Set de instrumente pentru managementul proiectelor organizaționale. Instrumente de management organizațional care leagă munca proiectului de sistemul contabil din companie

2.1 Tipuri de instrumente organizaționale

Prima parte a analizat pe scurt natura proiectului și activitățile asociate. În același timp, a fost ridicată problema structurării muncii pentru atingerea obiectivelor proiectului. Este evident că o astfel de activitate, așa cum sa menționat deja mai sus, servește la creșterea eficienței activităților proiectului în diverși parametri (cost, calendar etc.). Printre elementele activităților proiectului, se pot numi și instrumente organizaționale. Următoarele tipuri de instrumente organizaționale se disting http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. matrice de rețea (nivel superior de dezvoltare științifică a "diagramelor de rețea"):

· Reprezintă întregul proces al proiectului într-o formă vizuală,

· Identificați compoziția și structura muncii, precum și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea acestora;

· Analizați relația dintre interpreți și muncă;

· Pregătiți un plan coordonat științific pentru implementarea întregului complex de lucru la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea termenilor.

2. matrice de împărțire a sarcinilor administrative de gestionare (RAZU):

· Folosind această matrice în sistemul de management al proiectului, este posibil să împărțim responsabilitățile, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect în echipa de proiect și, pe această bază, să construim o structură organizațională și dinamică și un sistem de informații.

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

· Ajută la proiectarea unei tehnologii de management de proiect, adică la fixarea secvenței și relației soluției sarcinilor de management.

Puterea în organizație. Caracteristicile canalelor de alimentare

Am spus deja că puterea pe care o are un lider nu este neapărat puterea poziției sale, că pot exista și alte oportunități de a influența oamenii. Într-adevăr, diverse tipologii de putere sunt cunoscute în management ...

Instrumentele de management al calității ca factor în strategia de investiții în afaceri în contextul concurenței globale

Sistemul de management al calității este un astfel de sistem, a cărui activitate eficientă este imposibilă fără informații fiabile și obiective. Aceste informații vă permit să luați deciziile corecte legate de managementul calității produsului ...

Cercetarea factorilor care influențează comportamentul uman în organizație

Se acordă tot mai multă atenție practicii și teoriei managementului modern asupra rolului unei persoane în activitățile manageriale și organizaționale. Persoana este văzută ca resursa cheie a companiei ...

Sistemul financiar și de gestionare a resurselor corporative ale întreprinderii

Indicatorii rezultatelor financiare caracterizează eficiența absolută a întreprinderii. Cei mai importanți dintre ei sunt indicatorii de profit ...

Comportament organizational

În lucrarea cercetătorilor americani Newstrom și Davis, se disting patru modele de comportament organizațional: autoritar, tutelă, de sprijin și colegial. Modelul autoritar este bazat pe putere, orientat spre putere ...

Proiectarea organizațională, scopul și metodele sale

Metoda de modelare organizațională este dezvoltarea unor reprezentări matematice, grafice, automate și alte reprezentări formalizate ale distribuției puterilor și responsabilităților într-o organizație, care stau la baza construirii ...

Caracteristicile certificării personalului din întreprindere

Caracteristicile conflictului din organizație

Baza oricărei organizații este oamenii (colectivi) și fără ei funcționarea organizației este imposibilă ...

Ca urmare a studiului activității profesionale a psihologului Centrului Regional de Reabilitare OJSC, a fost întocmită o profesiogramă analitică pentru acest post (Anexa A). Pe baza scopului acestei lucrări ...

Dezvoltarea unui algoritm și instrumente pentru identificarea competenței profesionale a unui psiholog într-o organizație

1. Metode de obținere a informațiilor despre o persoană De regulă, înainte ca o organizație să ia decizia de a angaja un candidat, un candidat trebuie să treacă prin mai multe etape de selecție. Scopul principal este de a-i scoate pe candidați ...

Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de gestionare a SA "Uzina de rulmenți Samara"

Proiectarea organizațională este un complex de lucrări privind crearea unei întreprinderi, formarea structurii și a sistemului de management, asigurându-i activitățile cu toate cele necesare ...

Cum să te adaptezi la pozițiile manageriale

Modalități de aplicare a metodelor teoriei deciziei

Ca instrument principal pentru calcul, vom folosi produsul software MS Excel. Acest program implementează funcția de a rezolva astfel de probleme folosind metoda simplex ...

Comportamentul strategic și operațional al organizațiilor

Încercarea de a combina cele două tipuri de comportament în cadrul aceleiași întreprinderi poate duce la conflicte și tensiuni ...

Managementul lichidității și solvabilității

Sarcina principală a managementului financiar al unei întreprinderi este menținerea solvabilității și asigurarea lichidității, adică capacitatea unei întreprinderi de a-și îndeplini obligațiile de plată în orice moment. Prin urmare ...

Când se clarifică locul și rolul morfologiei în instrumentele organizației, este important să ne amintim de primatul esenței conceptelor de proces, sistem, mecanism asupra formei de implementare a acestora. Se manifestă nu numai prin faptul că forma devine un rezultat concret al construirii unui proces, creării unui sistem, funcționării unui mecanism, ci și prin faptul că un proces deja în desfășurare, un sistem cu adevărat creat sau un mecanism de operare pot dobândi , transformă și îmbunătățesc diverse forme specializate individual.

În același timp, efectuarea uneia sau altei clasificări a unei organizații procedurale devine baza identificării și prezentării compoziției și conținutului elementelor sale, agregarea și aplicarea acestora în rezolvarea problemelor specifice. Această abordare este dezvăluită cel mai viu și mai variat ca rezultat al studiului și prezentării instrumentelor organizației, care face obiectul următorului capitol al acestui manual.

Anunț 4.2. Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument, combinație, cooperare, coordonare, tehnică, set, secvență, consecințe, aplicare, adaptare, procedură, rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate, unificare, factor, funcție, parte, eficienţă. Justificare, dezvoltare, testare, adaptare, clasificare, aplicare și modernizare a instrumentelor organizaționale moderne.

Justificarea, dezvoltarea, construcția și aplicarea instrumentelor organizației se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare și impact, utilizarea potențialului, conținutului și rezultatelor acestuia de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practică. Acest lucru vă permite să excludeți paralelismul, să îmbunătățiți consistența organizației, să creșteți semnificativ eficiența funcționării și dezvoltării sale, asigurând coordonarea intenționată a acțiunilor tuturor participanților, utilizatorilor și chiar observatorilor.

Logica construirii și utilizării unui set de instrumente de organizare complexă este pusă pe bazele dezvoltării, implementării și aplicării unei metodologii specifice de analiză și evaluare. Eficacitatea cercetării este determinată de versatilitatea, diversitatea și nivelul de dezvoltare a paletei instrumentale, formarea unei game largi de modalități necesare de a utiliza o mare varietate de proceduri prin asamblarea acestor componente și a altor componente într-un singur set de configurații aplicate.

Utilizarea abordării obiectului se confruntă inevitabil cu nevoia de a studia și rezolva contradicțiile ierarhice emergente ale organizației. Spre deosebire de auto-organizare, importanța lor în construcția și utilizarea unui set de instrumente de organizare universală crește brusc, pe măsură ce se mută în sfera formării și dezvoltării relațiilor de management. În timpul practicii

O soluție rezonabilă la această problemă este necesară pentru a determina manifestarea funcțională a unității de coordonare în instrumentele organizației și poate fi considerată conceptual pe următorul model (Fig. 4.2.1).

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model, relația reală dintre organizare și coordonare se manifestă în prezența sau absența relațiilor de ierarhie în acestea. Într-adevăr, doar un subordonat poate fi organizat, dar succesul interacțiunii depinde și de cei care nu vă sunt subordonați. Funcția de coordonare asigură interconectarea acțiunilor comune ale diferiților actori independenți pentru a atinge un singur scop în această etapă (a se vedea apendicele 2). În această manifestare, coordonarea nu face parte din funcția organizației, dar este absolut necesar să se dezvolte utilizarea instrumentelor organizației.

În același timp, o analiză suplimentară arată că influența managementului, crescând la un nivel superior, pentru care toți cei care participă la această interacțiune sunt subordonați, ale căror acțiuni comune pot și trebuie să fie organizate în consecință, cel mai adesea devine inadecvată, este întârziată sau procedura administrativ-birocratică. În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat într-o organizație care este integrată în mod constant într-un singur set de instrumente, care este departe de a fi întotdeauna justificat de situație și oferă o soluție eficientă sarcinilor.

Configurația dată reflectă raportul de organizare și coordonare nu numai în studiu, ci și în impactul asupra obiectului. Vă permite să prevedeți posibilitatea interacțiunii și chiar a transformării organizației și a coordonării cu obiective specifice și la niveluri specifice de management. Problema implementării complexe a instrumentelor de organizare și coordonare, care să asigure interacțiunea acestora în procese și sisteme de control va fi luată în considerare mai detaliat în ultima secțiune a manualului, aici autorii insistând asupra diferențelor dintre acestea deja evidențiate mai sus.

