor; competența și pregătirea conducerii de vârf a întreprinderii; sistemul de motivare a angajaților; conformitatea personalului cu scopurile și obiectivele actuale și strategice.

Cercetarea în domeniul culturii organizaționale și al imaginii companiei oferă o oportunitate de a evalua structura informală a organizației; sistemul de comunicare și comportament al angajaților; consecvența întreprinderii în activitățile sale și atingerea obiectivelor; pozitia intreprinderii in comparatie cu alte organizatii; capacitatea de a atrage specialiști cu înaltă calificare.

Analiza de mediu servește ca un instrument prin care strategii controlează factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și apariția altora noi.

posibilitati.

Amenințările și oportunitățile se pot manifesta în zone ale mediului extern, iar factorii supuși analizei sunt grupați corespunzător.

La analiza factorilor economici se iau în considerare inflația (deflația), ratele de impozitare, balanța internațională de plăți, nivelul de ocupare a populației și solvabilitatea întreprinderilor.

Analiza factorilor politici face posibilă observarea situației actuale, luând în considerare: acordurile privind tarifele și comerțul între țări; politică vamală protecționistă îndreptată împotriva altor țări; acte normative ale guvernului federal și ale autorităților locale, nivelurile de dezvoltare ale reglementării legale a economiei, atitudinea statului și a politicienilor care conduc la legislația antimonopol, politica de credit a autorităților etc.

Factorii de piață includ numeroase caracteristici care au un impact direct asupra performanței unei organizații. Analiza lor permite managerilor să dezvolte o strategie optimă pentru organizație și să-și consolideze poziția pe piață. În același timp, sunt studiate condițiile demografice ale întreprinderii, nivelul veniturilor populației și distribuția acestora, ciclurile de viață ale diferitelor bunuri și servicii, nivelul concurenței, cota de piață ocupată de organizație și capacitatea acesteia.

În analiza factorilor sociali, sentimentele naționale accentuate, atitudinea majorității populației față de antreprenoriat, dezvoltarea unei mișcări pentru drepturile consumatorilor, schimbările în valorile sociale și o schimbare a rolului managerilor în producție și a atitudinilor lor sociale sunt luat in considerare.

Analiza factorilor de concurență presupune monitorizarea constantă de către management a acțiunilor concurenților. În analiza concurenților se disting patru zone de diagnostic: analiza obiectivelor viitoare ale concurenților; evaluarea strategiei lor actuale; evaluarea precondițiilor privind concurenții și perspectivele de dezvoltare a industriei; studiind punctele forte și punctele slabe ale concurenților.

Monitorizarea activităților concurenților permite conducerii organizației să fie permanent pregătit pentru potențiale amenințări.

Analiza factorilor internaţionali a devenit importantă pentru

organizaţii interne după desfiinţarea monopolului de stat asupra comerţului exterior. În același timp, sunt monitorizate politica guvernelor altor țări, direcția de dezvoltare a joint ventures și relațiile internaționale, nivelul de dezvoltare economică a firmelor partenere străine.

Analiza mediului extern realizată prin cercetare

considerate grupuri de factori, facilitează ca conducerea organizației să obțină răspunsuri la întrebările care îl interesează: ce schimbări din mediul extern afectează strategia actuală a organizației; ce factori reprezintă o amenințare pentru strategia actuală a organizației; ce factori reprezintă mari oportunități pentru atingerea obiectivelor la nivel de companie.

Studiul se realizează în următoarele cazuri: la îmbunătățirea sistemului de management al unei organizații existente; la dezvoltarea unui sistem de management pentru o organizație nou creată; la îmbunătățirea sistemului de management al asociațiilor sau întreprinderilor de producție în perioada de reconstrucție sau reechipare tehnică; la îmbunătățirea sistemului de management ca urmare a unei schimbări a formei de proprietate.

Cercetarea a propus următoarele sarcini:

1. Realizarea raportului optim între subsistemele controlat și control (acesta include indicatori ai normelor de controlabilitate, indicatori ai eficienței aparatului de management, reducerea costurilor de management);

2. Creșterea productivității angajaților manageriali și a lucrătorilor din unitățile de producție;

3. Îmbunătăţirea utilizării resurselor materiale, forţei de muncă, financiare în subsistemele de control şi management;

4. Reducerea costului produselor sau serviciilor și îmbunătățirea calității acestora.

Ca rezultat al cercetării, ar trebui formulate propuneri concrete pentru îmbunătățirea sistemului de management al organizației.

1.3 Abordări de bază în studiul sistemelor de control

Alegerea unei abordări metodologice a cercetării are cel mai semnificativ impact asupra procesului de desfășurare și eficacitate a acesteia, deoarece concentrarea tuturor lucrărilor de cercetare depinde în mare măsură de aceasta. Majoritatea obiectelor studiate sunt obiecte dinamice, interconectate în interior, care interacționează cu mediul extern, prin urmare, una dintre cele mai acceptabile abordări ale studiului lor este dialectică.

Abordarea luată în considerare predetermină necesitatea utilizării principiilor relevante (Anexa B).

Principiile sunt un mijloc de concretizare a abordării. Ele, reflectând practica cercetării de succes, influențează rezultatul acesteia și, de asemenea, acționează ca puncte pivot în desfășurarea studiului, criterii pentru o evaluare intermediară a eficacității, limitatoare ale unei mișcări pozitive spre adevăr și semnificație practică.

Mijloacele și metodele de realizare a acestuia joacă un rol important în succesul oricărei cercetări. Abordarea dialectică este implementată și în metodele de cercetare. Aceste metode se manifestă prin moduri de împărțire și conectare a întregului și a părții, a principalului și a secundarului, a necesarului și a accidentului, a staticii și a dinamicii, a abstractului și a concretului etc. (Anexa B).

Abordarea procesului este cunoscută în raport cu managementul în general. El consideră activitatea de management ca o implementare continuă a unui complex de anumite activități interconectate și funcții generale de management (prognoză și planificare, organizare etc.). Mai mult, efectuarea fiecărei lucrări a funcțiilor generale de control este considerată aici și ca un proces, adică. ca un ansamblu de acțiuni interconectate efectuate în mod continuu care transformă unele intrări de resurse, informații etc. în ieșirile corespunzătoare, rezultate (Figura D.1 Anexa D).

Din punct de vedere tehnologic, abordarea prin proces a studiului se realizează secvenţial, în paralel şi în serie-paralel, totuşi, cea mai viabilă dintre aceste abordări este serie-paralel (Figura D.2 Anexa D).

În prezent, pentru o serie de scopuri de studiere a sistemelor de control, din cauza necesității unei schimbări rapide în management, este extrem de important să se desfășoare rapid munca și să se ia decizii informate de management. Astfel de obiective pot face față pe măsură ce apar probleme de management neprevăzute care necesită o rezolvare rapidă și sunt asociate cu necesitatea încheierii urgente a unui contract, a lucrărilor de restructurare a sistemelor de management în afara perioadelor planificate stabilite etc.

În aceste cazuri, ar trebui utilizată o abordare situațională a studiului sistemelor de control. Esența sa constă în studiul operațional al situației actuale și desfășurarea lucrărilor de cercetare bazate pe utilizarea procedurilor de cercetare predominant standard și a unui fel de metode „instantanee” a activităților de management ale organizației și a relațiilor acesteia cu mediul extern. Cu toate acestea, în orice caz, una sau alta metodă de cercetare ar trebui să fie determinată de situația specifică.

Atunci când se utilizează abordarea situațională, obiectele de studiu pot fi metodele și stilul de management, strategia de dezvoltare a organizației, mediul intern și extern al organizației, subsistemul managementului calității, costurile etc. Cu toate acestea, într-un număr dintre situaţiile apărute, sistemul de management în ansamblu poate fi şi obiect de studiu.

Strâns legată de abordarea dialectică este abordarea funcțională. Esența sa constă în luarea în considerare a CS studiat sau a elementelor sale constitutive doar din punctul de vedere al mediului extern. În acest caz, sistemul de control studiat este prezentat sub forma unei „cutii negre”. Acest lucru ne permite să luăm în considerare relațiile sistemului cu alte sisteme și mediul extern într-un mod abstract, fără a ne adânci în procesele care au loc direct în sistemul studiat. De aceea tot ceea ce reflectă comportamentul și relațiile unui sistem funcțional astfel reprezentat se numește funcție, iar abordarea este funcțională. În practică, abordarea funcțională poate fi utilizată pe scară largă în studiul fenomenelor economice, inclusiv planificarea, tendințele de dezvoltare economică, evaluarea capitalului propriu, modificările de preț etc.

Abordarea intuitivă a cercetării se bazează pe cunoștințele explicite limitate ale cercetătorului, ceea ce face posibilă formarea procesului cognitiv în cea mai mare parte pe reflexe necondiționate.

O abordare sistematică este o astfel de direcție a metodologiei cunoașterii științifice

și activități practice, care se bazează pe studiul oricărui obiect ca sistem socio-economic cibernetic integral complex.

În cea mai generală formă, un sistem este înțeles ca un ansamblu de elemente interconectate care formează o anumită integritate, o anumită unitate. Aplicarea unei abordări sistematice permite cea mai bună modalitate de organizare a procesului decizional la toate nivelurile din sistemul de management.

O abordare integrată presupune luarea în considerare a analizei atât a mediului intern, cât și a mediului extern al organizației. Factorii sunt aspecte importante în analiza organizațiilor și, din păcate, nu sunt întotdeauna luați în considerare. Rezumând cele de mai sus, se poate susține că o abordare integrată este o condiție necesară pentru rezolvarea problemei analizei unei organizații.

Pentru a studia relațiile funcționale ale suportului informațional pentru sistemele de management, se utilizează o abordare de integrare, a cărei esență este că cercetarea se desfășoară atât pe verticală (între elementele individuale ale sistemului de management), cât și pe orizontală (la toate etapele ciclului de viață al produsului). ). Cu această abordare, există legături mai puternice între individ

subsisteme ale organizației, sarcini mai specifice.

Aplicarea unei abordări de integrare creează condiții pentru cea mai bună implementare a obiectivelor strategice la toate nivelurile din sistemul de management; la nivelul holdingului, companii individuale si divizii specifice.

Clasificarea cercetării sistemelor de control

2.1 Clasificarea studiilor sistemelor de control

Clasificarea metodelor de cercetare a sistemelor de control, obiectivele și factorii săi fac posibilă căutarea și alegerea în mod intenționat pentru aplicare practică a unei metode de studiere a sistemelor de control care este cea mai potrivită pentru condițiile reale.

De asemenea, cel mai convenabil este să studiezi compoziția metodelor de cercetare a sistemului de control în cadrul clasificării lor.

Clasificarea metodelor de studiere a sistemelor de control poate fi ierarhică sau neierarhică.

În funcție de disciplină, se pot distinge studii de geopolitic, politic, social, economic, tehnic, tehnologic, sisteme de management al proiectării, sisteme de management al calității produselor etc.

În funcție de obiectivele studiului, pot fi evidențiate studii care să îmbunătățească eficiența țintă a sistemului de control, să reducă consumul de resurse, să reducă riscurile sau, ceea ce este la fel, să crească securitatea sistemului de control.

În funcție de natura globală a problemei, sunt posibile studii complexe (sistemice), speciale (private) și comparative ale sistemelor de control.

