Metoda ABC se bazează pe contabilitate. Contabilitatea costurilor pe funcție (metoda ABC) și metoda comenzii. Când aveți nevoie de costuri ABC

Metoda de contabilizare a costurilor pe funcție, sauMetoda ABC(din limba engleză Activity Based Costing - ABC), fiind în esență o alternativă la metoda comandă la comandă de contabilizare și calcul a costurilor, este eficientă pentru întreprinderile caracterizate de un nivel ridicat de costuri generale.

Diferența fundamentalăMetoda ABC din alte metode de contabilitate si calcul cost consta in ordinea de repartizare a costurilor generale.

Algoritmul pentru construcția sa este următorul: 1) afacerea organizației este împărțită în tipuri de bază de activități (funcții sau operațiuni). În special, acestea pot fi: înregistrarea comenzilor pentru furnizarea de materiale; operarea principalelor echipamente tehnologice și auxiliare; operațiuni de schimbare; controlul calității semifabricatelor și produselor finite, transportul acestora etc. Numărul activităților depinde de complexitatea acestuia: cu cât o organizație de afaceri este mai complexă, cu atât vor fi alocate mai multe funcții.

Cheltuielile generale organizaționale sunt identificate cu activitățile identificate;

2) fiecarui tip de activitate i se atribuie propriul transportator de costuri, estimat in unitatile de masura corespunzatoare. În acest caz, aceștia se ghidează după două reguli: ușurința în obținerea datelor referitoare la purtătorul de costuri; gradul în care măsurătorile costurilor prin obiectul de cost corespund valorii lor reale. De exemplu, comanda pentru furnizarea de materiale poate fi măsurată prin numărul de comenzi plasate; funcția de schimbare a echipamentului - după numărul de schimbări necesare etc.;

3) costul pe unitate al purtătorului de cost este estimat prin împărțirea sumei costurilor generale pentru fiecare funcție (operație) la valoarea cantitativă a purtătorului de cost corespunzător;

4) se determină costul produselor (muncă, servicii). Pentru a face acest lucru, costul pe unitate al transportatorului de costuri este înmulțit cu numărul acestora pentru acele tipuri de activități (funcții), a căror implementare este necesară pentru fabricarea produselor (lucrări, servicii).

Prin urmare, obiect de contabilitate cost cu această metodă este un tip separat de activitate (funcție, funcționare) și obiect de calcul - tip de produse (lucrări, servicii).

În scopul alocării cheltuielilor generale, metoda bazată pe ordine ia în considerare comportamentul unui singur indicator, ignorând influența asupra acestora a altor factori (cum ar fi controlul calității și schimbările de echipamente). Fiind mai rapidă și mai simplă, metoda comandă după comandă poate fi folosită doar atunci când influența altor factori asupra costurilor generale ale organizației este neglijabilă. În caz contrar, denaturările sunt semnificative și ar trebui utilizată metoda ABC. Folosirea metodei ABC vă permite să luați decizii mai eficiente în domeniul strategiei de marketing, rentabilității produsului etc. Mai mult decât atât, devine posibilă controlul costurilor în stadiul apariției acestora.

Pentru un management eficient al afacerii, managerii companiei trebuie să știe:

1) care este costul serviciilor individuale și ale componentelor acestora (de exemplu, operațiuni de primire a corespondenței prin curier, urmărirea circulației mărfurilor în sistemul informațional, facturare etc.);

2) prestarea a căror servicii este mai profitabilă;

3) care clienți aduc companiei profitul minim, care sunt neprofitabili etc.

Aceasta și alte informații pot fi obținute folosind metoda ABC de contabilitate și calcul a costurilor. Vă permite să înțelegeți modul în care serviciile oferite de companie, precum și clienții pe care îi deservește, afectează volumul activităților și câte activități diferite consumă resurse. Aceasta, la rândul său, contribuie la gestionarea nu atât a costurilor în sine, cât a activităților care consumă aceste fonduri.

Algoritmul pentru construirea metodei ABC este următorul:

Etapa 1. Determinarea activitatilor principale si auxiliare ale firmei.

LA activități principale includ operațiuni direct legate de serviciul pentru clienți. Costul derulării principalelor activități este determinat de natura comenzii care se execută.

Sub activitati auxiliare să înțeleagă acele domenii ale acestuia care nu au legătură directă cu clienții sau produsele, dar care asigură condițiile necesare existenței normale a principalelor activități (de exemplu, funcționarea departamentului de personal, departamentului de suport informațional etc.).

Etapa 2. Repartizarea activităților între departamente.

Fiecărui departament i se atribuie un cod și sunt determinate tipurile de activități în care este implicat un anumit departament.

Etapa 3. Selectarea bazei de distribuție pentru fiecare element de cost.

Folosind-o, costurile sunt repartizate între activitățile companiei.

Astfel, salariile personalului companiei sunt repartizate între activitățile individuale proporțional cu timpul petrecut. Unele tipuri de costuri, fără a fi distribuite, își transferă complet valoarea unui anumit tip de activitate.

Etapa 4. Alocarea costurilor departamentului între activități.

Calculele se fac sub formă de tabele speciale. Prima coloană a tabelului indică elementele de cost (de exemplu, salariile personalului, costurile de transport etc.), în a doua - suma corespunzătoare a costurilor pentru anul. Pentru fiecare tip de costuri se afiseaza procentul de atribuire a acestora tipurilor de activitati corespunzatoare si se calculeaza costurile pentru fiecare tip de activitate pentru toate departamentele.

Etapa 5. Determinarea costului fiecărui tip de activitate.

Pentru aceasta se sintetizează datele pentru toate departamentele obţinute în etapa anterioară.

Etapa 6. Alocarea cheltuielilor pentru activități auxiliare între activitățile principale și calculul costului integral al acestora din urmă.

Calculele se fac sub formă de tabele speciale, ale căror linii sunt principalele tipuri de activități și costul acestora, calculat la etapa anterioară. Coloanele tabelului indică codurile activităților auxiliare. Valoarea acestora este împărțită între principalele activități folosind obiecte de cost.

Etapa 7. Calculul costului pe unitate al transportatorului de costuri.

Pentru a face acest lucru, costurile totale ale activității calculate în pasul 6 sunt împărțite la numărul de obiecte de cost. Acestea din urmă sunt preluate din statisticile companiei. Ca urmare, se formează costul unitar al fiecărui obiect de cost, adică costul unei operațiuni.

Etapa 8. Determinarea costurilor totale pentru principalele activități legate de un anumit produs sau de un anumit client.

Pentru aceasta, statisticile companiei privind numărul de transportatori de costuri, în funcție de linia de activitate, sunt înmulțite cu costul pe unitate al transportatorului.

Costurile totale pentru diverse domenii de activitate sunt determinate prin însumarea rezultatelor obținute. Calcule similare sunt efectuate în toate domeniile de activitate.

Etapa 9. Calculul costului total al activităților companiei.

Costurile „neimputabile” se adaugă la costurile totale.

Deci, metoda ABC contribuie atât la controlul asupra nivelului cheltuielilor organizației, cât și la o gestionare mai eficientă a profiturilor acesteia.

Sistemul ABC poate fi împărțit condiționat în două direcții:

1) managementul costurilor;

2) managementul profitului.

Prima direcție permite managerilor să gestioneze mai eficient departamentele sau procesele. Înțelegerea modului în care este structurată activitatea departamentelor lor și a ce factori determină volumul acestei lucrări creează condițiile necesare pentru eliminarea costurilor neproductive și, în consecință, reducerea costurilor în general.

În acest caz, obiectul de studiu și evaluare sunt operațiuni individuale (activități secundare), care alcătuiesc activitățile principale.

Metoda ABC permite nu numai analiza costurilor pe categorii de activități secundare, ci și determinarea elementelor de cheltuieli și în ce proporție alcătuiesc costul acestora.

A doua direcție nu se limitează în niciun caz la prețul cost-plus. Mai degrabă, managementul profitului înseamnă obținerea unei înțelegeri mai profunde a sursei sale:

- ce produse;

- ce clienti;

- ce segmente geografice;

- care sunt zonele comerciale;

și cum trebuie schimbată strategia comercială și de marketing pentru a crește profiturile.

Metoda ABC vă permite să evaluați „contribuția” fiecărui client la formarea rezultatului financiar final. Deci, un client mare care trimite corespondență des și în cantități mari, în realitate, poate aduce doar un profit minim, sau chiar să se dovedească a fi neprofitabil datorită faptului că eforturile și fondurile cheltuite pentru el nu sunt acoperite integral de plățile primite.

Disponibilitatea unor astfel de informații este o condiție prealabilă pentru luarea unei decizii în legătură cu fiecare client:

- cum puteți reduce costul deservirii lui, sau creșteți prețul pentru el și evaluați reacția lui, sau lăsați totul așa cum este și păstrați acest client ca fiind neprofitabil, dar prestigios, etc.

Metoda de contabilizare a costurilor după funcție, sau metoda ABC (din limba engleză Activity Based Costing - ABC), fiind în esență o alternativă la metoda de contabilizare și calcul ordine cu comandă, este eficientă pentru întreprinderile caracterizate printr-un nivel ridicat. a costurilor generale.

Diferența fundamentală dintre metoda ABC și alte metode de contabilizare și calcul a costurilor constă în distribuția costurilor generale.

Cheltuielile generale organizaționale sunt identificate cu activitățile identificate;

2) fiecarui tip de activitate i se atribuie propriul transportator de costuri, estimat in unitatile de masura corespunzatoare. În acest caz, aceștia se ghidează după două reguli: ușurința în obținerea datelor referitoare la purtătorul de costuri; gradul în care măsurătorile costurilor prin obiectul de cost corespund valorii lor reale. De exemplu, comanda pentru furnizarea de materiale poate fi măsurată prin numărul de comenzi plasate; funcția de schimbare a echipamentului - după numărul de schimbări necesare etc.;
3) costul pe unitate al purtătorului de cost este estimat prin împărțirea sumei costurilor generale pentru fiecare funcție (operație) la valoarea cantitativă a purtătorului de cost corespunzător;
4) se determină costul produselor (muncă, servicii). Pentru a face acest lucru, costul pe unitate al transportatorului de costuri este înmulțit cu numărul acestora pentru acele tipuri de activități (funcții), a căror implementare este necesară pentru fabricarea produselor (lucrări, servicii).

