În cursul identificării și evaluării riscurilor financiare, sunt utilizate diverse metode grafice care oferă o reprezentare vizuală a distribuției riscurilor în timp, pe tip de activitate, pe etape ale unui proces de afaceri, în spațiu (de exemplu, pe sediu), după valoarea prejudiciului identificat etc. Dar cel mai universal instrument de vizualizare a informațiilor, utilizat pe scară largă în managementul riscului, este așa-numitul harta riscurilor. Este construit pe baza unui registru de riscuri si a caracteristicilor lor calitative si cantitative obtinute in timpul procesului de masurare. O hartă a riscurilor poate fi construită fie pentru întreaga organizație, fie pentru orice departament. În plus, hărțile de risc pot fi întocmite pentru direcția activităților organizației sau pentru un proiect sau program separat.

Cele mai simple hărți de risc sunt de obicei prezentate sub formă de tabel. În cazurile în care se utilizează scale calitative și cantitative ale probabilităților și consecințelor pentru măsurarea riscurilor, se utilizează hărți matrice ale riscurilor. Harta matriceală a riscurilor este o descriere grafică și textuală a unui număr limitat de riscuri ale unei organizații, situate într-un tabel dreptunghiular, pe o „axă” a căruia este indicată puterea impactului sau semnificația riscului, iar pe cealaltă, probabilitatea sau frecvența apariției acesteia. În cazurile în care scalele calitative și cantitative de probabilități și consecințe sunt utilizate pentru măsurarea riscurilor, întreaga gamă de riscuri este împărțită în celule. Datorită similitudinii sale externe, o astfel de hartă a riscurilor este uneori numită „matrice”.

În general, metodologiile pentru construirea unei hărți a riscurilor sunt la fel de diferite pe cât sunt diferite riscurile companiilor. Construirea unei hărți de risc poate fi realizată atât ca parte a implementării unui sistem de management al riscului la nivelul întregii organizații, cât și pentru rezolvarea unei game separate de sarcini de management al riscului. Metodele pe care consultanții (experții) le folosesc atunci când întocmesc o hartă a riscurilor includ interviu , oficializate Și chestionare informale pentru recenzii Și cercetare în industrie , analiza setului de documentație al companiei și metode de evaluare numerică și așa mai departe.

Componența echipei de consultanți (experți) este foarte importantă pentru succesul procesului de cartografiere a riscurilor. Atunci când desfășoară activități de către consultanți profesioniști, echipa (grupul de lucru) include de obicei acei specialiști care au experiență și cunoștințe de specialitate. Experiența arată că o echipă funcționează eficient dacă este formată din șase până la zece persoane. Numai prin definirea limitelor analizei puteți determina cine este inclus în echipă. La întocmirea unei hărți a riscurilor financiare ale companiei, echipa trebuie să includă șeful departamentului financiar, șeful departamentelor juridice, control, GG etc. Gradul de detaliere solicitat în analiză este specific fiecărui risc și variază. de la un risc la altul, dar depinde în principal de scopurile urmărite de organizație.

Cartografierea este un proces complex care implică multe activități specifice, dar în termeni generali implică vizualizarea riscurilor identificate. Identificarea riscurilor include analiza riscului financiar vizată identificarea si evaluarea riscurilor.

Să reamintim că identificarea este prima și una dintre principalele etape ale analizei riscului. Rezultatele identificării riscurilor fac posibilă descrierea și compilarea unui registru de risc. Evaluarea riscului presupune determinarea (calcularea) principalilor parametri calitativi și cantitativi (magnitudinea) riscului.

Rezultatele identificării și evaluării riscurilor sunt introduse în hărțile riscurilor financiare. Pentru a construi o hartă a riscurilor financiare (denumită în continuare Harta), trebuie să parcurgeți următorii pași secvențiali și să completați toate coloanele din următorul tabel (Tabelul 2.6).

În stadiul inițial, identificarea implică alegerea proprietarului riscului (subiectul riscului). În harta noastră aceasta este linia - denumirea funcției.

Așa-numiții proprietari de risc (din engleză - proprietari de risc) - Este vorba despre angajați, specialiști pe care managerul îi instruiește să monitorizeze declanșatorii unor riscuri specifice, precum și să gestioneze procedurile de răspuns în eventualitatea apariției acestui risc. Angajații devin proprietari de risc din cauza expertizei specifice cu privire la o anumită problemă sau pentru că au un anumit control asupra unui anumit risc.

Aici este selectată poziția angajatului și sunt identificate tipurile de activități pe care le desfășoară și obiectele de management asociate acestor activități. Vom introduce tipul de activitate selectat în coloana 2 Hărți.

Grupul de subiecți cu risc financiar crescut îi include pe cei care se caracterizează prin:

• prezența competențelor legate de distribuirea resurselor financiare semnificative;
• un grad ridicat de libertate de acțiune cauzat de specificul muncii lor;
• intensitate mare a contactelor cu organizaţiile şi reprezentanţii acestora.

Următorul pas este identificarea unei liste de responsabilități ale postului cu risc financiar ridicat. Identificarea și evaluarea riscurilor se realizează în conformitate cu o listă specifică de responsabilități ale postului cu o mare probabilitate de riscuri financiare.

Coloana 3 Carduri presupune luarea în considerare și analiza condițiilor de muncă. De obicei, se disting următoarele condiții:

HARTA RISCURILOR FINANCIARE Nr.________________

Departament: _________________________________________________

Denumirea funcției: ____________________________________________________

Completat. Umplut. Plin

(Șeful unității) (semnătura) (Numele I. O.) (data) DE CONVORD

Șef organizație (divizie) ____________________________________________________________

______________________________________________________________________

• (EXPERT/CONSULTANT)
• normal (activități planificate) – desemnate prin litera „N”;
• urgență (incidente și alte situații de urgență) – desemnate prin litera „A”.

Identificarea tipurilor specifice de riscuri financiare asociate activităților selectate este înregistrată în coloana 4 Hărți.

Riscurile identificate sunt descrise și documentate sub forma unui Registrul Riscurilor Financiare (Tabelul 2.7).

Tabelul 2.7

Registrul riscurilor financiare

	Obiectul riscului	Nume de risc	Descrierea riscului	Factor de risc
P

Numara 5 Carduri presupune identificarea măsurilor existente împotriva impactului pericolelor (reglementări, măsuri) pentru tipul de activitate selectat (muncă). Măsurile împotriva expunerii la pericole includ:

• instruire si perfectionare in domeniul minimizarii riscurilor financiare;
• efectuarea certificării locurilor de muncă;
• efectuarea certificării locurilor de muncă conform condițiilor de muncă;
• testarea standardelor, normelor, reglementărilor implementate;
• identificarea domeniilor proceselor de afaceri care nu sunt acoperite de controale;
• identificarea controalelor ineficiente;
• introducerea de noi indicatori ai riscurilor financiare;
• alte măsuri similare.

Identificarea incidentelor (mită comercială, fals oficial, comerț de informații privilegiate, abuz de autoritate etc.) din organizație se completează în coloana 6 Hărți. Informațiile despre incidente sunt acumulate în tabelul prezentat (Tabelul 2.8).