În funcție de gradul de noutate științifică și de scara influenței asupra cunoștințelor, se obișnuiește să se evidențieze cercetarea fundamentală și aplicată.

După tipul de management se pot distinge studii de management strategic, prospectiv, curent, operațional și contururile în care sunt implementate. Implementarea rezultatelor unor astfel de studii va da rezultate în diferite perioade de timp. Studiile de stabilire a obiectivelor, marketing, sisteme de management au propriile lor specificuri asociate cu locul și rolul lor în procesul de management.

După raportul dintre perioada de funcționare a sistemului de control și perioada studiului, putem distinge: studii anterioare, studii în timp real, studii ulterioare ale sistemelor de control.

Conform metodologiei de conducere, se pot distinge: control, diagnostic, comparativ, studii de corespondență, clasificare, recunoaștere a modelelor etc.

După stadiul de detectare și soluționare a problemei, se disting studii de control, diagnostic, clasificare și comparative.

În funcție de natura participării obiectului de cercetare la procesul de reproducere, se disting următoarele tipuri de cercetare:

Studii ale materialelor și elementelor pentru rezistență, vâscozitate, durabilitate, durată de viață etc.;

Studii economice ale cauzelor și rezultatelor activităților;

Proiectare și cercetare tehnologică (tehnică) a mijloacelor de producție;

Studii sociologice ale relațiilor industriale și ale factorului uman.

Etapele ciclului de viață au un impact deosebit asupra scopurilor și obiectivelor studiului sistemelor de control.

În etapa de prognozare și planificare a activității ar trebui investigați parametrii, ipotezele, modelele, procesul de modelare, stabilitatea rezultatelor la erori în datele inițiale (robustețe), etc.

În faza de luare a deciziei, rolul funcțional al cercetării este determinat de faptul că este necesar să se efectueze un studiu al completitudinii informațiilor pe baza cărora se ia decizia, caracterul complet al listei de parametri pentru evaluare. eficacitatea deciziei, fezabilitatea diverselor soluții etc.

În stadiul de transfer al deciziei (inclusiv cu posibilitatea de codificare și decodificare), este necesar să se investigheze posibilitatea unor distorsiuni (zgomot și (sau) interferențe), perioada de timp până la care decizia ajunge la executanți (deseori sosesc decizii după termenul până la care trebuie executate), formularul care stabilește transferul deciziei (ținând cont de eventuala răspundere pentru

performanță sau neperformanță), etc.

În etapa de percepere și executare a deciziei, este indicat să se investigheze corectitudinea înțelegerii deciziei, suficiența motivației interpreților, impactul asupra eficienței și rezultatelor execuției schimbărilor în mediu etc.

Cercetarea își îndeplinește și rolul său funcțional specific în monitorizarea, diagnosticarea, prognoza și planificarea sistemelor de control și eficacitatea acestora.

Când planificați, cercetarea vă permite să luați decizii cu privire la succesiunea, calendarul acțiunilor și alocarea resurselor în procesul de atingere a obiectivelor dvs.

Conform focalizării pe descoperirea unuia dintre cele două tipuri de probleme de organizare, cercetarea poate fi împărțită în exploratorie și normative.

După sarcinile cercetării, se disting metode de studiere a mecanismului fenomenelor sau cercetări extreme.

După forma rezultatelor așteptate ale studiului, acestea pot fi calitative și cantitative.

După tipul de sisteme de management al datelor și informațiilor utilizate în cercetare, se pot distinge tehnici metodologice, evaluări și cercetări ale experților, cercetarea logică, modelarea matematică și statistica.

După gradul de obligație de a efectua cercetări, se disting cercetarea de inițiativă și cercetarea directivă (obligatorie).

Clasificarea cercetării sistemelor de control joacă un rol practic important, deoarece: vă permite să stabiliți o analogie; alegeți o metodă de studiere a sistemului de control în anumite condiții; a formula ipoteze și a prezice posibilitățile de dezvoltare a sistemelor de control etc.

2.2 Cercetare sociologică, predictivă și planificată

Sistemele moderne de organizare și producție reprezintă integrarea oamenilor și a mașinilor. Prin urmare, cercetarea sociologică este un element necesar al oricărui studiu al sistemelor de management. Acestea ar trebui să vizeze, în primul rând, identificarea surselor caracteristicilor geopolitice, politice și a riscurilor pe care le determină, precum și a riscurilor sociale în sistemul de management asociate caracteristicilor acestei organizații.

Trebuie avut în vedere faptul că, din moment ce rolul factorului uman este în continuă creștere pe măsură ce tehnologiile devin mai complexe, rolul studiilor sociologice ale sistemelor de management crește și el. Ca și alte tipuri de cercetare, cercetarea sociologică poate fi:

În funcție de perioada de implementare în raport cu procesele din sistemul de management: anterioare (prevăzute sau planificate), în timp real, ulterioare;

În raport cu sistemul studiat: intern și (sau) extern.

Tehnologiile sociale sunt un element al tehnologiilor de management. Tehnologia socială este un ansamblu de metode, mijloace, abilități în procesul de transformare a resurselor pentru a asigura reproducerea forței de muncă și un nivel acceptabil de riscuri sociale în sistemul de management. Instrumentele utilizate în astfel de tehnologii sunt administrația, finanțele, comunicațiile etc. Manipulativitatea și inconsecvența tehnologiilor sociale cu nivelul științei și tehnologiilor de reproducere este o sursă de riscuri sociale crescute ale sistemului de management.

Un studiu sociologic al unui sistem de management este un tip de cercetare în științe sociale care consideră societatea, o echipă, un individ ca un subsistem sociocultural integral care afectează eficiența, costurile, riscul sistemului de management și utilizează metode specifice de colectare, prelucrare și analiza informaţiei sociologice primare.

Studiile sociologice ale sistemelor de management pot fi complexe și speciale, țintite.

În funcție de profunzimea problemei existente, se pot evidenția studiile sociologice funcționale, structurale și parametrice ale sistemelor de control.

Studiile sociologice ale sistemelor de management pot fi efectuate în

diverse forme: examinarea mediului extern al sistemului de control; observare; a inclus observația; evaluări și chestionări ale experților; construirea scenariilor de dezvoltare etc.

În studiile sociologice ale sistemelor de management, trebuie amintit că legea definește cadrul pentru comportamentul social permis și prescris al membrilor organizației. Astfel, predetermina sfera posibilelor studii sociologice ale sistemelor de control, experimentelor socio-economice.

Efectuarea de studii sociologice a sistemelor de management care nu respectă regulile cercetării oneste, neluarea la timp a deciziilor bazate pe rezultatele cercetării sau nerespectarea acestora de a implementa riscurile sociale în activitățile organizațiilor la diferite niveluri până la stat. Practica a arătat că încercările de eludare a soluțiilor care s-au maturizat în sfera socială a sistemelor de management duc la o agravare a problemei.

Cercetările arată că prognoza și planificarea sunt benefice în management. Există o relație strânsă între succesul organizațional și planificare. Orice organizație pentru supraviețuire trebuie să desfășoare: dezvoltare, producție, management.

Planificarea nu este un eveniment unic, din două motive. În primul rând, majoritatea organizațiilor caută să-și prelungească existența cât mai mult posibil și să schimbe obiectivele de funcționare în conformitate cu schimbările condițiilor externe sau starea elementelor sistemului. În al doilea rând, planificarea trebuie efectuată continuu din cauza incertitudinii viitorului.

Prognoza-planificarea este un proces în mai multe etape de dezvăluire a incertitudinilor asociate cu mediul extern și starea mediului. În cercetare, rolul previziunii și al planificării este indisolubil legat de rolul luării deciziilor. Elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale este procedura cheie a ciclului de management în activitățile antreprenorilor și managerilor de toate nivelurile.

Studiile de previziuni și planuri (inclusiv cele ulterioare) pot furniza

informații importante despre sistemul de management, corectitudinea acțiunilor decidentului.

Legătura dintre o decizie și previziune se manifestă prin faptul că înainte de a lua o decizie este necesar: să obțineți informații, să o procesați, să analizați informațiile, să prezentați informațiile într-o formă convenabilă.

Cercetarea predictivă utilizează simultan: ipoteze și evaluări ale experților bazate pe cunoștințe intuitive; informații despre subiect și logica; date cantitative și metode matematice. Predominanța unuia dintre tipurile de informații sau metode nu este un motiv pentru a nega prognoza în general.

Pe de altă parte, trebuie avut în vedere faptul că natura planificată a deciziei creează incertitudine în evaluarea consecințelor deciziei luate și a riscurilor în management. Această incertitudine se datorează faptului că, în perioada de la momentul primirii informațiilor până la momentul executării acțiunii de control, se poate produce o îmbătrânire a informațiilor, în baza căreia s-a luat decizia, în special o modificare a funcțiilor. , structura, parametrii obiectului de prognoză și (sau) mediul extern. În plus, pot exista cunoștințe incomplete, erori în alegerea metodei (riscuri de studiu), un echilibru incorect în triunghiul „oameni – obiective – resurse” în management (risc de acțiune).

În cadrul studiului, este necesar să se analizeze ciclul de management, incluzând: înțelegerea problemei, determinarea scopului prognozei (planului), determinarea criteriilor de evaluare a prognozei, prognoza și (sau) planificare, luarea deciziilor, alocarea resurselor, motivarea participanților la proces, implementarea practică a prognozei, monitorizarea și evaluarea rezultatelor. Acest ciclu, să-l numim „ciclul decizional de prognoză”. Se realizeaza atunci cand: aparitia oportunitatilor sau pericolelor pietei; deteriorarea sau îmbunătățirea lucrului elementelor (producții individuale).

Frecvența prognozării poate fi asociată cu o anumită perioadă calendaristică (o dată pe an, trimestru etc.). Dar dacă există un risc mare de abatere critică a parametrilor de la valorile date sau de apariția unor valori nevalide ale parametrilor, atunci prognoza este efectuată cât mai des posibil.

Acum luați în considerare întrebarea dacă influența crește sau scade.

prognozarea sau planificarea pe măsură ce ritmul progresului științific și tehnologic crește. Se poate presupune că această influență va crește pe măsură ce nivelul și ritmul progresului științific și tehnologic crește. Baza unei astfel de presupuneri poate fi creșterea complexității obiectelor și sistemelor de control pe măsură ce nivelul și ritmul progresului științific și tehnologic crește. Din același motiv, eficacitatea metodelor de prognoză pur euristică scade și ea. Prin urmare, în viitor, rolul previziunii și al planificării nu poate decât să crească.

2.3 Studii experimentale, economice și predictive funcțional-logice

Experimentele joacă un rol economic în îmbunătățirea eficienței sistemelor de control, reducând riscul și costurile acestora. Atâta timp cât experimentele au fost simple atât din punct de vedere teoretic cât și din punct de vedere tehnic, proiectarea obiectelor de testare și planificarea experimentelor s-a realizat euristic.

Incompetența personalului în planificarea, efectuarea, procesarea și analiza rezultatelor testelor sau dorința nerezonabilă de a reduce costul testării experimentale a unui produs poate provoca mult mai multe daune decât economii, subminează strategia de marketing a companiei.