Versatilitatea instrumentelor organizației se manifestă nu numai prin dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau prin comutarea sa intenționată cu funcții precum coordonarea. Aceasta, așa cum s-a arătat la începutul acestui capitol, poate fi realizată și în modul cel mai direct în combinația absolut necesară, organică și consecventă a cercetării și impactului asupra obiectului. În acest sens, setul de instrumente universale devine una dintre manifestările specifice și în același timp cele mai comune agregate ale unei anumite organizații.

Pe baza utilizării unei palete largi dintr-o mare varietate de configurații ale unei combinații de instrumente externe, mijloace, metode, tehnici, proceduri pentru impact direct asupra formării și dezvoltării relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale, instrumentele organizației sunt utilizate sub forma unor structuri universale complexe care combină componentele individuale într-un mecanism bine unsat, care funcționează în mod intenționat. Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant modernizate și amplificate de configurații inovatoare care determină în mare măsură esența și conținutul schimbărilor organizaționale și dezvoltarea unei organizații.

Smochin. 4.2.2. Modele de configurare de bază pentru instrumentele organizatorice

/ info / 120952 "> modele de bază ale lanțului de secvențe pentru formarea și utilizarea instrumentelor, menținând în același timp logica generală a construcției lor, pot și trebuie adaptate, modificate și modernizate în conformitate cu schimbarea și dezvoltarea obiectivelor, obiecte și condiții ale organizației. reflectă doar configurația generală a construcției și utilizării unui agregat specific de instrumente ca prototip pentru proiectarea instrumentelor aplicate cu scopuri ale organizației.

În această abordare, mijloacele organizației, într-un caz particular, sunt înțelese ca toate resursele utilizate sau produsele de gestionare produse și aplicate, cu ajutorul cărora este asigurată realizarea rezultatului dorit. Accentul este pus pe construirea de modele aplicate de agregate de organizare și administrare pe baza a ceea ce este prezentat în Fig. 4.2.2 instrumente de bază. În același timp, varietatea instrumentelor utilizate este limitată doar de puterile și resursele disponibile în sistem pentru implementarea lor și determină în mare măsură eficacitatea generală a dezvoltării și utilizării instrumentelor organizației.

Direcții similare pentru îmbunătățirea instrumentelor organizației sunt dezvoltate în mod intenționat, detaliat și cuprinzător de o astfel de disciplină precum organizarea științifică a muncii (NU), care are ca scop optimizarea organizării reciproce a subiectului, mijloacelor, condițiilor, produsului și executantului muncii. Împreună cu tehnicile și instrumentele deja formate și utilizate în mod tradițional, recent, NU a dezvoltat noi abordări ale organizării auto-reglementate a forței de muncă (de exemplu, în rețea sau în program), bazată pe utilizarea resurselor inovatoare ale tehnologiilor informaționale moderne. .

Direcțiile date mai sus și utilizate în literatura științifică și exemple de manifestare a instrumentelor organizației ne permit să tragem o concluzie despre natura obiectiv-subiectivă, natura deschisă a formării și dezvoltării acesteia, o gamă largă de adaptare și aplicare. În același timp, universalitatea percepției și utilizării sale este păstrată, asigurând adecvarea interacțiunii diferitelor organizații și interpreți. Acest lucru vă permite să îmbunătățiți în mod intenționat și permanent atât instrumentele în sine, cât și metodologia de utilizare a acestora în diferite organizații și situații.

Conceptul evidențiat în acest capitol fundamentează ideea că, în general, setul de instrumente al organizației moderne este o resursă permanentă, proactivă, specializată și cuprinzătoare de mijloace de integrare, unificare și cercetare intenționată și impact organizațional asupra proceselor și sistemelor.

Dați un exemplu al celor mai frecvente agregări din cutia de instrumente a unei organizații.

Comparați utilizarea instrumentelor organizaționale în situațiile de aplicare 1, 4 și 5.

Compoziția, conținutul, relațiile schimbărilor organizaționale sunt extrem de diverse și includ toate paleta posibilă a impacturilor vizate și a rezultatelor acestora. Mai mult, schimbările organizaționale reale, de regulă, sunt asigurate prin utilizarea unei anumite combinații de metode și mijloace de influență, adaptate în mod substanțial la obiectivele și condițiile de realizare a acestora. În acest sens, setul de instrumente al organizației devine principala resursă pentru dezvoltarea și implementarea schimbărilor organizaționale.

În rezolvarea acestei probleme, ne putem baza direct pe dezvoltarea morfologiei organizației. Deci, în capitolul 3.2, în modelul instrumentelor morfologice pentru organizarea cercetării și impactului, transformarea se distinge clar ca o manifestare a dezvoltării probabilistice a unei organizații și reformă ca implementare a unor schimbări organizaționale intenționate. Acest lucru face posibilă structurarea analizei situației și a sintezei impactului care vizează rezolvarea constructivă a acesteia.

Capitolul 4.2. Set de instrumente organizatorice

Antreprenorii și oamenii de afaceri, la orice nivel al economiei, cooperează cu parteneri străini, aveau nevoie de cunoștințe și abilități în dezvoltarea și luarea deciziilor legate de relațiile și interacțiunea cu firmele internaționale care sunt implicate în procesul de schimb internațional (vânzare și cumpărare) de bunuri sau servicii ... În această etapă, marketingul internațional a devenit filozofia, metodologia și instrumentele pentru organizarea și implementarea proceselor de comunicare în domeniul schimbului internațional. Cu toate acestea, complicația relațiilor, pătrunderea end-to-end a marketingului în toate tipurile de activități ale companiei, nu doar vânzările, incertitudinea de a lua decizii manageriale în condiții străine, dezvoltarea rețelelor de marketing au cerut o nouă filozofie și instrumente pentru implementarea comunicațiilor de afaceri internaționale. Astfel, managementul marketingului internațional a devenit filozofie și un mijloc de intensificare a antreprenoriatului internațional Managementul marketingului internațional a devenit o funcție integrată, a cărei implementare vizează intensificarea procesului de formare și reproducere a cererii de bunuri și servicii, crescând profituri în activitatea antreprenorială internațională. și internaționalizarea economiilor țărilor - parteneri de afaceri. Globalizarea reflectă formarea și dezvoltarea proceselor convergente și divergente în sfera interacțiunii culturilor naționale și a celor internaționale ale acestora. ionizare.

În ciuda faptului că marketingul național și internațional se bazează pe aceleași principii și instrumente pentru organizarea activităților de marketing, diferența dintre acestea este determinată mai mult de diversitatea și diferența comunicărilor dintre țări decât de diferența de comunicări regionale de afaceri într-o anumită țară. În acest context, putem spune că marketingul în țară ar trebui să se bazeze pe conceptul de naționalizare intensivă a relațiilor de piață, adică ținând seama de caracteristicile și cultura internă, națională și de marketing internațional - pe conceptul de internaționalizare a relațiilor de piață internaționale , luând în considerare particularitățile funcționării rețelelor naționale de afaceri, alte țări, principiile extinderii internaționale a rețelelor naționale, penetrării internaționale și integrării internaționale.

Din păcate, știința administrării interne nu a „suferit” de pragmatism. Trăsătura sa caracteristică a fost și este un schematism care consumă tot, nu este susținut nici de un concept fundamentat științific de activitate managerială, nici de instrumentele specifice corespunzătoare pentru organizarea forței de muncă în fiecare obiect social și a totalității lor interacționale.

Instrumentele de gestionare a timpului nu trebuie confundate cu media lor. Deci, un laptop, PDA sau un simplu organizator sunt doar reprezentanți ai suporturilor electronice și de hârtie ale instrumentelor pentru organizarea timpului.

Chiar dacă schimbările nu ar fi atât de dramatice, liderii ar trebui totuși să ia în considerare mediul, deoarece organizația ca sistem deschis depinde de lumea exterioară pentru aprovizionarea cu resurse, energie, oameni și consumatori. Deoarece supraviețuirea organizației depinde de conducere, managerul trebuie să poată identifica factorii semnificativi din mediu care îi vor afecta organizația. Mai mult, el trebuie să sugereze modalități adecvate de a răspunde la influențele externe. De-a lungul acestei cărți, vă veți familiariza cu instrumentele și metodele de care dispune un lider pentru planificarea, organizarea, motivarea și controlul mediului intern ca răspuns la schimbările externe.

Abilitatea de a înțelege în timp ce proiect nu merită dezvoltat în continuare poate rezolva problema ridicată în titlul secțiunii. Prin utilizarea informațiilor pe cale electronică, puteți evita costul uriaș al cercetării inutile și puteți îmbunătăți calitatea deciziilor timpurii - ceea ce este foarte important, deoarece în domeniul cercetării și dezvoltării, fiecare pas următor este de obicei mai scump decât cel anterior. Utilizarea sistemelor electronice permite unei companii de biotehnologie să-și testeze norocul mai des, ceea ce înseamnă că își mărește șansele de succes. O astfel de organizație trebuie să depună eforturi pentru a îmbunătăți calitatea proiectelor care sunt candidați pentru dezvoltarea ulterioară. Dacă vreuna dintre ele se dovedește a fi neproductivă, este necesar să o opriți cât mai devreme și să dați undă verde celuilalt. Prin utilizarea instrumentelor de informare, este posibil să se reducă semnificativ pornirile false și să se îmbunătățească eficiența screeningului, crescând astfel procentul de medicamente viitoare în dezvoltarea medicamentelor.