Tabelul 2.8

Informații despre incidente

Descrierea severității evenimentului periculos (presupus - în absența statisticilor) din posibilul impact al pericolului (coloana 7 carduri) luând în considerare implementarea măsurilor existente împotriva acestui impact (standarde de minimizare a riscurilor financiare).

Cel mai dificil pas este evaluarea riscului. Evaluarea riscului asociat pericolului identificat este înregistrată în coloanele 7–10 Hărți.

Riscul asociat unui pericol identificat este evaluat folosind următoarea formulă:

unde P este riscul; T – severitatea vătămării; – probabilitatea apariției pericolului; – expunerea la pericole.

Severitatea vătămării (T) este evaluată într-un sistem de puncte (de exemplu, într-un sistem de zece puncte) și completată sub forma unui tabel (Tabelul 2.9).

Tabelul 2.9

Severitatea vătămării T

	Caracteristică
	Faliment
	Pierderea documentului financiar primar

Severitatea vătămării este determinată de evaluarea de specialitate a grupului de lucru care efectuează cartografierea. Ei determină severitatea și atribuie puncte în funcție de specificul entității de afaceri. Prin urmare, de exemplu, prejudiciul din revocarea licenței de a efectua tranzacții în valută străină pentru unele organizații va fi de 9 puncte, iar pentru altele, organizații non-core, mult mai puțin.

Probabilitatea de vătămare (B) este luată în considerare de experți în ceea ce privește probabilitatea apariției pericolului și expunerea la pericol și este completată în următorul formular tabelar (Tabelul 2.10).

Tabelul 2.10

Probabilitatea de vătămare B

	Probabilitatea apariției pericolului, B1	Expunerea la pericol, B2
	1 eveniment pe zi	De la 90% din timpul de lucru
	1 eveniment pe lună sau mai puțin	80 până la 90% din timpul de lucru
	1 eveniment pe trimestru	70 până la 80% din timpul de lucru
	1 eveniment pe jumătate de an	60 până la 70% din timpul de lucru
	1 eveniment în 9 luni	50 până la 60% din timpul de lucru
	1 eveniment într-un an	40 până la 50% din timpul de lucru
	1 eveniment în 2 ani	30 până la 40% din timpul de lucru
	1 eveniment în 3 ani	De la 20 la 30% din timpul de lucru
	1 eveniment în 4 ani	De la 10 la 20% din timpul de lucru
	1 eveniment în 5 ani	Până la 10% din timpul de lucru

În plus, riscurile identificate trebuie să fie fel. Să ne uităm la o tehnică reală de sortare a unui număr mare de riscuri, care s-a dovedit în mai mult de o sută de companii. Este utilizat și promovat în mod activ de Grupul de interes special pentru managementul riscurilor ( RMSIG ) de la Project Management Institute. Esența metodei este de a distribui riscurile pe un card special (celălalt nume este PI- matrice). Harta ar trebui să arate așa cum se arată în tabel. 2.11. De obicei, toate riscurile identificate sunt distribuite între membrii echipei de risc. De regulă, cel care a identificat riscul este responsabil pentru risc (sursa indicată la RMC- Hartă). Riscurile identificate de cei care nu sunt prezenți la procedură sunt împărțite în mod egal între toți ceilalți participanți. Apoi participanții își distribuie riscurile în anumite pătrate, de ex. ierarhizează probabilitățile și gradele de impact ale acestor riscuri.

Tabelul 2.11

Harta de sortare a riscurilor

Probabilitate
	Nivel de impact

Poate fi necesară îmbunătățirea calității deciziilor individuale cu privire la probabilitatea și impactul riscurilor. Este recomandat să distribuiți markere de diferite culori membrilor echipei și să le cereți, după ce au trecut în revistă toate riscurile, să le marcheze pe acelea cu care nu sunt de acord și care, în opinia lor, trebuie discutate separat. Riscurile semnalate sunt apoi discutate și se fac modificările corespunzătoare. La sfârșitul acestui pas, probabilitatea și gradul de impact al fiecărui risc asupra proiectului se consideră stabilite și RMC- cărțile, se introduc probabilitatea unui anumit risc și gradul de influență.

Pe lângă procedura de sortare a riscurilor, acestea trebuie să fie propaga acestea. defini R.R. (din engleza - clasarea riscului) pentru fiecare risc. Formula de determinare R.R. este aceasta:

R.R. = Probabilitatea riscului (ÎN) × Expunerea la risc ( Y ).

Acest pas repetă sortarea riscurilor pe hartă, dar experții recomandă efectuarea acestuia, deoarece va fi necesar în viitor. Apoi puteți determina ce riscuri vor fi incluse în procesul de management al riscului. Lista riscurilor în funcție de valoare R.R. vă permite să le sortați. În acest fel, riscurile care au o probabilitate foarte mică de apariție sau care vor avea un impact foarte mic asupra proiectului pot fi eliminate din analiza ulterioară.

Cel mai important lucru la acest pas este să decideți asupra valorilor de prag ale riscurilor care vor fi incluse în analiza ulterioară. Aceasta este o problemă complexă asupra căreia este dificil să se facă recomandări specifice. Experiența managerului de proiect joacă un rol imens aici, precum și nivelurile de risc care sunt acceptate ca praguri în companie. Dacă compania a adoptat un nivel maxim de risc al proiectului de 70, atunci toate riscurile care au R.R. peste 45–50 ar trebui considerate semnificative. Toate riscurile care au R.R. sub 45–50, sunt documentate, dar nu sunt puse în activitatea de management al riscului. Riscurile identificate sunt clasificate, este compilată descrierea lor scrisă, care este introdusă într-un tabel special (Tabelul 2.12). Un tabel similar este completat de fiecare expert.

Tabelul 2.12

Harta de clasare a riscurilor

	Obiectul riscului	Nume de risc	Factor de risc	Probabilitatea de a avea loc	Daune cauzate de risc	Indicele de risc (I r = B × Y)
P

Rezultatele identificării și evaluării riscurilor sunt introduse în Hărți pentru a fi prezentate conducerii. Riscurile identificate, sortate și clasificate sunt introduse în prima versiune a hărții finale a riscurilor de corupție. De fapt, am făcut deja o parte din această muncă completând tabelul. 2.6.

Pentru o reprezentare mai vizuală, riscurile identificate și sortate sunt introduse într-o hartă matrice a riscurilor. În funcție de gradul de pericol, se disting mai multe categorii de riscuri. Numărul de categorii corespunde nevoilor studiului. Puteți folosi tabelul de mai jos ca punct de plecare. 2.13. Va ajuta la determinarea Înalt , In medie sau Risc scazut în funcţie de probabilitatea şi consecinţele acesteia. De exemplu, combinația Probabilitate mare + Influență mare va însemna evident Nivel ridicat de risc.