Proiectul de cercetare experimentală, testare a mărfurilor trebuie să conţină: un proiect al obiectului (sau nomenclatorului obiectelor) de testare; proiect de set de condiții tipice de testare; planul de testare; proiect de tehnologie de testare (inclusiv proiectul de măsurare a parametrilor); proiect de siguranță de testare; lista rezultatelor asteptate.

Experimentele limitate, și cu atât mai mult, la scară largă trebuie planificate cu atenție. Pentru a asigura anumite proprietăți ale planului de testare, precum și pentru a minimiza costul testării, sunt utilizate metode ale teoriei planificării experimentelor.

În funcție de domeniul subiectului, este posibil să se evidențieze experimentele

privind cercetarea sistemelor geopolitice, politice, economice, tehnice, tehnologice, de proiectare, management al producției, precum și sisteme de management al vânzărilor, calitate, fiabilitate și multe altele.

În funcție de nivelul ierarhic al obiectelor testate, testele pot fi împărțite în funcționale și parametrice.

Împărțirea testelor în cele funcționale și parametrice este asociată cu proprietatea de apariție (ireductibilitatea proprietăților întregului la proprietățile elementelor individuale) a sistemelor complexe. De remarcat faptul că conceptele de teste funcționale și parametrice sunt relative, adică la trecerea la un nivel superior al ierarhiei, testele funcționale pot fi considerate parametrice și invers.

În funcție de compoziția fizică a obiectelor de testare, se pot evidenția: teste la scară completă (reale) ale obiectelor; teste semi-naturale ale obiectelor. De asemenea, este posibil să se evidențieze teste de modele fizice și matematice, subiecte, modele mentale (intuitive).

Cercetarea ține cont de faptul că experimentele cu obiecte reale pot duce la consecințe grave. Prin urmare, în multe domenii de activitate, ei preferă să efectueze experimente nu cu obiecte la scară completă (reale), ci cu modele semi-naturale sau matematice.

În procesul studierii sistemelor de control, experimentele pot fi efectuate în următoarea ordine: un experiment de gândire (verificare de către un expert), modelare matematică, modelare semi-naturală, teste la scară completă a obiectelor reale.

Atunci când se efectuează o secvență de teste din ce în ce mai complexe, trebuie să se acorde atenție asigurării comparabilității rezultatelor testelor în diferite stadii de dezvoltare. În caz contrar, o parte din informații se va pierde, iar eficiența costurilor de testare va scădea.

Studiile economice ale sistemelor de management bazate pe analize financiare, bugetare, contabilitate și date de audit pot urma studii științifice și de sistem generale. Ele sunt de natură științifică privată și joacă un rol din ce în ce mai important. Acest lucru se explică prin:

1) procesele de proiectare, producție, promovare, exploatare a bunurilor și utilizare a serviciilor devin mai complicate;

2) crește numărul de situații de piață și obiectivele acțiunii;

3) concurența se intensifică, atât pe piețele externe, cât și pe cele interne;

4) rata de uzură a bunurilor și serviciilor este în creștere, ceea ce crește rolul resurselor financiare, al inovației și al planificării strategice a acestora.

Complicarea proceselor de proiectare, producție, promovare, exploatare a bunurilor și utilizarea serviciilor duce la diferențierea și alocarea unor metode de management din ce în ce mai noi (marketing, design și tehnologic, producție, financiar etc.).

La rândul său, o astfel de diferențiere exacerbează problema utilizării sistematice a acestor metode de management pentru a asigura maximizarea rezultatelor financiare, obținerea de avantaje competitive etc.

Acest lucru sporește rolul cercetării economice, managementului financiar al organizației.

Acest lucru se reflectă în numărul tot mai mare de metode de cercetare economică și, ca urmare, în necesitatea aplicării lor sistematice, de comun acord, în procesul de cercetare și îmbunătățirea eficienței sistemelor de management.

Cercetarea economică include:

1) metode de analiză financiară, bugetare, contabilitate financiară și managerială, calcul, audit în raport cu sarcinile de cercetare economică a sistemelor de management ale organizațiilor;

2) metode de evaluare a eficacității și managementului contabilității și auditului (ca metode de gestionare a soluționării problemelor).

3) contabilitatea financiară ca metodă specială de raportare economică a studiilor privind starea și rezultatele activităților organizației la o anumită dată;

4) contabilitatea managerială ca metodă de studiere a sistemului de management al performanței financiare și a rezultatelor managementului întreprinderii în procesul activităților strategice, prospective, curente și operaționale;

5) costing ca metodă de cercetare a sistemului de management al costurilor în întreprindere;

6) auditul ca metodă de cercetare și verificare a rezultatelor cercetării contabile și confirmarea fiabilității atât a datelor, cât și a metodelor de cercetare.

Legile dialecticii afirmă că fiecare lege universală a dezvoltării lumii obiective sau spirituale este în același timp o lege a cunoașterii, deoarece nu numai că reflectă realitatea, ci și predetermina abordarea corectă a studiului ei. Această prevedere ne permite să considerăm contabilitatea și auditul în același timp atât ca tipuri de sisteme de management organizațional, cât și ca metode de studiere a acestor sisteme de management.

Posibilitatea de prognoză funcțional-logistică apare atunci când prognozatorul are informații despre subiect despre obiect. Metodele de prognoză funcțional-logică includ: scenariul predictiv, prognoza funcțional-logică folosind reprezentarea funcțional-descompozițională a OPS.

Scenariul predictiv este utilizat în practica previziunii ca metodă independentă de prognoză, iar ca tehnică, element de prognoză folosind alte metode. Un scenariu poate fi un element al unui sistem complex de prognoză pentru a determina orizontul de prognoză sau condițiile în care este necesară corectarea prognozei.

Scrierea de scenarii este o metodă prin care se stabilește o succesiune logică a evenimentelor pentru a arăta cum, pe baza situațiilor existente, starea viitoare a obiectelor se poate dezvolta pas cu pas. Scenariul se desfășoară de obicei în semne de timp explicite (coordonate). Această capacitate este esenţială în prognoza în domeniul problemelor socio-economice. În prognoza științifică și tehnică, această dependență explicită de timp nu este întotdeauna necesară.

Prognoza funcțional-logică face posibilă evaluarea calitativă a gradului de dezvoltare sau a tendințelor de dezvoltare a unui proces sau fenomen. O astfel de prognoză este posibilă cu utilizarea simultană a modelului semnului și

reprezentarea funcţional-descompoziţională a obiectului de prognoză.

Obiectul de control poate fi reprezentat printr-un model simbolic - o enumerare a setului de parametri de efect. Acest set de parametri de efect poate fi împărțit în subseturi: caracteristici economice, caracteristici ale producției și baza tehnologică, parametri sociali, psihologici. În acest caz, criteriul de evaluare a obiectului de control poate fi format prin selectarea unuia dintre acești parametri ca unul maximizat. Sunt impuse restricții în zona de modificare a altor parametri.

În conformitate cu gama de modificări ale acestor parametri, se pot distinge mai multe zone: dezvoltate, pre-criză, criză, state inacceptabile.

Generarea de posibile acțiuni de control poate fi formalizată ca generarea de funcții de scop în tabelul corespunzător reprezentării descompunerii funcționale. În partea stângă a acestui tabel (acum acțiunile de control), ar trebui să notați condițiile (factorii) care au determinat generarea acestui impact, iar în partea dreaptă, să notați obiectivul care se presupune a fi atins prin acest impact. .

Influența acțiunilor de control asupra dinamicii parametrilor efectului poate fi luată în considerare prin construirea unei matrice booleene de acțiuni. Coloanele acestei matrice corespund parametrilor efectului, rândurile corespund acțiunilor de control din setul de acțiuni de control propuse. La intersecția unui rând și a unei coloane, un scor de influență este coborât de la -5 la +5, în timp ce 0 corespunde indiferenței (indiferenței).

Pot fi construite tabele similare pentru viteza și viteza modificării parametrilor efectului. În acest caz, devine posibilă controlul prin derivatele prima și a doua, adică se oferă o posibilitate formală de control al tendinței. Estimarea scorului de influență poate fi dezvoltată folosind modele private adecvate sau prin mijloace experte.

Cele mai bune sunt acele acțiuni de control care îmbunătățesc toți parametrii efectului (principiul Pareto). Atunci când se analizează un set de parametri de efect, se poate distinge un subset de parametri, a căror deteriorare ulterioară este inacceptabilă. Impacturile care le agravează sunt excluse de la analiza ulterioară în situația actuală.

Rețineți că studiile funcționale ar trebui să fie urmate de studii structurale ale sistemelor de control. În astfel de studii, este posibil să se utilizeze: un arbore grafic al obiectivelor, structurilor; scheme bloc și diagrame de rețea construite pe baza scenariului sistemului de control.

Concluzie

Revoluția științifică și tehnologică a dus la creșterea importanței sistemelor de control în procesul de reproducere la toate nivelurile ierarhiei: stat, regiune, holding, grup financiar și industrial, organizație.

Importanța și complexitatea tot mai mare a studiului sistemului de management sunt determinate de dezvoltarea a două tendințe în activitățile reale ale organizațiilor:

Integrarea continuă a funcțiilor de dezvoltare, marketing, management și control în activitățile lor;

Complicarea mediului tehnic și organizatoric ca ansamblu sistem de metode și mijloace tehnice de management.

Tehnologiile de management afectează poziția geopolitică, sistemul politic, situația economică și socială din țară.

În același timp, sistemele automate de control în timp real pentru fluxul de procese și sistemele de control distribuit ierarhic devin din ce în ce mai importante. Există o tendință de creștere a gradului de automatizare și, în consecință, de oficializare a muncii manageriale.

În același timp, complexitatea și dinamismul condițiilor de muncă sunt în creștere. Sistemele de control automatizate devin din ce în ce mai răspândite. Pentru a minimiza riscurile și daunele, precum și pentru a crește eficiența activităților în timp util, este necesară cercetarea și îmbunătățirea constantă a sistemului automatizat de management al afacerii.

Într-o economie de piață, principala forță motrice din spatele studiului sistemelor de control este o problemă practică și necesitatea de a o rezolva la un nivel adecvat pentru a asigura supraviețuirea, dezvoltarea afacerilor și a societății în ansamblu.

Așadar, în activitățile managerilor, un rol din ce în ce mai mare îl au: studiile anterioare (prevăzute și planificate); studii în timp real ale proceselor (control, diagnostic, comparativ); studii ulterioare (raportare, control, diagnostic, comparative) ale sistemelor de control. Există o integrare tot mai mare a funcțiilor manageriale, apar specializări manageriale care reflectă aceste procese de integrare. De exemplu, a apărut și se dezvoltă funcția de management financiar, contabilitate managerială, iar auditul dobândește din ce în ce mai mult caracteristicile de consultanță etc. Organizațiile de afaceri mijlocii și mici în primul rând și sunt din ce în ce mai conștiente și simt nevoia de generaliști, mai degrabă. decât specialiştii îngusti.

Datorită creșterii numărului de opțiuni pentru condiții și situații de control, numărul metodelor de studiere a sistemelor de control este în continuă creștere. Metodele de cercetare a proceselor de cercetare (studiul managementului prin metoda de rezolvare a problemelor) în dezvoltarea obiectivelor, marketing, management, prognoză, planificare, monitorizare și diagnosticare a sistemelor de management, în teoria și practica cercetării experimentale, contabilitatea și auditul pot intra în conflict și, prin urmare necesită structurare și generalizare în cadrul abordării de sistem.

