Cum influențează furnizorii întreprinderea. Alegerea unei strategii de lucru cu un furnizor. scheme de lucru cu furnizorii

Parteneri: cum să nu greșești cu alegerea ta?

Mulți antreprenori care decid să-și deschidă propria afacere se confruntă cu faptul că o nouă afacere necesită nu doar mult timp și efort, ci și investiții financiare semnificative. Nu toată lumea poate face față singură unei sarcini atât de dificile. Acesta este motivul pentru care oamenii de afaceri începători caută adesea parteneri de afaceri de încredere pentru a demara rapid o nouă afacere. Cu toate acestea, nu toată lumea este potrivită pentru rolul de partener de afaceri. Prin urmare, înainte de a intra într-o relație de afaceri, merită să luați în considerare o serie de nuanțe care vă vor ajuta să evitați greșelile în viitor.

Reguli de bază ale parteneriatului de afaceri

Există mai multe reguli de bază care trebuie urmate atunci când încheie parteneriate, altfel afacerea se poate transforma într-un „joc unilateral” și în cele din urmă pur și simplu se poate destrama.

• Investiția reciprocă a resurselor financiare este primul pas către succes

Investiția de capital trebuie să fie reciprocă, adică persoana care participă la afacere trebuie să investească resurse financiare în aceasta. Dacă oferă orice altă asistență care nu are legătură cu investiția de capital, nu poate fi considerat partener de afaceri, ci se va încadra în categoria de muncitor angajat.

De ce este investiția de capital un factor atât de important? Există o serie de motive pentru aceasta:

• O persoană care a investit într-o afacere va face totul pentru ca acești bani să funcționeze pentru el.

• Riscându-și resursele financiare, afacerea va pătrunde cât mai mult în esența a ceea ce se întâmplă și va controla progresul proiectului.

• Dacă apar situații de forță majoră, persoana care a investit resurse financiare în afacere va încerca să corecteze situația și să ajute în orice mod posibil proiectul de afaceri să depășească criza.

Care ar trebui să fie ponderea în afacere?

Potrivit experților din sectorul financiar, partenerii ar trebui să aibă cote diferite în afacere. Acest lucru este necesar pentru a identifica liderul care ia decizii și este responsabil pentru ceea ce se întâmplă. Dacă urmați practica globală, raportul de capital al partenerilor de afaceri ar trebui să arate astfel: 51:49. De exemplu, în companiile mari se practică următorul sistem: acționarul principal deține 50% + 1 din toate investițiile disponibile.

Cu această schemă de distribuire a fondurilor, unul dintre parteneri are mai multă influență și oportunități, ceea ce nu face decât să mărească eficiența proiectului de afaceri existent. Cei care ezită să folosească această schemă ar trebui să țină cont de faptul că afacerea este o relație pur de afaceri, iar loialitatea excesivă este inadecvată în ea.

Proprietarul pachetului de control trebuie stabilit în stadiul inițial de dezvoltare a proiectului, altfel situațiile neplăcute și problemele controversate nu pot fi evitate.

• Strategia generală de afaceri

Dacă două persoane decid să preia același proiect de afaceri, atunci nu ar trebui să aibă dezacorduri cu privire la sistemul de dezvoltare a acestuia. În caz contrar, lucrurile se vor dezvolta conform scenariului fabulei lui Krylov.

De aceea, înainte de a încheia un acord de parteneriat, ar trebui să clarificați aspecte precum:

• Atitudine față de anumite moduri de dezvoltare a unui proiect de afaceri.
• Valoarea planificată a investițiilor viitoare în afacere.
• Procedura de abordare a situațiilor neprevăzute.

Numai atunci când s-a ajuns la un acord cu privire la punctele de mai sus, desfășurarea generală a cazului poate fi considerată o perspectivă profitabilă.

• O rudă sau un prieten nu este cel mai bun candidat pentru un partener de afaceri

Antreprenorii cu experiență și de succes oferă adesea aceleași sfaturi colegilor începători: niciodată, sub nicio circumstanță, nu atribuiți responsabilitățile unui partener de afaceri rudelor și prietenilor. Există multe explicații logice pentru aceasta:

• În caz de forță majoră din vina unui prieten sau a unei rude, „debriefing-ul” va deveni semnificativ mai complicat din cauza faptului că nu toată lumea poate prezenta cerințe stricte unei persoane dragi.