Astfel, obiectul contabilității costurilor în această metodă este un tip separat de activitate (funcție, exploatare), iar obiectul de calcul este tipul de produs (muncă, serviciu).

Pentru un management eficient al afacerii, managerii companiei trebuie să știe:

1) care este costul serviciilor individuale și ale componentelor acestora (de exemplu, operațiuni de primire a corespondenței prin curier, urmărirea circulației mărfurilor în sistemul informațional, facturare etc.);
2) prestarea a căror servicii este mai profitabilă;
3) care clienți aduc companiei profitul minim, care sunt neprofitabili etc.

Algoritmul pentru construirea metodei ABC este următorul:

Etapa 1. Determinarea activitatilor principale si auxiliare ale firmei.

Activitățile principale includ operațiuni direct legate de serviciul clienți. Costul derulării principalelor activități este determinat de natura comenzii care se execută.

Activitățile auxiliare sunt înțelese ca acele domenii care nu au legătură directă cu clienții sau produsele, dar care asigură condițiile necesare existenței normale a principalelor activități (de exemplu, funcționarea departamentului de personal, departamentului de suport informațional etc.).

Etapa 2. Repartizarea activităților între departamente.

Fiecărui departament i se atribuie un cod și sunt determinate tipurile de activități în care este implicat un anumit departament.

Etapa 3. Selectarea bazei de distribuție pentru fiecare element de cost.

Folosind-o, costurile sunt repartizate între activitățile companiei.

Etapa 4. Alocarea costurilor departamentului între activități.

Etapa 5. Determinarea costului fiecărui tip de activitate.

Pentru aceasta se sintetizează datele pentru toate departamentele obţinute în etapa anterioară.

Etapa 6. Alocarea cheltuielilor pentru activități auxiliare între activitățile principale și calculul costului integral al acestora din urmă.

Etapa 7. Calculul costului pe unitate al transportatorului de costuri.

Etapa 8. Determinarea costurilor totale pentru principalele activități legate de un anumit produs sau de un anumit client.

Pentru aceasta, statisticile companiei privind numărul de transportatori de costuri, în funcție de linia de activitate, sunt înmulțite cu costul pe unitate al transportatorului.

Costurile totale pentru diverse domenii de activitate sunt determinate prin însumarea rezultatelor obținute. Calcule similare sunt efectuate în toate domeniile de activitate.

Etapa 9. Calculul costului total al activităților companiei.

Costurile „neimputabile” se adaugă la costurile totale.

Deci, metoda ABC contribuie atât la controlul asupra nivelului cheltuielilor organizației, cât și la o gestionare mai eficientă a profiturilor acesteia.

Sistemul ABC poate fi împărțit condiționat în două direcții:

1) managementul costurilor;
2) managementul profitului.

Prima direcție permite managerilor să gestioneze mai eficient departamentele sau procesele. Înțelegerea modului în care este structurată activitatea departamentelor lor și a ce factori determină volumul acestei lucrări creează condițiile necesare pentru eliminarea costurilor neproductive și, în consecință, reducerea costurilor în general.

În acest caz, obiectul de studiu și evaluare sunt operațiuni individuale (activități secundare), care alcătuiesc activitățile principale.

Metoda ABC permite nu numai analiza costurilor pe categorii de activități secundare, ci și determinarea elementelor de cheltuieli și în ce proporție alcătuiesc costul acestora.

A doua zonă nu se limitează în niciun caz la prețul cost-plus. Mai degrabă, managementul profitului înseamnă obținerea unei înțelegeri mai profunde a sursei sale:

-ce produse;
- ce fel de clienti;
-ce segmente geografice;
-care sunt zonele comerciale;

și cum trebuie schimbată strategia comercială și de marketing pentru a crește profiturile.

Metoda ActivityBasedCosting (sau ABC) Înseamnă literalmente contabilitatea costurilor activității (contabilitatea costurilor funcționale). A apărut ca urmare a modificărilor în structura economică a costurilor, în special, opiniile cu privire la metodologia de contabilizare a costurilor și de calculare a costului de producție s-au schimbat, deoarece sistemele tradiționale de calculare a costurilor de producție au fost create într-un moment în care majoritatea companiilor a produs o gamă limitată de produse.

diferența dintre metoda ABC și alte metode de contabilizare și calcul a costurilor constă în repartizarea costurilor generale.

Principiul de bază al calculării costului este separarea costurilor directe și a costurilor generale și atribuirea ambelor tipuri de costuri la produse (obiect de cost).O caracteristică a metodei ABC este că în fiecare caz specific, alți indicatori (baze de distribuție) sunt utilizate pentru a distribui costurile generale, care sunt diferite de volumul de producție. Abordarea ABC identifică activitățile (procese, operațiuni) care cauzează costurile și examinează principalii purtători de costuri pentru aceste activități.

utilizarea sistemului ABC este justificată în următoarele condiţii: Când costurile generale de producţie sunt suficient de mari în comparaţie cu costurile directe, în special cu costurile forţei de muncă directe. Când există o mare varietate de produse fabricate.Când există o varietate semnificativă de resurse de regie utilizate în producerea produselor.Când consumul de resurse de regie nu depinde direct de volumul producției.

Baza teoretică a metodei ABC stă în observația că organizația are la dispoziție o anumită cantitate de resurse utilizate în procesul de producție și care îi permit să îndeplinească funcții de producție. Toate tipurile de resurse se caracterizează prin costurile lor, care sunt mai întâi alocate unor funcții separate proporțional cu consumul acestor resurse. Pentru a face acest lucru, sunt însumate costurile fiecărui centru de cost pentru o anumită funcție. Costurile pentru fiecare funcție sunt apoi imputate obiectului de cost. Purtătorul de costuri poate fi un produs, un anumit client sau o comandă. Obiectul de cost include, respectiv, cota sa din costurile fiecărui centru pentru toate operațiunile de producție. De aici rezultă că o astfel de distribuție se bazează pe o relație de cauzalitate între costuri și factorii care stau la baza acestora.

Principalul avantaj al contabilității și al costurilor pe funcție este o alocare mai precisă a costurilor, calculând costul produsului, ceea ce duce la decizii de preț mai informate. Acest avantaj este asigurat prin concentrarea pe principalele funcții de producție și tehnologice, alegerea indicatorilor care le caracterizează cel mai pe deplin. Pe o piață competitivă, este din ce în ce mai important ca costurile de tranzacție să reprezinte cea mai mare parte a valorii adăugate. Odată cu creșterea eficienței efectuării operațiunilor de bază și de servicii, produsele și serviciile întreprinderilor devin mai competitive și mai atractive pentru consumatori.

Inițial, utilizarea sistemului ABC în întreprinderi a fost cauzată de dorința unei contabilizări mai precise a costurilor unitare. În prezent, tehnologia contabilității pe tip de activitate și-a extins semnificativ limitele. Studiile au arătat că această metodă ar trebui folosită nu doar ca o modalitate de alocare a costurilor generale, adică o metodă contabilă, ci și ca instrument de management al costurilor. Din contabilitatea costurilor pe tip de activitate s-au separat direcția managementului pe tip de activitate (ABM) și bugetarea pe tip de activitate (ABB).

Metoda ABC vă permite să dezvoltați o strategie eficientă pentru selecția produselor și a consumatorilor, precum și o strategie pentru îmbunătățirea designului produselor și a procesului de fabricație

un algoritm pentru calcularea prețului de cost folosind metoda ABC.

În primul rând, sunt evidențiate principalele activități ale organizației - funcții sau operațiuni. Numărul de activități depinde de complexitatea acestuia: cu cât afacerea este mai complexă, cu atât vor fi alocate mai multe funcții. Cheltuielile generale organizaționale sunt identificate cu activitățile identificate.

Pentru fiecare activitate, definiți propriul obiect de cost, care este evaluat în unitățile de măsură corespunzătoare. În acest sens, trebuie respectate două reguli: datele referitoare la obiectul de cost trebuie să fie ușor de obținut; măsurarea costurilor printr-un obiect de cost trebuie să corespundă valorii lor reale.

De exemplu, funcția de schimbare a echipamentului poate fi măsurată prin numărul de schimbări necesare, funcția de acceptare a comenzilor prin numărul de comenzi înregistrate.

Cheltuielile generale sunt alocate pe unitate de producție: costul pe unitate al transportatorului de costuri este înmulțit cu numărul acestora pentru acele tipuri de activități (funcții), a căror implementare este necesară pentru fabricarea produselor (lucrări, servicii). Ca urmare, toate costurile sunt însumate și se determină costul unei unități de producție (muncă, serviciu).

Analiza ABC este o metodă care vă permite să clasificați resursele unei firme în funcție de importanța acestora. Această analiză este una dintre metodele de raționalizare și poate fi aplicată în domeniul de activitate al oricărei întreprinderi. Se bazează pe principiul Pareto - 20% din toate bunurile aduc 80% din cifra de afaceri. În legătură cu analiza ABC, regula Pareto poate suna astfel: controlul fiabil a 20% din poziții permite controlul în proporție de 80% al sistemului, fie că este vorba despre stocuri de materii prime și componente, fie despre gama de produse ale unei întreprinderi etc. Analiza ABC este confundată cu metoda ABC, decodificarea ABC ca ActivityBasedCosting, care este fundamental greșită.