Abilitatea de a explora sistemul de management poate fi recunoscută ca fiind cea mai importantă caracteristică a unui nivel profesional. Totuși, nevoia de cercetare calificată se confruntă cu faptul că creșterea diversității sistemelor de management și proceselor financiare și economice din economia națională a dat naștere unui număr mare de metode de cercetare. Numărul lor este măsurat în sute și zeci în direcții separate. Acest lucru complică atât problemele alegerii unei metode specifice într-o situație reală, cât și problemele predării acestor metode.

Glosar

Acestea. - acesta este.

Aplicații eu

Nu. p / p	concept	Definiție
1	Dialectică	Este o doctrină a conexiunilor universale ale fenomenelor și a modelelor cele mai generale de dezvoltare a ființei și gândirii.
2	Integrare	Combinarea subiectelor de management pentru a îmbunătăți interacțiunea tuturor elementelor sistemului de management al unei anumite organizații
3	Studiu	Este un proces de studiu a unui obiect și de dobândire de noi cunoștințe
4	Cercetarea sistemelor de control	Acesta este un tip de activitate care vizează dezvoltarea și îmbunătățirea managementului în conformitate cu condițiile externe și interne în continuă schimbare.
5	Competitivitate	Un complex de caracteristici de consum și de cost (preț) ale unui produs care determină succesul acestuia pe piață, de ex. avantajul acestui anumit produs față de alții în contextul unei oferte largi de produse analoge concurente
6	Metodologia de cercetare	Acesta este un set de obiective și idei inițiale, căi, mijloace și metode pentru studierea fenomenelor
7	Știința	Aceasta este o sferă a activității umane, a cărei funcție este dezvoltarea și sistematizarea teoretică a cunoștințelor despre realitate; cuprinde atât activitatea de obținere a cunoștințelor noi, cât și rezultatul acesteia - suma cunoștințelor care stă la baza tabloului științific al lumii; desemnarea ramurilor individuale ale cunoașterii științifice
8	Abordarea cercetării	Poziția inițială a cercetătorului, care determină alegerea mijloacelor și metodelor de cercetare, modalitățile și organizarea comportamentului său
9	Proces	Schimbarea secvențială a stărilor în dezvoltarea a ceva; dezvoltarea unui fenomen
10	Reflex	(din lat. reflexus - reflecție) - răspunsul fiziologic al organismului la anumite influențe, realizat prin sistemul nervos
11	Sistem	Un set de elemente interconectate pentru a realiza o anumită funcție
12	Abordarea sistemelor	Aceasta este o astfel de direcție a metodologiei cunoașterii și practicii științifice, care se bazează pe studiul oricărui obiect ca sistem socio-economic cibernetic holistic complex.
13	Situatie	Circumstanțele specifice care afectează sistemul de control la momentul considerat
14	Control	Funcții ale sistemului, axate pe păstrarea calității sale principale, sau pe păstrarea unui anumit program, care să asigure stabilitatea funcționării (homeostazia), atingerea unui anumit scop.
15	Ţintă	Rezultatul dorit, exprimat cantitativ și calitativ, starea viitoare a obiectului de control, a cărui realizare va oferi o soluție la problemă.
5	Knyshova, E.N. Management: manual / E.N. Knyshova. - M.: FORUM: INFRA-M, 2003. - 304 p. - (serie „Educație profesională”). – ISBN 5-8199-0106-1 (FORUM), ISBN 5-16-001672-4 (INFRA-M).
6	Kozhekin, G.Ya. Organizarea producției: manual./ G.Ya.Kozhekin, L.M. Sinitsa. - Mn.: IP „Ekoperspektiva”, 1998. - 334 p. - ISBN 985-6102-32-4.
7	Korotkov, E.M. Cercetarea sistemelor de control: E.M.Korotkov / editor: DeKA, 2000 -336 p. – ISBN 5-89645-014-1.
8	Mishin, V.M. Cercetarea sistemelor de control: un manual pentru universități / V.M.Mishin, editura: UNITI, 2008. - 527 p. – ISBN 978-5-238-01205-6.
9	Organizarea producției la întreprindere: un manual pentru specialitățile tehnice și economice ale universităților / editat de O.G. Turovets, B.Yu. - ISBN 5-241-00098-4.
10	Pasyuk, M.Yu. Organizarea producției și managementul întreprinderii: suport didactic / M.Yu.Pasyuk, T.N. Dolinina. - Minsk: „FUAinform”, 2006. - 88 p. – ISBN 985-6721-19-9.

A
B

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

• Introducere 3
• 1. Aspecte teoretice ale managementului întreprinderii 4
• 4
• 1.2 Caracteristică sisteme de control7
• 1.3 Organizare ca obiect de control15
• 2. Studiul sistemului de management al SRL « Mobila-comanda „19
• 2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale SRL « Mobila-comanda „19
• 2.2 Caracteristicile sistemului de control 23
• 3. Sugestii pentru îmbunătățirea sistemului de management al SRL „mobilier-comanda »34
• 3.1 Destinații îmbunătăţire organizatoric structuri de guvernare34
• 3.2 Calculul efectului economic al măsurilor propuse de îmbunătățire a sistemului management37
• Concluzie 40
• Lista literaturii folosite 42

INTRODUCERE

Relevanța temei lucrării de curs „Analiza sistemului de management” se datorează faptului că în trecerea la relațiile de piață, cel mai important factor de succes este îmbunătățirea continuă a teoriei și practicii managementului.

Scopul lucrării de curs este obținerea datelor necesare analizei sistemului de management.

Pentru a atinge scopul studiului, pare oportun să se rezolve următoarele sarcini:

* recunoaște problemele și situațiile problematice din organizație;

* determina cauzele originii lor, proprietățile, conținutul, modelele de dezvoltare;

* stabilesc locul acestor probleme și situații, atât în ​​sistemul cunoștințelor științifice, cât și în sistemul managementului practic;

* să găsească modalități, mijloace și oportunități de a folosi noile cunoștințe despre problemă;

* dezvolta solutii la probleme:

* alege cea mai buna solutie la problema in functie de criteriile de eficacitate, optimitate.

Obiectul cercetării este sistemul de management al Mebel-Zakaz SRL.

Metode de cercetare: bazate pe utilizarea cunoștințelor și intuiției, metode de reprezentare formalizată a sistemului de management.

1. ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERILOR

1.1 Conceptul, esența, scopurile și obiectivele managementului

Originea managementului este asociată cu apariția scrisului, publicarea legilor în statele lumii antice, reglementarea activităților economice ale oamenilor, participarea acestora la viața economică a societății.

Fundamentele științifice ale managementului reprezintă totalitatea cunoștințelor despre management. Henri Fayol, un inginer minier francez și manager al companiei miniere și metalurgice Camambol, este considerat fondatorul școlii administrative clasice de management. Fundamentele teoretice ale managementului, care nu sunt învechite până în zilele noastre, le-a conturat în cartea „Managementul general și industrial” (1916).

Principalele idei ale managementului clasic au fost dezvoltate de sociologul german Max Weber sub forma unei teorii pozitive a „birocratiei raționale”, al cărei nucleu este impersonalitatea, raționalitatea, responsabilitatea limitată, cea mai strictă reglementare a acțiunilor personalului de conducere, diviziunea muncii manageriale, introducerea de norme și standarde de activitate.

Gândirea științifică din secolul al XX-lea a îmbogățit managementul cu o serie de „școli” și abordări. Printre acestea, deosebit de semnificative, pe lângă teoria managementului clasic, se numără școala relațiilor umane, comportamentului și comunicării în afaceri, abordări cantitative, situaționale, orientate pe programe și sistemice.

În prezent, conceptele de „management” și „management al organizației” sunt cel mai des folosite ca concepte identice, interschimbabile. Acest lucru se reflectă în definițiile acestor concepte în lucrările fundamentale ale autorilor autohtoni și străini, unde conținutul lor este dezvăluit. O astfel de coincidență nu este întâmplătoare, deoarece se bazează pe procesele obiective ale dezvoltării sociale care influențează interpretarea conceptelor și abordările de dezvăluire a conținutului acestora. În plus, conceptul mai larg de „management” din punct de vedere al logicii poate fi folosit fără clarificare în locul „managementului” mai restrâns, deoarece această clarificare este în principiu determinată de subiectul studiului.

Managementul este o activitate intelectuală complexă a unei persoane care necesită cunoștințe și experiență speciale.

Management (management) - impactul unei persoane sau al unui grup de persoane (manageri) asupra altor persoane pentru a induce acțiuni corespunzătoare atingerii obiectivelor stabilite atunci când managerii își asumă responsabilitatea pentru eficacitatea impactului (Fig. 1).

Orez. 1. Inel de control

Managementul include trei aspecte:

- „cine” „pe cine” gestionează (aspect instituţional);

- „cum” se realizează managementul și „cum” afectează aspectul funcțional gestionat);

- „ce” este gestionat (aspect instrumental).

În activitățile oricărei întreprinderi, trebuie să se distingă obiectivele și limitările, acestea îndeplinesc următoarele sarcini principale în management:

Compararea stării existente cu cea dorită („Unde suntem?” și „Unde mergem?”);

Formarea cerințelor directoare pentru acțiuni („Ce trebuie făcut?”);

Criterii de decizie („Care cale este cea mai bună?”);

Instrumente de control („Unde am ajuns cu adevărat și ce rezultă din aceasta?” (Fig. 2).

Orez. 2 Esența managementului

Astfel, esența managementului este stabilirea și menținerea coerenței interacțiunii persoanelor care participă la un singur proces.

Principalul lucru în caracterizarea esenței managementului este că acesta este unul dintre tipurile de activitate umană. Toate celelalte aspecte au loc tocmai pentru că este un tip de activitate umană independent, semnificativ, special și critic important.

Particularități munca manageriala:

Munca psihică a angajaților aparatului administrativ constă în trei tipuri de activități:

Organizatoric, administrativ si educational (primirea si transmiterea informatiilor, aducerea deciziilor catre executori, controlul executiei);

Analitic și constructiv (percepția informațiilor și pregătirea deciziilor adecvate);

Informațional și tehnic (documentare, educațional, operațiuni de calcul și formal-logice).

Participarea la crearea bogăției materiale nu este directă, ci indirectă.

(indirect prin munca altora).

Subiectul muncii este informarea.

Mijloace de muncă - tehnologia organizatorică și informatică.

Rezultatul muncii sunt deciziile manageriale.

Managementul este procesul de transfer (transformare) a unui sistem (obiect) din starea sa inițială la cea dorită.

Orice sistem de control în forma sa cea mai simplă poate fi considerat ca un set de două subsisteme care interacționează - subiectul de control (subsistemul de control) și obiectul de control (subsistemul controlat).

Bucla de control prezentată în fig. 3 -- cea mai simplă idee a unui sistem de control cu ​​principalele sale caracteristici.

Implementarea funcțiilor și principiilor managementului se realizează prin aplicarea diferitelor metode.

Orez. 3 Reprezentarea sistemului de control sub forma unei bucle de control

Principala proprietate a sistemului de control este integritatea acestuia.