• Dacă angajați un angajat sub patronajul unei rude sau unui prieten, nu veți putea evita necazurile. Cert este că fiecare persoană are dreptul să greșească, iar atunci când un angajat obișnuit greșește, întreaga chestiune se poate termina cu o sancțiune bănească sau o mustrare, dar dacă greșeala este asupra conștiinței protejatului unei rude, este neplăcut. procedurile pur și simplu nu pot fi evitate.

În plus, merită să rețineți că un prieten sau o rudă ca partener de afaceri poate pur și simplu „să lase lucrurile să meargă”. O anumită categorie de oameni, care au simțit putere sau au experimentat independența financiară, pur și simplu uită că banii sunt rezultatul muncii. Acest lucru se întâmplă adesea dacă o persoană, care a contribuit cu o anumită sumă de bani și nu a luat parte la munca la proiect, pur și simplu „călărește pe gâtul” inițiatorului și „motorul” principal al afacerii, motivându-și comportamentul de către faptul că a făcut deja destule pentru a dezvolta afacerea. Dacă o persoană prezumoasă „din afară” poate fi reținută în orice moment, atunci cu rude situația este mult mai complicată.

Documentele executate corect sunt importante

După cum știți, în zilele noastre puteți trăi fără documente numai în așezările din taiga (de exemplu, Avdotya Lykova), fără pensie, beneficii și alte beneficii ale civilizației. Astăzi documentele decid totul. Prin urmare, atunci când încheiați un contract de afaceri, nu trebuie să pierdeți din vedere următoarele puncte:

• În orice formă de parteneriat, relația trebuie să fie documentată și certificată de un notar.

• La întocmirea unui contract de parteneriat, trebuie să specificați în acesta contribuțiile partenerilor, obligațiile acestora și posibila procedură de reziliere a acordului.

• Acordul trebuie să conțină informații complete și detaliate despre fondatorii întreprinderii, precum și să indice în mod clar drepturile și obligațiile acestora.

Nu ar trebui să vă bazați niciodată pe completarea corectă a documentelor. Merită să studiezi cu atenție fiecare clauză a contractului întocmit de un avocat și doar după ce te-ai asigurat că este impecabil să o semnezi.

Luând în considerare toate cerințele și nuanțele de mai sus, puteți încheia acorduri profitabile și puteți căuta noi parteneri de afaceri, deoarece o afacere comună și bine organizată aduce uneori profituri foarte bune.

Fii la curent cu toate evenimentele importante ale United Traders - abonează-te la nostru

Dacă combinăm celebra Boston Matrix (BCG Matrix) pe care o folosesc furnizorii și Kraljic Matrix pe care o folosim, obținem o imagine interesantă care ne permite să înțelegem când avem putere interdependentă, când putem influența furnizorii și când puterea aparține furnizorului. . Ajungem cu 16 tipuri de relații și, respectiv, 16 strategii de management al furnizorilor. Iar dacă facem o analiză ABC suplimentară (asupra volumului de achiziții de la un anumit furnizor și a cotei noastre de achiziții în vânzările acestuia), atunci se vor determina 144 de soluții, care ne vor permite să abordăm fiecare caz individual. Această matrice arată clar riscurile potențiale ale lucrului cu un anumit furnizor și capacitatea noastră de a-l influența.

Cum ne privesc furnizorii?

Mai întâi, să ne uităm la Boston Matrix. Acest model a fost realizat cu mulți ani în urmă de Boston Consulting Group.

„Problemele” sunt produse care consumă mult capital pe o piață cu creștere mare, dar au cotă de piață redusă. Trebuie să decideți dacă susțineți acest produs sau nu mai lucrați cu el.

Stele - Aceste produse necesită mult capital pentru a-și finanța creșterea. Au o cotă mare de piață, piața este în creștere și potențialul produsului este uriaș. Ulterior, vedetele se vor dezvolta în vaci de bani și vor finanța ele însele dezvoltarea altor zone.