Tabelul 2.13

Nivel de risc

Severitatea consecințelor/Probabilitatea de apariție	Nivelul general de risc
Pierderi mari/Probabilitate mare
Pierdere mare/probabilitate medie
Pierdere mare/Probabilitate scăzută	Mediu/Scăzut
Pierdere medie/Probabilitate mare
Pierdere medie/Probabilitate medie	Mediu/Scăzut
Pierdere medie/probabilitate scăzută
Pierdere scăzută/Probabilitate mare
Pierdere scăzută/Probabilitate medie
Pierderi mici/Probabilitate scăzută

Aceste nouă combinații simple de caracteristici de risc pot fi, de asemenea, prezentate sub formă de tabel, după cum urmează (Tabelul 2.14).

Tabelul 2.14

Nivelul de risc și măsurile de gestionare a acestuia

Probabilitate/Impac

Celulele reprezintă combinații de probabilități și consecințe care pot fi ignorate în siguranță. Celulele reprezintă combinații care necesită măsuri urgente de management al riscului. Celulele reprezintă combinații care necesită o atenție deosebită și o reevaluare regulată în viitor.

Evaluarea riscului este valabilă pentru o anumită perioadă. Pentru a avea temei de aplicare a aparatului teoriei probabilităților, această perioadă trebuie să fie destul de lungă (trei până la cinci ani). Dacă probabilitatea unui eveniment (de exemplu, furt) este scăzută, perioada luată în considerare ar trebui să fie mărită în continuare. Dar în acest timp situația se va schimba semnificativ și estimările vechi își vor pierde sensul. În consecință, la evaluarea riscurilor, evenimentele cu o probabilitate mai mică decât o anumită valoare de prag pot fi neglijate, în ciuda faptului că potenţialele daune cauzate de acestea pot fi mari. Rețineți că acest lucru este contrar practicii tradiționale, când managerii tind să acorde o atenție excesivă riscurilor cu daune mari și probabilitate scăzută. De fapt, în primul rând ar trebui să existe riscuri cu daune moderate, dar cu o probabilitate mare (de exemplu, atacuri malware) care să apară în mod repetat în perioada analizată. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că probabilitatea unui eveniment negativ este foarte greu de evaluat cu exactitate. Prin urmare, se recomandă să se considere riscurile nu ca valori numerice, ci ca puncte pe un plan, unde axele de coordonate sunt probabilități și pierderi (Fig. 2.4). Liniile de nivel pentru funcția de risc sunt hiperbole.

Risc de eveniment U1 este una dintre cele supraestimate de obicei de manageri; în practică, din cauza probabilității scăzute, este indicat să se neglijeze majoritatea acestor riscuri.

Un pas foarte important în analiza riscului este determinarea limitei de toleranță la risc. Limită de toleranță la risc - limita critică a toleranței la risc. Alegerea liniei de toleranță se face printr-o decizie puternică a conducerii companiei. Riscurile financiare situate deasupra și în dreapta graniței sunt considerate „inacceptabile” și necesită atenție imediată a managementului. Acele amenințări situate sub și în stânga graniței sunt considerate în prezent tolerabile.

Orez. 2.4.

noi. Limita de toleranță la risc se modifică în funcție de apetitul pentru risc al organizației. Atunci când clasificați riscurile după semnificație/probabilitate, chiar și fără o evaluare numerică, puteți estima aproximativ valoarea pierderilor financiare dintr-un anumit risc, ceea ce vă permite să determinați într-o oarecare măsură apetitul pentru risc al organizației și să determinați limita toleranței la risc pe Hartă. Pentru a reprezenta vizual limitele toleranței la risc (toleranță, acceptabilitate), harta riscului financiar este prezentată în forma următoare (Fig. 2.5).

Orez. 2.5.

Limitele de acceptabilitate a riscurilor vă permit să determinați vizual imediat împărțirea riscurilor în categorii în ceea ce privește pericolul pe care îl prezintă. Harta riscurilor poate fi puțin mai complicată și prezentată color. De exemplu, o hartă de risc matrice poate arăta astfel (Fig. 2.6).

Orez. 2.6.

Această hartă de risc afișează probabilitatea sau frecvența pe axa verticală și impactul sau semnificația pe axa orizontală. În acest caz, probabilitatea apariției riscului crește de jos în sus pe măsură ce vă deplasați de-a lungul axei verticale, iar impactul riscului crește de la stânga la dreapta de-a lungul axei orizontale. Cifrele arabe de pe hartă sunt desemnări ale riscurilor care au fost clasificate astfel încât fiecărei combinații probabilitate/semnificație i se atribuie un tip de risc.

Această clasificare, plasând fiecare risc într-o „casetă” separată, nu este obligatorie, dar simplifică procesul de stabilire a priorităților arătând poziția fiecărui risc față de ceilalți (mărește rezoluția acestei metode). Linia groasă întreruptă este limita critică a toleranței la risc; celulele sunt combinații de probabilitate și semnificație (consecințe) care pot fi ignorate complet în siguranță. La identificarea riscurilor critice, scenariile care conduc la riscuri peste această limită sunt considerate inacceptabile.

Sunt marcate pe hartă și . Celulele reprezintă combinații care necesită o atenție deosebită și o reevaluare regulată în viitor. Pe baza riscurilor inacceptabile (intolerabile) identificate, este necesar să se înțeleagă cum să se reducă sau să se transfere astfel de riscuri, în timp ce riscurile sub graniță sunt gestionabile într-o manieră operațională. Managementul riscului corespunde mișcării punctelor de-a lungul planului. De obicei, ei încearcă să se apropie de originea coordonatelor de-a lungul unei axe fără a modifica valoarea celeilalte coordonate. Cu toate acestea, dacă puteți reduce ambele coordonate simultan, va fi și mai bine. De fapt, în funcție de obiectivele de proiectare, pot fi construite multe tipuri diferite de hărți de risc sau variații ale unei anumite hărți de risc.

Registrul și hărțile de risc întocmite pe baza acestuia reprezintă principala bază de informații pentru luarea deciziilor privind prelucrarea ulterioară a riscurilor. Pentru o evaluare cât mai precisă a riscurilor, este esențial să se țină cont de întregul grup de factori care determină riscul. Setul de factori de risc trebuie să reflecte toate condițiile mediului extern și intern al organizației care dau naștere la posibile riscuri de corupție.

Harta riscurilor a fost întocmită, acum este necesar să se elaboreze măsuri de neutralizare a acelor riscuri care s-au dovedit a fi peste limita de toleranță. Pe baza Hărților diviziilor, experții (consultanții), împreună cu diviziile interesate și specialiștii organizației, în termen de 10 zile lucrătoare, întocmesc un „Registrul riscurilor inacceptabile ale organizației (diviziunii)”. Grupul de lucru trebuie să stabilească dacă să lase totul așa cum este și să nu întreprindă acțiuni suplimentare sau să dezvolte un nou plan de acțiune pentru a gestiona riscurile dacă nu sunt mulțumiți de consecințe. Ca urmare a activităților desfășurate, este posibil reduce probabilitatea riscului , reduce probabilitatea pierderilor , sau modifica consecințele riscului.