Analiza ABC - analiza inventarului prin împărțirea acestuia în trei categorii: A - cel mai valoros, 20% - sortiment; 80% - vanzari B - intermediar, 30% - sortiment; 15% - vanzari C - cel mai putin valoros, 50% - sortiment; 5% - vânzări

Un număr arbitrar de grupuri poate fi selectat în funcție de scopurile analizei. Cel mai adesea, se disting 3, mai rar 4-5 grupuri.

În esență, analiza ABC este ierarhizarea unui sortiment în funcție de diverși parametri. Este posibil să se clasifice în acest fel atât furnizorii, cât și stocurile de depozit, și cumpărători, și perioade lungi de vânzări - orice are o cantitate suficientă de date statistice. Rezultatul analizei ABC este gruparea obiectelor în funcție de gradul de influență asupra rezultatului general.

Analiza ABC se bazează pe principiul dezechilibrului, în timpul căruia se construiește un grafic al dependenței efectului cumulativ de numărul de elemente. Un astfel de grafic se numește curbă Pareto, curbă Lorentz sau curbă ABC. Pe baza rezultatelor analizei, pozițiile sortimentelor sunt clasate și grupate în funcție de mărimea contribuției lor la efectul total. În logistică, analiza ABC este de obicei folosită pentru a urmări volumele de expediere ale anumitor articole și frecvența apelurilor către unul sau altul.

Procedura de realizare a analizei ABC

1. Determinați scopul analizei

2. Determinați acțiuni pe baza rezultatelor analizei (ce vom face cu rezultatele obținute?).

3. Selectați obiectul analizei (ce vom analiza?) Și parametrul de analiză (după ce criteriu vom analiza?). De obicei, obiectele analizei ABC sunt furnizorii, grupurile de produse, categoriile de produse și pozițiile produselor. Fiecare dintre aceste obiecte are diferiți parametri de descriere și măsurare: volumul vânzărilor (în termeni monetari sau cantitativi), venituri (în termeni monetari), stocuri, cifra de afaceri etc.

5. Calculăm ponderea parametrului din cantitatea totală de parametri cu un total cumulat. Cota cumulată se calculează prin adăugarea parametrului la suma parametrilor anteriori.

6. Selectați grupurile A, B și C: atribuiți valorile grupurilor obiectelor selectate.

Există aproximativ zece metode de identificare a grupurilor, dintre care cele mai aplicabile sunt: metoda empirică, metoda sumei și metoda tangentei. În metoda empirică, împărțirea are loc în proporția clasică de 80/15/5. În metoda sumei, se adaugă ponderea obiectelor și cota lor totală ca rezultat - astfel valoarea sumei este în intervalul de la 0 la 200%. Grupele se disting astfel: grupa A - 100%, B - 45%, C - restul. Avantajul metodei este marea sa flexibilitate. Cea mai flexibilă metodă este metoda tangentei, în care o tangentă este trasată la curba ABC, separând mai întâi grupul A și apoi C.

Probabilitățile cererii de resurse materiale A, B și C sunt supuse unor legi diferite. S-a constatat că în majoritatea companiilor industriale și comerciale, aproximativ 80% din valoarea volumului vânzărilor reprezintă doar aproximativ 10% din articolele din nomenclatură (grupa A), 15% din cost - 25% din articolele (grupa A). B), 5% din cost - 65% din articole (grupa C) ... Există multe moduri de a distinge grupuri în analiza ABC.

Analiza ABC este utilizată pe scară largă în planificarea și formarea sortimentelor la diferite niveluri ale sistemelor logistice flexibile, în sistemele de producție, sistemele de aprovizionare și distribuție.

Experții sfătuiesc să fie atenți atunci când se abordează schimbările limitelor grupurilor ABC (80/15/5), fapt este că în practică se utilizează de obicei împărțirea de 80%, 15% și 5%. Dacă mutați limitele, un ascultător extern (sau expert) poate trage concluzii incorecte pe baza indicatorilor pe care i-ați furnizat, de exemplu, pentru grupul „C”. Deoarece așteptările sale despre grupul „C” = 5% nu vor coincide cu regulile de selecție a grupurilor modificate de tine.

Metoda de calculare a costurilor bazată pe activitate, ABC (contabilitatea costurilor după tip de activitate) a fost dezvoltată de oamenii de știință americani R. Cooper și R. Kaplan la sfârșitul anilor 80 și este acum utilizată pe scară largă în Occident.

Metoda ABC este o tehnologie care depășește doar contabilitatea costurilor și devine o tehnologie eficientă de management al costurilor. Există trei motive principale pentru care o afacere are nevoie de informații despre costuri:

Estimarea valorii stocurilor.
Controlul costurilor și evaluarea eficienței întreprinderii (linii de afaceri, divizii).
Luarea deciziilor de management, de exemplu: Cum să stabiliți prețul?

Ce produse ar trebui să continuați să lansați și ce ar trebui să opriți? Produceți sau cumpărați piese componente?
Importanța problemelor pe care managerii le rezolvă impune cerințe privind informațiile privind costurile. În cazul în care sistemul de calculare a costurilor nu oferă suficientă acuratețe a estimărilor obținute, consumul de resurse pentru anumite tipuri de produse va fi indicat distorsionat, iar atunci managerii pot refuza să producă produse profitabile sau, dimpotrivă, vor continua să producă altele neprofitabile.
Acolo unde se utilizează informații de cost pentru stabilirea prețului de vânzare, subestimarea costurilor produselor poate duce la activități neprofitabile, în timp ce supraestimarea poate duce la produse supraestimate pentru care nu există cerere adecvată și la abandonarea activităților profitabile.tipuri de activități.

MODIFICĂRI ÎN STRUCTURA COSTURILOR

În acest moment, este greu de imaginat o industrie în care nu ar fi existat o schimbare semnificativă de la utilizarea muncii manuale la utilizarea mecanismelor și tehnologiei. În structura costurilor, o astfel de schimbare s-a exprimat prin faptul că costurile cu forța de muncă au scăzut, iar costurile fixe au crescut din cauza deprecierii crescute a echipamentelor.
În plus, funcționarea echipamentelor moderne de producție este mai precisă și mai optimă în comparație cu munca manuală, adică cantitatea de deșeuri de producție și, în consecință, cantitatea de materiale directe consumate scade în timp, ceea ce duce la rândul său la o scădere suplimentară a valoarea costurilor directe.
În condițiile moderne, există și o creștere constantă a costurilor pentru serviciul clienți, marketing, managementul general și managementul personalului.
Astfel, ponderea costurilor generale în costul total crește, prin urmare, orice modificare a metodei prin care sunt alocate costurile generale poate avea un impact semnificativ asupra procesului decizional.

DIFERITE ABORDARI PRIVIND CALCULUL COSTULUI

Principiul de bază al costurilor este separarea costurilor în costuri directe și cheltuieli generale1 și atribuirea ambelor tipuri de costuri produselor (obiect de cost).
De regulă, în practică, nu există probleme cu distribuirea costurilor directe (acestea pot fi atribuite direct costului unui anumit obiect de cost).
Costurile generale sunt mai complicate. În mod tradițional, costurile generale sunt alocate produselor individuale proporțional cu valoarea costurilor cu forța de muncă, timpul mașinii (indicatori care caracterizează volumul de producție). Cu toate acestea, această abordare nu ține cont de varietatea operațiunilor care generează costuri. De exemplu, dacă alocați cheltuielile de regie non-producție utilizând metoda tradițională, puteți utiliza aceleași ore de mașină care au fost folosite pentru a aloca cheltuielile generale de producție. Avantajul acestei metode este simplitatea, dar dezavantajul este că poate exista o diferență semnificativă în consumul de resurse necesare pentru a furniza servicii anumitor consumatori. Costurile serviciului clienți pot fi legate de mărimea și frecvența comenzilor primite, canalele de distribuție utilizate, mărimea clienților (clienții mari necesită servicii suplimentare), localizarea geografică a clientului (poate fi mai dificil să tratezi cu clienții străini decât cu clienții interni). Metoda ABC evită astfel de erori.
O caracteristică a metodei ABC este că, în fiecare caz, pentru distribuirea costurilor generale, sunt utilizați alți indicatori (baze de distribuție) care sunt diferiți de volumul producției. Abordarea ABC identifică activitățile (procese, operațiuni) care generează costuri și examinează principalii purtători de costuri pentru aceste activități.
Factorul de costuri- acesta este un factor care arată cel mai bine de ce resursele sunt consumate în procesul unui anumit tip de activitate și, prin urmare, de ce acest tip de activitate duce la costuri.
Odată ce activitățile și obiectele de cost au fost identificate, această informație este utilizată pentru a aloca costurile generale la obiectele de cost.
Exemplu. O fabrică de prelucrare a pietrei specializată în producția de produse din granit. Tehnologia aplicată pentru producerea produselor din granit prevede mai multe etape:

Taierea unui bloc de granit în plăci (plăci de diferite grosimi - „produse semifabricate” pentru producția de produse).
Textura (slefuire, lustruire etc.) plăcilor (dacă este necesar).
Tăierea plăcilor în plăci, alte produse (în conformitate cu comanda cumpărătorului).

Producția de plăci și plăci se realizează în diferite ateliere folosind echipamentele adecvate.
Durata tăierii unui bloc de granit este în medie de 4,5 zile.
Blocul este tăiat cu împușcătură de metal (material auxiliar). Consumul inegal de împușcătură din punct de vedere al timpului și cantității (motive tehnologice), furnizarea unei soluții care conține împușcătură pe întreaga suprafață a blocului, respectiv, imposibilitatea atribuirii directe a costului împușcatului pe unitatea de plăci tăiate a determinat distribuirea acestora.
Folosind metoda ABC, stabilim purtători de cost (baze de distribuție individuale) pentru consumul de fracții și alte operațiuni (Tabelul 1).
Desigur, procesul de determinare a principalelor tipuri de activități și purtători de costuri va fi individual pentru fiecare întreprindere, întrucât contabilizarea costurilor pe tip de activitate are ca scop descrierea cât mai bună a comportamentului costurilor.