„Câinii” – produse care generează suficient capital pentru a se plăti singuri, dar care nu generează niciun profit – ocupă o mică parte într-o piață în declin sau stagnantă.

„Vaci de numerar” - aceste produse prezintă o creștere lentă pe piață, dar ocupă o mare parte din aceasta și oferă profituri mari companiei, care pot fi folosite pentru a finanța alte domenii și pentru a dezvolta noi produse.

Datorită acestui model, putem înțelege ce nișă are furnizorul pentru produsele pe care le achiziționăm de la el, și putem calcula riscurile potențiale de aprovizionare, precum și să vedem oportunități de influențare a furnizorului.

Cum privim un furnizor?

Cel mai actual model este Matricea Kraljic, care împarte materialele, echipamentele sau serviciile achiziționate în funcție de gradul de valoare pentru companie și riscurile de aprovizionare.

„Materiale problematice”- număr limitat de furnizori, livrări nesigure, are un impact relativ scăzut asupra performanței companiei, volume mici de achiziții. De regulă, anumite produse nu sunt produse în serie, iar puterea revine furnizorului.

„Materiale strategice”- necesar critic pentru producție, risc ridicat de aprovizionare, număr limitat de furnizori, volume mari de achiziții. Este necesar să depunem eforturi pentru interdependență, parteneriate strategice și integrare verticală. De regulă, produse unice.

„Materiale de bază”- calitate standard, mulți furnizori, volume mari de achiziții, operațiuni de levier economic. Puterea este mai mult de partea cumpărătorului, dependență foarte moderată de furnizor.

„Materiale necritice”- produse de calitate standard care sunt ușor de cumpărat, nu afectează rezultatul financiar al companiei, lipsa de produse nu va duce la opriri de producție, volume mici de achiziție. Puterea revine cumpărătorului.

Acest model ne ajută să evaluăm riscurile de aprovizionare și să stabilim ce relații să construim cu furnizorii la scara de parteneri oportuniști.

„Ochi în ochi”

Dacă combinăm ambele modele, obținem o imagine foarte interesantă care ne va permite să comparăm:

• ponderea volumului nostru de achiziții în volumul vânzărilor (ABC)
• nivelul de importanță a produsului achiziționat pentru noi și importanța produsului vândut pentru furnizor
• gradul dependenței noastre de furnizor și dependența furnizorului de noi
• relația de care avem nevoie și relația de care are nevoie furnizorul

Ca urmare, vom vedea clar riscurile furnizarii/achizitionarii acestor produse de la acest furnizor si vom putea stabili o strategie de dezvoltare a relatiilor cu acesta, precum si sa decidem asupra actiunilor specifice - de la construirea de parteneriate pana la decizia de a schimba furnizor.

Vom ajunge cu 16 tipuri de strategii de dezvoltare a relațiilor cu furnizorii și 144 de decizii diferite, care vor depinde de compararea volumelor de achiziții și vânzări din cadrul fiecărei celule.

Cum se utilizează această matrice?

Dacă luăm în considerare doar relația strategică materiale-stele, atunci, la prima vedere, se pare că ambii parteneri depind unul de celălalt și trebuie să construiască parteneriate; dar dacă suplimentăm analiza ABC, vom vedea că în cazurile în care acest furnizor este foarte semnificativ pentru noi (reprezintă cel mai mare volum de achiziții - A), iar pentru furnizor ne aflăm în partea de jos a listei de vânzări (C ), atunci situația se schimbă fundamental, iar fără o creștere a volumului achizițiilor este puțin probabil ca furnizorul să ne considere un client semnificativ. În situația luată în considerare, însă, suntem interesanți pentru furnizor chiar și cu volume mici, dar dacă luăm în considerare situația „materiale strategice - câini/AS”, se vede imediat ce riscuri uriașe pot apărea.

Priviți portofoliul dvs. de furnizori în acest context și este posibil să descoperiți conexiuni și soluții interesante.