Scopul creării unui plan de acțiune este de a afla cum să mutați fiecare risc intolerabil mai spre stânga - mai jos în zona tolerabilă. Trebuie remarcat faptul că este necesar să se cântărească costurile unei astfel de mișcări în raport cu beneficiile acesteia. Controalele propuse pentru riscuri inacceptabile trebuie mai întâi evaluate pentru prezența noilor pericole și riscurile asociate. Gradul în care un risc este acceptabil depinde de importanța fiecărui subiect de risc și de obiectivele și așteptările acestuia. Se selectează metoda de influențare a riscului. De exemplu, dacă un risc a fost determinat a fi inacceptabil, atunci este dezvoltată o opțiune de atenuare. Dacă nu reduce nivelul de risc la un nivel acceptabil, atunci este utilizată opțiunea de evitare. În cazul în care transferul riscului este imposibil, acesta trebuie acceptat cu rezervarea obligatorie de fonduri în cazul unor circumstanțe neprevăzute.

Din punct de vedere al tehnologiei de management al riscului, odată cu construirea unei hărți de risc, procesul de management nu se termină, ci doar începe. Mai mult, o hartă a riscurilor este un „organism viu” care reacționează la deciziile luate și la operațiunile efectuate. Trăiește și se dezvoltă odată cu dezvoltarea organizației; odată cu noi oportunități apar și noi riscuri; unele dintre riscurile vechi își pierd relevanța și devin nesemnificative și nesemnificative pentru organizație. Prin urmare, este important ca procesul de cartografiere a riscului și de clarificare a hărții să fie integrat în acțiunile organizației. Acest lucru va permite ca riscurile organizației să fie actualizate ori de câte ori este necesar. De obicei, perioada de „actualizare planificată” este de un an; uneori este legată de anumite cicluri (sezoniere, calendaristice) dacă acestea apar în activitățile organizației. Cu toate acestea, atunci când chiar și semnale slabe apar despre evenimente care pot afecta foarte mult obiectele de risc ale organizației, impactul acestora asupra hărții de risc a organizației ar trebui evaluat fără nicio frecvență. Este important de înțeles că valoarea unei hărți de risc nu constă în determinarea mărimii exacte a probabilității sau a deteriorarii riscurilor, ci în locația relativă a unei amenințări față de alta și locația lor în raport cu limita de acceptabilitate.

Astfel, cartografierea riscurilor este un instrument analitic universal pentru înțelegerea riscurilor financiare ale entităților de afaceri, ierarhizarea acestora în funcție de importanță și pregătirea măsurilor pentru a le minimiza.

• URL: iemag.ru/master-class/detail.php?ID=15716

O hartă a riscurilor poate deveni nu doar o listă a problemelor probabile ale companiei pentru monitorizare și control, ci un instrument pentru implementarea strategiei. Conducerea poate prezice posibila proiecție a hărții în câțiva ani. Să dăm un exemplu specific de hartă a riscurilor.

Firma în cauză cuprindea mai multe filiale, precum și un subholding, în care am ocupat funcția de director financiar. Companiile controlate au desfășurat o varietate de activități, inclusiv producție și servicii în baza contractelor de agenție. Venitul total al exploatației a fost de câteva miliarde de ruble pe an.

Într-un proces de subholding a fost destul de formalizat. Pentru toate filialele, acționarii au introdus reglementări generale privind întocmirea hărților de risc. Acesta a precizat metodologia pentru crearea sa, calendarul și persoanele responsabile. Servicii speciale pentru nu a avut. Responsabilitatea principală pentru întocmirea unei hărți a riscurilor in subholding a fost repartizat la compartimentul financiar, in filiale - la sefii serviciilor financiare. Din partea organizației de management, această activitate a fost efectuată de o singură persoană - directorul departamentului financiar.

În fiecare an, companiile din grup au completat un tabel special care acoperea toate riscurile existente, nu numai . Din motive de confidențialitate, nu pot indica riscuri specifice de afaceri, așa că voi da un exemplu condiționat în tabel.

Întocmirea unei hărți a riscurilor

Masa. Informații pentru pregătirea unei hărți de risc

№	Nume de risc	Proprietarul riscului	Probabilitatea realizării riscului (de la 0 la 100%)	Gradul de expunere la risc exprimat în termeni monetari	Descrierea riscului	Măsuri de management al riscului
1	Risc de scădere a vânzărilor din cauza unui nivel ridicat de concurență și a unui număr limitat de clienți pe piață	CEO	60	100 de milioane de ruble. (pierderea veniturilor)	Nereînnoirea unui contract cu unul dintre clienți	Admis. Monitorizarea stării se realizează prin intermediul comitetului de operare
2	Risc încălcări ale legământului și declarații de nerambursare a creditului	Director financiar	50	400 de milioane de ruble. (rambursare anticipată a împrumutului, fonduri suplimentare)	Din cauza neregularității încasărilor de venituri și a lipsurilor de lichiditate, o serie de acorduri bancare pot fi încălcate. Conform contractului de împrumut, în cazul în care acestea sunt încălcate, banca poate declara neplată	Înăsprirea sancțiunilor pentru întârzierea plății în contractele cu clienții Mementouri regulate despre plățile viitoare Prognoza lunară a acordurilor bancare la sfârșitul trimestrului Pregătirea unei renunțări (Waiver) în avans, acord cu banca
3	Evaluarea suplimentară a impozitului pe venit în cazul unui control fiscal pe o problemă controversată	Director financiar, contabil șef	40	10 milioane de ruble. (inclusiv penalități și amenzi, reducerea profiturilor)	Există o practică judiciară ambiguă în această problemă.	Admis. În cazul impozitelor suplimentare, se pot utiliza creanțele privind impozitul amânat
4	Apariția datoriilor neperformante	Departamentul comercial (trebuie să indicați numele unui anumit angajat)	30	10 milioane de ruble. (anularea datoriilor, reducerea profitului)	Mânca datorie restante de la doi clienti, exista posibilitatea de neplata a datoriei	Organizarea regulată a unui comitet care să se ocupe de datoriile neperformante, prevenind creșterea datoriilor restante Căutați o agenție de factoring, discutând posibilitatea de a vinde o parte din datorii Desemnați o persoană responsabilă pentru fiecare articol și specificați un termen limită pentru finalizare.

Să presupunem că una dintre filialele cu o cifră de afaceri de 1 miliard de ruble are patru riscuri principale. Probabilitatea apariției lor este un factor subiectiv, a cărui valoare este determinată de opinia experților. Coloana „Gradul impactului riscului” indică ce indicator financiar îl afectează direct riscul. Acest lucru este important, deoarece gradul de impact asupra diferiților indicatori (venituri, profit, sold de numerar) nu poate fi comparat unul cu celălalt.

Apoi riscurile sunt clasificate în funcție de cost, care, pe baza datelor indicate în tabel, se calculează după cum urmează: probabilitatea de apariție × gradul de impact. Rezultatul obținut este transferat pe harta riscurilor (vezi mai jos un exemplu de hartă a riscurilor). Cele mai semnificative riscuri cu o probabilitate mare de apariție sunt marcate cu roșu.