DESCRIEREA PAȘILOR LEGATE DE APLICAREA CONTABILIEI COSTURILOR PE ACTIVITATE

Abordarea enunțată este o sinteză a tehnicilor ABC propuse și descrise de diverși specialiști. În practică, abordarea este în curs de finalizare (schimbată) ținând cont de specificul unei anumite întreprinderi.
Pasul 1. Determinați principalele activități (procese, operațiuni) asociate producției
Exemplu. La întreprinderea „O” se pot distinge următoarele tipuri de activități legate de producerea produselor din granit: reglarea utilajelor, transportul materiilor prime și materialelor de la depozit la atelierele de producție, verificarea calității produselor fabricate (figura). În cazul contabilității tradiționale, astfel de activități și costurile asociate acestora ar fi atribuite unor divizii specifice ale întreprinderii (depozitul de materii prime și materiale, departamentul de control al calității, șantierul de reparații). Deși aceste tranzacții nu sunt legate de volumul de producție, costurile acestora ar fi alocate tuturor produselor utilizând o bază de distribuție necorespunzătoare (legată de volumul de producție). Ca urmare, ar apărea distorsiuni și astfel de informații ar fi inutile în luarea deciziilor de management.
Pasul 2. Determinați costurile (grupurile de costuri) pentru fiecare activitate identificată la pasul 1. Scopul acestui pas este de a determina cât cheltuiește afacerea pentru fiecare activitate identificată la pasul 1.
Pool de costuri- gruparea/unificarea articolelor de cost separate. O parte din resurse pot fi atribuite direct unor activități specifice, cealaltă parte (costuri de iluminat și încălzire - costuri indirecte) folosind purtători de costuri pentru mai multe activități. Cu cât numărul de costuri alocate activităților este mai mare, cu atât informațiile despre costuri devin mai aproximative și mai puțin utile.
În cazul nostru, grupurile de costuri au fost: pentru instalarea echipamentelor - 10,0 mii UAH, pentru transportul materiilor prime și materialelor de la depozit la atelierele de producție - 35,0 mii UAH, pentru verificarea calității produselor fabricate - 15,0 mii UAH. ...
Masa 2 oferă informații despre costurile care formează pool-ul de costuri pentru fiecare dintre domeniile de activitate.

Schema de contabilitate a costurilor pe tip de activitate

Tab. 1. Structura costurilor totale

Pasul 3. Determinați obiectele de cost pentru fiecare activitate identificată la pasul 1.
Pasul 3, a. Selectați grupurile de costuri și obiectele de cost pentru a fi utilizate în acest sistem de contabilitate a costurilor.
Acest pas reflectă căutarea unui compromis în aplicarea unui sistem de contabilitate a costurilor pe tip de activitate. Înțelegând că metoda ABC este o modalitate oarecum complicată de a include costurile în prețul de cost și luând în considerare constrângerile actuale de timp privind alocarea costurilor folosind metoda ABC (la un anumit moment), în exemplul alocării costurilor pe domenii de activitate, ca o bază noțională de alocare a costurilor pentru a determina costul mediu pe 1 m2 de plăci de granit, am luat volumul de producție (Tabelul 2).
Rețineți că rezultatul procesului de contabilizare a costurilor va depinde întotdeauna de alegerea proprietarului costurilor.
În exemplul cu costurile departamentelor de service (depozit de materii prime și materiale, departament control calitate, șantier de reparații), se definesc următorii purtători de costuri: pentru amenajarea echipamentelor - numărul de reglaje, pentru transportul materiilor prime și materialelor din de la depozit la magazinele de producție - numărul de transporturi, pentru a verifica calitatea produselor fabricate - numărul de verificări ale loturilor de produse (figura).
Pasul 4. Calculați rata obiectului de cost specific pentru fiecare grup de costuri.
Pentru a face acest lucru, puteți utiliza următoarea formulă, care este similară cu formula pentru calcularea ratei de producție în contabilitatea tradițională a costurilor.

În exemplul considerat de distribuție a costurilor pe domenii de activitate (Tabelul 2), rata transportatorului de costuri pentru zona de tăiere a fost de 81 UAH. (122,0 mii UAH / 1500 m2).
Pasul 5. Aplicați rata de obiect de cost rezultată la produsele produse.
În cazul instalării echipamentelor2, costul total al secțiunii de tăiere a blocurilor se va ridica la 299,3 mii UAH. sau 111 UAH la 1 m2 de plăci tăiate.

Costuri directe pentru secțiunea de tăiere a benzii de bloc - 294,0 mii UAH.
Costurile asociate cu ajustarea echipamentelor pentru site-ul de tăiere a blocurilor -5,3 mii UAH. (667 UAH * 8 ajustări).

Încă o dată, observăm că utilizarea sistemului ABC este justificată în următoarele condiții:

Când costurile generale de producție sunt suficient de mari în comparație cu costurile directe, în special costurile directe cu forța de muncă.
Când există o mare varietate de produse fabricate.
Când există o varietate semnificativă de resurse generale (muncă indirectă, materiale indirecte etc.) utilizate în producția de produse.
Când consumul de resurse generale nu depinde direct de volumul producției.

Informațiile obținute prin metoda ABC pot deschide oportunități de creștere a profitabilității într-o varietate de moduri, dintre care multe sunt de natură pe termen lung. De exemplu, metoda ABC dezvăluie adesea că produsele la scară mică sunt relativ mai scumpe de fabricat și, prin urmare, nu sunt profitabile la nivelurile actuale ale prețurilor. Această situație actuală poate fi rezolvată în mai multe moduri. Prima abordare poate lua în considerare oprirea producției de produse la scară mică și concentrarea eforturilor asupra produselor la scară largă presupus mai profitabile. O altă abordare ar putea fi explorarea modului în care procesul de fabricație poate fi organizat astfel încât costurile producției de produse la scară mică să aproximeze costurile de producere a produselor la scară mare.

În condiții de concurență dură, unul dintre principalele avantaje ale companiei este costul redus de producție. Erorile în calcularea costului pot duce la decizii incorecte de management: retragerea din producția de produse profitabile sau, dimpotrivă, o creștere a producției de bunuri nepromițătoare. Utilizarea metodei ABC (Activity based costing) permite managerului să determine cu mai multă acuratețe costul unui anumit produs, mai ales într-o situație în care costurile indirecte le depășesc pe cele directe.

Scurt glosar de termeni

Cheltuieli- cheltuielile intreprinderii, exprimate in termeni monetari. Toate costurile sunt acumulate pe elemente de cost și grupate în grupuri de costuri.

Operațiuni- acțiuni întreprinse pentru crearea sau menținerea obiectelor de cost (gestionarea companiei, achiziționarea mărfurilor, procesarea depozitului).

Resurse- purtători ai anumitor funcții, adică „ceea ce efectuează operațiuni” și „cei care efectuează operațiuni” (echipamente de producție, personal).

Costul obiectului- orice unitate contabila (departament, contract, canal de distributie, tip de produs etc.), ale carei costuri trebuie stabilite separat.

factor de cost - un parametru proporțional cu care costurile sunt transferate la costul resurselor. De exemplu, chiria (costurile) este alocată anumitor angajați (resurse) proporțional cu suprafața pe care o ocupă (factorul de costuri).

Driver de resurse - parametrul proporţional cu care se transferă costul resursei la costul operaţiunii. De exemplu, costul muncii depozitarilor (costul resurselor) se repartizează între operațiunile de primire, depozitare, asigurare a siguranței și expediere a mărfurilor proporțional cu orele de muncă necesare pentru efectuarea acestor operațiuni (conducător de resurse).

Driver de operare - un parametru proporțional cu care costul operațiunilor este transferat la obiectele de cost. De exemplu, costul depozitării produselor (costul tranzacției) este alocat costului produselor „A” și „B” (obiecte de cost) proporțional cu volumul acestor produse stocat în depozit (driver de resurse).

Diferite abordări pentru calcularea costului de producție

Costuri directe și indirecte

De regulă, în practică, nu există probleme cu costurile directe, deoarece acestea pot fi atribuite direct costului unui anumit obiect de cost.

referinţă

Metoda ABC (Activity based costing) a fost dezvoltată de oamenii de știință americani R. Cooper și R. Kaplan la sfârșitul anilor 80 și este acum utilizată pe scară largă în Occident. Numele acestei metode este tradus în rusă în diferite moduri.Autorul acestui articol propune traducerea denumirii metodei ca „Metoda de costuri orientate operațional”.

Alocarea cheltuielilor generale este mai complicată. În mod tradițional, acestea sunt transferate la obiectele de cost proporțional cu mărimea costurilor cu forța de muncă, timpul mașinii, volumul producției, vânzările etc. Dacă ponderea costurilor indirecte în costul produselor (lucrări, servicii) este mică, utilizarea abordarea tradițională a prețului de cost se justifică prin simplitatea și rezultatul erorii nesemnificative. Cu toate acestea, în condiții moderne, odată cu îmbunătățirea tehnologiei de producție, scăderea intensității forței de muncă și a consumului de materiale, precum și automatizarea proceselor, ponderea costurilor directe scade, iar ponderea costurilor indirecte (pentru managementul general, marketing). , managementul financiar, managementul personalului etc.). Mai mult, în unele sectoare ale economiei (de exemplu, în comerț, bancar, asigurări), ponderea costurilor directe în suma totală a costurilor este în mod tradițional mică, astfel încât abordările general acceptate ale distribuției costurilor indirecte pot duce la un management incorect. decizii. Produsele care consumă cea mai mică resursă, proporțional cu care sunt distribuite costurile indirecte (de exemplu, forța de muncă), vor apărea mai rentabile în calcule comparativ cu produsele care consumă mai multe resurse (de exemplu, cu intensitate mare a forței de muncă). Utilizarea tehnicii ABC pentru alocarea costurilor indirecte 1 evită aceste erori.