Discutăm în detaliu strategiile de lucru cu furnizorii și diverse soluții la trainingul „Managementul furnizorilor”. Pentru a comanda training în format corporate, sunați la tel. +7 495 649 8616. Pentru a participa la antrenamentul deschis, urmați programul

Concepte de bază atunci când se răspunde la această întrebare: mediul extern al organizației, mediul acțiunii directe și indirecte, caracteristicile mediului.

Înțelegerea importanței evaluării mediului extern în gestionarea activităților unei întreprinderi s-a format în cele din urmă la sfârșitul anilor 50, pe măsură ce mediul extern al organizației a devenit din ce în ce mai mult și este până astăzi sursa multor probleme pentru manageri. O organizație, ca sistem deschis, depinde de aprovizionarea cu resurse, energie, personal, precum și consumatori.

În general, mediul extern al unei organizații poate fi caracterizat ca întregul ansamblu de factori care influențează activitățile organizației și anume: consumatori, concurenți, agenții guvernamentale, furnizori, organizații financiare, surse de resurse de muncă, precum și știință, cultură. , starea societății și fenomenele naturale.

Deoarece factorii externi de mediu au puteri diferite de influență asupra organizației, ei sunt împărțiți în factori direcți și indirecti, iar întregul mediu extern în mediul de acțiune directă și indirectă.

Consumatorii sunt acele persoane care sunt interesate sau pot fi interesate de bunurile sau serviciile produse de organizatie. Celebrul specialist în management P. Drucker credea că singurul scop adevărat al oricărei afaceri este acela de a crea un consumator. Nevoia de a satisface nevoile cumpărătorului afectează procesele din cadrul organizației, întrucât numărul de consumatori determină în cele din urmă resursele de producție necesare, iar caracteristicile consumatorilor (ce sunt aceștia) determină gama necesară de bunuri și servicii și calitatea acestora. În principiu, toți consumatorii pot fi împărțiți în patru mari grupuri:

• consumatorii finali sau populația;
• consumatori industriali, reprezentanți ai diverselor sectoare ale economiei;
• intermediari sau organizații comerciale care achiziționează bunuri pentru revânzare;
• statul ca entitate economică.

O componentă importantă a mediului extern sunt concurenții. Fiecare manager trebuie să realizeze că dacă nu își satisface consumatorii la fel de eficient (cu o anumită calitate și preț) precum concurenții săi, atunci întreprinderea nu va putea exista în condițiile pieței pentru mult timp. Concurenții înseamnă nu doar acele companii care oferă aceleași produse, dar cu o marcă diferită, ci și companii care produc înlocuitori. Astfel, orice organizație are două tipuri de concurenți:

• concurenți direcți - producători de produse similare (de exemplu, Coca-Cola și Pepsi-Cola);
• concurenții indirecți sunt producătorii de înlocuitori (de exemplu, berea Coca-Cola și Baltika).

Pentru a desfășura afaceri, fiecare companie are nevoie de provizii externe: materii prime, provizii, forță de muncă, capital. În acest caz, există o dependență directă între organizație și rețeaua de furnizori care asigură furnizarea acestor resurse. Pe piata de achizitii, organizatia este cel mai interesata de conditiile de obtinere a resurselor si anume: pret, calitate si conditii de livrare (termeni, volume, termene de plata etc.). Aceste tendințe de pe piața de achiziții sunt cele care afectează cifra de afaceri globală a întreprinderii.

Unele organizații publice au, de asemenea, o influență directă asupra activităților întreprinderilor. Acest impact s-a intensificat mai ales în ultimii ani. Influența organizațiilor sindicale care luptă pentru drepturile lucrătorilor, stabilind astfel un echilibru în relațiile dintre proprietari și angajați, este binecunoscută. Influența organizațiilor care luptă pentru drepturile consumatorilor și curățenia mediului se extinde. De exemplu, în 1992, Rusia a adoptat Legea privind protecția drepturilor consumatorilor, care a consolidat poziția organizațiilor publice care protejează drepturile consumatorilor de a cumpăra bunuri de calitate și de a primi informații fiabile.

