Organizarea selectiei personalului in organizatie si imbunatatirea acesteia. Organizarea lucrărilor de selecție și plasare a personalului Organizarea lucrărilor de selecție a personalului

Pentru a găsi cei mai buni candidați, angajatorii adoptă uneori o abordare destul de originală a procesului de căutare și atragere de noi angajați, mai ales când vine vorba de reprezentanți ai profesiilor de înaltă calificare. În acest articol dorim să vorbim despre cele mai neobișnuite, în opinia noastră, metode de selecție a personalului, care au distins Google, Yandex, Volkswagen, IKEA și o serie de alte companii care au reușit să găsească soluții creative pentru a-și completa personalul.

1 . Un incident interesant s-a întâmplat cu programatorul american Max Rosett. El lucra la proiectul său și a introdus o interogare pe Google legată de limbajul de programare Python. La început, nu s-a întâmplat nimic neobișnuit: ca întotdeauna, rezultatele obișnuite de căutare au apărut pe ecran, pe care Max a început să le studieze. Dar apoi s-a întâmplat ceva ciudat: în mijlocul ecranului a apărut un mesaj: „Vorbiți limba noastră. Ești pregătit pentru test?

Max a acceptat provocarea și a intrat pe pagină www.google.com/foobar/, care seamănă cu interfața sistemului de operare Unix. Singurul fișier de pe ecran a cerut să scrie o „interogare” pentru a începe testul, ceea ce a făcut programatorul. Drept urmare, a primit o sarcină de programare și o serie de instrucțiuni.

În două săptămâni, Max a finalizat cu succes sarcinile propuse. La scurt timp, un recrutor de la Google l-a contactat și i-a oferit un loc de muncă la companie.

2. Pe lângă acest incident, încă din 2004, gigantul IT a reușit să atragă atenția dezvoltatorilor cu ajutorul unui panou uriaș cu o problemă de matematică. Indiciul era adresa site-ului unde o nouă sarcină îl aștepta pe vizitator. Cei care au făcut față acestei situații au primit o invitație să se alăture echipei Google.

3, 4. Compania rusă de IT Yandex și Flickr (un site de găzduire foto deținut de Yahoo!) le place, de asemenea, să își posteze ofertele de muncă în mod creativ. Un dezvoltator atent a găsit un link către un post vacant pentru un motor de căutare rus în consola de erori JavaScript. În cazul Flickr, oricine este curios poate găsi un link pentru a deschide locuri de muncă pur și simplu uitându-se la codul paginii site-ului.

5. Volkswagen a ales un loc nu mai puțin neobișnuit pentru anunțurile sale de angajare: atunci când compania avea nevoie de mecanici talentați, a plasat reclame pe partea inferioară a mașinilor defecte și le-a trimis la centrele de service. Drept urmare, Volkswagen a reușit să atragă noi angajați cu experiență în personalul său.

6. Matsushita Electric s-a remarcat și prin capacitatea sa de a transmite un mesaj publicului țintă. Pe stâlpii electrici înălțimi de cinci metri au fost postate anunțuri pentru locurile de muncă vacante de electrician. Un loc destul de bun pentru a găsi specialistul potrivit, nu-i așa?

7. Shield Security a venit, de asemenea, cu o modalitate discretă de a oferi locuri de muncă potențialilor candidați. Angajații companiei sunt nevoiți adesea să-și ducă bagajele prin scanere din aeroporturi și centre de afaceri și, prin urmare, atunci când a fost necesară completarea personalului cu specialiști în securitate, a apărut o ofertă de muncă în cazurile angajaților Shield Security, scrisă cu litere metalice. Acest mesaj a fost clar vizibil pentru ofițerii de securitate la scanare. O campanie similară de atragere de personal nou a adus Shield Security rezultate bune.

8. De asemenea, compania de dezvoltare de jocuri video Red5 a decis să impresioneze potențialii candidați cu metodele sale de recrutare. După ce au întocmit o listă de 250 de solicitanți, angajații Red5 au petrecut 4 luni studiind calitățile profesionale ale fiecăruia dintre ei. Drept urmare, 100 de dezvoltatori au fost selectați și au primit o invitație de la Red5 greu de ignorat: într-un pachet neobișnuit, candidații au primit un iPod personalizat cu un mesaj personal și coduri de acces la un site web cu informații detaliate despre poziția propusă. Rezultatul? 90 din 100 de destinatari au răspuns pozitiv la o astfel de ofertă de muncă.

9. În 2010, agenția de publicitate Gyro International și-a propus să mărească personalul departamentului lor de creație cu 50%. Decizând că metodele standard de recrutare nu vor reduce problema, Gyro a fost inovator și a făcut câteva cercetări pentru a găsi unde iau masa de obicei angajații concurenților.

Gyro i-a convins pe proprietarii cafenelelor și restaurantelor identificate să înlocuiască ambalajele lor obișnuite pentru sandvișuri cu ambalaje speciale care încurajează schimbarea locului de muncă. Drept urmare, 100.000 de ambalaje creative de tip sandwich au adus companiei 3 angajați la fel de creativi.

10. Soluția IKEA Australia la problema sa de recrutare nu a fost mai puțin ingenioasă. Pentru a ocupa rapid locurile vacante pentru noul centru comercial, angajații departamentului de resurse umane au ales o variantă în care nici nu trebuiau să-și ducă reclamele departe. Recruitorii IKEA le-au plasat în... ambalaje cu propriile lor produse. Specialiștii în resurse umane au decis că clienții fideli sunt cei mai buni candidați și, chiar dacă ei înșiși nu își caută un loc de muncă, sunt susceptibili să spună rudelor sau prietenilor despre postul vacant. Care a fost rezultatul acestei campanii? Costuri pentru plasarea reclamelor în mass-media - 0 USD, taxe poștale - 0 USD, CV-uri primite - 4285, angajați angajați - 280. Există ceva pentru care să lăudați recrutorii cu resurse. Cum să găsești un programator bun? În 2010, SeatGeek a decis că un bun specialist trebuie să fie capabil să pirateze un site web. De exemplu, propriul lor site web. SeatGeek i-au plăcut atât de mult rezultatele unui astfel de experiment încât acum fiecare candidat pentru o poziție similară trebuie să obțină acces independent la managementul site-ului pentru a-și trimite CV-ul companiei. În același timp, cei care nu au suficiente 10 minute pentru a finaliza această sarcină s-ar putea să nu spere să obțină un post vacant.

În procesul de căutare a campaniilor de recrutare non-standard, am dat peste multe alte exemple de abordare creativă a angajării angajaților, dar până la urmă am decis să vorbim doar despre cazurile cele mai frapante, după părerea noastră. Apropo, cu ceva timp în urmă, metoda Awara a fost, de asemenea, recunoscută ca non-standard și a fost tratată cu scepticism (puteți afla mai multe despre ea dintr-un interviu cu The Moscow Times la linkul de mai sus).

De asemenea, ne vom bucura dacă vă împărtășiți metodele neobișnuite de recrutare în comentarii.

Dintre toate tipurile de resurse utilizate de o întreprindere, costurile cu forța de muncă sunt cele mai dinamice, ca urmare, costurile de producție sunt reduse semnificativ chiar și cu o pondere redusă a costurilor cu forța de muncă. În același timp, întreprinderile care au realizat o reducere a costurilor cu forța de muncă umană pot primi venituri suplimentare prin creșterea volumelor de producție pe baza aceleiași baze tehnice.

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
18642.		Influența structurii și componenței personalului asupra eficienței întreprinderii	344,98 KB
	Al doilea capitol este dedicat studiului activităților practice ale Taiga OJSC, analizei compoziției și structurii personalului, precum și proceselor de influență a personalului asupra eficienței organizației. Al treilea capitol oferă propuneri și recomandări pentru îmbunătățirea compoziției și structurii personalului la Taiga OJSC. Scopul tezei este de a demonstra influența structurii și componenței personalului asupra eficienței întreprinderii folosind exemplul OJSC Taiga. Cercetarea a fost realizată pe baza OJSC Taiga, obiectul studiului a fost: activitățile economice ale OJSC...
20751.		Turnover mare de personal la întreprindere	159,62 KB
	Puncte slabe și puncte forte în activitățile întreprinderii. În aceste condiții, conducătorul întreprinderii și angajatorul trebuie, în deciziile sale, să plece de la faptul că potențialul uman se manifestă în condiții favorabile pentru angajat și capacitatea acestuia de a presta munca și de a rezolva probleme, inclusiv cele problematice, depind de multe. indicatori calitativi care îl caracterizează ca individ și ca specialist. Semnificația teoretică și practică a studiului este că dezvoltarea...
21774.		Caracteristicile pregătirii personalului științific în străinătate	17,84 KB
	Cu toate acestea, există o diplomă de doctorat-inginer, care corespunde atât unui candidat, cât și unui doctor în științe tehnice și permite ocuparea unui post de profesor. După diplome de licență și master urmează diploma de master în filosofie. Acest grad implică o cantitate semnificativă de muncă de cercetare independentă de-a lungul a doi ani întregi. doctor în filozofie doctorat.
15749.		Dezvoltarea unui sistem informatic multi-utilizator „Departamentul Resurse Umane al Departamentului Afacerilor Interne raionale Klimovichi”	395,26 KB
	Departamentul HR, ale cărui activități sunt planificate a fi automatizate, este responsabil de contabilitatea angajaților departamentului de poliție Klimovichi. Cea mai importantă verigă în această activitate sunt specialiștii în lucrul cu polițiștii. În funcție de cât de automatizată este munca lor, se poate judeca eficiența departamentului de resurse umane. În fiecare zi, departamentul de HR desfășoară operațiuni pentru a lucra cu angajații.
10071.		Directii de imbunatatire a organizarii pregatirii profesionale si pregatirii avansate a personalului	363,24 KB
	În formarea internă corporativă, rolul întreprinderii se reduce la determinarea cerințelor nu numai pentru cantitate, ci și pentru focalizarea formării, așa cum se specifică în contractele relevante pentru aplicațiile de formare. În procesul de învățare se folosesc metode precum lucrul de ceva timp ca asistent, creșterea treptată a complexității sarcinii, rotația schimbarea posturilor, delegarea unora dintre funcțiile de responsabilitate etc.. Metodele folosite corespund orientării teoretice a instruirea: prelegeri și exerciții practice în sala de clasă...
16171.		Probleme de optimizare a dimensiunii și structurii pregătirii personalului (aspect regional)	13,58 KB
	Fiecare regiune, pentru a funcționa, trebuie să aibă o anumită cantitate de capital uman cu caracteristicile de calitate necesare. Echilibrul dintre cerere și ofertă pe piața muncii permite regiunii să aibă independența economică necesară, sustenabilitatea și stabilitatea dezvoltării.
16193.		.DESPRE. Dobryakova I.N. VZFEI Moscova Instruirea și recalificarea personalului pentru afaceri în perioade de criză	12,08 KB
	VZFEI Moscova Instruirea și recalificarea personalului pentru afaceri în perioade de criză În condiții de instabilitate economică, problema formării și recalificării personalului îi îngrijorează atât pe reprezentanții afacerilor, cât și pe reprezentanții educației și științei. Valoarea unui angajat ca purtător de capital uman depinde în mod semnificativ de calitatea educației primite. Conceptul de capital uman dezvoltat în cadrul UNESCO subliniază faptul că calitatea capitalului uman are un impact direct asupra creșterii economice a statului și că...
16690.		Instruirea personalului întreprinderilor Companiei de transport maritim al râului Volga de Jos în etapa unui punct de cotitură radical în Marele Război Patriotic	11,32 KB
	În timpul bătăliei de la Stalingrad, a existat o reducere semnificativă a numărului de personal al Companiei de transport fluvial Volga de Jos NVRP; prin urmare, în prima perioadă de restaurare a întreprinderilor fluviale din Volga de Jos și pregătirea pentru navigație în 1943, au existat 4548 de oameni de râu în flota și digurile NVRP, dar acest lucru nu a fost suficient nici atunci. Deci, ca urmare a măsurilor luate pentru navigație, există o penurie de flotă de tranzit...
16494.		Noi tendințe în formarea specialiștilor pentru sectorul high-tech al economiei (folosind exemplul de pregătire interdisciplinară și recalificare a personalului pentru nanoindustrie)	12,23 KB
	Dezvoltarea nanoindustriei în volume determinate de conducerea țării și crearea unei rețele naționale de nanotehnologie în continuare NNS formată în conformitate cu inițiativa prezidențială Strategia de dezvoltare a nanoindustriei ca unul dintre factorii care asigură dezvoltarea nanotehnologiilor în Federația Rusă implică o creștere semnificativă a personalului...
17753.		Evaluarea modificărilor populației și numărului de personal medical din teritoriul Kamchatka pentru 2008-2013	79,02 KB
	Rolul asistenței medicale în asigurarea calității vieții populației din Federația Rusă. Evaluarea modificărilor populației și numărului de personal medical din teritoriul Kamchatka pentru 2008-2013. Dinamica populației în teritoriul Kamchatka. Gradul în care un stat este dezvoltat și prosper este judecat după starea de sănătate observată în rândul populației.

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„UNIVERSITATEA UMANISMELOR DE STAT VYATSK”

Departamentul de Management

Departamentul de Management

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Teoria controlului”

„Organizarea selecției personalului într-o organizație și îmbunătățirea acesteia”

Efectuat:

Voronova Elena Iurievna

Șef: dr., conferențiar

Koikova Tatyana Leonidovna

Introducere

Orientarea economiei spre relațiile de piață schimbă radical abordările pentru rezolvarea multor probleme economice și, mai ales, a celor legate de oameni. Așa se explică atenția acordată conceptului de management, care se concentrează pe persoană, considerată cea mai mare valoare. În conformitate cu acest concept, toate sistemele de management au ca scop utilizarea mai deplină a abilităților angajatului în procesul de producție, care este baza funcționării eficiente a întreprinderii. Utilizarea unui factor material de producție depinde de nivelul de dezvoltare al angajatului, de totalitatea cunoștințelor sale profesionale, aptitudinilor, abilităților și motivelor de muncă. Prin urmare, subiectul organizării selecției personalului la o întreprindere și îmbunătățirea acesteia este relevant în prezent.