Diferența dintre zonele din exploatație a fost determinată de materialitatea riscului (din venituri), care a fost calculată în mod expert de către angajații serviciului financiar al societății de administrare. De exemplu, riscurile cu o valoare care depășește 50 de milioane de ruble ar putea cădea în zona roșie, mai puțin de 3 milioane de ruble în zona verde, iar restul în zona galbenă.

Poza 1

Cadrul de management al riscului

Pentru a controla activitățile filialelor noastre, am organizat comitete operaționale o dată la două luni. Aceștia au inclus în mod necesar directorii financiari și operaționali ai grupului. Pozițiile din zona roșie a hărții au fost neapărat discutate în cadrul fiecărei astfel de întâlniri. În plus, sub-holding-ul pentru filiale avea și un consiliu de administrație întrunit o dată la două luni. Înainte de fiecare ședință, s-a organizat întotdeauna o ședință a comitetului de operare, unde s-au rezolvat în detaliu toate problemele de pe ordinea de zi a viitorului consiliu de administrație. Eu, în calitate de director financiar al subholding-ului, trebuia să particip la toate aceste evenimente. Datorită acestui fapt, atunci când am întocmit o hartă sumară a riscurilor, le-am înțeles esența și am știut ce se face de fapt pentru a le preveni. Pe de o parte, această practică a durat o perioadă colosală de timp, pe de altă parte, a fost „investită” într-o cunoaștere detaliată a afacerii fiecărei companii.

La sfârșitul anului, toate informațiile primite cu privire la riscuri au fost discutate în cadrul unei ședințe a comitetului de audit, luate în considerare de consiliul holdingului și prezentate consiliului de administrație. În acest scop, specialiștii financiari au pregătit o prezentare detaliată în care au arătat dinamica hărții riscurilor pe an, au vorbit despre cele mai mari riscuri și modalități probabile de minimizare a acestora. Să presupunem că riscurile 1 și 2 din tabelul nostru ar putea fi incluse în numărul lor. În plus, am remarcat numărul de riscuri care nu s-au concretizat și costul acestora față de cele care au produs pagube.

De exemplu, dacă, în urma unui control fiscal, impozitul suplimentar pe venit nu a fost evaluat, atunci acest risc a fost considerat nerealizat. Dacă am văzut că un anumit risc nu poate fi eliminat, l-am acceptat și l-am lăsat pe hartă ca fiind inerent afacerii noastre. Această categorie ar include riscul „Scădere a vânzărilor din cauza unui nivel ridicat de concurență și a unui număr limitat de clienți pe piață”, prezentat în tabelul în cauză.

Așa a fost construit procesul de management al riscului. Dar, după cum sa dovedit, acest lucru nu a fost suficient pentru a atinge obiectivele. Acţionarii au stabilit un anumit nivel de profit anual pentru subholding, iar la sfârşitul primului trimestru ne-am dat seama că, din cauza factorilor noi şi a condiţiilor de piaţă schimbate, nu ne atingem obiectivul. De asemenea, am văzut că atunci când lucrează la o strategie, departamentul relevant însuși analizează riscurile de afaceri. S-a dovedit că acest proces a fost duplicat - la raportarea către acționari și la elaborarea unei strategii. Am decis să creștem eficiența utilizării datelor colectate privind riscurile în cadrul subholdingului și am identificat două direcții: strategică și operațională. Acţionarii au aprobat propunerea noastră.

Harta riscurilor și analiza SWOT

În procesul de discutare a strategiei existente, am realizat un studiu al principalelor riscuri și am realizat Analiza SWOT a proiectului . Adevărat, nu a fost complet combinată cu întocmirea unei hărți de risc, de fapt, aceste activități au fost implementate în paralel. În cazul nostru, acest lucru s-a întâmplat datorită caracteristicilor strategiei în sine. Faptul este că a avut ca scop în mare măsură achiziționarea de noi companii, deoarece toate afacerile existente funcționau stabil și creșterea explozivă nu era posibilă pentru ele.

Apoi conducerea, pe baza hărții riscurilor existente și a situațiilor financiare auditate, a întocmit un grafic „Risc - Profitabilitate” pentru subexploatație. Figura de mai jos prezintă un exemplu condiționat al acesteia. Să ne dăm seama cum să-l folosim.

Figura 2.

Posibila stare actuală a companiei (marcată cu o stea roșie în Fig. 2). Folosim marja conform EBITDA pentru ultimul an de raportare (sau prognoza pentru cel curent) de-a lungul axei verticale și de-a lungul axei orizontale - efectuăm o evaluare generală a tuturor riscurilor companiei conform hărții compilate. Ca exemplu, locațiile posibile sunt afișate pe grafic. Să presupunem că o organizație poate funcționa în prezența unor riscuri de afaceri mari și are o marjă relativ mică. Sau au o marjă insuficientă, dar stabilă, cu un grad scăzut de risc. Această analiză pare simplă, dar nu am văzut-o des în cariera mea de 20 de ani în finanțe.

Evaluăm poziția companiei în câțiva ani (marcată cu o stea verde în Fig. 2) pe baza strategiei de dezvoltare pe trei sau cinci ani. O evaluare a gradului de risc în viitor poate fi obținută prin testele de stres ale modelului financiar. De asemenea, este recomandabil să folosiți opinia subiectivă a conducerii, deoarece înțelegerea afacerii poate fi mai importantă decât verificările mecanice. Acționarul are nevoie ca compania să se miște la stânga și în sus conform programului. Dacă se întâmplă acest lucru, atunci în etapa finală ar trebui să dezvoltați un plan de acțiune care să asigure această mișcare.

Astfel, harta riscurilor devine nu doar o listă de probleme probabile pentru monitorizarea și controlul acestora, ci un instrument de implementare a strategiei. Conducerea poate prezice posibila proiecție a hărții în câțiva ani. În acest context, merită să folosiți nu întreaga hartă a riscurilor, ci doar acele poziții care sunt indicate cu roșu în exemplul dat pe harta riscurilor. Ele influențează cel mai mult rezultatul și succesul implementării strategiei.

Harta riscurilor și planificarea operațională

La începutul celui de-al doilea trimestru al anului de raportare, am prezis un risc ridicat de a ne îndeplini ținta bugetară pentru profitul net. Pentru a elabora un plan de măsuri necesare pentru prevenirea acesteia, am luat ca bază harta riscurilor existentă. De fapt, până la jumătatea anului, a fost efectuată o analiză suplimentară detaliată a tuturor riscurilor care afectează profiturile pentru toate companiile din grup. Dacă ne amintim de exemplul nostru condiționat din prima parte a articolului, în timpul analizei suplimentare, filiala a studiat din nou toți factorii care ar putea duce la o scădere a profitului și a identificat, de exemplu, încă șase riscuri. Fiecare dintre ele individual nu a fost suficient de semnificativ ca valoare pentru a intra în zona roșie. Totuși, dacă toate riscurile s-au realizat, s-a obținut cea mai pesimistă prognoză a profitului net la sfârșitul anului. Deci, dacă în primul caz am lucrat cu riscuri macro pentru a „combina” managementul acestora cu strategia actuală, aici am analizat riscurile micro care afectează rezultatul unui an dat. Mai mult, spre deosebire de manipulările standard anuale sau trimestriale cu harta riscurilor care au fost efectuate anterior, a trebuit să monitorizăm situația pentru fiecare organizație lunar până la sfârșitul anului. Pentru această analiză am folosit Tabelul 1. Totodată, acesta a fost ajustat activ pentru următoarea ședință a comitetului de operare – au dispărut riscuri care au fost închise în urma măsurilor luate, iar altele au apărut. Gradul de probabilitate de implementare a acestora s-a modificat și datorită evaluării modificate a managementului și, în consecință, a profitului prognozat pentru anul.