În fiecare etapă a dezvoltării producției sociale, trebuie să se ocupe de soluționarea problemelor de alegere a celei mai bune și mai eficiente opțiuni pentru investiții de capital, asigurând o creștere a economiei economiei naționale, a unei întreprinderi. Pentru efectuarea calculelor și evaluarea opțiunilor pentru deciziile economice, sunt necesare metode și instrumente economice bazate științific. În industrie și construcții, eficiența economică a investițiilor de capital și a noilor tehnologii este determinată de industrie și industrie în ansamblu, întreprinderi și asociații individuale, câmpuri de petrol și gaze, organizații de construcții, măsuri organizatorice și tehnice în următoarele cazuri

Relația conceptuală a teoriei organizării cu alte domenii ale cunoașterii, așa cum sa menționat deja la începutul acestui capitol și a conținutului capitolului anterior, se manifestă cel mai pe deplin prin formarea și aplicarea instrumentelor pentru cercetarea lor. Implementarea practică a aplicării teoriei organizării ca set de instrumente este exprimată cu încredere în construcția, structurarea și prezentarea disciplinelor industriale precum tehnologia și a disciplinelor aplicate social precum conflictologia sau știința politică. Acest lucru mărturisește în mod convingător universalitatea formulării și aplicării instrumentelor organizației în orice domeniu de cunoaștere și domeniu de practică.

În viața reală, chiar și atunci când atenția nu este concentrată în mod specific pe utilizarea unor astfel de instrumente, în reprezentările organizării intelectuale a propriei conștiințe, individului nu îi pasă, într-un fel sau altul, derulează privările viitoare și posibilele lor consecințe, care în sine este deja modelare. Această natură determină locul cheie, rolul determinant și perspectiva strategică a formării și dezvoltării modelării ca una dintre unitățile fundamentale ale reprezentării moderne a setului de instrumente universale al organizației.

În măsura în care o persoană este dependentă de alta, ea sau ea este potențial supusă puterii acelei alte persoane. În cadrul organizațiilor, o persoană îi maximizează pe ceilalți prin controlul accesului la informații, oameni și instrumente, pe care le definim după cum urmează

Principalele caracteristici ale formării secvenței sunt respectarea unității metodologice, logice, organizaționale și informaționale. Optimizarea modelelor pe grafice de rețea, luând în considerare resursele disponibile alocate pentru proiectare, poate fi recomandată ca un set de instrumente utilizat pentru a lega și controla progresul proiectării sarcinilor complexe. Baza normativă pentru funcționarea în serviciul de gestionare a personalului din SAOI ar trebui înregistrată în documentele metodologice și de reglementare relevante ale organizației. Acestea ar trebui să formuleze prevederi generale și conținutul sarcinilor implementate într-un mod automat, instrucțiuni pentru utilizatori pentru rezolvarea problemelor individuale, o descriere a formelor de intrare și de ieșire a documentelor.

Pe măsură ce concurența crește în economia noastră bazată pe informații, informațiile despre clienți devin o resursă de producție din ce în ce mai importantă. Fiecare companie și fiecare lucrător al cunoștințelor are responsabilitatea de a profita la maximum de datele pe care le dețin. Mulți utilizatori noi nu își pot permite costurile ridicate ale instrumentelor de baze de date sau ale profesioniștilor cu înaltă calificare și minte. Din fericire, pe măsură ce adoptarea instrumentelor de extragere a datelor pe o platformă masivă precum computerul personal, prețurile vor scădea în mod inevitabil rapid, cu o creștere explozivă a popularității acestui set de instrumente în companii de toate dimensiunile și diviziile lor. În curând, fiecare utilizator din lumea afacerilor va putea efectua procesări complexe de informații, disponibile anterior doar pentru organizațiile care pot achiziționa o mulțime de bani pentru aceasta. Exploatarea datelor va merge peste tot, devenind standard

și dispoziții de bază.

Anunț 4.2. Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument,

combinație, cooperare, coordonare, tehnică, recrutare, secvență,

consecințe, aplicare, adaptare, procedură,

rezultat, metodă, mijloace ,. subiect, tehnologie, universalitate,

unificare, factor, funcție, parte, eficiență. Justificare,

dezvoltare, testare, adaptare, clasificare, aplicare și modernizare

instrumente moderne de organizare. , ^

Toate activitățile organizaționale ale unui individ, grup, societate

trebuie să fie prevăzut cu unul sau alt set de specificații

mijloace de influență vizată, reprezentate de un astfel de concept,

ca un set de instrumente.

Definiție 4.2.1. Instrumentație (din lat.instrumentum - instrument

muncă) - un set ordonat, un complex de mijloace de scop

impactul și metodele de aplicare a acestora.

Spre deosebire de un singur instrument, selecție, adaptare și aplicare

care poate fi realizat aleator, pe baza predominantului

circumstanțe, setul de instrumente este inițial dezvoltat și

este format ca un singur set de sprijin pentru anumite activități.

Aceasta determină modul în care setul real de masterizat

instrumente, precum și tehnologia de cooperare, combinare și utilizare a acestora.

Mai mult, astfel de relații sunt stabilite nu numai în interiorul relativ

seturi independente de instrumente pentru cercetare și impact, dar și între componentele lor individuale sau ele într-un complex.

Justificare, dezvoltare, construcție și aplicare a instrumentelor

organizațiile se bazează pe unitatea unui proces universal de cercetare

și impact, folosind potențialul său, conținutul

și rezultate din cea mai largă gamă de oameni de știință și practicanți. Asta permite

eliminați paralelismul, îmbunătățiți secvența

organizație, crește semnificativ eficiența funcționării sale

și dezvoltare, asigurând coordonarea țintită a acțiunilor

toți participanții, utilizatorii și chiar observatorii.

O astfel de coordonare este cerută de un număr de obiective

factori și obiective subiective. În primul rând, instrumentele de cercetare

justificat, format și aplicat universal

atât organizarea obiectivă cât și subiectivă. În plus,

deseori el devine nu numai unul, ci și singurul

baza pentru dezvoltarea și implementarea impactului vizat

către o organizație mixtă.

Ilustrația 4. 2. unu . Condiții meteorologice pentru organizarea zborurilor avioanelor.

Instrumentele și intervențiile de cercetare ar trebui să fie suficiente

independent, agregarea lor naturală nu se poate deforma

deosebit de relevant pentru o mare varietate de conformisti

organizații în care rapoartele sunt compilate pe baza „după cum este necesar,

vom arăta la fel de mult ", iar ceea ce s-a întâmplat și rezultatele sale sunt calificate

explicație: „am planificat-o”. Soluția de succes a acestui lucru

problemele necesită asigurarea nivelului cerut

independența utilizării instrumentelor de cercetare și validitate

și eficacitatea impactului. Pe această bază, este formulat

o regulă organizațională importantă.

impact efectiv.

În condiții reale, este important să înțelegem că instrumentalul

abordarea determină de fapt nu numai două manifestări procedurale independente, ci întreaga gamă posibilă de selecție ^

evaluare, corelare, transformare, cooperare etc.

și mutabil. Mai mult, este posibil ca configurația acestei scări să nu aibă

numai liniar, dar și paralel și ramificat, inclusiv

multidimensional, vizualizare, accelerarea dezvoltării și aplicării

modificări derivate ca instrumente independente,

de exemplu, clasificarea și corecția corespunzătoare.

Forme de modelare a unei astfel de palete de instrumente în acest proces

adaptările pot fi, de asemenea, diferențiate și reduse la subiective

baza obiectului, procedura, structura, specificul

și alte caracteristici ale unei anumite organizații. Asta permite

determina mai detaliat utilizarea diferitelor instrumente

cercetare și impact, extindeți-le și prezentați-le sub forma unui universal

o serie de metode și mijloace, diferențiate de a alege,

modificați în mod intenționat și utilizați cele mai moderne

modele de organizare intelectuală și materială

(vezi Anexa 4).

Logica construirii și utilizării instrumentelor complexe

organizația este pusă pe bazele dezvoltării, implementării și aplicării

metode specifice de analiză și evaluare. Eficacitatea

cercetarea este determinată de versatilitate, diversitate

și nivelul de dezvoltare al paletei instrumentale, formarea

o gamă largă de aplicații necesare pentru o mare varietate de

proceduri prin asamblarea acestor componente și a altor componente într-o singură

complex de configurații aplicate.

Toate acestea demonstrează convingător că baza absolut necesară

dezvoltarea și implementarea oricărui impact devine

un set de instrumente adecvat pentru analiza și evaluarea celor identificate și investigate

calitățile organizației, determinate de subiect-obiect

orientare. Mai mult, atât subiectul, cât și obiectul organizației asigură

cu privire la formarea și utilizarea acestui set de instrumente definirea acestuia

impact. Deci, de exemplu, este subiectul care reprezintă

și joacă cele mai probabile scenarii pentru dezvoltarea situației,

iar abordarea obiectului formează direct bazele necesare

construirea și aplicarea instrumentelor pentru modelarea organizației.