Scopul acestei lucrări: să exploreze aspectele teoretice ale organizării selecției personalului la o întreprindere și să elaboreze recomandări pentru îmbunătățirea organizării selecției personalului în IMM-ul „Stromat” din orașul Kotelnich.

Acest obiectiv necesită rezolvarea următoarelor sarcini:

1) explorarea bazelor teoretice ale organizării selecției de personal la o întreprindere;

2) analiza activităților de recrutare în IMM-ul „Stromat”;

Obiectul de studiu al acestei lucrări este IMM-ul „Stromat”. Subiectul studiului este organizarea selecției personalului la întreprindere și îmbunătățirea acesteia.

Baza teoretică au fost actele legislative și de reglementare ale Federației Ruse și lucrările economiștilor academicieni cu privire la problema luată în considerare.

Baza de informații pentru studiu au constituit-o datele din raportarea statistică contabilă și financiară a IMM „Stromat” pentru anii 2005-2007, raportul de muncă și statutul.

În lucrare au fost utilizate următoarele metode de cercetare: economico-statistică, monografică, dialectică, abstract-logică.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale organizării selecţiei de personal la o întreprindere

1.1 Personal. Serviciul HR în organizație

Orice organizație există doar atunci când sunt oameni care lucrează în ea, personal. Personalul este componența principală (personal) a angajaților calificați ai întreprinderilor, agențiilor guvernamentale și organizațiilor. În prezent, termenul cel mai des folosit este „personal”. Personalul este o expresie holistică a capacităților totale și a abilităților funcționale ale unei persoane, care sunt dezvoltate și actualizate continuu în conformitate cu nevoile de producție și de muncă. Personalul din știința managementului este definit ca o categorie socio-economică care exprimă comunitatea socială a angajaților unei anumite organizații, ca un ansamblu de oameni cu abilități de muncă, profesionale, creative și antreprenoriale.

După 1991, un astfel de concept precum HR – resursă umană – a apărut în Rusia. Funcțiile serviciului HR includ nu doar menținerea evidenței personalului, ci și selectarea candidaților, dezvoltarea programelor de motivare, evaluarea performanței angajaților, organizarea formării angajaților, crearea și susținerea culturii corporative și organizarea de evenimente. Recent, multe companii transnaționale și străine cu sisteme dezvoltate de management al personalului au intrat pe piața rusă, iar ulterior nivelul de management în companiile naționale a crescut semnificativ.

Conducerea companiilor și întreprinderilor, prin investiția în dezvoltarea serviciilor de resurse umane, a sistemelor de selecție și motivare a personalului, se așteaptă să primească o echipă, al cărei succes general va depinde de munca fiecărui membru. În ciuda unor diferențe semnificative în sistemul de asigurare a angajatorilor cu personal în socialism și în condițiile actuale, s-a păstrat un principiu general: eficacitatea unei companii depinde de gradul în care oamenii care lucrează în companie corespund posturilor pe care le ocupă.

Sarcinile pe care trebuie să le rezolve serviciul de personal, indiferent de direcția de activitate a întreprinderii, pot fi destul de diverse. De exemplu:

Prognoza si planificarea necesarului de personal al intreprinderii;

Dotarea intreprinderii cu personalul necesar;

Asigurarea circulatiei personalului, pregatirea unei rezerve pentru promovare;

Îmbunătățirea calificărilor angajaților;

Efectuarea certificării periodice;

Contabilitatea si analiza personalului intreprinderii etc.

Pe baza acestor scopuri și obiective, la întreprindere se formează un serviciu de personal. Componența sa poate include, în funcție de dimensiunea întreprinderii, strategia, profilul acesteia, condițiile externe și interne de funcționare: director adjunct pentru personal (șef serviciu personal, serviciu personal), specialist selecție personal, specialist pregătire personal, inspector de personal, avocat , psiholog.

Structura serviciului de personal, în funcție de dimensiunea organizației, strategia acesteia, profilul, condițiile externe și interne de funcționare, poate fi diferită. De regulă, acesta este condus de șeful departamentului de personal, care este adesea director adjunct al personalului. În subordinea acestuia sunt angajații care ocupă următoarele funcții: șef de personal, inginer pregătire personal, specialist de personal, inspector de personal. Structura serviciului de personal poate include funcționari și dactilografe. Dacă în organizație există un singur angajat HR și funcția sa este specialist HR.

Departamentul HR, în primul rând, are ca scop să ofere organizației angajați conștiincioși, calificați, responsabili, productivi, creând condiții optime pentru ca angajații organizației să își îndeplinească cu succes sarcinile de serviciu.

Un specialist în resurse umane trebuie să aibă cunoștințe în domenii precum dreptul muncii, economie, management, psihologie și pedagogie.

Activitățile unei companii, întreprinderi, organizații, instituții încep cu selecția și înregistrarea angajaților.

1.2 Surse și probleme ale selecției personalului

Selectarea personalului nu este o sarcină de moment, ci rezultatul muncii sistematice în cadrul politicii de personal a întreprinderii. Prin urmare, împreună cu căutarea operațională, se folosește crearea unei rezerve de personal. Pentru a evita problemele la intreprindere din lipsa specialistilor, serviciul de personal studiaza nevoile de personal ale departamentelor si diviziilor. Pe baza acestei analize se lucrează la formarea rezervei de personal a întreprinderii, adică se determină următoarele:

Divizii, direcții, departamente care au nevoie de rezervă de personal;

Posturi pentru care este indicat sa se pregateasca o rezerva de personal.

Rezerva de personal poate fi fie externă, fie internă. Rezerva internă este formată din salariați ai întreprinderii. Este împărțit în operațional și prospectiv. Rezerva operațională este reprezentată de angajații care înlocuiesc deja managerii de nivel superior și sunt gata să ocupe posturi superioare fără nicio pregătire suplimentară. O rezervă promițătoare o reprezintă angajații care au un potențial ridicat, dar au nevoie de pregătire suplimentară.

La cererea administratiei se poate constitui o rezerva externa, i.e. Compania va atrage in mod deliberat candidati din afara pentru posturile vacante. În plus, o rezervă externă poate fi formată involuntar dacă întreprinderea are o rotație mare a personalului din anumite motive. Formarea unei rezerve de personal întreprindere ajută la identificarea potențialului personalului și, de asemenea, ajută, în caz de urgență, la ocuparea posturilor vacante neprevăzute. Ce fel de rezervă se va forma la întreprindere: externă, internă sau ambele - este decis de conducerea întreprinderii. În acest caz, este necesar să se țină seama de următoarele reguli: angajații care sunt transferați într-o nouă funcție produc 80%, iar cei nou angajați la etapa inițială doar 20% (proces de adaptare, familiarizare cu întreprinderea, cultura acesteia, reguli, echipă etc.).

1.2.1 Leasing de personal

În managementul proceselor de muncă, rolul principal revine în prezent Codului Muncii al Federației Ruse (LC RF), adoptat la 30 decembrie 2001 prin Legea federală nr. 197-FZ.

Articolul 2 din Codul Muncii al Federației Ruse definește principiile de bază ale reglementării legale a relațiilor de muncă. Articolul 9 este consacrat reglementării raporturilor de muncă și altor raporturi contractuale direct legate de acestea. Rolul principal îl joacă contractul de muncă încheiat la angajare. În acest caz, relațiile de muncă sunt considerate a fi relații bazate pe un acord între salariat și angajator privind prestația personală de către salariat pentru plata unei funcții de muncă (munca într-o anumită specialitate, calificare sau funcție, subordonarea salariatului față de reglementările muncii, în timp ce angajatorul asigură condițiile de muncă prevăzute de legislația muncii, un contract colectiv, acorduri, contracte de muncă (articolul 15 din Codul Muncii al Federației Ruse).

După ce a întruchipat numeroase prevederi ale convențiilor și recomandărilor Organizației Internaționale a Muncii, Codul Muncii are scopul de a reglementa, printre altele, noi relații care s-au dezvoltat deja sau sunt încă în curs de dezvoltare în practica organizării muncii și managementului personalului.

O alternativă la angajarea suplimentară a forței de muncă poate fi orele suplimentare, munca cu fracțiune de normă pentru personalul obișnuit și închirierea de personal.

Să luăm în considerare una dintre formele promițătoare de utilizare a forței de muncă și de organizare a muncii. Închirierea sau închirierea lucrătorilor (personal) este un concept condiționat pentru dreptul muncii. Ele au fost împrumutate de către antreprenorii ruși din analele dreptului civil în căutarea unor forme eficiente de gestionare a personalului și a unei utilizări mai raționale a lucrătorilor, pe baza experienței companiilor străine care folosesc termenul „lucrători prin agenție”. Din punct de vedere economic, schema este destul de simplă: o organizație (agenție de recrutare), specializată în lucrul cu personalul, recrutează o forță de muncă pentru „închirierea” (leasingul) ulterioară unei alte organizații.

Dezvoltarea cu succes a acestei forme de organizare a muncii și management al personalului este îngreunată de o împrejurare tradițională a sistemului nostru juridic - lipsa legislației care reglementează relațiile relevante. Acest lucru împiedică implicarea pe scară largă a studenților universitari cu normă întreagă, a cetățenilor șomeri temporar, a specialiștilor de profil restrâns și a altor categorii de lucrători în timpul liber de la studii. Închirierea forței de muncă ar trebui să se distingă de angajarea obișnuită a cetățenilor de către client pentru a efectua o anumită muncă (a furniza un serviciu). Astfel de lucrători nu sunt, de obicei, legați de un contract de muncă cu clientul, ci lucrează ca „independenți”. În cel mai bun caz, relația dintre aceștia și client este reglementată de un acord de drept civil.Legea Federației Ruse din 19 aprilie 1991 „Cu privire la ocuparea forței de muncă a populației în Federația Rusă” permite acest tip de activitate.

Împrumutarea forței de muncă este benefică din punct de vedere economic pentru client, deoarece îl eliberează de numeroase probleme asociate cu selecția, plasarea, utilizarea și concedierea lucrătorilor, coordonarea deciziilor de management și implementarea altor proceduri formale și birocratice atunci când lucrează cu personalul. Astăzi, această muncă grea este efectuată de o agenție de recrutare, care are personal calificat în acest scop.

Trebuie avut în vedere faptul că la reglementarea relațiilor în cauză participă trei subiecte ale dreptului muncii - salariatul, angajatorul și partea (organizație, persoană juridică) în care se încarnează funcția de muncă a salariatului, drepturile de muncă și obligațiile părților la contractul de muncă se implementează cu abaterile indicate anterior de la schemele generale uzuale de organizare a muncii. Ultimele construcții teoretice ale subiectului dreptului muncii confirmă circumstanțele existente în acesta care sunt semnificative din punct de vedere juridic pentru industrie - participarea la relațiile de muncă a două sau mai multe subiecți. Relații mai detaliate între doi subiecți - organizatorii selecției personalului și procesul de muncă, doi angajatori - legal și actual, nu au fost încă dezvoltate, opțiuni și analogii optime trebuie găsite folosind experiența internă și străină.

Cu toate acestea, eforturile unei ramuri de drept - dreptul muncii - nu sunt încă suficiente pentru a oferi suport juridic unei structuri complexe precum leasingul angajaților. Aici ia naștere un complex de relații sociale, a căror reglementare este posibilă și necesară prin normele dreptului muncii în combinație cu normele și structurile de drept civil. Prezența metodelor de drept al muncii și al dreptului civil în reglementarea juridică a raporturilor de leasing se explică în primul rând prin prezența a două subiecte de reglementare: raporturile de proprietate și raporturile de muncă. Relațiile civile dintre o agenție de recrutare și un client se dezvoltă în timpul încheierii și executării unui contract civil de prestare de servicii plătite - selecția, formarea și închirierea forței de muncă. Agenția de recrutare (angajatorul) realizează profit din asta. Condițiile specifice, termenii și procedurile de plată sunt determinate de părți în conformitate cu normele capitolului 39 din Codul civil al Federației Ruse. În ceea ce privește relațiile de muncă (organizațional-muncă), așa cum s-a arătat, acestea includ o gamă largă de aspecte: de la angajare și organizare a muncii până la concedierea lucrătorilor, unde trebuie aplicate standardele de drept al muncii.

În extinderea rolului oficial al dreptului muncii în reglementarea leasingului de muncă și oferirea de garanții de muncă lucrătorilor pe această bază, este vizibil un fel de contrabalansare la contractele civile, care au devenit în ultimul timp tot mai răspândite.

În istoria dreptului muncii, au existat deja situații similare care indică faptul că legislația muncii a „întârziat” în reglementarea relațiilor de muncă, care erau profund încorporate în practica organizării muncii și în utilizarea timpului de lucru. Aceasta se referă la metoda de schimb benefică din punct de vedere economic și la programul de lucru flexibil (alunecant) din anii 70, care au primit implementarea legislativă abia în secolul XXI. Pentru a preveni ca acest lucru să se întâmple cu sprijinul legal pentru munca contingentă, este necesar în viitorul apropiat să se răspundă legislativ la cerințele celor mai noi forme de organizare și management al proceselor de muncă.

1.2.2 Cercetarea pieței muncii

În prezent, pentru a atrage și utiliza eficient resursele de muncă (personal), un lucrător de personal trebuie să monitorizeze piața muncii. Monitorizarea pieței muncii vă permite să urmăriți schimbările în cerințele locului de muncă, deoarece dezvoltarea afacerii necesită manifestarea unor competențe și abilități profesionale suplimentare. Aceasta, la rândul său, conduce la îmbunătățirea metodelor de evaluare a personalului.

Pe piata muncii, ca in orice alt tip de afacere, exista cerere si oferta.

În prezent, condițiile socio-economice ale formării pieței muncii, precum și situația demografică dificilă din Rusia, au exacerbat problema lucrătorilor de calitate. Fluxul lor către Moscova și Sankt Petersburg exacerbează problema găsirii de specialiști la nivel local. Angajatorul doreste sa vada un specialist cu experienta si cu mare potential. Acestea sunt de obicei cerințe dificil de compatibil. Prin urmare, reforma sistemului de învățământ ar trebui să urmeze calea obținerii rapide de către studenți nu doar teoretice, ci și practice. Învățământul superior cu două niveluri este unul dintre pașii importanți pe această cale.