Astfel, dacă anterior companiile grupului pur și simplu raportau pe o hartă de risc existentă și discutau o listă de activități cu noi, acum lucrul cu aceasta se desfășura continuu și activ. Măsurile declarate de minimizare a riscurilor au început să fie implementate imediat, iar toată atenția s-a concentrat doar asupra celor care afectează profitul organizației. Ca urmare, până la sfârşitul trimestrului al treilea al anului analizat, prognoza de profit a atins nivelul bugetar şi la sfârşitul perioadei a fost realizat indicatorul planificat.

Salutări, dragi prieteni! Pentru toți cei care doresc să se familiarizeze cu evaluarea riscurilor și gestionarea nivelurilor lor și pentru cei care sunt deja în subiect, vă sugerez să vă familiarizați cu materialul de lucru împărtășit de colegul și abonatul nostru Ekaterina Zvyagina. Așa că nu uitați să puneți o evaluare cu stele la sfârșitul acestei note și să spuneți merci în comentarii sau să indicați în mod constructiv comentariile și sugestiile.

Identificăm pericolele și gestionăm nivelul de risc în organizație

Katya nu numai că a oferit un exemplu de identificare a pericolelor și de gestionare a nivelului de risc, dar a oferit documentelor și un mesaj explicativ. Citez:

Salut colegi!

Aș dori să notez imediat că acest standard este un document local intern al organizației noastre, dar pe baza lui, veți putea să dezvoltați ceva propriu, să îl simplificați undeva (nu există unde să îl complicați) și să puneți această procedură este în vigoare la întreprinderea dvs. )). Deoarece sunteți mulți, vă trimit cardul de evaluare elaborat pentru un eșantion.

Deci, există două moduri de a efectua această procedură - simplă și mai precisă și corectă:

Simplu - determinăm procesele de producție pe care angajatul dvs. trebuie să le efectueze în timpul orelor de lucru (din instrucțiuni), luăm instrucțiuni privind tipurile de muncă și profesie (care sunt incluse în programul de formare inițială la locul de muncă) și notăm de acolo factorii periculoși și dăunători care îl așteaptă pe angajat la locul de muncă (cu excepția factorilor deja indicați în SOUT) - acesta este „Pericol” pentru noi, împărțim fiecare factor în posibile consecințe în cazul unui „Pericol” - acesta este pentru noi „Eveniment periculos”, apoi descriem consecințele.

Pe baza datelor de pe cărțile de identitate, se elaborează ulterior un plan de acțiune pentru eliminarea riscurilor mari și reducerea nivelului riscurilor medii și scăzute.

A doua modalitate este de a decide asupra proceselor de producție, de exemplu. incepand din momentul in care piciorul angajatului a trecut pragul intreprinderii dumneavoastra (sau transportul pe care il livrati pe acest angajat la locul de munca) si terminand cu acelasi doar in sens invers)) si analizati pas cu pas pe unde merge și ceea ce face (mișcare pe suprafețe alunecoase, fiind în apropierea mecanismelor de rotație și de mișcare) în general, tot ceea ce poate să-l pândească, indiferent unde s-ar afla și indiferent ce face în timpul orelor de lucru. Și apoi totul este așa cum este descris în prima versiune.

Îi prezentăm pe lucrători la semnătură și trăim în pace, deoarece i-am informat despre toate pericolele și riscurile și măsurile de reducere a acestora.))

Acest mini ghid, folosind un exemplu practic, prezintă etapele identificării pericolelor și evaluării riscurilor într-o fabrică de producție în conformitate cu cerințele GOST 12.0.230-2007 (OHSAS 18001:2007) . Ghidul practic prezentat dezvăluie ideea principală a standardelor pentru sistemul de management al securității și sănătății în muncă GOST 12.0.230-2007 (OHSAS 18001:2007), care vizează îmbunătățirea sistemului de management al securității muncii în întreprindere, reducerea costurilor neprevăzute ( pentru eliminarea accidentelor, incidentelor, plăților asigurărilor etc.) .d.), creșterea productivității muncii, precum și creșterea loialității personalului și a societății.

Introducere

1. Conceptul de pericol și risc

2. Etapele lucrării privind identificarea pericolelor și evaluarea riscurilor

3 Managementul riscului în situații de urgență

4 Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al securității și sănătății în muncă

Concluzie

Introducere

Potrivit Inspectoratului Federal de Muncă al Federației Ruse, în prezent, în Rusia, peste 600 de persoane mor în fiecare lună la locul de muncă, 1000 de persoane devin invalide, aproximativ 20% dintre oameni lucrează în condiții care nu respectă standardele sanitare și igienice. Ponderea locurilor de muncă cu condiții de muncă dăunătoare și periculoase a crescut din 1995 până în prezent cu peste 5% și în ultimii ani a fost în medie de aproximativ 23%, ajungând la o treime și chiar jumătate în anumite industrii. Cererile de invaliditate primară au crescut cu aproximativ 50% din 1995.

Ținând cont de volumul real al producției, ratele de accidentare în Rusia sunt în continuă creștere (cu o anumită reducere numerică a numărului de accidentări la locul de muncă în ultimii ani). Pierderile economice în acest caz cresc anual cu 10-30%.

Din experiența străină notăm următoarele.

Conform standardelor internaționale, angajatorul este obligat să asigure fiecare angajat nu numai împotriva accidentelor de muncă, ci și împotriva daunelor asociate tratamentului.

Organizația Internațională a Muncii recomandă ca suma minimă a unei astfel de asigurări să fie de 7.500 de zile lucrătoare de salariu.

În țările cu o puternică mișcare sindicală, contractele colective includ obligația angajatorului de a-și asigura lucrătorii și împotriva consecințelor leziunilor domestice și bolilor generale, uneori împreună cu membrii familiei.

În legătură cu aderarea la OMC, organizațiile ruse vor trebui să se ghideze după standarde internaționale similare în domeniul securității muncii, iar pentru a evita problemele de mai sus în viitor, companiile naționale vor trebui să își modernizeze sistemul de management al siguranței muncii.

Ceva se face deja acum - de exemplu, de la 1 ianuarie 2010, au fost aduse modificări Codului Muncii al Federației Ruse cu privire la cerințele de protecție a muncii. În noua versiune a Codului Muncii al Federației Ruse, cerințele standardelor sistemului de siguranță a muncii sunt echivalente cu cerințele de siguranță a muncii, care include peste 120 de standarde ale sistemului de siguranță a muncii (OSSS), acum echivalente cu cele de stat și obligatorii pentru utilizare.