1.2 Caracteristicile sistemului de control

Sistemul de management este un ansamblu de elemente care asigură funcționarea intenționată a întreprinderii.

Elemente:

1. Obiective de management sunt stările finale sau rezultatele dorite pe care o organizație încearcă să le atingă într-un proces de afaceri. Obiectivele trebuie să fie realiste (pe baza capacităților companiei în sine) și realizabile din punctul de vedere al personalului companiei.

Obiective generale - decurg din principiile fundamentale ale managementului si constau in implementarea acestor principii in beneficiul societatii si al fiecarui om.

Obiective specifice - determinate de domeniul și natura afacerii.

Strategic - determină natura activităților firmelor pentru o perioadă lungă de timp. Implementarea necesită o mulțime de resurse. Acest lucru necesită un studiu profund al posibilelor opțiuni pentru strategie și o justificare amănunțită a alternativei alese. Obiectivele strategice reflectă esența managementului companiei, semnificația sa socială, gradul de focalizare pe satisfacerea nevoilor personalului companiei și ale societății.

Actual - sunt determinate pe baza strategiei de dezvoltare a companiei și sunt implementate în cadrul ideilor strategice și al setărilor actuale.

Obiectivele strategice exprimă parametrii calitativi ai funcționării companiei, actuali - cantitativi pentru o anumită perioadă. O organizație are întotdeauna cel puțin un scop comun. Organizațiile care au mai multe obiective interdependente sunt numite organizații complexe. În procesul de planificare, conducerea organizației dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Acest proces nu este unilateral. toți membrii organizației participă la dezvoltarea obiectivelor tactice.

2. Principii de management distinge între general și reguli de funcționare a elementelor individuale. Principiile generale determină atât sistemul de control, cât și sunt inerente elementelor individuale.

Principiul managementului științific.

activitățile de management trebuie să fie obiective;

utilizarea celor mai noi metode și mijloace;

activitatea de management sub influența științei se dezvoltă și se îmbunătățește;

2. Principiul economiei.

Principalele costuri ale managementului sunt salariile personalului de conducere.

3. Principiul activităţii de management economic.

Ar trebui asigurată o rentabilitate ridicată a întreprinderii. Costurile și rezultatele trebuie să fie corelate.

Principiul complexității.

Contabilitatea activităților de management a tuturor factorilor.

Principiul managementului sistematic.

Ea presupune, pe lângă complexitate, luarea în considerare a influenței tuturor factorilor unii asupra altora și asupra rezultatului activității de management.

6. Principiul plasticității.

Flexibilitate, adaptabilitate ușoară la condițiile externe în schimbare.

7. Principiul autocorecției.

Sistemul de control trebuie să-și dezvăluie însuși imperfecțiunile și să dezvolte mecanisme de confruntare.

Principiul eficienței.

Răspuns rapid la situații în schimbare.

Principiul bunului simț.

Orice sistem de management este, in primul rand, un sistem care are o structura ierarhica si anumite scopuri.Pentru atingerea scopurilor stabilite este necesara indeplinirea unor functii de management.

3. Funcția de control - aceasta este o direcție sau un tip de activitate de management, caracterizată printr-un set separat de sarcini și realizată prin tehnici și metode speciale.

Este recomandabil să luăm în considerare principalele funcții ale managementului în cea mai generală formă - planificare, organizare, motivare, control.

Funcțiile specifice de management sunt următoarele: funcții de management al resurselor, funcții de management al proceselor și funcții de management al rezultatelor.

Planificare- unul dintre cele mai importante procese de luare a deciziilor manageriale în întreprindere. Constă în etape și proceduri separate pentru implementarea lor, care se află într-o anumită relație logică și se desfășoară într-o secvență care se repetă în mod constant, formând un ciclu specific planificat la întreprindere.

Pentru a supraviețui nu numai, ci și pentru a-și consolida poziția competitivă pe piață, compania trebuie să se angajeze în planificarea strategică. Procesul de planificare strategică include definirea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor, analiza mediului intern și extern, alegerea unei strategii bazată pe analiza alternativelor strategice, planificarea implementării strategiei și evaluarea acesteia.

Funcţie organizatii menite să creeze condiţiile necesare pentru realizarea scopurilor. Sarcinile principale ale organizației sunt: ​​formarea structurii organizației în funcție de dimensiunea întreprinderii, obiectivele acesteia, tehnologie, personal și alte variabile; stabilirea modurilor de funcţionare a unităţilor întreprinderii, relaţiile dintre acestea, asigurarea întreprinderii cu resursele necesare. Organizația, ca funcție de management, trebuie să se asigure că sistemul existent respectă noile obiective stabilite în țintele de planificare.

Un mijloc de a realiza relații normale între nivelurile de conducere este delegarea de autoritate, care constă în transferul sarcinilor și puterilor de sus în jos către o persoană sau un grup care își asumă responsabilitatea implementării acestora. Responsabilitatea pentru delegarea de autoritate nu este înlăturată de la cap, deși se extinde la subordonat. În practică, implementarea eficientă a delegării poate fi dificilă din multe motive. Pentru a depăși obstacolele, este necesar să le identificăm și să ia măsuri pe meritele lor: crearea unui sistem de stimulente, control, instruire, informare, asigurare a resurselor necesare etc.

Pentru ca compania să funcționeze eficient, este necesar să-și intereseze angajații în acest sens. Pentru a face acest lucru, liderul trebuie să stăpânească teoriile moderne. motivare luând în considerare comportamentul uman și mecanismele de motivare pentru o anumită acțiune.

La fel de importantă este și funcția Control. Controlul este un proces continuu care asigură atingerea obiectivelor organizației prin detectarea în timp util a problemelor apărute în cursul activităților de producție și economice ale obiectelor de management și a schimbărilor din mediul extern. Sensul principal al controlului este de a crea garanții pentru implementarea planurilor și de a crește eficiența procesului de management. Instrumentele pentru îndeplinirea acestei funcții sunt observarea, verificarea tuturor aspectelor activității, contabilitatea și analiza. Procedura de control constă în elaborarea standardelor, compararea rezultatelor reale cu acestea și luarea acțiunilor corective necesare. Pentru ca un sistem de control să fie eficient, acesta trebuie evaluat periodic. Scopul controlului este de a preveni eventualele abateri, și nu de a le elimina.

Funcția de control nu este punctul final al întregului proces de conducere a unei organizații. În practică, nu există deloc un astfel de punct final, deoarece fiecare funcție managerială este condusă de cealaltă. Folosind rezultatele controlului, întreprinderea întocmește noi planuri, ia decizii în domeniul organizării și motivației muncii. Astfel, managementul este un proces ciclic continuu.

4. Metode de management - este un ansamblu de tehnici si modalitati de influentare a unui obiect gestionat in vederea atingerii scopurilor stabilite de organizatie.

Prin metode de management se realizează conţinutul principal al activităţilor de management.

Descriind metodele de management, este necesar să se dezvăluie orientarea, conținutul și forma organizatorică a acestora.

Orientare metodele de management se concentrează pe managementul sistemului (obiectului) (firmă, departament etc.).

Conţinut- Aceasta este specificul metodelor și metodelor de influență.

Forma organizatorica- impact asupra unei anumite situatii. Acesta poate fi un impact direct sau indirect.

În practica managementului, de regulă, diferite metode și combinațiile lor sunt utilizate simultan. Într-un fel sau altul, dar toate metodele de management se completează organic reciproc, cealaltă este în echilibru dinamic constant.

Ar trebui să presupunem că într-o anumită metodă de management, atât conținutul, direcția, cât și forma organizațională sunt combinate într-un anumit fel. În acest sens, se pot distinge următoarele metode de management:

organizatorice si administrative, bazate pe directive directe;

economic, determinat de stimulente economice;

socio-psihologice, folosite pentru cresterea activitatii sociale a angajatilor.

Scopul funcțional al metodelor de control

1. Metodele de management ar trebui să asigure performanțe ridicate.

2. Metodele de management ar trebui să asigure munca coordonată a personalului și a fiecărui angajat în mod individual.

3. Metodele de management ar trebui să asigure o organizare clară a producției și managementului.

Mecanismul de alegere a metodelor de control.

4. Evaluarea situaţiei şi direcţiei de influenţă.

5. Dezvoltarea compoziției metodelor.

6. Asigurarea condiţiilor pentru implementarea cu succes a metodelor de management.

Metode de organizare- acestea sunt modalități de influențare a intereselor organizaționale ale oamenilor. Ele se bazează pe legile obiective ale organizării efective a activității umane, nevoile naturale ale fluxului vieții într-un mediu ordonat într-un anumit fel.

Metode economice- acestea sunt modalități de influențare a intereselor de proprietate ale indivizilor și ale asociațiilor acestora. Aceste metode se bazează pe legi economice obiective, legi specifice economiei de piață, precum și principiile de remunerare a muncii, care au anumite caracteristici în fiecare firmă, întreprindere. Sistemul metodelor economice într-o economie de piață se remarcă prin marea lor diversitate și multiplicitate. Aceasta include prețul bunurilor, serviciilor, muncii, profiturile, diverse forme de remunerare, bonusuri, taxe, acțiuni la burse, taxe vamale, rate ale dobânzii pentru depozite, tot felul de reduceri la prețul mărfurilor și multe altele.

metode sociale- sunt modalitati de influentare a intereselor sociale ale personalului organizatiilor pentru a-si valorifica activitatile, conferindu-i un caracter creativ si cu adevarat interesat. Cercetarea socială este o metodă de studiere a intereselor sociale ale personalului. Rezultatul lor este nevoile specifice identificate ale lucrătorilor pentru anumite beneficii sociale (locuință, sănătate etc.).

Metode psihologice- acestea sunt modalități de reglare a relațiilor dintre oameni în vederea formării unui climat psihologic favorabil, care este unul dintre cei mai importanți factori în activitatea extrem de eficientă a oamenilor.

Există următoarele grupuri de metode psihologice:

- metode de completare a grupelor mici, care sunt concepute pentru a asigura numărul optim de persoane din grup, compatibilitatea lor psihologică;

- metode de stabilire a relaţiilor între conducător şi subordonaţi care sunt favorabile activităţilor comune;

- metodele de umanizare a muncii se bazează pe nevoia obiectivă a oamenilor de anumite cerinţe pentru proprietăţile mediului în care se desfăşoară activitatea de muncă (pictura spaţiilor, acompaniament muzical etc.);

- metode de selecție profesională și pregătire adecvată a angajaților pe baza abilităților individuale și a aplicării efective a acestora în companie.

5. Sistem de management al personalului - acesta este un impact complex, intenționat asupra echipelor și angajaților individuali în direcția asigurării condițiilor optime pentru o muncă creativă, proactivă, conștientă, care vizează obținerea unui rezultat final.

Scopul sistemului de management al personalului este de a oferi întreprinderii personal cu înaltă calificare și de a rezolva toate problemele sociale legate de viața personalului.

6. Structura organizatorică a sistemului de management este un ansamblu de relații dintre personalul de conducere și organizația care asigură funcționarea acestuia. Se compune din personal de conducere (executori de funcții), atribuții funcționale ale executanților, relații dintre executanți privind implementarea atribuțiilor funcționale.