Dezvoltarea producției a făcut din nou solicitarea educației tehnice, un „eșec” în care a apărut încă de la începutul anilor 90. O analiză efectuată de Serviciul Federal pentru Ocuparea Forței de Muncă a arătat că în ultimii ani a avut loc o „eliberare” pe piața muncii a unui număr mare de absolvenți cu studii medii profesionale, iar cererea de absolvenți ai învățământului profesional primar depășește oferta în multe posturi.

Managementul personalului presupune prezenţa unor pieţe de muncă dezvoltate. Dreptul muncii din Rusia, chiar și odată cu intrarea în vigoare a noului Cod al Muncii, nu este încă o lege care să reflecte relațiile dezvoltate în economie. Atunci când stabilesc calitățile de afaceri ale solicitanților, angajatorii trebuie să fie din nou la curent cu specificul legislației muncii din Rusia.

Piața muncii este foarte fluidă, așa că companiile moderne ar trebui să o monitorizeze o dată sau de două ori pe an. Pentru mulți manageri de resurse umane, aceasta este una dintre funcțiile necesare.

Piața muncii din regiunea Kirov este caracterizată de următoarele tendințe:

1. Creșterea deficitului de forță de muncă calificată.

2. Reducerea cerințelor de calificare ale angajatorilor pentru specialiștii în profesii inginerești și tehnice și creșterea cerințelor profesionale pentru lucrătorii din profesiile gulere albastre.

3. Scăderea ofertei economiei cu personal pregătit prin sistemul de învățământ profesional (scăderea ponderii absolvenților instituțiilor de învățământ profesional în raport cu numărul de locuri de muncă disponibile).

4. Volume excesiv de mari de pregătire a specialiştilor în sistemul de învăţământ secundar profesional, care nu sunt suficient de solicitate pe piaţa muncii.

5. Volume mari de pe piața informală a muncii și ocuparea forței de muncă din umbră.

Problema inconsecvenței pregătirii personalului cu nevoile economiei este urgentă. Oferta nesatisfăcătoare de personal a economiei și o lipsă acută de lucrători în multe profesii continuă să fie una dintre principalele probleme ale pieței regionale a muncii.

Pe baza informațiilor despre cererea și oferta de muncă, ar trebui elaborată o strategie pentru atragerea de noi angajați, inclusiv luând în considerare sezonalitatea pe piața muncii. De asemenea, este necesar să se determine și să se justifice modalități prioritare de atragere a personalului.

1.2.3 Profilul postului vacant. Criterii de selecție a candidaților

Pentru a selecta specialistul necesar, mai întâi trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

Ce activitate i se va atribui acestui specialist?

Jobul va fi temporar sau permanent?

Ce rezultate se așteaptă de la angajat și după ce oră?

Cine face această muncă acum și de ce ești nemulțumit de starea actuală a lucrurilor?

Când ar trebui să înceapă să lucreze un specialist?

Există un loc de muncă echipat pentru el (dacă nu, când va apărea și cât va costa)?

Astfel de întrebări vă vor ajuta să înțelegeți dacă aveți nevoie de un specialist pentru un loc de muncă permanent sau îl puteți angaja temporar, formulați cerințele pentru specialist (ce ar trebui să poată face, ce aptitudini ar trebui să posede, în ce domeniu ar trebui să se specializeze) și stabiliți intervalul de timp în care trebuie selectat angajatul corespunzător.

Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare tipului de activitate corespunzător - să se întocmească un profil de competență. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de referință ale cerințelor pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza strategiei întreprinderii. Chiar și pentru posturi identice, de exemplu, manager, calitățile prioritare trebuie determinate în fiecare companie. Un manager dintr-o companie de asigurări trebuie să aibă calități ușor diferite față de un manager dintr-o companie de construcții sau de turism. În organizații inovatoare care se dezvoltă rapid și angajează specialiști care, până de curând, nu existau pe piața muncii din Rusia. Prin urmare, atunci când se formează un profil de post (un profil este un set de date necesare îndeplinirii unui anumit loc de muncă), trebuie să ia parte un manager de personal care este familiarizat cu tendințele de pe piața muncii și un manager care înțelege mai bine sarcinile curente ale companiei. . Prioritizarea poate depinde și de factori subiectivi, cum ar fi personalitatea liderului. Cu un stil de conducere autoritar, este foarte important să se evalueze corect controlabilitatea și diligența candidatului; cu un stil democratic, este important să se evalueze corect inițiativa și capacitatea candidatului de a lucra în echipă.

Un exemplu este o competență precum abilitățile de comunicare, care este indicată în majoritatea posturilor vacante: aceasta este nu numai capacitatea de a stabili rapid contact cu străinii, ci și capacitatea de a vorbi în public, având o voce bine pregătită, capacitatea de a convinge , și cunoașterea elementelor de bază ale comunicării nonverbale.

În majoritatea întreprinderilor tradiționale, principalul document care definește îndatoririle, drepturile și responsabilitățile este fișa postului. Acesta reflectă cerințele pentru nivelul de educație, cunoștințe, abilități și abilități ale candidatului pentru post.

1.2.4 Căutarea personalului

Orice întreprindere care are planuri de dezvoltare pe termen lung se confruntă în mod inevitabil cu nevoia de utilizare rațională a resurselor sale umane, dezvoltarea și reînnoirea acestora.

Căutarea de personal este prima sarcină cu care se confruntă un manager de resurse umane (HR). Există mai multe moduri de a ocupa un post vacant. Aceste metode variază în ceea ce privește intensitatea muncii și costul. Fiecare dintre ele poate fi potrivit pentru o poziție și complet inacceptabil pentru altul. Pentru a-l alege pe cel mai corect din varietatea de metode de căutare a personalului, trebuie să cunoașteți tehnologia de selecție a personalului.

Selecția personalului în organizații este efectuată de către angajații departamentului de personal (managerii HR). Funcțiile managerilor de resurse umane includ:

selectarea criteriilor de selecție;

aprobarea criteriilor de selecție;

conversație de selecție;

lucrul cu aplicații și chestionare bazate pe date biografice;

conversație despre angajare;

testare;

decizie finală la selecție.

Există două surse posibile de recrutare: interne (din rezerva de personal intern a organizației) și externe (de la persoane care nu au fost asociate anterior cu organizația).

Există mai multe opțiuni pentru căutarea externă a angajatului potrivit.

1. Prin prieteni, aceasta este o sursă de încredere și ieftină, dar nu întotdeauna profesională. Cel mai bine este, ținând cont de recomandările prietenilor, să luați în considerare candidații pe o bază generală.

2. Folosiți serviciile agențiilor de recrutare, de preferință mai multe. Va fi rapid, destul de profesionist, dar scump. Aceștia vă vor ajuta să formulați exact cine este necesar, vă vor sfătui cu privire la costul unui specialist, vă vor face o selecție preliminară și vă vor prezenta mai mult de un candidat pentru luare în considerare.

Dacă toți candidații sunt potriviți într-un grad sau altul, înseamnă că munca recrutorilor a fost făcută profesional. Dacă solicitanții nu sunt potriviți, este mai bine să refuzați serviciile unei astfel de agenții. Dar succesul cooperării nu poate fi garantat nici de durata muncii pe piața unei agenții date, nici de dimensiunea bazei de date, nici de lista clienților reputați, nici de costul serviciilor. În acest caz, ar trebui să căutați o altă agenție de recrutare.

3. Cel mai simplu și ieftin mod de a găsi un specialist este Internetul (plasarea unui anunț pe unul dintre site-urile de angajare). Un interviu inițial poate fi realizat prin e-mail, cerându-i candidatului să răspundă la câteva întrebări. În plus, candidații necesari pot fi selectați uitându-se la CV-urile postate pe site-uri. Dar în orașele mici această metodă nu dă întotdeauna rezultate.

4. Plasați reclame în ziare pentru angajare, de preferință în mai multe, pentru a ajunge la un public larg și divers de persoane aflate în căutarea unui loc de muncă. Acestea ar trebui să fie atât periodice locale (inclusiv cele care sunt livrate gratuit în fiecare casă în fiecare săptămână), cât și publicații de afaceri care sunt garantate să ajungă la birourile majorității directorilor. Utilizarea publicațiilor profesionale și a presei de afaceri face posibilă selectarea specialistului potrivit care se gândește la schimbarea locului de muncă. Un anunț pentru un post vacant trebuie să conțină titlul postului, cerințele și responsabilitățile. Ar fi bine dacă ar fi un modul care să conțină numele și sigla companiei. Totodată, se pot face anunţuri la radio şi televiziune.

5. Instituțiile de învățământ sunt dispuse să coopereze, oferind informații despre cei mai buni studenți și absolvenți. Este dificil să lucrezi cu companii de formare, pentru că... nu au dreptul de a dezvălui informații despre persoanele care urmează cursuri fără consimțământul lor. Dar dacă un angajat al personalului participă însuși la diverse cursuri și cunoaște potențiali candidați acolo, atunci această metodă de selectare a specialiștilor poate fi folosită.

6. De asemenea, puteți găsi specialiștii potriviți la expozițiile de specialitate, de obicei în a doua sau a treia zi, buni manageri și specialiști lucrează la expoziții. Pozând în calitate de client, îi poți urmări în procesul de lucru.

7. Puteți contacta reprezentanții altor întreprinderi care își recrutează personal și să se ofere să facă schimb de informații despre candidați.

Întrucât în ​​țara noastră tehnologiile de selecție a personalului nu au fost suficient dezvoltate până de curând, experiența străină a fost folosită și adaptată la realitatea rusă. Terminologia a venit și din literatura străină.

În practica modernă de selecție externă a candidaților, sunt utilizate în principal următoarele tehnologii: screening, recrutare și headhunting. Posturile vacante de nivel scăzut sunt de obicei ocupate prin screening, specialiștii de nivel mediu sunt selectați prin recrutare, iar managerii superiori și specialiștii cu înaltă calificare sunt selectați prin headhunting.

Screening-ul este o „selecție superficială”; se desfășoară după criterii formale: educație, vârstă, sex, experiență aproximativă de muncă. Ca urmare, după ce a primit o masă de CV-uri, selecția este efectuată de client însuși, iar agenția de recrutare joacă rolul unui furnizor de candidați relativ potriviți.

Recrutarea - „selecția în profunzime”, care ține cont de caracteristicile personale și de calitățile de afaceri ale solicitantului, este efectuată de o agenție de recrutare pe baza unei baze de date de candidați și răspunsuri la reclamele din mass-media. Rezultatul selecției depinde de experiența recrutorului și de conținutul bazei de date de candidați.

Headhunting este o „căutare de calitate”, o căutare a managerilor de top care ia în considerare caracteristicile afacerii clientului, mediul de lucru, calitățile de afaceri și personale ale candidatului, organizată direct - fără a face publicitate postului vacant în mass-media. Majoritatea candidaților sunt angajați și au salarii mari. Pentru comparație: dacă screening-ul și recrutarea sunt „en-gros”, atunci headhunting este „retail”.

În Rusia a fost creată Asociația Consultanților în Selecția Personalului (ARC), ceea ce indică trecerea procesului de selecție a personalului la un nivel calitativ nou.

1.3 Organizarea selecției candidaților pentru un post vacant

Decizia finală de selecție se formează de obicei în mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă solicitanții. La fiecare etapă, unii solicitanți sunt eliminați sau refuză procedura, acceptând alte oferte. Secvența acestor etape poate fi urmărită în Anexa 1.

Conversație de selecție preliminară. Munca în această etapă poate fi organizată în diferite moduri. Uneori este de preferat ca candidații să vină la departamentul de resurse umane sau la locul de muncă. În astfel de cazuri, un specialist în resurse umane sau un șef de departament poartă o conversație preliminară cu acesta. În același timp, organizațiile aplică reguli generale de conversație care vizează aflarea, de exemplu, a nivelului de educație al solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale. După aceasta, solicitantul este trimis la următoarea etapă de selecție.

Completarea formularului de înscriere și a formularului de aplicare pentru postul. Solicitanții care au promovat interviul de selecție preliminară trebuie să completeze un formular de cerere și un chestionar. Aceeași secvență este de obicei folosită de recrutori. Numărul de itemi din chestionar trebuie să fie minim, iar cu ajutorul lor este necesar să se solicite informații care caracterizează cel mai mult productivitatea muncii solicitantului. Întrebările pot fi legate de performanța și mentalitatea anterioare, astfel încât să poată fi utilizate pentru a face o evaluare psihometrice a solicitantului. Elementele chestionarului ar trebui să fie formulate într-un stil neutru și să permită orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea de a refuza să răspundă.

Interogarea este o procedură importantă pentru evaluarea și selectarea solicitanților. Scopul metodei este dublu. Odată cu rezolvarea problemelor de selecție a candidaților mai puțin potriviți, se determină o serie de factori care necesită un studiu deosebit de atent pe baza metodelor ulterioare, precum și sursele din care se pot obține informațiile necesare. Orice denaturare a chestionarului este motiv de concediere a angajatului în orice moment când acest lucru devine clar (textul chestionarului include de obicei o indicație corespunzătoare).

Analiza datelor cu caracter personal în combinație cu alte metode de selecție relevă următoarele:

1) conformitatea nivelului de studii al solicitantului cu cerințele minime de calificare;

2) conformitatea experienței practice cu natura postului;

3) prezența altor restricții privind îndeplinirea atribuțiilor oficiale;

4) disponibilitatea de a accepta sarcini suplimentare (ore suplimentare, călătorii de afaceri);

Conversație privind angajarea (interviu)

Există mai multe tipuri de conversații de angajare:

· realizat conform schemei;

· slab formalizate;

· efectuate nu conform schemei.