Manualul prezentat dezvăluie ideea principală a unuia dintre standardele sistemului SSBT - GOST 12.0.230-2007 (OHSAS 18001) - realizarea identificarea pericolelor și evaluarea riscurilor producerea accidentelor si incidentelor. Această muncă necesită o forță de muncă foarte intensă și costisitoare, dar pentru o companie căreia îi pasă cu adevărat de sănătatea și siguranța angajaților săi, organizarea unor astfel de evenimente este pur și simplu necesară.

1. Conceptul de pericol și risc

În primul rând, să definim ce este „pericol” și ce este „risc” în interpretarea standardului OHSAS 18001 (se recomandă să ne bazăm pe el, deoarece GOST 12.0.230 nu îl respectă încă pe deplin).

Pericol este o sursă, o situație sau o acțiune cu un potențial vătămare sub formă de vătămare sau deteriorare sau o combinație a acestora.

Riscul este o combinație a probabilității de apariție a unui eveniment sau expuneri periculoase și severitatea rănirii sau a deteriorării care poate fi cauzată de eveniment sau expunere(e).

Pentru a înțelege acești termeni, putem da un exemplu din viața de zi cu zi. Întâmpinăm pericole în fiecare zi – călătorim în transport, traversăm drumul, căile ferate și folosim aparate electrice – toate acestea reprezintă o sursă de risc pentru deteriorarea sănătății. Acestea. cu alte cuvinte, PERICOL este sursa din care provine riscul unui accident. De exemplu, chiar și o mașină este considerată un „vehicul extrem de periculos” - de exemplu. o mașină în mișcare este un pericol, iar un risc este deja un eveniment potențial periculos - de ex. Un accident cu o deteriorare a sănătății unei persoane (răni, fracturi sau Doamne ferește, moarte).

Cea mai mare greșeală a companiilor care încep astfel de lucrări este confuzia în termeni. Dacă inițial termenii sunt interpretați greșit, atunci va fi o „sarcină Sisyphean”, deoarece Fără o înțelegere comună a terminologiei standardului OHSAS 18001, acest sistem nu poate fi construit. De exemplu, conceptul de „pericol” este foarte des confundat cu conceptul de „risc”. De exemplu, interpretarea pericolului asociat cu o podea alunecoasă - implică cineva ca sursă - i.e. sursa de risc este „podeaua alunecoasă”, unele - ca situația de „mers pe o podea alunecoasă”, altele ca acțiune - să spunem „spălarea podelelor”. Ca urmare, riscul de rănire prin căderea pe o podea alunecoasă în practică poate proveni din mai multe surse (pericole), de exemplu:

Pentru că podeaua era alunecoasă;

Pentru că mergeau pe o podea alunecoasă;

Pentru că cineva a spălat podeaua.

Practica arată că este mai oportun să privim „pericolul” ca o sursă de risc și să privim situația și acțiunea ca o operațiune tehnologică; prin urmare, se poate distinge următoarea schemă:

Astfel, o înțelegere comună a terminologiei OHSAS 18001 de către toți angajații implicați în dezvoltarea unui sistem de management al securității și sănătății în muncă este unul dintre punctele cheie în implementarea eficientă a SSMSM.

2 Etapele lucrării privind identificarea pericolelor și evaluarea riscurilor

Activitatea de identificare a pericolelor și de evaluare a riscurilor poate fi împărțită în mai multe etape (prezentate într-o secvență logică, dar unele etape pot și trebuie combinate):

- Etapa 1. Identificarea activităților organizației

- Etapa 2. Selectarea operațiunilor tehnologice individuale

- Etapa 3. Identificarea pericolelor în operațiunile de proces

- Etapa 4. Identificarea riscului

- Etapa 5. Determinarea nivelului riscurilor și ierarhizarea acestora

- Etapa 6. Dezvoltarea măsurilor de management al riscului

- Etapa 7. Alocarea responsabilitatii pentru masurile de management al riscului

- Etapa 8. Identificarea cerințelor legale și de reglementare pentru riscuri semnificative

Practica arată că pentru implementarea eficientă a acestei lucrări este necesar să se implice nu numai experți în domeniul protecției muncii (SSM) (într-o întreprindere aceștia pot fi specialiști și manageri SSM), ci și șefi de departamente, deoarece nimeni nu știe mai bine decât, să zicem, șeful unui atelier despre toate riscurile potențiale din departamentul său.

Etapa 1. Identificarea activităților organizației.

În această etapă, ele sunt considerate activități standard ale organizației, de exemplu, cum ar fi producția, depozitarea, lucrările de reparații, transportul produselor etc. (dacă întreprinderea este mare, atunci aceasta poate fi împărțită în procese de producție separate) și activități non-standard care ar trebui să fie luate în considerare la identificarea pericolelor - proiectare, activități ale contractorilor, activități ale organizațiilor din apropiere, modernizare, administrare și economice activități etc.

De exemplu, să luăm o mică fabrică care produce produse din plastic. Există producție cu diverse procese tehnologice, depozitare, transport, lucrări de reparare a echipamentelor de producție etc. (vezi Figura 1). Dacă întreprinderea a implementat un sistem de management al calității (QMS) conform standardului Iso 9001 , atunci implementarea acestei etape este mult simplificată, deoarece la implementare Iso 9001 procesele de afaceri ale firmei se disting in raport cu urmatoarele tipuri de activitati: procese principale de afaceri (productie, achizitii, logistica etc.), procese auxiliare (reparatii, intretinere, service post-vanzare etc.) si procese de management. Astfel, tipurile de activități au fost deja evidențiate într-o anumită formă și puteți continua să lucrați cu ele. Dacă nu există un SMC implementat, atunci este posibil să distingem tipurile de activități conform principiului: principal și auxiliar, standard și non-standard (de exemplu, proiectare sau modernizare).

La sfârșitul etapei, obținem o listă de activități standard și non-standard, eventual defalcate în zone mai detaliate (de exemplu, într-o fabrică de mobilă, procesul global de producție a mobilierului poate fi împărțit în producția de mobilier tapițat și producția de mobilier de cabinet și, de asemenea, dacă lanțul tehnologic este fundamental diferit, atunci pe tipuri de producție).

Etapa 2 Selectarea operațiunilor individuale

Să luăm tipul principal de activitate, unde, de regulă, sunt concentrate principalele pericole și riscuri - producția. În cazul nostru, producția de produse din plastic. Pentru a trece la această etapă, este necesar să se analizeze întregul lanț tehnologic de fabricare a produselor din plastic, de la producerea pieselor din materii prime până la obținerea produsului finit și să-l defalcăm în operațiuni tehnologice separate (cu excepția cazului în care, desigur, există documentație tehnologică unde este descris totul). Să presupunem, în cazul nostru, producția de produse din plastic constă în turnarea pieselor într-un cuptor din granule, uscarea lor, pregătirea lor pentru asamblarea într-un produs finit (slefuire, lustruire), asamblarea produsului finit prin presare la cald, vopsirea produsului, lacuire etc.

La ieșirea acestei etape, obținem o listă de operațiuni (procese) tehnologice pentru un anumit tip de activitate (de preferință într-o secvență logică) legată de o anumită activitate. O astfel de listă poate fi prezentată sub forma unui tabel pentru claritate (Tabelul 1).