7. Tehnica de control - un set de mijloace tehnice.

8. Tehnologia de control - succesiunea de efectuare a funcțiilor de control folosind metode și mijloace tehnice.

9 .Informații - un set de informații utilizate în implementarea activităților de management (legi, cartă ....)

Sistemul de management trebuie să corespundă obiectivelor de management, fiecare dintre elementele (1-9) trebuie să corespundă sistemului în ansamblu, fiecare dintre elemente trebuie să corespundă oricăruia dintre elementele (1-9).

1.3 Organizarea ca obiect de management

O organizație este înțeleasă ca o structură (compoziție) în cadrul căreia se desfășoară activități coordonate în mod conștient care vizează atingerea scopurilor comune.

Scopul oricărei organizații este disponibilitatea și transformarea resurselor, dintre care principalele sunt resursele de muncă, capitalul fix și de lucru, tehnologia și informația.

Organizația nu poate funcționa izolat, este dependentă de mediul extern și intern.

Mediul intern - obiective, structura organizatorica, sarcini, tehnologie, oameni. Mediul extern - clienți, sindicate, bănci, furnizori, instituții etc.

Principalii factori ai mediului intern sunt obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii.

Obiectivele organizației- stări finale specifice ale sistemului sau rezultatul dorit pe care grupul încearcă să-l atingă lucrând împreună. Obiectivele sunt împărțite pe termen scurt, mediu, pe termen lung (în ordinea realizării), mari și mici (după criteriul costului resurselor), concurente, independente și suplimentare.

Structura este parte integrantă a organizației. Ea, împreună cu alte variabile interne, joacă un rol semnificativ în adaptarea organizației la mediul extern și, prin urmare, în capacitatea acesteia de a supraviețui. Prin urmare, structura trebuie să fie optimă în raport cu organizația și mediul ei extern și să se schimbe odată cu acestea.

Structura organizației trebuie să asigure implementarea strategiei sale, atingerea obiectivelor sale și soluționarea eficientă a sarcinilor cu care se confruntă organizația.

Există multe definiții ale structurii de guvernare. Principalele puncte care trebuie incluse în aceste definiții sunt prezentate mai jos:

* structură - un ansamblu de unități interdependente sau niveluri de management și zone funcționale;

* structura trebuie să corespundă obiectivelor organizației și să asigure realizarea efectivă a acestora.

4. Puncte importante care decurg din definițiile structurii sunt următoarele:

* structura este o componentă a sistemului organizatoric;

* structura se bazează pe scopurile organizației;

* structura trebuie să corespundă valorilor organizației;

* structura sa corespunda strategiei organizatiei;

* primatul functiilor in raport cu structura;

* în cadrul structurii se implementează procesul de management;

* în cadrul structurii se disting următoarele elemente: legături, etape (nivele) de management; conexiuni orizontale și verticale, liniare și funcționale;

* structura se caracterizează prin: specializare, diviziunea muncii și cooperarea acesteia (pentru personalul de conducere - departamentalizare); centralizarea, descentralizarea și procesul prin care se realizează - delegarea de autoritate; coordonarea activităţilor şi respectarea normelor de controlabilitate.

Structura organizatorică a managementului constă din structura aparatului de conducere al întreprinderii și structura de producție a acesteia, i.e. structuri ale subiectului şi obiectului managementului.

Structura de producție a întreprinderii este un set de departamente principale, auxiliare și de servicii ale întreprinderii care asigură procesarea „inputului” sistemului în „ieșirea” acestuia - un produs finit cu parametrii specificați în planul de afaceri.

Tipurile existente de structuri de management organizațional se deosebesc între ele prin modul de implementare și predominanța relațiilor liniare sau funcționale. Legături liniare -- legături de subordonare între nivelurile de conducere. Conexiunile funcționale sunt determinate de tehnologia efectuării unei anumite lucrări.

Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt: ​​liniare, funcționale, liniar-funcționale, divizionare și țintă.

O altă direcție a diviziunii muncii în organizație este formularea sarcinilor. Sarcină este o lucrare prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie efectuată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp prestabilit.

Tehnologie este a patra variabilă internă importantă. Majoritatea oamenilor văd tehnologia ca pe ceva de-a face cu invenții, mașini, cum ar fi semiconductori și computere. Cu toate acestea, tehnologia este un concept mai larg. Potrivit cunoscutului sociolog occidental Ch. Perrow, tehnologia este un mijloc de transformare a materiilor prime – fie că este vorba de muncă, informații sau materiale – în produse sau servicii finale.

Sarcinile și tehnologia sunt strâns legate. Nicio tehnologie nu poate fi utilă și nicio sarcină nu poate fi îndeplinită fără cooperarea oamenilor, care sunt a cincea variabilă intrinsecă a organizației. Leadership-ul atinge obiectivele organizației prin alți oameni. Oameni, prin urmare, sunt un factor central în orice sistem de management.

Succesul activităților organizației depinde și de forțele mediului extern, care determină „regulile generale ale jocului”, deci trebuie luate în considerare și utilizate.

Pentru îndeplinirea eficientă a funcțiilor manageriale, este necesar să se înțeleagă efectul forțelor externe și să se ia măsuri pentru a neutraliza impactul negativ al mediului extern asupra organizației.

2. STUDIUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL MOBILEI-ZAKAZ SRL

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale SRL Mebel-Zakaz

Societatea cu răspundere limitată Mebel-Zakaz LLC a fost înființată în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, Legea privind societățile comerciale (Legea federală din 8 februarie 1998 nr. 14-FZ „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”), alte reglementări, aprobate de fondatorii la 25 aprilie 1991 .

Compania este o organizație comercială de producție, iar activitățile sale au ca scop satisfacerea nevoilor publice și realizarea de profit.

Activitățile companiei, drepturile și obligațiile fondatorilor săi sunt reglementate de Codul civil al Federației Ruse, Legea societăților, alte reglementări care reglementează activitățile persoanelor juridice, Carta aprobată de lideri.

Compania are o proprietate separată, un bilanţ independent, un cont curent şi alte conturi bancare.

Compania are un sigiliu rotund cu numele său, mărcile de companie și de serviciu, alte accesorii și drepturi exclusive de utilizare a acestora.

Organul suprem de conducere al acestei societăți este adunarea generală a participanților societății. Întâlnirile fondatorilor sunt regulate și extraordinare. Toți membrii societății au dreptul de a participa la adunarea generală a membrilor, de a lua parte la dezbaterea punctelor de pe ordinea de zi și de a vota pentru luarea deciziilor.

Obiectul de activitate al Mebel-Zakaz SRL este:

organizarea producţiei de mobilă

comercializarea produselor de mobilier.

Gestionarea activităților curente ale companiei este efectuată de director - organul executiv unic al companiei. Directorul companiei este responsabil în fața adunării generale a participanților. Directorul societății este ales de adunarea generală a participanților pentru un mandat de 5 ani. Directorul societății poate fi ales și nu dintre membrii acesteia.

Controlul asupra activităților societății este efectuat de un auditor ales de adunarea generală a acționarilor. Responsabilitățile auditorului includ:

verificarea raportului anual al CEO-ului;

verificarea soldului anual;

emiterea de opinii scrise asupra acestora, dacă este cazul - informarea adunării acționarilor, atragerea de specialiști independenți: auditori, avocați, contabili.

Auditul activităților financiare și economice ale societății se efectuează pe baza rezultatelor exercițiului, sau în orice moment la inițiativa auditorului. Forma, sistemul de salarizare a salariaților se stabilesc de către directorul general. Relațiile de muncă ale angajaților sunt reglementate de legislația muncii a Federației Ruse.

Activitățile companiei sunt încetate pe baza și în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, Legea „Cu privire la insolvența (falimentul) întreprinderilor”, prin decizie a acționarilor companiei, în alte cazuri și pe conditiile prevazute de lege.

Proprietatea societății rămasă după satisfacerea creanțelor creditorilor va fi transferată acționarilor care au drepturi reale sau obligații asupra acestei proprietăți în legătură cu societatea respectivă.

Structura organizatorică este prezentată în App. 1 analiza principalilor indicatori economici este prezentată în tabelul 2.1.

SRL Mebel-Order în ultimii ani a fost întotdeauna o organizație de producție de succes, bunurile produse de aceasta au fost la mare căutare, deoarece fabrica a acordat întotdeauna o mare atenție calității acestora. Deși echipamentul era casnic, acesta a fost adus la perfecțiune de către meșteri și folosit în așa fel încât toate produsele să fie ușor de produs și, cel mai important, aveau un aspect solid, erau fiabile și durabile în funcționare.

Fabrica a trecut prin anii de tranziție la o economie de piață foarte greu, s-au lansat producții care nu foloseau deloc echipamente pentru producția de mobilier, dar apoi s-au „închis în liniște”, adică au încetat să mai funcționeze. Tot personalul principal a fost pierdut de fabrică, cei mai buni meșteri și muncitori au părăsit fabrica, echipamentul era depășit din punct de vedere fizic, ca să nu mai vorbim de uzură.

În ultimii ani, fabrica a continuat să-și piardă potențialul de proprietate. Împrumuturile luate nu au fost rambursate la timp, penalitățile au crescut, salariile nu au fost plătite la timp, ceea ce a afectat serios productivitatea.

Conducerea a fost cuprinsă și de apatie, nu s-a luat absolut nicio măsură care să revigoreze cumva producția. Contactele cu furnizorii se pierd, nimeni nu vrea să aibă înțelegeri cu cumpărători care au o insolvență financiară stabilă care amenință falimentul.

Și deși fabrica primește în continuare solicitări de la cumpărători de produse finite, fabrica nu poate satisface nici măcar o treime din cerere. Motivul nu este lipsa materialelor din care va fi confectionata mobilierul, acestea putand fi luate in baza unor contracte de prestare cu cumparatorii. Motivul nu este în echipament, care, deși cu mare dificultate, poate fi actualizat, chiar și singur, și va servi în continuare. Datoriile către furnizorii de energie electrică pot fi rambursate prin luarea unui împrumut de la o bancă, pentru cel puțin șase luni și rambursarea unei părți, nu a întregii datorii.

Motivul este greșit și rău, dacă nu să spunem nicio conducere a întreprinderii. Structura de management organizațional existentă nu face față crizei. Personalul de conducere trebuie fie schimbat, fie recalificat și motivat.

Pe scurt, toate sistemele de management necesită o îmbunătățire radicală prin transformarea structurii sale organizatorice și de producție.

De asemenea, necesită, evident, planificarea afacerii, control prin analiză și crearea unui serviciu de informare care să susțină procesele de afaceri.

Analiza principalilor indicatori economici oferă o imagine detaliată a stării economice generale a întreprinderii.

Principalii indicatori economici ai activităților financiare și economice ale SRL Mebel-Zakaz în dinamică timp de 2 ani (mii de ruble) sunt prezentați în Tabelul 2.1 din situațiile financiare (Anexa 1.2).