Statul influențează organizațiile în primul rând prin reglementarea legislativă a activităților. Numărul și complexitatea legilor care vizează în mod specific afacerile au crescut dramatic. Diferite forme de raportare ale întreprinderilor și organizațiilor sunt supuse modificărilor, reglementările fiscale și vamale se schimbă. Starea legislației este caracterizată de complexitate și fluiditate, și adesea chiar de incertitudine. Incertitudinea influenței actuale a agențiilor guvernamentale asupra afacerilor provine din faptul că cerințele unor organizații intră în conflict cu altele și, în același timp, multe organizații au în spate agenții guvernamentale care impun astfel de cerințe.

Mediul de influență indirectă se referă la factori care pot să nu aibă un impact direct și imediat asupra activităților, dar, cu toate acestea, îi pot afecta în viitor. Aici vorbim de starea economiei în ansamblu, de dezvoltare științifică și tehnologică, de schimbări socioculturale și politice.

Forțe economice

Factorii din mediul economic trebuie evaluați în mod constant deoarece starea economiei afectează obiectivele firmei și modul de realizare a acestora. Acestea sunt ratele inflației, balanța internațională de plăți, nivelurile de ocupare a forței de muncă, ratele de creditare a întreprinderilor etc. Fiecare dintre ele poate reprezenta fie o amenințare, fie o nouă oportunitate pentru o întreprindere. Astfel, fluctuațiile cursului de schimb al dolarului în raport cu monedele altor țări pot determina câștigul sau pierderea de sume mari de bani.

Factori politici

Stabilitatea politică în societate este de mare importanță pentru afaceri. Nivelul afluxului de investiții și alte tipuri de resurse într-o anumită regiune depinde de acest lucru. Atitudinea autorităților administrative față de afaceri se exprimă prin stabilirea de diverse beneficii sau îndatoriri, care fie dezvoltă afaceri în regiune, fie exclud afacerile, creând condiții inegale pentru diverse organizații. Tehnicile sunt, de asemenea, folosite pentru a lobby interesele anumitor grupuri industriale în agențiile guvernamentale, ceea ce are, de asemenea, un impact asupra întregii afaceri în ansamblu.

Factori socioculturali

Atunci când se organizează o activitate, nu se poate ignora mediul cultural în care se desfășoară. Vorbim, în primul rând, despre valorile și tradițiile vieții care predomină în societate. Standardul de comportament se bazează pe această bază. Diferența fundamentală dintre standardele americane și cele japoneze este cunoscută. În primul caz, standardul este exprimat într-o abordare „individualistă” a organizației, iar în al doilea – într-o abordare „de familie”. Prin urmare, norma de comportament într-un caz este dorința de creștere a carierei cu schimbări regulate de locuri de muncă (în SUA se crede că o persoană ar trebui să-și schimbe locul de muncă la fiecare câțiva ani), în altul - o persoană lucrează într-o organizație toată viața. , tratându-și șeful ca pe un tată pe care trebuie să-l asculte.

Progresul științific și tehnic

Acest factor determină capacitatea de a crește eficiența producției și, în consecință, eficacitatea modalităților de satisfacere a consumatorilor. Pentru ca o organizație să fie competitivă, este necesară colectarea, stocarea și distribuirea unor volume mari de informații despre inovațiile apărute în mediul de operare. Recent, au apărut tehnologii complet noi de procesare a resurselor și a informațiilor: tehnologia computerelor și laser, robotică, comunicații prin satelit, biotehnologie etc. Cercetătorii vorbesc despre rata mare de schimbare a tehnologiei, iar această tendință continuă.

Factori internaționali

Dacă anterior se credea că mediul internațional face obiectul atenției doar acelor organizații care lucrează pentru export, acum schimbările în comunitatea globală afectează aproape toate întreprinderile. În lumea modernă există o tendință de globalizare a pieței. Aceasta înseamnă că granițele dintre întreprinderile din diferite țări se estompează, corporațiile transnaționale se dezvoltă, iar organizațiile economice și politice internaționale au o influență din ce în ce mai mare. Factorii care determină dezvoltarea afacerilor internaționale includ costurile mai mici ale afacerilor în străinătate, dorința de a evita restricțiile comerciale interne și capacitățile de investiții și producție ale altor țări.

În general, întregul mediu extern poate fi caracterizat astfel.