Setul de instrumente de modelare propriu-zis este larg și variat

aplicat în programare, proiectare, dezvoltare, construcție

și însoțirea funcționării și dezvoltării unei largi varietăți

organizații. Exemple de astfel de utilizări sunt extinse și detaliate în publicațiile științifice și rapoartele de cercetare.

programe derulate direct la anumite întreprinderi

și în organizații. Ei dezvăluie în mod cuprinzător și

arată în mod convingător natura organizațională a formației și

eficacitatea aplicării modelării, versatilitate, complexitate

și eficiența acestui set de instrumente organizaționale.

Esența și efectul principal al aplicării sale sunt

simularea face posibilă realizarea unui experiment de evitat

erori catastrofale, identifică tendințele extreme,

identifică direcții promițătoare. Acest lucru face posibilă în mod semnificativ

bani mai puțini, dar cu garanții mai mari pentru a obține decisiv

inovații în construcția, adaptarea și aplicarea specificului

instrumente de cercetare și transformare a proceselor mixte

și organizare subiectivă.

În viața reală, chiar și atunci când nu este concentrat în mod special asupra atenției

cu privire la utilizarea unor astfel de instrumente, în punctul de vedere al intelectualilor

individului nu îi pasă de organizarea propriei conștiințe,

într-un fel sau altul, „derulează” acțiunile viitoare și posibilele lor

consecințe, care în sine este deja o simulare. Exact

această natură determină locul cheie, rolul determinant și

perspectiva strategică a formării și dezvoltării modelării

ca una dintre unitățile fundamentale ale reprezentării moderne

trusa universală a organizației.

Este clar că setul de instrumente de cercetare include multe

altele cele mai diverse, în continuă îmbunătățire

mijloace și modalități de studiu a organizației. Compoziția, conținutul,

configurațiile de interacțiune și utilizare sunt determinate de obiective,

obiecte și condiții de utilizare, forma de integrare a individului

cercetarea procesului de schimbare și dezvoltare organizațională

organizații (a se vedea apendicele 4). Exemple de astfel de integrări vor fi

discutat în capitolul 6.3 al manualului, aici autorii sunt limitați la

prevederile deja citate pentru prezentarea instrumentelor de cercetare

și evaluarea locului și rolului său în formare, funcționare

și dezvoltarea unei organizații moderne.

Aplicarea abordării obiectului se confruntă inevitabil cu nevoia

cercetarea și rezolvarea ierarhicii emergente

contradicții ale organizației. Spre deosebire de auto-organizare, semnificația lor

în construirea și utilizarea instrumentelor universale

organizația crește brusc pe măsură ce se mută în sfera formării

și dezvoltarea relațiilor de management. În cursul aplicării practice a instrumentelor organizației, ca parte a dezvoltării și implementării

impactul specific al contradicției în mod direct

apar în distribuirea puterilor și asigurarea coordonării

între participanții la acest proces.

Într-adevăr, diversitatea înțelegerii, contradicțiile aplicării

sau chiar înlocuirea esenței coordonării cu conținutul organizației

se găsesc destul de des în teorie și practică.

Tendințe similare în comparație, analiză și evaluare efectuate

pe ele, concluziile au actualizat din nou problema teoretică

relația și aplicarea practică a conceptelor de organizare

și coordonare.

În cursul justificării, construirii și utilizării unui complex

trusa de instrumente de cercetare și raportul organizării impactului

iar coordonarea devine una dintre prevederile cheie. Mai mult

Mai mult, acest lucru împinge un număr de oameni de știință și practicanți la presupunerea despre

ceea ce include, ar trebui sau poate include agregatul organizației

impact.

Este necesară rezolvarea rezonabilă a acestei probleme

manifestarea funcțională a unității de coordonare în trusa de instrumente

organizație și pot fi revizuite conceptual la

urmând modelul (fig. 4.2.1).

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model,

se manifestă echilibrul real de organizare și coordonare

în prezența sau absența unor relații ierarhice în ele. Într-adevăr,

numai un subordonat poate fi organizat, dar succesul interacțiunii

depinde și de cei care nu îți sunt subordonați. Interconectarea acțiunilor comune

subiecți diferiți, independenți, pentru a realiza un singur

în această etapă, obiectivul este asigurat de funcția de coordonare (a se vedea anexa

2). Într-o astfel de manifestare, coordonarea nu face parte din funcția organizației,

dar este absolut necesar să dezvoltăm utilizarea instrumentelor

organizații.

În același timp, o analiză suplimentară arată că acțiunea de control,

ridicându-se la un nivel superior pentru care toți cei implicați

în această interacțiune sunt subordonați ai căror

acțiunea comună este posibilă și necesară în consecință

a organiza, devine adesea inadecvat, este târziu

sau emasculat printr-o procedură administrativ-birocratică.

În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat în

o organizație care este integrată în mod constant într-un singur set de instrumente,

ceea ce este departe de a fi întotdeauna justificat de situație și oferă efectiv

rezolvarea sarcinilor atribuite.

Setul de instrumente de coordonare este identificat inițial ca

alternative organizatorice, oferind direct, prompt, echitabil

interacțiunea dintre toate părțile interesate implicate

sau subiecți care folosesc rezultatele. Se pliază

format, implementat, corectat și dezvoltat pe

pe bază de paritate, în timp real, într-un singur

piața socio-economică și administrativ-legală

spațiu, care vă permite să creați condiții pentru asigurarea

cea mai completă, cuprinzătoare, echilibrată și independentă contabilitate

atât interesele private, cât și cele generale.

În același timp, conținutul și rezultatele coordonării sunt în mare parte

gradele depind de starea și starea disciplinelor corespunzătoare,

care nu oferă întotdeauna oportunități egale pentru ei

interacțiuni. În acest caz, coordonarea este latentă sau deschisă

transpuse într-o organizație desfășurată la un nivel superior,

pe baza priorității statutului său formal sau informal,

iar în unele cazuri poziția uneia dintre părți.

Acest fenomen este adesea confundat cu coordonarea,

potrivit unor cercetători, direct în compoziție

organizații. Între timp, orientarea unilaterală și verticală a unui astfel de impact indică în mod clar absența inițială în

coordonarea și implementarea acesteia pe plan strict organizațional,

principii dezvoltate ierarhic. Și într-adevăr, fără a veni la

un acord privind interacțiunea care este acceptabil pentru toți, pentru părți, pentru ambele

de regulă, apelează la un nivel superior, bazându-se pe organizarea sa

participarea la rezolvarea problemei.

Configurația dată reflectă raportul între organizație și

coordonarea nu numai în cercetare, ci și în impactul asupra obiectului.

Permite posibilitatea interacțiunii și chiar

transformarea organizației și coordonarea cu obiective specifice

și la niveluri specifice de guvernare. Problemă de implementare complexă

instrumente de organizare și coordonare, asigurare

interacțiunea lor în procese și sisteme de control va fi mai mare

discutată în detaliu în ultima secțiune a tutorialului, aici sunt autorii

opriți-vă la diferențele dintre ele deja evidențiate mai sus.

Versatilitatea instrumentelor organizației se manifestă nu numai

în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau a scopului său

comutarea cu funcții precum coordonarea. Ea este,

așa cum se arată la începutul acestui capitol, poate fi și cel mai mult

să fie realizat direct în absolut necesar,

integrarea organică și consecventă a cercetării și

impact asupra obiectului. În acest sens, un set de instrumente universal

devine unul dintre cele specifice și în același timp cel mai mult

manifestări agregate frecvente ale unei anumite organizații.

Bazat pe utilizarea unei palete largi din cele mai diverse

configurații ale combinației de instrumente externe, mijloace, metode,

tehnici, proceduri pentru impact direct asupra formării

și dezvoltarea relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale,

instrumentele organizaționale sunt utilizate sub formă de complexe

modele universale care combină componente individuale

într-un mecanism bine funcționat, care funcționează în mod intenționat al organizației.

Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în permanență actualizate și

sunt construite de configurații inovatoare care determină în mare măsură

esența și conținutul schimbărilor și dezvoltării organizaționale

organizații.

Configurări pentru construirea și utilizarea unor astfel de instrumente

clare și variate, sarcinile pe care le rezolvă sunt specifice, dar în general

cele mai comune agregări ale modelului de bază pot

să fie prezentate după cum urmează (Fig. 4.2.2).

Configurațiile prezentate aici au o simplificare (liniar-orizontală)

prezentare care reflectă principiile de bază, conținutul

și succesiunea dezvoltării și construcției acestora. Despre practică

o astfel de dependență se poate ramifica, dezvolta, specializa

și modernizează nu numai în etapa de dezvoltare, ci și

cursul utilizării instrumentelor specifice * care se extinde semnificativ

paleta aplicată a utilizării sale.

În acest caz, este exact secvența

și continuitatea comutării liniare a lanțurilor prezentate,

reflectând o metodologie specifică pentru construirea instrumentelor organizaționale.