Tabelul 2.1. Principalii indicatori economici ai Mebel-Zakaz LLC în dinamică timp de 2 ani

Indicatori				Abatere (+,-)	Rata de crestere, %
1. Venituri (net) din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii (fără TVA, accize și plăți obligatorii similare)
2. Costul vânzărilor de bunuri, produse, lucrări, servicii
4. Cheltuieli de vânzare
5. Cheltuieli de management
6. Profit (pierdere) din vânzări
7. Dobânzi de primit
8. Dobânzi de plătit
9. Venituri din participarea la alte organizații
10.Alte venituri din exploatare
11.Alte cheltuieli de exploatare
12. Venituri neexploatare
13. Cheltuieli neexploatare
14. Profit (pierdere) înainte de impozitare
15. Impozitul curent pe venit
16. Profitul (pierderea) net al perioadei de raportare

Analizând performanța economică a Mebel-Zakaz SRL în ultimii 2 ani, se poate fi sigur că întreprinderea „alunecă” cu încredere către faliment. Deși veniturile au crescut în 2007 cu 1420 mii de ruble. comparativ cu 2006, a crescut cu 1016 mii de ruble. costul vânzărilor, cheltuielile comerciale crescute au „mâncat” toate profiturile. Evident, acest lucru se datorează scăderii competitivității întreprinderii, care a cauzat dificultăți cu vânzările.

Până acum, întreprinderea, care are datorii la plata dobânzii, care a crescut chiar și cu 209 mii de ruble. Cheltuielile de exploatare și neexploatare incredibil de mari mărturisesc, în primul rând, „reducerea” producției.

Ca urmare, o pierdere, care în 2007 s-a ridicat la 4.739 mii de ruble. adică a crescut cu aproape 2 milioane de ruble.

Este de necrezut că o astfel de situație financiară poate fi corectată, cel mai probabil întreprinderea va fi declarată falimentară.

2.2 Caracteristicile sistemului de control

Conceptele de bază ale eficienţei managementului sunt: ​​eficienţa muncii angajaţilor aparatului de management; eficienta procesului de management (functii, comunicatii, dezvoltare si implementare a deciziilor de management); eficacitatea sistemului de management (ținând cont de ierarhia managementului); eficacitatea mecanismului de management (structural-funcțional, financiar, de producție, marketing etc.).

Evaluarea eficacității managementului este de o importanță capitală pentru multe aspecte ale managementului, deoarece determină corectitudinea, validitatea și eficacitatea muncii managerului.

Eficiența managementului este o caracteristică relativă a performanței unui anumit sistem de management, reflectată în diverși indicatori, atât ai obiectului de management, cât și a activității de management în sine (subiectul managementului). Acești indicatori au atât caracteristici cantitative, cât și calitative. Mebel-Zakaz LLC folosește o structură organizațională bazată pe o combinație de relații liniare și funcționale în organizație - aceasta este una liniar-funcțională.

În structura liniar-funcțională se adoptă diviziunea muncii, în care unitățile de conducere liniare sunt înzestrate cu drepturi de comandă unică și îndeplinesc funcțiile de conducere, iar unitățile funcționale sunt chemate să asiste unitățile liniare și să poarte planificarea, coordonarea, stimularea, contabilizarea, controlul, analiza, reglementarea activitatilor lor sub forma de informare si consiliere. Ei își exercită influența asupra diviziilor de linie prin intermediul managerilor de linie.

Avantaje	defecte
1. Pregătirea mai profundă a deciziilor și planurilor legate de specializarea lucrătorilor	1. Lipsa relațiilor apropiate și a interacțiunii la nivel orizontal între departamentele de producție
2. Eliberarea managerului de linie principal de analiza profundă a problemei	2. Responsabilitate insuficient de clară, întrucât cel care pregătește decizia, de regulă, nu participă la implementarea acesteia
3. Abilitatea de a atrage consultanți și experți	3. Un sistem de interacțiune prea dezvoltat de-a lungul verticalei și anume: subordonarea conform ierarhiei manageriale, i.e. tendinta spre supracentralizare

Eficacitatea sistemului de management este demonstrată de principalii indicatori de performanță ai sistemului de management:

1. Coeficient de manevrabilitate care caracterizează gradul de volum mediu de muncă al fiecărui manager, ținând cont de norma de gestionare (după numărul de subordonați):

unde: z este numărul de niveluri de control;

m - numărul de manageri ai acestui nivel de conducere;

Hf și Hn - numărul real și standard de angajați per manager la un anumit nivel de conducere.

Kup standard = 0,5 - 1

Coeficientul de gestionare care caracterizează gradul de încărcare medie de muncă a CEO:

Coop \u003d (1/2) x (2 / 3) \u003d 0,33

Coeficient de manevrabilitate care caracterizează gradul de încărcare medie de muncă a contabilului-șef:

Coop \u003d (1/2) x (2/2 + 2/1) \u003d 1,5

Coeficientul de controlabilitate, care caracterizează gradul volumului mediu de muncă al directorului, este mult mai mic decât norma, iar coeficientul de controlabilitate, care caracterizează gradul volumului mediu de muncă al contabilului-șef, depășește norma.

2. Coeficientul nivelului de mecanizare și automatizare a forței de muncă a muncitorilor Km.a., care caracterizează gradul de conformitate a costului efectiv al echipamentelor de mecanizare și birou Cf cu cerințele de reglementare în medie pe angajat al aparatului administrativ se calculează de către formulă:

unde Cf - costul efectiv al mijloacelor tehnice în management;

Chau - numărul aparatului administrativ.

Km.a. 2007= (15000 x 6+24000+28000 + 12000+8000 x 2 + 3500 x 2) / 3= 59000

3. Coeficientul de eficiență a muncii unui angajat al aparatului de control Kzu care se calculează prin formula:

unde Zau - suma totală a costurilor de management;

Zpr - costul total de vânzare a produselor pentru anul.

Kzu2007 = 78 / 4090 = 0,019

4. Coeficientul de eficiență economică a activității manageriale Ke se calculează ca raport dintre profitul P (venitul) sau Y (pierderea) și numărul de angajați ai aparatului de conducere Chau după formula:

Ke2007 = -4739 /3=-1579

5. O organizație există pentru a atinge anumite obiective, iar dacă aceste obiective sunt atinse, atunci această organizație poate fi considerată de succes. Obiective care pot fi numite în termeni generali - eficacitate și eficiență.

Conform P. Drucker, eficacitatea este o consecință a faptului că „se fac lucrurile corect”, iar eficiența este o consecință a faptului că „aceste lucruri sunt create corect”.

Raportul de eficiență al managementului producției și vânzărilor Cau arată - raportul dintre volumul de vânzări V și numărul de aparate de management al lui Chow, este determinat de formula:

Kau 2007 = 10956 / 3=3652

6. Productivitatea este o caracteristică cantitativă importantă a eficacității unui sistem de management. Productivitatea este raportul dintre unitățile de ieșire și unitățile de intrare. Ea reflectă eficacitatea complexă a utilizării tuturor tipurilor de resurse (muncă, capital, tehnologie, informație). Productivitatea muncii - este determinată de raportul dintre volumul anual de vânzări V și numărul mediu de salariați NPR după formula:

PT2007 = 10956 / 43 = 254,8

Indicatorii calculați lasă de dorit, prin urmare, confirmă și faptul că sistemul de management trebuie să sufere o transformare.

Pentru a evalua potențialul de muncă al întreprinderii, determinăm următorii indicatori:

1. Rata de ocupare a personalului în aparatul de management al Kz, care caracterizează ponderea angajaților aparatului în numărul total de personal de producție NPR, se calculează prin formula:

Kz \u003d Chow / Chppr

Rata de angajare a personalului în aparatul de management de prim nivel

Kz2007 = 1/ 43= 0,023

Kz2006 = 1/ 49 = 0,02

Cu standardul - 0,04 - 0,07

1. Indicatorul nivelului de calificare al angajaților aparatului administrativ se calculează prin formula:

Pcr \u003d Chow / Chow

(Chow - numărul de angajați ai aparatului administrativ cu studiile de bază necesare. Norma Pkr = 1.)

P kr2007 = 3 / 3=1

P kr2006 = 3 / 3=1

Personalul este clar calificat.

Analiza indicatorilor de evaluare a potenţialului de muncă al întreprinderii indică asigurarea întreprinderii cu personal calificat.

Reglementarea relațiilor de muncă dintre administrație și angajați acționează ca mijloc de gestionare a personalului în Mebel-Zakaz SRL. Aceste relații sunt documentate în contractele colective între angajator și echipă. Întrucât interesele administrației și ale salariatului nu coincid întotdeauna, contractul colectiv asigură realizarea cooperării pe probleme precum creșterea productivității muncii, managementul și dezvoltarea întreprinderii etc., precum și acordul asupra procedurii de luare în considerare a muncii. conflicte, plângeri din partea lucrătorilor și angajaților.

Mebel-Zakaz SRL folosește metoda economică de management al personalului. Esența sa constă în faptul că oamenii, ca urmare a îndeplinirii cerințelor impuse lor de organizație, primesc anumite beneficii materiale directe sub formă de venit bănesc.

Principala formă de venit bănesc asociată activității de muncă este salariile, profiturile afacerii, diverse tipuri de plăți și beneficii.

Salariul depinde de poziție, calificări, vechime în muncă, cantitatea și calitatea muncii cheltuite. În formă, poate fi bazată pe timp, în funcție de timpul petrecut, și pe bucată, determinată de cantitatea de muncă efectuată.

La rândul lor, în cadrul formularelor se disting sistemele de salarizare. Utilizarea uneia sau alteia forme sau sisteme de salarizare în scopul stimulării depinde de domeniul de activitate al salariaților, natura operațiunilor de muncă, procesele tehnologice etc.

Pentru personalul de conducere și întreținere, societatea a adoptat un sistem de bonusuri de remunerare bazat pe timp, care constă în remunerație garantată (salariu oficial), remunerație pentru rezultatul final obținut și sporuri pe baza rezultatelor muncii pe trimestru.

Remunerația angajaților = plata garantată (tarif, salariu) + remunerația rezultatului + bonusul trimestrului

Salariul oficial se stabileste conform listei de personal si convenit in contract.

Remunerația pentru rezultatul final se stabilește în funcție de venitul brut primit. Bonusurile de performanță sunt stabilite de conducere.

Pentru lucrătorii angajați în producția principală a fost adoptat un sistem de salarizare la bucată, în care:

Compensație conform contractului = (Volumul produselor X rata salarială) X bonus pentru rezultat

Salariile la bucată sunt definite ca produsul dintre volumul producției (lucrări, servicii) cu rata salariului la bucată plus o primă din profit (venit).

Pentru a contabiliza producția și statul de plată, un muncitor este o ținută. Ținuta este eliberată pentru o anumită brigadă. Sunt indicate tipul de muncă, lista operațiunilor incluse în acest tip de muncă, cantitatea de muncă în unități naturale de măsură, salariul inclus în costul cantității de muncă specificate. În ordin se consemnează volumul muncii prestate de brigadă, se aplică componența brigadei alături de denumirea, profesia, categoriile de calificare; foaia de pontaj pentru fiecare membru al echipei.

Pe baza acestor date, producția unui lucrător este determinată în unități naturale și monetare.

Cel mai obiectiv reflectă dezvoltarea indicatorilor de lucru în unități naturale de măsură, dar acești indicatori pot fi comparați doar pentru lucrări omogene. Unitățile monetare de măsură permit compararea acestor indicatori pentru o listă mai largă de lucrări, pentru indicatori complexi, dar pentru perioade de timp o astfel de comparație trebuie făcută ținând cont de influențele inflaționiste.