1. Există o interconectare a factorilor de mediu sau a forței cu care o schimbare a unui factor îi va afecta pe alții.
2. Mediul este reprezentat de un număr mare de factori diferiți care influențează organizația, ceea ce arată complexitatea acesteia.
3. Mediul se caracterizează printr-un grad ridicat de variabilitate sau mobilitate.
4. Un număr mare de factori și variabilitatea acestora duc la pierderea acurateții informațiilor despre procesele care au loc în mediu, ceea ce crește incertitudinea mediului și complică procesul decizional.

Influența furnizorilor asupra activităților unei întreprinderi constă în faptul că aceștia creează o anumită dependență de mărfuri, a cărei putere depinde de starea unei anumite piețe de resurse. De exemplu, stabilirea unor prețuri nerezonabil de ridicate pentru bunurile lor de către întreprinderile monopoliste poate pune întreprinderea în pericol de faliment. În astfel de condiții, o întreprindere ar trebui să își direcționeze eforturile pentru a minimiza dependența de resurse.

Indiferent de ce produse furnizează furnizorul întreprinderii, eficacitatea relației întreprinderii cu aceasta depinde de o serie de parametri: nivelul de specializare a furnizorului, costul trecerii de la un furnizor la altul, disponibilitatea furnizorilor alternativi de resurse similare etc. În plus, puterea relației dintre întreprindere și furnizor este de mare importanță (aici gama de valori poate fi pe un continuum de la „contacte ocazionale” la „legături pe termen lung”) și natura acesteia (de la „ confruntare deschisă” la „cooperare strânsă”).

Multe întreprinderi caută să limiteze cercul furnizorilor lor și să-și concentreze eforturile nu pe căutarea de beneficii de preț, ci pe construirea de relații puternice, reciproc avantajoase cu cei care rămân. În mod tradițional, relațiile dintre producători și furnizori au semănat cu cele dintre doi rivali blocați într-o rivalitate perpetuă. Astăzi, multe companii realizează că o colaborare strânsă le permite să realizeze economii semnificative, să îmbunătățească calitatea bunurilor și serviciilor și să accelereze timpul de lansare pe piață pentru produse noi. Cooperarea cu furnizorii a încetat să mai fie o excepție și a devenit o regulă obligatorie.

Competitivitatea este eficiența funcționării unei organizații pe termen scurt.

Sarcina analizei competitive este de a studia capacitățile unei întreprinderi de a-și organiza și dezvolta activitatea principală în condiții reale, ținând cont de instabilitatea factorilor de mediu și de incertitudinea acestora.

Furnizorii au posibilitatea de a influența direct performanța clienților și clienților lor. Furnizorii puternici sunt capabili să crească sau să scadă prețurile bunurilor lor, precum și să crească sau să scadă calitatea bunurilor și serviciilor furnizate.

Influența concurențială din partea furnizorilor este mult redusă dacă bunurile pe care le furnizează sunt articole standard de consum, furnizate pieței libere de un număr mare de firme care satisfac pe deplin cererea. Atunci este suficient să selectați pur și simplu mai mulți producători din lista de furnizori și să plasați comenzi la aceștia, generând astfel concurență între ei. În acest caz, furnizorii pot influența piața atunci când oferta produselor lor este limitată, iar consumatorii simt o nevoie atât de urgentă de aceasta încât sunt gata să accepte condiții care sunt mai preferate și mai benefice pentru furnizori. Puterea competitivă a furnizorului este redusă dacă pe piață apar cantități mari de înlocuitori, iar trecerea la aceștia nu necesită costuri mari.

Concurența din partea furnizorilor poate fi analizată din perspectiva necesității de a stabili contacte de afaceri și a posibilității de înlocuire a acestora în cazul în care relația dintre furnizor și companie devine tensionată.

Puterea influenței furnizorului asupra consumatorului este determinată de o serie de factori, în special:

Echilibrul cererii și ofertei;

Gradul de specializare al bunurilor achizitionate;

Capacitatea consumatorului de a începe să creeze un produs analog sau de substituție produs de furnizor sau de a-l achiziționa de la alți furnizori, ceea ce, la rândul său, reduce puterea concurențială a furnizorului actual;

Ponderea achizițiilor consumatorilor de la un anumit furnizor în volumul total de achiziții (cu cât ponderea este mai mare, cu atât dependența de furnizor este mai mare);

Interesul consumatorilor concurenți pentru un anumit furnizor crește puterea concurențială a furnizorului;

Prezența bunurilor substitutive produse de alți furnizori îl face pe consumator mai independent de furnizor, adică îi reduce puterea competitivă.