În timpul conversației, se fac schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri. Dacă în timpul unei conversații încearcă să facă presiune asupra candidatului, de exemplu, punând întrebări pe un ton ostil sau întrerupându-l în mod deliberat, atunci sunt posibile situații stresante care au un impact extrem de negativ asupra procesului de selecție.

Și chiar dacă se ia decizia de angajare, căutarea trebuie să continue până la intrarea noului angajat la locul de muncă. Există întotdeauna posibilitatea ca un candidat să refuze oferta de muncă.

1.4 Metodologie de analiză a eficacității organizării selecției personalului la o întreprindere

Eficiența se referă la situația în care profitul din utilizarea resurselor depășește costul acestora. În același timp, eficiența selecției personalului poate fi redusă la eficiența utilizării resurselor de muncă.

Analiza indicatorilor de muncă ai unei întreprinderi stă la baza unui audit al sferei sociale și de muncă a unei întreprinderi, care permite evaluarea rapidă a corectitudinii politicilor de personal.

La studierea resurselor de muncă, analiza numărului de angajați este de o importanță decisivă. Informațiile obținute în urma analizei sunt necesare pentru stabilirea corectă a priorităților în formarea politicii de personal.

Analiza numărului de angajați include studiul următorilor indicatori:

Numărul de angajați, inclusiv componența, sexul, vârsta, specialitatea, postul, nivelul de studii și calificările; asigurarea intreprinderii cu personal;

Formele, dinamica și motivele mișcării forței de muncă, coeficienții de stabilitate și cifra de afaceri, direcțiile și intensitatea mișcărilor în cadrul întreprinderii, starea disciplinei muncii;

Numărul muncitorilor angajați în muncă manuală și necalificată, muncă manuală grea în dinamică;

Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă, următorii indicatori sunt calculați și analizați în timp.

1. Rata rotației de recrutare a personalului (RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

unde KPP este numărul de personal angajat pentru perioada de timp luată în considerare, persoane;

2. Raportul rotației de eliminare (Q):

Kv = Kur/Chr, (2)

unde Kur este numărul de angajați care au demisionat în perioada luată în considerare, persoane;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

3. Rata de rotație a personalului (Ktk):

Ktk = ──────, (3)

unde Kurzhd este numărul de angajați care demisionează singuri

dorința și încălcarea disciplinei muncii pentru perioada de timp luată în considerare, oameni;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

Scurtcircuit = ───────, (4)

unde KPP este numărul de personal angajat pentru perioada de timp luată în considerare, persoane;

Kur - numărul de angajați care au demisionat în perioada luată în considerare, persoane;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

5. Coeficientul de constanță a personalului întreprinderii (Kps):

Kps = ─── , (5)

unde Krg este numărul de angajați care au lucrat tot anul, oameni;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

Nivelul de aprovizionare cu personal al unei întreprinderi este determinat prin compararea numărului real de angajați pe categorie și specialitate cu nevoia planificată. O atenție deosebită se acordă asigurării întreprinderii cu personal în cele mai importante specialități pentru producție.

De asemenea, este necesar să se analizeze componența calitativă a personalului pe nivel de calificare. Conformitatea calificărilor personalului de producție cu munca prestată se apreciază pe categorii tarifare. Categoria salarială medie reală a lucrătorilor este direct legată de calitatea produselor fabricate. În consecință, acest studiu face posibil să se determine cât de corect este selectat și alocat personalul de producție pe zone și dacă contribuția de muncă a lucrătorilor corespunde salariilor.

În general, un audit al indicatorilor de muncă face posibilă evaluarea eficienței economice a muncii la nivelul întreprinderii și al diviziunilor sale structurale.

Capitolul 2. Scurte caracteristici organizatorice și economice ale IMM-ului „Sromat”

2.1 Informații generale

Obiectul de studiu al acestui curs este Întreprinderea municipală de construcții „Stromat” a orașului Kotelnich, creată în conformitate cu articolul 30 din Legea federală din 28 august 1995 nr. 154-FZ „Cu privire la principiile generale ale auto-ului local. -Guvernul din Federația Rusă” din 1 iunie 2004. Numele prescurtat este SME „Stromat”, Kotelnich.

Fondatorul Întreprinderii este municipalitatea „orașul Kotelnich”. Funcțiile fondatorului Întreprinderii sunt îndeplinite de administrația orașului Kotelnich, regiunea Kirov. Competențele proprietarului de a gestiona proprietatea întreprinderii sunt exercitate de Administrația proprietății și a resurselor funciare a orașului Kotelnich (Managementul proprietății).

Întreprinderea este o entitate juridică - o întreprindere unitară municipală și își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația Federației Ruse, inclusiv. asupra întreprinderilor unitare municipale.

Adresă legală: 612600, Federația Rusă, regiunea Kirov, orașul Kotelnich, st. Oktyabrskaya, 102

IMM-ul „Stromat” nu are sucursale sau reprezentanțe.

Compania a fost creată cu scopul de a satisface la maximum nevoile orașului Kotelnich pentru servicii pentru producția de materiale de construcție, pentru efectuarea lucrărilor de construcție și instalare și pentru revizia clădirilor, structurilor și fondului de locuințe pentru a obține profit. .

Pentru a-și atinge obiectivele, întreprinderea desfășoară următoarele activități în conformitate cu procedura stabilită de legislația Federației Ruse:

· executarea lucrărilor de construcție și instalare la șantiere capitale (noi);

· efectuarea de reparații majore și curente, reconstrucție de clădiri și structuri.

Întreprinderea include personal administrativ și de conducere (AUP), format din diverse servicii departamentale. Activitatea principală (producția principală) este construcțiile.

Proprietatea întreprinderii se află în proprietatea municipală a formației municipale „orașul Kotelnich”, este indivizibilă și nu poate fi distribuită între depozite (acțiuni, acțiuni), inclusiv între angajații întreprinderii, aparține întreprinderii cu drept de economie. management și se reflectă în bilanțul său independent. Proprietatea IMM-ului „Stromat” nu poate include proprietatea unei forme diferite de proprietate.

Mărimea capitalului autorizat al întreprinderii este de 100.272 (o sută de mii două sute șaptezeci și două) de ruble. Capitalul autorizat se creează prin atribuirea conducerii economice a proprietății întreprinderii care se află în proprietatea municipală a formației municipale „orașul Kotelnich”. Pe baza rezultatelor anului 2006, capitalul autorizat a fost majorat la 1.000.000 (un milion) de ruble.

Întreprinderea este condusă de un director numit în această funcție de șeful orașului Kotelnich (structura organizatorică a managementului este prezentată în Anexa 2).

Directorul acționează pe principiul unității de comandă și este responsabil pentru consecințele acțiunilor sale în conformitate cu legislația în vigoare, cu alte acte normative și juridice ale Federației Ruse, cu prezenta Carte și cu acordul încheiat cu el.

Relația dintre angajați și directorul întreprinderii care decurge pe baza unui contract de muncă este reglementată de legislația muncii a Federației Ruse și de contractul colectiv.

Activitatea principală a întreprinderii este construcțiile. Şantierul este cea mai mare diviziune după număr - 55-70% din numărul total de angajaţi. Producția auxiliară servește nevoilor șantierului. Zona de reparații și producție este angajată în fabricarea de produse metalice pentru construcții de construcții, repararea uneltelor și echipamentelor și întreținerea tehnică a acestora. Serviciul de transport, care include 22 de unități de echipamente auto și mașini și mecanisme autopropulsate (tractoare, macarale, excavatoare), deservește atât nevoile șantierului, cât și onorează comenzile de la organizații terțe. Sala cazanelor asigură încălzirea spațiilor de producție și furnizarea de căldură pentru nevoi tehnologice. Depozitul asigură depozitarea bunurilor materiale și tehnice. Securitatea șantierelor și a teritoriului bazei de producție este asigurată de serviciul de securitate.

Personalul administrativ și managerial numără în medie 24 de persoane, care, în funcție de fluctuațiile sezoniere, variază între 15 și 20% din numărul total.

Majoritatea serviciilor din structura AUP sunt reprezentate de un singur angajat (economist, inspector de personal, consilier juridic, inginer protectia muncii). Departamentul de producție și tehnic este angajat în lucrările de planificare, întocmirea devizelor, furnizarea documentației de proiectare pentru obiecte, verificarea întreținerii documentației conform construcției și rapoartele materialelor.

Contabilitatea este angajată în menținerea evidențelor contabile și fiscale.

Structura de management al întreprinderii este centralizată (Structura managementului întreprinderii este prezentată în Anexa 3). Unicul organ executiv este directorul. Primul director adjunct și care acționează în absența sa este inginerul șef. La întreprindere a fost creat un consiliu al muncii. Nu a fost creată o organizație sindicală.

Compoziția principalilor muncitori de producție este determinată de specificul industriei construcțiilor: tencuitori-vopsitori, zidari, dulgheri, instalatori, electricieni.

Compania angajează în principal angajați cu normă întreagă angajați cu contracte de muncă. Dar în perioada de expansiune a producției (construcție de instalații mari), numărul crește din cauza celor care lucrează în temeiul acordurilor contractuale și a personalului agenției.

De la începutul formării întreprinderii mici și mijlocii „Stromat” în orașul Kotelniche, a construit: o clădire rezidențială de 48 de apartamente, o clădire rezidențială de 46 de apartamente, două cabane cu 4 apartamente, ateliere de producție de MPSM Vyatka, o ramură de conducte de apă din interiorul orașului și alte facilități de reparații capitale pentru instituțiile municipale.

Odată cu dezvoltarea pieței construcțiilor în orașul Kotelnich, odată cu apariția companiilor de construcții din afara orașului, a fost creată o mare concurență pentru întreprinderea municipală. Pașii întreprinși de conducerea companiei pentru îmbunătățirea competitivității nu au produs rezultatele așteptate. Volumul lucrărilor de construcții și instalații a scăzut, drept urmare numărul de opriri din vina angajatorului a crescut (de la 112 ore-muncă la 683 în 2007).

Furnizarea unei întreprinderi cu active imobilizate și eficiența utilizării acestora sunt cei mai importanți factori în funcționarea eficientă a întreprinderii în ansamblu.

Compoziția și structura activelor fixe ale IMM-ului „Stromat” din orașul Kotelnich sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1 – Compoziția și structura activelor fixe ale IMM-ului „Stromat”

Compoziția activelor							2007 în % până la
		în % din total		în % din total		în % din total
2. Mașini și echipamente
3. Vehicule
Total active fixe

Ca urmare a analizei compoziției și structurii mijloacelor fixe conform Tabelului 3, se poate observa că valoarea totală a mijloacelor fixe a crescut pe parcursul a trei ani cu 3,4%. Această schimbare se datorează faptului că costul mașinilor și echipamentelor a crescut semnificativ.

Tabelul 2 – Compoziția și structura veniturilor

	Tipuri de activități (produse, bunuri, lucrări, servicii)							2007 până în 2005, %
	lucrari de constructii si montaj
	servicii de transport
	alte servicii

Un indicator general care caracterizează nivelul de furnizare a unei întreprinderi cu active fixe este raportul capital-muncă. Indicatorii eficienței utilizării activelor fixe de producție sunt productivitatea capitalului și intensitatea capitalului.

Furnizarea IMM-ului „Stromat” cu mijloace fixe, precum și eficiența utilizării acestora, este prezentată în Tabelul 3.

Tabelul 3 – Furnizarea de active fixe de producție și eficiența utilizării acestora în IMM-ul „Stromat”, Kotelnich

Reducerea numărului de salariați, precum și creșterea valorii medii anuale a mijloacelor fixe pentru perioada analizată, au condus la o creștere a raportului capital-muncă cu 4,2%.

Activele fixe de producție au fost utilizate cel mai eficient în 2006, deoarece productivitatea capitalului în ceea ce privește veniturile în numerar a fost de cea mai mare importanță, iar intensitatea capitalului a fost în mod corespunzător cea mai mică; acest lucru este evidențiat și de indicatorul de profitabilitate al activelor fixe de producție. Indicatorul de profitabilitate a scăzut în 2007 cu 2,44%, ceea ce indică o scădere a eficienței utilizării mijloacelor fixe de producție pentru lucrări de construcții și instalații.

Pentru a analiza în continuare eficacitatea activităților economice ale IMM-ului „Stromat”, este necesar să se analizeze compoziția și structura activelor circulante (Tabelul 4)

Tabelul 4 – Compoziția și structura activelor circulante

Compoziția activelor							2007 ca procent din 2005
		în % din total		în % din total		în % din total
1. Stocuri, incl. materii prime Cheltuieli viitoare
2. TVA la bunurile achiziționate
3. Conturi de încasat
4. Numerar
Total active curente

Conform indicatorilor din Tabelul 5, se poate observa că valoarea activelor circulante crește în 2007 față de 2005 cu 34,4%. Acest lucru se datorează unei creșteri semnificative a conturilor de încasat – cu 163,9%. Această creștere a conturilor de încasat, pentru care plăți sunt așteptate în termen de 12 luni de la data raportării, este o tendință negativă. Deturnarea fondurilor (sub formă de conturi de încasat) din cifra de afaceri a întreprinderii este în creștere. Împrumuturile indirecte cu fonduri de la această întreprindere către alte întreprinderi sunt în creștere.

În 2007, ponderea numerarului în structura activelor circulante a scăzut semnificativ față de 2005 - cu 95,3%, ponderea materiilor prime și materialelor a crescut cu 115%.

Dacă din 2004 până în 2006 compania a funcționat cu profit, atunci 2007 s-a încheiat cu pierderi. Motivele funcționării ineficiente a întreprinderii sunt legate nu numai de mediul extern indicat, ci și de mediul intern al întreprinderii: lipsa strategiei de dezvoltare, planificarea producției, sistemul de motivare ineficient. Dintre motivele interne, un rol important îl joacă stilul de conducere autoritar și lipsa unei politici de personal dezvoltate.

2.2 Compoziția calitativă și cantitativă a personalului întreprinderii

IMM-ul „Stromat” aparține categoriei întreprinderilor mijlocii. Numărul mediu de personal s-a dublat din 2004 și este în prezent de 102 persoane, dintre care 27 persoane sunt personal administrativ și de conducere (AUP).