Lista prestațiilor sociale se stabilește anual la adunarea generală a personalului întreprinderii și depinde de veniturile și situația financiară a întreprinderii. Lista minimă de beneficii sociale care sunt aceleași pentru toți angajații este înregistrată în contractul colectiv și include:

Compensarea cheltuielilor cu alimentația în timpul zilei de lucru,

Plata pentru imbracaminte speciala pentru angajati;

Plata cheltuielilor de deplasare si reprezentare conform normelor in vigoare la intreprindere;

Cadouri pentru aniversări;

Fiecărui angajat i se garantează următoarele drepturi sociale:

Vacanță anuală plătită;

Plata concediului medical in caz de invaliditate temporara sau accidentare in cuantumul stabilit de lege;

Prestații sociale, garanții strict în conformitate cu legea.

Pentru a determina eficacitatea metodelor aplicate de management al personalului, vom efectua o analiză - un studiu al principalelor obiecte și procese în managementul managementului personalului.

Numărul mediu de angajați ai CHPPR este determinat de formula:

unde: P1, P2, P3 .... P11, P12 - numarul de angajati pe luni.

Numărul mediu de angajați pentru 2006-2007 schimbat destul de mult.

Rata de rotație a personalului este determinată de formula:

Rata de rotație a personalului la întreprindere, egală cu 13% în 2007, depășește norma, deoarece se considera ca fluctuatia de personal admisa este de pana la 5% pe an.

Intensitatea fluctuației de personal este luată în considerare de ratele de rotație pentru admitere și eliminare, calculăm după următoarele formule:

Coeficientul de stabilitate este determinat de formula:

Coeficientul de stabilitate arată că numărul personalului permanent a scăzut, iar fluctuația personalului a crescut.

Evaluând rezultatele analizei eficacității metodelor aplicate de management al personalului, trebuie să constatăm că starea financiară și economică afectează puternic indicatorii de personal ai întreprinderii. Deteriorarea stabilității financiare este un motiv clar pentru scăderea numărului de personal permanent, fluctuație mare a personalului.

Astfel, soluția la problemele de îmbunătățire a sistemului de management al personalului depinde și de dacă întreprinderea iese din criza economică și financiară.

Principala concluzie care rezumă concluziile de mai sus cu privire la problemele de management este îmbunătățirea sistemului de management prin înlocuirea actualei structuri de management organizațional liniar-funcțional cu o structură de management adaptativă.

Structura descentralizată (adaptativă) este mai flexibilă și se schimbă rapid. Acesta va asigura introducerea noii tehnologii de producție.

Există două tipuri de structuri adaptive: program-țintă și matrice.

Structura de management program-țintă presupune crearea unui organism special care să gestioneze dezvoltarea și implementarea programului adoptat pentru execuție. Structura program-țintă este un mecanism de control care se suprapune unei structuri liniar-funcționale pentru a crește proprietățile adaptative ale unei întreprinderi în condițiile externe dinamice ale activităților sale. Structura program-țintă ar trebui să devină o formă organizațională independentă de management.

3. SUGESTII DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL SRL „MEBEL-ZAKAZ”

3.1 Direcții de îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului

Opțiunile de îmbunătățire a sistemului de management al SRL Mebel-Zakaz, identificate și puse pe o bază problemă-țintă, ar trebui rezolvate prin desfășurarea de acțiuni, pe baza conformării acestuia, în ultimă instanță, cu nivelul și natura dezvoltării forțelor productive. .

Sistemul de management ar trebui îmbunătățit prin înlocuirea actualei structuri de management organizațional liniar-funcțional cu o structură de management adaptivă, deoarece a fost dezvoltată o nouă strategie de întreprindere care va schimba obiectivele, obiectivele și direcțiile de afaceri în consecință.

Construirea unei structuri organizatorice actualizate a întreprinderii ar trebui să asigure funcționarea eficientă a acesteia.

În primul rând, pe măsură ce strategia unei organizații se schimbă, structura acesteia trebuie să fie semnificativ descentralizată, astfel încât managerii să poată delega puterea de decizie acelor părți ale organizației care sunt mai aproape de sursa de informații.

În al doilea rând, deoarece tipurile de muncă se modifică, trebuie modificate și unitățile care le execută.

În al treilea rând, structura organizatorică trebuie să fie în concordanță cu strategia aleasă. Șansele de succes ale noii strategii vor crește odată cu crearea unei structuri organizatorice optime.

În al patrulea rând, tehnologia trebuie schimbată, atunci când tehnologia de management se schimbă, va fi nevoie de adaptarea structurilor. Schimbarea va crea multe probleme care trebuie abordate imediat, astfel încât modul în care managerii abordează luarea deciziilor va trebui să se schimbe. Managerii trebuie să fie implicați în deciziile care sunt luate la niveluri inferioare.

În acest caz, structura organizatorică este modificată.

În opinia noastră, într-o organizație, la construirea unei structuri organizaționale, ar trebui aplicată metoda schimbărilor organizaționale în sistemul de management. Secvența acțiunilor în proiectarea structurii organizaționale este următoarea:

1. Organizația este împărțită în blocuri largi corespunzătoare celor mai importante domenii de activitate în implementarea strategiei. Formarea unităților implicate în producție (magazine, secții, sucursale) și funcții de conducere (departamente de servicii etc.).

2. Sunt stabilite sarcini specifice.

3. Se stabilește subordonarea șefilor diferitelor compartimente, dacă este cazul, acestea se împart în continuare în unități organizatorice mai mici.

4. Responsabilitățile postului sunt stabilite ca un set de sarcini și funcții specifice. Ele sunt alocate unor persoane specifice.

Rezultatul transformării: Structura organizatorică a managementului îndeplinește cerințele moderne, deoarece repartizează în mod clar atribuțiile și responsabilitățile specialiștilor în gestionarea desemnării schemei de grupare a unităților individuale.

Există nsemne ale unei structuri organizatorice optime:

Divizii mici cu personal înalt calificat;

Puține niveluri de conducere;

Prezența în structura grupurilor de specialiști;

Orientarea programelor de lucru către consumatori;

Răspuns rapid la schimbări;

Productivitate ridicată a muncii;

Costuri reduse.

Inginer sef ar trebui să determine politica tehnică, perspectivele de dezvoltare a întreprinderii și modalitățile de implementare a programelor integrate, reconstrucție și reechipare tehnică a producției existente. Gestionează departamentul tehnologului șef. Director adjunct pentru Achiziții asigura intreprinderii materiile prime si materialele necesare, componente, mijloace tehnice.

Director adjunct pentru activități comerciale trebuie să gestioneze activități economice și financiare, să asigure utilizarea eficientă a resurselor materiale și financiare. Se angajează în încheierea contractelor cu consumatorii, în pregătirea și implementarea protocoalelor de decontare reciprocă cu întreprinderile debitoare, asigurarea îndeplinirii planurilor de furnizare a produselor în ceea ce privește cantitatea, calitatea, sortimentul, calendarul și alte condiții de furnizare.

Contabil șef- efectueaza organizarea contabilitatii activitatilor economice si financiare ale organizatiei, controlul asupra utilizarii economice a resurselor materiale, de munca si financiare. Organizează contabilitatea încasărilor de numerar, stocurilor și mijloacelor fixe, contabilitatea costurilor de distribuție, efectuarea lucrărilor, precum și operațiunile financiare, de decontare și de creditare.

Contabilul și casierul sunt subordonați contabilului șef. Ei efectuează lucrări în diverse domenii ale contabilității. Efectuați recepția și controlul documentației primare pentru domeniile relevante ale contabilității și pregătiți-le pentru procesarea numărării. Se reflectă în operațiunile contabile legate de mișcarea fondurilor.

Director adjunct pentru managementul programelor și țintelor supraveghează implementarea programului de modificări adoptat în procesul de producție: departamentul de reconstrucție și atelierul experimental, în care sunt create noi mostre de mobilier.

3.2 Calculul efectului economic al măsurilor propuse pentru îmbunătățirea sistemului de management

Dacă activitatea organizației va fi sau nu eficientă, va predetermina orice schimbări în organizație efectuate de aparatul de management. Eficacitatea noului sistem de control îmbunătățit în acest caz poate fi exprimată, în ultimă instanță, prin indicatorii de performanță ai sistemului sau anumite caracteristici.

Documente similare

Sistemul de management al întreprinderii SRL „Megalit”, evaluarea structurii organizatorice. Mediul intern și extern al întreprinderii, analiza SWOT. Elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea managementului întreprinderii. Calculul efectului economic al evenimentului.

teză, adăugată 26.08.2010


Conceptul de sistem de management într-o organizație, un subiect și un obiect al managementului. Dependenţa sistemului de management de forma organizatorică a întreprinderii. Imbunatatirea sistemului de management in magazinul firmei al brutariei. Analiza structurii organizatorice a magazinului.

lucrare de termen, adăugată 23.02.2009


Baze teoretice pentru îmbunătățirea sistemului de management al întreprinderii. Caracteristicile organizatorice și economice ale CJSC Novokubanskoye. Analiza caracteristicilor de management. Eficiența economică a îmbunătățirii structurii organizatorice a managementului.

teză, adăugată 30.10.2008


Esența și conceptul structurii organizaționale. Metode de proiectare a structurii organizatorice a managementului întreprinderii. Analiza structurii organizatorice si manageriale a CJSC „Energotex”. Analiza activității unităților funcționale și a nivelurilor de conducere.

lucrare de termen, adăugată 27.03.2008


Aspecte teoretice ale sistemului de lucru cu personalul. Caracteristicile organizatorice și economice ale SA „Kurgankhimmash”. Analiza activităților sale în managementul personalului. Principalele măsuri pentru îmbunătățirea managementului personalului și evaluarea eficienței acestora.

teză, adăugată la 01.11.2011


Aspecte teoretice ale construirii unui sistem de control eficient. Metode de proiectare a structurilor organizatorice de management al întreprinderii. Analiza structurii organizatorice a managementului pe exemplul SRL „Info Tess”. Modalități de optimizare a sistemului de management.

teză, adăugată 26.08.2010


Aspecte teoretice ale eficacității sistemului de management al unei întreprinderi comerciale. Abordări științifice și metodologice ale eficienței managementului. Metode de studiere a eficacității sistemului de control. Analiza competitivității sistemului de management al întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 18.03.2012


Caracteristici generale ale structurii de conducere a companiei SRL „RASKO”: analiza sistemului de comunicare în organizație, structurarea domeniului problemei. Evaluarea eficacității sistemului de management al personalului companiei, elaborarea măsurilor de îmbunătățire a acestuia.

lucrare de termen, adăugată 25.01.2014


Bazele teoretice ale sistemului de management al întreprinderii comerciale. Caracteristicile organizatorice și juridice ale IP Ivanova A.A. Analiza mediului extern si intern al intreprinderii. Evaluarea eficacității sistemului de management. Îmbunătățirea managementului la întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 24.07.2010


Forme și metode de management al întreprinderii. Contabilitatea mediului extern și intern al organizației. Scurte caracteristici organizatorice și economice ale SRL „Plastform”. Etapele selecției personalului. Zece principii organizatorice de bază pentru fiabilitatea sistemului de management.