Deci, în lanțul de la primul nivel, comanda este deja proprie

statutul determină rigiditatea reglementării implementării aceleia

sau o altă comandă. În fiecare caz specific, pe această bază,

să formeze, să adapteze și să aplice tehnici aplicate,

asigurarea realizării cât mai complete a obiectivelor organizației

prin proiectarea direcționată și utilizarea uneia sau alteia

agregare.

Definiție 4.2.2. Agregare (de la lat.adgedo - aderare) -

construirea și aplicarea conexiunilor stabile.

Lanțuri de secvențe reprezentate în agregări de modele de bază

formarea și utilizarea instrumentelor, menținând în același timp

logica generală a construcției lor, poate și trebuie adaptată,

modificat și modernizat în conformitate cu schimbarea

și dezvoltarea obiectivelor, obiectelor și condițiilor organizației. În plus,

modele de bază și sunt destinate să reflecte doar configurația generală

construirea și utilizarea unui set de instrumente specifice cum ar fi

prototipul proiectării aplicate cu scop

instrumente de organizare.

În același timp, aceste modele sunt numite de bază, deoarece în timpul

sunt bine stabiliți în dezvoltarea și aplicarea instrumentelor organizaționale,

sunt înrădăcinate și utilizate ca algoritm de pornire

pentru a construi noi modificări. Ca vizat

și unitatea completă, acestea sunt asamblate pe baza unei abordări modulare

la utilizarea instrumentelor. Deci, combinații frecvent utilizate

componentele individuale sau lanțurile întregi se adaugă

agregate suficient de stabile utilizate în diferite proceduri,

mecanismele și condițiile organizației.

De exemplu, crește o metodă de contractare a echipei care optimizează formularele

calitate și scurtarea timpului de lucru, este utilizat în

o mare varietate de modele și mecanisme de management. Unde

ca instrument organizațional, universal

o modalitate de autosuficiență, asigurând economii de resurse,

interesul și responsabilitatea interpreților specifici pentru

rezultatele finale ale muncii. O astfel de abordare aplicată a construcției

trusa de instrumente a organizației a fost dezvoltată, implementată, pe termen lung

timpul a fost însoțit în aplicare și și-a demonstrat eficiența ridicată

la OJSC „A doua fabrică de ceasuri din Moscova”.

Dominanta verticală a construcției modelului prezentat pe

fig. 4 4 2 2, evidențiază o varietate excepțional de largă de palete și

posibilitatea implementării unei succesiuni de transformări calitative

în formarea și utilizarea instrumentelor pentru aplicate

organizații. Astfel, secvența dată în model

selectarea unui instrument din paletă: comandă - comandă - indicație

etc., reflectă o varietate semnificativă de posibilități ale unui anumit anume

metoda de expunere, care determină în mare măsură raportul eficacității

organizare și management.

Într-adevăr, ordinea și ordinea prevalează cu adevărat

(mai mult de 65% din totalul dezvoltat și implementat pe plan intern

practica actelor) metode organizatorice și administrative

influențează formatarea organizației ca o funcție rigidă

management, centralizarea luării deciziilor. Ei furnizeaza

dezvoltarea de conținut specific pentru acțiuni la acceptare

decizii cu transmiterea ulterioară a responsabilității

și controlul asupra implementării planului adoptat.

În schimb, se aplică liniile directoare (mai puțin de 12% din total

acte) pentru a atrage atenția interpretului asupra unui anume

problemă. Acest impact delegă în cele din urmă autoritatea

privind căutarea disonanței, dezvoltării, acceptării și implementării

deciziile către interpret, adică practic le face necesare

autoorganizarea și auto-guvernarea sa.

Este important să înțelegem că odată cu extinderea aplicării liniilor directoare, profesionistul

nivelul de calificare al contractantului și al întregii organizații

în ansamblu dobândește o tendință ascendentă constantă în contrast cu

de la implementarea centralizării ordonate, care, de-a lungul timpului

scade, dezorganizând în mod constant atât procesul, cât și sistemul.

Acest paradox se datorează faptului că interpretul este privat de independență,

iar liderul este suprasolicitat de responsabilitate.

Aceasta arată modul în care alegerea instrumentului de influență determină,

și, în unele cazuri, determină în mod direct ideologia implementării

activitati organizatorice.

Analiza influenței alegerii unuia sau altui instrument asupra formației

iar punerea în aplicare a ideologiei organizației vă permite să faceți strategic

concluzie importantă.

Concluzie 4. 2. unu . Alegerea setului de instrumente este determinată de strategii

organizații.

Acest lucru subliniază încă o dată locul și rolul instrumentelor în dezvoltarea

și implementarea organizării procedurale. Se manifestă

în orientarea strictă a strategiei dezvoltate și implementate

cu privire la metodele și mijloacele corespunzătoare de implementare a acestuia.

În general, prima secțiune a modelului prezentată în Fig. 4.2.2, dezvăluie

o paletă de forme de administrare care combină metode comune,

metode specifice și instrumente universale cu un mecanism

organizatie sociala. Funcționarea sa se bazează în mod obiectiv

cu privire la utilizarea informațiilor,

mijloacele financiare, structurale și de altă natură ale organizației, furnizarea

acțiunea tuturor instrumentelor universale în ansamblu.

În această abordare, sub mijloacele organizației, într-un caz particular,

înseamnă toate resursele utilizate sau produse și utilizate

produse de management care oferă

realizarea rezultatului dorit. Accentul este pus pe construire

modele aplicate de unități de organizare și administrare pe

pe baza celei prezentate în Fig. 4.2.2 instrumente de bază. Cand

varietatea mijloacelor aplicate este limitată doar de cele disponibile

în sistem cu puterile și resursele implementării lor și

determină în mare măsură eficiența generală a dezvoltării

și utilizarea instrumentelor organizaționale.

Abordarea aplicată a demonstrat o eficiență excepțională în

utilizarea acestuia ca bază educațională și metodologică pentru construcție

și punerea în aplicare a formării profesionale pentru managerii de nivel superior

calificări pentru programele Master of Business Administration

". S-a evidențiat necesitatea acestei abordări

în „Principiile standardului european MBA”, pe baza cărora

au aplicat modificări ale programului de instruire pentru manageri

in Rusia. Rezultatele acestora au confirmat o creștere semnificativă a

efect educațional și metodologic în condițiile predării cursului pe baza

aplicarea unei abordări aplicate organizației. Dar cel mai mult

aplicarea acestei abordări a arătat rezultate semnificative în producție

organizații unde, pe baza sa, este dezvoltat și implementat

o gamă întreagă de produse științifice și industriale moderne.

Bineînțeles, o abordare aplicată a dezvoltării și aplicației

setul de instrumente organizaționale ar trebui să includă resurse

reglementarea ca cel mai rapid răspuns al organizației

pentru a schimba situația. Se bazează pe scopuri

creșterea nivelului de auto-organizare prin consecvență

descentralizare și delegare pe etape. Mai mult, trusa de instrumente

reglementarea și autoreglarea nu numai că dezvoltă noi,

dar, de asemenea, crește semnificativ eficiența utilizării deja

potențialul disponibil.

Acest efect asigură realizarea maximului

realizarea potențialului intern al organizației și utilizarea modernă

tehnici de aplicare a setului de instrumente bazate pe dezvoltare

autoorganizare. Oferă rezultate extraordinare

îmbunătățirea organizării proceselor corporative în condiții competitive,

conditiile magazinului. Realizarea unui astfel de rezultat se bazează pe

privind optimizarea selectivă a utilizării celor deja stăpânite

instrumente și îmbunătățirea eficienței combinării și agregării acestora.

considerat exclusiv ca normativ sau care formează structuri

evaluarea coeficientului de conformitate, clasificare

și așa mai departe. Dar îmbunătățirea obiectelor și extinderea secvențială

configurarea impactului său asupra personalității și grupului de lucrători

în modul de dezvoltare a autoorganizării. În organizații reale

a constatat că cotele neevaluate

sau chiar mărimea plăților în numerar și

noua clasare are un efect puternic asupra activării

acțiunile individului. Un exemplu izbitor de utilizare a acestui lucru

abordarea este de a utiliza agregări ale instrumentului de rating

organizarea producției.