Compoziția calitativă și cantitativă a angajaților întreprinderii este caracterizată de tabelul de personal.

Personalul companiei poate fi împărțit în trei grupuri principale:

Personal angajat cu normă întreagă în baza unui contract de muncă;

Cei care lucrează în baza unor contracte civile (contracte cu persoane fizice);

Lucrătorii agenției care lucrează în baza unui contract de furnizare de personal.

După nivelul de studii:

12% lucrători cu studii superioare;

20% - cu profesionist secundar;

68% - cu primar vocational si fara studii.

Conform experienței de muncă în specialitate:

Până la 1 an – 4 persoane

De la 1 an la 3 ani – 11 persoane

De la 3 la 5 ani – 14 persoane

De la 5 la 10 ani – 43 de persoane

Peste 10 ani – 29 de persoane

Total pentru 2007 – 101 persoane.

După categoria de calificare:

Tencuitor-pictor: - categoria a IV-a – 13 persoane

Categoria a 3-a – 3 persoane

În total 16 persoane.

Zidar: - categoria a 5-a – 1 persoana

Categoria a IV-a – 9 persoane

Categoria a 3-a – 2 persoane

În total 12 persoane.

Instalator: - categoria a IV-a – 4 persoane

In total 4 persoane.

Sudor electric si gaz: - categoria a 6-a – 1 persoana

Categoria a 5-a – 1 persoană

Categoria a 4-a - 2 persoane

In total 4 persoane.

Tâmplar: - categoria a III-a – 4 persoane

Categoria a 2-a – 1 persoană

In total 5 persoane.

Sofer: - clasa I – 4 persoane

clasa a II-a – 6 persoane

În total 10 persoane.

Instalatori electrici: - categoria a IV-a – 3 persoane

In total 3 persoane.

Reparator: - categoria a 5-a – 2 persoane

In total 2 persoane.

Mecanic auto: - categoria a 5-a – 2 persoane

In total 2 persoane.

Compania se confruntă cu o tendință de îmbătrânire a personalului, în special în rândul muncitorilor calificați (mai mult de 45% sunt lucrători cu vârsta peste 50 de ani, inclusiv 5 persoane aflate la vârsta de pensionare).

Datorita specificului de productie, determinat de statutul intreprinderii - constructii, majoritatea personalului este angajat in santier: tencuieli, zugravi, dulgheri, zidari. Producția auxiliară constă în principal din șoferi și operatori de mașini. Dintre specialiști, 30% sunt muncitori cu studii în construcții.

Să analizăm dinamica personalului din 2005 până în 2007. Pentru analiză luăm doar personal cu normă întreagă, fără a ține cont de lucrătorii agenției (de la DemFilS LLC și alte întreprinderi) și de cei care lucrează în baza unor contracte contractuale. Datele sunt preluate din formularul nr. P-4, aprobat prin Rezoluția Rosstat nr. 46 din 06/08/2007, modificat prin nr. 62 din 08/08/2007 „Informații privind numărul, salariile și circulația lucrătorilor” , prezentată în Anexa 5. O analiză a principalelor indicatori ai mișcării personalului este dată în Tabelul 1. Din tabel se arată că numărul de salariați a crescut cu 27% din 2005. Au fost acceptate cu 44% mai puține, iar de 2,1 ori mai multe au abandonat. În același timp, numărul mediu de angajați a scăzut până în 2007. Acest lucru s-a datorat scăderii volumului lucrărilor de construcție și instalare. Această tendință continuă și în 2008. În 2005, a existat cea mai mare rată a cifrei de afaceri pentru admitere datorită faptului că angajații MUSP „Podryad” lichidat s-au transferat la IMM-ul „Stromat”. Rata de rotație a crescut și, în consecință, rata de reținere a personalului a scăzut în 2007, ceea ce reprezintă o tendință nefavorabilă în absența muncitorilor în construcții calificați pe piața muncii. O rată negativă de înlocuire în acest caz nu indică faptul că există posturi vacante, ci mai degrabă o scădere a nevoii de personal.

Tabelul 5 – Analiza mișcării personalului

	Indicatori				2007 până în 2005, %
	Numărul de angajați la începutul anului, oameni buni
	Acceptat în termen de un an
	A plecat într-un an
	Incl. concediat la cererea sa, pentru abateri la disciplina muncii si alte abateri
	Numărul de angajați la sfârșitul anului, oameni buni.
	Numărul mediu de angajați pe an, oameni.
	Rata rotației de admitere
	Raportul de rotație a eliminării
	Rata de cifra de afaceri
	Rata de înlocuire
	Coeficientul de constanță al componenței personalului întreprinderii

Conform Tabelului 5, putem vedea dinamica numărului de angajați, componența și structura acestora. Pentru a face acest lucru, să luăm indicatorii medii anuali. Din 2005, s-a înregistrat o creștere a personalului de producție cu 6%. O reducere de 10 ori a non-producției a fost posibilă prin atragerea lucrătorilor din agenții. S-a înregistrat o creștere a procentului de angajați față de numărul de muncitori din personalul de producție. Din analiza coloanei 4 din secțiunea 1 din formularul P-4 pentru anii 2005-2007, reiese că numărul de persoane care prestează muncă în temeiul acordurilor contractuale practic nu s-a modificat și a variat între 10-20 de persoane în fiecare an. Prin urmare, o creștere a numărului de angajați ar putea afecta creșterea costurilor de producție.

Tabelul 6 – Dinamica numărului de angajați, componența și structura acestora

							2007 până în 2005, %
Tot personalul
Inclusiv:
1. Personal de producție
1.1. Muncitorii
1.2. Angajatii
Inclusiv:
1.2.1. Managerii
1.2.2. Specialiști
2.Personal non-producție

De asemenea, puteți analiza angajarea lucrătorilor, trăgând o concluzie despre organizarea muncii în IMM-ul „Stromat”. Pe baza fișelor de lucru pentru anii 2005-2007, luând exemplul uneia dintre cele mai stabile echipe ca mărime (tencuitori și zugravi), se constată că numărul de opriri pe toată tura din vina administrației a avut a crescut. Acest lucru indică deficiențe în planificare și absența altor întreprinderi de construcții din orașul Kotelnich care ar putea folosi serviciile angajaților IMM-ului „Stromat”.

Numărul de manageri, care reprezintă 10% din numărul total, este nerezonabil de mare: mulți au 2 până la 5 oameni subordonați. Deci, directorul adjunct pentru aprovizionare și vânzări are în subordine 2 persoane. Pentru a efectua această lucrare, ar fi suficient un specialist în aprovizionare care se raportează la inginerul șef. Numărul de zone de atelier poate fi, de asemenea, optimizat prin combinarea mai multor zone. Munca maistrului în cele mai multe cazuri este dublată de directorul adjunct pentru construcții.

Capitolul 3. Organizarea selecției personalului în IMM-ul Stromat și îmbunătățirea acesteia

3.1 Analiza organizării selectării personalului la întreprindere

În IMM-ul „Stromat”, din cauza numărului mic de angajați, departamentul de personal include un singur angajat. Inspectorul HR este implicat în principal în gestionarea evidenței personalului: întocmește contractele de muncă pentru cei care solicită muncă, trimite lucrătorii la cursuri de securitate și protecția muncii, ține evidența datelor personale ale angajaților și întocmește programe de vacanță. O listă completă a responsabilităților postului este dată în fișa postului inspectorului de resurse umane din Anexa 6. Selecția personalului se realizează la nivelul șefilor diviziilor structurale și directorilor. De asemenea, politica de personal și sistemul de motivare nu sunt dezvoltate. Cerințele de personal sunt determinate de fișele postului și de Cartea de referință unificată a tarifelor și calificărilor (UTKS).

Pe baza nevoilor întreprinderii, definite în structura de personal, selecția personalului se realizează în două direcții: lucrători cu normă întreagă și lucrători pe agenție, ale căror cerințe sunt aceleași, dar proceduri de înregistrare diferite și selecția pentru muncă unică. , conform acordurilor contractuale.

Cea mai semnificativă problemă pentru regiunea Kirov și, în consecință, pentru IMM-ul „Stromat” este fluxul de migrare a personalului calificat, în care sunt cei mai implicați specialiști în construcții.

În orașul Kotelnich există o școală profesională (PU-27), care pregătește tencuitori, zugravi, zidari, sudori gaz-electrici, instalatori, astfel încât nu există probleme cu selecția acestor specialiști la întreprindere. Dimpotrivă, operatorii de excavatoare sunt instruiți doar în trei instituții de învățământ din regiunea Kirov, așa că, cu o rotație mare a acestei categorii de muncitori, se pune problema ocuparii acestor posturi vacante.

La recrutarea de personal la IMM-ul „Stromat”, căutarea este folosită în principal prin intermediul mass-media. De la 50 (în 2005, odată cu extinderea producției și a recrutării în masă) la 28 de persoane (în 2007) sunt închise pe an.

În cadrul analizei selecției personalului la IMM „Stromat”, au fost identificate următoarele neajunsuri în activitatea serviciului de personal:

1. Strategia de management al personalului nu a fost definită.

2. Munca unui inspector de personal este limitată doar la gestionarea evidențelor de personal.

3. Nu există nevoie planificată de personal.

4. Nu se efectuează monitorizarea pieței muncii.

5. Nu există un plan de muncă, care să servească drept sursă a costurilor cu forța de muncă.

6. Nu există un document care să reflecte ideologia muncii personalului, care să țină cont atât de aspectele economice, cât și de nevoile și interesele angajaților.

7. Implementarea insuficientă a noilor tehnologii informaţionale, atât pentru managementul evidenţei personalului, cât şi pentru alte funcţii de management al personalului.

Nivelul de asigurare a unei întreprinderi cu personal este determinat prin compararea numărului real cu indicatorul planificat. În timpul analizei stării actuale a selecției personalului, am descoperit că planificarea muncii de personal în IMM-ul „Stromat” nu se realizează. Organizarea muncii personalului trebuie reformată.

Neajunsurile muncii de personal sunt asociate, în cea mai mare parte, nu cu îndeplinirea ineficientă a atribuțiilor lor de către inspectorul de personal, ci cu stilul de conducere autoritar care predomină în întreprindere și lipsa unei strategii de dezvoltare a acesteia. Principala dificultate este că managerul suprimă orice inițiativă legată de îmbunătățirea tehnologiilor existente. Una dintre funcțiile principale ale serviciului de personal - selecția personalului - nu este responsabilitatea inspectorului de personal, aceasta este realizată de directorul însuși.

Pe baza datelor obținute în timpul studiului, se pot face următoarele recomandări:

1. În primul rând, reforma ar trebui să se refere la responsabilitățile postului inspectorului de personal. Acesta trebuie să rezolve următoarele sarcini:

· personalizarea activităților organizației;

· managementul personalului bazat pe metode moderne de management al personalului;

· respectarea legislatiei muncii in activitatile organizatiei;

· managementul organizatoric și metodologic, coordonarea și controlul activităților unităților structurale pe probleme de personal;

· pregătirea și furnizarea de informații și materiale analitice conducerii despre starea și perspectivele de dezvoltare a resurselor de muncă și a serviciului de personal al organizației;

· îmbunătățirea și introducerea de noi metode de organizare a muncii, inclusiv prin utilizarea tehnologiilor informaționale moderne, psihologiei sociale și cognitive;

· participarea, în limita competențelor cuiva, la pregătirea și executarea deciziilor de management ale conducerii organizației;

În același timp, dotarea organizației cu lucrători și angajați ai profesiilor, specialităților și calificărilor necesare în conformitate cu obiectivele, strategia și profilul organizației, condițiile externe și interne ale activităților sale ar trebui să fie efectuată de un inspector de personal care are cunoștințele necesare pentru aceasta (tehnologii de evaluare și selecție). Acest lucru va reduce într-o oarecare măsură volumul de muncă al directorului și va crește eficiența selecției personalului la întreprindere (creșterea vitezei de selecție și a numărului de posturi vacante închise pe lună). Acest lucru va reduce probabilitatea de a angaja angajați care nu au calitățile necesare în afaceri.

Trebuie menționat separat faptul că întreprinderea are nevoie de o politică de personal detaliată, care ar trebui pregătită în comun de directorul întreprinderii, inspectorul de personal și șefii diviziilor structurale ale IMM-ului „Stromat”.

2. La planificarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi, se recomandă desfășurarea următoarelor activități:

· determinarea factorilor care influențează nevoia de personal (strategia de dezvoltare a întreprinderii, cantitatea de produse produse, tehnologiile utilizate, dinamica locului de muncă etc.). În acest caz, se disting următoarele categorii de personal: muncitori (inclusiv muncitori calificați în profesii de bază și auxiliare), salariați (inclusiv manageri la diferite niveluri), personal tehnic;

· analiza personalului necesar intreprinderii;

· determinarea necesarului calitativ de personal (identificarea cerințelor de calificare profesională și analiza abilităților muncitorilor necesare implementării programului de producție);

· determinarea necesarului calitativ de personal (prognoza necesarului total de personal) pe baza unei evaluări a mișcării personalului. În prezent, compania angajează 5 persoane de vârstă pre-pensionare, așa că în curând va fi nevoie de ocuparea posturilor vacante de inginer, șofer, zidar și contabil. Este necesar să se creeze o rezervă externă pentru aceste specialități. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți publicitate în ziarul local „Kotelnichsky Vestnik” și să raportați orice posturi vacante la Serviciul de ocupare a forței de muncă.

3. Pentru atragerea, selectarea si evaluarea personalului necesar intreprinderii, se recomanda desfasurarea urmatoarelor activitati:

· optimizarea raportului de atragere a personalului intern (mișcare în cadrul întreprinderii) și extern (primirea noilor angajați);

· elaborarea criteriilor de selecție a personalului;

· distribuirea optimă a noilor angajați între locuri de muncă;

· stabilirea cât de corect este selectat și repartizat personalul de producție pe zone și dacă contribuția de muncă a lucrătorilor corespunde cu salariile acestora.

· Analizați sistemul de motivare existent, stabiliți prioritățile corect, împreună cu stimulente materiale folosind alte metode.