Impactul tuturor acestor factori poate fi exprimat în termeni monetari, reflectând costul trecerii de la un furnizor la altul. Cu cât este mai mare, cu atât puterea competitivă a furnizorului este mai mare și invers.

Puterea de negociere a furnizorilor influențează prețurile și calitatea produselor și serviciilor furnizate, ceea ce la rândul său afectează profitabilitatea industriei. Condițiile în care puterea de negociere a furnizorilor este mare includ:

Întreprinderea nu este un client important pentru furnizor;

Furnizorii sunt un grup mic de întreprinderi care au un monopol mai mare decât întreprinderea pe care o deservesc;

Nesemnificația relativă a producătorului pentru furnizori;

Importanța produselor furnizorilor pentru producător;

Concentrare mai mare în industria furnizorilor decât în ​​industria producătorilor;

Costurile de schimbare a furnizorilor sunt destul de mari în comparație cu economiile care se pot realiza în urma acestei schimbări;

Indisponibilitatea produselor de înlocuire;

Diferențierea ridicată a furnizorilor;

Capacitatea furnizorului de a se integra direct cu producătorul.

Astfel, mediul competitiv ideal ar fi unul în care furnizorii și cumpărătorii au poziții slabe; nu există înlocuitori buni; barierele de intrare sunt mari; concurența dintre vânzători este moderată.

CONŢINUT

Introducere 3
1 Factori de impact direct 4
2 Influența furnizorilor ca factor de mediu cu impact direct asupra organizației și organizațiilor asupra acestui factor 10
2.1 Influența furnizorilor de materiale 10
2.2 Furnizori de capital 11
2.3 Furnizori de forță de muncă 11
Concluzia 18
Literatura 21

Introducere

Din punctul de vedere al abordării sistemelor, o organizație este un mecanism de transformare a intrărilor în ieșiri. Principalele tipuri de intrări sunt materialele, echipamentele, energia, capitalul și forța de muncă. Dependența dintre o organizație și rețeaua de furnizori care furnizează aportul acestor resurse este unul dintre cele mai izbitoare exemple ale impactului direct al mediului asupra operațiunilor și succesului organizației. Obținerea de resurse din alte țări poate fi mai profitabilă din punct de vedere al prețurilor, calității sau cantității, dar în același timp este mai periculoasă din cauza factorilor de mediu crescuți precum fluctuațiile cursurilor de schimb sau instabilitatea politică.
În unele cazuri, toate organizațiile dintr-o anumită regiune fac afaceri cu unul sau aproape același furnizor. Prin urmare, toți devin la fel de dependenți de acțiunile furnizorului.
Un bun exemplu este furnizarea de energie. Toate organizațiile primesc energie la prețuri stabilite de guvern (un exemplu de variabile externe interdependente) și sunt rareori capabile să găsească un furnizor alternativ, chiar dacă organizația consideră că aprovizionarea curentă cu energie este inadecvată sau prea scumpă. Schimbări precum creșterea prețurilor unui furnizor vor afecta organizația în măsura în care aceasta utilizează energie. De exemplu, scăderea bruscă a prețurilor la benzină în 1986 a afectat într-o oarecare măsură fiecare organizație din lume, dar impactul a fost mult mai mare asupra firmelor dependente de benzină, în special asupra celor implicate în transportul de mărfuri și pasageri pe drum, aer și pasageri. .
Scopul acestei lucrări este de a studia influența furnizorilor ca factor de mediu cu impact direct asupra organizației și organizațiilor asupra acestui factor.
Structura lucrării constă dintr-o introducere, partea principală, o concluzie și o listă de referințe.