Gruparea costurilor, care vă va permite să le atribuiți mai precis costurilor

Experienta personala
Evgeny Buyakin, CFO al Kaspersky Lab LLC (Moscova)

Compania noastra comercializeaza software si servicii suplimentare legate de utilizarea acestuia (consultanta, suport tehnic, training). Costurile directe asociate cu producerea și implementarea software-ului nu depășesc 10% din costurile totale. În acest sens, problema repartizării costurilor indirecte este foarte urgentă pentru noi. Datorită naturii afacerii noastre, calculul costului de producție folosind metode tradiționale poate fi efectuat numai cu ipoteze foarte mari.

Principala metodă de alocare a costurilor pe care o folosim pentru a analiza rentabilitatea operațiunilor este metoda ABC. Vă permite să gestionați operațiunile de producție și să evaluați eficacitatea acestora și, de asemenea, permite conducerii companiei să vadă centrele reale de profit și, pe această bază, să ajusteze politica de investiții.

Aplicarea metodei ABC în alocarea costurilor

Metoda ABC se bazează pe faptul că costurile sunt suportate ca urmare a efectuării anumitor operațiuni. Procesul de calcul al costului produselor fabricate (lucrări, servicii) folosind ABC este prezentat în Fig. 1 și presupune costul în trei pași 2.

Pe primul stagiu costul costurilor generale din întreprindere este transferat la resurse proporțional cu factorii de cost selectați. În a doua etapă se dezvoltă structura operațiunilor necesare pentru crearea produselor (lucrări, servicii). După aceea, costul resurselor calculat în pasul anterior este transferat la operațiuni proporțional cu driverele de resurse selectate. În a treia etapă, costul operațiunilor este „absorbit” de obiectele de cost proporțional cu factorii determinanți ai operațiunilor. Aceasta are ca rezultat costul calculat al obiectelor de cost, cum ar fi produsele.

referinţă

Metoda ABC descrisă în articol a fost introdusă la sfârșitul anului 2002 în filiala Yaroslavl a grupului Dobrynya de companii de comerț cu ridicata 3. Acest departament are aproximativ 100 de angajați cu normă întreagă, aproximativ 1.500 de articole, deservește aproximativ 700 de clienți și folosește serviciile a aproximativ 50 de furnizori. Autorul estimează că costul total al implementării metodei a fost de aproximativ 1000 USD, deoarece implementarea s-a făcut intern folosind Excel.

Etapa 1. Alocarea costurilor cu resursele

Pentru a calcula costul resurselor, se recomandă, în primul rând, să se determine structura resurselor, precum și o listă de costuri alocate pentru a susține activitățile fiecărei resurse, iar în al doilea rând, să se distribuie costurile pentru resurse.

De regulă, sunt alocate următoarele tipuri de resurse: personal, echipamente și transport, spații (teren). Personalul este o resursă obligatorie. La determinarea costului total al acestuia se iau în considerare salariile angajaților, deducerile fiscale din fondul de salarii, beneficiile sociale, amortizarea echipamentelor personale (de birou), costurile de menținere a condițiilor de muncă, livrarea angajaților la locul de muncă, costurile de formare etc. .

Este posibil ca echipamentele și vehiculele să nu fie incluse în lista de resurse. Dacă, atunci când își îndeplinește funcțiile, un angajat folosește întotdeauna doar acest echipament, care este folosit doar de el, atunci este recomandabil să combinați costul resursei „Echipament” cu costul resursei „Angajat”. De exemplu, dacă o anumită mașină este utilizată de un singur șofer și acest șofer operează numai această mașină pe toată durata sa de lucru, atunci costul resursei „Șofer” ar trebui combinat cu costul resursei „Mașină”.

Costul resursei „Sediul”, de regulă, este transferat la costul resurselor „Personal” sau „Echipament”, în funcție de cine (ce) se folosește în mod constant acest sediu.

După ce lista de resurse este întocmită, trebuie să le distribuiți costurile generale. În cele mai multe cazuri, costurile sunt transferate fără ambiguitate către resurse, de exemplu, salariul unui director comercial este atribuit resursei „Director comercial”. Cu toate acestea, adesea un element de cost poate fi transferat către mai multe resurse. De exemplu, chiria pentru spațiul de birou ar trebui să fie alocată costului resursei „Angajați”, ale căror locuri de muncă sunt situate în această cameră. Factorii de costuri sunt utilizați pentru a transfera costurile către resurse. În primul rând, se determină costul unei unități driver de cost (pentru o cameră - costul de 1 mp), iar apoi se calculează valoarea costurilor transferate către această resursă pe baza numărului de unități driver consumate - suprafața camera ocupată de un anumit angajat.

Exemplul 1 4
Sortimentul companiei AVS-Torg este format din două grupe de produse:

Produse mezeluri furnizate de doi producători (unitate de procesare a cărnii și fabrică de mezeluri);
- peste sarat, furnizat si de doi producatori (fabrica de prelucrare a pestelui si fabrica de peste).

Compania are două canale de distribuție:

Depozit comercial (comerțul din care se efectuează prin auto-ridicare);
- departament de livrare (produsele sunt livrate direct la magazinele cu amanuntul din oras).

Compania închiriază două depozite (pentru depozitarea cârnaților și a produselor din pește) și un birou. Ea detine:

Stivuitor electric;
- camioane pentru livrarea marfurilor catre clienti;
- echipamente informatice si de birou: PC-uri, imprimante, copiatoare;
- echipamente frigorifice depozit.

Defalcarea analitică a costurilor (fără a include costul bunurilor achiziționate) ale companiei „AVS-Torg” pentru luna este prezentată în tabel. 1.

Tabelul 1. Costurile companiei „ABC-Torg” pentru luna

Grup de cost / Element de cost	Sumă, mii de ruble	Grup de cost / Element de cost	Sumă, mii de ruble
Salariile și beneficiile sociale	301	Contabil decontari	9
Director general	30	Contabil pentru alte conturi	1
Director comercial	20	Șef depozit comercial	5
	15	Cap de gospodărie	3
	13	Manager de vanzari	3
Contabil șef	18	Reprezentant de vazari	9
Contabil decontari	10	Manager de achizitii	4
Contabil pentru alte conturi	10	Amortizarea si repararea mijloacelor fixe	87
Șef depozit comercial	15	Echipamente personale de birou și mobilier	36
Depozitarii	25	- director general	5
Povestitorii	14	- Director comercial	4
Administrator de etaj comercial	12	- specialist în tehnologia informaţiei	3
Mutătorii	25	- Specialist resurse umane	2
Cap de gospodărie	12	- Contabil șef	2
Manager de vanzari	15	- contabil pentru decontari reciproce	2
Reprezentant de vazari	30	- alt contabil	2
Redirecționarea șoferilor	20	- șef de depozit comercial	3
Manager de achizitii	10	- povestitori	6
expeditor de cumpărături	7	- administrator al podelei de tranzacționare	1
Tarif	213	- Cap de gospodărie	2
Inchiriere transport pentru achizitionarea marfurilor	110	- Manager de vanzari	2
Combustibil și lubrifianți pentru transport (pentru livrarea mărfurilor către clienți)	70	- manager de achizitii	2
Transport public	33	Echipamente de birou de uz general (imprimante-copiatoare)	8
- mașina CEO-ului	10	Transport pentru livrarea marfurilor catre clienti	10
- masina directorului comercial	13	Echipamente de depozit (cântar, încărcător)	15
- mașina conducătorului gospodăriei	10	Echipament de depozitare a cârnaților	10
Costuri de exploatare a echipamentelor de birou	80	Echipamente frigorifice pentru depozitul de peste	8
Comunicatii telefonice	68	Chirie	85
Director general	10	Birou	40
Director comercial	8	Depozit de cârnați	20
Specialist în Tehnologia Informației	1	Depozit produse din pește	25
Specialist Resurse Umane	1
Contabil șef	2	Total	882

Să calculăm costul mărfurilor pentru „ABC-Torg” după obiectele de cost „Furnizori” (instalație de procesare a cărnii, fabrică de mezeluri, fabrică de pește, fabrică de procesare a peștelui) și „Canale de vânzare” (preluare, livrare).

Să presupunem că toate costurile companiei „ABC-Torg” în valoare de 822 mii de ruble. pentru obiectele selectate, costurile sunt indirecte. Compania nu are solduri de produse finite, materiale, semifabricate si lucrari in curs la inceputul si sfarsitul lunii.

Să grupăm costurile din tabel. 1 pe tipuri de resurse.

Mai multe tipuri de resurse din întreprindere sunt combinate într-o singură resursă. De exemplu, costurile recurente ale echipamentelor personale sunt combinate cu costul resurselor umane; autovehicule - cu șoferi-spedatori; calculatoare personale - cu angajații care le folosesc; stivuitor electric - cu încărcătoare etc.

Tabelul 2. Exemplu de alocare a costurilor resurselor


Resursa „Soferi-investigatori”
Salariu	20
Combustibili și lubrifianți pentru transport pentru livrarea mărfurilor către clienți	70
Amortizarea transportului	10
Costul total al resurselor	100
Resursa „Director comercial”
Salariu	20
Tarif	13
Exploatarea echipamentelor de birou	2,41
Comunicatii telefonice	8
Amortizarea echipamentelor de birou și a mobilierului	4
Amortizarea echipamentelor de birou de uz general	0,24
Inchiriere birou	5,36
Costul total al resurselor	53,01

Costul fiecărei resurse este determinat prin transferarea costurilor către aceasta, având ca scop asigurarea activităților acestei resurse. De exemplu, chiria pentru un birou atribuită resursei „Director comercial” (a se vedea tabelul 2) este determinată pe baza raportului dintre suprafața totală a biroului și acea parte din acesta utilizată de directorul comercial și se bazează pe pe urmatoarele date:

chirie birou - 40 de mii de ruble;
factor de cost - zonă ocupată;
suprafata birouri - 112 mp. m;
cost de 1 mp. m de spațiu de birou - 0,357 mii de ruble. (40: 112);
suprafata ocupata de directorul comercial este de 15 mp. m.