4. Pentru a facilita și crește eficiența muncii inspectorului de HR, este necesară introducerea unui nou produs software 1C: „Salarii și Managementul Personalului”. Această configurație standard este oferită ca instrument pentru implementarea politicii de personal a întreprinderii, precum și pentru automatizarea diferitelor servicii ale întreprinderii, de la managementul personalului și managerii de linie până la lucrătorii contabili în următoarele domenii:

· planificarea nevoilor de personal;

· asigurarea afacerilor cu personal;

· managementul competențelor și certificarea angajaților;

· managementul motivaţiei financiare a personalului;

· planificarea eficientă a angajării personalului;

· contabilitatea personalului si analiza personalului;

· relații de muncă, inclusiv gestionarea evidențelor personalului și altele.

5. Munca eficientă a inspectorului de personal va fi facilitată și de o colaborare strânsă cu serviciul local și regional de ocupare a forței de muncă, care prezintă o dată la șase luni un raport cu privire la activitățile sale și monitorizează pregătirea personalului în conformitate cu cererea economiei regionale. De asemenea, este necesară cooperarea cu instituțiile de învățământ care formează specialiști necesari întreprinderii.

6. Problema ocupării postului vacant de șofer de excavator și alți specialiști rari din domeniul nostru poate fi rezolvată folosind tehnologia headhunting.

7. În curând va fi necesar să se rezolve problema uzării personalului din cauza faptului că firma are destul de mulți lucrători cu vârsta de prepensionare (5 ani înainte de pensia pentru limită de vârstă - 21% din personal) și vârsta de pensionare (6%). Printre aceștia se numără AUP și muncitori de șantier. La selectarea acestora, selecția (pentru personalul care lucrează) și recrutarea (pentru AUP) vor fi o metodă de selecție destul de eficientă. De asemenea, nu ar trebui să abandonați metoda dovedită de căutare prin mass-media.

8. Cu toate aceste inovații, este necesară pregătirea unui inspector de personal (formare avansată), care poate fi finalizată la Centrul de Formare al Departamentului Serviciilor de Ocupare a Forței de Muncă din Regiunea Kirov.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că este necesară optimizarea utilizării personalului disponibil la întreprindere și identificarea rezervelor. Realizarea unei utilizări eficiente a resurselor de muncă atunci când profitul din utilizarea acestora depășește costul acestora.

Concluzie

1. Odată cu trecerea Rusiei la relațiile de piață, abordările pentru rezolvarea multor probleme economice, și mai ales cele tehnice, s-au schimbat radical. Care sunt conectate cu o persoană. Eficacitatea dezvoltării unei organizații depinde în mare măsură de organizarea și plasarea personalului în prezent.

2. Personalul este componența principală (regulată) a angajaților calificați ai întreprinderilor. Serviciul de personal este responsabil pentru menținerea evidenței personalului, selectarea candidaților, elaborarea programelor de motivare și organizarea formării angajaților. Numărul și structura acestui serviciu pot varia în funcție de dimensiunea organizației.

3. O alternativă la angajarea suplimentară a forței de muncă poate fi orele suplimentare, munca cu fracțiune de normă pentru personalul obișnuit și leasingul de personal. Utilizarea „lucrătorilor prin agenție” (leasing de personal) ar trebui să fie diferită de angajarea obișnuită a forței de muncă. Astfel de angajați nu sunt, de obicei, legați de un contract de muncă; relația dintre ei și client este reglementată de un acord de drept civil. Împrumutarea forței de muncă este benefică din punct de vedere economic pentru client, deoarece îl eliberează de problemele asociate cu selecția, plasarea, utilizarea și concedierea lucrătorilor etc.

4. În prezent, pentru a atrage și utiliza eficient resursele de muncă (personal), un lucrător de personal trebuie să monitorizeze piața muncii. Agravarea deficitului de forță de muncă calificată este principala problemă cu care se poate confrunta un ofițer de personal atunci când recrutează personal.

5. Pentru determinarea corectă a criteriilor de selecție este necesară formularea clară a calităților angajatului necesare tipului de activitate corespunzător - întocmirea unui profil de competență. La formarea unui profil de post trebuie să ia parte un manager de resurse umane familiarizat cu tendințele de pe piața muncii și un manager care înțelege mai bine sarcinile curente ale companiei. În majoritatea întreprinderilor, principalul document care definește îndatoririle, drepturile și responsabilitățile este fișa postului.

6. Căutarea de personal este prima sarcină cu care se confruntă un manager de resurse umane (HR). Există mai multe moduri de a ocupa un post vacant. Aceste metode variază în ceea ce privește intensitatea muncii și costul. Există două surse posibile de recrutare: internă (din rezerva de personal intern a organizației) și externă. Există mai multe opțiuni pentru căutarea externă a angajatului potrivit: căutarea prin prieteni, prin agențiile de recrutare, plasarea unui anunț pe unul dintre site-urile de angajare pe internet, plasarea unui anunț în ziare, cooperarea cu instituțiile de învățământ. În practica modernă de selecție externă a candidaților, sunt utilizate următoarele tehnologii: screening, recrutare și headhunting. Posturile vacante de nivel scăzut sunt de obicei ocupate prin screening, specialiștii de nivel mediu sunt selectați prin recrutare, iar managerii superiori și specialiștii cu înaltă calificare sunt selectați prin headhunting.

7. Decizia finală în procesul de selecție se formează de obicei în mai multe etape prin care trebuie să parcurgă solicitanții, acestea sunt o conversație preliminară de selecție, completarea unui formular de candidatură și a chestionarului solicitantului pentru postul, o conversație de angajare, testare, verificarea referințelor și antecedente și un examen medical.

8. Eficiența se referă la situația în care profitul din utilizarea resurselor depășește costul acestora. În același timp, eficiența selecției personalului poate fi redusă la eficiența utilizării resurselor de muncă. La studierea resurselor de muncă, analiza numărului de angajați este de o importanță decisivă. Analiza numărului de angajați include studiul următorilor indicatori: coeficientul de rotație pentru admitere, coeficientul de rotație pentru pensionare, rata de rotație a personalului, rata de înlocuire, coeficientul de constanță al componenței întreprinderii. De asemenea, este necesar să se analizeze componența calitativă a personalului în funcție de nivelul de calificare și vechimea în muncă a lucrătorilor.

9. IMM-ul „Stromat” al orașului Kotelnich, ales ca obiect de studiu, desfășoară activități de construcție din 2004. Din 2004 până în 2006, compania a funcționat cu profit, iar 2007 s-a încheiat cu pierderi. Motivele funcționării ineficiente a unei întreprinderi sunt legate nu numai de motive externe, ci și de mediul intern al întreprinderii: lipsa unei strategii de dezvoltare, planificarea producției, sistemul de motivare ineficient.

10. Compania angajează în principal salariați cu normă întreagă angajați cu contracte de muncă. Dar în perioada de expansiune a producției (construcție de instalații mari), numărul crește din cauza celor care lucrează în temeiul acordurilor contractuale și a personalului agenției. Din 2004 până în 2007, numărul lucrătorilor din întreprindere s-a dublat. Compania se confruntă cu o tendință de îmbătrânire a personalului, în special în rândul muncitorilor calificați. Majoritatea angajaților companiei au experiență de lucru în specialitatea lor de la 5 la 10 ani, majoritatea au categoriile a 4-a și a 5-a.

11. Recrutarea personalului la întreprindere se realizează de către director, inspectorul de personal este angajat în gestionarea evidenței personalului. Cea mai importantă problemă pentru IMM-ul „Stromat” este migrația de personal calificat, în care sunt cei mai implicați specialiști în construcții. Nu există probleme cu ocuparea posturilor vacante pentru tencuitori, zugravi, zidari, sudori gaz-electric și instalatori. Acești specialiști sunt instruiți de PU-27 al orașului Kotelnich.

12. Pentru a crește eficiența organizării selecției personalului la o întreprindere, este necesar să se includă în responsabilitățile inspectorului de personal organizarea selecției personalului și să se dezvolte politica de personal a întreprinderii. Pentru o activitate mai eficientă a inspectorului de personal, este necesară o cooperare strânsă cu serviciul de ocupare a forței de muncă din oraș.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Piața modernă a muncii este într-o stare de dezvoltare: apar noi locuri de muncă și profesii vacante, se schimbă condițiile și circumstanțele angajării, se schimbă cerințele angajatorilor și nevoile persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă.

Personalul este un fenomen relativ nou. Acest lucru se datorează apariției unor organizații mari, extinderii afacerilor de succes și cererii tot mai mari de angajați de încredere.

Ce înseamnă termenul „recrutare în masă”?

Acest termen se referă la procesul de căutare, selectare și angajare a unui număr mare de lucrători pentru aceleași posturi sau similare. Recrutarea în masă are mai multe caracteristici distinctive care fac posibilă identificarea și formularea specificului acestui tip de activitate:

• Recrutarea trebuie finalizată într-o anumită perioadă de timp.
• Disponibilitatea unui număr mare de posturi vacante similare.
• Atragerea de resurse umane mari.
• Buget impresionant.

Selecția chiar și în astfel de condiții se caracterizează prin scară, eficiență și lucru cu cantități uriașe de informații.

Atunci când se angajează în recrutarea în masă, specialiștii sunt conștienți de faptul că există o dată specifică pentru finalizarea personalului. Prin urmare, acordă o atenție maximă dezvoltării planurilor detaliate de lucru și distribuției corecte a cheltuielilor viitoare.

Cine face recrutarea pe scară largă?

De regulă, companiile mari care necesită angajați la toate nivelurile sunt interesate de recrutarea în masă a lucrătorilor: hipermarketuri, lanțuri de magazine și unități de catering, centre de formare cu un număr mare de sucursale, instituții bancare, întreprinderi de producție și multe altele.

De obicei, astfel de companii au propriul departament sau serviciu dedicat atragerii de noi angajați. Utilizarea resurselor acestora este justificată de faptul că angajații HR sunt foarte familiarizați cu domeniul de activitate al întreprinderii, cu atmosfera și procedurile acesteia. Prin urmare, este logic să presupunem că vor fi capabili să evalueze candidații mai precis și mai succint, să le înțeleagă nevoile și să le explice responsabilitățile viitoare.

O agenție de recrutare este utilizată în cazurile în care angajații companiei nu pot face față în mod independent volumului de muncă din cauza numărului insuficient de personal, a lipsei de timp, a experienței sau a calificărilor.

Câteva nuanțe ale procesului

Numărul mare de posturi vacante noi care trebuie ocupate implică procesarea unui număr mare de cereri și chestionare de la candidați. Fiecare întreprindere are propriul sistem de selecție a personalului, dar toate au unele caracteristici comune.

Angajații implicați în recrutarea în masă realizează sortarea inițială a CV-urilor (hârtie și e-mail), evaluează candidații la telefon și fac concluzii preliminare. Solicitanții sunt selectați pe baza unui set unificat de criterii creat.

În etapele următoare, au loc întâlniri de grup și apoi interviuri individuale cu candidații care au promovat evaluarea și selecția inițială. Ca urmare, un astfel de proces de selecție a personalului este un proiect destul de mare în care sunt implicați aproape toți specialiștii de personal. Decizia de a angaja lucrători independenți se ia în vederea eliberării unora dintre angajații acestora și a asigurării funcționării normale a întreprinderii în alte domenii (rezolvarea problemelor de personal care nu țin de aceste activități).

O agenție de recrutare oferă o varietate de servicii: de la căutarea directă a candidaților până la distribuirea de materiale publicitare.

Printre problemele importante pe care le decide conducerea companiei se numără alocarea resurselor (umane și financiare) pentru organizarea de formare a angajaților nou sosiți și adaptarea acestora la condițiile de muncă.

Recrutare în masă: algoritm și metodologie

În prima etapă, toți angajații implicați în căutarea și angajarea de noi angajați întocmesc un plan de acțiuni. Desigur, nu există sisteme care să se potrivească absolut tuturor companiilor, așa că următoarea este o versiune simplificată a algoritmului, pe care fiecare recrutor o folosește într-o măsură sau alta:

1. Determinarea posturilor si a numarului de angajati care trebuie gasiti.
2. Indicarea termenelor limită clare pentru momentul în care angajații ar trebui să se întoarcă la locul de muncă.
3. Limitarea bugetului proiectului.
4. Determinarea portretelor ideale și reale ale candidatului.
5. O indicație a salariului mediu, care se determină după monitorizarea posturilor vacante similare.
6. Întocmirea criteriilor formalizate care caracterizează tipuri specifice de posturi vacante.
7. Realizarea unei campanii de publicitate pentru a atrage candidați potențial interesați.
8. Efectuarea selecției inițiale și a interviurilor individuale.
9. Oferirea de sprijin pentru angajații nou angajați.

În paragrafele următoare, etapele care permit recrutarea în masă vor fi descrise mai detaliat.

Aspecte selectate ale campaniei de publicitate

Pentru ca evenimentele publicitare să aibă succes și banii să nu fie risipiti, ele trebuie să fie organizate de o persoană care este capabilă să elaboreze un plan de acțiune clar, să cunoască principalele canale de comunicare și să înțeleagă criteriile primare și principale de selecție. personal.

În primul rând, specialiștii în HR determină caracteristicile publicului țintă către care vor fi direcționate instrumentele de recrutare în masă. Unele dintre cele mai eficiente moduri de a influența un public includ:

• Campanii de PR cu participarea promotorilor.
• Distribuire fluturași și pliante.
• Prezentări.
• Participarea la târguri de locuri de muncă.
• Plasarea diverselor materiale în publicații tipărite și online (reclame, videoclipuri, știri virale).

Procedura de publicitate

Atunci când începeți activități de publicitate, ar trebui să țineți cont de popularitatea companiei pe piață. În caz de popularitate insuficientă sau reputație nesatisfăcătoare, formarea unei imagini favorabile poate necesita investiții financiare suplimentare.

Și, desigur, nu trebuie să pierdeți din vedere o etapă atât de importantă precum determinarea cerințelor pentru candidați și întocmirea unei cereri. Documentul specific „Cererea de recrutare”, împreună cu descrierea postului vacant, conține informații nu numai despre profesionist, ci și despre calitățile personale ale angajatului dorit.