Pe această bază, a fost dezvoltat, implementat și aplicat cu succes

în atelierele nr. 21 și 23 ale celei de-a doua fabrici de ceasuri din Moscova OJSC. Ea este

a demonstrat eficiența delegării directe a acestor competențe

un angajat pentru a crea un mecanism de autoreglare

divizarea, specializarea, consolidarea, cooperarea, intensificarea și remunerarea muncii în cadrul echipei de asamblare. În general, mărit

blocuri o astfel de procedură poate fi reprezentată după cum urmează

cale (fig. 4.2.3)

Auto-fotografie

efectiv efectuată

responsabilitățile angajaților

Clasificare

responsabilități fixe

a lucra, funcții, sarcini

Evaluarea clasificării

responsabilitățile lor specifice

greutate, complexitate

Redistribuirea muncii,

funcții, sarcini,

efectuată de angajat

Formarea compoziției

responsabilitățile funcționale

poziții

Înregistrarea executării

angajat al funcționarului

responsabilitățile funcționale

Personal-funcțional

analiza

lucrări, funcții, sarcini

Formare

listă clasificată

sarcini realizate

lucrări, funcții, sarcini,

efectuată de angajat

lucrări, funcții, sarcini,

efectuată de angajat

angajat

Evaluarea auto-organizării

performanța de către angajat

funcțional oficial

responsabilitățile

și cooperarea în muncă

Dezvoltarea și implementarea procedurii prezentate se bazează pe

după cum sa menționat mai sus, cu privire la delegarea drepturilor și obligațiilor de înregistrare

și evaluarea acțiunilor întreprinse direct către interpretul lor. Aceasta reunește într-un singur registru o listă de implementate practic

lucrări, funcții, sarcini cu realitatea lor

evaluare. Analizând conținutul și rezultatele muncii, echipa colegial

ia o decizie cu privire la creșterea prețului pentru unele nerevendicate,

dar tipurile de muncă cerute de tehnologie, datorită proporționalității

reducerea costurilor altora, a cărei implementare pretinde mai mult,

decât este necesar, numărul de colecționari.

se bazează pe ajustarea gratuită a evaluării efectuate

bot, ceea ce duce la o schimbare semnificativă a valorii unei unități de rating

transformarea mai complexă a relațiilor intra-echipă.

Această abordare vă permite să reformați fundamental organizația

și plata pentru muncă, oferind oportunități pentru mult mai mult

manevra atât a liderilor, cât și a interpreților. In acelasi timp,

bază de auto-organizare pentru utilizarea unui astfel de instrument care

vă permite să asigurați adecvarea acesteia la organizarea socială și în mod semnificativ

crește încrederea în el.

Ca urmare, în deplină conformitate cu principiul pieței

conjunctură, autoreglarea permanentă se efectuează în brigadă

divizare, specializare, consolidare, cooperare,

intensificarea, evaluarea și remunerarea colecționarilor în condiții relativ

dimensiunea constantă a fondului salarial pentru un anumit

volumul și calitatea muncii efectuate într-o anumită perioadă

timp. Astfel, mecanismul socio-economic

vă permite să adaptați cel mai eficient organizația reală

la relațiile de piață.

Este clar că, pe lângă autoreglare, și introducerea unor astfel de instrumente

a inclus inițial cooperarea și reglementările necesare

impactul managerilor și al specialiștilor, integrat organic

în procedura generală. Ulterior, a devenit una

a factorilor de justificare, proiectare și implementare a transferului și

diviziuni de întreprinderi și organizații, ceea ce a permis mai repede

pregătește-i să lucreze în condiții de piață.

diferite organizații ale ideologiei pieței au arătat o excepțională

eficiență și perspective pentru utilizarea și dezvoltarea ratingului

instrument de organizare și coordonare. Adaptare și implementare

întreprinderile și organizațiile mici și mijlocii, și-au arătat potențialul

îmbunătățire bazată pe

Formarea unui mecanism de auto-înregistrare secvențială

Determinarea bazei informaționale de justificare și calcul

organizarea subiectivă și mixtă a unui individ și a unui grup;

Dezvoltarea unui set de instrumente pentru declarație și acces declanșat

Integrare de utilizare bazată pe conținut

tendințele în formarea, dezvoltarea, adaptarea și specializarea întregului

paletă de seturi de instrumente organizaționale private adaptate

în contextul unei anumite organizații. Se manifestă cel mai clar

în dezvoltarea și aplicarea tehnicilor și metodelor practice

organizarea de activități poziționate în mod specific în organizațional

structura unei întreprinderi, departament, individ.

mch Ilustrația 4.2.2. Clasament după clasă, adâncimea de biți,

universalitate.

Deci, definirea drepturilor, obligațiilor și responsabilităților angajatului

documentele reglementează strict conținutul profesionistului

activități, ierarhie de subordonare, proceduri de producție

și interacțiunea administrativă cu colegii, directă

organizarea procesului de lucru și a locului de muncă. Astfel,

în ele, instrumentele determină în esență și

specializați compoziția și conținutul paletei de impact organizațional.

Ilustrația 4.2.3. Descrierea postului, reglementările departamentului

Indicații similare pentru îmbunătățirea instrumentelor organizației

intenționat, detaliat și dezvoltat integral

o astfel de disciplină precum organizarea științifică a muncii (NU), care pune

scopul său este de a optimiza organizarea reciprocă a subiectului, mijloace,

condițiile, produsul și executantul muncii. Alături de cele deja formate

și tehnici și instrumente utilizate în mod tradițional

Recent, NOT a dezvoltat noi abordări pentru

organizarea autoreglementării forței de muncă (de exemplu, rețea sau software

țintă) cooperare bazată pe utilizarea de produse inovatoare

resursele tehnologiilor informaționale moderne

Esența construcției și aplicării sistemului NU se manifestă în delegare

volumul tot mai mare și varietatea sarcinilor și puterilor

pentru implementarea lor de către artiști interpreți specifici, funcționând

in timp real. În condițiile pieței, acest lucru limitează

sau chiar exclude posibilitatea unei influențe ierarhice eficiente,

ceea ce mută inevitabil centrul de greutate la nivelul de performanță.

Este clar că o astfel de organizație stimulează formarea și

aplicarea unei game largi de instrumente operaționale ale organizației

și coordonarea bazată pe auto-organizare și inițiere reciprocă.

Această abordare este percepută pe deplin și pe deplin,

mobilizează și folosește resursele pieței și condițiile competitive

funcționarea și dezvoltarea riscului organizației pe baza

extinderea și aprofundarea practicii utilizării instrumentelor de activare,

mobilizare, autoreglare.

Ilustrația 4.2.4. Organizarea companiilor de distribuție,

participarea la profituri.

În condiții de piață, profesionale și individuale

adaptarea acestei abordări ca perspectivă independentă

direcții de îmbunătățire, formare și aplicare a organizației

instrumentaţie. Acest lucru se manifestă în recent

timpul unei creșteri a valorii încrederii personale a liderului

grup de cei mai apropiați specialiști, distribuție și consolidare

responsabilitățile lor pe baza testării și evaluării performanței

implementarea lor personală de către acest angajat.

De exemplu, natura operațională a muncii dispecerului determină

tensiune ridicată, dinamism și intensitatea organizării sale, care este posibilă numai pe baza adaptării individuale

calitățile angajatului față de conținutul și caracteristicile implementării

proces tehnologic, comercial sau de altă natură. Ea exprimă

în formarea și consolidarea instrumentelor adaptate

autoorganizarea angajatului, asigurând identificarea și utilizarea

psihofiziologic, intelectual,

calitățile de comunicare ale individului. În procesul individual

adaptare, astfel organizațională

tehnici precum individualizarea procedurală, alternarea activităților,

auto-relaxare, auto-antrenament, inițiere inovatoare

Mai sus și folosit în literatura științifică

direcții și exemple de manifestare a instrumentelor organizației

ne permite să concluzionăm despre natura obiectiv-subiectivă, deschisă

natura formării și dezvoltării sale, o gamă largă de adaptări

și aplicații. În același timp, universalitatea percepției sale este păstrată.

și utilizare, asigurând adecvarea interacțiunii

diverse organizații și interpreți. Acest lucru vă permite să intenționați

și să se îmbunătățească permanent ca instrumente reale,

și metodologia pentru aplicarea lor în diferite organizații și situații.

Conceptul prezentat în acest capitol stă la baza conceptului

faptul că, în general, trusa modernă a organizației este

permanent, proactiv, specializat și cuprinzător

dezvoltarea resurselor de mijloace de integrare, unificare și scop

impactul cercetării și al organizației asupra proceselor

și sisteme.

Pe această bază, în cercetare și practică

instrumentele sunt de obicei clasificate ca fiind complexe

reciproc adaptate, exterioare obiectului, teoretice

tehnici practice și mijloace de cercetare și influență,

poziționate în paleta metodelor de aplicare a acestora. În acest caz, este permis

cea mai largă înțelegere a unei expresii specifice a instrumentului

ca mijloc de cercetare externă sau influență asupra organizației.

Această abordare face posibilă nu numai clasificarea deschisă și extinsă

forme stabilite de instrumente organizaționale, dar și

destul de clar și sigur pentru a prezice direcții, conținut

și tendințe în modernizarea, îmbunătățirea și inovarea sa.

Informații și bloc metodologic din capitolul 4.2

Sarcini de control

1. Dați un exemplu de aplicare a acestui kit de instrumente.

2. Analizați formarea relațiilor în interiorul casetei de instrumente.

3. Care sunt diferitele instrumente și impacturi de cercetare?

4. Clasează numerele prezentate în fig. 4.2.2 instrumente pentru:

Puterea acțiunii;

Complexitatea de aplicare;

Frecvența de utilizare.

5. Dați un exemplu al celor mai frecvente agregări ale cutiei de instrumente

organizații.