În consecință, am atribuit 5,36 mii de ruble resursei „Director comercial” la elementul de cost „Chirie”. (0,357 x 15).

Prin alocarea costurilor se determină costul tuturor resurselor întreprinderii (vezi tabelul. 3).

Tabelul 3. Costul resurselor companiei „ABC-Torg *

Cod*	Tipul de resursă / Resursă	Cost, mii de ruble 6.
	Personal	744,00
R1	Director general	63,39
R2	Director comercial	53,01
R3	Specialist în Tehnologia Informației	28,80
R4	Specialist resurse umane	22,44
R6	Contabil șef	34,62
P6	Contabil decontari	38,70
R7	Contabil pentru alte conturi	21,12
R8	Șef depozit comercial	25,69
R0	Depozitarii	25,00
RI0	Povestitorii	50,51
R11	Administrator de etaj comercial	13,00
R12	Mutătorii	25,00
R13	Cap de gospodărie	29,14
R14	Manager de vanzari	28,25
R15	Reprezentant de vazari	39,00
R16	Redirecționarea șoferilor	100,00
R17	Manager de achizitii	29,3
R18	expeditor de cumpărături	117,00
	Echipamente și spații	78,00
R19	Echipamente de depozit general	15,00
R20	Depozit de cârnați	30,00
R2I	Depozit produse din pește	33,00
		822,00
* Utilizarea codurilor se datorează necesității unei scurte descriere a obiectelor contabile. Codul resursei este format din litera „R” și numărul său de serie. Codul de operare este definit în același mod. - Notă. ediție.

Etapa 2. Transferarea costului resurselor către operațiuni

După cum s-a menționat, costurile cu resursele sunt transferate către operațiuni proporțional cu factorii care conduc resursele. Cei mai des utilizați șoferi sunt orele de lucru (pentru personal), timpul mașinii (pentru echipamente), etc. După ce s-a determinat costul utilizării unei unități de șofer de resurse (costul unei ore de muncă a unui angajat, echipament) și numărul șoferului unități consumate de fiecare operațiune, puteți calcula costul unei anumite resurse reportate la o anumită operațiune.

Costuri directe și indirecte

Dacă un cost este clasificat ca direct sau indirect, depinde de ceea ce este considerat obiect de cost. De exemplu, la calcularea costurilor pe client, obiectele de cost pot fi canal de distribuție, grup de clienți, client, comandă. Și la calcularea costurilor pentru produsele fabricate, sunt posibile următoarele obiecte de cost: grup de mărfuri, produs, lot de mărfuri, unitate de producție.

Astfel, la calcularea costului unitar al unui anumit produs, costurile salariale ale managerului de achiziții vor fi recunoscute drept indirecte, întrucât managerul achiziționează alte bunuri din aceeași grupă de produse. În același timp, salariul aceluiași manager pentru obiectul de cost al grupului de mărfuri va fi considerat costuri directe.

Cu toate acestea, sunt posibile și alte abordări. Potrivit directorului financiar al Kaspersky Lab LLC Evgenia Buyakina, compania sa nu alocă resurse proporțional șoferilor, ci ține evidența utilizării efective a acestora în diverse operațiuni.

Exemplul 2
Structura de operare pe două niveluri și costul fiecărei operațiuni a companiei „ABC-Torg” sunt prezentate în tabel. 4.

Un exemplu de distribuție a costului resursei „Director comercial” pentru operațiuni este prezentat în tabel. 5. Conducătorul de resurse în acest caz este fondul săptămânal al timpului de lucru al directorului comercial - 40 de ore. Costul unei unități de șofer se determină prin împărțirea costului resurselor calculat la etapa anterioară la numărul total de unități de șofer (fond de timp de lucru).

Pentru a afla cât timp (unități de șofer) petrece un anumit angajat pentru o anumită operațiune, se folosesc diverse metode: cronometrare, fotografie a zilei de lucru, sondaje etc.

De menționat că operațiunea poate fi efectuată de mai mult de un angajat, adică costul mai multor resurse îi va fi transferat. Deci, operațiunea „Gestionarea prelucrării depozitului” este efectuată de directorul comercial și șeful depozitului comercial, prin urmare, are două resurse - surse care transferă o parte din costul acestora (11,93 și, respectiv, 22,47 mii ruble) către Operațiune.

Tabelul 4. Structura operațiunilor companiei „ABC-Torg”

	Grup de operațiuni / Operațiuni	Costuri, mii. freca.
О1	Conducerea companiei	238,21
O11	Management general	63,39
O12	Contabilitate	94,44
013	Managementul personalului	22,44
O14	Furnizarea tehnologiei informației	28,80
O15	Furnizare de bunuri si materiale si efectuarea lucrarilor casnice	29,14
О2	Achizitie de bunuri	164,12
O21	Managementul proceselor de achiziții	21,46
022	Formarea comenzii si trimiterea catre furnizor	25,66
O23	Livrarea bunurilor	117,00
O3	Prelucrare în depozit	212,91
O31	Managementul procesarii depozitului	34,40
O32	Acceptarea mărfurilor	37,30
O33		39,89
O34		40,61
O35	Expedierea mărfurilor	60,71
О4	Vanzare Tooara	206,76
O41	Managementul vânzării mărfurilor	26,51
042		13,00
013	Vândut clienților departamentului de livrare	167,25
Total		822,00

Tabelul 5. Un exemplu de repartizare a costului resursei „Director comercial” pe operațiuni

Cu toate acestea, nu este posibil să se aloce costul tuturor operațiunilor la obiectele de cost ulterior. Distribuția ulterioară a operațiunilor depinde de tipul lor. Conform metodei ABC, toate tranzacțiile sunt clasificate după cum urmează:

principalul- operațiuni care creează direct obiecte de cost (de obicei aprovizionare, producție, vânzări); costul lor poate fi atribuit direct obiectelor de cost;
servire- operațiuni care creează condiții pentru funcționarea normală a resurselor de un anumit tip (furnizarea tehnologiei informației, managementul personalului etc.); valoarea lor este transferată resurselor pe care le deservesc;
directori generali- operațiuni care gestionează atât operațiunile principale, cât și cele de serviciu; costul acestora este reportat la toate operațiunile din zona de management. De exemplu, costul operațiunii „Shop Floor Management” este transferat la costul tuturor operațiunilor efectuate de magazin.

Astfel, schema de distribuție a costurilor indirecte folosind metoda ABC este ceva mai complicată (vezi Fig. 2).

Înainte de a trece la a treia etapă - distribuția costului operațiunilor la obiectele de cost - trebuie să publicați costul operațiunilor de întreținere și management. În acest caz, în practică, aproape întotdeauna apar dependențe ciclice, adică situații în care costul mai multor operațiuni este transferat unul altuia. O situație similară poate apărea și în lanțul de distribuție „Operațiuni – Resurse”.

Exemplul 3
Lista principalelor operațiuni ale companiei „ABC-Torg” este prezentată în tabel. 6, lista servitorilor - în tabel. 7, management - în tabel. opt.

În compania AVS-Torg, operațiunea de service „Furnizarea tehnologiilor informaționale” va fi alocată resursei „Specialist în managementul personalului” (întrucât acest specialist folosește un computer personal, rețeaua, internetul). Costul acestei resurse este transferat operațiunii „Managementul personalului”, care, la rândul său, este distribuit, printre altele, resursei „Specialist în Tehnologia Informației” care efectuează operațiunea inițială „Aprovizionare Tehnologia Informației”. Astfel, există dependențe ciclice 5 (vezi Fig. 3).

Tabelul 6. Operațiuni de bază „ABC-negocire”

Cod	Operații de bază
O12	Contabilitate*
O22	Formarea comenzii si transmiterea acesteia catre furnizor
O23	Livrarea bunurilor
O32	Acceptarea mărfurilor
O33	Depozitare si conservare (carnati)
O34	Depozitare și conservare (produse din pește)
O35	Expedierea mărfurilor
O42	Vânzarea către clienți a unui depozit comercial
O43	Vânzări către clienții departamentului de livrare
* Adesea văzută ca o funcție de serviciu. Totuși, pentru ca costul acestei operațiuni să fie distribuit direct pe obiectele de cost, este necesar să evidențiem un indicator care caracterizează necesitatea acestei funcții - intensitatea fluxului de lucru (numărul de documente) asociat unui anumit obiect de cost. Acest indicator poate fi motorul acestei operațiuni.

Tabelul 7. Operațiuni de servicii „ABC-negociere”

Tabel 8. Operațiuni de management „ABC-negocierea”

Pentru a determina costul total al operațiunilor și resurselor, ținând cont de relația ciclică, trebuie să rezolvați un sistem de ecuații liniare (vezi ajutor).

După rezolvarea sistemului, costul total al tuturor resurselor și operațiunilor poate fi determinat. După aceea, suma costurilor operațiunilor principale ar trebui să fie egală cu costurile totale ale întreprinderii, adică toate costurile vor fi distribuite între operațiunile principale.

Exemplul 4
Un sistem de 37 de ecuații a fost rezolvat pentru compania AVS-Torg. Rezultatele soluției sunt prezentate în tabel. nouă.