1 Factori de impact direct

Reprezentanţii şcolilor clasice de management au analizat în primul rând factorii interni ai organizaţiei*. Factorii externi au rămas în afara câmpului lor vizual. Cu toate acestea, orice organizație există înconjurată de mediul extern (furnizori, concurenți, consumatori etc.). Mediul extern este în continuă schimbare și are o mare influență asupra organizației. Mulți autori din domeniul teoriei și practicii managementului notează că până în jurul anului 1975, mediul extern a fost relativ stabil și calm. Înainte de această perioadă, modelul de management american a funcționat eficient. Se caracterizează prin următoarele simptome:
– rezultatul muncii companiei depinde de factori interni;
– societatea este considerată ca sistem închis;
– scopurile și obiectivele companiei rămân neschimbate mult timp;
– fără modificări structurale semnificative;
– cicluri lungi de viață ale produsului;
- productie in masa;
– intretinerea depozitelor mari de materii prime si produse finite.
De la mijlocul anilor '70 până la începutul anilor '80 situația a devenit mai complicată. În mediu încep să aibă loc schimbări globale:
– necesitatea de a schimba rapid produsele fabricate;
– consumatorul dictează producătorului;
– concurență mai dură;
– inovații frecvente;
– managerii trebuie să răspundă cu sensibilitate la schimbările din mediul extern;
– nevoia de reorganizare (reinginerie);
– reducerea dimensiunii organizației.
În gândirea managementului, apare și apoi se consolidează ideea de a crește influența mediului extern asupra activităților organizației. Mai mult, „mediul extern al organizației devine din ce în ce mai mult o sursă de probleme pentru managerii moderni. De fapt, liderii celor mai importante organizații pentru societate – sub influența evenimentelor care au loc în lume, au fost nevoiți să se concentreze asupra mediu în schimbare rapidă și efectele acestuia asupra structurii interne a organizațiilor”.
Aproape toți factorii de mediu sunt necontrolați de către organizație și serviciile sale. Cel mai bun plan poate eșua din cauza impactului negativ al factorilor necontrolați. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că organizațiile nu se pot adapta doar unui mediu în schimbare, ci și, într-o anumită măsură, îl pot influența.
Atunci când se analizează factorii externi, de obicei se disting două tipuri: factori de impact direct, numiți uneori mediu imediat, și factori de impact indirect, uneori numiți mediul general.
Factorii de impact direct sunt cei care afectează direct operațiunile organizației și sunt direct afectați de operațiunile organizației.
Organizația și mediul ei pot fi reprezentate după cum urmează (Figura 1). Să caracterizăm pe scurt mediul extern cu impact direct asupra organizației.
1. Furnizori. Această categorie de mediu extern include de obicei:
a) furnizori de materiale, energie, echipamente și componente, adică aici există o dependență de prețuri, termene, ritm, calitate etc. Mai mult, această dependență a crescut recent odată cu adâncirea diviziunii muncii și dezvoltarea cooperării . Firmele sunt din ce în ce mai concentrate pe achiziția primară de componente de la parteneri, iar firmele însele efectuează doar anumite operațiuni, iar acest lucru este tipic atât pentru producție, cât și pentru firmele care operează în sectorul serviciilor. Prin urmare, putem vorbi despre creșterea dependenței acestora de furnizori în viitor. În același timp, au loc schimbări în relația dintre firmele cumpărătoare și firmele furnizoare, bazate pe sistemul japonez de subcontractare și organizarea unui lanț de aprovizionare eficient. Totodată, furnizorilor le sunt transferate puteri și responsabilități suplimentare atât în ​​domeniul proiectării, cât și al producției, ceea ce ne permite să vorbim despre managementul furnizorilor;

Figura 1. Organizația și mediul său
b) furnizori de capital și servicii financiare, aici există o dependență de volume, termene de împrumuturi și decontări reciproce, servicii de asigurări etc. În mod obișnuit, sunt identificați următorii investitori: bănci, companii de asigurări, alte companii financiare și nefinanciare, programe de împrumuturi guvernamentale, acționari și persoane fizice.
Companiile mari se străduiesc, printr-un nivel ridicat de profitabilitate, să-și asigure independența financiară și să servească drept bănci pentru ele însele și chiar să finanțeze alte companii (uneori asta este...
**************************************************************