6. Comparați utilizarea instrumentelor organizaționale în situații

Anexele 1, 4 și 5.

Adrese corespondente ale site-ului

http: //big.spb ru / publicații / bigspb / metodologie /

org_management.shtml

http: // smartpage narod.ru/Russian/Manag.htm

http - // www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http: //www.isea ru / russian / structure / fgu / egu / kurs / egu 13.htm

http: //media.karelia ru / ~ resource / econ / Teor_org / index.htm

1. Valuev SA și alte tipuri de management organizațional. - M.: Ulei

și Gas, 1993.

2. Gastev A. K Cum se lucrează. - M.: Economie, 1966.

3. Zolotogorov V. Organizarea și planificarea producției. - M:

INFRA-M.2001.

4. Kerzhentsev P. M. Principiile organizării. - M.: Economie, 1989.

5. Ouchi W. Metode de organizare a producției: japoneză și americană

abordări - M.: Economie, 1984.

6. Pinchot G. și an. Organizația inteligentă. - S. F.: B.K.P., 1996.

7. Taylor F. W. Organizarea științifică a muncii. - M.: Republic, 1992.

8. Scott W. R. și an. Organizații formale. - S. Fr., 1992.

Modelele de rețea sunt principalul instrument organizațional al PM. Acestea vă permit să efectuați programarea, să reduceți durata muncii, să optimizați costul muncii, să organizați managementul operațional și să controlați progresul proiectului.

Modelul de rețea este un grafic direcționat care descrie toate procesele (sarcinile de management) necesare pentru atingerea obiectivului proiectului, prezentat într-o secvență tehnică.

Concepte de bază: munca este un proces de muncă care necesită timp și resurse (acest termen include și așteptarea, care necesită timp, dar nu necesită resurse); eveniment - faptul de a finaliza o serie de lucrări sau rezultatul executării mai multor lucrări, permițând începerea următoarelor; cale - o succesiune continuă de săgeți, începând de la evenimentul inițial până la cel final.

Matricea de rețea este o reprezentare grafică a procesului PM, în care toate operațiunile, sarcinile de gestionare, a căror implementare este necesară pentru proiect, sunt determinate în secvența tehnologică pentru interpreți și zile calendaristice specifice.

Utilizarea unei matrice de rețea vă permite să calculați rapid întreaga gamă de lucrări și să furnizați managementului de proiect informații complete care vă permit să luați decizii de management.

Matricea de rețea trebuie utilizată în toate etapele ciclului de viață al proiectului. La construirea unei matrice de rețea, modelul de rețea existent este combinat cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale.

Coridoarele orizontale caracterizează nivelurile de management, diviziile structurale, oficialii care iau parte la rezolvarea problemelor manageriale.

Coridoarele verticale reflectă etape individuale, procese care au loc în timp (poate calculul obișnuit pe zi).

Matricea RAZU este un set de instrumente grafic și analitic, cu ajutorul căruia sunt stabiliți executorii responsabili pentru lucrări individuale. Rânduri - sarcini de gestionare, coloane - unități structurale, funcționari.

Pe baza sa, este posibil să se împartă responsabilitățile tuturor participanților la proiect și să se calculeze matematic volumul de lucru al fiecărei unități structurale sau oficial în implementarea proiectului.

Matricea este considerată ca un mijloc de potrivire a intrărilor și ieșirilor sistemului de management al proiectului.

În câmpurile matricei, simbolurile convenționale indică relația unităților structurale și a funcționarilor cu soluția unei sarcini de management specifice.

ITM (modelul tehnologiei informației) este un model organizațional de management al proiectelor, care este principalul set de instrumente organizaționale care determină succesiunea și interconectarea tuturor proceselor de management al proiectelor.

Conține o descriere standard a procedurii și condițiilor pentru rezolvarea problemelor pentru managementul proiectului, care definește clar cine, când, în ce condiții rezolvă anumite probleme, cine este responsabil pentru dezvoltarea și implementarea lor.

Dezvoltarea și implementarea ITM asigură crearea de condiții în sistemul PM, atunci când rezultatele intermediare asigură realizarea rezultatelor finale ale proiectului și, de asemenea, permite asigurarea coerenței rezolvării sarcinilor manageriale și determinării condițiilor pentru implementarea acestora.

Construirea unui ITM începe cu colectarea informațiilor despre principalele procese și sarcini de management necesare pentru implementarea proiectului. Informațiile completate și analizate corect servesc drept bază pentru completarea tabelului de informații, care permite comunicarea între locurile de muncă individuale. Pe baza sa, este compilat ITM.

Tabelul de informații conține următoarele coloane:

1. Sarcini de management

2. Informații inițiale pentru rezolvarea acestei sarcini de gestionare (rapoarte, analize, acte, documente legislative etc.)

3. Sursa informației (cine a transmis-o și de unde)

4. Documentul rezultat obținut în cursul rezolvării problemei de management;

5. Executantul sarcinii (pot exista mai multe dintre ele)

6. Condiții de implementare (de regulă, este indicat termenul limită pentru depunerea documentului rezultat)

7. Consumatorii documentului rezultat

Apoi, pe baza tabelului de informații, se formează un ITM, care prezintă toate informațiile din tabelul de informații într-o formă mai vizuală.

Modelul ciclului de viață

Planificarea resurselor proiectului.

Resurse este tot ceea ce poate fi folosit de companie pentru a-și atinge obiectivele, pentru a-și satisface propriile nevoi și nevoile subiecților mediului extern.

Financiar - numerar, creanțe, valori mobiliare, investiții financiare, participarea la capitalul autorizat al altor organizații etc. Particularitatea lor este că nu pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei. Nici ele nu pot fi create în cadrul companiei. Aceste resurse sunt utilizate și create atunci când compania interacționează cu mediul extern. (Pentru a cheltui bani sau pentru a cumpăra valori mobiliare, trebuie să efectuați o tranzacție comercială cu participarea unei alte companii sau organizații.) Astfel, resursele financiare reflectă relația companiei cu mediul extern.

Producție - materiale, resurse de muncă, lucrări și servicii de introproducție, produse finite etc. Particularitatea acestor resurse este că pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei și / sau create în cadrul companiei. în procesele de producție sau sunt rezultatul acestor procese.

Resurse materiale și umane. Ființele umane sunt cele mai semnificative, deoarece nu sunt stocate și nu sunt acumulate. De asemenea, nu putem depozita echipamente tehnice și echipamente de dimensiuni mari. Se elaborează programe pentru utilizarea resurselor umane și a mijloacelor tehnice. Graficele utilizării resurselor pe o scară de timp mb cu și fără a lua în considerare weekendurile și sărbătorile, mb pe oră - de la specializarea P. sau sub forma cantității de timp necesare pentru P în% din timpul total al proiectului. Sau în ore de muncă. Limite de utilizare a resurselor în elaborarea programelor (este imposibil fără o pauză de 24 de ore pentru oameni și întreținere pentru mașini).

Conflictul de resurse - nepotrivire între necesitate și posibilitatea utilizării resurselor (1,5 sau 2 schimburi de programare a utilizării resurselor)

Nu există o limită minimă (consultanți 10-30 minute), limitele normale sunt de 8 ore, maximul este de 16 ore fără pauză pentru somn.

Planificarea resurselor- determinarea resurselor umane, fizice, materiale și a altor resurse în ce cantități și la ce oră ar trebui utilizate. folosit pentru a finaliza lucrările proiectului.

Planificarea resurselor este strâns legată de estimarea costurilor proiectului și depinde în mod direct de restricțiile proiectului stabilite de client (timp sau cost).

Limite de consum de resurse: minim (0-8 ore), normal (8 ore), maxim (16 ore).

Procedând pe baza descompunerii muncii.

Pentru PR este necesar:

* conceptul de proiect aprobat

* o descriere a fondului de resurse (adică disponibilitatea potențială a resurselor) Granularitatea și specializarea fondului de resurse pot varia.

* descompunerea lucrărilor de proiect

* estimarea duratei operațiunilor sau lucrărilor

* politica organizației performante

* informații istorice despre ce și ce tipuri au fost consumate pentru implementarea proiectelor similare din trecut.

Metode și instrumente pentru planificarea resurselor.

Pentru PR, pot fi utilizate evaluări ale experților, software, analogi ai altor proiecte.

Rezultatul PR este un plan de resurse, adică o descriere a tipurilor de resurse și în ce cantități sunt consumate pentru fiecare element cu cel mai scăzut nivel de descompunere a muncii.

Conflictele de resurse pot apărea cu PR.

Metode de nivelare a resurselor:

1) Stretching - în prezența rezervelor de timp din cauza creșterii, lucrarea va continua să reducă eficacitatea acestora.

2) Compresie - prin creșterea intensității utilizării res-in-ului

3) Normalizarea (executarea paralelă a lucrării) - împarte lucrarea în secțiuni și execută-le una câte una.