Este imperativ să includeți tehnologi și șefi de departament în această lucrare. După identificarea operațiunilor tehnologice în diverse tipuri de activități ale întreprinderii, puteți trece la etapa a 3-a principală.

Etapa 3 Identificarea pericolelor în operațiunile tehnologice

Aceasta este una dintre cele mai consumatoare de timp. Pentru a identifica calitativ pericolele, este necesar să se analizeze o cantitate imensă de informații, și anume:

- Analiza documentatiei sistemului de management al organizatiei existent

- Analiza documentației legislative și de reglementare în domeniul protecției muncii aplicabile unei anumite organizații și în special proceselor și operațiunilor tehnologice individuale.

- Analiza documentatiei tehnice curente a intreprinderii (instructiuni tehnologice si de lucru, instructiuni de operare a echipamentelor, planuri de situatie etc.)

- Analiza înregistrărilor privind înregistrarea substanțelor și materialelor periculoase (dacă există)

- Analiza înregistrărilor privind investigarea accidentelor, incidentelor și avariilor (inclusiv la întreprinderi similare);

- Analiza înregistrărilor privind monitorizarea și măsurătorile în domeniul protecției muncii (factori fizici);

- Monitorizarea implementării proceselor „materiale” (producție, logistică etc.);

- Interviuri cu angajatii care desfasoara procese;

- Analiza mesajelor de la părțile interesate (societate, guvern), etc.

La ieșirea acestei etape, obținem o listă de pericole (surse de risc) pentru fiecare proces tehnologic specific (operație). Pentru a lucra mai eficient în această etapă, este necesar să se implice experți în domeniul protecției muncii (inclusiv terți) și șefi de departamente. Activitatea de identificare a pericolelor poate fi, de asemenea, împărțită în etape separate, în funcție de dimensiunea întreprinderii.

În exemplul prezentat, sunt identificate pericolele din operațiunea tehnologică „Asamblarea pieselor” (exemplul nu arată toate pericolele posibile în acest caz, ci doar unele dintre ele). În cazul nostru, asamblarea se realizează folosind metoda de presare la cald, adică. operatorul lucrează la o presă a cărei suprafață, de exemplu, are o temperatură ridicată. Pe baza analizei documentatiei de mai sus de catre grupul de lucru si a observarii procesului tehnologic, identificam acele pericole pe care le vom considera ca sursa de risc pentru o persoana, in acest caz operatorul care lucreaza la presa. Standard OHSAS 18001 implică, de asemenea, identificarea pericolelor pentru echipamente și a riscurilor de defectare și defecțiune a acestuia, dar în acest articol vom vorbi despre pericolele asociate doar cu sănătatea umană. De asemenea, introducem rezultatele muncii în tabel (Tabelul 2)

După implementarea acestei etape, primele elemente ale sistemului de management al securității și sănătății în muncă sunt deja vizibile - apare trasabilitatea pericolelor la tipurile de activități ale întreprinderii.

4 Etapa de identificare a riscurilor pentru fiecare operațiune

În această etapă, este necesar să se determine eventuala deteriorare a stării de sănătate a personalului din pericolele identificate. Acestea. de exemplu, avem un pericol - temperatura ridicată a suprafeței unei prese pentru asamblarea pieselor din plastic - riscurile unui astfel de pericol pot fi, de exemplu, ca operatorul să primească o arsură, insolație sau oboseală rapidă de la temperatură ridicată.

Informațiile privind riscurile pot fi obținute din documentația reglementară privind protecția muncii (standarde ale sistemului de siguranță a muncii (OSS), instrucțiuni de lucru, documentație tehnologică, evidențe de certificare a locului de muncă, evidențe de analiză a accidentelor și incidentelor etc.), precum și prin evaluarea de către experți a performanței angajaților. (de exemplu, observarea proceselor tehnologice, inspecții la locurile de muncă, echipamente individuale de protecție etc.). În această etapă, este necesară implicarea nu numai a specialiștilor interni în securitatea muncii, ci și a organizațiilor terțe de experți în acest domeniu, dacă este posibil.

Datele privind riscurile identificate pentru fiecare pericol sunt, de asemenea, introduse în tabel (Tabelul 3) și începem să evaluăm nivelul fiecărui risc.

Etapa 5 Determinarea nivelului de risc și clasarea acestora

După ce munca titanică de identificare a pericolelor și riscurilor a fost făcută, începem să ierarhăm riscurile după semnificație. Pentru a face acest lucru, este necesar să se elaboreze o metodologie pentru determinarea „semnificației” riscurilor. Nu există o metodologie unică de evaluare a riscurilor și este dezvoltată individual, fiind „know-how”-ul fiecărei întreprinderi. Aceasta ar putea fi o evaluare a riscului de către expert - în care nivelul de risc este determinat de experți (un grup de specialiști) pentru fiecare risc și introducerea unui sistem de punctare pentru nivelul de risc. O evaluare expertă a nivelului de risc este cea mai informativă și fiabilă, dar este dificil de aplicat întreprinderilor mari, deoarece este asociată cu costuri mari de muncă. Prin urmare, ne vom concentra pe un scor mai universal. Cea mai comună formulă de evaluare a riscului este:

unde P este nivelul de risc,

S t – gradul de severitate a riscului (gravitatea consecințelor apariției unui eveniment periculos),

H – frecvența apariției riscului.

Pentru a obține o evaluare cantitativă a nivelului de risc, este necesară ierarhizarea severității și frecvenței de apariție după nivel (Tabelul 4). Pentru fiecare nivel de severitate (de exemplu, impact scăzut), este necesar să se definească un anumit set de caracteristici (de exemplu, răni minore, vânătăi etc.) și, în mod similar, să se determine caracteristicile frecvenței de apariție a riscului (pentru de exemplu, apare rar - o dată pe an). Pentru ca nivelul de risc să aibă o valoare cantitativă, atribuim un anumit număr de puncte fiecărui nivel și obținem un anumit număr de puncte care caracterizează nivelul de risc.

Acum că am obținut valoarea cantitativă a nivelului fiecărui risc, este necesar să le ierarhăm în funcție de nivelurile evidențiate în Tabelul 4, de exemplu:

- Risc minor (evidențiat cu alb);

- Risc acceptabil (evidențiat cu roz);

- Risc inacceptabil (evidențiat cu roșu).

Fiecare întreprindere alege însăși numărul de niveluri de risc, în funcție de amploarea și numărul de locuri de muncă cu condiții de muncă dificile (periculoase). Fiecărui nivel i se atribuie un anumit număr de puncte și, pe baza acestuia, se formează un registru al riscurilor semnificative (inacceptabile) ale întreprinderii (Tabelul 5).

Întrucât standardul OHSAS 18001 cere gestionarea riscurilor semnificative (inacceptabile), este mai întâi necesar să se creeze un registru separat al riscurilor semnificative (inacceptabile) și să se dezvolte măsuri de management pentru acestea.

Etapa 6. Dezvoltarea măsurilor de management al riscului

va urma...