Lucrul cu fluxul de solicitanți

Această etapă, fără exagerare, poate fi numită cea mai intensivă în muncă. În funcție de câte persoane și de ce fel de angajați trebuie să lucreze pentru companie, specialiștii care selectează candidații trebuie să studieze și să prelucreze de la câteva zeci până la câteva sute de chestionare.

În același timp, respectarea termenelor limită și promptitudinea este acordată una dintre importanța principală. În plus, calitatea fluxului de intrare necesită o atenție deosebită. Poate fi optimizat concentrându-se doar pe lucrul cu publicul țintă. Prin restrângerea treptat și eliminarea candidaților nepotriviți, recrutorul realizează o îmbunătățire a performanței medii a solicitanților.

Când vă informați publicul, trebuie să aveți grijă să distribuiți în mod uniform vârfurile apelurilor primite, precum și să asigurați actualizări periodice ale mesajelor publicitare.

Prezentări generale: cum și de ce au loc

Candidații pentru înlocuirea lucrătorilor disponibili care au răspuns la informațiile publicitare distribuite sunt invitați pentru comunicare personală. Cu toate acestea, ei sunt de obicei grupați în grupuri mici.

Strict vorbind, prezentarea ar trebui clasificată ca o campanie de publicitate, deoarece este continuarea ei. Aici angajatorul vorbește despre companie, despre istoria ei și despre sistemul de valori. De asemenea, evidențiază obiectivele declarate și sarcinile îndeplinite. Cea mai importantă parte a prezentării este o poveste mai detaliată a managerului despre posturile vacante.

Prin participarea la un astfel de eveniment, solicitantul poate pune întrebări, iar managerul are ocazia să-l cunoască mai bine.

Etapa chestionarului

Acei candidați care sunt mulțumiți de condițiile oferite de companie trec la următorul nivel. În efortul de a economisi timp și de a obține în același timp cele mai fiabile rezultate, angajatorii folosesc o varietate de metode:

• Întrebarea.
• Testare.
• Diferite tipuri de jocuri de afaceri și traininguri educaționale.

Toate aceste tehnici sunt concepute pentru a filtra rapid și eficient fluxul de candidați care intră. Tehnicile care fac față acestei sarcini pot fi numite cu adevărat eficiente.

Recrutarea personalului folosind chestionare este convenabilă pentru a compara caracteristicile cheie ale candidaților, iar testarea dezvăluie abilitățile, potențialul și abilitățile lor existente.

Alte modalități de a obține informații

Desfășurarea de jocuri de afaceri și antrenamente poate oferi cantitatea maximă de informații despre solicitant. Analizând aceste date, un specialist cu experiență își poate face o idee despre cine este candidatul și ce respiră. Având în vedere modul de urgență în care are loc adesea recrutarea în masă, un studiu rapid al calităților personale și profesionale ale candidaților devine cheia succesului întregii campanii.

Atunci când procesează rezultatele, specialiștii folosesc evaluarea bazată pe puncte sau punctajele.

La desfășurarea interviurilor, recrutorul nu își propune să evalueze profund personalitatea și profesionalismul solicitanților. Adesea, întâlnirea durează un sfert de oră, iar acest timp vă permite să finalizați colectarea datelor despre candidat, să verificați documentele necesare angajării și să clarificați întrebările clarificatoare.

Cum să identifici angajații potențial fără scrupule

Multe întreprinderi sunt pregătite să angajeze angajați foarte tineri, chiar și cei care nu au experiență de muncă. Cu toate acestea, în acest caz, angajatorul nu are nicio modalitate de a verifica fiabilitatea candidatului. Puteți afla cât de serioase sunt intențiile solicitantului punând o întrebare simplă: „De ce aveți nevoie de acest loc de muncă?” Felul în care o persoană răspunde, ce anume și cât de încrezător vorbește, îl caracterizează perfect.

Abuzul de alcool în rândul personalului devine o problemă pentru manageri. Acest fenomen este adesea obișnuit în rândul muncitorilor necalificați (încărcători, muncitori, muncitori în construcții) sau la nivelurile inferioare de personal.

Există metode eficiente și eficiente pentru identificarea acestei tendințe dăunătoare: testul de screening al alcoolului din Michigan, metodele Poltavets și Zavyalov.

Stadiu final

Ultimul dintr-o serie de evenimente în timpul recrutării în masă este pregătirea și adaptarea acelor candidați care au trecut cu succes testele anterioare. Aici se realizează și selecția solicitanților, deși amploarea sa este semnificativ mai mică.

Candidații sunt instruiți să respecte reglementările și procedurile actuale ale organizației și sunt introduși în standarde. Dacă este necesar, întreprinderea angajatoare utilizează centre de formare externe pentru pregătirea de calitate superioară sau specializată a personalului. Unele întreprinderi, având grijă să-și păstreze personalul, folosesc metoda de sprijin: pentru o perioadă scurtă de timp, un nou venit este sfătuit de un angajat cu experiență. Scopul său este de a menține încrederea în alegerea corectă a companiei.

Selectarea candidaților de către personalul de securitate și examinarea medicală devin o practică obișnuită. De asemenea, poate fi programat un interviu suplimentar cu supervizorul dumneavoastră imediat.

Care sunt cele mai eficiente metode de recrutare? La ce ar trebui să acordați atenție atunci când căutați și selectați personal? Ce angajați și lucrători ar trebui să angajați?

Bună dragă prieten! Cu tine este din nou unul dintre autorii revistei de afaceri HeatherBober.ru, Alexander Berezhnov.

Astăzi suntem încântați să vă invităm la o „zi a porților deschise” a unui angajat HR care vă va împărtăși toate secretele căutării și selectării angajaților care pot aduce succes și prosperitate companiei dumneavoastră.

Invitata noastra este din nou Ksenia Borodina, specialist in selectia si angajarea personalului.

Într-unul dintre articolele anterioare, Ksyusha le-a spus deja cititorilor noștri, iar astăzi ne va ajuta să acoperim subiectul selecției de personal de înaltă calitate.

Acest articol este plin de sfaturi practice neprețuite care vă vor ajuta să înțelegeți și să exersați cu ușurință arta de a găsi oamenii potriviți.

Bucură-te de lectură!

1. Recrutare: concepte și termeni de bază

Pentru ca „problema personalului” din compania dumneavoastră să fie rezolvată eficient și competent, este necesar să abordați problema selecției personalului în mod consecvent și profesional.

Sintagma „cadrele decid totul” îi aparține lui I. Stalin: dacă ignorăm aspectul politic, nu se poate să nu apreciem înțelepciunea acestei afirmații.

Această expresie a devenit populară și este folosită pe scară largă până în zilele noastre.

Ca recrutor cu 5 ani de experienta, pot confirma: de personal depinde bunastarea companiei, atmosfera din cadrul echipei, perspectivele de dezvoltare ale companiei si multe altele.

Departamentul HR al companiei (termenul provine din limba engleză „Resurse Umane” – „resurse umane”) este angajat în selecția personalului, ținând cont de perspectivele pe termen lung ale dezvoltării organizației. Uneori, companiile apelează la ajutorul vânătorilor de capete, care se traduce literal prin „vânător de capete”.

Acesta este numele dat astăzi agenților profesioniști de recrutare care „atrage” angajații care lucrează deja de la o companie la alta la cererea acesteia, oferind condiții de muncă mai bune.

Pentru o afacere de succes, este necesar ca angajații să nu fie doar talentați în domeniile lor, ci și capabili să lucreze eficient în echipă.

Găsirea personalului calificat este primul lucru pe care trebuie să-l facă șeful unei noi organizații.

Recrutarea angajaților este relevantă și pentru o companie deja existentă dacă apare brusc o stagnare a muncii sau apar perspective de extindere a domeniului de activitate.

Pentru început, permiteți-mi să vă reamintesc semnificația termenilor și conceptelor de bază.

Acest lucru vă va ajuta să înțelegeți mai bine termenii.

Recrutare este un efort țintit de a atrage în companie candidați care au calitățile și abilitățile necesare nevoilor actuale și pe termen lung ale organizației. Cu alte cuvinte, aceasta este căutarea, testarea și angajarea de oameni care pot și vor să lucreze, au competențele și cunoștințele cerute de angajator și împărtășesc valorile companiei.

Solicitanții– persoane care candideaza pentru un post vacant.

Descrierea postului– un document care reglementează gama de responsabilități și drepturi ale angajaților, precum și natura relațiilor lor oficiale cu alți angajați.

Agentii de recrutare– organizații profesionale care acționează ca intermediari între o companie care are nevoie să găsească angajați și persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.

Selecția de înaltă calitate a angajaților:

• crește profitul companiei;
• crește productivitatea muncii;
• permite companiei să se dezvolte.

O abordare neprofesională a angajării angajaților este plină de întârzieri în finalizarea lucrărilor, scăderea veniturilor companiei și întreruperi în procesele de afaceri. În cele din urmă, va trebui să vă întoarceți la punctul de plecare - începeți să căutați și să cheltuiți bani și timp recrutând noi angajați. Erorile de sistem în procesul de selecție - am observat acest lucru în practică - măresc semnificativ costurile companiei.

2. Tipuri de surse de recrutare

Există două tipuri de surse de recrutare: externe și interne.

În primul caz, personalul este selectat dintre angajații companiei în sine, în al doilea - pe cheltuiala resurse externe. Este clar că sursele interne sunt întotdeauna limitate și este imposibil să rezolvi complet problemele de personal cu ajutorul lor.

Cele mai comune surse de angajare a lucrătorilor sunt externe. În mod convențional, ele pot fi împărțite în 2 subtipuri: bugetare și scumpe.

Sursele ieftine includ, de exemplu, serviciile guvernamentale de ocupare a forței de muncă, contactele cu universități și colegii. Sursele scumpe sunt agențiile de recrutare profesionale și publicațiile media.

Există, de asemenea, surse de personal complet gratuite - site-uri de internet care publică posturi vacante și CV-uri ale solicitanților, de exemplu - HeadHunter, Job, SuperJob.

Chiar și în fiecare oraș important există de obicei mai multe astfel de site-uri locale. Chiar și orașele mai mici au adesea propriile site-uri web ale orașului, unde puteți posta locuri de muncă deschise.

În plus, organizațiile pot primi oricând CV-uri direct de la solicitanți, fără a trece prin intermediari.

Practica arată că, chiar și în condiții de criză și șomaj, găsirea unui specialist calificat în orice domeniu nu este o sarcină ușoară. Personal, am fost nevoit să folosesc în mod repetat surse scumpe pentru a găsi cei mai buni reprezentanți ai celor mai solicitate profesii. Cu toate acestea, pentru posturile care nu necesită cunoștințe speciale, se folosesc de obicei cele mai ieftine metode de atragere a personalului.

Tipuri de surse externe de selecție a personalului:

1. Prin recomandare. Atragerea candidaților pe baza recomandărilor rudelor, prietenilor și cunoscuților angajaților companiei. Cea mai veche metodă, foarte eficientă și mai potrivită pentru organizațiile mici. Statisticile arată că în organizațiile în care numărul nu depășește 50-60 de persoane, 40% dintre noii angajați intră în serviciu prin intermediul cunoscuților. Această abordare are un dezavantaj semnificativ - există riscul angajării unui specialist necalificat.
2. Lucru direct cu potențialii angajați. Lucrul cu candidați „independenți” – oameni care își caută un loc de muncă fără a contacta serviciile speciale. Acești candidați înșiși sună compania, își trimit CV-urile și se interesează despre posturile vacante. Acest lucru se datorează de obicei poziției de lider a companiei pe piață. Chiar dacă organizația nu are nevoie în prezent de un astfel de specialist, datele acestuia ar trebui să fie salvate pentru a fi folosite dacă este necesar.
3. Publicitatea în mass-media. Acesta este cel mai comun mod de a atrage candidați. Reclamele sunt date în ziare, pe portaluri de internet, la televizor, după care candidații înșiși sună sau vin la companie. Există publicații și site-uri web specializate axate pe o gamă largă de profesii sau industrii specifice. Utilizarea resurselor online și a publicațiilor tipărite este instrumentul cel mai eficient și popular pentru atragerea candidaților, cu toate acestea, pentru ca reclamele să atingă ținta, cerințele aplicanților și viitoarele funcții ale postului ar trebui precizate cât mai precis posibil.
4. Contacte cu universitățile. Multe corporații mari care lucrează pentru viitor sunt concentrate pe atragerea absolvenților instituțiilor de învățământ care nu au practică cu normă întreagă. În acest scop, angajatorii organizează evenimente la universități specializate sau participă la târguri de locuri de muncă. Deoarece este dificil să se evalueze abilitățile profesionale fără experiență de muncă, sunt evaluate caracteristicile personale, abilitățile de planificare și analiză.
5. Bursele de muncă sunt centre de angajare de stat. Un stat dezvoltat este întotdeauna interesat de creșterea nivelului de ocupare a cetățenilor. În acest scop, sunt create servicii speciale care au baze de date proprii și lucrează cu companii mari. Metoda are un dezavantaj semnificativ: nu toți solicitanții se adresează agențiilor guvernamentale pentru șomeri.
6. Agentii de recrutare.În ultimele decenii, recrutarea a devenit un sector în dezvoltare activă al economiei. Companiile de recrutare au baze de date actualizate constant și caută independent candidați în conformitate cu sarcinile clienților. Firmele percep o remunerație substanțială pentru munca lor - uneori până la 50% din salariul anual al angajatului pe care îl găsesc. Există companii specializate în recrutare în masă sau, dimpotrivă, angajate în „căutare exclusivă” - selecția angajaților executivi.

Selectarea corectă a surselor externe asigură succesul în recrutarea angajaților competenți care corespund profilului companiei și spiritului acesteia.