Pentru a crește eficiența achizițiilor și livrărilor în pr-those, puteți utiliza cross-docking - organizarea livrărilor în conformitate cu aplicația (în cantitatea potrivită, la momentul potrivit, în conformitate cu calitatea)

1. matrice de rețea (nivel superior de dezvoltare științifică a "diagramelor de rețea"):

· Reprezintă întregul proces al proiectului într-o formă vizuală,

· Identificați compoziția și structura muncii, precum și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea acestora;

· Analizați relația dintre interpreți și muncă;

· Pregătiți un plan coordonat științific pentru implementarea întregului complex de lucru la proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea termenilor.

2. matrice de împărțire a sarcinilor administrative de gestionare (RAZU):

3. modelul tehnologiei informației (ITM):

· Ajută la proiectarea unei tehnologii de management de proiect, adică la fixarea secvenței și relației soluției sarcinilor de management.

Planificarea proiectului

În centrul proiectului se află procesul de planificare. Planificarea într-o formă sau alta se realizează pe toată durata proiectului. „Planificarea este un proces continuu de determinare a celui mai bun mod de acțiune pentru atingerea obiectivelor stabilite, ținând cont de situația actuală” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. La începutul ciclului de viață al proiectului, este de obicei dezvoltat un plan preliminar informal - o idee aproximativă despre ceea ce va trebui făcut atunci când proiectul este implementat. Decizia de a alege un proiect se bazează în mare parte pe estimările planului preliminar. Planificarea formală și detaliată a proiectului începe după ce a fost luată decizia de deschidere a acestuia. Evenimentele cheie sunt determinate - sunt formulate etapele, sarcinile, lucrările și dependența reciprocă a proiectului.

Planul de proiect este un document unic, consecvent și convenit, care include rezultatele planificării tuturor funcțiilor de management al proiectului și este baza pentru execuția și controlul proiectului.

Grafică de rețea și matrice de rețea

Proiectul constă din mai multe etape și etape, realizate de diferiți executanți. Acest proces complex trebuie să fie bine coordonat și temporizat. Următoarele cerințe sunt impuse sistemelor de planificare și control:

· Capacitatea de a evalua starea actuală;

· Prezicerea cursului de lucru ulterior;

· Ajutați la alegerea direcției corecte pentru influențarea problemelor actuale, astfel încât întregul complex de lucrări să fie finalizat la timp conform bugetului.

În această etapă, se determină succesiunea lucrărilor incluse în WBS, al cărei rezultat este un program de rețea. Acest grafic reprezintă un model informațional-dinamic care reflectă relațiile dintre activitățile necesare pentru atingerea obiectivului final al proiectului. Programul de rețea este, de asemenea, util în dezvoltarea de sisteme mari, în care sunt angajați mulți interpreți, pentru gestionarea operațională a dezvoltării.

Diagrama rețelei descrie toate relațiile și rezultatele tuturor lucrărilor necesare pentru atingerea obiectivului final de dezvoltare sub forma unui grafic direcționat, adică o schemă grafică formată din puncte - vârfurile graficului, conectate prin linii direcționate - săgeți, care se numesc marginile graficului. Durata muncii poate fi determinată în prezența normelor de intensitate a muncii - prin calculul adecvat; în absența standardelor de intensitate a muncii - expert. Pe baza programului de rețea și a duratei estimate de lucru, se calculează parametrii principali ai programului.

Există două abordări posibile pentru construirea modelelor de rețea. În primul caz, săgețile de pe grafic reprezintă lucrări, iar vârfurile reprezintă evenimente. Astfel de modele sunt denumite modele Work-Arrow și se numesc diagrame de rețea. În a doua abordare, dimpotrivă, evenimentele corespund săgeților, iar lucrările corespund vârfurilor. Astfel de modele sunt clasificate ca „Lucrare de top” și se numesc rețele de prioritate (fiecare lucrare ulterioară este asociată cu cea anterioară). În Fig. 2.1 și 2.2 prezintă exemple ale acestor tipuri de modele.

Lucrările sunt orice acțiuni care duc la obținerea anumitor rezultate - evenimente. Alte evenimente decât cea inițială sunt rezultatele executării lucrărilor. Doar un singur job sau o secvență de joburi poate fi efectuat între două evenimente adiacente.

Pentru a construi modele de rețea, este necesar să se determine relațiile logice dintre activități. Motivul relației este, de regulă, limitările tehnologice (începutul unor lucrări depinde de finalizarea altora). Complexul de relații dintre lucrări determină succesiunea executării lucrărilor în timp.

Figura 2.1 Model de rețea de tip „Săgeată de lucru” - Diagramă de rețea.

Figura 2.2 Model de rețea de top - Rețea de precedență

Atunci când gestionați activitățile proiectului, sunt adesea utilizate instrumente pentru crearea de modele ierarhice de rețea. „Procesul de construire a unei rețele este un proces pas cu pas” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. În primul rând, se creează nivelul rădăcină al rețelei ierarhice, care constă în tranziții structurale ale sistemului de lucru, reprezentând modulele sale. Tot în această etapă sunt create locuri care simulează puncte de interacțiune. Aceste locuri și tranziții structurale sunt conectate prin arcuri în conformitate cu stadiul implementării proiectului. Următorii trei pași de generație sunt realizați secvențial pentru fiecare modul. În al doilea pas, este generată o rețea care implementează modulul. La rândul său, această rețea va conține tranziții structurale. În acest stadiu de construcție, arcurile nu sunt create, ci sunt finalizate în pasul următor, unde sunt create subrețele corespunzătoare tranzițiilor structurale. După aceea, operatorii individuali sunt difuzați. În procesul de construire a unei astfel de rețele, sunt create arcuri pentru rețeaua de al doilea nivel. Al patrulea pas este de a crea tranziții structurale care implementează proceduri și funcții, dacă există. La pasul final - optimizarea rețelei - toate tranzițiile goale sunt eliminate, adică tranzițiile care au corpuri goale și nu au expresii pe arcurile de ieșire.

Matricile de rețea, așa cum s-a menționat mai sus, reprezintă un nivel superior de dezvoltare științifică a diagramelor de rețea. Ele reprezintă „o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, unde toate lucrările (manageriale, de producție) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și relația și dependența necesare” http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm # slide0040 .htm.

Este combinat cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are „coridoare” orizontale și verticale: „coridoarele” orizontale caracterizează nivelul de conducere, unitatea structurală sau funcționarul care efectuează această sau acea lucrare; vertical - etapa și operațiunile individuale ale procesului de management al proiectului, care se desfășoară în timp (Anexa 1).

Procesul de construire a unei matrice de rețea bazată pe o rețea de prioritate („Work-vertex”) include pașii următori. În primul rând, aceasta este definiția participanților la implementarea proiectului, distribuția lor ierarhic și proiectarea lor sub forma unui tabel (de exemplu, așa cum se arată în Anexa 1): linie cu linie de sus în jos în conformitate cu cu poziția în proiect. Se stabilește ce poate face toată lumea și ce i se cere cu adevărat pentru nevoile proiectului. Apoi se întocmește o listă de lucrări, a căror performanță este necesară pentru a atinge obiectivele stabilite. Folosind, de exemplu, metoda drumului critic, se determină ordinea de lucru. Apoi, după ce au marcat lucrările cu o denumire convențională (cerc, pătrat etc.), acestea sunt distribuite în celulele grilei la scară calendaristică, în care este plasat modelul, ale cărui elemente sunt ulterior conectate prin săgeți, ilustrând - la rândul său - succesiunea lucrărilor.

La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: „lucru” (inclusiv așteptare și dependență), „eveniment” și „cale”.

Munca este un proces de muncă care necesită o investiție de timp și resurse; conceptul de „muncă” include un proces de așteptare, adică un proces care nu necesită muncă și resurse, ci timp, care este descris de o săgeată punctată cu o desemnare a timpului de așteptare deasupra acestuia.

Eveniment - rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, care permite începerea tuturor lucrărilor din acesta; pe matricea de rețea, un eveniment este de obicei notat ca un cerc.

Calea este o secvență continuă de lucru, începând de la evenimentul inițial și terminând cu cel final; calea cu cea mai lungă durată se numește critică și este indicată în matrice printr-o săgeată îngroșată sau dublată.

Se disting următorii parametri ai diagramelor de rețea:

· Ora de începere timpurie (PH) a acestei lucrări;

· Timpul finalizării timpurii (RO) a acestei lucrări;

· Ora de începere târzie (PN) a acestei lucrări;

· Momentul sfârșitului târziu (PO) al acestei lucrări;

· Rezervă completă de timp pentru această lucrare;

· Rezervă privată de timp pentru această lucrare;

· Coeficientul intensității muncii.

Adică, se poate vedea aici că aproape toate sunt legate de limita de timp a muncii, pe baza căreia putem afirma cu încredere că utilizarea diagramelor de rețea în general și a matricelor de rețea în special este menită să asigure, mai întâi a tuturor, planificarea calendarului diferitelor lucrări. Metodele de planificare a rețelei sunt „metode al căror scop principal este de a minimiza durata proiectului” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Acest lucru, la rândul său, va permite o planificare mai rațională a muncii și a resurselor în etapele activităților proiectului, unele sau toate acestea fiind dezvăluite tocmai ca urmare a construirii unei matrice de rețea.