Ca urmare, costul total al operațiunilor principale va fi egal cu suma tuturor costurilor întreprinderii:

O12 + O22 + O23 + O32 + O33 + O34 + O35 + O42 + + O43 = 822 mii de ruble

Tabelul 9. Costul total al operațiunilor și resurselor companiei „ABC-Torg”

Codul resursei	Preț resurse, mii de ruble	Cod de operare	Preț operațiuni, mii de ruble
R1	71,29	O11	71,29
R2	60,25	O12	124,48
R3	35,37	O13	30,20
R4	29,01	O14	45,56
R5	41,86	O15	41,58
R6	45,01	O21	35,24
R7	27,48	O22	40,03
R8	32,00	O23	136,07
R9	29,23	O31	51,74
R10	62,60	O32	57,84
R11	15,25	O33	65,16
R12	31,78	O34	64,96
R13	31,30	O35	86,36
R14	34,82	O41	4031
R1S	43,36	O42	35,41
R16	104,36	O43	202,60
R17	35,90
R18	118,45
R10	15,40
R20	40,69
R21	42,96

Etapa 3. Alocarea costului operațiunilor de bază pe obiectele de cost

În ultima etapă, costul operațiunilor principale este alocat obiectelor de cost. Prin analogie cu etapele anterioare, această distribuție se realizează proporțional cu șoferii. Caracteristicile cantitative ale obiectelor de cost în sine acționează ca factori determinanți ai operațiunilor, de exemplu, volumul vânzărilor sau volumul producției în termeni monetari sau fizici.

Exemplul 5
Exemple de repartizare a costului operațiunilor de bază la obiectele de cost ale companiei „ABC-Torg” sunt date în tabel. zece.

Tabelul 10. Distribuția costului operațiunilor pentru obiectele de cost în compania „ABC-Torg”

032. Operațiunea „Acceptarea mărfurilor” - 57,84 mii ruble.
Obiectul de cost al furnizorului	Unitate șofer, tonaj	Sumă, mii de ruble
Uzina de prelucrare a carnii	212	15,86
Fabrica de mezeluri	47	3,52
	416	31,13
Fabrica de pește	98	7,33
022. Operațiunea „Formarea unei comenzi și trimiterea către un furnizor” - 49,03 mii de ruble.
Obiectul de cost al furnizorului	Unitate șofer, număr de comenzi	Sumă, mii de ruble
Uzina de prelucrare a carnii	16	0,64
Fabrica de mezeluri	4	5,16
Uzina de prelucrare a pestelui	8	10,32
Fabrica de pește	10	12,90
042. Operațiunea „Vânzarea unui depozit comercial către clienți” - 35,40 mii de ruble.
Obiectul de cost al canalului de distribuție	Unitatea de șofer	Sumă, mii de ruble
Ridica	-*	35,40
* Vânzările către clienții Trade Warehouse sunt doar pentru un singur obiect de cost, astfel încât costul este transferat direct către acel obiect de cost fără a utiliza drivere. - Notă. ediție.

După cum sa menționat deja, obiectele de cost pot fi diferite, deoarece fiecare companie le alege independent în funcție de obiectivele sale. În practică, cele mai comune articole de cost sunt Cumpărătorii și Produsele.

referinţă
Sistem de ecuații pentru determinarea costului total al operațiunilor și resurselor

unde n este numărul de operații;

m este numărul de resurse;

O i este costul total al i-a operație;

R i este costul total al i-a resursă;

C m - costul resursei m, obținut în prima etapă (adică C1 = R1 din Tabelul 6);

a i, n - cota din costul resursei i-a, care se transferă la costul operațiunii n;

b i, n - fracțiunea din costul operațiunii i-a, care se transferă la costul operațiunii n;

d i, m - fracțiunea din costul operațiunii i-a, care este transferată la costul resursei m.

Doar O i și R i sunt necunoscute în sistemul de ecuații. Astfel, avem un sistem de (n + m) -ecuații în raport cu (n + m) -necunoscute. O puteți rezolva folosind orice software care poate rezolva sisteme de ecuații liniare, inclusiv Excel 6.

Experienta personala
Evgeny Buyakin

Principalele noastre obiecte de cost sunt clienții sau grupurile de clienți. Prin urmare, atunci când se distribuie costul operațiunilor între obiectele de cost, cele mai interesante date pentru analiză sunt datele despre clienți (atât cumpărătorii direcți, cât și distribuitorii produselor noastre), precum și un indicator semnificativ al profitabilității - profitabilitatea clientului, nu produs.

Tabelul 11. Structura vânzărilor „ABC-Torg”, mii de ruble.

Tabelul 12. Structura veniturilor „ABC-Torg”, mii de ruble.

Exemplul 6
Folosim în calcule datele privind vânzările „ABC-Torg” pentru luna (vezi tabelul. 11) și informațiile despre venituri (vezi tabelul. 12). În acest exemplu, marja comercială este considerată venit.

După repartizarea costului operațiunilor principale către obiectele de cost („Furnizori” și „Canale de distribuție”) și calcularea costului total pentru fiecare dintre cele două tipuri de obiecte de cost, precum și combinarea acestor date cu informațiile privind veniturile, vom primi o analiză a costurilor în contextul „Canale de distribuție – furnizori” (Tabelul 13) și „Furnizori – canale de distribuție” (Tabelul 14).

Conform acestor tabele, conducerea exploatației AVS-Torg poate determina că produsele fabricii de procesare a cărnii aduc cel mai mare profit (mai ales atunci când sunt vândute prin canalul de vânzare Samovyvoz), iar produsele fabricii de procesare a peștelui sunt neprofitabile în niciun caz. canal de vânzări.

În plus, profitabilitatea mai scăzută a canalului de livrare este evidentă în comparație cu canalul de distribuție Samovyvoz. Este logic ca conducerea ABC-Torg să se gândească la creșterea prețului de livrare sau la creșterea ponderii vânzărilor de produse prin preluare automată.

Tabelul 13. Rezultatele metodei ABC în contextul „Canale de distribuție – furnizori”

Canale de distributie - furnizori		Costurile produsului, mii de ruble	Cheltuieli totale	Vânzări, mii de ruble	Marja, mii de ruble	Profit, mii de ruble	Rentabilitatea vânzărilor, %
Ridica	125,36	233,81	359,17	6700,00	582,00	222,83	3,33
Uzina de prelucrare a carnii	56,13	76,02	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
Fabrica de mezeluri	18,71	21,33	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
Uzina de prelucrare a pestelui	37,42	91,62	129,04	2000,00	120,00	–9,04	-0,45
Fabrica de pește	13,10	44,84	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
Livrare	275,83	186,97	462,8	5240,00	530,00	67,22	1,28
Uzina de prelucrare a carnii	105,28	50,68	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
Fabrica de mezeluri	31,38	12,80	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Uzina de prelucrare a pestelui	131,60	114,52	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
Fabrica de pește	7,37	8,97	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Total	401,10	420,76	821,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

Tabelul 14. Rezultatele metodei ABC în contextul "" Furnizori - canale de distribuție -

Furnizori - canale de distributie	Costurile produsului, mii de ruble	Cheltuieli cu canalul de distribuție, mii de ruble	Cheltuieli totale	Vânzări, mii de ruble	Marja, mii de ruble	Profit, mii de ruble	Rentabilitatea vânzărilor, %
Uzina de prelucrare a carnii	126,70	161,41	288,11	5000,00	530,00	241,89	4,84
Ridica	76,02	56,13	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
Livrare	50,68	105,28	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
Fabrica de mezeluri	34,13	50,29	84,42	1600,00	137,00	52,58	3,29
Ridica	21,33	18,71	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
Livrare	12,80	31,58	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Uzina de prelucrare a pestelui	206,14	169,02	375,16	4500,00	350,00	–25,16	-0,56
Ridica	91,62	37,42	129,04	2000,00	120,00	–9.04	–0,45
Livrare	114,52	131,60	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
Fabrica de pește	53,81	20,47	74,28	840,00	95,00	20,72	2,47
Ridica	44,84	13,10	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
Livrare	8,97	7,37	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Total	420,78	401,19	621,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

Rezultatele utilizării metodei ABC

După cum sa menționat deja, ABC permite unei întreprinderi să determine costul și productivitatea operațiunilor cu un grad ridicat de fiabilitate, să evalueze eficiența utilizării resurselor și să calculeze costul produselor (lucrări, servicii). Adesea, datele obținute cu această metodă sunt radical diferite de rezultatele metodelor tradiționale de calcul.

Exemplul 7
Dacă distribuim toate cheltuielile „ABC-Torg” (822 mii de ruble) pentru a costa obiectele în mod tradițional, de exemplu, proporțional cu volumul vânzărilor, atunci vom primi următoarele rezultate (a se vedea tabelul 15).

Acum, produsele fabricii de procesare a peștelui arată profitabile datorită rentabilității ridicate atunci când sunt vândute prin canalul de livrare. Repartizarea costurilor în funcție de volumul vânzărilor a ascuns neprofitabilitatea acestor produse.

Rentabilitatea produselor fabricii de pește în acest caz este de aproape două ori supraestimată (de la 2,47 la 4,43%), în timp ce fabrica de mezeluri, dimpotrivă, este subestimată de același factor (de la 2,47 la 1,68%).

Tabelul 15. Calculul rentabilității vânzărilor, ținând cont de repartizarea costurilor prin metoda tradițională

Costul obiectului	Cheltuieli, mii de ruble.	Vânzări, mii de ruble.	Taxa suplimentara, mii de ruble.	Profit, mii de ruble.	Rentabilitatea,%
Canale de distributie - furnizori
Ridica	461,25	6700	582	120,75	1,80
Uzina de prelucrare a carnii	206,53	3000	300	93,47	3,12
Fabrica de mezeluri	68,84	1000	87	18,16	1,82
Uzina de prelucrare a pestelui	137,09	2000	120	-17,69	-0,88
Fabrica de pește	46,19	700	75	26,81	3,83
Livrare	360,75	5240	530	169.25	3,23
Uzina de prelucrare a carnii	137,68	2000	230	92,31	4,62
Fabrica de mezeluri	41,31	600	50	8,09	1,45
Uzina de prelucrare a pestelui	172,11	2500	230	57,89	2,32
Fabrica de pește	9,64	140	20	10,36	7,40
Total	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43
Furnizori - canale de distributie
Uzina de prelucrare a carnii	344,22	5000,00	530,00	185,78	3,72
Ridica	206,53	3000,00	300,00	93,47	3,12
Livrare	137,60	2000,00	230,00	92,31	4,62
Fabrica de mezeluri	110,15	1600,00	137,00	26,85	1,68
Ridica	68,84	1000,00	87,00	18,16	1,82
Livrare	41,31	600,00	50,00	8,69	1,45
Uzina de prelucrare a pestelui	309,90	4500,00	360,00	40,20	0,89
Ridica	137,69	2000,00	120,00	–17,69	–0,88
Livrare	172,11	2500,00	230,00	57,89	2,32
Fabrica de pește	57,83	840,00	95,00	37,17	4,43
Ridica	48,19	700,00	75,00	26,81	3,83
Livrare	9,64	140,00	20,00	10,36	7,40
Total	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43

Pe baza datelor privind costul real al produselor fabricate, întreprinderea va putea lua decizii privind schimbarea gamei de produse, reducerea prețurilor și eliminarea canalului de distribuție.