Tabelul prezintă indicatori comparativi ai surselor de recrutare:

№	Metode de căutare a personalului	Timp mediu petrecut	Timpul total
1	Prin mass-media	Un anunț în ziar este publicat după 5-7 zile. Pentru mass-media electronică, perioada se reduce la ziua depunerii anunțului. Procesarea CV-urilor de la candidați și interviurile preliminare cu solicitanții durează 5-7 zile	6-14 zile
2	Prin prieteni și cunoștințe	Pentru un studiu complet al cercului tău social, 3-5 zile sunt suficiente	3-5 zile
3	Printre absolvenții de facultate	Comunicare și interacțiune cu angajații serviciilor universitare relevante (5-7 zile). Colectarea CV-urilor cu procesare ulterioară – încă o săptămână	2 saptamani
4	În interiorul propriei companii	Pentru a analiza posibilii candidați din rândul angajatului sunt suficiente 1-2 zile	1-2 zile
5	Prin centrele de angajare	Furnizarea de informații angajaților responsabili ai Centrelor de Angajare – 7 zile. Procesarea CV-urilor solicitanților – 5-7 zile	2 saptamani
6	Prin agențiile de recrutare gratuite	Stabilirea relatiilor cu angajatii agentiei – 3 zile. Prelucrarea datelor – 7 zile	10 zile
7	Prin companii de recrutare	Furnizarea de informații angajaților companiei – 1 zi. Căutarea și selecția candidaților pentru un post de către o agenție de recrutare – 5-10 zile	1-2 săptămâni

3. Metode de bază de căutare a personalului

Să ne uităm la metodele clasice și noi de a găsi angajați. Voi spune imediat că specialiștii în HR cu experiență combină întotdeauna metodele de a atrage personal în munca lor.

Într-o serie de situații, poți cu adevărat să „ține capul în jos” și să folosești recomandările colegilor de muncă care caută un post pentru prietenul sau ruda lor. În alte cazuri, este necesară o căutare de mai multe zile pentru un specialist restrâns prin agenții de recrutare specializate și alte canale plătite.

Să ne uităm la cele mai eficiente metode de căutare.

Metoda 1. Recrutarea

Recrutarea este o tehnică de selectare a angajaților pentru profesii comune. De obicei, aceștia sunt specialiști la așa-numitul „nivel de linie” - agenți de vânzări, manageri obișnuiți, directori, secretare. Recrutarea în sine constă în întocmirea unei descrieri competente a postului vacant și în publicarea acestei descrieri acolo unde o vor vedea potențialii solicitanți sau site-uri web implicate în căutarea de personal. Accentul în acest caz este pus pe persoanele care se află în procesul imediat de căutare a unui loc de muncă.

Metoda 2. Executive Search

Selectarea personalului de conducere - șefi de departamente, directori de companii, șefi de divizii regionale. Aceasta include și căutarea specialiștilor rari și unici. Spre deosebire de recrutare, „căutarea exclusivă” implică acțiuni active din partea companiei interesate. De regulă, acest tip de selecție a angajaților este efectuată de agenții de recrutare specializate.

Metoda 3. Headhunting

Literal - „vânătoare de capete”. O metodă de a căuta sau a atrage un anumit specialist (un maestru recunoscut în domeniul său) de la o companie la alta. Metodologia se bazează pe premisa că angajații de nivel superior nu își caută singuri un loc de muncă și uneori nici măcar nu se gândesc să-l schimbe. Sarcina „vânătorului” - un angajat al unei agenții de recrutare - este să intereseze candidatul cu condiții mai favorabile sau perspective de dezvoltare de la o organizație concurentă.

Metoda 4: Screening

Selecția rapidă a candidaților pe baza criteriilor formale. Caracteristicile psihologice, motivația și trăsăturile de personalitate nu sunt luate în considerare în timpul screening-ului: criteriul principal pentru o astfel de căutare a angajaților este viteza. Perioada de screening durează câteva zile. Tehnica este folosită atunci când recrutați secretare, manageri și consultanți de vânzări.

Metoda 5. Preliminare

Atragerea candidaților pentru posturi prin pregătirea practică a tinerilor specialiști (absolvenți ai universităților de specialitate). Alegerea unui viitor angajat presupune ca solicitanții să îndeplinească anumite calități psihologice și personale.

Munca preliminară vizează planul de afaceri pe termen lung al companiei: este cel mai promițător mod de a crea o comunitate de muncă puternică și productivă.

4. Companii de recrutare - o listă de agenții de recrutare de încredere, o prezentare generală a avantajelor și dezavantajelor utilizării serviciilor companiilor de recrutare

În munca mea, am fost nevoit adesea să apelez la serviciile de personal și agenții de recrutare. Metoda este cu siguranță costisitoare, dar destul de eficientă.

Lista principalelor avantaje ale lucrului cu un intermediar include:

• Disponibilitatea unei baze de date uriașe. Numărul mediu de CV-uri din arhivele agențiilor de recrutare este de 100 000. Adevărat, cu capacitățile de internet de astăzi, colectarea numărului necesar de profiluri de solicitanți de pe site-urile de locuri de muncă nu este dificilă. Din acest număr, doar CV-urile „cercetate” sunt cu adevărat utile - adică acelea pentru care recrutorul a contactat solicitantul și a primit permisiunea de a folosi chestionarul.
• Abordare profesională și cuprinzătoare a căutării angajaților.
• Prezența unei garanții standard - o înlocuire gratuită a solicitantului dacă acesta nu era potrivit pentru angajator sau a refuzat angajarea. Perioada de garanție este valabilă până la șase luni.

În ceea ce privește un astfel de serviciu din partea agențiilor de recrutare ca „interviu de evaluare”, în majoritatea cazurilor nu ar trebui să te bazezi prea mult pe eficacitatea și „exclusivitatea” acestei oferte. Agențiile de recrutare efectuează astfel de interviuri în principal de la distanță, iar fără o întâlnire personală, o evaluare corectă a calităților profesionale și personale este imposibilă.

Costul serviciilor de agenție este calculat în funcție de complexitatea căutării și de viteza de ocupare a postului vacant. De obicei este un anumit procent din salariul anual al specialistului selectat. Media pieței este de 10-30%. Serviciile sunt plătite aproximativ o săptămână de la data revenirii angajatului la locul de muncă.

Vă rugăm să acordați atenție faptului că, din cauza abordării greșite și a lipsei de atenție adecvată în domeniul recrutării de personal, companiile rusești pierd sute de miliarde de dolari pe an.

Printre dezavantajele căutării de angajați prin agenții se numără și riscul de a întâlni o abordare incorectă prin recrutarea companiilor pentru funcțiile lor. Rezultatul este că angajatul „greșit” care nu are cunoștințele și calificările corespunzătoare vine la locul de muncă. Și acest lucru afectează negativ activitățile întreprinderii și adaugă bătăi de cap și birocrație pentru mine, ca ofițer de personal, cu documentele.

Pentru a evita acest lucru, vă sfătuiesc să acordați o atenție deosebită alegerii companiei cu care doriți să cooperați. Asigurați-vă că studiați recenziile de încredere ale clienților despre activitatea agenției, verificați garanțiile și evaluați viteza de feedback din partea angajaților companiei.

Aici, pentru confortul dumneavoastră, am analizat deja câteva agenții de recrutare de încredere care vă va ajuta să găsiți cei mai buni angajați pentru afacerea dvs.:

• Familie prietenoasă(www.f-family.ru) - Moscova
• StaffLine(www.staffline.ru) - Moscova
• Inter-HR(www.inter-hr.ru) - Moscova
• Gardarika(www.gardaricka.com) - Sankt Petersburg
• Grupul de companii ANT(www.antgrup.ru) - Sankt Petersburg

5. Procesul și etapele de căutare a angajaților companiei

Procesul de selecție a angajaților constă din mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă candidații pentru un post. La fiecare etapă, unii solicitanți sunt eliminați sau ei înșiși refuză postul vacant, profitând de alte oferte sau din alte motive.

Acum ne vom uita la principalele etape ale selecției.

Etapa 1. Conversație preliminară

Conversația se desfășoară folosind diverse metode. Pentru unele posturi este de preferat ca candidatul să se prezinte personal la șantierul potențial; în alte cazuri este suficientă o convorbire telefonică cu un reprezentant al departamentului de personal. Scopul principal al conversației preliminare este de a evalua nivelul de pregătire al solicitantului, abilitățile sale de comunicare și calitățile personale de bază.

Dar aici trebuie amintit că doar la nivelul comunicării vizuale se poate obține cea mai exactă idee despre personalitatea solicitantului de muncă. Prin urmare, acum din ce în ce mai des conduc conversații preliminare prin Skype.

Etapa 2. Interviu

Interviul extins este realizat direct de angajatul HR. În timpul conversației, este important să obțineți informații detaliate despre candidat și să îi oferiți oportunitatea de a afla mai multe despre viitoarele responsabilități ale postului și despre cultura corporativă a mediului în care va lucra.

Vă rugăm să rețineți că în această etapă este foarte important să nu faceți nicio greșeală. Nu poți acorda importanță simpatiei personale față de un candidat pentru o poziție. S-ar putea să-ți placă o persoană din exterior, comportamentul și manierele sale sunt aproape de tine și, de asemenea, ai interese comune în viață. Sub influența emoțiilor și sentimentelor, ești fără îndoială sigur că un candidat mai bun pur și simplu nu poate fi găsit și el, ca nimeni altcineva, se va „încadra” în echipă în cel mai bun mod. Și, prin urmare, nu are rost să-l „torturizi” și să-i pui întrebări dificile.

Este necesar să se efectueze o testare completă a unui potențial angajat și, dacă în puncte tehnice importante, acesta nu îndeplinește cerințele stabilite, atunci nu ezitați să-i refuzați angajarea.

Există mai multe tipuri de interviuri:

• Biografic, în cadrul căreia sunt dezvăluite experiența trecută a solicitantului și diverse aspecte ale calităților sale profesionale;
• Situaționale: solicitantului i se cere să rezolve situații practice pentru a-și determina abilitățile analitice și alte calități;
• Structurat– conversația se desfășoară conform unei liste de puncte prealcătuite;
• Stresant– se realizează cu scopul de a testa rezistența solicitantului la stres și capacitatea acestuia de a se comporta adecvat în situații provocatoare și neobișnuite.

Etapa 3. Testare profesională

Efectuarea de teste și încercări pentru a obține informații despre aptitudinile și abilitățile profesionale ale viitorului angajat. Rezultatele testului vă vor permite să evaluați capacitățile actuale și potențiale ale candidatului și să vă formați o opinie despre stilul său de lucru.

Este important să vă asigurați că problemele legate de testarea profesională sunt relevante și respectă cerințele legale.

Pasul 4: Verificați-vă antecedentele

Pentru a obține o imagine mai completă a angajatului, merită să discutați cu colegii săi de la locul său de muncă anterior. Mulți oameni au un „istoric profesional” prost, deși motivul concedierii la locul de muncă este „pe cont propriu”.

Prin urmare, dacă este posibil, ar fi bine să discutați cu supervizorul imediat al solicitantului pentru a afla motivele pentru care angajatul își părăsește postul anterior, acest lucru va îmbunătăți calitatea selecției personalului. Ar fi o idee bună să vă familiarizați cu recomandările, caracteristicile, stimulentele și alte puncte ale palmaresului.

Etapa 5. Luarea deciziilor

Pe baza rezultatelor comparării candidaților se determină cel care îndeplinește cel mai bine cerințele profesionale și se încadrează în echipă. Atunci când decizia de înscriere a fost luată, candidatul este informat despre aceasta fie verbal, fie în scris. Solicitantul trebuie să cunoască temeinic natura activității viitoare, să fie informat despre programul de lucru, concediile, zilele libere, regulile de calcul a salariilor și bonusurilor.

Pasul 6. Completarea formularului de cerere

Candidații care au absolvit cu succes primul și al doilea nivel completează o cerere, un chestionar și semnează un contract de muncă. Numărul de puncte din chestionar ar trebui să fie minim: informațiile care clarifică performanța solicitantului și principalele sale calități sunt importante. Informațiile furnizate se referă la munca anterioară, abilitățile profesionale și mentalitatea candidatului.

Mai jos puteți descărca exemple din aceste trei documente relevante pentru 2016.

Acesta este urmat de preluarea oficială a mandatului. De obicei, acest termen se referă la prima zi de lucru a unui nou angajat, în timpul căreia acesta se familiarizează direct cu procedurile și regulile de lucru și își începe sarcinile de serviciu.

6. Tehnologii de recrutare netradiționale

Metodele netradiționale de selecție a personalului devin din ce în ce mai relevante. Am întocmit o listă cu cele mai eficiente moduri netradiționale de a angaja angajați:

1. Interviu stresant (sau șoc). Scopul unei astfel de conversații este de a determina rezistența candidatului la stres. În timpul unui astfel de interviu sunt folosite diverse tehnici, al căror scop este dezechilibrul interlocutorului. De exemplu, persoana responsabilă pentru conversație întârzie, pentru început, la întâlnire - cu 20-30 de minute sau chiar mai mult. Sau puteți respinge titlurile, meritele și diplomele academice ale candidatului („MSU nu este o autoritate pentru noi - doamna noastră de curățenie a absolvit MSU”).
2. Interviu pentru creieră. Solicitanții trebuie să răspundă la o întrebare complicată sau dificilă sau să rezolve un puzzle logic complex într-un anumit timp. În mod obișnuit, astfel de metode sunt utilizate atunci când selectează reclame, agenți de marketing și programatori.
3. Utilizarea factorilor iritanti. Astfel de factori sunt: ​​lumina puternică în ochi, ca în timpul unui interogatoriu în NKVD, întrebări indecente, un scaun prea înalt. Subiectul poate fi așezat în centrul unui cerc, în jurul circumferinței căruia sunt reprezentanți ai angajatorului.
4. Selectarea personalului pe baza fizionomiei. Ea implică determinarea caracterului unei persoane prin aspectul său și socionic.

Metodele netradiționale vă permit să evaluați flexibilitatea gândirii unui candidat, să îi testați inteligența, să îi evaluați creativitatea și, în final, să testați capacitatea lui de a lucra sub presiune, ceea ce este important într-un mediu de afaceri competitiv. În unele corporații mari (în special, la Microsoft), interviurile de stres sunt folosite obligatoriu și în masă.