Astfel, utilizarea metodei ABC vă permite să luați decizii informate cu privire la:

reducerea costurilor. Imaginea reală a costurilor face posibilă determinarea mai precisă a tipurilor de costuri care trebuie optimizate;
Politica de prețuri. Alocarea exactă a costurilor la obiectele de calcul vă permite să determinați limita inferioară a prețurilor, a cărei reducere suplimentară în raport cu o astfel de limită duce la un produs neprofitabil;
politica de produse si sortimente. Costul real vă permite să dezvoltați un program de acțiune în legătură cu un anumit produs - să scoateți din producție, să optimizați costurile sau să mențineți la nivelul actual;
estimări ale costurilor operațiunilor. Puteți decide dacă are sens să externalizați anumite operațiuni sau dacă sunt necesare schimbări organizaționale.

Cu toate acestea, merită menționat problemele care pot apărea la implementarea metodei ABC. În primul rând, aceasta este o intensitate ridicată a forței de muncă și costuri semnificative pentru implementarea metodei în întreprindere. Acești indicatori sunt interrelaționați: de regulă, în timp ce se minimizează costul implementării, intensitatea forței de muncă a procesului crește și invers. În plus, va fi nevoie de o anumită perioadă de timp: în companiile mari, implementarea metodei ABC poate dura aproximativ un an, în companiile mici cu procese relativ simple, implementarea poate fi mult mai rapidă. De exemplu, în Dobrynya, descrierea structurii operațiunilor și resurselor a durat o săptămână, iar evaluarea cantitativă a șoferilor a durat aproximativ o lună.

Astfel, doar prin evaluarea atentă atât a beneficiilor utilizării metodei, cât și a provocărilor cu care se poate confrunta compania, CFO și CEO-ul pot decide dacă metoda ABC este potrivită pentru companie în prezent.

Pregătirea articolului a fost supravegheată de un membru al Consiliului de experți, director general al MCT Lab Serghei Muratov

„Ca urmare a utilizării metodei ABC, este posibil să se identifice 30-40% din costurile care pot fi evitate”

Interviu cu directorul general al VIP Anatech (Moscova), Cand. tehnologie. stiinte Vladimir Ivlev

- În opinia dumneavoastră, care este motivul interesului întreprinderilor rusești pentru utilizarea metodei ABC?

Cert este că modelarea proceselor de business face posibilă transparentizarea proceselor existente la întreprindere pentru managementul companiei, iar metoda ABC permite managementului să abordeze problemele de management din punct de vedere al costului, calității și productivității acțiunilor efectuate, precum și să evalueze riscurile asociate acestora. ... Pe baza acestor informații, managementul de vârf este capabil să ia decizii informate de management, atât strategice, cât și operaționale. De exemplu, decizii privind dezvoltarea de noi produse/servicii și piețe, optimizarea structurii organizatorice și a politicii de sortiment a întreprinderii etc.

referinţă
Firma de consultanta "VIP Anatech" este pe piață din 1996. Pe lângă serviciile din domeniul consultanței în afaceri și IT, compania dezvoltă software pentru managementul afacerilor și, de asemenea, formează întreprinderile în metode moderne de modelare și analiză a sistemelor complexe și a proceselor de afaceri 7.

În plus, după introducerea metodei ABC la întreprindere, este posibilă implementarea rapidă și eficientă a unui sistem de bugetare bazat pe activități (ABB). Dacă determinarea costului proceselor de afaceri și a costului produselor (serviciilor) conform metodei ABC este mișcarea de-a lungul lanțului "resurse - operațiuni - obiect de cost", atunci ABB este mișcare de-a lungul aceluiași lanț, doar în direcția opusă .

- De ce ABC nu este încă utilizat pe scară largă la întreprinderile rusești?

Acest lucru se datorează faptului că, în ciuda simplității ideii principale a acestei metode - „a gestiona nu costurile, ci acțiunile” - nu este atât de ușor de implementat. Chiar și prima etapă de stabilire a metodei ABC - o descriere detaliată a proceselor (operațiilor) de afaceri - în practică este o sarcină destul de dificilă și consumatoare de timp. În plus, mulți lideri de afaceri au o înțelegere slabă a esenței și avantajelor acestei metode, iar fără inițiativa conducerii, după cum știți, nu se poate vorbi de vreo implementare.

- Cu ce probleme trebuie să vă confruntați când setați metoda ABC?

În primul rând, personalul nu este interesat să determine costul operațiunilor și volumul lor de muncă.

În al doilea rând, întreprinderilor le lipsesc adesea descrieri (modele) competente și actualizate ale proceselor de afaceri, care servesc drept bază pentru aplicarea metodei ABC. Implicam experți cu experiență în crearea lor - de regulă, aceștia sunt proprietarii de proces 8. Când se calculează costul proceselor de afaceri descrise (simulate), de obicei 30-40% din toate procesele trebuie revizuite: atunci când angajații realizează că se calculează costul muncii lor, își schimbă radical viziunea asupra activităților lor. Într-o astfel de situație, ei tind să-și atribuie funcții suplimentare. Ca urmare, la însumarea datelor privind angajarea salariatului, ziua de lucru a acestuia poate depăși 24 de ore.

În al treilea rând, apar dificultăți la etapa de alocare a costurilor pe categorii și centre de responsabilitate. Adesea, la întreprinderea în care realizăm următorul proiect, nu există un sistem de contabilitate de gestiune care funcționează bine, prin urmare, este adesea pur și simplu imposibil să obțineți date privind costurile pentru secțiunile de activitate necesare. Mai întâi trebuie să construiți acest sistem.

- Ce întreprinderi implementează în prezent cel mai activ metoda ABC?

Această metodă este utilizată de întreprinderile care se concentrează pe crearea de avantaje competitive strategice. Dacă şeful întreprinderii vrea să înţeleagă cum sunt utilizate efectiv resursele și cum să gestionați eficient aceste resurse, mai devreme sau mai târziu va ajunge să înțeleagă necesitatea implementării ABC în întreprinderea sa.

- Care sunt rezultatele aplicării metodei ABC în întreprinderi?

De obicei, ca urmare a introducerii acestei metode, este posibil să se identifice 30-40% din costuri în costul total care pot fi evitate. Acest lucru vă permite să obțineți profit suplimentar.

- Care credeți că este viitorul metodei ABC în Rusia?

Cred că, deoarece această metodă vă permite într-adevăr nu numai să obțineți economii semnificative de costuri în întreprindere, ci și să determinați calea strategică corectă, atunci este foarte promițătoare și va fi utilizată mai pe scară largă în timp.

Intervievat de Alexander Afanasyev

__________________________________________
1 Dacă întreprinderea are sarcina nu numai de a calcula costul obiectelor de cost, ci și de a determina costul fiecărei operațiuni, pentru a lua în considerare apoi posibilitatea de a transfera un număr de operațiuni de servicii către externalizare, atunci metoda ABC ar trebui să fie aplicate atât în raport cu costurile directe, cât și cu costurile indirecte.
2 Majoritatea autorilor care descriu metoda ABC consideră un model de alocare a costurilor în două etape ca bază. În prima etapă, toate costurile sunt alocate operațiunilor, iar în a doua, costurile operațiunilor sunt alocate obiectelor de cost. Potrivit autorului, introducerea unui link suplimentar „Resurse” reduce complexitatea calculelor. Metoda de stabilire a costurilor bazată pe activitate în trei etape este implementată în unele produse software, de exemplu, în Controlul costurilor 4.4.0 de la QPR Software.
3 Abordarea schițată este rezultatul unei sinteze a metodelor ABC propuse și descrise de diverși specialiști (vezi lista literaturii utilizate pe site-ul nostru www .. Abordarea nu este incontestabilă și universală și, atunci când este implementată în practică, necesită îmbunătățiri, luând luând în considerare specificul unei anumite întreprinderi.
4 Întrucât descrierea unei companii cu adevărat operaționale consumă excesiv de timp, este supraîncărcată inutil de informații și nu poate fi prezentată în cadrul revistei, autorul examinează metodologia ABC folosind exemplul companiei condiționate „ABC-Torg”.
5 Pentru mai multe detalii despre problema dependențelor ciclice în alocarea costurilor și resurselor, vezi manualul de K. Drury „Contabilitatea de gestiune și producție”. M .: Unitate-Dana, 2002.- Notă. ediție.
6 În MS Excel, ecuațiile liniare pot fi rezolvate folosind comanda „Find Solution” din meniul „Tools”. De regulă, această comandă nu este instalată în versiunea standard a MS Excel, dar o puteți face singur: accesați submeniul „Setări” din meniul „Instrumente” și bifați caseta de lângă „Căutați o soluție” comanda. - Notă. ediție.
7 Pentru o listă a firmelor de consultanță care implementează metoda ABC, vezi - Notă. ediție.
8 Pentru mai multe informații despre cine poate fi proprietarul procesului, precum și despre descrierea și optimizarea proceselor de afaceri, citiți într-un interviu cu A. Shmatalyuk. - Notă. ediție.